ndice

1. PRESENTACIN DEL CASO.2 2. DISCUSIONES PREVIAS....3 2.1. Dilema del Gerente...3

2.2. Factores de Satisfaccin e Insatisfaccin.3 2.2.1. Enfoque de las polticas y procedimientos de la empresa ..4 2.2.2. Labor de los gerentes frente a sus subordinados.4 2.3. Las Dos Perspectivas del Dinero...4 2.3.1. Colegas4 2.3.2. Motivacin4 2.4. Aplicacin de la Jerarqua de Necesidades de Maslow...4

3. ANLISIS DEL CASO...5 3.1. 3.2. 3.3. Recopilacin y Evaluacin de los Datos5 Definicin del Problema...5 Alternativas de Solucin al Problema5

3.4. Solucin del Problema.6 3.4.1. Eleccin de la alternativa ms adecuada...6 3.4.2. Plan de Accin7 4. CONCLUSIONES..7

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[CASO 13: EL RECONOCIMIENTO NO SIRVE PARA COMPRAR PAN]

1. PRESENTACIN DEL CASO El Reconocimiento No Sirve para Comprar Pan Jorge Salmeiro no gusta del sistema de evaluacin de desempeo y aumentos salaria-les por mritos, implantados en su empresa, pero convive pacficamente con este. Salmeiro trabaja con base en el concepto de provisin presupuestaria para aumentos por mrito. La empresa tiene directrices que orientan la provisin presupuestaria para premiar el mrito de sus empleados: si la nmina prevista para el ao fiscal es un milln de reales, por ejemplo (y si los negocios marchan bien y hay disponibilidad financiera), la empresa establece un porcentaje fijo para aumentos por mrito y promociones para el ao fiscal. Si el porcentaje fijado fuese 5%, deber reservarse una provisin presupuestaria por valor de 50 mil reales para aumentos salariales por mrito. Aunque no sea una poltica oficial divulgada por la compaa, el efecto de este concepto de provisin presupuestaria es limitar los aumentos de salarios de cada departamento hasta 5% de su respectiva nmina. En teora, el jefe debera recompensar al mejor empleado con un gran aumento salarial y conceder al empleado medio apenas un aumento simblico. El empleado marginal no debera recibir ningn aumento de mrito. Sin embargo, la situacin es diferente en la prctica. Al enfrentar la regla de 5%, cada jefe, tal como sucede a Jorge Salmeiro, debera utilizar la provisin de mrito para recompensar a los trabajadores ms competentes y comprometidos. En realidad, todos tratan de conceder algunos aumentos por mrito, para reducir las quejas de los empleados a un mnimo posible. Jorge Salmeiro describe una reciente experiencia: "Cada subordinado requiere algn aumento, porque si no se lo concede, tendr una rebelin en su departamento. Detesto admitirlo, pero los empleados medios tratan de ganar el aumento medio por mrito (5%). Si ganan por debajo de la media, sea 2% o 3%, se sienten insultados. Si se les aumenta por debajo de esta cifra, sea 2 o 3 %, se sienten insultados. Si se les concede un aumento de 7 a 8% a los ms dedicados, estos apreciaran el aumento pero reclamaran porque aumentar solo de 2 a 3% ms de la 'media' no constituye un incentivo razonable para compensar el esfuerzo excepcional y la dedicacin durante meses. El sistema no me gustaba hasta cuando participe en un seminario que patrocino la compaa. En el programa, dirigido por un consultor en recursos humanos, participaron 17 jefes. El consultor destaco el hecho de que nosotros no enfatizbamos mucho en el dinero ni en los aumentos. Afirmando que 'el dinero no motiva a las personas', nos pidi una lista de nuestras conclusiones sobre lo que realmente los motiva. Mo recuerdo el orden exacto, pero la lista que la clase elaboro en conjunto fue la siguiente: Trabajo excitante Trabajo interesante Trabajo variado Libertad de accin Responsabilidad Sentido de realizacin Crecimiento y desarrollo personal 2|Pg ina

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Reconocimiento Amistad con los colegas Buenas condiciones de trabajo Salario Imagine!, el salario fue el ltimo elemento de la lista. Inicialmente costaba creerlo pero cuando razone mejor, pude ver que todas aquellas cosas tambin eran muy importantes. Cuando concluyo el seminario, me sent un poco menos ligado a las limitaciones de la evaluacin por mrito a los mejores empleados. Una semana despus del seminario, revise el desempeo de uno de mis subordinados. Empleamos la fecha de aniversario (fecha de admisin de cada empleado) para efectuar las evaluaciones. Este hombre acababa de completar su primer ao en la empresa. Recordando lo aprendido en el seminario, reforc las contribuciones hechas por el supervisor y destaque un punto especial de reconocimiento a su progreso individual desde su admisin en la empresa. Conversamos acerca de cmo enriquecer su cargo para volverlo ms interesante y excitante; fijamos objetivos para los meses siguientes y establecimos criterios para medir el alcance de esos objetivos. Yo me sent muy orgulloso hasta cuando abordamos el punto del valor especifico de su aumento salarial por mrito. Fue una estruendosa sorpresa: cinco por ciento?, me dijo Es todo lo que merezco despus de esas bellas palabras respecto de mi gran desempeo? Guarde todas esas palabras para otro empleado cualquiera... El reconocimiento no sirve para comprar pan en el supermercado!". 2. DISCUSIONES PREVIAS 2.1. Dilema del gerente

El dilema del Gerente, Jorge Salmeiro, radica en la efectividad del sistema de provisin presupuestaria para aumentos por mrito en la empresa y, por tal motivo, que poltica aplicar en su rea de tal manera que se logre incrementar la productividad. 2.2. Factores de satisfaccin e insatisfaccin

Desde el enfoque de factores higinicos y motivacionales desarrollado por Herzberg y dado el caso anterior se puede apreciar: Factores Higinicos.- El sistema que premia, mediante un aumento de este, el mrito de cada trabajador resulta ser un factor optimo, puesto que evitan la insatisfaccin. Sin embargo la aplicacin inadecuada del aumento de salario por merito ambos son o se tornan en factores precarios que generan insatisfaccin. Por otro lado, cabe la posibilidad que el nivel de sueldos sea demasiado bajo tornando la valencia de este tipo de factores an ms negativa.

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Factores Motivacionales.- Aun cuando no estn explcitos en el caso a tratar, se puede percibir que estos son precarios u ptimos, pero, sin que la valencia positive que generan logre compensar significativamente la huida o repulsin que generan los factores higinicos. 2.2.1. Enfoque de las polticas y procedimientos de la empresa Del texto se puede rescatar como las polticas de la empresa, como el limitar el aumento de los salarios (factor extrnseco) incide en la insatisfaccin y, de igual manera, los procedimientos, como el de elaborar seminarios para los gerentes (factor intrnseco) inciden en la satisfaccin. 2.2.2. Labor de los gerentes frente a sus subordinados De forma similar, la labor de los gerentes, jefes de rea de la empresa, puede incidir, en este caso, en ambos factores (de satisfaccin y de insatisfaccin). El estilo de liderazgo que tome, as como los enfoques (de tareas o de personas) ser el medio, directo o indirecto a travs del cual se generaran dichos factores. 2.3. Las dos perspectivas del dinero

Los salarios y los aumentos en el sueldo van a tener efectos que se analizaran desde dos enfoques: 2.3.1. Colegas Desde el punto de vista de los colegas, las diferencias en los montos o porcentajes que se aumentan a cada trabajador individualmente generan, por una parte, envidia y quejas de aquellos que no reciben un aumento por un esfuerzo mnimo, y por otro lado, las dudas de que los aumentos son realmente significativos y si vale la pena ser ms productivo, aun cuando sin serlo se est recibiendo el aumento promedio. 2.3.2. Motivacin Como se sabe, los sueldos son factores higinicos, que aplicados correctamente no generan insatisfacciones. Esto debido a que retribuyen correctamente el esfuerzo entregado por el trabajador. Es as que la poltica de aumentos, al ser una promesa de retribuir el aumento de la productividad media, incentiva a los trabajadores a ser ms productivos. 2.4. Aplicacin de la Jerarqua de Necesidades de Maslow

Este anlisis ser necesario para comprender porque la estrategia de Jorge Salmeiro no funciono, al aplicarlo en su rea, del mismo modo que sucedi en el seminario que preparo la empresa para los jefes de rea y gerentes.

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En primer lugar, el seminario que realizo la empresa fue para los jefes, personas con cierto nivel de estudios ms elevado que el de un trabajador promedio y reciben un sueldo significativamente mayor al de ellos. Es as que ellos tienen sus necesidades primarias (fisiolgicas y de seguridad) prcticamente cubiertas o aseguradas dejando las necesidades secundarias (sociales, de estima y de autorrealizacin) aun descubiertas (o en mucho mayor medida que las primarias). Caso contrario de lo que se da en los trabajadores a cargo de Jorge Salmeiro y que se evidencia al poner el salario (medio de sustento para las necesidades primarias y especialmente para las fisiolgicas) por sobre el reconocimiento y el enriquecimiento del cargo. 3. ANLISIS DEL CASO 3.1. Recopilacin y evaluacin de los datos

Del problema podemos identificar diversas situaciones. Las ms importantes son: Existe una poltica de provisin presupuestaria por mritos que no se aplica correctamente como incentivo. La poltica de provisin presupuestaria por mritos tiene por objetivo limitar el presupuesto para aumentos salariales por departamento. El seminario realizado por la empresa para los jefes no tuvo un objetivo claro, razn por la cual Jorge Salmeriro no tuvo xito con su estrategia para motivar a sus empleados.

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3.2.

Definicin del problema

No existe una poltica o un programa efectivo, que logre incentivar a los trabajadores en aumentar su productividad, para cada departamento de la empresa. 3.3. Alternativas de solucin al problema

a) Elaborar seminarios, para los jefes de departamentos, que los preparen para ser lderes democrticos y que mejoren las lneas de comunicacin. De esta manera ellos se convertirn en referentes de sus trabajadores y a travs de una mejor comunicacin, dado el asesoramiento adecuado, puedan generar mecanismos de incentivo en su departamento de acuerdo con sus capacidades y a los objetivos de la institucin. b) Reestructurar y aplicar correctamente el sistema de incentivos salariales (mejor conocido como provisin presupuestaria para aumentos salariales) de tal manera que no solo cumpla sus funciones de limitar el presupuesto para aumentos por departamentos, sino tambin la de motivar a los trabajadores a incrementar su productividad.

c) Realizar una evaluacin, de los factores de satisfaccin e insatisfaccin y un anlisis de la jerarqua de las necesidades, del personal en el nivel operacional de la empresa. De esta manera, con la informacin obtenida, se podr plantear un programa de actividades y procedimientos que motiven a los empleados de este nivel a aumentar su productividad. 3.4. Solucin del problema

3.4.1. Eleccin de la alternativa ms adecuada Dado que podran existir quejas ante una reestructuracin de la Provisin presupuestaria para aumentos salariales y que, segn la informacin obtenida del caso, los inconvenientes por los aumentos solo se presentan en su departamento, dejando la posibilidad que en los dems departamentos las preocupaciones sean otras, Los solucin que escogeremos para este caso ser la primera: a) Elaborar seminarios, para los jefes de departamentos, que los preparen para ser lderes democrticos y que mejoren las lneas de comunicacin. De esta manera ellos se convertirn en referentes de sus trabajadores y a travs de una mejor comunicacin, dado el asesoramiento adecuado, puedan generar mecanismos de incentivo en su departamento de acuerdo con sus capacidades y a los objetivos de la institucin. Esto adems porque los seminarios y las nuevas labores que se le asignara a cada jefe de departamento enriquecern el carro, uno de los factores motivacionales que se mencion en el 6|Pg ina

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seminario inicial. Por otro lado, el seguimiento o evaluacin que haran los jefes, futuros lderes, sera ms personalizada y mes frecuente. 3.4.2. Plan de Accin Primer paso.- Conversar con los jefes de departamento para venderles la idea, convencerlos y demostrarles que la solucin propuesta no solo beneficiara a la empresa, sino tambin a cada uno de ellos al enriquecer su cargo y darles cierto grado de libertad en las decisiones que conciernen a su departamento. Segundo Paso.- Organizar los seminarios, a cargo del departamento de recursos humanos o con la ayuda de alguna entidad externa, semanalmente. Dichos seminarios debern tocar los temas de liderazgo en la empresa, apertura de lneas de comunicacin entre jefes y empleados adems de tcnicas de evaluacin y motivacin del personal. Tercer Paso.- Implementar lo aprendido en los seminarios en cada departamento a cargo de los jefes. Cuarto Paso.- Evaluacin peridico de la informacin recogida por los jefes y los resultados obtenidos asi como asesoramiento continuo, a travs de seminarios y reuniones a nivel intermedio de la empresa. Quinto paso.- Retroalimentacin del trabajo realizado en cada departamento. 4. CONCLUSIONES Las polticas que posee la empresa no tiene por objetivo el dar incentivos a los trabajadores, del nivel operacional, para aumentar su productividad. Sin embargo, algunos jefes de departamentos no logran comprender eso y se muestran incomodos al ejercerlas, lo que demuestra la falta de comunicacin entre los niveles intermedio e institucional. Por otro lado, algunos jefes han tomado la iniciativa al tratar de implementar estrategias que motiven a los trabajadores, pero sin mucho xito en el intento. Lo cual implica que los encargados poseen iniciativa mas no los conocimientos necesarios para aplicar medidas efectivas. Potencial que est perdiendo la empresa y que podra estar motivndolos a ellos mismos. La solucin implantada trata de combatir de manera directa la falta de motivacin generada por la empresa para con sus empleados. En segundo plano logra 3 objetivos igual de importantes: mejorar la comunicacin entre los diversos niveles de la empresa, enriquecer los cargos del nivel intermedio generando factores motivacionales ptimos y finalmente aumentar la productividad de los trabajadores y jefes de cada departamento.

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