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Departamento de Industrias
Evaluación de proyectos
Entrega Final
Índice ...................................................................................................................................... 2
Índice de tablas. ...................................................................................................................... 7
Índice de ilustraciones. ........................................................................................................... 9
Resumen Ejecutivo. .............................................................................................................. 10
1 Introducción. ................................................................................................................. 12
2 Diagnostico.................................................................................................................... 14
2.1 Definición de la idea del Proyecto. ........................................................................ 14
2.2 Objetivos del proyecto. .......................................................................................... 14
2.3 Antecedentes generales del proyecto. .................................................................... 15
2.3.1 La cerveza ....................................................................................................... 15
2.3.2 Región de Aysén. ............................................................................................ 15
2.3.3 Tipos de cerveza ............................................................................................. 16
2.3.4 Los pasos de la producción de cerveza artesanal ........................................... 17
2.4 Alcance del proyecto. ............................................................................................ 18
2.5 Justificación del proyecto. ..................................................................................... 18
2.6 Impacto del proyecto. ............................................................................................ 19
3 Metodología. ................................................................................................................. 21
3.1 Separabilidad del proyectos. .................................................................................. 21
3.2 Métodos de medición de beneficios y costos. ........................................................ 21
3.2.1 Costo ............................................................................................................... 22
3.2.2 Costo de inversión .......................................................................................... 22
3.2.3 Costos de Operación ....................................................................................... 23
3.2.4 Beneficios ....................................................................................................... 23
3.3 Métodos de evaluación de rentabilidad. ................................................................ 24
3.3.1 Flujo neto de Caja. .......................................................................................... 24
3.3.2 Plazo de Recuperación, Plazo de Reembolso, o Pay-Back estático. .............. 25
3.3.3 Tasa de Rendimiento contable. ....................................................................... 25
3.3.4 El Pay-Back dinámico o descontado. ............................................................. 26
2|Página
3.3.5 El Valor Actual Neto. (V.A.N.) ...................................................................... 26
3.3.6 Tasa Interna de Rentabilidad (T.I.R.) ............................................................. 28
3.3.7 El Cash-Flow actualizado (o descontado) ...................................................... 28
3.4 Programación de las actividades de la evaluación del proyecto. ........................... 29
4 Estudio de mercado. ...................................................................................................... 30
4.1 Definición del producto. ........................................................................................ 30
4.2 Mercado objetivo. .................................................................................................. 30
4.3 Análisis de la demanda. ......................................................................................... 35
4.3.1 Análisis de la demanda pasada. ...................................................................... 35
4.3.2 Análisis de la demanda actual y futura ......................................................... 38
4.4 Análisis de la oferta. .............................................................................................. 42
4.4.1 Localización.................................................................................................... 42
4.4.2 Mercado Oferente ........................................................................................... 46
4.4.3 Forma y lugar que se oferta. ........................................................................... 46
4.4.4 Oferta pasada y actual..................................................................................... 49
4.4.5 Proyección de la oferta. .................................................................................. 52
4.4.6 Demanda insatisfecha. .................................................................................... 52
5 Estudio de mercado ....................................................................................................... 53
5.1 Análisis del sistema de comercialización .............................................................. 53
5.1.1 Marketing estratégico. .................................................................................... 53
5.1.2 Marketing operativo. ...................................................................................... 63
6 Estudio Técnico. ............................................................................................................ 68
6.1 Análisis del Tamaño del proyecto. ........................................................................ 68
6.2 Localización del proyecto ...................................................................................... 68
6.2.1 Orientación de la localización. ....................................................................... 69
6.2.2 Macro localización. ........................................................................................ 69
6.2.3 Microlocalización. .......................................................................................... 70
6.2.4 Decisión y Factores que inciden en la localización. ....................................... 72
6.2.5 Selección proceso productivo ......................................................................... 73
6.2.6 Selección de equipos. ..................................................................................... 77
6.2.7 Productos y subproductos ............................................................................... 82
3|Página
6.2.8 Lay-out ........................................................................................................... 86
6.2.9 Obras Físicas. ................................................................................................. 87
6.2.10 Proyectos complementarios ............................................................................ 87
6.2.11 Calendario de inversiones............................................................................... 88
6.2.12 Programa de reinversiones.............................................................................. 89
6.2.13 Análisis de materias primas e insumos ........................................................... 90
6.2.14 Programa de trabajo ....................................................................................... 92
6.2.15 Capacitaciones. ............................................................................................... 94
6.2.16 Remuneraciones.............................................................................................. 95
6.2.17 Programación de producción .......................................................................... 95
6.3 Análisis organizacional .......................................................................................... 96
6.3.1 Estructura organizacional ............................................................................... 96
6.3.2 Leyes laborales atingentes al proyecto. .......................................................... 98
6.3.3 Análisis de remuneraciones. ......................................................................... 100
6.4 Análisis de costos................................................................................................. 101
6.4.1 Costos de inversión....................................................................................... 102
6.4.2 Costos operacionales. ................................................................................... 105
7 Estudio Marco Legal ................................................................................................... 109
8 Estudio Tributario ....................................................................................................... 113
8.1 Impuestos Indirectos: ........................................................................................... 113
8.2 Impuestos directos: .............................................................................................. 114
9 Estudio Societario. ...................................................................................................... 116
9.1 Tipo de sociedad. ................................................................................................. 116
9.2 Formación de la sociedad: ................................................................................... 116
10 Estudio Ambiental ................................................................................................... 119
11 Estudio de Higiene y Calidad. ................................................................................. 120
12 Estudio Económico. ................................................................................................. 121
12.1 Definición de parámetros ..................................................................................... 121
12.1.1 Determinación de la tasa de descuento ......................................................... 121
12.1.2 Criterio para determinar horizonte de evaluación ........................................ 122
12.2 Calendario de montos de inversiones y reinversiones ......................................... 122
4|Página
12.3 Calendario de montos de ingresos ....................................................................... 124
12.4 Calendario de montos de egresos ......................................................................... 125
12.5 Depreciaciones ..................................................................................................... 126
12.6 Análisis del proyecto puro ................................................................................... 126
12.6.1 Escudo fiscal ................................................................................................. 127
12.6.2 Ventas de activos .......................................................................................... 127
12.6.3 Balance de impuestos ................................................................................... 127
12.6.4 Flujo de cada de proyecto puro..................................................................... 129
12.6.5 Obtención de indicadores Proyecto Puro...................................................... 129
12.7 Análisis del proyecto financiado. ......................................................................... 129
12.7.1 Análisis de alternativa de financiamiento. .................................................... 129
12.7.2 Determinación de cuadro de amortización e intereses ................................. 130
12.7.3 Escudo fiscal ................................................................................................. 131
12.7.4 Venta de activos............................................................................................ 131
12.7.5 Balance IVA ................................................................................................. 131
12.7.6 Flujo de caja proyecto financiado. ................................................................ 131
12.7.7 Obtención de indicadores proyecto financiado. ........................................... 131
12.8 Análisis de sensibilidad ....................................................................................... 132
12.8.1 Sensibilización del proyecto puro................................................................. 132
12.8.2 Sensibilización del proyecto con financiamiento ......................................... 135
13 Conclusiones y recomendaciones ............................................................................ 142
13.1 Diagnóstico .......................................................................................................... 142
13.2 Estudio de mercado .............................................................................................. 142
13.3 Estudio Técnico ................................................................................................... 144
13.4 Estudio económico ............................................................................................... 145
14 Referencias. ............................................................................................................. 149
14.1 Bibliografía. ......................................................................................................... 149
14.2 Web grafía. ........................................................................................................... 149
15 Anexos. .................................................................................................................... 150
15.1 Carta Gantt. .......................................................................................................... 150
15.2 Reportajes de televisión. ...................................................................................... 153
5|Página
15.3 Análisis de las Fuerzas de Porter. ........................................................................ 154
15.4 Encuesta de opinión. ............................................................................................ 156
15.5 Resultados de encuesta de opinión. ..................................................................... 158
15.6 Población de Coyhaique. ..................................................................................... 159
15.7 Diagrama de flujo de la planta productiva. .......................................................... 160
15.8 Lay Out. ............................................................................................................... 162
15.8.1 Lay Out del terreno. ...................................................................................... 162
15.8.2 Lay Out de oficinas comerciales. ................................................................. 163
15.8.3 Lay Out de la planta productiva. .................................................................. 164
15.9 Activos fijos depreciables. ................................................................................... 165
15.10 Tablas de depreciaciones. ................................................................................. 167
15.11 Flujo de caja sin financiamiento....................................................................... 170
15.12 Flujo de caja con financiamiento. .................................................................... 172
15.13 Ficha técnica de los equipos. ............................................................................ 174
6|Página
ÍNDICE DE TABLAS.
7|Página
Tabla XXXII: Reinversión de activos................................................................................................................ 123
Tabla XXXIII: calendario de reinversión de activos..................................................................................... 123
Tabla XXXIV: Calendario de ingresos.............................................................................................................. 124
Tabla XXXV: Calendario de egresos ................................................................................................................. 125
Tabla XXXVI: tabla de depreciaciones anuales ............................................................................................. 126
Tabla XXXVII: Balance de IVA. ........................................................................................................................ 128
Tabla XXXVIII: Impuesto a bebidas alcohólicas. ......................................................................................... 129
Tabla XXXIX: Indicadores económicos del proyecto puro. ....................................................................... 129
Tabla XL: Amortización del crédito. ................................................................................................................ 130
Tabla XLI: Indicadores económicos del proyecto financiado. .............................................................. 131
Tabla XLII: Comparación de indicadores económicos. ............................................................................... 147
Tabla XLIII: Carta Gantt ........................................................................................................................................ 151
Tabla XLIV: Amenaza de nuevos participantes. ............................................................................................ 154
Tabla XLV: Amenaza de nuevos sustitutos. .................................................................................................... 154
Tabla XLVI: Poder de negociación de clientes............................................................................................... 154
Tabla XLVII: Poder de negociación de proveedores. ................................................................................... 155
Tabla XLVIII: Intensidad de rivalidad. ............................................................................................................. 155
Tabla XLIX: Población de Coyhaique ............................................................................................................... 159
8|Página
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES.
9|Página
RESUMEN EJECUTIVO.
En cuanto al estudio económico, los indicadores obtenidos para el flujo de caja, sin
financiamiento resultaron en un VAN de -10 millones, un TIR de 20% y un PAYBACK
mayor a 10 años, lo que indica que no es factible realizar el proyecto a buenas y primeras.
Por otro lado, para el flujo de caja con financiamiento, se obtuvo valores opuestos, un VAN
de 66 millones, un TIR de 34%, y un PAYBACK de 10 años, lo que implica que si es
factible económicamente, aunque la inversión eventualmente será recuperada en un plazo
10 | P á g i n a
de 10 años, por lo cual se deberá buscar inversionistas que quieran ser parte de esto, o bien
reducir costos, en cuanto a equipos, instalaciones, que son los más críticos, de manera de
recuperar la inversión en un plazo menor, y así hacerlo más interesante para ser blanco de
inversión.
11 | P á g i n a
1 INTRODUCCIÓN.
Como respuesta a estas dos tendencias, queda en evidencia que la creación de una nueva
variedad de cerveza artesanal, es una idea interesante. La industria de la cerveza artesanal
puede brindar a los consumidores variedad de marcas y estilo, y además un nivel de
conocimiento que permita al consumidor a llegar a comprender de cada variedad o estilo
de cerveza artesanal.
Chile no se queda fuera de este mercado en crecimiento, la cerveza cada vez toma más
protagonismo en los paladares de los consumidores, quienes se han identificado como
hombres y mujeres entre 25- 40 años, pertenecientes al GSE ABC1, ellos prefieren un
producto de calidad, antes que cantidad. El mercado de las cervezas Premium se ha
concentrado en algunas regiones, dejando fuera otras, como Aysén, región que tiene un
potencial altísimo para competir en la elaboración del producto, estos son los recursos
naturales con los que cuenta, tales como recursos hídricos y frutos propios de la zona. Son
estas algunas de las razones de por qué cervecería Aike ha decidido emprender su negocio.
Cervecería Aike, se ubicará en Coyhaique, es aquí donde dará origen a sus nuevas
variedades de cerveza artesanal, productos que serán totalmente diferenciables en el
mercado, tanto por su calidad, origen y sabor. Cerveza Aike es una cerveza alternativa, que
12 | P á g i n a
tiene todos los beneficios de una cerveza tradicional: buen sabor, refrescante, natural; posee
todas las características necesarias para superar a las cervezas tradicionales. Cerveza Aike
es la combinación perfecta de aroma, sabor y cuerpo, es un producto hecho a base de
lúpulo, cebada, levadura, frutos naturales y recursos hídricos 100% natural, sin químicos ni
preservantes.
13 | P á g i n a
2 DIAGNOSTICO.
Construir y poner en marcha una planta de cerveza artesanal en la región de Aysén, la cual
aproveche las riquezas naturales de la región, tales como: frutos, recursos hídricos, etc.;
encargándose de la distribución del producto.
La distribución inicialmente será sólo en forma local, abarcando los principales centros
sociales de la región y supermercados; una segunda etapa será posicionarse en el mercado
nacional e internacional.
Elaborar un producto exclusivo de calidad a un precio justo, que logre diferenciarse de las
otras cervezas por sus sabores y cualidades de fabricación 100% artesanal y natural.
Lograr la preferencia del consumidor que conoce de cerveza, del consumidor habitual y
ocasional, además de captar nuevos clientes que no gustan de la cerveza de proceso
industrial (tradicional), pero están dispuestos a probar nuevas sensaciones, todo esto
entregando una variedad de exclusivos e innovadores productos.
Potenciar a la región de Aysén, entregando un producto exclusivo que logre la atención del
turista, tanto internacional y nacional, para darles a conocer las bondades de la región de
Aysén, tales como recursos hídricos, frutos, historia, paisajes, etc.
14 | P á g i n a
2.3 ANTECEDENTES GENERALES DEL PROYECTO.
2.3.1 LA CERVEZA
Se denomina cerveza a una bebida alcohólica, no destilada, de sabor amargo que se fabrica
con granos de cebada u otros cereales cuyo almidón, una vez modificado, es fermentado en
agua y frecuentemente aromatizado con lúpulo.
La cerveza forma parte de nuestros productos más antiguos. Se piensa que su origen se
sitúa en Palestina hacia el 8.000 a. J. C. (hace unos 10.000 años). Esta se obtenía
macerando pan de cebada en agua. Los orígenes de la cerveza en Chile se remontan a 1830,
cuando el irlandés Andrés Blest instaló en Valparaíso la primera planta en el país. Es así
como nació una afición por este líquido que se bebe en toda ocasión, aunque, como todas
las bebidas frías, consigue en verano ser más venerada, recordada y saboreada.
Actualmente para el 2010, se espera un consumo en Chile sea de aproximadamente 40
litros por personal, durante el año, superando en 4 litros al consumo de 2008.
Este producto se ha masificado por todo el país, no quedando fuera de esto la ciudad de
Coyhaique, en la región de Aysén, donde se materializará el presente proyecto. Los
primeros habitantes de Coyhaique descienden de colonos europeos, chilenos provenientes
de la isla de Chiloé, chilenos originarios de las regiones del Bío -Bío, Araucanía y de los
Lagos. La población actual se compone de descendientes de esos primeros pobladores, de
gentes que llegaron posteriormente (en gran parte empleados públicos) y que se quedaron
en forma definitiva, y una población flotante de empleados públicos (fuerzas armadas,
Carabineros, profesionales de diversos servicios públicos) que normalmente regresa a su
tierra al cabo de un tiempo.
15 | P á g i n a
atractivos naturales que posee no han sido desarrollados en su totalidad, por lo cual se tiene
un pronóstico favorable para los años próximos.
Las cervezas varían mucho en sabor, color fuerza, y cada fase del proceso de elaboración es
susceptible de alteraciones, modificaciones e intervenciones creativas. Con todo, hay una
distinción básica en la familia de las cervezas: el tipo de levadura. Las cervezas elaboradas
con levaduras flotantes, es decir, aquellas que flotan en la superficie del mosto en
fermentación, reciben el nombre de tipo ale; las cervezas que se elaboran con levaduras que
fermentan en el fondo del recipiente reciben el nombre de tipo lager.
Tipo Ale:
Este es un tipo tradicionalmente ligado a las Islas Británicas. Son cervezas de fermentación
alta en caliente (de 15 a 25 grados), que proporciona al producto aromas afrutados y gran
variedad de tonos y sabores. Es un término inglés que define a la cerveza de fermentación
alta.
En las versiones originales de las cervezas, las Ales fermentan a temperaturas más altas que
las Lagers. De esta manera, la levadura de la cerveza Ale crea los compuestos orgánicos
que imparten un gusto distinto a la cerveza. Posee extracto primitivo por encima de 12,5%,
alta fermentación y contenido de alcohol que varía de medio a alto, ejemplos son cervezas
porter, stout, bitter.
Tipo Lager:
Es un tipo de cerveza de baja fermentación, guardada a una temperatura cercana a los cero
grados durante dos meses. Una vez envasada, debe consumirse lo antes posible. Lager, es
un término inglés que define a la cerveza como para “almacenar”.
Se denomina así a cualquier cerveza fermentada con una levadura que trabaja a baja
temperatura en la parte baja del tanque a la que luego se deja madurar en frío. Las
autenticas lager suelen madurar por un período de 2 a 6 meses, dependiendo del carácter
16 | P á g i n a
que se quiera dar a la cerveza. Debido a la densidad del mosto, a la mezclas de la malta
empleada así como al lúpulo utilizado y a la forma específica de su elaboración se
determinará las características de los distintos estilos de lager, como pilsen, märzen,
bock.
Una vez obtenida la malta se procede a su molienda y posterior encuentro con el agua, este
proceso que mezcla el agua y la malta molida revolviéndola permanentemente a la vez que
es sometida a determinadas temperaturas se llama maceración.
Una vez cocinado este líquido, al cual llamaremos mosto, se procede a su enfriamiento ya
que pronto vivirá en él un organismo vivo llamado levadura. Este organismo será el
encargado de procesar los azúcares del mosto transformándolos en alcohol y gas carbónico
mediante un proceso fermentativo.
17 | P á g i n a
cerveza para lograr una conservación natural de hasta 6 meses, si la cerveza es almacenada
en barriles, mantendrá viva su levadura y se podrá disfrutar del auténtico y verdadero
Chopp. Si deseamos elaborar cerveza de tipo negra o roja, esto se logra realizando una
selección especial de distintas maltas.
En Chile, el mercado de la cerveza ha presentado un aumento del 36% durante los últimos
años, alcanzando un consumo per cápita de 36 litros al año. Dentro de este mercado se
encuentran las cervezas artesanales, las cuales poseen tan solo el 1% de la producción total
nacional.
Estas cifras pueden deprimir a cualquier persona que desee dedicarse a la producción de
este producto. Pero estas cifras van en aumento debido a que la cerveza artesanal cautiva
18 | P á g i n a
cada vez más al público juvenil y adulto que desea consumir un producto cada vez más
sofisticado.
Hoy en día, las personas ya no buscan solo saciar su sed con este tipo de bebidas, sino que
también buscan satisfacer su paladar, es por esto que ocurre un fenómeno semejante al que
hace algunos años ocurrió con el vino. Antes las personas solo hablaban del vino tinto y
blanco, hoy ya se distingue entre un merlot y carmenere. Los jóvenes y adultos con un
paladar más capacitados prefieren degustar un buen brebaje, con un cuerpo y amargor a
gusto y no el establecido por la cerveza industrial, que cada vez posee más aditivos
químicos y se aleja de la esencia de la cerveza.
Aunque este tipo de cerveza llega a costar hasta 3 veces más que las cervezas industriales,
el mercado ha aumentado casi el doble. El año 2007 la industria cervecera aumento su
consumo en un 12%, mientras que las cervezas artesanales en un 22%, lo cual presenta un
atractivo para cualquier persona que quiera incursionar en el rubro.
A pesar de lo atrayente que se muestra el mercado de la cerveza artesanal, este tiene que
lidiar con el mercado de la cerveza industrial, el cual posee los derechos de exclusividad de
la mayoría de los bares y restaurantes del país. Es por esto que, en conjunto con la
producción de una cerveza artesanal, también existirá una sala de ventas donde el cliente
podrá contactarse o asistir directamente para adquirir nuestro producto.
19 | P á g i n a
Se crearán puestos de trabajo, ya sea en la construcción de la planta de cerveza, como en la
fabricación de la misma, además de personal para su manutención, distribución, oficinas,
museo, etc. Se intentará captar la atención de turistas que pasen por la región, lo que se
traduce en beneficios para ésta.
El impacto ambiental no será de gran magnitud, por lo que el tratamiento de los residuos no
será complejo; ya que se producirá cerveza a un nivel local, para abastecer a la zona, lo que
supone que la planta no será de grandes dimensiones. Por la misma razón la producción de
residuos, ya sea en forma de emisión de gases o de residuos sólidos y/o líquidos, no
supondrá algo perjudicial para el medio ambiente. Se desarrollará una producción
sostenible, que no suponga un deterioro del entorno, ni en los productos de la zona
utilizados como materias primas, además de un sistema de reciclaje y energías renovables.
La planta se localizará en una zona donde no se altere de manera negativa el paisaje y esté
en armonía con el entorno.
Por todo ello la creación de una planta de cerveza tendrá un impacto positivo dentro de la
región, tanto a nivel social como económico, sin suponer un riesgo para el medio ambiente
y respetando el entorno de la zona.
20 | P á g i n a
3 METODOLOGÍA.
La idea del proyecto de fabricación de cerveza artesanal, esta confeccionada de tal manera
que se pueda aprovechar al máximo y de la forma más optima el proceso productivo. Para
este efecto se formuló el presente proyecto, como un todo, el cual considera la construcción
de una planta de cerveza artesanal y una sala de ventas, que se encargará de la distribución
del producto. Por otro lado también podría ser considerado de manera de subdividirlo en 2
sub proyectos, la planta de cerveza artesanal propiamente tal y la creación de una sala de
ventas para el acceso al producto de primera mano; sin embargo, por su afinidad, se busca
y espera que ambos se potencien y complementen el uno al otro, por encima del aporte
eventual que pudiera presentar cada uno por sí solo. Así la sala de ventas será un lugar
donde se expondrá, mostrará y promocionará al cliente lo relacionado con el proceso
productivo usado y la cerveza artesanal propiamente tal, favoreciendo el consumo de ella y
por otro lado, la planta se verá beneficiada, al tener un lugar fijo venta, donde se atiendan
los pedidos para poder distribuir la cerveza en locales comerciales, pubs y supermercados.
De esta manera se puede concluir que ambos proyectos no son independientes entre sí, no
deben separarse, ya que la sala de ventas será la forma de hacer llegar el producto al cliente,
por lo tanto es más rentable realizarlos juntos, pues tienen un alto grado de
complementariedad.
Si bien para la medición de los beneficios y costos se ha de tener una idea clara del
proyecto, de todas maneras en una primera instancia se puede listar los costos y beneficios
que en cualquier caso se van a generar y algunos que potencialmente se presentarían dentro
de los mismos. Estas variables a medir se dividen en dos grandes grupos que están
implícitos en el título de esta sección, estos son los costos y los beneficios, luego estos
grandes grupos se dividen en secciones grandes, como es costos de inversión y costo de
21 | P á g i n a
operación, finalmente existe una última clasificación según aéreas de desarrollo, un
buen ejemplo de esto es la separación de la planta de cerveza y distribución.
3.2.1 COSTO
Como se explico anteriormente, el costo en general del proyecto se puede separar en dos
aéreas que conllevan niveles de gasto distinto, en primer lugar está el costo de inversión
que suele ser un costo intenso, en un corto periodo de tiempo se invierte gran parte del
capital, y en segundo lugar se encuentra el costo de operación que es de menor intensidad
pero que se traduce en un volumen mayor debido al tiempo que se lleva a cabo la
operación.
Distribución: será necesario implementar una sala de ventas donde el cliente pueda
realizar sus pedidos.
22 | P á g i n a
3.2.3 COSTOS DE OPERACIÓN
En este caso se presentan las mismas áreas que para el costo de inversión sumándole un
ítem de distribución que se hace patente en esta sección.
3.2.4 BENEFICIOS
Este punto es un poco más breve que el anterior dado que existen solo 2 vías de ingresos al
proyecto. Uno es la venta directa del producto envasado, a bares, supermercados, o al
cliente final directamente. Y una opción de utilización de los residuos sólidos generados en
la empresa es la venta de estos por su alto contenido en nutrientes azucares simples y
complejos lo que lo convierte en un buen alimento para cerdos.
23 | P á g i n a
3.3 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE RENTABILIDAD.
En realidad estos tres métodos son complementarios, puesto que cada uno de ellos aclara o
contempla un aspecto diferente del problema. Usados simultáneamente, pueden dar una
visión más completa.
Por Flujo neto de Caja, se entiende la suma de todos los cobros menos todos los pagos
efectuados durante la vida útil del proyecto de inversión. Está considerado como el método
más simple de todos, y de poca utilidad práctica.
Existe la variante de Flujo neto de Caja por unidad monetaria comprometida, la cual es el
cociente entre el Flujo neto de Caja y la Inversión inicial.
24 | P á g i n a
3.3.2 PLAZO DE RECUPERACIÓN , PLAZO DE REEMBOLSO , O PAY-BACK ESTÁTICO .
a) El defecto de los métodos estáticos (no tienen en cuenta el valor del dinero en las
distintas fechas o momentos)
b) Ignora el hecho de que cualquier proyecto de inversión puede tener corrientes de
beneficios o pérdidas después de superado el periodo de recuperación o reembolso.
Puesto que el plazo de recuperación no mide ni refleja todas las dimensiones que son
significativas para la toma de decisiones sobre inversiones, tampoco se considera un
método completo para poder ser empleado con carácter general para medir el valor de las
mismas.
La principal ventaja, es que permite hacer cálculos más rápidamente al no tener que
elaborar estados de cobros y pagos (método más engorroso) como en los casos anteriores.
25 | P á g i n a
El principal inconveniente, además del defecto de los métodos estáticos, es que no tiene en
cuenta la liquidez del proyecto, aspecto vital, ya que puede comprometer la viabilidad del
mismo.
Además, la tasa media de rendimiento tiene poco significado real, puesto que el
rendimiento económico de una inversión no tiene porque ser lineal en el tiempo.
Es el periodo de tiempo o número de años que necesita una inversión para que el valor
actualizado de los flujos netos de Caja, igualen al capital invertido.
Conocido bajo distintos nombres, es uno de los métodos más aceptados (por no decir el que
más).
Por Valor Actual Neto de una inversión se entiende la suma de los valores actualizados de
todos los flujos netos de caja esperados del proyecto, deducido el valor de la inversión
inicial.
Si un proyecto de inversión tiene un VAN positivo, el proyecto es rentable. Entre dos o más
proyectos, el más rentable es el que tenga un VAN más alto. Un VAN nulo significa que la
rentabilidad del proyecto es la misma que colocar los fondos en él invertidos en el mercado
con un interés equivalente a la tasa de descuento utilizada. La única dificultad para hallar el
VAN consiste en fijar el valor para la tasa de interés, existiendo diferentes alternativas.
26 | P á g i n a
Como ejemplo de tasas de descuento (o de corte), indicamos las siguientes:
a) Tasa de descuento ajustada al riesgo es la suma entre Interés que se puede obtener
del dinero en inversiones sin riesgo (deuda pública) y la prima de riesgo.
b) Coste medio ponderado del capital empleado en el proyecto.
c) Coste de la deuda, si el proyecto se financia en su totalidad mediante préstamo o
capital ajeno.
d) Coste medio ponderado del capital empleado por la empresa.
e) Coste de oportunidad del dinero, entendiendo como tal el mejor uso alternativo,
incluyendo todas sus posibles utilizaciones.
La principal ventaja de este método es que al homogeneizar los flujos netos de Caja a un
mismo momento de tiempo (t=0), reduce a una unidad de medida común cantidades de
dinero generadas (o aportadas) en momentos de tiempo diferentes. Además, admite
introducir en los cálculos flujos de signo positivos y negativos (entradas y salidas) en los
diferentes momentos del horizonte temporal de la inversión, sin que por ello se distorsione
el significado del resultado final, como puede suceder con la T.I.R.
Dado que el V.A.N. depende muy directamente de la tasa de actualización, el punto débil
de este método es la tasa utilizada para descontar el dinero (siempre discutible). Sin
embargo, a efectos de “homogeneización”, la tasa de interés elegida hará su función
indistintamente de cual haya sido el criterio para fijarla.
El V.A.N. también puede expresarse como un índice de rentabilidad, llamado Valor neto
actual relativo, expresado bajo la siguiente fórmula:
27 | P á g i n a
3.3.6 TASA INTERNA DE RENTABILIDAD (T.I.R.)
Se denomina Tasa Interna de Rentabilidad (T.I.R.) a la tasa de descuento que hace que el
Valor Actual Neto (V.A.N.) de una inversión sea igual a cero. (V.A.N. =0).
Este método considera que una inversión es aconsejable si la T.I.R. resultante es igual o
superior a la tasa exigida por el inversor, y entre varias alternativas, la más conveniente será
aquella que ofrezca una T.I.R. mayor.
Las críticas a este método parten en primer lugar de la dificultad del cálculo de la T.I.R.
(haciéndose generalmente por iteración), aunque las hojas de cálculo y las calculadoras
modernas (las llamadas financieras) han venido a solucionar este problema de forma fácil.
También puede calcularse de forma relativamente sencilla por el método de interpolación
lineal.
La T.I.R. es un indicador de rentabilidad relativa del proyecto, por lo cual cuando se hace
una comparación de tasas de rentabilidad interna de dos proyectos no tiene en cuenta la
posible diferencia en las dimensiones de los mismos. Una gran inversión con una T.I.R.
baja puede tener un V.A.N. superior a un proyecto con una inversión pequeña con una
T.I.R. elevada.
Podemos considerar esté método como una variante de la Tasa de Rendimiento contable.
Toma los beneficios brutos antes de amortizaciones para cada uno de los años de la vida
28 | P á g i n a
útil del proyecto, y los actualiza o descuenta conforme a una tasa de interés. Permite unos
cálculos más simples que los métodos que trabajan con previsiones de cobros y pagos.
Sin embargo, al contrario que la tasa contable, este método si tiene en cuenta la liquidez del
proyecto a nivel del cash-flow generado en cada uno de los años del horizonte temporal de
la inversión.
Por todo lo expuesto anteriormente, utilizaremos el Valor Actual Neto (V.A.N) como
método para medir la rentabilidad de nuestra planta de cerveza artesanal, ya que es el
método más aceptado, homogéneo y el que menos dificultades presenta.
29 | P á g i n a
4 ESTUDIO DE MERCADO.
Se creará un producto con exóticos y nuevos sabores con frutos propios de la zona, tales
como calafate, rosa mosqueta, murtilla, entre otros, para así llegar a todo consumidor, ya
que se sabe que la cerveza tiene características de ser un gusto adquirido, por lo que si se
entrega mayor variedad se logrará cautivar a los consumidores.
La planta de cerveza contará con una sala de ventas donde se gestionará la distribución del
producto.
30 | P á g i n a
tipo de bebidas, por lo tanto, varían las marcas hasta encontrar la que realmente lo que
buscan.
Segmento ABC1:
Son personas que conocen sus gustos y están dispuestos a pagar por calidad, por lo tanto
gustan de consumir productos que cumplan con sus expectativas. Siguen las tendencias
mundiales de bienestar, salud y cuidado del medio ambiente, es por esto que los productos
naturales son bien percibidos.
Segmento C2 y C3:
Estos segmentos reciben un ingreso familiar mensual entre $400.00 y $2.000.000.- por lo
que al igual que el segmento anterior puede presentar una baja sensibilidad a los precios,
aunque en los casos más cercanos al segmento C3, la sensibilidad al precio está más
presente.
Poseen una fidelidad media hacia la marca de cerveza y generalmente consumen este
producto en envases de 1 L, por su economía. Aun que algunas veces no descartan el
consumir en formatos pequeños.
31 | P á g i n a
Segmentos D y E:
Son personas con un ingreso máximo de $400.000.-, por lo que son muy sensibles al
precio. Consumen cerveza en formatos grandes (1 L) y en gran frecuencia, además de
consumir solo cerveza industrial por el bajo precio de estas.
Entre 18 a 25 años.
Hombres:
Son estudiantes universitarios, los cuales compran ellos mismos sus cervezas.
Consumen este producto con alta frecuencia, aunque son sensibles al precio.
Son innovadores en el consumo debido a que les gusta experimentar con distintos
sabores. Generalmente su consumo se da en fiestas, asados, pubs y discotheque, en
los distintos formatos de cerveza (latas, botellas de 1 L, etc.).
Prefieren las cervezas más fuertes dado su alto contenido alcohólico, además están
muy preocupados de la temperatura, las prefieren heladas.
Mujeres:
32 | P á g i n a
Disfrutan de los sabores más suaves y dulces, por lo que prefieren experimentar
con otro tipo de bebidas dado lo amargo de las cervezas industriales. Prefieren
beber en vaso, aun que depende de la ocasión igual son capaces de beber en lata.
Entre 25 y 40 años.
Hombres:
En el caso de los hombres, son adultos jóvenes en general con un gran poder
adquisitivo, por lo cual son poco sensibles al precio. Consumen con una frecuencia
moderada distintos tipo de bebidas alcohólicas. Les gusta experimentar distintas
sensaciones por lo que están dispuestos a probar diferentes bebidas. Buscan calidad
por lo que consumen cervezas más Premium y vinos de reservas.
Mujeres:
Son adultas jóvenes, ejecutivas y/o dueñas de casa. No tienen un poder adquisitivo
tan alto como los hombres, pero igual no son tan sensibles a los precios. Consumen
en baja frecuencia pero los gusta beber cosas más dulces y de gran calidad. Prefieren
tragos más elaborados o vinos dulces (Late Harvest). No consumen mucha cerveza
pero las prefieren Premium y de sabores más dulces.
33 | P á g i n a
Mayores de 40 años.
Hombres:
Son los clientes más exigentes, aunque consumen en menor cantidad que los
segmentos anteriores están dispuestos a pagar más por la mejor calidad. Son
personas poco innovadoras ya que la experiencia los hace mantenerse en un mismo
tipo de gustos, esto hace que sean fieles a la marca.
Buscan sabores fuertes, de bajo grado alcohólico y de buena calidad, prefieren las
cervezas Premium o importadas, y vinos de reservas.
Mujeres:
Son dueñas de casa o algunas profesionales, son el segmento que menos consume
cerveza, prefieren los vinos frutos y dulces como el Late Harvest. También pueden
consumir bebidas más fuertes pero que posean las características anteriores como
el pisco sour, mango sour, tequila sunrise, etc. En el caso de beber cerveza será
Premium, dada la alta calidad que exigente.
34 | P á g i n a
4.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA.
La preferencia de los bebestibles en Chile ha ido variando con el tiempo, en 1980 se bebían
42.7 litros de vino por persona al año, hoy se está rondando los 18 litros. Mientras que el
consumo de cervezas ha ido en aumento: desde los 17.4 litros por persona registrados el
año 1980, hasta 36 litros en 2008. Actualmente el consumo de bebestibles en Chile es de
209 litros per cápita al año, liderando el consumo las bebidas ready to drink con 114 litros
per cápita, lo sigue la cerveza con 36 litros per cápita y más atrás se encuentra el vino con
15 litros per cápita, es evidente que existe un constante aumento en la demanda de la
cerveza.
Son estas variaciones la razón para realizar un análisis de la demanda, pasada, actual y
futura, de cerveza en Chile, ya que es este punto la base pare poder decidir si es factible o
no la creación del producto.
35 | P á g i n a
primeras son productos competidores, entregan información sobre la demanda de cerveza
artesanal, además se realizará un análisis por separado de la demanda de cerveza Premium
(el número de datos analizados para este punto corresponde a la demanda de 4 años)
Se puede apreciar que el consumo de litros per cápita ha ido en aumento constante, al igual
que la demanda de cerveza.
36 | P á g i n a
Demanda de cerveza.
6000,00
Miles de Hectolitros 5000,00
4000,00
3000,00 Industrial
2000,00 Premium
Importada
1000,00
0,00
2005 2006 2007 2008
Año
En el gráfico se puede apreciar cómo ha ido aumentando el consumo de cerveza año a año,
la cerveza importada ha tenido un crecimiento más paulatino que la cerveza Premium, pero
realizando un análisis general es evidente que la demanda de cerveza en Chile, ya sea
industrial, importada y/o artesanal va en constante aumento.
Como se dijo anteriormente estos datos corresponden a datos nacionales, sin embargo éstos
pueden entregar un indicador de la demanda en Aysén, ya que se puede estimar el
porcentaje a nivel nacional de las personas que consumen cerveza, el cual puede aplicar a
nivel regional, los resultados de esto se presentan en el siguiente grafico.
37 | P á g i n a
Demanda de cerveza en Aysén.
1500000
1250000
1000000
Litros
750000 Industrial
500000 Premium
250000 Importada
0
2005 2006 2007 2008
Año
La demanda de cerveza hoy en día es mucho mayor que hace algunos años, la gente ya está
empezando a distinguir las diferentes cervezas, están poco a poco instruyéndose en el tema
y ajustando el paladar, es por esto que se hace necesario saber que quieren los
consumidores y cuánto quieren, para esto se debe pronosticar, con datos pasados, la
demanda futura.
Para realizar un pronóstico de la demanda futura se utilizará una regresión lineal, que
corresponde a un método causal.
38 | P á g i n a
A continuación se presentas los gráficos correspondientes al pronóstico de demanda
nacional y regional de cerveza y cerveza artesanal.
Nivel nacional:
Demanda de Cerveza
7
6
MIllones de Hectólitros
5
4
y = 0,4094x - 816,03
3
R² = 0,962
2
1
0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Año
800
Miles de Hectolitros
750
700
650
600
550
y = 100,42x - 200897
500 R² = 0,9748
450
400
2004 2005 2006 2007 2008 2009
Año
39 | P á g i n a
Nivel regional:
2250
m3 de cerveza
2000
1750
1000
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Año
225,0
m3 de cerveza
150,0
y = 34,47x - 68.973,05
75,0 R² = 0,92
0,0
2004 2005 2006 2007 2008 2009
Año
40 | P á g i n a
De los gráficos se puede ver que la demanda aumenta en todos los casos, a continuación se
presenta la tabla II donde se tiene la función de demanda encontrada para cada caso y en la
tabla III se entrega el pronóstico calculado a través de las funciones obtenidas para los años
2010, 2011 y 2012.
Demanda Función R2
Nacional
Premium 0,9748
Pronóstico
Demanda Unidades 2010 2011 2012
Se podría decir que el pronóstico de demanda es certero, ya que R2 tiene un valor mayor al
70%, lo que significa que el pronóstico se ajusta bien con una regresión lineal.
41 | P á g i n a
Si se consideran los resultados a nivel regional, la demanda va creciendo constantemente,
con esto se podría decir que es factible producir la cerveza artesanal en la región, pero no
basta con esto, hay que conocer la brecha entre la demanda y la oferta, si la demanda es
mayor a la oferta, existe demanda insatisfecha, lo que da pie para decir que es rentable
producir el producto, pero no indica que características deba tener el producto, para esto es
necesario realizar un estudio de mercado más a fondo.
4.4.1 LOCALIZACIÓN
En un primer momento se verá los bienes que han de ser la competencia directa del
producto antes descrito, dentro de las marcas de mayor presencia y probablemente con la
que se va a comparar el producto están las que se señalan en la tabla IV.
42 | P á g i n a
Al observar estas cervezas, es claro que destaca su calidad por sobre el precio, por lo que
las vuelve los competidores más cercanos a la implementación de este proyecto. La
producción de estas cervezas se lleva a cabo en diversos lugares, y con una distribución
cercana a estos centros como, lo que se verá en la figura VII donde se muestran los centros
de producción de cerveza artesanal en chile, información más específica se encuentra en el
anexo de cervezas artesanales y lugar de producción.
También hay un grupo importante de cervezas importadas que también pertenecen al grupo
de las cervezas Premium, en su mayoría de origen industrial lo que claramente las
diferencia del grupo antes mencionado, estas se encuentran listadas en la tabla V y
muestran una tendencia parecida a la de las cervezas industriales nacionales, contando con
una o dos líneas de sabor, a diferencia de las artesanales que en un breve ejemplo
Kunstmann cuenta con 5 distintos sabores, que permite la elección del cliente con tal de
sorprender el paladar.
43 | P á g i n a
T ABLA V: C ERVEZAS I MPORTADAS EN EL MERCADO NACIONAL .
Beck's Miller
Brahma Modelo
Budweiser Oettinger
Carlsberg Paceña
Corona Poder Borner
Cusqueña Quilmes
Grolsh Rostocker
Gulde Draak Schneider
Holsten Tuberg
La trappe Unibroue
Fuente: Elaboración Propia.
El origen de las cervezas importadas es diverso, pero la mayor parte proviene de Europa,
como se puede observar en la figura VIII, siempre con Santiago como centro de
distribución para Chile.
44 | P á g i n a
F IG . VIII: O RIGEN DE LA CERVEZA IMPORTADA .
45 | P á g i n a
T ABLA VI: C ERVEZAS DE CONSUMO M ASIVO .
El acceso a las bebidas alcohólicas está supeditado a bares, restoranes, botillerías y tiendas
de retail como los supermercados. Si bien en todos lugares se puede adquirir distintas
cervezas y sustitutos de las mismas, solo una porción reducida se dedica a la venta de
46 | P á g i n a
cervezas Premium. Además no siempre se encuentran todos los formatos en todos los
lugares por lo que se hará una breve descripción de la forma relacionada en cada caso.
Los formatos en que se puede encontrar las cervezas son variados y según el volumen
cambia el costo de adquisición. En primer lugar se encuentra el formato estrella de las
cervezas Premium, el embotellado de vidrio, el que puede presentarse en tamaños entre
330[cc] a 1500[cc], siendo más recurrente entre las cervezas artesanales los envases más
pequeños, y entre las industriales los más grandes. Se accede al producto de manera
individual o en packs de 4, 6, 10, 12 o 24, lo que hace variar el precio según la cantidad.
Por otro lado están los envases metálicos dentro de los que se puede encontrar dos grandes
grupos, los de consumo personal y los de consumo masivo, el primero de ellos consiste en
latas de entre 330[cc] y 5000[cc], siendo este ultimo un formato especial dado que tiene
asociado un valor agregado mayor. En lo que respecta a los de consumo masivo, se trata de
la forma de envasado con que se llega bares, restaurantes y eventos, barriles de 50 litros que
requieren refrigeración y todo el equipo de soporte. Mayor información respecto a los
formatos se puede observar en la tabla XX cuales son las presentaciones que se ofrecen.
47 | P á g i n a
Los formatos personales se pueden adquirir en prácticamente todos los locales antes
mencionados, sin embargo la variedad de los mismos es reducida en bares y restaurantes,
debido generalmente a las pólizas de exclusividad que se firman con tal de disminuir el
precio del producto, también se puede adquirir en estos centros de expendio masivo, ya sea
jarra (pitcher), vaso o las variaciones de la jarra como rocket u otros formatos que
provienen de la misma fuente. En cambio en las empresas de retail y botillerías se puede
encontrar de una amplia gama de formatos individuales.
Dentro de todos los puntos de venta de cerveza los más variados son los centros de retail,
siendo Jumbo uno de los distribuidores que cuenta con la mayor cantidad de posibilidades
con 148 formas distintas entre formatos, marcas y tipos. Dentro de la misma clasificación
está supermercados Líder donde se muestra una oferta mucho más reducida en variedad y
orientada principalmente al consumidor que prefiere el volumen antes de la calidad. Con
una menor variedad que las tiendas grandes de retail las botillerías poseen generalmente un
stock que entre formas y variedades alcanzan cerca de las 30 unidades distintas, y con una
baja participación de cervezas artesanales, de las que principalmente se puede mencionar a
cerveza Del Puerto, Kunstmann y Austral, que son las más masivas dentro de este grupo.
Un punto que parece interesante es que el costo en los centros de retail es generalmente
más alto que en las botillerías.
48 | P á g i n a
misma manera que el caso contrario, esta es la razón por la que el nivel de calidad debe ser
rigurosamente cuidado.
Pero la cerveza que se fabricaba en Chile no era muy buena, era una mezcla de distintos
tipos de ale o cerveza inglesa, de color oscuro, pesada y con alto contenido alcohólico.
Fue hasta mediados de del siglo XIX que la industria cervecera chilena empezó a seguir la
tradición alemana, que se caracteriza por usar procedimientos de fermentación en frío, a
unos dos o tres grados centígrados de temperatura.
Para 1867 existían solo en Santiago 46 fábricas de cervezas y licores, y para 1876, se
registraron un total de 70 productores en todo el país.
49 | P á g i n a
Hacia 1884 había 73 cervecerías instaladas en distintas localidades entre Ancud y Copiapó,
sin contar las empresas localizadas en los departamentos de Santiago, Valparaíso y
Quillota. De estas 73 cervecerías, 50 tenían propietarios con apellido alemán.
Fuente: Alaface.
En los últimos cinco años, el consumo per cápita de los chilenos ha crecido casi 10 litros,
pasando de 23,6 litros en 2032, a 36 litros en 2008 (Tabla I).
50 | P á g i n a
El otro participante relativamente importante es Cervecerías Chile, firma que posee apenas
un 12% de cuota de mercado a través de sus marcas Becker, Báltica y Heineken.
Esto nos deja aproximadamente con un 0.4% restante, ocupado por las cervezas artesanales.
Pero es importante mencionar la recién formalizada Asociación de Cerveceros Artesanales
de Chile, donde las cervecerías Kross, Crater, Szot, Cervecera del Puerto, D´olbek,
Gutmann, Oceanik, Capital, Casa Cervecera Puerto Montt, Los Colonos, J. Bello y Valvier,
son parte de esta organización que promoverá intensamente el consumo de la cerveza
elaborada artesanalmente. El objetivo es dar a conocer los productos y que la gente empiece
a diferenciar las cervezas artesanales, que la gente conozca las clases, tipos y nombres de
cervezas, que sepa de su historia y promover así su consumo.
Fuente: CCU
51 | P á g i n a
La categoría que ha tenido un desarrollo significativo dentro de la industria cervecera en el
último tiempo es el segmento artesanal con un 60% de crecimiento, lo que nos indica que el
consumidor está migrando de cervezas masivas a las Premium. El segmento artesanal
puede crecer en cinco años 10 veces lo que es hoy.
Según la tabla I se puede ver en el año 2007 existió una demanda de 5,727 millones de
hectolitro, si se compara esto con la producción de cerveza en Chile en el año 2007 (oferta)
presentado en la tabla VIII, 4,094 millones de hectolitros, se puede ver que la oferta es
menor que la demanda; la brecha existente es amortiguada con las cervezas importadas.
Existiendo esta brecha es posible decir que es factible realizar el proyecto, ya que en chile
la producción de cerveza no alcanza para la demanda existente.
52 | P á g i n a
5 ESTUDIO DE MERCADO
"La cerveza está de moda", según reportajes (ver anexo 15.2), en Chile el mercado de la
cerveza artesanal se encuentra en constante crecimiento, actualmente existen unas 200
etiquetas distintas de este producto, la competencia es amplia, por lo tanto la entrada al
mercado no será fácil, es por esta razón que se requiere una estrategia bien planificada y
agresiva, que sea capaz de dar a conocer el producto entre los consumidores.
Para realizar un análisis externo es necesario aplicar el Análisis de las 5 Fuerzas de Porter,
de esto se obtiene lo siguiente:
Se puede decir, según la amenaza de nuevos competidores (tabla XLIII en anexo 15.3), que
es atractivo ingresar al mercado de cerveza artesanal, con un producto diferenciado como
lo es cerveza Aike, ya que la amenaza de nuevos participantes no es un factor que pueda
perjudicar al producto, ya que no es probable que entre al mercado un producto como lo
que entrega cervecería Aike.
53 | P á g i n a
Sin embargo, en las últimas tres décadas el vino ha disminuido de 40 litros per−cápita a 17
litros, los que se han reemplazado, en parte, por cerveza, pero las tendencias que se ven a
futuro es una mayor calidad del vino y políticas de distribución cuyo objetivo es el aumento
de consumo del vino.
En cuanto al Pisco es considerado un competidor cercano aunque no tanto por sus muy
distintas características en cuanto a grados alcohólicos, sin embargo hay que tener presente
que el Pisco es un bebestible de fácil acceso en cuanto a precios y distribución.
Según el análisis de la amenaza que presentan los productos sustitutos (tabla XLIV en
anexo 15.3), se puede concluir que es poco atractivo entrar al mercado de cerveza
artesanal, ya que son muchos los productos por los que el consumidor puede dejar de
preferir cerveza Aike.
Los principales clientes de este producto son los consumidores finales, quienes son cada
vez más exigentes, buscando mejores precios, calidad y mayor variedad. En general, poseen
un alto poder negociador ya que pueden cambiar de marca si no se encuentran satisfechos.
Otros clientes importantes son las grandes cadenas de supermercados, quienes realizan
compras en grandes volúmenes, lo que le permite contar con un gran poder negociador, ya
que son ellos quienes establecen los plazos de pago, distribución de espacios físicos, etc.
Se puede concluir según el análisis del poder negociador de los clientes (tabla XLV en
anexo 15.3), que es un factor determinante a la hora de considerarlo en los factores que
puedan afectar el desarrollo del proyecto, ya que se obtiene que el poder de negociación de
los clientes es atractivo, es decir, no presentan una amenaza para el producto. Son clientes
que privilegian la calidad antes que el precio, por ende no son sensibles a éste, los sustitutos
que ellos prefieren son de un precio similar, además como se trata de un consumidor ABC1
54 | P á g i n a
joven, no dispone de tiempo, ni mucho menos de la tecnología para producir un bien de
calidad y altamente diferenciado, como lo es cerveza Aike.
En general, las materias primas principales para la elaboración de este producto son de fácil
acceso, estas son: la cebada, la malta, agua potable, frutos, lúpulo y levadura. Se puede
decir que los proveedores no tienen un gran poder de negociación ya que, al ser el sector
cervecero muy concentrado, no tienen muchas opciones de clientes.
No existe amenaza de una integración hacia adelante en cuanto a los proveedores puesto
que los costos de ingresar a la industria son muy altos, esto se aprecia como un atractivo de
la industria.
La conclusión de esta fuerza arroja, según el análisis realizado (tabla XLVI en anexo 15.3),
que es atractivo entrar al mercado de este punto de vista, ya que existen una cantidad
elevada de proveedores, lo que no les da ningún poder, además hay que tener en
consideración que es complejo, tanto por la tecnología, como por el proceso, que un
proveedor entre a fabricar el producto, por ende mercado de la cerveza artesanal no se ve
afectado por este factor.
En Chile el mercado de cerveceros artesanales crece cada día. Existe una larga lista de
productores, por esta razón hay una competencia constante a través de precios y
promociones.
Se puede concluir de esta fuerza, según lo analizado (tabla XLVII en anexo 15.3), que es
poco atractivo, ya que existen mucha competencia actualmente, además de algunas leyes
que complican el funcionamiento o termino del negocio.
55 | P á g i n a
Conclusiones las 5 fuerzas de Porter.
MPA PA N A MA
Amenaza de nuevos participantes X
Amenaza de sustitutos X
Poder de negociación de clientes X
Poder de negociación de proveedores X
Intensidad y rivalidad entre empresas existentes X
Cadena de Valor.
- Actividades primarias.
56 | P á g i n a
ocasionados por mermas, robos, entre otros.
Cervecería Aike contará una sala de ventas donde atenderá los pedidos, ya sea
personalmente o vía internet, contará con su propia página web para publicitar su producto
y facilitar los pedidos, también estará presente en distintos eventos donde podrá dar a
conocer su producto, en el marketing operativo se puede ver cómo será el sistema de
marketing y ventas para cerveza Aike
- Actividades de apoyo.
Las actividades de apoyo consisten en proveer apoyo no sólo a las actividades primarias,
sino también entre sí.
57 | P á g i n a
Estas actividades abarcan a toda la organización del negocio. Las responsabilidades por los
recursos tecnológicos, humanos y financieros son de todos los ejecutivos.
58 | P á g i n a
5.1.1.3 FODA.
Fortalezas.
El lúpulo orgánico tiene aroma más fuerte y mejor, generando una cerveza
más rica y atractiva para el consumidor.
Innovación en sabores.
Debilidades.
Oportunidades.
59 | P á g i n a
Alta inserción del producto en los grupos etarios más jóvenes, lo que implica,
en un futuro, un aumento casi constante del consumo.
Amenazas.
60 | P á g i n a
Factor de riesgo macroeconómico: al no ser un producto de primera
necesidad, presenta sensibilidad al nivel de ingreso de la población.
Para la selección del segmento objetivo se realizó una encuesta (ver anexos 15.4 y 15.5), la
que también permitió determinar que sabores son los preferidos por los consumidores,
además de cómo y dónde quieren la cerveza.
La encuesta arrojó que el segmento objetivo para cerveza Aike son mujeres y hombres entre
25-40 años, pertenecientes al GSE ABC1. Estas personas consumen cerveza como mínimo
una vez a la semana y no dudan en preferir calidad antes de precio, de este universo la
mayoría prefiere beber cerveza artesanal y está dispuesto a probar nuevos sabores.
Si se considera el consumo anual durante el año 2007 fue de 34,5 Litros per cápita, el total
de litros al año que se consumen en la región son 146.000.-
61 | P á g i n a
Este ultimo valor es mayor que la demanda insatisfecha estimada anteriormente, por lo que
se cree que la diferencia está siendo abarcada por la cerveza D'Olbek. Es por este motivo
que nuestro producto pretende abarcar el 80% de la demanda insatisfecha, produciendo
aproximadamente 52.500 litros anuales.
5.1.1.6 ESTRATEGIAS.
Es de vital importancia que cervecería Aike fije sus estrategias, ya que con éstas se puede
lograr ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios, respondiendo ante las
amenazas y oportunidades en el medio ambiente, y las fortalezas y debilidades de la
organización.
62 | P á g i n a
Estrategia de crecimiento:
Estrategia competitivas:
5.1.1.7 POSICIONAMIENTO .
Posicionar la cerveza procesada en la planta como número 1 en la región, para así lograr
que la empresa sea una especie de identidad regional, lo que permitirá que la población
tenga una mayor cercanía con el producto, lo que facilitará el reconocimiento nacional y
luego mundial (turistas).
5.1.2.1 PRODUCTO.
Producto medular
Bebida refrescante con grado alcohólico, de alta calidad para disfrutar en momentos
de esparcimiento.
63 | P á g i n a
Producto formal
Producto exclusivo, 100% natural y de alta calidad, fabricado con recursos propios
de la región de Aysén, tales como agua, frutos, etc.; disponible en envases
desechables de 330cc., etiquetados con imágenes características de la zona.
Cerveza Aike es un producto que marca la diferencia con sus distintos sabores como
cereza, calafate y Scottisch.
Producto aumentado
Cerveza Aike, contará con una sala de ventas atendida por personal con amplios
conocimientos del producto ofrecido. La sala de ventas será responsable de la
satisfacción del cliente, aquí se podrán realizar pedidos, ya sea vía telefónica o
personalmente, asegurando una entrega rápida y segura al cliente. También se
dispondrá de una página web donde, en conjunto con la sala de ventas, se recibirán
consultas sobre el producto entregando una respuesta rápida y eficiente al cliente.
Cervecería Aike se hará responsable en casos que la calidad no sea la deseada
(color, sabor, amargor, etc.) esto con una garantía que reembolsará el dinero al
cliente, además de entregar el producto sin costo alguno, asegurando que el
producto está en buenas condiciones (sabor, amargor, color, etc.), además se
entregará algún beneficio adicional al cliente perjudicado, ya sea descuento para la
próxima compra, mayor cantidad del producto, despacho a domicilio, etc. Todo esto
para que el cliente se sienta conforme con el producto, y elija cerveza Aike como su
cerveza.
5.1.2.2 PRECIO.
Para el consumidor, generalmente, el precio es una variable que prima al momento de decidir la
compra del producto, es por esto que los productos tienen y deben tener precios aceptables por
el mercado, estar disponibles y adaptados en los circuitos habituales de compra de los clientes
objetivos.
64 | P á g i n a
de precios, el que puede fluctuar entre $2200-3900 por litro (precios entre los que fluctúan las
distintas variedades de cerveza artesanal en supermercados).
Como la planta será construida en la región de Aysén se deben estudiar los precios que entrega
la competencia directa en la región, Cervecería D’OLBEK. La planta de cerveza artesanal
D’OLBEK, entrega una única variedad de cerveza, cerveza lager, en un único formato de 300
cc, el que tiene un valor de $950 ($2880 por litro) si se compra un pack de 4 botellas, y $1000
por botella si se compra una caja de 12 botellas ($3030 por litro), D’OLBEK no realiza
descuentos por volumen.
Como D’OLBEK ya esta posicionada en la región se debe utilizar una estrategia de precios de
penetración, así se logrará llegar al cliente, ya que el producto entregado tendrá algunas
características similares a lo que buscan, además de características de diferenciación, por ende
un producto mejor, a un menor precio será un gran atractivo para el cliente. El precio que se
fijará es de $2800 por litro ($930 el envase de 330cc), además de entregar descuentos por
volumen, cabe destacar que el precio de la cerveza durante el transcurso será ajustado por las
variaciones económicas que puedan existir (IPC).
65 | P á g i n a
5.1.2.4 PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN .
Publicidad
Otra forma de publicitar cerveza Aike será a través de una página web, donde se
responderán dudas acerca del producto, se recibirán comentarios y pedidos, esto con el fin
de estar más cerca de nuestros consumidores y atravesar fronteras, así lograr expandir el
negocio de la cerveza artesanal.
La última, pero principal forma de publicidad, será el boca a boca, por esta razón hay que
satisfacer las expectativas de nuestros principales consumidores.
Gastos de publicidad
Creación página Web 350000
Mantención mensual Sitio Web 35000
Inversión degustaciones 1500000
66 | P á g i n a
La inversión de degustaciones consiste en el dinero necesario para instalar los stands con
este fin y el transporte a los lugares donde se presentará el producto, además de la cerveza
(considerándola a precio costo) que se repartirá.
Promoción
Para promocionar cerveza Aike se entregaran regalos a los consumidores frecuentes, tales
como llaveros y vasos.
Se entregará una muestra gratis de cerveza el día del lanzamiento en los pubs de la región.
Las primeras 50 personas que se pongan en contacto con las oficinas de cerveza Aike
tendrán un 30% de descuento.
Los días lunes y martes de 16:00 a 17:00 [Hr.] se realizará un descuento de 5%.
67 | P á g i n a
6 ESTUDIO TÉCNICO.
Este análisis es de vital importancia, es a partir de éste que se podrá evaluar lo relacionado
con la Ingeniería del proyecto, ya que conociendo cuanto se va a producir se realiza la
elección de: terreno, proceso, equipos, programas de producción entre otros.
Para decidir cuál será el tamaño de Cervecería Aike se realizó un estudio de mercado, donde
se determinó la brecha de demanda insatisfecha de cerveza existente en Chile, esta
información, en conjunto con los resultado de la encuesta desarrollada (ver anexo 15.5)
fueron de vital importancia para tomar la decisión.
Este ultimo valor es mayor que la demanda insatisfecha, pero considerando que la
producción de D’Olbek en la región cubre parte de esta demanda, se ha decidido abarcar el
80% de la demanda insatisfecha, produciendo aproximadamente 62.500 litros anuales.
Cabe destacar que este análisis, como muchos otros, deberán volver a efectuares cuando se
comiencen a llevar a cabo los planes de expansión.
68 | P á g i n a
6.2.1 ORIENTACIÓN DE LA LOCALIZACIÓN.
La ubicación del proyecto va orientada a encontrar un lugar que entregue los recursos
naturales para el proceso productivo de cerveza Aike.
Cerveza Aike tendrá distintos sabores de frutos silvestres, por esto que es imprescindible
ubicar la planta en un lugar acorde, es decir, donde se puedan obtener este tipo de materias
primas; por esta razón, para seleccionar donde estará localizado el proyecto, la mayor
preocupación será estar en un lugar donde la adquisición de la materia prima, que nos
diferencia de las demás cervezas como son el recurso hídrico y los frutos silvestres, estén
disponibles.
69 | P á g i n a
F IG . X: R EGIÓN DE A YSÉN DEL G RAL . C ARLOS I BÁÑEZ DEL
C AMPO .
6.2.3 MICROLOCALIZACIÓN .
La planta productiva, al igual que las oficinas comerciales, estarán ubicadas en los
alrededores de la ciudad de Coyhaique, aproximadamente a 5 [Km] de esta, en el sector
Aeródromo Teniente Vidal. El terreno de la planta se encuentra ubicado en la latitud
45°36'13.74"S y longitud 72° 6'6.31"O. (Fig.III)
70 | P á g i n a
F IG . XI: V ISTA SATELITAL DE LOS ALREDEDORES DE LA CIUDAD DE C OYHAIQUE , C HILE .
71 | P á g i n a
6.2.4 DECISIÓN Y FACTORES QUE INCIDEN EN LA LOCALIZACIÓN .
En primer lugar, se decidió por la ciudad de Coyhaique por ser la capital regional, lo que
presenta una gran ventaja dado que se encuentran la mayoría de locales comerciales, pubs,
restaurant, etc. donde el producto será entregado, además de concentrar la mayor cantidad
de habitantes de la región y ser una ciudad de paso para la mayoría de los turistas
nacionales e internacionales. Otro factor importante para la elección de la localización es
que Coyhaique es el centro neurálgico de las llegadas de la mayoría de los insumos que se
utilizan en el proceso.
La cercanía a recursos hídricos es uno de los criterios más importantes, porque nuestra
cerveza se producirá en gran medida con materias primas de la región, por lo tanto el agua
utilizada en la producción tiene que ser accesible a la planta.
Finalmente, el costo del terreno no deja de ser menor. Esto, porque es parte la inversión del
72 | P á g i n a
proyecto por lo tanto tiene que ser accesible para poder implementar el proyecto.
Por otra parte, se encuentra cerca de empresas que transportan mercadería (AGM y Adelco)
desde la zona norte y central del país, tanto por transporte terrestre y/o marítimo. Además,
se encuentra a orillas del Río Simpson, un recurso hídrico bastante importante en la región,
limpio y accesible desde el terreno, por lo cual no habría problemas para obtener esta
materia prima.
Por último el costo asciende a $10.000.000.- lo cual será cubierto a través de la alternativa
de financiamiento elegida.
El proceso productivo cumple con una serie de normas, tanto de calidad como ambientales,
estando sujeto a la responsabilidad social en la región de Aysén.
73 | P á g i n a
El sistema productivo que maneja cervecería Aike corresponde a un sistema Flow-shop ya
que existe diferenciación entre los productos ofrecidos.
Otro factor que se considera es la disponibilidad de los insumos, estos han sido elegidos de
tal forma de no generar problemas en la producción (escases de éstos).
La capacidad tecnológica empleada será la mejor disponible (BAT), logrando con esta una
flexibilidad en el proceso productivo, un control en la generación de residuos, además de
una futura expansión en la planta.
1. Malteado
2. Macerado
3. Cocción
4. Fermentación
5. Decantación y Filtrado
De los puntos antes mencionados el malteado no será considerado dentro del proceso
productivo, dado que la malta de cebada se puede adquirir en diversas formas y tipos, es
una industria bastante desarrollada.
74 | P á g i n a
Continuando con el proceso como tal se describirán los cuatro puntos que forman el
proceso de elaboración de cerveza Aike:
Macerado
En este proceso se mezcla la cebada malteada con agua, se calienta a temperaturas entre los
60 y 85 °C, en ollas de gran tamaño, con una secuencia de distintos niveles de temperatura,
con tal de activar las enzimas presentes en la cebada e iniciar degradación del almidón que
conforma los granos. Esta secuencia de temperaturas se inicia con temperaturas bajas para
mantener activas las enzimas, dado que se inactivan fácilmente a altas temperaturas, pero
su temperatura de trabajo óptimo de todas maneras oscila entre los 60 y 70 °C, razón por la
que es importante mantener un estricto control de la temperatura.
Durante el proceso de macerado se realizan pruebas de nivel de almidón residual con las
que se determina si se ha terminado el proceso de rompimiento de las cadenas de almidón,
y se procede elevar la temperatura a cerca de los 90°C para alcanzar un alto nivel de
hidrolisis de las dextrosas generadas en la degradación del almidón para formar azucares
simples fermentables. Todo el proceso toma alrededor de 2 horas en sistemas de baja
eficiencia, y se eleva este tiempo a medida que se quiera extraer más azucares.
Una vez terminado el macerado se tiene que separar el mosto, solución de azucares
concentrado, del orujo, que corresponde al residuo solido que se deriva de la fibra del grano
y del almidón que no fue alcanzado por la maceración.
Cocción
75 | P á g i n a
de ser un preservante natural cuando la cerveza es embotellada. Finalmente esta la adición
de clarificantes, como el tradicional Irish moss, que ayuda en la precipitación de proteínas
disueltas, las que ocasionan una turbidez innecesaria.
Si bien existe un precipitado en esta etapa, no se agrega un proceso de separación dado que
es reducido, más relevante es el enfriamiento del mosto para poder agregarlo a la etapa de
fermentación.
Fermentación
Para las etapas de macerado y cocción se ocupará vapor como fuente de energía para elevar
la temperatura en el proceso. Para el proceso de fermentación se utilizarán fluidos
refrigerantes para lograr la temperatura requerida.
Decantación y filtrado
76 | P á g i n a
Envasado y carbonatación
Si bien no son parte del proceso de elaboración, son parte de la generación del producto
terminado. En este existen dos opciones, utilizar carbonatación natural o carbonatación
industrial. El primer caso es el más tradicional de todos, se lleva a cabo mediante la adición
de azúcar y el envasado inmediato de la cerveza, lo que genera una fermentación
secundaria por parte de los fermentos residuales de la cerveza. En el segundo por medio de
altas presiones se disuelve CO2 en la bebida, lo que permite pasteurizar la cerveza
anteriormente, lo que desde el punto de vista de los riesgos sanitarios es mucho más
atractivo, es por esta razón, para prevenir la proliferación de microorganismos, que
cervecería Aike optará por la carbonatación industrial.
Procesos Anexos
Tratamiento de Riles: La mayor parte de los Riles tiene un alto contenido biológico
que se tiene que neutralizar o tratar para llevarse a los niveles establecidos por la
norma.
Los equipos necesarios se pueden dividir en dos grupos: equipos que se encuentran en la
línea de proceso y equipos que sirven de apoyo para la labor de estos. Los primeros tienen
como material de construcción acero inoxidable, esto es debido a que se trata de una
industria de productos alimenticios y en este punto no se puede escatimar en el costo del
material del equipo. Un segundo grupo característico es el de los equipos de apoyo, dentro
de los que se cuentan: los equipos de análisis, de producción de vapor y de tratamiento de
residuos. (La ficha técnica de los equipos se puede ver en anexo 15.13)
77 | P á g i n a
6.2.6.1 EQUIPOS DE LÍNEA DE PROCESO.
Los equipos dentro de esta línea siguen el mismo esquema que sigue el diagrama de
proceso:
78 | P á g i n a
almacenamiento para su envasado.
Envasado: en este caso los equipos si están estandarizados, siendo una línea
productiva bien definida, donde los pasos son: lavado de botellas, llenado y tapado
de botellas. Los equipos elegidos tienen una capacidad muy superior al nivel de
producción lo que permite tener una holgura bastante amplia. Los equipos son:
lavadora de botellas GWTG-18J, llenadora de botellas GWTGCP-18 y tapadora
GWTGZ-1.
79 | P á g i n a
T ABLA XI: D ESCRIPCIÓN DE LOS EQUIPOS .
80 | P á g i n a
6.2.6.2 EQUIPOS FUERA DE LÍNEA DE PROCESO
Como se dijo anteriormente estos equipos tienen como fin el apoyo a la línea de proceso
principal, pero dado que no están en contacto con el producto no requieren ser de acero
inoxidable.
ANÁLISIS.
Se han considerado tres factores a monitorear del producto, estos son: la turbidez, el color
y el grado de carbonatación.
PRODUCCIÓN DE VAPOR .
TRATAMIENTO DE RESIDUOS
81 | P á g i n a
CRITERIOS DE SELECCIÓN DE EQUIPOS
Y en tercer lugar está el criterio de disponibilidad y soporte, si bien el equipo puede ser
optimo pero su casa matriz se encuentra en una localización geográfica apartada, por
ejemplo otro continente, entonces se privilegiara la más cercana o que tenga un soporte
solido disponible.
6.2.7.1 PRODUCTO
Las cervezas están descritas desde un punto de vista técnico por medio de 6 indicadores,
listados en la tabla XII
82 | P á g i n a
T ABLA XII: I NDICADORES CARACTERÍSTICOS DE LA CERVEZA .
Indicador Unidad
Densidad Peso específico
Amargor IBU's
grado Alcohólico G.L
Carbonatación Vol. CO2/Vol. Liq.
Turbidez N
Color SRM
Fuente: Elaboración Propia.
Color:
El color está asociado directamente con la composición de la malta utilizada, las pueden
ser claras u oscuras; también se ve influenciado por las características del proceso
productivo como por ejemplo, el perfil de temperaturas utilizado en la cocción o el
aditamento de algún fruto silvestre como es el caso. El indicador relacionado con esta
cualidad es la colorimetría.
Espuma
En esta característica influye el grado de carbonatación de la cerveza, a mayor cantidad de
dióxido de carbono disuelto, más espuma se forma en un instante inicial, en consecuencia
se mantiene un mayor tiempo.
Brillo y transparencia
El ideal de cerveza ha de ser clara y brillante, siempre que el proceso escogido lo permita,
en un proceso que se busque disminuir la cantidad de aditivos químicos no se podrá obtener
un producto tan claro. Para este punto el indicador utilizado es la turbidez.
83 | P á g i n a
tiene relación con la cantidad azúcar contenida en la mezcla; y el grado alcohólico, que
indica el contenido de alcohol de la cerveza.
En los que respecta a las propiedades generales de la cerveza se puede destacar que está
compuesta por:
Agua Glicerina
Anhídrido carbónico Ácidos orgánicos
Etanol Sustancias aromáticas
Azucares Proteínas
Dextrinas Sales minerales
Siendo las más significativas en masa: agua, proteínas, azucares, etanol, sodio y calcio.
Siendo las dos últimas dependientes de la calidad del agua. De todas maneras los otros
componentes, especialmente las sustancias aromáticas se encuentran en trazas, las que son
mínimas, pero que originan los aromas y sabores característicos a cada cerveza.
84 | P á g i n a
6.2.7.2 DESCRIPCIÓN TÉCNICA DE CERVEZA AIKE.
Carbonatación
1,05 2 2
[Vol. CO2/Vio LIQ]
Turbidez - - -
Color [SRM] - - 15
pH 4,5 4,5 4,5
Composición cerveza
Agua 97,38
Calcio 0,01
Sodio 0,01
Azúcares 2,30
Etanol 3,30
Proteínas 0,30
85 | P á g i n a
6.2.7.3 SUBPRODUCTOS
6.2.8 LAY-OUT
En cuanto a la planta está estará dividida en dos secciones, la primera es la planta como tal
y la segunda la sala de caldera, la cual por seguridad se decidió instalarla separada.
La planta cuenta con: zona de carga y descarga de insumos, bodega para la recepción y
almacenamiento de las materias primas, sala de acondicionamiento de agua para el proceso
productivo, sala de cocción y sala de fermentación, además de la sala de embotellado y
envasado donde se embotellara el producto, estas botellas se almacenarán en la bodega de
productos terminados para su posterior entrega a los clientes.
Adicionalmente la planta cuenta con un laboratorio para realizar los análisis de turbiedad,
color y carbonatación, ver cómo está funcionando el proceso. (Anexo 15.8.3)
86 | P á g i n a
6.2.9 OBRAS FÍSICAS.
A continuación se detallan los costos de cada una de las áreas que se deben construir para la
instalación de la cervecería Aike.
Para el largo plazo, la empresa pretende aumentar su capacidad de producción para ampliar
su mercado fuera de la región, esto significa salir el mercado nacional y en lo posible hacia
el mercado internacional, en especial el europeo.
La mayor inversión está representada por los equipos e infraestructuras, que es lo esencial
para la efectiva productividad de la planta.
88 | P á g i n a
La inversión asociada a cada punto se puede apreciar en la siguiente tabla:
Inversión [Pesos $]
Adquisición de terreno 10000000
Construcción de obras físicas 100000000
Adquisición de equipos 47091000
Instalación de equipos -
Contratación de personal 20000
Puesta en marcha -
Fuente: Elaboración Propia.
La instalación de equipos no tiene un costo asociado, ya que este viene incluido en el precio
de compra de los equipos adquiridos.
La puesta en marcha de la planta no tiene un costo propio asociado, ya que éste está
repartido en los distintos gastos que se han tenido que incurrir (equipos, obras físicas, etc.).
Los equipos utilizados en el proceso productivo tienen una vida útil que va desde los 6- 10
años, mientras que la construcción posee una vida útil de 80 años, estos tiempos son
amplios para crear un programa de reinversión, ya que es probable que antes que este
tiempo pase, cervecería Aike ya estuviese pensando en planes de expansión, el que
requerirá de un nuevo estudio, donde se podrá evaluar, en ese entonces, las reinversiones
que hay que realizar en la planta, tales como adquisición de nuevos equipos, reparaciones,
etc.
89 | P á g i n a
6.2.13 ANÁLISIS DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS
MATERIAS PRIMAS .
- AGUA.
Entre el 88 y el 92 por ciento de cualquier botella o lata de cerveza que se tome, está
constituida por agua. De ahí la importancia primaria que adquiere este ingrediente
que, por las características especiales que debe reunir es considerada como una de
las principales materias primas del proceso de elaboración, por los requisitos de
calidad y pureza.
- LUPULO.
- LEVADURA.
90 | P á g i n a
carbohidratos extraídos de las principales materias primas utilizadas generando así
el alcohol etílico que estará presente en el producto final de nuestro proceso
cervecero.
- CLARIFICANTE.
Clarificarte para mosto se usa para lograr cerveza más brillante y trasparente. Con
solo 2 gramos para entre 20 a 25 litros de mostro, adicionados 15-20 minutos antes
del final de la cocción te garantiza una cerveza más brillante y cristalina.
- FRUTOS SILVESTRES.
91 | P á g i n a
INSUMOS:
Si bien la programación del trabajo tiene directa relación con el volumen de producción, en
este caso las variaciones están consideradas en la operación, para esto se elabora un plan de
acción semanal, que se repite logrando un sistema de producción semicontinuo o “flow
shop”.
En primer lugar hay que hacer una observación dado que la fermentación tiene un tiempo
variable en el que llega a completarse y que generalmente se trata de un periodo sobre una
semana. Se utilizaran dos fermentadores, en los que se iniciará una fermentación cada
semana, esto significa que cada uno tendrá lugar dos fermentaciones al mes. Con lo anterior
en mente, se organiza la semana con tal de llevar a cabo todas las operaciones necesarias
para la elaboración de cerveza durante estos 7 días.
Las actividades relacionadas con operación no son continuas, es decir, no se llevan a cabo
todos los días de la semana, para sortear este inconveniente se generaron grupos de
operadores que se encargan de tareas específicas durante la semana. Estos grupos son 3:
92 | P á g i n a
las tareas desde el macerado hasta la cocción sumado al envasado y pasteurización.
Aparte de la elaboración del producto como tal hay una serie de actividades que se llevan a
cabo de manera uniforme en los días hábiles de la semana. Se trata principalmente de
tareas de tipo administrativas, y que contemplan el turno desde las 8:00 AM hasta 4:30 PM,
estas son:
Supervisión de Operación.
Ventas.
Recepción.
Gerencia.
Marketing.
Por último se encuentra una tarea que es transversal a la operación de la planta, se trata de
la vigilancia, que es la única que se encuentra en 3 turnos durante los 7 días de la semana.
Con este último se completa el cuadro de la programación de trabajo de la tabla XX.
93 | P á g i n a
T ABLA XX: P ROGRAMACIÓN DEL TRAB AJO .
6.2.15 CAPACITACIONES .
Dado el carácter estacional del consumo de cerveza habrá periodos de menor producción
en el que no es conveniente el despido del personal debido a que para la operación de la
planta se requiere un equipo capacitado. Por tanto se propone que los periodos de baja
producción se capaciten en las distintas áreas a los funcionarios de la empresa, de manera
interna como con asesorías externas en pos del mejoramiento del proceso.
94 | P á g i n a
6.2.16 REMUNERACIONES .
La producción de cerveza se realizará durante todo el año, pero se irán variando los tipos de
cerveza durante dos épocas del año dado que el calafate y la cereza son frutos que se dan
durante el periodo estival.
El primer periodo involucra los meses de abril a diciembre, en el cual la producción estará
orientada a la fabricación de la cerveza Aike Scottich, esto porque las materias primas son
de fácil obtención durante ese periodo. En este periodo la producción dependerá de la
demanda existen para este tipo de cerveza.
Los rangos mensuales son periodos estimados, los cuales pueden variar dependiendo de la
disponibilidad de las materias primas, porque si en esos meses es posible la obtención de la
cereza y/o calafate es probable que la producción de esos tipos de cerveza se mantenga lo
más posible.
95 | P á g i n a
6.3 ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
Dirección
General
Secretaria
ejecutiva
Dirección Dirección Dirección Dirección Dirección
Calidad Operaciones Comercial RRHH Finanzas
Coodinador Coordinador Coordinador
Calidad Coordinador Coordinador Coordinador Coordinador
Ventas Marketing
Mantenimiento producción RRHH Finanzas
96 | P á g i n a
Personal: una persona, encargada de dirección y coordinación de las tareas de
calidad, con conocimientos en procedimiento y análisis de lotes, realizando control
es de calidad periódicamente.
- Coordinador de ventas: llevará un registro de las ventas logradas, junto con estimar
su proyección en determinados periodos de tiempo.
- Coordinador de Marketing: Velará por la promoción del producto, realizando
difusión a través de los medios u otros.
97 | P á g i n a
Dirección de finanzas: Coordinara las áreas de finanzas llevando el registro contable de
todas las actividades de la empresa.
Las leyes laborales relevantes al proyecto son las detalladas a continuación conforme a lo
descrito en el código del trabajo chileno con vigencia desde el 1° marzo del 2008.
Art. 21-22 cap. IV, referente a la jornada laboral, en la cual indica que los trabajadores
deberán cumplir con los horarios establecidos en sus contratos, los cuales no deberán
exceder las 45 horas semanales.
Art. 28 cap. IV, el máximo semanal no podrá distribuirse en más de 6 ni menos de 5 días y
la jornada diaria no podrá exceder las 10 horas.
98 | P á g i n a
Art.32 cap. IV, párrafo 2°, referente a las horas extraordinarias, en la cual los trabajadores
no podrán exceder las 2 horas extraordinarias diarias, las cuales deben ser remuneradas con
un cargo del 50% del valor de la hora trabajada estipulada por contrato.
Art 34, cap. IV, párrafo 3°, referente al descanso dentro de la jornada, la cual se dividirá en
dos partes, dejándose entre ellas media hora para colación mínimo, periodo que no se
considera trabajado al calcular la duración de la jornada diaria.
Art. 67, referente a un periodo de feriado anual, de quince días hábiles correspondiente a
los trabajadores q lleven más de un año de servicio.
Art. 194, título II, protección de los trabajadores, referente a la protección a la maternidad,
en el cual las trabajadoras gozan por ley de un descanso de 6 semanas previo al parto, y de
12 semanas después de dar a luz.
Estos artículos del código del trabajo resultan los más pertinentes al proyecto en vista de las
actividades que en él se realizan.
99 | P á g i n a
6.3.3 ANÁLISIS DE REMUNERACIONES.
6.3.3.1 REMUNERACIONES
100 | P á g i n a
6.3.3.2 PROYECCIONES:
AÑO1 AÑO2 (2%) AÑO3 (2%) AÑO4 (5%) AÑO5 (5%) AÑO6 (5%)
Sueldo
$ 67.200.000 $ 68.544.000 $ 69.914.880 $ 73.410.624 $ 77.081.155 $ 80.935.213
bruto
AFP
$ 8.332.800 $ 8.499.456 $ 8.669.445 $ 9.102.917 $ 9.558.063 $ 10.035.966
12,40%
Salud
$ 4.704.000 $ 4.798.080 $ 4.894.042 $ 5.138.744 $ 5.395.681 $ 5.665.465
7%
S. accidentes
$ 645.120 $ 658.022 $ 671.183 $ 704.742 $ 739.979 $ 776.978
0,96%
S. cesantía
$ 1.612.800 $ 1.645.056 $ 1.677.957 $ 1.761.855 $ 1.849.948 $ 1.942.445
2,4%
Sueldo
$ 51.905.280 $ 52.943.386 $ 54.002.253 $ 56.702.366 $ 59.537.484 $ 62.514.358
líquido
El análisis de costos es de vital importancia, éste busca cuantificar los egresos desde el
estudio del proyecto hasta la puesta en marcha y operación de éste, lo que es
imprescindible para luego ver la factibilidad económica del proyecto, la que se analiza
mediante el flujo de caja.
Para obtener los costos, se consultaron varios proveedores eligiendo la mejor opción,
también se uso como información las publicaciones oficiales que emite el gobierno.
A continuación se presenta una tabla resumen de los costos detallados en este estudio:
101 | P á g i n a
T ABLA XXIII: R ESUMEN DE COSTOS .
Para cervecería Aike los costos de inversión son los que se detallan a continuación:
El capital físico corresponde a las inversiones que apuntan a la realización física del
proyecto, donde se encuentran los activos no depreciables (terreno) y los depreciables.
102 | P á g i n a
T ABLA XXIV: C APITAL F IJO .
Costo
Costos directos Cantidad unitario Costo anual
Materias primas
Malta Chocolate (tipo americano) 231 3060 $ 706.860
Malta Cristal 1216,8 1600 $ 1.946.880
Malta Munich 304 1600 $ 486.400
Malta Miel 304 1800 $ 547.200
Cebada Moris Otter 5000 1000 $ 5.000.000
Lúpulo East Kent Goldings 35 50000 $ 1.750.000
Levadura White Labs WLP001 4 182000 $ 728.000
Caramelo americano 80 1200 $ 96.000
Malta caramelo 1320 1600 $ 2.112.000
Malta americana 4840 2000 $ 9.680.000
Lúpulo Cascade 20 45000 $ 900.000
Levadura WYeast 1056 American
Ale 2,8 160000 $ 448.000
Agua [m3] ---- ---- $ 2.400.000
Clarificante 4 42000 $ 168.000
Sub Total $ 26.169.340
Insumos
tapas 200000 14 $ 2.800.000
botellas 330 cc 200000 80 $ 16.000.000
Etilenglicol 100 1050 $ 105.000
Combustible caldera 1000 500 $ 500.000
Sub Total $ 19.405.000
Total $ 45.574.340
Fuente: Elaboración Propia.
103 | P á g i n a
T ABLA XXV: C OSTOS DE IMPLEMENTOS DE OFICINA Y OTROS .
El capital intangible corresponde a los costos que se deben incurrir, generalmente, para la
conformación de la empresa, se denomina intangible por qué no se ven físicamente, pero
sin ellos el funcionamiento no sería posible, a continuación se detallan:
104 | P á g i n a
T ABLA XXVI: C APITAL INTANGIBLE .
Los costos operacionales corresponden a los costos en los que tiene que incurrir la planta
para su correcta operación, es decir costos de materias primas, insumos, etc., todo lo que
haga posible un buen funcionamiento.
105 | P á g i n a
6.4.2.1 DIRECTOS
Los costos directos son los que tan asociados directamente con el ciclo productivo, éstos
se detallan en la siguiente tabla:
106 | P á g i n a
6.4.2.2 INDIRECTOS
Los costos indirectos son los que no están relacionados directamente con el proceso
productivo, pero sin ellos no se lograría un buen funcionamiento. Estos son los
siguientes
6.4.2.3 FIJOS.
Como corresponde a un proceso productivo no son muchos los costos fijos, ya que la
producción va variando según la demanda o capacidad que se tenga, por esta razón, se
pueden considerar como costos fijos los costos indirectos que fueron descritos
anteriormente, ya que como se dijo estos no están asociados directamente con la
producción.
6.4.2.4 VARIABLES.
Los costos variables corresponden a los costos directos, ya que son estos los que varían
según la producción, por esta razón se consideran costos variables todos los cotos
directos descritos anteriormente.
107 | P á g i n a
6.4.2.5 REMUNERACIONES
Las remuneraciones corresponden a los sueldos que se deberán pagar a los empleados
que sean necesarios para el buen funcionamiento de la planta.
108 | P á g i n a
7 ESTUDIO MARCO LEGAL
Dentro de este estudio se dan a conocer los aspectos que han de tenerse en cuenta para que
el proyecto realice sus operaciones sin problemas legales.
El primer aspecto, y más importante, es obtener una patente comercial, ya que para la
ejecución de cualquier actividad lucrativa secundaria o terciaria se ha de solicitar una
patente comercial en la respectiva municipalidad, lo que se debe realizar antes de la
instalación del local, y no después.
Otro de los factores que se considera en este estudio son los aspectos legales del Código del
Trabajo en Chile, el cual define políticas para el buen funcionamiento de una empresa, con
respecto a sus empleados.
Para los efectos de la legislación laboral y de seguridad social, se entiende por empresa toda
organización de medios personales, materiales e inmateriales, ordenados bajo una dirección,
para el logro de fines económicos, sociales, culturales o benéficos, dotada de una
109 | P á g i n a
individualidad legal determinada.
Art. 5. Los derechos establecidos por las leyes laborales son irrenunciables, mientras
subsista el contrato de trabajo.
Los contratos individuales y colectivos de trabajo podrán ser modificados por mutuo
consentimiento, en aquellas materias en que las partes hayan podido convenir libremente.
Art. 34. La jornada de trabajo se dividirá en dos partes, dejándose entre ellas, a lo menos, el
tiempo de media hora para la colación. Este periodo intermedio no se considerará trabajado
para computar la duración de la jornada diaria.
110 | P á g i n a
Art. 41. Se entiende por remuneración las contraprestaciones en dinero y las adicionales en
espacie evaluables en dinero que debe percibir el trabajador del empleador por causa del
contrato de trabajo.
Art. 44. La remuneración podrá fijarse por unidad de tiempo, día, semana, quincena o mes
o bien por pieza, medida u obra. En ningún caso la unidad de tiempo podrá exceder de un
mes.
Las infracciones a lo dispuesto en el inciso tercero del presente artículo, serán sancionadas
con una multa a beneficio fiscal de 1 a 20 Unidades Tributarias Mensuales más el
incremento a que alude el inciso primero del artículo 477, en su caso.
111 | P á g i n a
Como Cervecería Aike produce cerveza con grado alcohólico, debe respetar ciertas normas
para la producción y comercialización de ésta, ya que la producción de alcoholes está
normada, las leyes de importancia son:
Ley 19.925: establece las normas sobre el expendio y consumo de bebidas alcohólicas.
Dispone, entre otras materias, los tipos de lugares y horarios en que se podrán vender y/o
consumir bebidas alcohólicas, así como las sanciones y multas por diversas infracciones a
la ley.
Decreto Supremo Nº 78: reglamente la Ley Nº 18.455, estableciendo las normas técnicas
dispuestas para la elaboración de cerveza y otras bebidas alcohólicas i vinagres.
112 | P á g i n a
8 ESTUDIO TRIBUTARIO
De acuerdo a lo establecido por este organismo cervecería Aike esta afecta a los siguientes
impuestos:
Corresponde a una tasa del 19% del valor agregado del bien adquirido según lo establece la
ley. Este se aplica principalmente a las inversiones en que incurre la empresa para llevar a
cabo el proyecto, en la etapa inicial y a lo largo del tiempo, como la adquisición de bienes
y/o pagos de servicios.
En el caso de cervecería Aike, el impuesto que debe pagar por la venta de su producto
corresponde a un el 15%.
Si cervecería Aike solicita algún tipo de crédito tendrá que pagar este impuesto, que está
establecido en el Decreto Ley N°3.475, de 1980, es un tributo que grava principalmente los
documentos o actos que dan cuenta de una operación de crédito de dinero. Su base
113 | P á g i n a
imponible corresponde al monto del capital especificado en cada documento, y están
afectos a una tasa de 0,1% sobre su monto por cada mes o fracción de mes que media entre
su fecha de emisión y vencimiento, con un máximo de 1,2%. Además están sujetos a este
impuesto los protestos de cheques por falta de fondos, las actas de protesto de letras de
cambio y pagarés a la orden tienen, una tasa de 1% sobre su monto, con un mínimo de $
2.907 (reajustado semestralmente mediante decreto supremo) y un máximo de 1 UTM.
Este impuesto corresponde al artículo 20 de la ley de impuesto a la renta, éste grava las
rentas provenientes del capital obtenida por empresas comerciales, industriales, mineras,
servicio, entre otras; cerveza Aike entra en esta clasificación, la tasa que se debe pagar es de
un 17 % de las utilidades en el periodo anual correspondiente, determinadas mediante
contabilidad, planilla o contratos.
En el estudio tributario también hay que considerar que existe una serie de documentos con
los que debe contar cervecería Aike para poder llevar un control de los impuestos que debe
pagar, estos son:
- Factura de Venta.
- Factura de Compra.
Boleta de compraventa
Libros contables
- Libro Auxiliar
114 | P á g i n a
- Libro FUT
- Libro Diario
- Libro Mayor
Los impuestos antes mencionados son los que afectan a cervecería Aike como tal, pero no
hay que olvidar que esta planta contará con trabajadores, los cuales pagan impuestos de
segunda categoría, y la entidad encargada de entregarlos al Fisco es la propia cervecería,
este es uno de los tanto trámites laborales que se deben realiza, esto según el código de
trabajo, quien establece y puntualiza los diversos tipos de contratos, salarios mínimos,
pagos previsionales y condiciones que la empresa debe cumplir a la hora de contratar
personal. Los trámites laborales fundamentales y básicos corresponden a los llamados
previsionales, los cuales son:
Afiliación AFP
Contempla el descuento del 10% del Sueldo Bruto que se destina íntegro a la Cuenta de
Capitalización Individual que financiará la jubilación, más un 2,3% aprox. Que contempla
un Seguro de Invalidez y Sobrevivencia y la comisión de la AFP. En resumen, el descuento
total mínimo que se debe realizar es, aproximadamente, de un 12,3% del sueldo bruto y
será pagado directamente por el empleador a la AFP.
FONASA o ISAPRE
El descuento obligatorio para salud corresponde a un 7% del sueldo bruto, sin perjuicio de
que el empleado haya pactado previamente con la institución un descuento mayor. Este
monto deberá ser declarado y cancelado mensualmente por la Empresa (empleador) a
FONASA o Isapre elegida por el empleado.
Caja de Compensación
La afiliación por parte de una Empresa es voluntaria y no implica ningún costo para ella ni
para el trabajador (salvo que se comprometa a algún tipo de crédito o ahorro) y para
obtenerla se requiere del acuerdo de todos los trabajadores.
115 | P á g i n a
9 ESTUDIO SOCIETARIO.
Los beneficios forman parte de cada uno de los socios y van directamente a su
renta personal y son gravadas con tasas de impuesto sobre la renta personal. Los acuerdos
que existan entre cada uno de los socios deben ser realizados por escrito, ya sea
correspondientes a aportes, duración, administración o giros comprometidos.
1. Se debe hacer una Escritura Pública los antecedentes que deben ser incluidos:
Nombre de la sociedad. Nombre de los socios y sus respectivos RUT. Nombre del
Representante Legal de la empresa. Monto del capital que aportan los socios. Giro al que se
dedicará la empresa. Forma y porcentaje del reparto de los beneficios. Domicilio de la
empresa. Otros que indique la asesoría legal que acompaña esta formalización. Este trámite
se realiza en cualquier Notaría a lo largo del país, los papeles solicitados son Contrato de
constitución de sociedad y carné de identidad de los socios, costo $150.000 aprox.
116 | P á g i n a
3. Registro de la Incorporación Comercial
Con la Escritura Pública y con el Diario Oficial donde aparece el extracto, hay que ir al
Conservador de Bienes Raíces para inscribir la Sociedad en el Registro de Comercio, Una
vez realizados estos trámites, la Sociedad adquiere existencia legal, costo $ 72.000 aprox.
Es una evaluación de los antecedentes presentados por el contribuyente, así como de los
que estén en poder del Servicio, destinada a establecer que el contribuyente realizará
efectivamente la actividad declarada. Es para evitar que algunas personas o empresas
inicien actividades con el objetivo de obtener documentos timbrados en el Servicio, que
posteriormente respaldarán transacciones inexistentes o sencillamente se utilizarán para su
comercialización.
Los documentos más utilizados son: facturas, boletas, guías de despacho y libro de compras
y ventas. Para que éstos tengan validez y vigencia, es necesario que estén timbrados por el
Servicio de Impuestos Internos, costo $ 26.000 aprox.
117 | P á g i n a
7. Obtener la Patente Municipal.
118 | P á g i n a
10 ESTUDIO AMBIENTAL
La ley 19.300 que dicta las bases sobre la normativa medio ambiental enumera una lista
sobre los proyectos que son susceptibles a someterse al Sistema de Evaluación de Impacto
Ambiental (SEIA). El proceso productivo de cerveza Aike genera residuos los cuales deben
cumplir la normativa ambiental vigente, por lo cual es necesario realizar un estudio de
impacto ambiental y posterior declaración de impacto ambiental.
En el caso de los residuos líquidos, dado que en su mayoría son compuestos orgánicos, es
posible depositarlos al sistema de alcantarillado de la ciudad, para esto se debe cumplir la
normativa impuesta por el DS 609, el cual “establece las normas de emisión para la
regulación de contaminantes asociados a la descarga de residuos industriales líquidos a
sistemas de alcantarillado”.
En el futuro, la empresa podría someterse a una certificación de la ISO 14001 sobre gestión
ambiental, de esta forma contar con los estándares medio ambientales necesarios para salir
al mercado extranjero.
119 | P á g i n a
11 ESTUDIO DE HIGIENE Y CALIDAD.
Por otra parte, la calidad de nuestro producto es un tema relevante al ser un producto
artesanal, por lo cual se pretende contar con el Sistema de Análisis de Riesgos y Puntos
Críticos (sigla en ingle, HACCP). En chile existe una normativa técnica para determinar la
implementación del HACCP (Resolución N°658/06), por lo tanto se debe considerar esta
normativa para tener las bases para la posterior certificación.
120 | P á g i n a
12 ESTUDIO ECONÓMICO.
Para realizar el estudio económico es necesario definir dos parámetros que son de vital
importancia para realizar el estudio económico, estos son la tasa de descuento y el
horizonte de planificación.
Para el proyecto con financiamiento la tasa de descuento se ve modificada, ya que hay que
considerar el interés que solicita el banco para el crédito de largo plazo que se solicite.
Según la información recopilada, el interés que exige al banco corresponde a un 11,5%
anual, los detalles del financiamiento se pueden ver en el punto de análisis de alternativa de
financiamiento.
121 | P á g i n a
12.1.2 CRITERIO PARA DETERMINAR HORIZONTE DE EVALUACIÓN
Adquisición de implementos
de oficinas y otros $ 13.801.053
Contratación de personal $ 20.000
activos intangibles $ 558.000
capital de trabajo
Fuente: Elaboración Propia.
122 | P á g i n a
Las reinversiones que efectuará cervecería Aike durante el horizonte de planificación,
corresponde a la compra de los activos que terminen su vida útil, y sean un factor
importante en la elaboración del producto, por lo que no puede fallar. Existen activos, como
los estanques, que cumplen su vida útil, pero se sabe en la industria que la duración de estos
es mucho mas, es por esta razón que los activos que se compraran en las reinversiones
serán los siguientes:
Existen otros activos que cumplen, pero no son de importancia para el proceso, además
que se sabe que éstos tienen una mayor duración, si llegasen a fallar son de fácil reposición
y no afectan a la producción, es por esta razón que se decide cambiarlos cuando realmente
lo requieran. Según esto el calendario de reinversiones es el siguiente:
123 | P á g i n a
12.3 CALENDARIO DE MONTOS DE INGRESOS
El ingreso principal corresponde al ingreso por la venta del producto, como se dijo
anteriormente cerveza Aike tendrá un valor para el consumidor de $2800 por litro, el cual
estará sujeto a un aumento del 2% anual, descontando el IVA y el impuesto a las bebidas
alcohólicas, el valor que será percibido por cervecería Aike corresponde a $2090 por litro .
Otro ingreso que hay que considerar corresponde a la venta de los RISES, este se considera
un ingreso no operacional. Los RISES que deja el proceso cervecero sirven como alimento
para ganado porcino, la venta de éstos tendrá un valor de $100 [Kg], se considera una
producción de 6 [Kg] por cada 20[L] de cerveza.
124 | P á g i n a
12.4 CALENDARIO DE MONTOS DE EGRESOS
Existe una serie de egresos en los que debe incurrir cervecería Aike para su buen
funcionamiento, entre ellos se pueden considerar los egresos operacionales y no
operacionales, el detalle de estos egresos se encuentra especificado en la parte de costos
operacionales. Se ha considerado un aumento del 2% para los egresos operacionales y no
operacionales, en el caso de los egresos operacionales no se considera un mayor aumento,
ya que se pueden obtener descuentos por volumen al comprar una mayor cantidad de
materias primas, lo que abarata los costos del proceso.
Otro egreso que hay que considerar son las remuneraciones, las cuales tendrán un aumento
del 2% los dos primeros años, mientras que los años siguientes del horizonte de
planificación tendrá un aumento del 5%. El detalle de las remuneraciones del personal se
puede apreciar en la parte de análisis de remuneraciones.
Según estos se obtiene el siguiente calendario de inversiones.
Año
0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Egresos operacionales - -$ 45.574.340 -$ 46.485.827 -$ 47.415.543 -$ 48.363.854 -$ 49.331.131
Egresos no operacionales - -$ 2.232.000 -$ 2.276.640 -$ 2.322.173 -$ 2.368.616 -$ 2.415.989
Remuneraciones - -$ 67.200.000 -$ 68.544.000 -$ 69.914.880 -$ 73.410.624 -$ 77.081.155
Total de egresos - $ 115.006.340 $ 117.306.467 $ 119.652.596 $ 124.143.094 $ 128.828.275
125 | P á g i n a
12.5 DEPRECIACIONES
Los activos fijos adquiridos por cervecería Aike están sujetos a depreciación por cuanto son
utilizados en la operación de la organización. Para realizar el cálculo de cuanto se deprecian
los bienes, es necesario conocer la vida útil de los activos y cómo será la forma que ocurrirá
su depreciación, lineal o acelerada. En el anexo 15.9 se pueden apreciar los activos fijos del
proyecto con los costos asociados a ellos y su vida útil tanto lineal como acelerada.
126 | P á g i n a
12.6.1 ESCUDO FISCAL
Los escudos fiscales permiten disminuir la tasa impositiva sobre la que se calcula el
impuesto a la renta. Hay tres elementos que componen este ítem: depreciación, pérdida del
ejercicio anterior, intereses de créditos con instituciones financieras. Como se considerará
la evaluación del proyecto puro, se considerará como escudo fiscal la depreciación y la
pérdida del ejercicio anterior si existe.
Cervecería Aike, como toda empresa es responsable de la recaudación del IVA de sus
productos, pero al ser una empresa de bebidas alcohólicas, está obligada a pagar un
impuesto adicional, el que corresponde a un 15%.
127 | P á g i n a
Balance de IVA
Realizar el balance de IVA es necesario ya que en el año 0 existen flujos de IVA elevados
por la inversión realizada, mediante esta herramienta, se realiza un balance el que da a
conocer cuánto se debe pagar al fisco, lo que permite llevar un control, y así poder
recuperar el IVA de la inversión inicial, mediante recuperaciones anuales de IVA.
Como toda empresa, cervecería Aike debe cumplir con la normativa del país, entre estas se
encuentra la normativa tributaria, la cual establece un impuesto adicional para las bebidas
alcohólicas, el cual para el caso de la cerveza alcanza un 15%.
128 | P á g i n a
T ABLA XXXVIII: I MPUESTO A BEBIDAS ALCOHÓLICAS .
Para la realización del flujo de caja del proyecto puro se utilizaron los datos económicos
obtenidos en los diversos estudios que se han expuesto, según esto se obtiene el flujo de
caja que se encuentra en el anexo 15.11.
Los indicadores que se calcularan para el proyecto son los indicadores económicos más
utilizados, los que son VAN, TIR, PAYBACK.
Indicadores
VAN -$ 10.686.314
TIR 0
PAYBACK mayor a 10 años
Fuente: Elaboración propia
La inversión inicial del proyecto se financiará con un 20% de capital propio y un 80% con
financiamiento externo.
129 | P á g i n a
La alternativa de financiamiento que se investigó fue un crédito a largo plazo CORFO B15,
entregado por el Banco de Chile, este crédito se entrega a medianas y pequeñas empresas
regionales, como es el caso de cervecería AIKE. Puede financiar hasta un 100% del
proyecto con un tope de US$1.000.000, el plazo puede ser de 3 a 10 años, pagando cuotas
iguales, con un interés de 11,5%. No se ha considerado el 100% del financiamiento, ya que
esto está sujeto a la evaluación del banco.
130 | P á g i n a
12.7.3 ESCUDO FISCAL
Como en este caso existe financiamiento se considera un escudo fiscal mas, aparte de la
depreciación y pérdida del ejercicio anterior como en la evaluación del proyecto puro, el
nuevo escudo fiscal que se considera es el pago de intereses.
La interpretación de estos índices se puede ver con más detalle en las conclusiones y
resumen del proyecto.
Indicadores
VAN $ 5.221.555
TIR 34%
PAYBACK 10 Años.
Fuente: Elaboración propia
131 | P á g i n a
12.8 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
Dado que el flujo de caja se ha analizado en dos escenarios, puro y con financiamiento, la
sensibilización se lleva a cabo para estas situaciones. En cada uno de estos casos se
analizan 5 variables que en su momento pueden ser críticas:
En base a que el caso del proyecto puro el proyecto está en el límite de la factibilidad, por
ende el VAN es un valor negativo en muchos casos. Es debido a esto que el análisis se hace
sobre las variaciones del VAN y no se incluye un análisis del comportamiento de la tasa
interna de retorno, porque el TIR no tiene sentido real cuando el VAN es negativo.
Los valores son entregados en variaciones porcentuales sobre la condición inicial del
proyecto, y cada variable a considerar se hizo oscilar un 5 % en sentido positivo y
negativo.
132 | P á g i n a
Precio del Producto
Precio
400%
% de variacion de VAN
200%
Precio
0%
-6,0% -4,0% -2,0% 0,0% 2,0% 4,0% 6,0%
-200%
-400%
% de variación de precio
Materias Primas
80%
% de variacion de VAN
40%
Materias
0%
Primas
-6,0% -4,0% -2,0% 0,0% 2,0% 4,0% 6,0%
-40%
-80%
% de variación de Costo de Materias Primas
133 | P á g i n a
Remuneraciones
Remuneraciones
200%
% de variacion de VAN
100%
Remuneraciones
0%
-6,0% -4,0% -2,0% 0,0% 2,0% 4,0% 6,0%
-100%
-200%
% de variación de remuneraciones
Insumos
Insumos
60%
% de variacion de VAN
30%
Insumos
0%
-6,0% -4,0% -2,0% 0,0% 2,0% 4,0% 6,0%
-30%
-60%
% de variación de costo Insumos
134 | P á g i n a
Inversión Inicial
Inversión Inicial
150%
100%
% de variacion de VAN
50%
0% Inversión…
-50%-6,0% -4,0% -2,0% 0,0% 2,0% 4,0% 6,0%
-100%
-150%
% de variación de Inversion Inicial
Teniendo en mente que el valor de VAN del proyecto puro es $ -10.686.314, el proyecto
presenta una sensibilidad altísima al precio del producto, llevándolo fácilmente a una zona
segura de inversión, sin embargo este fenómeno es similar para variaciones negativas. Otras
variables de importancia son las de costo por concepto de remuneraciones e inversión
inicial que afectan el resultado del proyecto, en una menor medida que el precio pero de
todas maneras significativa.
Para el proyecto con financiamiento los valores de VAN son positivos en toda su extensión,
por ende se puede hacer un análisis conjunto de las variaciones que sufre el valor actual
neto (VAN) como el de la tasa interna de retorno (TIR).
De la misma manera que se variaron las condiciones en el proyecto puro se hizo las
variaciones en el proyecto con financiamiento, con oscilaciones del 5%
135 | P á g i n a
Precio del Producto
Variación de VAN
Precio
80%
% de variacion de VAN
40%
0% Precio
-6% -4% -2% 0% 2% 4% 6%
-40%
-80%
% de variación de precio
Variación de TIR
Precio
30%
20%
% de variacion de TIR
10%
0% Precio
-20%
-30%
% de variación de precio
136 | P á g i n a
Costo de Materias Primas
Variación de VAN
Materias Primas
15%
% de variacion de VAN
10%
5%
0% Materias
Primas
-5% -6% -4% -2% 0% 2% 4% 6%
-10%
-15%
% de variación de Costo de Materias Primas
Variación de TIR
Materias Primas
6%
4%
% de variacion de TIR
2%
Materias
0% Primas
-2% -6% -4% -2% 0% 2% 4% 6%
-4%
-6%
% de variación de Costo de Materias Primas
137 | P á g i n a
Remuneraciones.
Variación de VAN
Remuneraciones
40%
% de variacion de VAN
20%
Remuneraciones
0%
-6% -4% -2% 0% 2% 4% 6%
-20%
-40%
% de variación de remuneraciones
Variación de TIR
Remuneraciones
15%
10%
% de variacion de TIR
5% Remuneraciones
0%
-5% -6% -4% -2% 0% 2% 4% 6%
-10%
-15%
% de variación de remuneraciones
138 | P á g i n a
Insumos
Variación de VAN
Insumos
10%
% de variacion de VAN
5%
Insumos
0%
-6,0% -4,0% -2,0% 0,0% 2,0% 4,0% 6,0%
-5%
-10%
% de variación de costo Insumos
Variación de TIR
Insumos
4%
% de variacion de TIR
2%
Insumos
0%
-6,0% -4,0% -2,0% 0,0% 2,0% 4,0% 6,0%
-2%
-4%
% de variación de costo Insumos
139 | P á g i n a
Inversión Inicial
Variación de VAN
Inversión Inicial
8%
% de variacion de VAN
4%
Inversión
0% Inicial
-6,0% -4,0% -2,0% 0,0% 2,0% 4,0% 6,0%
-4%
-8%
% de variación de Inversion Inicial
Variación de TIR
Inversión Inicial
4%
% de variacion de TIR
2%
Inversión
0% Inicial
-6,0% -4,0% -2,0% 0,0% 2,0% 4,0% 6,0%
-2%
-4%
% de variación de Inversion Inicial
140 | P á g i n a
De la misma manera que en el proyecto puro las variables que presentan mayor influencia
en los indicadores son el precio, el costo de materias primas y costo de inversión inicial.
Pero este último no tiene una influencia tan sustancian como lo tenía en el proyecto puro,
de todas maneras genera variaciones importantes.
141 | P á g i n a
13 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Todos los estudios que se han llevado a cabo en este informe son de vital importancia en la
evaluación de un proyecto, éstos son dependientes entre sí, y cada uno de ellos entrega
información relevante, la cual en conjunto puede entregar el resultado que se busca, saber si
la realización del proyecto que se investiga es realmente factible o no. La mala ejecución de
uno de estos estudios puede entregar resultados erróneos, lo que podría llevar a pérdidas
enormes, ya que una vez ejecutado el proyecto no se puede corregir los errores cometidos,
es por esta razón que es de gran importancia realizar los estudios con la máxima precisión
posible, considerando todos los factores que pueden influir en cada uno de ellos.
13.1 DIAGNÓSTICO
El diagnostico desarrollado para cervecería Aike establece los límites que tendrá el
proyecto, dónde y cómo será desarrollado, es aquí donde se plantea claramente la idea para
comenzar con la evaluación, que determinará si esta idea es realmente factible o no, visto
de diversos puntos de vista.
El estudio de mercado realizado arrojó que existe una brecha de demanda insatisfecha,
tanto en el país, como en la región que se busca establecer cervecería Aike, según esto es
142 | P á g i n a
factible realizar un proyecto de este rubro, pero con esto no basta, hay un sinfín de otras
variables que se deben considerar en este estudio.
El segmento objetivo del producto es una de estas variables, este punto es un factor
determinante, ya que si la segmentación no se realiza correctamente puede que al momento
de llevar a cabo la producción esta no sea la que realmente se está demandando. Para
determinar este segmento es recomendable usar herramientas tales como encuestas, las que
arrojen valores reales de quien quiere el producto, donde, cómo y cuánto, sin duda la
determinación del segmento objetivo es el primer paso para poder planificar la producción
de cervecería Aike, y estimar cual será su tamaño, dando el primer pie para determinar los
costos en que se debería incurrir.
Para poder entrar al mercado de debe conocer quién será el consumidor del producto
permite saber cómo enfrentarlo, es decir cómo llegar a él, que medios ocupar, y que
variaciones se pueden realizar al producto para mantener su atención y cuánto está
dispuesto a pagar por el producto. En base a esto es que se formulan las estrategias de
mercado, las que son imprescindibles en el mundo tan competitivo en que vivimos.
El estudio presentado se realizo con la mayor precisión posible, considerando todas las
variables que estaban al alcance, dejando fuera, quizá, datos relevantes; como por ejemplo
no se tuvieron datos reales para la estimación del segmento objetivo, lo que hace un poco
incierto el resultado, estos cálculos se realizaron con proyecciones tanto de la demanda
como de la oferta, lo que pudieron variar en la realidad ya que el mercado cervecero es
bastante cambiante, más aun en los últimos años, por esto se recomienda investigar datos de
demanda y oferta más recientes, para así realizar una segmentación con datos más precisos,
y así evitar posibles errores en la estimación de la producción.
Es recomendable realizar este estudio con la máxima precisión posible, esto para lograr un
producto que realmente vaya a tener éxito, también se recomienda realizar una evaluación
periódica, ya que el mercado cervecero está en constante aumento, es un mercado bastante
143 | P á g i n a
volátil, lo que trae consigo cambios en las exigencia de los consumidores, en la demanda,
etc.
Hay que tener en cuenta que este estudio se realizó para lo establecido en el diagnóstico, si
cervecería Aike llegara a concretar su planes de expansión debido a su éxito, deberá
realizar un nuevo estudio de mercado, el cual contemple dentro de su mercado objetivo la
población nacional e internacional, para así lograr el mismo éxito que logró a nivel
regional, que es la idea inicial de este proyecto. También sería bueno que cervecería Aike
cree una alianza con proveedores e intermediarios, así poder enfrentar mejor a los posibles
competidores o sustitutos en el mercado.
En primer lugar del estudio técnico se deriva el elemento de inversión inicial, la más
intensa del proyecto, $ 233.494.825, la que está compuesta principalmente por la
construcción del espacio físico, inversión en equipos y capital de trabajo. Las otras
variables, si bien tienen una influencia en el costo total está muy por debajo de nivel de
costo de las tres mencionadas anteriormente.
144 | P á g i n a
primas más importantes es el agua, porque su calidad siempre genera una huella en la
cerveza, que es quizá la más relevante de todas. En consecuencia la disponibilidad de napas
subterráneas o esteros que puedan proveer de agua en las condiciones que se requiere.
Dentro de la evaluación desde el punto de vista técnico se identificó elementos que dentro
del proceso de producción de cerveza se perfilan como residuos, pero que pueden ser
comercializados por su alto contenido en fibras y calorías, que sería el caso del orujo, el
que se puede vender como alimento para ganado porcino, o por el alto contenido de
proteínas de alta pureza que posee la levadura que se produce en el proceso de
fermentación.
Los parámetros definidos para esta evaluación se cree que no fueron 100% certeros. La tasa
de descuento corresponde a cuánto esperaría ganar el inversionista si no realiza la inversión
en el proyecto, es decir si decide ahorrar su dinero con un riesgo intermedio, como sería
invertir en el proyecto, en estas circunstancias está sujeto a la tasa de interés bancaria, que
por lo general rondan entre un 10-12%, por ende una tasa de descuento del 21% es muy
exigente para un proyecto de esta envergadura, bastaría exigir un 5% más de lo que podría
ganar ahorrando el dinero en fondos mutuos con riesgo intermedio. El cambio de este valor
entregaría mejores resultados en los índices económicos, ya que mientras mayor sea la tasa
de interés menor relevancia tienen los flujos de los últimos años, que corresponden a los
mejores resultados.
145 | P á g i n a
En cuanto al horizonte de planificación, quizá no sea muy atractivo para un inversionista
recuperar la inversión recién en 10 años, pero evaluando el proyecto en un horizonte menor
no entregaría resultados óptimos, ya que la inversión inicial es de gran envergadura.
La inversión inicial es muy grande, lo que hace que la rentabilidad del proyecto disminuya,
esta situación se puede modificar realizando una planta un poco más pequeña, es decir no
considerar en infraestructura ni equipos la expansión de la planta, pero si en terreno, así se
podría evaluar el proyecto en un menor tiempo, lo que sería más atractivo para el
inversionista.
Las reinversiones consideradas en el proyecto son las básicas, éstas pueden estar sujetas a
cabios, ya que puede existir algún inconveniente en la cervecería.
Los costos operacionales puede que estén sobre estimados, esto por la cantidad a la que se
asciende, es por esta razón que deberían ser reevaluados, e investigar y agotar todas las
posibilidades de proveedores, para así elegir la que realmente sea la más conveniente, tanto
en calidad como económicamente.
Los indicadores económicos obtenidos de ambos flujos de cajas, con y sin financiamiento,
fueron los siguientes:
146 | P á g i n a
T ABLA XLII: C OMPARACIÓN DE INDICADORES ECONÓMICOS .
De los indicadores del proyecto puro se puede ver que no es factible realizar el proyecto, ya
que se tiene un VAN negativo, además de un TIR que está por debajo de la tasa de
descuento, pero como se dijo anteriormente, si la tasa de descuento del proyecto se
considera menor serían otros los resultados obtenidos. Son estos indicadores los de mayor
relevancia para el inversionista, ya que si un proyecto sin financiamiento es rentable,
también lo será si es financiado, por esta razón se recomienda evaluar el proyecto con una
nueva tasa de descuento menor a la que se ha elegido, ya que de esta forma el proyecto
puro se podría convertir en un proyecto factible económicamente.
De la evaluación del proyecto con financiamiento se puede apreciar que los indicadores son
favorables, es decir indican que el proyecto si es factible económicamente, siempre y
cuando exista financiamiento. La TIR logra un valor 13% mayor a la tasa de descuento, lo
que es favorable para el inversionista, mientas que el van logra un valor positivo, estos
indicadores en conjunto dan señas que el proyecto si es factible. Mientras que el payback es
de 10 años, lo que como se dijo anteriormente, se podría disminuir si se evalúa nuevamente
la inversión necesaria.
Con respecto a la sensibilidad se puede ver que el proyecto es altamente sensible al precio
del producto, por lo que es recomendable volver a evaluar el precio una vez que cervecería
Aike ya se encuentre establecida en la zona, para así poder disminuir el tiempo en que se
recupera la inversión, y hacer más atractivo el proyecto para un posible inversionista, cabe
147 | P á g i n a
recordar que el consumidor del producto está dispuesto a pagar por el producto, un valor
mayor al fijado.
148 | P á g i n a
14 REFERENCIAS.
14.1 BIBLIOGRAFÍA.
1. http://es.wikipedia.org/wiki/Producto_(marketing)#Clasificaci.C3.B3n_de_los_prod
uctos_de_consumo
2. http://www.monografias.com/trabajos71/evaluacion-metodologia-formular
proyecto/evaluacion-metodologia-formular-proyecto2.shtml
3. http://www.buenacerveza.cl/2007/11/encuesta-la-mejor-cerveza-artesanal.html
4. http://www.planetavino.com/reportajes/detalle.asp?id=211
5. http://www.dspace.espol.edu.ec/bitstream/123456789/6306/1/Desarrollo%20y%20Comerci
alizacion%20de%20la%20Cerveza%20Orgánica%20de%20Sabores.pdf
6. http://ww3.bancochile.cl/wps/wcm/connect/BancoDeChile/ChilePYME/Financiamiento+Py
me/Capital+Mediano+y+Largo+Plazo/Creditos/Corfo/Credito+o+Leasing+Corfo+Inversion
/CP+-+CONTENT+-+finanPyme+-+MedLar+-+Creditos+-+Corfo+-+CorfoInversion
7. http://ww3.bancochile.cl/wps/wcm/connect/BancoDeChile/ChilePYME/Financiamiento+Py
me/Capital+Mediano+y+Largo+Plazo/Creditos/Corfo/Credito+Corfo+B15/
149 | P á g i n a
15 ANEXOS.
15.1 CARTA GANTT.
150 | P á g i n a
T ABLA XLIII: C ARTA G ANTT
151 | P á g i n a
análisis de datos
Marketing estratégico
Marketing operativo
Estudio técnico
Estudio legal
Estudio organizacional
Estudio tributario
Estudio ambienta
Estudio económico y financiero
152 | P á g i n a
15.2 REPORTAJES DE TELEVISIÓN.
http://www.chilevision.cl/home/index.php?option=com_content&task=view&id=264
963&Itemid=81
153 | P á g i n a
15.3 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS DE PORTER.
154 | P á g i n a
T ABLA XLVII: P ODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES .
155 | P á g i n a
15.4 ENCUESTA DE OPINIÓN.
Indique su sexo
Masculino
Femenino
Respuesta:
_____________________________________________________________________________
156 | P á g i n a
Donde adquiere la cerveza normalmente:
Botillería
Supermercado
Restaurant
Bar/Pub
Otro (Por favor especifique) _______________________________________________________
Presentación
Aroma
Cuerpo
Espuma
Nuevos sabores
Cereza
Rosa mosqueta
Calafate
Murtilla
Otro (Por favor especifique) _______________________________________________________
157 | P á g i n a
15.5 RESULTADOS DE ENCUESTA DE OPINIÓN.
18-25
25-30
Total Hombres
31-40
Total Mujeres
41-50
Mayor que 50
Rango de ingresos
¿Qué privilegía?
Hasta 400.000
Calidad
400.000-2.000.000
Precio
Mayor a 2.000.000
Frustos silvestres.
70,0%
60,0%
50,0%
Cereza
40,0%
Rosa Mosqueta
30,0%
Calafate
20,0%
Murtilla
10,0%
0,0%
Cereza Rosa Mosqueta Calafate Murtilla
158 | P á g i n a
15.6 POBLACIÓN DE COYHAIQUE.
Grupo edad 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
20-24 3.868 4.061 4.252 4.284 4.319 4.354 4.392 4.429 4.414 4.396
25-29 3.716 3.639 3.560 3.765 3.960 4.161 4.358 4.561 4.592 4.619
30-34 4.239 4.257 4.285 4.209 4.128 4.041 3.974 3.896 4.104 4.301
35-39 4.270 4.284 4.292 4.315 4.332 4.349 4.373 4.396 4.312 4.235
40-44 4.074 4.171 4.266 4.283 4.292 4.294 4.304 4.318 4.337 4.360
45-49 3.412 3.530 3.647 3.743 3.839 3.933 4.028 4.121 4.134 4.145
50-54 2.606 2.767 2.918 3.038 3.157 3.269 3.388 3.504 3.597 3.692
55-59 1.889 1.953 2.018 2.167 2.322 2.469 2.625 2.776 2.885 2.996
60-64 1.454 1.528 1.596 1.655 1.711 1.779 1.833 1.887 2.033 2.174
65-69 1.078 1.117 1.144 1.207 1.272 1.335 1.397 1.463 1.514 1.568
70-74 796 838 871 900 919 948 984 1.010 1.066 1.118
75-79 501 535 557 586 618 655 685 714 739 760
80+ 514 542 569 601 633 668 698 730 768 812
Total 32.417 33.222 33.975 34.753 35.502 36.255 37.039 37.805 38.495 39.176
Fuente: INE
159 | P á g i n a
15.7 DIAGRAMA DE FLUJO DE LA PLANTA PRODUCTIVA.
160 | P á g i n a
Universidad Técnica Federico Santa María
Departamento de Industrias
Evaluación de proyectos
Levadura
Irish Moss
Lupulo
Estanque de
Cebada Almacenamiento
Agua Malteada
CO2
Vapor
Vapor
Agua
Vapor/ Agua
Filtro
Fermentador
Agua
Orujo Levadura
Tratamiento de
Riles y Rises
Descarga
Producto
terminado Maduración Pasteurizadora Envasadora
Botellas Lavadas
Vapor
Tapas
Lavadora de
Botellas
162 | P á g i n a
15.8.2 LAY OUT DE OFICINAS COMERCIALES.
163 | P á g i n a
15.8.3 LAY OUT DE LA PLANTA PRODUCTIVA.
164 | P á g i n a
15.9 ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES.
Escritorio + silla (
Proyecto azul) Muebles y enseres 3 $ 95.471 $ 286.413 7 2
165 | P á g i n a
almacenamiento inox.
Acero
Envasadora inox. 1 $ 4.789.260 $ 4.789.260 15 5
Acero
Lavadora de botellas inox. 1 $ 5.049.900 $ 5.049.900 15 5
Acero
Tapadora inox. 1 $ 3.746.700 $ 3.746.700 15 5
Acero
Pasteurizadora inox. 1 $ 8.688.000 $ 8.688.000 15 5
Acero
tubería inox. 1 $ 2.715.000 $ 2.715.000 18 6
Caldera 1 $ 5.022.750 $ 5.022.750 15 5
Estanque
almacenamiento de
diesel Acero 1000 1 $ 162.900 $ 162.900 10 3
estanque de
neutralización Acero 2000 1 $ 162.900 $ 162.900 10 3
estanque
almacenamiento de Acero
agua inox. 2500 1 $ 1.086.000 $ 1.086.000 10 3
turbidimetro 1 $ 325.800 $ 325.800 7 2
colorímetro 1 $ 271.500 $ 271.500 7 2
medidor de
carbonatación 1 $ 434.400 $ 434.400 6 2
166 | P á g i n a
15.10 TABLAS DE DEPRECIACIONES.
167 | P á g i n a
Depreciación acelerada Obras físicas Depreciación Bienes con 10 años de vida útil
t d (t) VL (t) t d (t) VL (t)
0 - $ 100.000.000 0 - $ 22.045.800
1 $ 3.846.154 $ 96.153.846 1 $ 2.204.580 $ 19.841.220
2 $ 3.846.154 $ 92.307.692 2 $ 2.204.580 $ 17.636.640
3 $ 3.846.154 $ 88.461.538 3 $ 2.204.580 $ 15.432.060
4 $ 3.846.154 $ 84.615.385 4 $ 2.204.580 $ 13.227.480
5 $ 3.846.154 $ 80.769.231 5 $ 2.204.580 $ 11.022.900
6 $ 3.846.154 $ 76.923.077 6 $ 2.204.580 $ 8.818.320
7 $ 3.846.154 $ 73.076.923 7 $ 2.204.580 $ 6.613.740
8 $ 3.846.154 $ 69.230.769 8 $ 2.204.580 $ 4.409.160
9 $ 3.846.154 $ 65.384.615 9 $ 2.204.580 $ 2.204.580
10 $ 3.846.154 $ 61.538.462 10 $ 2.204.580 $0
11 $ 3.846.154 $ 57.692.308
12 $ 3.846.154 $ 53.846.154
Depreciación Bienes con 7 años de vida útil
13 $ 3.846.154 $ 50.000.000
14 $ 3.846.154 $ 46.153.846 t d (t) VL (t)
0 - $ 12.642.373
15 $ 3.846.154 $ 42.307.692
1 $ 1.806.053 $ 10.836.320
16 $ 3.846.154 $ 38.461.538
2 $ 1.806.053 $ 9.030.266
17 $ 3.846.154 $ 34.615.385
3 $ 1.806.053 $ 7.224.213
18 $ 3.846.154 $ 30.769.231
4 $ 1.806.053 $ 5.418.160
19 $ 3.846.154 $ 26.923.077
5 $ 1.806.053 $ 3.612.107
20 $ 3.846.154 $ 23.076.923
6 $ 1.806.053 $ 1.806.053
21 $ 3.846.154 $ 19.230.769
7 $ 1.806.053 $0
22 $ 3.846.154 $ 15.384.615
23 $ 3.846.154 $ 11.538.462
24 $ 3.846.154 $ 7.692.308 Depreciación Bienes con 6 años de vida útil
25 $ 3.846.154 $ 3.846.154 t d (t) VL (t)
26 $ 3.846.154 $0 0 - $ 4.419.600
1 $ 736.600 $ 3.683.000
2 $ 736.600 $ 2.946.400
Depreciación Bienes con 3 años de vida útil
3 $ 736.600 $ 2.209.800
t d (t) VL (t)
4 $ 736.600 $ 1.473.200
0 - $ 350.030
5 $ 736.600 $ 736.600
1 $ 116.677 $ 233.353
6 $ 736.600 $0
2 $ 116.677 $ 116.677
3 $ 116.677 $0
168 | P á g i n a
Depreciación de tubería con 18 años Depreciación para bienes de 15 años
de vida útil de vida útil
t d (t) VL(t) t d (t) VL(t)
0 $ 2.715.000 0 $ 27.296.610
1 $ 150.833 $ 2.564.167 1 $ 1.819.774 $ 25.476.836
2 $ 150.833 $ 2.413.333 2 $ 1.819.774 $ 23.657.062
3 $ 150.833 $ 2.262.500 3 $ 1.819.774 $ 21.837.288
4 $ 150.833 $ 2.111.667 4 $ 1.819.774 $ 20.017.514
5 $ 150.833 $ 1.960.833 5 $ 1.819.774 $ 18.197.740
6 $ 150.833 $ 1.810.000 6 $ 1.819.774 $ 16.377.966
7 $ 150.833 $ 1.659.167 7 $ 1.819.774 $ 14.558.192
8 $ 150.833 $ 1.508.333 8 $ 1.819.774 $ 12.738.418
9 $ 150.833 $ 1.357.500 9 $ 1.819.774 $ 10.918.644
10 $ 150.833 $ 1.206.667 10 $ 1.819.774 $ 9.098.870
11 $ 150.833 $ 1.055.833 11 $ 1.819.774 $ 7.279.096
12 $ 150.833 $ 905.000 12 $ 1.819.774 $ 5.459.322
13 $ 150.833 $ 754.167 13 $ 1.819.774 $ 3.639.548
14 $ 150.833 $ 603.333 14 $ 1.819.774 $ 1.819.774
15 $ 150.833 $ 452.500 15 $ 1.819.774 $0
16 $ 150.833 $ 301.667
17 $ 150.833 $ 150.833
18 $ 150.833 $0
169 | P á g i n a
15.11 FLUJO DE CAJA SIN FINANCIAMIENTO.
170 | P á g i n a
Universidad Técnica Federico Santa María
Departamento de Industrias
Evaluación de proyectos
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Ingreso Operacionales $ 130.625.000 $ 139.899.375 $ 149.832.231 $ 160.470.319 $ 171.863.712 $ 184.066.035 $ 197.134.724 $ 211.131.289 $ 226.121.611 $ 242.176.245
Egresos Operacionales Variables -$ 45.574.340 -$ 46.485.827 -$ 47.415.543 -$ 48.363.854 -$ 49.331.131 -$ 50.317.754 -$ 51.324.109 -$ 52.350.591 -$ 53.397.603 -$ 54.465.555
Egresos Operacionales fijos -$ 2.232.000 -$ 2.276.640 -$ 2.322.173 -$ 2.368.616 -$ 2.415.989 -$ 2.464.308 -$ 2.513.595 -$ 2.563.866 -$ 2.615.144 -$ 2.667.447
Egresos Remuneraciones -$ 67.200.000 -$ 68.544.000 -$ 69.914.880 -$ 73.410.624 -$ 77.081.155 -$ 80.935.213 -$ 84.981.974 -$ 89.231.072 -$ 93.692.626 -$ 98.377.257
Utilidad operacional $ 15.618.660 $ 22.592.908 $ 30.179.634 $ 36.327.225 $ 43.035.437 $ 50.348.760 $ 58.315.047 $ 66.985.759 $ 76.416.238 $ 86.665.986
Ingreso No Operacionales $ 1.875.000 $ 1.968.750 $ 2.067.188 $ 2.170.547 $ 2.279.074 $ 2.393.028 $ 2.512.679 $ 2.638.313 $ 2.770.229 $ 2.908.740
depreciación -$ 10.627.344 -$ 10.627.344 -$ 10.627.344 -$ 10.627.344 -$ 10.627.344 -$ 10.627.344 -$ 10.361.344 -$ 10.361.344 -$ 10.361.344 -$ 10.361.344
Utilidad antes de impuesto $ 6.866.316 $ 13.934.314 $ 21.619.478 $ 27.870.427 $ 34.687.166 $ 42.114.443 $ 50.466.381 $ 59.262.728 $ 68.825.122 $ 79.213.382
Utilidad después de impuesto $ 6.866.316 $ 13.934.314 $ 21.619.478 $ 27.870.427 $ 28.790.348 $ 34.954.988 $ 41.887.097 $ 49.188.064 $ 57.124.852 $ 65.747.107
Valor de desecho $ 313.081.462
Perdida del ejercicio anterior $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Depreciación $ 10.627.344 $ 10.627.344 $ 10.627.344 $ 10.627.344 $ 10.627.344 $ 10.627.344 $ 10.361.344 $ 10.361.344 $ 10.361.344 $ 10.361.344
Inversión Activos fijos -$ 170.892.053 -190050 -3013650 -11890400 -190050
Inversión Activos Intangibles -$ 558.000
Inversión capital de trabajo -$ 62.044.772
Recuperación capital de trabajo $ 62.044.772
Recuperación del IVA $ 15.735.545 $ 16.091.343 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Flujo de caja -$ 233.494.825 $ 33.229.205 $ 40.653.001 $ 32.056.772 $ 38.497.771 $ 39.417.693 $ 42.568.682 $ 40.358.041 $ 59.549.409 $ 67.296.146 $ 451.234.686
15.12 FLUJO DE CAJA CON FINANCIAMIENTO.
172 | P á g i n a
Universidad Técnica Federico Santa María
Departamento de Industrias
Evaluación de proyectos
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Ingreso Operacionales $ 130.625.000 $ 139.899.375 $ 149.832.231 $ 160.470.319 $ 171.863.712 $ 184.066.035 $ 197.134.724 $ 211.131.289 $ 226.121.611 $ 242.176.245
Egresos Operacionales Variables -$ 45.574.340 -$ 46.485.827 -$ 47.415.543 -$ 48.363.854 -$ 49.331.131 -$ 50.317.754 -$ 51.324.109 -$ 52.350.591 -$ 53.397.603 -$ 54.465.555
Egresos Operacionales fijos -$ 2.232.000 -$ 2.276.640 -$ 2.322.173 -$ 2.368.616 -$ 2.415.989 -$ 2.464.308 -$ 2.513.595 -$ 2.563.866 -$ 2.615.144 -$ 2.667.447
Egresos Remuneraciones -$ 67.200.000 -$ 68.544.000 -$ 69.914.880 -$ 73.410.624 -$ 77.081.155 -$ 80.935.213 -$ 84.981.974 -$ 89.231.072 -$ 93.692.626 -$ 98.377.257
Utilidad operacional $ 15.618.660 $ 22.592.908 $ 30.179.634 $ 36.327.225 $ 43.035.437 $ 50.348.760 $ 58.315.047 $ 66.985.759 $ 76.416.238 $ 86.665.986
Ingreso No Operacionales $ 1.875.000 $ 1.968.750 $ 2.067.188 $ 2.170.547 $ 2.279.074 $ 2.393.028 $ 2.512.679 $ 2.638.313 $ 2.770.229 $ 2.908.740
depreciación -$ 10.627.344 -$ 10.627.344 -$ 10.627.344 -$ 10.627.344 -$ 10.627.344 -$ 10.627.344 -$ 10.361.344 -$ 10.361.344 -$ 10.361.344 -$ 10.361.344
Intereses LP -$ 21.481.524 -$ 20.094.623 -$ 18.548.229 -$ 16.823.999 -$ 14.901.483 -$ 12.757.878 -$ 10.367.758 -$ 7.702.774 -$ 4.731.317 -$ 1.418.143
Intereses CP
Venta Activo
Utilidad antes de impuesto -$ 14.615.208 -$ 20.775.518 -$ 17.704.269 -$ 6.657.842 $ 13.127.841 $ 29.356.565 $ 40.098.623 $ 51.559.954 $ 64.093.805 $ 77.795.239
Impuesto $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Utilidad después de impuesto -$ 14.615.208 -$ 20.775.518 -$ 17.704.269 -$ 6.657.842 $ 13.127.841 $ 29.356.565 $ 40.098.623 $ 51.559.954 $ 64.093.805 $ 77.795.239
Amortización LP -$ 12.060.006 -$ 13.446.907 -$ 14.993.301 -$ 16.717.531 -$ 18.640.047 -$ 20.783.652 -$ 23.173.772 -$ 25.838.756 -$ 28.810.213 -$ 32.123.387
Amortización CP
Depreciación $ 10.627.344 $ 10.627.344 $ 10.627.344 $ 10.627.344 $ 10.627.344 $ 10.627.344 $ 10.627.344 $ 10.627.344 $ 10.627.344 $ 10.627.344
Flujo de caja -$ 233.494.825 -$ 312.325 $ 7.111.471 -$ 1.294.708 $ 4.956.241 $ 11.772.981 $ 19.200.258 $ 27.552.196 $ 36.348.542 $ 45.910.937 $ 488.797.489
Crédito LP $ 186.795.860
Crédito CP
Flujo de caja Neto -$ 46.698.965 -$ 312.325 $ 7.111.471 -$ 1.294.708 $ 4.956.241 $ 11.772.981 $ 19.200.258 $ 27.552.196 $ 36.348.542 $ 45.910.937 $ 488.797.489
15.13 FICHA TÉCNICA DE LOS EQUIPOS.
Bomba centrifuga
Marca Bominox
Modelo Simplex-M
Flujo nominal 1-30[m3/h]
Max RPM 3000[rpm]
Presión Max 4[bar]
Temp Max 120[°C]
Material AISI-316L
Caldera
Fulton Boiler
Marca Company
Potencia 15 [hp]
Capacidad 518 [lbs/hr]
Disposición Vertical
Presion de
Diseño 11[Bar]
Combustible Diesel
174 | P á g i n a
Filtro
Marca Honeywell
Modelo F76S
Posición Horizontal
Temp Max 70[°C]
Presión Min 1,5[bar]
Presión Max 25[bar]
Material Bronce
Lavadora de botellas
Llenadora de botellas
Tapadora de botellas
175 | P á g i n a
Pasteurizador
Turbidímetro
Colorímetro
Marca Lovibond
Modelo AF 607 EBC 3000
Comparación visual con
estándares de vidrio
Principio de medición coloreados
Modo Transmitancia
Prismático con filtro azul
integrado para
Sistema de visión estandarización de la luz
Lámpara de tungsteno
Fuente de luz halógeno 12 Volt, 20 Watt
Iluminante B
12 Volt AC, seleccionable
Fuente de poder 220/110 Volt
Aprobaciones CE
Cubierta del equipo Fabricada en acero
176 | P á g i n a
Medidor de Carbonatación
177 | P á g i n a