UNIVERSIDAD DE PUERTO RICO EN HUMACAO CENTRO DE COMPETENCIAS DE LA COMUNICACIN

MDULO INSTRUCCIONAL: ADMINISTRACIN DE CONFLICTOS

PROF. VCTOR ARIEL MOJICA JUNIO 2005

Tabla de contenido
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Introduccin ...............................................................................................................1 Objetivo general.........................................................................................................2 Objetivos especficos .................................................................................................2 Instrucciones ..............................................................................................................3 Pre-prueba ..................................................................................................................4 Crisis ..........................................................................................................................8 Conflictos ................................................................................................................11 Qu es el conflicto? ....................................................................................11 Ramificaciones del conflicto .........................................................................14 Conflictos y disputas .....................................................................................15 Fuentes del conflicto ................................................................................................17 Evaluacin de las fuentes de conflicto .........................................................17 Diferencias o fallas en la comunicacin ........................................17 Diferencias estructurales ................................................................18 Ambigedad de roles .....................................................................18 Interdependencia de tareas .............................................................18 Recursos escasos ............................................................................19 Incompatibilidad de metas .............................................................19 Sistemas de recompensa pobremente diseados............................19 Ambigedades jurisdiccionales .....................................................19 Diferencias de poder y estatus ......................................................19 Diferencias personales ...................................................................20 Conflictos anteriores que no se han resuelto ................................20 Administracin de conflictos versus solucin de conflictos .........................20 Importancia de la administracin de conflictos .............................21 Estilos de administracin de conflictos ...................................................................23 Vale la pena atender todos los conflictos? ..................................................24 Evaluacin de las partes ................................................................................24 Reduccin y resolucin de conflictos............................................................25 Cambiar los factores situacionales.................................................25 Apelar a metas superordinadas ......................................................25 Regatear/Negocias .........................................................................25 Mediacin.......................................................................................26 Proveer tareas bien definidas .........................................................26 Facilitar la comunicacin ...............................................................26 Usar un modo interpersonal en el manejo de conflicto .................26 Evasin ..........................................................................27 Acomodo .......................................................................27

Pasividad ........................................................................27 Compromiso ..................................................................27 Forzamiento, competencia o agresin ...........................27 Asercin .........................................................................27 Colaboracin ..................................................................28 Solucin de problemas ..................................................28 Ajustando el estilo de resolucin de conflictos .......................................................31 Estilos de administracin de conflictos ........................................................31 Qu ocurre en la prctica? ...........................................................................35 Uso de un enfoque de tres partes...................................................................35 El impasse ...............................................................................................................36 Definicin de impasse ...................................................................................36 Causas del impasse ........................................................................................37 Responsabilidad por el impasse ....................................................................37 Tcnicas para evitar el impasse .....................................................................37 Tcnicas para superar el impasse ..................................................................38 Estimulando conflictos ............................................................................................39 Estimulacin de conflictos ...........................................................................39 Cambiar la cultura organizacional .................................................40 Usar la comunicacin.....................................................................41 Incluir a personas externas.............................................................41 Re-estructurar la organizacin .......................................................41 Nombrar un abogado del diablo.....................................................42 Post- prueba .............................................................................................................43 Bibliografa ..............................................................................................................47 Contestaciones .........................................................................................................48

INTRODUCCIN
Este mdulo se cre con el propsito de atender el tema de la administracin de conflictos de una manera ms abarcadora que en los cursos de Principios de Gerencia y, a la vez, de forma tal que el estudiante pueda estudiar de manera independiente. Este mdulo pretende asegurar que los estudiantes que se matriculen en el curso ADMI 3005 Principios de Gerencia desarrollen destrezas de administracin de conflictos que les capacite para lidear con los conflictos o falta de stos en las organizaciones donde eventualmente se desempearn como gerentes. La administracin de conflictos se considera una de las destrezas interpersonales bsicas que los gerentes deben desarrollar para poder administrar efectivamente. En adicin, los gerentes debern desarrollar otras destrezas interpersonales tales como: comunicacin, negociacin, delegacin, consejera y destrezas polticas. No obstante, este mdulo tambin puede ser til para toda persona que desee atender los conflictos interpersonales que experimentamos todos, en distintas instancias en nuestras vidas, de una manera ms efectiva. En primer lugar, se presentarn en este mdulo los conceptos esenciales sobre la administracin de conflictos, de una forma lgica, siguiendo los objetivos especficos que se pretenden lograr con este mdulo instruccional y que se detallan ms adelante. Es importante mencionar que, para cada uno de estos objetivos especficos, se han preparado una serie de actividades que el estudiante deber llevar a cabo para que se logre el propsito del mismo. El tiempo para terminar el mdulo depender del estudiante. Sin embargo, el profesor del curso puede incluir preguntas y ejercicios sobre este tema en el examen que administrar y que incluye el captulo de destrezas interpersonales. Si este fuera el caso, el profesor le notificar en cunto tiempo debe terminar de estudiar el mdulo.

OBJETIVO GENERAL:
El objetivo de este mdulo es capacitar a los estudiantes en el desarrollo de destrezas necesarias para la administracin de conflictos.

OBJETIVOS ESPECFICOS:
Al finalizar el mdulo, el estudiante podr: 1. definir lo que es un conflicto. 2. mencionar las posibles causas de los conflictos en las organizaciones. 3. diferenciar los trminos resolucin de conflictos y administracin de conflictos. 4. explicar la importancia de la administracin de conflictos para la gerencia efectiva. 5. describir los distintos estilos de manejo de conflictos. 6. describir los aspectos que un gerente debe considerar para poder resolver conflictos efectivamente. 7. explicar cundo deben resolverse los conflictos y cundo debe estimularse el conflicto. 8. explicar las tcnicas que pueden utilizarse para estimular el conflicto. 9. analizar y solucionar situaciones de conflicto de manera efectiva.

INSTRUCCIONES
Este mdulo se dise para que el estudiante pueda estudiar el tema de administracin de conflictos de manera independiente. Por lo tanto, el estudiante deber leer las instrucciones que se presentan con detenimiento para que pueda lograr los objetivos del mismo. Recuerde que la administracin de conflictos es una destreza que todo futuro gerente debe dominar si pretende ser efectivo. Es por esta razn, que no debe tratar este mdulo de manera superficial. Cada parte de este mdulo presentar instrucciones especficas que le indicarn que debe hacer. Las partes son: Pre-prueba Presentacin de la informacin relevante Hojas de trabajo Post-prueba

Con el propsito de diagnosticar tus conocimientos sobre el tema de administracin de conflictos, te solicitamos que contestes esta prueba. Al final del mdulo podrs contestarla de nuevo para que puedas corroborar si pudiste alcanzar los objetivos del mismo.

Pre-prueba (Auto-evaluacin)
I. Indique si las siguientes aseveraciones son ciertas o falsas. Utilice la letra C para las aseveraciones que usted entienda son ciertas y F para aquellas que entienda son falsas. Utilice el espacio provisto al lado de cada aseveracin.

____1. La respuesta de una persona a una crisis en particular determina si sta ser positiva o negativa. ____2. Todas las crisis causan estrs. ____3. El trmino administracin de conflictos y resolucin de conflictos son sinnimos. ____4. En un conflicto, las emociones pueden exacerbarse a tal punto que la interaccin se hace imposible. ____5. Los conflictos son percepciones de las partes involucradas en el conflicto. ____6. Es preferible que los conflictos que experimente un grupo de trabajo sean ms de ndole afectiva que cognoscitivo. ____7. La administracin de conflictos conlleva mantener el nivel ptimo de conflicto en un grupo. ____8. La administracin de conflictos puede mejorar si se evitan los conflictos triviales.
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____9. Poder entender la posicin de las partes en un conflicto mejora el xito de administrar el conflicto. ___10. Segn los expertos, la causa principal de los conflictos es la falta de comunicacin. ____11. A menudo, los desacuerdos sobre la asignacin de recursos son causados por diferencias personales. ____12. Cuando tienen que tomarse acciones poco populares, la tcnica que se debe utilizar es la de forzamiento o agresin. ____13. La estrategia de acomodo requiere que cada parte renuncie a algo de valor. ____14. La estrategia de evasin busca que todas las partes de un conflicto ganen. ____15. Una causa de conflicto puede ser la incompatibilidad de metas. ____16. Estimular el conflicto debe considerarse cuando los gerentes creen que lo mejor es mantener la paz y cooperacin no importa el precio. ____17. Filtrar informacin sobre acciones futuras potenciales es probable que estimule el conflicto. ____18. Los conflictos suelen ser inmanejables cuando los nimos estn caldeados. ____19. Cuando uno decide atender un conflicto, conocer las partes mejora la probabilidad de resolver el conflicto. ____20. Uno puede reducir los conflictos cambiando los factores de la situacin que est causando el problema. ____21. Un impasse ocurre cuando se detiene el progreso en un proceso de resolucin de disputa. ____22. Una manera de manejar un impasse en el proceso de resolucin de disputa es tomar un descanso.

____23. El responsable de un impasse es el profesional de resolucin de disputas. ____24. En la prctica los gerentes tienden a usar un estilo de compromiso cuando estn en conflicto con sus subordinados. ____25. Segn los principios de la gerencia efectiva, todos los conflictos merecen nuestra atencin. II. Escoja la mejor contestacin: ___26. Mantener el nivel ptimo de conflicto en un grupo se conoce como: a. b. c. d. resolucin de conflicto negociacin destrezas polticas administracin de conflicto

___27. Segn el texto, el porcentaje del tiempo que un gerente promedio dedica a trabajar conflictos es de un a. b. c. d. 10% 20% 30% 40%

___28. Segn el estudio de veinticinco (25) destrezas y factores de personalidad, el factor de personalidad que se relacion positivamente con el xito gerencial fue a. b. c. d. la extroversin el liderazgo las destrezas de comunicacin la habilidad para manejar conflictos

___29. Cul de los siguientes no es una destreza de resolucin de conflictos? a. b. c. d. atender los conflictos en el orden en que surgen conocer tu estilo de manejo de conflictos bsico entender la situacin que ha creado el conflicto conocer el estilo de manejo de conflictos bsicos de las partes del conflicto

___30. Los gerentes deberan hacer todo lo siguiente para administrar efectivamente los conflictos, excepto: a. b. c. d. evitar conflictos triviales evitar conflictos inmanejables intentar resolver cada conflicto mantener el conflicto funcional

Has terminado con la pre-prueba del mdulo. Ahora puedes ver cunto dominas el contenido que se presenta aqu. Ve a la pgina 48 y coteja tus contestaciones. Luego puedes volver a esta pgina para continuar. Si al ver tus resultados encuentras que has aprobado por lo menos 27 de los 30 ejercicios, entonces este mdulo te servir como un repaso a lo que ya sabes. Si por el contrario, obtienes una puntuacin menor a 27, entonces te aconsejo que lo trabajes con detenimiento y aprenders acerca de cmo manejar conflictos en forma efectiva en y fuera del escenario de trabajo.

ADELANTE CON EL MDULO! Puede abrirte puertas al xito!

En las prximas siete (7) secciones comenzars a aprender sobre la administracin de conflictos. Cada seccin establece los objetivos particulares que debes alcanzar para dominar el material. En adicin, cada seccin incluye ejercicios para estimular el aprendizaje. Asegrate de contestarlos antes de pasar a la prxima seccin.

Seccin I: Crisis
En esta seccin podrs: Comprender mejor las crisis . Repasar eventos en la vida que pueden causar crisis. Comprender la relacin entre las situaciones y las emociones. Enumerar posibles formas de manejar las crisis.

Algunos eventos en la vida que pueden causar crisis pueden ser positivos o negativos, aunque todos causan estrs. Algunos ejemplos de crisis tpicos son: el matrimonio la muerte de un ser querido un divorcio la prdida del empleo el comienzo de un nuevo empleo una mudanza o re-localizacin un cambio repentino en el status financiero la prdida de un amigo(a) un accidente de auto una demanda legal un juicio en corte
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En la siguiente hoja de trabajo contesta o completa, segn sea el caso, lo que se te solicita. Si necesitas ms espacio para sus contestaciones, utiliza papel adicional.

Hoja de trabajo nm. 1

Crisis
1. Redacta una breve definicin de la palabra crisis. ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 2. Cul fue tu ltima crisis? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 3. Qu sentiste durante esa crisis? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 4. Cmo tus emociones afectaron tu comportamiento? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 5. Piensa en dos amigos(as) o miembros familiares que han estado involucrados en crisis. Describe brevemente cmo manejaron sus crisis. ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

Algunos eventos en la vida que pueden causar crisis pueden ser positivos o negativos, aunque todos causan estrs. Algunas crisis requieren de procesos de resolucin de disputas. Ejemplos de estos son: disputas con vecinos problemas en relaciones del tipo propietario-arrendatario disputas relacionadas a ventas o contratos disputas de comunidad fallas en hacer cumplir con la ley Durante las crisis, las habilidades de las personas para tomar decisiones y resolver problemas a menudos se tornan ineficientes. De hecho, en una crisis las personas pueden responder peleando o huyendo. Una crisis tambin puede resultar en un punto crucial o decisivo o en una oportunidad para crecer. La respuesta de una persona a una crisis en particular determina si esta ser positiva o negativa. Generalmente, la reaccin que exhiben las personas cuando perciben algo como una crisis y entienden que tienen que lidiar con la misma es de alarma, resistencia y luego agotamiento. Las personas que operan constantemente en un modo de crisis rara vez pueden ser creativas en la solucin de los problemas. Tpicamente, tampoco escuchan bien o piensan claramente y puede resultarles difcil poder ver otros puntos de vista. Es aconsejable que una persona que est experimentando una crisis hable acerca de la situacin que ocasion la crisis. El comportamiento de las personas proviene de sus emociones y, por lo tanto, las personas necesitan entender sus emociones antes de que puedan controlar su comportamiento racionalmente. Las emociones se generan a partir de los valores individuales, sensibilidades y modos de pensar, los cuales estn basados en las experiencias de vida y lo que se ha aprendido de otros. (Repasar el tema de emociones del captulo 12 de su libro de texto.) Las situaciones no son las causas de las emociones. Son nuestras respuestas a las emociones y nuestras predicciones acerca de los posibles resultados lo que desencadenan nuestras emociones.
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Existen varias formas de manejar una crisis: Identificar los factores que causan la crisis. Tomar pasos para reducir o eliminar esos factores. Identificar el estrs que resulta de la situacin. Practicar actividades para reducir o lidear con el estrs mientras se trabaja con la crisis. Explorar nuestros pensamientos o percepciones acerca de la naturaleza de la crisis. Explorar la posibilidad de cambiar nuestras percepciones sobre la situacin, esto es, tratar de ver la situacin desde otra perspectiva. Buscar asistencia mdica.

Seccin II: Conflictos

En esta seccin podrs: Definir y entender lo que implica un conflicto. Comprender las implicaciones negativas y positivas de los conflictos. Entender cmo surgen las disputas. Conocer los dos tipos de conflictos bsicos. Enumerar las etapas del conflicto.

Qu es el conflicto?
Los miembros de un grupo no siempre ven las cosas ni piensan de la misma forma. Por lo tanto, los grupos pueden experimentar conflicto. En cualquier organizacin es comn que surjan conflictos dentro y entre grupos de trabajo. De hecho, los conflictos y desacuerdos son inevitables en la mayora de los grupos de trabajo. El conflicto puede definirse como diferencias incompatibles percibidas que resultan en interferencia u oposicin mutua. En otras palabras, es un proceso en el cual una parte percibe que sus intereses estn en oposicin o se afectan adversamente por otra u otras partes. Esta definicin abarca una amplia gama de accionesdesde la violencia hasta formas ms sutiles de disensin. Segn esta definicin casi cualquier cosa puede conducir a un conflicto, desde comentarios que ofendan a un miembro del grupo hasta la lucha por recursos escasos. El conflicto por si mismo, no es bueno ni malo. Las situaciones que pueden provocar conflictos surgen continuamente en la vida de todas las personas. Una situacin se
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convierte en un conflicto debido a las reacciones de las personas con respecto a las circunstancias o acciones de otros. Esas reacciones se basan en valores aprendidos, prejuicios y experiencias. Los conflictos existen dentro de las personas, no son una realidad externa. Una percepcin de conflicto usualmente va acompaada del reconocimiento de que uno est amenazado de alguna manera usualmente por un sentimiento de prdida anticipada de algn tipo. La percepcin de conflicto causa un sentimiento de separacin con respecto a la otra parte.

Existen dos tipos de conflictos bsicos: el conflicto cognoscitivo (conflicto tipo c) y el conflicto afectivo (conflicto tipo a). Al conflicto cognoscitivo tambin se le conoce como conflicto sustantivo y al conflicto afectivo como conflicto emocional. El conflicto cognoscitivo es aquel conflicto que surge de diferencias de opinin relacionadas a problemas y el conflicto afectivo se refiere a las reacciones emocionales que pueden ocurrir cuando los desacuerdos se vuelven personales. El conflicto cognoscitivo incluye desacuerdos relacionados a metas, asignacin de recursos, distribucin de recompensas, polticas y procedimientos y asignaciones de tareas. El conflicto afectivo resulta de sentimientos de coraje, desconfianza, miedo, y resentimiento; as como de choques de personalidad. El conflicto cognoscitivo se asocia fuertemente con mejoras en el desempeo de los equipos de trabajo mientras que el conflicto afectivo se asocia fuertemente con disminucin en el desempeo de los equipos de trabajo. En el conflicto cognoscitivo, los miembros de los grupos de trabajo discrepan debido a que su peritaje y experiencia es diferente por lo que tienen formas distintas de ver los problemas y soluciones. En este sentido, el conflicto cognoscitivo se caracteriza por un deseo de examinar, comparar, y reconciliar diferencias para producir la mejor solucin posible. De hecho, gerentes que han participado de equipos de trabajo donde se da nfasis al conflicto cognoscitivo describen a sus compaeros de equipo como inteligentes, buenos jugadores de equipo y los mejores en la industria. Tambin describen sus equipos como abiertos, divertidos y productivos. Por otro lado, el conflicto afectivo a menudo resulta en hostilidad, coraje, resentimiento, desconfianza, cinismo y apata. Los gerentes que han participado de equipos de trabajo donde se da nfasis al conflicto afectivo describen a sus compaeros de equipo como manipuladores, llenos de
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secretos, agotados y polticos. Es por esto que el conflicto afectivo hace que las personas se sientan incmodas y disminuyan su compromiso hacia el grupo o equipo de trabajo. El conflicto afectivo tambin disminuye la satisfaccin de los miembros del equipo de trabajo, puede conducir a hostilidad entre los miembros del equipo y puede disminuir la cohesin del mismo. As que, a diferencia del conflicto cognoscitivo, el conflicto afectivo socava el desempeo del equipo previniendo que los equipos dediquen su esfuerzo y tiempo a las actividades que son crticas para la efectividad del equipo. Debido a que los estudios revelan que los conflicto cognoscitivos y afectivos a menudo ocurren juntos en los mismos equipos, los gerentes tienen que darse cuenta que dar nfasis a los conflictos cognoscitivos no es suficiente para administrar los conflictos. Por ejemplo, intentos honestos para lograr acuerdos sobre un asunto difcil puede rpidamente deteriorar de un conflicto cognoscitivo a afectivo si la discusin se vuelve personal y se caldean los nimos. Por lo tanto, aunque dar nfasis a los conflictos cognoscitivos es claramente el mejor enfoque, esto debe hacerse con mucha precaucin. Una forma de conflicto surge de la competencia para sobrevivir. Nos encontramos en conflicto cuando pensamos que no hay suficientes recursos tales como comida, agua, energa o dinero. Tambin, podemos percibir un conflicto cuando una persona confronta nuestro sistema de valores, degrada nuestros estndares (por ejemplo, haciendo algo que afecta negativamente nuestros valores de propiedad) , o perturba nuestra paz. Algunos conflictos son ms serios que otros; sin embargo, todos tienden a percibirse negativamente. El conflicto tambin puede percibirse como una motivacin para el cambio. En este sentido, puede ser positivo en vez de negativo. Los profesionales en administracin de conflictos pueden ayudar a las personas a aprender y crecer en situaciones de conflicto. Entre otras cosas, uno puede aprender que el resultado ms importante de un conflicto no es que prevalezca la posicin inicial de uno y aparentemente ganar. Es importante reconocer que una poderosa fuente de conflicto percibido es el cambio. Sin embargo, el cambio es natural y continuo y, por lo tanto, no puede evitarse. Ver el cambio como algo negativo es una barrera para el movimiento positivo y la adaptacin. Las cinco etapas del conflicto son: la etapa latente (donde el conflicto no es aparente), la etapa percibida (cuando el conflicto se reconoce por primera vez), la etapa del sentimiento (cuando sentimos estrs, ansiedad u hostilidad), la etapa manifiesta (cuando el conflicto es abierto y observable)
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y la etapa final (cuando el conflicto se ha resuelto o se vuelve nuevamente latente).

Ramificaciones del conflicto

El conflicto puede tener ramificaciones negativas obvias para el funcionamiento de un grupo. Desacuerdos y batallas internas pueden socavar el desempeo de un grupo cuando los miembros del grupo redirigen sus esfuerzos para resolver las diferencias en vez de concentrarse en el logro de las metas del grupo. En un extremo, el conflicto puede generar descontento y hasta hostilidad de uno o ms miembros del grupo o equipo, puede disolver los lazos comunes, propiciar que uno o ms miembros del grupo retengan informacin que es relevante para la toma de decisiones, fomentar que uno o ms miembros interfieran con los esfuerzos de los dems y puede conducir a la eventual desintegracin del grupo. En el peor y ms lamentable de los casos, el conflicto en el lugar de trabajo, cuando no se administra de manera efectiva, puede resultar en violencia. Las repercusiones negativas que se acaban de identificar pueden provocar que se atrasen los trabajos o proyectos, que los costos aumenten y que empleados valiosos busquen trabajo en otras organizaciones. Sin embargo, todos los conflictos no son malos. Como cuestin de hecho, los resultados positivos de los comits y equipos de trabajo no ocurriran sin algn conflicto. Los conflictos ayudan a identificar reas problemticas y la necesidad de soluciones. Tambin, pueden promover cambios a medida que las partes trabajan para resolver los problemas. Los conflictos pueden mejorar el estado de nimo y aumentar la cohesin de los miembros del grupo cuando stos trabajan en reas de preocupacin o frustracin. Las investigaciones que se han hecho en este sentido revelan que niveles bajos y moderados de conflicto tienen influencias positivas en el desempeo de los grupos, tales como: reduccin de apata, estancamiento y resistencia al cambio. La existencia de algn conflicto mantiene a un grupo viable, auto-crtico y creativo. Adems, niveles bajos o moderados de conflicto mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, promueve el inters y la curiosidad entre los miembros del grupo, provee un medio para airear los problemas y liberar las tensiones y fomenta un ambiente de auto-evaluacin y cambio. Por consiguiente, se puede concluir que algn nivel de conflicto en una organizacin es beneficioso, pero demasiado conflicto puede tener un efecto detrimental en el desempeo de la organizacin. En otras palabras, niveles de conflicto muy bajos indican que los problemas estn siendo ignorados y las nuevas ideas obstaculizadas. Por otro lado, demasiado
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conflicto puede indicar que cantidades excesivas de energa se estn desperdiciando en disensin y oposicin. Por lo tanto, los gerentes necesitan entender las causas del conflicto y conocer cmo reducirlo o resolverlo cuando sea necesario.

Conflicto y disputas
El conflicto es el corazn de la mayora de las disputas. A veces el conflicto ocurre dentro de una persona; lo que puede reforzar la posicin de la persona en una disputa con otras partes. Muchas disputas surgen de la siguiente manera: 1. Identificacin. El primer paso es identificar el conflicto. Una persona realiza que un desacuerdo con consecuencias existe o que un mal o equivocacin se ha cometido y la persona articula la percepcin. 2. Asignacin de culpa. El segundo paso es el de asignar culpa. Una vez la persona identifica el desacuerdo o agravio busca e identifica a la persona o entidad responsable de la situacin. 3. Confrontacin. El tercer paso es la confrontacin. La persona confronta a la persona o entidad que l o ella cree que es responsable. 4. Disputa. El cuarto paso es la disputa. La persona formalmente discrepa o activamente se involucra en un pleito con la persona o entidad que l o ella cree es la responsable.

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En la siguiente hoja de trabajo contesta o completa, segn sea el caso, lo que se te solicita. Si necesitas ms espacio para tus contestaciones, utiliza papel adicional.

Hoja de trabajo nm. 2

Conflictos
1. Redacta una breve definicin de la palabra conflicto. ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 2. Cules son los dos tipos de conflictos bsicos? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 3. Menciona las cinco etapas del conflicto. ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 4. Piensa en un conflicto que hayas experimentado y descrbelo brevemente. Menciona las implicaciones negativas y positivas del conflicto en cuestin. ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________

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Seccin III: Fuentes de conflictos

En esta seccin podrs: Evaluar las fuentes de los conflictos Comprender la diferencia entre solucin de conflictos y administracin de conflictos Reconocer la importancia de la administracin de conflictos

Evaluacin de las fuentes del conflicto

Los conflictos no surgen del vaco, sino que tienen causas. Debido a que el mtodo para resolver un conflicto est determinado en gran medida por sus causas, es necesario conocer las fuentes del conflicto. Las fuentes del conflicto pueden ser fallas en la comunicacin, diferencias estructurales, ambigedad de roles, interdependencia de tareas, recursos escasos, incompatibilidad de metas, sistemas de recompensa pobremente diseados, ambigedades jurisdiccionales, diferencias de poder y estatus, diferencias personales y conflictos anteriores que no se han resuelto. Diferencias o fallas en la comunicacin Las diferencias de comunicacin son desacuerdos que surgen de dificultades semnticas, malentendidos, y ruido en los canales de comunicacin. A menudo, rupturas en la comunicacin debido a distorsiones o falta de comunicacin conducen a conflictos. Estos problemas probablemente ocurren cuando un parte no se lleva, no confa o esta enojada con otra. Para entender mejor los conflictos por problemas en la comunicacin se puede referir a algn libro de principios de gerencia que incluya algn captulo sobre comunicacin en las organizaciones. En su libro de texto puede leer sobre el proceso de comunicacin en el captulo 17 de la pgina 525 a la 532. Note que las destrezas de comunicacin al igual que las de administracin de conflictos son parte de las destrezas interpersonales que se espera un gerente desarrolle para poder hacer su trabajo de manera efectiva. Es importante aclarar que, la mayora de las personas presume que la mayora de los conflictos son causados por falta de comunicacin, sin embargo; en la mayora de los conflictos usualmente hay suficiente comunicacin entre las partes. El error que las personas tienden a cometer es pensar que la buena comunicacin es sinnimo de que los dems estn de
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acuerdo con nuestra forma de ver las cosas. Por lo tanto, lo que a primera vista parece ser un conflicto interpersonal basado en la pobre comunicacin usualmente resulta ser, despus de un anlisis ms profundo, un desacuerdo causado por diferencias en los sistemas de valores, roles, objetivos, personalidades y otros factores. Diferencias estructurales Las organizaciones tpicamente se diferencian horizontalmente por la especializacin y la departamentalizacin y verticalmente por la creacin de niveles gerenciales. (Referirse al captulo 8 del libro de texto.) Esta diferenciacin estructural crea problemas de integracin que frecuentemente resultan en conflicto. Las personas difieren sobre las metas, responsabilidades, alternativas de decisin, criterios de desempeo, y asignaciones de recursos. Estos conflictos no se basan en problemas de comunicacin o animosidades personales, sino ms bien en la estructura misma de la organizacin. Ambigedad de roles Expectativas de tareas que no estn claras y otras incertidumbres relacionadas a las tareas aumentan la probabilidad de que algunas personas estn trabajando con objetivos cruzados al menos durante algn tiempo. Interdependencia de tareas Dos tipos particulares de interdependencia de tareas propician los conflictos. Una es la interdependencia secuencial, en la cual un individuo o unidad de trabajo depende demasiado de otra. Por ejemplo, lo(a)s mesero(a)s dependen de los cocineros para poder suministrar las comidas de manera rpida. La segunda forma de interdependencia de tarea es la interdependencia recproca, en la cual los individuos o las unidades de trabajo son mutuamente dependientes. Por ejemplo, los agentes de compra desean que los ingenieros les provean especificaciones detalladas de manera que los agentes de compra puedan negociar mejores costos de los suplidores. Al mismo tiempo, los ingenieros necesitan obtener materiales de la calidad apropiada en el tiempo justo. De hecho, a veces le resulta ms conveniente a los ingenieros especificar una marca.

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Recursos escasos Las posibilidades de conflicto aumentan cuando la organizacin cuenta con recursos limitados tales como: espacios de oficina, equipo, adiestramiento, recursos humanos, fondos operacionales y distribucin de compensaciones. Por ejemplo, si dos grupos requieren las mismas facilidades, cada grupo puede sentir que sus necesidades son ms apremiantes y pueden rehusarse a llegar a un compromiso. Incompatibilidad de metas Los miembros de la organizacin frecuentemente persiguen metas que son de algn modo diferentes y se pueden generar conflictos. Por ejemplo, el personal de ventas, a menudo, se ve tentado a prometer entrega rpida para poder cerrar la venta. Sin embargo, los de manufactura encuentran que producir pequeas cantidades con poco tiempo de aviso interfiere con sus esfuerzos de reducir costos. Sistemas de recompensa pobremente diseados Los sistemas de recompensa pueden fomentar el conflicto destructivo cuando recompensan la competencia en situaciones que requieren cooperacin para lograr el xito. Por ejemplo, en Solar Press, Inc., con base en Napier, Illinois, un sistema de bonos que recompensaba la produccin en equipo socav la cooperacin cuando se necesitaba dependencia secuencial entre los equipos. Solar logr un mayor xito cambiando a un sistema de bonos atado a los logros de la compaa. Ambigedades jurisdiccionales Los conflictos tambin emergen cuando los lmites de las tareas y las responsabilidades no estn claros. Cuando las responsabilidades sobre las tareas estn bien definidas y son predecibles, las personas saben donde estn paradas. Cuando las responsabilidades sobre las tareas no estn claras, las personas pueden entrar en desacuerdo acerca de quin tiene la responsabilidad por tareas especficas o sobre quin tiene autoridad para reclamar ciertos recursos. Diferencias de poder y estatus Las diferencias de poder y estatus ocurren cuando una parte tiene influencia indisputable sobre otra. Las personas o departamentos con menos prestigio pueden resistir su estatus bajo. Las personas pueden trabar
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conflictos para aumentar su poder e influencia en el equipo o la organizacin. Diferencias personales Los conflictos pueden surgir debido a la forma de ser de las personas y a las diferencias en sus sistemas de valores. Por ejemplo, la qumica entre dos personas puede hacerles difcil trabajar juntas. Algunos factores, tales como, el trasfondo, la educacin, la experiencia y el adiestramiento moldean a cada individuo en una personalidad nica con un conjunto de valores particular. El resultado es que algunas personas pueden percibir a otras como irritantes, deshonestas, poco fiables, extraas o, simplemente, difciles para trabajar con ellas. Las diferencias en personalidad, experiencia y valores aumentan la probabilidad de conflictos. Por ejemplo, conflictos de personalidad con Robert A. Schoellhorn, ex presidente de los Laboratorios Abbott, hizo que tres sucesores potenciales dejaran la compaa, causando preocupacin entre los miembros de la Junta acerca de quin iba a llenar eventualmente la posicin de presidente. Los crticos sealaban que Schoellhorn, quien eventualmente fue expulsado de la Junta, no toleraba la disensin y socavaba a los ejecutivos que intentaban construir una base de poder. Conflictos anteriores que no se han resuelto Los conflictos anteriores que no se han resuelto tienden a surgir en conflictos subsiguientes. A menos que un conflicto se resuelva completamente puede permanecer latente y servir de base para conflictos futuros sobre el mismo asunto o asuntos relacionados.

Administracin de conflictos versus solucin de conflictos

El trmino administracin de conflictos se utiliza, muy a menudo, de manera errnea para referirse a la resolucin de conflictos. Si todos los conflictos fueran disfuncionales, entonces el trabajo del gerente consistira solamente en eliminar o resolver los conflictos. Sin embargo, como ya se ha mencionado anteriormente, los conflictos pueden tener un lado positivo.
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Los conflictos pueden hacer que un grupo se mantenga viable, auto-crtico y creativo. Un grupo que no enfrenta ningn conflicto est propenso a volverse esttico, aptico, y a no responder a las necesidades de cambio e innovacin. Por lo tanto, la administracin de conflicto consiste en mantener un nivel ptimo de conflicto en un grupo. Muy poco conflicto crea estancamiento y demasiado conflicto interrumpe el trabajo del grupo. Ambos extremos son disfuncionales en el sentido de que socavan el desempeo del grupo. El trabajo del gerente es balancear el nivel de conflicto mediante el uso de tcnicas de resolucin y estimulacin de conflictos.

Importancia de la administracin de conflictos

La habilidad para administrar los conflictos es indudablemente una de las destrezas ms importantes que un gerente necesita poseer. Un estudio llevado a cabo por la Asociacin Americana de Gerencia con administradores de nivel medio y alto revel que el gerente promedio dedica aproximadamente 20 por ciento de su tiempo a tratar con conflictos. 1 La importancia del conflicto est reforzada por una encuesta sobre los temas que los administradores practicantes consideran ms importantes en el desarrollo de programas de gerencia. En esta encuesta la administracin de conflictos fue catalogada como ms importante que la toma de decisiones, el liderazgo o las destrezas de comunicacin. 2 Para apoyar ms este argumento, otro estudio atendi veinticinco destrezas y factores de personalidad para determinar cul, si alguno, estaba relacionada al xito (definida en trminos de prioridades de los jefes, aumentos salariales y promociones) entre un grupo de gerentes. 3 De las veinticinco medidas, slo una la habilidad para manejar conflictos estuvo positivamente relacionada al xito gerencial.

K.W. Thomas y W. H. Schmidt, A Survey of Management Interests with Respect to Conflict, Academy of Management Journal, June 1976, pp.315-318. 2 Ibid. 3 J. Graves, Successful Management and Organizational Mugging en J. Papp (ed.), New Directions in Human Resource Management ( Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1978).

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Hoja de trabajo nm. 3

Fuentes de conflictos
1. Vuelve a repasar el conflicto que experimentaste y que describiste en la hoja de trabajo nmero 2. Cul entiendes que fue la fuente del conflicto? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2. En trminos generales, el conflicto que experimentaste fue positivo o negativo? Explica tu contestacin. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ ____________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ ___________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ ___________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ ___________________________________________________________

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Seccin IV: Estilos de administracin de conflictos

En esta seccin podrs: Conocer tu estilo bsico de manejo de conflictos. Conocer cules conflictos tienden a ser inmanejables. Evaluar las partes del conflicto. Comprender los diferentes enfoques para reducir o resolver conflictos. Conocer las tcnicas interpersonales de manejo de conflicto.

Estilos de manejo de conflictos

Los cientficos del comportamiento han identificado varios estilos de manejo de conflictos. La mayora de las personas poseen la habilidad de variar su respuesta a los conflictos de acuerdo a la situacin. Sin embargo, las personas tienden a preferir un estilo para manejar los conflictos. El estilo preferido por una persona es el estilo con que usualmente la persona se siente ms cmoda o puede ser el estilo que aprendi de su padre, un maestro significativo o un compaero de grupo. En otras palabras, la conducta exhibida para lidiar con un conflicto se deriva de tendencias innatas y lecciones de vida. Muchas personas no se dan cuenta que tienden a usar el mismo o los mismos estilos de manejo de conflictos con todos los conflictos. Si esto se reconoce, uno puede decidir si un estilo preferido es efectivo o no y examinar otros estilos. A menudo, el estilo de manejo de conflicto de una persona puede predecirse por el estilo de comunicacin de la persona. A pesar de que uno puede cambiar el estilo de acuerdo al contexto en que se da el conflicto, conocer el estilo personal preferido para el manejo de conflictos ayuda a predecir cmo es ms probable que uno se comporte y qu opcin de manejo de conflicto es ms probable que uno seleccione.

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Vale la pena atender todos los conflictos?

No todos los conflictos merecen nuestra atencin. Algunos conflictos pueden ser inmanejables. Por lo tanto, es prudente evaluar los conflictos que realmente vale la pena atender de manera que no perdamos tiempo y energa en aqullos que es muy poco probable podamos resolver de manera efectiva. Aunque evitar un conflicto pueda percibirse como no estar en control, a veces es la respuesta ms apropiada. Los gerentes pueden mejorar su efectividad y sus destrezas de manejo de conflictos evitando conflictos triviales. Es importante seleccionar los conflictos que uno atender de manera juiciosa, ahorrando energa para aquellos que una vez resueltos aportarn ms a la organizacin. Algunos conflictos que tienden a ser inmanejables y que, por lo tanto, debemos pasar por alto son aquellos donde: el antagonismo est profundamente arraigado. una o ambas parte desean prolongar el conflicto. los nimos ya estn suficientemente caldeados como para que haya una interaccin constructiva. Recuerde no caer en la trampa de creer que un gerente efectivo debe resolver todos los conflictos. Algunos estn fuera de nuestro crculo de influencia y otros, por su naturaleza, no merecen nuestro tiempo y energa.

Evaluacin de las partes

Si uno decide atender un conflicto, entonces es importante dedicar tiempo a conocer las partes del conflicto. Algunas preguntas que se deben tratar de contestar son: Quines son los involucrados? Qu intereses representa cada parte? Cules son los valores, personalidades, sentimientos y recursos de las partes?

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Cuando se administra un conflicto, las probabilidades de xito aumentan considerablemente si uno es capaz de visualizar la situacin del conflicto a travs de los ojos de las partes.

Reduccin y resolucin de conflictos

Los gerentes pueden usar un nmero de diferentes enfoques para reducir o resolver los conflictos. Estos esfuerzos generalmente se concentran en minimizar el impacto destructivo. Cambiar los factores situacionales Una manera obvia de reducir el conflicto es cambiar los factores de la situacin que est causando el problema. Por ejemplo, un gerente podra aumentar los recursos disponibles, reorganizar para reducir la interdependencia, redisear sistemas de recompensa, o tratar de mejorar los sistemas de comunicacin. Desafortunadamente, estas soluciones no son siempre viables o pueden ser extremadamente costosas. Apelar a metas superordinadas Si las situaciones que estn causando el conflicto excesivo son difciles de cambiar, los gerentes podran tratar de reenfocar a los individuos o grupos hacia metas superordinadas. Las metas superordinadas son metas principales que requieren el apoyo y esfuerzo de todas las partes. Un ejemplo sera asegurar la sobrevivencia de la organizacin. Otro podra ser tratar de vencer a la competencia ms visible. El xito de esta estrategia depende grandemente en poder identificar metas que sean suficientemente importantes para todas las partes. Por ejemplo, la noticia de un serio defecto en unas barredoras industriales enviadas a Japn y el anuncio en 1979 de que Toyota iba a entrar al mercado con un nuevo producto tuvo el efecto de unir a varios elementos de la compaa Tennant en un esfuerzo colosal para mejorar la calidad de sus productos. Hoy da, esta empresa con base en Minneapolis mantiene el liderazgo en la industria de equipos de mantenimiento de pisos no residenciales como barredoras (sweepers) y pulidoras (scrubbers). Tennant ha captado ms de un cincuenta (50%) por ciento del mercado mundial en los mercados industriales. Regatear/Negociar Regatear y negociar significa que las partes intentan sistemticamente llegar a una solucin. Las partes usan un mtodo de solucin de problemas
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lgico para identificar y corregir el conflicto. Este enfoque funciona mejor si las partes pueden poner a un lado las animosidades personales y lidear con el conflicto de manera profesional. Mediacin Usar una tercera parte para resolver una disputa se conoce como mediacin. Un mediador puede ser un supervisor, un gerente de alto nivel o alguna persona del departamento de recursos humanos. El mediador puede discutir el conflicto con cada parte y trabajar hacia una solucin. Si no se puede lograr una solucin satisfactoria para ambas partes, stas pueden recurrir a un mediador para que resuelva el conflicto y atenerse a su solucin. Proveer tareas bien definidas Cuando el conflicto es el resultado de ambigedad en las tareas, los gerentes pueden reducirlo mediante la clarificacin de las responsabilidades y las tareas. De esta forma, todas las partes conocern las tareas de las que son responsables y los lmites de su autoridad. Facilitar la comunicacin Los gerentes pueden facilitar la comunicacin para asegurar que las partes conflictivas aclaran sus percepciones sobre el conflicto. Proveer oportunidades para que las partes se junten e intercambien informacin reduce el conflicto. A medida que las partes aprenden ms uno del otro se reduce la suspicacia y hay posibilidades de mejorar el trabajo en equipo. Usar un modo interpersonal en el manejo del conflicto Otra manera de manejar un conflicto es usar un modo interpersonal para intentar resolver el conflicto. Cuando el gerente decide atender un conflicto puede seleccionar entre ocho opciones de resolucin de conflictos: evasin, acomodo, pasividad, compromiso; forzamiento, competencia o agresin; asercin, colaboracin y solucin de problemas. Estas opciones pueden considerarse herramientas o tcnicas para el manejo de conflictos. Cada una de estas opciones tiene sus fortalezas y debilidades y ninguna es ideal para todas las situaciones. Debido al estilo preferente de las personas para manejar los conflictos se tender a usar una tcnica en particular para resolver los mismos. Sin embargo, el gerente efectivo conocer todas las herramientas y considerar cul puede ser ms efectiva para un conflicto en particular. Las tcnicas a que nos referimos son:
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Evasin consiste de ignorar, ocultar o suprimir deliberadamente un conflicto con la esperanza de que desaparezca o no se torne muy grave. Bajo este modo uno tambin puede decidir retirarse del conflicto. Las personas que evitan los conflictos pueden parecer que no son asertivas ni cooperadoras. Ms an, estas personas pueden parecer apticas sobre sus propios asuntos o los asuntos de otros. Acomodo consiste en mantener una relacin armoniosa otorgndole mayor prioridad a las necesidades, preocupaciones o deseos de las otras partes que a las propias. Las personas que asumen este estilo de administracin de conflicto tienden a querer complacer a los otros para mantener la paz an por encima de sus necesidades personales. Tales personas suelen ser muy cooperadoras y nada asertivas. Ceder. (Perder Ganar) Pasividad consiste en pretender que no existe un problema cuando en realidad s existe. Compromiso consiste en tratar de lograr que cada parte ceda algo de valor para poder conseguir otros resultados deseados. A menudo, esta opcin requiere que las partes negocien y, generalmente, tambin requiere una situacin que ofrezca a las partes la oportunidad de estar en una mejor posicin o al menos en una posicin que no sea peor despus de que se resuelva el conflicto. (Perder Perder) Forzamiento, competencia o agresin consiste en tratar de satisfacer las necesidades propias a expensas de las otras partes. Este estilo es competitivo y frecuentemente desagradable. La persona que asume este estilo tiende a enviar el mensaje de que sus preocupaciones o asuntos son todo lo que importa y que piensa ganar a toda costa por lo que crea batallas de poder del tipo ganar-perder. Tambin, este estilo tiende a polarizar al mayor grado a las partes en disputa. Un estilo agresivo podra incluir amenazas de dao presente o futuro hacia una de las partes, fsico o legal. Este estilo es el que conduce a la guerra. (Ganar Perder) Asercin consiste en tratar el conflicto de manera asertiva. Una persona asertiva atiende sus asuntos y los asuntos de otros con el mismo respeto. Esta persona desea satisfacer sus necesidades, pero no a expensas de otros. Una persona asertiva probablemente pueda comprometerse a colaborar efectivamente.
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Colaboracin consiste en tratar de resolver los conflictos mediante la bsqueda de soluciones que permitan que las partes logren lo que desean. En otras palabras, la solucin es de tal naturaleza que todas las partes lograr satisfacer al menos sus mayores deseos. Esta opcin requiere frecuentemente una considerable creatividad para desarrollar soluciones que satisfagan las necesidades de todas las partes involucrada. Los colaboradores tienden a ser asertivos y cooperadores. En conclusin, bajo esta opcin todas las partes del conflicto buscan que se satisfagan los intereses de todos. (Ganar Ganar) Solucin de Problemas consiste en operar desde un modo de colaboracin y de cooperacin. La persona que exhibe este estilo de administracin de conflictos busca una base comn y explora opciones mutuamente satisfactorias en vez de mantenerse exclusivamente en su posicin. Uno puede beneficiarse al aprender sobre su(s) estilo(s) de administracin de conflictos ya que parte de la administracin de conflictos tiene que ver con que uno pueda cambiar su estilo si no es el ms apropiado en una situacin particular. Estar consciente del estilo o de los estilos de administracin de conflicto que uno suele usar nos ayuda a entender los estilos de administracin de conflicto que prefieren los dems.

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Hoja de trabajo nm. 4

Estilos de Administracin de Conflictos
1. Describe el estilo de administracin de conflictos que usualmente usas cuando te enfrentas a un conflicto en tu trabajo. ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 2. Describe el estilo de administracin de conflictos que usualmente usas cuando te enfrentas a un conflicto en tu hogar. ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 3. Describe el estilo de administracin de conflictos que usualmente usas cuando te enfrentas a un conflicto con amistades. ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 4. Enumera las caractersticas predominantes del estilo de administracin de conflictos que usas ms a menudo. ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 5. Describe un estilo de administracin de conflicto que tiende a irritarte. ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 6. Describe un estilo de administracin de conflictos que respetas de otros. ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

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Hoja de trabajo nm. 5

Identificando estilos de administracin de conflictos
Situacin: Usted ha vivido en una casa por diecinueve aos y comparte un camino con tres vecinos. Algunos de los vecinos tienen el hbito de estacionar en tu propiedad cuando les place. Este comportamiento comenz unos pocos aos antes de que usted se mudara, cuando nadie ocupaba la casa. Cuando los hijos de los vecinos eran adolescentes acostumbraban a correr motoras en el camino y a hacer wheelies en tu patio. Finalmente crecieron, y tal prctica ces. Entonces, uno de los vecinos, Juan, les pregunt si podra estacionar su vehculo de acampar en tu propiedad al final del camino. Tu esposa dijo que s an cuando el vehculo obstaculizara completamente la vista que tiene tu casa del pueblo. Finalmente, despus de casi seis aos, Juan vendi su casa y se mud a otro lugar. Al fin podra usted disfrutar nuevamente de la hermosa vista al pueblo. Unos das despus, cuando usted se diriga a su casa, observ que haba un vehculo comercial donde sola estar el vehculo de acampar de Juan. Usted intercept al conductor y le pregunt qu estaba haciendo. l le contest que Juan le haba dicho que poda estacionarse all. Usted ripost dicindole que Juan no tena ningn derecho a decirle que se poda estacionar all ya que era su propiedad. El conductor del vehculo comercial le inform que estaba viviendo temporalmente con los vecinos del lado y no tena donde estacionar su camioneta. Le pidi que le permitiera estacionarse en su propiedad por cinco meses en lo que poda mudarse a su nueva casa, actualmente en construccin. Respuesta Nmero 1: Usted le dice que puede estacionarse en su propiedad temporalmente, pero que tiene que buscar otro lugar donde estacionar su camioneta. Este estilo de manejo de conflictos es: ________________________________ Respuesta Nmero 2: Usted verdaderamente odia esta situacin. Cada vez que usted ve la camioneta se molesta, pero tiene miedo de decrselo al vecino por miedo a que tome represalias. Por lo tanto, usted no hace nada. Este estilo de manejo de conflictos es: ________________________________ Respuesta Nmero 3: Usted le dice al seor que tiene dos semanas para encontrar otro lugar donde estacionar y que si para esa fecha no mueve la camioneta, usted llamar a la polica. Este estilo de manejo de conflictos es: ________________________________ Respuesta Nmero 4: Usted le escribe una nota, indicndole que su inters es recuperar la vista del hermoso paisaje que su camioneta obstaculiza. Usted reconoce el inters del dueo de la camioneta de encontrar un lugar para estacionar su camioneta temporalmente. Usted le ofrece un lugar alternativo en tu propiedad que no impide la vista al paisaje. Este estilo de manejo de conflictos es: ________________________________

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Seccin V: Ajustando el estilo de administracin de conflictos

En esta seccin podrs: Conocer cundo un estilo de administracin de conflictos puede ser apropiado. Conocer qu ocurre en la prctica. Comprender el enfoque de tres partes.

Estilos de administracin de conflictos

Aun cuando la mayora de las personas prefieran ciertos estilos de administracin de conflictos, se puede aprender a usar otros estilos que puedan ser ms convenientes en algunas situaciones particulares. Los negociadores, mediadores y expertos en resolucin de disputas efectivos aprenden a usar todos los estilos de administracin de conflictos. Un comunicador efectivo examinar las situaciones objetivamente y determinar el estilo de administracin de conflicto que es ms probable que redunde en lograr metas especficas en intervalos de tiempo especficos. Un factor importante para determinar el estilo a adoptar lo es el o los estilos de comunicacin que usen las partes involucrados en la disputa. Las siguientes sugerencias arrojan luz acerca de cundo un estilo de administracin de conflictos puede ser apropiado: Evasin. Uno puede usar este estilo si el asunto es trivial, si otros pueden asumir la responsabilidad o si uno tiene miedo de actuar. Tambin este estilo puede ser apropiado cuando los nimos estn exacerbados o cuando una potencial ruptura debido a una accin ms asertiva pesa ms que los beneficios de resolver el conflicto. Uno puede usar este estilo si existe la probabilidad de efectos negativos a largo plazo al sostener un estilo ms agresivo. Tambin resulta til cuando el asunto en disputa no es tan importante para uno o
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Acomodo.

cuando se desea obtener crditos para usar en otros asuntos. Pasivo. Uno puede querer adoptar un estilo pasivo si otros se preocupan o le importa ms la situacin y el asunto no es vital para uno. Uno podra usar un estilo de compromiso si el poder est distribuido equitativamente entre las partes involucradas y si una decisin salomnica (partir por el medio) podra beneficiar a todas las partes. Tambin este estilo puede ser til cuando es deseable lograr una solucin temporera de un conflicto ms complejo o cuando las presiones de tiempo demandan una solucin conveniente. En ocasiones ste estilo puede ser til, especialmente si uno est tratando con una persona con un estilo de administracin de conflicto agresivo, esto es, una persona que slo entiende y valora un enfoque agresivo. Este estilo tambin puede usarse cuando los asuntos son de alta prioridad y uno necesita tomar accin inmediata o tomar una decisin o resolucin inmediata. Este estilo puede tambin ser apropiado cuando se tienen que tomar medidas poco convencionales o cuando el compromiso de otros no es crtico para la solucin del problema. Un estilo asertivo es til la mayor parte del tiempo, pero puede no ser la mejor opcin si el recibidor puede interpretar que uno est siendo condescendiente o uno est patrocinando a una de las partes. Uno puede asumir un estilo colaborativo cuando uno quiere que los resultados del trabajo tengan un efecto positivo a largo plazo. Esto podra incluir que miembros de un grupo compren un concepto o solucin
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Compromiso.

Agresivo.

Asertivo.

Colaboracin.

potencial, luego apoyar el concepto o la solucin por medio de sus etapas de planificacin y desarrollo hasta su implantacin. Tambin es conveniente este estilo de administracin de conflictos cuando las presiones de tiempo son mnimas, cuando todas las partes seriamente quieren una solucin ganar-ganar, y cuando el asunto es demasiado importante para ser comprometido. Solucin de problema. Este estilo de administracin de conflictos es uno de los ms tiles. Con este estilo uno se concentra en el problema o conflicto, genera alternativas creativas para resolverlo, examina las alternativas con ms detenimiento, y luego resuelve el problema. Sin embargo, puede haber ocasiones cuando, por alguna razn, uno desea que el problema se prolongue. Algunas razones pueden ser que el grupo es ms productivo cuando el problema persiste, que el tiempo no es el apropiado para solucionar el problema o que, a veces, las personas slo quieren que usted escuche sus problemas y los valide, pero no que los resuelva.

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Hoja de trabajo nm. 6

Ajustando tu estilo de administracin de conflictos
1. Describe una situacin real de conflicto (personal o profesional) en la cual estuviste involucrado. Escoge una situacin que puedas compartir con el grupo durante esta sesin. ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ 2. Describe brevemente cmo manejaste la situacin. Cul ha sido tu estilo tpico de administracin de conflictos? Provee ejemplos de comportamientos que indican tu estilo de administracin de conflictos. ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ 3. Qu otros estilos de administracin de conflictos entiendes que hubieses podido emplear para resolver de manera ms efectiva la situacin de conflicto? ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________

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Qu ocurre en la prctica?
Aunque la colaboracin es la forma ms ventajosa de manejar un conflicto debido a que se satisfacen las necesidades de todas las partes, la evidencia sugiere que los gerentes a menudo usan la opcin de forzamiento cuando entran en conflicto con los subordinados. Por otro lado, los subordinados probablemente usen las opciones de evasin, acomodo o compromiso cuando estn en conflicto con sus superiores. En muchas situaciones de conflicto, se da la tendencia de que una parte reciproca el modo de manejo de conflicto inicialmente empleado por la otra parte. Por ejemplo, si una parte comienza forzando es probable que la otra parte adopte este mismo enfoque. Similarmente, acomodar tiende a propiciar que la otra parte haga lo mismo. Sin embargo, esta tendencia hacia la reciprocidad no siempre ocurre.

Usar un enfoque de tres partes

Cuando los gerentes no son parte del conflicto, stos pueden asumir un rol de tercera parte o persona para tratar de que llegar a una resolucin. Los individuos que asumen este rol intentan administrar el proceso de resolucin de conflicto de manera tal que aumente la probabilidad de xito. Usualmente el gerente asume este rol si las partes son incapaces de resolver el conflicto por su cuenta y la resolucin es importante para el buen funcionamiento de la unidad de trabajo. Es importante conocer que asumir este rol tambin tiene sus desventajas. Una es que la intervencin puede interrumpir los esfuerzos de resolucin que se han logrado. Otra desventaja es que el gerente puede estar propenso a considerar sus mejores intereses cuando presiona para lograr una resolucin lo que provoca insatisfaccin de las partes. En adicin, es posible que el gerente no administre bien el proceso y el conflicto escale. Para evitar estas desventajas, el experto en solucin de conflictos, M. Deutsch, sugiere que las personas que asuman el

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rol de tercera parte sigan los siguientes pasos cuando administran el proceso4. 1. Establecer relaciones de trabajo positivas con cada una de las partes del conflicto. 2. Promover una actitud cooperadora y de resolucin de conflicto entre las partes. 3. Adquirir un conocimiento relacionados al conflicto. sustancial de los asuntos

4. Facilitar procesos conjuntos de resolucin de problemas que sean creativos.

Seccin VI: El impasse

En esta seccin podrs: Comprender qu es un impasse. Enumerar las causas de un impasse. Conocer tcnicas para evitar o superar un impasse.

Definicin de impasse
Un impasse generalmente se define como una falta de movimiento o progreso en un proceso de resolucin de disputa. Un impasse puede ocurrir en cualquier etapa del proceso. Sin embargo, lo que parece un impasse para una persona puede ser slo un momento difcil para otra. Si el profesional en resolucin de disputas identifica un impasse, debe verificar con las partes en disputa para ver si stos perciben la situacin de la misma manera. Si una o ms de las partes cree que se ha progresado, el trabajo debe continuar.

M. Deutsch, Sixty Years of Conflict, The International Journal of Conflict Management, vol. 1, 1990, pp. 237-263.

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Causas del impasse

Un proceso de resolucin de disputas, tal como una negociacin o mediacin, usualmente progresa porque se basa en un conjunto de pasos lgicos de comunicacin que es probable que resulte en un intercambio efectivo de informacin que conduce a una resolucin mutuamente conveniente. Si el proceso de resolucin de disputas carece de este flujo lgico de comunicacin se sientan las bases para un impasse. Tambin puede surgir un impasse cuando casos o participantes inapropiados se envan a negociar o a mediar, por ejemplo, casos que deberan ser manejados por abogados y posiblemente terminen en corte. Si las partes involucradas no entienden y no estn preparadas para el proceso, es posible que ocurra un impasse. Un conflicto psicolgico o valorativo que incluya emociones, diferentes percepciones o estereotipos puede conducir a un impasse. A menudo, las partes necesitan ayuda para reconocer que el proceso debe continuar y su participacin debe ser lo ms racionalmente posible, a pesar de sus sentimientos.

Responsabilidad por el impasse

Los procesos de resolucin de disputas generalmente se perciben como proposiciones 50-50; esto es, el negociador o mediador administra el proceso con un 50 por ciento de responsabilidad, y las partes en disputa manejan la sustancia con el otro 50 por ciento de responsabilidad. Cualquier otra forma de adjudicar responsabilidades puede sentar las bases para un impasse.

Tcnicas para evitar el impasse

Seguir los pasos particulares en un proceso de resolucin de disputas basado en un flujo lgico de comunicacin a menudo evita el impasse. Antes de que el proceso comience, es importante hacer un diagnstico de la disputa para ver si el proceso a usarse va a ser adecuado. Tambin es bien importante asegurar que las partes apropiadas participan en el proceso.

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Tcnicas para superar el impasse

Un profesional en resolucin de disputas bien adiestrado debe dominar ciertas destrezas y tcnicas. En la eventualidad de un impasse, algunas tcnicas que podran usarse son Programar una pausa Cambiar el ordenamiento de las sillas, habitacin, etc. Re-programar o programar una sesin adicional Reconstruir los asuntos Re-asignar prioridades a los asuntos Revisar los pasos anteriores Pedir a las partes que reconsideren la situacin y sus posibilidades Pedir a las partes que formulen ideas para superar el impasse Ayudar a las partes en la evaluacin de alternativas para resolver el problema Hacer sugerencias en el formato Qu tal si? Dar una asignacin a las partes, tal como leer un artculo sobre negociacin o mediacin Resumir los asuntos en juego Preguntar a las partes si desean programar una fecha lmite para culminar el proceso de negociacin/mediacin Notificar a las partes que usted percibe que s ha llegado a un impasse y por qu Pedir a las partes que cambie su perspectiva y vea la situacin desde el punto de vista de la(s) otra(s) parte(s) Solicitar las opiniones de peritos externos En la eventualidad de que un impasse no pueda superarse, ste necesita manejarse. El primer paso consiste en identificar, resumir y documentar el progreso logrado al momento del impasse. Algunos asuntos pueden haber sido resueltos, y estos tambin deberan resumirse y documentarse. Estos documentos deben proversele a las partes, la institucin que requiere la sesin de negociacin o mediacin y a los abogados, si alguno.

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Seccin VII: Estimulando conflictos

En esta seccin podrs: Conocer cundo se deben estimular los conflictos. Conocer qu podras hacer para estimular los conflictos.

Estimulacin de conflictos
Existen situaciones que requieren que los gerentes estimulen el conflicto, aunque esta nocin suele ser difcil de aceptar. Para muchas personas el trmino conflicto tiene una connotacin negativa y la idea de crear a propsito un conflicto les resulta contrario a la buena administracin. De hecho, muy pocas personas disfrutan estar en situaciones de conflicto. Sin embargo, existe evidencia que demuestra que se dan situaciones en las cuales aumentar el conflicto es la mejor alternativa. Dada esta realidad y el hecho de que no existe una demarcacin clara entre conflictos buenos y malos, la Tabla Nm. 1 lista una serie de preguntas que puede ayudarle a saber cundo es muy probable que estimular el conflicto sea la mejor opcin. Aunque no existe un mtodo definitivo de evaluar la necesidad de ms conflicto, una contestacin afirmativa a una o ms de las preguntas de la Tabla Nm. 1 sugiere una necesidad de estimular el conflicto.

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Tabla Nm. 1 Se necesita estimular el conflicto?*

1. Ests rodeado de personas que siempre dicen s? 2. Los subordinados temen admitir su ignorancia y sus incertidumbres? 3. Los gerentes se concentran ms en lograr compromiso y pierden de vista los valores, los objetivos a largo plazo o el bienestar de la organizacin? 4. Creen los gerentes que lo mejor es mantener la impresin de paz y cooperacin en su unidad, sin importar el precio? 5. Los gerentes se preocupan demasiado en no herir los sentimientos de los dems? 6. Los gerentes creen que la popularidad es ms importante que la competencia y el alto rendimiento en la obtencin de recompensas? 7. Los gerentes quieren alcanzar consenso en la mayora de las decisiones? 8. Los empleados muestran una resistencia alta e inusual al cambio? 9. Escasean las nuevas ideas?
10. Existe un nivel muy bajo de rotacin de empleados?
* Una respuesta afirmativa a cualquiera o a todas estas preguntas sugiere la necesidad de estimular el conflicto. Traducido por el profesor Vctor Ariel Mojica. Fuente: S.P. Robbins, Conflict Management and Conflict Resolution Are Not Synonymous Terms, California Management Review, Winter 1978, p. 71. Derechos Reservados 1978 por Los Regentes de la Universidad de California. Reimpreso del California Management Review, vol. 21, no. 2. con permiso de Los Regentes.

Es importante sealar que, por razones obvias, se conoce ms sobre la resolucin de conflictos que sobre su estimulacin. Por cientos de aos la preocupacin principal de las personas consisti en la resolucin de los conflictos y el inters sobre estimular el conflicto parece ser relativamente reciente. Algunas sugerencias para los gerentes que quieren estimular el conflicto son: Cambiar la cultura organizacional - El primer paso en estimular el conflicto es que los gerentes lleven el mensaje a los empleados, apoyado por sus acciones, de que no todos los conflictos son malos. Una forma de lograrlo es recompensando visiblemente a aquellos empleados que retan el status quo, sugieren ideas innovadoras, ofrecen opiniones divergentes, y demuestran ser pensadores creativos.

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Usar la comunicacin La comunicacin se puede utilizar para estimular el conflicto. Varias formas de hacerlo son: Se puede dar informacin a los medios sobre posibles decisiones y si la noticia genera demasiado conflicto se puede negar la fuente. De esta manera, se sondea de antemano la opinin pblica antes de tomar una decisin definitivamente. Ejemplo: Se filtra informacin sobre la posible asignacin de un juez como miembro de la Corte Suprema. Si el candidato sobrevive el escrutinio pblico, el presidente confirma su nombramiento.

Se pueden usar mensajes ambiguos o amenazantes para estimular el conflicto. Ejemplo: Informacin de que una planta podra cerrar o de que se podra eliminar un departamento o que el despido de una proporcin de la fuerza laboral es inminente puede reducir la apata, estimular nuevas ideas y fomentar la autoevaluacin.

Dirigir la atencin a las diferencias de opinin que pasaron por alto las personas de un grupo. Incluir a personas externas Una tcnica ampliamente usada para agilizar a una unidad u organizacin estancada es traer a una persona externa a la unidad organizacional cuyo trasfondo, valores, actitudes o estilos gerenciales difieran de aqullos de los miembros actuales. Re-estructurar la organizacin Debido a que las variables estructurales son, a menudo, una fuente de conflicto; stas pueden alterarse como una tcnica para estimular el conflicto. Algunos ejemplos son: o centralizar decisiones o aumentar la formalizacin o aumentar la interdependencia entre departamentos o unidades o realinear grupos de trabajo o introducir equipos en culturas altamente individualistas
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Nombrar un abogado del diablo Un abogado del diablo es una persona que intencionalmente presenta argumentos en contra de aquellas propuestas presentadas por la mayora o que van en contra de las prcticas normales. Esta persona desempea el rol de crtico an cuando ste, en su carcter personal, pueda estar de acuerdo con algunas posiciones planteadas por los miembros del grupo. El abogado del diablo ayuda a evitar el pensamiento de grupo (groupthink) y estimula el tomar otros cursos de accin a los tradicionalmente seleccionados. Tambin, puede mejorar la calidad de las decisiones grupales, pero es muy posible que atrase cualquier proceso de decisin.

Ya has terminado con el mdulo!

Espero que hayas aprendido a cmo manejar los conflictos de manera efectiva dentro y fuera del escenario de trabajo. La informacin que se ha presentado sobre administracin de conflictos, aunque no es exhaustiva, presenta la informacin ms relevante y bsica sobre el tema. El dominio de este material te permitir desarrollar destrezas efectivas para la administracin de los conflictos que enfrentars en tu vida profesional. Para que puedas evaluar tu dominio sobre el tema presentado, te exhorto a que contestes la post-prueba que se presenta a continuacin. Una vez completes la prueba podrs verificar tus contestaciones con la clave que aparece justo despus de la bibliografa.
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Con el propsito de corroborar cunto aprendiste con este mdulo sobre el tema de administracin de conflictos, te solicitamos que realices la siguiente prueba. Al finalizar la misma podrs verificar las contestaciones correctas de esta prueba ya que aparecen en la ltima pgina del mdulo. Te exhorto a que seas honesto contigo mismo y no mires la clave hasta que hayas terminado de contestar totalmente la prueba sin ayuda. Cuando termines, compara tus respuestas de ahora con tus respuestas a la pre-prueba y as sabrs cunto realmente aprendiste.

Post prueba
I. Indique si las siguientes aseveraciones son ciertas o falsas. Utilice la letra C para las aseveraciones que usted entienda son ciertas y F para aquellas que entienda son falsas. Utilice el espacio provisto al lado de cada aseveracin.

____1. La respuesta de una persona a una crisis en particular determina si sta ser positiva o negativa. ____2. Todas las crisis causan estrs. ____3. El trmino administracin de conflictos y resolucin de conflictos son sinnimos. ____4. En un conflicto, las emociones pueden exacerbarse a tal punto que la interaccin se hace imposible. ____5. Los conflictos son percepciones de las partes involucradas en el conflicto. ____6. Es preferible que los conflictos que experimente un grupo de trabajo sean ms de ndole afectiva que cognoscitivo.
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____7. La administracin de conflictos conlleva mantener el nivel ptimo de conflicto en un grupo. ____8. La administracin de conflictos puede mejorar si se evitan los conflictos triviales. ____9. Poder entender la posicin de las partes en un conflicto mejora el xito de administrar el conflicto. ____10. Segn los expertos, la causa principal de los conflictos es la falta de comunicacin. ____11. A menudo, los desacuerdos sobre la asignacin de recursos son causados por diferencias personales. ____12. Cuando tienen que tomarse acciones poco populares, la tcnica que se debe utilizar es la de forzamiento o agresin. ____13. La estrategia de acomodo requiere que cada parte renuncie a algo de valor. ____14. La estrategia de evasin busca que todas las partes de un conflicto ganen. ____15. Una causa de conflicto puede ser la incompatibilidad de metas. ____16. Estimular el conflicto debe considerarse cuando los gerentes creen que lo mejor es mantener la paz y cooperacin no importa el precio. ____17. Filtrar informacin sobre acciones futuras potenciales es probable que estimule el conflicto. ____18. Los conflictos suelen ser inmanejables cuando los nimos estn caldeados. ____19. Cuando uno decide atender un conflicto, conocer las partes mejora la probabilidad de resolver el conflicto. ____20. Uno puede reducir los conflictos cambiando los factores de la situacin que est causando el problema.

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____21. Un impasse ocurre cuando se detiene el progreso en un proceso de resolucin de disputa. ____22. Una manera de manejar un impasse en el proceso de resolucin de disputa es tomar un descanso. ____23. El responsable de un impasse es el profesional de resolucin de disputas. ____24. En la prctica los gerentes tienden a usar un estilo de compromiso cuando estn en conflicto con sus subordinados. ____25. Segn los principios de la gerencia efectiva, todos los conflictos merecen nuestra atencin. II. Escoja la mejor contestacin: ___26. Mantener el nivel ptimo de conflicto en un grupo se conoce como: a. b. c. d. resolucin de conflicto negociacin destrezas polticas administracin de conflicto

___27. Segn el texto, el porcentaje del tiempo que un gerente promedio dedica a trabajar conflictos es de un a. b. c. d. 10% 20% 30% 40%

___28. Segn el estudio de veinticinco (25) destrezas y factores de personalidad, el factor de personalidad que se relacion positivamente con el xito gerencial fue a. b. c. d. la extroversin el liderazgo las destrezas de comunicacin la habilidad para manejar conflictos

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___29. Cul de los siguientes no es una destreza de resolucin de conflictos? a. b. c. d. atender los conflictos en el orden en que surgen conocer tu estilo de manejo de conflictos bsico entender la situacin que ha creado el conflicto conocer el estilo de manejo de conflictos bsicos de las partes del conflicto

___30. Los gerentes deberan hacer todo lo siguiente para administrar efectivamente los conflictos, excepto: a. b. c. d. evitar conflictos triviales evitar conflictos inmanejables intentar resolver cada conflicto mantener el conflicto funcional

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Bibliografa
Weeks, Dudley. (1992). The eight essential steps to conflict resolution: preserving relationships at work, at home, and in the community. New York: Penguin Putnam Inc. Williams, Chuck. (2005). Management. (3ra Ed.) USA. South Western: Thomson. Daft, Richard L. (1997). Management. (4ta Ed.) Florida: The Dryden Press. Robbins, Stephen P. (2000). Management. (2da Ed.) New Jersey: Prentice Hall, Inc. Schermerhorn, John R. (1999). Management. (6ta Ed.) New York: John Wiley & Sons, Inc.

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Contestaciones (Pre-prueba y post prueba)

1. C 2. C 3. F 4. C 5. C 6. F 7. C 8. C 9. C 10. F 11. F 12. C 13. F 14. F 15. C 16. F 17. C 18. C 19. C 20. C 21. C 22. C 23. F 24. F 25. F 26. d 27. b 28. d 29. a 30. c

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