¿Por qué estudiar la cultura en las empresas?

- Papel de la cultura en la eficacia empresarial (globalización, hibridación) - Puede ayudar a analizar el liderazgo. (cultura es creada por los fundadores, por lo tanto, también tienen un papel en el cambio) - Estudios de las empresas son interdisciplinares. - Comprensión de los hechos misteriosos y aparentemente irracionales de las empresas.

¿Qué es la cultura empresarial? - Es un fenómeno profundo. - Es compleja y difícil de dilucidar. - Se desarrolla en grupos o empresas. - Es dinámica, puede ser aprendida y evoluciona con nuevas experiencias. - Puede ser cambiada una vez aprendida.

Cultura empresarial

Comportamientos, Normas, Valores dominantes, Filosofía, Ambiente

Reflejan la cultura, pero no son su esencia

Nivel más profundo

Cultura empresarial
Grupo / Empresa Presunciones básicas y creencias
Respuestas aprendidas que se vuelven inconscientes.

Problemas externos e internos.

Visión que la empresa tiene de sí y de su entorno.

Tiempo y experiencia

¿Qué es la cultura?
El modelo de presunciones básicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia ser ensañadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas”

Cultura empresarial
• El líder/fundador crea y conduce la cultura • Cultura/liderazgo dos caras de la misma moneda. • Empresas son sistemas abiertos en constante interacción con sus medios. • La cultura es un producto aprendido de la experiencia grupal.

Niveles de la cultura y su interacción
Artefactos y creaciones • Esquemas de conducta visibles y audibles Visibles pero con frecuencia no descifrables

Valores Confrontables con el entorno físico Confrontables sólo por consenso social

Mayor grado de conciencia

Presunciones básicas Relación con el entorno Naturaleza de la realidad, tiempo y espacio Naturaleza del género humano Naturaleza de la actividad humana Naturaleza de las relaciones humanas

Dadas por sentadas Invisibles Preconscientes.

Dos ejemplos: Compañía de la Acción
Oficinas, informalidad en vestido y modales, Ausencia de símbolos jerárquicos, Ambiente dinámico Alto grado de discusión en las reuniones Creatividad y responsabilidad individual, Necesidad de consenso grupal, Se valora positivamente la rebeldía No se respeta demasiado la autoridad Jefes incentivan debate y discusión en grupo Fundadores: ingenieros Práctica y pragmática en su orientación Espíritu familiar que permite la confrontación y el Conflicto. La “verdad” es lo que funciona (técnico/mercado) Modelo solución/toma de decisiones (ind./grupal) La verdad se obtiene a través de las discusiones

ARTEFACTOS

VALORES

Presunciones básicas subyacentes

Dos ejemplos: Compañía Multi
Oficinas de puertas cerradas, más formal, Grandes edificios, atmósfera silenciosa, Rituales de cortesía, símbolos jerárquicos, Títulos académicos, andar tranquilos, protocolo

ARTEFACTOS

Menor enfrentamiento directo en reuniones, Se respetan los rangos, jerarquías, No se tolera la rebeldía

VALORES

La compañía afianzó su éxito gracias al descubrimiento de destacados investigadores, La verdad depende de la sabiduría del científico/investigador.

Presunciones básicas subyacentes

Logotipos (artefactos culturales) de empresas multinacionales
Detrás de los artefactos culturales siempre hay una historia

Artefactos Evolución del logo (artefacto cultural) de la empresa Apple.

CULTURA – SOCIEDAD - ORGANIZACIONES
Aporta

ANTROPOLOGÍA

CULTURA EMPRESARIAL
Se expresa en

En constante relación

Logotipos Vestimenta Edificio Documentos Procedimientos Filosofía
Se expresa en

ARTEFACTOS
Influye sobre

VALORES

AMBIENTE EXTERNO

Género humano

PRESUNCIONES
Se manifiestan en

Verdad Realidad

Actividad Humana

Relaciones Humanas

Relació n con el entorno

Tiempo y Espacio

Integración Interna

Proceso constante

ADAPTACIÓN EXTERNA

Contenido y niveles de la cultura. Presunciones básicas
• Dimensión 1: Empresa – Ambiente Externo
Relación de dominio, sumisión, armonía. Misión de la empresa en la sociedad. Ambiente Externo. Si lo que presupone la empresa no concuerda con el entorno tendrá un problema de supervivencia. Salud empresarial: habilidad de la empresa para ver si sus presunciones iníciales siguen concordando con el entorno. Asume una de las dimensiones del entorno (tecnología, economía, política) como la más importante. VISION del MUNDO de la empresa.

Presunciones básicas
• Dimensión 2: Naturaleza de la verdad y la realidad
Lo que es real y la manera en que se determina y descubre lo real. De qué manera emprenden la acción. Sirven para la toma de decisiones. Por ejemplo: a través del debate, análisis / opiniones sabios y experimentados. Todo grupo debe tener un consenso sobre la manera de alcanzar la verdad. Realidad física, realidad social, realidad subjetiva

Criterio utilizado para determinar que las cosas son “verdaderas” y “reales”
• Tradición: “Esto siempre fue hecho de esta manera” • Religión/dogma/ moral: “Este es el camino correcto para hacer esto”. • Revelación a través de una autoridad:“Nuestro presidente quiere que hagamos las cosas de esta manera”, “Nuestros consultores recomendaron” • Racional: “Determinado comité analiza el problema y aceptamos la decisión tomada por ellos”. • Resolución conflictiva a través de seguidos debates. “Adoptamos la decisión que resista a varias discusiones”. • Tentativa a equívocos: “Haremos esto y veremos”. • Test Científico: “Nuestras investigaciones muestran que este es el camino para hacer las cosas”.

Presunciones básicas
• Dimensión 2a: Dimensión del tiempo. Orientado hacia el pasado, el presente o el futuro Monocrónico: Una línea divisible que puede ser separada en compromisos, no se puede hacer más de una cosa a la vez. Policrónico: Está definido más por lo que llega a hacerse que por el tiempo empleado. Varias cosas simultáneamente. Lo importante es el grado de consenso que exista en el grupo sobre la presunción de tiempo.

Presunciones básicas
• Dimensión 2b: Dimensión del espacio. • Tiempo monocrónico: coordinación de amplios sistemas. (mesas, despachos, posibilidad de aislarse) • Tiempo policrónico: espacios abiertos, fácil acceso, contacto prolongado. Fases iniciales de las empresas o sistemas pequeños.

• Ejemplo: problemas entre vendedores e investigadores. • Ejemplo: http://www.lanacion.com.ar/1156782-asi-son-las-oficinas-de-

Presunciones básicas
• Presunciones sobre el espacio: sentido físico y social. • Distancia íntima: Hay contacto y acercamiento muy próximo. Entran las personas que están emocionalmente muy cerca • Distancia personal: Este es el plano en el que la gente conversa, aunque se esté en medio de una reunión social. • Distancia social: Esta distancia se da al hablar con varias personas a la vez. También es la distancia que separa a la persona de los extraños. • Distancia pública: A esta distancia la audiencia aparece como algo indefinido.

Presunciones básicas
• Espacio personal: zona emocional, socioafectiva, una burbuja en la que de algún modo estarían encerradas las personas, en cuyo interior viven y en las que se inscriben los movimientos corporales. • Protección de los sentidos: tabiques, paredes, barreras de sonido y otros medios físicos.

Presunciones básicas
• Dimensión 3: La naturaleza del Género humano
Refleja la visión de hombre que la empresa posee. Bueno, malo o neutro. Relación del individuo con el grupo, concepto del yo. Lo importante es que haya consenso en torno a las presunciones. Los sistemas de incentivos y de control se fundan sobre presunciones relativas a la naturaleza humana. Ejemplo: Lealtad y creatividad.

Presunciones básicas
• Dimensión 4: La naturaleza de la actividad humana
Reflejo de las presunciones sobre la naturaleza humana y la relación con el entorno. Orientación activa: se centra en la tarea, la eficacia y el descubrimiento. Orientación vital: la humanidad esta sometida al poderío hegemónico de la naturaleza. Ser en transformación: intermedia entre las anteriores, el individuo puede estar en armonía con la naturaleza y a la vez desarrollarse. Naturaleza del trabajo, la familia, los intereses personales.

• Dimensión 5: Naturaleza de las relaciones humanas
Modos correctos para que las personas se relacionen unas con otras, supuestos referentes a la conducción de las relaciones, Linealidad: prioriza la tradición, la hereditariedad y la familiaridad. Colateralidad: valoriza la cooperación, el consenso y el bienestar del grupo. Individualismo y competencia

Visibilidad y tangibilidad de la cultura
“Los efectos de la cultura son profundos, están esquematizados, suponen una demanda de calidad y nos invitan a proyectar nuestras presunciones” 1) Profundidad de la cultura:
Sentimientos y sentidos se ven afectos por lo distinto cuando llegamos a una empresa, traslado de compañía, área o grupo. ¿Por qué se califican estas diferencia de culturales? Necesidad de ser “socializado” en el nuevo grupo.

Visibilidad y tangibilidad de la cultura
2) Esquematización:
Son atribuciones que se hacen desde la propia experiencia, inventando esquemas de significados para el mundo perceptivo. Para predecir y controlar. Ejemplo: Pensar a las discusiones y conflictos como agresividad.

3) Demanda de calidad:
Sensación vinculada a la adaptación y desempeño en una situación cultural nueva. Sentimos la necesidad de hacer lo correcto. Adaptación / no adaptación

Visibilidad y tangibilidad de la cultura
4) Proyección:
Atribuir sentidos y propósitos a todos los aspectos de una escena. El modo en que se espera que se comporten los demás. Para comprender una nueva cultura hay que desligarse de esquemas ya que toda proyección que se haga refleja prejuicios.

Efectos de la cultura en la empresa
• Sobre la estrategia:
Se pueden concebir estrategias novedosas que no se pueden aplicar porque no guardan correspondencia con las presunciones de la empresa. (ej. Buen producto vs. Producto vendible)

• Fracasos de fusión, adquisición y diversificación
La disconformidad cultural representa un riesgo similar al de una mala situación financiera, de producción o de mercado. (ej. Cultura igualitaria vs cultura autocratica)

Efectos de la cultura en la empresa
• Fracasos en la adopción de nuevas tecnologías:
Introducción de tecnologías como un problema de cambio cultural.

• Conflictos intergrupales
Vinculo entre grupo y cultura

• Reuniones infructuosas y desavenencias en las relaciones personales
Un problema de comunicación puede ser un problema cultural.

Efectos de la cultura en la empresa
• Fracasos en la socialización
 No hay óptima socialización el empleado se sentirá segregado.  Puede aprender las presunciones contrarias.  Demasiado socializado.  Aprendizaje de sólo algunas partes de la cultura.

Funciones de la cultura en la empresa
• ¿Por qué surgen las presunciones básicas?, ¿Por qué persisten?, ¿Cómo se originan, evolucionan y cambian? • Perspectiva funcionalista • Cultura resuelve problemas de: 1) Supervivencia y adaptación al medio. 2) Integración de procesos internos. ¿CÓMO? Papel de los fundadores/líderes y del grupo

Funciones de la cultura en las empresas
Cultura e identidad de la empresa 1. Adaptación externa

Problemas

Respuestas del grupo al entorno. (micro-macro)

• • • • •

Misión: razón de ser de la organización en el medio. Metas: consenso respecto a las operaciones lógicas. Medios: qué habilidades y tecnología son necesarias para dominar el ambiente. Medición: criterios para medir el desempeño del grupo. Corrección: consenso en cuanto a las estrategias correctoras.

Misión
Empresas: supervivencia económica y crecimiento. Supone la estrategia de un producto o servicio para el cliente.
Disco busca ser una cadena líder en la distribución de alimentos en la República Argentina, brindando a sus clientes un agradable ambiente de compra y una especial atención, a través de la calidad de sus productos y una amplia gama de servicios al cliente. Vida Silvestre: Proponer e implementar soluciones para conservar la naturaleza, promover el uso sustentable de los recursos naturales y una conducta responsable del hombre en un contexto de cambio climático”.

Funciones de la cultura en las empresas
Cultura e identidad de la empresa 1. Adaptación externa 2. Integración interna Proceso de unificación del grupo.

Problemas

• • • • • •

Lenguaje común y categorías conceptuales. Límites grupales y criterios para la inclusión y exclusión Estratificación Intimidad, amistad y amor Recompensas y castigos Ideología y religión

Funciones de la cultura en las empresas
Función de reducir la ansiedad Las presunciones culturales son lentes que nos permiten identificar y percibir nuestro entorno.

Nos sentimos tranquilos

Resistencia al cambio cultural

¿Cómo descubrir las presunciones culturales en una empresa?
• Encuentros y exploraciones conjuntas entre el investigador e informantes motivados. • Esfuerzo conjunto:

1)Evitar los enfoques subjetivos 2)El “sujeto integrado” tomará conciencia de las presunciones al hablar con el investigador.

¿Cómo descubrir las presunciones culturales en una empresa?
Exploración conjunta a través de entrevista reiterada:
1) Las sorpresas como punto de partida: pueden ser síntomas o artefactos de arraigadas presunciones culturales. 2) Observación y comprobación sistemática. 3) Búsqueda de un sujeto integrado motivado. 4) Manifestación de las sorpresas, perplejidades y presentimientos. 5) Exploración conjunta para alcanzar explicaciones.

¿Cómo descubrir las presunciones culturales en una empresa?
6) Formalización de la hipótesis. 7) Comprobación y afirmación sistemáticas: cuestionarios, análisis de documentos, anécdotas, observaciones son apropiadas. 8) Profundización en el nivel de las presunciones: ir más allá de los valores para llegar a las presunciones en que se asientan. 9) Revalorización constante: Discusiones culturales aportan datos nuevos que permiten una revalorización. 10) Descripción por escrito

Metodología de la entrevista
Objetivo: Obtener una reconstrucción histórica de la forma en que el grupo ha resuelto sus problemas de adaptación externa y de integración interna y de la clase de soluciones que funcionaron. 1) Recapitulemos la historia de la empresa ¿Puede decirme cuando se fundo y hablarme de los hechos que tuvieron lugar en ese entonces? 2) ¿Cuál fue el siguiente incidente crítico? (es cualquier evento importante que amenace la supervivencia)

Triangulación

Teorías sobre la cultura organizacional (Abravanel y otros)
Las organizaciones como sociedades en miniatura. Cuenta con procesos de socialización, normas y estructuras sociales. • Mostrar la importancia de las escuelas antropológicas, cómo entienden a la cultura y cómo estas escuelas tienen sus equivalentes en los estudios de cultura organizacional.

Teorías sobre la cultura organizacional
Cultura 1)Como parte integrante del sistema sociocultural. Lo social y lo cultural forman parte de un mismo dominio y existe armonía y coherencia. 1)Como sistema independiente de formación de ideas. Cultura como sistema de ideas.

Teorías sobre la cultura organizacional
¿Las organizaciones pueden tener culturas diferentes a las de la sociedad de la que forman parte?

Particularidades origen, pasado, líderes, modos de adaptación a las tecnologías. ¿Debemos considerar a las organizaciones como sistemas socioculturales holísticos o como si estuvieran hechas de un sistema social y de un sistema cultural distinto?

Teorías sobre la cultura organizacional
Puede darse una desincronización entre las estructuras formales de la organización y sus aspectos culturales y simbólicos.

La empresa se adapta a cambios en la tecnología introduciendo modificaciones en su sistema formal pero estas medidas serán ineficaces sino cuentan con apoyo y justificación del sistema cultural.

Concepto simbólico de cultura

Teorías sobre la cultura organizacional

1)Sistema socioestructural: compuesto de interacciones de las estructuras formales, de las estrategias, políticas y procesos gerenciales. 2)Sistema cultural: reúne aspectos expresivos y afectivos de la organización en un sistema colectivo de significados simbólicos: mitos, ideologías, valores, ritos.

Mitos: Establecen los vínculos afectivos duraderos entre un pasado venerado y la realidad actual, justificando y normalizando las acciones y lideres presentes. Relato en gran parte ficticio que trata de orígenes y transformaciones, expresado en términos simbólicos y que tiene un carácter sagrado. Ideología: Sistema coherente de creencias que da explicaciones convincentes a la realidad social.

Teorías sobre la cultura organizacional

Teorías sobre la cultura organizacional
Valores: interpretaciones simbólicas de la realidad que prestan un significado a la acción y establecen normas de comportamiento social. La ideología emplea los valores como apoyo y herramienta de expresión. Empleados particulares: personalidad, experiencia y talento propio que pueden contribuir a la elaboración o modificación del sentido.

Las empresas como sistemas culturales Deal y Kennedy
• Análisis de empresas de EEUU.
Culturas débiles/fragmentadas Cultura vigorosas /fuertes

• Impacto de los valores y creencias en el desempeño. • ¿Cómo se instalaron esos valores y cómo se propagaron en la organización? • Compañía Tandem
1. 2. 3. 4. La gerencia comunica y capacita sobre la filosofía de la empresa. No hay procedimientos centralizados ni jerarquías rígidas. Los héroes: el presidente y el producto. Ritual y ceremonia

Elementos de la cultura
Medio ambiente del negocio: el ambiente determina lo que se debe hacer para tener éxito. Valores: Creencias y conceptos básicos de una organización. Héroes: Personifican los valores de la cultura y son modelos tangibles para los empleados/as. Ritos y rituales: Rutinas programadas y sistemáticas de la vida cotidiana de la empresa. Ejemplos visibles de lo que la empresa representa. Red cultural: es el medio de comunicación básico.

Los valores. Médula de la cultura.
• Proporcionan una dirección común para los empleados/as
Héroes corporativos Mitos, rituales y ceremonias Poderosa influencia en lo que hacen las personas Moldear y realzar los valores, labor de un gerente. Provienen de la experiencia, de lo que resulta o no en el medio ambiente económico y de los individuos de la organización.

VALORES

Los valores. Médula de la cultura.
Procter & Gamble “El consumidor es importante” “Las cosas no suceden solas. Es necesario hacer queocurran” “Queremos hacer que los intereses de los empleados sean nuestros propios intereses” Liderazgo, Propiedad, Integridad, Pasión por ganar, Confianza

Los valores. Médula de la cultura.
Los valores compartidos se reflejan en el diseño de la organización formal. Valores adaptados al mercado externo, • Tendrá en su estructura de alta gerencia vicepresidentes de mercadotecnia. • Sistemas para recabar y manejar datos sobre el consumidor • Reacción ante los productos de la compañía.

Riesgos de los valores fuertes
 Riesgo de caer en desuso. Cambian el contexto económico y los valores siguen siendo los mismos.  Riesgo de la resistencia al cambio  Riesgo de la falta de congruencia. No son los valores en sí lo que hacen la diferencia sino que sean compartidos. Principales actores de la cultura: los héroes

Los héroes
 Personifican los valores de la cultura  Es el gran motivador, figuras simbólicas  Demuestran el ideal del éxito dentro de la capacidad humana.  Son experimentadores  Héroes “natos”: visionarios, influencia que dura por generaciones. (Rockefeller, Ford, Kellogg) Gran valor simbólico y mítico para la cultura de sus empresas. Le dan cuerpo a los valores y transmiten lecciones respecto al éxito y la motivación. Muchas veces van en contra de lo convencional.

Los héroes
 Héroes “situacionales”: personas comunes y corrientes consagradas por sus colegas (el supervendedor, el científico rebelde, editor del año, gerente regional estralla). Inspiran a los empleados/as con el ejemplo. Representan los valores de la empresa. Se fomentan diversos tipos de personas como héroes: 1. “Proscritos” (rebeldes, creativos) 2. “Brújula” (modelo a imitar, símbolo de un nuevo camino) 3. “Obstinado” (persistencia, perseverancia y dedicación) 4. Los “Vaca sagrada” (objeto de veneración, son personas sacrosantas, que no necesariamente son competentes, pero personifican lo que la organización cree que es)

El impacto que producen los héroes
“Vaca sagrada”: quieren que todo siga funcionando según la tradición y es posible que no sepan adaptarse a los cambios.  Logran que el éxito sea alcanzable y humano.  Suministrar modelos de papeles a desempeñar.  Fungen como símbolo de la compañía ante el mundo.  Motivan a los empleados. Los héroes son impulsados por una ética de la creación. • Inspiran a los empleados/as distribuyendo responsabilidades. • Tolerancia a asumir riesgos, innovación, persistencia.

Ritos y rituales. La cultura en acción
 Cultura corporativa y los valores que representa tienen que ritualizarse y celebrarse para prosperar.  “La forma en que hacemos las cosas aquí”  Contratación, despidos, recompensas, formas de reunirse, desayunos, estilos de redacción, cenas, etc.  Son actos simbólicos y son señales de que se pertenece a la cultura.

Impacto de los actos simbólicos
Juego: alivia la tensión y fomenta la innovación (fiestas, retiros, talleres, bromas). Vincula a las personas y reduce el conflicto. Ritual: Guían el comportamiento de la cultura corporativa. Dramatizan los valores. Detrás de cada ritual está el mito que simboliza una importante creencia de la cultura.
Rituales son hábitos Ceremonias son extraordinarias

Ceremonias: Se festejan los héroes, los mitos y los símbolos sagrados. Mantienen los valores Ej.: entrega de diplomas.

Historias, relatos, leyendas y mitos organizacionales
 Se hacen de símbolos y códigos.  Sirven para representar los hechos bajo una forma concreta, que las haga más fácil de retener.  Ejercen autoridad en las organizaciones.  Incitan a adherir a valores y acciones. (Ej.: empleados en medio oriente) FUNCIÓN: • Delimitan lo pertinente, estilo apropiado de razonamiento, soluciones aceptables, valores implícitos.

La necesidad de los rituales
• Sin ceremonias ni rituales, los valores no tienen impacto. (ejemplo: negociaciones salariales) • Las comunicaciones y los rituales sociales: Especifican cuan formal/informal es el trato, reglas que rigen las conversaciones, quien habla primero, quien concluye la conversación. ¿Cómo se aprenden?

Ritos de iniciación
Enseñan el respeto por la antigüedad y la experiencia, enseñan a aceptar los valores organizacionales

La necesidad de los rituales
• Rituales unificadores y reparadores: para dirimir conflictos y equívocos. • Rituales de trabajo: modales ritualizados proporcionan seguridad e identidad común a las actividades cotidianas, dándole significado. Indican al mundo externo lo efectiva que es la cultura, especialmente si su producto es intangible • Rituales administrativos Puesto de gerente: coordinación y toma de decisiones necesitan ritualizarse.

La necesidad de los rituales
• • • • • • • Ritual gerencial más importante: la junta Cantidad Ambiente del lugar donde se realizan La forma de la mesa Dónde toma asiento cada quien. El número y composición de asistentes. El comportamiento. Proporcionan cohesión y solidaridad. • Rituales de reconocimiento: premia y reconoce. Que se entienda por qué se lo está recompensando • Rituales de transición: Ascensos y jubilaciones.

Rituales gerenciales
• Gerentes deben planificar y formar parte de los rituales. (adoctrinamiento, ascensos) • Influencia de los gerentes en la cultura a través de normas: • Normas de lenguaje • Decoro público • Comportamiento interpersonal

RITOS / HABITOS (Abravanel)
Rito organizacional:

 Aspecto litúrgico: adoración colectiva, compromiso personal.  Aspecto representacional: se refieren a principios internos que guían a la empresa.  Doble función: consolidan y animan la identidad del grupo.  Papel purificador: expresión de los sentimientos (buenos o malos)  Participan algunos individuos pero se dirigen a toda la colectividad.
Hábitos organizacionales • Comportamientos rituales • El hábito conduce a un resultado preciso.

Las comunicaciones – red cultural
¿Red cultural? jerarquía oculta, diferente del organigrama. • Une a todas las partes de la empresa sin tener en cuenta los puestos. • En una cultura vigorosa puede reforzar las creencias básicas de la organización. • Los narradores: explican y dan significado al mundo cotidiano de trabajo. • Los sacerdotes: se preocupan por la empresa y son los guardianes de los valores. Personas con antigüedad. • Los murmuradores: Son los poderes detrás del trono. • Los chismosos, fuentes secretariales, los espías, • Los cábalas: grupo que se asocia en secreto para tramar, generalmente un ascenso.

Totemismo corporativo (Abravanel)
• Totem: un objeto o un animal que se toma como emblema de la tribu o se venera como el ancestro de la raza. • Puede simbolizar la negación (rechazo ritual), reconocimiento respetuoso, adoración de la cultura.

Totemismo corporativo (Abravanel)
• Banderas, uniformes, insignias. • Las ideas, valores, creencias, formas rituales constituyen un sistema totémico. (A veces se les concede un respeto exagerado)

• Permanece silencioso e invisible. La definición de la realidad y sus exigencias es evidente sin que haya concretamente un totem delante del edificio. • Emblemas, estructuras arquitectónicas y totems: su forma y sustancia depende de la energía invertida en su creación.

Totemismo corporativo (Abravanel)
• Productos culturales fabricados desempeñan un papel muy importante en la vida organizacional. Son expresiones de la identidad. • Es similar a un cáliz en su valor simbólico. • Se evoca solamente cuando hay que reivindicar algunas cosas. • Los aspectos más profundos del significado son siempre emotivos, no racionales y no verbales. • El totem corporativo es un sistema homogéneo de creencias y prácticas que reúne a los miembros de una organización. • Un totem eficaz limita y al mismo tiempo libera la expresión emocional (nosotros colectivo).

Tribus corporativas Identificación de las culturas
• Valores, héroes, ritos, rituales Cómo trabajan en una organización (cómo entenderlas, moldearlas, cambiarlas) Cuatro categorías de culturas (el grado de riesgo y la retroinformación proveniente del mercado) 1) La cultura del hombre duro y macho 2) La cultura trabaje mucho, juegue mucho 3) La cultura apueste la compañía 4) La cultura del proceso

1) La cultura del hombre duro y macho
 Un mundo de individualistas que asumen riesgos altos y obtienen rápidamente retroinformación que le indica si sus acciones son correctas o no.  Ej. Policía, cirujanos, compañías (campañas publicitarias, industria de las diversiones).  Son jóvenes, enfocadas en la velocidad no en la permanencia, valores enfocados en el riesgo.  La dureza es la máxima de esta cultura. Competencia, individualista.  Héroes proscritos.  No se concede valor a la persistencia a la largo plazo, se olvida la cooperación, no se aprenden de los errores, alta rotación de personal que dificulta la cohesión.

2) La cultura “trabaje mucho, juegue mucho”
 Las reglas son la acción y diversión. Pocos riesgos y retroinformación rápida. Alto nivel de actividad y riesgo bajo.  Ej. Organizaciones de ventas (bs raíces, distribuidoras autos, comida rápida)  Siempre que los empleados persistan el trabajo se realiza. El éxito es producto de la persistencia.  Héroes “supervendedores”  El equipo produce volumen. Juegos vigorosos (competencias, juntas, convenciones, fiestas) que mantienen el nivel de motivación.  El volumen puede desplazar a la calidad, falta de reflexión, soluciones rápidas y de corto plazo. Los empleados están más comprometidos con la acción que con la empresa.

3) La cultura “apueste la compañía”
 Es un ambiente de alto riesgo y retroinformación lenta.  Significa invertir millones en un proyecto que necesita años para desarrollarse.  Ej. Compañías petróleo, mineras, aeronáutica.  En lugar de arriesgar sus carreras personales, se arriesga el futuro de toda la compañía.  Por la importancia de la toma de decisiones hay mucha reflexión.  Ritual primordial: junta de negocios.  Se comparten conocimientos, respeto a la autoridad, mentores.  Conducen a inventos de alta calidad y avances científicos pero se mueven con lentitud.

4) La cultura del proceso
• Poca o ninguna retroinformación. Los empleados se concentran en el cómo se hace y no en lo que hacen. Burocracia. • Ej. Compañías de seguros, bancos, gobierno. • Riesgos financieros bajos: una sola transacción no significa ni el éxito, ni el fracaso. • Valor: perfección técnica (se concentran en el proceso y los detalles) • Los sobrevivientes son ordenados, puntuales, detallistas. El puesto hace al héroe. • Rituales: patrones de trabajo, juntas largas y llenas de divagaciones. Atención a los títulos y formalidades.

Los gerentes simbólicos Administración de la cultura
Dedican parte de su tiempo a pensar en Gerentes simbólicos los valores, héroes y rituales de la cultura porque su labor es manejar conflictos de valores. • Son sensibles a la cultura y a su importancia para el éxito a largo plazo. • Tienen un nivel más alto de confianza en sus compañeros y confían en estos aliados culturales para lograr el éxito. Iniciativa personal y responsabilidad para proteger la cultura. • Reconocen la importancia de la influencia simbólica en los acontecimientos culturales que los rodean.

Gerentes simbólicos vs. gerentes “racionales” • Administración de personal, contratación y despido del personal. • Toma de decisiones estratégicas y control de costos ¿Cómo maneja un problema un gerente simbólico? (Ej. la caída en las ventas de un nuevo producto) La reacción debe ser de acuerdo a las normas de la cultura. • En una cultura de individuos “duros” se apoya a las estrellas. • En una cultura “trabaje mucho, juegue mucho” se apuesta al equipo y los rituales. • En la cultura apueste la compañía, se formará un grupo especializado, deliberación, todos los ángulos posibles. • En la cultura del proceso, la solución será el diseño de un nuevo proceso.

El valor de un gerente simbólico
• Los gerentes racionales solucionan el problema. • Los gerentes simbólicos se concentran en el proceso utilizando para solucionar el problema y transmitir los mensajes a la cultura. • Los gerentes simbólicos reconocen que la solución más duradera es confiar en que la cultura encontrará solución al problema. Confían en que los demás actuarán.

Diagnóstico.
El aprendizaje de la interpretación de las culturas. Se puede predecir el comportamiento de una organización diagnosticando sus héroes, valores, redes, etc. ¿En donde empezar la observación de las culturas?

El proceso comienza en la superficie y prosigue hacia adentro  Estudiar el escenario físico.  Leer lo que la compañía dice de su cultura.  Analizar la forma en que se recibe a desconocidos.  Observar lo que el personal hace con su tiempo.  Entrevistar al personal de la compañía.

Entrevistar al personal de la compañía
 Hábleme de la historia de la empresa ¿Cómo empezó? (comunica la mitología de la organización)  ¿Por qué tiene éxito la compañía?, ¿Cómo se explica su crecimiento? (sus impresiones de lo que la cultura considera valioso)  ¿Qué tipos de personas son los que trabajan aquí?, ¿Quiénes son los que van a progresar? (imagen sobre los héroes de la cultura)  ¿Cómo transcurre un día ordinario?, ¿Cómo se hacen las cosas? (describe los rituales)

Diagnosticar la cultura desde el interior
o Comprender cómo se progresa en la senda de la carrera de los empleados. o Cuánto tiempo permanecen en sus puestos los empleados? o Examinar el contenido de lo que se dice o se escribe. o Prestar especial atención a las historias, anécdotas que circulan por la red cultural.

La doble moral en las organizaciones (Etkin)
• Estudiar componentes perversos de la realidad organizacional. • Cambio arbitrario de los valores según las circunstancias y conveniencia de los actores. • Predicar un valor (solidaridad) y aplicar otro (supervivencia) • Perversidad: no es algo absoluto, pauta de relación y modos de pensar. • Ejemplos doble moral y perversidad:  El manejo de la opinión e imágenes: monopolio de la prensa.  Alejamiento de las misiones institucionales: escuelas que educan a través de la vigilancia y el castigo.  El aislamiento y cautivero: los hospitales psiquiátricos.

La doble moral en las organizaciones (Etkin)
• Diferencias entre el pensar – decir (hipocresía y mentira) • Diferencias entre el decir – hacer (el falso discurso) • Diferencias entre el pensar – hacer (actos irracionales) • Lo perverso como una elección inmoral en el marco de las reglas normativas del comportamiento social. • Lo perverso no es “un algo” que provoca destrucción sino un emergente de una relación en cierto medio. • Según los promotores de la trama perversa ellos no se consideran desviados ni transgresores. • Algunas desviaciones se las explica a través de mitos, fundador, creencias infundadas, etc.

La doble moral en las organizaciones (Etkin)
• Empresa: entorno cambiante, globalizado. Contradicciones entre resultados financieros y dimensión humana de la organización. • En el marco de la lucha competitiva el fin justifica los medios, los resultados se piensan en términos económicos y no respecto de la calidad de vida en la organización. • Relación problemática entre competitividad y los valores sociales, entre la eficacia y la calidad de vida, entre el ejercicio del poder y la sustentabilidad social de la organización. • Esta presión por los resultados es una necesidad del mundo de los negocios.

La doble moral en las organizaciones (Etkin)
• La doble moral consiste en declarar en el discurso ciertos valores y aplicar en la praxis lo contrario: predicar la verdad y mentir en la publicidad; firmar contratos e incumplir con los compromisos, hablar de las relaciones humanas y hacer trabajar a la gente en días de descanso, mencionar la dignidad del trabajo y remunerar el trabajo en forma indigna, hablar de la calidad de los productos y hacerlos pensando solo en el costo, declarar la responsabilidad social y tomarla como forma de mejorar la imagen y encubrir la contaminación ambiental.

¿Cómo comienza y se desarrolla la cultura?
Cultura organizacional Creación de un grupo específico, no individual

Problemas externos e internos

Educación, experiencias, supuestos personales

Solución

¿Cómo se conforman las apreciaciones comunes, las normas?

¿Cómo comienza y se desarrolla la cultura?
Normas
Primeras horas de vida del grupo

Evento “crítico”: obstáculos, amenazas, causas de ansiedad

Esfuerzos por estabilizar el ambiente y volverlo seguro: Problemas: inclusión, Autoridad, intimidad, funciones Norma se estabiliza y afirma en forma de ANECDOTA

Alguien promueve una postura y el grupo la ratifica

Nueva visión Pieza legitimadora de la cultura

¿Cómo comienza y se desarrolla la cultura?
Comprensión compartida Reconocen un sentimiento, experiencia o actividad particular como comunes.

-Angustias comunes -Respuestas emocionales comunes -Acción abierta común -Liberación emocional común -Regresión emocional común

Procesos de formación de la cultura
Cultura

Resultado del aprendizaje del grupo

Teoría del liderazgo

Teoría del aprendizaje

Tareas grupales

Estilo grupal

Procesos de formación de la cultura • Liderazgo y tareas grupales: Los líderes tienen funciones
relativas a la tarea y socioemocionales. La función del liderazgo consiste en crear y manejar la cultura. • Liderazgo y estilo grupal: las presunciones, las relaciones de autoridad y las conductas emocionales conforman el “estilo cultural”. Relaciones líder/subordinado pueden dar lugar a adaptaciones neuróticas: el paranoico, el compulsivo, el dramático, el depresivo y el esquizoide.

Procesos de formación de la cultura Teoría del aprendizaje: dos tipos de mecanismos: 1. Situaciones de resolución positiva: el aprendizaje es provechoso ya que refleja el cumplimiento de una meta o la supresión de una carencia. 2. Situaciones de rechazo de la ansiedad: se aprende a percibir, pensar y comportarse a fin de evitar situaciones mortificantes o que sean causa de ansiedad.

Procesos de formación de la cultura • Cultura: resultado del aprendizaje del grupo. • Personas enfrentan juntas una situación problemática, conciben juntos una solución, es una situación básica para la formación de la cultura. • Definición compartida del problema, reconocimiento compartido de que algo que se ha inventado funciona. • Sociodinámica, liderazgo, proceso de aprendizaje, esenciales para entender cómo se forma la cultura.

Rol de los pequeños grupos
Empresa Pequeños grupos Evento originario Articulación del líder Sustrato emocional Se incorpora nuevo miembro que percibe la cultura
a) Un accidente ambiental. b) La resolución de un hacedor.

Acto de creación cultural

Consenso sobre quienes son, misión y manera de trabajar.

Rol de los pequeños grupos
Empresa Acción coordinada y concertada de un grupo de personas Etapas

1. Una persona tiene una idea para una nueva empresa. 2. El fundador incorpora a una o más personas que comparten una visión común. 3. El grupo fundador procede a crear una empresa. 4. Más personas se incorporan y se elabora una historia en común. Se empieza a crear CULTURA a través de los fundadores

Motivaciones para el cambio Schein Para mantenerse o evolucionar el grupo debe hacer frente a dos cuestiones: •Supervivencia y adaptación externa al contexto. •Integración de procesos internos (normas, valores, creencias) •Aprendizaje de algo nuevo •Desaprender algo que no funciona
Motivación

El proceso de cambio
• El cambio y la transición...
En aguas calmas todos los barcos tienen un buen capitán...

Proverbio Sueco

???

El proceso de cambio
• El cambio y la transición...
– ORDEN - CAOS - ORDEN

Orden inicial CAOS!!

Orden final

Cambio material
• La necesidad de pasar por un estado de caos para crear algo nuevo...

creación

Metanoia – cambio mental
• Proceso de “cambio mental”
¿Qué es mejor..? ¿Orden o caos..?

Orden 1

CAOS!

Orden 2

Motivaciones para el cambio ¿Por qué las empresas se deciden a aprender cambios? Cuando el “estado actual” no logra satisfacerlos, se debe asumir un proceso de cambio que ofrezca un “estado deseado”. Tres elementos para el cambio: 1. Sensación de temor. 2. Deseo de mejoramiento. 3. La aspiración de mantenerse como los mejores.

Motivaciones para el cambio Modelo secuencial para lograr el cambio cultural: 1. Descongelar: generar motivación para el cambio, hacer evidente su necesidad. Tres tácticas, basadas en la teoría del cambio planificado (Lewin) a. La invalidación b. La inducción de angustia c. La creación de seguridad psicológica

Motivaciones para el cambio 2. Designar un agente de cambio preparado: se desarrollan valores, actitudes y comportamientos nuevos. Etapa de formación y aprendizaje. 3. Recongelar: poner en su lugar el nuevo patrón conductual por medio de mecanismos de soporte o refuerzo. Se convierte en la nueva forma vigente.

El cambio. Volver a formar la culturas Deal y Kennedy CAMBIO: amenaza a la cultura. Las personas se apegan a los héroes, leyendas, rituales, ceremonias, decoración del espacio de trabajo. La cultura es la barrera más importante para el cambio. Más fuerte es la cultura, más difícil es cambiarla. Lograr un cambio efectivo, real y duradero requiere tiempo, es difícil y arriesgado. Cambio: nuevos héroes, historias y rituales.

Cambio cultural CAMBIO: consume mucho tiempo y es costoso. (consultores, tiempo dedicado al cambio por los empleados) • El argumento a favor del cambio debe ser creíble. • Esfuerzos de cambio fracasan sino se invierte lo suficiente. • Casos en donde el cambio es totalmente antieconómico. • Qué problemas culturas se pueden atacar y cuales no debemos tocar.

Cambio cultural
Factores que influyen en el tiempo que se necesita para el cambio: • En épocas de crisis sucede rápidamente. • Lo atractivo que resulte para los individuos. • La fuerza de la cultura que se quiere cambiar.

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La administración del cambio: (sugerencias para el gerente) El consenso de los colegas es la influencia principal en la aceptación del cambio. Comunique todos los aspectos que se relacionen con el cambio. Confianza recíproca. El cambio iniciado por alguien de la compañía se produce más de prisa. Considere al cambio como formador de pericia y en la capacitación como parte del proceso. Permita que haya tiempo suficiente para que el cambio se cimiente. Ser flexible. Que les personas puedan adaptar el cambio como les parezca conveniente.

Ingredientes de un cambio con éxito
• Poner a un héroe a cargo del proceso. • Reconocer una amenaza real proveniente del exterior. • Hacer de los rituales de transición los elementos sobre los que se sustenta el cambio. • Proporcionar entrenamiento de transición sobre los nuevos valores y pautas de comportamiento. • Traer “hechiceros” de fuera. (asesores externos) • Crear símbolos tangibles de las nuevas direcciones de la empresa. • Insistir en la importancia de la seguridad durante la transición.

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