EL BALANCED SCORECARD Y LA CADENA INTEGRADA DE SUMINISTRO 1 Por Ricardo Martnez Rivadeneira El objetivo de este artculo es presentar un enfoque de aplicacin

prctica del Balanced scorecard en forma complementara con el enfoque de la Gestin de la Cadena Integrada de Suministro (SCM Suply Chain Management). El concepto de SCM: Una cadena de suministro comprende todas las actividades asociadas en mover los bienes desde el estado de materia prima hasta el usuario final, incluyendo organizaciones de transporte, bodegaje, procesamiento de informacin, y manejo de materiales. Las funciones tpicas de SCM; suministro, programacin de produccin, manufactura, procesamiento de ordenes, gestin de inventarios, bodegaje y servicio al cliente. Las cadenas de suministro pueden ser manejadas de manera integrada o desintegrada. Se trata de integrar la logstica, suministro, operaciones y mercadeo con otros miembros de la cadena de suministro para que los materiales, informacin, componentes y producto terminado fluyan rpidamente del punto de origen al cliente final a un costo mnimo y con los ms altos niveles de servicio. SCM se fundamenta en la asociacin y cooperacin, requiere la integracin no solo de todos los departamentos dentro de la organizacin sino fuera con los socios externos. Una cadena de suministro representa una sociedad de negocios autnomos los cuales colaboran juntos en la solucin de problemas comunes de optimizacin de operaciones. Con la colaboracin y esfuerzo colectivo, estos negocios alcanzan el progreso de cada uno de sus miembros como en los restantes integrantes del grupo2 Evolucin del SCM: A medida que avanzamos en el siglo XXI, se esta teniendo un mayor nfasis y enfoque por parte de las organizaciones en la Gestin de la Cadena de Suministro (GCS). Un reciente estudio incluye al SCM como una de las tres prcticas de gestin ms importante a nivel mundial.3 Desde su origen en el sector de retail, ha ido desarrollndose en otros sectores como el automotor, electrnico, y qumico. Se ha pasado de la poca en que se hablaba de logstica, y la empresa estaba centrada en s misma a nivel de funciones, conocida como la etapa de Empresa Funcional A ir avanzando hacia un proceso de integracin y colaboracin, es as como ahora hablamos de la Gestin de la Cadena de Suministro (SCM), la segunda etapa en este camino hacia la excelencia, es la de, Integracin Interna, sucede cuando la empresa empieza a trabajar con un enfoque a procesos, define y caracteriza sus procesos, permitiendo que los roles individuales de la primera etapa, se inserten en la cadena de de valor de la empresa. Luego viene la etapa denominada; Integracin Externa, es cuando la empresa identifica las
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Madurez de la Cadena de Abastecimiento

ETAPAS PARA LA EXCELENCIA DEL SCM:

Alta Integracin Externa Integracin Interna (procesos)

Colaboracin entre Empresas

Empresa Funcional

ce Ex
Baja

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estrategias e informacin que requieren los clientes y proveedores para lograr esta integracin. Por ltimo esta la etapa denominada; Colaboracin entre empresas donde todas las empresas involucradas elaboran un plan de colaboracin para lograr los objetivos compartidos.

Alta

Integracin con los socios de Negocio

En su poca (1998) 4 escribimos un artculo para entender las relaciones y aplicacin del BSC a la logstica , en este momento con toda la evolucin que ha tenido y el enfoque hacia SCM, se hace necesario e imprescindible escribir sobre como pudiera ser la relacin del BSC y el SCM, dado que es claro que a medida que evolucionamos y maduramos en conceptos, tambin debemos ajustar la manera como se debera medir y lograr la estrategia.
Fuente: Simplex Consultores

Los objetivos desde la perspectiva del SCM: La esencia de la filosofa del SCM es que la reduccin del desperdicio y el incremento del desempeo de la cadena de suministro vienen solamente de la integracin y cooperacin intra-empresarial y inter-empresarial. De tal forma que se requiere que las empresas rompan sus silos funcionales y se integren en funcin de un propsito comn, que les permita la: a) Reduccin de desperdicio b) Disminucin de tiempos c) Respuesta flexible d) Reduccin del costo unitario a) Reduccin de desperdicio Se tienen tres significados; el primero con respecto a minimizar la duplicacin lo que permite mantener inventarios. La eficiencia se gana en la cadena cuando los inventarios pueden ser centralizados y mantenidos por unas pocas empresas en los puntos crticos de distribucin. El segundo significado es la amronizacin de las operaciones y los sistemas entre los miembros de la cadena de suministro, buscando lograr uniformidad y acuerdos. El tercer significado tiene relacin con mantener la calidad de los productos, operaciones y activos. b) Disminucin de tiempos Es otro aspecto clave en la cadena de suministro; la reduccin del tiempo desde la orden hasta la entrega. En el momento que los procesos de produccin y logstica disminuyen sus tiempos, todos los participantes en la cadena de suministro pueden ser ms eficiente, y como

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un primer beneficio, reducir los inventarios a travs del sistema, esto tambin tiene un efecto directo en el ciclo de caja. c) Respuesta flexible: La respuesta flexible en el manejo de las ordenes, incluye la manera como las ordenes son manejadas, la variedad de productos, la configuracin de la orden, el tamao de la orden. Una firma que responde flexiblemente puede configurar un embarque en cualquier forma y hacerlo tan rpidamente sin problemas para el cliente. La clave esta en que las necesidades individuales de los clientes se cumplen de una manera que desde el punto de vista del cliente es costo efectiva y desde el punto de vista de SCM es rentable. d) Reduccin del costo unitario: El objetivo final del SCM es operar de una manera que se reduzca el costo por unidad para el cliente final. Se requiere analizar cuidadosamente el balance entre el nivel de costo y el grado de servicio suministrado. La meta es lograr una apropiada ecuacin de valor para el cliente. Los beneficios del SCM: - Beneficios para el cliente: Mejorar la calidad de los productos y servicios, la flexibilidad, la entrega y la propuesta de valor hacia los clientes. - Beneficios para los accionistas: Lo ms comn son los bajos costos, lo cual conlleva a un mejor margen de utilidad, aumentando el flujo de caja, incrementando los ingresos y teniendo una tasa de retorno de los activos ms alta. Las compaas que adoptan prcticas de SCM tienen una ventaja del 45% en costos que sus inmediatos competidores. Un estudio de MIT reporta un incremento del 17% en los ingresos como resultado de las iniciativas de SCM. - Beneficios para los empleados: Reconocimiento general en todas las reas y en todos los empleados sobre la necesidad de aprender e innovar continuamente para asegurar la sostenibilidad futura. Indicadores tradicionales para medir el desempeo de la logstica: Tpicamente se incluyen tres categoras de indicadores de logstica: 1) Indicadores de servicio Tiempo de ciclo de la orden, tasa de llenado de ordenes, tasa de errores en ordenes, nivel alcanzando la orden perfecta. 2) Indicadores de costo Costo por orden, costo de logstica por unidad, costo de almacenaje por unidad 3) Indicadores del retorno de los activos Rentabilidad del activo Estos indicadores son bsicos y tradicionalmente se han venido usando en logstica pero no resuelven las siguientes preguntas: - Que tan efectivamente las empresas interactan en la cadena de suministro? - Cmo se pueden comparar para competir las cadenas de suministro?
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- Qu tan flexible es toda la cadena de suministro para responder los requerimientos de paquetes a la medida, ordenes y productos? - Que tanto tiempos que no agregan valor son gastados mientras el producto se mueve a travs de la cadena de suministro? El SCM en ocasiones falla en el desarrollo e implementacin de indicadores que midan las alianzas dentro de la cadena de suministro, por seguir o continuar utilizando los indicadores tradicionales de logstica. SCM requiere una nueva visin o enfoque de indicadores que le permitan enfocarse y obtener los mejores resultados de su propuesta. Es aqu donde surge la posibilidad de integrar la prctica gerencial denominada Balanced Scorecard. El Concepto del BSC: El BSC (Balanced Scorecard) o CMI ( Cuadro de Mando Integral) es un sistema de gestin que ayuda a las organizaciones a transformar la estrategia en objetivos operativos, que a su vez constituyen la gua para la obtencin de resultados de negocio y de comportamientos estratgicamente alineados de las personas de la compaa. El Balanced Scorecard traduce la visin y la estrategia en objetivos e indicadores, organizados en 4 o ms perspectivas diferentes: financiera, del cliente, procesos internos de la empresa, y aprendizaje y crecimiento. El scorecard provee un esquema, un lenguaje para comunicar la visin y la estrategia; utilizando indicadores para informar a los empleados acerca de los impulsores del xito presente y futuro de la compaa. Podramos terminar diciendo que es una forma integrada, balanceada y estratgica de medir, planear y monitorear el progreso actual y suministrar la direccin futura de la compaa. El BSC opera a travs de perspectivas que se vinculan por medio de enlaces, para conformar el modelo de negocio o arquitectura de perspectivas, la cual es diseada de acuerdo a cada tipo de organizacin. El BSC muestra la historia de la estrategia, a travs del mapa estratgico, comenzando por los objetivos financieros en marcha, unindolos a la secuencia de acciones a tomar con los procesos financieros, clientes, procesos internos, y finalmente los empleados y sistemas dentro de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, para entregar el logro econmico deseado a largo plazo. Esta forma de medir, planear y monitorear se contrapone, con la tradicional que se ha venido utilizando normalmente en la todas la organizaciones del mundo, y que se caracteriza por ser
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unidimensional, e inducir a las organizaciones a trabajar como islas, cada uno por su lado en forma independiente, a ser estticas y reactivas. Hoy en da, se requieren un modelo como el BSC, que induzca todo lo contrario; proactividad, dinamismo, flexibilidad, un enfoque multidimensional y que lleve a trabajar en equipo y lograr la sinergia de toda la organizacin. El BSC implica un cambio de paradigma en la forma en que se Tradicional formula y plasma la planeacin estratgica, pasando de la manera Multidimensional Enlace tradicional lineal o secuencial que he denominado; formato libro que Secuencial Lineal al plasmar la estrategia en el formato lineal y secuencial como en un libro, induce al manejo de la estrategia de manera aislada y desarticulada por lo cual no se ha tenido una visin multidimensional y sistmica, el cual es inducido por el nuevo paradigma denominado; formato mapa que forma parte del BSC.
Cambio de paradigma de gestin estratgica y de riesgos

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Este cambio de paradigma tambin induce un cambio de paradigma en el uso de las Tecnologas de informtica y comunicacin (TIC) que consiste en lo siguiente5:
Cambio de paradigma en el uso de las TIC aplicado a un proceso de BSC: Antes Despus De tener unas TIC que estn Hacia unas TIC que se enfoquen en permitir que los enfocadas en llevarle la empleados de la empresa compartan tanto la informacin (datos) a los informacin, como su experiencia y aprendizaje y que empleados, preocupndose ms adems las TIC les ayuden a hacerlo, a sentir que estn por los bits y los chips. (hardware creciendo cada da mas como persona, como empresa y y software) como comunidad. De unas TIC enfocadas en el Hacia unas TIC que buscan que la empresa sea ms control de las personas. controlable (predecible). De unas TIC que promueven Hacia unas TIC que promueven el trabajar como herramientas para trabajar como equipo, interactuando en forma concurrente, desde islas y que poco a poco aslan la cualquier ubicacin a la misma herramienta, esto se organizacin logra con el tipo de herramientas denominadas; Web Enabled. Que genera un ambiente colaborativo, cooperativo y sinrgico.

El SCM requiere este enfoque de las TIC aplicado al BSC, que le permita compartir no solo la informacin, sino el aprendizaje y experiencia que permita crecer como comunidad (red) en un ambiente colaborativo, cooperativo y sinrgico. Articulando el BSC con SCM: Al realizar algunos ajustes al modelo tradicional del BSC, es posible plantea un esquema comprensivo de medicin para medir el desempeo de la Cadena de Suministro.
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Los factores vistos anteriormente pueden homologarse alas perspectivas del BSC de esta manera:
SCM
L o s o b je t iv o s d e l S C M

BSC
P e r s p e c t iv a d e p r o c e s o s

L o s b e n e f ic io s p a r a lo s c lie n te s

P e r s p e c t iv a d e l c lie n te

L o s b e n e f ic io s p a r a lo s a c c io n is t a s

P e r s p e c t iv a f in a n c ie r a

E l m e jo r a m ie n t o d e l SCM

P e r s p e c t iv a d e in n o v a c i n y a p r e n d iz a je

Para la realizacin de este artculo, hemos recopilado informacin de tres fuentes diferentes: - CPFR (Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment)6 - Supl Chain Management Balanced Scorecard framework7 - Mapa de SCM Con esta informacin realizamos una consolidacin que nos ha llevado a realizar la siguiente propuesta de mapa estratgico para SCM:
Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente
Alcanzar crecimiento rentable

Crear mayor satisfaccin en el cliente

Perspectiva Procesos Claves

Reducir el desperdicio

Reducir el tiempo de entrega

Mejorar respuesta flexible

Reducir los costos unitarios

Perspectiva Aprendizaje

Innovacin en SCM

Mejorar Flujos de informacin

Mejorar satisfaccin empleados

Uso de e-commerce

Este mapa estratgico para la gestin de la SCM viene acompaado del siguiente tablero balanceado de indicadores

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PERSPECTIVA FINANCIERA CLIENTES

OBJETIVO Alcanzar crecimiento rentable Crear mayor satisfaccin en el cliente Disminuir el desperdicio Disminucin tiempo de entrega Mejorar la flexibilidad de respuesta Reducir el Costo unitario Incrementar la innovacin en PyS Mejorar los flujos informacin Mejorar satisfaccin de los empleados Mejorar uso de e-commerce

INDICADOR % crecimiento ingresos rentables Encuesta de satisfaccin del cliente Costo total de propiedad de la CS Eficiencia del ciclo de la CS Nro. de selecciones / tiempo promedio de respuesta % de costos objetivos de la CS alcanzados Punto de finalizacin del producto % de conjunto de datos compartidos Encuesta satisfaccin empleados % de uso de e-commerce

PROCESOS

APRENDIZAJE

Conclusiones: Este nuevo enfoque de ver la gestin de la cadena de suministro con BSC tiene varios beneficios: - Hace nfasis en la naturaleza interfuncional e interempresarial de la cadena de suministro y reconoce la necesidad de trabajar conjuntamente, coordinados e integrados entre las empresas y entre las funciones dentro de las empresas. - Es un enfoque balanceado de gestin que incrementar las posibilidades que las empresas, los socios y las funciones dentro de las empresas lo utilicen y profundicen en el. - Los indicadores incluidos son ejemplos que motivarn a las empresas y funciones a crear otros indicadores ms apropiados para sus propias circunstancias. - Ayuda a que empleados y gerentes enfoquen su atencin en alcanzar las metas y vayan ms all de los indicadores tradicionales utilizados actualmente en sus empresas.
Tomado del documento: Using the balanced scorecard to measure Suply Chain Performance. Peter Brewer and Thomas Speh. 2000.
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Ingeniero de Sistemas de la Universidad Piloto, Especializacin en Administracin de Empresas de la Universidad del Rosario, Programa acadmico MBA del Inalde. Profesor Universidad del Rosario, Externado de Colombia, Andes y del Instituto Latinoamericado de Liderazgo. Auditor de Sistemas de la Federacin Nacional de Cafeteros de Colombia, Especialista en Investigacin y Planeacin en Concasa, Consultor especializado en Balanced Scorecard. Experto asociado de Cintel. Mayor informacin sobre productos y servicios relacionados con el Balanced Scorecard visite nuestra pgina web: www.sfccolombia.com rmartinez@sfccolombia.com
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Whitman, Larry; Sirivongpaisal, Nikorn; Rogers J. and Huff B. Towards a Supply Chain Research Model. National Science Foundation Sponsored Agile Aerospace Manufacturing Research Center. 2001 3 BSC ySCM en ingles 4 El Balanced Scorecard aplicado a la logstica 5 Tomado del articulo del mismo autor en; xxxx 6 Aligning external partners. Aligment Harvard Bussiness Book. 2006 7 Using the balanced scorecard to measure Suply Chain Performance. Peter Brewer and Thomas Speh. 2000
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