P. 1
Resumen Bench Marking

Resumen Bench Marking

5.0

|Views: 4.854|Likes:
Publicado porMagda Giovanna

More info:

Published by: Magda Giovanna on Dec 14, 2008
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

10/19/2015

pdf

text

original

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

ÍNDICE
ÍNDICE...................................................................................................II INTRODUCCIÓN.......................................................................................1 CAPÍTULO I – MARCO TEÓRICO.................................................................4 1.1. BENCHMARKING:................................................................ ..........................5 1.1.1 Origen del Término:.......................................................... ...................5 1.1.2 Reseña Histórica:.............................................................................. ...5 1.1.3 Definición:.................................................................. .........................6
1.1.3.1. En ciencias Administrativas:........................................................ ........6 1.1.3.2. En Economía:............................................................... .......................7

1.1.4 Enfoque del Benchmarking:............................................................ .....7 1.1.5 Criterios Filosóficos:............................................................................ .8 1.1.6 El Proceso del Benchmarking:................................ .............................8
1.1.6.1. Etapas del Proceso de Benchmarking:......................................... ........8 1.1.6.1.1...........................................Etapa de Planeamiento: 8 1.1.6.1.2....................................................Etapa de Análisis: 8 1.1.6.1.3..............................................Etapa de Integración: 9 1.1.6.1.4......................................................Etapa de Acción: 9 1.1.6.1.5...................................................Etapa de Madurez: 9 1.1.6.2. Beneficios Obtenibles:.............................................................. .........10

1.1.7 Marco Teórico Conceptual del Benchmarking en los Procesos:..........11 1.1.8 Aportaciones para los Directivos en su Organización con el Benchmarking:....................................................................... ....................12 1.1.9 Metodología del Benchmarking:........................................................13
1.1.9.1. Tipología de la Aplicación del Benchmarking:............................ ........13 1.1.9.2. La Planeación como eje de acción:........................................ ............18 1.1.9.3. La Evaluación del Benchmarking............................................. ..........19 1.1.9.4. Algunos lineamientos para enfrentarse ante una problemática con el benchmarking.................................................................... ...........................19 1.1.9.5. Algunos de los códigos de conducta más representativos a nivel mundial..................................................................................... ....................19

1.1.10.............................................Criticas Habituales del Benchmarking: 20
1.1.10.1.............................................................................Espionaje: 20 1.1.10.2..................................................................................Copia: 21

CAPÍTULO II – CASOS.............................................................................22 2.1. GENERAL ELECTRIC:....................................................... ............................23
BENCHMARKING

i

CAVA & CELIS & CHAVEZ & LOYOLA & VARGAS & VERGARAY

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

2.2.

AT & T:............................................................................... .........................24

CAPÍTULO III – CONCLUSIONES...............................................................25 3.1. CONCLUSIONES:............................................................. ............................26

CAPÍTULO IV – REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA............................................27 4.1. 4.2. TEXTOS:.............................................................................................. ........28 PAGINAS WEB:................................................................... .........................28

BENCHMARKING

ii

CAVA & CELIS & CHAVEZ & LOYOLA & VARGAS & VERGARAY

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

INTRODUCCIÓN
Las empresas actualmente están en la búsqueda de mejores opciones de desarrollo que les proporcionen mayor participación y competitividad en el mercado. La utilización de herramientas generadoras de ventajas competitivas para cada una de ellas y el permanente contacto con diferentes elementos que promuevan la gestión de la empresa como una de las mejores en relación con otras, es lo que hace que en el entorno competitivo, el ingenio de muchos administradores y gerentes sea el principal motor del cambio en las estructuras organizacionales y el gestor de mecanismos innovadores que establezcan estas características. Por esta razón, una de las actividades estratégicas realizadas dentro del marco actual de gestión organizacional, el Benchmarking, permite que las empresas adopten nuevas formas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivas. Con el paso de los años, cada organización intenta sobresalir en el contexto en el que se está desarrollando, y puede servir de ejemplo para otras empresas mediante la adopción de estrategias ya probadas y entendidas en el mercado. Éste es el principio del benchmarking. El hecho de permitir la cooperación entre empresas con el fin de optimizar las labores realizadas por el sector productivo y la consecución de mejoras en los procedimientos de las mismas organizaciones hace que la gestión actual se encamine hacia el logro de objetivos individuales por medio de herramientas utilizadas colectivamente y que generarán a su vez mejores desempeños en el entorno competitivo de actuación. El benchmarking no es un proceso que se realiza una vez y se olvida, sino que es continuo y constante. Se basa en la medición, ya que se tienen que evaluar los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos con los de aquellas empresas y funciones de negocios que son reconocidas como las mejores o como los líderes de la industria.

BENCHMARKING

-3-

CAVA & CELIS & CHAVEZ & LOYOLA & VARGAS & VERGARAY

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

La competitividad puede ser vista desde dos puntos distintos: el nivel particular, en el que se analiza como un factor que mantiene y preserva el desarrollo de la empresa en un sector o ambiente dado, y el nivel global, en el que se estudia la competitividad a en todo un sector, subsector o cadena productiva. En ambos casos debe realizarse un análisis estructural delimitado por las características del entorno y por las propias de la empresa o el sector. Dentro de este análisis estructural debe plantearse una estrategia en la que se designen los objetivos y metas de ejecución en un periodo de tiempo determinado. Para la elaboración de dicha estrategia, pueden implementarse diferentes instrumentos de gestión que permitan tener un mayor acercamiento hacia la problemática presentada por la empresa y hacia sus posibles soluciones. Uno de estos instrumentos es el benchmarking. Como se menciono, existe un análisis de competitividad sobre la cadena productiva, en el que se busca a la integración como elemento definidor de la acción central dentro de la industria. El concepto de cadena productiva tiene muchas acepciones, que transmiten diferentes interpretaciones según el destino que tenga su aplicación. Desde 1991 aproximadamente, se ha venido utilizando el concepto de cadena como factor de interacción empresarial mediante la promulgación de acuerdos entre el gobierno, las empresas y la comunidad para generar la competitividad y estimular el desarrollo de ventajas competitivas sustentadas en la innovación industrial. Entre los términos que se han relacionado con la cadena productiva se encuentran: integración, sector, cadena agroindustrial, cadena de valor, eslabonamientos, enlaces laterales, sistema, industria y complejo. La aplicación de estos conceptos se presenta cuando se analiza la influencia de la competitividad en cada empresa y en cada elemento con el que se interactúe. Se efectúan estudios sobre el desempeño futuro de las organizaciones y se crean diferentes escenarios
BENCHMARKING

mediante

pronósticos,
-4-

lo

cual

permite

visualizar

comportamientos posteriores con el fin de definir acciones para que la
CAVA & CELIS & CHAVEZ & LOYOLA & VARGAS & VERGARAY

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

empresa surja en el presente. El benchmarking hace parte de la relación de conceptos que abarca todo lo vinculado con el análisis de competitividad dentro de las organizaciones. El benchmarking puede definirse como un proceso de búsqueda constante de las mejores prácticas de la industria, con el fin de llevar a una mejora continua de todos los aspectos y operaciones del negocio, hasta el punto igualar o superar dichas prácticas. Es un instrumento de gestión puesto que se ha articulado con la prospectiva, la planeación tecnológica y otros elementos definitivos para establecer estrategias de crecimiento dentro de la organización. El Benchmarking también puede entenderse como el proceso de evaluación continua y sistémica mediante el cual se analizan y comparan permanentemente los procesos y productos de las compañías que son reconocidas como exitosas, con el fin de aprender de ellos y adaptarlos a la organización para mejorar su desempeño. Según esto, el nivel de desempeño de un proceso calificado como “el mejor de su clase” es el que delimita la acción de este mecanismo dentro del proceso de gestión de la empresa. El benchmarking, además de evaluar continuamente, es un proceso de comparación con otras organizaciones líderes para lograr información sobre filosofías, estrategias y procesos. Esto permite que cada organización tome decisiones vitales para su desempeño. El benchmarking posee tres objetivos que dependen de su tiempo de ejecución: A corto plazo, el aprendizaje entre empresas es lo que se espera para comenzar a aplicar el concepto; a mediano plazo, el mejoramiento continuo y a largo plazo la supervivencia y la productividad. En el cumplimiento de estos objetivos se aplica siempre la cooperación y la competitividad. (UNAL Colombia)

BENCHMARKING

-5-

CAVA & CELIS & CHAVEZ & LOYOLA & VARGAS & VERGARAY

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

CAPÍTULO I – MARCO TEÓRICO

BENCHMARKING

-6-

CAVA & CELIS & CHAVEZ & LOYOLA & VARGAS & VERGARAY

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

1.1.BENCHMARKING:
1.1.1 Origen del Término: El término inglés benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca, señal). En la acepción original del inglés la palabra compuesta sin embargo podría traducirse como medida de calidad. El uso del término provendría de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacían un corte o marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensión de tierra. El corte servía para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de medición, en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas con base en la posición y altura de dicha marca. (Wikipedia)
1.1.2 Reseña Histórica:

Históricamente

se

puede

relacionar

el

origen

del

benchmarking en el año 500 a. c. cuando el general chino Sun Tzu (1998:134) escribía: “Conoce a tu enemigo, conócete a ti mismo y tu victoria nunca se vera amenazada. Conoce el terreno, conoce las condiciones meteorológicas y tu victoria será total”. Los japoneses, según referencia de Camp (1997:19), desde hace muchos siglos incorporaron a su cultura la palabra dantotsu que significa “luchar por ser el mejor de los mejores”. Ambas sentencias recogen, en pocas palabras, el espíritu y la filosofía del benchmarking. Los primeros pasos del benchmarking en la escena contemporánea, relacionados con el tema de la gestión de
BENCHMARKING

-7-

CAVA & CELIS & CHAVEZ & LOYOLA & VARGAS & VERGARAY

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

las organizaciones, se dieron a finales de los años 50 cuando los japoneses visitaron varias empresas en los Estados Unidos de América y en Europa occidental con la idea de investigar sobre los productos y procesos que en esas empresas se manufacturaban. Pretendían a través del despiece de los productos y del conocimiento de los procesos productivos descubrir como estaban hechos, llegar a conocer sus características positivas y negativas y, luego, aplicando las características tratar de imitar los productos. El proceso era conocer, adaptar perfeccionando y elaborando un producto con mejores alternativas. El estudio sistémico del benchmarking tiene una vida muy reciente. Se inicia a finales de la década de los setenta con la experiencia realizada en la Xerox Corporation y que fue recogida por Camp (1997) en su libro “Benchmarking”. Sin embargo, a partir de la década de los noventa se puede decir, realmente, que se inicia un desarrollo importante en la investigación académica: surgen nuevos tópicos y nuevas corrientes se temáticas, los se presentan a partir nuevos de las enfoques, afinan procesos

experiencias llevadas a cabo. La producción bibliográfica aumenta y el benchmarking se consolida convirtiéndose en un instrumento potente de gestión empresarial que logra cambios significativos en la mejora del desempeño de las organizaciones contemporáneas. Muchas organizaciones pequeñas, medianas y grandes, en la mayoría de sectores de la economía, en Estados Unidos de América, en Europa y recientemente, en América Latina están realizando prácticas de evaluación comparativa.
BENCHMARKING

-8-

CAVA & CELIS & CHAVEZ & LOYOLA & VARGAS & VERGARAY

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

1.1.3 Definición: Es una nueva forma de establecer metas de operación, no como se ha hecho en el pesado, sino con base en las mejores prácticas, revisadas y actualizadas constantemente para asegurar metas bien estructuradas con el fin de obtener la excelencia a largo plazo. 1.1.3.1.En ciencias Administrativas: Se define como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación; es "copiar al mejor". 1.1.3.2.En Economía: Es una herramienta destinada a lograr

comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopólicos, consistente en la comparación del desempeño de las empresas, a través de la métrica por variables, indicadores y coeficientes. En la práctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como ser la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el “peor”) o con la utilización de
BENCHMARKING

-9-

CAVA & CELIS & CHAVEZ & LOYOLA & VARGAS & VERGARAY

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

mecanismos

que

transforman

esos

resultados

comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario. 1.1.4 Enfoque del Benchmarking: FIGURA Nº 01: Enfoque del Benchmarking.

FUENTE: [URL 01]. El enfoque del benchmarking tiene como misión la

continuidad, evaluación y sistematicidad de procesos para conllevar a mejores prácticas y resultados. Debe verse con una perspectiva de crecimiento diferente, puesto que el benchmarking implica ser lo suficientemente humilde para admitir que otro es mejor en algo, y ser lo suficientemente sabio para aprender cómo igualarlo e inclusive superarlo. 1.1.5 Criterios Filosóficos: Los criterios filosóficos necesarios en el benchmarking básico para el éxito, son los siguientes: • • Conocer las operaciones de la organización. Conocer a los líderes de la rama de actividad o sector y a los competidores.

BENCHMARKING

-10-

CAVA & CELIS & CHAVEZ & LOYOLA & VARGAS & VERGARAY

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

• •

Incluir lo mejor. Aprenda de los líderes y de la competencia. Obtener la superioridad.

1.1.6 El Proceso del Benchmarking: Están basados en las premisas de comparar la eficiencia, eficacia y congruencia de los procesos, para aprender bajo una visión de mejora continua, identificando las oportunidades de mejora. Para una ubicación del estudio de la organización se describen las siguientes etapas: FIGURA Nº 02: Enfoque del Benchmarking.

FUENTE: [URL 01]. 1.1.6.1.Etapas del Proceso de Benchmarking: FIGURA Nº 03: Enfoque del Benchmarking.

BENCHMARKING

-11-

CAVA & CELIS & CHAVEZ & LOYOLA & VARGAS & VERGARAY

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

FUENTE: Propia. 1.1.6.1.1.Etapa de Planeamiento: ✔ Definir en qué se áreas de la las

organización ✔

realizaran

actividades de benchmarking. Identificar a las organizaciones que serán ✔ objeto de estudio de la comparación. Determinar el método de recopilación de la información. 1.1.6.1.2.Etapa de Análisis:

Determinar

cuales

son

los

requerimientos para competir en un mercado a futuro, o las condiciones actuales en el rendimiento del proceso que estemos intentado mejorar.

BENCHMARKING

-12-

CAVA & CELIS & CHAVEZ & LOYOLA & VARGAS & VERGARAY

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

1.1.6.1.3.Etapa de Integración:

Comunicar de los

los

resultados por parte de

del la

Benchmarking y obtener la aceptación mismos dirección y de todos los niveles de la organización, para contar con todo el apoyo y establecer compromisos al involucrarlos.

Definir objetivos basados en estos resultados, cuales manera la y van convertirlos organización muestren a de reducirse en un deba que las conjunto de principios operativos a los incorporarse

deficiencias existentes. 1.1.6.1.4.Etapa de Acción:

Desarrollar planes de Acción para identificar esperados, al responsable recursos de los mismos, etapas por seguir, resultados necesarios, sistemas, procedimientos, procesos y reingeniería de medidas y evaluación del progreso, y el horizonte temporal.

Implantar Asegurar

acciones que el se

específicas estudio

y de

darles seguimiento. ✔ benchmarking documente

adecuadamente y determinar si se ha obtenido la posición de liderazgo.
BENCHMARKING

-13-

CAVA & CELIS & CHAVEZ & LOYOLA & VARGAS & VERGARAY

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

1.1.6.1.5.Etapa de Madurez:

La

madurez las sido

se

habrá

conseguido de los la esta

cuando haya

mejores

prácticas en de

cualquier sector o rama de actividad incorporadas al asegurando procesos críticos integrar

organización,

manera la mejora en la calidad de los productos y/o servicios con alto grado de excelencia. 1.1.6.2.Beneficios Obtenibles: El benchmarking es, por una parte, un proceso de fijación de objetivos. Sin embargo, sobrepasa a estos objetivos al constituirse en un medio por el cual se descubren, entienden e incorporan las prácticas de gestión de una organización, se convierte en un elemento motivador que la lleva a moverse hacia objetivos realistas y hacia el cambio de las prácticas de trabajo existentes. Los principales beneficios que reporta el proceso de benchmarking son:

Conocimiento mejores

y

aplicación del

de

las o

practicas sector

independientemente rama de actividad. ✔ Mejora de

nuestra

posición

competitiva.

BENCHMARKING

-14-

CAVA & CELIS & CHAVEZ & LOYOLA & VARGAS & VERGARAY

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

Establecimiento de metas y objetivos relevantes realistas. y ambiciosos, pero

Valor agregado.

1.1.7 Marco Teórico Conceptual del Benchmarking en los

Procesos: Antonio Valls señala al Benchmarking como “el proceso continuo practicas de medir mas productos, propias aventajados, servicios, con o de procesos a y los directivas respecto las

competidores imitar”.

empresas

reconocidas por su liderazgo en aquello que se desee

Equivale a comparar las mejores prácticas conocidas en un camino hacia la excelencia. Es un proceso de investigación de oportunidades, de mejoras internas e identificación de niveles de referencia superiores en el exterior con los que existe la comparación. Por lo que se espera aprender de ellos (no simplemente copiar), de los mejores, esta concebido como un proceso continuo y sin fin; en cuanto persigue mejorar el nivel de competitividad de la organización, es un proceso de mejora puntual, por lo que afirmamos que es una forma de comparar los procesos propios con los lideres reconocidos con el propósito de identificar deficiencias. La lógica de esta metodología de gestión es que “ninguna organización puede ser buena en todo”, lo que implica estar dispuestos a reconocer que alguien hace algo mejor que nosotros, lo que nos colocaría en una actitud positiva de aprendizaje y cambio.
BENCHMARKING

-15-

CAVA & CELIS & CHAVEZ & LOYOLA & VARGAS & VERGARAY

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

No se trata tanto de comparar productos, estrategia empresarial bien conocida, sino de actividades, habilidades, métodos, organización, parámetros, políticas, practicas, procedimientos, procesos, servicios o sistemas. Es importante resaltar que tampoco debe quedar en la verificación de mejores indicadores, sino de comprender el proceso que permite a otros presentar un mejor nivel de actuación. Y esta comparación puede alcanzar a las diversas áreas funcionales con el objetivo de mejorar los factores críticos para el éxito de la organización. Cabe señalar que tampoco se trata de comparar resultados; estos son una consecuencia de procesos eficaces. Lo que realmente ayuda a mejorar la competitividad es la forma como se consiguen esos resultados sobresalientes. Por el tipo de desempeño por comparar, encontramos tres niveles de benchmarking: a. Estratégico: Relacionado con los factores críticos de éxito y

posicionamiento en el mercado de los competidores. b. Funcional: Relacionado con los procesos intrafuncionales más relevantes para conseguir una percepción diferenciada por parte del cliente.

c. Operativo: Correspondiente a aspectos muy concretos de un área organizativa.
BENCHMARKING

-16-

CAVA & CELIS & CHAVEZ & LOYOLA & VARGAS & VERGARAY

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

1.1.8 Aportaciones para los Directivos en su Organización

con el Benchmarking: Herramienta utilizada para la búsqueda de oportunidades de mejorar en sus prácticas y procesos de calidad, costos, plazo y servicio o productos, para gestionar la mejora de la competitividad y proporcionar una mejora puntal de importancia en lo que se quiere mejorar. Aportaciones de esta metodología: ✔ Auxilia a establecer una visión del cambio posible, de fácil de comunicar y motivar al personal. ✔ Ayuda a comprender como se puede alcanzarse la excelencia en el actual entorno competitivo con este mundo globalizado, siendo un “Buen generador de ideas” con aspiraciones de lograr objetivos que demanda el mercado nacional e internacional.

Fomenta el conocimiento de causa en las propias operaciones internas y de su nivel de eficacia, mediante la identificación de los procesos clave para el éxito de la organización.

Permite identificar áreas concretas de mejorar continua, proporciona una meta y un objetivo por cumplir.

Contribuye a crear una cultura de cambio y mejora continua.

BENCHMARKING

-17-

CAVA & CELIS & CHAVEZ & LOYOLA & VARGAS & VERGARAY

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

Rapidez

y

fiabilidad

en

la

implementación de nuevos procesos. 1.1.9 Metodología del Benchmarking: Compuesta con etapas por la cual interactúan

intrínsecamente bajo un enfoque endógeno y exógeno de la organización. Siendo: planeación, ejecución y aplicación de las mejoras. La planeación tiene que ir al margen de una mayor eficiencia en cuanto al tiempo para planear el estudio, siendo así obligatorio crear en las organizaciones una interacción virtualmente una visión en las formas de estructuras organizativas. Es necesario tener una buena planeación para evitar cometer fallas, entre las más comunes y significativas tenemos: ✔ Planear Actividades Equivocados, la cual es necesario tener en claro metas, objetivos y misión del estudio en la organización para evitar este tipo de caso. ✔ Medir algo distinto a los factores clave de su organización, manifestando en medir el control de calidad de aquello que sea necesario para complementar la satisfacción de los clientes. ✔ Calcular por bajo el tiempo estimado y real, necesario para las actividades.

BENCHMARKING

-18-

CAVA & CELIS & CHAVEZ & LOYOLA & VARGAS & VERGARAY

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

1.1.9.1. Tipología de la Aplicación del Benchmarking:

Buscando comparativamente, mediante un proceso de medición de productos, servicios a aquellos mejores competidores u organizaciones líderes en su ramo, integrando las siguientes modalidades. a. Interna (Mejorar lo hecho anteriormente).

Accion de comparar con organizaciones e la misma, ya sea nacional o internacional. b. Competidores. Tarea más difícil de plantear, debido a la información confiable que se tiene que obtener. c. Funcional (mejorar las expectativas de los clientes). funcionales d. Genérico Comparar de aquellos líderes el interés y la organización en (mejor que nadie). Siendo la

atención al cliente. comparación de procesos de la organización que abarca varias funciones, procedimientos y sectores a nivel mundial. El tipo de Benchmarking, según Tony Bendell, depende de los factores de interés y selección evaluando comparativamente. Siendo recomendable la integración del líder del mercado a razón de su giro comercial. Estas comparaciones nos llevan a analizar datos referentes al comportamiento de la empresa. El benchmarking interno, conocido dentro de la metodología de la propia organización, es realizado
BENCHMARKING

-19-

CAVA & CELIS & CHAVEZ & LOYOLA & VARGAS & VERGARAY

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

a

menudo

en

organizaciones

grandes

con

actividades ampliamente extendidas. El Benchmarking meramente como primera fase de estudio de esta metodología puede descubrir mejoras valiosas de los procesos con un mínimo de recursos y dificultades para obtener la cooperación de los mejores en su clase. Este estudio es complicado ya que se dificulta conseguir una imagen o conseguir los datos completos. Es necesario considerar las siguientes reflexiones:

Seleccionar

empresas

con

puntos

fuertes obvios en la actividad en la que quiere hacer benchmarking. A medida que más empresas advierten el poder de esta herramienta, se va conociendo mejor la identidad de las mejores empresas en su clase.

Estudiar los ganadores del Premio Novel de Calidad Malcolm Baldrige. Son de una manera general fanáticos de la calidad y están a extraordinariamente dispuestos

compartir la información.

Estudiar las publicaciones del sector industrial. Usando como fuentes aquellas publicaciones de las mejores empresas en una función o en un sector en especial, para la

BENCHMARKING

-20-

CAVA & CELIS & CHAVEZ & LOYOLA & VARGAS & VERGARAY

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

identificación potencial de objetivos de esta metodología.

Estudiar a los líderes. Tratándose esta comparación con otras organizaciones que normalmente no son competitivas y que realizan la misma función en la que se está interesado.

Empezar un estudio de Benchmarking ayudara a: ✔ Destacar y analizar los diferentes

modos de competir de las empresas de su sector. ✔ Identificar los diferentes modos de abordar el tema de satisfacer a los clientes. ✔ Poner énfasis en las actividades de su cadena de valor con mayor influencia sobre el valor. ✔ Identificar a los competidores que le darán el mayor retorno mediante esta metodología y limitar el estudio a ellos. Este análisis consiste en construir la cadena de valor de la organización y analizar los costos. Para integrar un estudio bajo esta metodología debe de planearse bajo los mismos factores: ✔ Seleccionar las actividades para hacer Benchmarking. ✔
BENCHMARKING

Equipo de trabajo.
-21CAVA & CELIS & CHAVEZ & LOYOLA & VARGAS & VERGARAY

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

✔ ✔ ✔

Programar para el estudio. Factores clave por medir. Determinar del objeto de estudio en la organización. Informe básico. Compartir y cooperar.

✔ ✔

A continuación una explicación de estos factores en razón de su importancia, detallando cada uno de ellos en base a uno de los autores de esta metodología Robert J. Boxwell. a. Seleccionar las actividades para hacer Benchmarking. Siendo para la mayoría de las organizaciones no les es difícil identificar las áreas de mejora. Por ello cuando los todo lo demás recursos falla, que es la necesario escuchar la voz de los clientes. Admitiendo metodología. b. Equipo de Trabajo. El cual para un estudio concreto deberá incluir los componentes siguientes: ✔ Un líder o jefe del benchmarking. La cual es necesario para el aporte de conocimiento de causa del proceso de esta metodología. ✔ Una persona del área. Que tenga conocimiento
BENCHMARKING

limitados

organización amerita en la aplicación de esta

de

causa

sobre

la

-22-

CAVA & CELIS & CHAVEZ & LOYOLA & VARGAS & VERGARAY

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

actividad en la que se va a hacer el benchmarking. ✔ Un líder del cambio. Para asegurar que las mejoras se llevan a la práctica realmente, basándose en los resultados del estudio. Estos tres componentes mencionados pueden ser desempeñados por una sola persona. Siendo de hecho la persona del área y el líder del cambio la misma. c. Programa el estudio. Plan de Acción que asegurará que se han cumplido los pasos y adjudicando las responsabilidades que se cumplan. d. Factores clave por medir. Empezando con el suceso indicador, como un cliente haciendo un pedido, hasta el momento en que la organización recibe el pago por los resultados. e. Determinar el objeto de estudio en la organización. Hay generalmente cuatro grupos de empresas por tener en cuenta al seleccionar candidatos para esta metodología: ✔ Competidores directos habituales en el sector industrial. ✔
BENCHMARKING

Competidores potenciales, incluyendo a los que están en su sector, pero no
-23CAVA & CELIS & CHAVEZ & LOYOLA & VARGAS & VERGARAY

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

habitualmente en su mercado, o los que no están en su sector pero que podrían entrar en él. ✔ Grupos mejores en su clase dentro de su propia organización. ✔ Organizaciones mejores en su clase de otros sectores industriales. Las Organizaciones que usted estudiará

dependerán en gran medida de lo que esté tratando de mejorar. ✔ Debe tenerse en cuenta siempre a los competidores directos. Si se parece excesivo sobre realizar un estudio y realizarse de al benchmarking ellos, riguroso deberá maduro

menos un análisis del competidor de la variedad prebenchmarking. ✔ Preguntar a los clientes. Tiene que hacerse discretamente para evitar sospechas de la competencia de que usted está en el camino de mejorar. ✔ Preguntar a los empleados de la organización. Especialmente al personal de ventas o servicios, de reparto, y a los representantes de la competencia. f. Informe Básico. Considerándosela estructuración del informe como un paso importante
BENCHMARKING

en el proceso de

-24-

CAVA & CELIS & CHAVEZ & LOYOLA & VARGAS & VERGARAY

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

planeación. Es valioso realizar esto porque obliga a pensar de principio a fin, y con gran detalle. g. Compartir y cooperar. Ocurriendo cuando se tiene algo de valor que compartir, esperando ayuda o colaboración, en el estudio que se está realizando para aprender de sus prácticas exitosas. Estas tres consideraciones para seleccionar a sus principales colaboradores: ✔ Identificar Determinar las qué áreas está en que la a

organización sea excelente. ✔ dispuesto compartir y hasta qué límite. ✔ Determinar con quién está dispuesto a cooperar.
1.1.9.2. La Planeación como eje de acción:

Para

hacer

su

estudio

más

comprensible

y

manejable, debe planear sus acciones, y tomar en cuenta lo siguiente: ✔ Estructura Abarcando involucradas información. ✔ Evaluación de necesidades del personal de la organización. de en la el organización. las áreas de proceso

todas

BENCHMARKING

-25-

CAVA & CELIS & CHAVEZ & LOYOLA & VARGAS & VERGARAY

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

Los cursos de capacitación se refiere al desarrollo y actualización de los materiales de información profesional.

El Desarrollo de los instructores refiere a identificar, desarrollar

se y

evaluar a los miembros del equipo de formación. ✔ La ejecución de los cursos se refiere a la ✔ técnica y logística de la organización para dar información. La Medida de la eficacia de los cursos abarca la metodología para evaluar los cursos de formación ya dados e impactar en el rendimiento de los empleados en su puesto de trabajo. 1.1.9.3.La Evaluación del Benchmarking. Conceptualizan el benchmarking como una técnica, la cual sirve para identificar, comparar y aprender de los mejores productos, servicios y procesos, para configurar un programa, para el cambio y promover una cultura de mejora continua dentro de una organización. 1.1.9.4.Algunos lineamientos para enfrentarse ante una problemática con el benchmarking. Es importante prevenir que pueden surgir varios problemas durante la aplicación del benchmarking la cual deben observarse con detenimiento posible para depurar las actividades eventuales y la presencia
BENCHMARKING

de

esta
-26-

problemática,

la

cual

nos

CAVA & CELIS & CHAVEZ & LOYOLA & VARGAS & VERGARAY

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

permite visualizar futuros obstáculos y tomar medidas que puedan utilizarse como lineamientos o guía. 1.1.9.5.Algunos de los códigos de conducta más representativos a nivel mundial. La conducta con mayor reconocimiento en la comunidad globalizadora: el Internacional, el de Estados Unidos de América y el europeo, realizan esta metodología coincidiendo en principios y valores, ya que lo que buscan y requieren son las mejores prácticas de éxito, para lograr el liderazgo en su ámbito de competencia. Código Internacional de Conducta de

Benchmarking. Para la eficiente actividad de benchmarking se observa los siguientes principios: a. Legalidad. Evitar conversaciones o acciones que tengan como objetivo un interés comercial unilateral, la estabilización de precios, intentos de manipulación u otras practicas indebidas. No tratar el tema de costos con la competencia. b. Intercambio. Estar dispuesto a proporcionar tanta información como usted mismo exigiría de un intercambio de benchmarking.
c. Confidencialidad.

Intercambiar respetando

benchmarking así a los La implicadas.

confidencialmente individuos y

organizaciones

participación de una organización en un estudio
BENCHMARKING

-27-

CAVA & CELIS & CHAVEZ & LOYOLA & VARGAS & VERGARAY

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

no puede hacerse pública sin el permiso de la misma. d. Utilización. Utilizar la información del socio de benchmarking con el sólo propósito de mejorar las operaciones con la compañía social. El utilizar la referencia del nombre del socio y sus datos o prácticas observadas requiere permiso del socio en cuestión. e. Contacto con un tercero. Obtener el consentimiento del primero antes de facilitar su nombre como respuesta a la petición de un tercero. f. Preparación. Comprometerse a contribuir con la eficacia y eficiencia del proceso de benchmarking con la adecuada preparación de cada uno de los pasos del proceso.
1.1.10Criticas Habituales del Benchmarking:

1.1.10.1.Espionaje: Algunos directivos estadounidenses lo asocian con el espionaje empresarial o industrial. En cambio en Japón, el conocimiento de la competencia forma parte de la descripción del puesto de trabajo de cualquier directivo. Este factor ha contribuido al ascenso japonés hasta una posición de dominio en industrias tales como motocicletas, automóviles, electrónica de consumo y muchas otras. Un sector entero de empresas de benchmarking reúne en Japón información detallada de los competidores
BENCHMARKING

-28-

CAVA & CELIS & CHAVEZ & LOYOLA & VARGAS & VERGARAY

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

para sus clientes, pero no le dan un nombre tan fascinante como benchmarking. 1.1.10.2.Copia: Otra crítica corriente es que el benchmarking se queda en mera copia, que reduce la creatividad y que a largo plazo puede ser perjudicial. Esto, combinado con tomar a los objetivos como si fueran puntos fijos a los que llegar, reduce el valor de la percepción interna que la dirección puede adquirir del proceso. Sin embargo, no se supone que el benchmarking haga directivos copiones. Se supone que les hace aprender nuevos modos de pensar sobre viejos problemas. Y cualquier trabajo de benchmarking bien hecho reconoce que los competidores son objetivos móviles y exige a los directivos que vayan ajustando en consecuencia sus acciones proyectadas. La conciencia de que el copiado es una trampa en la que se puede caer cuando se practica el benchmarking deberá ayudar a los directivos a evitarla. El benchmarking no trata de copiar, sino de aprender y la diferencia entre ambos términos debe considerarse como algo real y no meramente semántico.

BENCHMARKING

-29-

CAVA & CELIS & CHAVEZ & LOYOLA & VARGAS & VERGARAY

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

CAPÍTULO II – CASOS

BENCHMARKING

-30-

CAVA & CELIS & CHAVEZ & LOYOLA & VARGAS & VERGARAY

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

2.1.GENERAL ELECTRIC:
Thomas Edison fundo GE, hace más de cien años, la compañía se ha distinguido como una organización que produce buenas ideas para ellos mismos y sus clientes. Pero no hace mucho, surgióuna inquietud creciente de que GE se consideraba a su misma como la única fuente de buenas ideas. Pensando que “una de las grandes debilidades de GE siempre fue padecer el síndrome de lo que no se invento aquí” Jack welch, el director general, comisiono a Michael Frazier,del grupo de desarrollo de negocios de GE, para que elabora una lista de organizaciones de las que era la compañía aprendiera algo. Frazier formo un equipo de estudio de mejores practicas, cuyos 10 integrantes pasaron todo un año recopilando información en las plantas de nuevas compañías , que incluían a Ford Motor Company , Hewlett Packard y Chapperell Stell. En el informe del equipo, se llegaba a la conclusión de que el éxito de los líderes de productividad dependía de seis características comunes:

Manejaban el proceso mas que a la gente, poniendo un mayor énfasis en el como el lugar de en el cuanto. Utilizaban el Benchmarking y mapas de procesos para identificar las oportunidades de mejoramientos. Pusieron en prácticas las mejoras continuas con base en ganancias progresivas. Emplearon la satisfacción del cliente como el indicador principal del desarrollo.

BENCHMARKING

-31-

CAVA & CELIS & CHAVEZ & LOYOLA & VARGAS & VERGARAY

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

Su énfasis en la productividad estaba basado en nuevos productos de alta calidad diseñadores para una fabricación eficiente.

Trataban a sus proveedores como socios.

La administración concluyo que necesitaban cambiar de una producción en volúmenes altos de unos cuantos modelos a una variedad más amplia que vendería volúmenes inferiores. La formidable tarea fue lograr el cambio sin crear problemas en la línea diseñadapara responder directamente al flujo ventas. 2.2. AT & T: En 1987 comenzó un esfuerzo para aplicar el benchmarking a la capacidad de proceso de desarrollo de software. La información del benchmarking revelo que sus mejores productos se comparaban favorablemente con sus socios de benchmarking, pero que había también un alto grado de variabilidad dentro la propia AT&T. AT&T sostuvo intercambios con las compañías de trabajaban exitosamente con el benchmarking. AT&T aprendió mucho de Hewlett-Parckard como un medio para motivar la uniformidad del proceso y mejorar el desempeño en toda una organización. Un proceso formal de este tipo se emprendió en 1988 desde entonces, una orden de practicas se han desarrollado. A la fecha las “mejores practicas actuales” han sido bien recibidas dentro de Bell Laboratories de AT&T. Thomas Bean y Jacques Gros (1992) identificaron seis beneficios de la aplicación del benchmarking en Bell Laboratories.
BENCHMARKING

de las

-32-

CAVA & CELIS & CHAVEZ & LOYOLA & VARGAS & VERGARAY

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

Establecen niveles de expectativas de éxito al demostrar lo que otras compañías han logrado. Proveen una fuente de ideas para mejorar los procesos. Ofrecen enfoques para aplicar mejoras en los procesos. Proporcionar niveles de desarrollo de los líderes de la industria y competidores para motivar el cambio. Suministrar modelos de conducta para cambios culturales. Sirven como datos para los procesos de planeación estratégica, tanto técnica como comercial.

✔ ✔


El análisis del desempeño de investigación y desarrollo dentro de su industria ayudo a la unidad de productos de consumo a descubrir nuevos ciclos de diseño, los mejores en su tipo, y a incorporados a sus propias operaciones.

BENCHMARKING

-33-

CAVA & CELIS & CHAVEZ & LOYOLA & VARGAS & VERGARAY

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

CAPÍTULO III – CONCLUSIONES

BENCHMARKING

-34-

CAVA & CELIS & CHAVEZ & LOYOLA & VARGAS & VERGARAY

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

3.1.CONCLUSIONES:
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez más grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no sólo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez más competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas o fórmulas de encuentra el Benchmarking. Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores prácticas de negocios entre todas las reconocidas como líderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no sólo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas. En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y se institucionaliza, nos servirá como una herramienta que nos permita mejorar el desempeño de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prácticas de negocios entre las industrias líderes, de manera que seamos más competitivos y podamos tener éxito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempeñarse actualmente.

BENCHMARKING

-35-

CAVA & CELIS & CHAVEZ & LOYOLA & VARGAS & VERGARAY

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

CAPÍTULO IV – REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

BENCHMARKING

-36-

CAVA & CELIS & CHAVEZ & LOYOLA & VARGAS & VERGARAY

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

4.1.TEXTOS:

[BOX1] BOXWELL, Robert. (1994). Benchmarking para Competir con Ventaja. Primera Edición. España, McGraw Hill. [FIN1] [MAR2] FINNIGAN, MARTINES Jerome CHAVEZ, P. (1997). Guía del

Benchmarking Empresarial. Mexico, Prentice Hall

Victor

Manuel

(1989).

Diagnostico

Administrativo

procedimientos, (1994).

procesos,

reingeniería y benchmarking. Primera Edición. Mexico. [KEN1] SPENDOLINI, Bogotá, Norma S. A. Michael. Benchmarking.

4.2.PAGINAS WEB:

[URL01]http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/20 08551/lecciones/cap4-2-2.htm. [URL02]http://www.tdr.cesca.es/TESIS_UPC/AVAILABLE/TDX0204103-080356//TESIS.pdf.

BENCHMARKING

-37-

CAVA & CELIS & CHAVEZ & LOYOLA & VARGAS & VERGARAY

You're Reading a Free Preview

Descarga
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->