Libro Planificacin Sistmica 2009-6 Juan Bravo

PLANIFICACIN SISTMICA
JUAN BRAVO C.
Estimado lector: Hemos visto cmo este libro agrega valor para la humanidad a travs del conocimiento que aporta, por lo tanto, con mucho agrado empleo tambin este medio digital. Esta es una versin completa del libro en 2009, sin costo durante este ao como forma de contribuir en la solucin de la crisis que nos afecta a nivel mundial. La serie de libros aporta motivacin, conceptos, tcnicas y herramientas que han probado ser efectivas en cientos de casos narrados en los mismos textos. Observar que grandes avances fueron logrados justamente en alguna otra crisis. Esas soluciones tuvieron siempre, al menos, algo de conocimiento y una dosis de esfuerzo personal sereno, responsable y con fe. Le saluda cordialmente, Juan Bravo C. Doctor por la Universidad de Lleida Presidente Evolucin Centro de Estudios Avanzados www.evolucion.cl
JUAN BRAVO CARRASCO
4 JUAN BRAVO CARRASCO, 1997 Derechos reservados, jbravo@vtr.net Inscripcin N 99.433 del 6 de marzo de 1997 I.S.B.N.: 956-7604-03-2, marzo de 1997 Edicin digital de mayo de 2009 (sin actualizacin)
JUAN BRAVO C.
Valor versin digital: $ 8.000 (Chile) US$ 12 (sin costo en 2009) Puede complementar bajando los Modelos de la Gestin de Procesos y la Revista de Responsabilidad Social (www.evolucion.cl).
EDITORIAL EVOLUCIN S.A. www.evolucion.cl, info@evolucion.cl Alameda 171 Of. 307. Fono 6389717
SANTIAGO DE CHILE
A Juan Pablo, mi hijo mayor, por tantas cosas.
JUAN BRAVO C.
RECONOCIMIENTOS
Mi agradecimiento muy especial hacia dos amigos que ya tradicionalmente revisan profundamente los borradores de los libros que escribo. Con ellos es como someter a reto las aseveraciones que aqu se realizan para obtener un producto de calidad, me refiero a: Rolf Achterberg Neumann, Ingeniero, Gerente de Sistemas en una organizacin internacional. Giancarlo Gandolini Ambrosoli, Ingeniero, Asesor de Produccin en Industrias Ambrosoli S.A. Del mismo modo, agradezco a quienes leyeron diferentes versiones de borradores y aportaron vitales observaciones: Guillermo Beuchat Shaw, Socio en Price Waterhouse. Gerardo Kanthak Noack, Director Gerente de la Administradora de Servicios e Inversiones S.A. (Dentcard). Vctor Kllmer Kiekebusch, Vicerrector Acadmico Universidad Adolfo Ibez. Liliana Gajardo Campos, Analista de Sistemas en el Sporting Club de Via del Mar. Jos Mndez Leiva, Gerente General de la Corporacin Educacional Textil y de la Confeccin. David Quiroga Cortez, Gerente Regional CEPRI, Quinta Regin, Chile. Ernesto Paredes Sanhueza, Director Gerente de Xypost S.A. Y el desinteresado esfuerzo de quienes tuvieron la gentileza de colaborar de otras formas: con interesantes discusiones sobre los temas expuestos, crticas constructivas, aportes bibliogrficos y a veces con simples palabras de estmulo. Sera excesivamente largo enumerar cada contribucin individual, as es que me limitar a nombrarlos (en la seguridad que se trata de una lista incompleta): Eugenio Daz Gonzlez, Beatriz Ferrads Bertullo, Patricio Fonseca Mora, Jorge Israel Russo, Ricardo Leyton Cataln, Luis Mndez Reyes, Patricio Mnchmayer Barthel, Ernesto Paredes Von Roth, Ral Prieto Prieto, Vicente Ramrez Figueroa, Edison Salas Seplveda y Juan Carlos Soto Trucido. Todos ayudaron con la mejor intencin de perfeccionar el libro. Si no lo consegu, es mi responsabilidad. Agradezco a las empresas que me acogieron para realizar proyectos y aquellas que aceptaron simplemente compartir experiencias.
En particular a las siguientes personas:
Christian Andrews Villagra, Gerente de Sistemas de Ripley S.A. Juan Decebal-Cuza Hewston, Gerente General de Termosistema Ltda. Santiago Ferretti Solari, Director Gerente de SF Design. Patricio Gonzlez Gonzlez, Mdico jefe de la unidad de Urologa en Integramdica S.A. y su esposa, Vernica Juli Donoso, productora de uva de exportacin en Montepatria, Chile. Francisco Guerrero Novoa, Presidente de Integramdica S. A. Francisco Javier y Mara Isabel Ibarra, socios de Modella Ltda. Mauricio Maluk Anabaln, Gerente General de Decomural S.A. Waldo Miranda Dmel, Gerente General de Cecinas San Pablo S. A. Nelson Montalva Arriagada, Presidente de Eveleganz. Alfonso Muena Rodrguez, Gerente General de Aquacultivos Ltda. Renato Ogno Canales, Director Gerente de Raggi Ltda. Francisco Prez Krumenacker, Director Gerente de Apfel Ltda. Rodolfo Ramrez Leiva, Jefe de Capacitacin de ENAMI Ventanas. Jorge Sabal Misle, Director Gerente de Plastimisa S.A. Jorge Stein Blau, Gerente General de Agencia de Aduanas Stein y Ca. Eduardo Testart Tobar, Gerente del Profo Confecciones Via del Mar. Carlos Torres Yaez, Gerente General de Cytec S.A. Jorge Valenzuela Fernndez, socio y Gerente de Transtecnia Chile Ltda. Manuel Videla Abarca, Director Gerente de Tecnoropa Ltda. Roberto Weisselberger Rennert, Gerente General de Weisselberger y Ca. S.A.
Este libro no sera posible sin mi propio aprendizaje en seminarios con Peter Drucker, Humberto Maturana, Michael Hammer, Gregory H. Watson, Russell L. Ackoff, Alvin Toffler, Edward Yourdon, Paul Watzlawick, Richard Schonberger, Stratford Sherman, Michael Porter, Edward de Bono, Tom Peters y William Ury, entre otros. Tampoco lo habra logrado sin la retroalimentacin que contribuy a mi propio aprendizaje, obtenida de mltiples cursos y seminarios que tuve el privilegio de dictar
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en las Universidades Santa Mara, de Chile, de Via del Mar, de Santiago de Chile, Catlica Blas Caas y en empresas como NCR, CMP, Decapack, Aquacultivos e Integramdica. Cabe destacar los cursos de Anlisis de Sistemas y Planificacin Estratgica que dict en la Universidad Santa Mara, en base a los cuales se realizaron muchas innovaciones, firmemente respaldadas por el Director de Extensin de la sede Via del Mar, Seor Ral Gesell Oyarzn. Tambin han sido particularmente influyentes los dilogos realizados durante el Programa sobre Desarrollo Integral de la Organizacin dictado en la Universidad de Via del Mar en 1996, un evento con la extensin suficiente como para lograr una adecuada profundizacin.
El diseo de la portada tuvo la importante contribucin de Bernardo Cienfuegos Areces y Giancarlo Gandolini Ambrosoli. La colaboracin de Silvia, mi hermana, fue muy valiosa en todo tipo de apoyo logstico. Por supuesto, mis hijos han sido vitales en la motivacin para la realizacin de esta obra. Juan Bravo Carrasco
CONTENIDO
RECONOCIMIENTOS ....................................................................................................... 6 CONTENIDO ................................................................................................................... 9 PRLOGO..................................................................................................................... 11 INTRODUCCIN ......................................................................................................... 15 CAPTULO 1 RACES DE LA PLANIFICACIN ................................................ 21 INTRODUCCIN............................................................................................................ 22 LOS PRECURSORES ...................................................................................................... 24 Ren Descartes ...................................................................................................... 24 Henri Fayol ............................................................................................................ 30 Russell L. Ackoff .................................................................................................... 32 Peter Drucker ........................................................................................................ 36 Alvin Toffler ........................................................................................................... 37 Michael Porter ....................................................................................................... 40 Arnoldo Hax y Nicols Majluf ............................................................................... 44 Henry Mintzberg .................................................................................................... 45 PLANIFICACIN TRADICIONAL ..................................................................................... 48 El proceso tradicional de planificacin ................................................................. 48 Observaciones a la planificacin tradicional ........................................................ 53 CAPTULO 2 PLANIFICACIN SISTMICA ...................................................... 63 INTRODUCCIN............................................................................................................ 65 PILARES DE LA PLANIFICACIN SISTMICA .................................................................. 67 Teora de Sistemas ................................................................................................. 67 Orientacin al cliente ............................................................................................ 78 La colaboracin ..................................................................................................... 83 PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIN SISTMICA.............................................................. 87 Principio de idealizacin ....................................................................................... 87 Principio de creatividad ........................................................................................ 91 Principio de participacin ..................................................................................... 95 Principio de emocin ........................................................................................... 100 Principio de continuidad...................................................................................... 104 Principio de incertidumbre .................................................................................. 107 Principio de trabajo holstico .............................................................................. 110 Principio de sntesis ............................................................................................. 113 BSQUEDA DE LA ESENCIA DE LA ORGANIZACIN ..................................................... 116 Habilidad central ................................................................................................. 117 El sistema de diferenciacin ................................................................................ 121 CAPTULO 3 TCNICA DE PLANIFICACIN SISTMICA .......................... 133 INTRODUCCIN.......................................................................................................... 134 LA EMOCIN .............................................................................................................. 136 La intensidad........................................................................................................ 136 La justicia ............................................................................................................ 137 Visin compartida ................................................................................................ 138 La organizacin como un bien social .................................................................. 144 Valores de la organizacin .................................................................................. 148
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Historia del negocio............................................................................................. 150 RESULTADOS VISIBLES .............................................................................................. 156 Misin del negocio ............................................................................................... 156 Imagen deseada ................................................................................................... 160 Objetivos .............................................................................................................. 164 Programa de accin............................................................................................. 166 Mediciones ........................................................................................................... 170 EL CASO DE MODELLA LTDA..................................................................................... 176 El proceso de incorporacin de la tcnica .......................................................... 176 Cmo se vivi la emocin? ................................................................................ 177 Los resultados visibles del plan ........................................................................... 178 PALABRAS FINALES ................................................................................................... 181 ANEXO 1. IMPLEMENTACIN DE LA TCNICA ............................................................ 182 BIBLIOGRAFA ........................................................................................................... 184
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PRLOGO
Este libro es parte de una serie cuyo objetivo comn es el desarrollo integral de la organizacin, lo cual incluye estudiar las diferentes herramientas de gestin que el medio va aportando: diseo organizacional, enfoque sistmico, planificacin sistmica, reingeniera de procesos, benchmarking, tecnologa de informacin, liderazgo, trabajo de equipo, mejoramiento continuo, educacin, establecimiento de procesos continuos de innovaciones y otras. Puesto que cada organizacin tiene su propia realidad, se busca que las soluciones sean preferentemente generadas por sus propios integrantes. LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTIN
Guillermo Beuchat, amigo y socio de Price Waterhouse, escribi en El Mercurio de Santiago un artculo donde hace referencia a un estudio sobre las modernas herramientas de gestin. Muestra que una minora de empresas las aplica y, de entre quienes las han aplicado, la mayora las califica de excelentes. Dice Guillermo: en mi opinin, estamos frente a un escenario abiertamente conservador y yo dira casi tmido: los ejecutivos son reacios a experimentar con nuevas tcnicas de gestin, pero los que lo hacen se manifiestan abiertamente satisfechos.
Comunicar lo que entendemos por desarrollo integral de la organizacin requiere, en principio, del siguiente conjunto de libros: Reingeniera de negocios La Nueva Visin, Diseo y construccin de sistemas computacio-
nales
Planificacin sistmica Anlisis de sistemas Creatividad e innovacin empresarial Liderazgo y trabajo de equipo Educacin Revolucin de la productividad
La idea original, prontamente desechada, era incorporar todos los temas en un solo libro. Se alcanzaron a imprimir una pequea cantidad de ejemplares de una versin preliminar en el otoo de 1994. MOTIVACIONES
Me han preguntado a veces, por qu escribo estos libros?, es difcil descubrir las motivaciones finales: tal vez por aprendizaje personal, como una manera de ganarme la vida o por simple vanidad. Puede que la sociedad sea la que incentiva este esfuerzo de estudio y comunicacin al
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haber personas que colaboran en forma voluntaria, contratan mis servicios, adquieren mis libros o asisten a mis seminarios. O quiz debido a que estamos inmersos en un proceso de aprendizaje social creo que toda sociedad aprende donde es una responsabilidad personal contribuir al saber comn para que las ideas sean discutidas y perfeccionadas Mi propia evolucin ha seguido el camino que va desde las proposiciones particulares hacia tomar el conocimiento que la sociedad ofrece y as estudiar, sintetizar, relacionar y comunicar las contribuciones de los mejores expertos del mundo que a su vez forman parte del aprendizaje social en la forma de redes de conocimiento. No pretendo ensear, sino dar testimonio de mi actual nivel de entendimiento y aprender de la retroalimentacin que se producir.
Se usa la palabra desarrollo en vez de crecimiento porque no necesariamente todas las organizaciones quieren crecer, es ms, algunas empresas estn reduciendo su tamao para satisfacer mejor las necesidades de sus clientes. Sin embargo, todas las organizaciones deberan tender al desarrollo equilibrado y en armona con el medio. Esto significa aumentar continuamente el grado de satisfaccin de los clientes y de todos los integrantes de la organizacin, pagar dividendos justos a los inversionistas, establecer relaciones mutuamente convenientes con los proveedores, contratistas e instituciones gubernamentales. Investigar, innovar, educar, conocer y cuidar el entorno, mejorar la calidad de los productos y la productividad. Una fbrica de riqueza para la sociedad La organizacin autnoma es el mejor hallazgo de toda la humanidad. Ella es, en definitiva, una fbrica de riqueza para la comunidad. El gran factor en la creacin de riqueza es el comercio, vale decir, el libre intercambio de bienes y servicios dentro de la comunidad y con el exterior, en un ambiente de respeto a la iniciativa individual. La organizacin perfecciona hasta lmites insospechados en siglos anteriores la produccin y comercializacin de los bienes. Es ms, obtiene productos y utiliza canales de distribucin imposibles de lograr con los mtodos artesanales del pasado. Esta mayor productividad en el comercio y la produccin explica el explosivo incremento en la riqueza de muchos pases. INCREMENTO DE LA RIQUEZA CHILENA
Desde principios del siglo XX hasta la fecha, la riqueza de Chile se ha incrementado aproximadamente cien veces gracias a las organizaciones viables. Hay una enorme cantidad de evidencia concreta a nuestro alrededor: el doble de expectativa de vida, mucho mayor bienestar personal,
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sistemas de salud pblicos y privados, rentas varias veces mayores para toda la poblacin activa en trminos reales, educacin, alfabetizacin, superacin del hambre, agua potable, alcantarillado, redes viales, viajes, muchos medios de transporte, sofisticados medios de comunicacin, variadas fuentes de expresin, etc Toda esta evidencia contradice el mito originado en el siglo XIX de una cantidad fija de riqueza que deba ser redistribuida Hoy sabemos que para superar la pobreza debemos poner nfasis en la creacin de riqueza.
BENEFICIOS DEL LIBRE COMERCIO

Es curioso el desconocimiento referente a los beneficios del libre comercio. La Revista Gestin, prestigiosa publicacin chilena de negocios, seala que, de acuerdo con una encuesta en Estados Unidos, sobre el 50% de la poblacin pensaba que, en general, los acuerdos de libre comercio hacan perder empleos y que suban las importaciones. La evidencia en contra es categrica: solamente los acuerdos realizados con Latinoamrica haban significado la creacin de ms de 600.000 empleos para Estados Unidos y un fuerte incremento de las exportaciones y otro tanto ocurre en Latinoamrica.
La organizacin como sistema social La orientacin de la serie de libros es considerar a la organizacin como un sistema social, integrado por personas que piensan, participan y tienen un grado de autonoma que les permite desarrollar sus intereses en armona con la misin de la organizacin. Este planteamiento difiere de la idea imperante desde principios de siglo, que ve a la organizacin como un organismo con funcionamiento mecnico. Esquema que justificaba buena parte de la jerarquizacin: un solo cerebro y miembros que obedecen sin cuestionamiento. La organizacin tampoco es un ser vivo, una mquina, familia, tribu ni comunidad. Es una organizacin, un tipo de sistema social. LA DIFERENCIA VITAL
Frederick Harmon y Garry Jacobs, en su libro La Diferencia Vital, dicen al respecto: La organizacin viviente es hija de la sociedad. La diferencia entre el ser humano y la compaa es que las personas crecen al independizarse de sus padres, mientras que las empresas lo hacen forjando una relacin ms ntima e interdependiente con la sociedad que les dio vida.
Estructura de los libros

Con base en un lenguaje simple, buscamos implementar en las organizaciones el mnimo indispensable de las nuevas herramientas. Como en la
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regla de Pareto del 80-20, es decir, logramos el 80% de avance con el 20% del esfuerzo realmente, podemos aspirar a ms?. La serie de libros se orienta a lograr ese gran avance inicial, en consecuencia, las organizaciones con un estilo de gestin muy avanzado podran calificarlos, justificadamente, como demasiado simples La forma de comunicacin con el lector es en primera persona plural nosotros, hemos visto, etc porque prcticamente todos los temas han sido discutidos extensamente en diferentes grupos de estudio, en clases o reuniones con amigos. COMO EN UNA SALA DE CLASES
Para facilitar la comunicacin, mientras lee, le ruego imaginarse en una pequea y acogedora sala de clases. Es temprano en la maana y usted es parte de un grupo de once personas sentadas en cmodas sillas dispuestas en forma de U alrededor de una mesa de directorio. Todos aportamos al tema, yo hago de moderador y ayudo a ordenar las ideas en una gran pizarra blanca no hay otros elementos audiovisuales que nos distraigan. As avanzamos en los temas
Para mantener la independencia de cada libro, a veces se reproducen algunas pginas o se resumen temas comunes. Cada libro est estructurado en captulos, secciones y puntos. El comienzo de cada captulo est sealado explcitamente. Las secciones se pueden reconocer porque comienzan en pgina nueva y su ttulo es con letra grande. Los ttulos de los puntos estn con letra negrita ligeramente ms grande que el resto, como el ttulo Estructura de los libros de la pgina anterior. Dentro de los puntos se incluyen subttulos, con letra cursiva, para ordenar mejor las ideas. COMENTARIOS AL MARGEN
Las citas, testimonios u observaciones relacionadas con el tema se incluyen en prrafos como este, con margen izquierdo ms amplio y letra ms pequea. A veces, como en este caso, llevan un ttulo en versalita. Son comentarios que pueden ser omitidos en una primera lectura sin perjudicar la comprensin del tema. Pretenden ser una ventana de comunicacin directa entre autor y lector, de ah que se presenten en primera persona singular y en un tono ms bien informal. Con esta flecha indicamos referencias dentro de ste o a los otros libros de la serie.
Para cualquier forma de colaboracin, puede comunicarse con el autor a travs de Editorial Evolucin S.A. (www.evolucion.cl).
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INTRODUCCIN
No quiero que os creis lo que os digo, porque yo lo digo, sino que cuestionis cada palabra y analicis su significado y lo que os dice en vuestra vida personal, pero con sinceridad, sin autoengaaros por comodidad o por miedo.
Anthony De Mello
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Tradicionalmente, en las empresas hemos hecho planificacin suponiendo que las condiciones ambientales se mantendran ms o menos constantes. Es una estabilidad que ha existido desde los inicios de la Era Industrial, caracterizada por una expansin sostenida de los mercados tradicionales que llev a muchas corporaciones a crecimientos increbles. As, se establecan objetivos segn una proyeccin de los resultados anteriores, es decir, del pasado. Esa expansin permanente de los mercados lleg a su fin, detenida por una saturacin en la oferta tpica de las organizaciones. Ha observado entre cuntas marcas de zapatillas puede optar hoy, o jeans, o automviles, o lavadoras, o supermercados? Se ha fijado que las diferencias de calidad son cada vez menores entre maquinarias americanas, alemanas, inglesas, italianas, japonesas, taiwanesas o coreanas? Para sobrevivir, las empresas buscan adaptarse a las necesidades especficas de los clientes que tienen el privilegio de atender, ofreciendo algo diferente, ms all del commodity COMMODITY
Igual hay que apreciar el commodity producto bsico lograr producir y vender un producto consolidado en el mercado internacional ya es un privilegio porque significa obtener niveles de calidad aceptables en mbitos de la mayor exigencia.
Tal como lo viene advirtiendo Alvin Toffler desde que public El Shock del Futuro, estamos en un nuevo mundo! Hoy sabemos que las condiciones ambientales no son constantes! El entorno cambia con mucha rapidez y la velocidad del cambio sigue y sigue aumentando. Observmoslo nosotros mismos: nuestros padres vivieron en 10 aos una cantidad de cambios que supera a los efectuados en los 100 aos anteriores, a su vez, nosotros nos vemos sometidos en un ao a la misma cantidad de innovaciones que ellos vieron en 10 aos Necesitamos planificar en este mundo tan cambiante? Es una pregunta habitual de los ejecutivos la respuesta? S! Porque su funcin es apoyar la toma de decisiones hoy a travs de una orientacin sobre el futuro de la empresa. La accin de planificar tiene que ver con la capacidad de anticipacin. Es algo tan rico en posibilidades como lleno de incertidumbre. Se practica desde tiempos inmemoriales y es natural para el ser humano. El asunto es aplicarlo a la organizacin en la forma de un proceso. Tenemos entonces que decidir: nuestra empresa estar a la deriva o tendr un rumbo mantenido con mano firme? Hemos aprendido que el verdadero
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liderazgo no consiste en mantener siempre el mismo rumbo, sino en tener siempre una direccin actualizada, tal vez ese sea el aporte ms importante del proceso de planificacin. GEORGE BERNARD SHAW
Tal como dijo George Bernard Shaw: el infierno es ir a la deriva y el cielo, ir llevando fuertemente el timn.
Tradicionalmente la planificacin se ha preocupado de: Definicin del propsito de la organizacin y de sus unidades Creacin de nuevos productos y estrategia de marketing Estrategia competitiva, bajo costo o diferenciacin? Posicionamiento en determinados nichos de mercado Estrategias de produccin y comercializacin Definicin de imagen corporativa reas geogrficas de la organizacin y globalizacin, etc...
En estos tiempos, el rol de la planificacin va mucho ms all. Debera preparar a su organizacin para ser receptiva al cambio. Cmo? A travs de aceptar las modificaciones del entorno y hacer los cambios internos necesarios para adaptarse. ACEPTANDO LA CRTICA
Aceptar el cambio es equivalente a cuando alguien recibe una critica, y esa persona, en vez de resistir, defenderse o contratacar como sera lo habitual absorbe silenciosa y positivamente la crtica, esto es, reflexiona e independiente de las exageraciones que contenga, la toma con agradecimiento y se esfuerza por ajustar su conducta en base a la porcin de verdad que ella contiene. Plutarco escritor romano dijo algo as: Un buen enemigo es el mejor maestro.
Hemos avanzado mucho en lo referente a planificacin y, como suele suceder en temas tan importantes como este, la evolucin ha sido rpida. Lo que conduce a que una parte de los aciertos del pasado hoy ya no tienen validez. EL XITO PASADO NO ES GARANTA
Los exitosos constructores del Canal de Suez fracasaron en el de Panam y, como dice mi amigo Gerardo Kanthak: hay vientos de cambio que soplan en todas direcciones. Lo mismo comentaba el conocido animador de TV chileno Mario Kreutzberger, Don Francisco, refirindose al esfuerzo necesario para di-
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sear y montar un nuevo programa, en el cual todo comienza de nuevo. Independiente del xito obtenido con el programa anterior.
La obsolescencia de la planificacin tradicional Eso sucedi con la planificacin tradicional, ya pas su tiempo y lugar, porque naci de una cosmovisin mecanicista de la realidad, que ve a la organizacin como una mquina predecible. Su principal caracterstica ha sido estar centrada en la competencia. El tono ha sido tan confrontacional que es como si estuviramos en guerra con las organizaciones que venden productos similares. Pareciera que la cosmovisin se reduce a ver enemigos a quienes vencer. Esto conduce a elevar artificialmente el estado tensional de los ejecutivos, el que luego transmiten a sus colaboradores, stos a sus familias y as sucesivamente. Por otro lado, la forma de realizarla ha sido en base a procesos racionales y peridicos, generalmente anuales, que dan origen a un plan rgido al que la administracin debe someterse. Entonces la propuesta debera tener otras bases y otro nombre Planificacin sistmica Sobre qu bases debera levantarse una nueva planificacin? En primer lugar, no podemos, ni sera deseable, ordenar muy minuciosamente el futuro de nuestra empresa. Son tantos los factores que inciden sobre el rumbo de una organizacin que resulta muy arriesgado pretender decir cul ser su situacin al cabo de algn tiempo. An as, hay que sealar una direccin y un sentido, firme y flexible a la vez, aunque sin encadenarnos a nuestras predicciones. Repensando a la organizacin y la experiencia, observamos que las organizaciones exitosas y viables aquellas que sobreviven en el tiempo con autonoma tienen caractersticas similares: Son bienes sociales que, intrnsecamente, existen para servir intereses positivos de toda o un subconjunto de la sociedad. Desde este punto de vista, el lenguaje de la nueva planificacin debera ser el de los sistemas sociales, en lugar de la terminologa blica que ostenta la planificacin tradicional. Se concentran en atender lo mejor posible a sus clientes y se preocupan relativamente poco de lo que hace la competencia. A diferencia del mensaje de la planificacin tradicional que pregona la hipercompetitividad, generando nerviosismo y preocupaciones innecesarias en los ejecutivos y sus familias.
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Son abiertas y colaboran mucho, con clientes, inversionistas, proveedores, comunidad, medios de comunicacin, empresas afines, instituciones financieras, de educacin y, sobre todo, con sus integrantes. A diferencia de la forma y fondo de la planificacin tradicional, ms bien cerrada, oscura y con un tono confrontacional. As, el nombre result evidente: planificacin sistmica. Con base en la teora de sistemas, la orientacin al cliente y la colaboracin. Adems, debera tener como caractersticas ser un proceso permanente y flexible que acepte los sueos, racionalidad, emocin, complejidad e incertidumbre. EL TTULO DEL LIBRO
Desde su concepcin, el objetivo del libro ha sido cooperar en lograr la aplicacin de una buena planificacin. Siendo correcta, me queda la sensacin que esta palabra, sola, refleja la forma clsica de planificar, centrada en lo presupuestario y en la proyeccin de la historia del negocio, en busca de beneficios marginales en las ventas o la rentabilidad. Llevada a cabo como un proceso apagado, fro, montono e intil. Habiendo conocido una forma de planificar ms efectiva, inici la bsqueda de un apellido que la reflejara. Rpidamente comenzaron a surgir posibilidades, tales como: estratgica, centrada en el cliente, prctica, etc En eso estaba cuando fui invitado por Jorge Stein, Director Gerente de la Agencia de Aduanas Jorge Stein, a un seminario que ofrecera el Dr. Russell L. Ackoff sobre planificacin, a quien le escuch por primera vez el trmino planificacin interactiva, conceptualmente cercana al tipo de planificacin en el que yo trabajaba. Por lo tanto el ttulo de este libro podra haber sido ese, efectuando el debido reconocimiento al Dr. Ackoff. Sin embargo, el apellido produca confusiones a quienes se los mostraba Por esa razn, volv al ttulo planificacin estratgica, pensando en una versin distinta que contemplara algo de teora de sistemas, orientacin al cliente y colaboracin, entre otros perfeccionamientos. Sin embargo, en la medida que desarrollaba el tema durante los ltimos tres aos el libro ha visto doce versiones diferentes, precisamente la duodcima es la primera que ve la luz pblica y seguiremos mejorndola, poco a poco el estilo de planificacin en que trabajaba se fue alejando de la planificacin tradicional demasiado, porque en cierto momento note que me encontraba en un lugar diferente, quiz un nuevo campo de estudio y que si mantena el apellido estratgica habra llevado a equvoco a quienes tomaran el libro esperando encontrar en l un determinado contenido.
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En consecuencia, result evidente que el apellido tendra que ser otro. As es que volv la vista atrs y observ con detencin los caminos que haba recorrido, entonces, no tuve duda en llamarle planificacin sistmica. La verdad es que no me cost demasiado romper con el esquema clsico, aunque deb desaprender lo aprendido, ya que fue un proceso que se vena gestando desde hace mucho tiempo atrs
Resumen En el captulo primero, veremos las races de la planificacin, conoceremos a los precursores, la planificacin tradicional y algunas objeciones. Slo hasta fines de este captulo mantendremos en uso el lenguaje militar clsico que ha caracterizado a la planificacin tradicional, luego emplearemos el idioma de los sistemas sociales. En el captulo segundo conoceremos la nueva propuesta: la planificacin sistmica, sus pilares, principios y la bsqueda de la esencia de la organizacin. El captulo tercero est destinado al plan, el resultado de la planificacin sistmica. La tcnica que se presenta es breve y prctica, adicionalmente, se incluye el caso de una empresa pequea. Al finalizar, algunas palabras y un anexo con recomendaciones sobre la implementacin del proceso de planificacin sistmica. A qu empresas les sera ms til este libro? Sin lugar a dudas que a las empresas pequeas y medianas, de todo rubro. En cuanto a la gran empresa, sta accede al excelente apoyo en planificacin que ofrecen las universidades y empresas consultoras tradicionales. Aunque quizs tambin podra probar una tcnica sistmica A quienes est dirigido el libro? El libro est dirigido a todo ejecutivo, profesional, empresario o al que quiera serlo, as como a los alumnos de carreras relacionados con la administracin de empresas y docentes del rea en definitiva, a todo lector inquieto, como dice mi revisora y amiga Liliana Gajardo. Acaso hay alguien que no requiera planificar?
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CAPTULO 1
RACES DE LA PLANIFICACIN
La planificacin es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo. Es un instrumento que usa el hombre sabio, mas cuando lo manejan personas que no lo son, a menudo se convierte en un ritual incongruente que proporciona, por un rato, paz a la conciencia, pero no el futuro que se busca.
Russell L. Ackoff
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INTRODUCCIN
Acercndonos al 2000 El mapa de Europa ha cambiado ms en esta dcada que en los ltimos 40 aos. La tecnologa de microcomputadores ha evolucionado ms que en los doce aos anteriores. La integracin americana avanz ms que en las dos dcadas pasadas: Mercosur, APEC, Nafta y otros acuerdos bilaterales o multilaterales. La velocidad de narracin se ha triplicado en las transmisiones de televisin, por ejemplo, una teleserie como La Madrastra (Arturo Moya Grau, 1981) tena unas 20 escenas por captulo, hoy una teleserie con menos de 60 escenas por captulo no podra competir. Los avances en biotecnologa han superado los avances de todos los tiempos. El desempleo se ha elevado a tasas sin precedentes en los pases desarrollados, sin ninguna recesin importante o crisis industrial que lo provoque. Samsung, el mayor grupo empresarial de Corea, destina el 10% de los ingresos por ventas al desarrollo de nuevas tecnologas. Una de stas, es el chip RAM de 1 GB (1.000 MB) actualmente la mayora de los computadores traen memoria de entre 8 a 32 MB, con el nuevo chip la memoria quedar en 1 GB. Existen por lo menos US$ 2.000.000.000.000 (dos millones de millones de dlares) como capital flotante a nivel mundial, el cual se desplaza en busca de retornos y estabilidad. En la prctica, hay abundancia de dinero y escasez de buenos proyectos. Es posible que los billetes y monedas dejen de circular en el mundo en los prximos 25 aos. En su lugar, tendremos monederos electrnicos, tarjetas con microchips. La tecnologa ya existe. Hoy, lo nico permanente es el cambio, no podemos esconder la cabeza y hacer como si no existieran, la opcin que tenemos es adaptarnos y transmitir a nuestros hijos ese aprendizaje
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Necesitamos los planes La administracin de las organizaciones debe considerar esta realidad y hacer planes que tomen en cuenta la variabilidad del medio. O sea, necesitamos los planes, pero, qu planes y con cul tcnica se obtienen? Diferentes autores han planteado diversas posibilidades de planificacin: interactiva, situacional, estratgica, etc a todas ellas nos referiremos por la frmula genrica planificacin tradicional. Veremos que comparten una cosmovisin comn de largo tiempo. El objetivo de este captulo es conocer la raz de los diferentes planteamientos y obtener una visin general sobre los aportes de diferentes precursores y estilos de planificacin. No es la intencin realizar alguna forma de anlisis comparativo o presentar una secuencia histrica. Pretendemos entender el proceso de planificacin tradicional y sealar algunas observaciones. Comencemos entonces por conocer el aporte de los precursores
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LOS PRECURSORES
Resulta til estudiar las contribuciones de los pioneros, porque todos han dado lo mejor de s mismos para ayudarnos en la comprensin del proceso de planificacin tambin de la humanidad y la empresa. Hay mucha reflexin que debe ser aprovechada, aunque estemos en desacuerdo con ellos en algunos puntos. Sus palabras nos servirn de base para describir la planificacin tradicional y nos ayudarn a plantear la planificacin sistmica. Antes de conocer sus aportes, aclaremos que no es la intencin hacer una anlisis comparativo, sino slo obtener una visin general de su pensamiento. Tampoco la extensin del texto destinado a cada autor es seal de alguna forma de evaluacin.
En el libro Reingeniera de negocios se pueden encontrar ms antecedentes sobre algunas de las personas nombradas aqu: Peter Drucker, Henri Fayol, Frederick Winslow Taylor, Adam Smith y Russell Ackoff.
LA SABIDURA DE LOS CLSICOS

Aun reconociendo las limitaciones originadas en la cosmovisin mecanicista dominante desde el principio de la Era Industrial, cada vez que estudio a los autores clsicos Descartes, Kant, Smith, Fayol, Taylor y otros me queda una sensacin de profundo respeto, de estar en presencia de mucha sabidura
Sera extenuante y poco prctico ahondar en la planificacin desde la antigedad, por esta razn, comenzaremos desde fines del Renacimiento, con la fundamental influencia de Ren Descartes. Ren Descartes Se conoce a Ren Descartes (1596-1650) como un filsofo y matemtico francs, autor del Discurso del Mtodo, para dirigir bien la razn y buscar la verdad en las ciencias (1637, en francs), obra capital y que reconocidamente marca el inicio de la filosofa moderna. Tambin public otros importantes libros, de entre ellos podemos destacar: Meditaciones metafsicas (1641, en latn), Principios de la filosofa (1644, en latn) y Las pasiones del alma (1649, en francs). SER ARRIESGADO PLANTEAR ALGO NUEVO?
Cuando Descartes quiso publicar El discurso del mtodo, a principios de 1630, se abstuvo porque a un conocido suyo, Galileo Galilei, lo haba condenado la inquisicin por propagar la hereja de asegurar que la tierra
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giraba alrededor del sol. Slo public esa obra despus de siete aos de buscar aprobaciones y permisos. Igual ms adelante (1667) parte de su obra fue censurada y el ltimo de sus libros: Reglas para la direccin del espritu (1701, escrito en francs), slo vino a ser publicado 50 aos despus de su muerte.
Descartes es reconocido como ejemplo del racionalismo, incluso, sostena que los animales podran ser totalmente imitados por autmatas. Su libro El discurso del Mtodo es fundamental por dos grandes aportes: la importancia que le asigna a la razn (pienso, luego existo. Cogito, ergo sum) y el mtodo de anlisis. Comienza su obra con fina irona: El buen sentido es la cosa que mejor repartida est en el mundo, pues todos juzgan que tienen tan buena provisin de l que aun los ms difciles de contentar en otras materias no suelen apetecer ms del que ya tienen. Propuso en este libro tal vez la frase ms clebre de toda la filosofa: pienso, luego existo. El mismo Descartes dice: slo nuestros pensamientos estn enteramente en nuestro poder, de manera que, despus de haber obrado lo mejor que hemos podido, en lo tocante a las cosas exteriores, lo que no logramos es absolutamente imposible para nosotros. Nos dice que la nica verdad superior que encontr despus de largas meditaciones fue que pensamos. Todo lo dems: emociones, sensaciones del cuerpo, sueos, imgenes externas, en suma, cualquier otra cosa, no es de fiar. De lo nico que podemos verdaderamente estar seguros es de que pensamos. Como el cuerpo y los sentimientos que ste provoca no son confiables, Descartes asigna al pensamiento un lugar etreo, fuera del cuerpo, separado de lo fsico y emocional. Veremos que esta idea tiene fuerte implicancia en la forma de la planificacin tradicional, separada de la operacin y de las personas que realizan los planes. Tambin veremos, en el principio de emocin del siguiente captulo, que los avances sobre el funcionamiento del cerebro indican que pensamiento y emocin tienen el mismo origen y que son inseparables. Su otra gran contribucin est en el mtodo de anlisis que propuso para avanzar en el conocimiento, el que tiene cuatro fases: 1. Toda afirmacin debe ser clara, distinta y acompaarse de evidencia. De lo contrario es falsa.
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IGUAL QUE LOS SOFISTAS

En esto coincida Descartes con los sofistas de la Grecia clsica: la bsqueda de verdades superiores. Aunque ellos mismos no las crean, porque un ejercicio tpico consista en ganar una discusin y luego volver a ganarla asumiendo el punto de vista contrario.
LA INFLUENCIA DE LOS CLSICOS GRIEGOS

Descartes estudi detenidamente las obras clsicas griegas redescubiertas en el Renacimiento en particular de Pitgoras, Scrates, Platn y Aristteles l mismo reconoce la influencia de esas obras en su pensamiento. Podramos decir, que por extensin al estudio de la obra de Descartes, recogemos en alguna medida los aportes de los clsicos de la antigedad.
SCRATES
Por la importancia que tiene para nuestro estudio de la planificacin, conozcamos un poco ms sobre Scrates (469-399 a.C.). ste, tambin haba descubierto una verdad superior racional: slo s que nada s. Veamos por boca de Platn, en la Apologa de Scrates, como su aplicacin lgica en el sentido de hacer uso de la lgica matemtica que tambin era la pasin de Descartes, tal como: si A es cierto y B es cierto entonces C es cierto conduca a demostrar, a las personas que se atrevan a dialogar con l, que eran ignorantes y, cuando menos, poco virtuosas evidentemente, sus interlocutores quedaban muy molestos. Platn relata las palabras de Scrates: Examinando, pues, a mi hombre no es necesario dar su nombre; era uno de nuestros polticos tuve, al examinarlo, seores atenienses, una impresin ms o menos como sta. Conversando con l, me pareci que muchos otros lo crean sabio, y especialmente se crea sabio l; pero que no lo era. Seguidamente trat de demostrarle que l se crea sabio sin serlo. De aqu vino que qued enemistado con l y con muchos de los presentes; mientras iba pensando que yo era ms sabio que l. Bien puede ser que ninguno de nosotros dos sepa nada de bello ni de bueno; pero este cree saber algo y no lo sabe, mientras yo no s ni creo saberlo tampoco. Parece, entonces, que en cierta pequea medida soy ms sabio que l, pues, no s ni creo saber. Queda ms claro el uso intensivo de la lgica en la respuesta que Scrates da a su acusador acerca de que era una mala influencia para los jvenes. Dice: pero, o no los corrompo, o, si los corrompo, es involuntariamente, de modo que en ambos casos t mientes. Si los corrompo involuntariamente, . Es poca la influencia que Scrates tuvo en su poca, ms bien era motivo de burla en algunas comedias. A sus conciudadanos les molestaba la insistencia en sus verdades. So-
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lamente con Inmanuel Kant (1724-1804) vino a ser de aceptacin general que los principios ticos deban tener validez universal. Sin embargo, no es sorprendente el influjo de Scrates desde el Renacimiento junto con Platn y Aristteles, porque su concepcin racionalista y principios ticos coincidan con la cosmovisin mecanicista y de bsqueda de verdades que entonces imperaba. Termino estos comentarios con algunas de las palabras ms conocidas de Scrates. Despus que aceptara, y quiz buscara, la muerte antes que el destierro, dice a sus jueces: Pero ha llegado la hora de que nos vayamos, yo a morir, vosotros a vivir. Quin de nosotros se encamina hacia un destino mejor, es incierto para todos, salvo para el dios.
2. Todo problema se descompone en tantas partes como sea necesario hasta llegar a las naturalezas simples mnima expresin que se advierte por intuicin. TCNICA DE ANLISIS
La tcnica de anlisis est orientada al interior del objeto de estudio, a travs de dividirlo en sus partes Hoy nos damos cuenta que en sistemas no mecnicos la visin que se obtiene es muy limitada y que, para obtener ese conocimiento, en algunos casos tuvimos que sacrificar el objeto de estudio: un juguete, un conejo, una relacin interpersonal o una persona
3. Buscar las soluciones, o enunciados, yendo desde lo fcil a lo difcil, a partir de esas naturalezas simples. TCNICA DE DEDUCCIN
Esto es deduccin, consiste en reagrupar las naturalezas simples a partir de similitudes y luego extraer conclusiones generales. Nuevamente, esto funciona bien en sistemas mecnicos y estructurados, pero en sistemas sociales, como la empresa, las conclusiones que se obtengan pueden ser peligrosas.
UNA APLICACIN DE ANLISIS Y DEDUCCIN

Ocup esta tcnica para construir un generador de programas, esto es un programa de computador que construye programas orientados a soluciones administrativas. Veamos el proceso: si uno divide (anlisis) una aplicacin computacional tpica, como inventarios o contabilidad, podr observar que tiene muchos programas pequeos y que son muy parecidos entre s: tiene por ejemplo, programas para ingresar datos, obtener informes o actualizar informacin. As es que podramos definir patrones para cada uno de esos tipos de programas (de-
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duccin), y construir un generador de programas de ingreso de datos, otro para emitir informes de todo tipo y un tercero de actualizaciones. Puedo dar fe que la tcnica funciona bien en sistemas altamente estructurados. Asimismo, puedo confirmar que no es aplicable a sistemas sociales, donde el grado de incertidumbre, autonoma y variabilidad hacen aconsejable trabajar con la tcnica de sntesis la veremos en el captulo segundo.
4. Enumerar y revisar. Consiste en evitar los errores producto de descuidos o datos no confirmados. DE VALIDEZ UNIVERSAL
Esto es de validez universal, aplicable en mtodos de sntesis, anlisis o cualquier otro. Es ms, el hbito de verificar lo que aseguramos debera ser de simple responsabilidad personal.
Qu efectos tuvo el mtodo de Descartes? Muchos y fundamentales. La naciente era industrial lo hizo suyo y en los siguientes tres siglos el mtodo fuera aplicado a casi todo nuestro entorno, comenzando por la organizacin del colegio y la universidad (divisin del problema en mltiples cursos), siguiendo por el diseo de los Estados, la estructura de las organizaciones y los estilos tradicionales de planificacin. Slo en carcter de muestra, veamos las aplicaciones de dos autores clsicos que a su vez tuvieron y an conservan gran influencia: Adam Smith y Frederick Winslow Taylor. Adam Smith Adam Smith (1723-1790) public en 1776 su libro La Riqueza de las Naciones, en el cual describe detalladamente el principio de la divisin del trabajo. Pone como ejemplo su observacin de una fbrica de alfileres cuya produccin era muy superior a la que produca una organizacin similar de aquel entonces. Alcanzaba a varios miles de unidades al da bajo el esquema especializado. En que consista?, se haban identificado 18 pasos muy simples para construir un alfiler: pulir el alambre, cortarlo, sacarle punta, preparar la cabeza, pegarle la cabeza, etc... La gran innovacin era que un operario diferente y muy especializado realizaba cada operacin. La prctica de la divisin del trabajo se populariz con la introduccin de la lnea de produccin que hiciera Henry Ford en la fabricacin de automviles Ford hizo sus primeros estudios de tiempos y mtodos en el ao 1903 Entonces, la cadena de produccin, o lnea de montaje, se transform en el smbolo de la Era Industrial.
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Frederick Winslow Taylor Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915), en su libro Principios de la administracin cientfica publicado en 1911, apunta a lograr mayor eficiencia en el trabajo manual a travs de mtodos y racionalizacin. La idea central es analizar el trabajo de un obrero y dividir hasta la mnima expresin equivalente a la naturaleza simple a que alude Descartes los movimientos que realiza en su tarea. Tiempo despus de la muerte de Taylor, su mtodo cientfico se populariz tanto que a la mnima expresin en el trabajo de los obreros le pusieron el nombre Therblig (al revs de Gilbreth), en honor a Frank y Lillian Gilbreth, fieles discpulos de Taylor y acuadores del trmino expertos en eficiencia. Tambin fueron conocidos por su clebre frase ms barato por docena (como dato anecdtico, cabe sealar que los Gilbreth tuvieron doce hijos). Por ejemplo, la tarea de un obrero: echar carbn a una caldera, podramos dividirla en 30 o ms Therblig, tales como: tomar la pala, agacharse, cargarla con carbn, levantarse, girar, tomar impulso, lanzar el carbn, girar, etc Luego, se estudiaban esos movimientos hasta reformular completamente el conjunto de therblig de la tarea. Con esto se lograba ms productividad, uniformidad en los mtodos de trabajo, mejor aprovechamiento de los recursos, mayor seguridad y cuidado de la salud del obrero. TAYLORISMO
Taylor, injustamente desprestigiado, porque se habla peyorativamente del Taylorismo, insista en la participacin del trabajador y en que los beneficios de la mayor productividad fueran compartidos, luch por eso en un entorno muy diferente al actual y a la larga, gan. Los trabajadores americanos le deben en gran parte los niveles de renta que actualmente disfrutan.
Herramientas estructuradas para un mundo mecnico Es indiscutible el impacto social del mtodo de Descartes, a tal punto que es posible que haya sido determinante en el nivel de riqueza que actualmente disfruta Occidente segn Peter Drucker, solamente los aportes de Taylor permitieron aumentar en 50 veces la productividad del trabajo manual. Sin embargo, en empresas que ya lograron un buen nivel de eficiencia, desde hace tiempo se aprecia que es difcil lograr mayores avances con base en medios mecanicistas Esto deja todava un amplio espectro de
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progreso en productividad a gran parte de la pequea y mediana empresa latinoamericana. La cosmovisin resultante del enfoque Descartiano tiende a ver la realidad de forma mecanicista y estructurada, de tal forma que al aplicar cierta medida, obtendra necesariamente determinados resultados. Ms claramente, para un determinado efecto indeseado dentro de la organizacin se buscan las causas y de entre ellas la principal, la causa raz, aquella que explica el 80% del problema, luego se corrige y sorpresa! Muchas veces el efecto se mantiene y hasta puede verse reforzado. Qu sucedi? Simplemente que estamos aplicando la herramienta correcta en el lugar equivocado. La causa-efecto pertenece a la cosmovisin mecanicista, no al mundo de los sistemas sociales. Por ejemplo, para una baja motivacin del personal se concluye que la causa raz es la baja colaboracin de los mandos medios de la organizacin. Supongamos que se les despide con la intencin de resolver el problema y ste sigue igual. Hacemos estos comentarios porque ha sido tan grande la influencia de Descartes que tpicamente los mtodos tradicionales de planificar tienen una orientacin mecanicista, en la forma de recetas altamente estructuradas, tal vez tiles en el apogeo de la Era Industrial, cuando la necesidad prioritaria era construir cosas fsicas con medios mecnicos en una organizacin que se visualizaba como una mquina predecible. Hoy, en los pases desarrollados menos del 10% de la poblacin activa se dedica a la elaboracin industrial con tecnologas avanzadas y mucha participacin los dems trabajan principalmente en servicios que requieren enfocarse con nuevos mtodos Nuevos mtodos para el prximo milenio En la tercera ola, sociedad poscapitalista, era postindustrial, posmoderna, de la informacin, de la informtica, del conocimiento, de los sistemas, de la humanizacin o como quiera llamrsele, se requiere imperiosamente de nuevas herramientas Lo veremos en los captulos segundo y tercero Henri Fayol Henri Fayol (1841-1925), en su Administracin Industrial y General, aparecida en 1916, expone su doctrina administrativa. Dice Fayol que en las empresas existen seis grupos de operaciones: tcnicas, comerciales, financieras, seguridad, contabilidad y administrativas.
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La funcin administrativa consta de cinco elementos de administracin: prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. PALABRAS DE FAYOL RESPECTO A PLANIFICAR
Dice: Prever es escrutar el porvenir y confeccionar el programa de accin. As comprendida, la administracin no es ni un privilegio exclusivo, ni una carga personal del jefe o de los dirigentes de la empresa. Es una funcin que se reparte, como las otras funciones esenciales, entre la cabeza y los miembros del cuerpo social. Tambin agrega que: La mxima gobernar es prever da una idea de la importancia que se atribuye a la previsin en el mundo de los negocios. Es exacta la afirmacin de que si la previsin no es todo el gobierno, constituye por lo menos una parte esencial de l. Prever significa a la vez calcular el porvenir y prepararlo: prever es ya obrar. Continua Fayol: La previsin tiene una infinita variedad de ocasiones y de maneras de manifestarse: la principal, su signo sensible, su instrumento ms eficaz, es el programa de accin. El programa de accin es a la vez el resultado que se desea obtener, la lnea de conducta a seguir, las etapas a franquear, los medios a emplear, es una especie de cuadro del porvenir, en el cual los acontecimientos prximos se encuentran previstos con cierta precisin, segn la idea que uno se ha formado de ellos, pero donde los acontecimientos lejanos aparecen cada vez ms vagos. Es la marcha de la empresa prevista y preparada para un perodo de tiempo determinado El jefe toma la iniciativa del programa de accin, indica su finalidad y amplitud, fija la parte de cada servicio en la obra comn, coordina las partes, armoniza el conjunto y decide, finalmente, la lnea de conducta a seguir Nadie discute la utilidad del programa de accin. Es indispensable que antes de obrar se sepa bien qu es lo que se puede y lo que se quiere. Es sabido que la ausencia del programa ocasiona dudas, falsas maniobras y cambios intempestivos de orientacin que son causa de debilidad y hasta de ruina para los negocios. La confeccin de un buen programa de accin exige en el personal dirigente: destreza para dirigir a los hombres, mucha actividad, coraje moral, una gran estabilidad, cierta competencia en la especialidad profesional de la empresa y experiencia general de los negocios. Seala algunas caractersticas del programa de accin: Unidad, un solo programa que puede ser dividido en muchas partes: general, tcnico, financiero, comercial, etc Continuidad, no pueden haber intervalos entre un programa y otro. Tpicamente se da una secuencia anual.
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Flexible, para introducir las modificaciones que la situacin aconseje. De tal forma que, segn dice: en todo momento el programa sea la ley ante la cual hay que inclinarse. Precisin, para los eventos cercanos y directivas generales para los ms lejanos, en espera de adquirir mejores elementos de juicio.
Como complemento de los elementos de administracin, Fayol identifica 14 principios administrativos: divisin del trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de direccin, subordinacin del inters particular al inters general, remuneracin equitativa del personal, centralizacin, jerarqua, orden, equidad, estabilidad del personal, iniciativa y unin del personal. Qu ms se puede agregar? De acuerdo o no, sta ha sido la base de la planificacin durante tres cuartos de siglo. Es fcil apreciar la orientacin estructurada que nace de una visin mecanicista de la realidad, en un contexto donde se asuma que Descartes era la ltima palabra. Observemos por ejemplo la escasa participacin que se da a los obreros de la empresa ellos son solamente miembros el centralismo, la recomendacin de subordinar el inters particular al general hoy buscamos alinear intereses a travs de negociaciones la jerarqua y la tan discutida unidad de mando ya en ese entonces Frederick Taylor propona jefaturas especializadas, las que se popularizaron 30 aos despus, cuando General Motors las aplic para dirigir sus unidades estratgicas de negocios y fueron descubiertas, o redescubiertas, por Peter Drucker. Russell L. Ackoff Cientfico, profesor en la Universidad de Pennsylvania, consultor de grandes corporaciones mundiales y autor de 21 libros utilizados en las principales universidades del mundo. La influencia de Ackoff fue enorme en los aos 60 y 70. Tal vez equivalente a la que Porter tuvo en los aos 80. Ackoff logr una importante sntesis en el entendimiento de la planificacin al aplicar muy hbilmente lo que hemos denominado principio de idealizacin. Su capacidad para plantear soluciones creativas le valieron ser llamado solucionador de problemas. Sin embargo, no logr plasmar su habilidad personal en algn mtodo universalmente aceptado a diferencia de Porter con su tcnica de planificacin estratgica y la estrategia competitiva.
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COMENTARIOS DE PETERS SOBRE ACKOFF

Tom Peters, en su libro En busca del Uauu!, dice sobre Ackoff: ese campen de la planificacin, tantas veces citado durante la dcada de los 60, creador de algunos de los esquemas de planificacin ms elaborados y vistos en retrospectiva, ms absurdos de todos los tiempos, parece destruir su propia posicin cuando, en 1970, escribi lo siguiente: Recientemente pregunt a tres ejecutivos de grandes corporaciones, cules de las decisiones tomadas durante el ltimo ao, no habran sido tomadas si no hubieran estado en su plan empresarial. Todos tuvieron dificultad para nombrarme siquiera una. Dado que todos sus planes llevaban el rtulo de secreto o confidencial, les pregunt de qu manera se hubiese beneficiado su competencia de haber obtenido esos planes. Todos me contestaron, un tanto avergonzados, que sus competidores no se hubiesen beneficiado en nada. Sin desanimarse frente a esa realidad, Ackoff se inspir en la crtica de esos ejecutivos para crear esquemas de planificacin an ms elaborados.
An as, los aportes de Ackoff son tan contundentes que han sido una de las luces que ha guiado este trabajo. En particular, su aporte sobre teora de sistemas y la propuesta de una planificacin interactiva. Por planificacin interactiva entendemos que la atencin est puesta en las relaciones y no en las acciones de cada elemento particular del sistema, cada uno con sus propios intereses. La palabra interactiva es muy rica en el idioma castellano y todas sus acepciones son plenamente aplicables a la planificacin. Por ejemplo: Implica un tipo de planificacin participativa, como simple oposicin a monoactiva. Aqu es indispensable el trabajo de equipo. Hace referencia implcita a un tipo de respuesta inmediata, de la forma como se usa el trmino en ingreso de datos. Tiene una significacin de visin de conjunto en el tiempo, porque incluye los estilos de accin reactivo y preactivo. Reactivo porque se acta de acuerdo a lo que sucedi en el pasado y preactivo porque diseamos el futuro deseable. PLANIFICACIN SITUACIONAL
Carlos Matus, en su libro Poltica, planificacin y gobierno, plantea algo muy parecido: la planificacin situacional, donde seala la importancia de negociar con diferentes centros de poder y con objetivos divergentes con el fin de obtener una poltica posible de ser aplicada y mantenida en el tiempo. Agrega que de esta forma la planificacin deja de ser autocrtica porque toma en cuenta y otorga validez a los intereses de los diferentes actores sociales.
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Un ejemplo de la aplicacin de planificacin situacional, es la negociacin que hacia fines de la dcada de los 80 se hiciera en Chile entre Gobierno y Oposicin, en lo que se refiere a la continuidad de la Constitucin poltica de la Repblica y a la Economa Social de Mercado. Fueron tan exitosos esos acuerdos que sucesivos gobiernos surgidos de la oposicin de aquel entonces han mantenido y perfeccionado aquellas grandes directrices.
PALABRAS DE ACKOFF
En una exposicin realizada en Santiago de Chile, se refiri a los estilos de administracin. Advierte que son tendencias generales. Dice: En el estilo reactivo, el administrador aora el pasado y lucha por volver a dejar las cosas como estaban antes de la crisis, corrige las fallas pero no estudia ni resuelve los problemas de fondo, por ejemplo, ms policas y crceles frente a un aumento de la delincuencia. Combate las innovaciones y hace planificacin centralizada basada en proyecciones histricas y proyectos individuales, con un grado promedio de cumplimiento cercano al 2%, a sabiendas que si fuera mayor pondra en peligro la sobrevivencia de la organizacin. Tiende al crecimiento de las instituciones como mecanismo de seguridad. En el estilo inactivo, su credo es no hacer nada pero aparentar que s lo hace, es la temida burocracia. Defiende la precaria estabilidad del presente, no conduce a nada viable y se sostiene gracias a subsidios internos y externos, posiciones monoplicas y otras distorsiones. En el estilo preactivo, agrega, no se trata de parchar la realidad actual, la idea es disear una nueva realidad, factible, y aplicar toda la creatividad posible para llegar a ese destino. Se puede demostrar que hay algo as como un 98% de economa al ir desde el destino al origen. La forma de liderar consiste en dar direccin a las interacciones, dejar hacer a los trabajadores lo que ellos saben hacer, permitindoles hacer lo que quieran en beneficio de la empresa, siempre que no dae a los dems. Tambin agrega que: Tenemos la capacidad de hacer realidad nuestros deseos, los obstculos slo estn en nuestra mente. Hay que dirigir los esfuerzos a lograr lo que se quiere, no a pretender eliminar lo que no se quiere. Los errores ms graves no estn en lo que se hizo mal, sino en el no hacer. En su libro Un concepto de planificacin de empresas, dice que la planificacin es muy peculiar en tres sentidos: 1.- La planificacin es algo que hacemos antes de efectuar una accin. O sea, es una toma de decisin anticipada. Es un proceso de decidir lo
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que va a hacerse y cmo se va a realizar antes de actuar. Si deseamos que exista cierto estado de cosas en un da futuro y lleva tiempo decidir lo que deba hacerse y la forma en que se har, debemos tomar las decisiones necesarias antes de realizar alguna accin. Si estas decisiones pudieran tomarse rpidamente sin menoscabar la eficiencia, la planificacin no se necesitara. 2.- La planificacin es necesaria cuando el hecho futuro que deseamos implica un conjunto de decisiones interdependientes, esto es, un sistema de decisiones. Un conjunto de decisiones forma un sistema si el efecto de cada decisin sobre los resultados del conjunto, depende de una o ms de las decisiones restantes. Algunas de estas, en el conjunto de decisiones, pueden ser complejas, otras sencillas. Pero lo ms complejo de la planificacin se deriva de las interrelaciones de las decisiones ms que de las decisiones mismas. Por ejemplo, al planear una casa, la decisin de ubicar la sala en un lugar especfico, afecta la localizacin de cada uno de los otros cuartos y, por tanto, la funcionalidad general de la casa En consecuencia, resultan algunas caractersticas: a) Un sistema de decisiones es demasiado grande como para manejar todas las decisiones al mismo tiempo b) El conjunto de decisiones necesarias no puede subdividirse en subconjuntos independientes 3.- La planificacin es un proceso que se dirige hacia la produccin de uno o ms estados deseados y que no es probable que ocurran a menos que uno haga algo al respecto. As, pues, la planificacin se interesa tanto por evitar las acciones incorrectas como por reducir los fracasos en aprovechar las oportunidades. Obviamente, si se cree que el curso natural de los acontecimientos ocasionar lo que se desea, no existe la necesidad de planificar. As pues, la planificacin tiene un elemento optimista y otro pesimista. El pesimismo consiste en creer que a menos que se haga algo, no es probable que ocurra un estado futuro deseado. El optimismo es la conviccin de poder hacer algo para aumentar la probabilidad de lograr alcanzar ese estado deseado. Podemos entender mejor el pensamiento del Dr. Ackoff con esta cita tomada de su libro Rediseando el futuro. Dice: Creo, y tratar de demostrarlo, que nuestra sociedad est ahora en las primeras etapas de un cambio de etapa, resultado de un cambio radical en nuestras apreciaciones, nuestra forma de pensar y la clase de tecnologa que produce. Estamos asistiendo a una revolucin intelectual que es tan radical como la que ocurri durante el renacimiento. El Renacimiento introdujo la Edad de la Mquinas, que a su vez produjo la Revolucin Industrial. La Revolucin Intelectual, recin floreciente, trae con ella una nueva era que se puede denominar la Edad de los Sistemas, lo cual produce la revolucin postindustrial.
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Peter Drucker Peter Drucker (1909), ha sido llamado padre de la administracin moderna y, a diferencia de otras disciplinas, hay pleno consenso en otorgarle el ttulo de mejor experto mundial en el campo de la administracin. Ha escrito 26 libros y recibido 19 doctorados honorarios. En un seminario que ofreci en Santiago de Chile seal que la empresa multinacional grande est desapareciendo, que la diversificacin ha dado paso a la especializacin en un nicho de mercado donde la organizacin pueda ser lder mundial. Agrega que no se puede sustentar una estrategia competitiva en bajos salarios porque los negocios basados en uso intensivo de mano de obra estn siendo reemplazados por opciones basadas en la informacin y el conocimiento. Agrega que hoy da la atencin tiene que estar puesta en los nuevos grupos mayoritarios de trabajadores: del conocimiento y de servicios. Los trabajadores del conocimiento son gerentes, ingenieros, tcnicos, mdicos y todo tipo de profesionales que entregan las universidades. Los trabajadores de servicios son oficinistas, administrativos, aseadores, recepcionistas, despachadores, etc... Afirma que estos grupos de trabajadores son los ms ineficientes actualmente y que su productividad individual ha disminuido durante los ltimos 50 aos. PALABRAS DE PETER DRUCKER
En su libro La sociedad poscapitalista dice al respecto: a menos que aprendamos como aumentar la productividad de los trabajadores del saber y de los servicios, y lo hagamos rpido, los pases desarrollados se enfrentarn al estancamiento econmico y a una grave tensin social por otra parte, agrega, los empleados del saber no pueden, en la prctica, ser supervisados. A menos que sepan ms que nadie en la organizacin, no tienen ningn fin estratgico.
Cmo aumentar la productividad? Haciendo que las personas hagan los que les corresponde hacer (eficacia), disminuyendo las reuniones, aumentando la concentracin, despidiendo a los empleados que saben menos que su jefe, aumentando las exigencias con metas claras y revisadas permanentemente, haciendo una cosa a la vez, estableciendo sistemas claros de recompensas y controles, trabajando las fortalezas, fijando prioridades, con disciplina y educacin. Drucker hace notar que los trabajadores del conocimiento son voluntarios, ellos tienen mucha movilidad y lo que realmente esperan, aparte de la renta, es... capacitacin. Es ms, la organizacin completa tiene que ser una mquina de aprendizaje. Tambin se refiere al liderazgo, seala que un lder comienza por preguntarse Qu se necesita hacer aqu y ahora? Agrega Drucker que el lder
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eficaz inspira confianza y tiene seguidores porque hace lo que dice, se toma el trabajo en serio y es responsable. Insiste en que tenemos mucho que aprender de las organizaciones sin fines de lucro. Por ejemplo, en su libro Administracin y futuro, dice: en cualquier efectiva institucin sin fines de lucro, cada miembro de la comisin directiva acepta un programa de trabajo con metas especficas de cumplimiento. Lo mismo hace el presidente ejecutivo El desempeo de cada uno debe ser regularmente evaluado con respecto a metas de desempeo preestablecidas. UNA AUDITORA DE PLANES
En La sociedad poscapitalista dice: podemos predecir que, con toda probabilidad, en los prximos veinte aos vamos a desarrollar lo que he venido llamando la auditora de empresa que cotejar los resultados de un negocio y de su gestin con un plan estratgico y unos objetivos especficos.
Agrega que cualquiera organizacin, ya sea biolgica o social, necesita cambiar su estructura bsica si cambia significativamente en tamao o edad Alvin Toffler Alvin Toffler, es considerado el pensador ms citado de los ltimos aosfuturlogo, dice l. Se mueve en todas direcciones a entrevistarse con los lderes de las naciones ms poderosas. Posee una brillante capacidad de sntesis y se le reconoce como una de las personas que ms ha aportado en la comprensin de los profundos cambios de nuestro mundo. Por ejemplo, en su libro El shock del futuro plante una idea revolucionaria para los aos 70: la velocidad del cambio se est incrementando progresivamente, significa que estamos siendo sometidos a un orden de magnitud mayor de cambios que nuestros antepasados, es ms, corremos el riesgo de quedar fuera del camino, como pas o profesionales, si no adaptamos nuestras instituciones y aprendizaje a esta realidad. En su libro La tercera ola se refiere a las grandes revoluciones de la historia, casi siempre caracterizadas por un choque entre civilizaciones muy diferentes, como si fueran olas que chocan entre s, de ah el ttulo del libro. Plantea Toffler que la civilizacin de la primera ola es agrcola, la segunda es industrial y la tercera es la ola del conocimiento. Como ejemplo pone la guerra de secesin norteamericana, donde se enfrenta el sur agrcola con el norte industrial... seala en su libro las superiores fuerzas de cada nueva ola.
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PALABRAS DE ALVIN TOFFLER

Tomaremos como base una exposicin suya, cuando vino a Chile invitado por la Universidad Adolfo Ibaez. Dice Alvin Toffler: yo soy dos, mi esposa es mi socia. Todo lo hacemos juntos. Su esposa es coautora de sus libros, entre otros: El shock del futuro, La tercera ola, Cambio de poder y Las guerras del futuro. Posee mltiples distinciones y su influencia es muy grande tanto en gobernantes de pases como sobre los lderes de las principales organizaciones mundiales. En su conferencia se refiri al cambio en la sociedad occidental, caracterizada por una tendencia irreversible hacia la tercera ola. Toma como ejemplo la Guerra del Golfo Prsico originada en la invasin de Irak a Kuwait y seala que, en el marco de un desempeo elegante, se pudo advertir como el poder militar ya no depende de grandes fuerzas armadas, sino del conocimiento e informacin. Hoy los ejrcitos de la tercera ola son ms pequeos, profesionales, organizados en unidades pequeas y efectivas, poseen alta tecnologa y un altsimo grado de educacin. En su libro las guerras del futuro se refiere ms en detalle al tema y muestra estadsticas sobre el grado de educacin de los altos mandos del ejrcito norteamericano respecto a los administradores de empresas, donde se aprecia una relacin de cinco veces a favor de los militares. Es sintomtico que cualquier alto oficial posee ms de un ttulo de posgrado versus la escasa preparacin de los altos ejecutivos de las empresas. Seala que la economa real, no la que se ensea sobre la era industrial en instituciones de la era industrial, depende del conocimiento y la velocidad de reaccin. El dinero es cada vez ms algo simblico, es tambin informacin. Comenta sobre la irreversible desmasificacin de la sociedad, porque la diversidad es barata con la alta tecnologa, este fenmeno se puede apreciar en la televisin, con una oferta de canales cada vez mayor y orientada a segmentos muy precisos del mercado. Agrega que la libertad de expresin no es slo poltica sino tambin econmica. Respecto a la empresa, seala que los actuales sistemas de contabilidad son un obstculo para su desarrollo, porque se valorizan los bienes fsicos y casi nada el conocimiento, la organizacin y la preparacin del personal. Reconoce como indispensables a las personas creativas, la gente loca de la organizacin que le ayuda a cambiar. Indica que el valor se agrega en cada parte del sistema y destaca la importancia de la tecnologa de informacin. Agrega que la organizacin se desmasifica, se desburocratiza y avanza hacia niveles de flexibilidad en un contexto de menor tamao.
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En el shock del futuro seala algunas ideas muy poderosas. Dice: lo que afect a algunas personas en el pasado hoy nos afecta a todos debido a la interdependencia total Resistir el cambio? Es no ver la realidad, evadirse y envejecer antes de tiempo El problema del cambio es ms su velocidad que su direccin El tiempo es relativo y para los mayores transcurre ms rpido porque, digamos, un ao en 50 es el 2% de la vida y un ao en 5 es el 20% de la vida La movilidad de los ciudadanos de la era del conocimiento es total, cambios rpidos de casa, ciudad y trabajo son cada vez ms habituales Estamos presenciando un derrumbe de la jerarqua y un incremento notable en la comunicacin lateral Vivimos atestados de novedades: autos, trajes, cursos y tratamientos mdicos. Como diciendo si algo puede hacerse, alguien lo har La diversidad nos obliga a elegir diariamente entre muchas opciones personalizadas. Hoy no tiene sentido hablar de cultura de masas En La tercera ola agrega que el mundo se funda en la tecnologa y abundancia de todo tipo de bienes y opciones de educacin, que el problema del cambio produce una sobrecarga de los sistemas squicos y fsicos de adaptacin en el ser humano, lo que afecta especialmente el proceso de toma de decisiones. Da una noticia optimista: podemos darle direccin al cambio si hacemos una especie de planificacin estratgica a escala mundial. En Las guerras del futuro, a propsito de la importancia de la guerra en la direccin de la humanidad, nos indica que: cada una de nuestras vidas se encuentra modelada por guerras que no se libraron, porque las evitaron las victorias de antiguerras La era industrial dividi el mundo en una civilizacin dominante y dominadora de la segunda ola e infinidad de colonias hoscas pero subordinadas de la primera ola La humanidad se dirige cada vez ms deprisa hacia una estructura de poder totalmente distinta que crear un mundo dividido no en dos sino en tres civilizaciones tajantemente separadas, en contraste y competencia: la primera, simbolizada por la azada, la segunda por la cadena de montaje y la tercera por el computador. En este libro Toffler seala diez rasgos claves de la nueva economa y el ejrcito de la tercera ola: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Factores de produccin: el conocimiento por sobre tierra, trabajo, materias primas y capital. Valores intangibles: ideas o informacin. Desmasificacin. Trabajo: educado y especializado. Innovacin. Escala: menor y efectiva. Organizacin: autonoma, flexibilidad, procesos, alianzas. Integracin de sistemas. Infraestructura: comunicacin.
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10. Aceleracin: el tiempo es variable crtica. En el seminario seala que se est rompiendo la homogeneidad de la familia nuclear (pap, mam, hijos) y est siendo reemplazada por muchas formas diferentes de agrupacin. Comenta que es necesario reformar la escuela para ensear autonoma y creatividad, versus el modelo actual implementado a similitud de una fbrica y orientado a producir obreros. Es indispensable que los alumnos de la tercera ola tengan ideas, cuestionen y se preparen para el futuro, no para el pasado. Se hacen necesarios sistemas de educacin diferenciados por regiones y enseanza personalizada.
Michael Porter Michael Porter es uno de los ms influyentes lderes mundiales en el campo de la estrategia. Autor de prestigio, es principalmente conocido por tres de sus libros que han dejado huella: Estrategia competitiva, Ventaja competitiva y Ventaja competitiva de las naciones stos son lecturas obligadas en la mayora de las facultades de administracin del mundo. Plantea que: Hay dos formas genricas para competir: bajar costos o diferenciarse, de las cuales muestra una clara predileccin por la segunda. Debemos determinar los mejores mercados donde podra estar la empresa, usando el modelo de las cinco fuerzas competitivas, y como podra ser el ideal: proveedores pequeos, clientes atomizados, nuevos entrantes con altas barreras de entrada, competencia dbil y sustitutos escasos. Hay que hacer las cosas bien y propone el conocido mtodo de la cadena de valor agregado equivalente a una operacin de negocios: logstica interna, operaciones, logstica externa, mercadotecnia y ventas, servicio. Sobre la cadena hay cuatro actividades de apoyo que tambin agregan valor: abastecimiento, desarrollo tecnolgico, administracin de recursos humanos e infraestructura de la empresa. Debemos competir cada vez mejor porque ya casi no existen barreras de entrada a ningn mercado. El diseo de estrategias de competitividad es algo prioritario. La unidad fundamental del anlisis estratgico es la industria. De acuerdo con esto, el desempeo de la empresa es el resultado de dos causas concretas: la estructura de la industria que fija las reglas de la competencia y la posicin relativa dentro de la industria, obtenida
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segn ventajas competitivas sostenibles. Las empresas con rentabilidad bajo el promedio de la industria estn fracasando, tal vez deberan preguntarse si vale la pena estar ah. Porter tiene muchos seguidores y tambin muchos detractores que critican sus propuestas, en particular su orientacin al mercado. Muchos de ellos opinan que la orientacin debe darse hoy hacia los recursos, en la forma de factores y competencias. Ejemplos de factores competitivos son: muy buenos productos, excelente ubicacin, proveedores de excelencia, clientes fieles, etc Sobre las competencias, se habla de competencias esenciales, tales como: la habilidad para fabricar y o mejorar las mquinas de la fbrica, excelentes sistemas computacionales, un buen proceso para generar innovaciones, etc Sin embargo, con base en lo que muestra en sus ltimas publicaciones y seminarios, Porter ha hecho evolucionar sus ideas e incorpora actualmente parte de lo que sus detractores criticaban, en particular, disminuye un poco el nfasis por la estructura de la industria e incrementa la importancia de los sistemas PALABRAS DE MICHAEL PORTER
Michael Porter vino a Chile invitado por la Universidad Adolfo Ibaez. El tema de su presentacin fue La era de la competencia total. Trataremos de reflejar su pensamiento en base a ese seminario. Comienza con una revisin de las caractersticas de la competencia total: han cado las barreras que limitaban la competencia, surgen nuevos competidores y la rivalidad es cada vez ms intensa, los gobiernos estn cuidando el libre comercio, el progreso tecnolgico es acelerado, los clientes estn mejor informados y el conocimiento se incrementa rpidamente. Las implicancias para la competencia son presiones cada vez ms fuertes en: costo, tiempo, segmentacin de mercado, especializacin del conocimiento, alcance global, disminucin de barreras y cambio de rol de los proveedores de capital. Luego, se refiere a los nuevos imperativos corporativos: Desarrollar una mentalidad competitiva correcta: es una actitud de bienvenida a la competencia por los beneficios que ella trae, aunque tengamos que hacer adaptaciones y en alguna parte duela, eso es sano. Dice que el objetivo central de la empresa debiera ser la obtencin de retornos seguros superiores de largo plazo, lo cual es diferente a crecer. Seala que debemos hacer mejor lo que hacemos hoy y elevar permanentemente los estndares de la empresa.
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Mejorar la efectividad operacional: se refiere a los factores determinantes del desempeo de una empresa: excelencia funcional (marketing, produccin, gerencia, ), eliminacin de desechos, mejoramiento continuo e incremento de la productividad. Se refiere luego al aporte de las herramientas tan en boga hoy en da: calidad total, competencia basada en tiempo, benchmarking, reingeniera, organizacin de aprendizaje, tecnologa de informacin, etc Elegir una posicin competitiva distintiva: Porter recomienda la diferenciacin (agregar valor sin considerar precio). Dice que el posicionamiento es la eleccin simultnea de cul grupo de clientes servir, qu surtido de variedades de productos ofrecer, y qu mezcla particular de valor (precio y no-precio) entregar. La mezcla que finalmente resulte es tan nica que en realidad casi no hay competencia, porque el posicionamiento es en un segmento particular y ofrecemos un producto-servicio nico. Dice que la estrategia es la creacin de una posicin diferente, una que sea inaccesible para la competencia y con amplias compensaciones negociadas originadas en ventajas competitivas que protejan la posicin de la empresa. Agrega Porter que la ventaja competitiva sostenible descansa en un sistema de actividades a la medida, no en sus partes. Hace mucho nfasis en este aspecto, porque el posicionamiento que surge es un fenmeno sistmico, es un resultado que se obtiene del buen funcionamiento de un conjunto de factores y no de uno en particular. Adems, una idea sistmica no se puede copiar, porque lo que vale es el juego de interacciones. Por ejemplo, para una empresa de muebles ensamblados el conjunto de actividades incluye: catlogos explicativos, facilidad de transporte y ensamblaje, diseo interno, stock permanente, kit de empaque cmodo, ubicaciones suburbanas con estacionamientos cmodos, preparacin de la gerencia, etc Reorientar la diversificacin: este punto se orienta a la forma que debiera tener un holding. Pregunta en qu combinacin de negocios debe estar la empresa? El mismo responde: el beneficio central de la estrategia competitiva es cmo agrega valor la Corporacin. Seala cuatro formas: Administracin de portafolio, no hay interrelacin entre los negocios. El valor se agrega a travs de imponer planes y polticas. Esto explica por qu a veces se obtienen mayores ganancias separando las empresas de un holding que mantenindolas unidas. Reestructuracin, no hay interrelacin entre los negocios. El valor agregado se aporta a travs de reestructurar empresas con pobre desempeo.
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Transferencia de Know How, hay interrelacin de negocios y el valor se agrega mediante la transferencia de habilidades claves en los negocios. Compartir actividades, hay interrelacin de negocios y el valor se agrega a travs de compartir actividades significativas: ventas, redes logsticas, fuentes de capital, marketing, etc Dice Porter que las corporaciones ms exitosas son las que estn ms cerca de compartir actividades. Aade que cada unidad de negocios debe ser competitiva por s misma y que el valor agregado es la crema. Hace algunas preguntas: cul es el tema central que une a los negocios de la corporacin? Agregan valor los sistemas y actividades que impone la corporacin en las unidades de negocios? Los sistemas y estructuras organizacionales refuerzan la forma de valor agregado corporativo elegido? Por ah seala que no debiera ser la empresa la que crezca a travs de la adquisicin de otros negocios, sino que eso debe quedar para los accionistas, ellos pueden querer invertir en otras actividades. Competir a nivel regional y global: este es un tema bien conocido, el principal mensaje de Porter es que a nivel mundial slo se puede ser lder en pocos negocios a la vez. En otras palabras, la empresa debe ser muy especializada. Respecto a La ventaja competitiva de Chile seala que se ha perdido fuerza en los cambios que Chile iniciara desde principios de los 80 en materia de competitividad. Luego se refiere a las fuentes de prosperidad de una nacin y destaca con mucho nfasis que el estndar de vida se encuentra determinado por la productividad con la cual una nacin usa sus recursos humanos, de capital y naturales. Indica que la productividad se ve favorecida con la especializacin, el intercambio, la inversin entre naciones, los flujos de tecnologa, la libre y abierta competencia. Todo esto configura una forma de competir que es mucho ms importante que las industrias particulares en las que compiten. Agrega algo que suena revolucionario, toda industria de hoy es de alta tecnologa. Luego muestra el crculo virtuoso de las fuentes de prosperidad: a mayor productividad, mejores sueldos, precios y utilidades. Se incrementan las exportaciones, lo cual conduce a una moneda fuerte y se facilita el acceso a capital, tecnologa e importaciones. Entonces se obtiene mayor productividad. Sigue Porter refirindose a las ventajas de la especializacin de una nacin o una zona geogrfica y habla otra vez de un sistema, un conjunto
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de factores que otorgan una ventaja competitiva. Como ejemplo, se refiere a la industria de las flores en Holanda, un pas que ni siquiera tiene un clima apropiado, en cambio tiene un conjunto de factores: apoyo gubernamental en ferias, educacin, especializacin e infraestructura. Una red de expertos, muchos servicios relacionados que otorgan empresas de la zona: transporte, venta, instalacin de invernaderos, etc
SOBRE LAS FLORES Y OTRAS INDUSTRIAS

A propsito, en El Mercurio de Santiago de Chile del 16 de febrero de 1997, hacen un reportaje sobre el negocio de las flores. Sealan que en Holanda est el mercado ms grande del mundo: se transan varios millones de dlares por da en ms de 50.000 transacciones que mueven 17 millones de flores. Que interesantes posibilidades para Chile, con su industria minera en todo el norte y centro del pas, pisquera en el norte, la uva de exportacin en Montepatria, salmonera y de la centolla en el sur o las flores en la Quinta Regin. En cada uno de estos casos, y en muchos otros, ya hay proveedores lo suficientemente confiables como para que las empresas pioneras puedan abandonar con tranquilidad la integracin vertical y especializarse. En su libro La ventaja competitiva de las naciones Porter se refiere al papel del gobierno en el caso de Corea. Dice: parte de la influencia ms importante que ha ejercido el gobierno ha sido simblica e informativa A partir de 1960, se estableci y se anunci explcitamente que el xito en la exportacin era una de la cuatro cuestiones vitales del pas. Se crearon muchos galardones y ceremonias para premiar el xito en el comercio. El presidente de Corea tomaba parte en ellas con la realizacin de frecuentes visitas a las empresas y la celebracin de reuniones mensuales de exportacin. El xito en la competencia internacional se elev a la categora de obligacin patritica y dej de ser una mera manera de ganarse la vida.
Arnoldo Hax y Nicols Majluf La propuesta de los profesores chilenos Hax y Majluf tiene la virtud de integrar gran parte de las ideas de los ltimos aos, con base en tres grandes fuentes: Misin del negocio, esto es, seleccin del dominio competitivo en mercados y productos (mbito de accin) y determinacin de las competencias distintivas de la organizacin. Posicionamiento competitivo, en la lnea de lograr una ventaja competitiva sustentable. Estructura de la industria, determinando con la mayor precisin los factores que afectan la competitividad de una industria.
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Se obtiene la Formulacin e implementacin de la estrategia, esto implica la definicin y ejecucin de tareas gerenciales. PALABRAS DE HAX Y MAJLUF
En su trabajo Evolucin del pensamiento estratgico, presentado en el XIX Taller de Ingeniera de Sistemas, Nicols Majluf, dice: sin entrar a elaborar mayormente esta propuesta, puede decirse que de algn modo integra las visiones de Porter (de anlisis de la industria) y de los recursos. En el libro Gestin de empresa con una visin estratgica, ambos autores se refieren a los elementos fundamentales en la definicin de la estrategia corporativa. Al respecto, dicen: las tareas estratgicas corporativas podemos estructurarlas siguiendo el mismo marco de referencia de la planificacin estratgica. Esencialmente, el marco consiste en identificar primero el foco de atencin estratgica. Este podra ser la firma, un negocio o una funcin. Luego hay que reunir informacin externa relativa a la entidad que estamos analizando Finalmente, reflexionamos sobre cmo posicionar a la entidad bajo anlisis dentro de su medio, a fin de lograr una ventaja competitiva.
Henry Mintzberg Henry Mintzberg es profesor de la Universidad McGill en Canad y un acucioso escritor de temas relacionados con la planificacin. Los comentarios que hacemos a continuacin tuvieron como base su libro El auge y cada de la planificacin estratgica, un artculo similar del Harvard Business Review y las referencias de otros autores. Son muchas las referencias que se hacen a Mintzberg de parte de autores como Tom Peters, Nicols Majluf y Peter Senge, por nombrar slo algunos. Es destacable que sus propuestas sean tan bien recibidas, al mismo tiempo que son tan revolucionarias. Critica Mintzberg que todava la gua de las organizaciones sea la administracin cientfica iniciada por Frederick Taylor, camino que implica una separacin entre pensamiento y hacer, dando lugar a crear nuevas funciones con personal especializado, quienes manejan muchos nmeros y hacen perder de vista la visin de la empresa. Dice Mintzberg: Esta confusin miente en lo fundamental del tema: las ms exitosas estrategias son visiones, no planes. Explica Mintzberg que: La planificacin siempre ha tenido que ver con anlisis, esto es, descomponer objetivos en pasos estructurados, un camino lento y generalmente intil. Agrega que: buscando en todos esos conectores de cajas que suponen darle a usted estrategias, nunca encon-
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trar una nica que explique el acto creativo de sintetizar experiencias en una original estrategia. En contraste, propone el pensamiento estratgico, basado en sntesis. Incluye intuicin y creatividad, el resultado es una integrada perspectiva de la empresa. Indica que la planificacin estratgica no slo es un proceso caro e intil, adems es peligroso, porque representa un estilo calculador de administracin, no un estilo de compromiso. PALABRAS DE MINTZBERG
En su artculo del Harvard Business Review, Cada y auge de la planificacin estratgica, dice: Para la planificacin estratgica, la gran falacia es: dado que el anlisis logra sntesis, la planificacin estratgica es creacin estratgica. Esta falacia descansa en tres supuestos falsos: las predicciones son posibles, los estrategas pueden separarse del tema de sus estrategias y el proceso estratgico puede formalizarse Cmo en el mundo una compaa puede conocer el perodo de pronstico por el cual puede pronosticar con cierta precisin? Los verdaderos estrategas ensucian sus manos cavando ideas, y las verdaderas estrategias se construyen de las pepitas que ellos descubren Los sistemas formales ciertamente pueden procesar ms informacin, al menos informacin dura. Pero nunca pueden internalizarla, comprenderla, sintetizarla. En forma literal, la planificacin formal no puede aprender.
LA CMARA POLAROID
En el mismo artculo, seala el ejemplo de la cmara Polaroid: Un da de 1943, la hermana de 3 aos de Edwind Land pregunt por qu ella no poda ver inmediatamente la foto de ella que recin haba tomado. En una hora, este cientfico concibi la cmara que iba a transformar su empresa. En otras palabras, la visin de Land fue la sntesis de la perspicacia evocada por la pregunta de su hermana y su vasto conocimiento tcnico.
CADA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

En su libro El auge y cada de la planificacin estratgica indica los problemas de la planificacin estratgica. Veamos dos de ellos: El proceso que mata. Reducir la elaboracin de estrategias a un acto mecnico que se poda perfeccionar como la bsqueda de Taylor de la forma perfecta de palear carbn era un concepto equivocado y, al intentar aplicarlo, los planificadores sembraron las semillas de su propia destruccin. Las cifras duras no son duras. El nfasis que la planificacin pone en las cifras duras y en los hechos, conduce a la falacia de medir todo
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lo que es medible. Los resultados son, en el mejor de los casos, limitantes La informacin dura carece de riqueza y, a menudo, no logra abarcar importantes factores no-econmicos y no-cuantitativos Gran parte llega demasiado tarde o no es confiable Se produce un nfasis en estrategias medibles, como el costo y la eficiencia, sobre otras menos medibles, como la innovacin o alta calidad.
COMENTARIOS DE MAJLUF SOBRE MINTZBERG

En un artculo ya citado, Majluf seala: Mintzberg destaca que todas estas aproximaciones a la estrategia estn basadas en el clculo, el anlisis, la anticipacin, la coordinacin, la pretendida lectura de la dinmica de los cambios, el tener un buen modelo del impacto que sobre la conducta de las personas tienen los incentivos institucionales en suma, en un racionalismo extremo.
COMENTARIOS DE PETERS SOBRE MINTZBERG

Tom Peters dict un seminario en Chile donde se refiere en parte al importante papel de Mintzberg en la muerte de la planificacin estratgica. Ms concretamente, en su libro En busca del Uauu!, dice: Sin duda, nuestro insensato romance con la planificacin, que floreci en la dcada de los 60 y finaliz hace unos doce aos (cuando el entonces nefito presidente de General Electric, Jack Welch, liquid el sistema de planificacin hiper-formalizado de su corporacin y, con l, a la mayora de los planificadores de la casa matriz). Sin embargo, ese texto se refiere al libro The Rise and Fall of Strategic Planning de Mintzberg acadmico, pero muy gil, es bueno tan enciclopdico, tan condenador y tan rotundo, que coloca el ltimo clavo en el cajn de un sepelio largamente requerido y esperado. Tal como yo lo veo, el libro de Mintzberg cierra de manera definitiva un importante captulo de la saga empresarial norteamericana. La planificacin estratgica es un caballo muerto que nadie volver a montar
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PLANIFICACIN TRADICIONAL
Entendemos por planificacin tradicional todo lo que hemos aprendido acerca de planificacin desde principios de siglo a la fecha, considerando los aportes de los autores citados, en especial, Fayol, Ackoff, Porter y Mintzberg. As como no intentamos comparar a los autores mencionados en la seccin anterior, tampoco pretendemos evaluar los diferentes tipos de planificacin, lo que buscamos es describir de la mejor forma posible el estilo en boga, por eso utilizamos el trmino genrico: planificacin tradicional. El proceso tradicional de planificacin Entendemos por proceso tradicional de planificacin la forma tpica de hacer planificacin hoy en da, bastante uniforme en la gestin de las grandes compaas aunque es raro encontrar que alguna empresa pequea o mediana haya tenido alguna experiencia formal de planificacin. Es lo que tpicamente se ensea en las universidades y sigue ms o menos este sendero: El sistema de negocios de la industria Aqu se busca entender el sistema de negocios de una industria, esto es, conocer su estructura y potencial de rentabilidad. En base a muchos diagramas y tablas se establece ms o menos cmo opera una industria. Anlisis de la industria El anlisis clsico de la industria se concentra prioritariamente en las cinco fuerzas competitivas que propone Michael Porter: Competidores actuales Proveedores Compradores Sustitutos Nuevos entrantes
Aqu debiramos contestar a: Cul es el negocio de la industria a que pertenecemos? Cul es el negocio de nuestra competencia? Cul es el ideal? No hay una respuesta definitiva, porque precisamente en industrias de mucha competencia, los retornos, el crecimiento y las
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realizaciones son enormes, como es el caso de la industria informtica, uva de exportacin, salmonera, la educacin de posgrado y otras. Las seales clsicas y convenientes, tales como desarrollarse en mercados donde existan altas barreras de entrada a nuevos interesados y donde la posibilidad de sustitutos sea escasa son ahora discutibles, con base en mltiples experiencias exitosas que no tenan esas ventajas. El anlisis de la industria es una recopilacin exhaustiva de muchas fuentes de informacin para detectar las oportunidades y amenazas del medio. Anlisis FODA Consiste en realizar un anlisis competitivo ms especfico de la industria, especialmente centrado en el anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Las oportunidades y amenazas tienen que ver con el entorno de la organizacin. Por ejemplo, en una empresa de confeccin de vestuario a pedido obtuvimos el siguiente resultado: Oportunidades: Bajo desarrollo de la industria Poca especializacin Rapidez en la entrega respecto a la importacin Rigidez para el cambio Amenazas Competencia externa La idea es aprovechar las oportunidades y neutralizar las amenazas. Despus, viene un escrutinio interno introspeccin destinado a conocer nuestras fortalezas y debilidades, compararlas con las de la competencia para detectar oportunidades y as perfeccionar nuestras ventajas competitivas. En el anlisis clsico, buscamos las ventajas competitivas, en costo y/o algn elemento diferenciador: calidad, rapidez en la entrega, servicio ptimo, solidez, exclusividad, cumplimiento, etc Siguiendo con el ejemplo de la fbrica de confecciones, las fortalezas y debilidades que se encontraron fueron: Fortalezas Tecnologa propia en accesorios Organizacin flexible
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Innovacin Experiencia Prestigio Debilidades Costo fijo alto Falta capital de trabajo Indisciplina Falta estructura de ventas
Factores Crticos del xito Se dice que los Factores Crticos del xito (FCE) son tan vitales para la empresa que afectan directamente sus posibilidades de sobrevivencia Los FCE dependen directamente de la misin de la empresa y son un apoyo en la toma de decisiones de la gerencia. Representan un filtro en la cantidad de informacin que llega a la persona que decide, quien podra delegar lo que no es un FCE. En nuestro ejemplo de la empresa de confecciones se encontraron los siguientes FCE: Eficiencia en la produccin Estabilidad en la produccin Perfeccionamiento tecnolgico Los factores crticos del xito se pueden clasificar en:
Permanentes: se mantienen a travs del tiempo y son relativos a la

industria, es decir, se pueden encontrar en la mayora de las empresas del mismo tipo, como el perfeccionamiento tecnolgico, la eficiencia y estabilidad de la produccin, del ejemplo anterior.
Temporales: se mantienen por perodos cortos de tiempo, generalmente se originan en: Particularidades transitorias, como una campaa comercial o el lanzamiento de un nuevo producto. Hechos circunstanciales, como una nueva ley, un incendio en instalaciones importantes o la renuncia de un empleado clave. Situaciones programadas, como el desarrollo de un proyecto, por ejemplo, la nueva organizacin de la empresa.
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En general, alrededor de cinco es un nmero manejable de FCE. Mientras menos sean, ms probable es su real utilidad. Si son muchos, se perdern en el tumulto. Las situaciones que llegan a manos del ejecutivo, cuando pasan el filtro de los FCE, son atendidas con tranquilidad y amplio conocimiento de los hechos. Para su organizacin interna, es conveniente que el ejecutivo mantenga una carpeta actualizada y accesible sobre cada FCE, como parte del sistema de informacin gerencial. Determinar las oportunidades de posicionamiento Especialmente buscando las competencias esenciales (core competences), aquello para lo que somos especialmente buenos (un ejemplo clsico es la miniaturizacin en el caso de Sony). El posicionamiento es la definicin precisa de lo queremos comunicar a los clientes sobre la organizacin o los productos que vendemos. Ms precisamente, el posicionamiento es algo que sucede en la mente de los clientes y de todos los asociados. Es la idea que se presenta en el cerebro cuando se menciona la marca o la compaa. Por ejemplo: qu significa para usted, Nestl, Coca Cola, Babysan, Jaime Gonzlez y Ca, IBM? El posicionamiento surge de algo muy simple, la cantidad de informacin que nuestro cerebro puede retener es una pequea fraccin de lo que recibe. El filtro son patrones formados en los primeros acercamientos a los productos. De aqu se desprende un concepto popular: los seres humanos somos prejuiciosos. Surge tambin la necesidad de resistir y ganar desde un nicho de mercado donde una empresa pequea sea lder. EL POSICIONAMIENTO DE RIES Y TROUT
En su libro Posicionamiento, Al Ries y Jack Trout dicen: En la selva de la comunicacin de hoy en da, el nico medio para destacar es saber escoger, concentrndose en objetivos estrechos, practicando la segmentacin. En pocas palabras, conquistando posiciones. Ellos se refieren a la posicin competitiva distintiva de Porter como establecer un posicionamiento en la mente del cliente. Agregan que: El posicionamiento comienza con un producto, que puede ser un artculo, un servicio, una compaa, una institucin o incluso una persona. Quiz usted mismo. Pero el posicionamiento no se refiere al producto, sino a lo que se hace en la mente de los probables clientes, o sea, cmo se ubica el producto en la mente de stos.
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Luego sealan: El mercado de hoy ya no reacciona a las estrategias que funcionaron en el pasado. Hay demasiados productos, demasiadas compaas, demasiado ruido en el mercado. La pregunta que con mayor frecuencia se hace es por qu. Por qu se necesita un nuevo enfoque en publicidad y en el mercadeo? Responden que los consumidores estn sometidos a un exceso de informacin, particularmente publicitaria, a travs de los muchos medios disponibles. Entonces, no se obtiene mucho avance con ms de lo mismo, sino con una nueva estrategia, el posicionamiento de un producto en la mente del cliente. Es ese posicionamiento el que comunica automticamente. En La guerra de la mercadotecnia, Al Ries y Jack Trout mencionan el caso de la empresa MSA, el principal proveedor independiente de software para grandes computadoras, quien se aventur impulsivamente en el negocio del software para microcomputadoras y comprometi parte importante de sus recursos. Para abreviar, su ataque frontal le vali una estrepitosa derrota y adems arriesg su liderazgo en el mercado de los grandes equipos.
El mapa estratgico del negocio Desde el posicionamiento se comienza a formar lo que se llama un mapa estratgico de la industria, el cual nos ayuda a conocer nuestra posicin y las posibilidades en relacin con el enemigo la competencia. Precisamente se le llama mapa estratgico porque se le considera similar al mapa de operaciones en la tctica militar. Aquel que muestra en una gran mesa un modelo a escala del terreno donde se desarrolla la accin, las posiciones de los combatientes, sus fuerzas y los movimientos ms probables. Estrategia competitiva Establecer la estrategia competitiva especfica de nuestra organizacin. Marketing o innovaciones? En qu nos diferenciamos? Nuestra orientacin tender hacia la apertura de nuevos mercados o a innovar en productos manteniendo nuestro actual mercado? Tenemos que buscar nuestras ventajas competitivas en cualquier aspecto diferenciador: calidad, rapidez en la entrega, servicio ptimo, solidez, etc, es la forma como vamos a competir en el mercado. Visin, misin y objetivos Tambin incluye definir visin y misin generalmente difciles de diferenciar en la planificacin tradicional objetivos generales, objetivos especficos, metas y proyectos especficos.
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Tradicionalmente, la planificacin ha definido objetivos y metas para un negocio en marcha, generalmente tomando como base una prediccin obtenida de acuerdo a los resultados histricos. Una vez que los objetivos estn definidos por la gerencia, bajan por la estructura en forma de metas cada vez ms especficas, para las cules los respectivos encargados proponen un programa de accin. Observaciones a la planificacin tradicional De acuerdo con la descripcin del proceso general de planificacin del punto anterior, los aportes de los autores citados y nuestras propias experiencias, se plantean a continuacin algunas observaciones que demuestran la necesidad de plantear un nuevo esquema de planificacin, ms que perfeccionar alguno de los existentes, como ha venido ocurriendo. nfasis excesivo en la competitividad La planificacin tradicional surge de la necesidad de competir a nivel local e internacional, de hecho, aunque usted no desee competir, sus competidores llegarn aqu como si estuvieran asechando. Frases de ese tipo llevan rpidamente a la premisa de la hipercompetencia, como una amenaza ante la cual hay que estar preparados Disear estrategias suponiendo que existe la hipercompetencia, tiende ms a fomentar tensin en los gerentes que ayuda a las organizaciones. Incluso es inconveniente: lo demuestran los trabajos de autores, como Carl y Humberto Maturana presentados en las referencias del punto acerca de la colaboracin en el captulo segundo quienes plantean que la competitividad nubla la mirada, cierra la inteligencia y niega a la persona Como en una tragedia griega, lo absurdo es que todo ese drama es innecesario porque la competencia no existe. La competitividad es resultado de la visin mecanicista que ha impregnado a la sociedad y que tiende a la uniformidad, a lo masivo. La realidad es que no hay dos empresas iguales que ofrezcan los mismos productos y servicios. En lugar de la competencia, lo que hay son empresas afines que proveen productos similares. Con las cuales podemos colaborar para atender clientes comunes y atender necesidades parecidas. Cualquier cliente experimentado aprecia las diferencias entre las organizaciones en mltiples aspectos: producto, precio, servicio, etc y cada uno tiene sus propias necesidades.
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LAS EMPRESAS SON DIFERENTES

He analizado detenidamente las empresas de varias industrias: salmonera, plsticos, uva de exportacin, consultora, etc En todos los casos, las empresas tienes sus propios clientes, en general bastante fieles a veces demasiado. Sus productos son similares, nunca iguales.
Proceso puramente racional y espordico La forma de hacer planificacin tradicional es en base a un proceso altamente estructurado y casi puramente racional, dejando muy poco espacio a las emociones, lo cual conduce a la irracionalidad, tal como veremos al estudiar el funcionamiento de nuestro cerebro en el Principio de emocin del prximo captulo. Es un proceso espordico porque tpicamente se realiza una vez al ao. En circunstancias que la variabilidad del entorno nos indica que debiera ser un proceso continuo. nfasis similar en los componentes del anlisis FODA En el anlisis FODA se identifican las fortalezas y se integran para aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas. Es un enfoque reactivo. Hay un nfasis similar en los cuatro aspectos, lo cual contradice toda la evidencia reciente acerca de asignar a las fortalezas una mayor importancia. Por otro lado, las oportunidades y amenazas son asunto de todas las personas de la empresa, en todo momento y lugar. Las debilidades debemos trabajarlas para cumplir con las responsabilidades y evitar que pongan en peligro la organizacin. Sin embargo, el acento debe ponerse en las fortalezas. Causa-efecto a travs de los Factores crticos del xito Esto de los factores crticos del xito suena tan estructurado (y poco prctico, porque las experiencias exitosas son escasas). Los FCE surgen principalmente de la pregunta por qu los potenciales clientes compran a la competencia? Esto revela nuevamente la orientacin a la competitividad de la planificacin tradicional, la cual conduce inexorablemente a la masificacin. Por otro lado, se buscan respuestas generales para xitos que en su mayora son totalmente individuales, logrados en base a mucha creatividad. En relacin a servir de filtros, es cierto que uno de los principales problemas de hoy es la sobrecarga de informacin. Es frecuente ver a ejecutivos
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atrapados en una maraa de situaciones de diferente ndole que requieren su atencin: el pago de sueldos, la atencin de este cliente, la reunin con aquel proveedor, la lectura de este artculo, la ausencia de la secretaria, el prstamo del banco, un curso sobre administracin Puesto que todo parece importante, o es urgente, el ejecutivo atiende primero lo que llega en el momento y posterga lo que haca antes (forma LIFO de atencin: last input first output, lo ltimo que entra es lo primero que sale a veces con graves faltas de respeto, como las interrupciones telefnicas en una reunin). Se pretende que los factores crticos del xito sean la solucin, porque con ellos el ejecutivo sabra qu asuntos ve l y cules delega una solucin muy cmoda, simplista y estructurada, para un tipo de problemas que, quiz tienen ms que ver con la buena gestin y los hbitos personales de orden, prudencia, disciplina, calidad, colaboracin y educacin? Adems, una parte de la informacin que no es FCE tal vez sea vital para la creatividad La realidad es que un ejecutivo nunca tiene toda la informacin y tranquilidad que deseara, debe operar con incertidumbre y rapidez Es lo natural y est bien, porque la organizacin es un sistema social. El plan es la ley Fayol deca: en todo momento el programa es la ley ante la cual hay que inclinarse. La planificacin tradicional, con otras palabras, recoge tambin esta afirmacin. El plan debe ser un apoyo, la gua, nunca la ley, porque entonces no se podran aprovechar las mltiples oportunidades que con toda seguridad aparecern. Si cuando surgiera una oportunidad, tuviramos que correr a consultar o modificar el plan, ya habramos perdido toda opcin. La globalizacin no es tanto La globalizacin es cierta pero no tanto como se destaca en la literatura tradicional sobre administracin. Los pases tienen oportunidades locales en cualquier mercado, incluso en aqullos saturados por una abundante oferta internacional, que apunta ms bien a productos de consumo masivo. En un artculo de Revista Gestin, febrero de 1997, dicen: El mundo no est tan exento de fronteras como parece Ms del 75% de la produccin de las multinacionales estadounidenses y japonesas an se realiza al interior de sus pases de origen y el porcentaje tiende a aumentar en lugar de disminuir.
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La unidad mnima de anlisis es la empresa, no la industria Se puede apreciar una tendencia excesiva al estudio de la industria, como si fuera esttica. El estudio exhaustivo del medio basado en la cinco fuerzas competitivas, tal como se propone en la planificacin tradicional, generalmente es una gran prdida de tiempo, porque se trata de un anlisis con estas caractersticas: Es extremadamente incompleto, porque resulta casi imposible conseguir toda la informacin requerida y porque no considera a todos los actores, ni siquiera a una parte significativa de ellos, tales como los mismos integrantes de la organizacin, proveedores de servicios, instituciones gubernamentales y de educacin, medios de publicidad, accionistas, bancos, comunidad, aliados, etc Corresponde a la visin histrica de un ambiente profundamente dinmico, como la fotografa de un estado anterior que tiene escasa aplicacin, porque cuando la empresa llega a implementar alguna poltica, el entorno ya es diferente. La planificacin debe considerar todo el medio donde se encuentra la empresa, en la forma de una visin general y continua, no slo un anlisis detallado y peridico de la industria a la que pertenece. Esto slo es posible con la participacin de todos El estudio del medio es mucho ms amplio y rico en variedad que las cinco fuerzas que propone Porter Ser posible el desarrollo de negocios en medios supuestamente adversos? S, tal como veremos en los captulos siguientes, las empresas exitosas crean productos y abren mercados en un ciclo infinito. CITA DE MAJLUF A JEFFREY PFEFFER
En un trabajo titulado Evolucin del pensamiento estratgico, presentado en el XIX Taller de Ingeniera de Sistemas, el prestigiado Profesor de la Universidad Catlica de Chile, Nicols Majluf, cita al Profesor de Stanford, Jeffrey Pfeffer. En un anlisis muy provocativo, Pfeffer sostiene que si en 1972 se hubiese tratado de elegir las empresas en las que habra que invertir utilizando las recomendaciones que surgen del trabajo de Porter, lo ideal habra sido elegir exactamente lo contrario de lo que el anlisis Porteriano hubiese sugerido Agrega que compaas como Wal-Mart, Southwest Airlines, Circuit Cities y otras, que tuvieron rentabilidades en torno al 20.000% entre 1972 y 1992, surgieron en industrias caracterizadas por una competencia masiva, prdidas horrorosas, amplias quiebras, sin tecnologa exclusiva o proteccin de patentes, con una amplia gama de sustitutos y con barreras de entrada prctica-
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mente inexistentes. Su respuesta es que la ventaja competitiva surge de la gente. Lo que hace la diferencia es la organizacin, sus empleados y las buenas prcticas de trabajo.
LAS EMPRESAS EXITOSAS ABREN CAMINOS

Estos comentarios coinciden con mi experiencia como consultor de muchas empresas. Las empresas exitosas abren nuevos caminos. En todos los casos expuestos en el libro, se pueden apreciar otros componentes: creatividad, visin compartida, idealizacin, etc en ninguno se lleg a algo coherente desde un anlisis minucioso de la industria.
En el anlisis estratgico tradicional, la idea de la industria como unidad mnima surge de un criterio de masificacin y de estructuracin tpica de la visin mecanicista. Esto da origen a la tentacin de reglamentacin porque se cae en buscar los factores crticos del xito. Es decir, en un resultado tpicamente deductivo, que pretende estructurar en pocas palabras las variables de rentabilidad de toda una industria. Precisamente deja afuera los casos especiales y creativos que hacen la diferencia en el mediano plazo. Es una aplicacin a gran escala de la causa-efecto que surge de una cosmovisin mecanicista, como los modelos econmicos de antao. La teora de sistemas nos muestra que la unidad bsica es la organizacin individual que colabora con otras organizaciones afines y muchos otros asociados para formar, naturalmente, una industria, en la forma de un tipo de trabajo de equipo interorganizacional. No se puede reglamentar ni estructurar mucho una industria porque se lograra el efecto contrario, su muerte. La industria es un fenmeno social como el mercado libre, puede ser apoyada con infraestructura y transparencia, nunca con intervencin. INDUSTRIA LIBRE Y TRANSPARENTE
Hay investigadores que concluyen que la intervencin es una causa de xito porque observan industrias exitosas con esa caracterstica. Sin embargo, esas industrias llegaron a ser intervenidas despus de ser exitosas gracias a la libertad, transparencia y autonoma de las empresas.
Las mayora de las empresas no buscan ser lderes Tal parece que la planificacin tradicional estuviera hecha para un pequeo grupo de grandes empresas muy visibles y que luchan entre s para ser dueas de una mayor porcin del mercado. La inmensa mayora de las empresas no son lderes de ningn sector especfico y tampoco estn interesadas en serlo. En cualquier mercado nacional es perfectamente posible que antes de hacerse visibles, ms del 99,9% de las empresas puedan crecer tranquilamente cinco o diez veces
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sin afectar a empresas afines. Es ms, si el mercado nacional queda pequeo, se puede exportar a todo el mundo. An as, todos los das surgen productos y servicios que abren nuevos mercados a nivel local. Los objetivos son resultados deseables, no fijos En la planificacin tradicional pareciera que un objetivo deseado se transforma por arte de magia en un conjunto de pasos estructurados a travs de los cuales, supuestamente, se realizara. Simplemente, la planificacin tradicional no contempla la incertidumbre. Es el mismo error que se comete a nivel social, por ejemplo, cuando se pretende reducir drsticamente los accidentes de trnsito, un objetivo deseable, con unas pocas medidas estructuradas provenientes de la autoridad. Como si las personas fusemos mquinas En los siguientes captulos veremos cmo se puede considerar la incertidumbre en un proceso de planificacin. Lenguaje militar clsico La planificacin tradicional tiende a ver la estrategia como una guerra donde hay enemigos que derrotar: los competidores, un mapa estratgico y posiciones que se defienden o atacan. Se siguen dichos como estos: cuando pueden, te hacen perder o, el que quiera ganar, lo hace venciendo al otro. El lenguaje est de acuerdo con los principios de la guerra aportados por el general prusiano Karl Von Clausewitz (Sobre la Guerra, 1832). Es una visin confrontacional del mundo de los negocios. Gran parte del lenguaje de la planificacin tradicional proviene directamente del estudio de la guerra: estrategia, tctica, posicin, defensa, ataque por los flancos, nichos, ganar, perder, etc incluso hay libros de administracin que se guan por las tcnicas militares del siglo pasado. Algunos comunicadores en temas de la administracin, sin quererlo, crean un ambiente artificialmente nervioso al utilizar gestos y palabras confrontacionales respecto a la competencia entendiendo por tales a empresas afines que proveen productos similares. Olvidan, o desconocen, que la raz latina de competir es correr juntos, en el sentido de colaborar, compartir y disfrutar lo que se hace. La organizacin es un bien social, til a la comunidad y alineado con el bien comn.
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En consecuencia, el lenguaje que debiera prevalecer es el de los sistemas sociales JUEGOS DE GUERRA
Ya en el extremo de considerar a la empresa como una mquina y al mercado como un campo de batalla, existen los juegos de guerra, son diferentes versiones de simuladores computacionales que supuestamente reproducen las batallas de los negocios. Ah los ejecutivos aprenden a eliminar la competencia, ganar posiciones, aplicar tcticas mortferas y perder la salud fsica y tica.
Separacin artificial de la reflexin y accin Una importante consecuencia de separar el pensamiento del cuerpo, de acuerdo con los principios de Descartes, es que muchas propuestas heredadas de la Era Industrial, como la planificacin tradicional, tienden a separar la reflexin de la accin. En la empresa, los trabajadores solo operan, no piensan, aplican directamente lo que tienen internalizado como resultado de un supuesto adiestramiento. Claro, dicen los expertos, no se puede pensar y trabajar a la vez. Se nos ha dicho que dejemos perodos de tiempo destinados exclusivamente a la reflexin y no a cada instante, ya que seran un obstculo para la operacin. De ah al extremo a que hemos llegado hay un solo paso: reflexionan personas distintas a las que operan. Una nueva propuesta debe volver a unir las partes dispersas. Es decir, planifican y operan las mismas personas, al mismo tiempo que hacen su trabajo. Aunque ocasionalmente se detienen para reflexionar en conjunto. El predominio del anlisis Veremos ahora la tcnica de anlisis aplicada a la organizacin, en la forma del paradigma reactivo. QU ES UN PARADIGMA?
Un paradigma es un conjunto de normas y prejuicios a travs de los cuales vemos la realidad, suponiendo que existe una realidad objetiva. Este paradigma o filtro no es malo en s, es ms, necesitamos de los paradigmas para poder sobrevivir, de otra forma no seramos capaces de procesar toda la informacin que recibimos. Para efectos de este anlisis consideraremos la palabra paradigma como sinnimo de cosmovisin, en el sentido de una forma particular de ver la realidad.
El paradigma reactivo, tal como vemos en la figura 1-1, se caracteriza por un estudio de la organizacin basado en anlisis, esto es, descomponer o
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desmenuzar un sistema para determinar su funcionamiento. Por ejemplo, si se trata de un motor, lograremos conocerlo bien y probablemente optimizarlo a niveles extraordinarios.
Anlisis Conocimiento Crecimiento Organismo Homeostasis
FIGURA 1-1. EL PARADIGMA REACTIVO
El anlisis nos conduce al conocimiento. Saber cmo construir maquinarias, extraer minerales, explotar bosques, capturar peces o levantar diques, ha sido la base de la carrera industrial y del crecimiento de las organizaciones. Tambin ha sido la base de las propuestas tipo causa-efecto, que funcionan bien en sistemas mecnicos, pero no en sistemas sociales. En este esquema, la visin de la empresa durante el ltimo siglo ha sido la de un organismo que funciona como una mquina. Es frecuente encontrar frases que aluden literalmente a ello: el cuerpo social, la direccin, el rea pensante, el cerebro de la organizacin, la cabeza, los miembros, el organismo pblico Y, de fondo, existe la creencia que esos organismos funcionan como autmatas, es decir, como si fueran mquinas. Como estamos inmersos en una estructura de dominacin y sometimiento, se produce un claro fenmeno homeosttico, definido como el instinto de conservacin del sistema, el cual provoca una fuerte resistencia al cambio, de ah el nombre reactivo. En este caso, la atencin est puesta en el pasado y reaccionamos para corregir un problema y, eventualmente, lo que parece ser la causa del problema. En el paradigma reactivo, la estructura ha sido fuertemente jerarquizada, en particular, la toma de decisiones recae en la alta direccin y gran parte de los sistemas de informacin atienden esa realidad, generando flujos de informacin hacia los niveles superiores para que tomen decisiones sobre reas dependientes. El estilo de administracin reactivo ayud a la humanidad en un momento de su historia, pero ya pasaron las condiciones en que se inspir: analfabetismo masivo, falta de costumbre en actividades peridicas (ir a la oficina, respetar horarios, realizar trabajo repetitivo, etc...), necesidad de la masificacin para producir bienes baratos y otras. Ya estn las condiciones para cambiar al paradigma participativo lo veremos en el principio de sntesis del prximo captulo.
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El posicionamiento es relativo En gran medida, la justificacin del posicionamiento es porque nuestro cerebro se queda con la impresin y eso es muy difcil de cambiar. Nuevamente podemos apreciar una orientacin mecanicista, el cerebro no funciona de manera tan estructurada y es mucho ms complejo que eso. xitos como el Grizly alimentos salados de Ambrosoli, las asesoras de IBM, la capacitacin de Price Waterhouse, el conocido cambio de imagen de los productos japoneses y ahora, rpidamente, de los productos chinos, desmienten la rigidez del tipo de posicionamiento propuesto. Ms que posicionamiento, lo que hacemos es definir la esencia de la organizacin a travs de construir un sistema de diferenciacin alrededor de una habilidad central preferimos ese trmino antes que competencia esencial, el cual se confunde con competir. Sobre el funcionamiento del cerebro, hay varias citas al Neurlogo Antonio Damasio, en particular lo veremos en el principio de emocin, del siguiente captulo. Rigidez Todos conocemos casos de planificadores que tratan de forzar la realidad para hacerla lo ms parecida a los supuestos en que se bas la elaboracin de un plan. En el fondo, luchan contra ella o simplemente la ignoran. El resultado de esto es que la empresa arriesga su viabilidad entendida como sobrevivencia autnoma. Algunos elementos confabulan para incrementar la rigidez: Planes extensos en grandes manuales. Se definen los objetivos como una proyeccin de la historia contable y financiera. Planificacin hecha por los consultores, con escasa participacin de los interesados, se llega a un extremo tal que los consultores escriben los planes. Una consecuencia de esta rigidez es la casi imposibilidad de mantener actualizado un plan tradicional, aunque exista la intencin de hacerlo, tal como proponen algunos autores. OPININ DE UN PLANIFICADOR PROFESIONAL
Conoc un caso de planificacin muy representativo. En una importante empresa de comunicaciones en Chile, invirtieron ms de US$ 200.000 en una planificacin contratada a una conocida consultora internacional. El proyecto dur varios meses y se entregaron super-
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manuales, a colores, grandes y bonitos, pero casi imposibles de actualizar por el cliente. El mismo planificador jefe me coment que: todo esto es ms que nada para justificar mi propia opinin, formada desde un principio.
UNA CONFESIN PBLICA

Confieso pblicamente haber sido partcipe de un proyecto de planificacin tradicional a los 20 aos, como analista de sistemas en una empresa pblica compartiendo esfuerzos de redaccin de extensos manuales que fueron muy caros e intiles. Luego, de entre los proyectos de planificacin que realic, en ninguno resultaba aplicable el esquema clsico y cuando lo intent result algo forzado, as es que era necesario hacer adaptaciones. Desde comienzos de los aos 90, apliqu una variante de la planificacin tradicional que comenz a dar buenos resultados. Siempre fue til para los clientes y en algunos casos los beneficios fueron espectaculares. Esta frmula deriv, poco a poco, hacia la planificacin sistmica
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CAPTULO 2
Empec a escribir este libro para proponer que la razn puede no ser tan pura como muchos suponemos (o deseamos), que emociones y sentimientos quizs no son para nada intrusos en el bastin racional: que acaso estn enmaraados en sus redes para mal y para bien. Las estrategias racionales del ser humano, maduradas a lo largo de la evolucin (y plasmadas en el individuo), no se habran desarrollado sin los mecanismos de regulacin biolgica, de los que son destacada expresin las emociones y los sentimientos.
Antonio R. Damasio (en su libro El error de Descartes)
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INTRODUCCIN
La planificacin sistmica es un proceso permanente, sistemtico y entrelazado con la operacin de la empresa. Est destinado a mantener actualizado el plan de trabajo en la empresa, el que a su vez incluye un fondo de emocin y un primer plano con resultados visibles: misin, imagen deseada, objetivos y programa de accin. El plan es la base para las decisiones del da a da, contiene la proyeccin de la empresa en un futuro supuesto y representa el rendimiento mnimo que esperamos superar con las oportunidades que el medio ofrecer. Algunas precisiones: Por plan entendemos el resultado del proceso de planificacin. El rendimiento mnimo es lo que esperamos obtener o decidir en el futuro observando desde nuestra perspectiva; en consecuencia, es un punto de referencia que nos permite contrastar las oportunidades que el medio nos ofrece. Otra buena definicin de planificacin sera: ocuparse del futuro en lugar de preocuparse. En la planificacin sistmica, el sujeto de estudio es la organizacin, en el sentido de un sistema social, trmino genrico utilizado para referirnos a una empresa, corporacin, universidad, colegio, grupo social, iglesia o cualquier otra institucin. El sistema social es un conjunto de personas. Aprende e incorpora la necesaria variedad, flexibilidad, sorpresa e intuicin propias de un sistema autnomo. La planificacin sistmica considera que una buena idea, tal vez aqulla que puede llevar muy lejos a la organizacin, puede surgir en cualquier momento y lugar, dentro o fuera de la empresa, ser concebida o recogida por cualquiera de sus integrantes, y aceptada. As, el plan existe, pero queda en un segundo plano, lo importante es la persona que decide. Es como en el trabajo de equipo, ah cualquiera de los integrantes del grupo detiene la produccin. Lo mismo con el plan, lo seguimos, pero podemos dejarlo si encontramos una oportunidad mejor respecto a la misin en que estamos empeados. Como el trabajo de un artista La planificacin sistmica es como el trabajo de un artista, digamos un pintor. Tal como el artista usa un caballete de tres pies, en la planificacin
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sistmica tenemos tres pilares: teora de sistemas, orientacin al cliente y colaboracin. As como requiere ciertos materiales: tela, pinturas, pinceles, etc en la planificacin sistmica disponemos de un conjunto de principios: idealizacin, creatividad, participacin, emocin, continuidad, incertidumbre, trabajo holstico y sntesis. Es necesario que el artista domine alguna tcnica que le permita saber cmo lograr un cuadro. La planificacin sistmica es la tcnica que nos permite obtener un plan. El artista necesita saber qu pintar, la esencia del cuadro, tal como nosotros buscamos la esencia de la organizacin. El mismo cuadro tiene dos grandes componentes: el fondo y el primer plano. En la planificacin sistmica el fondo es la emocin y el primer plano son los resultados visibles. Para obtener el cuadro hay un proceso indivisible que incluye sentimientos, creatividad y mucho, mucho trabajo. Son los mismos componentes del proceso de planificacin sistmica que reformulan infinitamente un plan.
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PILARES DE LA PLANIFICACIN SISTMICA

La planificacin sistmica tiene bases muy slidas, se funda en tres pilares: sistemas, clientes y colaboracin. En otras palabras, se expresa a travs del lenguaje de la teora de sistemas, est centrada en el cliente y su direccin es la colaboracin. Son como los pies del caballete del pintor, flexibles y firmes a la vez. Teora de Sistemas Prcticamente todas las ciencias no exactas como la economa, la medicina, la sicologa e, incluso, la fsica cuntica estn volviendo sus ojos hacia la teora de sistemas. El motivo se encuentra en que sta provee un conjunto de herramientas que nos ayuda a entender el mundo del que somos parte, en particular las interacciones entre las personas. La gestin de empresas se ve particularmente beneficiada porque tambin la base es el conjunto de personas. EL PENSAMIENTO SISTMICO
Peter M. Senge es Director de Pensamiento de Sistemas y Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of Management del MIT. Consultor y educador. Veamos lo que dice en su conocido libro La Quinta Disciplina respecto al pensamiento sistmico: Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas flamean, y sabemos que llover. Tambin sabemos que despus de la tormenta el agua de desage caer en ros y lagunas a kilmetros de distancia, y que el cielo estar despejado para maana. Todos estos acontecimientos estn distanciados en el espacio y en el tiempo, pero estn todos conectados dentro del mismo patrn. Cada cual influye sobre el resto, y la influencia est habitualmente oculta. Slo se comprende el sistema de la tormenta al contemplar el todo, no cada elemento individual. Agrega que: Los negocios y otras empresas humanas tambin son sistemas. Tambin estn ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan aos en exhibir plenamente sus efectos mutuos. Como nosotros mismos formamos parte de esa urdiembre, es doblemente difcil ver todo el patrn de cambio. Por el contrario, solemos concentrarnos en fotos instantneas, en partes aisladas del sistema, y nos preguntamos por qu nuestros problemas ms profundos nunca se resuelven. El pensamiento sistmico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los ltimos cincuenta aos, para que los patrones totales resulten ms claros, y para ayudarnos a modificarlos. Aunque las herramientas son nuevas, suponen una visin del mundo extremadamente intuitiva. Experimentos realiza-
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dos con nios demuestran que ellos aprenden rpidamente el pensamiento sistmico. Luego concluye en que: El pensamiento sistmico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las dems disciplinas, fusionndolas en un todo coherente de teora y prctica. Les impide ser recursos separados o una ltima moda. Sin una orientacin sistmica, no hay motivacin para examinar como se interrelacionan las disciplinas. Al enfatizar cada una de las dems disciplinas, el pensamiento sistmico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes. Las otras disciplinas a que se refiere Peter Senge son: dominio personal, modelos mentales, construccin de una visin compartida y aprendizaje en equipo.
Visin de la empresa como un sistema social La principal caracterstica de un sistema social son las interacciones, lo que les suceda a unos afectar a los otros de una u otra manera estamos ms relacionados de lo que pensamos. En un sistema social cada uno de sus elementos tiene un propsito independiente y tal vez diferente de los otros de aqu la necesidad de negociar y alinear intereses para lograr el propsito del conjunto. Al visualizar la empresa de esta forma, se entiende que la gerencia acte para coordinar las interacciones, no para intervenir cada rea a travs de mandar y controlar, tal como se observa en la figura 2-1. Se hace indispensable alinear, no supeditar, el inters personal con el inters de la organizacin. No se trata de producir y producir si mi capacidad de ventas es limitada, ni de vender lo que no tengo. La idea es buscar la armona del conjunto. El sistema social es un tipo de sistema viable. Entonces, comencemos por saber qu es un sistema viable para luego profundizar en las caractersticas especficas de los sistemas sociales.
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FIGURA 2-1. VISIN DE LA EMPRESA COMO SISTEMA SOCIAL
Qu es un sistema viable? La visin de la empresa como un sistema social surge de la simple observacin de la realidad, cada uno de sus elementos son, finalmente, personas! Desde el punto de vista de la teora de sistemas, un sistema social es un tipo de sistema viable, es decir, un sistema capaz de sobrevivir de manera autnoma. Nombremos algunos ejemplos cercanos de sistemas viables: plantas, animales, una clula, el ser humano, el ecosistema de una zona especfica, el mercado, un pas, el club deportivo, la familia, la empresa, etc CLASIFICACIN DE SISTEMAS VIABLES
A mayor profundizacin, los sistemas viables podran clasificarse en sistemas sociales, sistemas biolgicos, ecosistemas, etc
Tambin, un sistema viable es: Independiente y con lmites claramente reconocibles, como la piel de los seres humanos. Indescriptible en su totalidad, porque siempre tenemos solamente una visin parcial de l. Es altamente complejo, a un punto tal que excede a nuestro conocimiento, como una caja negra de la cual tenemos un co-
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nocimiento parcial sobre la base de modelos y representaciones simplificadas. Tiene infinito nmero de partes, algunas de las cuales son subsistemas estructurados, como el pago de remuneraciones o el registro de inventarios en una empresa. Impredecible, cualquier objetivo que emprendamos tiene mayor probabilidad de ocurrencia en la medida que nos esforzamos por cumplir un buen programa de accin. Es el caso del incremento de ventas, mejora del clima laboral o aumento de la rentabilidad. Slo podemos estimar el comportamiento del sistema en trminos de probabilidades, nunca hay certeza absoluta porque siempre est presente la incertidumbre. Homeosttico, porque tiene alguna forma de fuerza de conservacin del sistema a travs de mecanismos que le hacen mantener su equilibrio, como las acciones que se realizan cuando el gasto est siendo excesivo o se producen prdidas. Abierto, significa que intercambia con el medio: energa, insumos, productos y sobre todo informacin. Recursivo, las mismas caractersticas del sistema completo se encuentran en cualquiera de sus unidades. Es la aplicacin de la descentralizacin. Evolutivo, porque avanza siempre hacia niveles superiores de organizacin. Posee mayor orden y da mejores respuestas a la complejidad del medio. Esto resulta paradjico porque recin hablamos de homeostasis, sin embargo en los sistemas viables existe complementariedad. Como es el caso de compaas muy antiguas cada vez ms organizadas y efectivas IBM, General Electric, Merck, Disney, Ambrosoli, etc. Orientado a las interacciones, al interior y exterior del sistema. Un efecto prctico es partir de la premisa de la inteligencia de cada elemento como las clulas en un organismos o las personas en un sistema social. Catico, en el sentido de inclasificable, simplemente no se le pegan las etiquetas: puede ser muy innovador o muy conservador al mismo tiempo, altruista y ambicioso, acepta y vive cmodamente con los contrastes. Posee un orden de nivel superior que resulta incomprensible para el espectador.
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LOS CONTRASTES EN LA ORGANIZACIN

Los contrastes son aplicables a toda situacin dentro de la organizacin. Es posible manejar planes de corto y de largo plazo. Se puede ganar dinero en el corto plazo, al mismo tiempo que la empresa se desarrolla en el largo plazo. Es perfectamente posible que la empresa luche por ser muy rentable mientras se esfuerza en potenciar sus valores y el apoyo social. No hay problema al buscar la esencia y aprovechar un negocio relacionado En la civilizacin occidental generalmente nos enfrentamos a la disyuntiva de hacer esto o aquello, en gran medida como subproducto de las concepciones filosficas redescubiertas en el Renacimiento y que principalmente provienen de Scrates, Platn y Aristteles llamados la banda de los tres en ciertos crculos. Hoy, se les crtica su visin mecanicista de la realidad en gran medida proveniente de intentar aplicar a los sistemas sociales sus avanzados descubrimientos matemticos y la aplicacin de las verdades superiores que pensaban haber descubierto los sofistas las usaban con mucha habilidad para sorprender a sus interlocutores con una argumentacin Lgica. Ellos decan: algo es o no es. Nosotros decimos: usted es de cierta forma o no es, somos personas de una sola palabra, etc Escapar de la disyuntiva no es hacer un poco de A y un poco de B, sino mucho de A y mucho de B.
EVITAR LA TIRANA DE LA DISYUNTIVA

James Collins y Jerry Porras ambos con una importante experiencia prctica y distinguidos profesores de la Universidad de Stanford han profundizado en este aspecto. Son autores del libro Empresas que Perduran. De ah la siguiente cita: En lugar de atormentarse con la tirana de la disyuntiva, las compaas visionarias se liberan con el genio de la agregacin, la capacidad de adoptar ambos extremos de diversas dimensiones a un mismo tiempo. En vez de elegir entre A y B, encuentran la manera de quedarse con A y con B No estamos hablando de equilibrar. Equilibrar implica ir al punto medio, ir a medias, partir la diferencia. Una compaa visionaria no trata de equilibrar el corto plazo con el largo plazo, por ejemplo. Lo que pretende es alcanzar gran prosperidad tanto en el corto como en el largo plazo, las dos cosas a la vez.
Caractersticas especficas de los sistemas sociales Es un grupo organizado de seres humanos. Ms preciso, es un conjunto de personas. Como una comunidad, una ciudad o una organizacin. Adems de las caractersticas de un sistema viable, un sistema social: Posee inteligencia social, incomprensible para una persona individual, que le permite acceder a niveles superiores de organizacin. As como en los organismos se da la evolucin biolgica entre generacio-
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nes de individuos. En un sistema social se da mayor organizacin gracias a las personas que van pasando y que transmiten su aprendizaje. Como est compuesto por seres humanos, el lenguaje para referirse a ellos cambia desde miembros, personal, recursos humanos, mano de obra y otros trminos del mismo estilo, a personas, integrantes de la organizacin, colaboradores y otras palabras que reflejan humanidad. Esto es importante, porque el lenguaje define a las personas y organizaciones. Aprende, hasta llegar al nivel de adaptacin de segundo orden gran transformacin interna como cuando una empresa cambia drsticamente su giro, ubicacin o estructura interna por cambios en el entorno. Puede sobrevivir en el tiempo. Tericamente, los sistemas sociales tienen una extensin de vida infinita. LAS ORGANIZACIONES MUEREN JVENES
Bien sabemos que las organizaciones mueren jvenes. Como promedio, en Latinoamrica no sobreviven ms all de 12 aos. Esto no es una caracterstica intrnseca de la organizacin, tenemos ejemplos de empresas muy longevas, con edades de ms de 100 aos y totalmente saludables. Por qu la mayora muere tan luego? Una parte de la respuesta se puede encontrar en las causas mayores externas: como una guerra, disposiciones legales, un virus que afect a toda la poblacin u otros desastres naturales. Otra parte de la respuesta se encuentra al interior de la organizacin, cuando est enferma y toma acciones autodestructivas, tales como impedir la autonoma, limitar el aprendizaje o evitar la visin de futuro
EMPRESAS QUE PERDURAN

Varias de las caractersticas de los sistemas sociales fueron estudiadas detenidamente por Collins y Porras en su libro Empresas que Perduran. Ellos recorrieron la historia de un grupo de compaas visionarias, muy exitosas y con una edad media sobre los 80 aos 3M, American Express, Boeing, Citicorp, Ford, General Electric, HewlettPackard, IBM, Merck, Sony, Disney y otras. Descubrieron que: En los cursos de administracin estratgica y empresariado, las facultades de administracin de negocios ensean la importancia de empezar ante todo con una buena idea y una estrategia bien desarrollada de producto y mercado, y despus saltar por la ventana de la oportunidad antes que se cierre. Pero las personas que crearon las compaas visionarias no se comportaron en esa forma. En caso tras caso, sus actos contradicen las
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teoras que se estn enseando en las facultades de administracin de negocios. Agregan que: As, pues, temprano en nuestro proyecto tuvimos que rechazar la gran idea o la estrategia brillante como explicaciones del xito corporativo y considerar un nuevo punto de vista. Tuvimos que ponernos un nuevo lente y mirar el mundo hacia atrs. Tuvimos que dejar de ver la compaa como un vehculo para los productos, y ver los productos como un vehculo para la compaa. Tuvimos que reconocer la diferencia crucial entre dar la hora y construir relojes.
Entonces, ya sabemos que la organizacin es un tipo de sistema social. De sus caractersticas especficas trata prcticamente todo el libro, en especial, la de proyectar un destino mejor para s misma y, en consecuencia, para la sociedad a la que sirve. Puesto que los sistemas sociales estn compuestos de personas, debemos trabajar en negociar y alinear intereses. Alinear intereses Primero, es conocer las motivaciones de las partes y despus negociar, tcita o explcitamente, para lograr que los intereses apunten hacia el mismo lado que el de la organizacin. sta es una labor fundamental de los ejecutivos. Ackoff dice que un ejecutivo lidera interacciones, porque debe preocuparse que las diferentes piezas encajen bien entre s, antes que del sobredimensionamiento de alguna de ellas. Es fcil darnos cuenta de esto: si contratramos a los mejores futbolistas del mundo y los hiciramos jugar juntos, lo ms probable es que el rendimiento no fuera el ptimo. En la empresa, es caracterstico otorgar incentivos de produccin por cantidades de productos que en muchos casos se almacenan, en lugar de incentivar a producir slo lo que se vende. UN CASO TPICO DE EMPRESA INDUSTRIAL
En una importante organizacin observamos que el objetivo de la gerencia de ventas era vender la mayor cantidad posible de productos, el de la gerencia de finanzas era rebajar el stock y el de la gerencia de produccin era ajustarse al programa anual. En todas las gerencias hay incentivos para cumplir esos objetivos contrapuestos, los cuales evidentemente generan conflictos Un diseo preliminar de incentivos podra ser: en la gerencia de ventas segn una combinacin de los productos ms rentables y variedad, en la gerencia de finanzas segn un esquema de factoring consiste en obtener hoy en el banco el valor de los documentos por cobrar y en la gerencia de produccin segn su contribucin al cumplimiento de los des-
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pachos por ventas. Todo esto en armona con los intereses de los proveedores y clientes.
Se logra alinear los intereses a travs de un sistema de seales. La direccin tiene la responsabilidad de velar porque las seales que emite sean coherentes. Por ejemplo, si se declara el propsito de mantener la limpieza, en lugar de la arenga o discursos, se debe establecer un sistema de seales: el ejemplo de la autoridad, depsitos limpios y cercanos para echar la basura, alguien encargado de la limpieza, etc tal como ocurre, por ejemplo, en el Metro de Santiago, donde siempre est limpio gracias a un sistema de seales. EJEMPLO DE LOS MDICOS
Tomemos como ejemplo el caso de nuestra interaccin con los mdicos. Partiendo de la base que el objetivo de la sociedad es el bien comn, nuestro negocio es estar sanos. Y el de los mdicos? el negocio de los mdicos es que hayan muchos enfermos! No es culpa de los mdicos, sino de las interacciones, mejor dicho, de los incentivos que otorga la sociedad. Un mdico gana ms en la medida que hay ms enfermos Un esquema bien alineado sera aquel donde el negocio del mdico es la salud y no la enfermedad, eso es alinear intereses, como en esta propuesta: paguemos a los mdicos lo que hoy gastamos en prevenir y curar enfermedades, agregando un cierto monto que considere el costo de oportunidad lo que dejamos de percibir cuando estamos enfermos. Sera un monto fijo y permanente, aunque no lo veamos, pero, siempre que estemos sanos! Ahora bien, si tuviramos algn trastorno de salud, el mdico nos pagara por cada hora que estuviramos enfermos. De esta manera, el diseo del sistema hara que los mismos mdicos motivaran la salud fsica y mental preventiva.
UN INCENTIVO EQUVOCO PARA LA SALUD

Reitero que la responsabilidad no es de los mdicos y lo mismo es vlido en la mayora de las profesiones es ms, muchos de ellos mantienen su profesionalismo y amor al trabajo bien hecho a pesar de los incentivos equvocos que otorga la sociedad.
EJEMPLOS DE INTERESES ALINEADOS EN SALUD

A propsito, una saludable costumbre de los emperadores chinos de hace ms de dos mil aos era pagar los sueldos a los mdicos de la corte solamente si la familia real estaba sana. Actualmente todava se aplica en Inglaterra un sistema donde hay un doctor en medicina general encargado de un sector con determinada cantidad de personas, cada una de las cuales tiene una ficha. Para pagarle, el inspector cuenta solamente las fichas de las personas sanas
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CASO DE PLASTIMISA
En Plastimisa S.A., una empresa productora de mangas de plstico en La Ligua 120 kilmetros al norte de Santiago, Chile ocurra una situacin tpica en los departamentos de mantencin: los intereses eran contrapuestas. Por un lado, el inters de la organizacin es que las mquinas estn buenas y, por otro, el inters de los tcnicos es que haya mucho trabajo para ellos y el mximo posible de horas extra, es decir su inters pasa porque hayan muchas mquinas malas. Se estableci entonces el siguiente sistema de seales: se tom como base el costo de la no produccin por mquinas en mal estado, y se ofreci al grupo de siete tcnicos ese monto para que lo repartieran, con lo cual su renta subira en aproximadamente cinco veces A condicin que las mquinas estuvieran buenas, de lo contrario, se rebajara del monto total cada hora de mquina detenida por fallas segn una valorizacin que dependa del tipo de mquina. As, la nueva renta de los tcnicos qued oscilando entre esos dos valores, los intereses quedaron alineados porque para todos era conveniente que las mquinas estuviesen buenas y la productividad aument. Ms tarde, fue necesario hacer algunos ajustes en el sistema para incorporar al operario en la mantencin de su mquina y evitar que los arreglos fueran superficiales.
CASO DE CREAPLAST
En general, la mayor parte del pago a produccin o a trato, tanto produce, tanto gana cae en la categora de intereses mejor alineados. Por ejemplo, en Via del Mar la empresa Creaplast Ltda., dedicada a la produccin de cortinas y otros productos de bao, cambi su sistema de pago desde renta fija a variable, ms precisamente, por unidades buenas producidas. Adicionalmente, se implement un descuento equivalente al valor de los materiales cuando el artculo tena alguna falla. Los resultados fueron que el rendimiento medio subi en un 80%, el ndice de fallas es prcticamente cero y la renta de los operarios se increment en un 50%.
Casos en Xypost S.A. Xypost es un correo privado, una empresa de servicios orientada al traslado de correspondencia. Su gerente es Ernesto Paredes. Veremos aqu dos casos sobre alineamiento de intereses. El primero es una interesante negociacin de intereses entre el gerente y uno de los mensajeros, ste tena como sueo de su vida dejar de trabajar y vivir en alguna parte cerca del mar. Ernesto le dijo: si deseas descansar tienes que juntar dinero, as es que te ofrezco el siguiente trato, trabaja
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mientras tanto conmigo y junta dinero hasta que puedas realizar tu sueo el mensajero acept y hoy es el de mayor rendimiento en la empresa. UN MENSAJERO CON INTERS EN EL OCIO
En un curso que Ernesto tomara conmigo en la Universidad de Via del Mar, el grupo bromeaba sobre el fuerte inters del mensajero por el ocio lo que le haca ser el mejor trabajador.
Como enseanza de este caso, es importante rescatar que el inters de las personas puede ser diferente al de la empresa, pero, al ser conocido por los ejecutivos se puede negociar y llegar a un buen acuerdo. Si la empresa fabrica zapatos, es perfectamente vlido que no necesariamente todos sus integrantes van a vibrar con eso, pero s puede ser el camino para cumplir sus propios sueos. El segundo caso es en el servicio de mensajero corporativo. En esta unidad trabajan siete personas y su misin es ofrecer servicio de mensajero por hora a las empresas. En cierto momento, el servicio no generaba utilidades y se pensaba eliminarlo, esto, porque exista cierta lentitud y apata en la forma de otorgarlo. Por ejemplo, no obstante que la hora de entrada era a las 8:30 horas, el principal cliente recin comenzaba a solicitar atenciones despus de las 9:30 horas y antes de esa hora los integrantes de la unidad slo esperaban sentados alrededor de una mesa. Otro detalle: si no haba dinero en caja chica para pagar los gastos de un servicio, el servicio no se realizaba. Cabe sealar que la renta de los mensajeros era fija. En ese contexto, Ernesto, junto con la nueva persona a quin encarg la unidad, hizo algunos cambios substanciales sobre alineamiento de intereses: La renta de los mensajeros ya no es fija sino que por hora de atencin. Un cliente puede solicitar especficamente a una persona. Un caso curioso se produjo con el mensajero mejor pagado con el sistema de renta fija, quin pas a tener la renta ms baja en el nuevo sistema a produccin. Se negoci con el cliente principal para darle prioridad en el servicio, con tal que la atencin comenzara a las 8:30 horas (luego de cierta resistencia inicial, el cliente est agradecido porque esa y otras sugerencias le ayudaron a mejorar su propio funcionamiento). Form un equipo de trabajo, de tal forma que todos colaboran entre s para lograr el objetivo de dar excelente atencin al cliente. Si alguien
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falta, los otros asumen sus tareas. Si alguno requiere ayuda, los otros se la prestan. Con la nueva forma de funcionamiento, en dos meses la unidad vende un 50% ms que antes, se han incrementado substancialmente las rentas de los mensajeros, la satisfaccin de los clientes va en aumento y el negocio se fortalece. OTROS CAMBIOS EN EL SERVICIO
La informacin sobre atenciones a los clientes y la renta de los mensajeros puede ser consultada en lnea. Todos saben operar el computador y cuentan con el apoyo de procedimientos administrativos. Se eliminaron tiempos de espera en la oficina y el dinero para las atenciones se entrega una vez al da. Esto fue posible despus de lograr dejar programados la tarde anterior los servicios del da siguiente. La vestimenta es apropiada y se estn cotizando uniformes. Todo servicio se realiza. No obstante que se tomaron providencias, en algunos casos se agota la caja de la unidad, qu se hace?, los mismos mensajeros usan su dinero para los gastos de la atencin con reembolso al da siguiente y, en situaciones especiales, se recurre al mismo cliente para financiar los gastos.
La empresa alemana como ejemplo de sistema social Tal vez el mejor exponente de la empresa como un sistema social bien integrado sea la empresa alemana, particularmente la mediana empresa, a la cual todos los empresarios se refieren con orgullo. Destaquemos dos de sus muchas conductas ticas: La tica del nicho de mercado, significa que tienen muy clara su misin en la sociedad y generalmente son lderes en lo que hacen. Si se trata de fabricar resortes, ellos estarn en condiciones de proveer a Mercedes-Benz, BMW o Ford sin ningn problema, estableciendo con ellos las mejores relaciones posibles. La tica del compromiso social, los propietarios de empresas medianas gozan de prestigio y sus opiniones son escuchadas. JUGGERNAUT, LA EMPRESA ALEMANA
Philip Glouchevitch, en su libro Juggernaut, la empresa alemana, dice: La valoracin de estos empresarios se refleja en que los directores de gran parte de las poderosas asociaciones industriales pertenecen a la mediana empresa. Estos organismos no existen para dar a sus miembros un pretexto para asistir a sus convenciones anuales en Montecarlo. Sus
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lderes se eligen democrticamente, y funcionan como un nexo determinante entre el mundo empresarial, el gobierno y los sindicatos La empresa alemana demuestra que es del todo posible competir en un mercado difcil y abierto al tiempo que se mantiene un compromiso con la sociedad. De hecho, el ejercicio de la responsabilidad social contribuye en gran medida a que se ganen el respeto de los trabajadores.
En resumen Lo fundamental de un sistema social son las interacciones, lo que les suceda a unos afectar a los otros de una u otra manera Un sistema social es: capaz de sobrevivir de manera autnoma, independiente y con lmites claramente reconocibles, indescriptible en su totalidad, impredecible, homeosttico, abierto, recursivo, evolutivo, catico, puede vivir indefinidamente, posee inteligencia social y aprende. Los ejecutivos deben alinear los intereses de las partes y del todo a travs de un sistema de seales. Se busca la armona del conjunto. Orientacin al cliente La orientacin al cliente significa reconocer que l es nuestro destinatario final, quien realmente nos provee de ingresos y a travs del cual cumplimos nuestra misin en la sociedad: fabricar zapatos, hacer programas de computador o trasladar correspondencia. Significa conocer de verdad lo que el cliente quiere y no lo que es nuestro capricho proporcionar. Para entender al cliente hay que estar a su lado y observarlo. Comprender su negocio y cmo podemos aportar a su misin. As llegaremos a conversar en su idioma y conocer su necesidad EL CASO DE LAS EMPRESAS DE DIGITACIN
Por ejemplo, conoc a varias empresas de digitacin de datos, en tarjetas perforadas, cintas u otros medios, que se aferraron irracionalmente a lo que consideraban su negocio y quebraron. Simplemente omitieron que ya no haba clientes con la necesidad que ellos saban atender. Si hubieran tenido alguna orientacin al cliente, habran apreciado que: ste, tena nuevas necesidades relacionadas con el procesamiento de datos que ellos podran haber satisfecho Es destacable que algunas empresas de digitacin se adaptaron y sobrevivieron. Sin embargo, la mayora de las nuevas necesidades relacionadas con el procesamiento de datos fueron cubiertas por nuevas empresas.
La orientacin al cliente incluye a todos los clientes: actuales, los que dejaron de comprarnos y los clientes potenciales, tambin conocidos como no
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clientes. A propsito, sabe con precisin por qu algunos clientes lo abandonaron?, cuntos son? y cul es el perfil de los clientes potenciales?
Este punto es un resumen de lo expuesto en la seccin del mismo ttulo en el libro Reingeniera de negocios.
Escala de satisfaccin del cliente El grfico que se muestra en la figura 2-2, es una adaptacin de un diagrama similar desarrollado en Japn por el Dr. Kano, investigador en el rea de calidad total. Proporciona una visin de conjunto sobre la interaccin de la organizacin con el cliente.
+1 deleitado Satisfaccin del cliente RENDIMIENTO INNOVATIVO baja Excelencia en la ejecucin 0 satisfecho
RENDIMIENTO COMPARATIVO alta
RENDIMIENTO BSICO
-1 insatisfecho
FIGURA 2-2. ESCALA DE SATISFACCIN DEL CLIENTE
El eje vertical del grfico representa el grado de satisfaccin del cliente, desde insatisfecho en la parte inferior hasta deleitado en la parte superior, pasando por satisfecho a la altura del nivel cero. El eje horizontal representa la excelencia o calidad de la ejecucin, baja hacia la izquierda y alta hacia la derecha, es el nivel de excelencia con que se realiza el trabajo en cualquiera de los tres tipos de rendimiento: bsico, comparativo e innovativo. En la figura 2-2 se puede apreciar que la lnea de rendimiento bsico (calidad) slo llega hasta dejar satisfecho al cliente, con alta excelencia en la ejecucin. A su vez, la lnea de rendimiento comparativo sigue una distribucin lineal, a mayor excelencia en la ejecucin, logramos que el cliente
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pase del nivel satisfecho a sentirse deleitado con nuestro producto. El nivel superior es el rendimiento innovativo. Obsrvese que comienza en un nivel por sobre la satisfaccin del cliente, significa que llegamos rpidamente al nivel de tener clientes deleitados, con, relativamente, poco esfuerzo en la excelencia de la ejecucin. LA ORIENTACIN A OTROS
El grfico del Dr. Kano es tan interesante que se puede aplicar con los integrantes de la organizacin, incluso, he podido apreciar que sirve para repensar las interacciones personales: pareja, hijos, amigos, etc
Lo recomendable para la organizacin es que se trabajen los tres tipos de rendimiento. Rendimiento bsico Tiene que ver con eliminar la insatisfaccin del cliente producto de la no satisfaccin de las expectativas. Vale decir que en la medida que el producto o servicio hace lo que tiene que hacer, en tiempo y costos convenidos, reducimos los motivos de insatisfaccin del cliente. Es lo que denominamos calidad, un concepto relativo a las expectativas del cliente en un rango de precios generalmente aceptado. Por ejemplo, qu tiene mayor calidad, un Mercedes-Benz o una pequea camioneta?, depende de las expectativas habiendo pagado US$ 100.000 por un Mercedes-Benz, si notamos una pequea vibracin al pasar los 150 Kilmetros por hora, es posible que nos sintamos engaados. No obstante, podemos estar felices con el rendimiento de nuestra camioneta de US$ 7.000, que nos lleva a todas partes a razn de 25 kilmetros por cada litro de bencina. Rendimiento comparativo Surge de observar lo que est sucediendo en el medio, lo que hacen empresas afines, proveedores, los mismos clientes y otros asociados. La finalidad es aplicar esas buenas ideas a la relacin con nuestros clientes. En este mundo de cambios rpidos, las organizaciones que no estn atentas a lo que sucede en el medio, pueden llegar a desaparecer del mercado. Cmo establecer un sistema que permita recoger las mejores experiencias del medio? Es parte de la inteligencia colectiva, un conjunto de acciones, formales e informales, donde participan todas las personas de la organizacin, en: Visitar ferias y exposiciones relacionadas con el rubro. Conversar con los proveedores.
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Escuchar a los clientes. Leer libros, revistas tcnicas y cualquier publicacin sobre el tema. Conocer cmo empresas afines satisfacen a sus clientes. Leer las estadsticas y publicaciones abiertas de medios gubernamentales: impuestos, importaciones, ventas, etc
Rendimiento innovativo Consiste en liderar las innovaciones en nuestro medio, anticiparnos a los requerimientos del cliente y ofrecer un poco ms de lo que l espera. El cliente valoriza tanto que pensemos en l, que lo agradecer por sobre el costo de la eventual innovacin y hasta es posible que nos perdone alguna cada transitoria en el rendimiento bsico. Recordemos la satisfaccin que nos produce una regla en nuestra agenda, el envase de jugo con tapa, la botella con tapa rosca o la crema de afeitar junto con la mquina. Si no le parece suficiente, observe la excitacin de los nios con la lmina que viene en su paquete de papas fritas Debemos tener muy en claro que los beneficios de cualquier innovacin son efmeros. As es que nuestra bsqueda debe orientarse al establecimiento de un proceso permanente y regular de innovaciones. Cmo lograrlo? A travs del cambio interno permanente. Es un principio sistmico que para absorber el cambio externo debe producirse un cambio interno equivalente. Planificacin centrada en el cliente La planificacin sistmica est centrada en el cliente, esto implica un nfasis en resolver lo que el cliente quiere. Esto se aprecia mejor en la figura 2-3, la empresa atiende una necesidad de clientes de acuerdo con su habilidad central y hace uso de los insumos, servicios, infraestructura y otros recursos que el medio provee.
Proveedores
Servicios Insumos Infraestructura, etc.
Proceso de transformacin de la organizacin
Clientes
FIGURA 2-3. PLANIFICACIN CENTRADA EN EL CLIENTE
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Destaquemos esto, toda organizacin existe para atender clientes y hasta sus habilidades ms profundas tienen que estar en relacin con satisfacer a alguien. Esto no significa que el cliente sea ms importante que los integrantes de la empresa, simplemente la empresa existe para cumplir una misin. LA TERAPIA CENTRADA EN EL CLIENTE
Tom el trmino planificacin centrada en el cliente de la terapia centrada en el cliente del destacado siclogo Carl Rogers, quien revolucion la sicologa con terapias centradas en la persona, humanistas, no invasivas.
ORIENTACIN EFECTIVA AL CLIENTE

Kenichi Ohmae, Director ejecutivo de la sede en Japn de la influyente empresa de consultora McKinsey & Company autor de best sellers en administracin y seleccionado para escribir en el Harvard Business Review, en su libro El mundo sin fronteras, dice: Los enfrentamientos visibles entre compaas en el mercado eso que algunos directivos a menudo califican como una estrategia en realidad no son ms que una pequea fraccin del conjunto estratgico. Como un iceberg, la mayor parte de la estrategia debe quedar sumergida, no estar a la vista. La parte visible puede dar lugar a una competencia a fuerzas iguales, pero la mayor parte se deja intencionalmente invisible, por debajo de la superficie, ah donde se crea el valor, donde se evita la competencia. Continua explicando que Algunas veces no es posible evitar un enfrentamiento directo con la competencia. El producto es el correcto, el rumbo de la compaa es el correcto, la percepcin del valor es el correcto y los directivos tienen que pelear el xito frente a los competidores. Pero segn mi experiencia, con demasiada frecuencia y buena voluntad los ejecutivos emprenden guerras competitivas pasadas de moda. Es un terreno que conocen. Saben como pelear. Se les hace mucho ms difcil entender cmo una estrategia efectiva orientada al cliente podra haber evitado la batalla desde el principio. Agrega que las realidades competitivas son aquellas contra las cuales se van a poner a prueba las estrategias y deben definirse en trminos de los clientes. Las respuestas golpe a golpe ante lo que hace la competencia pueden resultar apropiadas pero en gran medida slo son reactivas: vienen en segundo lugar despus de la verdadera estrategia. Antes de ponernos a prueba contra la competencia, nuestra estrategia debe implicar la determinacin de crear valor para nuestros clientes. Tambin debe implicar la determinacin de evitar la competencia siempre que sea posible. Como lo seal el gran filsofo Sun Tzu, 500 aos antes de Cristo: en la guerra la estrategia ms inteligente es aquella que nos permite alcanzar nuestros objetivos sin tener que pelear.
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CLIENTES INFORMADOS
A propsito, el gran mrito del desarrollo de Japn est en que sus ciudadanos son consumidores informados, educados ymuy exigentes. Esto oblig a que las empresas se orientaran a la calidad.
LA CASA DE LA CALIDAD
Existe una tcnica desarrollada en Japn cuyo objetivo es escuchar La voz del cliente. Se denomina La casa de la calidad, porque se forma ms o menos la figura de una casa cuando se grafican y relacionan todos los factores relacionados con el inters especfico de un cliente. En la casa de la calidad se busca la armona del conjunto. En resumen
La orientacin al cliente significa reconocer que l es nuestro destinatario final, quien nos provee de ingresos y a travs del cual cumplimos nuestra responsabilidad en la sociedad. Hablamos de una planificacin centrada en el cliente, con nfasis en lo que el cliente quiere. La orientacin al cliente considera tres tipos de rendimiento, a todos ellos debemos prestar atencin y financiamiento equitativo. El rendimiento bsico tiene que ver con satisfacer las expectativas del cliente, es lo que llamamos calidad. El rendimiento comparativo consiste en aplicar en la empresa las ideas que han dado buenos resultados en el medio, generadas en empresas afines, proveedores, los mismos clientes y otros asociados. El rendimiento innovativo significa generar internamente las innovaciones, es ofrecer al cliente ms de lo que espera. La colaboracin La planificacin sistmica hace necesaria la visin de la empresa como un sistema social, lo cual conduce a trabajar en un contexto colaborativo, donde algunas caractersticas tpicas de la organizacin son: humanidad, educacin, viabilidad, participacin, adaptacin al cambio, estandarizacin interna y externa, tecnologa, mejoramiento continuo a travs de las personas y buenas relaciones humanas. En la colaboracin entre las personas se da el liderazgo natural, aquel que surge de ayudar a que alguien logre lo que quiere. La colaboracin es uno de los ms importantes reductores de la creciente complejidad que nos rodea. Desde un punto de vista sistmico, la colaboracin es la principal fuente de sinerga en la empresa, entendindola como una inversin en organizacin que conduce a mayores niveles de orden.
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Un objetivo de planificacin sistmica es que siempre quede algn beneficio y su aplicacin no cause dao ni haga perder tiempo a la direccin de cualquier tipo de empresa. Se podra calificar la propuesta como centrada en la persona, por el fuerte nfasis en la humanizacin, la colaboracin y la participacin. Durante el desarrollo del tema, veremos que la colaboracin concuerda con el planteamiento de la mayora de los autores modernos: Peter Senge, Humberto Maturana, Kenichi Ohmae, Tom Peters, Russell Ackoff, Nicols Majluf, Arnoldo Hax, James Collins, Jerry Porras, Frederick Harmon, Garry Jacobs, William Ury, Peter Drucker y muchos otros. Destaquemos que tanto Carl Rogers como Humberto Maturana presentados en las referencias a continuacin coinciden en ensearnos que la colaboracin ampla la visin, abre la inteligencia, reconoce al ser humano y fomenta la creatividad. CARL R. ROGERS
Rogers Dice: Uno de los conceptos ms revolucionarios que se desprenden de nuestra experiencia clnica es el reconocimiento creciente de que la esencia ms ntima de la naturaleza humana, los estratos ms profundos de su personalidad, la base de su naturaleza animal son positivos, es decir, bsicamente socializados, orientados hacia el progreso, racionales y realistas.
HUMBERTO MATURANA
De Humberto Maturana bilogo chileno, autor de conocidos libros y reconocido mundialmente por su Biologa del amor citaremos una posible aplicacin en la administracin de su pensamiento, presentada en el XIX Taller de Ingeniera de Sistemas por Juan Carlos Letelier, Genaro Prez y Fernando Lniz. Su ttulo es Sistemas naturales y organizaciones humanas: Un enfoque desde la biologa del conocer. Dicen los autores: Existen muchas teoras acerca de qu es y como funciona una empresa. Las empresas, en nuestra operacin de distincin, poseen cuatro objetos fundamentales en su estructura: el propsito, los procesos de transformacin, las personas y las redes de conversacin. Observemos que esta definicin no contiene elementos como el capital o las relaciones de jerarqua. Pero lo ms importante es que hace aparecer a las personas como objetos esenciales de la empresa. Por lo anterior, la biologa del conocer ilumina el mbito de la empresa con dos luces muy poderosas: 1. Se transforma en una herramienta til para el diseo sistmico de las organizaciones al clarificar qu son los componentes y procesos de un sistema.
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2. Muestra cmo se configura el objeto persona. Para entender esta configuracin se usan argumentos de la biologa, el origen del lenguaje, la plasticidad del sistema nervioso y la configuracin de sistemas llamada redes de coordinaciones De aqu sacamos la afirmacin las empresas tienen que ver con las personas del mbito de una trivialidad, implcitamente relacionada con el mbito del bienestar del personal, para ponerla como aspecto central de una teora de la gestin.
TOM PETERS
Tom Peters no requiere de mayor presentacin, es mundialmente conocido desde la publicacin de su libro En busca de la excelencia. Estuvo en Chile a fines de 1996 para dictar el seminario Realmente reinventando el management. Veamos algunos de sus comentarios: Que angustioso contraste existe entre la radiante inteligencia del nio y la dbil mentalidad del adulto medio, afirm una vez Sigmund Freud. Lamento decirlo, pero el reconocido siclogo tena mucha razn. En las sociedades avanzadas, el conocimiento es la base de casi todo valor. Aquellas organizaciones que quieren volverse intensivas en conocimiento deben hacer una gran inversin en redes de capacitacin y en sistemas. Despus, sugiere que la clave est en la libre imaginacin y que deberamos esforzarnos en contratar gente curiosa. Dice: cmo detectar una persona curiosa? Fcil. Se trata de alguien que constantemente evit seguir la corriente: se tom un ao de licencia sin goce de sueldo para trabajar en una ciudad del interior, adopt a las abejas como un hobby de por vida y separ dos meses al ao para viajar al exterior.
WILLIAM URY
William Ury es otro experto mundial de primer nivel que tambin viaj a Chile a fines de 1996. Es experto en negociaciones y autor de varios libros que han sido best sellers. Me permito incluir algunos comentarios porque sus orientaciones para las negociaciones siguen un camino muy cercano a la bsqueda de ventajas competitivas de largo alcance. Dice Ury que en la negociacin es fundamental escuchar y ponerse al lado en el sentido de ponernos en su lugar y comprender sus motivaciones de la otra persona, que debemos ser muy creativos para buscar una solucin que deje realmente contentos a todas las partes, que la negociacin debe ser colaborativa y no competitiva, y que debemos aprender de cada negociacin. Al respecto seala: El 80% de la negociacin es aprender, debemos estar atentos a las sorpresas, recordar que debemos rendir cuentas, concentrarnos en una habilidad a la vez y mejorar continuamente.
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En resumen
La planificacin sistmica ve a la empresa como un sistema social, lo cual conduce a trabajar en un contexto colaborativo. A su vez, la colaboracin es la fuente del liderazgo y un importante reductor de complejidad. La planificacin sistmica est centrada en la persona, por el fuerte nfasis en la humanizacin, la colaboracin y la participacin.
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PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIN SISTMICA

Hemos encontrado que la planificacin sistmica tiene ocho principios fundamentales, divididos en cuatro pares: Idealizacin y creatividad, orientados hacia la concepcin de una visin, tal vez a partir de sueos difusos, la generacin de problemas y muchas, muchas soluciones.
Estos dos principios se encuentran desarrollados ms extensamente en el captulo primero del libro Reingeniera de negocios.
Participacin y emocin, incorporando a todas las personas de la empresa y aprovechando nuestra caracterstica innata de tomar decisiones con base en una unin indivisible de sentimientos y racionalidad. Continuidad e incertidumbre, siempre estamos planificando, es una realidad que debemos aceptar, aunque con la humildad de reconocer que cualquier objetivo es slo un resultado probable. Trabajo holstico y sntesis, la planificacin se lleva a cabo en todas partes a la vez, de manera desestructurada y observando el conjunto y su relacin con el medio antes que las partes. Conservando la comparacin que hiciramos al comienzo del captulo, recordemos que estos principios son las herramientas del planificador, como los materiales de trabajo del pintor: tela, pinturas, pinceles, etc Son indispensables para lograr un cuadro pero insuficientes. Se integran al trabajo del artista de tal forma que parecieran no existir, pero estn ah igual que los principios de la planificacin sistmica cuando estn internalizados, realmente aprendidos, de tal forma que su influjo es inconsciente. Principio de idealizacin Durante el proceso de idealizacin dejamos volar nuestra imaginacin, nos damos permiso para sentir nuestras emociones y concentrarnos en buscar lo que quisiramos lograr, no lo que queremos evitar, independiente de la realidad actual. As obtenemos un ideal. Luego, en otro momento, razonamos hasta aterrizar el ideal, buscando qu es realmente posible y realizable. As llegamos a un ideal factible, resultado del proceso de idealizacin.
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En la figura 2-4 podemos apreciar que ir desde el ideal hasta el ideal factible es apenas un paso. No obstante, si hubiramos seguido el camino supuestamente lgico, que va desde la realidad actual hasta ese destino deseable, nos habramos encontrado con mltiples obstculos, todos ellos nada ms que barreras mentales que, lo ms probable, nos hubieran hecho desistir en el camino.
Ideal
Ideal Factible
Realida d actual
FIGURA 2-4. GRFICO SOBRE CONCEPCIN DE UN PROYECTO
Cuando el criterio es buscar lo deseable, se establece una clara direccin hacia un objetivo preciso. Al contrario, cuando buscamos eliminar lo indeseable, tendemos a preservar lo existente, en una actitud de mantener un pasado glorioso. Con esta conducta daremos incontables vueltas y siempre regresaremos al punto de partida. De esta forma rompemos con el pensamiento clsico occidental de causa-efecto, donde la pregunta es qu est malo?, justificando as diagnsticos llenos de obviedades s, efectivamente usted tiene problemas!, cules?, los mismos que conoca antes del diagnstico Ahora la pregunta es qu es lo que queremos? o cul es nuestro sueo? La idealizacin se aplica tanto a la visin del negocio como a los objetivos, proyectos y cualquier otro resultado del plan. As, la planificacin sistmica nos permite acceder al cumplimiento de nuestros sueos, a concretar nuestros anhelos.
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Ideal Un ideal nace solamente de los sueos personales o colectivos. No requiere ser factible, ni siquiera posible. Es nuestro sueo para la organizacin. Queremos tener el 90% del mercado, o que cada norteamericano tenga un automvil, como deca Henry Ford, o que en cada supermercado se venda salmn en la misma forma y cantidad que el pollo, o llevar a cero el consumo de drogas REDISEAR LA EMPRESA
Supongamos que nuestra empresa fue destruida y que debemos redisearla, cmo lo hacemos?, intentamos reconstruir lo que se perdi o aprovechamos esta oportunidad para disearla en funcin de nuestros sueos?, qu hara usted? El beneficio de replantear algo desde sus orgenes es tan grande que hoy es un elemento de diferenciacin.
Ideal factible El ideal factible surge de negociar con la realidad y proponer algo posible para el futuro cercano. Aceptamos disminuir un poco nuestra pretensin original, si corresponde, para lograr algo concreto. Entonces diremos que podemos obtener el 35% del mercado, construir un automvil que puedan adquirir los trabajadores, comenzar a vender salmn en los supermercados en diferentes presentaciones o reducir el consumo de droga en un 90%. Tcnicamente, el ideal factible es una propuesta que reconocemos como posible. El caso de Dentcard Dentcard, es una empresa dedicada a gestionar convenios de atencin dental entre pacientes y dentistas. Siendo Gerardo Kanthak su Gerente General, definieron que la cantidad ideal de clientes eran dos millones de personas. De ese total estimaron que realmente podan llegar a vender su producto a 300.000 personas en aproximadamente 5 aos, su ideal factible.
En el principio de incertidumbre hay algo ms acerca de Gerardo Kanthak.
A la fecha del estudio Dentcard tena slo 9.000 clientes. En consecuencia, establecieron una atrevida campaa comercial destinada a incorporar alrededor de 5.000 nuevos clientes al mes, disearon los sistemas computacionales con suficiente holgura como para absorber 300.000 clientes, flexibilizaron la estructura organizacional, incorporaron nuevos socios con experiencia en empresas de envergadura y consiguieron rpidamente el capital necesario para llegar al objetivo.
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A tres aos de esas definiciones, el plan avanza segn lo previsto y ellos mismos se sorprenden de su efectividad. La realizacin de un ideal en Modella Ltda. En Modella una empresa del mbito de la moda requeran hacer el lanzamiento de su coleccin primavera-verano. Histricamente se haba hecho de manera informal en el saln de un edificio de departamentos y con amigas modelando. Al aplicar la tcnica, la pregunta fue: cul es el ideal? A Mara Isabel y Francisco, los dueos, les brillaron los ojos de emocin y describieron cmo Realmente les gustara: en el mejor hotel de Via del Mar (Chile), con modelos profesionales, locucin, msica y servicio del mejor nivel. Trescientas invitadas, muchos regalos, amplia cobertura de la prensa especializada, etc Al discutir sobre cmo llegar a ese ideal, descubrimos que era verdaderamente cercano y factible, incluso sin incurrir en demasiados costos. Qu se logr finalmente? Prcticamente todo e incluso ms, porque se cont con la ayuda de muchas personas, un subproducto tpico de cuando alguien tiene un ideal factible.
El caso de Modella est expuesto en detalle al final del siguiente captulo.
Por qu no una meta ms alta? Si en Modella hubiesen proyectado su historia, a lo mejor se habran conformado con un saln algo ms grande, otras amigas modelando y diez invitadas ms que el ao anterior Si en Dentcard hubieran seguido el conducto regular, esto es, una simple proyeccin lineal de la realidad inicial, probablemente se habran conformado con un crecimiento de 10% al ao y en los mismos cinco aos podran llegar a ser una empresa de 15.000 clientes, en lugar de 300.000. En esa situacin hipottica, podemos imaginar a los gerentes observando a otras empresas mayores en su mercado. Probablemente estaran justificndose por no estar all, dicindose cosas como: Dentcard o Modella, o cualquier otra empresa es muy joven, no tiene dinero ni la experiencia de ser grande, entre otras excusas. Lo curioso de estas y otras experiencias, es que las personas trabajan, se afanan, alegran y sufren lo mismo para llegar hasta una meta cercana que a una lejana, aunque el desarrollo de la organizacin y la satisfaccin final es diferente... Qu limitaciones impiden alcanzar altas metas a las empresas? En un ambiente tpico donde se inventan todo tipo de objeciones para evitar realizar un sueo, la pregunta debiera ser: Por qu no?
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En resumen
El principio de idealizacin nos dice que debemos centrarnos en buscar lo que quisiramos lograr, un ideal que nace de nuestros sueos, sin importar que sea una fantasa. Una vez que tenemos el ideal, lo sometemos a un proceso de racionalizacin para apreciar qu puede ser realizable, as obtenemos un ideal factible, nuestra herramienta de trabajo. La tcnica puede aplicarse a casi cualquier elemento del plan. Es destacable que el esfuerzo necesario para llegar hasta un ideal factible es casi el mismo que se requiere para alcanzar una meta cercana, con una gran diferencia en el desarrollo de la organizacin y la satisfaccin de sus integrantes. Principio de creatividad La finalidad de la creatividad es solucionar problemas bien planteados como el ideal factible del principio de idealizacin. Sabemos que podemos llegar, pero ignoramos exactamente cmo hacerlo. La creatividad nos ayuda a resolver cmo llegar al destino deseado. Se produce aqu un fenmeno muy especial: toda vez que tenemos una meta, se provoca una tensin creativa entre la situacin actual y esa meta. La tensin creativa es el conflicto que se produce cuando uno est en una parte pero quisiera estar en otra. Mientras esos puntos estn separados el conflicto contina: debemos tratar de llegar a la meta u olvidarnos de ella. SALVADOR DAL
Hay que provocar sistemticamente confusin. Esto da rienda suelta a la creatividad. Todo lo que es contradictorio da lugar a la vida.
Destaquemos este aspecto: la existencia de una distancia entre lo que quiero y lo que tengo es un conflicto que nuestro cerebro, en forma natural, hace lo posible por corregir, de ah surgen muchas ideas. En la planificacin sistmica simplemente aprovechamos esa caracterstica humana. La creatividad es una de las cualidades ms tpicamente humanas y, por ende, fruto de profunda motivacin para todas las personas. La creatividad est siempre presente en las personas, no se atrofia ni disminuye, pero un medio confrontacional la inhibe. Una vez que damos paso a la participacin, especialmente apoyada por las habilidades de anticipacin y voluntad, tendremos un torrente de creatividad que puede ser orientado a generar muchas innovaciones tiles para la organizacin y sus clientes. Cmo fomentar la creatividad en la organizacin? Algunas medidas destinadas a desarrollar la creatividad pueden ser:
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Charlas, videos, ejercicios, etc Fomentar un ambiente libre de agresin. Instaurar un estilo de administracin donde se respete la autonoma y se fomente la responsabilidad personal. Disear incentivos directamente relacionados con la mayor productividad de la innovacin. Establecer una reunin semanal breve de los integrantes de un equipo para hacer tormentas de ideas. Crear procedimientos para hacer el seguimiento de todo proyecto en desarrollo. Fomentar la participacin del cliente a travs de prototipos de productos, reuniones informativas, circulares y otros medios. Un efecto secundario es que aumenta su nivel de compromiso. Destinar a las mejores personas a escuchar y resolver rpidamente las quejas de los clientes. Es un medio gratuito y tremendamente efectivo para producir innovaciones. Sera muy bueno considerar que cada queja es oro. IR A LA OPERACIN DIRECTA?
A propsito, recientemente el gerente general de Xypost vimos el caso en el punto sobre teora de sistemas se instal durante algunas semanas en la recepcin de la empresa y se dedic personalmente a contestar el telfono y recibir las visitas. Lo encontr tan fundamental despus que resolvi inmediatamente varios problemas de clientes que decidi hacerlo peridicamente y lograr aprendizaje mutuo con la persona encargada.
COMENTARIOS DE MINTZBERG
Henry Mintzberg, en su libro El auge y cada de la planificacin estratgica, dice: La creatividad, por su naturaleza misma, crea categoras o reordena las ya establecidas. Es por eso que una planificacin formal no puede ni ofrecer creatividad ni manejarla cuando aparece a travs de otros medios.
EL NEW YORK SUN A UN CENTAVO

A propsito de creatividad, cuenta Alvin Toffler, que en el ao 1833 Nueva York tena una poblacin de 218.000 habitantes, que el sueldo medio de un trabajador tpico era de 75 centavos por da y que el diario con mayor tirada llegaba slo a 4.500 ejemplares, a un valor de seis centavos la unidad. En ese contexto, Benjamn Day, un impresor de 23 aos, cambi la historia de los medios de comunicacin. A partir de una apuesta, el 3 de septiembre de 1833 lanz el New York Sun y lo ven-
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di a un centavo el ejemplar empleando como medio una horda de nios que lo ofrecan en todas las calles. Al cabo de pocos meses ya venda 20.000 ejemplares por da y dispona de la tecnologa de impresin ms avanzada: una prensa accionada por vapor.
Medios principales para el cambio Con base en muchos proyectos reales, hemos observado lneas de soluciones que tienden a repetirse una y otra vez, as es que los denominamos: medios principales para el cambio: personas, procesos, tecnologa y organizacin. Con una advertencia: pueden haber otros medios que no hayamos contemplado! No es la intencin establecer una receta ni caer en la trampa de la inteligencia, es decir, creer que el xito pasado garantiza el xito futuro. Personas: Con educacin, colaboracin, motivacin, bsqueda de intereses personales, autonoma, disciplina, trabajo de equipo, incentivos y otras herramientas de participacin, es posible potenciar a las personas y lograr as aumentos espectaculares en la productividad individual y de la organizacin. Procesos del negocio: es un conjunto de actividades que satisface un requerimiento de cliente. La propuesta revolucionaria es repensar el proceso y preguntarse algunas cosas: debe existir el proceso? Se puede externalizar? Es posible aplicar generalizacin? QU ES GENERALIZACIN?
La generalizacin consiste en desmantelar la estructura especializada del proceso, es decir, diferentes actividades que realizan distintas personas, y cambiarla por un nuevo esquema donde una o un grupo de personas realizan o se responsabilizan por todas las actividades del proceso.
Organizacin: es la estructura de la empresa, una combinacin nica de funciones, procesos, territorialidad y productos. Tambin tiene que contemplar los contrastes respecto a: centralizacin y descentralizacin, cambio y control, servicios internos y externalizacin, especializacin y generalizacin, entre otros. Tecnologa: es un medio tan importante que en ciertos crculos ha llegado a transformarse casi en un dogma, prcticamente la nica opcin para la invencin. La tecnologa es importante y se puede aplicar a casi todo mbito de nuestra vida: comunicaciones, transporte, almacenamiento, construccin, etc... con resultados revolucionarios cuando va
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acompaada de avances en los otros medios. Sin embargo, tambin es posible lograr avances espectaculares sin recurrir totalmente a ella, como a travs del desarrollo de las personas, la generalizacin de procesos, just-in-time, kanban, rediseo organizacional y muchas otras posibilidades. En la mayora de los casos se obtiene una solucin combinada entre diferentes medios, generalmente con nfasis hacia alguno de ellos. RESORTES DEL CAMBIO
En el libro El cambio ptimo, de The Price Waterhouse Change Integration Team, los autores se refieren casi a los mismos resortes del cambio: mercados y clientes, productos y servicios, procesos, personal, estructura e instalaciones, y tecnologas. Los dos primeros son parte de todo estudio sobre definicin del negocio, los siguientes son prcticamente los mismos medios principales para el cambio. Dicen los autores: los cambios necesarios para llevar a su organizacin hacia lo que usted ve como un futuro ms vigoroso, seguramente conllevarn cambios en todas las reas mencionadas anteriormente. As sucede en las compaas ms sanas. La necesidad de cambiar no es necesariamente un signo de mala salud empresarial. En cambio, el estancamiento s es invariablemente una mala seal.
LAS PERSONAS PRIMERO

Mencionamos a las personas primero, porque en un ambiente de participacin, las mismas personas buscan el apoyo necesario en procesos, tecnologa o rediseo organizacional. En resumen
La creatividad se gatilla cuando existe un problema bien planteado. Ese enunciado es vital, porque provoca una tensin creativa entre la situacin actual y el problema. Nuestro cerebro no descansa hasta dar con las soluciones. La creatividad es una cualidad profundamente humana y se desencadena en un ambiente colaborativo. En la organizacin podemos fomentarla de mltiples maneras: charlas, videos, encuentros, participacin, autonoma, incentivos, interaccin con el medio, etc Dentro de la organizacin, tpicamente los proyectos siguen lneas de soluciones que denominamos medios principales para el cambio: personas, procesos, tecnologa y organizacin.
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Principio de participacin Podemos asegurar que en la planificacin sistmica, el proceso de planificar es ms importante que el plan en s, por los efectos que tiene sobre la motivacin y el compromiso. Veremos que el plan se ocupar para algunas decisiones, otras sern tomadas segn la realidad del entorno y del momento, aunque contradigan el plan. Si la planificacin es verdaderamente participativa, lo ms probable es que genere un importante incremento en la motivacin de las personas que, inexorablemente, incrementar la productividad Otro efecto igualmente probable es el trabajo en equipo. COMO EL JUEGO DE LOS NIOS
Es como en el juego de los nios, donde la motivacin no est en ganar sino en jugar. Les interesa ganar, pero jugar es el principal beneficio. Si no, observe la desilusin de un nio a quien su padre, en lugar de ayudarle, le elev el volantn o cometa. Es una sensacin similar a la que tienen los jugadores de un equipo de ftbol que gan porque el otro club no se present. Tal como Don Quijote le explicaba a Sancho: la felicidad est entre posada y posada.
Qu significa participacin? Simplemente que todos en la empresa toman decisiones y aportan a la actualizacin del plan. La participacin lleva implcita una autoaceptacin del cambio. Vamos aceptando poco a poco una modificacin de nuestro entorno que nosotros mismos estamos provocando gracias a compartir la toma de decisiones un nivel ms arriba que slo informar una decisin es sabido que en la medida que los mismos interesados generen e implementen ideas, las sentirn como propias. La real participacin exige mucha humildad de la gerencia, porque tiene que ceder privilegios y cuotas de poder. Probablemente ese es el principal escollo. La participacin es de ndole sistmica, tiene que ver con las interacciones entre los integrantes de la empresa y con negociar sus respectivos intereses. Sin embargo, hay un riesgo no ser peligroso que todos en la empresa conozcan el plan?
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Facilitar la copia? El secreto que debera guardarse sobre los planes es un mito que hoy no tiene mayor validez. Es ms, si hay alguien interesado en copiar lo que hacemos, significa que vamos por muy buen camino, porque estamos aplicando la mejor prctica tomando prestado el concepto best practice del benchmarking. Entonces, podramos facilitar la copia y observar los resultados, porque las conclusiones del copiador nos ayudarn ms a nosotros que a l, a travs de permitirnos perfeccionar nuestros planes y procedimientos. Cada plan sirve slo a la empresa, recordemos que ella es nica e irrepetible. Adems, ya sabemos que toda copia del plan est obsoleta desde el principio, porque cuando el copiador logra implementarla nosotros ya hemos alcanzado otro nivel. Tambin sabemos que el plan es slo una gua general, porque siempre surgirn mejores oportunidades o el medio nos impondr cambios. Entonces, nos protegemos de la copia con la actualizacin permanente del plan, con la participacin de las personas que da a da toman mejores caminos que los indicados en el plan y con el fomento a la innovacin. EVITAR EL OSCURANTISMO
En una simple evaluacin costo-beneficio, es ms conveniente una alta participacin de los integrantes de la organizacin que el eventual perjuicio de que nos copien. De esta forma, pierde sentido el oscurantismo al interior de la organizacin. Me refiero a planes y procedimientos, no es el caso de frmulas o procesos que siguen las normas de la propiedad intelectual. Si facilitamos la copia, tambin podemos pedir una actitud recproca. Es lo que se logra en los grupos de benchmarking, donde se identifican centros de excelencia, lugares donde se desarrollan las mejores prcticas, para adaptarlas a otras organizaciones.
Retroalimentacin en la planificacin En el punto anterior afirmamos que puede ser una ventaja el que nos copien, porque cuando alguien lo consigue, nosotros ya hemos alcanzado otro nivel, pero esto slo es posible si aprovechamos la retroalimentacin natural con todas las personas de la organizacin. En otras palabras: la ventaja de la retroalimentacin consiste en que el plan prcticamente se mantiene solo, a travs de la apertura de canales para la participacin de las personas.
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Retroalimentacin es un concepto tomado de la teora de sistemas. Postula que un mensaje enviado por un emisor a un receptor, provocar en ste algn tipo de respuesta que cambiar la conducta del emisor. Por ejemplo, cuando en un curso el profesor repite el mismo discurso de siempre, con los alumnos en silencio y en un ambiente coercitivo que inhibe cualquier innovacin, no hay retroalimentacin. Sin embargo, cuando el profesor expone su tema sometindolo a la consideracin de sus alumnos para lograr pasar el examen del sentido comn, puede ocurrir que las observaciones de los participantes, discutidas en el grupo, signifiquen aportes que van a enriquecer la materia en estudio, ya no el tema del profesor, porque de hecho ste no sabe cul es la direccin que seguir el proceso. Cmo establecer canales de retroalimentacin en la organizacin? Algo de historia puede ayudar: heredamos de la era industrial un tipo de relacin fuertemente jerarquizada y de una sola direccin, hacia abajo, en la cual el patrn dice lo que se hace y los empleados obedecen. Es indispensable disponer hoy de nuevas interacciones: hacia arriba, siguiendo en reversa la va jerrquica y, hacia el lado, estableciendo un tipo de interaccin horizontal donde se logre coordinacin. MI TESTIMONIO COMO RELATOR
Tal vez mi testimonio ayude a entender mejor el concepto: como relator, siempre que se acerca el comienzo de algn seminario me siento muy excitado, imagino que es debido a la emocin de la aventura, porque s cmo comienza la tarea, pero ignoro en qu terminar Generalmente la retroalimentacin es tan fuerte que me significa modificar profundamente la extensin, el contenido y la forma del curso. En algunas oportunidades decido no volver a dictar el seminario o no dictar ningn seminario durante el tiempo que necesito para asimilar la informacin recogida y modificar mi conducta. Entonces, a partir de lo aprendido durante el transcurso del seminario, s que se van a producir cambios en m, pero ignoro su direccin! cmo no considerar a todo esto una bonita aventura de la vida?
CASO DE SOUTHWEST
Veamos un caso sorprendentemente conocido: la compaa de aviacin Southwest es referenciado en gran parte de la bibliografa citada: en las Revistas Gestin, Adistra News y Amrica Economa, as como por Tom Peters, Nicols Majluf y otros autores. Llama la atencin por el alto grado de participacin de las personas. En la Revista Adistra News se dice: Los clientes le dan un gran valor a las salidas frecuentes de Southwest, como tambin a su servicio a tiempo, a los empleados amistosos y a sus muy bajas tarifas. La gerencia de Southwest sabe esto porque su principal unidad de estudio de mercado, sus 14.000 empleados,
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estn en contacto con los clientes a diario, e informan de sus hallazgos a la gerencia. Adems, las mediciones de desempeo de la Administracin de la Aviacin Federal muestran que la Southwest, de entre las principales aerolneas, normalmente logra el ms alto nivel de llegadas a la hora, el menor nmero de quejas, y la menor cantidad de reclamos por prdida de equipaje, por cada mil pasajeros. A su vez, Tom Peters, en su libro En busca del Uauu!, dice: Southwest Airlines le lleva tanta ventaja a su competencia, que ya no parece justo. Sus costos son mucho ms bajos. Su joven flota de aviones realiza ms vuelos que otros transportes. Los sueldos son ms altos, pero la productividad todava es ms alta fue calificada como la lnea area ms segura durante los ltimos veinte aos. Cul es el secreto? El esquema general es muy simple, incluso elegante (solo viajes cortos, no hay transbordo de equipaje, los asientos no son numerados, no se sirven comidas a bordo, la empresa tiene un solo tipo de aviones, etc). Pero hay algo ms: Southwest tiene alma. O, como dice su fabuloso director ejecutivo, Herb Kelleher: No solo hemos definido nuestro lugar en el mercado, sino tambin nuestra personalidad. Tratamos de divertir, sorprender y entretener Kelleher critica agriamente a los directores ejecutivos que pertenecen a varios directorios distintos y que viven reunindose entre ellos, insiste en que se nutre estando cerca de la gente de Southwest el postulante a Southwest es sometido a un intenso proceso de seleccin, que incluye por lo menos media docena de entrevistas. Pero nadie le tomar un test sicolgico dicen: buscamos sentido del humor, personas excelentes en todo lo que hacen y que sepan trabajar en equipo. No nos importa mucho la formacin y la experiencia lo que contratamos son las actitudes.
Credibilidad El principio de participacin carece de sentido sin la credibilidad. Si el plan nace en un contexto de confianza, ser creble y las personas se comprometern, de lo contrario, es posible que hacerlo slo sea una prdida de tiempo. Es lo que sucede en empresas que han implementado varios programas de calidad, comunicacin interpersonal, trabajo de equipo, etc con escaso resultado. Cul cree usted que ser la expectativa respecto al siguiente programa? Y si justamente queremos iniciar el proceso de planificacin sistmica? En este caso, antes de intentarlo es indispensable trabajar muy duro en recuperar la credibilidad Las personas de la organizacin recuerdan y anticipan. Recuerdan las experiencias anteriores, tienen patrones formados sobre los resultados de muchas polticas y son muy dependientes de las primeras impresiones. Anticipan en cuanto a que las nuevas propuestas de la gerencia van a pa-
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sar por el filtro de esos recuerdos y se formarn expectativas sobre los resultados. EL APORTE DE ROBERT LUCAS
La credibilidad tambin es la base de la teora de las expectativas racionales, del Premio Nobel de Economa 1995, Robert Lucas, un acadmico que revolucion totalmente las concepciones macroeconmicas vigentes a la fecha. Es tal su impacto que se le llega a comparar con Adam Smith, Milton Friedman, y todos los grandes precursores del estudio de la economa. Se refiere a que diversos agentes tienen diferente informacin y actan en base a ella para tomar sus decisiones frente a cada situacin. Tal vez podramos sintetizar el aporte de Lucas diciendo que sus formulaciones toman en cuenta al ser humano, en particular, sus intuiciones, reflejadas en la forma de expectativas racionales, en actuar segn lo que creen que suceder y no de acuerdo con los modelos estructurados y mecanicistas de antao basados en causa-efecto. En un artculo de El Mercurio, Arturo Fontaine Talavera se refiere a l en los siguientes trminos: Lo que da al pensamiento de Lucas su profundidad es esta apuesta que hace una y otra vez por la capacidad humana de pensar y repensar, de recordar y anticipar, de revisar y corregir rumbos. As como hay en su obra un amor a la representacin matemtica de la realidad, hay en ella, por otro lado, una vertiente humanstica honda.
UNA ATMSFERA PROPICIA

Karl Albrecht, en su libro La Revolucin del servicio dice algo muy similar respecto a la implementacin de un programa de servicios: una iniciativa de servicio necesita toda la ayuda que se pueda obtener para echar races y prosperar en una organizacin. Si queremos hacer que casi toda la gente eleve su nivel personal y sus expectativas de s mismos y entre s, la atmsfera tiene que ser propicia. Ciertos valores claves tienen que estar en su sitio. Es necesario que haya una clara sensacin de optimismo. La gente necesita creer que una cosa de estas vale la pena y hay que hacerla. Tambin tiene que haber un nivel razonable de trabajo en equipo y cooperacin. Y la mayora de las personas deben tener un nivel razonable de lealtad e identificacin con la organizacin, a fin de estar dispuestos a invertir su energa y entusiasmo en una nueva aventura. En resumen
Participacin es permitir que las personas tomen las decisiones que crean correctas para la marcha del negocio, estn o no en el plan. Tambin implica aportar permanentemente a ese plan, es lo que llamamos retroalimentacin. La participacin debe fomentarse aunque eso significa que el
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plan sea copiado por personas ajenas a la empresa, lo cual, si llega a ocurrir, tampoco tiene mayor trascendencia. La credibilidad es la base para iniciar un proceso de planificacin participativa. Principio de emocin Es, simplemente, volver a aceptar una realidad que naci con los seres humanos: somos un organismo altamente complejo y unitario, donde estn indivisiblemente trenzadas las emociones, la razn, la mente, el cerebro y el cuerpo. Entre las emociones se encuentran la alegra, tristeza, ira o miedo. Cada una tiene mltiples variaciones que calificamos de diferente manera. Por ejemplo: la alegra va desde un pequeo agrado hasta la euforia, la tristeza se puede expresar como una cierta melancola o un verdadero pesar, el miedo va desde la vergenza hasta el pnico Desde hace poco ms de tres siglos con la publicacin del Discurso del mtodo de Descartes comenz la disociacin entre la razn y la emocin. Bajo una concepcin mecanicista, se pensaba que los sentimientos no eran seguros y que no se poda construir sobre ellos. Slo la razn era firme, pero estaba fuera del cuerpo. Como consecuencia, se lleg al extremo de tener una medicina que se ocupa slo del cuerpo, una sicologa que intenta desvelar los secretos de la mente sin tomar en cuenta el cerebro, una neurobiologa que trata sobre el funcionamiento del cerebro separado de cuerpo y mente, y una enorme construccin del entorno social, basada casi totalmente en la razn, como es el caso de la educacin bsica, media y universitaria, la organizacin de la empresa y del gobierno e, incluso, de la planificacin tradicional. El actual estado de cosas es herencia de una era industrial centrada en la razn y en una cosmovisin mecanicista. Ahora necesitamos hilar ms fino, salir de la sociedad de masas y los productos baratos para ocuparnos del bienestar individual y bien comn. La respuesta es una mayor coherencia, acercarnos a nosotros mismos y considerar nuestras emociones. Pareciera que la persona altruista es aquella que est ms en contacto con sus emociones, que es ms ntegra. PALABRAS DE ANTONIO DAMASIO.
El Doctor Antonio Damasio es profesor de neurobiologa y director del Departamento de Neurologa de la Universidad de Iowa. Ha recibido
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mltiples distinciones por sus trabajos y es considerado uno de los neurlogos ms importantes del mundo. En su libro El error de Descartes, nos muestra de manera prctica y bien documentada la influencia de la emocin en nuestros actos. Precisamente el ttulo del libro alude al error de Descartes, cuando ste consider al pensamiento fuera del cerebro y plante su clebre frase pienso, luego existo, Damasio demuestra que la emocin precede biolgica, evolutiva y operativamente al pensamiento, as es que una mejor frase sera: siento, luego existo. Dice Damasio: El gran pblico an no comprende totalmente el problema creado en la medicina occidental por la grieta entre cuerpo y mente, si bien ahora ltimo parece estar tomando consciencia de la situacin. Sospecho que una respuesta compensatoria se traduce en el xito que hoy en da conocen las medicinas alternativas. Respecto a la razn y emocin, dice: sugiero que la razn humana no depende de un centro nico, sino de distintos sistemas cerebrales que operan en concierto, en mltiples planos de organizacin neuronal. Desde las capas corticales prefrontales hasta el hipotlamo y el tallo cerebral, diversos centros cerebrales, de alto nivel y de bajo nivel, cooperan en la fbrica de la razn. Los niveles inferiores del edificio neural de la razn son los mismos que regulan el procesamiento de las emociones, los sentimientos y las funciones necesarias para la supervivencia del organismo. Esos niveles inferiores mantienen una relacin directa y mutua con casi cada rgano del cuerpo, situndolo as directamente en la lnea de produccin que genera los ms altos logros de la razn, de la toma de decisin y, por extensin, de la creatividad y conducta social. Emocin, sentimiento y regulacin biolgica juegan entonces un papel en la razn humana.
LA EMOCIN Y LA SOCIABILIDAD
Antonio Damasio demuestra que la emocin nos ayuda a sobrevivir. Cuenta el caso de personas con dao prefrontal como el conocido caso de Phineas Gage que haban quedado incapacitados de conectar su razn con la emocin. Ellos podan pasar con distincin un test de inteligencia para medir el CI, pero eran incapaces de sentir responsabilidad hacia s mismos y los dems. Haban perdido la habilidad para planificar la propia supervivencia con pleno ejercicio del libre arbitrio el futuro ya no les interesaba y eran absolutamente incapaces de preverlo. Dice el Doctor Damasio: la disminucin de la capacidad emocional puede constituir una fuente igualmente importante de conducta irracional.
LEER UN CUENTO
En El Mercurio de Santiago de Chile del 12 de febrero de 1997, aparece una referencia a Martin Rutte, quien ha concebido un novedoso
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mtodo para levantar la moral de los empleados. En qu consiste? Simplemente en formar un taller para leer historias. Aunque no se trata exactamente de una terapia, el mtodo utiliza el mismo principio de los libros de autoestima: mirar el lado bueno de las cosas. Uno de ellos es Caldo de pollo para el alma y ha tenido una buena recepcin entre los lectores. Los relatos giran alrededor de experiencias relacionadas con el valor, la compasin y la creatividad en el trabajo. En palabras del propio Rutte, se trata de levantar el espritu en los centros de trabajo, aprovechando las experiencias de otros. Los resultados han sido muy buenos y aunque hay personas que se resisten a mostrar sus emociones frente a sus compaeros de trabajo, igual Rutte los desarma recordndoles los cuentos de la escuela o cuando uno se sienta a contarle algo a un amigo
La intuicin Aunque tcnicamente pueden haber algunas diferencias, vamos a considerar la intuicin como parte de la emocin. En el sentido de un aviso que nos llega en la forma de satisfaccin o diferentes formas de incomodidad cuando tenemos que tomar decisiones. Son mensajes reales, concretos y tan tiles que quienes los usan logran mucha efectividad en la toma de decisiones. Aprovechar la intuicin no significa dejar de lado la razn, igual podemos hacer evaluaciones tipo costo-beneficio. Las dos son necesarias. Tanto la intuicin como la razn pueden ser inconvenientes, e incluso peligrosas, por s solas. EL MARCADOR SOMTICO
Antonio Damasio asocia la intuicin a la hiptesis del marcador somtico, dice: Cada vez que se te ocurre la posibilidad de una mala decisin, aunque sea fugazmente, tienes un sentimiento visceral los rganos del cuerpo displacentero. Como el sentimiento es sobre el cuerpo, doy al fenmeno el apelativo tcnico de estado somtico (soma en griego, es cuerpo); y, como marca una imagen, lo he llamado marcador. A continuacin pregunta: Cul es la utilidad de un marcador somtico? Obliga a enfocar la atencin en el resultado negativo de una accin determinada, y funciona como una seal de alarma automtica que dice: cuidado con el peligro que asecha si eliges la opcin que tiene esas consecuencias! La seal puede hacerte rechazar inmediatamente la va negativa de accin e impulsarte a buscar otras alternativas. Te protege contra prdidas futuras, sin ms, y te permite as elegir entre menos alternativas. Tambin agrega que el marcador somtico se adapta a las conductas sociales que benefician la sobrevivencia en el largo plazo. En otras pala-
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bras, aprende las conductas culturales ms apropiadas, siempre que la base sea apropiada aqu hace una fuerte crtica a los antivalores difundidos por la TV que por sobreexposicin adormecen el sentir.
LA PRIMERA IMPRESIN
Dicen que no hay una segunda oportunidad para causar una primera impresin favorable y que todo queda dicho en los primeros segundos de una entrevista o cita. Nuestro cerebro se forma una impresin general mucho ms certera de lo que nosotros percibimos conscientemente, ah estn los gestos, el tono de voz, la postura, el pelo, los aromas, el color, el atuendo y los zapatos. La primera impresin es un excelente ejemplo de como funciona la intuicin. De acuerdo con ella, por ejemplo, rechazamos o aceptamos a la persona que tenemos cerca, y funciona! Cuntas veces nos hemos arrepentido de no haberle hecho caso a esa infalible consejera? Se han escrito muchos libros sobre la importancia de la primera impresin y de como la informacin retenida en los primeros segundos es casi imposible de modificar. Esto es vlido para las personas, los productos y las compaas. Por ejemplo, supongamos que tenemos una marca de relojes muy finos y que deseamos agregar una lnea econmica, Si nace con la misma marca, lo ms probable es que bajemos nuestra participacin en el negocio de los relojes finos y que nunca recuperemos el prestigio que tuvo. Si introducimos esa lnea econmica con una marca diferente y hay coherencia con la habilidad central de esa unidad, lo ms probable es que encuentre su camino en la preferencia de los clientes. Aunque otra vez es necesario recordar el equilibrio, no somos pura intuicin, tambin tenemos raciocinio, gracias a l podemos transformar una primera impresin cuando corresponde que as sea. Por ejemplo, nos sucede que a veces rechazamos a ciertas personas en un primer acercamiento, sin embargo, al tratarlos con mayor detenimiento uno puede descubrir una excelente persona. En resumen
El mensaje del principio de emocin es muy claro: razn y emocin van juntas. Adems, son parte integral del organismo. La pura razn, el juicio fro, desemboca en una conducta autodestructiva y antisocial (tambin la emocin pura tendra un fin similar). La intuicin es una advertencia emocional del cerebro, manifestada a travs del cuerpo, que nos ayuda a tomar mejores decisiones con una perspectiva de largo plazo. Tambin tiene que equilibrarse con el raciocinio.
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Principio de continuidad Continuidad de qu? De la planificacin, del plan, de la accin? de todo. Indudablemente la accin est primero y debe continuar con o sin plan, significa que si debemos decidir sobre algo no planeado, hay que decidir ya, y luego actualizar el plan. En otras palabras, el plan est de fondo en la organizacin y lo seguimos hasta que la variabilidad del medio nos ofrezca mejores oportunidades o nos imponga otras obligaciones. Hablamos de continuidad de la planificacin en el sentido de una adaptacin permanente de la organizacin a las decisiones tomadas anticipada o espontneamente. Las decisiones anticipadas han sido discutidas antes de la accin y estn en el plan. Las decisiones espontneas son respuestas necesarias e inmediatas frente a oportunidades u obligaciones del entorno o de la misma organizacin, algo que no estaba previsto en el plan. EL PLAN NO ES LA LEY
El plan no es la ley ante la cual hay que inclinarse, como deca Fayol, es slo una recomendacin. Esto parece evidente, sin embargo, en muchas empresas los ejecutivos actan como si conocieran el futuro y se amarran a planes fijos, rpidamente desactualizados. Es ms, aunque el plan est actualizado, es slo una recomendacin desde nuestra perspectiva actual. Tengo un amigo, Manuel Videla, que bromea siempre acerca de ser hombre de una sola palabra, cada vez que hace un cambio respecto a un plan. Lamentablemente, venimos de un pasado impregnado de rigideces, de tal forma que el cambio de planes se considera debilidad.
Reformulacin permanente Aqu hablamos de reformulacin permanente. Esto significa modificar el plan segn las variaciones del medio y las decisiones tomadas al interior de la empresa al margen del plan. Resulta evidente que si han habido grandes cambios hay que hacer grandes modificaciones al plan. Si todo est tranquilo, puede ser una actualizacin peridica. Cada cuanto tiempo? En trminos generales es deseable que sea semanalmente, incluso puede ser un subproducto de una reunin destinada a la coordinacin de la direccin, donde se adapten los planes departamentales a los cambios menores introducidos en la semana. Evidentemente, un cambio mayor debera haber modificado inmediatamente el plan y haberse comunicado a toda la organizacin. Es un enfoque que posibilita la acumulacin de conocimiento til o, expresado de manera ms elegante, hay una permanente inversin en inteligencia, porque no se parte de cero cada dos o tres aos, como en la forma
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clsica, sino que se desarrolla un proceso permanente de reformulacin del plan. Una buena solucin se perfecciona para adaptarla a la realidad actual, en un ciclo continuo que incluye a toda la organizacin. Entonces: REFORMULACIN VERSUS MEJORAMIENTO
Prefer utilizar el trmino reformulacin para indicar que el plan puede sufrir cambios drsticos pero igual mantiene su coherencia, en lugar de mejoramiento continuo, estilo que da una idea de cambios pequeos a un plan original, como si fueran parches que se van realizando cada cierto tiempo, lo cual obligara a un rediseo completo al cabo de un tiempo ms prolongado.
REVISIN SEMANAL DEL PLAN?

Se produce cierta costumbre al decir, por ejemplo: nos encontramos todos los martes a la 8:00 para revisar el plan. De ser as, probablemente ser necesario destinar no ms all de una hora por semana a su actualizacin, aprovechando que uno recuerda con facilidad lo que convers la semana anterior y puede prepararse mejor igual debemos ir cambiando esta estructura para evitar la rutina. Cuando la revisiones son mensuales, o ms lejanas, se obstaculiza el trabajo habitual porque es necesario destinar mucho ms tiempo, tal vez un da completo a esta labor. Adems, los participantes ya no recuerdan lo tratado en la ltima reunin y hay un alto costo en organizacin, producto de destinar valiosas horas a la coordinacin de cada reunin. Hay empresas donde dicen: as lo hacemos nosotros! pero es incoherente, porque tienen presupuesto y planificacin anual rgida, y a veces trianual, escrita en extensos manuales, los cuales nunca son corregidos (tampoco se podra, porque al terminar una correccin, ya estara obsoleta) Para qu se hicieron? Simplemente inercia.
Plan breve Aunque, cmo puede aplicarse este proceso si pretendemos corregir extensos manuales? Tal parece que mientras ms grande es el plan, ms difcil es mantenerlo permanentemente actualizado, por lo tanto, podemos decir que: El plan debe ser breve y de puo y letra del interesado. Cuando el interesado escribe un plan conciso, se incrementa la probabilidad de lograr los objetivos. LOS INTERESADOS ESCRIBEN
Como consultor, recomiendo a mis clientes que sean ellos quienes escriban el plan. As, entienden totalmente cada concepto, se independizan de m y sienten como propio aquello que estn anotando, aumentando las posibilidades de llevarlo a la prctica.
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Por ejemplo, la corporacin Coca Cola pone a disposicin de las subsidiarias un marco de plan de unas pocas pginas
Como base conceptual de la continuidad en la planificacin sistmica, nada mejor que la teora del caos. Teora del caos La teora del caos nos dice que el comportamiento de un sistema viable se puede predecir en el corto plazo con una alta probabilidad de ocurrencia. Y que en el mediano y largo plazo su direccin es errtica, porque depende de pequeos cambios en mltiples condiciones ambientales que hemos considerado estables. Es una situacin anloga a la prediccin del tiempo, con una probabilidad del 90% para las prximas horas, del 70% para el da siguiente y del 50% para dos das ms. Luego, desde nuestra perspectiva, el comportamiento es errtico. En el contexto de la teora del caos, nos referimos a sistemas viables, es decir, con propsito y capacidad de sobrevivencia. Por ejemplo, el propsito del ecosistema mundial es la conservacin de la vida, en cualquiera de sus mltiples formas. SISTEMA VIABLE
Por sistema viable entendemos una realidad bien acotada que es indescriptible, impredecible, homeosttica, evolutiva, abierta, y orientada a las interacciones, entre otras caractersticas. Algunos ejemplos: el ser humano y la empresa. Lo vimos en punto destinado a Teora de sistemas.
El corto plazo es una medicin de tiempo necesariamente asociada a las caractersticas particulares de cada sistema. Por ejemplo, en el caso del clima se habla de horas, se atreve usted a hacer un pronstico certero del tiempo para tres das ms?... Para un operador de bolsa el corto plazo pueden ser slo algunos segundos y largo plazo algunos minutos. En la empresa y en la economa son semanas. Entonces cmo es posible que algunas instituciones construyan extensos planes que no son revisados en meses y a veces ni siquiera en aos? Quienes los construyen, tienen la pretensin de conocer cules sern las condiciones ambientales de largo plazo? Alta probabilidad de ocurrencia significa 90, 95, 99% o mayor porcentaje de cumplir la prediccin, pero no hay certeza y no la hay en ninguna accin humana. Por condiciones ambientales, nos referimos a la interaccin con el medio, esencialmente dinmico y, precisamente, el caos surge de creer que todo seguir igual.
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Por ejemplo, supongamos que una empresa tiene una situacin laboral estable y ventas aceptables Lo ms probable es que las condiciones se conserven en una semana ms, sin embargo, usted apostara a que en el prximo mes nada habr cambiado? Es demasiado riesgo, hay muchas cosas que pueden ocurrir: una gran empresa que decide fabricar productos parecidos, una ley que impide la llegada de sus productos a los mercados tradicionales, un conflicto laboral, una buena oportunidad para exportar, un descubrimiento en el laboratorio, un cliente importante que no pag, el matrimonio de la hija del gerente, o la muerte de un integrante clave. EN EL PRXIMO MINUTO
En mi aplicacin personal de la teora del caos, uso insistentemente la frase en el prximo minuto todo puede cambiar. As ha ocurrido muchas veces en mi vida, provocando cambios (sin la liviana clasificacin de buenos o malos) insospechados en los cursos de accin del momento. As estoy aprendiendo acerca de la humildad necesaria para aceptar los cambios del entorno. En resumen
La planificacin sistmica es continua, nunca se detiene. El plan es dinmico y tiene reformulacin permanente, ya sea para agregar las decisiones tomadas anticipadamente o para coordinar los efectos de decisiones espontneas, tomadas fuera del plan. El plan es un apoyo para la toma de decisiones, debe ser breve y estar escrito por el interesado. No es la ley. Principio de incertidumbre Es aceptar la realidad de una complejidad que nos excede y que no podemos conocer, mas s entender. No existen las certezas. Los sistemas se alteran por el slo hecho de observarlos. Si algo result una vez, se cae en la trampa de la inteligencia, esto es, la aplicacin reiterativa de un patrn nico, que fue bueno en su tiempo y lugar. No se puede aplicar indiscriminadamente la causa-efecto en los sistemas sociales. El principio de incertidumbre nos ayuda a entender que los objetivos son deseos, no seguridades. No significa fomentar una actitud indolente, debemos trabajar por conseguirlo! y as incrementamos la probabilidad de que efectivamente lleguemos.
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Tenemos la responsabilidad de hacer nuestro mejor esfuerzo y al mismo tiempo aceptar con humildad que el resultado es incierto y no depende de nosotros, porque es cuestin de probabilidades. Un error clsico que es fuente de frustraciones y conflictos es ver los objetivos como efectos determinsticos, fijos, los que obtendremos al hacer determinadas acciones. Por ejemplo, cuando alguien dice de forma muy docta: para vender ms hay que bajar los precios. Le creen, bajan los precios y luego las ventas no suben (?). Debemos ser realistas y aceptar la incertidumbre en los objetivos y en cualquier tipo de meta, reconociendo que aumentamos la probabilidad de ocurrencia del resultado deseado en la misma medida que diseamos un mejor programa de accin, lo mantenemos actualizado y lo cumplimos. No somos mquinas. Somos seres humanos impredecibles, indescriptibles, creativos y acostumbrados a cometer errores. Esas mismas caractersticas las traspasamos a las organizaciones que formamos. La realidad es que no hay certezas y est bien que as sea hay ms vida. COMENTARIOS DE UN NIO
No lo podemos garantizar, pero si hemos hecho bien las cosas, lo ms probable es que logremos el objetivo. Tal como dice Samuel, un nio de 11 aos: si uno hace las tareas, estudia para las pruebas y cumple con los trabajos del colegio, lo ms seguro es que pase de curso. Queda un cierto riesgo, es cierto, pero igual debemos hacer las tareas.
EXPOSICIN DE GERARDO KANTHAK

Una de las mejores conferencias que he escuchado en el ltimo tiempo fue la de Gerardo Kanthak, gerente de Dentcard tuvo la gentileza de aceptar una invitacin que le extend hacia fines de 1996 para exponer en un curso de posttulo que entonces yo dictaba en la universidad de Via del Mar. Comenz su discurso detallando las mltiples presiones a que se ven enfrentados los ejecutivos y como eso produce un crculo vicioso de bajo rendimiento que abarca incluso a la familia. Luego propone algunas soluciones. Aceptar la realidad de una complejidad que nos sobrepasa, as obtenemos mayor tranquilidad personal, aunque no menos trabajo y responsabilidad. Volver a creer en las personas, porque solamente en un ambiente de confianza es posible el desarrollo armnico. Dar verdadera participacin a todas las personas, lo cual, aunque suene paradjico, va acompaado de mucha disciplina y esfuerzo.
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En un momento de su exposicin, y sin tomar en cuenta sus apuntes, Gerardo hizo una reflexin que me llam profundamente la atencin porque sintoniza plenamente con mis propias observaciones. Dijo algo as: muchos empresarios y ejecutivos tienen tan arraigada en sus mentes la estructura de dominacin, que tienden a ver la participacin de las personas como un signo de debilidad personal qu se puede agregar? Solo mantener el paso, porque hay mucho que hacer todava. Al finalizar, seala una lista de tareas que considera prioritaria de la gerencia: dar alma a la empresa, aplanar las estructuras, lograr una visin holstica y sinttica, revalorizar a las personas, instaurar un liderazgo inspirador, volver a la tica, dar cabida al aprendizaje de la organizacin, mantener un ambiente de creatividad y concentrarse en las habilidades centrales de las personas. Cabe destacar que Gerardo es un reconocido empresario que realmente aplica en su persona el aprendizaje continuo. Es ingeniero civil, habla fluidamente tres idiomas y siempre est en estudios de posgrado en destacadas universidades. Qu curioso! Su actitud, niveles de conocimiento y entendimiento son similares a los de otro amigo de origen alemn con mucha influencia en este libro: Rolf Achterberg.
CUMPLIMIENTO DEL PLAN A TODA COSTA?

Ha sido tpico que la rigidez en cumplir el objetivo lleve a ignorar la realidad, como en la ex Unin Sovitica, donde se trataba de cumplir a toda costa una alta meta de produccin quinquenal de trigo aunque el precio internacional era increblemente bajo y no exista infraestructura para almacenarlo ni para transportarlo Situaciones menos espectaculares se pueden observar a diario en empresas que tratan de cumplir, por ejemplo, con una meta anual de ventas aunque ello signifique sacrificar mrgenes y a la larga, rentabilidad. Ms frecuente es el caso de gerencias de produccin que tratan de cumplir con los planes anuales de produccin aunque el producto no se est vendiendo o, al revs, se venda demasiado
LA INCERTIDUMBRE EN LA ECONOMA
A propsito, tambin en la economa se avanza en aceptar la incertidumbre. El ao 1996 el Premio Nobel de Economa fue otorgado al escocs James A. Merrless y al canadiense William Vickrey, por su teora de incentivos bajo condiciones de informacin asimtrica. Bsicamente el objetivo de los modelos que de aqu se generan es tomar decisiones con informacin incompleta. Como es el caso de la carga tributaria o el otorgamiento de un crdito en condiciones que los ingresos futuros slo pueden ser estimados.
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ES COMO LA EDUCACIN DE LOS HIJOS

Es de responsabilidad ineludible dar una buena educacin, as existe una alta probabilidad de tener un buen hijo. Sin embargo, no existe la certeza, y sucede que de entre varios hermanos bien criados a veces surge uno, o ms de uno, que destaca por su conducta diferente En resumen
El principio de incertidumbre nos ayuda a comprender que no existen las certezas en los sistemas sociales, que somos parte de una complejidad que nos excede. En particular, los objetivos son resultados de tipo probabilista: a mayor y mejor trabajo, incrementamos la probabilidad de conseguirlo, pero no lo podemos garantizar. Igual tenemos la responsabilidad de hacer nuestro mejor esfuerzo y aceptar con humildad el resultado aunque no sea el deseado. Principio de trabajo holstico Es la visin y el trabajo de conjunto, significa que el proceso de planificacin es totalmente interdependiente entre todas las unidades de la empresa. De acuerdo con este principio, la planificacin sistmica es en todas partes a la vez, en lugar de arriba hacia abajo o abajo hacia arriba. Esto, que puede parecer catico, es en realidad el orden natural que ocupa nuestro cerebro en el estudio de cualquier asunto: al mismo tiempo que avanza en el tema especfico tal vez siguiendo una determinada secuencia que rompe una y otra vez avanzando o retrocediendo salta a otras materias relacionadas aparentemente sin lgica. Lo que s logra son aproximaciones sucesivas cada vez ms cerca de lo que queremos. ORDEN EN EL CAOS
De hecho, la teora cuntica demuestra que hay cierto orden en el caos Es curioso, me hizo notar mi amigo Giancarlo Gandolini, que el estudio holstico de una determinada materia con varias personas aportando diferentes visiones casi al mismo tiempo se parece a la forma en que interactan las personas: en mltiples relaciones de tipo desestructuradas. En lugar del estilo tradicional jerrquico de temas y subtemas.
CLASE HOLSTICA
Para simular de la mejor manera este principio, en mis clases utilizo generalmente una pizarra blanca que uso sin borrar durante toda la sesin. Ah desarrollo el tema en estudio, sin ndices ni otros sistemas estructurados que afecten la visin total, frmula que permite apreciar un conjunto armonioso a las personas participantes, pudiendo referenciar en to-
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do momento cualquier parte de la clase. Cada dibujo, texto o raya tiene un significado para l o ella, ms an con la profundidad que da el tiempo de duracin de la sesin, la cual toma el carcter de una verdadera unidad. Por supuesto! Un observador externo que viera el pizarrn al final de la clase, con la imagen de una visin fotogrfica, pensara que ah slo hay desorden o caos.
De acuerdo con este principio, debiramos realizar la planificacin en grupos lo ms grandes y representativos posible. El mismo esquema se repite en los departamentos, es lo que llamamos recursividad. Recursividad Significa que la forma del trabajo destinado a reformular el plan general se repite en otros niveles de profundidad con el fin de obtener los proyectos departamentales de apoyo a los objetivos de la organizacin. Por ejemplo, es necesario definir proyectos en: informtica, finanzas, presupuestos, marketing, nuevos productos, produccin, ventas, desarrollo tecnolgico o capacitacin. Aclaremos que en la empresa hay un solo plan, actualizado, cuyos lineamientos generales son discutidos en un grupo lo ms amplio posible y que esto produce muchas otras reuniones de los integrantes de ese grupo con el resto de la organizacin para retroalimentacin y principalmente para saber cmo las unidades contribuirn a los objetivos de la organizacin. Destaquemos que las unidades no tienen objetivos. stos, por su naturaleza de incertidumbre, son de todos, es decir, estn en el plan general y las unidades aportan con proyectos y acciones concretas. Por ejemplo, el objetivo incrementar las ventas es slo responsabilidad de la gerencia de ventas? Evidentemente no, es necesario que hayan proyectos concretos en ventas, en produccin, finanzas, informtica, etc Para cada objetivo, la pregunta general debiera ser: cul es el aporte de cada unidad? Quines definen el programa de trabajo departamental? El mismo grupo que participa en la planificacin, aunque ahora se da un fenmeno natural: es muy probable que el liderazgo del grupo lo asuman quienes representan al departamento en estudio. Es importante que el grupo sea el mismo, porque, ms fundamental que un brillante programa departamental, es su alineamiento con el plan general y los programas de las otras unidades. En otras palabras, todos los responsables planifican juntos. Tambin sucede que al discutir el plan general, haya que analizar detalles que exceden la capacidad del respectivo representante. Eso debiera dar origen a formar transitoriamente otros grupos que ayuden a contestar pre-
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guntas. Por ejemplo: cmo puede informtica apoyar el incremento de productividad en produccin? o cmo apoyar el aumento de ventas? Es en este juego que se produce mucha retroalimentacin entre la planificacin general y el apoyo departamental, como se aprecia en la figura 2-5.
FIGURA 2-5. RELACIN ENTRE PLANIFICACIN GENERAL Y APOYO DEPARTAMENTAL
En resumen
De acuerdo con el principio de trabajo holstico, la planificacin es en todas partes a la vez. En consecuencia, el grupo debiera ser lo ms grande posible. Todos los responsables planifican juntos, para reformular el plan general y definir el apoyo departamental. El concepto de recursividad nos ayuda a entender que el mismo proceso de planificacin aplicado para obtener el plan general se repite en otros niveles de profundidad para definir proyectos de apoyo departamental a los objetivos. En la empresa hay un solo plan y las unidades no tienen objetivos. stos, por su naturaleza de incertidumbre, son siempre de la organizacin, estn en el plan general y las unidades aportan con proyectos y acciones concretas.
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Principio de sntesis Si el objetivo del anlisis es obtener conocimiento racional, el de sntesis es avanzar hacia la comprensin, o entendimiento global del sistema. Aqu no se trata de dividir el objeto de estudio, sino observarlo en su contexto. Aplicando el mismo principio, veremos el principio de sntesis aplicada al paradigma participativo, de acuerdo con la figura 2-6.
En el punto El predominio del anlisis del captulo anterior, vimos qu es un paradigma.
En este caso, el estudio de la organizacin comienza por sntesis, ubicando la empresa y su funcin en el medio, determinando cul es la funcin del sistema mayor del que forma parte y conociendo las interacciones con otros elementos de ese sistema. Esto ayuda a determinar el futuro deseable de la empresa. Por otro lado, es en la comunicacin participativa con el medio que surgen inquietudes, se resuelven problemas y se desarrolla la inteligencia social.
Sistema Social Adaptacin al cambio
Sntesis
Entendimiento
Desarrollo
FIGURA 2-6. EL PARADIGMA PARTICIPATIVO.
De esta forma, avanzamos hacia el entendimiento, ms all del conocimiento. As entenderemos que la aplicacin de un determinado conocimiento puede ser daino para el conjunto y para nosotros mismos en el mediano y largo plazo, tal vez resulte ms conveniente dejar aquel petrleo en el fondo del lago El entendimiento no se logra con capacitacin, sino con educacin, aqulla que nos hace ser ms respetuosos, creativos y colaborativos. El entendimiento nos lleva al desarrollo, directamente relacionado con el aumento en la calidad de vida, lo que no garantiza el crecimiento industrial o econmico. Igual podemos crecer! Asegurndonos que ese crecimiento no sea a expensas de contaminar el ambiente o hipotecar el futuro. Tal vez la principal caracterstica del desarrollo sea la autonoma de las personas y unidades de la organizacin.
LA EVALUACIN SOCIAL DE TODO PROYECTO
Tomemos como ejemplo la realizacin de una obra de bien pblico, por un costo de US$ 15 millones en tres meses, en lugar de hacerla por US$ 25 millones en un mes. Suponiendo que la prdida en horas-hombre por
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ocupar vas alternativas congestionadas es de US$ 30 millones al mes, ese ahorro de US$ 10 millones empobreci al pas en US$ 50 millones durante la construccin de la obra (30x2 - 10). Incorporar el costo social en la evaluacin de todo proyecto es una obligacin que surge del comportamiento tico.
La nueva visin de la organizacin es la de un sistema social, caracterizado por comprender que cualquier problema que alguien tenga, nos afectar tambin a nosotros de una u otra forma, al revs tambin, lo que a ellos beneficie, nos ayudar a nosotros en algn momento. Es un comportamiento esencialmente humano y la base del liderazgo. El comportamiento participativo conduce a una forma de organizacin caracterizada por la autonoma, porque ahora la base de la relacin es de colaboracin. Esto se contrapone a la forma manipulativa del paradigma reactivo, logrndose una habilidad fundamental, la adaptacin al cambio, que es la base de las nuevas definiciones sobre la inteligencia. Observarnos Es darnos cuenta de lo que hacemos, significa que adems del aprendizaje mientras realizamos una actividad, es indispensable observarnos, como si estuviramos afuera y preguntarnos, por ejemplo:
Cmo perfeccionarla? Responde an a los objetivos para los cuales fue diseada? Su objetivo est alineado con el de la organizacin? Recibe los insumos en el nivel de calidad convenida? Los clientes estn satisfechos con el producto? Se captura la retroalimentacin sobre el producto? Hay un servicio posventa operativo?
Estas son preguntas tpicas de la planificacin. Esta labor debe realizarla el mismo grupo que opera, al mismo tiempo que opera y, a veces, en sesiones especiales cuando la importancia del tema lo amerita. Estos cuestionamientos podemos efectuarlos en cualquier momento, no deberamos tampoco podramos estructurarlos. A excepcin de las reuniones grupales especiales. Es como un buen equipo de ftbol. Adems de jugar y aprender haciendo, los futbolistas se observan y practican jugadas hasta internalizarlas. Por ejemplo, el mejor futbolista de todos los tiempos, como llaman a Pel, siempre observaba sus jugadas despus de los partidos. Igual lo hacen los
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artistas profesionales que observan una y otra vez sus actuaciones, hasta entender cmo mejorar.
En resumen
El principio de sntesis tiene como objetivo entender la organizacin en su contexto, ms que dividirla en sus componentes. Un importante apoyo es observarnos, cmo si estuviramos fuera del sistema. La tcnica de sntesis es la base del comportamiento participativo.
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BSQUEDA DE LA ESENCIA
DE LA ORGANIZACIN
Una ocupacin predominante de la planificacin sistmica es encontrar la esencia de la organizacin, aqulla que la identifica. Como la esencia del cuadro que pinta el artista. Es la combinacin nica que se produce entre la habilidad central y el sistema de diferenciacin, tal como se aprecia en la figura 2-7, el ncleo es la habilidad central de la empresa y su entorno inmediato es el sistema de diferenciacin.
Sistema de diferenciacin
Habilidad central
FIGURA 2-7. ESENCIA DE LA ORGANIZACIN
La esencia de la empresa es tan fundamental que toda la estructura organizacional y los procesos estn a su servicio. CADA SER HUMANO ES NICO
Esto concuerda con lo que plantea Humberto Maturana en todos sus libros, respecto a que cada ser humano es un caso nico y original igual que las empresas.
EN BSQUEDA DEL SENTIDO DE LA VIDA

As como el ser humano, segn Viktor Frankl, fundador de la logoterapia, est en ltima instancia en bsqueda del sentido de la vida, las personas que integran la organizacin tambin deben preguntarse cul es el sentido de la existencia de sta, el rol que le toca jugar en la sociedad su esencia.
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LA ESENCIA SE RECUERDA
Es de conocimiento general que nuestro cerebro almacena informacin bajo algn rtulo. Por ejemplo, piense usted en cmo tiene clasificada a la gente que le rodea, generalmente es por alguna asociacin con la familia, la empresa a que pertenece o alguna otra caracterstica suficientemente destacada. Cuando la esencia de la organizacin es clara y se refleja al exterior, los clientes la recordarn.
Habilidad central Es indispensable que busquemos nuestra mejor habilidad, aqulla por la que nos reconocern en la sociedad. La idea es obtener un enunciado lo ms preciso posible, por ejemplo: Modella es muy hbil en la fabricacin de blusas. En Transtecnia Chile es su capacidad organizativa. Para Coco Legrand conocido humorista chileno es su capacidad de comunicar. Tecnoropa tiene amplia habilidad para fabricar jeans. Benetton se distingue por sus diseos. Santiago Ferretti fundador de negocios de chalecos y muebles finos se distingue por su creatividad. La habilidad central de la organizacin nace de sus fortalezas. Las fortalezas Debemos destacar en forma especial que lo que hace la diferencia en una empresa no es lo que hace menos mal, sino lo que hace muy bien. Esto significa: Destinar a las fortalezas el mximo de tiempo y recursos para acrecentarlas y llevarlas a un nivel de excelencia, hasta lograr lo que denominamos una habilidad central. Invertir en las debilidades un mnimo de tiempo y recursos, solamente para mejorarlas un poco, lo suficiente como para que no pongan en peligro la existencia de la empresa. No le parece revolucionario? Es exactamente al revs de como lo aprendimos en el colegio, donde nos gastbamos todo el tiempo en llevar las debilidades a un punto de rendimiento medio y las fortalezas quedaban abandonadas.
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APROVECHE SUS CUALIDADES

En el Mercurio de Valparaso (26 de enero de 1997), se comenta el libro Aproveche sus Cualidades, de los norteamericanos Donald Clifton y Paula Nelson. Los autores se refieren precisamente al mismo tema. Dicen: Nuestro sistema est ms dirigido a captar las debilidades de la gente que a contar con sus cualidades. Los ejecutivos ocupan la mayor parte del tiempo apuntando errores y debilidades de los trabajadores La creencia popular afirma que si se corrige una debilidad en un individuo, ste se fortalecer. Si se corrige una debilidad en una empresa, sta mejorar. As podramos suponer que si corrigiramos o eliminramos todas las debilidades, todo sera perfecto. Lamentablemente, esta suposicin es falsa. Corregir las debilidades slo coloca a una persona o una empresa en un nivel normal o trmino medio. Luego se refieren a la necesidad de desarrollar las cualidades y explican que un mito generalizado es creer que el xito es lo opuesto del fracaso. Lo mismo es vlido al comparar lo bueno con lo malo o las cualidades con los defectos. Cuando comentamos la obra de Ren Descartes captulo primero vimos que el primer punto de su mtodo es separar lo verdadero de lo falso. l mismo dice: aquello que no puede demostrarse como verdadero, entonces es falso. Somos herederos de una cosmovisin que tiende a rechazar los opuestos, algo no puede ser verdadero y falso al mismo tiempo y tendemos a visualizar al mundo en trminos de caractersticas absolutas: buenos y malos, bonitas y feas, generosos o egostas As llegamos despus a las calificaciones que se quedan pegadas, especialmente las negativas.
PLUMAS MONT BLANC

Un buen ejemplo de habilidad central es la industria de plumas, papeles y tintas finas. Por ejemplo: la marca alemana Mont Blanc ofrece sus plumas para el arte de escribir y marca una diferencia en un cliente que tiene y ostenta lo que otros no tienen. Norbert Platt, presidente de la Ca, en una entrevista con El Mercurio, refirindose al apego de los clientes a sus plumas personalizadas, deca: vendera usted esta estilogrfica que lleva su firma y la fecha de su matrimonio, ? agrega que todava 600 operarios imprimen su habilidad manual a estos productos artesanales de tan larga vida, que como el bastn de mando son heredados por el jefe de familia a sus descendientes, fabricar slo la plumilla de una lapicera muy fina implica 150 pasos manuales consecutivos.
FORTALEZA TCNICA
Otra habilidad central es ser muy competente tcnicamente. Por ejemplo, Sony es lder en Chile en la produccin de cassettes. Visitamos la planta con un amigo y constatamos una serie de perfeccionamientos a las mquinas y procesos, lo que permita incrementar su productividad.
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HABILIDAD TCNICA EN PLASTIMISA

Otro caso es Plastimisa, una empresa productora de mangas de plstico de La Ligua, en la zona central de Chile, el equipo tcnico fabric una mquina productora de mangas de varios metros de ancho, a un 10% de su valor de mercado. Qu logr? Una fuerte ventaja competitiva en costo, porque el valor del capital necesario para producir un kilo de plstico es substancialmente menor al de empresas afines.
Las organizaciones tienen diferentes habilidades e intereses. Tal vez la suya es una empresa de familia y sus objetivos son conservar el carcter amistoso y clido de una familia. Tal vez no quiere aumentar la produccin, aunque s la calidad de los productos. Como es el caso de algunas prestigiosas empresas que hacen autos a pedido, principalmente en Inglaterra. Tal vez no desee administrar el tiempo de otras personas y prefiera vender directamente lo que produce a sus clientes tradicionales. Por ejemplo, muchos profesionales independientes quieren desarrollarse, no crecer. Disfrutan con lo que hacen, personalmente, y no estn interesados en crear empresas. EL CASO DE CECINAS SETHMACHER
Otro ejemplo, en una entrevista que hace El Mercurio de Valparaso a Hans Sethmacher, de Cecinas Sethmacher, sobre el tema de no vender a travs de supermercados, ste dice: el contrato con el supermercado se renegocia despus de cuatro a cinco aos, si no se renueva, yo pierdo mi clientela y eso sera funesto, porque nos gusta vender, es entretenido de verdad. Agrega que no quieren distribuir en otros negocios, porque no queremos perder el control de calidad sobre el producto y el servicio al cliente. Luego seala que tenemos clientes que vienen desde los aos cincuenta, generalmente quien compra por primera vez ac, permanece como cliente. Tambin se refiere al esfuerzo de modernizacin en que estn empeados. En la seccin dedicada a la emocin en el captulo siguiente, veremos ms casos de empresas que han encontrado su habilidad central.
El caso de Transtecnia Chile Ltda. Transtecnia es la empresa que vende ms software tributario en Chile y tambin la que realiza ms publicidad suplemento del Servicio de Impuestos Internos, El Mercurio y otros medios. Aventaja a empresas tradicionales del sector tributario, mucho ms grandes que ella. Cmo ha sido posible? Gracias a la constancia de su dueo: Jorge Valenzuela y a la bsqueda de su habilidad central.
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En sus comienzos, Jorge venda software de todo tipo, computadores e impresoras, insumos computacionales e, incluso, libros l se daba cuenta que era un desgaste enorme mantener tantas lneas en una empresa pequea, as es que tuvo la valenta de ir eliminando uno a uno los rubros que le dejaban menos utilidades, hasta llegar solamente al software. Destaquemos que el motivo de dejar lneas de negocios fue quedarse con las de mayor rentabilidad y no porque perdiera dinero. Aqu comenz una segunda etapa del proceso, porque dentro del rubro software se fue orientando poco a poco a sistemas solamente contables y de uso generalizado hasta llegar a su verdadera habilidad: el software tributario. Cuando Jorge descubri la potencialidad de ese segmento, contact a los mejores profesionales del medio para que le asesoraran. l mismo comenz a estudiar formalmente el tema lleg a obtener un Magister en Tributacin aos despus. Desde el primer momento obtuvo el apoyo del Servicio de Impuestos Internos. Hacia fines de 1996, Transtecnia Chile Ltda. facturaba US$ 200.000 al mes. Con 4.000 clientes, vende decenas de miles de copias de sus productos, cuenta con 40 integrantes y es lder absoluto en su sector, con ms del 90% del mercado y una docena de productos. Segn Jorge, su xito se debe en primer lugar a ser excelente en una sola cosa, y a una verdadera pasin por muchos detalles, los que nosotros hemos llamado elementos de diferenciacin: Dicta talleres tributarios dirigidos especficamente a los contadores a valores que se podran calificar de altos: US$ 180.- por 4 horas, aunque es en la duracin donde reside su fortaleza, porque Transtecnia dice en pocas palabras lo que tiene que decir. Agrega que lo tpico es encontrar seminarios del mismo tipo que se ofrecen en 12 o ms horas. Enfatiza que la calidad de los relatores, el material y el entorno son vitales para el xito de estas actividades. Realiza un tipo de marketing directo centrado solamente en su mercado objetivo: los contadores. Para lo cual dispone de una completa base de datos. Mantiene un conjunto de productos con los cuales atiende su mercado evita depender de un producto estrella. Tiene una slida poltica
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de conservar una participacin relativa ms o menos pareja de los productos que ofrece. Una excelente preparacin personal y el mejor apoyo de los especialistas del medio. El buen trato a las personas de su empresa, asociado a un eficiente sistema de medicin del rendimiento, las buenas relaciones con los proveedores y sobre todo, saber escuchar especialmente a los clientes. Cabe destacar que hasta cierto punto el negocio del software tributario fue un descubrimiento, porque prcticamente no exista antes de participar Transtecnia, tan slo existan programas simples que llenaban formularios. En el camino han surgido empresas afines con productos similares. El resultado ya es caracterstico: Transtecnia contina manteniendo el ms alto porcentaje del mercado. La curva de aprendizaje de Transtecnia ha sido siempre ascendente. Jorge ha recibido recientemente varias ofertas de pases Latinoamericanos para exportar sus productos, con las debidas adaptaciones ENSEANZAS
Es un agrado escuchar a mi amigo cuando transmite con sencillez y satisfaccin los logros obtenidos. Qu enseanza podemos extraer de esta experiencia? La importancia de la valenta en la bsqueda de su habilidad central y el establecimiento de un excelente sistema de diferenciacin
El sistema de diferenciacin El sistema de diferenciacin es una combinacin nica e irrepetible de elementos de diferenciacin que nace alrededor de la habilidad central de la organizacin. No es, por ejemplo, la rapidez en la entrega, finas terminaciones o calidad, sino la mezcla particular que resulta de combinar diferentes cantidades de cada uno de esos elementos, hasta lograr un balance armonioso. El sistema de diferenciacin identifica y le da personalidad a la organizacin. Qu es un elemento de diferenciacin? Es cualquier aspecto de la organizacin o de los productos que vendemos, que el cliente llegue a distinguir de manera especial, y que, para l, signifique una diferencia respecto a organizaciones o productos similares. Decimos que el cliente llegue a distinguir porque establecer un elemento de diferenciacin es un proceso que al menos tiene estas etapas:
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Concebir o identificar algn elemento de diferenciacin en el que queramos trabajar. Puede surgir de muchas formas: en una tormenta de ideas, de las oportunidades que nos ofrece el medio, de nuestras fortalezas o de un sostenido proceso de innovaciones. Asimismo, puede nacer porque aplicamos el principio de idealizacin, el cliente lo pide, lo vimos en otra empresa o ya existe y no nos habamos dado cuenta y un sin fin de otras posibilidades. Estudiar en profundidad las interacciones de ese elemento de diferenciacin con los dems. Esto es fundamental, porque ms importante que agregar un nuevo elemento es cuidar siempre la armona del conjunto de elementos de diferenciacin. Establecer un programa de trabajo para obtener o consolidar ese elemento de diferenciacin. Uno de los proyectos de este plan debe ser la comunicacin de ese elemento, al interior y exterior de la organizacin. Siempre cuidando la relacin con los otros elementos de diferenciacin. Elementos de diferenciacin tradicionales En una organizacin con administracin sana, son perfectamente aplicables algunos principios tradicionales que han llevado a muchas empresas al liderazgo. Debemos recordar que precisamente por sabido, algo se deja de comentar y luego de usar. A veces sucede eso con buenos principios de administracin. LA UNIDAD DE MANDO
Uno de los principios de administracin que Henri Fayol enunci en los albores del siglo XX fue el de unidad de mando. Ocurri que muchas empresas lo adoptaron prontamente y obtuvieron grandes beneficios. Luego, siguieron otras que se vieron en la obligacin de implementarlo porque de lo contrario se veran desplazadas por empresas afines que s lo aplicaban. Y ahora? Tal parece que por sabido lo hemos dejado de lado, porque es sorprendente el nmero de empresas donde no se usa o, todava ms grave, simplemente se desconoce. Me refiero a empresas que no lo aplican por desconocimiento, no porque practiquen otra tcnicas con mejores resultados, como el trabajo de equipo o una verdadera autonoma.
RELEER LOS CLSICOS

Para una revisin completa de los principios tradicionales de administracin, sugiero una lectura, o relectura, de los autores clsicos, tales como:
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Adam Smith, Frederick W. Taylor, Henri Fayol, Russell Ackoff y Peter Drucker.
Sera largo enumerar todos los buenos principios de la administracin propuestos desde el comienzo de la revolucin industrial, objetivo que excede al propsito de este libro. De todas formas, mencionaremos algunos en carcter de muestra: Centrarse en la misin de la organizacin, claramente conocida y aceptada por todos sus integrantes, sin desgastarse en realizar internamente servicios que otras organizaciones hacen mejor que nosotros y de las cuales podemos ser sus clientes. Cultivar relaciones personales con los clientes y disfrutarlas, para eso estamos trabajando, hacia ellos est orientado nuestro quehacer. QUERER A LOS DEMS
En general, cultivar buenas relaciones personales con clientes, colaboradores, proveedores, accionistas y muchas otras personas cercanas a la organizacin pasa por una real disposicin personal de respeto y cario por los semejantes querer a los dems. Cuando slo se siguen reglas y la sonrisa o el inters son fingidos o mecnicos, el efecto puede ser contraproducente, porque se pierde la confianza.
UNA ENSEANZA DE PETER DRUCKER

Peter Drucker nos ensea que es fcil observar una empresa exitosa en base a 3 parmetros bsicos: satisfaccin de los clientes, satisfaccin de sus integrantes y existencia de un flujo de caja equilibrado.
Tener colaboradores motivados, lo cual significa dar participacin en las decisiones y en el resultado del negocio, autonoma, disciplina (no confundir con autoritarismo), reconocimiento, buen trato, respeto, buena comunicacin y muchas innovaciones. Tener colaboradores calificados, lo cual implica reforzar los aspectos de seleccin, capacitacin, ambiente, tcnicas y herramientas de apoyo, entre otros aspectos. Establecer el sistema ms efectivo de enseanza, vlido para puntualidad, honestidad, buenos hbitos de trabajo, espritu de equipo y la mayora de la conductas que usted desea de sus colaboradores el ejemplo.
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Desarrollar la capacidad de anticipacin, a todo nivel, para prevenir en vez de corregir. Mejor todava, educar a todas las personas de la organizacin para el liderazgo. Descentralizar la toma de decisiones, porque la mayora de las organizaciones soportan costos muy altos originados en el exceso de centralizacin. Disear una organizacin clara y flexible, especialmente en lo que se refiere a otorgar atribuciones a las personas, donde: todo est permitido, excepto lo expresamente prohibido o aquello que afecte a los intereses de la organizacin, de las personas o del entorno. UN MENSAJE DE CONFUCIO
Cmo la actitud de vida propuesta por Confucio: no hagas a otros lo que no quieras que te hagan a ti.
Cultivar valores tradicionales como la tica y la disciplina. Mantener el equilibrio financiero. En particular, es indispensable manejar un flujo de caja actualizado. Esto es una proyeccin en el tiempo de los ingresos y egresos. Mejorar la productividad, incrementando la produccin a los mismos o menores costos. Para esto se emplean mltiples mecanismos, principalmente los medios para el cambio propuestos en este libro: personas, tecnologa, diseo organizacional y procesos del negocio. Ofrecer calidad y un buen servicio posventa, valores muy antiguos que deben cuidarse y sobre los cuales hay que construir. El mensaje de fondo es que hay mucho que rescatar de la buena administracin tradicional. Existen infinitos elementos de diferenciacin y lo que es bueno para una no tiene porque serlo para otra organizacin, en todo caso, veamos algunas posibilidades: Pocos Clientes? Supongamos que usted es dueo de una empresa pequea que cuenta con menos de diez clientes, tal vez solamente uno, a quienes usted conoce profundamente, le han dicho que eso es muy peligroso, porque produce dependencia y afecta sus posibilidades de crecimiento? Ha recibido presiones en el sentido de estructurar un departamento de ventas formal? Sin
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desconocer que en ocasiones esas opiniones son ciertas, veremos que tener pocos clientes puede ser un importante elemento de diferenciacin para algunas organizaciones. Su observacin tal vez sea, cules son las ventajas de tener pocos clientes? Enumeremos algunas: La atencin es personalizada y efectuada al ms alto nivel, por usted mismo, lo cual tambin lo valoriza como aportando su propio valor agregado, adems, puede conocer de primera mano las necesidades concretas del cliente y adaptar su servicio para ofrecer una respuesta a la medida. Disminuye el riesgo de perder clientes debido a mejores ofertas de empresas afines. Los mismos clientes nos cuidarn como proveedores y advertirn oportunamente de lo que sucede Su costo de ventas disminuye casi a cero Ha calculado cuanto le costara tener vendedores? Adems del sueldo, considere beneficios, telfono, escritorio, recursos administrativos, espacio fsico, etc Si la suya es una empresa tpica, ese costo sera, ms o menos, un 15% sobre el costo total, lo que podra ser la diferencia entre la vida o muerte de la organizacin. Puede disponer de ms tiempo para usted y sus clientes. Resulta paradjico, pero muchas veces el tiempo destinado por el ejecutivo a interactuar con los vendedores (reuniones, aclaraciones, resolver malos entendidos, motivacin,) es mayor al que empleara si atiende l mismo a sus clientes principales. Naturalmente, esto es vlido para empresas pequeas o medianas. MI EXPERIENCIA CON POCOS CLIENTES
Como consultor, mi propia experiencia concuerda con este punto. Dispongo de escaso tiempo, as es que en un perodo determinado slo puedo atender un reducido nmero de clientes, con los cuales cultivo una relacin de confianza en consultora no puede ser de otra forma que incluye creer en la palabra
Al cultivar una relacin ms profunda con el cliente, usted puede realizar en conjunto una proyeccin de la demanda del cliente, ayudarlo en otras reas, conseguir apoyo financiero para su propio mejoramiento tecnolgico, etc
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La distribucin de su producto se simplifica enormemente, incluso puede contar con la ayuda del cliente. La cobranza es particularmente simple. Cuando el esquema funciona bien, parte de las economas que usted realiza (ventas, cobranza, financiamiento, cobranza, ) las puede traspasar al cliente como disminuciones en el precio o incrementos en la calidad, lo cual reforzar la relacin. Estamos hechos para la colaboracin, por lo tanto, este es un esquema que nos queda bien, es grato, se establecen relaciones de amistad y su cliente actuar sobre la base de confianza. Con marca propia? Observando con mucha atencin lo que sucede en torno a las marcas, se pueden apreciar algunas tendencias: Las marcas continuarn siendo una buena forma de invertir en prestigio, aunque los esfuerzos de marketing y promocin tendrn que ser incrementados si se desea solamente conservar el porcentaje del respectivo mercado. Los clientes tienen un inters creciente en saber que hay detrs de la marca una compaa seria y prestigiosa o slo una imagen comercial? En la organizacin que hay detrs, se preocupan de la ecologa, comunidad, bienestar del trabajador y, sobre todo, de la calidad? Se puede confiar en la fidelidad a la marca de los actuales clientes solamente en el corto plazo, ms all depende de la inversin que se haga en imagen, como en el caso de la Coca Cola y su enorme presupuesto para publicidad. Hay una pregunta vital que no hemos contestado: Qu es una marca? Las nuevas orientaciones dicen: informacin y fidelidad. Informacin, porque al adquirir un producto de determinada marca estamos suponiendo una serie de caractersticas que la marca representa. Por ejemplo, al adquirir leche Nestl, mi representacin es de confianza tambin podra adquirir de alguna marca desconocida si alguna organizacin de toda mi confianza la certifica.
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Fidelidad, porque tendemos a conservar nuestras relaciones, a refugiarnos en lo conocido, entonces, lo ms probable es que frente a beneficios parecidos, nos quedemos con la marca habitual. EL CASO DE LACOSTE
Una vez que la marca est reconocida en el medio, es importante no cambiar el tipo de productos que representa. Por ejemplo, Lacoste, con el conocido smbolo del cocodrilo, fue en algn tiempo una marca de prestigio, con status e incluso leyenda propia: la introdujo Ren Lacoste en 1933, en Francia, en clsicas poleras de algodn que mantendran frescos a los jugadores de tenis. No obstante, a principios de los 80, fue adquirida por nuevos propietarios que la popularizaron. En pocas palabras, las ventas bajaron desde US$ 400 millones a US$ 50 millones. Recientemente se est haciendo un esfuerzo por recuperar su antiguo prestigio
Alianzas entre empresas Las alianzas entre empresas generalmente son acuerdos ganadores, por ejemplo, en: distribucin, aprovisionamiento, marketing en nuevos mercados, etc Por ejemplo, una casa de software establece una alianza con una empresa de distribucin de software. Un banco con una lnea area. Una empresa salmonera con una productora de alimentos, etc Integracin vertical Por integracin vertical nos referimos a incluir en la misma empresa, o bajo la misma direccin, todas o gran parte de las actividades de un proceso que culmina en un producto para clientes finales. Es cierto que hoy hablamos de especializacin de la empresa, pero depende En economas poco desarrolladas o, mejor dicho, en industrias poco desarrolladas, es caracterstico que hayan escasos proveedores y que sean poco confiables en cuanto a plazos, costos y calidad. En este contexto, una solucin de mediano plazo es la integracin vertical, aunque en el largo plazo puede llegar a ser un lastre para el negocio de la empresa. Cuando la madurez de una industria permite tener proveedores confiables, la integracin vertical cambia a un tipo de Trabajo de equipo interorganizacional, donde las diferentes empresas asumen roles de mayor especializacin en un contexto de integracin e interdependencia.
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CASO DE INTEGRACIN VERTICAL

Productos Premier es una fbrica de escobas Panamea que hoy est exportando ms de US$ 4,5 millones. Este caso es muy interesante porque representa una manera exitosa de hacer negocios yendo contra la tendencia general, lo cual demuestra una vez ms que hay que mirar con mucho cuidado las recetas Su caso fue destacado en la Revista Amrica Economa. Su creador y gerente general, Rafael Stanziola, seala que la clave de su xito fue la integracin vertical, no solo armar, sino tambin fabricar todos los componentes, para asegurar calidad y costos competitivos. Adems, al iniciar las exportaciones tuvo la grata sorpresa de advertir que sus productos tenan preferencias arancelarias en Estados Unidos.
TRABAJO DE EQUIPO INTERORGANIZACIONAL

Otro ejemplo, la industria salmonera chilena comenz con un alto nivel de integracin vertical. Cualquiera de las empresas grandes produca sus propias ovas, alimentos, redes y tena flotas de camiones para el transporte de los peces. Hoy en esa industria se tiende cada vez ms a la especializacin e interdependencia de las empresas participantes. Algunas se dedican a producir alimento, otras al transporte, otras a redes y as sucesivamente.
El tamao Es frecuente observar que en todo el mundo nacen megaempresas como resultado de uniones que tienden a lograr ms eficiencia y participacin de mercado. Tambin obtienen el principal beneficio del liderazgo: mantenerse en el tiempo. Aprovechando nuestra estabilidad natural que tiende a dejar las cosas tal como estn. UNITED STEEL
A principios de siglo, se unieron en Estados Unidos varias siderrgicas para crear la United Steel, una empresa tan grande que pudo abordar proyectos antes imposibles para las empresas individuales. Un slo dato puede ser muy indicativo: al poco tiempo el valor de la accin se multiplic por diez respecto a la simple suma de los valores individuales de las compaas.
BANCO SANTIAGO
Recientemente se realiz en Chile lo que podra denominarse la ms grande fusin en la banca. Se unieron el Banco de Santiago y el Banco OHiggins para dar origen a la institucin ms grande del sistema financiero en 1997: el Banco Santiago.
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Negocios relacionados Tambin hacer negocios relacionados es un elemento de diferenciacin, porque se logra aumentar en mucho la productividad de los activos totales. Esos negocios relacionados son tambin propios de la organizacin, es su estabilidad la que los permite. Veamos un ejemplo: supongamos que usted tiene una imprenta. Su producto es de calidad y cuenta con la lealtad de muchos clientes, as es que podra asegurar un flujo de ingresos de US$ 50.000 mensuales durante el prximo ao (siendo conservador, porque su ingreso mensual promedio es de US$ 60.000). Agreguemos que gasta en papel, su principal insumo, US$ 20.000 mensual. Qu sucedera si propone a su proveedor adquirir el papel para todo el ao? Puede hacer una importacin directa? Convengamos en que los costos de la operacin (intereses, almacenamiento, etc) son iguales al descuento que obtendr por el volumen (aunque generalmente ese descuento es mayor que los gastos). Hace la adquisicin, digamos con un 30% de descuento, y antes de disfrutar del beneficio para su negocio, le cuenta a un amigo, dueo de otra imprenta, y l le dice: me puedes vender una cantidad para dos meses? usted reflexiona algunos momentos y dice: ok, compartamos el descuento!. Usted queda pensativo, acaba de ganar varios miles de dlares en pocos minutos y si llamara a otros amigos? Lo hace, y al terminar el da ya vendi todo su embarque, obteniendo una utilidad bruta de US$ 36.000, lo que su negocio le da en 6 meses! Qu sucedi? Simplemente que la estabilidad de su empresa le permiti acceder a un negocio relacionado, con riesgo bajo y sin necesidad de infraestructura extra. Es sorprendente, muchas veces estos negocios generan las verdaderas utilidades de una empresa. Aunque cuidado! Slo la estabilidad del negocio principal permite acceder a esta crema. Otros ejemplos: El de una empresa constructora que ocasionalmente adquiere en el exterior tipos especiales de acero, para su propio uso y vender a terceros. El negocio inmobiliario alrededor de los locales McDonald. Ellos generalmente adquieren el local y las propiedades adyacentes, por la plusvala que obtienen.
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Una fbrica de alimentos que adquiere en el exterior un insumo muy caro y lo comercializa en el pas (al igual que en nuestro ejemplo de la imprenta, si no lo vende, no importa, porque lo consume en su negocio). Marketing directo Se llama marketing directo al ofrecimiento de un producto a personas seleccionadas desde bases de datos propias o de proveedores del servicio. Generalmente se llega al cliente a travs del correo. Un principio bsico en el marketing directo es el conocimiento del cliente: gustos, renta, hbitos, etc el objetivo terico es hacer una segmentacin tan buena que se llegue con una precisin quirrgica al cliente objetivo o, ms prctico, a individualizar el 20% de clientes que genera el 80% de los ingresos. Generalmente en las grandes casas comerciales y en los bancos se cuenta con informacin muy cercana al ideal y, de hecho, tienen un alto nivel de xito en sus promociones por esta va. UN CASO DE OFERTA PERSONALIZADA
Trabaj a principios de los 80 en una empresa de lnea blanca que contaba con aproximadamente 60.000 clientes, de los cuales 20.000 eran clientes habituales. A ellos envibamos peridicamente una oferta tan especfica y personalizada que el nivel de xito era superior al 10% y en algunos casos llegaba al 50%. Esto logrado con una detallada informacin sobre los clientes y sus transacciones en una base de datos propia. Por ejemplo, sabamos el nivel de renta de un cliente y de sus familiares y conocamos las adquisiciones previas de productos y ms o menos el tope de cuota mensual que estaba dispuesto a pagar. Con esa informacin, cuando el cliente pagaba la penltima cuota de un producto, digamos el refrigerador, entonces le ofrecamos un artculo que no haba adquirido, por ejemplo el televisor, por el mismo valor de cuota. Con el fin de asegurarnos que la movilizacin no fuera impedimento para que llegara a nuestros locales, le devolvamos el valor del pasaje en un medio de transporte pblico.
Telemarketing El telemarketing consiste en efectuar por telfono la oferta de productos. Es muy similar al marketing directo e incluso es perfectamente complementario, especialmente para hacer el seguimiento de una oferta por correo o cerrar un negocio. Tambin se origina en bases de datos con informacin muy especfica.
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Venta directa La venta directa se realiza a travs de grandes redes de vendedores independientes, quienes obtienen buenos mrgenes de ganancia. Este conducto adquiere tal importancia que puede ser la principal forma de venta para una gran gama de productos. VENTA DIRECTA CON RED PROPIA
Conozco varias empresas de confecciones que han definido esta va como su principal fuente de ingresos y la promueven de variadas maneras. Es el caso de Apfel Ltda., Modella Ltda., Los Bordados y otras que dan salida a un importante porcentaje de sus productos a travs de la venta directa.
VENTA DIRECTA CON RED EXTERNA

Tambin se habla de venta directa cuando se trabaja con las grandes compaas internacionales especializadas en el tema, tales como Amway, Bestline, Tupperware y Avon. Ellas poseen, solamente en Chile, redes de miles de vendedoras (es) al detalle. Algunas caractersticas de estas empresas son: estructura organizacional altamente sofisticada, sistemas de entrenamiento estandarizados y muy efectivos, en general buenos productos y muchos incentivos diferentes. En particular, los incentivos son seales efectivas destinadas a fomentar las mejores conductas para obtener el mximo de ventas. Por ejemplo, adems de las comisiones regulares, se otorgan premios por atraer a nuevos vendedores y lograr la ampliacin de una red. IBM vende algunos modelos de computadoras personales a travs de una compaa de venta directa.
Tecnologa de informacin Cada vez con mayor fuerza, se escucha un estruendo, todava en la forma de un murmullo, que transforma todo a su paso, es la tecnologa. En particular, la tecnologa de informacin, especialmente en todo lo que se refiere al procesamiento y comunicacin de datos. No se puede subestimar el poder de la tecnologa. En particular, comentemos la ms formidable herramienta de comunicacin jams inventada: Internet, la red de redes a nivel mundial. Una de las herramientas de esta red es el WWW World Wide Web, telaraa de cobertura mundial. El WWW es un conjunto de servicios hypermediales ofrecidos en todo el mundo a travs de Internet. Hypermedia es ms que multimedia como los computadores multimedia que traen Compact Disc y sonido,
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adems del equipamiento estndar se refiere a un documento en el cual usted puede navegar en busca de la informacin requerida, la cual puede estar en mltiples formatos: texto, sonidos, grficos, fotografas, animacin, pelculas, etc El WWW est provocando cambios profundos en la promocin y venta de muchos productos, desde flores hasta capacitacin. NUEVOS SERVICIOS EN LA RED
Tengo un joven amigo, Ernesto Andrs, recin egresado de la Universidad, quien, junto con socios de la misma edad, ya tiene un pequea y exitosa empresa, Mastermind, ellos se dedican a crear pginas Web y redes al interior de las empresas, entre otros nuevos y extraos servicios. Me parece curiosa la actitud de la mayora de los clientes de Mastermind, empresas grandes y exitosas de variados rubros, ellos son innovadores que no entienden bien en que consiste Internet y mucho menos esto del WWW, tampoco tienen referencia alguna sobre si obtendrn algn beneficio de corto plazo al disponer de una pgina Web y una casilla electrnica, slo saben que tienen que comenzar a aprender, intuyen que ya es hora En resumen
La esencia de la organizacin es una mezcla nica de la habilidad central con un sistema de diferenciacin.
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CAPTULO 3
TCNICA DE PLANIFICACIN SISTMICA
He aqu la gran encrucijada: fomentar la libertad creadora o la libertad de maniobra, la que permite disponer de todo como medio para lograr ganancias inmediatas. Si se hace lo segundo, puede dominarse al pueblo, tras convertirlo en masa y cegarlo para los valores. Si se opta por lo primero, se renuncia al dominio y se logra el nico modo autntico de amparo que puede lograr el hombre: el que se deriva de la asuncin activa de los valores, de las posibilidades de juego creador que le ofrecen las realidades del entorno.
Alfonso Lpez Quints
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INTRODUCCIN
En este captulo nuestro desafo es muy concreto, definir una tcnica que nos permita obtener el plan. Dems est destacar que debe estar impregnada de los conceptos del captulo anterior. Usamos la palabra tcnica en un sentido amplio, humano, que incluye lo emocional y lo racional, intrnsecamente unidos, tal como vimos en los captulos anteriores. Una parte es el alma, el deseo de querer avanzar a planos superiores, el anhelo de cumplir sueos dormidos y querer dar forma a fantasas difusas. Lo dems es un mtodo probado y depurado que funcione bien. Nuestro desafo es conservar esa unidad en un plan preexistente e infinitamente reformulado que surge de la planificacin sistmica. Ese conjunto indivisible tiene slo dos elementos: el fondo y el primer plano. El fondo es la emocin y el primer plano son los resultados visibles: misin, imagen deseada, objetivos y programa de accin. Los dos elementos deben avanzar en conjunto a travs de borradores sucesivos del plan. SUBPRODUCTOS DEL PLAN
El proceso de planificacin sistmica aporta varios subproductos: sentido de direccin, mejora de las relaciones interpersonales, algunas innovaciones, claridad en la toma de decisiones, mayor facilidad en la adaptacin al cambio, etc Tal vez por todo esto es que el mejor producto de la planificacin es el proceso de planificar.
El plan debe mover a la accin de las personas, como respuesta a la necesidad de una visin compartida que gue el destino de la organizacin. Para lograr este objetivo, no basta con una redaccin apresurada de principios por parte de los gerentes, sino que es necesario apreciar el proceso de obtencin de ese resultado, tal como vimos en el captulo anterior. El plan es como un cuadro muy especial, porque es dinmico, similar al paisaje que uno observa desde una ventana. Con un fondo que imperceptiblemente llena todos los espacios, a veces difuso, sobre el cual aparecen figuras muy ntidas en primer plano. La identidad del cuadro se obtiene de la unin total y armnica entre esos dos planos. En ese cuadro y en el plan, uno puede apreciar que el fondo vara sutilmente, podemos visualizar los cambios con el correr del tiempo, como cuando cambian las estaciones o crecen los rboles. Sin embargo, todos los das veremos variaciones en las figuras del primer plano, lo que no excluye los cambios mayores e inesperados
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LAS MENINAS, DE VELZQUEZ

El fondo y el primer plano son inseparables. Hacer esa distincin ya es algo artificial originada en las limitaciones de nuestro lenguaje. Tomemos como ejemplo uno de los cuadros ms conocidos de la humanidad, Las Meninas, encargado a Velzquez en 1656 por el Rey de Espaa, Felipe IV. Ah aparecen, en primer plano, la infanta Margarita y otras nias de la familia real. De fondo, se aprecia la figura del Rey, del mismo Velzquez, de otras personas, un cuadro y la ambientacin. El resultado del trabajo del artista, lo que da sentido al cuadro, es la visin de conjunto que logra el espectador entre el fondo y el primer plano.
Debemos reconocer que el plan, as como el cuadro, es una representacin de la realidad, no es la realidad. En consecuencia, es til como herramienta de apoyo en la toma de decisiones, pero las decisiones no estn ah estn en nuestras mentes.
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LA EMOCIN
Es difcil plasmar en una tcnica algo tan subjetivo y rico en variedad como es la emocin. En este aspecto las empresas son muy diferentes, por eso es que la vemos como el fondo de un cuadro, un poco difuso. Debemos recordar que, como seres humanos, la emocin pesa tanto o ms que la racionalidad en el gobierno de nuestras vidas y de nuestras empresas. No se pueden detallar mucho, precisamente porque las emociones se viven, no se racionalizan. La emocin es fuente de motivacin de todas las personas de la organizacin y es el principal alimento del lder. Es el nexo que nos une con el entorno, nos ayuda a reflejarnos y compartir experiencias con quienes tienen la misma perspectiva, aun cuando cumplan misiones diferentes. EL AROMA DEL PAN RECIN HORNEADO
Tal como lo reflejara muy grficamente un amigo el Doctor Ral Prieto hablando de su socio en una panadera la emocin del negocio es romper uno de los panes que estamos produciendo, inspirar profundamente, sentir su aroma y esbozar una sonrisa de satisfaccin.
La intensidad De la emocin deriva lo que hoy hace la diferencia en los negocios: la intensidad. Esto es lograr una profundidad y una atencin en el hacer del da a da que no se logra con imposiciones o manipulacin. No es lo mismo que el estrs, que a la larga resulta daino para las personas y la empresa. La intensidad es un mayor nivel de actividad que permite lograr objetivos inalcanzables de otra manera. Tal vez sea la base de la productividad, porque es estar ah, con todos los sentidos y la mente puestos en lo que hacemos. Hay quienes le llaman eutres o estrs positivo. Trabajar con intensidad es saludable para la persona y para la organizacin. Aqu no se trata de comprar el tiempo de alguien, lo que queremos es que nos entregue su corazn. INTENT (INTENSIDAD)
La palabra intensidad viene del trmino ingls intent. Significa atencin, inters, estar dedicado a, empeado en o resuelto a
LA DIFERENCIA VITAL
Frederick Harmon y Garry Jacobs estudiaron detenidamente el tema de la intensidad. Sus conclusiones las plasmaron en el libro La Diferencia
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Vital. Dicen los autores: El primero y probablemente el ms importante de nuestros hallazgos fue el papel esencial que la energa del ser humano desempea en el desarrollo de los individuos, las compaas y las sociedades. Observamos que las compaas que han alcanzado el xito convierten esta energa en una atmsfera de intensidad, que no existe en otras empresas. Nos propusimos descubrir los orgenes de esa energa y el proceso a travs del cual sta se transforma en intensidad, para encontrar en ellos una clave del secreto del xito duradero. Agregan que esta clave es la personalidad de la propia compaa. A continuacin la definen: personalidad es un trmino amplio que consta de varios componentes. Descubrimos que el paralelo que existe entre el individuo y la compaa es ms que una simple metfora: alberga una verdad ms profunda. Todas las piezas del rompecabezas empezaron a encajar y pudimos apreciar un patrn de relaciones recprocas dentro de la corporacin. Los valores, la organizacin, las personas, los sistemas, las destrezas, la tecnologa, las mquinas, los materiales y el dinero no son componentes aislados. Forman parte de un todo integral y viviente una personalidad.
Fuentes de emocin La emocin tiene muchas fuentes y en cualquier empresa influyen prcticamente todas. La emocin surge, por ejemplo, de: nuestros sueos, tradicin e historia. De apreciar la necesidad social concreta que estamos satisfaciendo: abrigo, alimentacin, consejera, etc En otros casos proviene de los valores, como los principios ticos, morales o el cumplimiento del deber con los colaboradores, los clientes, la familia, la patria, etc En los investigadores hay consenso en sealar la visin compartida y la justicia como fuentes inagotables de emocin. Independiente del tipo de emocin, la fuerza que sta genera solamente podr ser canalizada hacia las realizaciones concretas si existe fe y confianza. Veamos algunos ejemplos de fuentes de emocin: La justicia El sentimiento de justicia est considerado dentro de los ms importantes. Cuando creemos que algo es justo o injusto, se pueden activar fuerzas mayores que los incentivos econmicos o el bienestar de corto plazo. LA INDUSTRIA MILITAR CHILENA
El espectacular desarrollo de la industria militar chilena se origin en el boicot de Estados Unidos a la venta de armas a Chile. La medida se per-
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cibi tan injusta que se cre toda una mstica alrededor de esa industria, llevndola a un rpido crecimiento.
LA FUERZA DE LA JUSTICIA
Supongamos que un padre ofrece a sus dos hijos $ 1.000.000, con una condicin, les dice: Jorge, le hars una sola propuesta por escrito a tu hermano sobre los porcentajes de reparticin del dinero. Pedro, t slo puedes contestar si o no. Si Pedro acepta, les paso el dinero, si no la acepta, no les paso cantidad alguna. Si Jorge escribiera a Pedro: 50% para cada uno, lo ms probable es que Pedro diga s y cada uno recibira $500.000. Otra posibilidad es que Jorge pretendiera sacar ventaja de la situacin y ofreciera a Pedro: 70% para mi y 30% para ti. En este caso es probable que Pedro diga no, an a costa de perder los $300.000 que le deja Jorge. Analicemos esa ltima situacin: desde un punto de vista racional, a Pedro le conviene recibir $300.000, no importando que Jorge reciba una cantidad superior. Si Pedro no acepta la oferta ser slo por envidia o egosmo? No! Lo ms probable es que no la acepte porque considera que es un trato injusto, por principios o valores que desencadenan lo emocional. Una versin parecida de este ejercicio utiliz William Ury, uno de los mejores expertos mundiales en el tema de negociacin, para demostrar que no deben subestimarse los valores en las negociaciones.
Visin compartida La visin es pura emocin, es repetir incesantemente un sueo, hasta un punto que el visionario se siente all. Su cuerpo aun est aqu, pero su alma ya est viviendo el sueo. Una caracterstica fundamental de la visin es que debera ser compartida por todos los hombres y mujeres de la organizacin, mejor an, por sus familias, los clientes, proveedores y todos los asociados. No olvidemos que la mayora de las empresas nacen de una visin concebida por una o un grupo de personas, generalmente a partir de un anhelo largamente acariciado. Cul fue el sueo que le dio vida a su empresa? Qu pretendan los creadores? Estamos compartiendo ese sueo? Demos una definicin diferente de una empresa viable: es la materializacin de un sueo. Quienes han creado empresas saben que para llegar a ese punto no fue suficiente con una idea, dinero y conocimientos, requirieron tambin de algo ms Si el gestor no vibraba con ese algo, usted cree que la empresa hubiera funcionado?
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Se puede apreciar una importante correlacin entre el xito de la organizacin y la conviccin del gestor de estar haciendo algo que responde a sus autnticos intereses, a su visin. Entonces, antes de hablar sobre la definicin del negocio, tenemos que buscar aquello que nos motiva como personas y posiblemente encontremos el ms importante elemento de diferenciacin: una incontenible, desbordante, arrolladora, deslumbrante y contagiosa motivacin de la alta gerencia ESTAMOS CONSTRUYENDO UNA CASA!
Un visitante pregunta a un obrero qu est haciendo?, y ste contesta, evidentemente molesto, no se da cuenta!, poniendo un ladrillo sobre otro ladrillo. Ms all, hace la misma pregunta a otro obrero, est vez la respuesta es ms sosegada: estoy levantando una muralla. Hacia el fondo de la construccin, le llama la atencin un hombre que se ve muy contento, formula nuevamente la pregunta y ahora la respuesta es con una franca sonrisa: estamos haciendo una casa!. Todos hacen la misma labor fsica, la diferencia est en la mstica que surge de una visin muy clara.
LA VISIN DE ESPARTACO
Veamos lo que opina Peter Senge en La Quinta Disciplina: comienza por relatar una escena de la pelcula Espartaco, aquella cuando el general romano Marco Craso le pide a los esclavos vencidos entregar a Espartaco. Luego de una larga pausa, se pone de pie Espartaco (Kirk Douglas) y dice yo soy Espartaco, luego, el hombre que est al lado hace lo mismo y dice yo soy Espartaco y as sucesivamente todos los sobrevivientes dicen ser Espartaco y aceptan tcitamente la crucifixin. Dice Senge: el ejrcito de Espartaco no profesaba lealtad al hombre, sino a la visin compartida que Espartaco haba inspirado: podan ser hombres libres. Esta visin era tan compulsiva que ningn hombre poda abandonarla para regresar a la esclavitud. Una visin compartida no es una idea, ni siquiera es una idea tan importante como la libertad. Es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de ms de una persona cesa de ser una abstraccin. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visin compartida. En el nivel ms simple, una visin compartida es la respuesta a la pregunta: qu deseamos crear? As como las visiones personales son imgenes que la gente lleva en la cabeza y el corazn, las visiones compartidas son imgenes que lleva la gente de una organizacin. Crean una sensacin de vnculo comn Es imposible imaginar la hazaa de construir la AT&T, Ford o Apple sin una visin compartida. Theodore Vail
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tena una visin del servicio telefnico universal que tardara cincuenta aos en concretarse. Henry Ford tena una visin donde las gentes del comn, y no solo los ricos, eran dueas de sus propios automviles. Steven Jobs, Steve Wozniak y los cofundadores de Apple vieron el poder del computador para capacitar a la gente.
ALGUNAS VISIONES PODEROSAS

A veces es una perspectiva que est ms all del alcance de la vista, el sueo?. Como el de Martin Luther King, cuando deca insistentemente Ive a dream, Ive a dream (tengo un sueo) ver a los nios blancos jugar al lado de los nios negros, que el color de la piel no sea motivo para separar a las personas. O como el de John Kennedy, acerca de poner un hombre en la luna y traerlo de vuelta a casa sano y salvo. O el de Walt Disney, quien saba que morira antes de un ao pero igual cooperaba con el proyecto Walt Disney World en Orlando, para cinco aos ms.
ZENSHIN
En su libro Zenshin, lecciones de los pases del Asia-Pacfico en tecnologa, productividad y competitividad, Rodrigo Villamizar y Juan Carlos Mondragn destacan como primera leccin Concertar una visin. Dicen los autores: Para la compaa japonesa Matsushita, ms conocida como National Panasonic, su ms preciado activo es el ideal de un mundo dominado por la realidad virtual. Para Singapur Airlines, su ms valioso secreto es saber ya cmo va a transportar la cuarta parte de los pasajeros de Asia, con la comodidad de primera clase, a precio de clase econmica. Daewoo, de Corea, pregona con orgullo que su futuro incluye vestir, alimentar, transportar y recrear permanentemente a ms de cien millones de personas, o sea a una poblacin mayor que la de las dos Coreas juntas
LA VALIDEZ DE UNA ASPIRACIN SENCILLA

Aunque es necesario tomar esto con prudencia, siendo perfectamente vlidos, no siempre los sueos sern el crecimiento de la empresa, la riqueza, ayudar a los desvalidos o enderezar el mundo. Los sueos tambin pueden ser muy sencillos incluso alguien puede llevar una vida eficaz y sentirse muy bien as, sin sueos
NO CRECER
Es posible que alguien desee mantener su negocio del tamao que tiene y aumentar permanentemente la calidad y las innovaciones. Es el caso de las cecinas Sethmacher de Valparaso y el de un seor con una tienda de chocolates en Via del Mar, un negocio muy exitoso que desea mantener del mismo tamao y en la misma ciudad.
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SER UN BUEN EMPLEADO

Igual recomendacin es vlida para los sueos personales. Es perfectamente razonable que una persona desee tener un trabajo estable y digno, cumplir con sus deberes y salir de la empresa a una hora prudente, orientando sus energas a fortalecer su familia, practicar algn deporte o simplemente vivir su vida como lo estime conveniente! Me permito estos comentarios porque he visto casos de empresarios que parecieran despreciar a quienes no asumen riesgos econmicos, no tienen una empresa o no son como ellos.
LA MUJER EN EL HOGAR
Tambin, es plenamente vlido y fundamental el sueo de la mujer en el hogar. He visto casos lamentables de mujeres que dejan sus hijos en manos extraas, o solos, simplemente por una presin del medio y canjean su aporte de cien a la familia, por uno en puestos de poco valor agregado (no me refiero a situaciones donde necesariamente debe trabajar para mantener el hogar o hay un genuino deseo de desarrollo profesional).
LA VISIN EN REINGENIERA
En su libro Reingeniera, Michael Hammer y James Champy sealan: Para crear la visin de una organizacin rediseada, se requiere cierto arte porque una visin es una imagen sin mucho detalle. Cuando la compaa est dando los primeros pasos de reingeniera, nadie sabe en realidad hacia donde va, nadie sabe qu llegar a ser, nadie sabe siquiera que aspectos de la actual compaa cambiarn, ni mucho menos cmo. Una visin es lo que la compaa cree que quiere alcanzar, y una visin bien planteada la sostiene en su decisin en medio de las tensiones del proceso.
El caso de Francisco Guerrero en Integramdica El Doctor Francisco Guerrero Novoa es Presidente del Directorio de Integramdica S. A., la principal asociacin mdica privada del pas, y de varias otras sociedades. Desde hace varios aos realiza importantes convenios con instituciones del exterior y ya hay un proyecto conjunto en Colombia. Integramdica ya posee tres torres en Santiago: la primera es Barcelona, ubicada en Providencia y est en funcionamiento desde 1994, atienden ms de 400 mdicos y realiza sobre 60.000 prestaciones al mes. Las otras dos comenzaron a funcionar en 1997, una en Alto Las Condes y la otra en el centro, se espera que atiendan unos 300 mdicos y que el nmero de prestaciones sea ms de 40.000 al mes. Para 1998 se espera poner en funcionamiento una torre en La Florida (Santiago). Evidentemente, los presupuestos que se manejan son de muchos millones de dlares.
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Dice Francisco que el estilo de administracin es tipo red, la operacin est descentralizada y todos los servicios mdicos estn repetidos en cada torre, slo la administracin superior est centralizada: contabilidad, tesorera, conduccin mdica, gerencia, etc Todo esto fue una visin de Francisco aos atrs, hoy casi totalmente realizada gracias a que fue compartida. Hay tres grandes hitos en este camino: La adquisicin de un piso en Providencia, a mediados de los aos 80. Francisco organiz una sociedad inmobiliaria y convers con un grupo de aproximadamente 15 mdicos para obtener los recursos para el pago inicial de la propiedad. El grupo crey en l y puso el dinero a su disposicin. El proyecto 90, la construccin de la torre Barcelona a principios de los 90, cuando Francisco ya no ejerca como mdico y se haba volcado totalmente a la administracin a estas alturas, haba hecho estudios acerca de gestin de empresas. Aqu fue necesario reunir ms de dos millones de dlares para dar la partida al proyecto, dinero que est vez provino de ms de 100 mdicos que otra vez creyeron en Francisco y lo pusieron a su disposicin. Las nuevas torres, a principios de 1996, nuevamente la expansin del negocio requera de ms recursos de los mdicos inversionistas, est vez se necesitaban seis millones de dlares que fueron aportados en dos das por ms de 400 mdicos que nuevamente creyeron ciegamente en Pancho. Varios de ellos aportaban los ahorros de toda su vida sin ms seguridad que la palabra de Pancho. Lleg a tal punto el grado de confianza y convocatoria que literalmente Francisco no saba que hacer con tanto dinero, despus que se excedi la meta. Cuentan quienes estaban cerca de l en esos momentos que era tal la emocin de Francisco que su principal preocupacin era responder a quienes tanto haban confiado en l. Uno de los mdicos inversionistas comentaba que se inscribi con US$ 10.000 en el proyecto 90, sus ltimos recursos, y que particip por la confianza que Francisco le inspiraba. Lo convenci la pasin con que hablaba, aunque le costaba explicar el proyecto. El xito de sus inversiones, en un terreno donde han habido grandes fracasos de otras organizaciones, no est solamente en la fe ciega de quienes
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le siguen, sino tambin en un estilo de administracin diferente, donde se privilegia la innovacin y la calidad. MI VISTA DESDE EL PALCO
He seguido muy de cerca la carrera de Francisco, o Pancho. Comenc siendo su cliente a principios de los aos 80 en el Instituto Miguel de Servet (Santiago), cuando l era uno de los mdicos de la especialidad Broncopulmonar durante casi dos aos hice un tratamiento tpico antialrgico que slo vino a tener su pleno efecto cuando hice un cambio drstico de vida y luego cada vez que era necesario. Cuando comenz con su propia organizacin, desarroll los primeros sistemas computacionales para reservar horas y pagar a los mdicos. Ms tarde, he cooperado como consultor en diferentes temas y relator de un seminario a los directores mdicos. Cabe destacar a colegas de Francisco en un grupo que se ha mantenido unido a travs del tiempo, como los doctores Carlos Jimnez, Jaime Lorca y Alex Chadud. Y colaboradores como Mara Victoria Escobedo y Jessica, su esposa, una compaera que se aprecia indispensable en el camino que Pancho sigui. Veremos ms sobre Integramdica en la seccin sobre Resultados visibles del plan.
SERVICIOS DESTACADOS EN INTEGRAMDICA

Es un agrado escuchar a los mdicos referirse a Pancho con respeto y admiracin. Tambin varios de ellos han creado servicios al interior de Integramdica reconocidos como los ms avanzados en Chile e incluso sealados en el exterior. Destaquemos algunos: El Servicio de Video Endoscopa Digestiva dirigido por el Doctor Alex Chadud Manzano, es reconocido por la deteccin precoz del cncer digestivo y por la eficiencia en los exmenes: al mismo tiempo que stos se realizan, se van dictando a una persona preparada, de tal forma que al terminar la sesin, el informe est preparado. Los avanzados procedimientos oftalmolgicos del Doctor Michel Mehech Hirane o la ecotomografa del destacado cardilogo Doctor Csar Carranza Bengoa. El Servicio de Urologa que dirige el Doctor Patricio Gonzlez Gonzlez, especialmente en la deteccin precoz del cncer de Prstata asintomtico veremos ms sobre el Doctor Patricio Gonzlez en el punto sobre Historia del Negocio.
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La organizacin como un bien social Muchos empresarios se nutren de la importancia de su labor en la sociedad para crear riqueza, fabricar bienes, dar empleos, etc
En el prlogo al libro est desarrollada la idea de la importante contribucin social que significa la existencia de una empresa viable.
Interaccin con el medio Es un detallado estudio del medio donde est inserta la organizacin. Considera prioritariamente una revisin sistmica de los intereses de todos los asociados a la organizacin. Por qu sistmica? Porque es indispensable alinear los intereses de todos hacia el propsito comn. Incorporamos la interaccin con el medio en este punto porque su raz es de emocin, de confianza. Negociar intereses Un asociado es una o un conjunto de personas que estn relacionados con la organizacin, al interior o exterior de ella. En ingls el trmino ms cercano es stakeholders, son los grupos primarios de inters a que se refieren Arnoldo Hax y Nicols Majluf en su libro Gestin de empresa con una visin estratgica. Debemos creer que los grupos de inters estn interesados en el desarrollo de la organizacin y que el objetivo de bien comn es lograr el trabajo de equipo interorganizacional ese es el espritu que debe animar las negociaciones. LA FORTALEZA DE CREER
Otros autores se refieren a los asociados como grupos de influencia o de presin sobre la organizacin, en la lnea de obtener slo para s los mejores beneficios sin importar que pase con los dems. No lo compartimos, uno de los pilares de este libro es la colaboracin y debemos tener la valenta de actuar en consecuencia. No se trata de fomentar una actitud ingenua esperando que le pasen a llevar, sino que la finalidad es evitar entrar al juego confrontacional, siempre es posible hacerse a un lado o neutralizar una agresin sin caer en el mismo juego.
El objetivo es alinear los intereses de la organizacin con el de sus asociados, en otras palabras, ellos ganan si la organizacin gana o pierden si la organizacin pierde. As se logra algo extraordinario, todos los asociados ayudan en el desarrollo de la organizacin. Cules son los asociados y los beneficios que obtiene cada uno de ellos con la existencia de la organizacin? Sin pretender hacer una lista exhaustiva, algunos de los ms importantes son:
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Clientes, por una determinada suma de dinero, obtienen un producto o servicio que les costara mucho ms producir ellos mismos y a veces no lo podran lograr individualmente, como en los casos de productos de avanzada tecnologa. Producir zapatos, alimentos, programas de computador o cualquier otro producto que facilite la vida a las personas, equivale a satisfacer necesidades sociales. Por eso, las organizaciones son bienes sociales. Integrantes de la organizacin, en lugar de las distinciones entre trabajadores, obreros, administrativos, operarios, profesionales, jefes, ejecutivos o gerentes. Son las personas que dan el valor agregado al bien o servicio, ellos lo producen. Obtienen ingresos, prestigio, sentido de pertenencia a un grupo, desarrollo personal y la posibilidad de realizacin en algunas de las mltiples alternativas de la organizacin. Tambin ganan el privilegio de ver realizadas sus ideas y comparten la emocin de cumplir con una necesidad social. Inversionistas, ellos arriesgan su capital y merecen una retribucin justa. Cada vez con mayor fuerza, podemos apreciar que los dueos del capital no van tras las suculentas ganancias de corto plazo, sino de las ganancias moderadas en el largo plazo, con lo cual posibilitan el desarrollo de la organizacin. Proveedores de insumos, ellos tienen la oportunidad de colocar sus productos en la organizacin, recibir un ingreso justo y obtener otros beneficios: mejorar sus tcnicas y productos de acuerdo con los resultados del producto, establecer planes de desarrollo en conjunto y, si la organizacin es un cliente importante, obtener crditos y regalas para fortalecer la relacin. Proveedores de servicios, son los proveedores de mltiples servicios que la organizacin requiere: alimentacin y administracin de casinos, aseo, cobranza, consultora, contabilidad, informtica, publicidad, prevencin de riesgos, seguridad, trmites, transporte, etc generalmente en estos casos se establecen relaciones duraderas y un desarrollo conjunto del proveedor con la organizacin. Instituciones gubernamentales, tales como el Servicio de Impuestos Internos, Municipalidades, Servicios de Salud, Institutos de Seguridad y otros que deben su razn de ser a las organizaciones y que mejorarn sus ingresos en la misma medida del xito de la organizacin.
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Empresas afines, son las empresas que ofrecen productos o servicios similares, le extraa? Poco a poco hemos ido aprendiendo acerca de los mltiples beneficios de la colaboracin entre empresas afines, por ejemplo, para: realizar investigaciones conjuntas, crear instituciones de certificacin, definir mediciones comparables, elevar el nivel de proveedores comunes, establecer acuerdos de capacitacin, publicitar en conjunto para aumentar el mercado de la industria, etc Adems, la comunidad local ve incrementados sus ingresos, las fuentes de trabajo, la demanda de servicios y el nivel de calidad de todos los participantes. Las mismas empresas se superan como parte del juego en que estn inmersas. COLABORACIN ENTRE EMPRESAS
En Chile hemos visto varias campaas publicitarias conjuntas de los proveedores de pollos, cerdos, vidrios y otras industrias. En el mbito de los servicios se puede destacar la colaboracin entre los bancos privados para formar una red de cajeros automticos y de las administradoras de fondos para la salud, entre otras.
Bancos y otras instituciones financieras, ellos ya estn empleando un lenguaje ms real, dicen: no prestamos dinero, ayudamos a formar su negocio. Despus de apreciar las catstrofes a que conduce un celo desmesurado en obtener beneficios de las organizaciones, tambin van en la bsqueda de ganancias mesuradas y estables en el largo plazo. Adems, han diversificado su apoyo, particularmente en asesoras financieras y comercio exterior. Instituciones de educacin e investigacin, cada vez con mayor fuerza, estas instituciones van adquiriendo mayor relevancia e influencia en la organizacin. La especializacin, ecologa, tecnologa, mayor complejidad y globalizacin de la economa est obligando a ello. El rea educacional tiene mucho que ganar, no slo en ingresos, tambin en experiencias concretas y en intercambio de profesionales. APOYO DE ENAMI A CHILE JOVEN
Como ejemplo de colaboracin entre las instituciones educacionales y la empresa, destaquemos el caso de ENAMI Empresa Nacional de Minera en Chile Ventanas. Ellos han recibido cientos de jvenes para realizar trabajos en su planta provenientes del Programa Gubernamental Chile Joven, el que agrupa a jvenes de escasos recursos a quienes se capacita en alguna materia prctica. En una visita a la Planta Ventanas, Rodolfo Ramrez Leiva, amigo y Jefe de Capacitacin en esa sede, me explic que los resultados eran tan bue-
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nos que muchos de los jvenes recin llegados tenan un rendimiento superior a operarios de planta, adems de una mejor disposicin para aprender y asumir nuevas funciones. As es que se estaban buscando frmulas para dejarlos como integrantes permanentes. Adems, destac, ninguno de los jvenes haba fallado hasta la fecha, todos asistan diariamente y cumplan con su horario y las responsabilidades propias del trabajo. Otro aspecto que mencion fue que la remuneracin pagada por prctica era digna, superior al sueldo mnimo legal aproximadamente US$ 160 mensual y, adems, incorpora los beneficios de transporte y alimentacin.
Comunidad, si la conducta de la organizacin es ecolgica (lo cual puede ser un resultado de este anlisis), a la comunidad le conviene mucho su existencia, porque adems de los beneficios como colaboradores, clientes, proveedores, accionistas, ahorrantes, usuarios de las obras que construye el gobierno, obtiene indirectamente el mejor nivel que la sociedad puede alcanzar cuando las misiones de las organizaciones estn alineadas con el bien comn. Distribuidores, nuestro destinatario final es el consumidor, sin embargo, tambin participan personas u organizaciones que de una u otra forma son un enlace entre la empresa y sus consumidores. Son los mayoristas, supermercados, tiendas, etc Los distribuidores ganan en la misma medida que se incrementa el volumen de ventas de la empresa. CONCEPTO DE SINCRONIZACIN
Es tal la importancia de la comunicacin expedita con los distribuidores y proveedores que hoy se usa el concepto sincronizacin Richard Schonberger tiene incluso un libro con ese ttulo para sealar la fluidez del proceso en la cadena completa de produccin y distribucin, en el cual pueden participar muchas empresas. As, es posible que cuando un distribuidor recibe un pedido, inmediatamente su computador enve un mensaje al computador del productor y el de ste, a sus proveedores, para satisfacer al cliente final en el menor tiempo posible, evitndose todo el esfuerzo de compra, venta, cotizaciones, despacho de correspondencia, etc
EL CASO DE RIPLEY
Un caso interesante de destacar es el de las Tiendas por departamentos Ripley, ellos estn implementando un sistema que permitir enviar solicitudes automticas de reposicin a sus proveedores principales, segn el nivel del inventario de los productos en las tiendas. Todo esto se har en forma electrnica, sin pasar por compradores ni vendedores.
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Medios de comunicacin, son las radios, revistas, diarios, televisin, agencias de publicidad y todas las instituciones que permiten transmitir los mensajes necesarios para que los clientes potenciales se enteren de nuestra misin. Resulta evidente que los medios de comunicacin aseguran su propia sobrevivencia y desarrollo en la medida que sus clientes estn saludables. A ellos les ofrecemos informacin oportuna y trabajamos en conjunto para el mayor conocimiento de nuestra organizacin. Aliados, son los acuerdos de complementacin que se realizan entre empresas para determinados fines. Algunos competidores que realizan una exportacin conjunta. Las empresas que deciden realizar una integracin vertical ms estrecha, como en el caso de una empresa fabricante de automviles con sus proveedores de partes, hasta llegar a una asociacin tipo just-in-time. O las asociaciones de empresarios que permiten compartir experiencias. En todos los casos, el inters del aliado est alineado con el nuestro: si nosotros ganamos, ellos ganan. Empresas integrantes de un holding, o grupo de empresas que poseen la misma direccin superior, generalmente se establece una unin todava ms estrecha que en el caso de los aliados, lo que da una fuerza enorme al conjunto. En la planificacin sistmica importa apreciar el tipo de relacin posible de establecer con todos los asociados. En nuestra propuesta no hacemos un estudio exhaustivo del medio, sino solamente un reconocimiento general. Importa buscar las oportunidades del medio y en esto deben estar permanentemente todos los integrantes de la empresa. Valores de la organizacin Los valores de la organizacin son principios, costumbres o ideales que provocan una respuesta emocional en sus integrantes y, por ende, dirigen su comportamiento. EJEMPLO DE UN RBITRO DE FTBOL
En un programa de la televisin chilena apareci un importante rbitro argentino de ftbol, entrevistado precisamente por la importancia de los partidos que le haba tocado arbitrar y por lo firme de su actuar. El deca algo as: la equidad y la justicia son los valores de mi vida y los defiendo por sobre cualquier amenaza o beneficio personal.
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La organizacin tiene personalidad propia parecida a las de sus integrantes. Es curioso observar que tanto la organizacin como sus integrantes comienzan a tener conductas similares. Especialmente si hay un liderazgo muy fuerte, como el conocido caso de Microsoft y su cultura interna igual a Bill Gates incluso en parte del mundo informtico dicen Bill para referirse a Microsoft. Si la organizacin es puntual y cumplidora con los pagos, las personas actan de la misma forma. Si en la empresa no hay respeto, en las respectivas casas de los empleados tambin escasear Al revs, si en la organizacin se cultiva el orden y cumplimiento de los compromisos, las personas comenzarn poco a poco a tener esos hbitos. Si usted est postulando a un trabajo Averigu cules son los valores de la compaa? Recuerde que se empapar de ellos. Los valores se expresan prioritariamente de dos formas: Destacando el tipo de interaccin que queremos tener con cada tipo de asociado: cmo queremos que sea la relacin con los empleados, clientes, proveedores, etc? Hay aqu una negociacin tcita, al reconocer las necesidades de los asociados y ayudarles a satisfacerlas, en armona con la satisfaccin de necesidades de nuestra organizacin. Resulta evidente que el objetivo es establecer una excelente relacin con los integrantes de cada grupo de inters. Por ejemplo, los integrantes de la organizacin tienen necesidad de una renta digna, un trato respetuoso, un ambiente laboral estable, condiciones de trabajo que protejan su salud fsica y mental Los clientes merecen que trabajemos para entregarles calidad, ojal algo ms de lo que ofrecen empresas similares e innovaciones, muchas innovaciones Los proveedores necesitan conocernos para entender nuestras necesidades, requieren pagos puntuales, una relacin comercial fluida, niveles de calidad establecidos de comn acuerdo, etc Sealando explcitamente un conjunto de creencias, principios ticos y modalidades de gestin: cules son las condiciones del trato entre las personas?, cmo se manejan temas claves como disciplina, anticipacin y comunicacin interpersonal?, qu sucede con el fomento a la creatividad e innovaciones? EJEMPLO DE VALORES EN AMBROSOLI
Por ejemplo: en Industrias Ambrosoli un valor es la disciplina, en el sentido del cumplimiento de los compromisos. Otro valor es la honradez
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ha sucedido que se despide a un empleado por llevarse a casa algunos dulces.
Discutamos problemas concretos: qu hace la organizacin con las ideas de los operarios? Se acepta que una persona reciba regalos de proveedores?, sobre lo mismo: hace alguna diferencia entre un regalo que es producto de una sincera amistad o una bsqueda de favores? Cmo reacciona frente a un caso de acoso sexual? Acepta la impuntualidad? Ofrece coimas a compradores? Compra materias primas de mala calidad? EJEMPLO DEL COSTO DE LA NO CALIDAD
En una empresa del rea industrial, el dueo crea estar haciendo un buen negocio al comprar materia prima de mala calidad para aumentar sus mrgenes de utilidad. Sin embargo, este hecho provocaba un incremento en las fallas de las maquinarias y produca en los operarios una sensacin de deshonestidad que afectaba negativamente la motivacin y, por supuesto, los resultados del negocio.
Las respuestas a estas preguntas no son fciles, porque deben ser coherentes con la cultura de la empresa. Es ms, son parte de esa cultura. Por otro lado, cualquier respuesta tiene muchas variantes. Tomemos como ejemplo el tema del acoso sexual: las mujeres saben manejar una situacin con insinuaciones tpicas que no llegaran a mayores? Se ha discutido con todos los integrantes alguna pauta de comportamiento frente al tema? Quin habr iniciado el juego de insinuaciones? Existe asesora para casos muy delicados, tal vez con agresiones? Debemos recordar que el principal valor en las interacciones personales es querer a los dems, el que puede ser genuino, pero estar mal interpretado. Historia del negocio Tambin es fuente de motivacin la historia de una empresa, que recoge y renueva sus tradiciones, ojal escuchndola por boca de sus propios protagonistas. Todo ejecutivo debiera conocerla en detalle y ser capaz de contarla oralmente una y otra vez, as se habr empapado automticamente con los valores de la organizacin. Igual debemos ocuparnos de escribir y documentar la historia. Para no olvidar detalles importantes, debiramos tener un archivo de textos, fotografas, cassettes, videos y otros antecedentes de la empresa. La historia del negocio es ms que fechas, es tratar de recuperar la emocin original que dio origen a una organizacin tan importante y perdurable. Es buscar los grandes hitos, las crisis que tuvo y cmo sali de ellas.
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Es contar una historia que se pueda repetir en esas largas sesiones alrededor de un brasero, con un t o un mate en la mano. Esa historia que hace suspirar a las damas y deja volar la imaginacin de los nios. Una historia que muestra la valenta de los forjadores, con todo en contra y que salen adelante una y otra vez. Que humaniza a los empresarios porque revela sus grandes alegras, sus tristezas y probablemente sus desalientos Es una historia que seduce, que llama y que es real, porque ah est la organizacin como prueba! LA HISTORIA AMRICA ECONOMA
En la Revista Amrica Economa (agosto de 1996), hay un artculo al respecto. Dice el autor: en una economa llena de peligros, una historia puede servir como herramienta competitiva, ayudando a definir el sentido del yo de una empresa y su lugar en el mundo. No se trata solamente de tener una historia que sea capaz de abrir las billeteras de los potentados de Wall Street o de los ostentosos inversionistas. Ud. necesita una historia para poder contar a los empleados, a los proveedores, a los clientes, pero, por sobre todo, a Ud. mismo.
El caso de Vernica Juli en Rapel Todo comenz a principios de siglo, cuando un sacerdote espaol propuso que un grupo de sus coterrneos expertos en la instalacin de rieles trabajaran en la construccin del ferrocarril de La Serena a Ovalle. As se gest la inmigracin de unos 80 agricultores y sobre todo, vinicultores oriundos de Mallorca. Ah llegaron apellidos como Prohens, Bauz, Davi, Artigues y Juli, quienes prcticamente colonizaron gran parte de Ovalle, Montepatria y los alrededores. Tambin fueron los impulsores de la industria pisquera en la zona. Por su importancia, se le llam tambin la colonizacin chica del norte por espaoles. Esta forma de llamarla es por comparacin con la inmigracin alemana en el sur de Chile durante el siglo pasado. Uno de esos vinicultores fue Onofre Juli Gomila, proveniente del pueblo de Felanichi, en Mallorca. l lleg a poseer vastos terrenos en la zona y una respetable fortuna. Su centro de operaciones fue Rapel, un pueblo ubicado al interior de Montepatria, en la precordillera, cercano al Valle del Elqui y a Montegrande, lugar de nacimiento de la poetisa Gabriela Mistral. Don Onofre tuvo cuatro hijos, uno de ellos, Miguel Juli Cordero, hered parte de esa fortuna que fue la principal fuente de sustento de su familia. A su vez, Don Miguel tuvo 6 hijos y, al fallecer en 1981, su esposa, Doa Luca Donoso Tocnola, se hizo cargo del negocio familiar hasta 1995, cuando decidi, de comn acuerdo con sus hijos, repartir la herencia en vida y dividir la tierra.
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Una de las hijas es Luca Vernica, duea de casa en Santiago, casada con Patricio, un prestigioso mdico urlogo socio y director de servicio en Integramdica quien le ha brindado todo su apoyo, tienen cuatro hijos entre los 12 y 20 aos. Vernica dej dos aos de una carrera de arquitectura para otorgar un respaldo total a su esposo y educar a sus hijos. Dice Patricio: su entrega a la familia ha sido total, mi propio desarrollo profesional es gran parte mrito de ella tambin Patricio, en sociedad con Edgardo, cuado de Vernica que reside en Rapel, tiene algunas hectreas destinadas a la uva de exportacin. AGRADECIMIENTOS
Me permito incluir este caso como una muestra de la vital importancia de la historia y de los sueos en los negocios. Tuve el privilegio de ser invitado a pasar un fin de semana con Vernica y Patricio, su esposo, en el pueblo de Rapel, para conocer de esta grata experiencia. En mi visita, tuve el agrado de participar en la fiesta de Navidad que Vernica prepar a los trabajadores y sus familias, especialmente los nios. A travs de estas lneas, reitero mi agradecimiento por el cario con que fui recibido por el matrimonio y los dems integrantes de la familia.
Vernica, junto con heredar 32 hectreas (10 de riego y 22 de secano), recibi varios consejos instndola a vender o a dejar ese terreno como un sitio de vacaciones. A pesar de eso, prefiri continuar en esa tierra, su tierra, un negocio en el que su padre haba sido un visionario precursor y que su madre haba llevado parcialmente a la prctica: la uva de exportacin. Con esa firme determinacin y la seguridad de ver realizados sus aspiraciones propias y familiares, obtuvo un crdito del Banco del Estado y el ms amplio apoyo de los exportadores y proveedores. As pudo disear y construir el parrn, sembrar las parras e instalar un sistema de riego automtico por goteo, entre otros proyectos. Al comenzar la preparacin del terreno y la plantacin de parras hacia fines de 1995, se encontr con un problema inesperado: no haba trabajadores disponibles. Entonces, no tuvo ms alternativa que recurrir a quienes nadie quera contratar. Por ejemplo: una de las personas que contrat tena 45 aos, nunca haba tenido un contrato formal de trabajo y viva por ah sumido en el alcoholismo, problema comn a varios de ellos. Otro tena el sobrenombre Zeta, porque se quedaba dormido el da lunes, el de ms all era muy mayor, aquel estaba etiquetado como conflictivo, y as sucesivamente. Aqu comienza entonces un nuevo sueo que surgira de su profunda fe en las personas: hacer que ese grupo humano fuese productivo a pesar de su historia previa. Para lograr el cambio, se propuso comenzar ella primero
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porque, dijo, el cambio de mis trabajadores es un esfuerzo mo. Luego aplic intuitivamente una serie de pautas de mucho sentido comn: Hizo que cada uno de ellos aprendiera prcticamente de todo: construir la base del parrn, plantar, podar, cosechar, embalar, etc Les regal las herramientas y les dijo que las podan usar libremente, ella se las repondra si algo les pasaba pero sera de su costo si las perdan (tpicamente se pierden herramientas en estas labores, eso ya no sucede en las tierras de Vernica). Instaur reuniones regulares con todo el grupo para capacitarlos y para buscar en conjunto soluciones a los problemas que aparecan. Varias de stas eran realizadas al calor de un contundente desayuno. Cabe destacar la sincera actitud de Vernica cuando les deca: yo no s como hacer esto, ustedes saben ms que yo y necesito de sus opiniones. Siempre sus comentarios y acciones van orientados a necesito que ustedes piensen y que incluso me digan cuando yo estoy equivocada. Agrega que no les doy rdenes, la idea es que piensen en lo que estn haciendo. Les ensea que las cosas se hacen bien a la primera vez para evitar repetir el trabajo. Incluso, se pone un poco alerta cuando alguien comienza a apurar, porque tpicamente se desmejora la calidad. Les explica el por qu de una serie de medidas de seguridad, como el uso de polera y jockey (ese fue el regalo para cada uno al regreso de un viaje a Estados Unidos en el que acompa a su esposo) para protegerse del sol o la mascarilla cuando se estn usando insecticidas. Tambin agrega que no podrn trabajar con ella personas que no se cuiden a propsito, sus trabajadores cuentan con su apoyo personal cuando tienen problemas mdicos. Adems del trabajo colaborativo con las personas, implement varias innovaciones tcnicas, por ejemplo: En lugar de plantar las parras separadas entre s 3 x 3 metros, como es lo habitual, las plant a 3 x 1,5 metros. Esto es posible porque la parra es una planta noble y no competitiva que lleva varios milenios acompaando a los seres humanos. Las rentas de sus trabajadores tienen tres componentes: un sueldo fijo, un bono colectivo segn la produccin y uno individual segn el rendimiento personal.
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En lugar de limpiar y dar forma a cada racimo en el packing, lo hace en la misma parra. As, en poco tiempo logr un rendimiento, eficiencia y calidad mejor que el promedio de la zona. Cabe destacar esto, las uvas se cosecharon en su rendimiento ptimo, a pesar de comenzar sin dinero, con escaso conocimiento tcnico y con un grupo de trabajadores que nadie ms quera En la fiesta de Navidad que Vernica prepar a sus trabajadores y familiares no falt comida ni bebida y el gran ausente fue el alcohol en todas sus formas, aunque ella misma prepar champagne con fruta en cantidad suficiente para lograr aproximadamente un vaso por persona. Entreg un regalo a cada uno de los hijos de los trabajadores y una bolsa con los insumos para la cena navidea, con una innovacin: la cantidad de carne no era fija, sino que dependa del tamao de la familia. En otro evento, la fiesta de packing una celebracin tradicional del sector que se realiza al terminar la temporada Vernica reuni a ms de cien personas, entre trabajadores, familiares, proveedores y exportadores. Otorg premios a los trabajadores ms destacados y ellos mismos eligieron al mejor compaero result elegido uno de los trabajadores a quien haba visto colaborar con mucha voluntad en la fiesta de Navidad precisamente el padre de un nio de tres aos que desde haca un mes se repona en la casa de Vernica en Santiago, como resultado de una delicada operacin que ella haba apoyado En la misma fiesta, otro beneficiado fue Pascual, uno de sus trabajadores casi en edad de jubilacin, a quien Vernica regal la pieza que arrendaba en el sector y que le haban pedido (haba vivido ah gran parte de su vida y el cambio era para l un verdadero drama). Cabe sealar una innovacin fundamental: ya era tradicin en la zona que en la fiesta de packing se regalaba una botella de pisco a cada trabajador Vernica la cambi y ahora no se consume alcohol, excepto esa pequea cantidad que ella misma prepara. En fin hubo muchos abrazos emocionados, la firme declaracin de lealtad de sus trabajadores: usted cuenta con nosotros y la recomendacin (de parte de ellos mismos) que les exigiera ms, porque podan rendir ms. Cuando Patricio me contaba sobre este evento, se le notaba emocionado y destac especialmente la mucha comunicacin espiritual. Qu dicen los trabajadores? Adems de verse contentos, motivados y defender pblicamente su uva, opinan que el xito conseguido se debe a que la seora Vernica cuida a su gente y a que trabaja hombro a
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hombro con ellos, salindose totalmente del esquema tipo dueo de fundo. Los resultados? La produccin del ao 1996 fue de 4.000 cajas, de total calidad y sin ninguna devolucin. Para la temporada 1997 espera 11.000 cajas y luego 30.000 en los siguientes aos. Se aprecia a simple vista el compromiso de los trabajadores y lo demuestran de muchas maneras. Respecto a los hermanos de Vernica, algunos han realizado esfuerzos en paralelo y otros estn siguiendo sus pasos, lo mismo sucede con otros familiares y vecinos. El futuro? Vernica y Patricio ya estn construyendo su casa familiar en el mismo terreno, quieren disfrutar de la vida en Montepatria al mismo tiempo que desarrollan sus vias grandes plantaciones y otros negocios? No, dicen, eso ser decisin de nuestros hijos, nosotros les entregamos esta base y ellos vern. Destacan el extraordinario impacto positivo que esta aventura ha tenido sobre la vida familiar y, sobre todo, en algo que pareca difcil despus de ms de 20 aos de matrimonio: robustecer todava ms la relacin de pareja Dice Patricio: ver las realizaciones de Vernica es una nueva forma de respeto Dice Vernica: sin su apoyo no lo habra logrado Habr sido su mutua entrega la causa del xito? Quiz su intenso amor? quin sabe
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RESULTADOS VISIBLES
Llamamos resultados visibles a cuatro elementos muy concretos del plan: misin de la empresa, imagen deseada, objetivos y programa de accin. Son como las ntidas figuras de primer plano del cuadro del artista que nos acompaa. Es una parte del plan de orientacin ms racional que emocional, as es que tambin discutiremos, al final de la seccin, el tema de las mediciones. QU ABANDONAREMOS?
Tal vez lo ms importante del plan sea lo que vamos a abandonar, por sobre nuevos productos o mercados. Se requiere de mucha valenta, ms una buena dosis de humildad, para dejar lneas de productos o mercados que todava otorgan alguna rentabilidad. Como las plantas de produccin de videos que recientemente abandon la corporacin 3M o las lneas de negocios distintas al software tributario que dejo de lado Transtecnia Chile. Vimos el caso de Transtecnia en el punto La habilidad central, del captulo segundo.
Misin del negocio La Misin del negocio es la funcin especfica que me corresponde desarrollar en el sistema del que formo parte, aquella funcin donde otorgo un verdadero valor agregado. Adems, la misin debiera ser plenamente reconocida por la sociedad como til y complementaria para lograr el objetivo de bien comn. El estilo de redaccin es fundamental para que las personas crean en la misin y pueda ser una gua para la organizacin. Si slo se hace por cumplir, sin el compromiso, es mejor no hacerla. Tpicamente incluye: El lema de la organizacin. Veamos algunos ejemplos de empresas chilenas: En la mayor cadena de supermercados: Santa Isabel, la familia de todos. En una prestigiosa fbrica de alimentos: Ambrosoli, calidad garantizada. En una tienda por departamentos: La Polar, llegar y llevar.
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En un conocido banco: BCI, somos diferentes. La visin. Los clientes y mercados que atendemos. Los productos y servicios que ofrecemos. La esencia de la organizacin: habilidad central y sistema de diferenciacin. Los valores de la organizacin, especialmente en relacin con los asociados ms cercanos: integrantes de la organizacin y clientes.
La misin debe reflejar el conjunto de personas a las cuales servimos y el aporte concreto a la satisfaccin de sus necesidades. Una misin no es algo que puede o no cumplirse. Una misin es un Target, un conjunto indivisible que incluye el destino, la organizacin y los medios. Como Target, la organizacin es la misin, la vive como la realidad en la que est inmersa y no como una posibilidad futura o deseable. Es un compromiso total. LA MISIN COMO TARGET
La palabra Target se usa principalmente en Japn y se refiere a una totalidad respecto al logro de algo. Por ejemplo, para un arquero, el acto de apuntar la flecha, soltar la cuerda y dar en el blanco es un todo indivisible y l es parte de ese proceso. En marketing se usa el concepto targetting para decir: focalizar la campaa en ciertos clientes solamente, como un blanco.
Definicin del negocio La definicin del negocio tiene hoy la forma de un proceso continuo de repensar el negocio con un enfoque sistmico (observando el conjunto antes que las partes y estudiando la interaccin entre ellas). Se reconoce que el principal bien de las empresas son las personas, reemplazndose la distincin entre planificadores y ejecutores, por un esquema participativo basado en consenso y compromiso. El primer paso de la tcnica es aclarar el giro: cul es el negocio? o cul es el valor agregado de nuestra actividad? Ms que respuestas, todo comienza por hacerse una serie de preguntas: cul es nuestro negocio? Por qu? A dnde vamos? Dnde estamos? Cmo llegamos? Con toda seguridad, ms que respuestas taxativas, este proceso dar origen a nuevas preguntas, cada vez ms especficas: qu esperan nuestros potenciales clientes?, cmo lo hacen las empresas afines?, cmo logro la participacin de todos los integrantes de la empresa?, cules son nues-
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tras ventajas competitivas?, nuevos productos?, nuevos mercados? en un ciclo retroalimentado y permanente. POR QU LAS PREGUNTAS?
Es de conocimiento general entre quienes han profundizado en temas de creatividad, que la formulacin de preguntas est un peldao arriba de la generacin de respuestas. Es ms, desde un sistema permanente de cuestionamientos es que se comienza a generar el cambio
QU ES PRIMERO: ORIGEN O DESTINO?

Dentro de esta serie de preguntas, qu es primero?, averiguar dnde estamos o saber hacia donde vamos? Esta fue la pregunta de un empresario, Nelson Montalva, en un seminario sobre Reingeniera de Negocios. En aquella oportunidad mi tendencia fue considerar como de mayor relevancia el destino, porque sabiendo donde uno va siempre puede lograr ayuda para orientarse. Hoy entiendo que hay un todo indivisible entre origen y destino. Dnde estamos y hacia dnde vamos son partes del sistema empresa. Una vez conocidos, se produce una fuerza natural de acercamiento llamada tensin creativa. Es ms, resulta circunstancial que siquiera exista esa diferenciacin significa que antes no sabamos dnde estbamos o hacia dnde bamos? En el principio de creatividad vimos con mayor detalle la tensin creativa.
El caso de Cytec Un buen ejemplo de misin es la de la empresa Cytec. Cytec Industries es una empresa internacional con base en New Jersey, USA. Tiene alrededor de 7.000 empleados y 18 plantas productoras en todo el mundo. Sus ventas anuales superan los 1.300 millones de dlares. Es el segundo productor mundial en aditivos para plsticos
Es una empresa que ha seguido una lnea muy exitosa en los negocios. La conoc por referencia de un cliente a quien haban apoyado en un proyecto. Me acerqu a Cytec en Chile y su gerente fue muy gentil en proporcionarme estos antecedentes.
Cuenta con una misin y la declaracin de valores, tambin incluye normas de calidad y principios de calidad, todos ellos elegantemente enmarcados y colocados convenientemente por toda la empresa. El set de documentos incluye un video con las declaraciones de los mximos ejecutivos de la empresa. Siendo una empresa de tan amplia cobertura, se entiende que la redaccin sea de tipo general.
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Dicen: PRIMERO SER LOS MEJORES PARA AS SER LOS PRIMEROS Ser una compaa de productos qumicos de categora mundial en base a la satisfaccin del cliente, la innovacin tecnolgica, la excelencia en la manufactura y la dedicacin de nuestros empleados. Para que sintamos orgullo por nuestros xitos y nuestros accionistas disfruten de las mayores ganancias de su inversin. El personal de Cytec
En un documento anexo se refieren a sus valores: Seguridad La seguridad tiene prioridad absoluta, es el foco central de todo lo que hacemos. Medio Ambiente Nos comprometemos a proteger la salud y el bienestar de las comunidades en las que actuamos. Empleados Respetamos a cada empleado y reconocemos la necesidad mutua de seguridad, salud y xito. Vemos el valor recproco que hay en la diversidad de ideas, experiencias y orgenes. Autoridad Estimulamos a nuestros empleados a ser innovadores, a actuar, a tomar decisiones independientes, y a reportar resultados. Liderazgo Cada uno de nosotros se esfuerza por dirigir y motivar con el ejemplo, y por vivir de acuerdo con estos principios bsicos. Preparamos y formamos a nuestros empleados y los habilitamos para que desarrollen todo su potencial. Trabajo en Equipo En grupo e individualmente, trabajamos con nimo y dedicacin en procura de nuestras metas comunes. Mejora Continua Sin cesar, tratamos de hacer mejor lo que hacemos bien. Tecnologa Nos comprometemos a proporcionar los recursos para desarrollar la tecnologa que haga crecer y mantener los negocios de nuestra empresa.
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tica Somos justos, honestos y consecuentes en nuestro quehacer comercial y personal.
Imagen deseada La imagen deseada es toda forma de comunicacin con personas u organizaciones al interior y exterior de la empresa, a travs de cualquier sentido. La imagen refleja a la organizacin y debe ser coherente con su esencia. Eso es seriedad como en las personas. Es la impresin que deja el mensajero cuando entrega un documento, el cobrador que enva una factura, la cajera que recibe un pago, etc No es slo lo visual, son todos los sentidos: qu aroma hay en las oficinas? Cmo es el lenguaje de las personas? Cmo se sientan las personas cuando atienden a sus colegas o al pblico? Son uniformes y bien redactadas las comunicaciones dentro y fuera de la empresa? Momentos de verdad Cada contacto con clientes es conocido en el mundo de los servicios como el momento de verdad. Nosotros aplicaremos este mismo trmino a todo contacto de la organizacin con sus propios integrantes, clientes, accionistas, proveedores y los dems asociados. LA REVOLUCIN DEL SERVICIO
Karl Albrecht, en su conocido libro La Revolucin del Servicio, comenta lo siguiente: Jon Carlzon, presidente de SAS, merece reconocimiento por haber adoptado la metfora el momento de verdad, con base en el lxico de la tauromaquia el arte de torear. Carlzon le deca a su gente: Tenemos 50.000 momentos de verdad cada da en nuestro negocio. Segn su concepcin del servicio, la compaa existe en la mente de sus clientes solamente durante aquellos casos en que stos entran en contacto directo con aspectos especficos de su operacin. Albrecht define formalmente el momento de verdad como un episodio en el cual el cliente entra en contacto con cualquier aspecto de la organizacin y tiene una impresin sobre la calidad del servicio. Seala algunos ejemplos en una experiencia con una aerolnea: el cliente llama para pedir informacin, reserva el vuelo con el representante de la lnea, se presenta en el mostrador, espera en la fila, etc.
Entonces, la imagen deseada lo que habitualmente entendemos por marketing, en lo que se refiere a comunicacin con el cliente, y toda comunicacin con los dems asociados.
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Marketing No basta con ser buenos, tambin tenemos que parecerlo. Es necesario que todo contacto al exterior de la empresa lleve el sello de calidad que hemos definido. Nuestros productos, servicios y cualquier tipo de contacto deben gritar lo que realmente somos. En esto debemos recordar que siempre comunicamos!, an cuando callamos No se puede no comunicar. El marketing involucra a todas las actividades y personas de la empresa. LA PRIMERA VENTA ES LA SEGUNDA VENTA
A propsito de marketing, en una helada noche de invierno en un hotel de Puerto Montt, luego de una agotadora jornada de trabajo en una empresa de la zona, tuve el agrado de conversar con otro pasajero, Marcelo Briceo, ejecutivo de cuentas de Xerox, me llam la atencin una frase que l us, deca: la primera venta es la segunda venta. Lo he reflexionado mucho y cada vez le encuentro ms sentido...
PHILIP KOTLER
El Doctor Philip Kotler es considerado el experto mundial mejor calificado en el mbito del marketing. Y no le faltan mritos: es Profesor del Kellogg Graduate School of Management desde 1962, considerada la mejor escuela de marketing de USA. Ha publicado muchos libros y artculos, por ejemplo, en el Harvard Business Review. Se ha desempeado como director o presidente de las principales asociaciones de marketing en Estados Unidos y ha recibido numerosos reconocimientos. Expondremos su pensamiento a partir de un seminario que dictara en Chile a mediados de los aos 90. Destaca Kotler la necesidad de retener a los clientes, construir relaciones duraderas y participar en su negocio (en el sentido de resolver su necesidad real). Enfatizar la calidad, el servicio, la velocidad en la entrega y los productos personalizados. Innovar y conocer la marcha del ambiente donde se desenvuelve la empresa. Manejar mltiples equipos: de procesos, proveedores, clientes, productos, etc Realizar planificacin continua y simulaciones computacionales. Aprovechar la potencialidad de la tecnologa de informacin para crear bases de datos y nuevos canales de comunicacin (EDI, quioscos, avisos clasificados en carteleras, mercados electrnicos...). Crear mltiples canales de distribucin, concentrar el esfuerzo en la rentabilidad de mediano y largo plazo, ofrecer condiciones flexibles a los clientes, agregar valor y, en definitiva, prepararse para el futuro... Seala que: las compaas prestan mucha atencin al costo de hacer algo, deberan preocuparse ms del costo de no hacerlo, las compaas que tienen conquistados el corazn y la mente de las personas inevita-
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blemente aventajarn en utilidades y en participacin de mercado, su compaa no pertenece a ningn mercado donde no pueda ser la mejor. Se refiere al nuevo estilo de marketing y lo define como de afuera hacia adentro, dice: se inicia con el cliente actual o potencial, en base a una profunda deteccin de sus necesidades personalizadas. Construye una relacin que transforma a sus clientes en promotores del producto, apunta a los clientes rentables y lo impulsa la eficacia. Seala la urgencia de enfrentar el desafo de la globalizacin y del cambio veloz de los mercados, transformndolo en una oportunidad que puede ser explotada en empresas organizadas como un conjunto de negocios encabezadas por ejecutivos con espritu empresarial. A propsito, por ah pregunta: Los departamentos de ustedes estn orientados al cliente?... Tanto en su alocucin como en sus escritos, Kotler reitera una y otra vez la necesidad de establecer alianzas, en el sentido de fomentar relaciones de largo plazo con todo tipo de grupos de inters: proveedores, distribuidores, bancos, medios de comunicacin, inversionistas y, sobre todo, clientes. Pregunta si, adems de cumplir con su misin especializada, todo empleado de la organizacin en contacto con los clientes es competente, corts, alegre, creble, confiable y tiene buena capacidad de reaccin... Se refiere luego a la nueva secuencia de entrega de valor, con tres grandes fases: Escoger, suministrar y comunicar el valor. Dice que en los aos 90 el enfoque de la estrategia ha evolucionado hacia habilidades, procesos y ... capacidad de aprendizaje. Destaca la evolucin mundial, en gran parte gatillada por la reingeniera, a donde hemos llegado, desde manejar departamentos (especializacin), a manejar procesos (generalizacin). Agrega al respecto la revolucin en la productividad que significa combinar varios trabajos en uno y apoyarlo con tecnologa. Para terminar, Kotler habla de deleitar al cliente y tenerlo como fan
EL PROYECTO PUBLICITARIO
Un aspecto vital directamente relacionado con el marketing es el proyecto publicitario que hemos elaborado: alguna va en especial?, un conjunto de medios (radio, TV, diarios, revistas, eventos, Internet, etc)? La promocin del producto ser directa o haremos nfasis en el servicio? A que concepto de marketing responde el proyecto publicitario? Existe ese concepto? Est relacionado con el producto o la empresa? Se orienta al fortalecimiento de la imagen de la empresa o los productos que ofrece?
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EFECTIVIDAD DE LOS MEDIOS

En El Mercurio del 17 de octubre de 1995 aparece un artculo muy interesante sobre la efectividad de diferentes medios publicitarios en Estados Unidos respecto a la introduccin de nuevos productos. El autor seala que, de acuerdo con el estudio, la TV influye en el 25% de los encuestados, los diarios en un 15% y las revistas en un 13%. Algo curioso es que los anuncios con artistas slo motivan en un 3% de los casos. Lo espectacular es que las muestras gratis atraen la atencin del 73% de los encuestados, tambin agrega que el 49% se siente atrado por un cupn de descuento. A mayor profundizacin, en un estudio de Con Keyes, fotgrafo y editor fotogrfico de The Angeles Times, se presentan algunas claves publicitarias en los peridicos. Seala que al abrir el diario la vista tiende a ver una sola gran pgina, en lugar de la pgina par e impar por separado, y que la atencin se orienta hacia el centro. Agrega que el principal foco de atencin son las fotografas, comenzando por la ms grande, y a continuacin el pie de foto. En otro artculo del mismo medio (El Mercurio, 19 de noviembre de 1995) se realiza una entrevista a Luis Bassat, presidente de una de las agencias de publicidad ms grandes de Espaa, autor del Libro Rojo de la Publicidad e integrante de una organizacin de autorregulacin llamada Autocontrol. Es interesante recoger algunas de sus opiniones: La publicidad tiene que agradar al espectador e incluso gratificar para que espere hasta el final. Creo que hay que ser muy respetuosos. La publicidad es un arma muy potente y hay que saberla usar con mucha delicadeza. Por otra parte, hay mil maneras de vender un producto o potenciar una marca sin ofender a nadie (hace referencia a una publicidad de Bennetton ofensiva a la iglesia que incluso habra tenido un impacto negativo en las ventas). Adems, sugiere que las campaas respondan a un concepto de la empresa o el producto anunciante, en lugar de copiar estilos de otras empresas que vendran slo a reforzar a la organizacin original. Destaca el valor de la publicidad como forma de comunicacin y de informacin del pblico general. Por ejemplo, para que sepan de la existencia de sistemas de salud o nuevos tipos de alimentos. Cabe destacar que en Espaa, un grupo de grandes empresas avisadoras hizo un boicot a los programas de televisin violentos o con alto contenido ertico, retirando sus spots.
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UNA REVISTA INTERNA

Ms importante que el tamao de la revista, es su existencia. Cuatro pginas pueden ser suficientes para una revista bimensual. Adems: Junto con entregarla a las personas de la empresa, puede ser enviada a otros asociados, quiz a los clientes? Permite compartir el conocimiento de quienes ms saben en la organizacin. Se puede acceder a las experiencias que integrantes de la empresa realice en su entorno, tales como un curso, gira, encuentro, etc
Objetivos Los objetivos son los elementos ms representativos de la planificacin sistmica porque representan el destino deseable de nuestra empresa. Por ejemplo: queremos incrementar la productividad global de la empresa en 100% en los prximos dos aos. Es un destino deseable porque llegar a los objetivos pasa por cumplir el programa de accin y an as podramos no llegar si en el camino surgen imprevistos. As es que una caracterstica fundamental de los objetivos es que son resultados probables, tal es el caso del incremento de ventas, productividad, utilidades, etc
Discutimos sobre el destino deseable a estudiar el Principio de incertidumbre, en el captulo anterior.
Qu sucede cuando alcanzamos un objetivo? Adems de una breve celebracin, ya deberamos estar trabajando en el siguiente. Generalmente, se darn hitos en el cumplimiento de un objetivo. Supongamos que las ventas anuales son de US$ 400.000.- y que el objetivo es incrementarlas a US$ 4.000.000. Algunos hitos seran: terminar la contratacin del grupo de vendedores, la impresin de los nuevos catlogos o celebrar que ya se lleg al milln de dlares.
La planificacin sistmica define los objetivos de acuerdo con el Principio de idealizacin, expuesto en el captulo anterior.
CMO DESPERTAR Y REANIMAR LA EMPRESA

Koch y Campbell, en su libro Cmo despertar y reanimar la empresa le asignan una importancia radical a los objetivos. Ellos hablan de xito cuando la empresa tiene verdaderos objetivos.
LA INCONVENIENCIA DE LAS METAS

En la planificacin tradicional, el objetivo se divide en metas, definidas como paradas intermedias antes de llegar al destino final. Por ejemplo,
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obtener un incremento de productividad del 30% en el primer ao, de un 40% en el segundo y de un 30% en el tercero (tomando como base el ao cero). Otro ejemplo tpico se da en las gerencias comerciales, cuando se establecen metas mensuales de incrementos en las ventas para obtener un objetivo anual sin importar los cambios del entorno. Adems de considerarlas innecesarias, obligan a una rigidizacin del objetivo, cmo podemos establecer cuantitativamente niveles intermedios en determinadas fechas siendo el objetivo un resultado solamente probable? Especialmente el establecimiento de metas individuales es una seal equvoca, porque se transforma en una herramienta de control, produce mucho estrs y obliga a los ejecutores a llegar slo hasta el nivel de avance que se estableci en la meta. Si es sobrepasada no se comunica ese resultado y se deja como un avance para el siguiente perodo. Trabaj en una empresa transnacional donde precisamente se daba esa situacin. Las metas podan llegar a cumplirse pero nunca sobrepasarse, no obstante que a veces era posible alcanzar rpidamente un objetivo. Esta estructuracin artificial en metas fue la base de un esquema tristemente clebre que afortunadamente ya casi nadie usa: la administracin por objetivos.
Un sistema de objetivos Se estima que tres a seis es una cantidad manejable de objetivos de la organizacin. Sin embargo, ese es el fondo, la intencin, porque la intensidad debe estar en un solo objetivo por perodo a la vez. El perodo podra ser trimestral, semestral, anual o trianual, dependiendo de las caractersticas de la organizacin. Si ya cuesta llegar a todas las personas de la empresa con un solo mensaje Usted cree que tendran xito varios llamados a la vez? Igual debemos tener otros objetivos que estn de fondo y que van teniendo un avance ms lento. Es un sistema de objetivos, donde el objetivo principal siempre est relacionado con otros que deben estar presentes, aunque sin la intensidad del primero. NFASIS EN UN SOLO OBJETIVO
Peter Drucker hace un anlisis respecto al xito de diferentes gobiernos en Estados Unidos. Concluye que aquellos gobernantes que pusieron nfasis en un slo objetivo fueron los ms exitosos. As se lograron avances espectaculares en educacin, relaciones internacionales, superacin de la pobreza y otros, pero de a uno a la vez
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En la figura 3-1 podemos apreciar, como ejemplo, algunos objetivos tpicos de las empresas (la medicin se indica entre parntesis):
OBJETIVO Aumentar la productividad (nmero de prendas por da) Rebajar costo fijo (costo por cada prenda) Mejorar calidad (ndice general de fallas) Aumentar las ventas (venta neta anual) Incrementar la rentabilidad (utilidad sobre el patrimonio) Mejorar el servicio al cliente (encuesta de satisfaccin) Mejorar la motivacin interna (encuesta de satisfaccin) SITUACIN
ACTUAL
DESEABLE A 3 AOS 2.000 US$ 0,4 0,1 % US$ 6.000.000 15% 95% 90%
500 US$ 1 0,8 % US$ 2.000.000 6% 47% 38%
FIGURA 3-1. EJEMPLO DE OBJETIVOS.
Establecer la situacin actual de la medicin tiene un efecto de retroalimentacin: ayuda a la definicin del negocio y a replantear el objetivo. La columna deseable es lo que esperamos lograr si cumplimos el programa, si se cumplen las proyecciones respecto al entorno y si no aparece algo mejor que hacer entonces, lo ms probable es que tendremos que hacer ajustes en el camino. Generalmente, medir el cumplimiento de un objetivo significar disponer de varios indicadores, los cuales deben ser comparados entre perodos iguales, por ejemplo: mensual y anualmente. Los plazos de los objetivos Es habitual hacer una distincin entre objetivos de corto, mediano y largo plazo. Esta es una distincin al interior de la empresa, porque no existe uniformidad al respecto, largo plazo puede significar un ao para el ejecutivo de una empresa pequea o cuarenta aos para el presidente de una corporacin japonesa. Programa de accin Para cumplir los objetivos es necesario disear un programa de accin, con proyectos concretos que incluyen encargado(s), recursos y plazos, entre otros aspectos.
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Estos proyectos pueden ser tan amplios como llegar a desarrollar nuevos productos o tan simples como cambiar algunas instrucciones respecto al trabajo del da a da. En otras palabras, estamos incluyendo en el programa de accin todo lo que son medios para cumplir con los fines. Podemos definir el programa de accin como un conjunto de proyectos, que han surgido de estudiar acciones concretas para apoyar la misin, el sistema de diferenciacin, los objetivos y la imagen deseada. Destaquemos esto, tanto la campaa publicitaria, como la forma de llegar con los productos al mercado o la aplicacin de la externalizacin, dan siempre origen a un conjunto de proyectos El programa de accin corresponde a las acciones estructuradas que estimamos necesarias para lograr, por ejemplo, un determinado objetivo. Esas tareas dependen directamente de nosotros. No as el cumplimiento final del objetivo, el cual depende del cumplimiento del programa de accin y de la ocurrencia o no de otros eventos que no dependen directamente de nosotros. Si observamos detenidamente, veremos que los objetivos hacen referencia a cosas que dependen de las interacciones con muchos otros seres humanos, con quienes podemos negociar, mas no obligar. Por ejemplo, el objetivo incrementar las ventas depende de lo que quieran comprarnos los clientes, la motivacin de los integrantes de la empresa, el precio de las materias primas y muchos otros factores. Definicin de proyectos En rigor, tambin hay cierto nivel de incertidumbre en el cumplimiento de un proyecto, pero infinitamente menor al de un objetivo. Por ejemplo, para lograr el objetivo de incrementar la productividad, el programa de accin de nuestro ejemplo de la fbrica de confecciones incluye los siguientes proyectos: Replantear la estructura organizacional Implementar un plan de mejora continua para mejorar la calidad Implementar un programa de capacitacin Realizar una renovacin tecnolgica Automatizar los sistemas administrativos Cambiar la ubicacin de la fbrica Disear un proyecto de marketing Adquirir nuevas mquinas
Una vez que los proyectos estn individualizados, es necesario programar su desarrollo a travs de darles fecha de inicio y trmino, como vemos en
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la figura 3-2. Generalmente, ser necesario ordenarlos de acuerdo con su grado de importancia, reflejada, por ejemplo, en una nota de 1 a 5 obtenida como promedio de las evaluaciones realizadas por todos los interesados. Esto con la finalidad de priorizar.
META Organizacin Capacitacin Tecnologa Sistemas Calidad Ubicacin Maquinarias Marketing
INICIO Y TRMINO enero a febrero/98 enero a diciembre/98 marzo a abril/98 mayo a agosto/98 julio a agosto/98 enero a octubre/99 febrero a marzo/99 marzo a julio/99
NOTA 5 5 4 4 3 3 3 3
FIGURA 3-2. EJEMPLO DE PROGRAMACIN DE PROYECTOS.
En este caso, se identific cada meta con una palabra clave, para simplificar su identificacin. A veces el nivel de complejidad hace aconsejable introducir otras variables para obtener la prioridad del proyecto: avance previo, grado de urgencia con que se requiere, costo, etc Cada una con diferente ponderacin. De esta forma, la sumatoria de las variables nos proporcionar una nota final. Si ponemos todos esos datos en una matriz, los proyectos ms prioritarios flotan hacia las filas superiores. Para asegurar el xito del proyecto, tambin es vital trabajar en la motivacin de las personas encargadas de cada actividad, para lograr su compromiso. Cmo? Particularmente con autonoma, disciplina y mucha, mucha participacin, para que todos los involucrados se sientan parte del proyecto. Sin olvidar que el jefe tambin trabaje directamente en el proyecto y ayude, como lo hace la seora Vernica en Rapel ver Historia del negocio en este mismo captulo. PLANIFICAR Y EJECUTAR A LA VEZ
Al mismo tiempo que se completan las definiciones se puede avanzar en proyectos que evidentemente hay que hacer. Especialmente en empresas pequeas donde los mismos dueos los llevan a la prctica. Esto tiene
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tambin un efecto secundario de motivacin al obtener resultados de corto plazo que mantienen la credibilidad y el entusiasmo.
Revisin detallada de cada proyecto Ya tenemos un anlisis global de los proyectos, ahora es necesario revisarlos detalladamente, incluyendo como mnimo lo siguiente: Nombre del proyecto : Cambio de ubicacin de la fbrica Palabra clave : Ubicacin Descripcin : Instalar la fbrica en un nuevo lugar, en las afueras de Santiago, construccin ad-hoc Encargados : Gerente de produccin y un analista de proyectos Duracin : 11 meses Costo estimado : $ 84.000.000.Proyectos precedentes: Organizacin y tecnologa Proyectos sucesores : Maquinarias y marketing Recursos : Oficina y equipamiento estndar Grado de importancia: 3 Objetivo que apoya : Aumentar la productividad Fecha de inicio : 2 de enero de 1998 (estimada) Fecha de trmino : 31 de octubre de 1999 (estimada) Medicin mensual : Porcentaje de avance de cada etapa ndice porcentual de cumplimiento del plan proyectado Actividades: Ubicar terreno Adquirir Proyectar Disear Construir Habilitar El proyecto se compone de actividades. En forma recursiva, el detalle de cada actividad requiere prcticamente la misma informacin que el proyecto. Resulta evidente que segn la envergadura de la empresa, los datos requeridos pueden adaptarse o eliminarse. Por ejemplo, en programas de accin medianos y grandes, los proyectos precedentes y sucesores ayudan en la planificacin computacional del programa. HERRAMIENTAS COMPUTACIONALES
Existen en el mercado variadas herramientas de software para evaluacin, programacin y control de proyectos. Cualquiera de ellas es una excelente ayuda en el proyecto siempre que se justifique.
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Aunque otra vez, antes de embarcarse, hay que cuestionarse si vale la pena, porque tal vez el tiempo y dinero invertidos en la planificacin y evaluacin podran destinarse a las tareas. Me explico, si me piden un informe de avance detallado del proyecto, son 15 20 horas que dejo de destinar al avance mismo de la actividad
Mediciones Esta parte del plan el primer plano de orientacin ms racional, puede carecer de sentido si no est fuertemente anclada a los hechos y la realidad, lo que se consigue a travs de las mediciones, o mtricas, en lugar de solamente las buenas intenciones. Por mediciones entendemos alguna representacin numrica o visual que nos permita apreciar el estado actual del objetivo, proyecto o cualquier otro elemento que deseemos conocer. En alguna parte del plan podra decir: aumentar el perfeccionamiento de las personas en la empresa. Al dejarlo as no pasa de ser una bonita declaracin. Para que se transforme en realidad, es necesario agregarle un ndice, por ejemplo: horas de capacitacin anual por persona (medido por departamentos y por cada integrante de la empresa). Ahora podemos hablar en concreto: cuntas horas estamos capacitando hoy a las personas y a cuntas queremos llegar? EJEMPLOS DE INDICADORES
Algunos indicadores tpicos en las organizaciones son: Estabilidad en la produccin, la carga de trabajo mide hasta cuanto tiempo tenemos asegurada la produccin. Perfeccionamiento tecnolgico, el ndice porcentual de tecnologa mide la relacin entre la tecnologa de la empresa y la ltima que encontramos en el mercado. Capacitacin de las personas, el ndice es nmero de horas anuales de capacitacin por cada integrante de la empresa. Innovaciones de las personas, la medicin es el nmero de ideas anuales implementadas, por cada integrante de la empresa. Buenas relaciones laborales, se define un ndice de calidad de relaciones interpersonales, los datos se obtienen de una encuesta peridica.
LAS BUENAS INTENCIONES

Un antiguo proverbio dice que El camino al infierno est pavimentado de buenas intenciones. Ha observado las emotivas declaraciones de
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principios de empresas en quiebra? Tan insubstanciales como las declaraciones de desarrollo integral del nio en colegios altamente represivos.
ESTADOS DE AVANCE?
Esto de las mediciones tambin es algo relativo cuando su finalidad es presentar estados de avance a ejecutivos superiores. Si las mismas personas que definieron los objetivos son quienes los llevan a la prctica, sern necesarios los estado de avance precisos? Si el grupo de trabajo est fsicamente cerca y puede ir observando en la realidad el avance del proyecto, sern necesarias las mediciones? Generalmente las mediciones se asocian a control y este tiene un costo, en tiempo y dinero, que a veces puede ser mayor al del proyecto mismo, entonces, sern necesarias las mediciones? Qu pasara si en lugar de reportes, la gerencia se acerca a observar personalmente el avance del proyecto y ofrece su colaboracin?
HACER SLO LO MEDIBLE?

Un riesgo que se produce es que por la influencia del control, a veces se dejan de lado proyectos slo porque son difciles de medir. Segn vimos, uno de los problemas que detect Mintzberg en la planificacin tradicional es precisamente ese. Debido a la exigencia de mediciones, los administradores tienden a concentrarse en lo medible, como: incrementos de produccin, ventas, calidad con indicadores tcnicos, etc dejado de lado lo que es difcil de medir y que a la larga es tanto o ms importante para la organizacin: la colaboracin entre las personas, el cumplimiento de los compromisos, el respeto, la motivacin, las pequeas innovaciones del da a da, etc
UNA CONTABILIDAD REAL

Es particularmente importante no desgastarse ni engaarse en este proceso. Como ocurre cuando se lleva una contabilidad que no refleja la realidad y que est nicamente destinada a cumplir las normas legales. La recomendacin es muy clara: la contabilidad debe ser real y oportuna, para que las cifras y mediciones que ah se manejan sirvan para la gestin del negocio y sean la base de buenas decisiones.
Cultura de la organizacin Prcticamente en cualquier mbito, pasar de las buenas intenciones a la accin significa contar con informacin real, actualizada y consistente. Sin embargo, confabula contra ello nuestra cultura impregnada de juicios de valor, postulados tericos, yo creo, yo pienso, etc En consecuencia, deberamos incentivar el uso de un lenguaje ms preciso, y en esto las gerencias tienen una enorme influencia, particularmente con el ejemplo.
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Imaginemos un caso: la mquina troqueladora falla mucho, cunto es mucho? Para el operario que hace la afirmacin pueden ser 10 minutos al da, el jefe de planta podra suponer que est detenida la mitad de la jornada Con algunos cambios en la cultura interna tal vez podramos llegar a decir: la mquina troqueladora falla durante una media de 15 minutos al da, lo cual es un 32% mayor que el ao pasado. Y ojal agregar, el costo por menor productividad es US$ 20.000 al ao, valor superior a la amortizacin de una mquina nueva Adems del lenguaje verbal, la precisin se tiene que reflejar en un conjunto de indicadores permanentemente actualizados. YO CREO QUE
Generalmente, yo creo que significa, simplemente, no estar seguro. Como parte de la cultura de la organizacin esto tiene relacin directa con otras conductas: hacer presentaciones formales de proyectos, seguimiento de los compromisos asumidos por cualquier persona de la organizacin y, ms en general, con la disciplina.
Administracin por ndices Es tan valiosa la informacin que proporcionan los ndices actualizados, que muchos directores obtienen a travs de ellos una percepcin inmediata y real de lo que sucede. Por ejemplo, mediante mediciones sobre: Satisfaccin de clientes. Pedidos, ventas, facturacin y cobranza. Productividad general e individual, calidad, rapidez de entregas, inventarios, etc Moral de los integrantes de la empresa, nmero de innovaciones, educacin, capacitacin, etc Endeudamiento y niveles de intereses. Valores de materias primas y de servicios internos o externos. Slo por nombrar algunos y sin profundizar en el inmenso valor de comparar esas mediciones con las de empresas afines y estndares nacionales e internacionales. Mucho mejor cuando esos indicadores son parte de un sistema de control de gestin que advierta automticamente cuando se traspasan lmites preestablecidos de alerta y peligro para el negocio e incluso anticipe ciertas acciones. LOS GRFICOS CON LA MISMA DIRECCIN
Una observacin muy prctica es asegurarse de que los diferentes indicadores tengan la misma direccin: cuanto ms alto, mejor.
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CASO DE INTEGRAMDICA
Como el caso del Doctor Francisco Guerrero y su equipo directivo en Integramdica, quienes hacen uso intensivo, en sus computadores, de todo tipo de indicadores acerca de las empresas que dirigen. Vimos el caso de Francisco Guerrero en la seccin destinada a las emociones, concretamente como un excelente ejemplo de visin compartida. Es destacable que Integramdica sea tanto un ejemplo de visin como del uso de indicadores ser que el xito se encuentra en saber moverse en lo emocional y racional del plan?
EL CASO DEL PROFO CONFECCIONES

Durante 1996, me encargaron realizar un proyecto de productividad con siete empresas del rubro confecciones en Via del Mar, Chile agrupadas en un Programa de Fomento que cuenta con subsidio estatal sin duda, el tema ms debatido result ser cmo medir la productividad. De entre muchos indicadores posibles, transamos en un pequeo conjunto con mayor probabilidad de ser mantenidos en el tiempo, especficamente los siguientes: Nmero de prendas por persona. Es el nmero total de prendas producidas en el mes dividida por el nmero de personas en la fbrica. Se excluyen vendedoras (es) de saln. Productividad de las personas, o de valor agregado. Se obtiene de sumar las remuneraciones totales ms la utilidad del perodo y dividir por el nmero de integrantes de la empresa. Tambin se obtiene el mismo resultado restando de las ventas todos los costos de materias primas y gastos, con la nica excepcin de las remuneraciones y la utilidad. Luego se divide por el nmero de integrantes de la empresa. ndice de Productividad de los activos totales. Se obtiene de dividir las ventas netas del perodo por los activos totales (la suma de la columna activo del balance). Este indicador refleja la cantidad total de ingresos de la empresa en relacin con el capital total necesario para generar ese ingreso, de esta forma, lo que se obtiene es el ingreso neto por unidad de capital. Ventas/costo fijo personas. Son las ventas netas divididas por el costo fijo de todas las remuneraciones de la empresa. Se excluyen bonos de produccin y en general todo el componente variable. Rentabilidad/costo fijo personas. Similar al anterior, pero utiliza como base la rentabilidad del mes.
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Personas en operacin/total. Las personas en operacin son los operarios (as) y vendedores (as) de saln cuando la misma empresa vende al pblico, se divide por el nmero total de integrantes de la empresa. Mide que el nmero de personas en administracin guarde relacin con el nmero de quienes producen el bien u ofrecen el servicio. Como ejemplo, en la figura 3-3 se pueden apreciar los resultados de una de las empresas. Las cifras estn basadas en promedios mensuales, exceptuando el ndice de productividad del activo, que es anual.
INDICADORES 1995 1996 VARIACIN
Prendas por persona Productividad de las personas ndice anual de productividad del activo Ventas/costo fijo personas Rentabilidad/costo fijo personas Personas en operacin/total
152,3 195 0,71 3,67 0,51 0,71
292 402 1,15 4,11 1,53 0,75
91,6% 106,0% 61,3% 11,8% 196,8% 5,00%
FIGURA 3-3. TABLA CON EJEMPLOS DE INDICADORES
El proyecto cont con la importante colaboracin de Eduardo Testart Tobar, Gerente del Profo Confecciones y David Quiroga Cortez, encargado del CEPRI (Centro de Productividad Industrial, operador privado de fondos para fomento) en la Quinta Regin. De acuerdo con los indicadores que seleccionamos, como media, el mejoramiento de las empresas super holgadamente la meta del 20%. Entiendo que este resultado no es slo producto del proyecto de productividad, sino que del conjunto de acciones realizadas en el ao, las cuales incluyen varias asesoras de otros consultores, viajes al exterior de los empresarios, mucho intercambio de informacin, asociatividad, capacitacin y otras.
Y en las organizaciones estatales? Aqu el tema de las mediciones es particularmente crtico, porque no existe, como en la empresa privada, un dueo de la empresa cercano y vigilante de sus intereses y, ojal, tambin muy preocupado de la productividad y del desarrollo de la organizacin. En las organizaciones estatales, lo primero es preguntarse por la verdadera necesidad social del rol de la respectiva institucin y si necesariamente debe ser algo que haga directamente el Estado. Si es as, la necesidad de total transparencia originada en la administracin de bienes pblicos hace indispensable contar con juegos de indicadores muy claros, especialmente
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diseados para medir tres aspectos: el cumplimiento de la misin de la respectiva organizacin, la eficiencia con que lo hace y la satisfaccin del cliente. INDICADORES EN EMPRESAS PBLICAS
Cabe destacar el esfuerzo realizado en Chile sobre esta materia. Una de la iniciativas fue la creacin del Comit Interministerial de Modernizacin de la Gestin Pblica, destinado principalmente a fomentar el establecimiento de metas e indicadores de gestin en las instituciones pblicas. Claudio Orrego, secretario ejecutivo de esa organizacin, en una entrevista El Mercurio, 19 de enero de 1997 dice, refirindose a los indicadores: La puntera final est en aproximarse lo ms posible a la actividad central de cada institucin y muchos de los objetivos/indicadores se relacionan estrechamente con compromisos y metas ministeriales. Agrega que cuatro son los elementos a mensurar: eficiencia, eficacia, calidad y satisfaccin del usuario. En el mismo artculo de El Mercurio, destacan positivamente los cambios realizados en Impuestos Internos, el nico de todos los servicios que atiende pblico que se compromete a desarrollar un indicador para medir la satisfaccin de sus usuarios, fijndose metas de un 55% en la valoracin de calidad del servicio.
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EL CASO DE MODELLA LTDA.

Modella Ltda. es una empresa de confecciones dedicada a la moda para la mujer joven, est ubicada en Via del Mar y en ella realizamos un proyecto de planificacin sistmica. Los dueos de la empresa son los hermanos Mara Isabel y Francisco Ibarra, en total trabajan 12 personas: los socios, dos vendedoras y ocho operarias. Se incluye este ejemplo por la integridad del proceso y porque los resultados revolucionaron positivamente la empresa. UN PROYECTO RPIDO
El proyecto tuvo solamente una duracin de 20 horas de consultora prorrateadas en dos meses (mediados de junio a mediados de agosto de 1996), ms algunas horas (aproximadamente 10) destinadas al seguimiento de los resultados. Este proyecto fue realizado con el subsidio estatal FAT (Fondo de Asistencia Tcnica) canalizado a travs del CEPRI (Centro de Productividad Industrial). En todas las sesiones participaron los socios de la empresa. En algunas participaron las operarias con el fin de solicitar su opinin sobre aspectos del plan.
Cabe destacar la satisfaccin de los empresarios porque las expectativas originales fueron ampliamente sobrepasadas. En especial, algunos proyectos del programa de accin comenzaron a ser realizados de inmediato. Lo ms fundamental de esta asistencia tcnica es que la empresa ahora cuenta con un plan que realmente mueve a la accin, tal como se demostr en el reciente lanzamiento de la coleccin primavera-verano en el Hotel Gala de Via del Mar, Chile. Tambin cuenta con la tecnologa la planificacin sistmica para actualizar indefinidamente el plan. El proceso de incorporacin de la tcnica El proyecto se realiz de acuerdo al programa convenido de 10 reuniones con la gerencia, de 2 horas cada una, una vez por semana, en las que se fue perfeccionando la solucin final segn un sistema de borradores sucesivos preparados por los mismos interesados. En cada reunin se dejaron tareas breves sobre perfeccionamiento del plan. El consultor prepar el material necesario para cada sesin y motiv al grupo en la bsqueda de autosoluciones induciendo nuevas formas de visualizar la organizacin, bsicamente a travs de la bsqueda de los
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ideales. Tambin se aplicaron tcnicas de creatividad explorando alternativas en los lmites de lo posible. Se realizaron dos reuniones de consulta con las operarias. Los comentarios de Mara Isabel y Francisco fueron: lo ms fundamental del proyecto es la motivacin que nos proporcion para sacar adelante la empresa. Adems, nos ayud a generar una direccin hacia donde dirigir los esfuerzos. Vale la pena destacar que lo importante es que el mismo interesado sea quien escriba el plan en base a los borradores sucesivos. Cmo se vivi la emocin? Es difcil exponer con palabras algo que esencialmente se vive y siente. Hagamos el intento. La situacin anterior era de cierta inercia en el devenir de la empresa como consecuencia de la ausencia de objetivos y de un programa de accin. La situacin actual es de amplio movimiento, y en algunos casos con mucho esfuerzo, en pro de lograr los proyectos convenidos, tarea en la que estn empeadas todas las personas de la empresa. Al comenzar el proyecto, los hermanos y socios, Mara Isabel y Francisco, adems de su desorientacin, atravesaban por algunos problemas en su relacin personal. Al terminar el proyecto, ya tenan clara la direccin del negocio y su relacin era excelente, incluso viajaron juntos a Nueva York, lo que la enriqueci todava ms. Un cambio importante en la motivacin de los colaboradores Un subproducto del esquema participativo con que se trabaj fue obtener con toda naturalidad el trabajo de equipo. Antes, cada persona se encargaba individualmente de la prenda completa, despus cada una haca parte de la prenda y se ayudaban entre s cuando alguien quedaba atrs, aprovechando el conocimiento respecto a todos los pasos en la confeccin de la prenda. Las mismas operarias sugirieron al empresario organizarse de esa manera para cumplir con un gran pedido atrasado, se les permiti hacerlo y la productividad se increment en un 50% en dos das. Otros subproductos del proceso de planificacin fueron un clima de comunicacin bastante cordial y de confianza mutua que incluso llev la cantidad de errores a niveles cercanos a cero. El apoyo del medio Modella realiz el lanzamiento de su coleccin primavera-verano en el Hotel Gala de Via del Mar. Este evento cont con el apoyo de muchas
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personas y empresas que hicieron viable un proyecto inicialmente imposible. Cabe destacar que buena parte de las actividades se lograron a travs de canjes por vestuario. Durante el lanzamiento, las invitadas recibieron varios obsequios donados a Modella por empresas amigas. Una parte de las actividades que realizaron personas ajenas a Modella fueron gratuitas, como apoyo a un proyecto claro y definido, representativo de su visin. Por ejemplo: las fotografas, la filmacin en video, la locucin, etc MI PROPIA EMOCIN
Mientras se realizaba el lanzamiento, mi sentir era de una satisfaccin enorme, pareca que era yo quien estaba haciendo el lanzamiento. Aunque el evento result un xito, no prob bocado, estaba muy excitado y cooper en todo lo que pude. Resultaba muy reconfortante ver la expresin de las personas de Modella: Mara Isabel, emocionada al participar en la presentacin de sus diseos, Francisco, satisfecho y preocupado de los detalles, y las operarias, contentas al ver la aceptacin que tenan las prendas que ellas haban confeccionado.
Historia del negocio En el proceso de planificacin se destac la historia de 10 aos del negocio del Mara Isabel y Francisco y la historia familiar, caracterizada por negocios relacionados con la confeccin. El padre tuvo una importante fbrica de confecciones en Valparaso. La madre tuvo una tienda de mucho xito en el centro de Via del Mar. Varios de sus tos y primos estn tambin en el negocio de la confeccin, algunos con mucho xito. Los resultados visibles del plan De acuerdo con lo convenido, en el proyecto se lograron los resultados visibles del plan, incluyendo la tecnologa para su actualizacin. La misin es: En Modella nos dedicamos a la mujer, ella destina su tiempo al trabajo y a la familia, necesita estar a la moda, cmoda, bien vestida y verse siempre joven. Nuestro aporte es trabajar alrededor de un diseo, aplicando el mismo concepto a un conjunto de prendas, as ellas tienen la posibilidad de jugar formando diferentes trajes. En este estilo, somos lderes en Via del Mar.
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Nos orientamos preferentemente a la atencin personalizada de nuestras clientas a travs de vendedoras independientes. Nos comprometemos a proporcionar productos exclusivos y de muy buena calidad. Para cumplir con nuestra misin nos capacitamos permanentemente, establecemos relaciones de confianza con nuestros proveedores y cumplimos con responsabilidad nuestros compromisos al interior y exterior de la empresa. Se puede destacar de esta misin el esfuerzo de bsqueda de la habilidad central de la empresa y el establecimiento de un sistema de diferenciacin que gira en torno a la venta directa. Como lema, la frase alrededor de un diseo result muy representativa, porque se refiere tanto al diseo de las telas como a los modelos de las prendas. La idea de orientarse ms al conjunto que a prendas individuales result decisiva para elaborar la coleccin primavera - verano. La misin se imprimi de manera elegante y firmaron todos los integrantes. Imagen deseada Este punto estuvo siempre presente en el plan y dio origen a dos proyectos: rediseo de la tienda y renovacin de la papelera. Como ejemplo de la fuerte interaccin entre los proyectos, cabe sealar la influencia de la imagen deseada sobre otros dos: atencin en la tienda y reuniones de orientacin. Para efectos de atencin en la tienda se contrataron vendedoras con un perfil parecido al de las clientas. Otro caso fue la cuidadosa preparacin de las reuniones de orientacin destinadas a conocer la opinin de clientas y reclutar vendedoras independientes. Objetivos Los objetivos definidos fueron: incremento de las ventas y del nivel general de satisfaccin de clientes e integrantes de la organizacin. El indicador del incremento de ventas es el monto anual de la venta neta, el incremento deseable es de un 30%. Este objetivo puede parecer modesto, pero no lo es si se considera la tendencia histrica a la baja en las ventas durante los ltimos tres aos. EL OBJETIVO PRINCIPAL CON VALOR NUMRICO
Para los objetivos de satisfaccin de clientes y colaboradores los indicadores son encuestas mensuales y no se definieron valores numricos deseables, aunque existe la intencin de incrementarlos. El motivo es priorizar el aumento de las ventas.
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Programa de accin Se presentan a continuacin los proyectos del programa de accin y la situacin de cada una de ellos. Cabe destacar que al trmino del proceso de planificacin varios proyectos definidos al comienzo ya estaban realizados o tenan un alto grado de avance. 1. Retroalimentacin a travs de reuniones de orientacin. Al trmino de la planificacin ya se haban realizado varias reuniones. 2. Rediseo de la tienda. Se cotizaron diferentes opciones y se buscaron fuentes de financiamiento. En enero de 1997 se comenz a trabajar. 3. Viaje a Nueva York para traer lo mejor de la moda. El viaje se realiz a fines de 1996 y fue todo un xito. 4. Mejorar organizacin interna. A enero de 1997 estaba muy avanzada. 5. Atencin en la tienda. Al trmino de la planificacin ya estaban contratadas dos vendedoras de saln. 6. Estructura de precios y ventas. Al trmino de la planificacin ya estaba definida la nueva estructura de precios y comisiones. 7. Preparacin de los socios. En la lnea de mantener la frescura de la necesaria creatividad. Se definieron variadas posibilidades que estn aplicndose. 8. Fomentar la venta a travs de vendedoras independientes. Al trmino de la planificacin ya se contaba con 8 vendedoras. El plan de venta directa que se dise est implementado. 9. Imagen Deseada. Tambin se est trabajando, incluye papelera, posters, misin, etc 10. Realizar lanzamiento de la coleccin. Se hizo en el Hotel Gala con modelos profesionales, la presencia de medios de comunicacin y la asistencia de aproximadamente 300 personas. El resultado?, la venta se increment notoriamente en los siguientes meses. Qu viene despus? Desde el trmino del proyecto relatado, en Modella estn empeados en consolidar el proceso de planificacin sistmica
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PALABRAS FINALES
Estimado lector, deseo agradecer su paciencia. Hemos recorrido juntos un largo y, confo, fructfero camino. Comenzamos por conocer el pensamiento de autores clsicos y modernos, seguimos con una revisin de las caractersticas de la planificacin tradicional y discutimos una serie de dudas sobre su real utilidad. Luego revisamos las caractersticas de la planificacin sistmica. Ah nos detuvimos a estudiar sus pilares: teora de sistemas, orientacin al cliente y colaboracin. Tambin estudiamos los cuatro pares de principios: idealizacin y creatividad, participacin y emocin, continuidad e incertidumbre, trabajo holstico y sntesis. A continuacin nos ocupamos en determinar cmo buscar la esencia de la organizacin, descubrimos que era a travs de identificar nuestra habilidad central y construir alrededor un sistema de diferenciacin. Terminamos el libro con una tcnica breve y prctica para obtener un plan que contiene emociones y resultados visibles: misin, imagen deseada, objetivos y programa de accin. Observamos la aplicacin de la tcnica en una empresa pequea. A lo largo del libro mantuvimos una comparacin de la planificacin sistmica con el proceso de pintar un cuadro, dijimos: los pilares son como el caballete, los principios como los materiales, la bsqueda de la esencia como el motivo del cuadro, la emocin como el fondo y los resultados visibles como las figuras del primer plano. Est todo, incluso el consultor como alguien que facilita el camino o apoya en la tcnica, pero falta algo: la mano firme del artista que con su traza rompe el blanco de la tela, su mano usted es la nica persona que puede pintar su cuadroo hacer el plan que guiar el rumbo de su empresa o vida. Gracias.
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ANEXO 1. IMPLEMENTACIN DE LA TCNICA

Un hecho indiscutible es que implementar un proceso de planificacin ser un agente facilitador de cambios y este es un punto crtico, porque a veces la resistencia que se produce puede hacer fracasar un buen proyecto. En todo sistema existe una fuerza natural que tiende a dejar las cosas tal como estn, la homeostasis. Influye a favor de esta suerte de inercia que estamos siendo bombardeados por ms cambios de los que podemos aceptar, sicolgica y fsicamente.
En el libro Reingeniera de negocios tratamos ms a fondo el tema de adaptacin al cambio.
Cuando reconocemos la existencia de las fuerzas de resistencia al cambio, podemos dejar de criticar y efectuar luchas estriles. Entonces, podemos realizar una buena construccin, apoyndonos en algunas herramientas de adaptacin al cambio: La participacin de todas las personas involucradas es el factor principal en la implementacin de un proyecto. No se detalla aqu porque est tratado extensamente como uno de los principios de la planificacin sistmica los otros principios son tambin facilitadores del cambio. Anticipacin. Es ir introduciendo gradualmente una nueva idea, para situarla poco a poco en la perspectiva de quienes resultarn afectados. En el mbito empresarial significa informar y escuchar antes de modificar el entorno. Muchas veces los ms agresivos oponentes a la nueva idea se transforman en los mejores colaboradores una vez que se les permiti expresar libremente sus temores. Cuntas veces hemos efectuado cambios sin haber preparado a quienes colaboran o viven con nosotros? Cuando existe verdadera autonoma, la productividad de su labor es una consecuencia inevitable, en lugar de buscar los privilegios fijos, como en el caso de la relacin de dependencia. Con autonoma, las personas saben expresarse, tomar decisiones y responsabilizarse por sus actos, su renta est en directa relacin con los resultados de la empresa, aportan ideas y son capaces de desarrollarlas, se sienten realizados con el logro y poseen una fuerte motivacin.
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La educacin significa que las personas verdaderamente aprenden a dar mejores respuestas ante los desafos de la vida. Tiene que ver ms con el desarrollo de habilidades personales y sociales que con el conocimiento de materias especficas. Conduce inevitablemente a cambios conductuales y al desarrollo de la persona, por eso, aprender es cambiar. La educacin conduce a tomar mejores decisiones, cumplir con las responsabilidades, mantener mejores relaciones interpersonales, tomar en cuenta el bien comn frente a cada proyecto, aprender a aprender, aceptar el error y, en definitiva, al ejercicio responsable de la libertad en el medio social
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LIBROS DEL AUTOR PUBLICADOS POR EDITORIAL EVOLUCIN S.A.
GESTIN AVANZADA DE PROCESOS Precio versin en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2009, 190 Pgs., 21 x 14 cm.) El objetivo del libro es aportar mtodos concretos para el rediseo y mejora de procesos en la organizacin, como un medio para lograr la eficiencia y agregar valor para el cliente en una relacin de confianza. Surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en nuestra sociedad y, sobre todo, por la subutilizacin del enorme potencial de las personas. La gestin de procesos es un deseo que se intuye como importante en las organizaciones. Sin embargo, es poco lo que logra realizarse porque no se sabe cmo hacerlo, provocando grandes prdidas en las mismas organizaciones y en la sociedad por proyectos mal planteados o fuera de costo y plazo, trmites que demoran ms de la cuenta, mala atencin de clientes, productos defectuosos, entregas con retraso, equivocaciones mdicas, errores, prdidas de clientes y tanto ms En el libro se ensea cmo incorporar a la organizacin un modelo integral para la gestin de procesos. Este libro complementa, aporta tcnicas y muestra aplicaciones de los conceptos desarrollados en el libro Gestin de Procesos, el cual es prerrequisito para ste.
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GESTIN DE PROCESOS
GESTIN DE PROCESOS Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2006, 2 edicin, 400 Pgs., 24,5 x 17,2 cm.) (1 edicin de 2005) Es fcil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Ms difcil es cambiar nosotros mismos o que cambie nuestra organizacin, o la forma cmo hacemos las cosas, a las cuales podramos llamar procesos. La gestin de procesos nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que hacemos y preguntarnos: por qu?, para qu?, cmo?. Porque, si profesionales capaces tienen ideas brillantes que permitirn ganar o ahorrar mucho dinero, al mismo tiempo deberan inventar los nuevos empleos de las personas que sern liberadas de funciones obsoletas. Lo pueden hacer, porque son capaces. Lo deben hacer, por su condicin de seres humanos. La gestin de procesos es un medio para lograr grandes metas organizacionales, como la calidad, competitividad, productividad, comunicacin y rentabilidad.
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GESTIN DE PROYECTOS Precio versin en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2006, 260 Pgs., 21 x 14 cm.) El objetivo de este libro es ofrecer un mtodo para la gestacin, evaluacin, planificacin, direccin y buena ejecucin de los proyectos, principalmente de procesos y tecnologa. Es importante hacer bien los proyectos, porque a travs de ellos se materializa el cambio propuesto por la estrategia de la organizacin o por las oportunidades que el medio ofrece. El mtodo tiene como base un amplio estudio de las mejores prcticas de la gestin de los proyectos y del cambio en las personas. Las empresas pblicas y privadas de Chile pierden anualmente ms de 2.000 millones de dlares debido a fallas evitables en proyectos de gestin. De una u otra forma esa ineficiencia la pagamos todos y con creces, porque tampoco disfrutamos de los beneficios del proyecto si hubiese sido bien hecho. MODELANDO UNA SOLUCIN DE SOFTWARE Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2008, 392 Pgs., 24,5 x 17 cm.) El objetivo de este libro es cooperar en aumentar la productividad del desarrollo y la calidad de la solucin de software mediante la excelencia de su modelacin. Comenzamos por asegurarnos que la serie de modelos (correspondientes a las etapas de anlisis y diseo) efectivamente dan solucin a una necesidad bien comprendida y evaluada. Modelar soluciones de software es una labor bella y creativa que origina verdaderas obras de arte. Sin perder la belleza y creatividad, ser posible profesionalizar su elaboracin? S! Definitivamente el diseo de sistemas puede ser arte y tecnologa a la vez.
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EL ENCANTO DE LA COMUNICACIN Precio versin en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2007, 2 edicin 230 Pgs., 18,5 x 13 cm., 1 edicin de 1998) Es un libro orientado a todas las personas que quieren comunicarse mejor con quienes les rodean para incrementar la calidad de su vida. El espritu de este libro es que nos sirva de gua prctica en esta tarea de toda la vida destinada a relacionarnos mejor y a transformarnos. Por qu? Porque la comunicacin es cambio que podemos guiar hacia la superacin personal. Estamos vivos y lo ms caracterstico de la vida es la transformacin. Y porque el vnculo con nuestros seres queridos es lo nico que realmente cuenta, adems la mejora en las comunicaciones en las empresas tiene un efecto inmediato en la vida familiar y social de sus trabajadores. RESPONSABILIDAD SOCIAL (RS) Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2007, 380 Pgs., 24,5 x 17,3 cm.) En los pases de Latinoamrica podemos ganar miles de millones de dlares al ao con la RS. Surgen de dejar de perder evitando la Irresponsabilidad Social (accidentes, delincuencia, corrupcin, mala educacin, etc.) y de ganar fomentando la Responsabilidad Social (investigacin, innovacin, emprendimiento, comunicacin, etc.). Por eso la RS es la nueva causa de la riqueza de las Naciones. Se puede lograr, tenemos ejemplos de buenos diseos que han disminuido grandes males sociales en un 80%. Es el caso, en Chile, de la disminucin de la tasa de accidentabilidad de los trabajadores desde el 35% de los aos 60 al actual 7%. Por supuesto, el nfasis ha estado en la prevencin.
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HISTORIA DEL IST, 50 AOS Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000. (2007, 164 Pgs., 25 x 25 cm.) Cumplir 50 aos es un gran logro para toda organizacin y mucho ms para una que se dedica a la seguridad social por el gran impacto que tiene en la comunidad. La historia del IST es a la vez parte de la historia de la seguridad del trabajo en Chile, cuyos avances se pueden resumir en una sola palabra que bien conocen en el Instituto: prevencin. Es un avance de Responsabilidad Social que se puede proyectar a otros mbitos para contribuir al Bien Comn. Ya sabemos que una historia puede inspirar a las personas para lograr fines superiores, al menos para encontrarle sentido a su quehacer y motivarse. Tambin permite aprender, porque de la lectura se podr extraer una buena manera de gestionar una empresa, comenzando por una gran dosis de visin. EMPRESAS DE XITO Precio versin en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2005, 150 Pgs., 21 x 14 cm.) Este es un libro acerca de las empresas de xito, aquellas con una gestin que las lleva a diferenciarse. En un contexto de buenas prcticas de gestin la tesis es que las empresas exitosas se distinguen por algunas pocas prcticas excepcionales. As como existe la gestin por competencias dirigida a las personas, tambin existe una gestin por competencias corporativa. Adems de hacer las cosas bien, las empresas exitosas se distinguen por un pequeo nmero de prcticas que hacen muy bien, les hemos llamado sistema de diferenciacin. Se presentan los ejemplos de IST, ENAMI Ventanas, Termosistema e Integramdica.
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GESTIN, EL CASO ENAMI VENTANAS Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2005, 224 Pgs., 25,5 x 19,5 cm.) Es importante destacar lo positivo de la gestin de las empresas, as aprendemos de experiencias concretas. La idea fue desafiante: compartir y aprender de la gestin realizada en una unidad de negocios de una importante organizacin. Se trata de la Fundicin y Refinera Ventanas de la Empresa Nacional de Minera, ENAMI. Tiene una cultura distintiva que se aprecia en la ingeniera o innovacin permanente, en su contribucin al bienestar del pas, en el sentido de honor, en la pasin por aprender, entre otras. Se identificaron varios factores relevantes, por ejemplo: liderazgo, productividad, entorno y personas TAYLOR REVISITADO Precio versin en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2005, 140 Pgs., 21 x 14 cm.) Pocas veces se ha visto una distancia tan grande entre la excelencia de las contribuciones de un hombre y el pobre sitial que le hemos asignado en la historia. A Frederick W. Taylor los pases ricos le deban su condicin de tales, dice Peter Drucker. Taylor sigue aportando a la creacin de riqueza a travs de la mayor productividad. Fue precursor del entrenamiento o capacitacin y de la gestin por competencias. Busc evitar el derroche de materiales y se le reconoce como padre de la ingeniera industrial y de la ergonoma. Busc que se compartieran los beneficios de la mayor productividad, entre empresarios, trabajadores y la sociedad. Por qu es tan actual su mensaje? Porque su mensaje de fondo est orientado a la superacin de la pobreza y porque sus propuestas, debidamente actualizadas, podran generar grandes beneficios en la economa de Latinoamrica.
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A LA SALIDA DEL TNEL Precio versin en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2000, 231 Pgs., 23 x 16 cm.) Es un libro creado con las entrevistas realizadas a los participantes del programa de televisin del mismo nombre en donde se extrajeron sus mejores ideas, propuestas y mensajes. Fue un programa de UCV TV, conducido por el dinmico y querido periodista Atilio Macchiavello. Este documento recrea la vida de muchos visionarios y podra ser la salida de su propio tnel. Es un Texto obligado para profesores, estudiantes, profesionales y pblico en general. Una inspiracin para pequeos y grandes empresarios y orientacin vivencial para nuestras autoridades.
AMBROSOLI, DESDE LOS ALPES A LOS ANDES Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1998, 133 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.) Coautor: Giancarlo Gandolini Ambrosoli. Este libro es un reconocimiento a la labor de don Constantino Ambrosoli y a todos los emprendedores que ayudan a crear un mundo ms humano. Es un ejemplo inspirador que queremos compartir, porque excedi en mucho nuestras expectativas. Para qu sirve una historia? Para conocer, entender y difundir la cultura de una organizacin, establecer un vnculo entre sus integrantes, comunicar una causa comn, preservar las tradiciones y seguir adelante unidos. Es un gran desarrollo, inseparablemente unido a la historia de la familia Ambrosoli, as que para entender la evolucin de este negocio, necesitamos conocer la rica tradicin acumulada en esta familia.
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ANLISIS DE SISTEMAS Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000. (1998, 415 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.) Debemos descubrir los sistemas y aprender de ellos para ayudar en el desarrollo de las organizaciones. La vieja cosmovisin mecanicista, que considera el mundo estable y predecible, abre paso a los sistemas: donde prevalecen las interacciones, lo evolutivo, el caos, la complejidad y sus compensadores, la humanidad, educacin, comunicacin, libertad, creatividad y otras respuestas. Si pretendemos ignorarla, dar rdenes o slo poner reglas, la complejidad se abrir paso igual, como las aguas de un ro que se pretenden frenar con un prohibido el paso. Cmo hacer anlisis de sistemas? Con un enfoque al problema-solucin que pasa por comprender la confusin. Algunas herramientas sistmicas son: la teora del caos, la teora de la catstrofe, los crculos virtuosos, la orientacin al cliente, etc.
PLANIFICACIN SISTMICA Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1997, 240 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.) Tradicionalmente, hemos hecho planificacin suponiendo que las condiciones ambientales se mantendran ms o menos constantes. Hoy nos damos cuenta que el entorno vara con mucha rapidez! y que la velocidad del cambio sigue y sigue aumentando. Para adaptarnos a esta realidad, la planificacin sistmica recurre a herramientas tales como: participacin, creatividad y manejo de la incertidumbre del medio. La planificacin sistmica nos ayuda a cumplir los sueos, siguiendo un camino que comienza por determinar qu es lo que queremos, en nuestra empresa o en nuestra vida. Luego, establecemos un sistema de diferenciacin y un plan.
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LA NUEVA VISIN, COMPUTACIONALES
DISEO
CONSTRUCCIN
DE
SISTEMAS
Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000, (contenido actualizado en libro Modelando una solucin de software) (2 edicin 2007, 272 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.) (1 edicin de 1996) Slo coleccin. Este libro trata sobre el desarrollo de sistemas computacionales, tales como inventarios, contabilidad, remuneraciones o facturacin. Se busca aumentar la productividad en ese mbito. En especial se estudia el diseo de sistemas computacionales, una labor bella y eminentemente creativa que origina verdaderas obras de arte, a veces artesanales. Siempre conservando la creatividad, Ser posible que los mtodos de trabajos y las herramientas sean de uso general? S! Definitivamente el diseo de sistemas dej de ser arte para transformarse en tecnologa. Esta propuesta de la ingeniera de software tiene su base en tres slidos pilares: La planificacin estratgica en informtica, el diseo orientado al objeto y las herramientas de productividad. REINGENIERA DE NEGOCIOS Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1995, 300 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.) La finalidad de la reingeniera es lograr grandes desafos, por ejemplo: aumentar la productividad de las personas, las ventas o la produccin, no en un 30%, sino en 400% y ms. Cmo lograrlo? A travs de efectuar grandes cambios en los procesos del negocio, potenciar a las personas, definir una estructura organizacional flexible e incorporar tecnologa. Todo en sintona con la cultura y estrategia de la organizacin. Para qu hacer reingeniera? Para cumplir con la misin de la organizacin, tarea en la que deben estar empeadas todas las personas que ah laboran, sirviendo los intereses de los clientes en armona con los valores de la empresa y de la comunidad.
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MODELAMIENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIN Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (contenido actualizado en libro Modelando una solucin de software) (1994, 250 Pgs., 24,4 x 18,2 cm.). Slo coleccin. Da una visin de conjunto sobre el desarrollo de sistemas de informacin, comenzando por la planificacin estratgica del negocio. En el texto se incorporan los conceptos de evaluacin de proyectos informticos, los lenguajes de cuarta generacin y la orientacin a objetos. Especial relevancia tienen la Ingeniera de Software y las herramientas de apoyo en cada etapa del desarrollo del sistema de informacin. En las ltimas dcadas la computacin ha sido un agente de cambio al interior de la organizacin, hoy las reas de informtica o de sistemas tambin deben cambiar. Se trata de lograr el desarrollo de software de calidad, econmico y en plazos convenidos. DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIN Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1996, 3 edicin, 204 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.) (1 edicin de 1987) El objetivo de este libro es servir de gua prctica en el desarrollo y en la mantencin de sistemas de informacin orientados a empresas. Est especialmente dirigido a todos quienes laboran en el rea de informtica, y que podran hacer uso de las materias prcticas, que buscan mejorar el rendimiento, mediante la aplicacin de pautas simples y lgicas, donde el criterio predomina sobre la reglamentacin. Tambin se orienta a estudiantes de carreras del rea computacin e informtica, quienes podrn ver facilitado su aprendizaje al enfrentarse con metodologas y ejemplos concretos, sobre la base de una visin de conjunto del desarrollo de sistemas de informacin. El libro ha sido de gran ayuda para acadmicos de las reas mencionadas.
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ACERCA DEL AUTOR:
Juan Bravo Carrasco Doctor por la Universidad de Lleida (Espaa). Master en Direccin de Informtica (Ide Cesem, Espaa) e Ingeniero de Ejecucin en Sistemas de Informacin (USM, Chile). Es Presidente de Evolucin, Centro de Estudios Avanzados y editor de la Revista Responsabilidad Social. Con ms de 30 aos de experiencia como ejecutivo, consultor y relator de seminarios, el Dr. Bravo ha ayudado a clientes tales como: Mutual de Seguridad, ENAMI, BancoEstado, Rolec, Transbank, Isapre Colmena, Municipalidad de Quillota, Banco Ita, Empresa Portuaria de Valparaso, Constructora TECSA y Termosistema. El Dr. Bravo es profesor de programas de postgrado en la Pontificia Universidad Catlica, Universidad Tcnica Federico Santa Mara (Chile y Ecuador), Universidad de Chile y otras destacadas instituciones. Public los 18 libros indicados. LA SERIE DE LIBROS EN MAYO DE 2009 Todos los libros estn disponibles en papel. Su disponibilidad en digital y actualizacin se explica a continuacin. Libros en digital y actualizados Estos seis textos estn disponibles y actualizados en digital. Son los libros ms relacionados con el hacer actual de consultora: 1. Gestin Avanzada de Procesos 2. Gestin de Procesos
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Gestin de Proyectos Modelando una Solucin de Software El Encanto de la Comunicacin Responsabilidad Social
Los siguientes doce libros no tienen actualizacin: Seis son histricos (A la salida del Tnel, Ambrosoli, Enami, Taylor, IST y Empresas de xito). Otros seis (Desarrollo, Modelamiento, Reingeniera, Diseo, Planificacin y Anlisis) perdieron tanta vigencia que no basta con la actualizacin para su permanencia. En este caso aplica el rediseo, en la forma de nuevos textos que heredan contenidos reciclados posibles de rescatar de los antiguos. Por ejemplo, el libro Modelando una Solucin de Software hered algunos contenidos de los textos Modelamiento y Diseo. Libros en digital sin actualizacin Estos siete libros estn disponibles en digital en su versin original del ao que se indica: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Reingeniera de Negocios(1995) Diseo de sistemas computacionales (1996) Planificacin Sistmica (1997) Anlisis de Sistemas (1998) A la Salida del Tnel (2000) Taylor Revisitado (2005) Empresas de xito (2005)
Libros slo en papel sin actualizacin Estos cinco libros estn disponibles slo en papel desde las fechas que se indican: 1. Desarrollo de sistemas de informacin, (1996, tercera edicin, primera versin de 1987) 2. Modelamiento de sistemas de informacin (1994) 3. Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes (1998) 4. Gestin, el caso Enami Ventanas (2005) 5. Instituto de Seguridad del Trabajo, historia (2007) INFORMACIN GENERAL Cada texto puede ser adquirido en la forma de una versin corporativa en papel o digital. Editorial Evolucin S.A.: Av. Libertador Bernardo OHiggins N171, of 307, Santiago, fono: 6389717 www.evolucion.cl, info@evolucion.cl.

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