HISTORIA, EPISTEMOLOGA, MEGATENDENCIAS DE ADMINISTRACIN Y MERCADEO

Trabajo descriptivo y de consulta elaborado por autores annimos

CORPORACIN UNIVERSITARIA NUEVA COLOMBIA PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS REA DE INVESTIGACIN ECONMICA Y EMPRESARIAL BOGOT, D. C. Agosto de 2004

CONTENIDO INTRODUCCIN 1. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN 1.2. CONCEPTO DE ADMINISTRACIN 1.3. PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN 1.4. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN 1.5. CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN 1.6. ANTECEDENTES HISTRICOS 1.7. INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN DE LA IGLESIA CATLICA 1.8. ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIN 1.9. ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIN 1.10. ESCUELA CLSICA 1.10.1 TEORA CIENTFICA 1.10.2 TEORA CLSICA 1.11 ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS 1.12 ESCUELA ESTRUCTURALISTA 1.43 ESCUELA CONTINGENCIAL O DE TEORA DE DECISIONES 1.14 ESCUELA BUROCRTICA 1.15 ESCUELA DE PROCESO ADMINISTRATIVO O NEOCLSICA

1.16 ESCUELA DE TEORA DE SISTEMAS O ESCUELA SISTEMTICA 1.18 ESCUELA EMPRICA DE LA ADMINISTRACIN 1.19 ESCUELA DE MEDICIN CUANTITATIVA 1.20 CONCLUSIN 1.21 OTROS ENFOQUES ADMINISTRATIVOS (SEGN REPRESENTANTE) 1.22 OTROS ENFOQUES ADMINISTRATIVOS (SEGN NFASIS) LAS MEGATENDENCIAS DE LA ADMINISTRACION Y EL MERCADEO 2.1. EL OUTSOURSING 2.1.1. Ventajas del Ounsourcing 2.1.2. El proceso de outsourcing 2.2 BENCHMARKING 2.2.1 Generalidades 2.2.2 Aspectos y categoras del benchmarking 2.3 REINGENIERIA 2.3.1 Generalidades 2.3.2 Claves par el rediseo exitoso 2.3.3 xito en la reingenieria 2.3.4 Consideraciones adicionales 2.4 ADMINISTRACIN POR VALORES 2.4.1 Generalidades 2.4.2 Proceso de la administracin por valores 2.5 EFICIENCIA, EFICACIA Y EFECTIVIDAD 2.5.1 Generalidades 2.6 PLANEACION ESTRATEGICA 2.6.1 Generalidades 2.6.2 Planeacin estratgica en una empresa con varios productos 2.7 LA CALIDAD TOTAL 2.7.1 Generalidades 2.8 EL MEJORAMIENTO CONTINUO 2.8.1 Generalidades 2.8.2 Importancia del mejoramiento continuo 2.8.3 Ventajas y desventajas del mejoramiento continuo 2.9 EMPOWERMENT (EMPODERAMIENTO) 2.9.1 Generalidades 2.10 JUSTO A TIEMPO 2.10.1 Generalidades 2.11 ALIANZAS ESTRATEGICAS 2.11.1 Generalidades 2.11.2 Modelos de organizaciones internacionales

2.12. SISTEMA DE FRANQUICIAS 2.12.1 Generalidades 2.12.2 Clasificacin de las franquicias 2.12.3 Ventajas y desventajas de las franquicias 2.12.4 El mercado de las Franquicias 2.13 GLOBALIZACION 2.13.1 Generalidades 2.13.2 La globalizacin, la competencia y el surgimiento de un nuevo paradigma de eficiencia. 2.13.3 Efectos de la globalizacin 2.13.4 Alianzas entre pases e importancia de estas alianzas 2.13.5 Oportunidades de la globalizacin 2.13.6 Amenazas de la globalizacin MODELO PROACTIVO 2.14.1 Generalidades 2.15 COACHING 2.15.1 Generalidades 2.15.2 Importancia del Coaching en las organizaciones 2.16 DOWNSIZING 2.16.1 Generalidades 2.16.2 A quien afecta 2.16.3 Por que es un ajuste tan radical 2.16.4 Estrategias y practicas relacionadas con este enfoque 2.16.5 El ngulo social 2.16.6 Enfoque alternativos 2.17 CONCEPTO KAIZEN 2.17.1 Generalidades 2.17.2 Kaizen y la administracin 2.17.3 El movimiento de cinco pasos de Kaizen 2.17.4 Herramientas de Kaizen para la resolucin de los problemas 2.17.5 Valores de Kaizen 2.18 HOUSEKEEPING 2.18.1 Generalidades 2.18.2 Un buen Housekeeping en Cinco Pasos 2.19 GEMBA 2.19.1 Generalidades 2.19.2 Gerencia del GEMBA 2.20 MARKETING INTERNO 2.20.1 Generalidades 2.20.2 Elementos Bsicos 2.21 OUTPLACEMENT 2.21.1 Generalidades 2.22 HOSHIN KANRI 2.22.1 Generalidades 2.23 LA ADMINISTRCION POR OBJETIVOS

2.23.1 Generalidades 2.23.2 Definicin 2.23.3 Caractersticas de la APO 1 2.24 LA RESPONSABILIDD SOCIAL DE LA EMPRESA 2.24.1 Generalidades 2.24.2 Alcances de la responsabilidad social 2.24.3 Problemas actuales por acciones no responsables socialmente 2.24.4 Acciones de solucin y responsabilidad social 2.24.5 La responsabilidad de la empresa en los problemas actuales 2.24.6 Pretextos peligrosos Reflexin 2.25 TEORA DE LA CONTINGENCIA 2.25.1 Generalidades 2.25.2 Orgenes de la Teora Contingencias 2.26 INDICADORES DE GESTION 2.26.1 Generalidades 2.26.2 Tipos de indicadores 2.27 CIRCULOS DE CALIDAD 2.27.1 Definicin 2.27.2 Los puntos focales de los crculos de calidad 2.27.3 Caractersticas de los crculos de calidad 2.27.4 El papel de los crculos de calidad 2.27.5 Propsito de los crculos de calidad 2.27.6 Principios de los crculos de calidad 2.27.7 Actividades de un crculos de calidad 2.27.8 Los beneficios que aportan los crculos de calidad 2.28 PRODUCTIVIDD Y COMPETITIVIDAD 2.28.1 Productividad 2.28.2 Competitividad 2.29 TECNOLOGIA DE PUNTA 2.29.1 Generalidades 2.30 GEOMARKETING 2.30.1 Generalidades 2.31 CAMBIO DE UN MERCDO MASIVO A MICROMERCDOS 2.31.1 Generalidades 2.32. SERVUCCION 2.32.1 Definicin 2.32.2 Elementos del sistema de servuccion

1. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN

CONTENIDO INTRODUCCIN 1.1 CONCEPTO DE ADMINISTRACIN 1.2 PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN 1.3. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN 1.5. CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN 1.6. ANTECEDENTES HISTRICOS 1.7. INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN DE LA IGLESIA CATLICA 1.8. BIBLIOGRAFA 1. Introduccin Para poder entender la administracin se debe conocer la perspectiva de la histria de su diciplina, los hechos acerca de lo que ha pasado en situaciones similares anteriores, y relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos actuales. Es por eso la importancia de conocer la historia y origen de la administracin. La administracin aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad. El surgimiento de la administracin es un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay, una institucin bsicamente nueva, o algn nuevo grupo dirigente, han surgido tan rapido como la administracin desde un principios del siglo. Pocas veces en la historia de la humanidad una institucin se ha manifestado indispensable con tanta rapidez. La administracin que es el rgano especfico encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es, con la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico, refleja el espritu esencial de la era moderna. Es en realidad indispensable y esto explica por qu, una vez creada, creci con tanta rapidez. El ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y cooperar con sus semejantes. La historia de la humanidad puede describirse a travz del desarrollo de las organizaciones sociales partiendo en la epoca prehspanica por las tribus nmadas, donde comienza la organizacin para la recoleccin de frutas y la caza de animales, y despues con el descubrimiento de la agricultura da paso a la creacin de las pequeas comunidades.

Si pudiramos repasar toda la historia de la humanidad encontraramos que, los pueblos antiguos trabajaron unidos en organizaciones formales(ejemplo los ejercitos griegos y romanos, la iglesia catlica romana, la compaia de las indias orientales, etc.). Tambin las personas han escrito sobre cmo lograr que las organizaciones sean eficaces y eficientes, mucho antes de que el termino "administracin" hubiera aparecido y se hubiera definido. Las sociedades se han ido transformando, ya que durante siglos se caracterizaron por poseer formas predominantes agrarias, donde la familia, los grupos informales y las pequeas comunidades eran importantes. Posteriormente, stas se transformaron en otras de tipo industrial, impulsadas por la Revolucin Industrial y caracterizadas por el surgimiento y desarrollo de las grandes organizaciones y centros industriales. El cuerpo sistemtico de conocimientos sobre la administracin se inicia en plena Revolucin Industrial, en el siglo XIX, cuando surguieron las grandes empresas que requeran de nuevas formas de organizacin y practicas administrativas. La empresa industrial a gran escala era algo nuevo. 2. Concepto De Administracin Definicin Etimologica La palabra "Administracin", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio". Esta ltima palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus", comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como trmino de comparacin. Si pues "magister" (magistrado), indica una funcin de preeminencia o autoridad -el que ordena o dirige a otros en una funcin-, "minister" expresa precisamente lo contrario: subordinacin u obediencia; el que realiza una funcin bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro. La etimologa nos da pues de la Administracin, la idea de que sta se refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. Servicio y subordinacin, son pues los elementos principales obtenidos. Diferentes Conceptos De Administracin Sin embargo, de las definiciones dadas por los principales autores en Administracin, podremos deducir sus elementos bsicos: V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformacin ordenada de la informacin, recibe la informacin del objeto de direccin, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestin, realizando este proceso continuamente". Guzmn Valdivia I: "Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas para obtener determinados resultados". E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr

un propsito dado". J. D. Mooney: "Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definicin con la que da sobre la organizacin como: "la tcnica de relacionar los deberes o funciones especficas en un todo coordinado". Peterson and Plowman: "Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular". Koontz and O'Donnell: consideran la Administracin como: "la direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes". G. P. Terry: "Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno". F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlara a subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro de fin de la empresa". Henry Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna Administracin), dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar". F. Morstein Marx la concibe como : "Toda accin encaminada a convertir un propsito en realidad positiva""es un ordenamiento sistemtico de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realizacin de un propsito". F.M. Fernndez Escalante: "Es el conjunto de principios y tcnicas, con autonoma propia, que permite dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos hacia objetivos comunes". A. Reyes Ponce: "Es un conjunto de sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social". Definicin de Administracin Cada una de las anteriores definiciones , si las analizamos con detalle, nos llevar a penetrar en la verdadera naturaleza de la administracin y a sus propiedades distintivas. como tales, las definiciones son validas para toda clase de administracin(Privada, Publica, Mixta, etc.), y para toda especie de organismo(industriales, comerciales o de servicios). La definicin breve de la Administracin se puede mencionar como: "la funcin de lograr que las cosas se realicen por medio de otros", u "obtener resultados a travs de otros". "Proceso integral para planear, organizar e integrar una actividad o relacin de trabajo, la que se fundamenta en la utilizacin de recursos para alcanzar un fin determinado". La administracin tambien se puede definir como el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las personas, laborar o trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Es necesario ampliar esta definicin

bsica. Como administracin, las personas realizan funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. La administracin se aplica en todo tipo de corporacin. Es aplicable a los administradores en todos los niveles de corporacin. La meta de todos los administradores en todos los niveles de corporacin. La administracin se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia. 3. Principios generales de la administracin Para que la administracin se lleve acabo con la maxima eficiencia se hace con la ayuda de principios esto es todo medio administrativo que fortifique el cuerpo social o facilite el control de este deben ser flexibles y el utilizarlos implica inteligencia, experiencia, decisin y mesura. Un principio del cual nunca debemos omitir es la COORDINACIN, se refiere a la forma armoniosa de llevar las acciones con las circunstancias. Fayol enumera 14 principios de administracin que son: La divisin del trabajo: Se hace con el objeto de PRODUCIR MAS Y MEJOR CON EL MISMO OBJETO Y ESFUERZO, nos trae como consecuencia, ESPECIALIZACIN DE FUNCIONES y SEPARACIN DE PODERES La autoridad y responsabilidad: Es el derecho que se tiene de mandar y el poder de hacerse obedecer, esta debe acompaarse de una recompensa o castigo conocida como responsabilidad Disciplina: Es la obediencia manifestada hacia la empresa de parte de su parte social y esta se da gracias a: a) Buenos jefes en todos los grados. b) Juntas mas claras y equitativas c) Sanciones correctamente aplicadas. Unidad de mando: Solamente se recibirn rdenes de un solo jefe, pues las dualidades de mando crean conflictos. Unidad de direccin: La direccin de los programas solo de be estar a cargo y ser implantadas por un solo jefe. Subordinacin de los intereses particulares del inters general: Un inters de tipo personal jama debe anteponerse a los intereses de una empresa u organismo social. Renumeracin de personal: El pago a los empleados o parte social debe y ser justa para ambas partes, esta depender de la voluntad del patrn y de la calidad del empleado, como se supone hasta la actualidad es un problema no resuelto. Centralizacin: Aunque no se establece si es una buena o mala administracin se hace por efecto natural, su objetivo es para la utilizacin del 100 % de las facultades de los empleados. Jerarqua: Es el organizar correctamente el grado de orden, autoridad y responsabilidad de un individuo dentro de un organismo social.

Orden: el personal debe colocarse donde mejor se pueda aprovechar sus facultades como tal. Equidad: Utilizada en vez de la justicia, requiere de sensatez, bondad y mucha experiencia y se refiere a la igualdad del personal. Estabilidad del personal: Dejar que el personal obtenga experiencia en cierto nivel y depuse si asi se requiere mudarlo de ah. Nunca antes. Iniciativa: Facultad de crear y ejecutar cierto plan para la obtencin de xito. Unin de personal: Entre mas armona exista dentro del personal, mejor sern los resultados para el organismo social. Es posible nombrar otro gracias a la flexibilidad de los principios. Ejecucin inmediata: Toda situacin buena o mal se debe resolver al brevedad posible. 4. Importancia De La Administracin Una de las formas ms sencillas de la administracin, en nuestra sociedad, es la administracin del hogar y una de las ms complejas la administracin publica.Pero el fenmeno admistrativo no solamente naci con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los ambitos geogrficos y por su caracter Universal, lo encontramos presente en todas partes.Y es que en el mbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado. La importancia de la adminstracin se ve en que est imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante. Reyes Ponce nos enumera la importancia de la administracin como: La administracin se da donde quiera que existe un organismo social, aunque lgicamente sea ms necesaria, cuanto mayor y ms complejo sea ste. El xito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena administracin y slo a travs de sta, de los elementos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta. Para las grandes empresas, la daminsitracin tcnica o cientifica es indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad, simplemente no podran actuar si no fuera a base de una administracin sumamente tcnica. Para las empresas pequeas y medianas, tambin, quiz su unica posibilidad de competir con otras, es el mejoramiento de su administracin, o sea, obtener una mejor coordinacinde su elementos: maquinaria, marcado, calificacin de mano de obra, etc. La elevacin de la productividad, preocupacin quiza la de mayor importancia actualmente en el campo econmico, social, depende, por lo dicho, de la

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adecuada administracin de las empresas, ya que si cada clula de esa vida econmicosocial es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendra que serlo. En especial para los paises que estn desarrollndose; quiza uno de los requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administracin, porque, para crear la capitalizacin, desarrollar la calificacin de sus empleados y trabajadores, etc., bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la ms eficiente tcnica de coordinacin de todos los elementos, la que viene a ser, por ello, como el punto de partida de ese desarrollo. Podemos concluir la importancia de la administracin, con los hechos que la demuestran objetivamente: La adminstracin se aplica a todo tipo de Empresa El xito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena administracin. Una adecuada administracin eleva la productividad La eficiente tcnica administrativa promueve y orienta el desarrollo. En los organismos grandes de la administracin es indiscutible y esencial. En la pequea y mediana empresa la nica posibilidad de competir, es aplicando la admistracin. 5. Caractersticas De La Administracin Su Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La Administracin se da por lo mismo en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. Y los elemetos esenciales en todas esas clases de Administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes accidentales. Su especificidad. Aunque la Administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole distinta (v.gr.: en la empresa funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser, v.gr.: un magnfico ingeniero de produccin (como tcnico en esta especialidad) y un psimo administrador. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.As, v.gr.: al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma Administracin.

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As, v.gr.: en una empresa forman "un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta el ltimo mayordomo. La administracin sigue un prsito. Una condicin de la administracin es un objetivo sea est implicito o enunciado especificamente Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administracin influye en su medio ambiente Est asociada generalmente con los esfuerzos de un grupo.Todo organismo acciona para alcanzar determinados objetivos, los que se logran ms fcilmente por medio de un grupo y no po una sola persona. Se logra por, con y mediante lo esfuerzos. Para participar en la administracin se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan con y mediante los esfuerzos de otros. Es una actividad, no una persona o grupo de ellas.La administracin no es gente, es una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como Directores, gerentes de areas, etc. La efectividad administrativarequiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y prctica.La habilidad tcnica es importante para cumplir con un trabajo asignado. La administracin es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos. Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir administrador y propietario no son necesariamente sinnimos. 6. Antecedentes Historicos Introduccin En toda su larga historia y hasta inicios de siglo XX, la administracion se desarroll con una lentitud impresionante. Slo a partir de este siglo atraves etapas de desarrollo de notable pujanza e innovacin.En la actualidad, la sociedad de la mayor parte de los pases desarrollados es una sociedad pluralista de organizaciones, donde la mayora de las obligaciones sociales (como la produccin, la prestacin de un servicio especializado de educacin o de atencin hospitalaria, la garanta de la defensa nacional o de la preservacin del medio ambiente) es confiada a organizaciones (como industrias, universidades y escuelas, hospitales, ejrcito, organizaciones de servicios pblicos), que son administradas por grupos directivos propios para poder ser ms eficaces. A diferencia de lo anterior, a finales del siglo pasado la sociedad funcionaba de manera completamente diferente. Hace 80 aos las organizaciones eran pocas y pequeas: predominaban los pequeos talleres, los artesanos independientes, las pequeas escuelas, los profesionales independientes (mdicos y abogados, que trabajaban por cuenta propia), el labrador, el almacenista de la esquina, etc. A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existi el trabajo, la historia de las organizaciones y de su administracin es un captulo que comenz en poca reciente.

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La administracin prehispnica. El punto de partida de esta investigacin, cercanamente posterior a la retirada de los glaciares hacia el norte la ltima- edad glacial importante es fechada al rededor de 10,000 a 9,000 a.C. coincidi con la desaparicin gradual de las grandes manadas de animales herbvoros que fueron remplazados por otros ms giles y dispersos. La adaptacin a esas condiciones produjo las denominadas culturas mesolticos. Los hombres devinieron recolectores viniendo de la caza, de la pesca y recogiendo frutas y nueces. Fue en este tiempo cuando grupos familiares al principio y ms tarde tribus enteras unieron sus esfuerzos para auxiliarse mutuamente en la cacera y en la defensa contra enemigos. Poco se conoce sin embargo, acerca de esos hombres verdaderamente primitivos. Todo lo que dejaron se reduce a unos cuantos huesos, restos de fogatas, herramientas sencillas y algunos dibujos en los muros de las cuevas. Esta da ha lugar cuando se unen esfuerzos coordinados con un objetivo prefijado, uno de ellos era el de la caza por medio del arrastre el cual consista en por medio de gritos, y sonidos llevar al animal presa a un pozo muy profundo en el que perda la vida y poda ser utilizado. El investigador GORDON CHILDE dice que todo pudo originarse en Predmost, Francia a raz de los vestigios ah encontrados. La Administracin Antigua China El gran filsofo Confucio sent las primeras bases de un buen gobierno en China, a pesar de que nunca estuvo satisfecho de los que haba aportado con tal fin en los diferentes cargos que desempe, desde magistrado local hasta primer ministro. Al retirarse de la vida pblica escribi sobre aspectos polticos y gobierno, incluyendo su criterio sobre varias cosas. Otros contemporneos de Confucio se interesaron tambin en los asuntos administrativos y de ellos Micius o Mo-ti fund, 500 aos antes de Jesucristo, una rama de la misma escuela, que difera fundamentalmente en aspectos filosficos ms que en principios. A travs de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden, con un servicio civil bien desarrollado y una apreciacin bastante satisfactoria sobre muchos de los problemas modernos de administracin pblica. Constitucin De Chow Antes de gobernar organizar al mismo gobierno. Es imposible que alguien que no se organiza internamente o propiamente sea capaz de llevar la batuta de un estado.

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Definicin de funciones. El definir correctamente nos ahorra trabajo y se es ms productivo. Cooperacin. Es indispensable para mostrar ptimos resultados. Procesos eficientes. Si el proceso es bueno el resultado ser mejor. Formalidad de elementos humanos. Es la base de toda organizacin as que deben de esta bien formalizados para un desempeo optimo y por consiguiente mejores resultados. Personal optimo para Gobierno. En este rengln no se debe escatimar en personal pues le mejor capacitado es el que dar mejores secuelas. Sanciones. Es la manera ms lgica de y natural de corregir los errores. Ajustes para valorar administracin. Este nos servir para saber como es que nos esta funcionando la administracin llevada hasta ese momento. Reglas De Confucio 1. Es obligacin de los gobernantes estudiar un problema para dar as la mas adecuada resolucin. 2. La solucin a un problema deber ser vindolo desde una manera objetiva y sin rebasar las reglas de tica profesional. Se trabaja hacia un pueblo, por lo cual el gobernante se debe tener un amplio criterio de resolucin de problemas y de imparcialidad entre funcionarios. La preocupacin bsica es lo econmico, pero con esfuerzo colectivo se sobrepondr. La mente de un gobernante siempre debe de estar trabajando, para mejorar de alguna manera su gobierno sin preferencias de ningn tipo. El administrador deber ser de conducta intachable y sin egosmos hacia sus colegas. Egipto En Egipto el tipo de administracin se refleja una coordinacin con un objetivo previamente fijado, su sistema el factor humano ya tena cargos especiales es decir contaba con arquero, colectores de miel, marineros; algo importante de esta organizacin es que ya se contaba con un fondo de valores para los egipcios que se obtena de los impuestos que el gobierno cobraba a sus habitantes, con el fin de despus duplicarlo al comercializarlo por otros objetos. Egipto tena una economa planeada y, un sistema administrativo bastante amplio, que ha sido clasificado por Weber como "burocrtico". Debido a los medios de comunicacin martimos fluviales, as como el uso comunal de la tierra, fue necesario que tales servicios y bienes fueran administrados de manera pblica y colectiva, a travs de el gran poder del gobierno central. La idea que prevaleci en el antiguo Estado egipcio durante la IV, XI y XVIII dinastas fue que deba haber una severa coordinacin de los esfuerzos econmicos de toda poblacin, a fin de garantizar a cada uno de los miembros de

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la comunidad, y para ella la misma como un todo, el ms alto grado de prosperidad. El sistema de los ptolomeos tuvo gran influencia en la administracin de Filadelfia, puesto que en ella tambin la agricultura, el pastoreo, la industria y el comercio fueron conducidos dentro de iguales marcos de rigidez. Durante el Imperio Otomano (1520-1566 d. J.) se organiz una excelente administracin de personal pblico, a pesar de que estaba concebida como un sistema de castas. Tantas las formas burocrticas egipcias como sus seguidores levantinos tuvieron gran influencia en los criterios de gobierno e la regin. Roma La organizacin de ROMA repercuti significablemente en el xito del imperio romano y aunque no quedan muchos documentos de su administracin se sabe que se manejaban por magisterios plenamente identificados en un orden jerrquico de importancia para el estado. Despus de varios siglos de monarqua, ejercida por soberanos etruscos, la repblica es instaurada en 509 a. J. C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos forman el populus romanus, que se rene en unas asambleas, los comicios. Cada ao eligen unos magistrados encargados de gobernar el pas: Cuestores (finanzas), ediles (administracin), y pretones (justicia). En la cumbre, dos cnsules ostentan el poder ejecutivo, dirigen al ejrcito y realizan las funciones de jefes de estado. Acceder a estas diferentes funciones, una despus de otra, constituye el curus honorum. Por ultimo, todos los antiguos magistrados componen el senado, que controla la poltica interior y dirige la poltica exterior. Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los romanos manejan con igual ardor la espada que el arado. De esta manera engrandecen sus territorios e implantan una administracin encargada de fomentar su desarrollo. Cada uno de los pueblos sometidos les suministra un importante contingente de soldados y esclavos. Los ciudadanos van abandonando progresivamente a estos ltimos, cada da mas numerosos, la mayor parte de sus tareas. Este sistema subsistir durante varios siglos y permitir que los romanos lleven a cabo una obra gigantesca y mltiple en los lmites de su inmenso imperio: construccin de incontables monumentos, carreteras y acueductos; explotacin de minas y canteras, irrigacin. Pero tambin les quitar el sentido a la lucha y el esfuerzo, dejndolos finalmente desarmados ante las invasiones de los brbaros, que acabarn con su podero a partir del siglo IV de nuestra era. El espritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organizacin de las instituciones de manera satisfactoria. El estudio de estos aspectos se puede dividir en la dos etapas principales por las cuales pas la evolucin romana, a saber; La Repblica

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y el Imperio. Sin embargo, deben estudiarse tambin la monarqua y la autocracia militar. La primera poca de la Repblica comprendi a Roma como ciudad y la segunda a su transformacin en Imperio mundial, y es justamente este ltimo perodo el que puede ser de mayor inters de estudio por el ejemplo administrativo que ha dado. Cuando vino el Imperio, y ste extendi sus dominios, el sistema consular tuvo que transformarse en el proconsular que trat de lograr una prolongacin de la autoridad del cnsul. Fue as como stos y los pretores reciban una extensin del territorio bajo su tutela, despus de un ao de trabajo y pasaban as a tener jurisdiccin sobre una provincia, bien como cnsules o como pretores. Aos ms tarde, al comienzo de la Era Cristiana, vino otro cambio de gran importancia, al convertirse el imperio Romano en una autocracia militar establecida por Julio Cesar y mantenida luego por sus antecesores. Correspondi a Diocleciano (284-205 despus de Jesucristo) reformar la autoridad imperial; elimin los antiguos gobernadores de provincias y estableci un sistema administrativo con diferentes grados de autoridad. Fue as como debajo del emperador venan los prefectos pretorianos. Najo ellos los Vicario o gobernantes de la dicesis, y subordinados a ellos los gobernadores de provincias hasta llegar finalmente a los funcionarios de menor importancia. Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas administrativos romanos estn la era de ampliacin que tuvo la forma de gobierno de la ciudad de Roma al Imperio, y tambin la reunin de las labores ejecutivas con las judiciales, a pesar de que se reconoce que fueron aislados los conflictos de autoridad que se presentaron por equivocadas concepciones entre los derechos y los deberes particulares. Ello se subsan por la disciplina que tuvieron en su organizacin jurdica, la cual ha servido de pilar fundamental a la concepcin del derecho. Grecia La aportacin que dio Grecia a la administracin es grande y fue gracias a sus filsofos, algunos conceptos prevalecen an. SOCRATES. Utiliza en la organizacin aspectos administrativos, separando el conocimiento tcnico de la experiencia. PLATON. Habla de las aptitudes naturales de los hombres, da origen a la especializacin. ARISTOTELES. Nos habla de que para lograr un estado perfecto. PERICLES. Nos da unos de los principios bsicos de la administracin que se refiere a la seleccin de personal. La administracin gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto que sus estados tuvieron: Monarquas Aristocracias Tiranas Democracias

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Con la nica excepcin de Esparta, en donde siempre hubo una aristocracia. La monarqua ateniense fue su primer sistema de gobierno y tuvo relativamente poca importancia desde un punto de vista administrativo; en tanto que el perodo aristocrtico, que dur hasta el siglo y ante de Jesucristo, y el democrtico si tuvieron una gran trascendencia. Mientras la democracia, el sistema de gobierno griego consisti en una asamblea popular denominada la eclesia, en el cual resida la autoridad mxima, y en ella participaban directamente todos los ciudadanos. Fue as sa la primera manifestacin que tuvo del concepto de gobierno de la mayora y de que la soberana del Estado la tiene el pueblo. En la eclesia se encuentran en buena parte las bases de nuestros sistemas democrticos actuales, con algunas limitaciones y diferencias. En la eclesia se discutan los asuntos y se formulaban las polticas a travs de decisiones en las cuales tenan participacin todos los ciudadanos. La Edad Media El feudalismo y los seores feudales La Edad Media de Europa se caracteriz bsicamente por un sistema poltico original: el feudalismo. Los reyes slo disponan de un poder limitado: no eran mas que la cabeza de toda una jerarqua de seores, vinculados entre ellos por lazos de vasallaje. El seor feudal viva en su castillo, administraba la justicia, diriga la polica, recaudaba los impuestos y acuaba la moneda. Su autoridad y, en ciertos casos, su papel de protector se ejercan sobre sus vasallos y sobre la masa de campesinos, que constituan en ese entonces el elemento esencial de la poblacin. Entre estos ltimos, algunos eran libres, (los llanos) y otros dependan directamente del seor (los ciervos). La Edad Media se caracteriz pro las formas descentralizadas de gobierno y como reaccin de lo que haba sucedido en el Imperio Romano, y aun en el gobierno democrtico griego, que fueron altamente centralizados. Fue as como apareci el feudalismo bajo el cual los antiguos ciudadanos y habitantes del cado Imperio Romano se agruparon alrededor de personajes importantes en busca de proteccin. Durante la poca medieval hubo una notable evolucin de los sistemas organizativos como resultado del debilitamiento del poder central durante los ltimos das del Imperio Romano. La autoridad pas al terrateniente, el cual tena poderes extraordinarios para fines tributarios de polica dentro de su dominio o saltos. Se extendi tambin la commendacin o entrega voluntaria de tierra a algn prncipe poderoso, de parte de un pequeo terrateniente que continuaba viviendo en ella como precarium, con el objeto de que se protegiese de por vida. Es decir que pasaba de terrateniente a arrendatario. Tambin en esta poca, floreci y se consolid tambin la Iglesia Catlica y Apostlica Romana. El estudio de su organizacin ha de interesar a quien se inicia en las disciplinas administrativas, cualquiera que sea su credo religioso, porque ella tiene caractersticas muy particulares que inclusive en algunos aspectos obedecen a una concepcin distinta del patrn clsico.

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Es un periodo comprendido entre el siglo V y mediados del siglo XV, este se divide en tres pocas que son: las invasiones, el rgimen feudal y por ultimo la organizacin social. Las Invasiones Aqu se da la primera destruccin del imperio de occidente y su restauracin lograda por Carlomagno. Rgimen Feudal La tierra se dividi en feudos y los dueos o seores de esos terreno entregaban este a los vasallos para que lo trabajasen en cambio el seor les brindaba proteccin. La Organizacin Social Terminara con la toma de Constantinopla por turcos, es el final del Imperio de Oriente. Las constantes luchas en pos del poder hacen creer que la administracin del la edad media era insuperable pues solo con una buena organizacin rpida y eficiente de tipo social, poltica, econmica y religiosa se pudo haber salido de los problemas blicos. Como ejemplo de sus sistema tenemos que aunque gran parte de la Europa medieval era pobre ya existan las instituciones de crdito en le mediterrneo. Al final de la edad media es cuando mas nfasis se nota en la administracin pues se forman los gremios (asociacin de artesanos de un mismo oficio) y la larga la industria. Antecedentes Histricos De La Administracin En Mxico. a) poca precolombina: En esta poca fueron tres las culturas las que afectaron principalmente los cambios administrativos ; la cultura Maya, la Olmeca y la Azteca. En ellas tuvo gran importancia la administracin s analizamos encontramos que en ellas exista una estructura organizacional muy compleja, al igual que sistemas econmicos y polticos perfectamente bien definidos. Contaban con ejrcitos, sindicatos, sistemas culturales, comercio, etc. b)poca Colonial: En esta poca de la colonia, fueron implantados sistemas que provenan del viejo continente, no se puede considerar que estos sistemas hayan beneficiado del todo al aspecto administrativo ya que las culturas mencionadas en el punto anterior tenan sistemas muy avanzados para su poca y sobre todo diferentes a los que implantaron los espaoles. c)Mxico independiente: Esta poca se caracteriz por la inestabilidad, debido a que existan diferentes corrientes y cada una pretenda imponer la forma de administrar, por lo que l administracin se vio terriblemente afectada. d)Reforma : En esta poca, se dieron cambios importantes como la separacin de la iglesia del Estado, la nacionalizacin de los bienes eclesisticos y la libertad de cultos, esto permiti que los aspectos administrativos tuvieran gran avance. e) Porfiriato: Durante el porfiriato, se dieron cambios importantes en aspectos industriales, elctricos, ferroviarios y de liberalismo econmico, lo que trajo como consecuencia, cambios importantes en los aspectos administrativos.

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f)Revolucin mexicana: Se caracteriz por un desequilibrio y desorden en el aspecto econmico, poltico, social y por una gran desequilibrio y descontento en los aspectos administrativos. g)Regmenes pos-revolucionarios: En esta poca surge la constitucin mexicana, la cual en su articulo 123 hace referencia a las relaciones laborales y la creacin de los sindicatos y con ellos se ven grandes cambios en los procesos administrativos. h)poca moderna: Actualmente encontramos estructuras perfectamente bien definidas que para ser bien competitivas requieren de una adecuada administracin y que no pueden conseguirse sin la utilizacin de la misma. Relacin de la administracin con otras ciencias Administracin y derecho El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social. Slo sobre la base de una justicia, establecida por el derecho, puede quedar firmemente asentada esa estructura. Una sociedad sin derecho, es inconcebible, aun para la administracin privada. Slo puede administrarse un organismo social, cuando es posible exigir determinadas acciones de los dems, sea que stas les hayan sido impuestas por ley, o que deriven inmediatamente de un convenio. Las normas administrativas muchas veces se sustentan directamente, por ello, sobre las jurdicas; otras veces, derivan directamente de un convenio, pero ste, a su vez, descansa en un ordenamiento de derecho. Sin embargo, cabe hacer notar que la Administracin no es de suyo jurdica, sino meta-jurdica; esto es: que no se realiza de suyo por el mero cumplimiento de derecho y obligaciones, sino que busca estimular la cooperacin espontnea, activa, precisa, entusiasta y, sobre todo, eficaz, de quienes forman una empresa u otro organismo social, para lograr la mxima eficiencia en la coordinacin. Sin el cumplimiento de derechos y obligaciones, la coordinacin es imposible, pero en el mero cumplimiento forzado de stos, no existen tampoco de suyo elementos suficientes para lograr la mxima eficiencia de la coordinacin, fin al que la Administracin se dirige. En otras ocasiones, por el contrario, una norma administrativa, que busca la eficiencia en un organismo social, por exigirlo el bien comn es tomada por el derecho y elevada a la categora de ley. Tal sucede con el derecho administrativo. Pero aun en este ltimo supuesto, en la norma se puede distinguir un doble aspecto: en cuanto jurdica, tiene por objeto realizar la justicia, y est revestida de la fuerza de coactividad que el Estado le presta. En cuanto administrativa, se considera su eficacia en la actuacin social. Resulta curioso el hecho de que, siendo la coordinacin elemento esencial en toda la sociedad, la teora administrativa se haya formado tan slo a principios de este siglo; la explicacin es obvia por cuanto hace a la administracin privada, ya que

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la naturaleza, pequea magnitud y escasa complejidad de los negocios e instituciones privadas, requeran tan slo de sentido comn para su administracin. Pero surge la interrogante: por qu no apareci en la administracin pblica, donde la magnitud de los problemas, no slo iguala, sino aun supera las caractersticas de la empresa privada? La respuesta es, a nuestro juicio, que el Estado contaba con dos medios para lograr el eficaz cumplimiento de sus normas: la coaccin, y la eficacia administrativa de esas mismas normas: siendo ms fcil desde luego obtener la primera, descuid de ordinario la segunda. Por otra parte, debe hacerse notar que la falta de mxima eficiencia en las dependencias de un organismo pblico, no afectan de suyo su existencia: una dependencia cuya funcin sea necesaria, no habr de desaparecer por el hecho de que se estn realizando sus actividades con mayor lentitud, con mayor costo y, dentro de ciertos lmites, con resultados de pobreza administrativa, en cambio, una empresa que no dispone de fuerza coactiva alguna, y cuya existencia misma est supeditada a poder ofrecer precios, calidad, servicios, etc., por lo menos iguales a los de sus competidores, necesita mejorar su administracin, como requisito para subsistir: por eso, al crecer el nmero y la complejidad de las empresas privadas, natural y necesariamente apareci la teora administrativa. Lo anterior no significa que no se hayan analizado ciertos principios en la administracin pblica, como los de "la cadena de mando", "la organizacin staff", etc.; pero todo ello no lleg, indiscuti- blemente, a integrar una autntica y completa teora de la Administracin. Administracin Y Economa Hemos asentado que la administracin tiene como fin "lograr la mxima eficiencia" de las formas sociales, esto es, obtener el mximo de resultados con el mnimo de esfuerzos o recursos. Esta ley (llamada la ley de oro), tiene su ms clara aplicacin en la economa, siendo en ella donde primero se formul, y donde ms exactamente se aplica, por lo que se le conoce como la ley econmica bsica. Ambas aplican la misma ley (que por cierto es una ley de validez universal, usada, aun en campos del arte, v.gr.: los preceptos del clasicismo mximo de efecto esttico, con mnimo de recurso artstico), en tanto que la economa la aplica a la produccin, distribucin y consumo de los bienes materiales, la administracin la emplea en lograr la mxima eficiencia de un organismo social, prescindiendo de que ste pueda tener o no fines econmicos. As, se busca la mxima eficiencia de un grupo deportivo, cientfico, literario, religioso, etctera. Aun en el caso de la administracin industrial, donde el fin es indiscutiblemente econmico, no debe confundirse al administrador con el economista: el administrador, como tal, busca inmediatamente un fin de coordinar los elementos que emplea (cosas y personas), y en tanto es buen administrador, en cuanto sabe coordinarlos, esto es: estructurarlos y manejar los del modo ms eficiente. Pero

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este fin inmediato, que es el propio de la administracin, en ese tipo de sociedades est subordinado a un fin econmico, como es el de la empresa industrial, comercial o bancaria, por lo que la misma administracin queda fuertemente teida de Colorido econmico, al grado de parecer que el fenmeno mismo administrativo se confunde con el econmico. Administrador Coordinacin de cosas y personas (fin directo'e inmediato) Objetivos econmicos de la empresa (fin de esa coordinacin) Administracin E Ingeniera Industrial Quiz la relacin de lo administrativo con el mundo en que se realizan los fines econmicos, se d en forma ms clara, y ms frecuentemente que con la teora econmica, con las actividades y tcnicas productivas, esto es: con las tcnicas de la ingeniera aplicadas en la industria. Han surgido, as, una o varias rarnas especficas de la ingeniera que suelen bautizarse con el nombre de "ingeniera industrial". En primer lugar, se conoce con este nombre, y quiz mis frecuentemente con el de ingeniera administrativa, la inclusin que se hace o debe hacerse en los programas de la carrera de ingeniera, de ciertas materias propias de la administracin, por el hecha indeclinable de que, la casi totalidad de los graduados en ingeniera, tienen que prestar sus servicios en una planta industrial, en la cual, al actuar como jefes, necesitan conocer las modernas tcnicas de administracin, en mayor o menor grado, segn el nivel jerrquico en que se encuentren. Ms propiamente se conoce con el nombre de ingeniera industrial a un conjunto de tcnicas administrativas, que se usan fundamentalmente para el mejoramiento de los procedimientos, sistemas, mtodos, etc. y que, aplicados en una planta industrial, indiscutiblemente en estrecha colaboracin con los aspectos tcnicos de maquinaria, equipo, etc., logran mejorar notablemente la eficiencia. As, v.gr.: los estudios de movimientos, los de tiempos, los de control de calidad, etc. Administracin Y Escuela Matemtica Otra de las escuelas que se han formado, es la que, arrancando del hecho indiscutible de que la aplicacin de tcnicas, parcial o totalmente matemticas, ha permitido un enorme avance en campos de la Administracin, como los relacionados con la fijacin de cursos alternativos, su valoracin y su consiguiente ayuda en la toma de decisiones, a travs de la Investigacin de Operaciones, pretende que la administracin misma se ha convertido o se est convirtiendo en algo cuya naturaleza es esencialmente matemtica. Sin perjuicio de estudiar estas tcnicas en el captulo de la Previsin adelantamos que una vez ms se comete el error de confundir un instrumento, ciertamente valiossimo, con la naturaleza misma de la Administracin. A reserva de analizar el alcance, las posibilidades y las limitaciones del mtodo matemtico, queremos hacer notar que un sin nmero de elementos de la administracin escapan

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todava, y algunos escaparn perpetuamente, a ella, que jams podrn los mtodos matemticos sustituir al criterio del administrador, sobre todo en la apreciacin de los aspectos humanos; y que, en ltimo trmino, las matemticas jams pueden perder su carcter meramente instrumental de puro simbolismo para que la mente maneje con ms eficacia ciertas relaciones; pero que la coordinacin es en su esencia, un problema substancialmente humano, es innegable.

Administracin Y Psicologa Semejanzas entre ambas Al explicar la psicologa la forma como opera la motivacin de los actos humanos, y consiguientemente la forma de predecirlos, al menos parcialmente, da la razn de las acciones que el hombre realiza en cualquier organismo social y sirve por ello para explicar, en gran parte, los fenmenos sociales. El administrador va a coordinar personas, y al mismo tiempo a coordinar la actuacin de estas mismas personas, con las cosas, sistemas, ete. Necesita, por lo mismo, conocer de mejor modo posible los diversos resortes psicolgicos para tratar de influir en el logro de la cooperacin de los hombres, como base para su coordinacin. La Administracin, al dar sus reglas para la eficacia del aspecto funcional de dichos fenmenos, no puede prescindir de los principios y las leyes de la psicologa. El administrador necesita saber influir eficazmente en la conducta de los dems, y de ello depende en gran parte su xito. La psicologa indica, por lo mismo, qu mtodos administrativos son ms adecuados, y proporciona bases tcnicas para influir en la manera de actuar de quienes integran un organismo social, en forma de hacer sus acciones lo ms eficientes que sea posible. En tres formas principales ayuda la psicologa al administrador: Ofrecindole algunas tcnicas de carcter esencialmente psicolgico, pero que son utilizadas por la administracin como un instrumento o medio para coordinar, v.gr.: la aplicacin de bateras psicometras. Analizando los aspectos psicolgicos de algunas tcnicas de naturaleza ya substancialmente administrativa; v.gr.: el estudio del "efecto-halo" o la "tendencia central" en la calificacin de trabajadores, supervisores o desarrollo de ejecutivos. Proporcionando al administrador una serie de conocimientos y tcnicas psicolgicas que lo ayuden para comprender mejor a sus subordinados, motivarlos, orientarlos, resolver sus problemas y, en una palabra, lograr su cooperacin, como medio para su coordinacin ms adecuada. Administracin Y Moral

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La teora de la administracin da reglas que se refieren a la conducta humana en un sector determinado de su actividad y con un fin especfico: la estructuracin y operacin de las formas sociales, para lograr la mxima eficacia posible en esa operacin. La moral dicta tambin reglas, las reglas supremas a que debe someterse la actividad humana, no ya en relacin con un fin prximo, sino en razn del fin ltimo al que toda accin del hombre es dirigida: el logro de la felicidad perfecta, a la que todo hombre tiende espontnea e ineludiblemente. La relacin se encuentra pues establecida, en que ambas son disciplinas de carcter normativo. Pero mientras que las normas de la moral se refieren a toda la conducta humana, y para un fin ltimo, las de la administracin tratan de un slo aspecto de esa conducta, y para un fin particular: la mxima eficiencia que logre en un organismo social. Subordinacin Se deduce de lo anterior que las normas de la Administracin, como las de cualquier otra disciplina de carcter normativo, deben estar subordinadas a la moral. Esta subordinacin no es de carcter positivo, ya que ambas son "autnomas", en el sentido de que se estructuran y operan bajo principios propios y peculiares, sino negativo, esto es: entre los diversos recursos administrativos que sealan lo que tcnicamente "puede hacerse", podr darse el caso de que algunos "no deban ponerse", porque, si bien seran de eficacia inmediata y aparente, contrariaran el fin ltimo a que el hombre tiende. Pero esta aparente contradiccin no puede ser total ni definitiva. Tericamente hablando podra decirse que existen normas de eficiencia administrativa que pugnen con la moral. En realidad, la contradiccin no es real, porque la eficacia de tales reglas sera slo aparente y temporal. Las normas administrativas inmorales son en el fondo antisociales, porque van contra la naturaleza del hombre, y, por lo mismo, al fin y a la postre, resultan ineficaces y aun contraproducentes. normas de la moral se retieren a toda la conducta humana, y para un fin ltimo, las de la administracin tratan de un slo aspecto de esa conducta, y para un fin particular: la mxima eficiencia que logre en un organismo social. Aspectos Histricos De La Administracin

Principales aportaciones Periodo Contribuyente

5000 a.c.

Sumerios

Establecieron registros escritos para uso comercial y gubernamental.

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Egipcios 4000-2000 a. c.

Practicaban inventarios los inventarios. Llevaban diarios ventas e impuestos; desarrollaron una elaborada burocracia para la gricultura y la construcin a gran escala, emplearon de tiempo completo administradores y usaban proyecciones y planeacin.

4000 a.C.

Hebreos

Aplicaron el principio de exepcin y la departamentalizacin, los Diez Mandamientos, la planeacin a largo plazo y el tramo de control.

Babilonicos 2000 1700 a. C.

Reforzaron leyes para la conduccin de los negocios, incluyendo estndares, salarios y obligaciones de los contratistas.

Chinos 500 a. C. Establecieron la Contitucin Chow y Confusio sento las primeras bases para un buen gobierno.

Griegos

Desarrollaron la tica del trabajo; la universalidad de la

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500-200 a.C.

administracin(Scrates);iniciaron el metodo cientifico para la solucin de los problemas.

Romanos 200 a.C. 400 d.C.

Desarrollarn sistemas de fabricacin de armamento, de ceramica y textiles; contruyeron carreteras; organizaron empresas de bodegas; utilizando el trabajo especializado; formaron los gremios; emplearon una estructura de organizacin autoritaria basada en funciones.

Inglesia Catlica 300 d.C. Siglo XX

Estructura jerrquica descentralizada con control estrtegico y polticas centralizadas.

1300

Venecianos

Establecieron un marco legal para el comercio y los negocios.

7. Influencia De La Organizacin De La Iglesia Catlica

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A travs de los siglos, las normas administrativas y los principios de la organizacin pblica se fueron trasladando de las instituciones de los estados (como era el caso de Atenas, Roma, etc.) a las instituciones de la naciente Iglesia Catlica y de las organizaciones militares. Esa transferencia se hizo de manera lenta, pero efectiva, tal vez porque la unidad de propsitos y de objetivos principios fundamentales en la organizacin eclesistica y en la militar no siempre se encontraban en la accin poltica vigente en los Estados, accin generalmente impulsada por objetivos contradictorios de cada partido, dirigente o clase social. James D. Mooney hizo un interesante trabajo de investigacin sobre la estructura de la Iglesia Catlica, mostrando su organizacin en el tiempo, su jerarqua de autoridades , su estado mayor y su coordinacin funcional. La iglesia tiene una organizacin jerrquica tan simple y eficiente que su enorme organizacin mundial puede operar satisfactoriamente bajo el comando de una sola cabeza ejecutiva, el Papa, cuya autoridad coordinadora le fue delegada de forma inmediata por una autoridad divina superior. El concepto de jerarqua vigente en la iglesia es completamente diferente del concepto adoptado por otras organizaciones y est basado en dos principios de Mooney denominado "servicio jerrquico obligatorio" e "independencia de la orden jerrquica". De cualquier forma, la estructura de la organizacin eclesistica sirvi de modelo para muchas organizaciones que vidas de experiencias afortunadas pasaron a incorporar una infinidad de principios y de normas administrativas. La iglesia ha aportado infinidad de principios aplicables tanto a la macro empresa y a la micro empresa. Necesidad geogrfica de controles autnomos. Divisin geogrficamente de la admn. Capacitacin para los ejecutivos de acuerdo a su agenda. Libertad de decisin al ejecutivo. Seguridad de la capacidad de un individuo para el correcto puesto. Habilidad y dedicacin al trabajo. El incentivo de la ascensin desde el los niveles inferiores. Capacidad de decisin de acuerdo a la problema. Ser hbiles en todas la s negociaciones. No al favoritismo parental en altos puestos. Influencia De Los Filsofos Desde la Antigedad, la administracin ha recibido gran influencia de la filosofa. Haimann, como tambin Koontz y O'Donnell se refieren al filsofo griego Scrates (470 a.C.-399 a.C.) quien, en su discusin con Nicrnaco, expone su punto de

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vista acerca de la administracin como una habilidad personal separada del conocimiento tcnico y de la experiencia: Con respecto,a cualquier cosa que l Pueda presidir, un hombre ser, si sabe lo que necesita y si es capaz de proveerlo, un buen dirigente, ya sea que tenga la direccin de un coro de una familia, de una ciudad o de un ejercito. no es tambin un trabajo castigar a los malos y honrar a los buenos? Por tanto, Nicmaco, no despresis a los hombre hbiles en administrar sus propios haberes. Platn (429 a.C.-347 a.C.) filsofo griego, discpulo de Scrates, se preocup profundamente por los problemas polticos y sociales inherentes al desarrollo social y cultural de] pueblo griego. En La Repblica expone su punto de vista sobre el estilo democrtico de gobierno y sobre la administracin de los negocios pblicos. Aristteles (384 a.C.-322 a.C.), otro filsofo griego, discpulo de Platn, del cual discrep bastante, dio enorme impulso a la filosofa, as como a la cosmologa,a la gnoseologa , a la metafsica, a las ciencias naturales, abriendo las expectativas del conocimiento humano de su poca. Fue creador de la lgica. En su libro Poltica, estudia la organizacin del Estado y distingue tres formas de administracin pblica, a saber: Monarqua o gobierno de una persona (que puede redundar en tirana). aristocracia o gobierno de una lite (que puede degenerar en oligarqua) democracia o gobierno del pueblo (que puede convertirse en anarqua) No obstante, el mayor exponente de la poca fue Ren Descartes ( 1 596-1650). Filsofo, matemtico y fsico francs, considerado el fundador de la filosofa moderna. Fue el creador de las famosas coordenadas cartesianas y le dio un impulso muy valioso a las matemticas y a la geometra de la poca. En filosofa se hizo Clebre por su libro El discurso del mtodo, donde describe los principales conceptos de su mtodo filosfico, hoy denominado mtodo cartesiano, cuyos principios son: 1. Principio de la duda metdica o de la certeza Principio del anlisis por descomposicin Principio de la sntesis por composicin Principia de la enumeracin (revisin general) o de la verificacin Tonus Hobbes (1588-1679) desarroll una teora del origen contractualista del Estado, segn la cual el hombre primitivo que viva en estado salvaje, pas lentamente a la vida social mediante un pacto entre todos. Ms an, "el hombre es un lobo para el hombre", o sea, que el hombre primitivo era un ser antisocial por definicin y viva en guerra permanente con sus vecinos. El Estado vendra a ser, por tanto, la resultante inevitable de dicha situacin, para imponer el orden y la

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organizacin en la vida social, a la manera de un Leviatn. El Estado, a medida que crece, presenta las dimensiones de un dinosaurio, amenazando la libertad de todos los individuos. Jean-Jaeques Rousseau (1712-1778) desarroll la teora del contrato social: el Estado surge de un acuerdo de voluntades. Rousseau imagina una convivencia individualista, en la cual los hombres comparten cordial y pacficamente, sin fricciones con sus semejantes. Sin embargo, si el hombre es por naturaleza bueno y afable, la vida en sociedad lo corrompe. Influencia De La Organizacin Militar La organizacin militar tambin ha influido en el desarrollo de las teoras de la administracin. La organizacin lineal, por ejemplo, tiene sus orgenes en la organizacin militar de los ejrcitos de la Antigedad y de la poca medieval. El principio de unidad de mando, segn el cual cada subordinado slo puede tener un superior -fundamental para la funcin de direccin-, es el ncleo central de todas las organizaciones militares de aquellas pocas. La escala jerrquica, es decir, la escala de niveles de mando de acuerdo con el grado de autoridad y de responsabilidad correspondiente, es un elemento caracterstico de la organizacin militar, utilizado en otras organizaciones. Con el transcurrir de los tiempos, la ampliacin gradual de la escala de mando trajo tambin una correspondiente ampliacin del grado de autoridad delegada: a medida que el volumen de operaciones militares aumentaba, creca tambin la necesidad de delegar autoridad en los niveles ms bajos dentro de la organizacin militar. Todava en la poca de Napolen (1769-1821l), el general , al dirigir su ejrcito, tena la responsabilidad de vigilar la totalidad del campo de batalla. Sin embargo. ante las batallas de mayor alcance. incluso de mbito continental, el comando de las operaciones de guerra exigi, no nuevos principios de organizacin, sino la extensin de los principios entonces utilizados, lo que condujo a una planeacin y control centralizados paralelos a las operaciones descentralizadas. Se pas as a la centralizacin del mando y a la descentralizacin de la ejecucin. El concepto de jerarqua dentro de la organizacin militar es tan antiguo como la propia guerra, pues existi siempre la necesidad de un estado mayor para el ejrcito.--Sin embargo, el estado formal, como cuartel general, slo apareci en 1665 con el Distrito de Brandenburgo, precursor del ejrcito prusiano. La evolucin del principio de asesora y la formacin de un estado general tuvo su origen en el siglo XVIII en Prusia, con el emperador Federico II, El Grande, (1712-1786) quien, deseoso de aumentar la eficiencia de su ejrcito, hizo algunas innovaciones en la estructura de la organizacin militar. Con la ayuda del general Scharnhorst fue creado un estado mayor (staff) para asesorar el mando (lnea) militar. Los oficiales de lnea y de asesora trabajaban independientemente, en una separacin tajante entre el planeamiento y la ejecucin de las operaciones de guerra. Los oficiales formados en el estado-mayor eran transferidos

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posteriormente a posiciones de comando (lnea) y nuevamente al estado-mayor, lo que les aseguraba una intensa vivencia y experiencia en las funciones de gabinete, de campo y nuevamente de gabinete. Otra contribucin de la organizacin militar es el principio de direccin, mediante el cual todo soldado debe saber perfectamente lo que se espera de l y todo lo que l debe hacer. Resalta Mooney que, aun Napolen, el general ms autcrata de la historia militar, nunca dio una orden sin explicar su objetivo y cerciorarse de que la haban comprendido perfectamente, ya que estaba convencido de que la obediencia ciega jams lleva a la ejecucin inteligente de acto alguno. Al iniciarse el siglo XIX, Carl Von Clausewitz (1780-1831), general prusiano, escribi un tratado sobre la guerra y los principios de guerra, sugiriendo cmo administrar los ejrcitos en tiempos de guerra. Fue el gran inspirador de muchos tericos de la administracin quienes posteriormente se basaron en la organizacin y estrategia militares para adoptarlas al campo industrial. Clausewitz consideraba la disciplina como la base de una buena organizacin. Para l, toda organizacin requiere de un cuidadoso planeamiento, en el cual las decisiones deben ser cientficas y no nuevamente intuitivas. Las decisiones se deben basar en la probabilidad y no solo en la necesidad lgica. El administrador debe aceptar la incertidumbre y planear en forma tal que pueda minimizar esa incertidumbre. Estas organizaciones son la mas presionadas en cuanto a una buena administracin se refiere es por eso que ella ha aportado demasiados principios, uno de los ms importantes ha sido el de organizar toda una autoridad en un solo jefe de estado mayor, las empresa lo tomaron como una manera de jerarquizacion para la concentracin de personal. Influencia De La Revolucin Industrial A partir de 1776, con la invencin de la mquina a vapor por James Watt (17361819) y,su posterior aplicacin a la produccin, una nueva concepcin de trabajo vino a modificar completamente la estructura social y comercial de la poca, provocando en el orden econmico, poltico y social cambios tan rpidos y profundos que, en un lapso aproximado de un siglo, fueron mayores que los ocurridos en el milenio anterior. Es el perodo llamado de la Revolucin Industrial, iniciada en Inglaterra y extendida rpidamente por todo el mundo civilizado. Para Bums la Revolucin Industrial se puede dividir en dos pocas bien diferenciadas: 1780 a 1860 1a. Revolucin Industrial o revolucin del carbn y del hierro. 1860 a 1914 2a. Revolucin Industrial o revolucin del acero de la electricidad. Burns asegura que, aunque se haya iniciado a partir de 1780, la Revolucin Industrial no alcanz todo su empuje antes del siglo XIX. Surgi como una bola de

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nieve en aceleracin creciente. Burns divide la la. Revolucin Industrial en cuatro fases: 1a. fase: la mecanizacin de la industria y de la agricultura, a finales del siglo XVIII, con el surgimiento de la mquina de hilar (inventada por el ingls Hargreaves en 1767), del telar hidrulico (inventado por Arkwright en 1769), del telar mecnico (por Cartwright en 1785), de la mquina de extraccin de la semilla del algodn (por Whitney en 1792), que vi- nieron a sustituir el trabajo y la fuerza muscular del hombre, del animal e incluso de la rueda hidrulica. Eran mquinas grandes y pesadas pero con increble superioridad sobre los procesos manuales de producci6n de la poca. La mquina de extraccin de la semilla de algodn tena una capacidad para 1000 libras de algodn mientras que, en el mismo tiempo, un esclavo consegua trabajar 5. 2a. fase. la aplicacin de la fuerza motriz a la industria. La fuerza elstica del vapor descubierta por Denis Papin en el siglo XVII qued sin aplicaci6n hasta 1776, cuando Watt invent la mquina de vapor. Con la aplicacin del vapor a las mquinas, se inician las grandes transformaciones en los talleres que se convertirn en fbricas, en los transportes, en las comunicaciones, y en la agricultura. 3a. fase: el desarrollo del sistema fabril. El artesano y su pequeo taller patronal desaparecen para dar lugar al obrero de las fbricas y de los ingenios, basados en la divisin del trabajo. Surgen nuevas industrias en de- trirnento de la actividad rural. La migracin de masas humanas de las reas agrcolas hacia las proximidades de la fbricas provoca el crecimiento de las poblaciones urbanas. 4a. fase: un espectacular desarrollo de los transportes y de las comunicaciones. La navegacin a vapor surgi con Robert Fulton (1807) en los Estados Unidos y luego despus las ruedas propulsaras fueron substituidas por hlices. La locomotora a vapor fue perfeccionada por Stephenson, surgiendo la primera carrilera en Inglaterra (1825) y posteriormente en los Estados Unidos (1829). Ese nuevo medio de transporte se propag vertiginosamente. Otros medios de comunicacin fueron surgiendo con rapidez sorprendente. Morse inventa el telgrafo elctrico (1835), surge la estampilla postal en Inglaterra (1840), Graham Bell inventa el telfono (1876). Ya se vislumbran los primeros sntomas de las ciudades actuales. Con todos esos aspectos se acenta cada vez ms un considerable control capitalista sobre casi todas las ramas de la actividad econmica. A partir de 1860, la Revolucin Industrial entr en una nueva fase profundamente diferente de la 1a. Revolucin Industrial. Es la llamada 2a. Revolucin Industrial, provocada por tres acontecimientos importantes:

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- desarrollo del nuevo proceso de fabricacin del acero (1856); - perfeccionamiento del dnamo (1873); - invencin del motor de combustin interna (1873) por Daimler. Para Burns las principales caractersticas de la 2a. Revolucin Industrial son las siguientes: la sustitucin del hierro por el acero como material industrial bsico; la sustitucin del vapor por la electricidad y por los derivados del petr6leo como principales fuentes de energa; el desarrollo de la maquinaria automtica y un alto grado de especialzaci6n del trabajo; el creciente dominio de la industria por parte de la ciencia; Transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones. Los ferrocarriles son mejorados y ampliados. A partir de 1880, Daimler y Benz construyen automviles en Alemania, Dunlop perfecciona el neumtico en 1888 y Henry Ford, en 1909, inicia la produccin de su modelo "T" en los Estados Unidos. En 1906, Santos Dumont hace la primera experiercia con el avin; El desarrollo de las nuevas formas de organizacin capitalista. Las com- paas de socios solidarios, formas tpicas de organizacin comercial, cuyo capital provena de los lucros obtenidos (capitalismo industrial), y que tomaban parte activa en la direccin de los negocios, dieron lugar al llamado capitalismo financiero. El capitalismo financiero tiene cuatro caractersticas principales: La dominacin de la industria por las inversiones bancarias e instituciones de crdito, como fue el caso de la formacin de la United States Steel Corporation, en 1901, por la J. P. Morgan & Co. La formacin de inmensas acumulaciones de capital provenientes de monopolios y fusiones de empresas. La separacin entre la propiedad particular y la direccin de las empresas. El desarrollo de las "holding companies". La expansin de la industrializacin hasta Europa Central y Oriental y hasta el Extremo Oriente. En 1871, Inglaterra era la mayor potencia mundial. En 1865 John D. Rockefeller (1839-1937) funda la Standard Oil. Alrededor de 1889 el capital de la General Electric y de la Westinghouse Electric ya sobrepasaba los 40 millones de dlares en cada una de esas empresas. En 1890, Carnegie forma el monopolio del acero, sobrepasando la produccin de toda Inglaterra, Swift y Armour forman'el monopolio de las conservas, Guggenheim forma el monopolio del cobre y Mello el del aluminio. De la tranquila produccin artesanal, en la que los obreros eran organizados en corporaciones de oficio regidas por estatutos, donde todos se conocan, en donde

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el aprendiz, para pasar a artesano o a maestro, tena que producir una obra perfecta delante de los jurados y de los sndicos, mximas autoridades de la corporacin, pas6 el hombre, rpidamente, hacia el rgimen de producci6n hecha mediante mquinas, dentro de grandes fbricas. No hubo una adaptacin adecuada entre las dos situaciones sociales. Hubo, eso s, una sbita modificacin de la situacin, provocada por dos aspectos, a saber: la transferencia de la habilidad del artesano a la mquina, que pas6 a producir con mayor rapidez, mayor cantidad y mejor calidad, haciendo posible una reduccin en el costo de la produccin; La sustitucin de la fuerza del animal o del msculo humano por la mayor potencia de la mquina de vapor (y posteriormente por el motor) que permita mayor produccin y economa. Los propietarios de talleres que no estaban en condiciones financieras de adquirir mquinas y sistematizar su produccin, fueron obligados, debido a la fuerza de la competencia, a trabajar para otros que posean la maquinaria necesaria. El fenmeno de la maquinizacin de los talleres -rpido e intenso- provoc una serie de fusiones de pequeos talleres que pasaron a integrar otros mayores los cuales paulatinamente fueron creciendo y transformndose en fbricas. Tal crecimiento fue acelerado gracias a la disminucin de los costos de produccin, lo cual propici6 la competencia de los precios y una ampliacin del mercado consumidor de la poca. Eso aument la demanda de la produccin y, al contrario de lo que se supona, las mquinas no sustituyeron totalmente al hombre, sino que le dieron mejores condiciones de trabajo. El hombre fue sustituido por la mquina slo en aquellas tareas que se podan automatizar y acelerar por la repeticin. Con el aumento de los mercados, a causa de la popularizacin de los precios, las fbricas necesitaron grandes contingentes humanos. Aument la necesidad de un mayor volumen y calidad de los recursos humanos. La mecanizacin oblig a la divisin del trabajo y a la simplificacin de las operaciones, haciendo que los oficios tradicionales fueran sustituidos por las tareas semiautomatizadas y repetitivas, que podan ser ejecutadas con facilidad por personas sir, ninguna calificaci6n y con enorme simplicidad de control. La unidad domstica de produccin, o sea el taller, el artesano en familia, desapareci con la sbita y violenta competencia, dando lugar a la pluralidad de obreros y de mquinas en las fbricas. Con la concentracin de industrias y la fusin de pequeos talleres alimentadas por el fenmeno de la competencia, grandes contingentes de trabajadores pasaron a operar juntos, en jornadas diarias que se prolongaban hasta 12 o 13 horas, bajo condiciones ambientales peligrosas e insalubres que provocaban accidentes y enfermedades en gran escala. El crecimiento industrial fue improvisado y totalmente emprico ya que la situacin era nueva y desconocida. Al tiempo que ocurra la intensa migracin de mano de obra de los campos hacia las ciudades, donde estaban los centros industriales, creca aceleradamente el fenmeno de la urbanizacin sin ninguna plantacin u orientacin. Mientras tiene lugar la

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consolidacin del capitalismo, crece el volumen de una nueva clase social: el proletariado. Las transacciones se multiplican y aumenta notoriamente la demanda de mano de obra en las minas, en las plantas siderrgicas y en las fbricas. Los propietarios tienen que enfrentar los nuevos problemas de gerencia, improvisando sus decisiones y sufriendo los errores administrativos de la tecnologa naciente. Obviamente, esos errores, se subsanaban mediante un pago mnimo a los trabajadores, cuyos salarios eran ya bastante bajos. A pesar del bajo nivel de vida, de la promiscuidad en las fbricas y de los tremendos riesgos de graves accidentes, el largo perodo de trabajo en conjunto permita una relacin ms estrecha entre los trabajadores y una creciente toma de conciencia con respecto a la precariedad de sus condiciones de vida y de trabajo y a la intensa explotacin de que eran vctimas por parte de una clase social y econmica mejor favorecida. Las primeras tensiones entre las clases obreras y los propietarios de industrias no tardaron en aparecer. Los propios Estados pasaron a intervenir en algunos aspectos de las relaciones entre obreros y fbricas, mediante la expedici6n de algunas leyes laborales. En 1802, el gobierno ingls expide una ley protegiendo la salud de los trabajadores en las industrias textiles. La fiscalizaci6n del cumplimiento de esa ley era voluntaria por parte de los pastores protestantes y de los jueces locales. A medida que los problemas se agravan se expiden otras leyes sobre el particular. Con la nueva tecnologa de los procesos de produccin y de la construcci6n y funcionamiento de las mquinas, con la creciente legislacin que tiende a proteger y defender la salud y la integridad fsica del trabajador y, consecuentemente, de la colectividad, la administracin y la gerencia de las empresas industriales pasan a ser preocupacin permanente de sus propietarios. La prctica fue lentamente ayudando a seleccionar ideas y mtodos empricos. En vez de pequeos grupos de aprendices y artesanos dirigidos por maestros habilitados, el problema consiste ahora en dirigir batallones de obreros que integran la nueva clase proletaria. En lugar de instrumentos rudimentarios de trabajo manual, el problema consiste en operar con mquinas de complejidad creciente. La elaboracin de los productos se efectuaba mediante operaciones parciales sucesivas encomendadas a grupos de obreros especializados en tareas especficas, extraos casi siempre a las otras operaciones, ignorando hasta la finalidad de la pieza o de la tarea que estaban ejecutando. Esa nueva situacin contribuy a apagar de la mente del obrero el motivo social ms intenso, o sea, el sentimiento de estar produciendo y contribuyendo al bienestar de la sociedad. El capitalista empez a distanciarse de sus obreros y a considerarlos una enorme masa humana annima, al mismo tiempo que las agrupaciones sociales, ms condensadas en las empresas, generaban problemas sociales y reivindicativos, al lado de otros problemas de rendimiento en el trabajo y de la clase de equipo que se necesitaba para una rpida y adecuada solucin. La principal preocupacin de los empresarios se fijaba lgicamente en el mejoramiento de los aspectos mecnicos y tecnolgicos de la produccin, con el objetivo de producir cantidades mayores de productos de

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mejor calidad y a menor costo. La gestin del personal y la coordinacin del esfuerzo productivo eran aspectos de poca o ninguna importancia. As, la Revolucin Industrial, aunque hubiera provocado una profunda modificacin en la estructura empresarial y econmica de la poca, no lleg a influir directamente sobre los principios de administracin de las empresas que entonces se utilizaban. Los empresarios simplemente procuraban atender como podan o como saban las demandas de una economa en rpida expansin y carente de especializacin. Mooney concluye que algunos empresarios apoyaban sus decisiones en los modelos de las organizaciones militares o eclesisticas ms afortunadas en los siglos anteriores. En la actualidad hay un fenmeno que es el punto central desde el cual da inicio a una serie de conceptos de carcter poltico: "El trabajo". Pues es visto como una leyenda que mantenemos siempre presente. Vivimos en un mundo donde hay cambios constantes, abordados por una serie de problemas de carcter econmico, poltico, en donde la civilidad no esta consciente de lo que realmente esta sucediendo a su alrededor de ellos. El trabajo tiene una influencia sobre las personas de forma tal que se ha arraigado profundamente en todos los modos de nuestra vida diaria. Tal es su influencia que se ha convertido en algo no creble que junto con los otros problemas que acarrean, pasan a formar parte de una sociedad en crisis. En el mundo, existe una alta tasa de desocupacin que va ms all de nuestra informacin ya que estas cifras preocupantes son distorsionadas. Por el contrario, se nos hace creer que el cruel destino nos hace caer en sus inciertos vaticinios, es decir, terminar como un desempleado. A estos individuos se les dice que son culpables de su propia situacin, teniendo como resultado a un individuo desempleado y avergonzado de su situacin de desempleado; cuando en realidad la propia civilidad es quien lo ha colocado en dicha situacin. La Palabra desempleo aun no es bien definido. Ya no tiene el mismo significado de la era de la industrializacin. En realidad en esta poca no se ha precisado su significado, mas bien se oculta su verdadero sentido, pero debemos suponer que un desempleado es una persona que carece de empleo o de alguna ocupacin con un salarios. Avergonzado de su situacin, el individuo es dominado por el sistema. Los que ostentan el poder, muy sutilmente se abocan en que la persona se quede en ese estado, realizan maniobras y discursos estratgicos para que la persona siga en la misma situacin de desempleo y de vergenza. Nuestra vida gira en torno al dinero, mientras mas sea nuestro poder adquisitivo mejor ser nuestra economa, es decir, si el dinero se consigue trabajando a ms

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trabajo ms dinero y por lo tanto mejor calidad de vida. Resumiendo, el que trabaja y subsistir sin problemas mayores. Ahora se ven grandes colas de individuos desempleados postulando a un puesto de trabajo en las ventanillas, esperanzados de encontrar alguna ocupacin; sin embargo slo reciben rechazos, negativas, falsas promesas. Esto se ha convertido ya en un "ritual" en donde a pesar de prever el desenlace, seguimos en lo mismo, convirtiendo esta actividad - la de buscar empleo - casi en un ritual. Por eso es que vemos a empleados aferrados a su puesto de trabajo, pasivos, silenciosos, evitando hacer algo que contradiga las polticas impuestas por su empresa. No quieren perder el privilegio de ser empleados sin importar el que sean o no explotados ni si el sueldo es bueno o no con tal de conseguir el puesto de trabajo. Nos encontramos al del siglo XX, y como debera ser, el constante desarrollo de la ciencia ha trado consigo varios aportes en muchos aspectos al descubrimiento de los varios misterios que existen en el mundo a lo largo de la historia . Desde 1890 una autentica " Revolucin Cientfica " se inici y entre los aos 1890 y 1914 las teoras del hombre empezaron a fluir en todos los campos del conocimiento. Desde entonces, la ciencia de nuestro siglo nos ha ido trayendo nuevas sorpresas producto de grandes descubrimientos. No slo resolviendo misterios del Universo y su estructura, sino que tambin descifrando el origen de la vida. En el siglo XX, otra "Revolucin Cientfica " se est llevando a cabo. Grandes avances en los campos de la Fsica, Qumica, Biologa, Medicina, Sociologa, Psicologa y Tecnologa se estn realizando diariamente. La ciencia y la tecnologa, juegan un papel muy importante en el mundo. La tecnologa moderna, en conjunto con las investigaciones cientficas han logrado ofrecernos las resoluciones de casi todos los problemas de nuestros das. Tambin le han permitido al hombre obtener el control de la naturaleza y asimismo de las mquinas creadas por el hombre para hacer de sus labores sean ms sencillas. Gracias a esto es que el hombre de nuestros tiempos esta empezando a percibir una real amenaza para su futuro. Esto debido a que el mismo hombre esta utilizando estos nuevos descubrimientos para su propio bien sin importarle el resto, entre los cuales se encuentran los dems seres humanos. Por lo cual, podemos afirmar que la tecnologa puede brindar grandes ventajas, as como grandes desventajas. Un caso es el desempleo de varios seres humanos pertenecientes al resto, producto de la utilizacin de mquinas como reemplazo a la mano del hombre, hecho denominado Automatizacin. ADAM SMITH Fue el iniciador de la produccin en serie con su tema "La divisin del trabajo".

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BABBAGE Este matemtico fue predecesor de los anlisis de costos y el pago de trabajadores segn rendimiento de los mismos. URE El hablo entre otras cosas de la divisin departamental de la produccin que trataba de dividir la empresa por zonas de trabajo. Influencia De Los Economistas Liberales A partir del siglo XVII, se desarrollan en Europa, paralelamente a las diversas corrientes filosficas, una gran cantidad de teoras econmicas concentradas en la explicacin de los fenmenos empresariales (mieroecon6micos) y basadas inicialmente en datos empricos, o sea, en la simple experiencia y en las tradiciones del comercio de la poca. Al finalizar el siglo XVIII, los economistas clsicos liberales consiguen una gran aceptacin de sus teoras. Esa reaccin para el liberalismo culmina con la Revolucin Francesa. Las ideas liberales surgen del derecho natural: el orden natural es el ms perfecto. Los bienes naturales, sociales y econmicos son los bienes que poseen carcter eterno. Los derechos econmicos humanos son inalienables y existe una armona preestablecida en toda la colectividad. Segn el liberalismo, la vida econmica debe alejarse de la influencia estatal, ya que el trabajo sigue los principios econmicos y la mano de obra est sujeta a las mismas leyes econmicas que rigen el mercado de materias primas o el comercio internacional. Los obreros, sin embargo, estn a merced de los patrones, ya que estos son los dueos de los medios de produccin. La libre competencia es el postulado principal del liberalismo econmico. Para muchos autores, las ideas bsicas de los economistas clsicos liberales constituyen los grmenes iniciales del pensamiento administrativo de nuestros das. El propio creador de la Escuela Clsica de la Economa, Adam Smith (1723-1790), ya visualizaba el principio de especializacin de los obreros en una fbrica de agujas y enfatizaba en la necesidad de racionalizar la produccin. El principio de la especializacin y el principio de la divisin del trabajo aparecen con referencias interesantes en su libro De la riqueza de las Naciones publicado en 1776 y donde expone el estudio de tiempos y de movimientos que ms tarde Taylor y Gilbreth iran a desarrollar como la base de la administracin cientfica en los Estados Unidos. Adam Smith insisti en la importancia de la planeaci6n y de la organizacin dentro de las funciones de la administracin. El buen administrador, segn l, debe preservar el orden, la economa y la atencin, no debiendo descuidar los aspectos del control y de remuneracin de los trabajadores. James Mill (1773-1886), otro economista liberal, en su libro "Elementos de Economa Poltica", publicado en 1826, sugiri una serie de medidas relacionadas con los estudios de tiempos y movimientos como medio para obtener incremento de la produccin en las industrias. En 1817, David Ricardo (1772-1823), y en 1820, Thomas Robert Malthus (1766-1834) publican respectivamente sus Principios de.Economa Poltica. En 1835, Samuel P. Newman, otro economista clsico, en su libro Elementos de la Economa Poltica, escriba que el administrador debe

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poseer una sntesis de innumerables cualidades raramente encontradas en un solo individuo, a saber: Capacidad de previsiones y clculos, para que sus planes estn bien fundarnentados; Perseverancia y constancia de propsitos al ejecutar sus planes; Discrecin y decisin de carcter para poder entender y dirigir los esfuerzos de los dems; Conocimiento, tanto del estado del mundo en general, como de los detalles de los empleos y empresas particulares, para poder dirigir algunos ramos de la producCi6n. Newman dice que las funciones de la administracin consisten en: plancamiento; Arreglo; Conduccin de los diferentes procesos de produccin. John Stuart Mill (1806-1873), filsofo utilitarista, hijo de James Mill, public tambin un libro, Principios de Economa Poltica, donde propone un concepto de control bsicamente orientado hacia el problema de cmo evitar hurtos en las empresas. El liberalismo econmico corresponde al perodo de mximo desarrollo de la economa capitalista, la cual, basada en el individualismo y en el juego de las leyes econmicas naturales, pregonaba la oferta libre. Esta a su vez, gener reas de intensos conflictos sociales. La acumulacin creciente del capital origin profundos desequilibraos debido a la dificultad de asegurar inmobilizaciones con ingreso compatible para el buen funcionamiento del sistema. A partir de la segunda mitad del siglo XIX, el liberalismo econmico comenz a perder influencia, debilitndose a medida que,el capitalismo se afianzaba con el surgimiento de los Du Pont, Rockefeller, Morgan, Krupp, ete. El nuevo capitalismo se inicia con la produccin a grande escala y a partir de las grandes concentraciones de maquinaria y de mano de obra, generando situaciones extremadamente problemticas de organizacin del trabajo, de ambiente, de concurrencia econmica, de standard de vida, etC. El socialismo y el sindicalismo pasan a ser los agentes esenciales de la nueva cilivilizacin, obligando al capitalismo del siglo XX a dirigirse por el camino del mximo perfeccionamiento posible de todos los factores de producci6n y a su adecuada remuneracin. As, cuanto mayor era la presin ejercida por las exigencias proletarias, tanto menos graves se tornaban las injusticias y ms acelerado e intenso el proceso de desarrollo tecnolgico. Dentro de esa nueva situacin, surgen los primeros esfuerzos realizados por las empresas capitalistas para la implantacin de mtodos y procesos de racionalizaci6n del trabajo, cuyo estudio metdico y exposicin terica coincidiran con el inicio del presente siglo.

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8. Bibliografia Reyes Ponce Agustin. ADMINISTRACIN DE EMPRESAS. Editorial Limusa Mxico, D. F. 1992. Rodriguez Valencia Joaquin. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN CON ENFOQUE DE SISTEMAS; Editorial Ecasa. Mxico 1990. Claude S. George. HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO; Editorial Pretice Hall, Mxico 1992. Idalberto Chiavenato. INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN; Editorial Mc Graw Hill, Mxico 1985. Vega Sosa Alicia. ADMINISTRACIN; Editorial Universidad Tecnolgica de Mxico, Mxico 1999 www.monografias.com 1.8 ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIN CONTENIDO 4. ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIN 1.1 ESCUELA CLSICA 4.1.1 TEORA CIENTFICA 4.1.2 TEORA CLSICA 4.2 ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS 4.3 ESCUELA ESTRUCTURALISTA 4.4 ESCUELA CONTINGENCIAL O DE TEORA DE DECISIONES 4.5 ESCUELA BUROCRTICA 4.6 ESCUELA DE PROCESO ADMINISTRATIVO O NEOCLSICA 4.7 ESCUELA DE TEORA DE SISTEMAS O ESCUELA SISTEMTICA 4.8 ESCUELA EMPRICA DE LA ADMINISTRACIN 4.9 ESCUELA DE MEDICIN CUANTITATIVA CONCLUSIN BIBLIOGRAFA ANEXOS 7.1 OTROS ENFOQUES ADMINISTRATIVOS (SEGN REPRESENTANTE) 7.2 OTROS ENFOQUES ADMINISTRATIVOS (SEGN NFASIS) 4. Escuelas de la Administracin 4.1 Escuela Clsica de la Administracin. 2. El Enfoque Clsico de la Administracin se debe a los siguientes factores: Al crecimiento acelerado y desorganizado de la empresa, debido a la complejidad en la Administracin, esto exigi un enfoque cientfico ms depurado.

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La necesidad de aumentar la eficiencia y competencia de la organizacin para poder obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y poder enfrentar d la mejor forma a la competencia. Por otra parte, el Enfoque Clsico de la Administracin est basado en los postulados de dos Escuelas creados por diferentes autores dentro de los cuales destacan dos, principalmente por las ideas que sus principios postulan. Las Escuelas en que se basa el Enfoque Clsico son: Teora Clsica, creada por Henry Fayol (18411925) Teora Cientfica, creada por Frederick Taylor (18561915) Ambas teoras, sin embargo, difieren en el nfasis que se da a los factores y a la organizacin, ya que la Administracin Cientfica se basa en la racionalizacin del trabajo en el nivel operacional, mientras que la Teora Clsica, se basa fundamentalmente en la organizacin formal. 4.1.1 Teora de la Administracin Cientfica de Frederick w. Taylor (18561915) La teora de la administracin cientfica surgi, en parte, por la necesidad de elevar la productividad. A principios del siglo XIX, en Estados Unidos en especial, haba poca oferta de mano de obra. La nica manera de aumentar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. As fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth inventaron los principios que en conjunto forman la teora de la administracin cientfica. A principio de del siglo XX, Frederick W. Taylor propone la sustitucin del empirismo y la improvisacin, y propone un enfoque cientfico que asegurara mayor productividad del operario en la fbrica. Para esto, propuso seleccionar y entrenar adecuadamente a los operarios, ubicndolos segn sus cualidades fsicas, en aquellas actividades en las que aseguraran mejores resultados; a travs del estudio de tiempos y movimientos en el trabajo, estableci estndares de produccin que deban ser alcanzados por los operarios. Modific los sistemas de remuneracin para que los salarios se otorgaran segn el rendimiento individual. Sostena que a mayor productividad, o mayor cantidad de unidades producidas por un trabajador se generaran ganancias para la empresa, lo que lleva al trabajador a obtener mayores beneficios econmicos. Es decir, habra beneficios para ambas partes. Primeros Aportes de la Administracin Cientfica. El primer desarrollo que cientfica e integralmente se propone analizar y normalizar los procesos productivos de manera de aumentar la eficiencia y la productividad.

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Responde con xito a las necesidades de racionalizacin del trabajo y eficiencia laboral. Complementan la tecnologa de ese estado, desarrollando tcnicas y mtodos que normalizan la produccin y logran aumentos efectivos en la productividad. Aportes de la Administracin Cientfica. Desarrolla para cada elemento del trabajo del obrero, una ciencia que reemplace los antiguos mtodos empricos. Selecciona cientficamente e instruye, ensea y forma al obrero. Efecta una distribucin equitativa tanto del trabajo como de la responsabilidad. 3. Coopera cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea realizado de acuerdo a los principios cientficos aplicables. Metodologa del Trabajo Cientfico. Se deben seleccionar obreros con potencial para poder especializarlos en las tareas que desarrollarn. Se deben estudiar cientficamente las tareas, descomponindolas en operaciones las cuales deben analizarse en relacin directa con las mquinas. Se debe desarrollar una supervisin de tipo funcional en vez de la autoridad anacrnica ejercida por los capataces generales. Se establecen primas de incentivo para cada tarea y para los distintos niveles de produccin Resultados Logrados. Se super una administracin donde se produca lo que se poda, obteniendo una administracin donde se planifica lo que se debe producir y se controla para que as sea. Las tcnicas cientficas logran aumentar la productividad desde un 40% a un 300%. Las aplicaciones lograron aumentos de eficiencia disminuyendo la jornada laboral entre y 1 hora. Los sistemas de incentivo provocaron en los operarios un aumento de remuneracin de un 50% a un 100%.

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4.1.2 Teora Clsica o Administrativa de Henri Fayol. (18411925) Henri Fayol (18411925) suele ser recordado como el fundador de la escuela clsica de la administracin, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Fayol pensaba que las prcticas administrativas deben seguir ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar. A partir de esta idea cre una nueva doctrina de la administracin. Dentro de sus principales aportes a la administracin se encuentran los 14 principios administrativos. Divisin del Trabajo: el cual tiene por objeto "producir ms y mejor con el mismo esfuerzo" y tiene como consecuencia, la especializacin de las funciones y la separacin de poderes. Autoridad: esto es, "el derecho a mandar y poder de hacerse obedecer". Disciplina: la define como "la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos exteriores de respeto". Seala como los medios de establecerla y mantenerla: a) los buenos jefes en todos los grados; b) las convenciones las ms claras y equitativas que sea posible y c) las sanciones penales juiciosamente aplicadas. Unidad de Mando: "para una accin cualquiera un agente no debe recibir rdenes ms que de un solo jefe". Considera la dualidad de mando como fuente de perpetuo conflicto. Unidad de Decisin: estos es "un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo objeto". Fayol advierte que no debe confundirse este principio con el anterior, ya que la unidad de mando se refiere al funcionamiento del personal y la unidad de direccin al cuerpo social de la empresa. Subordinacin del Inters Particular al inters General: Se refiere a que en una institucin el inters de una persona, grupo o departamento no debe primar en contra del inters de la empresa. Remuneracin del personal: seala "que la remuneracin debe ser equitativa, y en la medida de lo posible dar satisfaccin a la vez, al personal y a la empresa, al patrono y al empleado.

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Centralizacin: considera este principio como de orden natural, ya que en todo organismo "del cerebro o de la direccin deben partir las rdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo" Jerarqua: "es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a los agentes inferiores". La jerarqua no debe violarse, salvo los casos excepcionales en que se hace necesario el contacto directo para el xito de una operacin, siempre con la autorizacin de los jefes directos, utilizado para ello la conocida pasarela ideada por Fayol. Orden: Fayol distingue el orden material, para el cual aplica la popular frmula de 4. "un lugar para cada cosa . y cada cosa en su lugar", y el orden social, para el cual es preciso que haya "un lugar para cada agente y que cada agente est en el lugar asignado". Equidad: "es la combinacin de la benevolencia con la justicia". Estabilidad del Personal: el autor destaca la importancia en la permanencia del personal, principalmente el de los puestos directivos, para la buena marcha de la empresa. Iniciativa: establece que debe fomentarse la iniciativa de los empleados. Fayol considera superior al jefe que sabe estimular iniciativa. Unin del personal: considera que para aplicar efectivamente este principio, se hace necesario la unidad de mando, evitando el peligro de la divisin, ya que esto acarrea perjuicio para la empresa. Estima que la armona y la unin del personal es uno de los aspectos ms importantes de toda institucin. Escuela de Relaciones Humanas Con la aparicin de los enfoques humanistas, la teora administrativa sufre un fuerte cambio dentro de sus principios, y el recurso humano comienza a estudiarse y a tomarse en cuenta dentro de las empresas. Se estudia un mtodo de estmulo y sus comportamientos, pero bsicamente la Escuela de Relaciones Humanas surge como respuesta y oposicin a la teora clsica de la administracin. La Escuela de relaciones humanas surge en los Estados Unidos, en la dcada de los aos treinta, sin embargo, su mantenimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicologa y en particular la psicologa del trabajo, la cual surge en la primera dcada del siglo pasado, dirigindose principalmente haca dos aspectos bsicos que ocupan dos etapas de su desarrollo. Primera etapa: el anlisis del trabajo y la adaptacin del trabajador al trabajo. En esta etapa predomina el aspecto productivo, el objetivo de psicologa del trabajo

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era la verificacin de las caractersticas humanas que cada tarea exiga para su ejecucin y en base a ello efectuara la seleccin del trabajador (perfil de la persona para ocupar un determinado puesto) Segunda etapa: adaptacin de trabajo al trabajador. En esta segunda etapa se caracteriza por la atencin especialmente dirigida haca los aspectos individuales y sociales del trabajo con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo. Entre las conclusiones principales obtenidas a partir de la implementacin de esta teora podemos mencionar: El nivel de produccin es resultante de la integracin social. La produccin esta en funcin del grupo y no en funcin de sus capacidades fsicas e intelectuales, entre mayor sea la integracin del grupo , mayor es la eficiencia. Los trabajadores no actan solo por sus intereses individuales, sino que estos se subordinan a los del grupo, que castiga o corrige cualquier desviacin que perjudique los intereses del grupo. Las personas que producen sobre o bajo los estndares perdan la estimacin del grupo, los trabajadores de la sala de montaje producan menos y ganaban menos por conviccin propia antes de poner en peligro los intereses del grupo. Segn esta teora, las personas son motivadas, principalmente, por la necesidad de reconocimiento, de participacin en las actividades de los grupos sociales en los cuales viven. Es decir, el hombre es un ser social. Los grupos informales de personas son las que constituyen bsicamente la organizacin de la empresa y aveces se contraponen a la organizacin que establecen los niveles directivos o de mayor jerarqua dentro de la empresa. Las personas actan en grupos sociales, y si existe armona o un buen ambiente dentro de la empresa, esto se puede reflejar en los niveles de produccin Si se repite siempre la misma actividad, esta se vuelve rutinaria y montona, lo que termina perjudicando a la empresa, por eso, es necesaria una rotacin de las actividades y una cierta creatividad para evitar la pasividad de los trabajadores. Es necesario, para lograr el xito en la organizacin tomar en cuenta las emociones de los trabajadores, 5. ya que una persona con problemas no tendr la misma productividad que tiene cuando no tiene problemas serios que le afecten dentro de la empresa. Con la teora de las relaciones humanas surge una nueva visin sobre el hombre, que hace nfasis en estos aspectos.

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Los trabajadores son trabajadores sociales. Con sentimientos, deseos y temores. Las personas son motivadas por ciertas necesidades. Logran satisfacer sus necesidades primarias con la ayuda del grupo, con el cul interactan. El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un adecuado estilo de supervisin y liderazgo. El supervisor eficaz es el que posee capacidad para dirigir a sus subordinados obteniendo lealtad, estndares elevados de desempeo y alto compromiso en los objetivos de la organizacin. Las normas del grupo funcionan regulando el comportamiento de los individuos, por lo tanto este control debe incluir sanciones positivas (estmulos, aceptacin social, etc.), como tambin negativas (burlas, rechazo por parte del grupo, sanciones simblicas, etc.) para obtener los resultados esperados. La psicologa industrial contribuy a demostrar la parcialidad de los principios de administracin adoptados por la teora clsica. Con la gran depresin econmica de 1929, se intensific la bsqueda de la eficiencia en las organizaciones, provocando indirectamente una verdadera reevaluacin de los principios de administracin. Escuela Estructuralista de la Administracin La teora estructuralista surgi en la dcada de 1950, como una orientacin hacia la sociologa organizacional, y bsicamente busca interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, que es la macro sociedad (sociedad organizacional), caracterizada por la interdependencia entre las organizaciones (hombre organizacional). El estructuralismo se preocupa por el todo y por la relacin de las partes en la constitucin del todo. Esta teora se origin principalmente por los siguientes factores: La oposicin que ya exista entre la teora clsica y la teora de las relaciones humanas. Se necesitaba abarcar los aspectos que eran considerados por la una e ignorados por la otra y viceversa. La necesidad de considerar la organizacin como una unidad social grande y compleja en la que interactan muchos grupos sociales que comparten algunos de los objetivos de la organizacin. Era necesario dar un nuevo concepto de estructura. Es decir, la estructura se mantiene aun cuando se altera uno de sus elementos o relaciones. La Teora Estructural da origen a un nuevo concepto de organizacin (global: intra e interorganizacional) y un nuevo concepto de hombre , el hombre organizacional, flexible, que sabe escuchar, tolerante a personas y problemas,

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dispuesto al cambio , con deseos de superacin, capaz de diferenciar recompensas y sanciones. Una organizacin que puede aprovechar los problemas para convertirlos en oportunidades o ventajas. Este modelo clasifica a las organizaciones en formales (aquellas que perduran en el tiempo y los empleados pasan por ellas) e informales (aquellas circunstanciales o definidas para una tarea especfica emergente o transitoria). A la vez, permite la relacin entre los componentes de la organizacin, y afirma que cada cargo debe tener sus atribuciones como por ejemplo la capacidad de tomar decisiones en forma independiente. Por otra parte, este enfoque permite iniciar estudios acerca del ambiente que rodea a las empresas (oportunidades y amenazas) ya que las empresas interactan con el ambiente que las rodea. 6. Aportes de la Administracin Estructuralista. Da importancia a la variable; Entorno organizacional (ambiente) Manifiesta una visin organizacional a largo plazo Concepcin del hombre organizacional: ordenado, metdico, que planifica, dispuesto al cambio, que crece con la organizacin, con una manera de hacer eficiente y eficaz el trabajo. Toma argumentos de la Teora Clsica, de Relaciones Humanas, y de la Teora Burocrtica para formar su propia teora. Escuela Contingencial o Teora de Decisiones La teora de las contingencias o tambin llamada situacional, intenta dar respuesta a las contingencias o situaciones diarias de una empresa, institucin o grupo de personas que trabajan para lograr metas en comn utilizando la menor cantidad de recursos para lograr los mejores resultados en tiempos a corto y mediano plazo. Para esto se usan mtodos de otras escuelas administrativas segn la situacin que se est viviendo. Para algunos autores, el enfoque contingencial permite tener la mente abierta para obtener buenos resultados ante una situacin cualquiera, evitando utilizar un esquema ms cerrado en sus conceptos o soluciones. Esta teora da real importancia al ambiente, entendindose como tal a todo aquello que envuelve externamente una organizacin (o un sistema). Es el contexto dentro del cual una organizacin est inserta. El ambiente podemos entenderlo como aquellas instituciones de cualquier tipo que rodean a la empresa y que de algn

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modo pueden afectarla. Para que pueda desarrollarse este tipo de administracin, la empresa debe tener objetivos claros a corto, mediano y largo plazo, pero tienen que ser objetivos factibles de cumplirse. Luego debe darse a los objetivos institucionales, el organigrama, los beneficios, y reglas de la institucin, a los trabajadores para lograr resultados en conjunto. La teora de contingencia espera tener como resultado la comprensin de las relaciones que se desarrollan entre los subsistemas que conforman cada empresa en particular. En cuanto al origen de esta teora, en 1920, Mary Parker Follet , presenta la inquietud de que se puede obtener mejores resultados en una empresa si se toma en cuenta la situacin en que se encuentra la misma y sus trabajadores. Dentro de esta teora existe un modelo propuesto por Mckinsey and Company. Este modelo da a conocer los elementos bsicos de la teora de la contingencia, que son los siguientes: estrategia, estructura, sistemas, staff, estilo, habilidades y metas superiores, que en deben actuar interdependientemente entre s para el logro de los objetivos o metas. Caractersticas de la Escuela Contingencial. Rechaza los principios universales de la administracin. No presenta tcnicas ni pautas establecidas previamente a seguir frente a los obstculos que pueda enfrentar una empresa. Es principalmente integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional Dentro de la teora contingencial se consideran variables, las variables ambientales se consideran variables independientes, en tanto que las tcnicas administrativas se toman como variables dependientes. Escuela Burocrtica de la Administracin Debido a las crticas hechas tanto por la teora clsica por su mecanismo, como la teora de las relaciones humanas en la dcada de 1940, surge la teora de la burocracia en la administracin. La Teora Burocrtica podemos definirla como una forma de organizacin que se basa en las conductas racionales para alcanzar objetivos. Se considera como fundador de esta teora al socilogo Max Weber. Caractersticas de la Escuela Burocrtica.

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Rechaza los principios universales de la administracin. Carcter legal de las normas y reglamentos. La Burocracia esta unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito Carcter formal de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y acciones administrativas se formulan y registran por escrito. Carcter racional y divisin del trabajo. Los recursos (maquinaria, equipo, edificios humanos), son utilizados racionalmente en base a la divisin del trabajo y de las funciones. Impersonalidad en las relaciones. Esa distribucin de actividades se hace impersonalmente, es decir slo en trminos de cargos y funciones, y no de personas. Jerarqua de autoridad. La Burocracia es una organizacin que establece los cargos segn el principio de jerarqua. Cada cargo inferior debe estar bajo control y la supervisin de uno superior y ningn cargo queda sin control o supervisin. Rutinas y procedimientos estandarizados. La organizacin fija las reglas y normas tcnicas, regulan las conductas de quienes ocupan cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimiento fijados por las reglas y normas tcnicas Competencia tcnica. Las personas son escogidas por mritos, a travs de evaluaciones o exmenes de oposicin. Segn Max Weber, a cada tipo de organizacin corresponde tambin un tipo de autoridad, donde los principales son los que a continuacin se definen. Autoridad tradicional. Cuando los subordinados consideran que las ordenes de los superiores son justificadas por que esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas (empresas familiares, artesanales), en jefe impone el poder en todo. Autoridad carismtica. En esta los subordinados aceptan las operaciones del superior como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican, la legitimacin de la autoridad se produce de las caractersticas personales carismticas del lder y de la devocin y arreglo que consigue imponer a sus seguidores. Autoridad racional, legal o burocrtica. Es cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, por que estn de acuerdo con su conjunto de normas que consideran legtimos, y de los cuales se deriva el poder de mando.

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 Dentro de las ventajas que podemos encontrar en esta teora, las principales son la racionalidad con que se acta para lograr objetivos, la precisin en el conocimiento de los deberes y su correcta aplicacin, ya que cada uno sabe lo que debe hacer, como debe hacerlo. Las rdenes se entregan en forma escrita y solo la recibe quien debe recibirla, lo que a la vez reducen los errores. Existe menos friccin entre los trabajadores, ya que cada funcionario sabe lo que se espera de l y cules son los lmites entre sus responsabilidades y las de los dems, y existe una subordinacin de los ms nuevos respecto de los ms antiguos de modo que el superior pueda tomar decisiones que afecten al nivel ms bajo. Existe un alto nivel de confiabilidad, ya que el negocio es conducido de acuerdo con las reglas conocidas, y un gran nmero de casos similares se tratan metdicamente dentro de la misma manera sistemtica. Crticas a la Escuela Burocrtica. Exagerado apego a los reglamentos. Exceso de formalismo y de papeleo Resistencia al cambio y despersonalizacin de las relaciones Conformidad con rutinas y procedimientos Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico. Se enfoca como un sistema cerrado. Toma en cuenta solo a la organizacin formal y concibe a la organizacin como un sistema social de funciones oficiales. Escuela Neoclsica de la Administracin o de Proceso Administrativo (Operacional) Tambin llamada escuela operacional, o del proceso administrativo, surgi de la necesidad de utilizar los conceptos vlidos y relevantes de la teora clsica, y s la que actualmente es ms usada en casi todas las organizaciones a nivel mundial. Para los neoclsicos, La Administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un fin comn con un mnimo de recursos y de esfuerzo y con la menor interferencia, con otras actividades tiles.

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Segn la teora neoclsica, las funciones del administrador corresponden a los elementos de la administracin que Fayol definiera en su tiempo (prever, organizar, comandar, coordinar y controlar), con la aparicin actualizada las funciones que constituyen el proceso administrativo. Planeacin Organizacin Direccin Control Caractersticas de la Escuela Neoclsica El nfasis en la prctica de la administracin. La reafirmacin relativa de los postulados clsicos. Toma en cuenta a la organizacin formal e informal El nfasis en los principios clsicos de la administracin, en los resultados y objetivos. El punto fundamental de esta teora es definir la administracin como una ciencia social. Esta teora tambin enfatiza en el proceso administrativo. El enfoque Neoclsico genera tambin diversos tipos de organizacin, entre la que destacan: Organizacin Lineal. Organizacin funcional. Organizacin lneastaff Organizacin Lineal. La organizacin lineal es el tipo de organizacin ms antigua y ms simple. Se basa en el principio de la unidad de mando, cuyas caractersticas principales son la autoridad nica basada en la jerarqua, los canales formales de comunicacin, la centralizacin de las decisiones y su configuracin claramente piramidal. Su estructura es simple y de fcil comprensin y permite facilidad de implantacin y adecuacin a organizaciones pequeas. Por otra parte, impide las innovaciones por su rigidez funcional, enfatiza y exagera la funcin de jefatura y de mando, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo, lo que dificulta la cooperacin e iniciativa de los trabajadores.

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Organizacin Funcional Es aquella que se basa en el principio funcional, es decir, en el principio de especializacin. Su autoridad es relativa y se basa en la especializacin, es una autoridad sustentada en el conocimiento y se extiende a toda la organizacin. Cada subordinado responde a muchos superiores de manera simultanea, pero solo en los asuntos concernientes a la especialidad de ellos y la comunicacin se efecta sin intermediarios. Por otra parte, genera una dispersin, perdida de autoridad de mando, Subordinacin mltiple y Confusin en cuanto a los objetivos.

Organizacin Lnea Staff. La organizacin lneastaff es una combinacin de la organizacin lineal y la funcional, que maximiza las ventajas de ambas y deduce sus desventajas, aunque en el fondo predominen las caractersticas lineales. Sus caractersticas principales son la fusin de la estructura lineal con la estructura funcional, lo cual permite la coexistencia de lneas formales de comunicacin con la prestacin de asesora funcional, y la separacin entre rganos operacionales (de lnea) y rganos de apoyo (staff o asesora), lo que hace posible la coexistencia de la jerarqua de mando y de la especializacin tcnica. Escuela de Teora de Sistemas o Escuela Sistemtica Este enfoque considera a las empresas como unidades que se relacionan entre s y con el medio ambiente, y que forman un sistema, que a la vez pertenece a uno mayor. La T.G.S. (Teora general de Sistemas) considera que cuando se piensa en un sistema se deben tomar en cuenta las siguientes premisas: Las funciones de un sistema dependen de su estructura; segn como est estructurado el sistema ste realizar sus funciones. Los sistemas siempre pertenecen a otro mayor, es decir, siempre estn dentro de otro sistema. Los sistemas son abiertos y siempre reciben informacin de otros sistemas. Dicho enfoque es especialmente totalizante, puesto que los sistemas no se pueden entender plenamente solos mediante el anlisis separado y exclusivo de cada una de las partes. Este enfoque lo integra. Con la aparicin de la teora

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general de sistemas, los principios del reduccionismo, del pensamiento analtico y del mecanicismo se sustituye por los principios opuestos. Se basa principalmente en tres principios: Expansionismo: Este principio sostiene que todo fenmeno es parte de otro fenmeno mayor. El desempeo de un sistema depende de cmo se relaciona con el todo mayor que lo contiene y del cual hace parte. Pensamiento sinttico: El fenmeno que se pretende explicar es visto como parte de un sistema mayor y es explicado en trminos del rol que desempea en ese sistema mayor. La teleologa: Es el principio segn el cul la causa es una condicin necesaria, ms no siempre suficiente, para que surja el efecto. La teleologa es el estudio del comportamiento orientado al logro de determinados objetivos. Escuela Emprica de la Administracin Esta escuela se caracteriza bsicamente por el hecho de que se basa en estudios y en la observacin de experiencias previas, esto con el objetivo de poder determinar la situacin en que se encuentra una determinada empresa, en un determinado momento. Dentro de los principales autores de esta teora se encuentran Peter Drucker y Ernest Dale. Ambos prestan especial importancia a los procesos de planificacin y control dentro del proceso administrativo. Es decir, lo fundamental dentro de este enfoque es el hecho de planificar objetivos, dirigirlos y posteriormente controlarlos. Se basa tambin en la experiencia que tenga el administrador, ya que uno de los requerimientos importantes para poder llevar a cabo esta escuela es la experiencia que se haya adquirido en situaciones muchas veces adversas dentro de una organizacin o empresa. Esto permite que exista una menor supervisin de parte de los directivos, ya que se asume que el administrador Sabe lo que hace. Pero a la vez es un sistema algo riesgoso de dirigir una empresa, ya que al asumir ciertas capacidades del administrador, muchas veces, este es incapaz de responder a lo que se espera de el, poniendo en juego el xito de una organizacin. Actualmente, la gran mayora de las empresas utilizan las teoras empricas de la administracin, generalmente combinando estas teoras con otras de las escuelas clsicas. Esto, ya que al tener un conocimiento ms en profundidad acerca de la organizacin, el saber como motivar a las personas que trabajan en ella, y la aplicacin de ciertas teoras que le dan un cierto orden a la administracin, es posible el funcionamiento adecuado de la empresa.

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Se dice que una de las principales desventajas que tiene esta teora es que los resultados muchas veces no son lo que se esperaba, ya que lo que da buen resultado para una empresa, no necesariamente lo da para otra. Escuela de la Medicin Cuantitativa Esta teora considera a la administracin como una ciencia de carcter ms lgico, y que como tal puede expresarse perfectamente a travs de las matemticas, o de datos estadsticos, todo esto con el fin de tomar decisiones ms precisas respecto de las empresas, ya que todos los resultados deben ser medibles, al igual que los presupuestos que se elaboren y deben estar basados, o respaldados por cifras, lo que constituye una importante herramienta. Este sistema es aplicado principalmente en aquellos problemas o casos ms complejos de la administracin que involucran necesariamente la conversin de datos en cifras, tales como los inventarios, control de produccin, de existencia, etc. Esta escuela presenta dos caractersticas que son esenciales: a ) Optimizacin de la relacin insumoproducto b ) Uso de modelos matemticos La relacin insumo producto se refiere a la relacin existente entre los productos que una empresa logra producir con una cantidad determinada de insumos, es decir, para producir el mximo posible, utilizando de la mejor forma los recursos de que se disponen, esto principalmente respecto de la utilizacin de maquinarias, o de una cierta tecnologa, ya que los costos son elevados, es necesario tener una produccin ptima que compense de algn modo tales gastos. Caractersticas de Medicin Cuantitativa Dispone de las decisiones para la totalidad de la organizacin y no solo para un segmento de ella. Reconoce el impacto de las decisiones sobre varios componentes. Se busca la optimizacin total de la empresa. A veces suele complicarse el proceso por la dificultad de las teoras matemticas y no es posible la optimizacin. Para eso crea el principio de Sub Optimizacin Se considera a esta escuela un mtodo totalmente cientfico, al utilizar como base las matemticas que es considerada una ciencia exacta, y puede unir a varias disciplinas ligadas, tales como la ingeniera, la fsica, la economa, entre otras.

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Dentro de las etapas que componen este enfoque se encuentran: Formular el problema: es decir, el problema tanto del consumidor o cliente como de la empresa para poder tomar decisiones. Construir un modelo matemtico para expresar el problema a analizar, como un conjunto de variables que pueden ser confrontadas con variables de la Competencia. Derivar una solucin del modelo, es decir, incluir los valores o variables de control que maximizan la efectividad del sistema. Probar el modelo y la solucin resultante: es decir, comparar las predicciones obtenidas del modelo matemtico con la realidad, compara los resultados reales con los resultados que solo eran supuestos. Establecer controles sobre la solucin: Desarrollar herramientas que nos permitan saber cundo ocurren los cambios en las variables y funciones de las cuales dependen la solucin y determinar como debe ser cambiada la solucin. Ejecucin de las soluciones . 5. Conclusin. Como conclusin se puede decir que la administracin ha pasado por diferentes etapas a travs del tiempo, y son muchas las teoras que forman cada una de las Escuelas, tantas como autores, que han integrado sus ideas a las teoras ya existentes. Y es que, no todos los autores, ni todas las escuelas son contemporneas, es por eso que algunas ya casi no son utilizadas, porque la administracin es una ciencia de carcter ms dinmico, que va variando con el transcurso del tiempo. Unas teoras ponen nfasis en la organizacin, otras en las mquinas y el modo de utilizarlas con el objetivo de aumentar los niveles de produccin, finalmente, hay otras, que apoyadas por otras ciencias, como la psicologa y la sociologa han puesto un inters mucho mayor en el hombre. Es criterio de cada empresa la teora que utiliza, pues todas son vlidas segn el mbito que ms valoren, sin embargo, actualmente hay una tendencia a valorar a las personas, que son en definitiva la base de cualquier organizacin, no tan slo econmico sino de cualquier otra ndole. Sin embargo, an en nuestra poca no se puede hablar de una teora administrativa universal. 6. Bibliografa www.universidaabierta.edu.mx/SerEst/AdmEmpresas/Administracionl/ADMINISTR ACIONL.htm

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www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/administracion/tema13.htm www.geocities.com/jdssystems/Archivo/Teoriasis.htm Introduccin a la teora general de la administracin (Idalberto Chiavenato, Editorial Mc GrawHill, Cuarta Edicin. Cuaderno de Administracin y Planificacin Estratgica correspondientes a las clases impartidas por Universidad de Las Amricas, ao 2000.

. ANEXOS. 7.1 Otros Enfoques Administrativos (Segn Representantes) Enfoque Teora Principales Representantes. Enfoque Clsico Administracin Cientfica Taylor, Ford, Emerson. Teora Clsica Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Emerson. Enfoque Humanstico Teora de las relaciones humanas. Mayo, Follet, Roethlisberger, Lewin, French. Enfoque estructuralista Teora de la Burocracia. Weber, Merton, Selznick, Gouldner. Teora Estructuralista Etzioni, Thompson, Blau, Scott. Enfoque Neoclsico Teora Neoclsica Drucker, Koontz, Terry. Enfoque del Comportamiento. Teora del comportamiento. McGregor, Barnard, Argyris, Likert, Lawewnce. Desarrollo organizacional. Laurence, Argyris. Enfoque Sistemtico. Teora de los Sistemas Katz, Kahn, Jonson La ciberntica Norbert Wiener

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Teora Matemtica Shanon y Weaver Enfoque Contingencial Teora Contingencial Thompson, Lawrence, Lorsch 7.2 Otros Enfoques Administrativos (Segn Enfasis) NFASIS TEORAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPALES ENFOQUES EN LAS TAREAS ADMINISTRACIN CIENTFICA NACIONALIZACIN DEL TRABAJO EN EL NIVEL OPERACIONAL EN LA ESTRUCTURA TEORA CLASICA TEORIA NEOCLASICA TEORIA DE LA BUROCRACIA. TEORIA ESTRUCTURALISTA ORGANIZACIN FORMAL. PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR. ORGANIZACIN FORMAL BUROCRATICA. RACIONALIDAD ORGANIZACIONAL. MULTIPLE ENFOQUE: ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL. ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS INTEORGANIZACIONAL. EN LAS PERSONAS TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS. TEORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. ORGANIZACIN INFORMAL. MOTIVACION, LIDERAZGO, COMUNICACIONES Y DINAMICA DE GRUPO.

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ESTILOS DE ADMINISTRACION. TEORIA DE LAS DECISIONES. 13 INTEGRACION DE LOS OBJETIVIOS ORGANIZACIONALES E INDIVIDUALES. CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO. ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO. EN EL AMBIENTE TEORIA ESTRUCTURALISTA TEORIA NEOESTRUCTURALISTA ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS AMBIENTAL. ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO. EN LA TECNOLOGIA TEORIA DE LA CONTINGENCIA ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA (IMPERATIVO TECNOLOGICO). Vease Anexos 1 y 2 Respecto ciertas clasificaciones de las Escuelas Administrativas. Enfoque Clsico de la Administracin Teora Clsica (Fayol) Teora Cientfica (Taylor)

2. LAS MEGATENDENCIAS DE ADMINISTRACIN Y MERCADEO 2.1 EL OUTSOURSING El outsoursing en Recursos Humanos, no solo permite a las empresas dentro de un ambiente competitivo reducir considerablemente sus costos sino tambin contar con la alternativa de acceder a mano de obra calificada sin tener que incrementar el peso de sus planillas de sueldos. As mismo el outsoursing en

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Recursos Humanos se convierte hoy en da en una herramienta estratgica para las empresas permitindoles mayor efectividad al orientar esfuerzos a las necesidades neurlgicas de su negocio al poder controlar el gasto de operacin, mantener el control en cuanto a materia laboral, es decir enfocarse en asuntos empresariales ms ampliamente. El outsoursing en Recursos Humanos sin duda ayuda las organizaciones a enfrentar de mejor manera los cambios en las condiciones de negocios. En este sentido empresas como ASFADE INTEGRAL se convierten en aliados estratgicos de las empresas al permitirles contar con personal capacitado por el tiempo que lo requieran. En ASFADE INTEGRAL sabemos que el principal valor para toda organizacin es su gente, por cuanto no solo nos ocupamos de la seleccin y contratacin del personal, sino tambin de su capacitacin, motivacin, evaluacin, etc., por cuanto brindamos una alternativa integral tanto a nuestros clientes como a nuestros colaboradores. Debido a esta necesidad de especializacin, aparece el concepto de outsourcing, es decir, que empresas externas desarrollen actividades no principales para una organizacin. De esta manera, las empresas pueden centrarse en lo que mejor saben hacer, focalizando por tanto su atencin y sus recursos. Obviamente, las actividades que pasan a desarrollar empresas externas son aquellas que no son estratgicas para su negocio y no se tienen especiales capacidades en ellas. De hecho, ms all del outsourcing como externalizacin de determinadas actividades, aparece el concepto de transformacin de los procesos de negocio apoyndose en el outsourcing. Partiendo de la gestin/reingeniera de procesos, se integra el concepto de outsourcing para la mejora radical de los procesos en los que internamente no se tengan especiales capacidades. 2.1.1 VENTAJAS DEL OUTSOURCING Entre las ventajas "tericas" del outsourcing se encuentran:

Reduccin de costes. Depende de cada caso en particular, pudiendo ser ms o menos importante en funcin de las condiciones particulares. Para el anlisis es indispensable tener perfectamente definida la estructura de costes as como el impacto de las distintas decisiones posibles en dicha estructura. Mejorar la flexibilidad y tener ms capacidad de adaptacin al cliente ya evita inversiones en reas no estratgicas. Estas inversiones las soporta la empresa que presta el servicio de outsourcing. Tener un mayor control. En este sentido, en funcin del acuerdo alcanzado, puede convertirse en mayor control sobre costes, plazos, calidades, etc.

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Reducir el "time to market" Mejorar la rentabilidad sobre activos

Casos Existen multitud de casos de uso del outsourcing, tanto grandes multinacionales como Pequeas y Medianas Empresas (PYMEs). Un ejemplo tpico y muy importante es el del sector de la automocin: dos terceras partes de la industria americana de la automocin reside en los proveedores. Por ejemplo Ford prefiere subcontratar muchos de los productos y servicios que necesita debido a que no es altamente competitivo en esas actividades. De esta manera, tiene mayor control y flexibilidad. Otro ejemplo es el de Kodak que hace ms de una dcada que externaliza toda su funcin de Tecnologas de la Informacin en un contrato de 10 aos y de 10 millones de dlares. Por qu hace esto Kodak? Simplemente porque el negocio en el que realmente Kodak es competitivo es la imagen, fotografa, pero no las tecnologas de la informacin. Entonces, para qu destinar recursos en ese sentido? no ser mucho mejor contratar a verdaderos especialistas en esa rea cuya experiencia y conocimiento les haga tener una mejor relacin calidad-precioservicio?. Kodak ha entendido claramente las posibilidades del outsourcing. 2.1.2 El proceso de Outsourcing: Tras haber comentado las ventajas del outsourcing, pasemos a aspectos prcticos para su aplicacin. Lo primero a tener en cuenta es que antes de tomar una decisin tan importante como esta hay que analizarla tanto en el corto, como en el medio como en el largo plazo, por lo que tener una estrategia claramente definida ayudar en el proceso.

Por todo ello, es indispensable reflexionar en algunos conceptos: En qu se es realmente bueno? Esta pregunta que parece inmediata es muchsimo ms compleja de lo que parece. Si esta reflexin es equivocada, puede llevar a perder ventajas competitivas. En este sentido, es interesante comentar un caso de una mediana industria dedicada a la distribucin que estaba planteando la externalizacin de toda su gestin de almacenes a un operador logstico ya que pensaba que su mayor ventaja competitiva resida en la calidad de su fuerza de ventas. En este caso, realmente no se quera externalizar por costes, flexibilidad, etc. sino porque "la gestin de almacenes daba muchos problemas". Tras un profundo anlisis, se

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descart esta solucin debido a que uno de los puntos fuertes de la compaa se pona en manos de un tercero (el operador logstico) sin altas garantas de xito. Cul es nuestra estrategia? qu haremos y como lo haremos dentro de tres cinco diez aos? Las decisiones relacionadas con el outsourcing, en muchas ocasiones, tienen un elevado componente estratgico por lo que la estrategia necesita estar perfectamente definida para tomar las decisiones alineadas con ella. Cules son nuestros procesos? Qu costes y rendimiento se tiene en estos procesos? Cul es la estructura de costes por procesos, por productos y por reas de negocio? Como ha sido comentado anteriormente, es necesario conocer exactamente el mapa de procesos as como sus parmetros bsicos en cuanto a costes, tiempos, etc. Adems, se deben tener herramientas para conocer el impacto sobre los procesos de negocio de las distintas soluciones posibles. Qu amenazas / oportunidades se tienen si se subcontratan determinadas reas? Obviamente, antes de externalizar actividades hay que analizar para cada caso concreto, cuales son las ventajas, desventajas, oportunidades y amenazas que la empresa encuentra con el outsourcing. Outsourcing en Pequeas y Medianas Empresas PYMEs Pero no se ha de pensar que el outsourcing est solamente relacionado con las grandes empresas. Las empresas medianas y pequeas lo emplean. Es habitual en las PYMEs desarrollar externamente el rea fiscal-laboral-jurdica, logstica, formacin, etc. Pero a las PYMEs les hace falta dar ese salto a reas ms grandes e importantes de la organizacin, analizando la rentabilidad e inters de desarrollar interna o externamente cada una de sus actividades de la empresa: fabricacin, distribucin, gestin de recursos humanos, gestin de almacenes, Nuevas Tecnologas e Internet, etc. Adems, en el caso de las PYMEs, en muchas ocasiones es complejo encontrar un "proveedor/socio" para externalizar ya que no tienen el volumen que tienen las grandes corporaciones.

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Un caso concreto: las Nuevas Tecnologas de la Informacin e Internet En el caso de las Nuevas Tecnologas de la Informacin e Internet, las organizaciones cada vez tienen iniciativas ms importantes. El problema es que no es habitual disponer de personal interno que conozca suficientemente estas reas para conseguir los deseados resultados en la organizacin. Debido a esta falta de personal cualificado, en muchas ocasiones se desarrollan soluciones internamente que acaban siendo ms caras y menos profesionales que si se hubiese externalizado todo su desarrollo y mantenimiento. Obviamente, encontrar el socio adecuado para externalizar actividades no es sencillo y en la mayora de las ocasiones es una decisin estratgica. Algunos parmetros a tener en cuenta para elegir el socio adecuado son: propuesta de valor del socio, coste, garantas, compromisos adquiridos por parte del socio, encontrar un acuerdo interesante para ambas partes, etc.

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2. 2 BENCHMARKING 2.2.1. Generalidades: Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. Se trata de una tcnica utilizada por las grandes empresas para comparar sus procesos internos, productos o servicios con los desarrollados por los mejores competidores en su propio sector de actividad -benchmarking competitivo- o por empresas que destacan en otros sectores -benchmarking global-. El benchmarking competitivo abarca las siguientes tareas: 1. Factores clave del sector, es decir, aspectos, propiedades y caractersticas de los productos o servicios que son percibidos por distintos segmentos de clientes como superiores, propiciando el xito de las empresas en la medida que stas poseen alguno de esos atributos o una adecuada combinacin de los mismos. 2. Competidores que van a servir de base de comparacin. 3. Prioridades y ponderaciones que establecen los distintos mercados respecto a los mencionados criterios o caractersticas clave. 4. Posicin relativa de la empresa respecto a los competidores elegidos y para cada uno de los criterios o caractersticas clave. 5. Aspectos de la empresa o caractersticas de sus productos o servicios deben ser mejorados para conseguir y mantener ventajas competitivas. Un emprendedor puede beneficiarse de este enfoque, cuando est elaborando su plan de negocio, si centra su anlisis externo en sus mejores competidores naturales -pequeas y nuevas empresas innovadoras- y limita la seleccin de factores de xito a los ms adecuados para una pequea empresa -explotar huecos, buscar tecnologas asequibles conseguir flexibilidad o procurar atencin personalizada-. El emprendedor debe ser consciente de que tiene que comparar su producto o servicio con el de sus competidores naturales, criterio a criterio, con objeto de encontrar inicialmente una posicin relativa suficientemente fuerte para introducirse en un hueco de mercado. Posteriormente, slo conseguir mantenerse en el mismo, si establece mejoras graduales y continuas en busca de la excelencia en el mayor nmero de criterios posible.

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El creador de nuevas empresas puede practicar igualmente un benchmarking global, mantenindose informado de las mejores prcticas empresariales y analizando su posible aplicacin en sectores emergentes 2.2.2 Aspectos y categoras del benchmarking : Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prcticas dentro de los negocios para llegar a ser ms competitivos dentro de un mercado cada vez ms difcil, sin embargo hay aspectos y categoras de benchmarking que es importante revisar.

En cuanto a los aspectos se encuentran: Calidad : Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia. Tambin se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a disear sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegar o cumplir con especificaciones y estndares predeterminados, lo cual se puede hacer a travs de revisar el proceso de desarrollo y diseo, los procesos de produccin y distribucin y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por ltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, as como en el entrenamiento. Productividad: El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital. Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

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Las Categoras de benchmarking son: Benchmarking Interno: En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no slo para descubrir diferencias de inters sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a que se enfrentar o que sean de inters para comprender las prcticas provenientes de investigaciones externas. Tambin pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo. Benchmarking Competitivo: Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos ms importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar es el hecho que puede ser realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones de los competidores. Quiz sea imposible obtener informacin debido a que est patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa. Benchmarking Funcional: No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en inters por la investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas dismiles sino que tambin existe un inters natural para comprender las prcticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigacin se supera el sndrome del "no fue inventado aqu" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria. Benchmarking Genrico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en prctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnologa ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genrico

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requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del proceso genrico. Es el concepto de benchmarking ms difcil para obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo. Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez ms grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no slo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez ms competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas o frmulas de encuentra el Benchmarking. Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores prcticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como lderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no slo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas. Tambin podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologas que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar uno estudio de este tipo, tendr que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compaa o aquel al que la compaa se pueda adaptar mejor. En caso de que una compaa no se encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deber tomar lo mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad. En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y se institucionaliza, nos servir como una herramienta que nos permita mejorar el desempeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prcticas de negocios entre las industrias lderes, de manera que seamos ms competitivos y podamos tener xito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempearse actualmente. A medida que los mercados evolucionan, las empresas que buscan permanecer en los mismo tienen la urgente necesidad estratgica de desligar algunas actividades en manos de empresas especialistas en ciertas reas como la de recursos humanos sin afectar la actividad principal de la empresa, permitindoles dedicarse exclusivamente a la razn de su negocio.

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2.3. REINGENIERIA 2.3.1 Generalidades: La reingeniera es hacer dar marcha atrs a la revolucin industrial, y rechaza los supuestos inherentes al paradigma industrial de Adam Smith donde se buscaban nuevos modelos de organizacin. Las tres fuerzas que impulsan a las compaas que aplican la reingeniera son: clientes, competencia y cambios.

Las compaas creadas para vivir en serie, la estabilidad y el crecimiento no se pueden arreglar para que tengan xitos en un mundo en el cual los clientes, la competencia y el cambio exigen flexibilidad y rpidas acciones. La reingeniera es la revisin fundamental y el diseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporneas en rendimientos tales como costo, calidad, servicios y rapidez. La Reingeniera no es una automatizacin, ni una Reingeniera de software, ni organizar, ni tampoco es lo mismo que mejorar la calidad. Al aplicar la Reingeniera ocurren ciertos cambios en las funciones de la compaa, en las unidades de trabajo, en los oficios, el enfoque de medidas de desempeo y compensacin, los valores, los gerentes, la estructura organizacional, los objetivos. COMO: Metodologa. Etapas: determinar metas y una posicin en el mercado, establecer un nuevo ambiente empresarial, elaborar un diagrama de negocios actual. PARA QUIN: Recursos humanos: las compaas no son las que redisean procesos, son las personas. Para esto las compaas escogen y organizan al personal que realiza la reingeniera: lder, el dueo del proceso, equipo de reingeniera, comit directivo, el zar de reingeniera. 2.3.2. Cinco claves para el rediseo exitoso:
1.

Fijar una agresiva meta del desempeo de la reingeniera.

2. Destinar al proyecto de un 20% a un 50% del tiempo del presidente. 3. Revisar necesidades de los clientes, puntos de apalancamiento econmico y tendencias del mercado.

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4. Asignar un alto ejecutivo responsable de la implementacin. 5. Realizar un amplio programa piloto del diseo. Para fracasar: Asignar ejecutivos comunes y corrientes, medir solamente el plan. Descuidar la comunicacin organizacional.

2.3.3 xito en la reingeniera; Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de xito presentados, muchas compaas que inician la reingeniera no logran nada. Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningn cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando ms bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento del negocio. A continuacin se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en reingeniera: 1. Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo: Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas de una empresa, son familiares; la organizacin se siente cmoda con ellos. La infraestructura en que se sustentan ya esta instalada. Parece mucho ms fcil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. El mejoramiento incremental es el camino de menor resistencia en la mayora de las organizaciones. Tambin es la manera ms segura de fracasar en la reingeniera de las empresas. 2. No concentrarse en los procesos: Innovar es tambin el resultado de procesos bien diseados, no una cosa en s misma. La falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en el negocio. 3. No olvidarse de todo lo que no sea ingeniera de procesos: Un esfuerzo de reingeniera, genera cambio de muchas clases. Hay que redisear las definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas administrativos, es decir todo lo que se relaciona con procesos. Hasta los gerentes que ansan una radical reingeniera de procesos se asustan ante la magnitud de los cambios que para ello se requiere. Precisamente lo que significa redisear es rehacer la compaa. 4. No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados: La gente necesita alguna razn para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseados. La administracin tiene que motivar a los empleados para que se

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pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen. Se tiene que poner atencin a lo que est pasando en la mente del personal al igual que lo que ocurre en sus escritorios. Los cambios que requieren modificaciones de actitudes no son aceptados con facilidad se tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra. Los altos administradores tienen que dar charlas a cerca de estos nuevos valores y al mismo tiempo demostrar su dedicacin a ellos mediante su comportamiento personal. 5. Conformarse con resultados de poca importancia: Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Es grande la tentacin de seguir el sendero ms fcil y contentarse con la mejora marginal, sta a la larga es ms bien un perjuicio. Lo ms nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la compaa una entidad poco valerosa. 6. Abandonar el esfuerzo antes de tiempo: No puede sorprendernos que algunas compaas abandonen la reingeniera o reduzcan sus metas originales al primer sntoma de problemas. Pero tambin hay compaas que suspenden su esfuerzo de reingeniera a la primera seal de xito. El xito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida fcil del negocio de costumbre. En ambos casos la falta de perseverancia priva a la compaa de los grandes beneficios que podra cosechar ms adelante. 7. Limitar de ante mano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera; Un esfuerzo de reingeniera est condenado de ante mano al fracaso cuando, antes de empezar, la administracin define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance. Definir el problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniera. Este empieza con el planteamiento de los objetivos que se persiguen, no con la manera como dichos objetivos se van a alcanzar. La reingeniera tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva no cmoda. Insistir en que la reingeniera es fcil es insistir en que no es ingeniera. 8. Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniera Las caractersticas culturales dominantes en una compaa pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de ingeniera antes de que comience. Las compaas cuya orientacin a corto plazo las mantiene enfocadas exclusivamente en los resultados trimestrales encontrarn difcil extender su visin a los ms amplios horizontes de la reingeniera. Los ejecutivos tienen la obligacin de superar esas barreras

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9. Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba: Hay dos razones para que los empleados de primera lnea y los mandos medios no estn en capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniera que tenga xito. La primera es que los que estn cerca de las lneas del frente carecen de la ampla perspectiva que exige la reingeniera. La segunda razn es que todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales. Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y lo ahoguen. Solo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducir a aceptar las transformaciones que la reingeniera produce. 10. Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniera: El liderazgo de la alta administracin es un indispensable requisito previo del xito pero no cualquier alto administrador sirve para el caso. El lder tiene que ser alguien que entienda la reingeniera y este plenamente comprometida con ella debe adems, orientarse a las operaciones y apreciar la relacin que hay entre el desempeo operativo y los resultados finales. La antigedad y la autoridad no son suficientes; igualmente crticas son la comprensin y una actitud mental adecuada. 11. Escatimar los recursos destinados a la reingeniera: Una compaa no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniera sin invertir en su programa, y los componentes ms importantes son el tiempo y la atencin de los mejores de la empresa. La reingeniera no se les puede confiar a los semicompetentes. Asignar recursos insuficientes tambin les indica a los empleados que la administracin no les concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniera, y los incita a no hacer caso de ella o a oponerle resistencia, esperando que no ha de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y desaparezca. 12. Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa; Si las compaas no ponen la reingeniera a la cabeza de su agenda, es preferible que prescindan del todo de ella. Faltando el inters constante de la administracin, la resistencia y la inercia harn que el proyecto se pare. El personal solo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniera cuando reconoce que la administracin est comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta atencin regular y constante. 13. Disipar la energa en un gran nmero de proyecto; La reingeniera exige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a decir que las compaas tienen que concentrar sus esfuerzos en un nmero pequeo de procesos a la vez. Puede que muchos procesos (servicios a los clientes, investigacin y desarrollo y de ventas) necesiten una reingeniera radical, pero para lograr el xito no se debern atender a todos simultneamente. El tiempo y la atencin

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de la administracin son limitados, y la reingeniera no recibir el apoyo que es necesario si los administradores estn pensando en una cosa y otra. 14. Tratar de redisear cuando el director ejecutivo le falta pocos aos para jubilarse; Hacer cambios radicales en los procesos de una compaa traer inevitablemente consecuencias serias para la estructura de sta y para sus sistemas administrativos, y una persona que est a punto de retirarse sencillamente no querr intervenir en tan complejas cuestiones o adquirir compromisos que limiten la libertad de accin de su sucesor. En las organizaciones jerrquicas, sobre todo, los aspirantes al alto cargo que va a quedar vacante quiz se sientan vigilados y juzgados, en tal caso se interesarn ms en el desempeo individual que en ser parte de un gran esfuerzo colectivo de reingeniera. 15. No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora; Un peligro de la reingeniera es que los empleados lo vean como solo otro programa del mes. Este peligro, ciertamente, se convertir en realidad si la reingeniera se le confa un grupo impotente. Para evitar esa posibilidad la administracin tiene que confiarles la reingeniera a gerentes de lnea, no a especialistas del personal ejecutivo. Adems si se ha emprendido otro programa de mejora, entonces hay que tener mucho cuidado de lo contrario habr confusin, y se desperdiciar una energa enorme para ver cual de los dos es superior. 16. Concentrarse exclusivamente en diseo; La reingeniera no solo es redisear. Tambin hay que convertir los nuevos diseos en realidad. La diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas sino en lo que hacen con ellas. Para los perdedores, la reingeniera nunca pasa de la fase ideolgica a la ejecucin. 17. Tratar de hacer la reingeniera sin volver a alguien desdichado; No se puede hacer una tortilla sin romper los huevos. Sera grato decir que la reingeniera es un programa en que slo se gana, pero sera una mentira. La reingeniera no le reporta ventaja a todos. Algunos empleados perdern sus empleos y otros no quedarn contentos con sus nuevos oficios. Tratar de complacer a todos es una empresa imposible, que slo aplazar la ejecucin de la reingeniera para el futuro. 18. Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia; Los empleados siempre opondrn resistencia, es una reaccin inevitable cuando se emprende un cambio de grandes proporciones. El primer paso para hacerle frente y esperarla y no dejar que entorpezca el esfuerzo. La verdadera razn de que la reingeniera no tenga xito es la falta de previsin de la administracin que no planifica de antemano para hacer frente a la inevitable resistencia que la reingeniera encontrara.

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19. Prolongar demasiado el esfuerzo; La reingeniera produce tensiones en toda la compaa y prolongarla durante mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos. Un tiempo justo de 12 meses deben ser suficientes para pasar de la proaccin a la entrega de un proceso rediseado. Si se tarda ms, la gente se impacienta, se confunde y se distrae. Llegar a la conclusin de que se trata de otro programa fraudulento y el esfuerzo fracasar. Por todo lo enunciado anteriormente hay ms motivos de fracaso porque la gente tiene una gran habilidad para encontrar nuevas maneras de abandonar un proyecto, pero en todos los motivos vistos, hemos encontrado un factor comn y es el papel que desempea la alta administracin. Si la reingeniera fracasa sea cualquiera la causa inmediata, los altos administradores no entendieron bien la reingeniera padecen la falta de liderazgo.

2.3.4. Consideraciones adicionales -A qu rea de la empresa se ataca primero cuando se emprende la reingeniera? Hay dos reas importantes: una es la relacionada con los clientes, sobre todo en la forma de llenar los pedidos en el sector de servicio al cliente, y la otra es atacar el rea que est funcionando peor, que a veces es la financiera y a veces es la manufactura. De todas formas, ms de la mitad de las organizaciones empieza por la atencin al cliente. Se puede aplicar la reingeniera ms de una vez? Por supuesto. Hay toda una nueva generacin de reingeniera que est comenzando ahora. Incluso las compaas que cumplieron el proceso en los ltimos cinco o diez aos estn comenzando otra vez. Y la fuerza detrs de esta generacin es Internet. Porque aunque trabajen muy bien, las empresas no estn listas para que los clientes accedan a ellas por la Red. Las compaas todava no estn en condiciones de proveer precios, disponibilidad y posibilidad de ordenar por Internet. Todo lo que se hizo hasta ahora no es suficiente y hay que empezar de nuevo. Cmo se traduce la tecnologa a la reingeniera? Una compaa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informtica y otras tecnologas no se puede redisear. El error fundamental que muchas compaas cometen al pensar en tecnologa es verla a travs del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: Cmo podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: Cmo podemos aprovechar la tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniera, a

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diferencia de la automatizacin, es innovacin. Es explorar las ms nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos ms difciles de la reingeniera es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnologa en lugar de las familiares. La reingeniera tiene que ver con la reduccin de personal? La gente confunde estas dos cosas, sobre todo porque la mayora de las reducciones no funcionan, deja ir a la gente y luego toma ms. La reingeniera no implica, ni prev reduccin de personal, no fue enunciada con ese objetivo, lamentablemente los recursos humanos son la variable ms fcil de reducir y la ms notoria al reconstruir y redisear los procesos.

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2.4 ADMINISTRACIN POR VALORES 2.4.1. Generalidades; La Administracin por Valores (ApV), se basa en valores. El verdadero liderazgo es, en el fondo, un dialogo sobre valores. El futuro de la empresa se configura articulando valores, metforas, smbolos y conceptos que orienten las actividades cotidianas de creacin de valor por parte de los empleados. En otras palabras, hay que dar forma humanizada al propsito estratgico bsico de la empresa, que es, por supuesto, sobrevivir obteniendo los mximos beneficios econmicos. De hecho, la ApV viene a ser una especie de marco global para disear continuamente la cultura de la empresa, de forma que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos e ilusionantes. Si se desea un rendimiento profesional de alta calidad, los factores cualitativos o valores, tales como: confianza, creatividad, honestidad o belleza son tan importantes o ms que los conceptos cualitativos econmicos tradicionales, como: eficiencia o retorno sobre la inversin. En definitiva una organizacin empresarial es esencialmente un conjunto de cerebros o tecnoestructuras cognitivas y emocionales. Un conjunto de paredes, mquinas y capital, no es nada, es un conjunto muerto, al hablar de que le medio psicolgico es tan importante para una empresa que muchas veces pasa inadvertido a los profesionales de la direccin de la empresa. Triple Finalidad: La utilidad de la ApV como herramienta de liderazgo puede plantearse a mltiples niveles, pero bsicamente posee una triple finalidad: Simplificar, Organizar y Comprometer. Simplificar: absorber la complejidad organizativa derivada de las crecientes necesidades de adaptacin a cambio de todos los niveles de la empresa. Organizar: encausar la visin estratgica hacia donde va de ir la empresa en el futuro. Comprometer: integrar la direccin estratgica con la poltica de personas, con el fin de desarrollar el compromiso por el rendimiento profesional de calidad en el da a da.

Los Valores como "atractores" del caos; Las Organizaciones pueden ser a primera vista "caticas", un enfoque conceptual para entender el significado y utilidad empresarial de los valores es precisamente el de las denominadas en fsica y matemtica Teora del caos.

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Para muchos Directivos y Empresarios resulta tranquilizador conocer algo singular: Las Organizaciones Empresariales son excelentes representaciones de lo que en fsica y matemtica son denominados sistemas caticos o sistemas complejos, siendo la frontera del caos donde precisamente se produce la mayor creatividad. La creatividad es un proceso psicolgico precedente a la innovacin y negativamente condicionado por el exceso de estabilidad y orden. La Empresa es: Un sistema catico por que no pueden realizarse predicciones y certezas sobre comportamientos en el futuro, el cual es en apariencia aleatorio e impredecible a partir de mnimas modificaciones en sus condiciones iniciales. Se sabe como empieza pero no como va a acabar. Es un Sistema Abierto en cuanto que intercambia energa y materia con su entorno. Es un Sistema Dinmico por que sus propiedades cambian a lo largo del tiempo. Es un Sistema Disipativo, por que su evolucin y transformacin a lo largo del tiempo son irreversibles, no pueden detenerse ms que con su desaparicin. Y es no Lineal, por que su resultado es impredeciblemente mayor que la suma de sus partes.

Las Empresas son Sistemas Sociales caticos, los cuales no pueden regularse mediante instrucciones ni mediante objetivos dirigistas. Su capacidad de autorizacin deriva esencialmente de que sus componentes asuman libremente un conjunto de valores o principios de accin compartidos. El estado de caos que se auto organiza gracias a la aparicin de los denominados atractores es el sustrato idneo para la creatividad e innovacin en la empresa. En este estado de caos autoorganizado, las personas no estn confinadas en roles estrechos, y desarrollan paulatinamente su capacidad de diferenciacin y relacin en continuo crecimiento hacia su mximo potencial de contribucin para la eficiencia organizativa.

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La ApV para redisear culturas y encauzar cambios hacia la visin estratgica del futuro.: La ApV est directamente orientada a redisear culturas y facilitar as el gobierno de los cambios estratgicos de la empresa para adaptarse a su entorno y para superar sus tensiones internas. Con el fin de desarrollar esta idea hemos de comprender cuatro elementos conceptuales: Los dos niveles de la cultura de empresa. La formulacin de la visin, la misin y la cultura operativa. La Administracin por Valores La gestin del cambio para cubrir la distancia entre la visin de futuro y la realidad cultural. Los valores para encauzar procesos hacia la visin estratgica. Algo tan simple, y a la vez tan complejo, como es la existencia de unos valores verdaderamente comprendidos y compartidos por todas las personas que componen la empresa es inmensamente ms potente para cohesionar y encauzar un esfuerzo de desarrollo estratgico (y engorroso) libro de procedimientos. Todo verdadero liderazgo o gobierno de una empresa o sistema social en general opera mediante valores. La ApV para integrar la direccin estratgica con la poltica de personas y aumentar el compromiso: La ApV, adems de servir para gobernar cambios estratgicos, tambin es de alta utilidad para navegar entre los escollos del da a da que obstaculizan poder sacar el mximo partido a lo que tenemos. Una de las funciones bsicas de todo Directivo-lder es la de procurar el alto rendimiento cotidiano de sus colaboradores, sea cual sea el tamao y sector de su empresa, y no hay duda de que esto no se consigue por el mero hecho de desearlo. Para ello entre otras muchas cosas un directivo lder ha de saber manejar valores, y no slo de forma constitucional o en las grandes ocasiones, sino en el da a da. Muchos estudiosos de la conducta organizativa han sealado muy claramente la curiosa y extendida falta de coherencia entre la teora y la prctica que se observa en todos los pases cuando los directivos afirman los principios que orientan sus acciones, existiendo una sorprendente distancia entre sus valores formalmente expuestos y sus valores en accin . Es importante dar moral y sentido para el trabajo profesional bien hacho debido a la falta de nimo y moral colectiva para dar de s mismo con una mxima implicacin y rendimiento. Faltan costumbres y valores por los que valgan la pena esforzarse, costumbres adecuadas para la vida buena o tica del sistema.

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Las ideas y documentos de muchas empresas tienden hacer excesivamente tcnicos y desprovistos de alma e ideas que transmitan moral y sentido para el esfuerzo de mximo rendimiento a sus empleados, lo que es uno de sus principales problemas para su eficiencia y competitividad. Un directivo que pretenda aplicar la ApV a de esforzarse por tener dilogos reales de calidad con sus colaboradores en los que se vaya evaluando y renegociando el estado de vitalidad del contrato psicolgico. La ApV y la tica Empresarial: Dos conceptos prximos, pero no iguales. hablar de ApV no es exactamente lo mismo que hablar de la emergente disciplina de tica Empresarial, aunque sean enfoques emparentados. As, por ejemplo, no lo es lo mismo hablar del valor de la creatividad para innovar y competir, lo cual es una preocupacin central de la ApV, lo cual constituye un tema caracterstico de tica Empresarial. Cuando se habla de tica Empresarial se tiende a hacer ms bien referencia a los condicionantes ticomoral del proceso individual de toma de decisiones de los directivos. En concreto, la tica Empresarial hace referencia a cuatro dimensiones esenciales: La toma de decisiones en dilema tico-moral empresarial, tales como: Es tico mentir a hacienda para mantener el puesto de trabajo? Es tico no realizar determinado control de higiene de un producto para poder disminuir su costo? El establecimiento de cdigos de conducta no fraudulenta, como los formulados por numerosas entidades bancarias de cara a su supervivencia. La necesidad de respeto de derechos humanos bsicos de los empleados: No discriminacin en funcin de raza, sexo o religin, Derecho a ser tratado con dignidad, derecho a la intimidad, etc. La incorporacin de criterios explcitos de respeto medioambiental en todas las operaciones de la empresa. Es evidente que este imperativo tico es esencial para la supervivencia del planeta a medio-largo plazo.

Lo que ocurre es, que en ocasiones, lo que conviene para la supervivencia y desarrollo del negocio, al menos a corto plazo, puede no ser conveniente para la vida de las personas que la integran o incluso para la vida de las personas que pueden resultar afectados por el. La clave est en contemplar lo que conviene al negocio desde una perspectiva suficientemente amplia. Pero, Qu son realmente valores?

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Para definir la relacin entre valores y resultados empresariales hace tambin referencia a otros significados y utilidades de las tres dimensiones de la palabra Valor como son los valores tico, econmicos y psicolgicos. Como creencias, normas y aptitudes. En s Valor es algo que se hereda o se aprenden en la formacin de la empresa por el poder del conocimiento humanista de los valores como creador de riqueza. Hemos utilizado muchas veces en trmino Valor, sin embargo, todava no hemos definido que se entiende realmente por dicho concepto lo cual es esencial para trabajar con el. 1. Las tres dimensiones de la palabra Valor : Valor es una palabra que utilizamos tanto a nivel personal como a nivel de empresa.

Dimensin tico-estratgica; Las Elecciones Preferenciales. Podemos decir que los Valores son aprendizajes estratgicos relativamente estables en el tiempo de que una forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir nuestros fines, o lo que es lo mismo para conseguir que nos salgan bien las cosas. Los Valores constituyen elecciones deliberadas o preferencias estratgicas (a medio-largo plazo). Segn este concepto la calidad en el trabajo puede ser un valor que puede ser escogido con respecto a su opuesto o tambin el inters por las personas en la empresa puede ser preferible al desprecio de estas. Otros ejemplos de valores pueden ser la generacin de riqueza. Dimensin Econmica; La Vala. Desde una perspectiva econmica, valor es tambin el alcance de la significacin o importancia de una cosa. En este sentido, los valores son criterios utilizados para evaluar las cosas en cuanto a su relativo mrito, adecuacin, escasez, precio o inters. Puede hablarse del valor de la confianza mutua, del valor de la creatividad en le trabajo o del valor que un determinado proceso aade al producto que el cliente compra. Por supuesto, tambin puede hablarse del valor del dinero, del valor de una maquinaria o del valor de un determinado profesional. La existencia de todos estos valores aade un valor importante a toda empresa. Otro concepto Econmico es el Anlisis de Valores que hace referencia ala obtencin de la mxima funcin de un producto o servicio para generar satisfaccin en su usuario con el mnimo costo posible. Por supuesto, para que se produzca la conducta de aadir valor a un producto es preciso la existencia de otros valores, tales como la creatividad, la confianza en la empresa, el compromiso etc. Dimensin Psicolgica; La Valenta. Se define como moral que mueve a acometer resueltamente grandes empresas y a afrontar sin miedo los peligros. Esta ltima definicin incluye, de hecho, los tres criterios de la definicin de valores: tico-estratgico, Psicolgico y Econmico Empresarial. Obviamente

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un verdadero empresario debe tener valor para afrontar el riesgo de planear nuevas empresas, nuevos enfoques de gestin y por supuesto, nuevos productos o servicios. Tambin puede afirmarse que la orientacin del esfuerzo mediante valores aumenta el valor o valenta de los individuos y grupo. Los valores pueden estar ms o menos desactivados. Cuando se activa o hace conciente un valor, es cuando se induce una conducta valiosa e incluso valerosa.

2. Los valores, Se heredan o aprenden?. Su formacin en la empresa En la formacin ambas se presentan, ya que aprendemos dichos valores o muchas veces los heredamos para explicar la conducta humana, si la naturaleza o la crianza tambin puede aplicarse en el caso de la formacin de los valores. La Sociologa, la disciplina cientfica que estudia las bases biolgicas del comportamiento social en animales y humanos. Podra llegar a especularse que el altruismo, e incluso el sacrifico heroico a favor de nuestra familia o nuestro grupo de pertenencia, puede estar programado en nuestros genes mediante seleccin natural, favoreciendo as la representacin de genes heroicos en las prximas generaciones. Lo que s est claro, en todo caso, es que los valores individuales se constituyen y se aprenden fundamentalmente en la infancia y la adolescencia a partir de los modelos sociales de padres, maestros y amigos. 3. Cmo se conforman los valores en la empresa? Es un fenmeno complejo que depende de multitud de variable: Las creencias y valores del fundador. Toda empresa surge de un impulso fundacional a partir de una idea y unos principios de accin ms o menos implcitos. La consecucin de recursos financieros, materiales y humanos para llevar a cabo la idea es un paso posterior. Los Valores sociales de cada momento histrico. A principio del siglo XX, los valores sociales predominan en los pases desarrollados, no eran los mismos que los actuales. La Tradicin cultural de cada sociedad. Existe una influencia mutua entre los valores sociales y los valores empresariales. Parte del xito econmico de Japn es debido a su mpetu para demostrar vala colectiva al Mundo Occidental a travs de la incorporacin a la sociedad industrial de valores sociales tradicionales.

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Renovarse o Morir (y otras razones para el cambio de cultura) 1. Indicadores Organizativos de la necesidad de revitalizacin cultural El discurso o conjunto de mensajes emitidos por la direccin de la empresa tiene una validez temporal limitada. Las ideas se queman o se agotan y se necesitan otras nuevas peridicamente. Para poder rendir al mximo, las personas necesitan valores por los que pueden ilusionarse y encontrar sentido a tenerse que levantar cada maana, y especialmente los lunes por la maana. Es difcil encontrar sentido al trabajo en una empresa culturalmente desvitalizada. - Conductas que impulsan la necesidad de cambio de cultura; Existen una serie de conductas que, en el caso que se estn produciendo en una empresa, estn bloqueando su posibilidad de desarrollo cultural, tendiendo a repetir patrones disfuncionales. Hasta que punto cree que las siguientes conductas se estn produciendo actualmente en su empresa y que, por tanto, deberan ser eliminadas si se desea evitar su estancamiento cultural? Conductas de Desconfianza Mutua Irritabilidad, Mal humor Reproches Mutuos Rigidez Conformismo Apata, Falta de iniciativa Trabajos Chapuceros Agendas Ocultas (dobles intenciones) Temor al riesgo Incapacidad de Delegacin Eficaz. Ir Agobiado por Falta de Tiempo Retraso en las reuniones Falta de reconocimiento del esfuerzo Falta de Planificacin. Tapar los Mritos de los subordinados Ocultar Errores Chismorreo Burocracia (papeleo) Falta de Compromiso con los Objetivos Falta de Imaginacin e Innovacin Falta de Amabilidad con los clientes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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Conducta Individualistas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Otras 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Si no se cambian estas conductas, la empresa tiene muchas posibilidades de quedarse estancada, y difcilmente va a poder desarrollar la creatividad e innovacin necesarias para su desarrollo.

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2. Qu es lo que hay que cambiar? En una empresa orientada a la mejora continua, prcticamente, en todo es necesaria la innovacin o al menos- una cierta renovacin. Sin embargo, con el fin de ordenar los posibles niveles de cambio, puede considerarse la existencia de tres niveles: Cambio de Estrategia: Hacia donde vamos? y Para que?. Cambio Operativo: Cambios de estructuras organizativas y sistemas / procesos internos. Cambio Individual: Cambio del estilo de Liderazgo, de la forma de pensar y de los valores compartidos de los miembros de la empresa.

La Importancia del mantenimiento de los Valores Tradicionales Al pensar en la introduccin de nuevos valore para la mayor eficiencia de la empresa, tales como flexibilidad, creatividad, autonoma o rapidez de respuesta, no hay que pasar por alto que dicha empresa ha llegado donde est precisamente por la existencia de una determinada forma de pensar y hacer las cosas que con mucha probabilidad encierra valores muy valiosos, valga la redundancia, y que no hay que tirar por la borda de forma precipitada, sobre todo si la gente est orgullosa de ellos. En no pocas ocasiones, la resistencia al cambio a ala hora de introducir intempestivamente nuevos estilos o procedimientos puede deberse precisamente al sentido comn de querer preservar alguno de estos valores que son los que configuran la identidad cultural de la empresa y cuya perdida puede tener consecuencias mucho ms negativas de lo que muchos directivos con poca sustancia pueden llegar a imaginarse. Lamentablemente, la prdida de los valores tradicionales de una empresa viene acondicionada con gran frecuencia por su adquisicin por parte de una empresa con gran tamao financiero (trmino no equivalente al de gran empresa), que nicamente valora otros activos ms tangibles. 2.4.2. EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIN POR VALORES Segn Salvador Garca y Shimon L. Dolan 1. Fase O: El cambio va en serio? Existencia del Liderazgo legitimador del empleo de recursos: Muchos proyectos de revitalizacin estratgica de la forma de pensar y hacer las cosas en la empresa se quedan en meras intenciones, insuficientemente cimentadas en cuanto a voluntades polticas y recursos asignados. Para la gestin del cambio no bastan las buenas intenciones.

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La primera fase de todo proceso de un cambio cultural significativo responde a la pregunta de Va en serio la intencin del cambio?. Dada la importancia, lo repetimos una vez ms: la seriedad de esta intencin de cambio depende de la existencia crtica e imprescindible de un verdadero liderazgo legitimador que tenga voluntad, compromiso y capacidad de asignar suficientes recursos para su xito. Lamentablemente, esta condicin no es todo lo que se requerira, e incluso puede decirse que es excepcional. Quiz por eso son tambin excepcionales los casos de empresas diferentes que se atreven a ser lderes pensando y haciendo las cosas de manera distinta. 2. Fase I: Destilado de valores esenciales: La revitalizacin estratgica compartida Una vez asegurado de que la intencin poltica del cambio va en serio, existiendo un liderazgo dispuesto a asignar recursos especficos, la primera fase de trabajo de una ApV propiamente dicha (Fase I) consiste en una reformulacin de valores realizada de la forma ms participativa posible. La ApV propone un planteamiento conceptual facilitador de la accin estratgica al diferenciar entre visin, misin y valores estratgicos operativos. Estas tres palabras son el ncleo constitucional de la empresa, por lo que su modificacin nicamente puede efectuarse en intervalos de tiempo relativamente largos, de forma similar a la Constitucin del Estado. Los componentes secuenciales de la Fase I de una ApV son bsicamente tres, y corresponden a las preguntas ms importantes que una empresa y todo sistema social en general pueda formularse: hacia donde vamos?, para que?, cmo somos?, dnde estamos ahora? y con que principios vamos a conseguir llegar?: Visualizacin colectiva del futuro al que desea llegar Diagnostico participativo de los puntos fuertes y dbiles de los valores actuales, as como de las amenazas y oportunidades de los valores del entorno. Consenso sobre los causes del camino a seguir.

3. Fase II: Estamos cambiando! Desarrollo de equipos de proyecto Aunque el cambio en la forma de pensar y hacer las cosas empieza ya en la fase previa de reformulacin de valores compartida, esta Fase II es la de cambio propiamente dicho.

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Tras la reformulacin de la visin, misin y los valores operativos de la empresa, se han de definir las lneas maestras de accin a nivel de objetivos concretos a asumir por Equipos de Proyecto. La conversin de valores en objetivos es un proceso conceptualmente lgico que, en la prctica, es sobre todo una buena excusa para dialogar, aprender y motivar la accin eficiente. Como todo lder sabe muy bien, sea en el terreno que sea, lo difcil no es llegar, sino mantenerse. En este sentido, una vez puesta en marcha una ApV (Fase O, I y II) es fundamental contemplar una fase de mantenimiento. 4. Fase III: Poltica de personas basadas en valores Los procedimientos internos en relacin con las personas (seleccin, formacin, promocin, incentivacin, evaluacin, etc.), adolecen en la mayor parte de las empresas de dos caractersticas bsicas: No estn relacionados de forma suficientemente coherente con las estrategias formalmente manifestadas por la Administracin. No estn convenientemente articulados o integrados en funcin de algn tipo de modelo o de ideas-fuerza, de forma que acostumbran a desarrollarse de forma fragmentada y pierden as parte de su capacidad de potenciarse mutuamente.

La ApV puede ayudar a corregir estos problemas de las polticas de los recursos humanos. 5. Fase IV: Auditoria de valores operativos El error ms frecuente y lamentable a la hora de reformular la visin, misin y valores operativos de la empresa, es el de publicarlo en un bonito formato y despus no hacer absolutamente nada para evaluar y para recompensar su asimilacin y cumplimiento. En la medida en que los valores esenciales se convierten en criterios de orientacin de la conducta cotidiana, estos han de ser convenientemente evaluados. No cabe duda de que la introduccin de un dialogo colectivo para la reformulacin Introduccin El proceso de transferencia de tecnologas y administracin en la ltima dcada ha venido creciendo paralelo al proceso de modernizacin del pas, entrar a evaluar la eficacia de estas tecnologas necesariamente implica: revisar en primera

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instancia de manera exhaustiva el contexto socio econmico en el cual emergen, de igual forma analizar las problemticas que se presentan en el proceso de implementacin y finalmente delimitar las caractersticas fundamentales de su objetivo o razn de ser. Segn los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compaas de mayor xito en el mundo radica en poseer estndares de calidad altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofa que debe ser aplicada a todos los niveles jerrquicos en una organizacin, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte ms amplio, donde se buscar siempre la excelencia y la innovacin que llevarn a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. La base del xito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena poltica de calidad, que pueda definir con precisin lo esperado por los empleados; as como tambin de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha poltica requiere del compromiso de todos los componentes de la organizacin.

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2.5. EFICIENCIA, EFICACIA Y EFECTIVIDAD 2.5.1 Generalidades: El dinmico mundo actual, exige un alto nivel de competitividad, a travs de una elevada capacidad de respuesta; en cuanto a ello, al consultar con diferentes gerentes de prestigiosas empresas, con respecto de cual es su principal herramienta en la toma de decisiones muchos coinciden en que es la informacin. La informacin se obtiene por medio de la comunicacin, verbal o escrita; esta implica el uso de un cdigo y un medio. La tecnologa actual, ha permitido una gran evolucin en los medios, desde el telgrafo , pasando por las microondas y satlites hasta el lser. Sin embargo, los cdigos no han evolucionado con la misma rapidez, trayendo como consecuencia ruido en la comunicacin, evidenciado a travs de ciertos mensajes de error. Ahora, supongamos una situacin en que un alto gerente de una empresa se encuentra con una situacin crtica en la que debe reemplazar una lnea de produccin o a un especialista, y se encuentra en el mercado con el hecho de que en las credenciales de los aspirantes o en las especificaciones tcnicas de los equipos, se usan indistintamente los trminos eficiencia, eficacia y efectividad, el tiempo para tomar la decisin es crtico y no se puede consultar a cada fabricante o aspirante cual es su concepto sobre estos trminos. La situacin anterior, evidencia de que a pesar de que la gerencia de la empresa pudo conseguir la informacin en centsimas de segundo, por medio de ordenadores o sistemas de telemtica, no la pudo interpretar por la falta de un cdigo universalmente aceptado, tal como se acepta el alfabeto o el sistema decimal. En el mbito administrativo y gerencial, los trminos eficiencia, eficacia y efectividad son utilizados frecuentemente. Sin embargo, la mayora de las veces, la interpretacin de los mismos, obedece a breves reseas de algunos especialistas que consideran que pueden modificar el argot establecido por la real academia espaola, sin introducir la modificacin ante la misma. A continuacin se menciona las Definiciones de acuerdo al diccionario Efectividad 1 f. Calidad de efectivo. 2 MIL. Posesin de un empleo cuyo grado se tena. Eficacia 1 f. Virtud para obrar. Efectivo, -va (l. effectivu) 1 adj. Real, verdadero. 2 [empleo o cargo] De planta, en contraposicin al interino o al honorfico. -

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3 m. Nmero de personas que integran la plantilla de un taller, de una oficina, de una empresa o institucin. 4 COM. Dinero o valor disponible. 5 m. pl. MIL. Tropas que componen una unidad del ejrcito. No debe confundirse con eficaz (activo, fervoroso, poderoso para obrar).

Eficaz (l. efficace) 1 adj. Activo, fervoroso, poderoso para obrar. 2 Que tiene la virtud de producir el efecto deseado. Eficiencia (l. efficientia) 1 f. Virtud y facultad para obtener un efecto determinado. 2 Accin con que se logra este efecto. 3 Aptitud, competencia, eficacia en el cargo que se ocupa o trabajo que se desempea. 4 Capacidad de un altavoz para convertir una seal elctrica en energa acstica. No debe confundirse con eficacia (fuerza y poder para obrar, validez). Eficiencia f. Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles: no siempre eficacia es sinnimo de eficiencia. Eficacia f. Capacidad para obrar o para conseguir un resultado determinado. Efectividad f. Capacidad para producir el efecto deseado: cincuenta por ciento de efectividad. Validez o autenticidad: este pase tendr efectividad a partir de la fecha indicada Eficiencia: Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles: no siempre eficacia es sinnimo de eficiencia. (cualitativo) Eficacia: 1 adj. Activo, fervoroso, poderoso para obrar. 2 Que tiene la virtud de producir el efecto deseado. Efectividad: Capacidad para producir el efecto deseado (cuantitativo)

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Eficiencia: Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles: no siempre eficacia es sinnimo de eficiencia. (cualitativo) Eficiencia. (Del lat. efficienta). f. Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado. Efectividad. f. Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. f. Realidad, validez. El documento necesita la firma del director para su efectividad. Eficacia. (Del lat. efficaca). f. Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. Eficacia: 1 adj. Activo, fervoroso, poderoso para obrar. 2 Que tiene la virtud de producir el efecto deseado. Efectividad: Capacidad para producir el efecto deseado (cuantitativo) De acuerdo a la real academia espaola Eficacia se define como 'Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera' y eficaz como Que produce el efecto propio o esperado. Este adjetivo se aplica preferentemente a cosas: El zumo es eficaz en caso de fiebre infecciosa y diarrea crnica (Ronald Frutoterapia [Col. 1998]). Pero tambin puede aplicarse a personas, con el sentido de competente, que cumple perfectamente su cometido: Sara era una comadrona eficaz (Gironella Hombres [Esp. 1986]), aunque en este ltimo sentido es preferible emplear el adjetivo eficiente. Eficiencia es la 'Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado' y eficiente es el Competente, que rinde en su actividad: Junto con ellos abandon el edificio la eficiente enfermera (Velasco Regina [Mx. 1987]). Aunque es frecuente, no se recomienda el empleo de este adjetivo aplicado a cosas; para ello es preferible el empleo del trmino eficaz: *La Ley no lleg a ser eficiente (Cagigal Deporte [Esp. 1975]). Efectividad se define como la 'Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera' y tambin como 'Realidad, validez'. En la primera acepcin es, por tanto, equivalente a eficacia. En cuanto al correspondiente adjetivo, efectivo, va, en su

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segunda acepcin es sinnimo de eficaz, pero tiene adems otros significados: 'Real y verdadero, en oposicin a quimrico, dudoso o nominal', 'Dicho de un empleo o de un cargo: Que est en plantilla, en contraposicin al interino o supernumerario o al honorfico', 'Dicho del dinero: En monedas o billetes', 'numerario' (moneda acuada), 'Nmero de hombres que tiene una unidad militar, en contraposicin con la plantilla que le corresponde', 'Totalidad de las fuerzas militares o similares que se hallan bajo un solo mando o reciben una misin conjunta' y 'Conjunto de personas que integran la plantilla de un taller, de una oficina, de una empresa, etc. '. Anlisis de los conceptos La eficiencia y la efectividad son dos adjetivos de naturaleza cualitativa, ambos aplicables a los procesos logsticos o cualquier rea en general, pues en condiciones ordinarias se propende a la optimizacin; lo que implica eficiencia y en condiciones extraordinarias se debe cumplir la misin an a costa de los medios (ojo victorias pirricas); es importante entender que la eficacia no es un defecto, pues una alta eficiencia depende de seguir estrictamente los lineamiento de la planificacin, pero es conocido que la planificacin debe ser flexible, pues existen variables influyentes, especialmente las del entorno que producen cambios que de no poderse actuar en ellos podran producir el fracaso, es en estas contingencias donde la eficacia se impone. Por otra parte, la efectividad es la cuantificacin del cumplimiento de la meta, no importa si sta se logra en forma eficiente o en forma efectiva. En algunos casos, se acepta la efectividad como el logro de una meta acertadamente seleccionada en el proceso de planificacin, es decir, la hiptesis que produca la solucin idnea al problema o necesidad existente. Sin embargo, esto corresponde a la acertividad, palabra sta que no se encuentra en el diccionario. Es sumamente importante entonces y entendiendo que existe una brecha entre los establecido por la Real Academia y la usanza ordinaria a nivel gerencial y en los postgrados del rea adherir ambas realidades; lo cual puede lograse como sigue: Por lo tanto, los conceptos vlidos seran los siguientes: Eficiencia: Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles. Aplicable preferiblemente, salvo contadas excepciones a personas y de all el trmino eficiente. Eficacia: Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que priven para ello los recursos o los medios empleados. Esta es un acepcin que

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obedece a la usanza y debe ser reevaluada por la real academia; por otra parte debe referirse ms bien a equipos. Efectividad: Cuantificacin del logro de la meta. Compatible el uso con la norma; sin embargo, debe entenderse que puede ser sinnimo de eficacia cuando se define como Capacidad de lograr el efecto que se desea. En el rea de ingeniera, es preferible entonces definir un equipo, solucin qumica, entre otros como eficaz o efectivo, ya que aqu son sinnimos. Acertividad: Capacidad de seleccionar apropiadamente las metas, o de dar respuesta a un problema o una necesidad. sta palabra es de uso comn en el mbito de la psicologa; sin embargo el diccionario no la reconoce si no como se muestra entre parntesis, En algunos casos se define un comportamiento acertivo (asertivo) como sigue: Este tipo de comportamiento permite respetar los derechos del otro, al mismo tiempo que defiende los propios. Puede llegar a conseguir sus objetivos, tiene confianza en lo que hace y se siente bien consigo mismo. Su comportamiento es expresivo y elige por l mismo.

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2.6 PLANEACION ESTRATEGICA 2.6.1 Generalidades: Es el proceso de desarrollar una estrategia por medio de una planeacin a largo plazo logrando una ventaja competitiva sostenible que contribuye a la orientacin general de una empresa. PLANEACION ESTRATEGICA EN PYMES: para su implantacin se debe establecer un diagnostico tanto de la organizacin como de su entorno. Se debe definir y establecer claramente los objetivos bajo los siguientes aspectos: Estrategias maestras Expectativas y principales intereses del entorno Expectativas y principales intereses de la organizacin.

Formulacin de estrategias: Basados en el diagnostico resultante del anlisis de los diferentes elementos antes sealados estableciendo una comunicacin fluida entre todas las partes de la organizacin. Seguimiento: Corregir cualquier desviacin o alteracin de lo programado y si bien se efectan cambios, se debe realizar adecuaciones al cambiar las estrategias por otras alternativas. 2.6.2 PLANEACION ESTRATEGICA EN UNA EMPRESA CON VARIOS PRODUCTOS

La matriz de B.B.G.: Utilizada para describir la situacin de las diferentes lneas de productos o negocios de una empresa. La matriz de la G.E.: Mide el atractivo de la industria respecto a la de la empresa dentro del mercado. La matriz HOFER: Basada en el ciclo de vida del producto. Anlisis DOFA: Ayuda a determinar si la organizacin esta capacitada para desempearse en un medio ms competitivo en comparacin con sus competidores este, la empresa tiene mayores probabilidades de xito.

Se debe desarrollar los siguientes elementos para elaborar una estrategia: Identificar una ventaja distinta y competitiva de la organizacin. Encontrar un nicho en el medio. Nicho, es la posicin en una empresa, es un segmento del mercado compatible con la visin de la empresa. Encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas comparativas y los nichos que estn a su alcance

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2.7 LA CALIDAD TOTAL 2.7.1 Generalidades: La calidad total es un sistema de gestin de calidad que abarca a todas las actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial nfasis en el cliente interno y en la mejora continua. La transformacin de las empresas y la globalizacin de las economas, han ocasionado un sinnmero de problemas y dificultades en los gobiernos de Amrica Latina. Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores. La reingeniera junto con la calidad total pueden llevar a la empresa a vincularse electrnicamente con sus clientes y as convertirse en una empresa ampliada. Una de las estructuras ms interesantes que se estn presentando hoy en da son la formacin de redes, que es una forma de organizar a una empresa y que est demostrando su potencial con creces. Explicar como analizar el hecho, de que la clave del xito de la fuerza del ao 2000, dentro de la organizacin es la Calidad Total en las empresas, para dar a conocer a la comunidad el porqu s realiza esta transformacin, es una accin complicada. Para el anlisis de la competitividad y la calidad total en las empresas; existen algunas preguntas obvias: Cmo afect a las empresas la incorporacin del concepto de calidad total? Cmo la calidad total impresion en las empresas que intervienen en el proceso de Globalizacin? Se ha definido al Mejoramiento del personal como una forma de lograr la calidad total, y como una conversin en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los pases en vas de desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo competitivo y desarrollado. Para mejorar un proceso y llegar a la calidad total, y ser en consecuencia ms competitivos, es necesario cambiar dicho proceso, para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable. Qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del empresario y del proceso. La clave del xito es la Calidad Total de mantener sistemticamente ventajas que le permitan alcanzar determinada posicin en el entorno socioeconmico. El trmino calidad total es muy utilizado en los medios empresariales, polticos y socioeconmicos en general. A ello se debe la ampliacin del marco de referencia de nuestros agentes econmicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento ms abierto, expansivo y preactivo.

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La ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida, que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una actitud estratgica por parte de las empresas grandes como en las pequeas, en las de reciente creacin o en las maduras y en general en cualquier clase de organizacin. Por otra parte, el concepto de xito nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin. Colombia esta experimentando cambios de la calidad total; pero an existen algunas empresas en nuestro pas que no mostraban estas nuevas formas de hacer empresa y poco a poco estn haciendo los cambios y otras ya fueron absorbidas por otras para no tener que cerrar sus puertas, la calidad de los productos, la red de distribucin, las relaciones con la comunidad, el desempeo de los trabajadores, son puntos primordiales en la lucha para desarrollar empresas en estos tiempos. El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estn en constante actualizacin; adems, permite que las organizaciones sean ms eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarn a permanecer en el mercado. Para la aplicacin del mejoramiento es necesario que en la organizacin exista una buena comunicacin entre todos los rganos que la conforman, y tambin los empleados deben estar bien compenetrados con la organizacin, porque ellos pueden ofrecer mucha informacin valiosa para llevar a cabo de forma ptima el proceso de mejoramiento continuo. La definicin de una estrategia asegura que la organizacin est haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definicin de su sistema determina si est haciendo estas cosas correctamente. La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontneamente; se crea y se logra a travs de un largo proceso de aprendizaje y negociacin por grupos colectivos representativos que configuran la dinmica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por ltimo, el gobierno y la sociedad en general. Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despus, unos procedimientos de anlisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificacin estratgica".

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La funcin de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organizacin encaminados a maximizar la eficiencia global. Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organizacin para lograr el mximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformacin. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra s misma, con expresin de su continuo esfuerzo de superacin. La competitividad externa est orientada a la elaboracin de los logros de la organizacin en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, sta debe considerar variables exgenos, como el grado de innovacin, el dinamismo de la industria, la estabilidad econmica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deber disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado. Esta tcnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofa est definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, a travs de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes). La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reduccin del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a travs de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organizacin as como una fuerte orientacin a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.

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2.8 EL MEJORAMIENTO CONTINUO 2.8.1 Generalidades: El Mejoramiento Continuo es un ejemplo de calidad total y de competitividad, ms que una mera extensin histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es susceptible de ser mejorado. La administracin de la calidad total requiere de un proceso constante, que ser llamado mejoramiento continuo y competitividad, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca. El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. A continuacin se presentan algunas definiciones de lo que significa el mejoramiento continuo para algunos autores: Para James Harrington mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del empresario y del proceso. Fadi Kabboul define el mejoramiento continuo como una conversin en el mecanismo viable y accesible, al que las empresas de los pases en vas de desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo desarrollado. Abell, D. se expresa del mejoramiento continuo opinando que es mera extensin histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es susceptible de ser mejorado. L. P. Sullivan define el mejoramiento continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada rea de la organizacin de lo que se entrega a los clientes.

2.8.2 Importancia del mejoramiento continuo; La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin. A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta lleguen a ser lderes.

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La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin. A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado, y hasta puedan llegar a ser lderes.

2.8.3. Ventajas y desventajas del mejoramiento continuo Ventajas Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles. Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos. Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. Hay que hacer inversiones importantes

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La Eficiencia del Proceso Lograr la efectividad del proceso representa principalmente un beneficio para el cliente, pero la eficiencia del proceso representa un beneficio para el responsable del proceso. Las caractersticas tpicas de eficiencia son:

Tiempo del ciclo por unidad o transaccin. Recursos (dlares, personas, espacio). Porcentaje del costo del valor agregado real del costo total del proceso. Costo de la mala calidad. Tiempo de espera por unidad o transaccin.

A medida que realiza la revisin, busque y registre los procedimientos para medir la eficiencia de actividades y grupos de actividades. Estos datos se utilizaran posteriormente, cuando se establezca el proceso total de medicin.

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2. 9 EMPOWERMENT (EMPODERAMIENTO) 2.9.1 Generalidades:

Que es empowerment?

Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

Que es un equipo con empowerment?

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.

Caractersticas de equipos con empowerment:

1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas 2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el proceso de informacin. 3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. 4. Son comprometidos flexibles y creativos. 5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones. 6. Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza. 7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

Factores que intervienen en el cambio

La mayora de las veces son fuerzas externas que obligan ala organizacin cambie, como las siguientes: 1. Competencia global acelerada 2. Clientes insatisfechos. 3. Poca rapidez en la innovacin o introduccin del producto. 4. Organizaciones mas planas y lineales. 5. Inercia y lucha burocrtica. 6. Tecnologa que cambia rpidamente.

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7. Cambio de valores en los empleados. 8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad

Organizacin de empowerment

Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucracin del personal. La estructura tradicional esta hecha en forma de pirmide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rpido y consistente, en conclusin la gente que ocupa la punta de la pirmide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles ms bajos son los hacen el trabajo. La estructura de involucracin del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en funcin de un mismo objetivo.

Caractersticas del circulo:

1. El cliente esta en el centro. 2. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe. 3. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad. 4. El control y la coordinacin vienen a travs de continua comunicacin y decisiones. 5. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros. 6. Hay pocos niveles de organizacin. 7. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los dems no de su jerarqua. 8. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente. 9. Los gerentes son los que dan energa proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos.

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El camino hacia empowerment

Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformacin y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco aos para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto. Durante el desarrollo de empowerment habr tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son: 1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar. 2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo. 3. Ira: echarle la culpa a los dems por tener que pasar por todo esto. 4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino. 2. Valoracin del estado actual de la organizacin Para dar inicio a la primera etapa del empowerment se debe hacer una evaluacin a la organizacin que consiste en realizar un cuestionario que debe ser diligenciado por todos los miembros de la organizacin, las siguientes preguntas son una gua para elaborar la valoracin: 1. Cul es la estrategia actual de negocios? 2. Cul es la estructura actual de la organizacin? 3. Qu sistema de recompensas y reconocimiento existen para los individuos o los equipos? 4. El entrenamiento esta relacionado con las necesidades de los negocios? 5. El liderazgo se caracteriza por ser una jerarqua vertical en los aspectos de toma decisiones y flujo de informacin o en un liderazgo compartido? 6. Se estimula una comunicacin con los empleados y se les responde?

Empowerment es un movimiento total

Empowerment es mas que un estado de la mente, mas que un conjunto de comportamientos en equipo incluso mas que polticas organizacionales. No puede existir a menos que sea apoyado por las resoluciones y actitudes individuales, comportamientos del equipo y valores organizacionales.

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Tres Rutas Hacia Empowerment

Cambios de primer y segundo nivel.

Los cambios de primero y segundo nivel son muy diferentes no es solo una diferencia de grado sino de calidad. Veamos algunos ejemplos Situacin Manejar un carro Ver televisin Gobierno Juntas Evaluar resultados Equipo Empresa Cambio de primer nivel Usar el acelerador Cambiar canal Cambio de segundo nivel Cambiar de velocidades Apagarla dictadura a

Cambio de un dictador a Cambia de otro democracia Cambios en la agenda

Uso de un coordinador

los Incrementar el No de Enfocarse a la calidad de los metas productos Nuevos procedimientos Nueva manera decisiones de tomar

Redefinicin de puestos Ir de pirmide a circulo

Cambios en la forma de pensar

Cambiar a empowerment de una organizacin tipo pirmide a una organizacin circular requiere una serie de cambios de mentalidad. Algunos de estos cambios incluye una drstica reorientacin en el modo como vemos nuestro trabajo. Por ejemplo algunos cambios son: DESDE Sin empowerment Esperar ordenes Hacer las cosas correctamente Reactivo Contenido Jefe responsable Buscar culpables HACIA con empowerment Tomar decisiones Hacer lo correcto Creativo y productivo Proceso y contenido Todos responsables Resolver problemas

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3. Proceso, responsabilidad, aprendizaje Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que forman una organizacin.

Hacia el proceso

Adems de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma de alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor la prxima vez, desarrollando una conciencia de cmo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser compartido.

Hacia la responsabilidad

En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad, que tradicionalmente solo tenia el lder. Si cualquier empleado ve un problema o tiene una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la atencin del grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el lder del grupo sea el nico que se preocupe por ello.

Hacia el aprendizaje

La organizacin tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al ambiente de negocios en la organizacin de empowerment, cuando el personal esta deseando accin, busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa y trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no estn paralizados ni por miedo ni por preocupacin.

Los cambios mentales fundamentales

La parte fundamental del cambio para tener una organizacin con empowerment es el giro que hoy puede hacer para poner atencin como se hace el trabajo, toma la responsabilidad en el desarrollo de toda organizacin y resolver los problemas empleando el aprendizaje activo. Poner tencin al proceso, tomar responsabilidades, Buscar el aprendizaje.

4. Rediseo Organizacional Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear mas productos con menos recursos. En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus propias repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma una barrera protectora trabajando juntos para responder a los cambios y protegindose entre

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si de la atencin que este causa y adaptar su propio trabajo de empowerment. Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las necesidades operacionales y el segundo es encontrar el tiempo para analizar la forma como el grupo esta alcanzando sus metas. No es un trabajo de un solo procedimiento sino un proceso continuo, sin embargo este proceso de rediseo puede ser algunas veces bastante cerrado. 5. El Papel De La Calidad Muchas compaas tienen programas de mejoramiento de calidad esta orientado a que la gente busque en cada uno de sus procesos y descubra fuentes de dificultades, defectos, ineficiencias, rebundancias, variaciones confusiones y cree nuevas maneras de hacer mejor las cosas. La gente que esta haciendo el trabajo es la que puede redisear un proceso de mejoramiento de programas de calidad no un equipo externo de ingenieros o consultores, el grupo debe tomarse el tiempo para pensar como esta haciendo las cosas, es el camino mediante el cual el grupo puede ayudarse a una organizacin piramidal a una circular. La creacin de estructuras circulares muy frecuentemente paralelas a las relaciones de jerarqua de las pirmides tradicionales. Para crear un cambio real, cada uno de los niveles de la organizacin debe experimentar cambios de segundo nivel. Resoluciones: Los empleados ven su trabajo con un enfoque trabajo y responsabilidad. Relaciones: Las relaciones en el equipo se convierten en un asunto vital y se enfocan tanto al proceso como a su contenido envuelto en comunicaciones dando y recibiendo retroalimentacin. Estructura organizacional: Se adoptan polticas practicas e incentivos que vayan de acuerdo al valor de empowerment. El cambio a empowerment es un cambio a segundo nivel. El cambio de la gerencia tradicional a empowerment no es un cambio de primer nivel. Tiene que cambiar toda la forma de administrar la empresa, muchos gerentes van equivocadamente al cambio de empowerment como un cambio de primer nivel, un simple juego de nuevas instrucciones, pero el cambio a empowerment, representa un cambio en todo lo relacionado con un grupo desde el modo que la gente ve la organizacin o la forma de trabajar juntos.

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6. Motivacin a travs de autoestima Motive gente usando VIP: validacin, informacin y participacin.

Empowerment es total

Los gerente con empowerment motivan a su personal involucrndolos y compartindolos en las tareas que tienen que hacer, no forzndolos ha hacerlas empleando el deseo natural de la gente de ser til y de hacer notoria la diferencia entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Lo frecuente en las organizaciones es recompensar nicamente a la gente por su esfuerzo individual y no por trabajo en equipo, el gerente con empowerment trata de ensear nuevas recompensas por trabajar en equipo, compartir y ayudarse entre si.

El trabajo satisface necesidades humanas

El concepto de empowerment cuestiona el punto de vista que afirma que la organizacin y los individuos estn conflicto, empowerment sugiere que la organizacin puede satisfacer a los individuos y tambin logran lo que desean, puede ser una relacin de ganar mutuamente benfica. Es asombroso que organizaciones con poderosos sistemas tcnicos dignos del siglo veintiuno estn rodeadas por reglas burocrticas que fueron concedidas a principios del siglo veinte y que adems tratan de motivar a su personal utilizando ideas sobre la naturaleza humana que datan del principio del siglo diecinueve.

Que motiva a sus empleados?

Las siguientes son las motivaciones tradicionales:

o o o

Seguridad en el trabajo Recompensa econmica. Promociones.

Todos pueden ser un VIP

Validacin:

Respeto a los empleados como personas Flexibilidad para cubrir las necesidades personales Fomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas

Informacin:

Conocer porque se hacen las cosas

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Obtener informacin interna acerca de la compaa.

Participacin:

Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo Intervencin a las decisiones que los afectan.

La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre esas nuevas motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera trabajar, esto significa que es mas fcil que sus empleados le ayuden a hacer un buen trabajo si se sienten tratados como gente y siente que la organizacin va a tener en cuenta sus necesidades, si sabe por que estn haciendo las cosas y si pueden ayudar a hacer la mejor manera de realizar su trabajo. 7. Beneficios de la mutualidad Hay dos beneficios pero toma tiempo antes de que se hagan aparentes y puedan ser notados. Primero: Al empleado se le pide que sea mas creativo y que se vuelva mas activo en el trabajo de la compaa. Este estilo es mas satisfactorio y mas motivador, puede aprender, crecer y ver los resultados de sus esfuerzos. Segundo: Cuando una persona se responsabiliza por su futuro, crece menos el sentimiento de dependencia de una compaa. Aprende nuevas utilidades y ve que estas son tiles, trabaja con la confianza interna de que, aun si la compaa no puede hacerse cargo de ellos, ellos podrn hacerse cargo de si mismo, esto les da una sensacin muy profunda de autoestima y auto confianza.

Bases de la mutualidad

El gerente tradicional es responsable de la suspensin del desempeo de sus empleados en una organizacin con empowerment el gerente no es responsable por el desempeo si no por crear un ambiente de trabajo donde la gente pueda desempearse como un entrenador, el gerente da soporte y gua a sus empleados para incrementar sus niveles de desempeo.

Claves para desempear un contrasto mutuo: Compartir la evaluacin: La meta principal de la evaluacin del desempeo es ayudar al individuo ha ser mejor, no castigarlo o recompensarlo, el gerente es el nico evala el desempeo frecuentemente el gerente tiene nueva informacin de lo bien que esta trabajando un empleado en comparacin con otros miembros de su equipo.

En una organizacin con empowerment donde se comparte la responsabilidad del trabajo, tambin se comparte la responsabilidad de evaluacin, esto indica que la

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evaluacin la realizan ambas partes, el empleado empieza evalundose de acuerdo a sus objetivos preestablecidos, a veces se pide la opinin de otros miembros del equipo, el evaluado puede seleccionar cuatro o cinco personas para que lo evalen la meta es abrir el proceso para que la gente mas relevante se retroaliemente uno a otro.

Orientacin hacia la solucin de problemas: El gerente tradicional era la persona que solucionaba los problemas. En las organizaciones los problemas son tan nuevos y complejos que nadie sabe con certeza lo que hay que hacer para que las cosas funcionen el papel del gerente a los otros a resolver un problema, el no es el responsable de encontrar la solucin, ayuda a la persona a buscar posibilidades para averiguar que opciones estn disponibles, la meta es ayudar al empleado con un problema para que aprenda a resolverlo.

El gerente que reta a su personal a encontrar sus propias soluciones encontrara que este desarrolla sus habilidades individuales para resolver sus problemas. 8. Crecimiento Y Aprendizaje En las organizaciones nuevas los empleados quieren aprender, crecer y desarrollar sus habilidades. Necesitan tener una serie continua de nuevos retos y necesitan rotar o moverse entre trabajos rutinarios y respectivos aunque hayan nuevos trabajos de rutina. La organizacin con empowerment esta encontrando varios mecanismos para ofrecer a sus empleados la oportunidad de crecer.

Entrenamiento cruzado: Para expandir sus habilidades y ayudar a entender los trabajos de los dems Rotacin de puestos: En otras reas de la compaa para desarrollar habilidades. Participacin: En grupos de trabajo y en otros grupos de solucin de problemas especficos para que la compaa sea mejor desarrollar calidad y definir nuevos productos y servicios. Delegacin y enriquecimiento del puesto: Para ofrecer a los empleados mas responsabilidad en su trabajo, expandiendo sus puestos por medio de la delegacin de tareas en ellos mismos. El lder facilitador y el equipo con empowerment

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Lder facilitador es quien esta a cargo del desarrollo personal de los miembros del equipo la persona que crea el ambiente de trabajo para lograr resultados aprendizaje y desarrollo. Para un lder facilitador, desarrolla el clima apropiado para el desempeo del equipo es una habilidad esencial para crear empowerment. La gerencia media debe hacer mas que supervisar. Debe ayudar a la gente, a aprender, crecer y desarrollarse. La gerencia media esta en peligro de desaparecer, a menos que se adapte al nuevo lugar de trabajo. El lder facilitador es un maestro un animador y un entrenador.

Creando un clima de aprendizaje

El lder facilitador ayuda al equipo a desarrollar un ambiente de aprendizaje, el equipo aprende como repetir el trabajo para que sea mas efectivo la habilidad clave no es nada mas hacer el trabajo, sino tambin aprender a aprender. El equipo se enfrenta unos nuevos retos y dilemas, un equipo con capacidad de aprendizaje debe permitir la creatividad, la valoracin y exploracin de nuevos territorios.

Buscar responsables versus resolver problemas

Los grupos con empowerment han abolido la culpa como actividad normal cuando aparece un problema, la gente involucrada lo discute hasta que se resuelve, no tiene tiempo buscando a quien culpar.

Buscar problemas

Los equipos con empowerment continuamente buscan los problemas, no esperan a que lleguen sin avisar. Tambin un grupo con empowerment tambin necesita aprender las habilidades necesarias para enfrentar los problemas conforme se vayan presentando.

Liberar creatividad

Los grupos con capacidad de aprendizaje deben buscar nuevas ideas y posibilidades estos grupos no deben hacer lo primero que se les ocurra si no dar siempre un paso atrs para revisar las dificultades que se les puedan presentar.

El papel del lder facilitador

La tarea mas difcil de los lideres con empowerment, es la creacin de equipos abiertos al aprendizaje a continuacin se presenta una lista de las cualidades claves que necesita tener este nuevo lder:

Gua con visin, no con tradicin

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Alinea a la gente con una visin de lo que quiere ser. Esta visin es generada por todos es inspiradora y significativa.

Aprendiz no maestro

Esta consiente de lo que no sabe y esta desos de aprenderlo. No piensa que la nica forma de hacer las cosas es como siempre se ha hecho.

Enfoca el proceso no el contenido

Se preocupa de que el proceso continu en vez de tratar de determinar como trabaja el grupo.

Facilitador no controlador.

No trata de tener el control. Delega y deja que la gente sea libre para que la gente realice las cosas a su modo. Comparte la responsabilidad y la autoridad de actuar.

Entrenador no experto

Ayuda a la gente a aprender y desarrollar sus habilidades. Siempre espera mas de la gente.

Liga, no acumula

Comparte la informacin entre los grupos y liga proyectos en comn, pasa tiempo buscando informacin y ligando el trabajo del equipo con el de los otros grupos.

Toma en cuenta las emociones no las habilidades tcnicas.

Entiende que el cambio es difcil y que la gente tiene sentimientos difciles. Esta consiente de las necesidades de su grupo y encuentra nuevas maneras de crear mutualidad. Anima al grupo a resistir, a mantenerse unido y a crecer.

Cambiando a liderazgo facilitador

Para poder lograr el cambio a liderazgo facilitador, los gerentes y empleados, necesitan cierto numero de elementos para tener xito

La naturaleza del equipo con empowerment.

El equipo esta donde empowerment crece. El ingrediente mas importante de empowerment es la relacin directa entre usted y la gente con quien trabaja. Tcnicas para crear empowerment

Sistema de sugestin. Empleado del mes.

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Entrenamiento. Creacin de equipo. Crculos de calidad. Platicas motivacionales. Enriquecimiento de puestos. Sinergia del grupo.

Un equipo con empowerment usa el talento de todos sus miembros para crear aun mejores resultados. Esta sinergia de mucha gente trabajando junta produce con frecuencia resultados impresionantes. Para desarrollar esta sinergia hay un conjunto de elementos bsicos que guan a los grupos de trabajo con empowerment. Elementos que deben ser compartidos por un equipo con empowerment:

Propiedad Responsabilidad Autoridad Poder Recompensa Energa Compartir responsabilidades

Muchas veces los gerentes perciben empowerment como una forma de abandonar la responsabilidad. Vamos a ser muy claros compartir las responsabilidades no significa abandonar la responsabilidad. Cuando un gerente delega responsabilidad tiene tres caminos: mantener el trabajo, delegar el trabajo sin dar la autoridad para tomar decisiones y delegar la autoridad.

El gerente con empowerment tiene la responsabilidad de proporcionar los mtodos para:

o o

Crear misin y visin Ofrecer gua, apoyo y capacitacin

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Evaluar el desempeo conforme se va logrando

Niveles de toma de decisiones

La toma de decisiones es el proceso central de trabajar con su equipo. Es importante entender que hay diferentes niveles de participacin en el ejercicio de toma de decisiones. El nivel mas bajo de participacin es cuando se le dice a la gente que va a hacer. Uno de los niveles mas altos es cuando todos incluido el gerente toma las decisiones en conjunto. Se puede inclusive ir un paso mas adelanta y delegarle al equipo la decisin quitndose el gerente al mismo tiempo de la estructura de la toma de decisiones.

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2.10 JUSTO A TIEMPO 2.10.1 Generalidades: Fomentar la creatividad donde predomine el optimismo y el afn de superacin con una visin enfocada a la empresa con la filosofa de que todo lo que hacemos puede y debe mejorarse. Filosofa Industrial de eliminacin de todo lo que implique desperdicio en el proceso de produccin, desde las compras hasta la distribucin. Componentes bsicos: Equilibrio, sincornizacin y flujo Calidad: Hacerlo bien la primera vez Participacin de los empleados

Filosofa Justo A Tiempo Desperdicio Todo lo que sea distinto a los recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas, y mano de obra necesarios para agregar valor al producto. Beneficios del JAT Reduccin en tiempo de produccin Aumento de productividad Reduccin en costo de calidad Reduccin en precios de material comprado Reduccin de inventarios Reduccin del tiempo de alistamiento Flujo Principio fundamental de la filosofa. Confirma lnea de ensamble de Henry Ford. La cantidad mnima posible en el ultimo momento posible y la eliminacin de existencias. La manera ms eficaz de producir las cosas.

Calidad Consiste en hacer las cosas bien la primera vez, en todas las reas de la organizacin. Relacionada con la eliminacin de existencias. No se eliminan por que cuestan sino porque esconden problemas.

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Carga Fabril Uniforme El flujo es de importancia primordial, y este se obtiene mediante el equilibrio. Introduce: Tiempo de ciclo, Carga nivelada Ritmo de produccin Frecuencia.

Requiere capacitacin, fuerza laboral y recapacitacin Mejoramiento continuo es clave para la flexibilidad. Tiempo de Alistamiento Es el tiempo que se requiere para pasar de un producto de calidad a otro producto de calidad. Prepara el camino para los dems elementos del JAT. Se necesita saber : Qu se esta haciendo? Por qu se esta haciendo? Quien lo esta haciendo? Operaciones coincidentes Es un tipo de organizacin por productos. Mltiples mquinas. Operario en movimiento. Ordenamiento en lnea U. Sistemas de Halar Es una manera de conducir el proceso fabril en forma de que cada operacin, comenzando con el muelle de despachos y remontndose hasta el comienzo del proceso, va halando el producto solamente cuando lo necesite. El cliente es quien determina lo que va a suceder enseguida debido a que indica al negocio una demanda especfica.

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Las Compras Justo a Tiempo Difieren de las compras tradicionales como la propia filosofa. Eliminacin de desperdicios en el proceso de compras. Elimina costos que no agregan valor. Proveedor nico. El precio no influye debido a que se tiene un solo proveedor. Calidad en la Fuente En la produccin JAT, la calidad que se exige es la calidad en la fuente. Esta hace hincapi en la calidad all donde est el operario, ante la mquina y en el proceso. No significa perfeccin sino cumplir con los requisitos. Se requiere control en el proceso Se logra nicamente cuando el operario es su propio inspector

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2.11. ALIANZAS ESTRATEGICAS 2.11.1 Generalidades: Actualmente la mayora de las empresas son conscientes de la necesidad de competir. A pesar de ello, muchas han tenido que cerrar, y otras se encuentran listas para hacerlo. Una razn de esto en mayor medida, por la velocidad y el impacto con que los cambios en el entorno, estn modificando el mundo empresarial. De qu cambios se trata?, se trata de una organizacin a escala mundial de actividades econmicas tales como la produccin el consumo y las finanzas. Esta nueva organizacin hace que las condiciones mundiales determinen las condiciones locales, por esto, puede decirse que las relaciones entre las personas, las regiones y los pases desarrollados en la economa mundial, son mecanismos de integracin activos que intensifican y cambian la vida econmica. La apertura comercial que esta nueva organizacin implica, permite al consumidor tener acceso al mejor producto para cada necesidad, a precio razonable y obliga a las empresas a abrir nuevos mercados, obtener mayores utilidades, adquirir productos, competir con calidad, a la vez que brinda ms oportunidades y un mejor posicionamiento en el mercado. La globalizacin pretende un aumento creciente, de las actividades econmicas entre naciones, que se caracteriza por una libertad de mercado, y una competitividad que se construye; ahora las empresas consiguen sus materias primas en cualquier mercado del mundo, tienen sus plantas productoras donde les resulte ms fcil y rentable y comercializan sus productos en otros lugares. As, los lugares de produccin, ensamble y comercializacin no necesariamente coinciden, dado que lo que se busca es rentabilidad sin menos cabo de calidad. 2.11.2 Modelos de Organizacin Internacional. En este nuevo escenario globalizado, donde existe una compleja relacin entre naciones, las organizaciones han tenido que ser reestructuradas y la gente ha aprendido nuevas habilidades y contina evolucionando. Actualmente conocemos cuatro tipos de organizaciones que se diferencian en los negocios internacionales. La Organizacin Internacional.

Es una organizacin donde la exportacin es la funcin, como as tambin lo es la transferencia de bienes y tecnologas. Es all donde la interaccin se da entre los proveedores, los intermediarios y los clientes. Cada vez hay menos de estas organizaciones que participan en actividades de exportaciones simples.

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La Organizacin Multinacional.

Es aquella que se duplica y multiplica en diferentes partes del mundo y se ajusta al entorno en el cual est trabajando. La Organizacin Global. Es la que ms ha crecido en las ltimas dos dcadas. Puede producir en varios pases y distribuir en todas partes ya que, generalmente, busca ventajas de costo. La Organizacin Transnacional.

Es la forma ms moderna de organizacin. Utiliza la capacidad de los pueblos en diferentes pases, sus recursos y capacidades u operaciones. Se ajusta a la naturaleza local del entorno y alienta el proceso de aprendizaje que es tan importante si las organizaciones han de avanzar y competir con cierta ventaja. A medida que avanzamos de una organizacin internacional hacia una transnacional, pasando por la organizacin multinacional y por la global, la interaccin con otras personas es cada vez mayor. En la organizacin transnacional encontramos que no solamente las organizaciones estn interesadas en establecer contacto con los clientes de diferentes partes del mundo, sino que parte de la organizacin interna misma es internacional y debe interactuar integrando sus actividades en todo el mundo. Esto hace que problemas iniciales de idioma y cultura entre las regiones del mundo se solucionen mucho mas rpido Estas organizaciones son las que intervienen donde hay un crecimiento, y donde ste existe es muy probable que haya inversiones. De este modo crea un mercado para las organizaciones ms pequeas. Las Alianzas Estratgicas. Con el fin de suministrar soluciones a los clientes, una de las manifestaciones adicionales de estas organizaciones son las alianzas estratgicas. stas incluyen las competencias centrales, que son un enfoque estratgico que integran las externalidades del cliente y las internalidades de la organizacin. Es decir que la competencia central es la estrategia inicial. De este modo vamos de una situacin donde tenemos competencias centrales, para aumentar nuestras competencias particulares o para adquirir la idoneidad que la organizacin necesita. Las alianzas estratgicas se discuten hoy en da con mucha frecuencia debido que en muchos casos permiten que las alianzas comerciales entre pases vecinos, formen nichos comerciales que no representan una gran importancia comercial al interior de los

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pases, lo que facilita la penetracin de empresarios locales de una manera indirecta as, ejemplo: La Alianza con el Oeste de Texas "ACT" y con Nuevo Mxico "CREA" (Alianza Camino Real) han permitido el intercambio de productos de ambos lados, pero han sido las empresas chihuahuenses las que mejor han penetrado, sobre todo con muebles de madera, artesanas, maz azul, camisas tipo Nuevo Mxico y alimentos tpicos diversos, tales como tostadas y chorizo. Colateralmente, estas alianzas binacionales han favorecido a otras microempresas chihuahuenses. Un ejemplo de esto es la empresa Quality Products, S.A. de C.V. que opera en Ojinagacon capital americano y que para poder surtir la demanda de remolques en el mercado texano se asoci con las microempresas Tres Estrellas de Cd. Cuauhtmoc e Implementos Agrcolas Castillo de Saucillo, que tenan ociosa gran parte de su capacidad. Ahora fabrican, cada una de ellas, un promedio de 100 remolques por mes, para exportacin. Definicin Ya hemos visto como las alianzas estratgicas surgen como un fenmeno de los mercados globales; no como una organizacin propiamente dicha sino como un arreglo o negocio entre distintas firmas. La alianzas globales surgen pues en el seno de el carcter global de los mercados y buscan los intercambios de informacin, conocimientos sobre mercados, nuevas tecnologas, tcnicas de proceso y gestin para el desarrollo de nuevos productos o mejorar la distribucin de los que ya estn en el mercado. La misin: Construir verdaderos conglomerados que trabajen en diferentes pases, que produzcan con los menores costos posibles pero con la mayor eficiencia, conectados con los mejores equipos de comunicacin, y que puedan abastecerse simultneamente de partes y equipos terminados. El objetivo ya no sera solo exportar a cualquier mercado, sino integrar las diversas partes de un negocio situadas en forma estratgica en varios pases aprovechando las ventajas econmicas que brinda cada uno. Debido a que la realidad econmica sobrepas las fronteras de los pases, sus servicios son de carcter global e integral y debe estar adecuada.

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2.12. SISTEMA DE FRANQUICIAS: 2.12.1 Generalidades: La franquicia es una tcnica de desarrollo que permite a una empresa, la franquiciante, dar en licencia un conjunto de derechos de propiedad industrial o intelectual relativos a marcas, nombres comerciales, enseas comerciales, modelos de utilidad, diseos, derechos de autor, Know How; a una tercera persona, sea natural o jurdica, con el objeto de obtener rendimientos econmicos de la prestacin de servicios a usuarios finales. La operacin de franquicias es una relacin contractual entre el franquiciante y el franquiciado, en el cual el primero ofrece su denominacin comercial, para ser usada por el franquiciado de acuerdo a un formato o patrn establecido y controlado por el franquiciante. Nuestra empresa otorga franquicias a terceros con exclusividad territorial, en los rubros "construccin de piscinas", "bordes nauticos" y "Balaustres para cercas", proporcionando asistencia y conocimientos tcnicos necesarios, que permitan operar bajo los conceptos tecnolgicos que nos caracterizan, de manera que la persona o empresa a quin se le otorga la franquicia, pueda brindar los sevicios pertinentes, manteniendo la calidad, prestigio e imagen de Construcciones Territoriales. En los dems rubros, el franquiciado continuar con su operatoria normal. Por ejemplo, si la actividad principal del interesado es una "piscinera", los rubros "productos qumicos"; "accesorios (purificadores, bombas, etc)"; etc, los continuar operando de modo totalmente independiente a la fraquicia contratada. Al aceptar nuestra franquicia, solo incorpor el rubro construccin a su actividad tradicional. El solicitante debe especificar la zona geogrfica que propone atender la franquicia de manera exclusiva con relacin a la densidad poblacional y el nivel socioeconmico de sus habitantes. Joint Venture es un convenio o asociacin temporal entre dos compaas, con un fin determinado: Por ejemplo, ejecutar una obra en donde cada parte aporta su idoneidad y participan con un porcentaje de la propiedad accionara y el control operativo en funcin de tal aporte. Los aportes pueden ser de capital y/o trabajo. Origen Histrico de las Franquicias

Si se considera a la franquicia como una relacin comercial bsica o elemental en la que simplemente se otorga un privilegio especial a un individuo o grupo para la explotacin de un nombre o insignia, se encontrara su origen ms remoto en pocas medievales en las que la Iglesia Catlica otorgaba "franquicias" a oficiales que fungan como recolectores de impuestos, los cuales se quedaban con un porcentaje de los mismos y entregaban el resto al Papa. De igual forma Castellanos (2000) hace referencia a que en el siglo XVIII los nobles ingleses otorgaban franquicias similares a cambio de pagos o responsabilidades especficas.

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Ya en pocas ms recientes las franquicias, como hoy se conocen, tuvieron sus orgenes a mediados del siglo pasado, cuando algunas empresas norteamericanas agobiadas por los altos costos laborales, decidieron implementar este sistema de concesin, sustituyendo la tradicional remuneracin salarial a sus vendedores, por el cobro de un porcentaje sobre el volumen de ventas que ellos hiciesen de los productos, bajo los signos distintivos de la empresa y en condiciones de exclusividad en zonas prefijadas de comn acuerdo entre stos y aquellas de acuerdo con Luque (2000). Ello le permiti a los primeros franquiciados, abrir establecimientos de comercio con niveles de riesgo menores a los que tendran de organizar sus propios negocios, al contar con el prestigio y el conocimiento probado de las compaas franquiciantes segn comentarios de Rey (2000). Para stas ltimas, el mecanismo permiti la ampliacin de la clientela, del darse a conocer, y por supuesto, la obtencin de regalas con ocasin de la labor desplegada por los franquiciados. El ejemplo ms resaltante de esta poca se puede ver en la compaa I.M. Singer and Co., la cual se enfrent a un problema serio en la distribucin de sus famosas mquinas de coser. Su dilema consista en cmo distribuir el producto a nivel nacional, con reservas bajas de efectivo y en una poca en que sus ventas todava no eran buenas, dado el innovador producto. En 1851, uno de sus representantes de ventas ubicado en Dayton, Ohio, que operaba bajo comisin logro vender su cuota de dos mquinas y adems, generar una lista de personas interesadas en conocer el funcionamiento de las mismas. La compaa al pasar por problemas serios de flujo, no tena capital, motivo por el cual cambi su estructura bsica de funcionamiento. A partir de ese momento empez a cobrarle a sus vendedores en vez de pagarles, estableciendo el primer esquema de concesionarios en Estados Unidos. Por medio de este sistema los concesionarios acordaron pagarle a Singer una cuota por el derecho de vender sus mquinas en territorio especfico de acuerdo a Hctor Gamnondo. Ahora bien, las franquicias dejaron de ser experimentos exitosos para convertirse en una necesidad de los comerciantes, al trmino de la Primera Guerra Mundial. En pases como Estados Unidos creci alarmantemente la demanda de bienes y servicios, especialmente por el incremento en la poblacin norteamericana. De esta manera, las empresas que queran ampliar sus mercados empezaron a otorgar franquicias a lo largo del territorio, pudiendo para ello contar con el concurso de un sinnmero de comerciantes con poca experiencia empresarial. Con el paso del tiempo, fueron consolidndose las empresas ya existentes y crendose otras empleando este valiossimo instrumento negocial. El espritu optimista del momento crearon un sistema de consumimos que dio pi a la compra generalizada de todo tipo de bienes, entre las que figur los automviles. Al incrementar el nmero de autos, se hizo evidente la necesidad de una mejor infraestructura de carreteras, estacionamientos, esto impuls la creacin de centros comerciales, esto gener una frrea competencia con las

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tiendas, hoteles restaurantes y negocios tradicionales o familiares ubicados en los centros de las poblaciones y ciudades. En ese momento se presentaron las franquicias como el medio ideal para distribuir cientos de nuevos productos que satisfacan las nuevas condiciones de negocios, as como la voraz demanda de los consumidores norteamericanos, en este sistema, adems resolvan los problemas de falta de capital en las empresas, de controles administrativos y de control de calidad de sus productos y servicios, asegurndose as que todo se produca de acuerdo a sus requerimientos de acuerdo a Jos Luis Fernndez (2000). El boom fue tal, que de ser un sistema materialmente desconocido, aos ms tarde cientos de innovadores empresarios encontraron en la franquicia el sistema ideal para ampliar sus negocios. La realidad es que las franquicias no surgieron como consecuencia del ingenio de una invencin o como el resultado de una tormenta de ideas, sino por necesidad de resolver el problema que representaba la eficiente distribucin de un producto o servicio. Sin embargo, los tiempos han cambiado la fisonoma del franquiciante. De hecho, no solo la fisonoma sino su razn de ser. En un principio empresas como Singer, General Motors y Standard Oil, que se constituyeron en los primeros casos de la franquicia en Estados Unidos, lo hicieron para lograr un objetivo: distribuir mquinas de coser, automviles o gasolina y lubricantes. Hoy en da se puede observar que la franquicia ha pasado a ser un fin en s mismo. Si se toman algunas de las franquicias como Blockbuster (renta de videos), Subway (sandwiches), se encuentra que ninguno de estos casos fueron concebidos como un sistema de distribucin de productos y servicios, sino ms bien la venta de franquicias. Caractersticas de las Franquicias Prsperas Una buena franquicia debe ser ante todo un xito probado y transmisible que puede ser reproducido por el franquiciado en su territorio. Una buena frmula tiene las caractersticas siguientes: Tiene relacin con la comercializacin de un producto o servicio de buena calidad. La demanda para el producto o servicio es universal o, al menos, no se limita nicamente a la regin de origen del franquiciador. Deja al franquiciado ya establecido en un lugar un derecho de primer rechazo en el momento de implantacin de una o varias franquicias en su territorio.

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 Prev una transferencia inmediata de saber hacer y una formacin efectiva del franquiciado en las tcnicas de comercializacin y en los mtodos propios de la franquicia en cuestin. Hace sus pruebas con una empresa piloto. Establece las modalidades de una relacin continua entre el franquiciador y el franquiciado con objeto de mejorar las condiciones d explotacin de la franquicia y de intercambiar innovaciones, ideas de nuevos productos y servicios, etc. Describe explcitamente las aportaciones iniciales (ensea, formacin, saber hacer) y las permanentes (soportes de marketing, publicidad, acciones promocionales, investigacin y desarrollo, servicios diversos) del franquiciador. Expresa los pagos inmediatos (derechos iniciales) y continuos (canon) que el franquiciado debe efectuar. Implica al franquiciado en el proceso de definicin de las orientaciones futuras de la franquicia y le hace participar en la vida de la franquicia. Prev un procedimiento de renovacin, renegociacin y anulacin del contrato de franquicia, as como una posibilidad de rescate para el franquiciador. La franquicia ofrece una opcin interesante frente a las estructuras verticales convencionales o controladas. En efecto, en una red franquiciada, la inversin de cada tienda est hecha por el franquiciado, propietario de la tienda. Desde el punto de vista del franquiciador, la creacin de una red de franquicias le permite disponer rpidamente y con poco coste de una red comercial internacional y ello sin invertir directamente en la propiedad de la red, pero controlndola por contrato. La franquicia es un sistema de distribucin integrado, controlado por el franquiciador, pero financiado por los franquiciados. Una franquicia acertada es un buen socio en el que el xito del franquiciador y el del franquiciado estn indisolublemente unidos. 2.12.2 Clasificacin de las Franquicias Segn la forma de concesionamiento se pueden distinguir tres tipos de franquicias. La primera es el sistema de concesin al detallista patrocinado por el fabricante, el cual ejemplifica la industria automviles. As la Ford concesiona a los distribuidores para que vendan sus automviles y los distribuidores, que son negociantes independientes, aceptan cumplir con varias condiciones de ventas y servicios.

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La segunda es el sistema de concesionamiento al mayorista patrocinado por el fabricante. Este sistema se encuentra en la industria refresquera. Coca - Cola, por ejemplo, otorga licencia a embotellador (mayoristas) en varios mercados, los cuales adquieren sus concentrados a los que agregan carbonato, embotellan y venden a los detallistas en los mercados locales. La tercera es el sistema de concesionamiento al detallista patrocinado por la firma de servicios. En este caso, una firma de servicio organiza todo un sistema para llevar su servicio en forma eficiente a los consumidores. Ejemplo de este tipo de concesionamiento se encuentran en el negocio de la venta de vehculos (Hertz, Avis), en el negocio de alimentos rpidos (Mc. Donald's, Burger King), y en el negocio de moteles (Howard, Johnson, Ramada Inn).

Segn las caractersticas del franquiciador existen seis tipos de franquicias:

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Franquicia de produccin: es aquella donde el franquiciador, adems de ser el titular de la marca, fabrica los productos que comercializa en sus establecimientos franquiciados. Franquicia de distribucin: el franquiciador acta como intermediario en las compras, selecciona productos que son fabricados por otras empresas y los distribuye a travs de sus puntos de venta franquiciados en condiciones ventajosas. Franquicia de servicios: es la explotacin de un determinado servicio cuya frmula original es propiedad del franquiciador, quien la transmite a sus franquiciados. Este tipo de franquicias es la que tiene mayor auge en la actualidad. Franquicia industrial: el franquiciador -quien debe ser titular de la propiedad industrial- cede a sus franquiciados la tecnologa y materias primas necesarias para manufacturar un determinado producto y posteriormente venderlo en el mercado. Franquicia mster: es el resultado de exportar una franquicia de su pas de origen a otro a travs de la presencia de un mster franquiciado, a quien el franquiciador dueo de la marca vende los derechos de sus franquicias para que los desarrolle en el pas destino. El mster franquiciado es responsable del desarrollo de la marca, de seleccionar a los franquiciados y adaptar el concepto a las caractersticas especficas de su mercado. Franquicia crner: es aquella que se desarrolla dentro de otro establecimiento comercial, con un espacio franquiciado donde se venden los productos y/o se prestan los servicios del franquiciador de acuerdo con sus especificaciones.

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2.13.3 Ventajas de las Franquicias De acuerdo con la administracin de pequeos negocios de los Estados Unidos, la franquicia tiene varias ventajas sobre los minoristas independientes. Ellas son: Reputacin: es un sistema de licencias establecido y bien conocido, el nuevo concesionario no tiene que trabajar para establecer la reputacin de la firma. El producto o servicio que se ofrece ya es aceptado por el pblico. Capital de trabajo: cuesta menos dinero operar un negocio de concesin, porque el franquiciador le da al concesionario buenos controles de inventario y otros medios para reducir los gastos. Cuando es necesario, el franquiciador puede tambin dar asistencia financiera para los gastos operativos. Experiencia: el consejo dado por el franquiciador compensa la inexperiencia del nuevo propietario. Asistencia gerencial: el propietario de un pequeo almacn independiente tiene que aprender de todo, y un minorista experimentado puede no ser un maestro en todos los aspectos de finanzas, estadsticas, marketing y promocin de ventas. Las mejores compaas de franquicia le dan al concesionario asistencia continua en estas reas. Utilidades: al asumir unos costos razonables de franquicia y convenios sobre suministros, el concesionario usualmente puede esperar un razonable margen de ganancias, porque el negocio se maneja con la eficiencia de una cadenas. Motivacin: debido a que el concesionario y el franquiciador se benefician del xito de la operacin, ambos trabajan adecuadamente para lograrlo. Desde el punto de vista del franquiciante, las principales ventajas seran: Agilidad y rapidez en la expansin. El sistema de franquicias le permite al empresario que las otorga (franquiciante), trasladar al franquiciatario la responsabilidad de aportar el capital y la fuerza laboral necesaria para la instalacin y operacin de cada nuevo punto de venta. Con ello, el franquiciante ampla la cobertura o penetracin de su producto o servicio en uno o ms territorios en una forma gil. No es posible imaginar el increble crecimiento y expansin de Macdonald's sin la aportacin que, en dinero y tiempo de trabajo, se ha llevado a cabo por parte de sus franquiciatarios a nivel mundial. Fortalecimiento de la marca. Uno de los requisitos para el desarrollo de una franquicia es, precisamente, que la marca o nombre comercial que la distinguen sea slida y que su penetracin dentro de un territorio se haya realizado en forma plena. Ello significa que, para empezar, si no existe una marca o nombre comercial slido, no es concebible el desarrollo de una franquicia. La ventaja en el desarrollo y otorgamiento de franquicia en el ejemplo de una cadena de restaurantes es el fortalecimiento de la imagen institucional del restaurante. Encontramos, pues, que con la franquicia, se beneficia la imagen institucional del franquiciante en una forma increble,

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tenemos que el mensaje de ms impacto al consumidor es el crecimiento. Adems, se transmite una imagen de mayor servicio y apoyo al cliente, al acercar dichos productos y servicios ms al consumidor. En otras palabras, la franquicia refuerza la identidad y penetracin de la marca, relacionndola con el producto y el punto de venta. Agilidad en el desarrollo y mantenimiento de nuevos mercados y/o de mercados lejanos: Los costos de apertura de nuevas tiendas se incrementan desmesuradamente cuando se trata de mercados remotos. Las distancias, as como las diferencias culturales y de consumo, encarecen y dificultan las expansionen en zonas geogrficas distantes del centro de operacin. De la misma forma, el mantenimiento adecuado y la operacin en estos mercados lejanos se dificulta, inclusive en pases desarrollados, en donde los medios de comunicacin son mejores que los que an se tiene en Amrica Latina. As pues, la operacin en mercados distantes y el consiguiente desarrollo de un concepto en dichos mercados se facilita y agiliza travs de las franquicias, ya que stas son operadas y controladas por habitantes del pas que conocen sus necesidades y puntos dbiles, adems de estar a cargo personalmente del negocio. Mayor facilidad y eficiencia en la operacin general del negocio. Con la franquicia, encontramos que la operacin se facilita y aumenta la eficiencia en la medida en que se delega la minuciosa y absorbente operacin diaria de las unidades o negocios franquiciados, en un hombre de negocios, que adems de contar con la capacitacin y procedimientos adecuados, cuenta con la motivacin de su propio jefe. Los intereses y motivaciones del franquiciatario son los mismos que los del franquiciante. Los franquiciatarios proveen de una invaluable fuente de talento. Uno de los principales beneficios al trabajar en un sistema de franquicia, es obtener la creatividad e imaginacin de hombres de negocios con los ms diversos perfiles y experiencias en las reas mas variadas, son personas que comparten los sueos y objetivos del franquiciante: el xito del negocio. Adems, los franquiciatarios estn ms cerca del mercado y sus propuestas de cambios y mejoras (nuevos productos), estarn mas basados en las necesidades del consumidor. Es decir, que para el franquiciante, el franquiciatario ser en muchos casos el vehculo de comunicacin ms importante con el mercado. Es por este simple hecho que operar mediante un sistema de franquicia nos permite convertirnos en una gran empresa, pero nunca se debe perder la orientacin hacia el mercado, punto estratgico para el xito de cualquier gran negocio. Satisfaccin personal. Existen pocas formas de llegar a impactar en una forma contundente al mercado y de desarrollar un concepto a escala nacional e inclusive internacional. Una de ellas es el sistema de franquicias. Una franquicia exitosa es una clara evidencia de que su producto o servicio y en general su concepto de negocios, es vlido, y de que trabaja y satisface una necesidad en el mercado ya que atrajo la imaginacin, el inters y dinero de una comunidad.

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 Baja inversin de capital en la expansin del negocio. Incremento en la cobertura y desarrollo de mercados. Cobro de una cuota inicial por derechos de uso de la marca, con lo que se recupera en el mediano plazo la inversin del desarrollo del sistema de franquicias. Cobro de regalas en base a las ventas brutas de los artculos o servicios de las franquicias otorgadas. Ventajas desde el punto de vista del franquiciado
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Menores gastos publicitarios y mayor difusin. No es necesario recordar lo desproporcionados que suelen ser los gastos publicitarios en medios masivos como la televisin, la radio y la prensa. Sin embargo, la comunicacin con los mercados es necesaria para educar al consumidor, hablarle de los beneficios del producto y finalmente, motivarlo para que visite el negocio. La nica forma de poder absorber gastos de esta naturaleza es en equipo, repartiendo la carga y adems, justificando los esfuerzos dentro un territorio, lo cual generar mayores economas de escala. La mayora de las compaas con mayor desarrollo en el rea de franquicias, llevan a cabo programas locales, regionales y nacionales de publicidad compartida. Por ejemplo, los franquiciatarios de MacDonald's pagan 4% de sus ventas brutas para la publicidad. La suma de estas pequeas contribuciones produjo campaas que al ao exceden los 500 millones de dlares. Posibilidad de explotar un negocio acreditado y de menor riesgo comercial. Formacin y capacitacin inicial y permanente. Asistencia tcnica y empresarial y apoyo en la seleccin y formacin del personal. Seguridad en el aprovisionamiento y mejora en los precios de compra. Reduccin de riesgos e incertidumbre al invertir en un negocio probado. Innovacin permanente en aspectos metodolgicos y tecnolgicos. Acceso a sistemas administrativos de control y evaluacin del desempeo del franquiciado. Sentido de pertenencia en una red consolidada de franquiciados

Desventajas de las Franquicias Existen tambin desventajas para el concesionario y se presentan a continuacin algunas de ellas:
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Derechos: los derechos que el franquiciador cobra por el uso del nombre de la empresa, los precios cobrados por las provisiones y otros gastos pueden ser muy altos para una localidad particular. De tal manera que se puede incurrir en prdidas o bajos mrgenes de ganancias para el minorista.

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Menos independencia: debido a que el concesionario debe seguir los patrones del franquiciador, el minorista pierde algo de su independencia. Estandarizacin: Los procedimientos son estandarizados y los concesionarios no tienen mucha posibilidad de utilizar ideas propias. Lentitud: debido al tamao, un franquiciador puede ser lento para aceptar una nueva idea o adaptar sus mtodos a los cambios de condicin. Cancelacin: es difcil y caro cancelar un convenio de concesin sin la cooperacin del franquiciador. El control: el franquiciador tiene menos control sobre el concesionario, que si montara sus propias instalaciones de produccin. El competidor: si el concesionario tiene mucho xito, la firma pierde utilidades y cuando termine el contrato podra encontrarse con que ha crecido un competidor.

Principales desventajas desde el punto de vista del franquiciante. Reduccin de independencia. El sistema de franquicia modifica significativamente la forma en la que el nuevo franquiciante ve a su propio negocio. Un empresario que est dispuesto a otorgar franquicias de su negocio debe saber que, con ello, va a verse en la necesidad de compartir, entre otras cosas, sus marcas, experiencias, conocimientos y, en general, su propia empresa con terceros. Para este empresario, el nuevo producto que tendr que comercializar, es el concepto entero del negocio, ya que en la franquicia, el franquiciante le otorga al franquiciatario una licencia para el uso de un sistema, que comprende mucho ms que la simple marca o el nombre comercial del empresario. 2. Con la franquicia el franquiciatario le paga una regala por la transferencia de sus conocimientos, en pocas palabras su saber. El franquiciante tendr que analizar el efecto que sus decisiones tendrn en sus actuales y futuros franquiciatarios. Los proyectos y decisiones del franquiciante tendrn que tomar en cuenta el futuro y xito de sus franquiciatarios. La duracin de esa relacin, que se puede llamar de dependencia, tiene que ser analizada cuidadosamente. Se trata de una relacin a largo plazo, cuya nica salida legal es la finalizacin del contrato o la recompra de la franquicia, que generalmente involucra un alto precio. La franquicia tiene una increble semejanza a un matrimonio: se otorga la licencia de un nombre, se transfieren en abundancia experiencias y una gran cuota de compromiso, fidelidad y dependencia. 3. El servicio y mantenimiento de esta relacin es, desde nuestro punto de vista uno de los principales retos del franquiciante y del franquiciatario, ya que un fenmeno es que pasados los primeros meses o aos de dependencia por parte del franquiciatario, este reconsidera la necesidad y participacin del mismo franquiciante. A este fenmeno se le conoce como el sndrome del franquiciatario autosuficiente. No es que sea autosuficiente ni que aprenda rpido, sino que el franquiciatario se convierte en un fugado de su franquiciante, en la mayora de los casos, es de sujetos que nunca
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entendieron, en realidad, cual es el objeto de la franquicia, o en otros casos de franquiciantes que no supieron estimular a su franquiciatario, ya sea desde el punto de vista personal o a travs de la actuacin y mejoramiento de los conocimientos aportados por la franquicia. Las repercusiones ms extremas de este anlisis podran incluir demandas de mayores soportes tcnicos y de apoyo, as como la suspensin del pago de las regalas, con los litigios del caso. Es por ello que esta relacin se tiene que ver a largo plazo, y en un esquema de poca independencia por parte del franquiciante, que tendr que continuar apoyando, generando ideas de xito y motivando al franquiciatario para as justificar su participacin permanente en el negocio. Reduccin de control sobre las unidades o negocios de franquicias. Uno de los elementos ms importante dentro de las franquicias es que la empresa puede desarrollarse y crecer dentro de un mercado sin que el franquiciante tenga inherencia o participacin directa y diaria en la operacin del negocio franquiciado. La delegacin de una responsabilidad, de un riesgo, de las relaciones laborables y en general de la operacin diaria del negocio. Sin embargo implica un costo: falta de control. El franquiciatario contar siempre con una autonoma de operacin claramente superior a la de un empleado, cuyo criterio, en muchas ocasiones, no entra en el proceso ni las decisiones de la operacin diaria de un negocio. Algunos ejemplos incluyen las recomendaciones de precios, de seleccin de proveedores y el seguimiento de campaas promocionales. En algunos renglones de la operacin, la autoridad del franquiciante se ve reducida a una serie de recomendaciones, lo que en algunas industrias y negocios puede presentar una fuerte desventaja. En otros casos, esa flexibilidad opera benficamente, ya que dichas decisiones se toman en el campo con mayor conocimiento del mercado y de las condiciones que lo rigen. El franquiciante no puede pretender tener el control absoluto de la operacin de sus franquiciatarios es un requisito para el otorgamiento de una franquicia, se ha visto tambin que se han registrados omisiones e incumplimientos por parte de franquiciatarios que han resultado onerosas a ms de un franquiciante. El riesgo del mal uso del nombre comercial o de las marcas asunto que ha tomado mucho tiempo para el franquiciante establecer. Hay una fuerte inversin inicial en el desarrollo de los sistemas de franquicias, el franquiciante o la marca debe invertir en su sistema de franquicias. Hay riesgos de bajo ndice de rentabilidad porque obviamente se comparten las utilidades con los franquiciados. Hay riesgos de resistencia de los franquiciados para cumplir puntualmente en el pago de las regalas mensuales. Riesgos de presin por parte del franquiciado para alterar los mtodos de operacin.

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Hay una posibilidad de rompimiento del espritu de equipo, lealtad y confianza. 14. Posibilidades de que existan franquiciados incompetentes o no tico es otro elemento de riesgo.
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Desventajas desde el punto de vista del franquiciado 1. El franquiciado es poco lo que puede innovar y es poco lo que puede inventar porque todo est inventado y todo est escrito en los manuales de operacin de la marca maestra. 2. Riesgo en el sentido de que tiene que haber un total apego a los manuales de operacin de la marca. 3. Existe el riesgo de no haber seleccionado el concepto del negocio mas a fin a las pretensiones personales o la posibilidad de relacionarse con un franquiciante incompetente o no tico. 4. El sistema de franquicias no es el problema de una sola persona, no se pueden tomar decisiones arbitrariamente, sin consultar al franquiciante. 5. El sistema de franquicias no es una solucin a problemas financieros entendiendo que antes que todo es un sistema de comercializacin de bienes y servicios y no una forma de hacer dinero fcil. 6. El sistema de franquicias no es el desarrollo de representantes y distribuidores bsicamente. 7. El sistema de franquicias no garantiza el xito inmediato. 8. El sistema de franquicias no es una relacin pasajera, es una relacin que debe durar en el tiempo y consolidarse a medida en que pasan los aos, lo que implica compromiso y fidelidad a la imagen y visin del negocio. 2.12.4 El Mercado de las Franquicias En los ltimos aos el sistema de negocios por franquicias (franchising) alcanz un explosivo desarrollo gracias a la globalizacin de la vida econmica de las naciones orientadas a una creciente apertura en este proceso de transformacin del capitalismo. Las renovadas estrategias de comercializacin de productos y servicios pusieron en un primer plano la alternativa de sumar un mayor nmero de bocas de expendio con beneficios para el franquiciante y el fianquiciado. De acuerdo a estimaciones del departamento de Comercio estadounidense, a finales de este siglo un 50 por ciento de las ventas minoristas se manejar dentro del sistema de franquicias. Este interesante campo no es exclusivo de los pases desarrollados, las franquicias no tienen fronteras. Desde hace varios aos Amrica Latina como

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otros mercados emergentes transita sus propias experiencias con un despliegue ms generoso en el Brasil, siguindolo Mxico, Chile, Colombia y la Argentina. Pero tambin comenz a notarse incluso en los mercados socialistas y no faltan locales por franquicias en recnditos puntos del planeta. En muchas ciudades bajo diferentes climas y latitudes es posible degustar la famosa Big Mac, rentar vdeos de la cadena Blockbuster, dormir en la cadena Holiday Inn, entre otros. El franquiciante y ofrecer una oportunidad, con muchos condicionamientos, pero es una oportunidad para quien decide asumir el reto. Hay un gran nmero de empresarios que contempla otorgar franquicias de su negocio, con la seguridad de que al hacerlo puede resolver sus necesidades de expansin, para aquellos que alguna vez han soado ser dueos de su propio negocio, la franquicia se ha constituido en una opcin interesante y segura para lograr su propsito en un ambiente de negocios incierto. Al franquiciante le cabe la tarea de fijar el nombre comercial, elegir los colores corporativos, disear su imagen pblica, definir el producto, escribir los manuales de funcionamiento, concretar la transferencia de la tecnologa involucrada a quien recibe la licencia, controlar la calidad, determinar la indumentaria de los empleados, establecer las pautas publicitarias, brindar asesora permanente y dar entrenamiento a quien opera la licencia. La comunicacin de la imagen global de la marca aparece como el condimento esencial para garantizar el xito de los negocios. Esto, aunado a la estrategia empresarial y el target conforman el trpode que sustenta esta actividad. Latinoamrica es un mercado muy buscado por las firmas de Estados Unidos, el pas de origen del sistema de franquicias y el lugar donde el sector es ms dinmico. Pero una de las tendencias ms recientes muestra que las empresas en Amrica latina tambin intentan, por medio de franquicias ganar mercados ms all de sus fronteras. Del mismo modo que el fenmeno de la internacionalizacin parti de Estados Unidos, los recientes anlisis de este mercado sacan a la luz otros cambios en el rubro que, a medida que el desarrollo contine, se reflejaran en Latinoamrica. No es raro que un sector tan gil y verstil como las franquicias responda a los cambios econmicos y sociales con rapidez. La orientacin creciente de la economa hacia la generacin de servicios, la incorporacin de ms mujeres al mercado de trabajo o el envejecimiento progresivo de la poblacin son algunas de las tendencias que repercuten en el sector de las franquicias. As, se espera que los negocios de mayor expansin entre los que trabajan por franquicias sean aquellos relacionados con la prestacin de servicios, como las

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reparaciones, la limpieza hogareas, el mantenimiento y reparacin de autos, asistencia mdica, educacin y entrenamiento o telecomunicaciones. Tambin tienen posibilidades de florecer los servicios a empresas, como contadura, distribucin de correspondencia, personal temporario, impresiones. Aunque la situacin de los pases latinoamericanos difiere bastante entre s, en algunos como Mxico, Argentina y Brasil este tipo de franquicias ya existe. Como los penetrantes tambores de las tribus de otros tiempos, el boom de las franquicias se expande por todos los rincones. En los ltimos cinco aos el sistema de franquicias en Chile experiment un crecimiento promedio del 30%, una cifra que la posiciona bien en el proceso de expansin de este negocio en Amrica latina. Luego del auge experimentado, las franquicias han entrado ltimamente en una recta estabilizada y de crecimiento constante. Los datos ms frescos indican que hoy operan en ese pas 65 compaas de franquicias, las cuales provienen de distintos pases y facturan anualmente unos doscientos millones de dlares. El equivalente al 0,01% del producto bruto interno chileno. Esta actividad da empleo directo a ms de veinte mil personas. Las Franquicias como Estrategia de Intercambio Comercial entre los Pases Las franquicias han marcado la pauta en la nueva tendencia mundial del comercio entre las naciones. La nueva tendencia de la Globalizacin es un proceso que surgi de una necesidad mundial de intercambio. Las franquicias han tomado auge en los ltimos aos gracias a la gran capacidad de comunicacin que existe en la actualidad y esto radica en la disminucin relativa de las distancias y en consecuencia los negocios han roto las barreras fronterizas y se han distribuido a lo largo y ancho de los continentes. La globalizacin ha ayudado a que las distintas empresas puedan regionalizar su produccin de bienes e insumos, por ejemplo; La Franquicia McDonalds produce todos los componentes para su cocina en Mxico y los parques infantiles especiales para sus Franquicias, alrededor del mundo, los producen empresas especializadas en EEUU o en Europa. De esta forma las franquicias pueden abaratar costos. Las franquicias adoptan distintas modalidades para distribuir sus distintos centros administrativos y productivos. La globalizacin permite este nuevo sistema, logrando una mayor flexibilidad en los procesos y en la mejor ubicacin de sus centros productivos. Las franquicias crean una imagen global similar. En todo el mundo existen diferentes rasgos culturales que identifican a los pueblos, si embargo las franquicias se logran introducir en los pueblos logrando una imagen global muy

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parecida. Al respecto podemos mencionar la nueva forma de calcular la paridad cambiaria denominada MC DOLLAR. Esta nueva forma de calcular la paridad cambiaria se basa en la afirmacin de que gracias a las franquicias y al marco de la globalizacin podremos encontrar que los precios de una franquicia ubicada en Moscu, Taipei y Caracas son los mismos. En los ltimos aos el sistema de negocios por franquicias (franchising) alcanz un explosivo desarrollo gracias a la globalizacin de la vida econmica de las naciones orientadas a una creciente apertura en este proceso de transformacin del capitalismo. Las renovadas estrategias de comercializacin de productos y servicios pusieron en un primer plano la alternativa de sumar un mayor nmero de bocas de expendio con beneficios para el franquiciante y el fianquiciado. De acuerdo a estimaciones del departamento de Comercio estadounidense, a finales de este siglo un 50 por ciento de las ventas minoristas se manejar dentro del sistema de franquicias. Este interesante campo no es exclusivo de los pases desarrollados, las franquicias no tienen fronteras. Desde hace varios aos Amrica Latina como otros mercados emergentes transita sus propias experiencias con un despliegue ms generoso en el Brasil, siguindolo Mxico, Chile, Colombia y la Argentina. Pero tambin comenz a notarse incluso en los mercados socialistas y no faltan locales por franquicias en recnditos puntos del planeta. En muchas ciudades bajo diferentes climas y latitudes es posible degustar la famosa Big Mac, rentar vdeos de la cadena Blockbuster, dormir en la cadena Holiday Inn, entre otros. Hay un gran nmero de empresarios que contempla otorgar franquicias de su negocio, con la seguridad de que al hacerlo puede resolver sus necesidades de expansin, para aquellos que alguna vez han soado ser dueos de su propio negocio, la franquicia se ha constituido en una opcin interesante y segura para lograr su propsito en un ambiente de negocios incierto. Al franquiciante le cabe la tarea de fijar el nombre comercial, elegir los colores corporativos, disear su imagen pblica, definir el producto, escribir los manuales de funcionamiento, concretar la transferencia de la tecnologa involucrada a quien recibe la licencia, controlar la calidad, determinar la indumentaria de los empleados, establecer las pautas publicitarias, brindar asesora permanente y dar entrenamiento a quien opera la licencia. La comunicacin de la imagen global de la marca aparece como el condimento esencial para garantizar el xito de los negocios. Esto, aunado a la estrategia empresarial y el target conforman el trpode que sustenta esta actividad.

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Latinoamrica es un mercado muy buscado por las firmas de Estados Unidos, el pas de origen del sistema de franquicias y el lugar donde el sector es ms dinmico. Pero una de las tendencias ms recientes muestra que las empresas en Amrica latina tambin intentan, por medio de franquicias ganar mercados ms all de sus fronteras. Del mismo modo que el fenmeno de la internacionalizacin parti de Estados Unidos, los recientes anlisis de este mercado sacan a la luz otros cambios en el rubro que, a medida que el desarrollo contine, se reflejaran en Latinoamrica. No es raro que un sector tan gil y verstil como las franquicias responda a los cambios econmicos y sociales con rapidez. La orientacin creciente de la economa hacia la generacin de servicios, la incorporacin de ms mujeres al mercado de trabajo o el envejecimiento progresivo de la poblacin son algunas de las tendencias que repercuten en el sector de las franquicias. As, se espera que los negocios de mayor expansin entre los que trabajan por franquicias sean aquellos relacionados con la prestacin de servicios, como las reparaciones, la limpieza hogareas, el mantenimiento y reparacin de autos, asistencia mdica, educacin y entrenamiento o telecomunicaciones. Tambin tienen posibilidades de florecer los servicios a empresas, como contadura, distribucin de correspondencia, personal temporario, impresiones. Aunque la situacin de los pases latinoamericanos difiere bastante entre s, en algunos como Mxico, Argentina y Brasil este tipo de franquicias ya existe. En los ltimos cinco aos el sistema de franquicias en Chile, por ejemplo, experiment un crecimiento promedio del 30%, una cifra que la posiciona bien en el proceso de expansin de este negocio en Amrica latina. Luego del auge experimentado, las franquicias han entrado ltimamente en una recta estabilizada y de crecimiento constante. Los datos ms frescos indican que hoy operan en ese pas 65 compaas de franquicias, las cuales provienen de distintos pases y facturan anualmente unos doscientos millones de dlares. El equivalente al 0,01% del producto bruto interno chileno. Esta actividad da empleo directo a ms de veinte mil personas. Son malos tiempos para el empleo y, en estas circunstancias, comenzar un negocio que cuenta con el respaldo de toda una organizacin empresarial detrs es una ventaja considerable. La franquicia se ha convertido en una opcin a tener en cuenta por aquellos que desean ser sus propios jefes sin asumir riesgos innecesarios o no cuentan con la experiencia suficiente para lanzarse a un mercado cada vez ms competitivo, que puede "tragrselos" sin compasin a la primera de cambio.

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El respaldo que proporciona una marca consolidada aminora el miedo de lanzarse al vaco sin red. De hecho, el sector de las franquicias en nuestro pas est sufriendo en los ltimos tiempos un crecimiento anual que gira en torno al 20%, ha creado unos 50.000 nuevos puestos de trabajo y ha dado lugar a la apertura de ms de 16.000 establecimientos, segn los ltimos informes. Las ferias dedicadas al sector se multiplican, la atencin periodstica es cada vez mayor y las empresas que deciden sumarse a esta tendencia y ofrecerse en rgimen de franquicia crecen continuamente. Esto puede hacerse especialmente significativo en las franquicias destinadas al sector servicios: las prisas y la falta de tiempo que reina en las grandes ciudades ha hecho prosperar negocios que ofrecen los servicios ms inverosmiles. Ya no se trata tan slo de recurrir a la socorrida pizza cuando no provoca meterse en la cocina, tambin aparecen negocios destinados a facilitar las tareas como darse un masaje en la oficina, tener peluquero a domicilio, cuidar del abuelo, sacar el perro a pasear o planchar la ropa fuera de casa. Sin embargo, no todo es maravilloso, si se analizan las franquicias que han aparecido en los ltimos aos, el nmero de cadenas afianzadas, estables, con un nmero de establecimientos relativamente amplio, no llega al centenar. Est claro que muchas de las franquicias surgidas al amparo de la moda estn condenadas a desaparecer. Se trata, adems, de un mercado joven, que an no ha abandonado los paales, pues el 70% de las franquicias lleva menos de 6 aos funcionando en nuestro pas. Por otra parte, estadsticas del departamento de comercio de Estados Unidos demuestran que en un periodo de cinco aos, nicamente el 5% de los negocios independientes sobreviven, mientras que en el caso de las franquicias este porcentaje es del 95%. De aqu que las franquicias se consideren como una forma de inversin que ayuda a minimizar el riesgo de entrada a distintos tipos de negocios. Las franquicias ms importantes que en la actualidad operan en Venezuela son la cadena de comida rpida McDonald`s, la empresa de transporte de mensajera MRW, y la cadena de venta de ropa, calzado, y ahora productos para el hogar Graffiti. El ao pasado el aporte al PIB fue de un 0,5 por ciento, cifra que afirma, segn Profranquicias, el auge que en menos de dos aos ha tenido el negocio, con unas 70 marcas por entrar al pas y mejor an, alrededor de 150 empresarios por invertir en una franquicia. Por todas estas razones se considera la franquicia un suceso de importancia en la economa y en la forma de hacer negocios. Finalmente, El incremento del negocios de las franquicias ha sido enorme en los ltimos aos. Como prcticamente todo negocio exitoso y bien organizado puede

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darse en franquicia, este mtodo ha sido la forma natural de hacer crecer buenas ideas, utilizando el dinero de otros. Las formas tradicionales de hacer crecer las empresas han sido la representacin, la licencia, la concesin las alianzas. La franquicia es un mtodo eficiente de crear un nuevo negocio, diferente del que lo cre. Simplemente es replicar, "clonar," las condiciones que se han dado en un negocio, utilizando la misma marca y todos los elementos que lo hicieron tener buenos resultados. En este negocio existe bsicamente tres elementos: (a) el franquiciante o franquiciador, o sea el que otorga la franquicia; (b) el franquiciado, esto es el que adquiere la franquicia y (c) el producto o servicio objeto de la franquicia, cuyos principales componentes son un nombre y el "cmo hacerlo". As como lo han sido en los Estados Unidos y en Europa, las franquicias prometen ser en Amrica Latina una forma exitosa de hacer negocios en los aos venideros. El sistema ha demostrado que funciona, que utilizndolo adecuadamente las empresas crecen de manera rpida y que las franquicias remuneran adecuadamente a quienes las adquieren a corto plazo. Las cifras sealan que los emprendedores que inician un negocio, un porcentaje superior al 70% no le es posible mantenerlos ms all de tres aos, y deben cerrar, o dedicarse a otras actividades. La cifras referentes a los emprendedores que se inician adquiriendo una franquicia, y que lo pueden continuar exitosamente se superior al 98%. Esto es, los que deben cerrar el negocio es un porcentaje menor al 2%. Es en los Estados Unidos donde se ha desarrollado con ms xito y ms rpidamente el negocio de las franquicias, pas que ha lleva este concepto alrededor del mundo. En este pas existe en la actualidad una cantidad de 4,300 franquiciantes, que han concedido 670,000 franquicias. Estas franquicias se encuentran divididas en 17 categoras, entre las mayores se cuenta: gasolineras (145,200), restaurantes (81,200), tiendas (47,000), productos automotrices (42,000), tiendas de alimentos (36,800, venta de vehculos (31,000) servicios del hogar (21,100), servicios inmobiliarios (17,000). En Inglaterra existe 1,000 franquiciantes y 31,000 franquicias. En Francia hay 860 franquiciantes y 34,000 franquicias. En Canad existe 19,000 franquicias. En Japn existe 18,000 franquicias. En una economa en crisis como la venezolana, el poder contar con una oportunidad que le permita desarrollar un negocio de xito casi asegurado, respaldo tcnico y metodolgico, alta rentabilidad, rpido retorno de capital y en algunos casos baja inversin inicial, hace que este sistema comercial haya tenido y siga teniendo un auge considerable.

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Las Franquicias son un negocio basado en porcentajes y basado en economas de escala, el sistema es utilizado combinacin del espritu emprendedor y la administracin profesional. Las Franquicia es una operacin basada en la confianza y el intercambio comercial entre los afiliados comerciales y las empresas suplidoras de insumos por lo que la globalizacin ayuda a que las franquicias sean un negocio con menor riesgo de inversin que uno independiente y su xito se fundamenta en la comunicacin de las partes.

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2. 13. GLOBALIZACION 2.13.1 Generalidades: La globalizacin de la administracin es una realidad de la vida diaria. Todos los das, los peridicos estn llenos de noticias que nos recuerdan que las organizaciones han adoptado un enfoque global. Los noticieros hablan, con frecuencia de asuntos como las balanzas comerciales internacionales y las fluctuaciones de las monedas. No es raro leer acerca de empresas japonesas que estn avanzando en los mercados de Estados Unidos ni de empresas estadounidenses que estn progresando en los mercados de Japn. Se nos informa de administradores de los pases que estaban tras la "cortina de hierro" que ahora se preparan en Europa Occidental o Estados Unidos y de empresas estadounidenses y britnicas que se unen para ofrecer nuevos servicios de telecomunicaciones y viajes en avin. Hoy, ningn gerente se puede dar el lujo de suponer que su organizacin esta aislada de todas estas actividades mundiales. Los clientes de los chips de Sumitomo, como Hewlett Packard, son testigos de esta afirmacin. Hoy, no es nada raro encontrar una organizacin global, con oficina matriz en Estados Unidos, que cuente con operaciones fabriles en, por decir algo, Estados Unidos, Alemania y Singapur; que venda sus productos en docenas de pases llamados "Cuatro Tigres" Hong Kong, Singapur, Corea del Sur y Taiwn. Las grandes organizaciones no son las nicas que han optado por la va global, tambin es cada vez mayor la cantidad de pequeas empresas que lo hacen. La Globalizacin es el Reconocimiento por parte de las organizaciones, de que las organizaciones deben tener un enfoque global y no un enfoque local. tambin puede esta ser definida de muchas maneras, dependiendo de que nivel se desee analizar, se puede hablar de la globalizacin del mundo entero, de un pas, industrias especificas, empresas, hasta de un modelo econmico y poltico. A escala mundial, la globalizacin se refiere a la creciente interdependencia entre los pases, tal como se refleja en los flujos internacionales de bienes, servicios, capitales y conocimientos. A escala nacional, se refiere a la magnitud de las relaciones entre la economa de una nacin y el resto del pas. Es un proceso de crecimiento internacional o mundial del capital financiero, industrial, comercial, recursos, humano, poltico y de cualquier tipo de actividad intercambiable entre pases.

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2.13.2 La globalizacin, la competencia y el surgimiento de un nuevo paradigma de eficiencia. En la economa mundial moderna, las relaciones entre las personas, las regiones y los pases no son accidentales ni pasivas, sino que son mecanismos de integracin activos que intensifican y cambian la vida econmica internacional. La globalizacin ha transformado la forma en que las empresas llevan a cabo sus organizaciones sus operaciones, pero sobre todo, ha tenido un impacto muy importante en la organizacin misma, por lo que el perfil de sus integrantes es distinto. En nuestro pas hoy en DIA no es suficiente contar con estudios de licenciatura, para ser competitivo, es necesario especializarse, conocer las estrategias internacionales, dominar varios idiomas y estar abierto a oportunidades de empleo. La formacin de bloques econmicos complementan y no obstruyen el proceso de globalizacin, la apertura de los mercados y la liberacin de flujos de capital iniciaron un movimiento entre cada bloque y se ha extendido gradualmente. Esto ha transformado la realidad del sector productivo a nivel mundial, las empresas, como motor de cada economa modifican la forma de llevar a cabo sus operaciones, a fin de adaptarse al nuevo entorno. Existen 3 importantes mecanismos que van a originar paradigmas de eficiencia, estos son el Comercio Global, Produccin Global y Finanzas Globales. El comercio internacional se mide con las exportaciones e importaciones de bienes y servicios. Al crecimiento de la produccin y venta mundial se ha unido un crecimiento del comercio internacional desde principios del siglo XIX, por lo que se considera que el comercio internacional es un motor de crecimiento econmico, ya sea como una causa de este crecimiento o como un factor favorecedor del mismo. Actualmente el dinamismo del comercio es un elemento esencial del crecimiento econmico; la principal caracterstica del actual comercio internacional es la multilateralidad, que contrasta con los acuerdos bilaterales entre los pases. Esta caracterstica es la que confiere al comercio internacional su carcter de fenmeno global. El comercio multilateral requiere la eliminacin de los acuerdos bilaterales entre los pases. Es comn pensar que el comercio internacional se reduce al intercambio de bienes finales, pero lo cierto es que un elevado porcentaje de las transacciones se produce intercambiando bienes producidos en varios pases y ensamblndolos en otros, que a su vez exportan el bien final a otros. Este proceso refleja la globalizacin del proceso de produccin y se debe a la planificacin de esta por

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parte de grandes corporaciones multinacionales que producen cada componente del bien final para su fabricacin. Esta divisin productiva ha sido motor importante de los cambios generados en la divisin internacional del trabajo, ya que la mano de obra de cada pas, se ha especializado en la realizacin de componentes y piezas de un determinado producto. Las finanzas son la fuerza vinculante ms poderosa de la economa mundial, pero tambin la ms voltil, ya que los flujos financieros se desplazaron y varan ms rpido que los bienes manufacturados o las instalaciones productivas. En los ltimos aos los gobiernos han eliminado los controles y restricciones a los movimientos de capital entre pases, liderizando los mercados financieros mundiales. Aunque existen argumentos para defender que el crecimiento de las finanzas internacionales igualara los tipos de intereses y los precios de los activos financieros de muchos pases, la complejidad de los mecanismos financieros ha impedido que se creen relaciones estables, por lo que algunos consideran que los mercados financieros internacionales actan en forma irracional. 2.13.3 Efectos de la globalizacin; Entre los efectos ms importantes se encuentran la estandarizacin de productos y servicios, la seduccin de barreras arancelarias y las economas de escala. La estandarizacin de productos significa que estos tienen poca o nula variacin entre los distintos pases o regiones donde se distribuye. Si un producto necesita ser modificado significativamente para introducirse en otra regin, este ya no es un producto estndar. La seduccin de las barreras arancelarias, ha introducido el llamado consumo de productos masivos, permitiendo que tengan acceso a estos muchos pases. La economa a escala puede hacer a los ms competitivos con estrategias poco costosas, utilizando la capacidad de plantas ociosas, aumentando la productividad y distribuyendo los costos fijos entre un mayor numero de unidades. La globalizacin ha provocado la creacin de grandes corporaciones en ciertos sectores industriales, haciendo que las pequeas y medianas empresas sean vendidas a esas corporaciones. Otro de los fenmenos que tiene su origen en la globalizacin, es la integracin de las empresas, se trata de empresas que se desarrollan exitosamente en mercados importantes

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Organismos multilaterales de integracin. Estos organismos de una manera u otra forman parte de la integracin Latinoamericana: Amrica Latina y el Caribe Asociacin Estados del Caribe AEC. Asociacin Latinoamericana de Instituciones Financieras para el Desarrollo ALIDE. Asociacin Latinoamericana de Integracin ALADI. Banco Centroamericano de Integracin Econmicas BCIE. Cmara de Integracin Econmica Venezolana Colombiana CIVC. Centro de Formacin para la integracin Regional CEFIR. Centro Latinoamericano de Administracin para el desarrollo CLAD. Centro americano de administraciones Tributarias CIAT. Centro Latinoamericano de Globalizacin y prospectiva - CELGYP. Centro Regional de Informacin sobre desastres para Amrica latina y el Caribe CRID. Comisin econmica para Amrica latina y el caribe CEPAL. Comunidad Andina CAN Comunidad del Caribe CARICOM. Corporacin andina de fomento CAF. Federacin Latinoamericana de bancos FELABAN. Foro Electrnico de Micro, pequeas y medianas Empresas Latinoamericanas. Grupo de Pases Latinoamericanos y del Caribe Exportadores de Azcar GEPLACEA. Instituto para la integracin de Amrica Latina y el Caribe INTAL. Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura IICA. Mercado Comn del Sur MERCOSUR. Organizaciones de estados Americanos OEA. 2.13.4 Alianzas entre paises e importancia de estas alianzas Europa viene desarrollando nuevas e interesantes formas de organizacin poltico administrativas durante las ltimas dcadas. Espacios y competencias econmicas tradicionalmente reservados al estado nacional, han sido liberados y conscientemente adjudicados a ese singular estado supranacional que es la Unin Europea (polticas comunes en el mbito agrcola, proteccin al consumidor, e industria del gas natural, entre otros). Tres formas de organizacin poltico administrativas parecen fortalecerse en Europa: la supranacional, la regional y la municipal, ante lo cual la instancia nacional, si no pierde significacin, si cambiara radicalmente su papel. Este

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fenmeno, sin embargo, no es ajeno a la tradicin y cultura poltica de Europa, como lo demuestran el status federalizado de Alemania o Suiza. ms recientemente, se destacan las autonomas espaolas, las regionalizacin en la Francia de Mitterand y las ofertas de una mayor autonoma a Escoca. La poltica exterior de un pas en vas de desarrollo, de medianas dimensiones econmicas y de extenso territorio como Venezuela, no puede estar ausente de tan trascendentales procesos simultneos de integracin supranacional y de regionalizacin cultural en el viejo continente, mximo cuando nuestras propias instituciones son hijas del ordenamiento poltico administrativo europeo y de la cultura grecorromana y judeocristiana de Occidente, que tuvo su cuna tambin en el Mediterrneo. La diplomacia moderna de Venezuela viene asignndole a Europa el sitio estelar que le corresponde ante las nuevas realidades de una unin total en el orden econmico y monetario, por una parte, y de una marcada descentralizacin regional con claro acento cultural lingstico, por la otra. Son innumerables los proyectos de integracin que tiene Venezuela con el resto de Latinoamrica, estos son algunos de los ms importantes: Grupo Andino: Colombia, Ecuador, Bolivia, Per y Venezuela. La comunidad Andina es una unin Aduanera y la zona de libre comercio funciona plenamente entre sus miembros, por lo que el intercambio de las mercancas originarias de los pases miembros, esta libre de restricciones y de derechos de importacin en la Sub- regin. Asimismo se ha avanzado en la facilitacin del movimiento de factores productivos a travs del comercio de servicios y la liberacin del rgimen de inversiones extranjeras. Grupo de los G-tres: Colombia, Mxico y Venezuela: Es un acuerdo de libre comercio entro en vigencia desde el 1 de Enero de 1995, creando un mercado potencial de 149 millones de consumidores. El acuerdo estipula una reduccin arancelaria de 10% anual, durante diez aos (comenzando en 1995), para el libre comercio de bienes y servicios de los pases miembros. El G-3 es un acuerdo de tercera generacin y no se limita a la liberalizacin comercial, sino que incluye una serie de nuevos tpicos del comercio internacional, tales como servicios, inversin, adquisiciones gubernamentales, regulaciones contra la competencia desleal y propiedad intelectual. Asociacin latinoamericana de integracin (ALADI): Brazil, Chile, Paraguay, Uruguay, Mxico y Venezuela. El tratado de Montevideo de 1980, que sirve de marco para la actuacin de la ALADI, tienen como objetivos: la promocin y regulacin del comercio reciproco, la complementacin econmica y el desarrollo de las acciones de cooperacin

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econmica que ayuden a la amplificacin de los mercados. Fomentar y regular el comercio agropecuario interregional. Establecer en forma gradual y progresiva un mercado comn latinoamericano. Dicho tratado contiene adems, ciertos principios que, los pases deben tomar en cuenta para la ampliacin del mismo y la evolucin hacia el objetivo final, los cuales son: Pluralismo. Convergencia. Flexibilidad. Tratamientos diferenciales.

2.13.5 Oportunidades de la globalizacin Las oportunidades estn all. en condiciones apropiadas este fenmeno ofrece posibilidades extraordinarias de progreso en trminos de organizacin, eficacia, productividad, difusin de los conocimientos, mejora del nivel de vida y acercamiento entre los hombres. En suma, puede contribuir a que se produzca en un contexto mundial un crecimiento ms fuerte, mejor equilibrado y ms propicio para el desarrollo de los pases pobres. La globalizacin plantea la oportunidad de mejorar las condiciones de acceso a mercados que anteriormente se hallaban mas fragmentados. Los flujos de informacin, tecnologa y capital de cartera han sido los que ms han incrementado su movilidad y por consiguiente, constituyen los mercados donde ms han mejorado las condiciones de acceso para economas con menor capacidad relativa de generacin endgena. Sin embargo las condiciones para aprovechar estas oportunidades esta heterogneamente distribuidas entre pases. Un aspecto central. Por consiguiente, reside en identificar los atributos que mejoran dicha capacidad y permiten revertir los aspectos negativos heredados de comportamientos pasados. La notable reduccin de los costos del transporte y las comunicaciones ha facilitado la divisin del proceso productivo, permitiendo la participacin de un mayor nmero de localizaciones geogrficas segn las ventajas que cada una aporta a la cadena de valor agregado. Este hecho ha ampliado las oportunidades para que economas individuales participen mas activamente de las redes internacionales de produccin administradas por las grandes compaas multinacionales. El proceso de globalizacin tambin crea nuevas oportunidades en tanto incrementa la competencia, sienta las bases para el establecimiento de nuevas

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alianzas empresarias y sociales, y contribuye a la desarticulacin de los oligopolios establecidos. 2.13.6 Amenazas de la globalizacin Un hecho salta a la vista la heterogeneidad de un fenmeno que se aplica a los bienes, servicios, capitales y de manera bastante desigual, a los hombres. Todo transcurre como si de alguna manera la globalizacin estuviera aun deshabitada. La economa global destruyen los lazos de solidaridad entre los ciudadanos, enriquecen aun ms a los mejores calificados a la vez que condenan a los dems al empeoramiento de su nivel de vida, particularmente a quienes detentan un empleo de produccin o de servicio de carcter personal, condenado a una mayor precariedad y a remuneraciones ms dbiles. Este riesgo de marginamiento de los ms pobres se ve aumentado por el hecho de que los pases mas avanzados tienden a concentrar la existencia para el desarrollo en los pases pobres que menos manifiestan una voluntad de movilizar todos sus recursos para salir adelante por s mismos. Dos de sus elementos importantes son la presin demogrfica y las presiones migratorias masivas. Agreguemos a este panorama el peligro de que se exacerben los conflictos comerciales, de que se multipliquen las practicas econmicas ilegales y de que estallen las crisis financieras. Bastara con recordar que por lo menos en tres ocasiones en los ltimos 10 aos, al economa mundial se ha visto sacudida por el peso del endeudamiento excesivo de 1995 puso en evidencia los riesgos financieros de la globalizacin. Multinacionales o Trasnacionales: son compaas que mantiene operaciones importantes en mas de pas simultneamente, pero que las administran a todas desde una base en el pas originario. Ejemplo de ella podra ser Colgate Palmolive, con operaciones en casi todos los pases del globo, es la compaa ms grande del mundo en el ramo de alimentos, sin embargo sus administradores adaptan sus productos a sus consumidores. Como se vuelven internacionales las empresas. Pocas organizaciones empiezan siendo multinacionales. Es ms comn que la organizacin pase por varias etapas para su internacionalizacin, y cada etapa representa una manera de realizar negocios, con mayor proximidad y contacto con los clientes de otros pases. Las dos primeras etapas implican la Exportacin, es decir, vender, en mercados extranjeros, bienes producidos en el pas. En la primera etapa de la internacionalizacin, las empresas solo tratan en forma pasiva con las personas y las organizaciones del extranjero. En la segunda etapa las compaas tienen tarta directo con sus intereses en el exterior, aunque quizs sigan usando a terceros para hacerlo. En la tercera etapa los intereses internacionales dan forma a la composicin global de la compaa en un sentido

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muy importante. Aqu pueden recurrir a licencias o franquicias que son un tipo de licencia especial en la que la compaa vende un paquete que contiene una marca registrada.

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2.14. MODELO PROACTIVO 2.14.1 Generalidades: La mxima "Time is money" se atribuye a Benjamn Franklin, pero ya los grandes pensadores de la Antigedad formularon ideas en este sentido. Si la falta de money es, cuando menos, frustrante, parece que la falta de tiempo es igualmente causa de frustracin para buen nmero de personas; curiosamente a estas ltimas personas les suele faltar time, pero sobrar money. Como no podemos disponer de das ms largos y ms tranquilos, hemos de hacer una ms inteligente gestin de este preciado recurso limitado (nos referimos al time); no slo en busca de mayor efectividad en el desempeo cotidiano y de momentos para el desarrollo personal y profesional continuo, sino tambin en el propsito de llegar a casa con tiempo y con espacio mental para compartir las inquietudes familiares, e incluso para regalarnos alguna dosis de vida social. En realidad, no parecera muy inteligente sacrificar la felicidad personal en pro del xito profesional, pero cada uno es muy dueo de su time y de su money. Si el lector sigue con nosotros, sepa que vamos a hablar aqu del uso del tiempo; del uso del dinero hablaremos cuando tengamos ms. En las empresas, sobre todo en las grandes y sin tener conciencia de ello, a menudo se desaprovecha el tiempo en medida no despreciable: esto dicen muchos estudios y muchos estudiosos del tema. A primera vista, uno no tiene esa sensacin cuando mira a su alrededor, pero un anlisis ms detenido viene a confirmarlo. Seguramente hay tareas, decisiones o actividades a las que deberamos dedicar ms tiempo -por ejemplo, se dice que en general dedicamos poco tiempo a pensar-; pero parece igualmente cierto que otras muchas tareas, por razones muy diversas, consumen un importante extra de dedicacin sin que ello suponga ms valor aadido. Se dira que sigue plenamente vigente la ley que ya formul Parkinson hace 40 aos: cada tarea consume todo el tiempo disponible para su realizacin. El hecho es que muchos de nosotros solemos repartir inadecuadamente el tiempo entre las tareas a desarrollar, y parece que tambin desatendemos a las prioridades. No hace falta decirlo: si entre las varias tareas pendientes en nuestra mesa siempre eligiramos la que ms nos apetece hacer, e incluso nos extendiramos en su desarrollo, entonces cabra el riesgo de que lo ms importante se retrasara sensiblemente, o aun de forma indefinida. Entre otras consecuencias seguramente peores, esto nos hara incubar una cierta compuncin; hay, por consiguiente, que nutrir la buena conciencia haciendo lo que hay que hacer en cada uno de los momentos: estaremos de suerte cuando eso sea precisamente lo que ms nos apetezca. En cierta manera, se trata de adoptar el modelo proactivo frente al reactivo: a esto ayuda el hecho de que cada persona est en su sitio, es decir, que ocupe en la organizacin el puesto en que mejor encaje, y por consiguiente deba hacer aquello para lo que est mejor dotado. Esto

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no es siempre posible, pero los gestores de recursos humanos se mueven con esta tendencia. Lo urgente, lo importante y lo dems. Pero, qu es lo ms urgente?, qu es lo ms importante?, en qu podemos y debemos aadir ms valor?, qu nos va a producir mayor beneficio personal?...; stas y otras preguntas nos hacemos a menudo, e incluso nos las respondemos automticamente sin llegar a planternoslas. En el pasado, el jefe nos aclaraba todo esto casi cada da y nadie lo pona en cuestin, pero actualmente, con el trabajo por objetivos y el denominado empowerment, cada uno de nosotros tendra que tener sus respuestas. En teora, y en busca del mejor rendimiento, nuestra accin cotidiana tendra que responder a nuestros compromisos formulados, y debera estar alineada con las referencias comunes de la organizacin -valores, estrategia, objetivos generales, polticas y procedimientos internos, etc.-, de modo que stas nos guiaran; pero muchos trabajadores piensan que si atendieran fielmente a estas referencias, podran ser considerados conflictivos o malintencionados. En la prctica casi siempre hay, por un lado, requerimientos ms o menos frecuentes de los jefes, y por otro lado, compromisos formalmente formulados a modo de objetivos o tareas, tanto individuales como en equipo; en cualquier caso, y aunque no nos apetezca hacerlo, resulta habitualmente sencillo saber lo que hay que hacer. (A decir verdad, hay casos en que no es tan fcil: cuando alguien tiene varios jefes y todos vienen a la vez con prisas. Es el terrible caso de los recursos compartidos, en que adems, cuanto mejor lo haces ms trabajo te traen.) Bien formados e informados. Por supuesto, si queremos que nos cunda el tiempo, debemos estar bien preparados -formados- para realizar las tareas con los esperados estndares de eficiencia: la falta de formacin -o de informacin- afecta muy sensiblemente a la calidad y al tiempo empleado en el desarrollo de nuestras funciones. Tambin, como dice Peter Drucker, la deficiente comunicacin entre las personas genera grandes dificultades. Debemos ser conscientes de este grave obstculo -problemas de formacin, informacin y comunicacin- porque con demasiada frecuencia se repiten tareas por mal realizadas o, lo que es peor, se dan por buenas sin cuestionarse la calidad (es el panfilismo). Las empresas deben aprovechar adecuadamente las inteligencias individuales en beneficio de la inteligencia colectiva, para que sta, a su vez, nutra a aqullas en su funcionamiento cotidiano. O sea: que nadie reinvente lo que ya se invent antes. sta es, bsicamente, la idea de lo que llamamos gestin del conocimiento. Dicho en pocas palabras, una buena gestin del conocimiento en la empresa

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pondra a disposicin de los trabajadores una buena dosis de sabidura formal e informal -o sea: los datos que solemos necesitar en la prctica cotidiana- de interesantes efectos: ahorraramos tiempo y esfuerzo, y generaramos mejores resultados. Por otra parte, es sabido que unos minutos dedicados a prevenir problemas pueden ahorrar muchas horas tratando de solucionarlos. Ya apuntbamos que al parecer pensamos poco y mal: eso es lo que se dice. (Quiz sea porque si te pillan pensando, parece que no ests haciendo nada.) No olvidemos que entre las competencias profesionales que ms se vienen echando de menos actualmente . figuran, por ejemplo, el pensamiento sistmico, el pensamiento analtico, el pensamiento creativo, el pensamiento estratgico y el pensamiento conceptual. Decididamente hemos de aprender a pensar, y aplicar luego lo aprendido. Las reuniones Pero no podemos hablar del empleo del tiempo sin referirnos a las reuniones. Las controvertidas reuniones -causa de bastantes prdidas de tiempo- constituyen a menudo una clara interferencia en nuestro propsito de aprovecharlo. Algunas reuniones son de incuestionable importancia, se desarrollan adecuadamente y resultan fructferas, pero se acepta como cierto que otras no. Alguien dijo que el abuso de las reuniones viene a demostrar que las empresas podran funcionar con menos personas, y de hecho, Peter Drucker sostiene la idea de que uno puede trabajar o reunirse, pero no puede hacer ambas cosas; probablemente no propugna con ello la abolicin de las reuniones, pero casi todos pensamos que algunas se pueden evitar, o que sus frutos son mejorables, o que se convoca a demasiadas personas. Nadie parece pretender que el mejor empleo del tiempo suponga ir como locos por los pasillos, perder la capacidad de escuchar, prohibir las interrupciones, dedicarnos a la meditacin y rechazar todas las reuniones. Debemos poder tomar un caf con calma, dejando descansar la mente; debemos utilizar el tiempo preciso para pensar las cosas antes de elaborar una opinin; y debemos tambin contrastar con otras personas nuestros puntos de vista, en pro del acierto, del consenso, del alineamiento de esfuerzos, de la mejora continua y de la innovacin. Trabajar ms horas Hay personas que dedican ms de 50 y 60 horas a su desempeo profesional a lo largo de la semana, y desean seguir hacindolo. Algunos directivos prolongan efectivamente la jornada laboral en sus despachos: hay, como decamos, muy diversas razones para hacerlo. Curiosamente, una minora confiesa que el hogar les resulta ms estresante que el puesto de trabajo; pero efectivamente debe

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tratarse de una minora. En cualquier caso, si ese exceso de dedicacin no supusiera un gratificante rendimiento elevado, resultara, en principio, lamentable; puede que fuera indicio de algn problema a resolver. Considrese por otra parte que, a pesar de nuestros defectos, probablemente hay personas que nos esperan en casa cada da. Pero no siempre es la persecucin del xito lo que hay detrs del exceso de trabajo; a veces trabajamos ms tiempo por pura motivacin intrnseca, quiz adictos a la euforia del alto rendimiento. Esto lo ha estudiado bien el profesor Csikszentmihalyi, de la Universidad de Chicago; l nos recuerda que cuando disfrutamos haciendo lo que hacemos, lo hacemos especialmente bien y hasta perdemos la nocin del tiempo. Aqu, naturalmente, habra que decir que hay diferentes tipos de trabajo, y que nosotros estamos pensando especialmente en los trabajadores del conocimiento o del pensamiento. No obstante, el disfrute del trabajo -por extrao que pueda parecer- es posible en casi todos ellos. Conclusin Es muy probable que cada uno de nosotros podamos gestionar mejor nuestro tiempo en la empresa en beneficio propio y de la misma, y si alguna vez hacemos perder el tiempo a otros, eso tambin es sin duda evitable. Podemos ser ms eficaces -se recomienda leer a Stephen Covey o Hyrum Smith, por ejemplo- tanto en nuestro trabajo individual, como en las relaciones con clientes, jefes, colaboradores, compaeros y proveedores. Pero eso no significa renunciar siempre a unos saludables instantes de relajacin que nos revitalicen. En la actuacin cotidiana, y en la medida en que cada uno pueda administrarse su tiempo, seran de aplicacin los consabidos consejos: conocer y respetar las prioridades, dedicar el tiempo justo y necesario a cada asunto, y evitar el aparcamiento indefinido de tareas pendientes. Gestionar adecuadamente el tiempo -sin renunciar a algunos minutos de descanso varias veces al da, condimentados si es posible con buen humor- se traduce en una mejor contribucin a resultados, en una mayor satisfaccin profesional, y seguramente en la apertura de huecos para adquirir nuevos conocimientos siempre necesarios. (Atencin: gestionar bien el tiempo no significa gestionar bien el reloj, o utilizar bien la agenda.) Pero no nos quedemos en la satisfaccin profesional porque siendo necesaria, no es suficiente para nuestro bienestar. O dicho de otro modo: nuestro mayor compromiso personal lo es para con nuestros hijos y nuestro cnyuge. En la medida en que se trata de un compromiso de sentimientos, hay que recordar que los sentimientos son como la teora: se han de poner en prctica.

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2.15 COACHING 2.15.1 Generalidades: Es el arte de trabajar con los dems para que ellos obtengan resultados fuera de lo comn y mejoren su desempeo. Est basado en una relacin donde el coach asiste en el aprendizaje de nuevas maneras de ser y de hacer, necesarias para generar lo que se denomina cambio paradigmtico o cultural. Cuando las acciones de una persona son 100 % consistentes con sus compromisos, su desempeo es ptimo. El rol del coach gira para asistir al coachee a formular nuevas posibilidades, compromisos ms grandes y ambiciones apropiadas al juego que est jugando. QUE NO ES COACHING? El coaching no es aconsejar, dirigir o ensear, es producir un cambio en la forma en que el coachee (individuo coacheado) observa su medio ambiente y sus circunstancias. EN QUE CONSISTE EL COACHING? Decimos que las acciones de las personas son correlativas a como perciben una situacin. Como el coaching se apoya en el compromiso de producir acciones sin precedentes, es necesario cambiar la forma de observar de las personas, o sea constituirlo en un observador diferente, para esto las personas aprenden nuevas prcticas. El proceso de coaching consiste en generar una relacin en la cual el coach asiste a otra persona (el coachee), a lograr lo que por s misma no puede. El objetivo central de la actividad del coach es desarrollar la capacidad de accin de la otra persona. Un Coach escucha los objetivos del coachee, observa sus acciones, detecta lo que est faltando para el xito y tiene conversaciones con l, lo que deriva en el logro de los resultados deseados. QUE HACE UN COACH? El coach tiene el objetivo de desarrollar la capacidad de accin de la otra persona. 2.15.2 IMPORTANCIA DEL COACHING EN LAS ORGANIZACIONES Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.

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Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes. Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos. Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso. Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

El Coaching se ha transformado en una necesidad estratgica para compaas comprometidas a producir resultados sin precedentes. Comentarios sobre coaching compartidos por algunos de nuestros miembros: El coaching es un proceso en el cual intervienen dos personas, una con el rol de coach y el otro de coachado, el cual se inicia con la identificacin de espacios de aprendizaje en el coachado. Esta identificacin puede darse por el mismo coachado (haciendo una declaracin de quiebre) o puede ser observado por el coach y mostrrselo al coachado para propiciar el proceso de coaching. El coach generalmente posee conocimientos y distinciones que le permite avanzar en este proceso con cuidado y respeto, siempre abriendo espacios de confianza, que generara el ambiente propicio para que el coachado brinde el permiso de incorporar nuevas acciones en su ser que antes no era capaz de hacer, dada su forma de observar la realidad. El coach precisamente trabaja en mostrar el modo particular en que el coachado ve la situacin y una vez validada la observacin entra en el espacio de la experiencia a travs de la accin que se esta tratando de incorporar. Hay muchas modalidades de coaching. Por ejemplo, cuando este proceso se realiza desde un enfoque que reconoce al otro como legitimo, donde se reconoce que solo vemos lo que vemos y que cada quien observa y construye su propio mundo desde su historia, cultura, valores, creencias, estamos hablando de coaching ontolgico por que trata con el modo particular de ser y con el proceso de cmo ese ser se constituye. Pero tambin es posible identificar otros mecanismos de coaching basadas en tcnicas cognitivas, conductuales, etc. Un comentario sobre el coach: El coach se constituye como tal durante el proceso de coaching. Es como lo menciona J.M. Serrat en su cancin "se hace camino al andar..." Con simultaneidad a la evolucin del cambio, la naturaleza del liderazgo se ha modificado, de manera que los directivos han pasado de "decir lo que hay que hacer" a orientar y facilitar la actividad de las personas impulsndoles para que consigan sus objetivos y, en consecuencia, los de la empresa. El liderazgo del siglo XXI implica capacidad para crear equipos, estimular la comunicacin, promover la lealtad, facilitar el consenso y aportar fuerza y

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credibilidad a cada proyecto. Alcanzar este meta no es fcil y de hecho los analistas estiman que el 40 por ciento de los directivos fracasarn en 18 meses. Pero el coaching se revela como una tcnica clave para superar este reto. Y es que, como seala un estudio publicado por la revista Public Personnel Management en el que se comparaban los efectos conseguidos utilizando exclusivamente formacin con los conseguidos a travs de la combinacin de sta con el coaching, mientras en el primer caso slo se consegua un aumento de la productividad del 22,4 por ciento, en el segundo sta creca un 88 por ciento. Adems, segn un estudio de Manchester Inc., las empresas que facilitan el coaching externo a sus directivos, entre las que se cuenta el 57 por ciento de las ms admiradas del Fortune 500, consiguen un retorno de su inversin en mejoras de rendimiento y calidad seis veces superior al coste del coaching. Con este enfoque, The Washington Quality Group inaugur el pasado 15 julio en Madrid The Institute of Coaching (TIC) que tiene como principal objetivo ayudar a los directivos espaoles a desarrollarse a s mismos y a sus equipos de forma rpida y eficaz. "El coaching es un arte muy diferente a la consultora. Un consultor es un experto al que acudes y que te ensea algo, mientras que un coach nunca te dice lo que tienes que hacer sino que te ayuda a descubrirlo por ti mismo", explica Marta Williams, socia directora de WQG y presidenta del TIC. Si bien WQG, que cuenta con ms de 20 coachs (entrenador en ingls) certificados, tiene ms de diez aos de experiencia en este mbito y ha ayudado a ms de 4.000 directivos espaoles de empresas de la talla de Ericsson, Siemens, Endesa o Sun Microsystems, a comprender y desarrollar los nuevos comportamientos necesarios; la firma se encuentra en conversaciones con firmas como Hay Group o Soluziona, que se espera conduzcan a la constitucin de un consorcio de tres o cuatro empresas que colaborarn en la iniciativa. Esta nueva organizacin facilitar a las empresas la disponibilidad de herramientas de diagnstico efectivas y potentes para descubrir sus necesidades actuales y el camino ms adecuado hacia el xito, aumentar el nivel de calidad de los coach y asegurar el ptimo rendimiento de su labor, ofreciendo una certificacin que garantice al cliente la excelencia del coach elegido, cuya misin consiste en ayudar a cada directivo a descubrir sus puntos fuertes y posibles reas de mejora, a organizar un plan de accin con el que superar los posibles obstculos en su liderazgo y a aumentar su valor para la organizacin.

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2.16 DOWNSIZING 2.16.1 Generalidades: Por qu cada da con mayor frecuencia las corporaciones practican despidos masivos? Entrese de las circunstancias en que se produce este fenmeno que conmueve al mundo. Downsizing es un trmino acuado recientemente en el mundo empresarial y significa una contraccin o disminucin del tamao de la organizacin, la cual se caracteriza por el despido masivo de personal. Si bien los cierres y aperturas de empresas han sido una caracterstica de la dinmica del mercado, el dowsizing es diferente al proceso normal de acomodo, incluso en economas tan dinmicas como la de Estados Unidos. Los desplazamientos masivos de personal han sido ms notorios en las grandes corporaciones. General Electric desplaza a ms de 100.000 empleados, IBM tiene ahora la mitad del personal que tena hace diez aos, tras recortar ms de 200.000 plazas. La lista es larga y las cifras slo en Estados Unidos suman varios millones de trabajadores en los ltimos aos. Amrica Latina no ha sido la excepcin, aunque, segn algunos analistas norteamericanos, el fenmeno puede estar apenas comenzando para regiones como la nuestra. 2.16.2 A QUIN AFECTA? Una de las caractersticas del downsizing se refiere al tipo de trabajadores que afecta. Tradicionalmente la estabilidad en el trabajo ha sido mayor en empresas grandes, en empleos que exigen estudios superiores, en niveles de direccin y en posiciones mejor remuneradas. El downsizing rompe esta tradicin, desplazando a todo tipo de empleados. Factores como la eficiencia, la educacin, la antigedad y experiencia, ya no constituyen inmunidad. El empleado, sea operario calificado o profesional, debe dar un enfoque mucho ms agresivo, actualizado y verstil a su perfil para hacer frente a un fenmeno que en absoluto se presenta como pasajero. 2.16.3 POR QU ES UN AJUSTE TAN RADICAL? Las causas, en el mbito global, estn centradas en el alto desarrollo tecnolgico y la creciente competitividad internacional. En las empresas norteamericanas las

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causas son similares, dado que, por la apertura de mercados, deben hacer frente a estndares internacionales de calidad y costo. 2.16.4 Estrategias bsicamente seis:
1.

prcticas

relacionadas

con

este

enfoque

son

Outsourcing. Desde hace algunos aos se ha intensificado la tendencia a contratar servicios o productos a otras empresas, en vez de hacerlos o fabricarlos en la propia organizacin, lo que se conoce como outsourcing. El outsourcing ha generado en Estados Unidos un nuevo concepto corporativo: The Hollow Corporation, es decir la corporacin "vaca", que se caracteriza por haber dejado de producir la mayora de los componentes de sus productos a veces todos- y los ha contratado externamente o ha decidido producirlos en otros pases. Introduccin de nueva tecnologa. "Las empresas consideran que la automatizacin es su nica forma de sobrevivir", dice Martin Haegele, jefe del departamento de robtica del principal centro sobre automatizacin de Alemania. Los anlisis plantean que slo la gran dependencia de la automatizacin le ha permitido a Europa mantenerse competitiva en ciertos sectores industriales. Normalmente la nueva tecnologa implica personal con otro perfil y no en menor cantidad. "Poda" organizacional. Cuando las organizaciones tienen pocas de "vacas gordas" tienden a crecer desordenadamente y crean unidades o aumentan personal de servicios, de direccin, de apoyo y asesora. Cuando las condiciones cambian, muchos de los servicios simplemente se eliminan o se recargan de forma parcial a otros trabajadores. En este caso es comn que se hable que se ha quitado "la grasa" a la organizacin. Las fusiones y adquisiciones de compaas. La eliminacin de duplicaciones o el cambio a procedimientos ms eficientes llevan a disminuciones de personal. De acuerdo con The Wall Street Journal, en 1993 el volumen de fusiones y adquisiciones fue de diez millones de dlares en Amrica Latina, en 1996 se haba triplicado esta cifra y, a septiembre de 1997, el volumen era muy superior al alcanzado en todo el ao anterior. Otras estrategias gerenciales. Una de las estrategias que con ms fuerzas se difunde a nivel gerencial es la de concentracin, la cual implica que la empresa se concentre slo en aquel o aquellos productos o servicios en que puede ser altamente competitiva. La concentracin ha provocado naturalmente el desplazamiento de personal.

2.

3.

4.

5.

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6.

La reingeniera. La aplicacin de ciertos enfoques gerenciales recientes, como la reingeniera, pueden provocar grandes desplazamientos de personal, aunque no necesariamente tiene que ser as en todos los casos.

2.16.5 El angulo social: El downsizing tiene un ngulo gerencial y otro social. Si bien hemos dado nfasis al gerencial, es interesante observar dos hechos en el mbito global que estn latentes. La poderosa economa estadounidense ha enfrentado con relativo xito el fenmeno del downsizing, aunque la preocupacin sigue latente. El New York Times realiz durante 1995 una serie de reportajes especiales sobre el tema, en que destacan las consecuencias sociales, tanto para el pas como para la comunidad y la familia, de este instrumento gerencial. Las consecuencias para los individuos desplazados han sido en muchos casos realmente dramticas. Este hecho est directamente ligado al reciente intento fallido del Presidente Clinton por aprobar en el Congreso lo que se conoce como fast track o posibilidad de llegar a convenios comerciales con otros pases por la "va rpida", una concesin que otros mandatarios norteamericanos ya han tenido. La "va rpida" tiene fuertes enemigos entre los que temen la competencia y el desempleo. Por otra parte, cuando una gran empresa internacional abandona sus operaciones en una comunidad, las consecuencias pueden ser muy delicadas desde el punto de vista del empleo, incluso para economas fuertes. Es por esto que muchas comunidades han preparado planes alternativos para enfrentar esta eventualidad. Otra tarea pendiente en la regin. La experiencia con el downsizing durante ms de una dcada ha dejado importantes lecciones a la gerencia moderna. Estas experiencias acumuladas permiten atenuar los riesgos de un fracaso y podemos visualizarlas desde tres perspectivas: 2.16.6 Enfoques alternativos; Reconocidos analistas, como Hamel y Prahalad, de las Escuelas de Negocios de Londres y Michigan, indican que el downsizing es producto ms bien del adormecimiento de los niveles gerenciales. Sealan que las empresas que han sido ms agresivas en reducciones de personal se caracterizan por "estar en la galera principal de empresa dbilmente o mal administradas".

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Muchas veces se recurre al downsizing cuando no se ha actuado inteligentemente y a tiempo para preparar a la organizacin ante las amenazas y cambios del entorno. Alternativamente al downsizing, muchas empresas estn trabajando en el personal, en que la participacin activa y con alto grado de compromiso de todos los trabajadores permitan altos niveles de productividad. El Centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnolgico de Massachusetts, dirigido por Peter Senge, es uno de los focos de desarrollo de este enfoque alternativo. RIGHTSIZING El cambio organizacional no es fcil, pero la experiencia acumulada es muy valiosa. Un error comn es partir solo de la intuicin y experiencia de los altos ejecutivos. Muchas empresas que trabajaron con downsizing han tenido que reconocer el alto costo de sus errores, ya que han tenido que recontratar personal, perder clientes por el deterioro de los servicios y la falta de personal experimentado, lo que se ha denominado rightsizing, es decir, diseo del "tamao correcto" de la organizacin. EL "SINDROME DE LOS SOBREVIVIENTES" Uno de los aspectos ms delicados del downsizing se refiere a las consecuencias que ste produce en el personal que no es despedido, lo cual es denominado por los psiclogos como el "sndrome del sobreviviente". Los que permanecen en la empresa han vivido el despido de compaeros, amigos, jefes, subordinados, con quienes han compartido aos. La gerencia tiene que enfrentar adecuadamente este sndrome, el cual est muy ligado a la forma en que la empresa trate al personal despedido, no slo pro razones humanas, sino que adems se crea un clima de temor, de prdida de compromiso y de rompimiento de los vnculos de lealtad entre empresa y empleado que puede ser funesto para futuros proyectos de la empresa.

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2.17 CONCEPTO KAIZEN 2.17.1 Generalidades; Hasta el momento, he tratado de explicar el kaizen --lo que es, como opera y lo que hace--. Los beneficios de kaizen son obvios para aquellos que lo han introducido. Kaizen conduce a la calidad mejorada y a mayor productividad. Donde el kaizen se introduce por primera vez, la administracin puede ver con facilidad un aumento en la productividad del 30% , del 50% e incluso del 100% y mas, todo sin ninguna grande inversin de capital. Kaizen ayuda a bajar el punto de equilibrio. Ayuda a la administracin a poner mas atencin a las necesidades del cliente y a construir un sistema que tome en cuenta los requisitos de este. Kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos --verdaderamente, todos-- participen en el. Esta basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar, en donde pasa la tercera parte de su vida. Por ultimo, el kaizen hace al negocio mas competitivo y lucrativo. Durante los ltimos 30 aos, la administracin japonesa ha seguido la poltica de mejoramientos constantes sin llamarlos oficialmente kaizen. En la actualidad, por primera vez, las compaas no japonesas pueden seguir la pista al desarrollo de kaizen, ve la perspectiva total y comenzar a hacer planes para la implantacin de una estrategia de kaizen. La estrategia de kaizen se esfuerza por dar atencin integra tanto al proceso como al resultado. Es el esfuerzo lo que cuenta cuando hablamos del mejoramiento del proceso y en consecuencia la administracin debe desarrollar un sistema que recompense los esfuerzos tanto de los trabajadores como de la administracin. Este reconocimiento de los esfuerzos no debe confundirse con el reconocimiento por resultados. La introduccin de una estrategia de kaizen requiere enfoques tanto de arriba abajo como de abajo a arriba .debe observarse en esta conexin que el estilo de administracin de arriba abajo por lo general requiere un enfoque de diseo y que el estilo de abajo a arriba requiere un enfoque analtico. As, en los niveles inferiores de la jerarqua administrativa, tanto los trabajadores como los gerentes necesitan ser entrenados en el uso de herramientas analticas. Por otra parte, en los niveles superiores, el enfoque de diseo (por ejemplo, despliegue de la poltica, despliegue de la calidad y uso de las nuevas siete) es mas til, puesto que estos niveles estn mas interesados en el establecimiento de metas y en el despliegue de los medios para realizarlas. En tanto el enfoque analtico trata de aprender de las experiencias pasadas, el enfoque de diseo intenta construir un futuro mejor con metas predeterminadas. aun cuando el enfoque de diseo ha sido usado tradicionalmente en campos limitados como la ingeniera industrial y la arquitectura, su aplicacin a los asuntos

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administrativos merece una seria atencin. (para una breve descripcin del enfoque de diseo y sus herramientas.) Cuando estos dos enfoques se combinan con las funciones de resolucin de los problemas y la toma de decisiones de los gerentes en cada nivel, se convierten en herramientas para la implantacin de la estrategia de kaizen. la administracin debe tener en mente estos requisitos al desarrollar los programas tanto de entrenamiento como educativos para la introduccin de los conceptos de kaizen. Se han desarrollado muchos conceptos y herramientas tiles en el Japn al implantar la estrategia de kaizen y creo que la mayor parte de ellos tambin son validos en otros pases. estos incluyen la filosofa orientada al cliente. el ciclo de phra, la administracin funcional transversal, el despliegue de la poltica y herramientas tales como diagramas de los sistemas y tablas de la calidad. De acuerdo con el Prof. yoshinobu nayatani, de la Osaka electronics communication university, la estrategia de kaizen y la administracin producen los efectos siguientes: La gente entiende los asuntos, crticos reales con mas rapidez. Se pone mas nfasis en la fase de planificacin. Se fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso. La gente se concentra en los asuntos de mas importancia. Todos participan en la construccin del nuevo sistema.

La conviccin de que el concepto de kaizen es valido no solo en el Japn sino tambin en otros pases esta basada en mi observacin de que todas las personas tienen un deseo instintivo de mejorarse. Aunque es cierto que los factores culturales afectan el comportamiento individual puede medirse y afectar mediante una serie de factores o procesos. por lo tanto, siempre es posible, sin tomar en cuenta la cultura, subdividir el comportamiento en procesos y establecer puntos de control y revisin. esta es la razn de que herramientas administrativas tales como la toma de decisiones y la solucin de los problemas tengan un validez universal. si bien el impacto de los factores culturales necesita ser considerado al aplicar el pensamiento orientado al proceso, no se niega en lo mas mnimo la validez del pensamiento orientado al proceso. kaizen no reemplaza ni excluye la innovacin, mas bien, los dos son complementarios. idealmente, la innovacin debe principiar despus que kaizen

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haya sido agotado y kaizen debe continuar tan pronto como se inicie la innovacin. kaizen y la innovacin son ingredientes inseparables del progreso. Dicen yotaro kobayashi, de fuji xerox , "kaizen mejora el statu quo aportndole el valor agregado. esta destinado a rendir resultados positivos si los esfuerzos son continuos hacia una meta bien definida". "sin embargo , kaizen esta limitado porque no reemplaza o cambia de manera fundamental el statu quo. tan pronto como el valor marginal de kaizen comienza a declinar, debe uno cambiar al reto de la innovacin. el trabajo de la alta administracin es mantener el equilibrio entre el kaizen y la innovacin, y nunca olvidar la bsqueda de oportunidades innovadoras." Por ultimo, en tanto yo mismo he confirmado en este libro el impacto de la estrategia de kaizen en la comunidad comercial, creo que kaizen es muy aplicable en sectores no comerciales tales como los servicios gubernamentales, escuelas y otras instituciones, y que seria til incluso en los pases de economa controlada. estas instituciones pueden carecer de la motivacin de lucro, pero el concepto de kaizen permanece como criterio valido como comprobar el progreso. En este contexto, puede ser oportuno citar a claude levistrauss sobre el concepto del progreso. en una observacin hecha en el simposio internacional sobre productividad en el Japn en 1983 , dijo: Llamamos primitivas a algunas sociedades debido a su deseo de permanecer en el mismo estado en que las crearon los dioses o sus ancestros al principio del tiempo, con un equilibrio demogrfico que saban como mantener y en un estndar de vida inalterable protegido por sus leyes sociales y una conviccin metafsica. (cursivas agregadas.) Mi sincera esperanza es que podamos superar nuestro estado "primitivo" y que la estrategia de kaizen pueda finalmente encontrar aplicacin en la comunidad comercial, pero tambin en todas las instituciones y sociedades del mundo entero. Por lo tanto, entraremos en detalle de algunos aspectos de relevancia con respecto a kaizen los cuales detallamos a continuacin: 2.17.2 kaizen y la administracin: Como se indico, la administracin tiene dos componentes principales:

Mantenimiento : se refiere a las actividades dirigidas a mantener los actuales estndares tecnolgicos, administrativos y de operacin. Mejoramiento: se refiere a las actividades dirigidas a mejorar los estndares corrientes.

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Bajo sus funciones de mantenimiento, la administracin desempea sus tareas asignadas de manera que todos en la compaa puedan seguir el peo establecido (procedimiento estndar de operacin). esto significa que la administracin primero debe establecer polticas, reglas. directivas y procedimientos para todas las operaciones importantes y luego ver que todos sigan el peo. si la gente es capaz de seguir el estndar pero no lo hace, la administracin debe aplicar la disciplina. si la gente es incapaz de seguir es estndar, la administracin debe proporcionar entrenamiento o revisar es estndar de modo que la gente pueda seguirlo. En cada negocio, el trabajo de un empleado esta basado en los estndares existentes, ya sea explcitos o implcitos, impuestos por la administracin. el mantenimiento se refiere a mantener tales estndares mediante entrenamiento y disciplina. por contraste, el mejoramiento se refiere a mejorar los estndares. la percepcin japonesa de la administracin se reduce a un precepto: mantener y mejorar los estndares. Mientras mas alto este un gerente, mas preocupado esta por la administracin. en el nivel inferior , un trabajador no especializado que trabaja en una maquina , puede dedicar todo su tiempo a seguir las instrucciones. sin embargo, en tanto llega a ser mas eficiente en su trabajo, comienza a pensar en el mantenimiento. empieza a contribuir con mejorar en la forma de hacer su trabajo ya sea a travs de las sugerencias individuales o a travs de las sugerencias del grupo. Pregunte a cualquier gerente de una compaa japonesa de xito que es po lo que mas presiona la alta administracin y la respuesta ser, "kaizen" (mejoramiento). Mejorar los estndares significa establecer estndares mas altos. una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administracin consiste en procurar que se observen los nuevos estndares. el mejoramiento duradero solo se logra cuando la gente trabaja para estndares mas altos. de este modo, el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayora de los gerentes japoneses. Qu es el mejoramiento? el mejoramiento puede dividirse en kaizen e innovacin. kaizen significa mejoras pequeas realizadas en el statu quo como resultado de los esfuerzos progresivos. la innovacin implica una mejora drstica en el statu quo como resultado de una inversin mas grande en nueva tecnologa y/o equipo. Por otra parte, las recepciones de la mayora de los gerentes occidentales son como se muestra la siguiente figura , hay poco espacio en la administracin occidental para el concepto de kaizen.

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En ocasiones, se encuentra otro tipo de administracin en las industrias de alta tecnologa como se muestra en la siguiente figura: Estas son las compaas que estn funcionando desde su nacimiento, crecen con rapidez y luego desaparecen igual de rpido cuando su xito inicial se desvanece o cambian los mercados Las peores compaas son las que no pueden hacer nada sino mantenimiento, queriendo decir que no hay un impulso interno para kaizen o para la innovacin; el cambio es impuesto a la organizacin por las condiciones del mercado y la competencia, y la administracin no sabe a donde quiere ir. Puesto que kaizen es un proceso constante e involucra a todos en la organizacin, cada uno de la jerarqua administrativa esta involucrado en algunos aspectos de kaizen, como muestra la figura siguiente: kaizen la competencia: Los gerentes occidentales que hayan tenido alguna experiencia comercial en el Japn, observa de inmediato la intensa competencia entre las compaas japonesas. Esta intensa competencia domestica se considera tambin que ha sido la fuerza motriz de las compaas en los mercados mediante la introduccin de productos nuevos y mas competitivos, usando y mejorando las ultimas tecnologas. Por lo general, la fuerza motriz para la competencia es el precio, calidad y servicio. sin embargo, en el Japn, se puede decir que la causa final de la competencia es la misma competencia. las compaas japonesas inclusive estn ahora compitiendo por la introduccin de programas de kaizen mejores y mas rpidos . Cuando las utilidades son el criterio de mas importancia para el xito de un negocio es concebible que una compaa pueda permanecer sin cambio durante mas de un cuarto de siglo. Sin embargo, cuando las compaas estn rivalizando una y otra sobre la fuerza de kaizen el mejoramiento debe ser un proceso en marcha. kaizen asegura que habr un mejoramiento continuo por el bien mismo del mejoramiento. una vez que el movimiento de kaizen ha sido iniciado no hay forma de invertir la tendencia. La administracin orientada al proceso respecto a la administracin orientada a los resultado kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados ante que se obtengan resultados mejorados. adems, kaizen esta orientado a la personas dirigido a los esfuerzos de las mismas. pero esta en agudo

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contraste con el pensamiento orientado a los resultados de la mayora de los gerentes occidentales. De acuerdo con mayumi otsubo, gerente para concursos y promocin de eventos especiales de la bridgestone tire co., Japn es una sociedad orientada al proceso en tanto que los eua es una sociedad orientada a los resultados. La diferencia entre el pensamiento orientado al proceso y el pensamiento orientado a los resultados en los negocios quiz pueda explicarse mejor consultando la siguiente figura: proceso resultados Si observamos el papel del gerente, encontramos que la funcin estimulante y de apoyo esta dirigida al mejoramiento de los proceso , en tanto que la funcin de control esta dirigida al producto a los resultados. el concepto de kaizen subraya la funcin estimimulante y de apoyo de la administracin para los esfuerzos de las personas para mejorar los procesos. Por la otra, la administracin tipo control solo observa el desempeo o los criterios orientados al proceso, criterio p y a los criterios orientado a los resultado criterios r. Los criterio p requieren una visin a largo plazo, puesto que estn dirigidos a los esfuerzos de las personas y con frecuencias requieren un cambio de comportamiento, por otra parte, los criterios r son mas directos y a corto plazo. kaizen por el control total de la calidad Las avenidas por las cuales kaizen puede practicarse son casi ilimitadas. sin embargo, el "camino fcil" a kaizen ha sido la practica del control total de la calidad (ctc.) Como se menciono con anterioridad, el concepto del ctc con frecuencia se entiende en occidente como parte de las actividades del cc y a menudo se piensa que es un trabajo para los ingenieros de control de calidad. Dado el peligro de que ctc pueda ser engaoso y no comunicar con claridad el mbito del ctc al estilo japons, se acuo el termino cctc (control de calidad en toda la compaa) como el mas exacto para usarse al explicar el control de calidad japons a los observadores extranjeros. sin embargo, en el Japn la mayor parte de las compaas todava usan el termino de ctc al referirse a las actividades para el control de calidad en toda la compaa. El control de calidad trata sobre la calidad de las personas.

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Al hablar de "calidad" se entiende a pensar primero en termino de la calidad del producto. nada puede estar mas lejos de la verdad. en el ctc, la primera preocupacin y la de mas importancia es con respecto a la calidad de las personas. instalar calidad en la gente ha sido siempre fundamental para el ctc. una compaa capaz de crear calidad en su personal ya esta a medio camino de producir articulo de calidad. La practica de kaizen Hemos visto como se enfocan el progreso y el mejoramiento en el Japn y en el occidente. En particular, hemos contrastado la filosofa de kaizen sobre el enfoque occidental en la innovacin como la fuente del progreso. Un programa bien planificado de kaizen puede descomponerse adems en tres segmentos, dependiendo de la complejidad en el nivel de kaizen: (1) kaizen orientado a la administracin (2) kaizen orientado al grupo y (3) kaizen orientado al individuo. veamos la siguiente figura, consideremos estos tres segmentos con mayor detalle. Administracin de kaizen La administracin funcional transversal y el despliegue de la poltica son dos conceptos administrativos clave que apoyan a la estrategia del ctc. como se menciono con anterioridad, en el pensamiento del ctc, el trabajo de la administracin se divide en dos reas: (1) mantenimiento administrado del desempeo actual del negocio para lograr resultados y utilidades y (2) "administracin de kaizen" para el mejoramiento de procesos y sistemas. la administracin de kaizen se relaciona tanto con la administracin funcional transversal como el despliegue de la poltica. La administracin funcional transversal se relaciona con la coordinacin de las diferentes unidades para realizar las metas funcionales transversales de kaizen, y el despliegue de la poltica con las polticas de implantacin para el kaizen. Las actividades del grupo pequeo y los planes para fomentar las sugerencias individuales apoyan las actividades de kaizen a nivel del lugar de trabajo y los objetivos de estas actividades son fijadas por el despliegue de la poltica.

2.17.3 EL MOVIMIENTO DE CINCO PASOS DE KAIZEN

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El movimiento de 5-s toma su nombre de cinco palabras japonesas que principian con s: seiri, seito, seiso, seiketsu y shitsuke. como parte de la administracin visual de un programa general, con frecuencia se colocan signos que repiten los pasos en el taller. Paso 1 seiri (enderezar) Trabajo en proceso. Herramientas innecesarias. Maquinaria no ocupada. Productos defectuosos. Papeles y documentos. Diferenciar entre lo necesario y lo innecesario y descartar lo innecesario.

Paso 2 seiton (poner las cosas en orden) Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estn listas para ser utilizadas cuando se necesiten. un ingeniero mecnico estadounidense recuerda que pasaba horas buscando herramientas y partes cuando trabajaba en cincinnati. solo despus de que se uni a una compaa japonesa y vio la facilidad con que los trabajadores podan encontrar lo que necesitaban se dio cuenta del valor de "seiton" Paso 3 seiso (limpieza) Mantener limpio el lugar de trabajo. Paso 4 seiketsu (aseo personal) Hacer del aseo y de la pulcritud un habito, principiando con la propia persona. Paso 5 shitsuk (disciplina) Seguir los procedimientos en el taller. Lista de comprobacin de las 4* Man (hombre) (operador) Sigue los estanderes? Es aceptable su eficiencia en el trabajo? Esta consciente del problema? Es responsable? Es calificado?

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Es experimentado? Se le asigno el trabajo adecuado? Esta dispuesto a mejorar? Mantiene buenas relaciones humanas? Es saludable? b. maquina (instalaciones) Satisface los requisitos de la produccin? Satisface la capacidad del proceso? La lubricacin (engrasado)es adecuada? Es adecuada la inspeccin? Se detiene con frecuencia la operacin debido a dificultades mecnicas? Satisface los requisitos de precisin? Hace ruidos extraos? Es adecuada la disposicin del equipo? Hay suficientes maquinas instaladas? Esta todo en buen orden de operacin? Material Existen algunos errores en el volumen? Existen algunos errores en la graduacin? Existe algn error en el nombre de la marco? Existen algunas impurezas mezcladas? Es adecuado el nivel del inventario? Hay algn desperdicio en el material? Es adecuado el manejo? Esta abandonado el trabajo en proceso? Es adecuado el arreglo? Es adecuado el estndar de la calidad? d. Mtodo de operacin Son adecuados los estndares de trabajo? Estn mejorados los estndares de trabajo? Es un mtodo seguro? Es un mtodo que asegure un buen producto? Es un mtodo eficiente? Es adecuada la secuencia del trabajo? Es adecuada el ajuste? Son adecuadas la temperatura y la humedad? Son adecuados el alumbrado y la ventilacin? Existen el contacto adecuado con los procesos anterior y siguiente?

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2.17.4 Herramientas de kaizen para la resolucin de los problemas Las siete herramientas estadsticas Existen dos mtodos distintos para la resolucin de los problemas. el primer mtodo se usa cuando se dispone de datos y el trabajo es analizarlos para resolver un problema en particular. la mayor parte de los problemas que se presentan en las reas relacionadas con la produccin caen en esta categora. las siete herramientas estadsticas* para la resolucin analtica de los problemas son:
1.

Diagramas de pareto. estos diagramas clasifican los problemas de acuerdo con la causa y fenmeno. los problemas son diagramas de acuerdo a la prioridad, utilizando total del valor perdido. Diagramas de causa y efecto. estos diagramas se utilizan para analizar las caractersticas de un proceso o situacin y los factores que contribuyen a ellas. los diagramas de causa y efecto tambin se llaman "graficas de espina de pescado" o "graficas de hueso de godzilla". Histogramas. Los datos de frecuencia obtenidos por las mediciones muestran un pico alrededor de determinado valor. a la variacin de las caractersticas de la calidad se le llama "distribucin" y la figura que muestra la frecuencia en forma de estaca se designa como histograma. se usa principalmente para determinar los problemas revisando la forma de la dispersin, el valor central y la naturaleza de la dispersin. Cartas de control. Existen dos tipos de variaciones: las variaciones inevitables que ocurren bajo condiciones normales y las que pueden lleva a una causa. a esta ultima se le llama "anormal" las cartas de control sirven para detectar tendencias anormales con la ayuda de graficas lineales. estas graficas difieren de las graficas lineales estndar en que tienen lneas de limites de control en los niveles central, superior e inferior. los datos de muestra se trazan en puntos sobre la grafica para evaluar las situaciones y tendencias del proceso. Diagramas de dispersin. En diagrama de dispersin se trazan dos partes de los datos correspondientes. las diferencias en el trazado de estos puntos muestra la relacin entre los datos correspondientes. Graficas. Existen muchas clases de graficas empleadas, que dependen de la forma deseada y del propsito del anlisis. las graficas de barras comparan los valores por medio de barras paralelas , en tanto que las graficas lineales se utilizan para mostrar variaciones durante un periodo. las graficas circulares indican la divisin por categoras de valores y las cartas de radar ayudan al anlisis de conceptos previamente evaluados.

2.

3.

4.

5.

6.

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7.

Hoja de comprobacin. Estas esta diseadas para tabular los resultados mediante una versin rutinaria de la situacin.

Estas herramientas son ampliamente usadas por los crculos del cc y por otros grupos pequeos, as como por el personal de ingenieros y gerentes para identificar los problemas y resolverlos. Todas ellas son herramientas estadsticas y analticas, y los empleados en compaas activas en cctc estn entrenados para usar estas herramientas en sus actividades rutinarias. Actividades de kaizen en canon: estudio de un caso Canon fabrica cmaras, maquinas copiadoras y computadoras de oficinas. sus actividades de kaizen estn centradas en el spc (sistema de produccin canon). como se muestra en el diagrama del spc los objetivos son fabricas productos de mejor calidad a un costo menor y entregarlos con mayor celeridad. para alcanzar estos objetivos, canon ha desarrollado los tres sistemas siguientes: a c (aseguramiento de la calidad), a p (aseguramiento en la produccin) y e p ( entrenamiento del personal). La primera de las tres estructuras bsicas del spc es el sistema de ac. la excelencia en la calidad es critica para ganar un respecto mundial para sus productos. en consecuencia, canon trata de asegurar la mejor calidad en todas las etapas del desarrollo, produccin y ventas. La segunda estructura bsica en el spc es el AP canon ha ideado dos subsistemas para realizar las metas del AP de entrega rpida y bajo costo. el sistema hit de cano (equivalente a justo a tiempo) y el sistema de seales. el sistema hit significa hacer las partes y productos solo cuando sean necesarios y solo en la cantidad necesaria. La tercera estructura bsica en el spc es el sistema EP de acuerdo con el cual los empleados de canon estn siempre educndose en un programa educativo vitalicio. Los otros instrumentos vitales para realizar los objetivos del spc son las "cuatro inversiones" y la "eliminacin de los nueve desperdicios". las cuatro inversiones estn dirigidas a las tecnologas, recursos humanos , instalaciones y bienestar. canon cree que el descuido en cualesquier de estas inversiones conducir finalmente al fracaso de la compaa. Respecto al desperdicio, este no siempre es obvio y con frecuencia esta disfrazado en la rutina diaria. sin un marco de trabajo definido, es difcil decir si se debe uno tomar la molestia de eliminar una clase en particular de desperdicio o si no. en consecuencia, el spc clasifica el desperdicio en nueve tipos.

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2.17.5 Valores de kaizen En la dcada de 1950, estuve trabajando con el Japn productivity center en washington, d.c. mi trabajo consista principalmente en acompaar a grupos de hombres de negocios japoneses que visitaban los eua para estudiar el "secreto de su productividad industrial". Toshiro Yamada, ahora profesor emerito de la faculty of engeneeringen la kyoto university, fue miembro de uno de esos grupos de estudio que visitaba los eua para estudiar la industria del vehculo industrial. Hace poco, los miembros de este grupo se reunieron para celebrar el vigsimo quinto aniversario de su viaje. En la mesa del banquete, yamada dijo que recientemente haba regresado a los eua, en un "viaje sentimental", recorriendo algunas de las plantas que antes haba visitado, entre ellas la aceria de river rouge en dearborn, michigan. Sacudiendo la cabeza con incredulidad, dijo, "saben, la planta estaba exactamente como hace 25 aos". Tambin hablo de su reciente visita a Europa, en donde haba conducido a un grupo de hombres de negocios en un estudio de las plantas europeas manufactureras de mosaicos. en tanto iban de una a otra planta, los miembros del grupo estaban cada vez mas inquietos y desalentados por las "arcaicas" instalaciones. El grupo se sorprendi al encontrar que estas plantas todava utilizaban correas transportadoras, y que solo los trabajadores sino incluso los visitantes tenan que caminar arriba o debajo de ellas lo que indicaba una falta total de medidas de seguridad. Uno de los miembros dijo, "no hay administracin si no se ocupan de la seguridad de los trabajadores". es un tanto raro ver correas transportadoras en el moderno. Incluso si todava se utilizan, estn diseadas de manera que las personas no tengan que caminar arriba o debajo de ellas. A pesar de estas observaciones, llamada tambin observo que haba encontrado las instalaciones de las universidades occidentales y de las instituciones de investigacin mucho ms avanzadas y los proyectos occidentales de investigacin ricos en originalidad y creatividad. Hace poco estuve viajando por los eua en compaa de fujio umibe, principalmente especialista del toshibas research and development center. umibe me relato un encuentro reciente con un compaero de trabajo en una de las plantas de toshiba en Japn. Despus de enterarme de que umibe no haba puesto un pie en la planta durante diez aos, el hombre lo increpo: "en realidad deberas venir a visitar la planta. no la reconoceras hoy " como forma de verificacin, se me ha dicho que la cuarta parte de las lneas de produccin de una

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planta de toshiba ha sido cambiada mientras esta estuvo cerrada durante la semana de fiestas el verano de 1954. Estas conversaciones me pusieron a pensar sobre la gran diferencia en la formas en que los gerentes japoneses y occidentales enfocan su trabajo. Es inconcebible que una planta japonesa permanezca casi sin cambio durante ms de cuarto de siglo. Desde hace mucho he estado buscando un concepto clave que explique estos dos enfoques administrativos tan diferentes, uno que tambin pudiera ayudar a explicar por que las compaas japonesas han llegado a ganar cada vez ms su conspicuo ventaja competitiva. por ejemplo, como explicamos el hecho de que mientras la mayora de las nuevas ideas vienen del occidente y algunas de las plantas, instituciones y tecnologas mas avanzadas se encuentran all, tambin hay muchas plantas all que han cambiado poco desde la dcada de 1950? El cambio es algo que todos dan por hecho, hace poco, un ejecutivo de los eua, de una gran firma multinacional, me dijo que el presidente del consejo de su compaa haba dicho, al principio de una junta del comit ejecutivo, "caballeros, nuestro trabajo es administrar el cambio. Si fracasamos, debemos cambiar la administracin". El ejecutivo sonro y dijo, "todos entendimos el mensaje" en Japn, tambin el cambio es una forma de vida. Pero, estamos hablando del mismo cambio cuando hablamos de administrar el cambio o de lo contrario cambiar la administracin? se me ocurre que podra haber distintas clases de cambios: graduales y abruptos. Si bien podemos observar cambios graduales y abruptos en Japn, los cambios graduales no son una parte tan obvia de la forma de vida occidental. Como vamos a explicar la diferencia? Esta pregunta me llevo a considerar el asunto de los valores. Podra ser la diferencia entre los sistemas de valores de Japn y del occidente son la razn de sus distintas actitudes hacia el cambio gradual y el cambio abrupto? los cambio abruptos son aceptados con facilidad por todos los interesados y la gente por lo regular esta entusiasmada al observarlos. Esto por lo general es cierto tanto en Japn como en occidente. Pero, qu pasa con los cambios graduales? mi anterior declaracin de que es inconcebible que una planta japonesa pudiera permanecer sin cambio durante aos, se refiere tanto a los cambios graduales como a los cambios abruptos. Reflexionando sobre esto, llegue a la conclusin de que la diferencia clave en el forma en como se entiende el cambio en Japn y como se considera en occidente se encuentra en el concepto kaizenconcepto que es natural y obvio para muchos gerentes japoneses que con frecuencia ni siquiera se dan cuenta de que

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lo poseen-- el concepto kaisen explica por que en Japn las compaas no pueden seguir siendo las mismas durante mucho tiempo. Adems, despus de muchos aos de estudiar los prcticas comerciales occidentales, he llegado a la conclusin de que este concepto no existe, o por lo menos es muy dbil, en la mayora de la compaas de occidente de hoy. Peor aun, lo rechazan sin saber lo que entraa en realidad. Es el viejo sndrome de "no se invento aqu" y esta falta de kaizen explica por que una fabrica de los aua a de Europa puede seguir siendo exactamente la misma durante un cuarto de siglo. La esencia de kaizen es sencilla y directa: kaizen significa mejoramiento, mas aun, kaizen significa mejoramiento progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto a gentes como a trabajadores. la filosofa de kaizen supone que nuestra forma de vidasea nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiarmerece ser mejorada de manera constante. Al tratar de comprender el "milagro econmico" japons de la pos-guerra, los intelectuales , periodistas y gente de negocios por igual han estudiado debidamente factores como el movimiento de la productividad, control total de la calidad (ctc), actividades de los grupos pequeos, sistemas de sugerencias, automatizacin, robots industriales y relaciones laborales. Prestado mucha atencin a algunas de las practicas administrativas nicas del Jasn, entre ellas el sistemas de empleo de por vida, salarios basados en la antigedad y sindicatos de empresa. pero creo que han fracasado al no entender la verdad tan simple que se encuentra detrs de los muchos mitos relativos a la administracin japonesa. Es claro que hay unas nuevas reglas de juego que invitan a la redefinicin de todos los negocios a la luz de este nuevo modelo, generando entonces un nuevo modelo de negocio que permita a la compaa seguir siendo competitiva en la medida que los requerimientos del mercado lo van exigiendo. El uso de la Internet en los negocios se ha establecido en forma contundente en muy buena parte de las grandes empresas y rpidamente penetra en todo tamao y tipo de empresas. Los beneficios no se hacen esperar, e indistinto del tamao de la empresa, o a qu se dedique la misma, se obtienen por igual en mayor o menor grado. La Internet brinda oportunidades para bajar costos de transacciones, presenta nuevas formas para atender clientes y manejar proveedores, introduce nuevos sistemas de mercadeo e inclusive la oportunidad de crear nuevos productos y/o servicios basados enteramente en las facilidades de comunicacin o en el contenido informtico del producto. Surge el concepto del modelo de negocio, definido en forma corta, en la manera en que obtendr ingresos utilizando la Internet. Con el avance de la Internet,

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tambin ha avanzado la definicin del modelo de negocio. En primera instancia, el modelo de negocio incluye entender realmente qu es lo que se vende y/u ofrece y en particular, por qu se gana dinero. En pocas palabras, cual es el valor agregado que doy a mis clientes. El modelo de negocio tambin es la forma como se interacta con el cliente. Hay que determinar cul o quien es el cliente, como se cubre el mercado, por qu se atrae, como se mantiene, cual es la estrategia de mezcla de productos y de venta que estructurar para garantizar la fidelidad de los clientes actuales y la consecucin de nuevos clientes. La falta de determinacin y/o de definicin exacta de quien es el cliente ha llevado a muchas empresas a desenfocar sus negocios para atender otros miembros en la cadena productiva que realmente no son su cliente. En otros casos, ha correcta definicin del cliente permite enfocar los esfuerzos en actividades que realmente permiten agregarle valor a ese cliente y no percibir nuestras acciones como costo innecesario. Por ltimo, en la definicin del modelo del negocio tambin es indispensable definir la forma como se produce u obtiene lo que se vende/ofrece. Es necesario entender cmo son las relaciones con el proveedor, cmo es el proceso de produccin y cmo se procesa la informacin. La llamada "nueva economa", aunque muchos como Druker, experto en economa y negocios, aducen que no hay tal "nueva economa", est basada en informacin, comunicacin e intangibles. Llmese nueva economa o no, hay factures ahora que no existan anteriormente que obligan a que se desarrollen nuevos modelos de negocios para cada empresa. Segn Kevin Kelly, la nueva economa est basada en diez principios de los cuales, a manera de ejemplo se pueden resaltar que ya no est basada en la materia sino en la informacin. La distancia prcticamente no existe y no hay demoras, todo es casi instantneo. La gente se convierte en el activo ms importante y el valor crece con la presencia en la red. El mercado ofrece a los compradores ms poder por diversidad de competidores, y al vendedor ms oportunidad por ampliacin de clientes potenciales. Las transacciones se manejan uno a uno y no hay espacio entre el deseo y la accin. Es claro que hay unas nuevas reglas de juego que invitan a la redefinicin de todos los negocios a la luz de este nuevo modelo, generando entonces un nuevo modelo de negocio que permita a la compaa seguir siendo competitiva en la medida que los requerimientos del mercado lo van exigiendo. Administracin para la productividad total. Un enfoque sistmico y cuantitativo para competir en calidad, precio y tiempo David J. Sumanth

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CECSA Esta es la ltima actualizacin de un modelo administrativo patentado por el autor y que ha puesto en prctica con xito en empresas de todo el mundo. Su mrito radica en trascender las limitaciones que han impuesto a la funcin administrativa los nfasis parciales que han marcado a esta disciplina en las ltimas dcadas: la manufactura en los 50, la mercadotecnia en los 60, las finanzas en los 70 y al comienzo de los 80 y, ms recientemente, la calidad y la administracin participativa. El concepto de administracin para la productividad total se propuso en 1981 y su utilidad ha sido probada en operaciones tan distintas como la manufactura de computadoras, el procesamiento de embarques para trasbordador espacial o los servicios financieros. La frmula, ampliamente explicada e ilustrada con numerosos ejemplos en el libro, se basa en la gestin simultnea de tres variables estratgicas: la calidad, la tecnologa y la productividad. Se trata de un enfoque de primordial inters para los profesionales de la ingeniera industrial y la administracin, pues propone un modelo de optimizacin de recursos y procesos basada en considerar no solamente la productividad del trabajo, cuya contribucin al costo es cada vez ms marginal, sino del conjunto de la operacin de la empresa. Comprobado y afinado luego de una dcada de prueba, es un modelo aplicable por igual a empresas manufactureras de bienes de consumo y a proveedores de servicios. En los gemba -palabra que significa "el santuario donde la accin real ocurre"- se desarrollan y fabrican los productos (laboratorio, mesa de diseo, departamento de produccin, etc.) y se suministran los servicios (centro de atencin, punto de venta, etc.). Con kaizen se sigue el procedimiento de mejorar las operaciones claves, o sea, las que se realizan en los gemba, lo que da un resultado multiplicador y, lo que es ms importante, sin invertir en tecnologas avanzadas o procedimientos costosos. En este libro se abordan las tres tcnicas gemba kaizen, el uso del gerenciamiento con calidad total y justo a tiempo, el mantenimiento productivo total, el benchmarking, la 'ingeniera concurrente', la forma de adoptar una estructura gil y eficaz, la administracin ascendente y la importancia de las tcnicas de liderazgo, entre otros temas

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2.18 LAS CINCO S (5 S): LOS CINCO PASOS DEL HOUSEKEEPING 2.18.1 Generalidades: Las 5 S, los cinco pasos del housekeeping, se desarrollaron mediante un trabajo intensivo en un contexto de manufactura. Las empresas orientadas a los servicios pueden ver con facilidad circunstancias semejantes en sus propias "lneas de produccin", ya sea que vengan en la forma de solicitud de propuesta (request for proposal, RFP), el cierre de un informe financiero, una solicitud de una pliza de seguro de vida o una solicitud de servicios legales por parte de un cliente potencial. Si algn hecho activa el proceso de trabajo en la empresa de servicios, las condiciones que existen en el proceso de trabajo complican el trabajo innecesariamente (hay demasiados formatos?); impiden el avance hacia la satisfaccin del cliente (el volumen del contrato requiere la firma de tres funcionarios?); impiden ciertamente la posibilidad de satisfacer al cliente (los gastos generales de la empresa hacen imposible la presentacin de ofertas especiales para la realizacin del trabajo?). Las 5 S (housekeeping) y a eliminacion del muda son los tres pilares del gemba kaizen en el enfoque de sentido comn y bajo costo hacia el mejoramiento. Kaizen, en cualquier empresa ya sea una empresa de manufactura o de servicios-, debe comenzar con tres actividades: estandarizacin, 5 S y eliminacin del muda. Estas actividades no involucran nuevas tecnologas y teoras gerenciales. De hecho, palabras como housekeeping y muda no aparecen en los libros de texto sobre administracin. Por tanto, stas no estimulan la imaginacin de los gerentes, quienes estn acostumbrados a estar al tanto de las ltimas tecnologas. Aquellos que asisten a mis conferencias se preguntan algunas veces por que deben traerse a colacin estos temas. Sin embargo, una vez que comprenden las implicaciones de estos tres pilares, se entusiasman ante la posibilidad de los enormes beneficios que estas actividades pueden aportar al gemba. 2.18.2 UN BUEN HOUSEKEEPING EN CINCO PASOS Los cinco pasos del housekeeping, con sus nombres japoneses, son los siguientes:
1. 2. 3. 4. 5.

Seiri: diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el gemba y descargar estos ltimos. Seiton: disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan despus del seiri. Seiso: mantener limpias las mquinas y los ambientes de trabajo. Seiketsu: extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estndares.

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En la introduccin del housekeeping, con frecuencia las empresas occidentales prefieren utilizar equivalentes en ingls de las 5 S japonesas, como en una "Campaa de las 5 S" o una "Campaa de las 5 C". Campaa de las 5 S Sort (separar): separar todo lo innecesario y eliminarlo. Straighten (ordenar): poner en orden los elementos esenciales, de manera que se tenga fcil acceso a estos. 3. Srub (limpiar): limpiar todo herramientas y lugares de trabajo-, removiendo manchas, mugre, desperdicios y erradicando fuentes de suciedad. 4. Systematize (sistematizar): llevar a cabo una rutina de limpieza y verificacin. 5. Standarize (estandarizar): estandarizar los cuatro pasos anteriores para construir un proceso sin fin y que pueda mejorarse.
1. 2.

Campaa de las 5 C
1. 2. 3. 4. 5.

Clear out (limpiar): determinar qu es necesario e innecesario y deshacerse de esto ltimo. Configure(configurar): suministrar un lugar conveniente, seguro y ordenado a cada cosa y mantener cada cosa all. Clean and check (limpiar y verificar): monitorear y restaurar la condicin de las reas de trabajo durante la limpieza. Conform (ajustar): fijar el estndar, entrenar y mantener. Custom and practice (costumbre y prctica): desarrollar el habito de mantenimiento de rutinas y esforzarse por un nuevo mejoramiento.

UNA MIRADA DETALLADA A LOS CINCO PASOS DE LAS 5 S Seiri (SORT - SEPARAR): El primer paso del housekeeping, seiri, incluye la clasificacin de los tem del gemba en dos categoras -lo necesario y lo innecesario- y eliminar o erradicar del gemba esto ltimo. Debe establecerse un tope sobre el nmero de tem necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario slo se necesita un numero pequeo de estos; muchos otros objetos no se utilizaran nunca o solo se necesitarn en un futuro distante. Gemba est lleno de mquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros tem. Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos 30 das.

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Con frecuencia, seiri comienza con una campaa de etiquetas rojas. Seleccione un rea del gemba como el lugar para el seiri. Los miembros del las 5 S designado van gemba con puados de etiquetas rojas y las colocan sobre los elementos que consideran como innecesarios. Cuanto mas grandes sean las etiquetas y mayor sea su nmero, mejor. Cuando no est claro si se necesita o no un determinado tem, debe colocarse una etiqueta roja sobre este. Al final de la campaa, es posible que el rea est cubierta con centenares de etiquetas rojas, lo que lleva a compararla con una arboleda de arces en otoo. Algunas veces, es posible que los empleados del gemba encuentren etiquetas rojas sobre los tem que en realidad necesitan. Para poder conservar estos tem, ellos deben demostrar la necesidad de hacer esto. De lo contrario, todo lo que tenga una etiqueta roja debe retirarse del gemba. Las cosas que no tengan un uso futuro evidente y que no tengan valor intrnseco, se descartan. Las cosas que no se vayan a necesitar en los prximos 30 das pero que podran utilizarse en algn momento en el futuro, se llevan a sus correspondientes lugares (como a la bodega, en el caso de suministros). El trabajo en proceso que exceda las necesidades del gemba deber enviarse a la bodega o devolverse al proceso responsable de producir el excedente. En el proceso de seiri pueden obtenerse percepciones valiosas sobre la forma como la empresa conduce su negocio. La campaa de etiquetas rojas deja como resultado una montaa de gembutsu innecesario, y los empleados se enfrentan a incmodas preguntas como: Cunto dinero se inmoviliza en productos prematuramente fabricados?. Las personas se preguntan a s mismas como pudieron haber actuado en forma tan insensata. En una empresa, una campaa de etiquetas rojas puso al descubierto suministros suficientes para unos 20 aos!. Tanto los gerentes como los operadores tienen que ver estas extravagancias en el gemba para poder creerlo. sta es una forma prctica de que los gerentes puedan echar una mirada a la forma como las personas trabajan. Al encontrar un montn de suministros, por ejemplo, el gerente debe preguntarse Qu tipo de sistema tenemos para hacer pedidos a los proveedores? Qu tipo de informacin utiliza nuestro personal de compras para hacer pedidos? Qu tipo de comunicacin se mantiene entre programacin de produccin y produccin? O, el staff responsable de las compras simplemente hace pedidos cuando piensa que ha llegado el momento de hacerlo?. Los gerentes deben ser igualmente rigurosos cuando observan que el trabajo en proceso se ha realizado con mucha anticipacin: Por qu nuestro personal contina produciendo trabajo en proceso del que no tenemos una necesidad inmediata? Con base en cul tipo de informacin comienzan ellos la produccin? Esta situacin indica deficiencias fundamentales en el sistema, como el hecho de tener un control insuficiente entre produccin y compras en el gemba.

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Tambin revela una flexibilidad insuficiente para enfrentar los cambios en la programacin de produccin. Al final de la campaa de etiquetas rojas, todos los gerentes -incluidos el presidente y el gerente de planta lo mismo que los administradores del gembadeben reunirse y echar un buen vistazo al montn de suministros, trabajo en proceso y otros gembutsu y comenzar a llevar a cabo el kaizen para corregir el sistema que dio lugar a este despilfarro. La eliminacin de tem innecesarios mediante la campaa de etiquetas rojas tambin deja espacio libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del rea de trabajo, porque una vez descartados los tem innecesarios, slo queda lo que se necesita. En esta etapa debe determinarse el nmero mximo de tem que deben permanecer en el gemba: partes y suministros, trabajo en proceso, etc. SEITON (STRAIGHTEN - ORDENAR); Una vez que se ha llevado a cabo el seiri, todos los tem innecesarios se han retirado del gemba, dejando solamente el nmero mnimo necesario. Pero estos tem que se necesitan, tales como herramientas, pueden ser elementos que no tengan uso si se almacenan demasiado lejos de la estacin de trabajo o en un lugar donde no pueden encontrarse. Esto nos lleva a la siguiente etapa de las 5 S, Seiton. Seiton significa clasificar los tem por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada tem debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no slo la ubicacin, sino tambin el nmero mximo de tem que se permite en el gemba. Por ejemplo, el trabajo en proceso no puede producirse en cantidades ilimitadas. Por el contrario, debe delinearse claramente el espacio en el suelo para las cajas que contienen el trabajo (pintando un rectngulo para demarcar el rea, etc.) y debe indicarse un nmero mximo tolerable de cajas, por ejemplo, cinco. Puede colgarse un objeto pesado en el techo encima de las cajas para impedir que se apilen mas de cinco. Cuando se ha alcanzado el nivel mximo permitido de inventario, debe detenerse la produccin en el proceso anterior; no hay necesidad de producir ms de lo que puede consumir el proceso siguiente. De esta forma, seiton garantiza el flujo de un nmero mnimo de tem en el gemba de estacin a estacin, sobre la base de primeros en entrar, primeros en salir. Una vez invitaron a Taiichi Ohno a visitar la lnea de ensamblaje de otra empresa. Cuando se le pidi que comentara sobre la lnea, dijo: "Ustedes tienen demasiado trabajo en proceso que est en espera, creando una lnea lateral. Dejen un nmero mnimo en la lnea lateral y devuelvan todos los tems en exceso al proceso anterior". Una montaa de lminas metlicas prensadas tenan que devolverse al taller de prensa, y all los trabajadores tenan que realizar su trabajo rodeados de hojas metlicas prensadas, lo que creaba una atmsfera similar a

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una crcel. Ohno dijo: "Esta es la mejor forma de mostrarles a las personas que cuanto ms duro trabajen, mayor ser la cantidad de dinero que pierda la empresa". Los tem que se dejan en gemba deben colocarse en el rea designada. En otras palabras, cada tem debe tener su propia ubicacin y, viceversa, cada espacio en el gemba tambin debe tener su destino sealado. Cada pared debe estar numerada, utilizando nombres como Pared A-1 y Pared B-2. La colocacin de elementos tales como suministros, trabajo en proceso, tomas de agua, herramientas, Cribas, moldes y carretas deben sealarse por su ubicacin o con marcas especiales. Las marcas en el piso o en las estaciones de trabajo indican las ubicaciones apropiadas del trabajo en proceso, herramientas, etc. Al pintar un rectngulo en el piso para delinear el rea para las cajas que contienen trabajo en proceso, por ejemplo, se crea un espacio suficiente para almacenar el volumen mximo de tem. Al mismo tiempo, cualquier desviaci6n del nmero de cajas sealados se hace evidente instantneamente. (Los lectores familiarizados con el sistema justo a tiempo reconocern que esta es la primera etapa de introduccin de un sistema de produccin de "atraccin"). Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fciles de recoger y regresar a su sitio. Sus siluetas podran pintarse en al superficie donde se supone que deben almacenarse. Esto facilita saber cundo se encuentran en uso. El pasadizo tambin debera sealizarse claramente Con pintura. Al igual que otros espacios se designan para suministros y trabajos en proceso, el destino del pasadizo es el trnsito: No debe dejarse nada all. El pasadizo debe estar completamente despejado de madera que se destaque cualquier objeto que se deje all, lo que permite a los supervisores observar instantneamente la anormalidad y emprender as la correspondiente accin correctiva. SEISO (SCRUB - LIMPIAR); Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas las mquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo. Tambin hay un axioma que dice: Seiso significa verificar. Un operador que limpia una mquina puede descubrir muchos defecto de funcionamiento. Cuando la mquina esta cubierta de aceite, holln y polvo, es difcil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la mquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se est formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pues en solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de las averas en las mquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introduccin de partculas extraas como polvo (como resultado de grietas en el techo, por ejemplo), o con una lubricacin o engrase inadecuados. Por esta razn, seiso constituye una gran

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experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos tiles mientras limpian las mquinas. En alguna oportunidad particip en actividades seiso en la planta de un fabricante de baldosas de madera, con muchas mquinas para trabajar madera, tales como sierras elctricas. Toda la alta gerencia, incluido el presidente, se uni en actividades seiso con los operadores. (Se dijo que sta era la primera vez que los empleados vean al presidente aparecer en gemba en overall y con una escoba). Mientras ellos limpiaban la parte exterior de las mquinas, lo mismo que las paredes y las vigas en el techo, decan una y otra vez: No lo podemos creer!". En las paredes se encontraban adheridas gruesas capas de astillas de madera y polvo. Cuando remova los desechos, el director financiero descubri cables elctricos pelados que se extendan por las paredes. Durante mucho tiempo la cubierta de vinilo haba estado deteriorada. l se admir ante el hecho de que jams se hubiese producido un incendio en la planta. SElKETSU (SYSTEMATIZE - SISTEMATIZAR); Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Otra interpretacin de seiketsu es continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los das. Por ejemplo, es fcil ejecutar el proceso de seiri una vez y realizar algunos mejoramientos, pero sin un esfuerzo por continuar tales actividades, muy pronto la situacin volver a lo que era originalmente. Es fcil hacer slo una vez el kaizen en el gemba. Pero realizar el kaizen continuamente, da tras da, es un asunto completamente diferente. La gerencia debe disear sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad de seiri, seiton y seiso. El compromiso, respaldo e involucramiento de la gerencia en las 5 S se vuelve algo esencial. Por ejemplo, los gerentes deben determinar con qu frecuencia se debe llevar a cabo seiri, seiton y seiso, y qu personas deben estar involucradas. Esto debe hacer parte del programa anual de planeacin. SHITSUKE (STANDARDIZE ESTANDARIZAR); Shitsuke significa autodisciplina. Las personas que continuamente practican seiri, seiton, seiso y seiketsu -personas que han adquirido el hbito de hacer de estas actividades de su trabajo diario- adquieren autodisciplina. Las 5 S pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se disponen comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba (seiri) y luego se disponen todos los tem innecesarios en el gemba en una forma ordenada (seiton). Posteriormente, debe conservarse un ambiente limpio, de manera que puedan

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identificarse con facilidad las anormalidades (seiso), y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua (shitsuke). Los empleados deben acatar las normas establecidas y acordadas en cada paso, y para el momento en que llegan a shitsuke tendrn la disciplina para seguir tales normas en su trabajo diario. Esta es la razn por la que el ltimo paso de las 5 S recibe el nombre de autodisciplina. En esta etapa final, la gerencia debe haber establecido los estndares para cada paso de las 5 S, y asegurarse de que el gemba est siguiendo dichos estndares. Los estndares deben abarcar formas de evaluar el progreso en cada uno de los cinco pasos. Un gerente de gemba de una empresa de qumicos me dijo una vez que cuando le pidi a sus operadores del gemba que evaluaran los parmetros clave del proceso y los trazaran en el diagrama y/o carta de control, los operadores no asumieron con toda la seriedad esta tarea: las cifras siempre permanecan en el centro de la carta de control. Sin embargo, una vez que implementaron con xito las 5 S y que todos comenzaron a adquirir autodisciplina, el gerente descubri que la actitud de los operadores haba cambiado: los datos que aparecan en la carta de control comenzaron a revelar desviaciones. Existen cinco maneras de evaluar el nivel de las 5 S en cada etapa: 1. 2. 3. 4. 5. Auto evaluacin. Evaluacin por parte de un consultor experto. Evaluacin por parte de un superior. Una combinacin de los tres puntos anteriores. Competencia entre grupos gemba.

El gerente de planta debe organizar un concurso entre los trabajadores; posteriormente, ste puede revisar el estado de las 5 S en cada gemba y seleccionar el mejor y el peor gemba. El mejor gemba puede recibir un premio u otro reconocimiento, mientras que al peor se le entrega una escoba y un balde. Este ltimo grupo tendr un incentivo para realizar un mejor trabajo, de manera que otro grupo sea el que reciba estos elementos en una prxima ocasin. Con el fin de revisar el progreso alcanzado, los gerentes de planta y los administradores de gemba deben realizar una evaluaci6n en forma regular. Solamente despus de aprobado el trabajo en el primer paso, los trabajadores podrn seguir al paso siguiente. Este proceso proporciona un sentimiento de logro. Una vez completo el seiso, la atencin de la gerencia debe centrarse en un nuevo horizonte, especficamente, mantener y garantizar el momentum y el entusiasmo. Despus de haber trabajado intensamente seiri, seiton y seiso, y de haber visto los mejoramientos en el gemba, los empleados empiezan a pensar: "Los que hemos

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logrado!" y se rebajan y lo toman con calma por un rato (o lo que es peor, suspenden sus esfuerzos por completo). Las poderosas fuerzas que estn en juego en el gemba tratan de ejercer presin sobre las condiciones para que vuelvan a su estado anterior, lo que hace imperativo que la gerencia construya un sistema que asegure la continuidad de las actividades de las 5 S. INTRODUCCION DE LAS 5 S Kaizen valora tanto el proceso como el resultado. Con el fin de que las personas se involucren en la continuacin de su esfuerzo kaizen la gerencia debe planear, organizar y ejecutar con cuidado el proyecto. A menudo, los gerentes desean ver el resultado demasiado y pasan por alto un proceso vital. Las 5 S "no son una moda" ni el "programa" del mes, sino una conducta de la vida diaria. Por tanto, todo proyecto kaizen necesita incluir pasos de seguimiento. Como kaizen hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer paso consiste en preparar mentalmente a los empleados para que acepten las 5 S antes de dar comienzo a la campaa. Como un aspecto preliminar al esfuerzo de las 5 S, debe asignarse un tiempo para analizar la filosofa implcita de las 5 S y sus beneficios: Creando ambientes de trabaj limpios, higinicos, agradables y seguros. Revitalizando al gemba y mejorando sustancialmente el estado de nimo, la moral y la motivacin de los empleados. Eliminando las diversas clases de muda minimizando, la necesidad de buscar herramientas, haciendo ms fcil el trabajo de los operadores, reduciendo el trabajo fsicamente agotador y liberando espacio.

La gerencia tambin debe comprender los muchos beneficios que las 5 S en el gemba para la totalidad de la empresa; entre estos mencionamos: Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina; los empleados con autodisciplina estn siempre participando en las 5 S, asumen un inters real en el kaizen y se puede confiar en su adhesin a los estndares. Destaca los muchos tipos de muda en el gemba; reconocimiento de los problemas es el primer paso para la eliminacin del desperdicio. La eliminacin del muda en el gemba intensifica el proceso de las 5 S. Seala anormalidades, tales como productos defectuosos y excedentes de inventario. Reduce el movimiento innecesario, como caminar y el trabajo y necesariamente agotador.

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Permite que se identifique visualmente y, por tanto, que se solucionen los problemas relacionados con escasez de materiales, lneas desbalanzeadas, averas en las mquinas y demoras en las entregas. Resuelve grandes problemas logstico en el gemba, de una forma simple. Hace visibles los problemas de calidad. Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costo de operacin. Reduce los accidentes industriales mediante la eliminacin de pisos aceitosos y resbalosos, ambientes sucios, ropa inadecuada y operaciones inseguras.

Seiso, en particular, incrementa la confiabilidad de las mquinas, dejando de sta forma ms tiempo libre a los ingenieros de mantenimiento para trabajar en mquinas que sean propensas a averas repentinas. Como resultado, los ingenieros pueden concentrarse en aspectos primarios que mayor importancia, como el mantenimiento preventivo, el mantenimiento predictivo y la creacin de equipos libre de mantenimiento, en colaboracin con los departamentos de diseo. Una vez comprendidos estos beneficios y asegurndose de que los empleados tambin los han entendido, la gerencia puede seguir adelante con el proyecto kaizen.

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2.19 GEMBA 2.19.1 Generalidades; Lugar real, donde ocurre la accin 1. Platica con el personal involucrado en el proceso, explicndoles el objetivo que se pretende alcanzar y los pasos a seguir para alcanzarlo por parte del responsable y del equipo de trabajo. 2. Taller de mejora de procesos para analizar actividad por actividad con el personal que trabaja directamente en el proceso (GEMBA) obteniendo como producto un diagrama de flujo del proceso en su situacin actual. estableciendo la secuencia del proceso 3. Despus de analizar las reas de oportunidad, se debe desarrollar el PLAN de MEJORA, en donde la actividad central es convertir el proceso en la replica de un proceso de manufactura en forma de lnea de produccin, para ver si es correcto. Encontrar los cuellos de botella ;Construir una lnea de produccin virtual para mejorar el proceso preguntndonos Cmo podemos mejorarlo? Reducir la variabilidad; Identificar un nuevo proceso y enriquecer cada actividad que agregue valor obteniendo un diagrama mejorado 4. Establecer el estndar de tiempo que se iba a utilizar como lmite superior e inferior para el funcionamiento del nuevo proceso. (estandarizar el proceso) Aplicar una prueba piloto para demostrar el funcionamiento y flexibilidad del recorrido de cada accin del nuevo proceso. 5. Elaboracin de Manual de Procedimientos o roles en formatos sencillos que se van a desempear por cada uno de los miembros. Especificar la misin del rea, el objetivo principal de su rol y sus funciones bsicas (delimitacin de actividades) El gerente responsable del proceso debe supervisar la operacin diaria del proceso, mantener el control estadstico diario y servir como entrenador y apoyo al personal (lder de equipo) Para tener xito se requiere constancia en el propsito (E. W. Deming)

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2.19.2 Gerencia del GEMBA Cuando surja un problema (anomala) vaya al GEMBA e indague a travs de la gente que conoce el proceso Verifique que los datos sean relevantes (dejar el yo creo) Tome medidas correctivas, preventivas y temporales en l terreno Encuentre la causa fundamental y elimnela Estandarice para evitar la reaparicin.

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2.20 MARKETING INTERNO 2.20.1 Generalidades; Se puede considerar el marketing interno como un elemento auxiliar para el desarrollo de la estrategia social de la empresa en el sentido de que dado el equilibrio social que la empresa busca promover y dada la falta de metodologas para alcanzarlo que tan necesarias son por la emergencia de nuevas culturas organizacionales, es el marketing interno el recurso auxiliar para desarrollar una estrategia social y fundamentar una poltica de personal. 2.20.2 Elementos basicos; Se pueden establecer las caractersticas principales del marketing interno as: Nuestro empleado es el cliente interno, a l es a quien tenemos que venderle la idea de empresa. Tngase en cuenta adems en este aspecto la necesidad de reuniones de grupo o brainstorming. Lo que vendemos, como decamos antes es la empresa con una serie de caractersticas finales: mejores condiciones laborales, mayor participacin por parte de los estamentos, mejor clima laboral, mayor integracin y motivacin, mayor productividad. Pero para vender la empresa necesitamos de alguna herramienta, en este caso ser el Plan de Comunicacin Interna en sus versiones descendente para transmitir polticas, objetivos y acciones, osa vender la idea de empresa y ascendente para conocer la opinin del mercado interno. Fuerza de ventas. Se trata de los directivos y mandos de la empresa, cuyo papel es fundamental en marketing interno. El fin ltimo u objetivo final que se pretende alcanzar es el de la motivacin global de los trabajadores para aumentar la productividad global.

TIPOS No es el objetivo de este trabajo entrar de lleno en el marketing de management pero si conviene sealar sus fases: Conocimiento del mercado interno y del mercado externo de la empresa. Adecuacin del mercado interno con el mercado externo. Plan de accin.

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PROCESO Las fases de un Plan de Marketing las podemos identificar como sigue: Anlisis del entorno: detectar todos aquellos aspectos que pueden influir en nuestra empresa. La informacin se obtiene a travs de cuestionarios que incluyen aspectos tales como: Tamao de la organizacin a determinar por su plantilla, indicadores de produccin, comerciales, econmicos. Caractersticas de la plantilla como por ejemplo la edad, sexo y antigedad media, distribucin por unidades orgnicas, indicadores sociolaborales. Poltica retributiva: masa salaria, retribuciones fijas y variables, en especie, beneficios sociales. retribuciones

Formacin: Proporcin de masa salarial que se destina a formacin, tipos de enseanza, participantes en los cursos, nmero de profesores fijos y colaboradores. Seleccin: Nmero de candidatos por ao, nmero de nuevas incorporaciones a la plantilla, sistemticas de reclutamiento y seleccin. Comunicacin interna: canales ms utilizados, existencias de revistas de empresas, buzones de sugerencias, audiencias de los rganos de comunicacin interna. Desarrollo: existencia de planes de carrera, fichero de potencial humano, programas de sustituciones, programas de personas clave. Negociacin colectiva: tipo de convenio, indicadores ms significativos de los dos ltimos convenios, personal afectado, elecciones sindicales, composicin del comit de empresa.

Anlisis del mercado social interno. La materializacin de esta fase se produce gracias a la aplicacin de tcnicas de investigacin sociolaboral. Proceso de adecuacin. Relacionado con la formacin, comunicacin. Control del plan de marketing interno. Desde el departamento Recurso Humano se debern de establecer controles sistemticos que permitan comprobar el estado anmico de la organizacin.

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Para otros autores el proceso del marketing interno debera de incluir ms fases, as para Quintanilla el proceso contemplara las siguientes fases: Anlisis de la situacin social de la empresa, Objetivos a alcanzar y criterios de eleccin Determinacin de nuevas normas y actitudes que se persiguen Estudio de las opciones estratgicas y tcticas ms apropiadas Estudio y lanzamiento de programas de accin.

TENDENCIAS ACTUALES Un estudio realizado en el ao 1983 por Yamkenovich e Innerwahar seala algunos de los valores que tenan importancia para los trabajadores en la organizacin y que la siguen teniendo en muchas de las organizaciones incluso en la actualidad: Los diez valores Trabajar con gente que me trate con respeto Trabajo interesante Reconocimiento de buen trabajo Posibilidad de desarrollar facultades, capacidades y creatividad Trabajar con gente que escuche si se tienen ideas de cmo hacer mejor el trabajo Posibilidad de pensar por s mismo, en vez de seguir simplemente las instrucciones Ver los resultados finales de los esfuerzos del trabajo Trabajar con personas eficientes Que el trabajo no sea demasiado difcil Sentirse bien informado acerca de lo que est pasando % 88 87 84 83 83 82 82 79 78 78

Como se puede comprobar ahora lo que se busca en las empresas es un intercambio de oportunidades que incluya elementos tales como: la satisfaccin en el trabajo, la participacin y el desarrollo de la autoestima.

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2.21 OUTPLACEMENT 2.21.1 Generalidades: El Outplacement Es el proceso integral de asesora, apoyo y capacitacin dirigido a minimizar los efectos negativos del Downsizing. Es un recurso que ayuda a mantener el equilibrio dentro de la organizacin amortiguando los sentimientos de resentimiento, enojo y hostilidad hacia la empresa de manera que no se vea afectada en su rendimiento. Misin "Facilitar el proceso de integracin con una gran variedad de retos humanos y otras dificultades personales." Objetivos Este Programa le ayudar a: Minimizar el impacto del cambio en el desempeo profesional y personal. Proveer asistencia emocional al personal que lo necesite. Mantener la eficiencia y la efectividad durante el proceso de reestructuracin. Prevenir las consecuencias fsicas y emocionales que conlleva el cambio.

En que casos debe usarse? Cuando existen cambios drsticos, altamente desestabilizantes que crean un entorno de desconfianza o tales cambios producidos por Fusiones y Adquisiciones Adelgazamiento de la Organizacin (Downsizing) Nuevo Equipo de Trabajo Reingeniera de Procesos Nuevas Tecnologas

En que consiste la Asesora de Outplacement? Evaluacin del nivel de autoestima. Fortalecimiento de la imagen personal y profesional. Plan de Vida y Carrera.- a travs de un proceso de autoanlisis determina sus intereses, gustos, destrezas, habilidades y experiencia. Revisin de las Finanzas Personales.- Planeacin del manejo de los recursos durante un proceso de bsqueda de trabajo minimizando la tensin que ocasionara la falta de recursos econmicos y la decisin apresurada de contratacin. Desarrollo de un Curriculum de impacto y Cartas de Presentacin Ejecutivas

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Desarrollo de Estrategias de Mercadotecnia acordes con el perfil personal y profesional Desarrollo de una slida red de contactos y opciones laborales que permitan una dinmica reubicacin. Bsqueda efectiva de alternativas profesionales y como concretarlas. Tcnicas depuradas de Entrevistas y Negociacin.

Beneficios para el empleado: Beneficios para la empresa: Recibe soporte psicolgico, minimizando el impacto en el empleado por la prdida de trabajo que generalmente conlleva a fuertes sensaciones de incredulidad, angustia, clera, humillacin, temor, auto desconfianza, ansiedad y depresin. Una gama completa de sensaciones negativas que involucran el desperdicio de energa emocional. Recibe un soporte profesional que lo capacita para actuar con seguridad y lograr una venta muy slida de su experiencia en el proceso de su contratacin laboral. Desarrolla su estrategia y Plan de Marketing personal orientado a sus intereses, experiencia y visin personal. Crea su propio material promocional y tiene acceso a lo ltimo en sistemas de informacin y tecnologa. Protege y exalta la imagen publica de la compaa Le acarrea beneficio morales Fortalece la misin, visin y los valores de la compaa dando seguridad al personal que permanece. Mantiene e incrementa los ndices de productividad generados por la confianza y motivacin de quienes permanecen Promueve el crecimiento organizacional.

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2.22 HOSHIN KANRI 2.22.1 Generalidades: La fusin de las experiencias japonesas (en lo que se refiere a la aplicacin del Control Estadstico de la Calidad, junto a los conceptos de la Administracin por Objetivos de Drucker y a los primeros aportes de Juran), con las ideas de Ishikawa y el refuerzo de Juran en 1960 crearon un manera particular de Planificar en las empresas lderes del Japn. En 1965 Bridgestone public un reporte en el que se analizaban estas tcnicas de planificacin, especialmente de las empresas ganadoras del Premio Deming, dndoles el nombre de Hoshin Kanri (Police Deployment - Despliegue de las Polticas), y que para 1975 ya estaban ampliamente difundidas y aceptadas en el Japn. Recin en 1980 Hoshin Kanri comenz a tener acogida en EEUU, como eco de las subsidiarias de las empresas Japonesas en ese pas, como Hewlett Packard YHP, Fuji-Xerox y Texas Instruments. Al ingls se ha traducido este concepto como POLICY DEPLOYMENT, y en espaol podemos llamarlo DESPLIEGUE DE POLITICAS, aunque la traduccin literal del japones puede ser administracin y control del enfoque de la compaa. Hoshin Kanri se creo con el objetivo de comunicar a todos dentro de la empresa las polticas de la compaa. Es una serie de sistemas, formularios y reglas que impulsan a los trabajadores a analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar a cabo controles de eficiencia,y tomar las medidas necesarias, resultando como beneficio principal el que todos enfocan sus esfuerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el xito. Y segn muchas de las empresas ganadoras del Premio Deming, Hoshin es una de las piezas claves en su xito. A diferencia de la Administracin por Objetivos, Hoshin Kanri se basa en el despliegue conjunto de los Objetivos, as como de los Medios y Cmos involucrados para alcanzar las Metas de la Organizacin en todos los niveles. Lo facilita el despliegue de informacin en el lenguaje adecuado en cada nivel. HOSHIN KANRI.- Ho = mtodo o forma, Sin = aguja resplandeciente o brjula = la direccin que se debe tomar. Metodologa para establecer o rumbo o direccin estratgica. Kanri = administracin, despliegue, gestin, control HOSHIN KANRI= Despliegue estratgico de los objetivos de la administracin Buscar la disminucin del margen de errores

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Planeacin efectiva y eficiente = crecimiento y desarrollo empresarial Beneficios = pensamiento sistemtico, mejor coordinacin, objetivos definidos con mayor precisin, participacin activa de la alta direccin, etc. 1. Revisin o evaluacin de los siguientes aspectos: Propsito y visin de la Ca. Necesidades actuales y requerimientos de los clientes consumidores Situacin econmica actual Ambientes externo e interno de la empresa Estrategias de mercado Plan del ao anterior

2. Formular el HOSHIN del prximo ao que resume los objetivos principales, el cual es un proceso estrechamente relacionado y sistemtico El plan HOSHIN tiene 4 elementos fundamentales: Objetivo (dimensionar con indicadores numricos = metas) Meta Estrategias y Puntos de control (medidas de desempeo) Toma de decisiones correctivas en caso de surgir desviaciones Gestin administrativa

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2.23. LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS 2.23.1 Generalidades: La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez. La APO surgi en la dcada de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Desde la intervencin keynesiana durante la depresin que sigui a la crisis de 1929, el capitalismo sufri sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se lleg a creer que las decisiones nacionales no podan depender de la accin de los empresarios. El empresario de la dcada de 1950 estaba muy consciente de la prdida de sus mrgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba ms en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presin econmica de la poca gener dentro de las empresas una administracin por presin, pero la presin ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebelda la apata de los gerentes para producir los resultados esperados Como respuesta, las empresas hacan ms fuertes los controles y con eso se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se busc una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participacin descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluacin, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles. 2.23.2 Definicin: La Administracin por objetivos es un proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el subordinado, parten de una definicin clara de las metas y prioridades de la organizacin establecidas en grupo por la alta administracin, identifican en conjunto los resultados claves que estn dispuestos a alcanzar as como los correspondientes indicadores de xito, acuerdan una estrategia para alcanzar esos resultados, trabajan tratando de lograrlos, se da seguimiento a los esfuerzos y los resultados alcanzados y se evala el rendimiento del personal de direccin en funcin de los mismos La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituy un criterio financiero de evaluacin y de control. Como criterio financiero fue vlido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsin profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organizacin social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese criterio fue de descontento y apata, lo cual

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ocasion conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta direccin. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados. El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea clave: cada cual escogera cmo alcanzar los resultados. Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de los servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos, lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo. 2.23.3 CARACTERSTICAS DE LA APO 1 La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesin de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organizacin. As, el desempeo esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realizacin de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribucin de stos al xito del negocio. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas. En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. En la APO, los gerentes principales y subordinados de una organizacin definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las reas principales de responsabilidad de cada posicin, en relacin con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guas para mejorar la operacin del sector y para verificar la contribucin de cada uno de sus miembros. La APO es, por tanto, un mtodo por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posicin, en funcin de los resultados esperados, pasando estos ltimos a conformar los estndares de desempeo bajo los cuales los gerentes sern

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evaluados. Analizado el resultado final, el desempeo del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados. Es una respuesta generalizada en el medio empresarial para resolver de una manera participativa el problema de establecer objetivos, y un procedimiento para la correlacin y reformulacin de la estrategia. Las ventajas principales que tiene un buen programa de objetivos estn en que dan claridad sobre las expectativas del trabajo a todos los niveles de la empresa, permiten una gerencia participativa, pueden inducir motivacin y compromiso del personal con los objetivos, representan una planeacin por parte de los ejecutivos de lnea en lugar de hacerla por un separado grupo staff, y resultan en la integracin de la estrategia. Es un sistema de planeacin a todos los niveles de la organizacin, que se basa en la iniciativa y responsabilidad de cada persona sobre su trabajo. Busca integrar los objetivos individuales y los divisionales de toda la empresa.

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2.24 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA.

2.24.1 Generalidades: Asumir una posicin de indiferencia ante los crecientes problemas que estn afectando a la humanidad (contaminacin ambiental, violencia, desorden social, perdida de principios y valores, aumento de los estados depresivos, deslegitimacin del orden establecido y ms), ser para el mundo entero la peor catstrofe vivida. Son las organizaciones empresariales, los profesionales, el estado y las entidades educativas las que deben asumir una posicin de liderazgo para combatir estos flagelos. Por afectados que estemos, es hora de replantear la responsabilidad social de la empresa en todas sus dimensiones, pues de no hacerlo, para ella misma y para toda la sociedad, ser tomar palco para ser testigos de nuestro propio entierro. Son los padres de familia, los maestros de colegios y escuelas, las universidades, los gremios empresariales, los gobiernos territoriales, el estado, la misma iglesia y todas aquellas personas y organizaciones que de alguna forma inciden hoy en el maana, los llamados a asumir un liderazgo con una posicin tica, moral y de responsabilidad que no permita seguir construyendo un nefasto y fatdico futuro. Aunque mucho hay escrito sobre la responsabilidad social de la empresa, puedo atreverme a afirmar que el tema se ha centrado ms en asuntos de tipo ambiental, desarrollo sostenible y produccin ms limpia, que sin lugar a duda es uno de los frentes de gran atencin por la importancia que ello reviste para el planeta y la misma humanidad, pero no debe ser el nico. Hay otros tratados que con ms atrevimiento presentan la responsabilidad social con componentes de formacin positiva en su comunidad laboral y de impacto en las comunidades a travs de obras sociales, tambin reconociendo su importancia, pero todos ellos se quedan en la parte romntica del asunto y descuidan otros aspectos que son vitales para la sana convivencia y para el beneficio de nuestras sociedades. El tema de la responsabilidad social en las empresas, an no ha sido asimilado con la suficiente seriedad que merece, pues su filosofa y la forma en que se ha venido tratando, tiende a ir en contradiccin con los intereses empresariales, los que son sin discusin alguna, producir ganancias, es decir, que la actividad empresarial sea un ejercicio rentable. Es por dicha razn, que interesado en el tema, lo present con una serie de componentes que harn de l algo interesante para empresarios y unidades productivas, pues la "RESPONSABILIDAD SOCIAL, ES UN BUEN NEGOCIO", dicho de otra forma, las acciones con responsabilidad social no son un gasto, es una inversin que genera Ganancias y Utilidades, en algunos casos de forma inmediata, y en otros a mediano y largo plazo.

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Es poco probable que una empresa asuma una poltica de responsabilidad social si se le convierte en un gasto que va en contra de sus intereses y estados financieros, pues no podemos desconocer que en el lenguaje empresarial todo se mide en costos de inversin y en la recuperacin de la misma. Cuando se adquiera conciencia de que la Responsabilidad social es una inversin que produce retornos en utilidades, los empresarios y directivos asumirn un liderazgo positivo en el tema, y esto es ms que probable, es una realidad hacer de la responsabilidad social una accin de ganancias para la misma empresa. 2.24.2 Alcances de la responsabilidad social. La responsabilidad social de la empresa es una combinacin de aspectos legales, ticos, morales y ambientales, y es una decisin voluntaria, no impuesta, aunque exista cierta normatividad frente al tema. Orientar los esfuerzos de la empresa solamente a producir resultados basados en las teoras de producir y vender ms con el mnimo costo sin importar el impacto social, es a lo largo del tiempo, el peor negocio del sector productivo que busca la rentabilidad. La estrategia actual y sus esperados beneficios, con dicha posicin, puede ser maana el motivo de su fracaso. La responsabilidad social de la empresa abarca aspectos internos y externos, los que se han sido objeto de tratado por expertos en el tema, los primeros orientados a los colaboradores o el equipo de trabajo, sus asociados y accionistas, y los segundos, los externos a clientes, proveedores, familia de los trabajadores, la vecindad y el entorno social, entre estos el medio ambiente. Antes de profundizar ms sobre el tema, es preciso recordar que los objetivos empresariales de la empresa actual, estn enfocados a lograr mayor competitividad y productividad. La productividad se entiende como la capacidad de producir y vender ms, a menor costo y con una excelente calidad, lo que permite a la marca que se promociona mantenerse y crecer en los mercados a los que pertenece, sea nacional o extranjeros, hacindose as mucho ms competitivos. Productividad y competitividad son entonces la razn que lleva a que las decisiones gerenciales hagan una valoracin del costo beneficio, la inversin realizada con respecto a las utilidades generadas, pero lastimosamente con una visin a corto plazo, sin medir consecuencias de los efectos nocivos de la inversin en el futuro de la marca o la empresa misma. La misma dinmica del mercado, con sus tendencias neoliberales y la gran necesidad de mantenerse o sobrevivir en un sistema de relaciones complejas y

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desiguales, en donde la tica y la moral, el concepto de justicia y otros aspectos relevantes a principios y valores han perdido importancia, hacen que el concepto de responsabilidad social sea desatendido, pues en su afn de crecer y mantenerse, se juega con reglas irregulares en busca de arrebatarle el mercado a su competencia y ser ms rentables, haciendo que toda practica comercial sea valida, as se afecte o impacte algo o a alguien. "El fin justifica los medios", mxima Maquiavlica que prevalece hoy en la direccin empresarial, pues de no ser as, se corre el riesgo de perder el mercado. Esta forma de pensar valida acciones negativas y nefastas bajo pretextos irresponsables, tales como, "si no lo hago no puedo generar empleo", "es la nica forma de ser rentable y eso aporta beneficios tributarios que sirven a todos", "el objetivo es sobrevivir a como de lugar", ". En el ejercicio empresarial actual y de acuerdo a la dinmica del mercado, toda accin es validada, "En el mercadeo todo se vale", "dicen los expertos". Esta forma de pensar y actuar no mide consecuencias de futuro y del impacto que se puede tener en el entorno social, humano y ambiental, anula todo escrpulo por encima de los principios ticos y los morales, inclusive, por encima de los principios cvicos, sociales y hasta los espirituales. Enfocarse a la generacin de "Beneficios" (de venta, rentabilidad y otros) a corto plazo, lleva a actuar al empresario de forma fra sin limite en la toma de sus decisiones, carente de toda visin tica y responsable, e inclusive, sin medir las consecuencias negativas para su propia empresa, simplemente por su forma de proceder y esquema para decidir. 2.24.3 Problemas actuales por acciones no responsables socialmente. Es importante aclarar que los problemas por la inadecuada responsabilidad social no es causa generada por una solo fuente, es decir, por la empresa, todos los estamentos de un estado son igualmente responsables de sus males: las polticas blandas, imprecisas e irresponsables de los gobiernos; gobernantes permisibles y transigentes; los sistemas de corrupcin; la poca preocupacin e importancia concedida en el tema por parte de entidades educativas; la ignorancia misma o falta de conocimiento sobre el tema por parte de empresarios y actores del sector productivo y comercial; el bajo escrpulo de muchos empresarios y personas que conociendo el tema y sus consecuencias, actan de forma irresponsable. En palabras sencillas, todos los estamentos que hacen parte del estado, gobierno y sus polticas, colegios y universidades, empresas, empleados, padres de familia, medios informativos y dems que inciden en patrones de comportamiento y en la

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cultura, son igualmente responsables en los daos ocasionados, bien por acciones directas o por omisin. Con el propsito de hacer un balance de algunos de los problemas causados por un proceder no responsables socialmente, me parece importante definir lo que yo comprendo dentro del trmino "Medio ambiente". Cuando se habla de Medio ambiente se tiende a pensar solo en aspectos relacionados con los recursos naturales y la calidad de los mismos, Tierra, agua y aire, por lo tanto se queda resumido tan solo a practicas de tipo ecolgicos en temas relacionados con "Desarrollo sostenible", "Produccin ms limpia" y similares, es decir, manejo de basuras y residuos, estableciendo acciones hacia el reducir el impacto y por ende fomentar el ahorro, reciclar desechos y re-usar en nuevas practicas productivas lo reciclable. Este es un excelente paso en cuanto a calidad de ambiente en los temas energticos, clima, calidad de aire, calidad de suelos, calidad de agua y relacionados, todos prestando un excelente beneficio al ser y dems especies del planeta. Pero no debemos desconocer que en el concepto del "Medio ambiente" esta el ser como tal, el hombre, que no solamente necesita de un buen aire para respirar, un buen agua para beber y un terreno frtil y variedad de especies de flora y fauna para su alimentacin, necesitamos ms, algo adicional que hace parte de la calidad del medio ambiente. Por ser un animal racional, conciente de su existencia y pensante, necesitamos de la paz, la tranquilidad, la seguridad, el bienestar mental as como el fsico, la armona entre los seres, la satisfaccin por el vivir, la armona con el resto del medio ambiente, y con esto una serie de elementos que proporcionan motivaciones de vida y sentido de trascendencia. El animal humano, es decir, el ser que se convirti en social, requiere de ms elementos de calidad y armona con su medio ambiente que el resto de los animales, pues ellos, los no pensantes o no racionales, carecen de emociones y de conciencia, por lo que su relacin con el medio ambiente es meramente fsica qumica, mientras que en el hombre es adems de ello, emocional, de ah el concepto del equilibrio. Los problemas que tenemos actualmente no son solamente los que ya han sido estudiados y que se precisan con la calidad y el estado de los recursos naturales, y entre ellos por recordar: El creciente calentamiento global en los ltimos 160 aos y sus efectos en el planeta: El deshielo y derretimiento de los casquetes polares que para el 2.100 aproximadamente, dicen los expertos, sern la causa de que los mares suban

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hasta metro y medio, desapareciendo naciones enteras y cambiando el mapa mundial. El aumento de sustancias productoras de la lluvia cida y por ende el deterioro de bosques y extincin de especies animales y vegetales vitales para la armona del ecosistema. El aumento de la contaminacin de aguas y el envenenamiento de especies vegetales y animales, la contaminacin para el riego de cultivos productores de alimentos, la proliferacin de enfermedades por sta va y sus dems consecuencias que generan problemas de salud publica en un alto estado de alerta mundial. La sequedad de la tierra y la infertilidad de la misma, la deforestacin y la reduccin de vegetacin como nica fuente de produccin de oxigeno y recuperacin del aire. La Extincin de especies animales y vegetales, con sus consecuencias negativas por el desequilibrio en la cadena alimenticia. El incremento del Efecto invernadero y la alteracin de los habitas. La Reduccin de la capa de ozono y los peligros por la exposicin directa a los rayos del Sol tanto para ser humano como para todas las especies vivas. Y otros tantos asuntos que en estos momentos son objeto de reglamentaciones y de concientizacin, como el incremento de basuras y la disposicin final de las mismas, la produccin de alimentos cargados con contaminantes cancerigenos y posiblemente hasta agentes que estimulan mutaciones en los seres vivos.

Vemos pues que el tema ambiental es altamente alarmante, y que lastimosamente ha sido generado por el bajo inters en el asunto, y por la actuacin no responsable del sistema productivo mundial, pero ste no es el nico problema que amenaza a la humanidad y a la empresa, hay otros que da a da crecen y que se convierten en la fatalidad para el futuro. "Hacer empresa hoy en da es muy difcil y arriesgado" dicen algunos empresarios, "La situacin se torna ms violenta", "No hay en quien confiar", y as como esas expresiones son muchas las que reflejan la desconfianza ante la situacin social actual, y no es aplicable solo a una regin, se convierte casi en sentimiento mundial. Reina una situacin de desconcierto y desorden que hace que la practica empresarial sea cada vez ms compleja por no llamarle difcil, afectando el ejercicio financiero, no solamente por el reforzamiento de sistemas de seguridad personal, industrial o de los bienes, tambin por el crecimiento de ausentismos,

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por los daos causados en propiedad ajena, por las devoluciones, por los reprocesos, la perdida de clientes, la inmoralidad de algunos funcionarios del mismo estado y ms aspectos que hacen parte de lo que llaman "lo normal en un ejercicio empresarial", y que pueden ser medibles en los balances financieros de cada empresa. El panorama actual para la empresa no es nada alentador, de nada favorece sus actividades, atenta contra la estabilidad financiera, afecta el bienestar interno y externo y por ende la productividad repercutiendo en la competitividad. Entre algunos de los hechos negativos, se destaca: La creciente violencia y los conflictos sociales que amenazan la tranquilidad ciudadana, al sujeto y sus bienes y los de las empresas, implicando ms inversin en seguridad, temor en invertir, y en caso de atentados o daos, la perdida y la consecuente reposicin de los bienes. La falta de identidad, el poco sentido de pertenencia por la misma regin, pas y empresa, y el compromiso ausente frente a planes de mejoramiento. El estrs y los estados depresivos que generan ausentismos, deserciones, conflictos, tensiones y una serie de malestares que atentan con el ambiente organizacional. Problemas emocionales, neurosis, paranoias sociales y otros estados que contribuyen a la accidentalidad, que desmotivan e influyen el la poca concentracin y en bajos resultados.

Los anteriores entre muchos de los que podemos enumerar, pero igualmente hay otros males que estropean lo personal y desestabiliza a los grupos familiares, con efectos en los grados de atencin, la disposicin, el aporte y los resultados en la empresa y en general a la sociedad. Entre algunos: Las crecientes tendencias a la dependencia por la drogadiccin, el alcoholismo y otras sustancias scoactivas que generan problemas internos y descomponen la sociedad. El aumento de la industria del secuestro, las violaciones, el atraco y otros actos violentos que generan temores, zozobras y crean un clima de tensin y miedo. El aumento de robos, de hurtos, de desfalcos y otras prcticas deshonestas que reducen la motivacin hacia la inversin, implican ms costos en proteccin y que por el mismo estado de prevencin, aminora competencias y estados de animo, pues se crece la desconfianza, los estados de recelo y las duda.

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Junto a otros asuntos lo anterior hace parte del panorama en que se desenvuelven las personas y en el que esta inmerso la empresa. Un escenario muy criticado pero que pereciera inmodificable, por la fuerza que con el tiempo ha adquirido, convirtindose en lo normal de la vida cotidiana. Sobra aclarar que la productividad de las personas se ve seriamente afectada cuando se encuentra estropeada emocionalmente, y por ende los resultados de la empresa, as que, si el ambiente en que se encuentra la sociedad, y por ende la empresa, es sano y favorable, la productividad y la competitividad ser mayor, pero de no ser as, se manifestar en sus resultados, de produccin, de mercadeo y por ende financieros. Entre esos factores que afectan sentimientos y la tranquilidad del grupo laboral, y que aunque aparentemente no son de responsabilidad directa de la empresa, repercute en los sus resultados, y entre estos: Las bajas relaciones inadecuadas de pareja y el crecimiento de conflictos familiares. Incremento en los ndices de padecimientos de anorexia y bulimia en adolescentes. Prostitucin progresiva, inclusive infantil. Altas tendencias de homosexualidad. Crecimiento de pandillas juveniles. Practicas satnicas. Alta infidelidad. El crecimiento de los ndices de suicidio. Otras.

Esto produce decaimiento emocional y se convierte en razn para el ausentismo, la desercin laboral, la accidentalidad en el ejercicio de las funciones de trabajo, la apata, el crecimiento de conflictos, la baja motivacin por lo que se hace y dems manifestaciones que merman la capacidad de concentracin y la disposicin hacia la productividad, adems llegan a afectar en aspectos como la perdida total de inters por lo que se hace y por la misma vida, se acaba la ilusin. A esto le podemos sumar otra cantidad de actitudes, comportamientos, hbitos,

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costumbres y formas de pensar, que se oponen al buen desempeo del grupo de trabajadores y por ende a la productividad de una compaa, entre ellas: El negativismo o pesimismo. Reduce la motivacin por los propsitos organizacionales. La apata al estudio, al mejoramiento continuo y la tendencia al facilismo. La baja disposicin al ahorro y por ende los consecuentes problemas que genera el mal manejo de los ingresos, con sus posibles consecuencias negativas para obtener lo que desea. Un problema financiero es potencialmente el cultivo de actos indelicados. La baja disposicin por aceptar una critica constructiva, lo que conlleva a la generacin de posiciones negativas para con quien la hace. Bajo sentido de identidad y de pertenencia, desencadenando conductas poco participativas, se hace las cosas tan solo por cumplir sin dar un algo ms a favor de los propsitos de la empresa. El conformismo, la marrullera, que reduce la capacidad de aporte as como la de auto crecimiento o mejoramiento personal. El facilismo con un bajo sentido de auto mejoramiento y de auto aprendizaje, por ende poca capacidad de aporte para la empresa. Altas tendencias a tomar frvolamente las cosas, con mucha inclinacin a lo festivo, concedindole mayor prioridad a ello que al trabajo mismo.

Definitivamente enumerar la cantidad de aspectos que hacen parte hoy de un gran grueso de nuestra poblacin laboral es una tarea casi interminable, y todo lo anterior repercute en la perdida de la esperanza en las personas, la baja ilusin, la poca disposicin por hacer bien las cosas, merma su capacidad productiva y afecta como lo he indicado la productividad, la que se refleja en los estados financieros de las empresas. 2.24.4. Acciones de solucin y responsabilidad social. Aunque este trabajo presenta crudamente las realidades negativas, no quiere indicar que todo es nocivo, pero para el propsito del tema de la responsabilidad social, es prudente hacer mencin de dichas situaciones, las que a primera vista, parecen ser ms de la competencia de gobierno, la polica, los padres de familia, de la misma iglesia y no de la empresa, aparentemente. Lo que queda totalmente claro es que sea quien sea el responsable, estos asuntos afectan al individuo como tal, a los grupos familiares, a la sociedad en general, as

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como a la empresa y se refleja en los resultados de su ejercicio financiero. As que se convierten en prioridades de atencin por parte de todos los afectados, y de los que como se deca anteriormente, por accin u omisin, son responsables, y entre ellos, la empresa representada en sus directores. 2.24. 5. La responsabilidad de la empresa en los problemas actuales. Las empresas son participes de la responsabilidad en algunos de los efectos mencionados, o en todos, por sus polticas o la carencia de las mismas, por sus sistemas de direccin y por una serie de costumbres y vicios empresariales que le alejan de una actuacin responsable que mida la consecuencia de sus actos. La responsabilidad o la no responsabilidad, es parte de la cultura de una empresa. Esta vez no har mayor precisin en los temas relacionados con la contaminacin de los recursos, pues sobre sta materia sobra las fuentes bibliograficas que ayudan a ilustrar ms el alcance de la problemtica. Me interesa sobre manera el efecto de la responsabilidad en lo social y en lo cultural. La falta de tica y moral, es sin lugar a duda, el principal elemento del problema, y como ya lo afirmaba, la bsqueda de las utilidades y el afn de generar resultados a toda costa sin medir consecuencias, no permite que la empresa (los empresarios y directivos), presten la atencin que merece el tema de la responsabilidad social. La inmoralidad ciudadana, la falta de civismo, el bajo escrpulo de las personas, la falta de lealtad, la marrullera, la trampa, la poca seriedad, el bajo sentido de pertenencia, la mediocridad misma, las inadecuadas relaciones humanas, as como esos aspectos, son muchos los asuntos de comportamiento que afectan el desarrollo empresarial y por ende su eficiencia, y podr demostrar que la empresa tiene una alta responsabilidad en ellos. El deseo de todo empresario es contar con un perfil ideal de colaboradores, los que salen de su comunidad, y ste perfil requiere de: Personas comprometidas que den lo mejor de s mismo y que ayuden al crecimiento de la empresa. Personas que sepan trabajar en equipo y que se enfoquen a los objetivos de la organizacin, venciendo el egosmo y evitando el conflicto en pro de la creacin de un clima laboral sano. Personas inteligentes, creativas, proactivas y con agilidad mental que puedan dar soluciones, que decidan y aporten beneficios a los procesos, al sistema en general y por ende al resultado. Personas honradas, honestas y rectas en los que se pueda confiar. Personas serviciales orientados hacia el cliente y hacia la calidad total.

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Personas tolerantes, prudentes y pacientes que hagan gala de sus cualidades humanas a favor de la relacin interna y externa. Personas participativas y alegres que pongan amor a lo que hacen. Personas concentradas y prudentes que eviten la accidentalidad, deterioros, perdidas, las discordias, los reprocesos y la perdida de clientes. Personas capaces de controlar sus emociones negativas. Personas con escrpulo, nada violentas, sin vicios y manas que atenten con la integridad de sus compaeros, en su vida familiar y social. Personas disciplinadas y responsables que administren el tiempo, que generen buena imagen y que planifiquen en pro de la eficiencia. Personas que proyecten una grata impresin, por su apariencia, por sus modales, por el comportamiento y sus hbitos.

En pocas palabras lo que se requiere es gente de calidad, ntegros y eficientes, lo que en la actual situacin social parece ser una tarea titnica o una utopa. Ser que existen personas con ese perfil? Es la pregunta que sale de dicha descripcin. Lo ideal es probable, y puede que no existan, pero para m, pero aunque fuera as afirmo yo que se pueden hacer. Es decir, parto de la creencia que la persona no nace contaminada, es la sociedad la que lo convierte as, pues su entorno familiar y social es el que crea fijaciones, comportamientos, estimula hbitos, impregna de creencias, desarrolla actitudes y todo lo que de adulto en ellos se reflejar. La formacin del individuo se empieza desde el hogar, en su ncleo familiar, y la educacin bsica y superior la complementa y valida, pero es en la vida laboral donde el individuo refuerza conductas o creencias, e inclusive donde las replantea. De qu sirve una educacin basada en valores y de buenos principios ticos, si la persona para mantener su puesto debe hacer cosas que van en contra de sus creencias? Nada se logr con ensearle a la persona a ser recto, si su jefe le indica que tiene que "Torcer", "Comprar", "Untar" o dicho de otra forma, dar una comisin ilegal a alguien para poder vender o para hacer negocios. Existen muchas empresas que fomentan "los torcidos", es decir, los negocios sin escrpulo. De nada sirve ensearle a no mentir a la persona, si el jefe es el primero que les dice a sus colaboradores que le nieguen, que se inventen una disculpa ante un cliente cuando hace un reclamo.

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He sido testigo de personas con una alta capacidad creativa y de innovacin, y que por sus mismas capacidades estudian una carrera afn a la creatividad, diseo grafico o algo similar, y una vez que son contratados, el jefe escudado en la frase "El que manda manda", le impide a sta persona hacer aportes, pues su papel es ejecutar las ideas que le presenta el que paga, el que tiene poder, as el empleado tenga mejores que las suyas, "O hace lo que le ordeno o se va", y ste, por cuidar su puesto, termina siendo un interpretador de ideas tontas y nada interesantes, perdiendo as, la capacidad creativa. Muchas veces los ambientes organizacionales o el sistema de direccin anula las capacidades humanas positivamente desarrolladas. He visto vendedores altamente cumplidos y eficientes al inicio de su carrera, y tan solo requieren algo ms de refuerzo de esta conducta para que se conviertan en vendedores profesionales, pero su jefe con el tiempo les ensea lo contrario, les llega tarde, los deja en una reunin nada productiva el tiempo que a l se le antoja, les queda mal con los compromisos de entrega y en definitiva, les daa lo bueno que ellos tenan, inclusive les ensea a mentir y ha hacer marrullera. Igualmente he sido testigo de personas recin casadas que con vehemencia desean construir un lindo hogar, por lo tanto trabajan con ahnco, pero a su vez cuidan su relacin de pareja, y en el transcurso del tiempo las cosas cambian, pues la empresa no respeta su tiempo personal, se los quita, adems de que les fomenta espacios propicios para lo negativo, el licor e inclusive la infidelidad. Es decir, existen empresas donde no se le concede valor a las competencias personales, a la calidad integral de vida (Personal, familiar y social, no solamente lo laboral), a lo emocional y cultural en general, posibilita la generacin de ingresos, ms no agrega nada positivo a la calidad de vida. Fui testigo en una empresa, supertienda, que en el da de las elecciones les obligaron a trabajar, sin concederles a los empleados que deseaban sufragar, el permiso para hacerlo, se les neg un derecho fundamental, y cuando yo les dije que eso era ilegal y ellos podan hacer valer sus derechos, los mismos me indicaron que era mejor no hacerlo, pues iniciara una persecucin laboral, y deban de cuidar sus puestos. La misma empresa fomenta la apata por los deberes ciudadanos, y atropella los derechos de los mismos. Si lo hace en lo fundamental, Qu no puede hacer en lo aparentemente menos importante? En que beneficia a las personas el conseguir el ingreso necesario para su manutencin familiar si el ambiente laboral le afecta emocionalmente? En qu beneficia el puesto laboral si se le quita su puesto familiar? No se haba pensado en eso?

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Muchas veces las condiciones laborales se desarrollan en estados altos de tensin, lo que genera estrs y hasta estados depresivos, afectando el bienestar y la salud de la persona. No se hace el bien, el escenario no es constructivo, pasa a ser destructivo. Tambin es corriente ver en algunas empresas abuso de autoridad, humillacin respaldada por el poder, afectando la autoestima, generando resentimientos y dolor. Deja mucho que decir sobre los problemas que vivimos actualmente lo que denomino la antitesis de lo que somos, pues aunque nuestro pas es un estado democrtico y eso es lo que deseamos ensear y mantener, por regla general en el interior de las empresas se vive lo contrarios: VIVIMOS EN UNA DEMOCRACIA, PERO EN LA EMPRESA SE VIVE UNA AUTOCRACIA. Los jefes son los nicos que tienen derechos, los dems solo deberes. Todas las personas no responden de igual manera a un estimulo, por lo tanto hay que cuidar la emisin de los mismos, el ambiente, la forma de comunicar, la forma de mandar y dems que hacen parte de la higiene laboral si se espera crear condiciones favorables para el bienestar de las personas y para el mejoramiento del clima en pro de la productividad. Pero no solamente aqu vemos actos donde hay responsabilidad de la empresa en las personas, tambin se encuentran en sus polticas y tradiciones. Fomentar, transigir y "Alcahuetear" los espacios perniciosos en una accin negativa. Las famosas fiestas de integracin, por ejemplo, las que nunca integran por que siempre van los mismos con las mismas, y se prestan para la creacin de corrillos cerrados y burleteros, animados por el licor y una serie de estmulos que terminan con personas embriagadas, es una forma de destruir a las personas, ya que son espacios propensos para la accidentalidad, para los pleitos, para que ya motivados por los efectos del licor se prosiga la fiesta y se gasten el dinero que se requera para pagar la escuela de los hijos, o para los servicios o alguna necesidad bsica. Inclusive estos eventos fomentan hasta la infidelidad y crean problemas para con las parejas de los colaboradores, y en algunos casos son causa de accidentalidad y muerte. En cierta empresa, en la fiesta anual, siempre haba un muerto generalmente por accidente por el licor una vez terminada la fiesta. Los directivos tan solo decan "que mala suerte la de nosotros". Una inadecuada forma de dirigir a los empleados, polticas de bienestar que desfavorecen las conductas y atropellan las relaciones de pareja o de familia, el atosigamiento por ordenes confusas y la saturacin de trabajo sin prestar importancia la salud y el bienestar del individuo, estos como muchos otros factores comunes en algunas empresas, generan problemas en el individuo y afecta a sus

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familias, por lo que se pueden calificar como acciones no responsables de la empresa. 2.24 6. Pretextos peligrosos. Solo para reflexionar. En cuanto a ste tema de la responsabilidad social nos encontramos con una serie de pretextos peligrosos que hacen parte de la cultura actual y que finalmente se acomodan a intereses financieros de algunas compaas o empresas, hacindoles sentir que estn actuando bajo normas, bajo derecho o moralmente. Entre estos pretextos de nuestra cultura empresarial y social podemos anotar algunos de ellos: El derecho al trabajo. Da a da crece en las ciudades el trabajo informal, con un alto desorden social, escudados en el pretexto del derecho al trabajo, pero no nos hemos puesto a pensar en otros derechos, el derecho al trabajo con dignidad, el derecho al respeto de la movilizacin libre y sin obstculos de peatones y conductores, como tampoco pensamos en los deberes, como el deber de respeto del espacio publico. Sobre este tema vemos inclusive a muchas empresas que han hecho de la venta informal, en semforos, andenes, autobuses y otros lugares no propicios para la actividad, su principal canal de ventas, sin responsabilidad laboral y social alguna por quienes hacen la venta, evadiendo impuestos ya que de esta forma es difcil controlar ventas reales, como quien dice, explotando a las personas y evadiendo responsabilidades tributarias, pero todo bajo el pretexto de que estn generando trabajo, y estimulan a dichos vendedores, para que peleen por el derecho al trabajo. Espacio para adultos. Vemos a diario, me refiero a la televisin, que programadoras y anunciantes se lavan las manos poniendo solamente mensajes, antes del programa "Este es un programa para adultos, sugerimos que los menores estn acompaados por padres o personas mayores de edad", y lo ms irnico, es que en algunos casos dichos programas esta en la franja que se denomina familiar, o en horas de la noche, en una cultura ciudadana donde ya el chico desde los 5 aos, se acuesta tarde, donde sus padres por el mismo trabajo llegan tarde. Pero finalmente la programadora se cur en salud, advirti, y as ya no es problema suyo o del patrocinador que el nio deba permanecer solo, o que la madre o el padre estn ocupados. (solo para reflexionar un poco) Libertad de prensa. En honor a la libertad de prensa, al derecho de estar informados, programadoras noticiosas, programas de comentario y otros, hacen apologa al delito, entrevistan al delincuente y le dan el despliegue necesario, dan la primicia de un ataque, presentan imgenes de alto dolor, el reflejo de la violencia, la tristeza aguda, el drama desgarrador, creando as ms paranoia social, ms depresin e incitando al suicidio mismo, y en los nios, ensendoles que el delito es algo normal.

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Ultimo minuto. Hace algunos aos la prensa hablada estableca franjas para el resumen de las noticias del da, hoy, ya no es suficiente la entrada apotesica acompaada de una fanfarria en la cual se dice ULTIMA HORA, paso a ser ULTIMO MINUTO, para presentar el suceso de dolor, se interrumpe el programa infantil o el que sea, para cumplir con un derecho de informacin, sin importar el impacto que eso cause. No es trampa, es la nica forma de hacer negocios. "Si no lo hacemos nosotros lo hace la competencia", "No es un soborno, es una costumbre", "Para sobrevivir y negociar hay que presupuestarlo", refirindome al soborno y la comisin para hacer asignar un negocio. Yo cumplo con pagarles lo que les corresponde por ley, ya es problema de ellos que hacen con su plata. La posicin ms irresponsable frente al pago de los salarios, y ms de las prestaciones y las liquidaciones. Parece que al que piensa as no le interesa si la persona se lo malgasta por que no sabe manejar el dinero, y as se afecte una poblacin infantil, se destruya un hogar y se creen las condiciones propicias para el cultivo de las bandas de delincuentes. Cada persona vive como le da la gana, no debo meterme. Solo somos sensibles si a nosotros nos toca una situacin dolorosa, mientras tanto no me importa, intervenir y prevenir no es prioridad de nadie. Es mejor quedarse callado, pues el problema no es mo. Les gana la indiferencia y se vuelven cmplices, se acostumbra a presenciar lo inadecuado y se guarda el silencio de algo que maana se devuelve contra quien fue testigo mudo del suceso, pero mientras tanto es mejor quedar callado para cuidar la espalda y sus intereses.

Todos estas posiciones y pretextos que son parte de una cultura actual, son muestra del alcance de la irresponsabilidad social, por lo que se invita a que consideremos las consecuencias y por ende asumamos una actitud de cambio, pues de seguir as, Hasta dnde podremos llegar? Por qu quejarnos maana si hoy patrocinamos una cultura degradante, inescrupulosa y fomentamos el desorden? Recordemos, se cosecha lo que se siembra, y hoy, estamos teniendo la peor pero ms abundante de las cosechas. Como los anteriores pretextos hay otra gran cantidad, que tan solo benefician los intereses de quienes los promueven o los pronuncian.

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2.25 TEORA DE LA CONTINGENCIA 2.25.1 Generalidades: La palabra contingencia significa algo incierto o eventual que puede suceder o no, suele representar una proposicin cuya verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o la razn. Esta se fundamenta en que: No existe un modelo organizacional, nico y exclusivo para organizar- existe dependencia del ambiente externo, la variacin en el medio ambiente y la tecnologa influyen en la variacin de las estructura organizacional. la variacin en el medio ambiente y la tecnologa influyen en la variacin de la estructura organizacional.

Hoy en da se afirma, que la Teora Contingencial marca una nueva pauta en la Teora general de la Administracin (TGA), dejando atrs algunos planteamientos pero que de una u otra manera contribuyeron al surgimiento de esta. Veamos a continuacin algunas de esas teoras: La Teora Clsica; concebio la organizacin como un sistema cerrado sin conexin con su ambiente exterior. La Teora de las Relaciones Humanas; comprende un enfoque hacia el ambiente interno- lo que era valido para una organizacin humana era valido para las dems. La Teora de la Burocracia (Max Weber); solo se preocupo por los aspectos internos y formales de un sistema cerrado, sin la participacin individual. La Teora Estructuralista; aqu se hace el primer enfoque en la interaccin organizacin-ambiente y se ve la organizacin como un sistema abierto. La Teora de Sistemas; es donde surge la preocupacin por la creacin de modelos abiertos mas o menos definidos que interactan en forma dinmica con el ambiente.

Todas estas teoras recogen planteamientos que dan pie al nacimiento de la Teora Contingencial donde se observan las organizaciones de adentro hacia fuera, aqu son los factores externos los que condicionan las caractersticas organizacionales (culturales, polticos, econmicos, sociales etc.)

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2.25.2 Orgenes de la Teora Contingencial. Esta nace a partir de una serie de estudios para verificar si las organizaciones eficaces de determinadas industrias seguan los supuestos de la teora clsica ( la divisin del trabajo, la amplitud del control y la jerarqua de autoridad), tales como: 1. Investigacin de Chandler: Este baso sus investigaciones en grandes organizaciones norteamericanas; la estructura organizacional de las grandes empresas estuvo determinada de forma gradual por su estrategia de mercadeo y determino que estas pasaron por un proceso histrico que comprende tres fases: a. Acumulacin de Recursos; las empresas preferan ampliar sus instalaciones de produccin antes de organizar una red de distribucin. b. Racionalizacin del Uso de Recursos; las empresas integradas de esta manera hubo que reorganizarlas, se requera que los costos se mantuvieran estables a travs de la creacin de una estructura funcional, con clara definicin de lnea de autoridad y de comunicacin. Las utilidades dependan de la racionalidad de la empresa y su estructura deba adecuarse a las variaciones del mercado. Continuacin del Crecimiento; debido a lo mencionado anteriormente las utilidades bajaron, el mercado se fue saturando, se redujeron las posibilidades de disminuir mas los costos, de all surgi la necesidad de diversificar y buscar nuevos productos y mercados. c. Racionalizacin del Uso de Recursos en Crecimiento; estrategia de mercado para abarcar nuevas lneas de productos y nuevos mercados, ( nueva estructura de divisin por departamentos, de all la necesidad de una buena aplicacin de recursos en crecimiento. Con estas investigaciones se afirmaba que " el cambio ambiental es el factor principal en la escogencia de la estructura adecuada" 2. Investigacin de Burns y Stalker Realizaron estudios a veinte empresas inglesas, para realizar la relacin existente entre las practicas administrativas y el ambiente externo de esas industrias; determinando que existan dos sistemas organizativos ( mecanicista y orgnico ), los cuales describimos a continuacin: a. El Mecanicista: los individuos se desempeaban en sus tareas como si estas fueran distintas a las tareas reales de la compaa, se deca que la forma mecanicista de organizacin funciona en condiciones ambientales estables

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b. EL Orgnico: estos sistemas se adaptan a condiciones inestables, aqu la forma orgnica se adapta en condiciones ambientales de cambio e innovacin. Con estas investigaciones se determino que el ambiente determina la estructura y funcionamiento de las organizaciones. 3. Investigaciones de Lawrence y Lorsch Su investigacin se realizo en 10 empresas en tres diferentes medios industriales: plsticos, alimentos empacados y recipientes. En su teora coinciden que los problemas en las organizaciones son la ( diferenciacin e integracin), diferenciacin porque existe una subdivisin en subsistemas o departamentos en los que cada cual se desempea en una tarea especializada y un contexto ambiental tambin especializado e integracin porque mientras mas diferenciada es una organizacin mas difcil es lograr la integracin ( la utilizacin de soluciones es mas simple). Despus de esta investigacin los autores coinciden que no existe una manera absoluta de organizar, se depende de las condiciones ambientales( Teora Contingencial). 4. Investigaciones de Joan Woodward Tomo para su estudio 100 firmas de diferentes tipos de negocio y las dividi en tres diferentes tipos de tecnologa de produccin, que mencionamos a continuacin: 1. Produccin Unitaria o de Taller; se producen unidades o pequeas cantidades; el proceso productivo es menos estandarizado, ( aeronaves y navos ). 2. Produccin en Masa o Mecanizada; se produce y fabrica en gran cantidad , los obreros operan maquinas que pueden realizar varias operaciones sobre el producto ( automviles). 3. Produccin en Serie o Automatizadas; la participacin humana es mnima. Exista un proceso continuo ( refineras de petrleo, produccin qumica, siderurgica).

La conclusin de este investigador se afianzaba en que. la tecnologa adoptada por la empresa es la que determina su estructura y comportamiento organizacional. Evaluacin Critica de la Teora Contingencial.

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Busca comprender las relaciones que se establecen dentro de los subsistemas y las organizaciones y su ambiente. Esta orientada a sugerir diseos organizacionales apropiados para situaciones especificas. Se deca que:

No existe una mejor manera de administrar u organizar se depende del ambiente. El administrador debe desarrollar habilidades de diagnostico para tener la idea precisa en el momento preciso. La falta de consonancia entre una organizacin y su ambiente, conduce a la ineficiencia.

En fin, el enfoque contingencial se basa en los enfoque de otras teoras y las criticas de cada una de ellas para demostrar que nada es absoluto. No existe un mtodo optimo para las organizaciones cada una se adapta al que le proporcione mejor resultado.

La teora (x) y la teora (y) no son dos teoras sino dos extremos administrativos. El modelo mecanicista y el orgnico no son antagnicos, sino dos extremos de variedades de modelos organizacionales.

El punto de vista de contingencia de las organizaciones y su administracin propone que una organizacin es un sistema compuesto por subsistemas y delimitado por lmites identificables con respecto al suprasistema que lo rodea. El punto de vista de la contingencia busca entender las interrelaciones dentro y entre los Subsistemas, as como dentro de la organizacin y su medio ambiente, definir los esquemas de relaciones o configuraciones de variables. Subraya la naturaleza multivariable de las organizaciones y trata de entender en que forma operan bajo condiciones variables y en circunstancias especficas. Los puntos de vista de contingencia estn finalmente dirigidos a sugerir los diseos de organizacin y las acciones administrativas mas adecuadas a situaciones especficas.

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2.26 INDICADORES DE GESTIN 2.26.1 Generalidades: En otras palabras es un instrumento de medicin de las variables asociadas a las metas. Al igual que estas ltimas, pueden ser cualitativos o cuantitativos. En este ltimo caso pueden ser expresados en trminos de "Logrado", "No Logrado" o sobre la ase de alguna escala cualitativa. Los indicadores de gestin por su parte, se entienden como la expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo de toda una organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o preventivas segn el caso. Son un subconjunto de los indicadores, porque sus mediciones estn relacionadas con el modo en que los servicio o productos son generados por la institucin. El valor del indicador es el resultado de la medicin del indicador y constituye un valor de comparacin, referido a su meta asociada. En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del rea involucrada, clasificando segn la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Esto es fundamental para el mejoramiento de la calidad, debido a que son medios econmicos y rpidos de identificacin de problemas. El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeo del rea mediante parmetros establecidos en relacin con las metas, as mismo observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluacin. Con los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecucin de la meta fijada. Criterios Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios:

Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la caracterstica descrita debe ser cuantificable en trminos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad. Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por todos aquellos que lo usan. Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organizacin.

2.26.2 Tipos de indicadores En el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que esta

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sucediendo con las actividades, en el segundo se quiere medir las salidas del proceso. Tambin se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Nos indica si se hicieron las cosas que se deban hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el Qu se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que l espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso, se concentran en el Cmo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad. Las tcnicas para elaborar medidores e indicadores son simples. El proceso sugerido para hacerlo es el siguiente: Paso 1. Definir los atributos importantes. Mediante el uso de un diagrama de afinidad (lluvia de ideas mejorada) obtenga el mayor nmero de ideas acerca de medidores o indicadores que puedan utilizarse para medir las actividades o los resultados del mismo, segn sea el caso. Asimismo, los atributos ms importantes que debe tener el medidor o indicados. Luego, por consenso seleccione los ms apropiados. Paso 2. Evaluar si los medidores/ indicadores tienen las caractersticas deseadas, es decir medibles, entendibles y controlables. Paso 3. Compare contra el conjunto de medidores o indicadores actuales para evitar redundancia o duplicidad. Esto es la comparacin de los resultados.

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2.27. CRCULOS DE CALIDAD 2.27.1 Definicin: Es un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un rea de trabajo comn, y que trabajan para el mismo supervisor, que se renen voluntaria y peridicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la direccin, y, si sta lo aprueba, llevar a cabo su implantacin. Los crculos de calidad son un instrumento que utiliza la Direccin cuando su filosofa es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo. Los crculos de control de calidad son grupos que se renen voluntariamente de modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el trabajo y llevar a la prctica las soluciones oportunas, con el debido consentimiento de la direccin. Los Crculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto de Empresa obedezca a intereses econmicos y sociales que tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del hombre para participar en objetivos comunes de grupo. Los Crculos de Calidad nacieron en Japn despus de la II Guerra Mundial, al final de la cual este pas se encontr con que sus productos se conocan en el mundo con el sello de bajo precio, pero tambin de muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma sistemtica el control de la calidad en dos lneas diferentes de investigacin y trabajo:

la gestin de calidad en el mbito de Empresa Los crculos de calidad.

Por lo tanto la introduccin de los Crculos de Calidad vino como parte de un proceso de evolucin natural. En 1988, en Japn, ya existan ms de un milln de Crculos de Calidad en los que participaban ms de 10 millones de trabajadores. A partir de aqu se van introduciendo stos en otros pases. En U.S.A el primer Crculo de Calidad se crea en 1973 y en Europa a partir de 1978. La evaluacin de la viabilidad de un programa de crculos de calidad se basa en el supuesto de que los crculos de calidad no son aptos para cualquier organizacin, y por lo tanto, para reducir el riesgo de fracaso habr que evaluar la compatibilidad de la organizacin con los supuestos de la tcnica.

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Se ha propuesto un mtodo para evaluar la receptividad de la organizacin basndose en tres niveles:

Nivel de mantenimiento. Hace referencia al grado de satisfaccin de la direccin con la forma en que la organizacin opera actualmente. Una organizacin en crisis acepta el cambio en un esfuerzo por encontrar una solucin a sus problemas, mientras que la organizacin que funciona satisfactoriamente es ms probable que se resista a los esfuerzos de cambio que implican los crculos de calidad. Nivel sinrgico. Se pretende medir la condicin que existe cuando los individuos han encontrado formas de trabajar en armona. Las actitudes organizacionales positivas y la existencia de grupos de trabajo armoniosos facilitarn el cambio. Nivel ambiental. Hace referencia a la influencia que ejercen las fuerzas externas a la organizacin cuanto mayores son las presiones ambientales externas, mayor es la probabilidad del cambio.

2.27.2 Los puntos focales de los crculos de calidad son:

La calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los crculos; los mercados son cada vez ms competitivos y los clientes tienen un mayor nivel de educacin y exigencia lo que provoca que la calidad sea una preocupacin central para la mayor parte de las empresas. La Productividad. Los crculos pueden colaborar a incrementar la productividad en un sentido ms amplio y en todas las reas de la empresa. Viene a ser la resultante de una correcta aplicacin del conjunto de los recursos de la empresa, un ndice fiable de que todos los recursos estn bien dirigidos y administrados. La mejora de costes. El conocimiento de los costes evita el despilfarro y la mala administracin de los recursos. Los crculos de calidad pueden colaborar decisivamente a la hora de reducir los costes de todo tipo: administrativos, comerciales, transportes, etc. La motivacin. Gracias a los crculos de calidad se puede conseguir motivar de una forma constante a los trabajadores, ofrecindoles oportunidades de participar en los objetivos de la empresa, y de sentirse valorados por el trabajo bien hecho. La integracin. Los crculos de calidad facilitan la ruptura de los compartimentos estancos, y hacen que sus integrantes conozcan el trabajo de los dems y comprendan mejor sus necesidades y problemas.

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La reorganizacin. Cuando la reorganizacin puede ser lenta en el tiempo, y no son necesarias decisiones drsticas y urgentes, es una buena alternativa encomendar a los crculos el estudio de esta reorganizacin.

2.27.3 Caractersticas de los Crculos de Calidad Algunas de las caractersticas ms sobresalientes de los crculos de calidad son las siguientes:

La participacin en el Crculo de Calidad es voluntaria. Son grupos pequeos, de 4 a 6 personas en talleres pequeos, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes. Los miembros del Crculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lgicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes. Los Crculos de Calidad se renen peridicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe. Cada Crculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Crculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formacin especial relativa a las actividades del Crculo. La junta de gobierno de la direccin establece los objetivos, poltica y pautas de las actividades de los Crculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Crculos mediante los recursos adecuados y el inters de la direccin. Todo aquel que participa en un programa de Crculos de Calidad recibe formacin o informacin acorde con el grado de participacin que tenga en el sistema. Deben participar diversas categoras laborales. El crculo de calidad no tiene relacin jerrquica de autoridad y dependencia, los miembros son igualitarios. El objetivo es el deseo comn de mejorar la tcnica del trabajo, resolviendo los problemas comunes. El lder es elegido por los miembros y puede ir cambiando segn el grupo.

Con respecto a los miembros del grupo, es normal que haya ms voluntarios de lo necesario, por lo cual se establece normalmente una lista de espera que se ha de seguir en orden riguroso, para que entren a participar aquellos que vayan pudiendo incorporarse, debido a las bajas de los anteriores.

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Las primeras sesiones se dedican a preparar a todos los miembros en los mtodos de trabajo de los crculos de calidad, incidiendo en el carcter participativo de todos los miembros; no es el trabajo sobresaliente de un individuo lo que destaca, sino el esfuerzo combinado y acumulativo de todo el equipo. Debe empezarse con programas sencillos, que faciliten la familiaridad de los miembros con las tcnicas y ambiente nuevo del crculo al que no estn acostumbrados. Las tcnicas principales y bsicas que se utilizan en este contexto son:

"Brainstorming" o generacin espontnea de ideas. Esta es una tcnica donde se procura que los participantes den el mximo nmero de ideas sobre un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando que las ideas sean originales y creativas. Tcnicas de registro de la informacin, principalmente usando la hoja de registro y el muestreo.
o

Hoja de registro. Este instrumento permite al crculo organizar la informacin obtenida en un formato que puede ser fcilmente entendido y analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos, tems, caractersticas o medidas a observar. La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca cada vez que se contraste el fenmeno correspondiente. La ltima columna se destina a las frecuencias totales de cada tem. Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra representativa, en lugar de con toda la poblacin de elementos.

Tcnicas de anlisis de la informacin, donde incluimos las tablas resumen de informacin, diversos tipos de grficas (barras, lineales, circulares) Y el anlisis de pareto con lo que conseguiremos obtener los datos en un formato visualmente atractivo. Este marcado nfasis en lo visual es uno de los principios bsicos del control de calidad. Tcnicas de anlisis de problemas, donde sobresale el diagrama causaefecto. Este diagrama es una representacin grfica de la relacin que existe entre las causas potenciales de un problema o efecto y el problema o efecto mismo.

Existen varios arreglos de esquemas, los que saben ser matriciales, los que se los llaman segn su parecido con las letras del abecedario. El diagrama tipo L es un cuadro bidimensional que consigna lneas y columnas. La tipo T es un escenario tridimensional confeccionado por dos moldes tipo L, con un acopio de agentes semejantes entre ellos.

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2.27.4 El papel de los Crculos de Calidad Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El xito de los Crculos de Calidad radica en el hecho de que los empleados los consideran suyos, y no algo instituido simplemente para mantener satisfecha la direccin. Los Crculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de quejas ni en discusiones inoportunas acerca de injusticias, ni tampoco en sesiones de charla. Se insiste siempre en la resolucin de problemas y en la confeccin de planes de accin. Los Crculos deben centrarse en asuntos prcticos y dejarse de teoras; deben buscar el obtener resultados positivos y no simplemente mantener discusiones. El papel de los Crculos de Calidad es:

Identificar problemas. Seleccionar el problema de mayor importancia. Hacer que el Crculo investigue dichos problemas. Encontrar las soluciones. Tomar medidas, en caso de que el Crculo este autorizado a hacerlo. Hacer una exposicin de los problemas y posibles soluciones ante la direccin.

La caracterstica esencial es el esfuerzo creativo del grupo para solventar problemas, lo cual requiere:

Identificacin del problema. Seleccin del problema. Debe escogerlo, entre el universo de posibles problemas. Anlisis del problema. Solucin del problema, para lo cual a veces se habr de recurrir a ayudas externas si el grupo no cuenta con los medios necesarios. Presentacin en direccin, previa experimentacin de la solucin. Es muy importante, aqu que el grupo tenga la seguridad de que sus ideas y trabajo llegan a la direccin y de que sta tenga en cuenta y reconozca su valor creativo.

En el caso que la direccin no decida aceptar su propuesta deber explicar claramente l por qu.

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2.27.5 Propsitos de los Crculos de Calidad Sus propsitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos:

Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata nicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovacin, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la nica forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases slidas. Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. Los Crculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea ms apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador. Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo. El factor humano es el activo ms importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciacin constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los clculos y estimaciones ms optimistas.

Es conveniente que el grupo se rena cada 2 o 3 semanas. La duracin de cada sesin debe oscilar entre los 45 y 90 minutos aproximadamente. Es conveniente establecer un programa de reuniones. El lder debe tener en cuenta para la buena marcha de las reuniones:

Que ha de seleccionar miembros con experiencia profesional y que sean comunicativos. Que todos hablen con libertad. Debern reprimir a los charlatanes. Conseguir que hablen los tmidos. Evitar discusiones de principio. Procurar sacar conclusiones finales. Tomar notas de cada sesin.

2.17.6 Principios de los Crculos de Calidad As pues, en la filosofa de los Crculos de Calidad se encuentran estos principios:

La participacin de las personas a todos los niveles. Voluntariedad en la participacin. Inters y espritu de superacin constante que hace sensibilizarse de las cosas que no van bien, que podran ir mejor, o que crean problemas.

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Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas (formando al personal para ello). Formacin para resolver los problemas poniendo los remedios oportunos. Mantener los resultados obtenidos. Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente. Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad. Potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo en grupo. Referencia a temas relacionados con el trabajo.

Otros aspectos que se deben tener en cuenta son:

El tiempo de las reuniones: se aconseja que las reuniones sean en horario de trabajo, aprovechando los tiempos muertos si es posible; hay quienes pagan las horas extras. Seleccin de miembros y lderes: es esencial la competencia tcnica y simpata del lder, es decir, que debe ser una persona comunicativa con buenas relaciones con el grupo y en otros departamentos; con gran sentido comn, integridad, entusiasmo; sano y positivo. Recompensas e incentivos: son muy variadas y van desde la recompensa en efectivo en relacin con la mejora obtenida, hasta un simple reconocimiento simblico. Actitud de los mandos: deben estar bien informados, bien enterados del programa con el que deben colaborar. Para ello el coordinador debe ganarse previamente sus voluntades. Gastos de implantacin del programa: los materiales de formacin y el pago del tiempo cuestan dinero, as como las recompensas. Adems de lo que es cuantificable, hay lo que no se puede cuantificar, como son los cambios positivos de actitudes y la motivacin en los grupos de la organizacin.

2.27.7 Actividades de un Crculo de Calidad Fundamentalmente el Crculo de Calidad es un grupo solucionador de problemas. El proceso de solucin de problemas se convierte en una secuencia integrada de acciones y empleo de tcnicas. Para solucionar dichos problemas hay que pasar por unas etapas:

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Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplear la tcnica de "brainstorming" para obtener un listado lo suficientemente amplio que permita dar una visin ajustada del estado actual del rea de trabajo. Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el Crculo elige un problema que tratar de solucionar; se puede comenzar reduciendo la lista previa llegando a un consenso sobre los problemas ms importantes. La evaluacin de los problemas muchas veces requiere que previamente se realice una recogida y anlisis de informacin y el empleo de algunas tcnicas como el anlisis de Pareto. Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por igual el significado e implicaciones del problema seleccionado. Con tal fin puede ser til responder a cul es el problema, y dnde y cundo se produce. Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de ste; dirigido a eliminar la causa que lo produca. Las posibles causas se organizan en un diagrama causa-efecto. Esta tcnica permite ver grficamente de qu modo y desde qu rea del trabajo pueden actuar las posibles causas. Para evaluar la probabilidad de que una de stas sea la responsable del problema se necesitar informacin adicional. Toda esta informacin ayudar al Crculo a llegar a un consenso sobre cul es la causa ms probable del problema. Identificar y evaluar soluciones. El Crculo tratar de confeccionar un listado de soluciones potenciales que, posteriormente, sern evaluadas por el grupo en funcin de determinados criterios. Decidir una solucin. Con todos los datos disponibles, el Crculo inicia una discusin para llegar a un consenso sobre qu solucin parece en principio mejor que las dems. Desarrollar un plan de implantacin de la solucin. Este plan debe explicar cmo ser ejecutada la solucin elegida. Presentar el plan a la direccin. Es recomendable incluir un clculo aproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el plan propuesto. Implantar el plan. Si la direccin aprueba el plan presentado, los miembros del Crculo se responsabilizarn de su implantacin en su rea de trabajo. Evaluar los resultados de la solucin propuesta. Desde su implantacin el Crculo recoge y analiza informacin sobre los resultados que el plan de implantacin de la solucin depara. No se trata de averiguar si a corto plazo

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la solucin funciona, sino que es conveniente realizar un seguimiento a largo plazo de sus efectos.

Optimizar los resultados de la solucin. No se trata de nicamente de solucionar problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que an no los han sufrido. Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la solucin de un problema previo se da paso a un nuevo ciclo de actividades encaminadas hacia el mismo fin.

2.27.8 Los beneficios que aportan los Crculos de Calidad Los Crculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de satisfaccin y pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros. Estos se deben a tres razones:

Una mayor conciencia del trabajo en equipo. En aumento en la participacin de los individuos. Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la calidad.

El fomento del espritu de equipo mediante los Crculos de Calidad pueden tener un efecto extraordinario en el ambiente de toda la organizacin. La comunicacin tambin mejora enormemente con los Crculos de Calidad. Naturalmente la comunicacin entre ambos miembros del grupo mejora, pero tambin se beneficia la comunicacin horizontal entre crculos dedicados a campos de trabajo diferentes y la comunicacin vertical entre la fbrica y la direccin. Al nivel de trabajadores, los Crculos de Calidad pueden juntar a personas que, aunque hayan estado trabajando en la misma rama, apenas se hayan llegado a conocer; con la ayuda del Crculo, no slo discuten cosas juntos, sino que tambin obran de comn acuerdo. Y en cuanto a la comunicacin vertical, los Crculos de Calidad hacen una gran aportacin a favor de la compensacin por parte de la direccin del propio personal. Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el entusiasmo y conocimientos de sus empleados, y los empleados disfrutan de la oportunidad de emplear sus capacidades y ver que se hace buen uso de ellas.

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Los elementos decisivos para el xito de los crculos de calidad son:

La participacin voluntaria La formacin de los miembros en: Anlisis estadstico. Dinmicas de grupo. Tcnicas de resolucin de problemas. La eleccin libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin imposicin jerrquica que ahogue la colaboracin creativa del grupo. Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo pagado por la empresa, y que sta asuma el coste de la puesta en marcha.

Condiciones para la puesta en marcha de los Crculos de Calidad a. Apoyo en la direccin.- Cuando se instaura cualquier sistema de comunicacin, la cooperacin sincera y completa de la direccin es fundamental. Aunque no participe directamente en los Crculos, la direccin tiene un papel importante que desempear. Es preciso persuadir a los directores no slo de que se invierta dinero y el tiempo, sino que se comprometan personalmente a apoyar el programa. Tienen que quedar convencidos de que los crculos van a producir un efecto generoso en el ambiente de la organizacin y en la actitud de la gente. b. Nombrar, formar y determinar las funciones del coordinador general de los Crculos de Calidad, que pueda ser un staff de direccin. De l depender la buena marcha de los Crculos de Calidad. Puede ser una persona o un gabinete coordinador externo, con las funciones de:
o o o o o

Preparar el clima. Seguimiento de los Crculos, asesorarles y optimizar los resultados. Obtener consejos y sugerencias de otras reas o departamentos. Seleccionar los miembros. Formar los lderes en tcnicas de:

Recogida de datos. Anlisis estadstico.

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Tcnicas de resolucin de problemas. Dinmicas de grupo.

a. Organizacin de los Crculos de Calidad.- Se tienen que formar a los lderes en las caractersticas, tcnicas y metodologa de los Crculos de Calidad. Estas personas deben ser lderes que destaquen. La formacin es esencial, y consiste en encontrar modos de preparacin para los empleados en la identificacin de problemas y ensearles a organizar sus ideas y a tener en cuenta las posibles dificultades tcnicas y las alternativas con el fin de llevar sus ideas a la prctica. Deben prepararse a cada jefe para que forme y dirija un Crculo de Calidad de su propia rama. Otras cuestiones que deben incluir la formacin de los jefes son la capacidad de enfocar las reuniones de un modo eficaz y las mejores maneras de hacer exposiciones ante la direccin de modo que las propuestas del crculo cuenten con una mayor probabilidad de ser aceptadas. La preparacin debe comprender una introduccin detallada a los Crculos de Calidad, informacin acerca de las tcnicas necesarias para organizarlos y ejemplos de dificultades prcticas que pueden surgir en el momento de llevar a la prctica el proyecto. Otras condiciones de los Crculos de trabajo necesarias pueden ser:

La Participacin voluntaria.- El trabajador debe involucrarse libre y decididamente. Formacin.- El reciclaje de las personas debe ser continuo y nunca rutinario. La formacin no slo debe enriquecer al trabajador, sino, en esencia al ser humano en su plenitud ya que el conocimiento es una de las necesidades y motivaciones bsicas de todo individuo. Trabajo en grupo.- El espritu de equipo favorece una sana competencia entre los distintos Crculos, y sta se traduce en una superacin constante tanto en las ideas como en las soluciones aportadas. Grupo democrtico.- Debe elegirse democrticamente a un lder. Respeto al compaero.- Mritos colectivos y nunca individuales. Las ideas y mejoras surgidas como fruto del trabajo de los Crculos son patrimonio del equipo, y no de un individuo aislado. Grupo reducido.- Funcionan mejor aquellos Crculos compuestos por pocos individuos. Reuniones cortas y en tiempo de trabajo. Respetar el horario, una vez fijado ste. Reconocimiento explcito y formal, por parte de la empresa.

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Apoyo de la alta direccin.

1. Edwards Deming: Un visionario de la Calidad Total La gestin de calidad Deming es un sistema de medios para generar econmicamente productos y servicios que satisfagan los requerimientos del cliente. La implementacin de este sistema necesita de la cooperacin de todo el personal de la organizacin, desde el nivel gerencial hasta el operativo e involucramiento de todas las reas. Segn la ptica de este autor, (Eduardo Deming), la administracin de la calidad total requiere de un proceso constante, que ser llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca. El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. W. Edwards Deming nace un 14 de Octubre de 1900 en E.U.A. hijo de Albert Deming. Creci en Wyoming durante la poca en que la irrigacin estaba amenazando al viejo oeste y el transporte se hacia por carretas tiradas por caballos. A principios de siglo se mudo con su familia de Sioux City, a Cody Wyoming. Posteriormente se trasladaron a la ciudad de Powel, en la cual se instalaron en un terreno de 16 hectreas y en una choza de cartn alquitranado; acondicion la biblioteca de su padre y el piano de su madre. El padre se dedicaba al cultivo mientras que su madre a dar clases de msica. Los primeros aos en Powel fueron muy difciles para la familia pero W. Deming con su negocio especializado en la venta de seguros, bienes races y servicios jurdicos pudieron salir adelante: Lo ms difcil era la incomodidad con que vivan ya que no haba electricidad ni drenaje. William Edwards ganaba 25 centavos haciendo mandados en un hotel, lleg a ganar 10 dlares al mes por encender los faroles que alumbran la calle. Con el tiempo la situacin de la familia fue mejorando. En 1917 W. Deming realiza un viaje a Caramie para empezar sus estudios en la universidad de Wyoming, en la ciudad encontr trabajo de conserje, pale nieve, trabaj en una fuente de sodas, toc el flautn en el coro de la universidad. En el ao de 1921 se grado pero decide quedarse un ao ms para estudiar matemticas y fsica. Un ao ms tarde enseo fsica en una mina de Colorado, as obtuvo una maestra en matemticas y en fsica. Estando all cortej a una maestra llamada Agnes Bell con la que se cas en 1923 y adoptaron un hijo Danothy.

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En 1924 un profesor lo anima para que siga estudiando en Yale recibiendo su P.h. en fsica. En el verano trabaja en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual 46000 personas fabricaban telfonos en un ambiente de explotacin y mala remuneracin. Algunas de sus ideas de la administracin surgieron de su experiencia en Hawthorne, donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que producan. El mayor inters que tenia Deming era el de estudiar el nitrgeno y de analizar sus efectos en las cosechas. En 1954 rechaz ofertas para trabajar en la industria privada. Su esposa Aggnes muere en 1930. Dos aos ms tarde se casa con Lola Shupe una matemetica con la cual tuvo dos hijas, Diana que nace en 1934, y Linda que nace en 1942. Cuando Deming trabaja en el departamento de agricultura conoce a Walter A. Shewhart, experto en estadstica y trabajaba con Bell telefhone laboratories de Nueva York. Desarrolo tcnicas para llevar procesos industriales a lo que el llamaba "control estadstico". El Dr. Deming fue reclutado por el comando supremo de las fuerzas aliadas para realizar un censo japons. El pas estaba muy daado, cuando Deming lleg la ocupacin llevaba dos aos y haba pocos indicios de recuperacin fsica. Deming trat de familiarizarse con la su cultura. En 1956 escribi que sus mtodos de estudio se convertiran en japoneses. El Dr. Deming no conoca al grupo de unin de cientficos e ingenieros japoneses (UCIJ) el cual se haba organizado para la reconstruccin del pas, la situacin en Japn era grave ya que no poda producir la suficiente comida para alimentar a la gente. Era evidente que se tenia que exportar bienes a fin de tener dinero para comprar alimentos. Pero por la causa de la guerra en Japn no solo perdi mercado, sino que la produccin industrial era muy mala por que le haba dado al Japn lo que el doctor Deming llamaba "patrimonio negativo". Los miembros de la UCIJ estaban fascinados con las teoras de Shewhart, y tambin con el Dr. Deming estaban fascinados por sus conocimientos y su cordialidad y pensaron que quiz les ayudara en sus esfuerzos de recuperacin. En Marzo de 1950, el director ejecutivo de la UCIJ, Kenichi Koyanagi, le escribi al Dr. Deming que les diera a los investigadores, gerentes de produccin e ingenieros, una serie de conferencia sobre mtodos de control de calidad. La respuesta del Dr. Deming fue si y lleg a Tokio el 16 de Junio de 1950. La situacin de Japn haba mejorado. El 19 de junio ante un grupo de 500 personas realiza la primera de doce serie de conferencias. El Dr. Deming estaba preocupado por su experiencia

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en los estados unidos donde el control estadstico de calidad haba florecido en un tiempo tan breve. El Dr. Deming animaba a los japoneses a producir con calidad, siguiendo el mtodo de realizar una investigacin y mirar a futura para producir bienes que tuvieran mercado durante mucho tiempo. En Agosto de ese ao la cmara de comercio de Tokio invit al Dr. Deming para que se dirigiera a otros 50 industriales y les hablara de sus mtodos y 45 ms en Hakone. Al finalizar el verano, haba llegado a le gerencia de la mayora de las compaas grandes, adems de ensearles tcnicas estadsticas a miles de tcnicos. Para mostrar su aprecio, los japoneses establecieron en 1951 el premio Deming, una medalla de plata que llevaba grabado el perfil de Dr. Deming, el cual se otorgaba en dos categoras, a un individuo por sus conocimientos en teora estadstica y a compaas por logros obtenidos en la aplicacin estadstica. Los japoneses estaban muy agradecidos con el Dr. Deming ya que l les brindaba su calurosa cordialidad a todos los japoneses que conoca e intercambiaba francas opiniones con todo el mundo. Su noble personalidad impresion profundamente a todos los que aprendieron de l y que llegaron a conocerlo. La sinceridad y el entusiasmo con que se dedic a sus cursos siguen vivos y vivirn para siempre en la memoria de todos. Para 1980 treinta aos despus de ensearles sus mtodos a los japoneses, el Dr. Deming fue descubierto en los Estados Unidos, y lo lanzaron a la fama, la persona que descubri al Dr. Deming fue una productora de televisin, Clare Crawford-Mason. En 1982 public un libro para usarlo en sus cursos de calidad, productividad y posicin competitiva, un libro grueso, encuadernado en rstica, publicado por el Centro de Estudios Avanzados de Ingeniera de Massachusetts. 2. Pasos del ciclo Deming Los pasos que sugiere Deming para lograr xitos en la bsqueda de calidad son los siguientes: 1. Crear constancia en el propsito para la mejora de productos y servicios. El Dr. Deming sugiere una nueva definicin radical del papel que desempea una compaa. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el constante mejoramiento y el mantenimiento.

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La gerencia tiene dos clases de problemas, dice el Dr. Deming: los de hoy y los de maana. Los problemas de hoy tienen que ver con las necesidades inmediatas de la compaa: como mantener la calidad, como igualar la produccin con las ventas; el presupuesto; el empleo; las utilidades; el servicio; las relaciones publicas. Ninguna compaa que carezca de un plan para el futuro, podr continuar en el negocio. Los empleados que trabajan para una compaa que est invirtiendo para el futuro, se sienten ms seguros y estn menos deseosos de buscar otro empleo. Habr que tener una declaracin de constancia en el propsito; se recomienda a las compaas que piensen detenidamente en el futuro, y que desarrollen un plan y mtodos para continuar en el negocio. Constancia en el propsito significa: a. Innovacin.- Consiste en la introduccin de algn producto, por el solo hecho de tener algo nuevo que vender, debe tener algn beneficio. Todo plan debe responder a las siguientes preguntas satisfactoriamente. Qu materiales se requerirn? A qu costo? Cul ser el mtodo de produccin? Qu gente nueva deber contratarse? Qu cambios sern necesarios en el equipo? Qu nuevas habilidades se requerirn, y para cunta gente? Cmo sern entrenados en estas nuevas capacidades los empleados actuales? Cmo sern capacitados los supervisores? Cul ser el costo de produccin? Cul ser el costo de mercadeo? Cules sern el costo y el mtodo de servicio? Cmo sabr la compaa si el cliente esta satisfecho? b. Investigacin e instruccin.- Con el fin de prepararse a futuro, una compaa debe invertir hoy. No puede haber innovacin sin investigacin, y no puede haber investigacin sin empleados apropiadamente instruidos. c. Mejoramiento continuo del producto y del servicio.- Esta obligacin con el consumidor nunca termina. Se pueden obtener grandes beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseo y del desempeo de productos ya existentes. Es posible, y realmente fcil, que una organizacin entre en decadencia si errneamente se dedica a fabricar un producto que debiera fabricar, aunque todos los elementos de la compaa se desempeen con dedicacin y empleen los mtodos estadsticos y todas las dems ayudas que puedan estimular la eficiencia. d. Mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la produccin.Obviamente una compaa no puede mejorar su producto con equipos que no funcionan bien ni pueden lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta. Es necesario invertir en estas reas.

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1. Adoptar una nueva filosofa. Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio hosco. La calidad debe convertirse en la nueva religin. Hay nuevos estndares. Ya no podemos darnos el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, manejando daos, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o nulo, cambios continuos de un empleo a otro por parte de los ejecutivos y un servicio desatento y hosco. Las empresas rara vez aprenden de la insatisfaccin de sus clientes. Los clientes no se quejan, simplemente cambian de proveedor. Seria mejor tener clientes que elogien el producto. 2. Dejar de confiar en la inspeccin masiva. Las firmas norteamericanas inspeccionan un producto de manera caracterstica cuando sale de la lnea de produccin o en etapas importantes. Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien se reprocesan; tanto lo uno como lo otro es innecesariamente costoso. La inspeccin que se hizo con el nimo de descubrir los productos malos y botarlos es demasiado tarda, ineficaz y costosa. La calidad no se produce por la inspeccin, sino por el mejoramiento del proceso. Como cuestin prctica, siempre ser necesario ejercer cierto grado de inspeccin, aunque sea para averiguar lo que se esta haciendo. En algunos casos, podra ser necesaria una inspeccin del 100%, por razones de seguridad. La inspeccin debe de llevarse acabo de manera profesional, no con mtodos superficiales, el objetivo de toda compaa de ser abolir la calidad por inspeccin. La inspeccin no debe dejarse para el producto final, cuando resulta difcil determinar en que parte del proceso se produjo un defecto. 3. Poner fin a la prctica de conceder negocios con base en el precio nicamente. Los departamentos de compras tienen la costumbre de actuar sobre los pedidos en busca del proveedor que ofrezca el precio ms bajo. Con frecuencia, esto conduce a suministros de baja calidad. Tiene tres serias desventajas: la primera es que, casi invariablemente, conduce a una proliferacin de proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera es que

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se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo. La mejor forma de servirle un comprador a su compaa es desarrollando una relacin a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en colaboracin con el departamento de ingeniera y de otros departamentos, para reducir los costos y mejorar la calidad. 4. Mejorar constantemente y por siempre el sistema de produccin y servicios. El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia est obligada a buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad. Hay que incorporar la calidad durante la etapa del diseo, y el trabajo en equipo es esencial para el proceso. Una vez que los planes estn en marcha, los cambios son costoso y causan demoras. Todo el mundo y todos los departamentos de la compaa deben convenir en implantar el mejoramiento continuo. Este no debe limitare a los sistemas de produccin o de servicio. Los de compras, transporte, ingeniera, mantenimiento, ventas, personal, capacitacin y contabilidad, todos tienen un papel que desempear. La gerencia debe tomar la iniciativa. Solamente la gerencia puede iniciar el mejoramiento de la calidad y la productividad. Es muy poco lo que los trabajadores empleados en la produccin pueden lograr por si solos. La eliminacin de un problema irritante o la solucin de un problema particular, no forma parte del mejoramiento de un proceso. Mediante el uso de datos interpretados apropiadamente pueden tomarse decisiones inteligentes. 5. Instituir la capacitacin. Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente. Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender. No pueden desempear su trabajo porque nadie les dice como hacerlo. Es muy difcil borrar la capacitacin inadecuada, esto solamente es posible si el mtodo nuevo es totalmente diferente o si a la persona la estn capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente. Por otra parte, la capacitacin no debe finalizar mientras el desempeo no haya alcanzado el control estadstico y mientras haya una posibilidad de progreso. Todos los empleados tendrn que recibir alguna capacitacin en

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el significado de la variacin, y es preciso que tenga un conocimiento rudimentario de los grficos de control. 6. Instituir el liderazgo. El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente qu hacer o castigarla, sino, orientarla. Orientar es ayudarle a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio de mtodos objetivos quin requiere ayuda individual. Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsabilidad de la gerencia descubrir las barreras que les impiden a los trabajadores enorgullecerse de lo que estn haciendo. En lugar de ayudar a los trabajadores a hacer su trabajo en forma correcta, la mayor parte del personal de supervisin hace exactamente lo contrario. En la actualidad, frecuentemente el trabajo es tan nuevo para el supervisor como para los trabajadores, se sienten cmodos en un sistema que les impone a los empleados cantidad o cuotas. La tarea del gerente es guiar, ayudarle a los empleados a realizar mejor su trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su xito o fracaso. La mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicadas. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligacin de encontrar un lugar para esa persona. 7. Eliminar el temor. Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, aun cuando no entiendan en que consiste el trabajo, o qu est bien o que est mal. Las personas que ocupan posiciones gerenciales, no entienden en que consiste su trabajo ni lo que esta bien o mal, no saben como averiguarlo. Muchas temen hacer preguntas o asumir una posicin. La gente tiene miedo de sealar los problemas por temor de que se inicie una discusin o que lo culpen del problema. La gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o lo que es peor su empleo. Teme que le asignen trabajos punitivos o que le apliquen otras formas de discriminacin. Temen que sus superiores puedan sentirse amenazados y se desquiten de algn modo si se muestra demasiado audaz. Teme por el futuro de su compaa y por la seguridad de su empleo. Teme admitir que cometi errores.

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Para lograr mejor calidad y productividad, es preciso que la gente se sienta segura. Los trabajadores no debern tener miedo de informar sobre un equipo daado, de pedir instrucciones o de llamar la atencin sobre las condiciones que son perjudiciales para la calidad. 8. Derribar las barreras que hay entre las reas. Con frecuencia, las reas de staff, departamentos o secciones, estn compitiendo entre s o tienen metas que chocan entre s. Esto sucede cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las polticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, si sus metas estn en conflictos, pueden arruinar a la compaa. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compaa. 9. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza laboral. Estos nunca les sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo. Los eslganes generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un mtodo para alcanzarla es intil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es una practica comn entre los gerentes norteamericanos. Es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo desempearse fuera de un sistema estable, cualquier cosa puede suceder. La tarea de la gerencia, tal como hemos visto, es tratar de estabilizar los sistemas. Un sistema inestable produce una mala impresin de la gerencia. 10. Eliminar las cuotas numricas. Las cuotas slo toman en cuenta los nmeros, no la calidad o los mtodos. Por lo general, constituyen una garanta de ineficiencia y de altos costos. Las cuotas u otros estndares de trabajo tales como el trabajo diario calculado, obstruyen la calidad ms que cualquier otra condicin de trabajo. Los estndares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artculos defectuosos y para desechos, lo cual es una garanta de que la gerencia los obtendr. En ocasiones la gerencia fija expresamente un estndar de trabajo por lo alto, con el propsito de descartar a la gente que no puede cumplirlo. Cuando las cuotas se fijan para los que pueden cumplirlas, la desmoralizacin aun es mayor.

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Los incentivos estimulan a la gente para que produzcan cantidad en vez de calidad. Incluyen los costos de trabajo rechazado, repetido o de menor calidad como elementos de la ecuacin. En algunos casos, los trabajadores son objetos de deducciones salariales por razn de las unidades defectuosas que producen. Un estndar de trabajo apropiado definir lo que es y lo que no es aceptable en cuanto a calidad. La calidad aumentar a una tasa cada vez mayor de esa etapa en adelante. En lugar de asignarle cuotas a un trabajo, se debe estudiar dicho trabajo y definir los lmites de dicho trabajo. 11. Remover las barreras que impiden el orgullo por un trabajo bien hecho. La gente esta ansiosa por hacer un buen trabajo, y se siente angustiada cuando no puede hacerlo. A medida que mejora la calidad, tambin mejora la productividad. A menudo los gerentes se conmocionan cuando se enteran de lo que anda mal. Los trabajadores se quejan de que no saben de un da para otro lo que de ellos se esperan. Los estndares cambian con frecuencia. Los supervisores son arbitrarios. Rara vez se les proporciona una retroalimentacin de su trabajo hasta que conozcan las evaluaciones del desempeo o se hagan aumentos de sueldo, y entonces ya ser demasiado tarde. Hoy en da, a la gente la consideran como si fuera una mercanca que se usa cuando se necesita. Si no se necesita, se devuelve al mercado. Una cortina de humo es un medio al que recurre el gerente para aparentar que esta haciendo algo al respecto de un problema. Tales programas muestran una notable tendencia a desvanecerse, porque la gerencia nunca les confiere autoridad alguna a los empleados ni acta sobre sus decisiones o recomendaciones. Los empleados se decepcionan ms an. 12. Instituir un programa vigoroso de educacin y recapacitacin. Tanto la gerencia como la fuerza laboral tendrn que ser entrenadas en el empleo de los nuevos mtodos. El hecho de que usted tenga gente buena en su organizacin no es suficiente. Ella debe estar adquiriendo continuamente los nuevos conocimientos y las nuevas habilidades que se necesitan para manejar nuevos materiales y nuevos mtodos. La educacin y el reentrenamiento son necesarios para la planificacin a largo plazo. A medida que mejora la productividad, se requerir menos gente en algunos casos. Quiz se agreguen algunos puestos, pero otros pueden

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desaparecer. Debe poner en claro que nadie perder su empleo debido al aumento en la productividad. La educacin y el entrenamiento deben preparar a la gente para asumir nuevos cargos y responsabilidades. Habr necesidad de una mayor preparacin en estadstica, en mantenimiento y en la forma de tratar con los proveedores. La preparacin en tcnicas estadsticas, sencillas pero poderosas, ser necesaria en todos los niveles. 13. Tomar medidas para llevar a cabo la transformacin. Se requerir un equipo de altos ejecutivos con un plan de accin para llevar a cabo la misin que busca la calidad. Los trabajadores no estn en condiciones de hacerlo por su propia cuenta. Todos lo empleados de la compaa, incluyendo los gerentes, deben tener una idea precisa de como mejorar continuamente la calidad. La iniciativa debe venir de la gerencia. El ciclo Deming hoy en da constituye el elemento esencial del proceso de planificacin. Paso 1: el primer paso es estudiar un proceso, decidir que cambio podra mejorarlo. Paso 2: efecte las pruebas, o haga el cambio, preferentemente en pequea escala. Paso 3: observe los efectos. Paso 4: que aprendimos?.

Para lograr la transformacin es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual, debe proporcionarles satisfaccin a un cliente. Qu son las normas ISO? Son una familia de normas tcnicas interrelacionadas, emitidas por la International Organization for Standarisation (IOS) a travs de sus comits regionales. Se eligi el trmino ISO porque significa igual en griego. Las principales son la ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. Estas normas certifican la calidad de las unidades de negocio de la Empresa (por tanto, nunca se refieren a los productos), y no distinguen distintos niveles de excelencia, es decir, las compaas pueden optar por estas normas en funcin de sus mbitos de actuacin.

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As, las firmas que diseen, fabriquen o comercialicen sus mercancas podrn aspirar a conseguir la ISO 9001, ya que esta norma certifica calidad de diseo, desarrollo, produccin, instalacin y servicio postventa. En estos tres ltimos puntos se centra el ISO 9002. Los ISO 9003 miden los ensayos finales de los productos y las inspecciones. El cumplimiento de las normas ISO slo es obligatorio cuando as lo estipule una clusula contractual entre proveedor y cliente, o por exigencias de la administracin pblica. Estas normas son tan slo un sistema de aseguramiento de la calidad. Certifican un mnimo de excelencia y garantizan que la calidad es estable de acuerdo con los objetivos marcados por la Empresa. Lo verdaderamente importante no es la obtencin del ISO, sino el proceso por el que pasa la empresa para conseguir el certificado. Segn los expertos, el ISO se ha convertido en una herramienta de marketing y muchas compaas se anuncian en los medios de comunicacin utilizando como reclamo el hecho de que sus productos hayan obtenido un certificado, lo que puede llegar a confundir al cliente potencial. Habr que legislar en este sentido, para erradicar este tipo de publicidad engaosa, que sobrevive gracias a la confusin existente en torno al concepto de calidad. Es aconsejable, aunque no imprescindible, acudir en primer lugar a una consultora. sta orientar al empresario, y le recomendar un plan de calidad a aplicar en su gestin, a travs de la cual conseguir el certificado que le acredita como cumplidor de las normas ISO. La implantacin de un plan de calidad suele proponer un cambio en la cultura de la Empresa. Los fracasos tienden a producirse en los momentos de puesta en

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marcha, ya que la compaa debe realizar una autoevaluacin que permita definir los puntos ms dbiles para conseguir mejorarlos. Una vez superado este primer trmite, el plan establecido es sometido a una exigente auditoria por parte de las compaas certificadoras, que sern las encargadas de juzgar si la gestin llevada a cabo es acreditable. Esto es el mnimo a conseguir para una Empresa que desea calidad; luego, hay que mantenerlo con posteriores evaluaciones, constantes mejoras y sucesivas auditorias. En el ao 99 se celebr en Madrid la II Conferencia Internacional sobre Calidad en la Gestin (Cical 99). En ella quedaron establecidos los ingredientes para el xito de una oficina de control de calidad y de su director:

Explicar la incidencia del control de calidad en la reduccin de costes y el incremento de ingresos. Profundizar sobre las razones de cambio a travs del Benchmarking (sistema articulado sobre una doble base: primero tomar como ejemplo las mejores estrategias de las empresas en el mbito prctico; segundo, la medicin del grado de satisfaccin y motivacin de las personas que trabajan en el proceso productivo, as como del cliente). Convertirse en estmulo para los principales departamentos y para la direccin, que adems debera funcionar como una auditora interna; y, Trabajar al lado del cliente.

Las reas examinadas para conceder van desde el sistema de control de los proveedores, pasando por todo el proceso de produccin y fabricacin, hasta la escala jerrquica de responsabilidad dentro de la Empresa. Cerca de 20 factores distintos de la estructura de la compaa son sometidos a revisin. En Cical, algunos expertos cifraron el precio de la no-calidad en el 15-20% de los costes financieros. La compaa que implanta un sistema de calidad suele reducir sus costes de una forma considerable. Pero ste no es el nico resultado positivo, ya que los ingresos tambin son susceptibles de mejora gracias a una mayor satisfaccin del cliente y de los empleados (que se encuentran mucho ms integrados en la Empresa). Adems, muchas grandes firmas exigen a sus clientes la certificacin ISO 9000. La Segunda Semana Europea de Calidad, celebrada en noviembre de 1996, tena como lema "Calidad en Europa: Unidos ganamos". Y es que hay que insistir que la calidad es cosa de todos y a todos beneficia.

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El cliente tiene la garanta de que el nivel de calidad programado por la Empresa se cumple de forma constante. Cuando una compaa establece un sistema de calidad, debe mantener una visin actualizada de la firma a lo largo de todo el proceso para aunar las iniciativas y los planes de mejora. En este caso, se entiendo por visin el sueo con el que se quiere entusiasmar al accionista pero, sobretodo, al cliente, que resulta ser el objetivo principal y uno de los mayores beneficiados. Existe una complicada jerarqua de entidades encargadas de normalizar el proceso certificador. Cada una de ellas est capacitada para certificar determinados sectores industriales. Ventajas del registro ISO 9000: 1. Optimizacin de la estructura de la empresa y motivacin e integracin del personal. 2. Mejor conocimiento de los objetivos de la empresa. 3. Mejora en las comunicaciones y en la calidad de la informacin. 4. Definicin clara de autoridad y responsabilidades. 5. Anlisis de las causas de los problemas de calidad. 6. Mejora en la utilizacin del tiempo y los materiales. 7. Aseguramiento de una calidad constante, con sistemas formalizados y certificados. 8. Disminucin de defectos, menos trabajos repetidos y reduccin de costes de calidad. 9. Prevencin de errores. 10. Mejores relaciones con clientes y proveedores. 11. Mejora de la imagen corporativa. 12. Presentacin de ofertas ms competitivas 13. Posible reduccin de auditoras de clientes.

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2.28 PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

Nuestro objetivo en este trabajo es conceptualizar algunas de la actividades que en este caso se enfocan a la Ingeniera Industrial en lo que respecta a Productividad, sabemos que hoy da no es competitivo quien no cumple con (calidad, Produccin, Bajos Costos, Tiempos Estndares, Eficiencia, Innovacin, Nuevos mtodos de trabajo, Tecnologa.) y muchos otros conceptos que hacen que cada da la productividad sea un punto de cuidado en los planes a largo y pequeo plazo. Que tan productiva o no sea una empresa podra demostrar el tiempo de vida, de dicha corporacin, adems de la cantidad de producto fabricado con total de recursos utilizados. Veremos adems algunas definiciones de productividad por las cuales nos daremos cuenta como controlar la productividad de mi empresa o futura. 2.28.1 Productividad Importancia De La Productividad El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios. Del costo total a cubrir en una empresa tpica de mano factura de productos metlicos, 15% es para mano de obra directa, 40% para gastos generales. Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria ventas, finanzas, produccin, ingeniera, costos, mantenimiento y administracinson reas frtiles para la aplicacin de mtodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios. Hay que recordar que las filosofas y tcnicas de mtodos , estudio de tiempos y sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio como hospitales, organismos de gobierno y transportes. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante la aplicacin inteligente de los principios de mtodos, estudios de tiempos y sistema de pago de salarios. Que es productividad? Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la

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productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos ( Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos. La productividad en las mquinas y equipos esta dada como parte de sus caractersticas tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen. Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como: Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidad de labor o trabajo. Productividad = Salida/ Entradas Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energia, Capital. Salidas: Productos. Misma entrada, salida mas grande Entrada mas pequea misma salida Incrementar salida disminuir entrada Incrementar salida mas rpido que la entrada Disminuir la salida en forma menor que la entrada. Como se mide la productividad? La productividad se define como la relacin entre insumos y productos, en tanto que la eficiencia representa el costo por unidad de producto. Por ejemplo: En el caso de los servicios de salud, la medida de productividad estara dada por la relacin existente entre el nmero de consultas otorgadas por hora/mdico. La productividad se medira a partir del costo por consulta, mismo que estara integrado no solo por el tiempo dedicado por el mdico a esa consulta, sino tambin por todos los dems insumos involucrados en ese evento particular, como pueden ser materiales de curacin medicamentos empleados, tiempo de la enfermera, etc. En las empresas que miden su productividad, la frmula que se utiliza con ms frecuencia es: Productividad : Nmero de unidades producidas Insumos empleados

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Este modelo se aplica muy bien a una empresa manufacturera, taller o que fabrique un conjunto homogneo de productos. Sin embargo, muchas empresas moderas manufacturan una gran variedad de productos. Estas ltimas son heterogneas tanto en valor como en volumen de produccin a su complejidad tecnolgica puede presentar grandes diferencias. En estas empresas la productividad global se mide basndose en un nmero definido de " centros de utilidades " que representan en forma adecuada la actividad real de la empresa. La frmula se convierte entonces en: Productividad : Produccin a + prod.b + prod. N... Insumos empleados Finalmente, otras empresas miden su productividad en funcin del valor comercial de los productos. Productividad : Ventas netas de la empresa Salarios pagados Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto cualitativo de la produccin (un producto debera ser bien hecho la primera vez y responder a las necesidades de la clientela) . Todo costo adicional ( reinicios, refabricacin, reemplazo reparacin despus de la venta) debera ser incluido en la medida de la productividad. Un producto tambin puede tener consecuencias benficas o negativas en los dems productos de la empresa. En efecto di un producto satisface al cliente, ste se ver inclinado a comprar otros productos de la misma marca; si el cliente ha quedado insatisfecho con un producto se ver inclinado a no volver a comprar otros productos de la misma marca. El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad debera estar incluido en la medida de la productividad Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el INDICE DE PRODUCTIVIDAD (P) como punto de comparacin: P= 100*(Productividad Observada) / (Estndar de Productividad) La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (da, semana. Mes, ao) en un sistema conocido (taller, empresa, sector econmico, departamento, mano de obra, energa, pas) El estndar de productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia. Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energa, entre otros.

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Pero lo ms importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de ndices de productividad a travs del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser ms rentables. Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el capital humano como la inversin realizada por la organizacin para capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la poblacin trabajadora que son los conocimientos y habilidades que guardan relacin directa con los resultados del trabajo. Indice De Productividad Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el INDICE DE PRODUCTIVIDAD (P) como punto de comparacin: P= 100*(Productividad Observada) / (Estndar de Productividad) La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (da, semana. Mes, ao) en un sistema conocido (taller, empresa, sector econmico, departamento, mano de obra, energa, pas) El estndar de productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia. Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energa, entre otros. Pero lo ms importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de ndices de productividad a travs del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser ms rentables. Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el capital humano como la inversin realizada por la organizacin para capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la poblacin trabajadora que son los conocimientos y habilidades que guardan relacin directa con los resultados del trabajo. Factores internos y externos que afectan la productividad Factores Internos: Terrenos y edificios Materiales Energa Mquinas y equipo Recurso humano

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Factores Externos: Disponibilidad de materiales o materias primas. Mano de obra calificada Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles Infraestructura existente Disponibilidad de capital e interese Medidas de ajuste aplicadas

La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella busca mejorar continuamente todo lo que existe. Est basada en la conviccin de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor maana que hoy. Adems, ella requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades econmicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas teoras y mtodos. Es Una Creencia Firme En El Progreso Humano 2.28.2 La competitividad La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontneamente; se crea y se logra a travs de un largo proceso de aprendizaje y negociacin por grupos colectivos representativos que configuran la dinmica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por ltimo, el gobierno y la sociedad en general. Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despus, unos procedimientos de anlisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificacin estratgica". La funcin de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organizacin encaminados a maximizar la eficiencia global. Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organizacin para lograr el mximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformacin. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra s misma, con expresin de su continuo esfuerzo de superacin.

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La competitividad externa est orientada a la elaboracin de los logros de la organizacin en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, sta debe considerar variables exgenas, como el grado de innovacin, el dinamismo de la industria, la estabilidad econmica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deber disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.

Como estimular la competitividad La estimulacin necesaria para que un pas, una empresa nacional, una transnacional etc, sea ms competitivo, son resultado de una poltica fomentada por el estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construccin de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperacin y responsabilidad. Algunas de las condiciones requeridas para que un pas sea competitivo, es que el Estado debe fomentar en sus polticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos, estos podran ser:

La estructura de la industria turstica. Las estrategias de las instituciones pblicas. La competencia entre empresas. Las condiciones y los factores de la demanda. Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un ambiente donde las finanzas estn en orden. Establecer reglas tributarias adecuadas Una poltica macroeconmica que sea capaz de fomentar la inversin de capitales, dentro de un marco econmico donde no exista la regulacin y control de precios ( Precios acordes a la oferta y la demanda). Planes de reestructuracin de la educacin de tal forma que el sector educativo este acorde con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy especialmente al sector de la Educacin Pblica de bajos recursos. Las nuevas empresas requeriran de personal calificado que est a la altura de las nuevas tecnologas.

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 Ventajas y desventajas de incorporar la competitividad El mejoramiento continuo se aplica regularmente, permite que las organizaciones puedan integrar las nuevas tecnologas a los distintos procesos, lo cual es imprescindible para toda organizacin. Toda empresa debe aplicar las diferentes tcnicas administrativas que existen y es muy importante que se incluya el mejoramiento continuo. Ventajas

Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos competitivos. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles. Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas o sea los productos son de mejor calidad. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos. Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando as gastos innecesarios.

Desventajas

Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. Hay que hacer inversiones importantes.

La Estrategia Competitiva Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio.

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Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacin. Competitividad est relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo, los atractivos tursticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de:

La estructura de la industria turstica. Las estrategias de las instituciones pblicas. La competencia entre empresas. Las condiciones y los factores de la demanda. Los servicios de apoyo asociados.

Es de suma importancia que la alta directiva asuma un papel clave en cuanto a la redaccin de cada una de las directrices de la empresa, relacionadas directamente con la calidad y el mejoramiento continuo. La labor del presidente es dar a conocer y comunicar por escrito las debidas directrices de manera clara y precisa; y darle la correspondiente responsabilidad a cada uno de los ejecutivos con el objeto de cumplir con todas las directrices y polticas establecidas por la compaa. En ocasiones el mejoramiento de la calidad requiere de importantes modificaciones a las polticas en vigor. Luego de que la compaa adquiera el compromiso de implantar el proceso de mejoramiento, es necesario emprender un buen sondeo general con relacin a opiniones de gerentes y empleados. El principal propsito de dicho sondeo, consiste en establecer la lnea de partida del proceso y poder facilitar la identificacin de las oportunidades de mejoramiento. Adems, funciona como vnculo de comunicacin entre empleados y gerentes; y permite que los directivos posean una mayor sensibilidad y conciencia de lo que ocurre en la empresa. El sondeo de opinin debe realizarse cuidadosamente, tomando en consideracin que ste deber repetirse las veces que sean necesarias, para as poder detectar las tendencias. Las preguntas que conforman un sondeo debern cubrir con los siguientes aspectos:

Satisfaccin general con la empresa. El puesto en s. Las oportunidades de ascenso.

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El salario. La administracin. Asesoramiento y evaluacin. Productividad y calidad. Desarrollo profesional. Atencin a los problemas personales. Prestaciones de la empresa. Entorno laboral.

Para que los resultados obtenidos del sondeo mantengan su validez, es fundamental que sean verificados correctamente, se debe tener mucho cuidado al momento de llenar las formas, al analizar los datos y al proceder a dar la informacin a la directiva. Para poder ayudar a la definicin de las reas problemas, es necesario que cada gerente reciba un informe completo de las respuestas de los subordinados. Este informe debe incluir una comparacin clara contra el total de la compaa y contra el total de la funcin de la que forme parte. Cada gerente debe llevar a cabo una sesin de retroalimentacin con los subordinados, para poder presentarles los resultados del sondeo. Estas sesiones son de suma importancia ya que:

Los empleados poseen real inters en conocer los resultados generales y la comparacin de datos de su departamento con los del resto que conforman la compaa. Brindan a los gerentes la oportunidad de poder examinar los aspectos ms importantes para sus subordinados. Representan un excelente medio para la recepcin de ideas y sugerencias. Permiten demostrar la seriedad de la direccin con respecto a los resultados obtenidos en el sondeo. Permiten al equipo poder desarrollar ampliamente y emprender acciones correctivas.

Calidad total: maniobra clave de la competitividad El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una actitud estratgica por parte de las empresas grandes como en las pequeas, en

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las de reciente creacin o en las maduras y en general en cualquier clase de organizacin. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea de "excelencia", o sea, con caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin. El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economa cada vez ms liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestin de las organizaciones. En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que est obligando que los gerentes adopten modelos de administracin participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idnea la creciente demanda de productos de ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rpido y de mejor calidad. Para comprender el concepto de calidad total, es til hacerlo a travs del concepto denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo, teora, percepcin, presuncin o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parmetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parmetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a travs del cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino ms bien perpetuo, comprensivo e interpretativo.

Influencia de los proveedores en la bsqueda de calidad Una vez seleccionado un proveedor, pero antes de que se le autoricen embarques voluminosos en forma regular, debe satisfacer una serie de criterios de calificacin del producto. Estos pueden variar muchsimo, y la complejidad del proceso de calificacin depende de la complejidad del producto, de la novedad de la tecnologa empleada, de la importancia que el empleo del producto tiene para el cliente y de varios factores similares ms. Existen informes sobre la calidad de los proveedores, los cuales involucran a los clientes a hacer todo lo posible, por asegurarse de que sus proveedores reciban un flujo continuo de informacin oportuna, clara y coherente acerca de su desempeo. Los informes deben ser lo ms claro posible, sobre todo cuando informan de algn defecto. Para ayudar al proveedor a emprender una accin es indispensable

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informarle los nmeros de los embarques, las cantidades exactas implicadas, las fechas y la descripcin precisa de los defectos. Tambin es importante que el cliente establezca un vnculo muy claro entre los informes y los registros internos que contienen datos como el nombre del instructor que descubri el problema o hizo las primeras mediciones, el instrumental o mtodos de inspeccin que se emplearon y la disposicin final de las partes. Esta informacin detallada puede ser muy til para resolver problemas recurrentes, vigilar el desempeo de un proveedor a largo plazo e investigar problemas de rendimiento de los problemas en el campo. La calidad es slo uno de los tres criterios del desempeo de los proveedores. Los otros dos son entregas y costos. Existen muchos mtodos para calcular un ndice general de desempeo de los proveedores, asignndose pesos diferentes a los tres elementos del desempeo. En el pasado los ndices de calidad se basaban a menudo en simples ndices de aceptacin de los lotes. Es muy importante que el ndice de calidad del proveedor refleje cualquier problema que surja con las partes despus de su aceptacin: problemas que se detectaron en la lnea de produccin o en el campo. Un sistema de calificacin para los proveedores ms simple podra ser simplemente, calificando las entregas a tiempo o a destiempo. Entre los problemas ms frecuentes que se encuentran al desarrollar un sistema de calificacin, radica en que los datos que se requieren, por lo general, se encuentran regados en varios departamentos y hasta en varias organizaciones, situacin que debe corregirse hasta que se tenga el sistema de calificacin para los proveedores ms eficaces y proporcione el valor justo de la actuacin del proveedor.

Rivalizar humanizando la organizacin Las estructuras actuales, basadas en la pirmide y en la jerarqua, ya son obsoletas y no responden a mercados de rpidos movimientos. Estas estructuras provocaron una deshumanizacin de las empresas, un concepto de trabajo desgastado, grandes y lentos controles burocrticos y un deterioro constante del medio ambiente. El nuevo pensamiento empresarial se basa en el desarrollo, la estructuracin y la sistematizacin del capital intelectual como la base de la organizacin del futuro. Administrar el conocimiento conlleva a un cambio radical y profundo en la administracin tradicional de las empresas y en el concepto de trabajo en su esencia.

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El concepto de calidad ha evolucionado con el tiempo tratndose de adaptar a los continuos cambios en el medio ambiente empresarial. En sus orgenes, la calidad por inspeccin se bas en la deteccin de errores en los productos terminados que ofrece la empresa. Ms tarde la calidad evolucion a asegurar los procesos productivos y as evitar los posibles defectos de los productos finales. Con llegada de la calidad total, el trmino calidad, dejo de ser un herramienta de control y se convirti en la estrategia de la empresa basada en el liderazgo del director general y en el cliente como la persona que define la calidad dentro de la empresa. La mejora continua de la calidad orienta los esfuerzos de todo el personal hacia una mejora constante de todos sus actividades a ofrecer un valor agregado al cliente final. Con la reingeniera, la calidad pas de ser una estrategia de negocios y se convirti en la base para una reestructuracin de la empresa. Sin embargo, tampoco la reingeniera est siendo suficiente y se necesita una sexta generacin de procesos de calidad basados en una rearquitectura de la empresa, como empresa ampliada, la estructuracin del capital intelectual y el nuevo enfoque de liderazgo, todo orientado a ofrecerle valor continuamente al cliente va conocimiento e inteligencia.

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2.29 TECNOLOGA DE PUNTA 2.29.1 Generalidades: Es una variable independerte que influye poderosamente sobre las caracterizas organizacionales Adems del impacto ambiental existe el impacto tecnolgico sobre las organizaciones. Todas las organizaciones utilizan alguna forma de tecnologa, la que se desarrolla en la misma organizacin, ya sea elemental y rudimentaria o sofisticada, todas las organizaciones dependen de un tipo de tecnologa o de una matriz de tecnologas para poder funcionar y alcanzar sus objetivos. La tecnologa incorporada neta contenida en bienes de capital, materias primas intermedias, componentes; en realidad la tecnologa no solamente invade la actividad industrial, sino que tambin participa en cualquier tipo de actividad humana, pues el hombre moderno la utiliza en su comportamiento cotidiano, y caso son percibirlo. La tecnologa puede considerarse desde dos ngulos diferentes: La tecnologa como variable ambiental: La tecnologa en un componente del medio ambiente en la medida en que las empresas adquieren, incorporan y utilizan en sus sistemas las tecnologas creadas por otras empresas pertenecientes a su ambiente de tarea. La tecnologa como variable organizacional: La tecnologa es un componente organizacional en la medida en que hace parte del sistema interno de la organizacin y, por tanto, influye en l y en su ambiente.

La tecnologa puede entenderse como una variable ambiental que influye en la organizacin de afuera hacia adentro donde la organizacin apenas ejerce el control. Al influir, ejerce unos efectos que se pueden considerar como muy importantes, dichos efectos son: La tecnologa tiene propiedad de determinar la naturaleza de la estructura y el comportamiento organizacional de las empresas. Esta determina la estructura de la organizacin y su comportamiento. La tecnologa, esto es, la racionalidad tcnica, se volvi sinnimo de eficiencia. La eficiencia se convirti en el criterio normativo para evaluar a los administradores y las organizaciones. La tecnologa, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de empresas para que los administradores aumenten cada vez ms su eficacia, pero siempre dentro de los lmites del criterio normativo de producir eficiencia. "La teora de la contingencia, trata de demostrarnos que no existe ninguna organizacin que se adapte totalmente a un mercado o sistema determinado por las anteriores teoras, la organizacin no puede ser rgida y debe tomar de cada una de las teoras lo que le sea til para mejorar u ambiente y comportamiento en el mercado y en la sociedad a la que pertenece".

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2.30 GEOMARKETING 2.30.1 Generalidades: El geomarketing es un conjunto de herramientas y de mtodos de anlisis espaciales y estadsticos. Gracias al establecimiento de Sistemas de Informacin Geogrficos, el geomarketing asocia la dimensin geogrfica al enfoque marketing y estratgico. Permite localizar clientes actuales y clientes potenciales, elaborar una estrategia de despliegue, optimizar la red y as definir la reparticin geogrfica de las inversiones. Tambin es una herramienta de comunicacin gracias a la elaboracin de mapas que resultan de los anlisis efectuados. Las ventajas de una buena gestin de la informacin geogrfica

Tener una visin clara de la evolucin de su red tcnica y de su red de

distribucin Invertir en el lugar adecuado : caracterizacin del potencial por las zonas geogrficas Centralizar y tratar la informacin geogrfica Disponer de las herramientas adecuadas de comunicacin Optimizar las campaas de marketing directo

El geomarketing es la disciplina unida a la mercadotecnia, investigacin de mercados, geografa, actuara, y planeacin territorial, orientada a encontrar de manera objetiva los mejores lugares para el desarrollo de los negocios y las mejores estrategias de expansin territorial. De esta manera se estudia las distribuciones, anlisis de factibilidad, ubicacin ptima, ruteo, etc. Parte de algunos principios bsicos, por un lado el anlisis de cribas, capas o layers. Este anlisis consiste en separar las partes del problema estudiado y colocarlas en distintos niveles geogrficos. En el caso de una ubicacin, se trata de un fenmeno econmico, por lo que su manera tradicional de anlisis es separarlo en oferta y demanda.

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2.31 CAMBIO DE UN MERCADO MASIVO A MICROMERCADOS 2.31.1 Generalidades: El efecto de todo tipo de cambios fragmenta el mercado masivo en micromercados, que se diferencias por edades, sexo, antecedentes tnicos, educacin, geografa y estilo de vida. Cada uno de estos grupos tiene preferencias marcadas y caractersticas de consumo, y se llega a ellos mediante el incremento de difusin diferenciada y de canales de distribucin. Las empresas estn haciendo a un lado el enfoque "escopeta" que apuntaba hacia un mtico consumidor "promedio" y estn diseando cada vez ms programas y productos de mercadotecnia para micromercados especficos. Las tendencias demogrficas son muy confiables para el corto y mediano plazo y se describen de acuerdo con su ambiente o entorno a continuacin:

Ambiente econmico.

Los mercados necesitan poder de compra, al igual que la gente. El poder de compra disponible en una economa depende del ingreso actual, los precios, los descuentos, la deuda y la disponibilidad de crdito. Los mercadlogos deben estar al tanto de las principales tendencias de ingresos y de los cambios en los patrones de gasto del consumidor.

Distribucin del ingreso: uno de los determinantes ms importantes es la estructura industrial del pas. Es posible distinguir cuatro tipos de estructuras industriales: 7. Economas de subsistencia: la mayora de la gente trabaja en la agricultura, consume casi todo lo que produce e intercambia el resto por bienes y servicios. Ofrecen oportunidades nuevas a los mercadlogos. 8. Economas exportadoras de materia prima: son muy ricas en uno o ms recursos naturales, pero muy pobres en otros aspectos. Representan un buen mercado para equipos, herramientas y suministros, como tambin de bienes suntuarios. 9. Economas en proceso de industrializacin: la industrializacin genera una nueva clase pudiente y una clase media ms pequea pero creciente, ambas demandan nuevos tipos de productos, algunos de los cuales slo pueden ser satisfechos mediante la importacin. 10. Economas industrializadas: son exportadoras importantes de bienes manufacturados y de fondos de inversin. Las extensas y diversas actividades de fabricacin y el tamao considerable de su clase media las convierte en mercados importantes para cualquier tipo de productos.

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La distribucin del ingreso est relacionada con la estructura industrial de un pas, pero tambin resiente las consecuencias del sistema poltico. El mercadlogo distingue pases con cinco patrones distintos de distribucin del ingreso: 1. 2. 3. 4. 5. Ingresos muy bajos. Ingresos bajos en su mayora. Ingresos muy bajos o muy altos. Ingresos bajos, medios y altos. Ingresos medios en su mayora.

Ahorro, deuda y disponibilidad de crdito: los gastos de los consumidores se ven afectados por sus ahorros, deudas y disponibilidad de crdito. Los mercadlogos deben estar atentos a cualquier cambio sustancial en ellos, porque su impacto puede ser considerable, sobre todo en empresas cuyos productos tienen una alta sensibilidad al ingreso y los precios.

Ambiente natural.

Las deterioradas condiciones del ambiente natural estn llamadas a ser los puntos ms importantes que encararn la actividad empresarial y el pblico en la presente dcada. Escasez de materia prima: los materiales son infinitos, finitos renovables y finitos no renovables. Un recurso infinito, como el aire, no representa problema inmediato, aunque algunos grupos prevn riesgos a largo plazo. Los recursos renovables finitos, como bosques y alimentos, deben usarse con prudencia. El suministro de alimentos puede ser el principal problema, ya que la cantidad de tierras cultivables es relativamente fija y las reas urbanas las estn invadiendo en forma constante. Los recursos finitos no renovables, como petrleo, carbn, platino, zinc, plata, representan un serio problema conforme se aproxima su poca de escasez. Aumento en los costos energticos: el petrleo, uno de los recursos finitos no renovables, ha generado serios problemas a la economa mundial. El carbn volvi a ser popular y las empresas buscaron formas prcticas para aprovechar la energa solar, nuclear, el viento y otras formas de energa. Incremento en los niveles de contaminacin: algunas actividades industriales daarn inevitablemente la calidad del ambiente natural. La inquietud pblica genera una oportunidad de mercadotecnia para alertar a las empresas y crear un gran mercado de soluciones para el control de la contaminacin.

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Cambios en el papel que juega el gobierno en la proteccin ecolgica: el inters y el esfuerzo que muestran y emprenden los gobiernos por proteger un medio ambiente limpio son variables.

Ambiente tecnolgico.

La tasa de crecimiento de la economa se ve afectada por el nmero de las nuevas tecnologas que se descubren. Los descubrimientos tecnolgicos no surgen con regularidad. La economa puede sufrir estancamientos en el lapso existente entre las principales innovaciones. Mientras tanto, las innovaciones de menor importancia llenan la brecha de innovaciones mayores. Toda tecnologa trae consecuencias a largo plazo, no siempre predecibles. Las tendencias de la tecnologa son: Ritmo acelerado de los cambios tecnolgicos: muchos de los productos que ahora son comunes no existan hace treinta aos. Alvin Toffler ve un impulso acelerado de la invencin, la explotacin y difusin de nuevas tecnologas. El intervalo entre el surgimiento de nuevas ideas y su implantacin efectiva, se reduce con rapidez, y el lapso entre la introduccin y la produccin pico, se acorta. Toffler prev que la sociedad organizar una nueva forma de trabajar y jugar, que ser la cabaa electrnica, que tendr un impacto considerable en los patrones de consumo y en los sistemas de mercadotecnia. Oportunidades ilimitadas en cuanto a innovacin: en la actualidad, los cientficos trabajan en una cantidad impresionante de nuevas tecnologas que revolucionarn nuestros productos y proceso de produccin. El desafo no es slo tcnico, sino tambin comercial, esto es, desarrollar versiones de estos productos prcticamente accesibles. Presupuestos variables para investigacin y desarrollo: una gran parte de la investigacin es defensiva ms que agresiva. La investigacin orientada a lograr hitos de importancia es emprendida con frecuencia por consorcios de empresas y no por compaas independientes. Mayor control sobre los cambios tecnolgicos: en virtud de que los productos se vuelven cada vez ms complejos, el pblico necesita confiar en su seguridad. En consecuencia, las oficinas gubernamentales deben ampliar sus poderes para investigar y prohibir los productos potencialmente inseguros. Los mercadlogos deben tener en cuenta estos controles al proponer, desarrollar y lanzar nuevos productos. Los cambios tecnolgicos son cuestionados por quienes ven en ellos una amenaza contra la naturaleza, privacidad, sencillez y aun contra la raza humana. Estos grupos han demandado la evaluacin tecnolgica de las nuevas tecnologas antes que se permita su comercializacin. Los mercadlogos necesitan comprender los cambios del entorno tecnolgico y la forma en que las nuevas tecnologas

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pueden servir a las necesidades humanas, por lo que deben trabajar ms de cerca con el personal de investigacin y desarrollo. Deben, asimismo, estar alerta sobre los aspectos colaterales indeseables de cualquier innovacin.

Ambiente poltico.

Este ambiente se compone de leyes, oficinas gubernamentales y grupos de presin, los cuales influyen y limitan a diversas organizaciones e individuos de la sociedad. Legislacin excesiva para el control de las empresas: la legislacin que afecta a los negocios ha aumentado en forma constante a lo largo de los aos. Es un marco de leyes que cubren la conducta competitiva, estndares de productos, responsabilidad de productos y transacciones comerciales. La legislacin cumple diversos propsitos: 1. Proteger a las compaas de las dems empresas. 2. Proteger a los consumidores de las prcticas de comercio desleales. 3. Proteger los intereses de la sociedad contra la conducta mercantil desenfrenada. Las leyes no siempre son administradas con equidad por aquellos responsables de aplicarlas. Aunque detrs de cada nueva ley se encuentra una justificacin racional, su totalitarismo puede desalentar la iniciativa y deprimir el crecimiento econmico. Crecimiento de los grupos de inters pblico: los grupos de inters pblico presionan a los funcionarios y a los directivos de las empresas para que presten atencin a los derechos del consumidor, de la mujer, de los ancianos, de las minoras, de los homosexuales, etc., y muchas empresas han establecido departamentos de asuntos pblicos para tratar con estos grupos y problemas. Las nuevas leyes y el creciente nmero de los grupos de presin, han impuesto ms restricciones a los mercadlogos, cuyos planes tienen que pasar por el departamento legal de la empresa, el de relaciones pblicas y el de asuntos pblicos.

Ambiente cultural.

La sociedad en la cual se desenvuelve la gente, da forma a sus creencias, valores y normas fundamentales. Los valores culturales esenciales tienen gran perspectiva: la gente que vive en una sociedad particular, mantiene creencias y valores esenciales que

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tienden a permanecer. Las creencias y valores secundarios de la gente, estn ms abiertos al cambio. Los mercadlogos tienen alguna oportunidad de cambiar los valores secundarios, pero poca de cambiar los esenciales. Toda cultura est formada por subculturas: toda sociedad contiene subculturas, esto es, diversos grupos que comparten valores que emanan de sus experiencias o circunstancias especiales de vida. Hasta el punto en que los grupos subculturales manifiestan diferentes deseos y conductas de consumo, los mercadlogos pueden seleccionar subculturas como sus mercados meta. Los valores culturales secundarios cambian al transcurrir el tiempo: aunque los valores esenciales son muy persistentes, se dan oscilaciones culturales. Interesa mucho detectar los cambios culturales que podran abrir nuevas oportunidades o riesgos de la mercadotecnia. Los principales valores culturales de una sociedad se manifiestan en las relaciones de las personas con ellas mismas, con otros, con instituciones, con la sociedad, con la naturaleza y con el universo.

Puntos de vista de la gente sobre s misma. Las personas varan en el relativo nfasis que ponen en auto - satisfacerse. El movimiento hacia la autosatisfaccin fue en especial intenso en la dcada de los 60 y 70. Los buscadores de placer buscaban diversin, cambio y evasin. Otros buscaban la autorrealizacin y se unieron a grupos teraputicos o religiosos. Hoy da la gente adopta conductas ms conservadoras y sus ambiciones son ms moderadas. Puntos de vista de la gente sobre los dems. Algunos observadores han sealado un contramovimiento de una "sociedad egocntrica" a una "sociedad colectiva". La gente se preocupa por los que carecen de hogar, por los ndices de criminalidad y otros problemas sociales; le agradara vivir en una sociedad ms humanitaria. Al mismo tiempo, la gente busca a sus "congneres" y evita el contacto con extraos, se muestra ansiosa por establecer relaciones serias y duraderas con unas cuantas personas. Puntos de vista de la gente sobre las organizaciones. La actitud de la gente vara con respecto a las corporaciones, oficinas gubernamentales, sindicatos y otras organizaciones. La mayora de la gente desea trabajar para estas organizaciones, aunque critique algunas en particular. Parece haber una declinacin de la lealtad organizacional. La tendencia generalizada a disminuir el tamao de la empresa ha generado ms cinismo y desconfianza. Muchos ven su trabajo no como una fuente de satisfaccin, sino como algo necesario para obtener los medios que les permitan disfrutar durante sus horas libres. Cada vez ms empresas recurren a las auditoras sociales y las relaciones pblicas para mejorar su imagen ante su pblico. Puntos de vista de la gente sobre la sociedad. La actitud de las personas hacia la sociedad vara, de quienes la defienden (preservadores), a quienes la mueven (emprendedores), a quienes toman lo que pueden de ellas

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(oportunistas), a quienes quieren cambiarla ( precursores de cambio), a quienes buscan algo ms profundo (buscadores), a quienes quieren dejarla (escapistas). A menudo los patrones de consumo de la gente reflejan su actitud social. Puntos de vista de la gente sobre la naturaleza. Algunos se sienten subyugados por el entorno natural; otros se sienten en armona con l y otros ms tratan de dominarlo. Sin embargo, recientemente, la humanidad ha tomado conciencia de la fragilidad y la condicin finita de los recursos naturales. Puntos de vista de la gente sobre el universo. Las creencias de la gente sobre el origen del universo y el lugar que en l ocupan son diversas. La mayora son monotestas, aunque su conviccin y prctica religiosa ha ido menguando con el tiempo. Parte del impulso religioso no se ha perdido, pero ha cambiado su rumbo interesndose cada vez ms en las religiones orientales, el misticismo, el ocultismo y el movimiento del potencial humano. Al mismo tiempo, cada tendencia parece dar lugar a una reaccin, como lo indica la creciente expansin del fundamentalismo religioso en todo el mundo.

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2.32 SERVUCCIN Es cierto que siempre percibimos si determinado servicio fue bueno o malo, si la atencin en el restaurante en el que estuvimos fue bueno o si por el contrario al entrar a una tienda de zapatos no nos atendi nadie. Pero...qu hay detrs de todo lo concerniente a la fabricacin del servicio como tal?, es decir, a todo lo que est escondido y no alcanzamos a percibir?. Este es el tema que se va a tratar: la Servuccin, todo lo que tiene que ver con el proceso de creacin de un determinado servicio. 2.32.1 Definicin: De una manera sencilla puede definirse la Servuccin como el proceso de elaboracin de un servicio, es decir, toda la organizacin de los elementos fsicos y humanos en la relacin cliente-empresa, necesaria para la realizacin de la prestacin de un servicio y cuyas caractersticas han sido determinadas desde la idea concebida, hasta la obtencin del resultado como tal (el servicio). 2.32.2 Elementos del sistema de servuccin Es importante recordar aqu que el cliente-comprador de un servicio, participa de manera activa en la produccin del mismo, sin l el mercado en su totalidad no existira. Cuntos de nosotros no nos hemos sentido en el cielo al ser atendidos como reyes en un hotel? y cuntos de nosotros nos hemos ido de un establecimiento muertos de la ira al no ser atendidos?. Por tal razn, la total satisfaccin de las necesidades del cliente es el primer elemento en el sistema de Servuccin, este debe sentirse estimulado y motivado para solicitar el servicio que se vaya a prestar. Seguidamente se encuentra el tener un soporte fsico apto para la prestacin del servicio. Cuntas veces nos hemos abstenido de entrar a un lugar por el mal aspecto de la fachada? o cuntas veces no hemos entrado a un restaurante porque su iluminacin y su aseo son psimos?. Es importante, por lo tanto, como segundo punto, un soporte material excelente para la prestacin de un buen servicio. La servuccin es todo el engranaje detrs de la prestacin de un buen servicio As mismo, siempre estaremos en contacto con alguna persona que ser la responsable de la atencin en determinado lugar. Este tercer punto es de vital importancia (el personal de contacto) ya que quin volvera a comprar un CD en la discotienda donde el empleado nos trat mal? o cundo volveramos a aquel bar donde el mesero tard tanto en atendernos?. La atencin personalizada al cliente

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por lo tanto, es un punto de suma importancia en la Servuccin; el personal encargado debe ser idneo y estar preparado para satisfacer a cabalidad las necesidades de los consumidores. Es bueno recordar que el cliente no ve la Servuccin sino su resultado. l es el protagonista principal Como un cuarto punto se encuentra el servicio como tal ya prestado y el servicio interno en la empresa. Es indispensable que se realice una estrategia interna en la cual se identifiquen todos los puntos a mejorar y se deleguen funciones en departamentos y en personal calificado. Es importante comunicar todo lo que se va a hacer para que todos "halen" hacia el mismo lado, hacia la consecucin del objetivo final. De otro lado, se encuentran los competidores cuyo comportamiento debe evaluarse tambin para determinar sus fortalezas y debilidades y poder aprender de las posibles ventajas que tengan en comparacin con la propia empresa. Cabe recordar que sin competidores, simplemente no existiran estrategias para la Servuccin. Es importante este punto, ya que si se est slo en el mercado, no se tendra una referencia directa en cuanto al servicio prestado. Por ltimo, desarrollado y estudiado todo lo anterior, se procede al diseo e innovacin del servicio como tal. Debe existir una total congruencia de las "Cuatro P", entre producto y servicio y dentro del servicio mismo. A quin de nosotros no nos ha atrado un establecimiento moderno, vistoso, llamativo?; esto hace referencia a la innovacin que tambin debe existir siempre en la prestacin de un servicio. As mismo tenemos la opcin de quejarnos por medio de sugerencias o por intermedio de defensores del consumidor quienes son los encargados de estar al tanto de todo lo que deseamos al ser atendidos. Elementos Satisfaccin Soporte Personal Servicio Interno Competidores Diseo Innovacin

Ahora que conoces todo lo que se maneja detrs de la consecucin de un servicio, con total seguridad, valoraremos mucho ms el esfuerzo que se hace por atender todos nuestros deseos y aquellos caprichos que siempre tendremos.

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