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RAFAEL ESCOLA JOSE IGNACIO MURILLO

~
Etica ara

IngenIeros
Segunda edicin
Captulo 13
Cualidades para trabajar mucho y bien
No se puede calificar a alguien de buen profesional sin analizar su forma de
trabajar. porque el trabajo. su cantidad y su cal idad. es la expresin de la actividad
profes ional. Un buen profesional trabaja mucho y bien. Se trata ahora de ver las
cualidades que conducen a ell o. Estas cualidades son di versas. En cierta manera tO-
das las que se citan en los otros captulos contribuyen directa o indirectamente a
trabajar ms y mejor; sin embargo. se han elegido la puntualidad, el orden produc-
tivo. la constancia-tenacidad y el espritu prcti co, por ser unos buenos puntos de
apoyo para lograr que el Lrabajo sea mucho y est bien hecho.
No se puede ser un buen trabajador si n ser puntual. Desde mediados de este
siglo (con los relojes de cuarzo) se ha pasado de la tolerancia de 5 a 10 minutos a
la de 1 minuto. Pero la puntualidad exacta puede ser s610 una mana personal si no
se tiene para algo. Este algo es el orden en el ti empo. Hay personas. por 10 dems
de valfa, que no saben progmmar lo que Lienen que hacer de acuerdo con 10 que
marque el reloj . Es una ronna de mentalidad bohemio. que es especialment e ina-
decuada para ellrabajo propio del ingeniero.
Cada vez el ti empo resulta ms escaso para lo mucho que hay que hacer.
Pero el orden parece que multipl ica el tiempo. y, adems. da cabida a la constan-
cia y a la tenacidad necesarias para lograr cada objeti vo.
Se tenninar con una invitacin al espritl/ prdctico. til pam todas las pro-
resiones pero especialment e para la de ingeniero.
13.1. PUNTUALIDAD
Es una parte necesaria del orden, pues no es posible tener orden en ningn
aspecto si no se ti ene en el ti empo, y el orden en el ti empo no puede existir si no
se tiene en los tiempos iniciales y finales que son el objeto de la puntualidad.
202
Cualidades necesan'as o convenientes
Cuando el llegar tarde tiene relacin con otras personas. se infringe tambin
la deferencia hacia los que esperan. En estos casos la impuntualidad denota siem-
pre poco respeto al tiempo de los dems. Esta Falt'a de respeto es mayor cuanlaS
ms sean las personas que hayan tenido que esperar. y cuando ms cierta y defim
damcnle se estableci la hora de llegada.
Ejemplo
En una empresa dedicada a estudios tcnico-econmicos. se decidi
implantar el horario fl exible. Al hacerlo. result extrao que unos y OltOS eh
gieron las horas de entrada y salida ms di spares que caban dentro de los Ii
mites del horario flexible. as que no resultaba fci l formar equipos de tra
bajo con rendimiento. Se acord que, por lo menos dos das por semana, 1M
pocas horas comunes a todos se dedicaran a las sesiones de trabajo en equi
po. Pero los que haban elegido para su llegada justamente la hora inicial de
la reuni n. entre dejar el abrigo. ver los problemas que tenan en sus despa-
chos y atender llamadas de telfono que les asaltaban. hacan esperar media
hora a todos los reunidos.
Entonces se acord reunirse media hora ms tarde para dar tiempo a
los imprevistos de aquellas personas. Los primeros das todo iba bien. pero
luego. uno de los ingenieros se fue acostumbrando a iniciar trabajo en
aquella media hora. y de nuevo llegaba tarde a las reuniones. En el fondo. lo
que pasaba es que daba ms importancia a su trabajo que al de la reunin.
sin ver que faltando al respeto a las personas que le estaban esperan-
do. Un da. se lo dijo algo enfadado otro titulado de su mismo nivel. y el in-
geniero en cuestin le contest que l no era su jefe para reprenderle. Se
acostumbraron a iniciar el trabajo si n esperarle. l se dio cuenta. pero sigui
impuntual para que su compaero no creyera que le haba obligado a cam-
biar. La illlPulllualidad. llega a ser culltumaL., puede teller
mucho peores de lo que parece a primera vista.
Si el que manda llega siempre cinco minUlos antes de la hora. es difcil que
sus subordinados puedan mantenerse impuntuales. y de ese modo. les quita este vi-
cio si lo tenan.
La hora de entrada al trabajo ti ene siempre las caractersticas de ser com-
pletamente cierta y delinidl.l. y la de afectar a todas las dems personas del organi-
grama y a las que actan con ell as. pues todos estn en su derecho de contar con
que cada uno de los otros se encuentra ya en su puesto de lrabajo. Asr que lo dicho
se le puede aplicar de modo especial.
En las reuniones con subortlinados. llegar tarde es un abuso de autoridad: y
cuando son del mi smo nivel. equivale a una presuncin de superioridad sobre ellos.
No se remedia la impuntualidad de las llegadas. relrasando luego las salidas.
Asr slo se consigue caer en una nueva falta de puntualidad.
Cualidades para trabajar mucho y bien
203
No hay que ausentarse demasiado a menudo, y, cuando se hace. es preci so
avisar dnde se estar (antes de ausentarse y no despus).
Hay personas a las que siempre les surge la necesidad de ausentarse. y a
otras casi nunca. Parte de la cualidad de ser puntual es lograr que no surjan a me-
nudo estas necesidades.
La puntualidad en las horas de terminar el trabajo es casi tan importante
como la de las horas de empezarlo. Para ll egar a tiempo basta ser dil igente en los
traslados (sal ir a ti empo) y prudente en la previsin de duracin (salir con ti empo).
pero. para dejar el trabajo a la hora. hay que ser consciente de cmo avanza lo que
se Liene ent re manos y cmo avanza el reloj. Hay personas que concentran su aten-
cin de tal manera que. cuando miran el reloj. se ll evan una sorpresa y salen co-
rriendo dejndolo todo patas arriba.
Para ser punlUal a la salida se trabaja siempre orientado sobre el tiempo que
ya pas y el que queda. y se piensa cmo se van a dejar los papeles para que sea
fcil reanudar el lema al da siguiente.
Los que acostUlnbran a quedarse trabajando hasta terminar algo son siempre
personas desordenadas que roban el tiempo que corresponda al asunto siguiente
(que muchas veces es la famili a).
Ejemplo
Un ingeniero dedicado a investigacin y ensayos se abstraa de tal
manera en su trabajo que a veces ll egaba a su casa a horas muy tardas. Un
da su mujer le pidi que recogiera a los chicos al salir del colegio. y. para
acordarse. dej un papel en el abrigo. El problema es que lo vio al salir. a las
once y media de la noche: dnde estaran los chi cos?
13.2. ORDEN PRODUCTIVO
Se ha titulado as esta cualidad, para concretar dentro de la ampl sima va-
riedad de aspectos que tiene el orden. pero tambin, para sealar que algunos tipos
de orden no son productivos, es decir, no tienen consecuencias tiles para el traba-
to profesional. El orden en el trabajo siempre tiene que ser productivo.
Existen personas muy ordel/adas, pero cuyo orden es esttico. Quiz tienen
sus medios de trabajo en perfecto estado de reviS{(l, pero no para ser utilizados.
mo para ser guardados.
Este ordel/ resul ta a veces perj udicial desde el punto de vista prctico. Hay.
por ejemplo, gente que conserva todos sus papeles en forma aparent ement e orde-
nadsima desde el punto de vista material. pero este orden no sirve para nada ms
que para una agradable visin externa. Los di versos documentos estn archivados
wn cri terio dinmico. Al organizar las carpetas. trat an igual las de uso frecuent e y
las dems. En cuesti n de archi vo, el orden producti vo no est en su aspecto exte-
204
Cualidades necesarias o conven/el1S
ri ar (aunque nunca sobra. pues la dimensin esttica es importante). sino en adop-
lar un sistema de ndices para cada clase de papeles y en suprimir los tipos de do-
cumentos que no pueden ser incluidos en el sistema adoptado.
Ejemplo
Un industrial tenia Lrabajos muy vari ados. pero logr reunir en l.aIi
slo cuatro clases los docume nt os con los que podra cubrir toda la vari ed3l,
de sus escrilos --cartas con valor comercial. informes. eslUdios y clcul os--
y todos los numeraba.
Paro ell o IUVO que forLar a veces algn escrito de modo que encajara
en alguno de aquellos cuatro tipos. Algunas veces separaba un lema y lo con-
verta en un informe. aunque antes no haba tenido esta c3Icgora; los planeb
los reducfa y los guardaba doblados j umo con los textos de aqucllcma en la:
coleccin de estudios y clculos: la cOlTespondencia la clasificaba en dos gro
pos: la que (ena valor comercial y el reslO. que era archivado como informe
o como esrudilrClculo. Al cabo de 35 aos de vida empresarial. enconlraba
lodo lo que necesitaba, sin necesidad de secrelaria de ninguna clase.
Por el contrario. una gran oficina con varios empleados en el archivo
lena grandes problemas para encomrar lo que cada da se le peda, porque
no haba documcntoNipo definidos.
No tirar los papeles intiles. no situar al alcance los pendientes. cerrar la po--
sibilidad de que accedan a ell os las personas a quienes son tiles. etc. son formas
de ([abajar buscando el orden por sr mismo y no el orden para el trabajo.
Hay qui en sabe encontrar un sitio para cada cosa (y hasla una cosa para cada
sitio), pero no se pregunta si debe supri mi r algunas cosas y algunos Si lios, porque
se ha organi zado una complicacin desproporcionada a lo poco que se logra con
tamas cosas y tantos sit ios.
Los medios que ofrece la actual informti ca dan lugar a lanl as posi bilidades
de orden (los ordenadores). que se puede caer en el errar de utilizarlos organi zan-
do actividades para la captacin y manejo de numeros simos conceptos que. al fi-
nal. no tienen utilidad alguna. Se pueden reunir y registrar miles de datos y. des-
pus de haberlos procesado (llegando a estadsticas complejsi mas). guardarlo todo
con mucho orden, creando as archivos perfectos, pero sin consegui r con lodo ello
ningn fin productivo. directo ni indireclo. Esto pasa cada vez ms en muchas em-
presas que compraron mquinas que no necesitaban.
Ejemplo
En una fbrica de aviones, cada modelo tena entre 200.000 y 300.cXXl
piezas diferemes. Para cada pieza se ll evaba una fi cha en la que se apunta-
ban los ti empos de mquinas y de operari os. Esto ltimo, sumado en todas
las piezas. lenfa que cuadrar con el pago mensual a los operarios.
Cualidades para trabajar mucho y bien 205
El sistema de fichas manuales exigra empleados en los talleres que
ll enaban las fi chas en cada cambio de mquinas y de piezas. Se ide una fi -
cha con banda magntica. que el propio operario introduca en mquinas fra
g{l ficl/as especiales. y se instalaron ordenadores que procesaban los paqueo
tes de fichas. De este modo, se lleg a reducir el nmero de empleados y se
considero un x. ito. pero nadie pregunt qu se haca con el {leordelI que sa-
Ifa del ordenador a fi n de mes. En real idad no se haca ms que archi var todo
aquello. pero nunca nadie necesi t saber lo que costaba una pieza determi-
nada, en mano de obra o en ti empo de mquina.
Hay personas tambin muy ordenadas en su tiempo, que saben con muchas
semanas de antici pacin todo lo que van a hacer. y cumplen implacablemente la
agenda prevista. pero quiz no destinan tiempo a cosas ms importantes que han
surgido despus de cerrar su agenda. Programan su vida con Ill ucho orden, pero
quiz no piensan en otra cosa que en ello. No resuelven lo que surge, porque no
ti enen tiempo para pensar ms que en lo que haban programado. Han tomado
como fin el orden. que es slo un medio.
El orden productivo ofrece siempre una buena jerarquizacin (por impor-
tancias) de las di versas acti vidades. Con esta escala de prioridades cabr planificar
ms racionalmente la jornada de trabajo. e incluso la semana. entregando trabajos
terminados. distribuyendo encargos y pidiendo. con tiempo. nuevos trabajos. pero
sabiendo intercalar en todo moment o un tema nuevo cuya importancia o urgencia
es mayor.
Ejemplo
Un ingeniero eSlaba dirigiendo el desarrollo de un proyecto, y el
cliente inspeccionaba muy de cerca el avance de las etapas. Cerca del final
se plant e la necesidad de una plani ficacin intensiva para terminar docu
mentas. Meses antes haba calcul ado que por aquellas rechas ya estarra li-
bre y se h:lba inscrito en un congreso. preparando incluso una comunica-
cin para l. Cuando lleg la recha, sali de viaje hacia aquel congreso.
diciendo a la direccin de su empresa que lo dejaba todo prDcticamenle ter-
minado. Se produjo un gran problema con el cliente, y, sin duda. la empre-
sa perdi mucho ms de lo que ganaba con la asistencia de aquel hombre al
congreso.
El ingeniero no quiso medir la importancia del ri esgo de abandonar al
clienle aquell os das, dando por supueslo que las rechas de su agenda eran
de obli gado cumplimiento.
La vida profesional e s t ~ llena de imprevistos. asuntos que se alargan. otros
que se descaminan. otros que surgen de repent e. etc.
Cuando se trabaj a en una empresa no cabe enrocar el orden en el tiempo
como objeto de un plan personal. Hay que hacer el pl an poni endo lo que la cm-
206 Cualidades necesarias o c o n v ~
presa mande como la principal de las prioridades. y sabiendo que los que m ~
en la empresa pueden cambiar los planes previstos.
En la industria. el orden tiene aspectos fsicos y hasta geomtri cos: los
mentos iguales rorman una esttica si se alinean exactamente. En muchos eqUl
se busca el paralelismo o la onogonalidad. Sin embargo, hay que saber colocar
mjquinas y los vehcul os en posicin inclinada para mayor racilidad de !le
Igualmente en los almacenes.
Ejemplo
Un jefe de almacn. tena el concepto del orden geomtrico tan !MU-
do en la cabeza que tuvo que pedir la j ubilacin anticipada cuando la em-
presa decidi adoptar el modelo de almacn desordelUldo. Desde que exi)--
ten los ordenadores, el orden queda dentro de su banco de datos. y no ~
preciso que se materialice en las estameas. Oc esta rorma, las descargas de:
camiones son mucho ms rpidas porque las mercancas se llevan al lugar
libre ms prximo (un ejemplo de orden productivo).
13. 3 . CONSTANCIA-TENACIDAD
No hay casi ninguna historia de logros importantes sin el ingredieme de la
constancia. Esta cualidad tiene tres variantes: constancia a corto. medio y largo pla
zo. Son tan diferentes entre sr que difcilmente abundan hl s tres en el mismo in
dividuo. Es frecuente encontrar personas que insisten seriamente en un asunto duo
rante unos das. pero meses ms tarde ni se acuerdan de l. Esm variame a corto
plazo de la constancia. es til para resol ver problemas. pero no para emprender o
dirigir operaciones. Para esto se necesita una constancia manlenida durante meses
y a veces aos (a medio plazo). y cabe. en cambio, que no se insista frecuente
mente. como en la de corto plazo.
La enseanza de conocimientos. la formacin profesional de Olros, etc. exi
gen cualidades didcticas. pero siempre. adems. un mnimo de const'ancia a me
dio plazo. As imismo. la puesta en marcha de actividades industriales. mercantiles.
etc .. exige cualidades de empresario. pero. adems. constanci1 a medio plazo.
Ejemplo
Un industrial que haba desarrollado un detenninado tipo de tejidos
fue invitado a momar otra planta en un pas suramericano. Dio los pasos so--
cietarios con los que le haban propuesto la operacin y se dispuso al 111011
taje de la planta en sus aspectos industriales. comerciales y financieros, Slo
los permisos de organismos pblicos rormaron tal cadena de dificultades
que. de haberlo sabido (1 priori. se hubiera desanimado. Los propios socios
le plmllearon problemas y sorpresas da a da: neces itaba ms tiempo para
Cualidades para trabajar mucho y bien
207
discuti r con unos y otros que para montar la fbrica. Las importaciones exi-
gan expedientes que siempre amenazaban con la imposibilidad de disponer
de las materias pri mas. las predicciones sobre impuestos resuharon cinco ve-
ces menores que las reales y las exigencias si ndicales impedfa n implantar los
horari os y tumos que se necesitaban. Cuando contaba todo esto en su em-
presa matriz. le preguntaban por qu no abandonaba esta otra.
l cont est que lo que iba a hacer era tras ladarse a aquel pas y no re-
gresar hasta que la planta estuviera en operacin y ganando dinero. Se lo ha-
ba tomado como una carrera de obstculos. y una prueba a su capacidad de
constancia. ya al ni vel de tozudez. Logr su objetivo en menos de un ano. y
los que le ponan obstcul os terminaron todos sintindose colaboradores y
amigos.
Sin embargo. estas personas consrantes (1 medio plazo. pueden no servi r para
vigi lar ori entaciones generales, bases. principios. directrices. normati vas. etc .. pues
stas. muchas veces. hay que mantenerl as muchos aos. y para ello se necesita una
constancia II largo plazo. Esta puede tenerse. aun siendo poco tenaz durante tem-
pomdas. Es como un material plstico. que las presiones pueden deformar. pero
tarde o temprano siempre tiende a recobrar la forma pri mi tiva. y. ms o menos len-
tamente. al I1nal demuestra que nunca cambia de fomla. Esta cualidad es impres-
ci ndible panl regir las polticas generales de empresa. Deben abundar en eUa los
presidentes y personas responsables de las orientaciones bsicas que hay que man-
tener siempre. Son garanta de la estructura a tnws de las coyunturas, algo sin lo
cual no habra instituciones.
Ejemplo
En una empresa que ahora es muy import ante se deca del abuelo del
actual presidente. que haba sido el fundador. que durante los cuarenta aos
que estuvo rigiendo su empresa. cinco veces detuvo la produccin por no
obtener unas cali dades perfectas.
l saba que el porvenir de aquell a marca dependa de su alta calidad.
Prefera perder dinero un ao que la fama de esta calidad.
Una de las veces llevaba diez aos sin tener problemas, pero volvi a
parar la produccin porque la calidad ya no era muy alta.
Esta constancia a largo plazo. determin toda una filosofa que deter-
min el futuro de la empresa. Consigui institucionalizar algo que continua
ban sus nielaS.
13.4 . EsplRI TU PRCTICO
Incl uso los que trabajan en lemas teri cos deben tener espritu prctico para
adelantar en ellos. Los objetivos. una vez establecidos (ver Claridad y cOllcrecid,,).

208 Cualidades necesarias o COI"""_
habr que conseguirlos sea cual sea su naturaleza. y eSla consecucin es SIC:".
frulo de una orientacin que conduzca a la eficacia. El espricu prctico es .. ~ : ;
tumbre mental de elegir caminos que logren pronto y con eficacia lo que se I
en cada caso.
Se puede ser prctico por lograr el objetivo con ms seguridad, gastaJlrO.
mismo esfucrLo y el mismo tiempo: hay quien revisa lo que va haciendo sin
mr a un repaso completo al final, y as se ahorra "uehas aLrs.
Se puede lograr el objetivo con menos trabajo: hay quien se salla allg1ll_
lIamos del camino porque no son necesarios para aquel caso.
Se puede ahorrar trabajo futuro: cuando la operacin va a ser rcpeLiti\-a..
espritu prctico prepara una sistemtica que ahorrar tiempo y errores en cada
tura repeti cin, y qui z penllitir que trabajen en adelante personas de menor
vel.
El hombre prctico. cuando puede. mala dos pjaros de 1111 tiro: mienlJ'aS (le..
sarrolla un trabajo ensea a hacerl o a otra persona; cuando resuelve un caso parti-
cular. deja descrita la tcnica en general. para que sirva en cuaJquier caso. etc.
A continuacin se dan consejos para el campo de la ingeniera.
Cuando hay que desarrollar un trabajo con dificultades. datos incompletos..
problemas. que hay que resolver, etc .. el hombre prctico. ante cada atasco. se pre-
gunta qu har a continuacin de aquella dificultad cuando est ya resuelta. Mu-
chas veces se puede ver que el camino toma tal direccin que permite continuarlo
sea cual sea el resultado anterior. lo que li bera de tener que esperar en el pUl1l 0 de
atasco. El hombre poco prctico se encuentra con esta sorpresa despus de haber
luchado para salir del atasco.
Ejemplo
En el transporte de una gran pieza. la gndola tena que pasar un
puente metli co muy antiguo. Muchas de sus barras haban alcanzado un
grado de corros in importante.
El ingeniero encargado de dictaminar si poda o no resistir este puen-
te se encontr con la dificultad de ll evar a clcul os la disminucin de las sec-
ciones debida a la corrosin. Encarg a unos operarios que con cepillo de
alambre quitaran la cascari ll a alrededor de cada barra y luego midieran los
espesores. Despus de varios das de trabajo, reuni los datos pam esque-
matizar la estructura resistente con todas sus secciones. y ent onces se dio
cuenta de que los roblones podan ser un eslabn ms dbil en la cadena de
transmi sin de esfuerlOs. Vio as que la nica garanta la iba a tener con un
ensayo en carga. midiendo la necha. Todos aquellos dal,os no servan para
nada. La espera y el trabajo podan haberse evitado.
En esta lnea se encuentran los gmdos de precisin que se persiguen duran-
te las elapas diversas de un desarrollo. Si en una etapa ulterior se va uno a encon-
Cualidades para trabajar mucho y bien
209
trar con una amplia incertidumbre o imprecis in que afeclar a las magniludes
nejadas hasta ese momemo. no es lgico exigir en alguna de las elapas ameri ores
un grado de precisin de allo ni vel. El hombre prctico comempl a 1I1Jri ori las se
cuencias de grados de precisin (o de ri gor) que va a recorrer, ames de meterse en
estrechas tolenmcias desde el princi pio del desarrollo.
Ejemplo
En la regul acin de un sistema elctrico se necesi taba obtener un
to grado de estabilidad de tensin. Para ello se buscaba determinar las
das de tensin provocadas por las irregulari dades de la pOlencia demandada.
Queri endo llegar a una gran precisin en ellas. se trabaj mucho en el
cul o terico de pOlencias de cortocircuito y en el de rcaclancias de algunos
elemenlOs del sistema.
La irregul aridad de ensin. en ltimo trmino, es el producto de
aquella que se calcul aba por la inherente al sistema de suministro. sla se
haba esti mado en un 4%. y en aquellos clcul os se trabajaba intentando
afinar al I por mil.
Un criterio parecido a ste se puede aplicar cuando las diversas part es de un
trabajo repercuten en unos correspondiemes valores econmicos. Ser lgico in
\'ertir ms parte del ti empo en los import antes y no tanto en los pequeos si lo que
interesa es el valor econmico (igual a la suma de lodos ellos).
Ej emplo
Se quera elegir la solucin ms econmica para una conduccin de
aguas. y se comparaban vari as clases de tuberas. En cada una de ellas se op
timizaba el dimetro en un laborioso proceso con programa de ordenador.
Asf se hicieron comparaciones entre tubos que slo diferan a veces en me
nos del 5%. Por Otro lado. unas u otras clases de tuberas exigan profundi
dades de zanj a cuyas di ferencias suponan ms que todo el valor de la tube
ra.
Un hombre prcti co emplea los medios que puedan ayudar a SU trabajo.
cuando la bsqueda y puest<J en marcha del medio no cuesta ms ti empo o ms di
.ero que trabajar sin este medio, Asimismo. consulta libros o bancos de datos .
.. -uando esta bsqueda no es ms laboriosa que la investi gacin directa para aquel
ca.-.o (en cuyo caso se /race su libro en vez de buscarl o).
Ej emplo
Ante una decisin de gran volumen econmico. se superponan cinco
conceptos. y la innuencia de cada uno de ellos no era rci l de expresar en le
yes matemticas. Para conseguirlo se busc un progruma (que se saba que
210
Cualidades necesadas o co"",, __
exista). adecuado al manejo de magnitudes discontinuas y de d ~ ~ : : ~ : : ~
no rlgidas. que opera por probabilidades y tipos de dependencia.
hablaba con casas vendedoras de software, un contable se entretuvo en
cer la cllema de la vieja para diez. variantes de uno de los conceptos. ti"
do los airas cuatro en unos valores razonables. Dibuj una simple curn
relacin respecto de la primera variable. y luego fij otras tres en v'aIo ...
tambin razonables, manteniendo la primera en el valor mni mo de aq
curva. Lo repiti con los mnimos de la primera y segunda, y as sucesi\-..
mente, llegando a ci nco valores que. sin ser perfectos. eran suficient es pzl
tomar la decisin. que era el nico objeti vo. Cuando los llev al director.
decisin se lom enseguida. mientras que la casa vendedora de soft",a" es--
taba esperando recibir un tlex de California.
El hombre prctico tiene siempre rrabaj o preparado para cuando se e n c u ~
tre esperando dalos. incluso lleva en la cart era papeles para trabajar con ellos e::a
las espems imprevistas (antesalas. aeropuertos. escalas tcnicas, etc.).
Ejemplo
Un director de proyectos quera convencer a un posible client e de qlH!'
encargarJ determinado proyecto a la fimla de ingeniera panl la que trabaja-
ba.
El posible cliente era persona poco delicada. y le tuvo casi una hora
en la sala de espera. Al hacerle pasar balbuce una fra excusa. pero el di-
rector de proyectos le cort dicindole que le haba venido muy bien aquel
tiempo. porque haba podido tenninar la puesta a pUnlO de un programa en
su ordenador de canera. y precisamente se lo iba a dejar (llevaba una mi-
croi mpresora), pues le resultara muy til para su caso. El posible cl iente
pas i\ ser cliente de hecho en aquell a mismu visita.
Gran parte de lo descrito cae dentro de una gmn cualidad que no abunda tan-
to como sera de desear: la habilidad para ver a priori 10 que es innecesario para el
fin que se busca. y quitarlo de la planificacin. En la misma lnea est el ver si se
puede simplificur lo que es complejo. y simplificarlo antes de act uar.
Ejemplo
A un ingeniero energtico le encargaron que planeara un viaje para vi-
sitar a once fabricantes de turbinas. que le supona ocho vuelos y novecien-
tos kilmetros por carretera. Envi a los once un fax con pregunlas concre-
laS sobre el tipo de turbinas que l necesitaba y algunas caractersticas. como
la orientacin de precios y plazo de suministro. En muy pocos dfas pudo pla-
near el viaje que qued asf reducido a cinco fabri cant es. cuatro vuelos y tres-
cientos kilmetros por carretera.