ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN......................................................................................................................3

2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA...........................................................................................4

2.1. HISTORIA .................................................................................................................................4

3. VISIÓN Y MISIÓN (BACKUS, S.F.) .........................................................................................7

3.1. NUESTRA VISIÓN ES ..................................................................................................................7

3.2. NUESTRA MISIÓN ES .................................................................................................................8

4. LO NUESTRO ...........................................................................................................................8

4.1. NUESTROS DIEZ PRINCIPIOS (BACKUS, 2019) ...........................................................................8

4.2. PLANTAS DE PRODUCCIÓN .......................................................................................................9

5. MARCAS ................................................................................................................................. 11

6. DESCRIPCIÓN DEL SECTOR ............................................................................................... 15

6.1. NIVEL MUNDIAL .................................................................................................................... 15

6.2. A NIVEL NACIONAL ............................................................................................................... 17
6.3. PERSPECTIVAS DEL SECTOR ................................................................................................... 19
ECONÓMICO.................................................................................................................................... 19
SOCIAL ............................................................................................................................................ 20
6.3.1. NUESTROS AVANCES Y PLANES EN EMPRENDIMIENTO. ................................................................ 22
6.3.2. NUESTROS AVANCES Y PLANES EN GESTIÓN DEL RECURSO HÍDRICO. ........................................ 23
6.3.3. NUESTROS AVANCES Y PLANES EN CONSUMO RESPONSABLE. ..................................................... 25
6.3.4. PROGRAMA DE GLOBAL MANAGEMENT TRAINEES (GMT). .......................................................... 26
6.3.5. PROGRAMA DE TALENTOS DE MANUFACTURA. ............................................................................ 27
6.3.6. UNIVERSIDAD AB. ........................................................................................................................... 27
6.4. INGRESOS DEL SECTOR CERVECERO ....................................................................................... 29
6.5. DESCRIPCIÓN DE LOS COMPETIDORES .................................................................................. 30
1
6.6. POSICIÓN COMPETITIVA. ....................................................................................................... 31
6.7. DESCRIPCIÓN DE CLIENTES Y CONSUMIDORES...................................................................... 32

7. . ANÁLISIS FINANCIEROS .................................................................................................. 35

8. CONCLUSIONES .................................................................................................................... 49

10. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................... 53

2
1. Introducción

3
 2. Descripción De La Empresa

2.1.Historia

(Backus, s.f.) Actualmente Backus es la empresa líder de la industria cervecera en el

Perú. Teniendo 5 plantas de producción de cerveza

descentralizadas ubicadas en Lima (Ate), Arequipa,

Cusco, Motupe y Pucallpa; además de una Maltería y

una planta de agua mineral. Cuenta con un portafolio

de marcas nacionales e internacionales muy bien segmentadas, que buscan satisfacer a los

consumidores en los más de 180,000 puntos de venta a lo largo de todo el país.

Backus en una línea de tiempo:

a) 1879 - El origen de Backus

El origen de Backus se remonta al año 1876, año en el que los señores Jacobo Backus y

el Ing J. Howard Johnston, de nacionalidad estadounidense, fundan una fábrica de hielo en el

tradicional distrito del Rímac con el nombre de "Fábrica de Hielo Sudamericana". En 1879/1880

la fábrica cambia de nombre a "Cervecería y Fábrica de Hielo Backus y Johnston" la cual, se

incorpora en Londres en 1889 como "Backus & Johnston Brewery Company Ltd".

b) 1954 - Backus & Johnston Brewery Ltd.

4
 Es adquirida por empresarios peruanos liderados por Don Ricardo Bentín Mujica, quienes

la convierten en la Cervecería Backus & Johnston S.A., estableciendo un ejemplo de

nacionalización por iniciativa privada y accionariado difundido.

c) 1993 - Se inaugura la Planta de Ate

Esta importante inversión permitió contar con la capacidad instalada necesaria para la

expansión del mercado cervecero, convirtiéndose en una de las más modernas de América. 1993:

Se adquiere Compañía Nacional de Cerveza S.A. Adquiere el 62% de las acciones comunes de la

Compañía Nacional de Cerveza S.A.(CNC), su principal competidor por más de un siglo,

además de ingresar al mercado de aguas y gaseosas del país.

d) 1994 - Se adquiere Compañía Nacional de Cerveza S.A.

Se adquiere el 62% de las acciones comunes de la Compañía Nacional de Cerveza

S.A.(CNC), su principal competidor por más de un siglo, además de ingresar al mercado de

aguas y gaseosas del país.

e) 1996 - Se crea Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A.

Con una visión de futuro y buscando aprovechar las sinergias en el negocio cervecero, en

1996 los accionistas de Cervecería Backus y Johnston S.A., Compañía Nacional de Cerveza

S.A., Cervecería del Norte S.A. y Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. deciden fusionar las

empresas mediante la incorporación de todas ellas en Backus la que modifica su denominación

5
creando a Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A., la empresa cervecera más

importante del Perú.

f) 2000 - Se adquiere Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A.

En este año, Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A.(Cervesur) pasa a formar parte del

Grupo Backus, con el objetivo de consolidar una compañía capaz de competir efectivamente en

un entorno globalizado.

g) 2005 - SABMiller adquiere el Grupo Empresarial Bavaria

Con la fusión del Grupo Empresarial Bavaria y SABMiller, empresa sudafricana, con

sede en Londres; pasamos a formar parte del segundo grupo cervecero a nivel mundial, con

presencia en más de 60 países y con un portafolio de más de 170 marcas. El Grupo Cisneros de

Venezuela (Cervecería Regional) vendió su participación accionaria en Unión de Cervecerías

Peruanas Backus y Johnston S.A.A. a SABMiller.

h) 2008 - Récord de ventas y consolidación del portafolio de marcas.

El Grupo Backus anunció en octubre del 2008 un nuevo récord en el volumen de ventas

anualizadas de sus marcas de cerveza, alcanzando un total de 10.028 Hectolitros. A esto se suma

la consolidación de su portafolio de marcas a través de una acertada estrategia de segmentación,

posicionamiento y mensajes claramente diferenciados para cada una de sus marcas.

i) Febrero 2015 - Llega Abraxas, sólo para los elegidos.

6
 Abraxas, creada por los dioses sólo para los elegidos. Abraxas es la primera cerveza tipo

Ale producida en lotes pequeños, es una alquimia de maltas y lúpulos especiales que se

amalgaman en una cerveza de 7% alcohol.

j) Abril 2015 - Llega Grolsch. Creatividad urbana pura

Grolsch es una cerveza Premium lager de origen holandés, creada en 1615, por lo que

cuenta con una herencia de 400 años de grandes maestros cerveceros. Grolsch es creatividad

urbana pura y está hecha para consumidores que quieren expresarse libremente con su arte e

ideas únicas.

3. Visión Y Misión (Backus, s.f.)

3.1.Nuestra visión es

Ser la mejor empresa en el Perú admirada por:

 Crecimiento del valor de nuestra participación del mercado a través de nuestro

portafolio de marcas.

 Otorgar el más alto retorno de inversión a su accionista.

 Ser el empleado preferido

 Su modelo de gestión
7
3.2.Nuestra misión es

 Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e internacionales preferidas por

el consumidor.

4. Lo Nuestro

4.1.Nuestros Diez Principios (Backus, 2019)

1. Nuestro sueño compartido nos motiva a todos a trabajar en la misma dirección: Unir a la

gente por un mundo mejor.

2. Nuestra mayor fortaleza es nuestra gente. La gente excelente crece en la medida de su

talento y es retribuida en consecuencia.

3. Seleccionamos, desarrollamos y retenemos a las personas que pueden ser mejores que

nosotros. Nos juzgarán por la calidad de nuestros equipos.

4. Nunca estamos completamente satisfechos con nuestros resultados, que son el combustible

de nuestra Compañía. El foco y la complacencia cero garantizan una ventaja competitiva

duradera.

5. El consumidor manda. Servimos a nuestros consumidores ofreciendo experiencias de marca

8
que tienen un papel importante en sus vidas y siempre de una forma responsable.

6. Somos una Compañía de dueños. Los dueños asumen los resultados como algo personal.

7. Creemos que el sentido común y la simplicidad generalmente son mejores guías que la

sofisticación y la complejidad innecesarias.

8. Controlamos estrictamente nuestros costos para liberar recursos que mantendrán un

crecimiento sostenible y lucrativo de nuestros ingresos.

9. Liderar mediante el ejemplo personal es el corazón de nuestra cultura. Hacemos lo que

decimos.

10. Nunca tomamos atajos. La integridad, el trabajo duro, la calidad y la responsabilidad son

la clave para construir nuestra Compañía.

4.2.Plantas De Producción

(backus, s.f.)En Backus la elaboración de cerveza requiere especial atención y dedicación.

Para ello contamos con los más experimentados maestros cerveceros, modernas instalaciones y

tecnología de punta, para darle a cada una de nuestras marcas cerveceras y de bebidas su

particular sabor.

Ate. - 6.1 millones de hl en producción anual

9
 En esta moderna planta cervecera producimos marcas líderes como: Cristal, Pilsen Callao,

Cusqueña, Backus Ice, Pilsen Trujillo, Guaraná Backus, Maltin Power, Viva Backus y Agua

Tónica Backus.

Planta Motupe. - 3.4 millones hl en producción anual

En esta moderna planta cervecera producimos marcas líderes como: Cristal, Pilsen Callao,

Cusqueña Dorada, Cusqueña Negra, Pilsen Trujillo, Fiesta Real, Guaraná Backus y Viva Backus.

Planta Arequipa. - 1.56 millones hl en producción anual

En esta moderna planta cervecera producimos marcas líderes como: Cristal, Pilsen Callao,

Cusqueña Dorada, Cusqueña Negra, Pilsen Trujillo y Arequipeña.

Planta Cusco. - 0.74 millones hl producción anual

En esta moderna planta cervecera producimos marcas líderes como: Cristal, Pilsen Callao,

Cusqueña Dorada, Cusqueña Trigo y Abraxas.

Planta San Juan. - 1.05 millones hl producción anual

En esta moderna planta cervecera producimos marcas líderes como: Cristal, Pilsen Callao,

Cusqueña Dorada, Cusqueña Malta, San Juan y Fiesta Real.

Planta San Mateo. - 1.5 millones hl producción anual

En esta moderna planta de agua envasamos en su fuente de origen, la única agua mineral

extraída de su manantial a 3,300 m.s.n.m.: Agua San Mateo.

10
 Planta Maltería. - Capacidad de producción de Malta: 89 000 t / Capacidad de

procesamiento de Maíz: 64 500 t.

5. Marcas

(backus, s.f.) Backus está presente a nivel nacional a través de nuestras diversas marcas

nacionales y regionales de cervezas, bebidas gasificadas y aguas, disponibles en los diferentes

puntos de venta para todas las ocasiones de consumo. Cada año el mercado cervecero innova y

nuestro portafolio de marcas también.

Variedades de cerveza:

 Cristal, nacida en 1922, ha sido históricamente la marca emblema de la

Corporación Backus y es actualmente la marca con mayor venta en el Perú.

Características

Elaborada con un proceso clásico, Cerveza Cristal tiene el sabor real de la cerveza y

un color dorado claro. Su fresco sabor tiene el amargor justo; que persiste el tiempo

suficiente para dar la bienvenida al próximo trago.

 Pilsen Callao, es la cerveza con más antigüedad en el Perú.

Características

11
 Pilsen Callao tiene el balance perfecto de lúpulos para mantener ese sabor simple,

confiable y aromático típico de una cerveza Pilsen.

 Cusqueña, es la variedad de cerveza premium de Backus. Su diseño rinde

homenaje a la cultura Inca.

Características

Cerveza Cusqueña es la Cerveza Premium peruana que ofrece un portafolio de

estilos de cerveza con cuatro variedades diferenciadas: Dorada, Negra, Trigo y Roja,

invitando a disfrutar experiencias únicas. Está elaborada con los mejores ingredientes

naturales, finamente seleccionados, elaborada con 100% malta y los más finos lúpulos

aromáticos, entre ellos el lúpulo Saaz. Se presenta en una botella perfectamente labrada,

con una etiqueta inspirada en la perfección de Machu Picchu.

 Backus Ice, es la más reciente marca del portafolio de Backus, su característica

principal es ser una cerveza extra fría elaborada a temperaturas bajo cero.

Características

Proceso de maduración y filtración único, llevando la cerveza al límite del punto de

congelamiento (-2.5°).

 Pilsen Trujillo, cerveza originaria de la ciudad de Trujillo.

12
 Características

Una historia de 95 años de trayectoria cervecera (nacida en 1920). Sabor balanceado

resultado de la combinación de sus ingredientes y su proceso de fermentación completa

que garantiza su sabor y calidad confiable.

 Arequipeña, es la cerveza emblemática de la ciudad de Arequipa.

Características

Sabor audaz con carácter. Arequipeña está inspirada en la fuerza y carácter de su

gente, con un cuidadoso proceso de elaboración e ingredientes selectos que la hacen

única y orgullosamente Arequipeña.

 San Juan, es la marca emblemática de la selva peruana. Su consumo es

solamente regional.

Características

Preparada de acuerdo a procesos ecológicos que generan menor emisión de carbono.

Esto procesos ecológicos le dan un sabor fresco.

 Fiesta Real, cerveza dirigida al público de los niveles socioeconómicos D y E,

lanzada recientemente al mercado en octubre de 2014.

13
  Abraxas, es una cerveza Ale elaborada en el Valle Sagrado de los Incas, Cusco,

su proceso de fermentación utiliza tres tipos de lúpulos y cebadas malteadas (clara,

caramelo y tostada), estos ingredientes le proporcionan un grado de 7% Alc/Vol.

Características

Abraxas es una cerveza tipo Ale Ultra Premium, producida bajo los más altos

estándares de complejidad y balance. Sus lúpulos especiales y sus cebadas malteadas

(clara, caramelo y tostada) se amalgaman perfectamente en una cerveza de 7% Alc/Vol.

de líquido balanceado, de color turbio con aroma y sabor marcados.

(backus, s.f.) Otras Bebidas, presenta un portafolio de productos de bebidas no alcohólicas

tales como gaseosas, malta y agua.

 Agua San Mateo, se distingue por ser agua proveniente de manantial y envasada

en su fuente de origen.

Características

La única agua pura de manantial envasada en su fuente de origen a 3,300 metros

y filtrada por la propia naturaleza. Contiene magnesio, calcio, sodio y potasio.

 Guaraná Backus, Es una bebida única y original porque su sabor, color y aroma

son únicos e incomparables.

Características
14
 Es la bebida original hecha del fruto de Guaraná que tiene un sabor frutado, color

naranja traslúcido y aroma únicos y diferentes.

Tiene menos gas y está enriquecida con vitaminas B1 y B3.

 Maltin Power, es la única bebida hecha de malta natural.

Características

Es una bebida refrescante hecha de malta (ingrediente natural) enriquecido con

vitaminas y ligeramente gasificada. Bebida no Alcohólica / No contiene cafeína.

6. Descripción Del Sector

6.1. Nivel Mundial

(Noguez, 2017)Dentro del mercado de bebidas alcohólicas, la cerveza se ha caracterizado

como un producto con gran trascendencia a nivel mundial, por el valor de las marcas que lo

producen y la gran demanda que logra a nivel mundial.

Euromonitor estimó en 2014 cuáles eran las compañías líderes en la venta de cerveza y

descubrió que Anheuser-Busch InBev, SABMiller y Heineken eran las marcas con mayor

número de ventas a nivel mundial.

Dentro de un ranking elaborado con cifras de Millward Brown; Kantar Worldpanel y

Bloomberg, se descubrió que Budweiser, Bud Light y Heineken fueron las marcas más valiosas

15
dentro del mercado con 14 mil 727, 13 mil 198 y 10 mil 549 millones de dólares,

respectivamente.

La cerveza en números

Consumir cerveza dejó de ser un simple estilo de vida para establecer una potente industria

con marcas de gran valor y perfiles de consumidores que se han abierto paso dentro de la

industria, con productos que han buscado innovar y experiencias con las que se ha pretendido

dejar una huella para las marcas.

Veamos lo que ocurre dentro del mercado de medios, donde descubrimos cómo las marcas de

cerveza han logrado aliarse de los recursos digitales, con la finalidad de lograr mayor resonancia

entre los consumidores.

16
 Primero tenemos a marcas como buf Light, una compañía que ha logrado definir en los

contenidos, una oportunidad de identificación con los consumidores a partir de historias.

6.2. A Nivel Nacional

(FOWKS, 2016).La producción industrial de cerveza en nuestro país se remonta al siglo XIX

cuando se fundan las primeras empresas cerveceras importantes: Cervecería Pilsen (1863)5,

Cervecería Backus y Johnston (1879)6 y Compañía Cervecera del Sur -Cervesur- (1898)7.

Posteriormente, a inicios del siglo XX, se producen algunos importantes cambios en el sector, la
17
Cervecería Pilsen cambió su nombre a Compañía Nacional de Cerveza (CNC)8, ingresa la

fábrica de Cerveza Trujillo en 19189, la cervecería Backus y Johnston lanza la marca de cerveza

“Cristal” e ingresan al mercado en 1971 y 1972, Cervecería San Juan en Pucallpa y Cervecería

del Norte en Motupe10, respectivamente.

De otro lado, a fines de 1980 se evidencia un mayor interés por parte de las diferentes

empresas por posicionarse a nivel nacional11, con una guerra de publicidad entre los

competidores más importantes; finalizando ello, en el año 199412, con la integración horizontal

de Backus & Johnston con la CNC y la Sociedad Cervecera de Trujillo13. Los eventos ocurridos

en los últimos 20 años se representan mediante la siguiente línea de tiempo

18
 Backus y Johnston era una antigua y tradicional fábrica de cerveza en el Rímac, un distrito

vecino del centro histórico de Lima, que pasó de su condición de empresa familiar a ser

comprada por diversas corporaciones extranjeras, sin mellar su posición dominante en el

mercado peruano. Hoy, Cervecerías Peruanas Backus y Johnston es subsidiaria del gigante SAB

Miller, que en 2015 acordó fusionarse con AB InBev, y posee las tres marcas peruanas más

populares de esa bebida: Cristal, Pilsen y Cusqueña.

6.3.Perspectivas del sector

Económico

Previendo una leve desaceleración en la producción de cerveza en noviembre y diciembre, el

sector crecería por encima de 18% en el 2018 y alrededor de 10% en el 2019, impulsado por las

presiones a la baja sobre los precios, la mejora en los ingresos de la población y la continua

19
renovación de marcas y presentaciones. Por su parte, la desaceleración del crecimiento de la

industria respondería a la mayor base de comparación, en cuanto al consumo de cerveza,

alcanzada tras los últimos 2 años. Así, el consumo per cápita en el Perú se ha incrementado de 25

a casi 34 litros anuales entre el 2017 y el 2018 (+35%), disminuyendo la brecha con el consumo

en otros países de la región.

No obstante, el mercado local sigue exhibiendo un potencial interesante, considerando el

consumo per cápita en tales mercados (por ejemplo, 32.2 litros anuales en Venezuela, 51.5

en México y 46.6 en Brasil1), lo cual representa una oportunidad para las empresas establecidas

y un incentivo para nuevos participantes nacionales y extranjeros (sobre todo en mercados

regionales o urbanos de baja penetración). (Díaz, 2019)

Social

Nuestro sueño: Unir a la gente por un mundo mejor:

Nuestra estrategia de desarrollo sostenible 100+ se refleja en todos los procesos de

nuestro negocio, sumando los esfuerzos de proveedores, clientes y colaboradores para

lograr un impacto positivo en el ambiente y en las generaciones futuras.

La esencia de esta nueva estrategia radica en la visión que se tiene de la

sostenibilidad, hoy vista no solo como un área de la compañía, sino como un eje
20
 transversal y necesario de ella. Creemos firmemente en que la sostenibilidad no es sólo

parte de nue stro negocio, sino que es nuestro negocio. Se han definido tres grandes

prioridades para nuestro negocio: Emprendimiento, Gestión del Recurso Hídrico y

Consumo Responsable.

 Emprendimiento: Queremos transformar la vida de las mujeres que forman parte de

nuestra cadena de valor, empoderándolas e impactando positivamente en su calidad

de vida y la de sus familias. Capacitaremos a más de 20,000 mujeres empresarias

bodegueras a nivel nacional para el 2020 a través de nuestro programa de desarrollo

21
 de capacidades Creciendo por un Sueño.

 Gestión del Recurso Hídrico: Tenemos un compromiso integral con el uso eficiente

del agua y el desarrollo de una cultura de conservación y cuidado de las principales

cuencas del país.

 Consumo Responsable: Queremos construir una cultura de “consumo inteligente” o

Smart Drinking, en donde toda experiencia con la cerveza sea positiva.

Desarrollamos programas e iniciativas enfocados en cambiar las normas sociales,

los comportamientos de consumidores y nuestras prácticas comerciales a fin de

contribuir a la reducción del consumo nocivo del alcohol.

6.3.1. Nuestros Avances Y Planes En Emprendimiento.

Programa Desarrollo de empresarias del sector bodeguero: “Creciendo por un Sueño”

Tenemos como objetivo contribuir en la mejora de la calidad de vida de las mujeres

bodegueras y sus familias a través de un programa de Desarrollo de Punto de Venta que

fortalezca sus capacidades de gestión y empoderamiento.

Desde el 2013 hemos capacitado a más de 10,00 bodegueras con un 90% de

satisfacción con el programa, logrando beneficiar indirectamente a más de 180.000

personas. En 2018, se han capacitado a más de 5,000 mujeres. Para el 2020 queremos

beneficiar a 15,000 bodegueras más.

22
 6.3.2. Nuestros Avances Y Planes En Gestión Del Recurso Hídrico.

Proyectos con Aqua-fondo

En conjunto con Aqua-fondo -Fondo de Agua para Lima- desarrollamos proyectos de

siembra y cosecha de agua en alianza con comunidades campesinas para garantizarla

sostenibilidad del recurso hídrico.

• Proyecto de Siembra y cosecha de agua en San Mateo: Implementación de

infraestructura de siembra y cosecha de agua, monitoreo ambiental, validación del

modelo y fortalecimiento de capacidades técnicas y organizacionales a más de 110

familias.

• Proyecto en San Pedro de Casta: Implementación de una Amuna en la quebrada

Huitama para contribuir con el aumento de la recarga hídrica en la parte alta de la

cuenca, así como forma de prevención de desastres (aluviones).

• Proyecto San Mateo: Instalación de un Micro reservorio en la comunidad de San

Mateo de Huanchor para incrementar el acceso al recurso hídrico, implementando un

depósito y sistema de recarga de agua a través de prácticas ancestrales.

23
 Proyectos de Manejo de cuencas e Infraestructura verde:

A través de la Asociación de empresas que utilizan el mecanismo de Obras por

Impuestos (Aloxi) venimos impulsando los siguientes proyectos de Obras por Impuestos:

En curso:

• Proyecto de Agua y Saneamiento en CP Palo Blanco, Motupe: Actualmente se

encuentra en estudio de PreInversión, en espera de aprobación del GORE Lambayeque.

En cartera:

• Infraestructura de cierre de brechas: Con Aloxi y la Sociedad Nacional de

Industrias identificando posibilidades de ayudar a SEDAPAL y Vivienda a destrabar

proyectos de inversión.

• Manejo de residuos sólidos: Con el Ministerio del Ambiente para impulsar el

desarrollo de rellenos sanitarios (Pucallpa).

• Proyectos ecosistémicos: Análisis de proyectos de siembra de agua o gestión

integrada de recursos, protección de cuencas y otros.

Donación de agua

Donaremos más del 60% de nuestra agua tratada a entidades públicas para ser

24
utilizadas en el riego de áreas verdes en las zonas de influencia de nuestras plantas.

#MeUno por el Ambiente

A través de nuestra plataformade voluntariado #MeUno realizamos distintas

actividades con foco ambiental como campañas de limpiezas de playas, sembrado de

árboles, entre otras, con el objetivo de sensibilizar a la población sobre el cuidado del

ambiente a partir de la movilización y participación ciudadana. Solo en el 2018, se han

logado moviliza r a más de 17,000 voluntarios por distintas causas alineadas a los

Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la empresa.

6.3.3. Nuestros Avances Y Planes En Consumo Responsable.

Consumo responsable

Como parte de nuestras metas globales de consumo responsable, para el 2021

queremos reducir en un 10% el consumo de alcohol ilegal en una ciudad piloto en un

plazo de 5 años.

• Para realizar nuestro piloto hemos elegido a la ciudad de Ayacucho.

• Cooperación público-privada: Para lograrlo, hemos realizado alianzas estratégicas

con diversas instituciones como DEVIDA, Creser, El Patronato de Ayacucho, la

25
Universidad Peruana Cayetano Heredia y la Municipalidad de Huamanga.

• Herramientas adecuadas: Conocimiento de Backus en programas específicos para

promover una cultura de consumo responsable.

• Medición: Recurrir a bases de datos públicas, lograr la participación de la

academia- UPCH-, línea de base y monitoreo de avance.

• En el 2018, se capacitaron a más de 450 puntos de venta en Ayacucho a través de

los talleres de Liderazgo Comunitario y; se impactaron a más de 6,000 personas de la

comunidad educativa -alumnos, padres y docentes- mediante los talleres para

Instituciones Educativas que gestionamos en las localidades de Huamanga y San Juan

Bautista.

6.3.4. Programa De Global Management Trainees (Gmt).

Uno de los programas más emblemáticos de ABInBev para la atracción de nuevos

talentos es el GMT, a través del cual buscamos a los jóvenes más talentosos de nuestro

país para que se vinculen a nuestra Empresa.

Este año por segunda vez Backus participó en este programa global con gran éxito

reflejado en los siguientes resultados:

 Más de 10,000 jóvenes aplicaron para hacer parte del programa.

 Se hicieron 35 charlas informativas en las principales universidades del Perú.

 Se seleccionaron 4 finalistas que harán parte del GMT representando al Perú.

26
 6.3.5. Programa De Talentos De Manufactura.

Además del programa de GMT, este año en Backus desarrollamos una plataforma

adicional de atracción de talentos para las áreas de manufactura (Supply) con excelentes

resultados reflejados en:

 Más de 3000 aplicaciones recibidas.

 9 colaboradores seleccionados en 2018.

6.3.6. Universidad Ab.

Con el objetivo de desarrollar de forma permanente a nuestro equipo de

colaboradores, durante el año 2018 continuamos desarrollando la plataforma Universidad

ABI, que consiste en una plataforma de conocimiento que ofrece a nuestros

colaboradores soluciones de aprendizaje de alto impacto enfocadas en brindar soporte al

negocio.

La Universidad ABInBev busca:

 Identificar las brechas de desarrollo de nuestra gente.

 Proponer soluciones de formación para cerrar las brechas.

 Apoyar en las necesidades del negocio.

27
 Con los siguientes beneficios:

 Integración de iniciativas de desarrollo brindando soporte al negocio.

 Desarrollo de capacidades específicas de acuerdo a las necesidades del negocio.

 Participación activa de los líderes como embajadores de cada uno de los pilares

(Liderazgo, Método, Funcional).

 Comunicación efectiva apoyada en la participación y propuesta de valor del

colaborador.

 Soporte al talento preparando a nuestra gente para el futuro.

28
6.4.Ingresos del sector cervecero

La empresa Unión de Cervecerías peruanas Backus & Johnston S. A., la cual tiene como

actividad económica principal la

elaboración, envasado, venta,

distribución y toda clase de

negociaciones relacionadas con bebidas

malteadas y maltas, bebidas no

alcohólicas y aguas gaseosas. La

compañía tiene capacidad para llegar a

300,000 puntos de ventas por semana a

través de 42 centros de distribución y

143 canales mayoristas a nivel nacional. Además, mantiene una estructura organizada de 550

territorios de 5 venta con 535 vehículos de reparto. Siendo sus principales puntos de venta las

bodegas, quienes representan aproximadamente el 50 % de sus ventas. La empresa cervecera

tiene como visión “Ser la mejor empresa en el Perú admirada por: crecimiento del valor de la

participación del mercado a través de su portafolio de marcas, otorgar el más alto retorno de

inversión a sus accionistas, ser el empleado preferido y ser modelo de gestión”. Siendo su misión

“Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e internacionales preferidas por el

consumidor”.

29
6.5.Descripción De Los Competidores

(Backus, Reporte de Desarrollo Sostenible, 2005)

(Backus, PACIFIC CREDIT RATING, 2017)Grupo económico SABMiller, Grupo

multinacional segundo en nivel de ventas de cerveza y otras bebidas no alcohólicas a nivel

global, y uno de los embotelladores más grandes de productos Coca Cola, contaba con una

participación de mercado de alrededor de 9.7%, poseía más de 200 marcas y mantenía presencia

en más de 72 países. Respecto a este último punto, dominaba los mercados de África, Europa

Oriental, Norte América y Sudamérica.

En octubre de 2015 se dio conocimiento en el mercado sobre la posible oferta de adquisición

del total de acciones de SABMiller por parte de ABInBev. En noviembre del mismo año, se llegó

a un acuerdo respecto a los términos, entre los que resalta la compra por el monto de USD 106.7

MM. Luego de obtener las aprobaciones regulatorias necesarias, se procedió a la votación por

parte de los accionistas para llevar a cabo la integración de ambas compañías. En este sentido,

con fecha 10 de octubre de 2016, se informó el cumplimiento de las condiciones necesarias para

ejecutar la operación, por lo que se realizó la combinación a nivel global de los negocios de

SABMiller plc. y de ABInBev, resultando en una nueva empresa bajo el nombre de ABInBev

(en su forma abreviada), la cual consolida los activos y pasivos de ambos grupos.

En tal sentido, Backus y subsidiarias pasan a ser empresas de la nueva ABInBev. ABInBev es

la compañía cervecera más grande a nivel mundial con una participación de mercado de

alrededor de 21% respecto al volumen de ventas. El Consorcio belga-brasilero In-Bev, que es el

30
resultado de la compra de la brasilera Ambev por parte de la belga Interbrew en marzo del 2004,

tiene operaciones en 25 países a nivel mundial, y cuenta con un portafolio de más de 200 marcas

de cerveza, las cuales comercializa en más de 100 países.

Respecto a su presencia en Latinoamérica, es líder en el mercado de cerveza de Brasil y

Argentina. ABInBev cuenta con clasificaciones de riesgo de largo plazo de A3 y BBB con

perspectiva estable. (Moody's rebaja calificación crediticia de AB InBev por deuda, 2018)

6.6.Posición Competitiva.

En el mercado cervecero peruano existen dos tipos de cerveza, blanca tipo lager y negra,

siendo la primera de ellas el principal producto comercializado en Perú. La industria cervecera

en Perú, durante la mayor parte del 2016 estaba conformada por Backus (15 marcas) subsidiaria

del grupo SABMiller, Ambev Perú (7 marcas) subsidiaria de Anheuser Bush Inbev, Ajegroup

propiedad del Grupo Añaños y otros pequeños productores locales. Sin embargo, en el mes de

octubre 2016 se realizó la compra de SABMiller por parte de ABInbev a nivel global y se

mantuvo en Perú a Backus como subsidiaria. Al cierre 2016, Backus alcanzó a ser responsable

de 95.66%9 de las ventas (en litros) del mercado de cerveza peruano (86.8% al 2008). El market

share ganado a lo largo de los años, principalmente en detrimento de la participación de Ambev,

se sustenta parcialmente en la diversificación del portafolio de productos, relanzamientos y

lanzamientos de marcas. Con relación a la participación por marca, Cristal, Cuzqueña, Pilsen

Callao y Pilsen Trujillo representan conjuntamente 85.7% aproximadamente del mercado,

31
mientras que el principal producto de Ambev, Brahma alcanzó una participación de 2.1%. (Peña,

2017)

6.7.Descripción De Clientes Y Consumidores

Comunicación con Puntos de Venta

Estamos en permanente contacto con nuestros puntos de venta, a través de diversas

publicaciones, brindando información tributaria, técnicas de atención al cliente, manejo del

negocio, merchandising y casos de éxito de clientes que han logrado crecer significativamente

con nuestros productos. Dando además a conocer nuestra línea de productos, promociones y

sobre todo nuestra incomparable calidad. Mundo Backus se distribuye en todos nuestros puntos

de venta de la zona norte del país cada dos meses.

Capacitación para Puntos de Venta

Creemos que nuestros productos deben llegar en las mejores condiciones al consumidor final

y ello implica trabajar en equipo con nuestros puntos de venta. Por ello, participamos como

auspiciadores de Seminarios Perú, desarrollando programas de capacitación en Administración

de Negocios, Eficiencia en el Manejo de Productos y Servicios, entre otros cursos, en Ica,

Chimbote, Trujillo, Chiclayo, Piura, Huacho, Cajamarca, Huancayo, Arequipa, Cusco, Lima,

Pucallpa e Iquitos. Esta iniciativa ha beneficiado a más de 23,400 pequeños empresarios.

Visita a Planta para Clientes y Consumidores Con la finalidad de mantener nuestras relaciones

y contribuir al desarrollo empresarial de nuestros clientes, en el 2005 se ejecutó un programa

32
Mantenemos una estrecha relación con nuestros clientes y consumidores para conocer sus gustos,

hábitos y necesidades, con el fin de poderlos satisfacer de manera responsable. de capacitación

en “Merchandising” a todos nuestros clientes de Lima y provincias. La capacitación se integró al

Plan de Visitas a Planta, capacitándose a un total de 5,967 clientes de la cartera de los Centros de

Distribución a nivel nacional.

El programa de visitas a planta de consumidores recibió en el 2005 a más de 29,200

estudiantes de institutos técnicos y universidades de Lima y provincias y 9,674 visitantes de las

diversas instituciones públicas y privadas a nivel nacional. Durante el recorrido, al interior de

nuestras plantas, brindamos información sobre la industria cervecera nacional y el proceso

cervecero. Además, a través del programa Mundo Cervecero Backus, llevamos el proceso de

producción de nuestras cervezas en formato 3D, a los lugares donde no tenemos plantas

productivas. De esta forma, logramos alcanzar una mayor cobertura a nivel nacional, atendiendo

a más de 63,300 visitantes entre público universitario e institucional.

Descripción de Proveedores locales

33
 Continuamente estamos capacitando a nuestros proveedores, según las oportunidades de

mejora identificadas en los procesos de certificación y

evaluación del desempeño. Hemos desarrollado

diversos talleres, con el objetivo de proporcionar

herramientas para la mejora del servicio de

abastecimiento, integrar a los proveedores y fomentar la

cultura de la calidad en el país. Estos cursos son

desarrollados y dictados por especialistas calificados de

nuestra empresa. En los últimos 2 años se realizaron

talleres en las ciudades de Arequipa, Cusco, Chiclayo,

Trujillo y Pucallpa y en el año 2005, veinte de nuestros

principales proveedores de la ciudad de Lima recibieron

capacitación en:

 Gestión de Calidad y Aseguramiento.

 Manual de Calidad y Programa de Mejoramiento Continuo y Calidad Total.

Proceso de Compras – Abastecimiento.

 Control de Stocks.

 Certificación de proveedores ISO 9000.

34
7. . Análisis Financieros

35
36
 Ratios de liquidez

𝐴𝐶𝑇𝐼𝑉𝑂 𝐶𝑂𝑅𝑅𝐼𝐸𝑁𝑇𝐸
𝑳𝑰𝑸𝑼𝑰𝑫𝑬𝒁 𝑮𝑬𝑵𝑬𝑹𝑨𝑳 (𝑣𝑒𝑐𝑒𝑠) =
𝑃𝐴𝑆𝐼𝑉𝑂 𝐶𝑂𝑅𝑅𝐼𝐸𝑁𝑇𝐸

AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018

S/ 926,893.00 S/ 1,036,008.00 S/ 2,261,797.00 S/ 2,457,747.00
S/ 1,382,907.00 S/ 1,777,955.00 S/ 2,757,788.00 S/ 2,614,885.00

S/ 0.67 S/ 0.58 S/ 0.82 S/ 0.94

Este ratio de liquidez indica cuantos soles tiene la empresa en bienes y derechos del activo

corriente por cada sol que tiene de deuda a corto plazo; en estos periodos de 2015-2018 muestra

que la empresa no supera el sol para cubrir sus deudas a corto plazo, esto quiere decir que la

empresa no cuenta con la solvencia adecuada para hacer frente a su deuda a corto plazo.

𝐴𝐶𝑇𝐼𝑉𝑂 𝐶𝑂𝑅𝑅𝐼𝐸𝑁𝑇𝐸 − 𝐼𝑁𝑉𝐸𝑁𝑇𝐸𝐴𝑅𝐼𝑂

𝑷𝑹𝑼𝑬𝑩𝑨 𝑨𝑪𝑪𝑰𝑫𝑨 (𝑣𝑒𝑐𝑒𝑠) =
𝑃𝐴𝑆𝐼𝑉𝑂 𝐶𝑂𝑅𝑅𝐼𝐸𝑁𝑇𝐸

AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018

S/ 736,921.00 S/ 851,288.00 S/ 2,047,871.00 S/ 2,225,961.00
S/ 1,382,907.00 S/ 1,777,955.00 S/ 2,757,788.00 S/ 2,614,885.00
S/ 0.53 S/ 0.48 S/ 0.74 S/ 0.85

Esto quiere decir que, por cada sol que debe la empresa, de acuerdo a cada periodo incurrido

por ejemplo año 2015, dispone de 50 céntimos para pagarlo, es decir que no estaría en
37
condiciones de pagar la totalidad de sus pasivos a corto plazo, sin vender sus mercaderías, pero si

superaría a 1 o más de uno esto garantizaría el pago de la deuda a corto plazo y llenaría de

confianza a cualquier acreedor.

𝐶𝐴𝐽𝐴 𝐵𝐴𝑁𝐶𝑂𝑆
𝑷𝑹𝑼𝑬𝑩𝑨 𝑫𝑬𝑭𝑬𝑵𝑺𝑰𝑽𝑨 (%) =
𝑃𝐴𝑆𝐼𝑉𝑂 𝐶𝑂𝑅𝑅𝐼𝐸𝑁𝑇𝐸

AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018

S/ 357,732.00 S/ 577,125.00 S/ 1,337,171.00 S/ 708,030.00
S/ 1,382,907.00 S/ 1,777,955.00 S/ 2,757,788.00 S/ 2,614,885.00

26% 32% 48% 27%

En estos periodos muestran un crecimiento favorable de prueba defensiva, ya que en el

periodo 2018 hubo una disminución de en cuanto a porcentaje de 27%; ya que debemos tener en

cuenta que a mayor ratio, más beneficioso será para la empresa al gozar de una mayor capacidad

de respuesta frente a imprevistos de pago sin recurrir a sus flujos de venta.

𝐶𝑨𝑷𝑰𝑻𝑨𝑳 𝑫𝑬 𝑻𝑹𝑨𝑩𝑨𝑱𝑶 (𝑈𝑀) = 𝐴𝐶𝑇𝐼𝑉𝑂 𝐶𝑂𝑅𝑅𝐼𝐸𝑁𝑇𝐸 − 𝑃𝐴𝑆𝐼𝑉𝑂 𝐶𝑂𝑅𝑅𝐼𝐸𝑁𝑇𝐸

AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018

S/ 926,893.00 S/ 1,036,008.00 S/ 2,261,797.00 S/ 2,457,747.00
S/ 1,382,907.00 S/ 1,777,955.00 S/ 2,757,788.00 S/ 2,614,885.00
S/ -456,014.00 S/ -741,947.00 S/ -495,991.00 S/ -157,138.00

38
 En este caso de acuerdo a los cuatro periodos calculados, nos quiere decir que la empresa no

cuenta con la capacidad económica para responder obligaciones con terceros.

RATIOS DE GESTION

𝐶𝐴𝐽𝐴 𝐵𝐴𝑁𝐶𝑂𝑆 ∗ 360 𝐷𝐼𝐴𝑆

𝑹𝑶𝑻𝑨𝑪𝑰𝑶𝑵 𝑫𝑬 𝑪𝑨𝑱𝑨 𝒀 𝑩𝑨𝑵𝑪𝑶𝑺 =
𝑉𝐸𝑁𝑇𝐴𝑆 𝑁𝐸𝑇𝐴𝑆

AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018

S/ 128,783,520.00 S/ 207,765,000.00 S/ 481,381,560.00 S/ 254,890,800.00
S/ 4,390,645.00 S/ 4,564,005.00 S/ 4,959,108.00 S/ 5,279,948.00
29 46 97 48

Interpretando los ratios de cada periodo, este ratio nos indica que la organización cuenta con

liquidez para cubrir determinado número de días de venta; en lo cual en el año 2017, contamos

con una mayor cantidad de liquidez para cubrir 97 días de venta, con respecto al periodo 2015

que fue el año que obtuvo menores días para cubrir sus ventas.

𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝐷𝐸 𝑉𝐸𝑁𝑇𝐴𝑆
𝑹𝑶𝑻𝑨𝑪𝑰𝑶𝑵 𝑫𝑬 𝑬𝑿𝑰𝑺𝑻𝑬𝑵𝑪𝑰𝑨 (𝑉𝐸𝐶𝐸𝑆) =
𝐸𝑋𝐼𝑆𝑇𝐸𝑁𝐶𝐼𝐴 𝐹𝐼𝑁𝐴𝐿

AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018

S/ -1,282,163.00 S/ -1,322,882.00 S/ -1,360,521.00 S/ -1,367,670.00
S/ 189,972.00 S/ 184,720.00 S/ 213,926.00 S/ 231,786.00
7 7 6 6

39
 La interpretación del ratio de rotación de inventario de acuerdo a los periodos realizados por

la empresa Backus; indica que cuanto más elevado sea el valor de este índice, los inventarios

más se renuevan, con mayor medida, como consecuencia del incremento de las ventas y de una

buena gestión de las existencias. También nos permite identificar cuantas veces el inventario se

convierte en dinero o cuentas por cobrar (se ha vendido). En el cual los periodos 2015-2016, la

rotación de inventarios fue de 7 veces, los inventarios se vendieron o rotaron cada dos meses

(12/7). En la cual las mercaderías permanecieron 2 meses en el almacén antes de ser vendidas.

Igual seria para el año 2017-2018.

𝑉𝐸𝑁𝑇𝐴𝑆 𝑁𝐸𝑇𝐴𝑆
𝑹𝑶𝑻𝑨𝑪𝑰𝑶𝑵 𝑫𝑬𝑳 𝑨𝑪𝑻𝑰𝑽𝑶 =
𝐴𝐶𝑇𝐼𝑉𝑂 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿

AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018

S/ 4,390,645.00 S/ 4,564,005.00 S/ 4,959,108.00 S/ 5,279,948.00
S/ 4,075,941.00 S/ 4,059,965.00 S/ 5,204,647.00 S/ 5,333,860.00
S/ 1.08 S/ 1.12 S/ 0.95 S/ 0.99

Con respecto a los periodos 2015-2016, colocando entre sus clientes 1.08 - 1.12 veces el valor

de la inversión efectuada, esta relación indica que tan productivo son los activos para generar

ventas, es decir, cuanto se está generando de ventas por cada UM invertido. Nos dice que tan

productivo son los activos para generar ventas, es decir, cuanto más vendemos por cada UM

invertido. Respecto a los años 2017 - 2018, no tiene una relación tan productiva de activos por

40
que no superan la unidad de veces que puedan generar ventas, pero si hay una aproximación que

durante los años superaran.

𝐸𝑋𝐼𝑆𝑇𝐸𝑁𝐶𝐼𝐴𝑆
𝑰𝑵𝑽𝑬𝑵𝑻𝑨𝑹𝑰𝑶 𝑫𝑬 𝑪𝑨𝑷𝑰𝑻𝑨𝑳 𝑫𝑬 𝑻𝑹𝑨𝑩𝑨𝑱𝑶 =
𝐶𝐴𝑃𝐼𝑇𝐴𝐿 𝐷𝐸 𝑇𝑅𝐴𝐵𝐴𝐽𝑂

AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018

S/ 189,972.00 S/ 9,200.00 S/ 213,926.00 S/ 231,786.00
S/ -456,014.00 S/ -741,947.00 S/ -495,991.00 S/ -157,138.00
S/ 0.42 S/ 0.25 S/ 0.43 S/ 1.48

En este ratio nos indica que tanto del capital de trabajo son aplicados a los inventarios, es

decir cuánto del capital de trabajo por UM es invertido en los inventarios. En el periodo 2018

supera la unidad monetaria de trabajo que asido invertido en los inventarios, ya que en los

periodos anteriores no ha tenido la facilidad de poder invertir mucho en inventarios con respeto

al capital de trabajo que han sido resultados inferiores a la unidad monetaria.

𝑷𝑬𝑹𝑰𝑶𝑫𝑶 𝑫𝑬 𝑪𝑶𝑩𝑹𝑨𝑵𝒁𝑨 (𝐷𝐼𝐴𝑆)

𝐶𝑈𝐸𝑁𝑇𝐴𝑆 𝑃𝑂𝑅 𝐶𝑂𝐵𝑅𝐴𝑅 𝐶𝑂𝑀𝐸𝑅𝐶𝐼𝐴𝐿𝐸𝑆 ∗ 360 𝐷𝐼𝐴𝑆

=
𝑉𝐸𝑁𝑇𝐴𝑆 𝑁𝐸𝑇𝐴𝑆

AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018

S/101,477,160.00 S/ 83,453,760.00 S/ 106,412,040.00 S/ 77,577,480.00
S/ 4,390,645.00 S/ 4,564,005.00 S/ 4,959,108.00 S/ 5,279,948.00
23 18 21 15
41
 Este ratio nos permite apreciar el grado de liquidez en días de las cuentas y documentos por

cobrar, lo cual se refleja en la gestión y buena marcha de la empresa. Respecto a los periodos

calculados de esta entidad, nos mide la frecuencia de recuperación de las cuentas por cobrar, el

propósito de este ratio es medir el plazo promedio de créditos otorgados a clientes y evaluar

políticas de crédito y cobranza. Es decir en cuanto tiempo la empresa convierte en efectivo sus

cuentas por cobrar comerciales.

RATIOS DE SOLVENCIA

𝑃𝐴𝑆𝐼𝑉𝑂 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿
𝑺𝑶𝑳𝑽𝑬𝑵𝑪𝑰𝑨 𝑷𝑨𝑻𝑹𝑰𝑴𝑶𝑵𝑰𝑨𝑳 (%) =
𝑃𝐴𝑇𝑅𝐼𝑀𝑂𝑁𝐼𝑂 𝑁𝐸𝑇𝑂

AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018

S/ 2,148,906.00 S/ 2,283,945.00 S/ 3,266,684.00 S/ 3,108,714.00
S/ 1,927,035.00 S/ 1,776,020.00 S/ 1,937,963.00 S/ 2,225,146.00
112% 129% 169% 140%

Este ratio muestra el grado de endeudamiento con relación al patrimonio neto. Este ratio

evalúa el impacto del pasivo total con relación al patrimonio neto. Esto quiere decir, que por

cada UM aportada por los socios (accionistas) puede cumplir con el total de las obligaciones y

nos indica los resultados que durante los 4 periodos analizados están en las condiciones de

cumplir con sus obligaciones por que superan la UM.

42
 𝑃𝐴𝑆𝐼𝑉𝑂 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿
𝑬𝑵𝑫𝑬𝑼𝑫𝑨𝑴𝑰𝑬𝑵𝑻𝑶 𝑫𝑬𝑳 𝑨𝑪𝑻𝑰𝑽𝑶 (%) =
𝐴𝐶𝑇𝐼𝑉𝑂 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿

AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018

S/ 2,148,906.00 S/ 2,283,945.00 S/ 3,266,684.00 S/ 3,108,714.00
S/ 4,075,941.00 S/ 4,059,965.00 S/ 5,204,647.00 S/ 5,333,860.00
14% 56% 63% 58%

De acuerdo a los resultados de cada periodo no representa un buen porcentaje de fondos de

participación de los acreedores, ya sea el corto o a largo plazo, en los activos. En este caso el

objetivo es medir el nivel global de endeudamiento o proporción de fondos aportados por los

acreedores.

𝐴𝐶𝑇𝐼𝑉𝑂 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿
𝑬𝑵𝑫𝑬𝑼𝑫𝑨𝑴𝑰𝑬𝑵𝑻𝑶 𝑻𝑶𝑻𝑨𝑳 (%) =
𝑃𝐴𝑆𝐼𝑉𝑂 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿

AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018

S/ 4,075,941.00 S/ 4,059,965.00 S/ 5,204,647.00 S/ 5,333,860.00
S/ 2,148,906.00 S/ 2,283,945.00 S/ 3,266,684.00 S/ 3,108,714.00
190% 178% 159% 172%

La empresa se desarrolla mayormente con capital ajeno, lo que muestra un alto grado de

dependencia financiera con acreedores externos. Sus activos totales han sido financiados

externamente con porcentajes favorables como promedio total de los cuatro periodos obteniendo

un promedio de 1.75 que en porcentaje seria de 174.75%.

43
 𝑃𝐴𝑇𝑅𝐼𝑀𝑂𝑁𝐼𝑂 𝑁𝐸𝑇𝑂
𝐴𝑃𝐴𝐿𝐴𝐶𝐴𝑀𝐼𝐸𝑁𝑇𝑂 𝐹𝐼𝑁𝐴𝑁𝐶𝐼𝐸𝑅𝑂 (%) =
𝐴𝐶𝑇𝐼𝑉𝑂 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿

AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018

S/ 1,927,035.00 S/ 1,776,020.00 S/ 1,937,963.00 S/ 2,225,146.00
S/ 4,075,941.00 S/ 4,059,965.00 S/ 5,204,647.00 S/ 5,333,860.00
47% 44% 37% 42%

La posibilidad de la empresa de financiarse con capital propio se reduce al 47% en el año

2015, el 44% en el año 2016, disminuye a un 37% en el año 2017 y al 42% en el 2018.

RATIOS DE RENTABILIDAD

𝑈𝑇𝐼𝐿𝐼𝐷𝐴𝐷 𝐵𝑅𝑈𝑇𝐴
𝑀𝐴𝑅𝐺𝐸𝑁 𝑈𝑇𝐼𝐿𝐼𝐷𝐴𝐷 𝐵𝑅𝑈𝑇𝐴 (%) =
𝑉𝐸𝑁𝑇𝐴𝑆 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿𝐸𝑆

AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018

S/ 3,201,563.00 S/ 3,313,210.00 S/ 3,661,094.00 S/ 3,976,004.00
S/ 4,390,645.00 S/ 4,564,005.00 S/ 4,959,108.00 S/ 5,279,948.00
72.92% 72.59% 73.83% 75.30%

según los análisis para los periodos, podemos inferir que para el año 2015 - 2016, la utilidad

bruta obtenida después de descontar los costos de ventas fueron del 72.92% Y 72.59%

44
respectivamente, por lo cual observamos que existe un leve descenso del 0.33% para este

periodo, también podemos afirmar que en los periodos 2017-2018 era de 73.83% y 75.30

obteniendo un leve aumento de uno 1.47% respeto a este periodo 2018, que a pesar de que los

costos de venta aumentaron su impacto sobre la utilidad bruta no es significativa.

𝑈𝑇𝐼𝐿𝐼𝐷𝐴𝐷 𝑁𝐸𝑇𝐴
𝑀𝐴𝑅𝐺𝐸𝑁 𝑈𝑇𝐼𝐿𝐼𝐷𝐴𝐷 𝑁𝐸𝑇𝐴 (%) =
𝑉𝐸𝑁𝑇𝐴𝑆 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿𝐸𝑆

AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018

S/ 1,188,827.00 S/ 755,992.00 S/ 1,390,281.00 S/ 1,840,790.00
S/ 4,390,645.00 S/ 4,564,005.00 S/ 4,959,108.00 S/ 5,279,948.00
27.08% 16.56% 28.03% 34.9%

Como podemos observar las ventas de la empresa para el año 2015-2016 generaron el 27.08%

y 16.56%de utilidad respectivamente, también podemos ver que existe una disminución del

10.52% en la utilidad. Adicionalmente decimos que a pesar del aumento en los costos de ventas

y en los gastos de administración y ventas, las ventas crecieron lo suficiente para asumir dicho

aumento; con respecto a los años 2017-2018, también hay un crecimiento de 6.83%

respectivamente.

45
 𝐸𝐵𝐼𝑇
𝑃𝑂𝐷𝐸𝑅 𝐴𝐷𝑄𝑈𝐼𝑆𝐼𝑇𝐼𝑉𝑂 𝐵𝐴𝑆𝐼𝐶𝑂 (%) =
𝐴𝐶𝑇𝐼𝑉𝑂𝑆 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿𝐸𝑆

AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018

S/ 1,497,558.00 S/ 1,258,309.00 S/ 1,959,720.00 S/ 2,535,367.00
S/ 4,075,941.00 S/ 4,059,965.00 S/ 5,204,647.00 S/ 5,333,860.00
36.74% 30.99% 37.65% 47.53%

Este ratio indica la rentabilidad operativa de la empresa independiente de su apalancamiento e

impuestos. De acuerdo a porcentaje de cada periodo seria que en año 2015 obtuvo 37%, en 2016

el 31%, en 2017 el 38% y 2018 el 48%.

𝑈𝑇𝐼𝐿𝐼𝐷𝐴𝐷 𝑁𝐸𝑇𝐴
𝑅𝐸𝑇𝑂𝑅𝑁𝑂 𝑆𝑂𝐵𝑅𝐸 𝐴𝐶𝑇𝐼𝑉𝑂𝑆 (𝑅𝑂𝐴 %) =
𝐴𝐶𝑇𝐼𝑉𝑂𝑆 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿𝐸𝑆

AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018

S/ 1,188,827.00 S/ 755,992.00 S/ 1,390,281.00 S/ 1,840,790.00
S/ 4,075,941.00 S/ 4,059,965.00 S/ 5,204,647.00 S/ 5,333,860.00
29.17% 18.62% 26.71% 34.51%

Es la rentabilidad que puede obtener la empresa de cada periodo por si inversión en activos.

Si el valor de ROA es alto, es una buena señal de que la empresa está sacando provecho de los

activos que ya tiene. Pero estos periodos no superan de acuerdo a porcentaje ni el 50% lo cual la

empresa no está sacando provecho debidamente.

46
 𝑈𝑇𝐼𝐿𝐼𝐷𝐴𝐷 𝑁𝐸𝑇𝐴
𝑅𝐸𝑇𝑂𝑅𝑁𝑂 𝑆𝑂𝐵𝑅𝐸 𝐶𝐴𝑃𝐼𝑇𝐴𝐿 (𝑅𝑂𝐸 %) =
𝑃𝐴𝑇𝑅𝐼𝑀𝑂𝑁𝐼𝑂 𝑃𝑅𝑂𝑀𝐸𝐷𝐼𝑂

AÑO 2015 - 2016 AÑO 2016 - 2017 AÑO 2017 - 2018

S/ 755,992.00 S/ 1,390,281.00 S/ 1,840,790.00
S/ 1,851,527.50 S/ 1,856,991.50 S/ 2,081,554.50

40.83% 74.87% 88.43%

Con respecto a este ratio, considerando como patrimonio promedio de los periodos

respectivamente calculados, tenemos porcentajes favorables, en el cual nos quiere decir, que han

evolucionado los porcentajes de acuerdo a los años en promedio y hay un rendimiento sobre el

patrimonio.

RENTABILIDAD ESPERADA DEL AÑO 2018

𝑃𝐴𝑆𝐼𝑉𝑂
𝛽𝑎𝑝 = 𝐵𝑋 ∗ (1 + (1 − 𝑇)) ∗ ( )
𝑃𝐴𝑇𝑅𝐼𝑀𝑂𝑁𝐼𝑂

3108714
𝛽𝑎𝑝 = 1.30 ∗ (1 + 1(1 − 29.5%) ∗
2225146

𝛽𝑎𝑝 = 3.10

𝑅𝐸 = 𝑅𝐹 + 𝐵𝑎𝑝 ∗ (𝑅𝑀 − 𝑅𝐹) + 𝑆𝑃𝑅𝐸𝐴𝐷

𝑅𝐸 = 2.15 + 3.10 ∗ (7.71 − 2.15) + 1.03

47
 𝑅𝐸 = 20.40

Cuando hablamos de rentabilidad esperada, nos referimos a la rentabilidad, en este caso que la

empresa espera obtener al futuro, respecto a una determinada inversión que realizo la empresa en

lo cual la entidad invirtió y amplio en lo que es compra de activos; existencias, terrenos,

maquinarias, vehículos, arrendamientos financieros, etc.; de acuerdo al informe realizado, es por

lo cual no cuenta con mucha liquidez para cubrir sus deudas u obligaciones, además en ratio de

solvencia patrimonial muestra un grado de endeudamiento con relación al patrimonio neto que

maneja la entidad. Pero a futuro si tendrá una rentabilidad esperada que va ser favorable.

RATIOS DE GESTION

360 𝐷𝐼𝐴𝑆
𝑅𝑂𝑇𝐴𝐶𝐼𝑂𝑁 𝐷𝐸 𝐸𝑋𝐼𝑆𝑇𝐸𝑁𝐶𝐼𝐴𝑆 (𝐷𝐼𝐴𝑆) =
𝑅𝑂𝑇𝐴𝐶𝐼𝑂𝑁 𝐷𝐸 𝐸𝑋𝐼𝑇𝐸𝑁𝐶𝐼𝐴𝑆 (𝑉𝐸𝐶𝐸𝑆)

AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018

360 360 360 360
6.75 7.16 6.36 5.90
53 50 57 61

Este ratio nos permite cuantificar el tiempo que demora la inversión en inventarios hasta

convertirse en efectivo, y permite saber el número de veces que esta inversión va al mercado, en

un año o cuantas veces se puede reponer.

48
8. Conclusiones

Con la información presentada en el presente trabajo, como grupo concluimos en lo

siguiente:

Consumir cerveza dejó de ser un simple estilo de vida para establecer una potente industria

con marcas de gran valor y perfiles de consumidores que se han abierto paso dentro de la

industria.

Dentro del mercado de bebidas alcohólicas, la cerveza se ha caracterizado como un producto

con gran trascendencia a nivel mundial, por el valor de las marcas que lo producen y la gran

demanda que logra a nivel mundial.

En 2018 cuáles eran las compañías líderes en la venta de cerveza y descubrió que Anheuser-

Busch InBev, SABMiller y Heineken eran las marcas con mayor número de ventas a nivel

mundial.

Actualmente Backus es la empresa líder de la industria cervecera en el Perú. Teniendo 5

plantas de producción de cerveza descentralizadas ubicadas en Lima (Ate), Arequipa, Cusco,

Motupe y Pucallpa; además de una Maltería y una planta de agua mineral, que buscan satisfacer

a los consumidores en los más de 180,000 puntos de venta a lo largo de todo el país.

También concluimos que la Cervecerías Peruanas Backus y Johnston es subsidiaria del

gigante SAB Miller, que en 2015 acordó fusionarse con AB InBev, y posee las tres marcas

peruanas más populares de esa bebida: Cristal, Pilsen y Cusqueña.

49
 La empresa de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston, tiene plantado como perspectivas

en dos puntos: Económico y Social. Con respecto a lo económico pretende alcanzar en el sector

un crecimiento por encima de 18% en el 2018 y alrededor de 10% en el 2019. Mientras en el

ámbito social viene realizando diversos programas en beneficio de la sociedad, tales como:

Proyectos con Aqua-fondo, Proyectos de Manejo de cuencas e Infraestructura verde,

donación de agua, Programa De Talentos De Manufactura, entre otros.

Al cierre 2016, Backus alcanzó a ser responsable de 95.66%9 de las ventas (en litros) del

mercado de cerveza peruano (86.8% al 2008). Esto significa que año tras año demuestra que es

una empresa muy rentable que alcanza crecimientos a lo largo del tiemplo, muy aparte de

dominar casi en su mayoría el mercado peruano y perteneciendo a unas de las compañías

cerveceras más grandes del mundo SABMiller.

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9. . Recomendaciones

Con los resultados financieros correspondientes a los años 2015-2016-2017-2018 podemos

realizar las siguientes recomendaciones:

La entidad durante estos 4 años analizados ha obtenido una mejor liquidez de año a año

(0.67-0.58-0.82-094). Esto significa que el manejo gerencial ha tomado buenas decisiones lo

cual le a permitido contar con mejor liquidez para poder cubrir las deudas (aunque no siendo las

adecuadas), es recomendable seguir realizando buenas acciones como estás con el fin de tener

excedentes y poder no solo cubrir con las deudas si no también poder invertir en otros sectores

como la reciente adquisición de una empresa constructoras, el cual amplia y diversifica su

mercado.

Al poder observar el ratio “Capital de Trabajo” podemos darnos cuenta fácilmente de la

necesidad que tiene la empresa de poder disminuir sus pasivos, ya que estos durante los 4 años

analizados superan a la cantidad de activos corrientes que posee, esto significa que la empresa

no puede responder a las responsabilidad de terceros, se recomienda buscar una solución

razonable, tal vez disminuyendo la cantidad de materia primar desperdiciada o los gastos en

personal innecesarios lo cuales elevan el monto de los pasivos corrientes.

Siendo el punto de venta más fuerte las medianas y pequeñas bodegas las cuales llevan sus

productos elaborados hacia los consumidores finales, debería reforzar ese aspecto realizando

convenios de manera directa que resulten beneficio tanto para Backus y los pequeños-medianos

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empresarios, de esa manera todos ganan y se fortalecen los lapsos (productor-intermediario-

consumidor). Esto significaría reducir el precio y aumentar la accesibilidad de poder comprar

los productos elaborados que en algunos lugares del país llegan con precios muy elevados ya no

favorables para su compra y posterior consumo.

Un caso muy amenazador para la industria cervecera y de manera directa a la Compañía

Cervecera Backus y Jhonson SAA, es las nuevas imposiciones por parte del gobierno con

respecto al ISC “Impuesto Selectivo al Consumo” que es un impuesto aplicado justamente a este

tipo de producto, que busca de alguna y otra forma desalentar el consumo. Entonces la empresa

debe de lidiar con esta amenaza tratando de alguna de contrarrestar este aspecto ya que afecta

directamente al consumo de sus productos elaborados que contienen cierto porcentaje de

alcohol.

Se recomienda la entidad como un contribuyente más al sistema tributario cumplir con todas

sus deudas ya que presenta antecedentes de deudas tributarias, los cuales afectan de alguna

manera su prestigio poniéndola como una empresa que evade y no cumple con sus obligaciones

con el estado.

Por último, conociendo los efectos del consumo de sus productos de una manera

desmesurada los cuales afecta de manera directa a la salud de las personas, debe tener una

capacidad de poder concientizar a las potenciales consumidores del daño que realizan si

consumen de una manera irresponsable, realizando charlas informativas o publicidad que

advierta los problemas, asumiría un compromiso con la sociedad.

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 10. Bibliografía

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