UNIVERSIDAD MAYOR

FACULTAD DE INGENIERIA

GESTION ESTRATEGICA
IBM

Integrantes: Javier Cifuentes

Mauricio Meza
Matas Salvadores
Claudio Jeraldo
Fernando Silva
Gabriela Vega
Ignacio Osorio
Profesor:
Curso:
Seccin:

Santiago de Chile
08/06/2016

Francisco Santibez V.
Gestin Estratgica / IIPG1107
7

Contenido

1.

Introduccin ............................................................................................................................. 3

2.

Resea general de la empresa ............................................................................................ 4

3.

Evolucin de la estrategia de la empresa ........................................................................ 12

4.

Definicin de negocio general ............................................................................................ 16

5.

Definicin de cada unidad estratgica de negocios ....................................................... 18

6.

Anlisis Porter ....................................................................................................................... 20

7.

Anlisis PESTA..................................................................................................................... 23

8.

Anlisis FODA....................................................................................................................... 28

9.

Evaluacin critica de Misin-Visin y Filosofa de la organizacin .............................. 31

10.

Estrategia de ventaja competitiva utilizada ...................................................................... 34

11.

Anlisis grfico Ventaja Competitiva vs Tipo de Industria ............................................. 36

12.

Anlisis Estrategia corporativa ........................................................................................... 38

12.1.

Anlisis Estrategias genricas .................................................................................. 38

12.2.

Estrategias de crecimiento ........................................................................................ 39

12.3.

Anlisis de portfolio .................................................................................................... 43

13.

Anlisis Estrategia de Negocios: Estrategia adaptativa y competitiva ........................ 44

14.

Anlisis Estrategia Funcional: Anlisis cadena de valor ................................................ 49

15.

Sntesis de la agenda estratgica de la empresa ........................................................... 50

16.

Metodologa BSC: Mapa estratgico y tabla indicador-meta de la empresa .............. 52

17.

Conclusiones......................................................................................................................... 54

1. Introduccin

International Business Machines o IBM, es una empresa multinacional americana con sede
en Armonk, Nueva York, Estados Unidos. IBM fabrica y comercializa hardware y software,
ofrece infraestructura y servicios de consultora en reas que van desde los computadores
centrales hasta la nanotecnologa, y est presente en casi todas las reas de la industria.
IBM fue fundada en el ao 1911 como Computing Tabulating Recording Corporation a
travs de una fusin de tres compaas: Tabulating Machine Company, International Time
Recording Company y Computing Scale Corporation, posteriormente adopt el nombre de
International Business Machines en 1924.
Actualmente ofrece servicios de distribucin de productos, ventas y soporte tcnico, ofertas
de soluciones, la tecnologa y los servicios de consultora de negocios, acompaa a las
empresas con servicios de consultora y soporte. IBM est presente a nivel mundial, en ms
de 170 pases.
IBM tiene mltiples patentes sobre tecnologa ms que cualquier otra compaa del mismo
rubro, cuenta con laboratorios de investigacin y desarrollo en todo el mundo. IBM se adjudica
reconocidos desarrollos tecnolgicos como el cajero automtico, el disquete, la unidad de
disco duro, la tarjeta de banda magntica, la base de datos relacional, la inteligencia artificial
entre muchos otros.
En IBM se esforz por mucho tiempo en desarrollar y fabricar tecnologas de la informacin
ms avanzadas, incluyendo sistemas informticos, software, sistemas de redes, dispositivos
de almacenamiento y microelectrnica.
Sin embargo, en 1998 IBM comienza un proceso pragmtico de adaptacin al software
de fuentes abiertas, motivado principalmente por la demanda y competencia en el sector
de sistemas operativo. Como en un comienzo las aplicaciones exitosas en SFA se
concentraban en otros sistemas operativos como Linux, se entendi de forma errnea que
estos sistemas no competan con los productos que ofreca IBM.
IBM una empresa con larga trayectoria, y experiencia, se supo adaptar a un ambiente en
donde las Tecnologas de Informacin y Comunicacin son muy cambiantes, enfocndose
principalmente en la comercializacin de software dentro de su lnea de negocios.

2. Resea general de la empresa

A continuacin, se presenta la historia cronolgica de la empresa IBM:

1981 La Divisin de Computacin Personal de IBM presenta su primera computadora

personal, la PC IBM.

1984 La Divisin de Computacin Personal de IBM presenta su primera computadora

porttil, la PC porttil IBM, que pesa 13,62 kg.
Con un capital inicial de tan solo RMB200,000, (US$25,000), el fundador de Lenovo,
Liu Chuanzhi, junto con 10 colegas de igual pensamiento, lanza la empresa New
Technology Developer Inc. (predecesora de Legend Group) con financiacin de la
Academia de Ciencias de China.

1986 La Divisin de Computacin Personal de IBM presenta su primera computadora

laptop, la PC Convertible, que pesa 5,5 kg.

1987 La Divisin de PC de IBM PCD anuncia la computadora personal Personal System/2.

1988 La tarjeta con caracteres chinos de Legend recibe el mayor Premio al Progreso
tecnolgico-cientfico nacional en China.
Se funda Legend Hong Kong.

1989 La Divisin de PC de IBM PCD anuncia la computadora personal Personal System/2.

1990 La primera PC Legend es lanzada al mercado. Legend cambia su rol como agente
importador de productos de computacin para convertirse en productor y vendedor

de productos de su propia marca. Las PC de Legend son ratificadas y aceptadas por

el Programa Torch de China.

1992 La Divisin de PC de IBM presenta ThinkPad, la primera computadora porttil de la

industria con una pantalla Thin Film Transistor (TFT) de 10,4 pulgadas, color, y un
dispositivo apuntador llamado TrackPoint (la pelotita roja).

1993 Legend entra en la era Pentium, produciendo la primera PC "586" en China. Legend
establece una red de venta minorista 1+1.

1994 La Divisin de PC de IBM presenta su primera porttil con CD-ROM integrado, la

ThinkPad 755CD.

1995 La Divisin de PC de IBM presenta el teclado mariposa.

La Divisin de PC de IBM se muda de Boca Raton en Florida, a Raleigh en Carolina
del Norte.
Legend presenta el primer servidor de marca Legend.

1996 Legend se convierte en lder en participacin de mercado en China por primera vez.
Legend presenta la primera computadora porttil de marca Legend.

1997 La Divisin de PC de IBM presenta la primera porttil de la industria que viene

equipada con una unidad DVD-ROM, la ThinkPad 770.
Legend firma un contrato de Propiedad Intelectual con Microsoft, el contrato ms
valioso hecho hasta el momento en China.

1998 La Divisin de PC de IBM presenta la primera ThinkLight en la industria, una pequea

luz que ilumina el teclado en ambientes con poca iluminacin, por ejemplo, a bordo
de un avin.
5

La millonsima PC Legend sale de la lnea de produccin. El Presidente de Intel,

Andy Grove, asiste a la ceremonia y toma la PC para llevarla a la coleccin del museo
de Intel.
Legend constituye la primera tienda de Legend.

1999 La Divisin de PC de IBM presenta la primera miniporttil de la industria, que pesa

menos de 1,36 kg, con puertos estndar y un teclado que tiene el 95% del de tamao
completo.
La Divisin de PC de IBM anuncia que se retira del negocio minorista.
La Divisin de PC de IBM presenta la primera PC de la industria con un chip de
seguridad integrado.
Legend se convierte en el proveedor principal de PC en la regin de Asia Pacfico y
encabeza el ranking nacional de las 100 principales empresas de electrnica de
China.
Legend lanza una PC pionera con Internet, con la funcin un toque hacia la red que
le permite a millones de usuarios de PC en China acceder fcilmente a internet.

2000 La Divisin de PC de IBM vende su PC porttil ThinkPad diezmillonsima.

Legend se convierte en miembro del ndice Hang Seng, de Hong Kong.
Legend es calificada como el 10 proveedor de PC mejor gestionado del mundo.

2001 Una porttil IBM con chip de seguridad integrado se convierte en la primera porttil
de la industria que recibe la certificacin de la notebook Trusted Computing Platform
Alliance, un organismo de la industria que establece estndares de seguridad de los
datos.
Legend crea con xito Digital China Co. Ltd., que cotiza en forma separada en la
Bolsa de Hong Kong.
Legend designa a Yuanqing Yang como President y CEO.
Legend es la primera en presentar el concepto de "hogar digital y lanza PC
compatibles con accesorios.
6

2002 La Divisin de PC de IBM presenta ImageUltra y Rapid Restore, las primeras

tecnologas de recuperacin de datos automtica de este tipo.
La Divisin de PC de IBM anuncia su acuerdo de tercerizacin de computadoras de
con Sanmina-SCI.
Legend lanza su primera convencin de innovacin tecnolgica, Legend World
2002, que abre la Era de la tecnologa de Legend. Legend presenta su visionario
concepto para el futuro del desarrollo tecnolgico y de las aplicaciones, su proyecto
de Aplicaciones Colaborativas, as como tambin las estrategias para implementar
las Aplicaciones Colaborativas.
La supercomputadora de Legend, la DeepComp 1800, hace su debut. Es la primera
computadora en China con 1,000 GFLOP (operaciones de punto flotante por
segundo) y la ms rpida de China para uso civil, posicionada en el puesto N 43 de
la lista de las 500 computadoras ms rpidas del mundo.

2003 La Divisin de PC de IBM la primera porttil de la industria con una batera de

duracin extendida de hasta 11 horas.
La Divisin de PC de IBM presenta su lnea de computadoras de escritorio
ThinkCentre.
La Divisin de PC de IBM presenta Active Protection System, la primera porttil de la
industria con un airbag para el disco duro y proteccin de los datos en caso de que
el sistema se caiga.
La Divisin de PC de IBM vende su PC porttil ThinkPad N 20 millones.
La Divisin de PC de IBM presenta su lnea de computadoras de escritorio
ThinkCentre.
Legend anuncia el nacimiento de su nuevo logo "Lenovo" para preparar su expansin
hacia el mercado internacional.
Sobre la base de la tecnologa de aplicaciones colaborativas, Lenovo inicia el IGRS
Working Group, en colaboracin con algunas grandes empresas y el Ministerio de la
Industria de la Informacin de China, para promover la formacin de un estndar
industrial.

Lenovo lanza el Tech RoadShow 2003 a nivel nacional para promover la innovacin
de Lenovo.
Lenovo desarrolla con xito la DeepComp 6800 en Noviembre de 2003. Queda en el
puesto 14 de la lista global.

2004 La Divisin de PC de IBM presenta la computadora de escritorio ThinkCentre

ultrapequea, que no supera el tamao de una caja de palomitas de maz.
La Divisin de PC de IBM presenta la primera porttil con lector de huellas digitales
integrado.
La Divisin de PC de IBM vende su computadora N 100 millones (contando tanto
computadoras de escritorio como porttiles).
Lenovo se convierte en socio Olmpico a nivel mundial. Es la primera empresa china
que se convierte en socio de equipamiento tecnolgico del Comit Olmpico
Internacional.
Lenovo decide desarrollar el mercado rural lanzando una serie de computadoras
"Yuanmeng", diseadas para usuarios de hogares rurales.
Lenovo e IBM anuncian un acuerdo por el cual Lenovo adquirir la Divisin de
Computadoras Personales de IBM, la unidad de negocios de computacin
(computadoras porttiles y de escritorio) a nivel mundial.
La adquisicin crea un lder global en computacin (el tercero ms grande).

2005 Lenovo completa la adquisicin de la Divisin de Computadoras de IBM, convirtiendo

a la empresa en un nuevo competidor de IT a nivel internacional y en la tercera
empresa ms importante de computacin en el mundo.
Lenovo anuncia la concrecin de una inversin estratgica de US$ 350 millones con
tres firmas de capital privado lderes: Texas Pacific Group, General Atlantic LLC y
Newbridge Capital LLC.
Lenovo establece un nuevo Centro de Innovacin en el Research Triangle Park, en
Carolina del Norte, para permitirle a los clientes, asociados de negocios, proveedores
de soluciones y proveedores de software independientes colaborar sobre nuevas
soluciones de computacin personal.

Lenovo presenta la computadora Tablet ms delgada, liviana y segura de la industria,

la ThinkPad X41 Tablet.
Lenovo presenta la primer ThinkPad con pantalla ancha y conexin WAN inalmbrica
integrada, la ThinkPad Z60, disponible por primera vez con una cubierta de titanio.
Lenovo se convierte en el proveedor ms grande del mundo de computadoras
biomtricas, vendiendo su millonsima PC con lector de huellas digitales integrado.
William J. Amelio es designado CEO y Presidente de Lenovo.

2006 Lenovo presenta la primera porttil ThinkPad con dual core, mejorando la
productividad y extendiendo la duracin de la batera a 11 horas.
La tecnologa de Lenovo da soporte sin ningn problema en los Juegos Olmpicos de
Invierno de 2006 en Turn, Italia, proveyendo 5.000 computadoras de escritorio, 350
servidores y 1000 computadoras porttiles. Lenovo adems pone siete i.lounges para
navegar por Internet, para que los usen los atletas olmpicos y los visitantes.
El primer producto con marca Lenovo hace su debut internacional, fuera de China.
Los equipos de investigadores, cientficos y diseadores de todo el mundo combinan
la herencia de Lenovo en tecnologa de PC para consumidor y empresas para disear
la lnea de productos Lenovo 3000, que presenta nuevos modelos de computadoras
de escritorio y porttiles especficamente diseadas para ofrecer una computacin
sin problemas al segmento de pequeas empresas.

2007 El Comit Organizador de los Juegos Olmpicos de Beijing elige el diseo de Antorcha
Olmpica presentado por Lenovo como diseo ganador entre 300 propuestas.
Llamada la Nube de promesas, la antorcha diseada por Lenovo viaj por el mundo
al frente del Relevo mundial de la Antorcha Olmpica.
Lenovo entrega una supercomputadora a un equipo de Frmula Uno que ofrecer
ocho teraflops de potencia de computacin.
Lenovo presenta su primer monitor con calificacin Oro de la EPEAT dentro de su
nuevo porfolio de monitores.

2008 Lenovo ingresa al mercado consumidor de PC a nivel mundial con su nueva marca
Idea.
9

La ThinkPad X300 de Lenovo es llamada la mejor porttil de la historia por la Revista

BusinessWeek.
Lenovo se convierte en el primer fabricante de computadoras que anuncia una
plataforma de virtualizacin cliente.
Lenovo ofrece un desempeo fluido y sin errores en los Juegos Olmpicos de Beijing.
Los ingenieros de Lenovo potenciaron el evento deportivo ms grande de la historia.

2009 Lenovo lidera en la industria en la utilizacin de material reciclado.

Lenovo se convierte en el patrocinador principal del Equipo Informtico y el Servicio
de Operaciones de Sistemas para la exposicin World Expo 2010 en Shangai.
Lenovo debuta con la experiencia Enhanced Experience para Windows 7, ofreciendo
un rendimiento significativamente superior para el nuevo sistema operative.
Lenovo vende su millonsimo producto Idea.

2010 Lenovo logra su participacin de mercado ms alta en el mundo y se convierte en el

fabricante de PC de ms rpido crecimiento.

2011 Lenovo inaugura su negocio de Internet mvil y tecnologa digital para el hogar
(MIDH) para atacar las oportunidades de crecimiento en el sector de los dispositivos
para consumidores finales, tales como los smartphones, las tablets y las smart TV.
Lenovo se asocia con NEC, creando as la compaa ms grande de PC de Japn.
Lenovo adquiere Medion, una compaa de PC y electrnica de consumo con origen
en Alemania, incrementando sustancialmente su presencia en el mercado de Europa
del Este. Forbes nombra a Lenovo una de las compaas de Mejor reputacin entre
las 100 primeras empresas del mundo.

2012 Lenovo se asocia con EMC para vender servidores en China y desarrollar soluciones
de almacenamiento.
10

Lenovo adquiere Stoneware, una firma de software que se dedica a la computacin

cloud.
Lenovo anuncia que adquirir CCE, una empresa de electrnica de consumo lder en
Brasil.
Lenovo vende 75 millones de ThinkPad.

2013/2014 Resultados rcord para el tercer trimestre 2013/2014, Durante este trimestre,
Lenovo vendi 32,6 millones de unidades, casi 5 dispositivos por segundo, y
expandi su liderazgo como fabricante nmero uno de PC con una participacin
de mercado del 18,5%.

2015 Rcord de venta de PC cuota de mercado cercana al 20 % y un fuerte impulso en los

mviles
Los ingresos de US $ 10.4 billones
El ingreso antes de impuestos de US $ 264 millones y las ganancias de US $ 214
millones

3. Evolucin de la estrategia de la empresa

11

IBM ha optado por la estrategia de concentrarse en una sola lnea de negocio y ha decidido
por competir con xito dentro, de la lnea de negocios de las TI (Tecnologas de la
Informacin), lo cual le permite enfocarse nicamente, en la administracin de todos sus
recursos, tanto financieros como capital humano, para dominar y posicionarse en el mercado
de las TI.
Una de las mayores estrategias que ha implementado IBM es la integracin de sus productos
y servicios que ofrece como:

el hardware (servidores, almacenamientos),

software (contenidos, servidor de aplicaciones, servicios e informacin de gestin
empresarial)
los servicios (ube, software, centros de datos)

Todos estos productos, relacionados entre s, han permitido a IBM a ofrecer una solucin
integral para las empresas y para sus clientes, volviendo a muchos de sus clientes en
dependientes de sus productos y adems de ofrecer y vender, tambin les proporciona un
servicio adicional de soporte.
IBM tambin ha optado por otras estrategias, tales como: dividir sus segmentos de su negocio
en 4 divisiones: hardware, software, servicios y financiacin.
La empresa, tambin se ha diversificado geogrficamente y hoy sus ingresos son mayores
fuera de Estados Unidos, como por ejemplo, en Asia, donde ha invertido para aumentar la
diversidad geogrfica de sus ingresos.
Otra de sus estrategias ha sido el de adquirir empresas en sectores estratgicos como el
anlisis, el clouding, la seguridad y el comercio. Esto ha facilitado que IBM presente un
crecimiento sustancial en software y ofertas de consultora.
Tambin IBM se insertado en el mundo global y esto le ha permitido adoptar una estrategia
de marcar presencia internacional para poder competir y operar en muchos pases, lo que le
permite a IBM, crear valor a nivel mundial mediante la transferencia de conocimientos y
habilidades valiosas y la incorporacin de productos a los mercados extranjeros, lo que le
permite desarrollarse y establecerse donde los competidores locales no cuentan con el knowhow y la curva de aprendizaje que posee IBM, lo que ha adquirido a travs de los aos de
experiencia y presencia en el mercado, en el mundo globalizado.
El xito de IBM lo ha logrado mediante la disponibilidad de sus recursos que ha destinado,
gran parte, a la planeacin de estrategias para poder cumplir con su visin y alcanzar sus
metas y objetivos propuestos. Esto se tradujo en la implementacin de un cambio
transformacional, que permiti que la empresa se convirtiera en una empresa de Servicios y
una empresa innovadora que asumi la decisin de modificar: su Visin, su mapa de
procesos, su cultura organizacional, liderazgo y cercana al mercado y los clientes. Esto se
12

fue desarrollando, producto del entorno dinmico y cambiante, el cual depende no slo de
factores y ciclos econmicos sino tambin depende del nivel de riesgo e incertidumbre de la
industria en la cual est inserta la empresa y su entorno. Este nuevo escenario pone de
manifiesto la necesidad de adoptar un nuevo enfoque basado en la direccin estratgica.
Es decir, la formulacin estratgica se basa en las competencias ejecutivas empresariales y
sobre como la empresa puede alcanzar y mantener una ventaja competitiva que la diferencia
de sus competidores, mediante la idea de crear valor en sus productos para satisfacer a los
clientes, los cuales deciden y responden mediante la compra y fidelizacin, satisfacen la
demanda y se generan nuevas oportunidades de negocio.
As tambin la empresa IBM implementa una estrategia dirigida a satisfacer las necesidades
de sus clientes, de esta manera los clientes se convierten en actores principales del negocio
y los ejecutivos se involucran y colaboran con ellos.
Para comprender y analizar el comportamiento de sus clientes, IBM realiz varios estudios
de mercado que le permiti establecer una serie de observaciones. La ms importante de
todas fue el hecho de que los clientes tienden a actuar de manera diferente en diferentes
situaciones y tienen poder de decisin.
Por esta razn, IBM concluy que un segmento o un canal no es suficiente para hacer frente
a las demandas de los clientes. Para comprender todo esto mejor y para hacer su marketing
ms eficaz, IBM dividi todas sus transacciones en tres grupos.

El primer tipo de operacin era la que involucraba el tipo de comprador (ya es el dueo
de uno o ms PCs) con el objetivo de comprar ms y por lo tanto tiene algn
conocimiento sobre los dispositivos.
El segundo tipo de transaccin involucraba compradores que eran expertos en
tecnologa.
Por ltimo, el tercer tipo de transaccin fue la ms complicada, consistente en
personas que llevan a cabo cambios complejos en negocios, involucrando
compradores expertos y no expertos.

La empresa IBM estuvo dispuesta a enfrentar las amenazas, aprovechar las oportunidades,
potenciar sus fortalezas y minimizar sus debilidades para lograr la mejora en la productividad
e innovacin implementando el modelo e-business on demand.
IBM se propuso transformar los procesos de la empresa para incrementar sus beneficios,
mediante:

el cambio cultural y desarrollo de un liderazgo

la integracin de los procesos de sus clientes
una respuesta oportuna a los cambios del entorno
13

una respuesta a los requerimientos de los clientes de forma rpida, eficaz y eficiente.
El proceso de transformacin de IBM se desarroll en cuatro etapas:
Fase I Reestructuracin del Recurso Humano y las finanzas (1993-1995)
Fase II Transformacin de procesos (1995-1997)
Fase III Transformacin e-business (1997-2000)
Fase IV Transformacin on demand (2000-2006)

Fase I
La empresa de propuso aprovechar los recursos financieros y en conseguir efectivo,
reestructurando los procesos en RRHH y en Finanzas. Restructuracin de la cantidad de
empleados, fueron desvinculados 25% de la fuerza de trabajo (117.000). Para financiar esto,
IBM vendi edificios y fbricas en todo el mundo. En el ao 1995 ya no tena prdidas.
Fase II
Se identificaron los puntos crticos importantes para el negocio y su integracin a nivel
mundial. Se generaron ahorros y aument la velocidad de respuesta a los clientes, creando
una imagen global y positiva de IBM. Se mejoraron seis procesos bsicos que permitieron
alcanzar los objetivos estratgicos, tales como: desarrollo de productos, reduccin de tiempos
en el desarrollo de productos, permiti satisfacer la demanda, la relacin con los clientes,
procesos en la cadena de suministros, de compras y de produccin.
Fase III
Gracias al desarrollo y la expansin de Internet, en el ao 1997 IBM introdujo e-business
anticipndose al elemento clave, considerado hoy, del sector informtico. Internet y las
Tecnologas de la Informacin realizan un gran aporte en el desarrollo de las empresas. Se
aprovech el desarrollo de la integracin y transformacin de los procesos a nivel mundial y
se mejor la comunicacin virtual, disminuyendo los tiempos de contacto y relacin entre
directivos, trabajadores, accionistas, clientes, proveedores, etc.)
Fase IV
Aumentaron las ventas y se potenciaron los aliados estratgicos, se gestionaron pedidos por
Internet, on-line, reduciendo los costos de las ventas en un 42%.

Hubo ahorro en los servicios de post venta, ahorro en los costos de facturacin y
administracin, aumentaron los procesos de forma automtica, y solo los procesos de
fabricacin y transporte con intervencin humana. Se potencia la relacin con los
Proveedores, va Internet.
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El Outsourcing permiti generar ahorros en el departamento del RRHH.

Crecimiento en la facturacin de la compaa, convirtindose IBM en la primera compaa
mundial en prestacin de servicios.
En el ao 2001 IBM desarrolla su reestructuracin estratgica del negocio, donde se
cuestiona crticas de mejora en productividad e innovacin, aprovechando las oportunidades
para la creacin de nuevos modelos de negocio.

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4. Definicin de negocio general

IBM International Business Machine Corporation, es una empresa Multinacional, fundada en

el ao 1914 que comercializa y produce productos, hardware y software y ofrece servicios de
consultora y soporte a las empresas. Opera en 170 pases.
Las pequeas empresas y las emergentes, no requieren invertir recursos en tecnologas,
porque no forma parte de su negocio, pero si pueden adquirir los Servicios de Informtica,
los cuales les brinda una ayuda que les permite desarrollar y expandir su negocio, mediante
el Outsourcing (Externalizacin del servicio). As empresa de servicio y cliente ganan. Las
pequeas empresas obtienen soluciones, novedad y velocidad.
IBM es una empresa que convierte a una empresa tradicional en una empresa moderna,
basada en el cloud y la posiciona como en empresa de valor y lder del mercado de las
Tecnologas de la Informacin.
IBM es una empresa que se destaca en su modelo de negocio y en la tecnologa que dispone
al servicio de sus clientes y en los servicios que ofrece.
IBM es una empresa que tiene por objetivo desarrollar su visin estratgica llamada Planeta
Inteligente. Con esta propuesta, se propone mejorar y perfeccionar todos los sistemas y
procesos de la visa diaria, gracias al uso de las nuevas tecnologas.
El desarrollo de las redes sociales, los mviles y las capacidades analticas han modificado
las expectativas del cliente, que existe nuevos sistemas de interaccin, una relacin
personalizada y respuesta en tiempo real. En el mundo globalizado y competitivo de hoy y
para mantenerse en el tiempo, IBM ofrece al mercado su modelo de negocio y la tecnologa
de nube para lograrlo, ya que entrega su experiencia en el mercado.
IBM se transforma del mundo del hardware a la industria de los servicios tecnolgicos. La
clave est en la innovacin y en la inversin en investigacin y desarrollo.
Adems, se respalda con la fidelidad a una cultura, a un carcter y a ciertos valores que IBM
lo traduce en una vocacin de constante progreso. Desarrollar una cultura organizacional que
define su identidad y su capacidad para diferenciarse y da valor en el corto y largo plazo,
permite establecer su preocupacin en lo que hace y en cmo lo hace.
IBM ao a ao ha ido especializndose, creando mercados y potenciando la innovacin y el
desarrollo de nuevos productos.
En 1932 IBM crea un departamento de formacin para sus empleados, ya que se da cuenta
de la importancia de la capacitacin de sus trabajadores para el xito de la compaa.

16

En 1951 IBM supo aprovechar la oportunidad que se le present en el segmento del

almacenamiento de datos, cre las cintas magnticas de almacenamiento, generando con
esto, un nuevo mercado.
En 1957 IBM cre el primer sistema de almacenamiento informtico basado en disco,
antecesor de los discos duros actuales, llamados RAMAC y cre tambin el lenguaje de
programacin.
En la dcada del ao 60 IBM puso en el mercado un pequeo y potente ordenador de circuitos
integrados llamado System/360 y desarrollo la industria de los semiconductores, cre los
servicios de mantenimiento del sistema, formacin del cliente, desarrollo de sistemas
operativos, consultora, bases de datos, redes, impresoras, terminales, discos y cintas de
almacenamiento, entre otros.
En 1971 IBM cre el disco flexible
En 1981 IBM introdujo el PC, ordenadores personales
De 1989 a 1993 IBM sufri una crisis, bajaron las acciones en la bolsa, fracaso del sistema
mainframes, se detectaron procesos ineficientes, empresa no era rentable, posea sistemas
de informacin independientes, no sincronizados con los sistemas de informacin.
De 1993 a 2002 IBM el proceso de recuperacin y mejora de compaa. Redefini la Misin
y la Visin de la empresa, se cuestion el tipo de Organizacin que anhelaba ser y qu
procesos deba realizar para alcanzar los objetivos propuestos. Se interes por los clientes y
busc identificar las soluciones a sus problemas y satisfacer sus necesidades. Comenz a
darse que cuenta que el futuro de los sistemas de informacin no estaba en la tecnologa
sino en los servicios. Hubo inters en capacitar a sus empleados. IBM fue capaz de darse
cuenta que integrando las distintas tecnologas, el hardware y el software, era la clave para
alcanzar el xito. Deba ofrecer a los clientes soluciones de forma integral, incluyendo los
sistemas de informacin, incluyendo la construccin de sistemas, mantenimiento,
proponiendo mejores soluciones, aunque no fueran en productos de su marca. El mayor
cambio que IBM tuvo que implementar, fue el tipo cultura organizacional. Transformndose
en una empresa que escuchaba las demandas de sus clientes y ofrecer una solucin rpida
y adecuada.

En 2002 IBM adquiri la empresa consultora PwC Consulting, y se convirti en la mayor

empresa de consultora del mundo.
IBM trabaja principalmente en una sola industria con varios segmentos ofreciendo una
variedad de soluciones que incluyen tecnologas, sistemas, productos, servicios, programas
y asesoras.
17

5. Definicin de cada unidad estratgica de negocios

IBM Servicios globales de Tecnologa

Ofrece servicios de TI basados en los productos bsicos estandarizados y carteras de
software patentados.
Utiliza las mejores prcticas y metodologas para asegurar una alta calidad, seguridad y
cumplimiento.

IBM servicios globales de negocios

Crea una posicin nica entre los negocios y tecnologas, aplicando estrategias y nuevas
perspectivas para ser pioneros en avances tecnolgicos, mediante la utilizacin de
herramientas propias y soluciones de sus cualificados profesionales, brinda resultados reales
y sostenibles a los negocios de sus clientes.

IBM Financiacin global

En su bsqueda por ofrecer servicios completos y soluciones reales a sus clientes,
implementa esta unidad para ofrecer productos a sus clientes con alternativas de
financiamiento.
La idea es apoyar y brindar alternativas viables de financiamiento a los clientes que deseen
realizar una transformacin de su rea TI

Grupos de sistemas y tecnologa

Unidad encargada de brindar a los clientes soluciones que requieren avanzados sistemas de
comunicaciones y de almacenamiento, con profesionales capaces de implementar una
solucin innovadora, sin perder de vista el negocio.
Se enfoca en mejorar la experiencia, resultados y facilidad de hacer negocios, permitiendo
anticipar, adaptar y crear sistemas de apoyo en la toma de decisiones.

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Grupos de sistemas personales

Unidad que se dedica a la venta al por menor de equipos, ya sean impresoras, PC o notebook
destinadas para el hogar o empresas que no requieran gran infraestructura tecnolgica.
Esta unidad es la menos explotada por IBM, ya que se encuentra enfocada en dar unos
servicios integrales de tecnologa a sus clientes y no solo a la venta de productos tecnolgicos
Software
Siguiendo la tendencia de las aplicaciones empresariales, IBM ofrece software para procesar
y disponibilizar sistemas empresariales (middleware) permitiendo que los sistemas puedan
comunicarse con otras aplicaciones y procesar datos de acuerdo a su funcin.
Esta unidad de negocio permite que IBM sea el segundo mayor fabricante de software en el
mundo, apuntando al futuro y ofreciendo avances tecnolgicos.
Inversiones empresariales
Ofrece a sus clientes equipos especializados de profesionales que brindan soluciones
tecnolgicas integrales soportando el software, hardware que permitan soportar los servicios
globales de una compaa

19

6. Anlisis Porter

El modelo de las cinco fuerzas de Porter, mide el atractivo de un sector industrial este es
determinado por las cinco fuerzas de presin competitiva. Estas fuerzas estn constituidas
por poder de negociacin de proveedores, poder de negociacin de compradores,
amenaza de nuevos competidores, amenaza de los productos sustitutivos y rivalidad entre
competidores del sector.

Amenaza de nuevos participantes

A medida que el mercado de TI y consultoras de negocio es lucrativo y un negocio global,
los nuevos operadores estn entrando en el mercado constantemente en respuesta a las
nuevas oportunidades. Esto es especialmente cierto en los pases emergentes, donde los
expertos y los trabajadores de bajo coste en pases como China y Vietnam se oferta a la baja
India, una vez que el oferente lder de bajo costo para la externalizacin de negocios
occidental.
Como que tiene una ventaja de negocio a travs de la automatizacin y ahorro de costes a
travs externalizacin significa una ventaja sobre la competencia, cualquier negocio de
apreciable tamao dar la bienvenida a nuevos productos y servicios que van a trabajar a su
favor.
Amenaza: Alta
Poder de negociacin con los proveedores
IBM ya no puede participar en lock-in del cliente, en el que el cliente se ve obligado utilizar
exclusivamente los productos de IBM, una vez que entra un contrato. Los estndares abiertos
permiten a un cliente para migrar sus datos y el proceso de plataformas de la competencia
segn sea necesario. Por esta razn, IBM abarca productos de la competencia, proporciona
servicio con la misma profundidad que una marca IBM similares. Los proveedores tambin
20

pueden tener base de consultora de IBM, los empleados que pueden trabajar para IBM, un
competidor o pasar el rato como consultor independiente.
Amenaza: Baja
Poder de negociacin de compradores
Los compradores se dividen en dos segmentos, uno de solicitar el servicio de bajo costo y el
otro segmento en busca de los principales productos y servicios de TI de ltima generacin.
Los de servicio de bajo costo reducen la sobrecarga de trabajo para los clientes, adems
requiere un mercado maduro con un adecuado nmero de competidores. Los clientes de
vanguardia a menudo tendrn que pagar una prima por nuevos productos y servicios y tienen
pocos proveedores para elegir. IBM se posiciona exclusivamente en el mercado de
vanguardia, y debe constantemente ceder negocio a la competencia que est orientado a
liderazgo en bajos costos.
Amenaza: Medio
Amenaza de Productos sustitutos
Cuando se desarrolla un nuevo servicio o producto, un nuevo mercado se crea, uno que
promete un nuevo nivel de automatizacin o de una nueva forma de llegar a los clientes. En
el momento de la creacin de mercados, productos y el conocimiento (en la forma de
consultores) son limitados. Con el tiempo, a medida que se hacen productos de la
competencia, ms consultores adquieren ms conocimientos, los clientes tienen ms
opciones y la amenaza de los aumentos de sustitucin de productos.
Amenaza: Medio
La rivalidad de competidores
La competencia es feroz, pero IBM disfruta de una gran parte de la vanguardia del mercado
TI de la consultora. Muchos de los productos de IBM establecen el estndar de mercado, lo
que permite a IBM controlar la direccin y el progreso del mercado. Muchos de la competencia
de IBM estn orientados a liderazgo en costos, o son complementarias (El uso de productos
de IBM para impulsar la demanda de un servicio especializado).
Amenaza: Medio

21

La industria en la que participa IBM es una industria con barreras de entrada altas; existen
economas de escala por parte de los actuales competidores, se necesitan altas inversiones
de capital para entrar al mercado y por supuesto los clientes se identifican con las marcas
que ya estn en el mercado.
Con respecto a las barreras de salida son altas; existe una alta barrera emocional por la
compaa ya en el mercado, en este caso IBM que se fusiono con Lenovo manteniendo su
estrategia principal como empresa diferenciadora, es muy difcil que esta compaa se venda
o simplemente salga del mercado. Por ende, en esta industrial los retornos son altos y
riesgosos.

22

7. Anlisis PESTA
Variables Polticas

23

Variables Econmicas

24

Variables Sociales

25

Variables Tecnolgicas

26

Variables Ambientales

27

8. Anlisis FODA

FORTALEZAS
Pionera en soluciones de computacin en la nube para las empresas.
IBM ha trasladado a la computacin en nube en el 2007 con su programa " Blue Cloud , el
cual fue diseado para ofrecer soluciones de hardware y software para las empresas que
estaban dispuestas a tener su propia nube privada. Desde entonces, la empresa se ha
convertido en el primer punto de referencia para soluciones empresariales en la nube en el
mercado de la nube. A diferencia de muchas otras empresas en el mercado de la nube, la
compaa ha estado ofreciendo la ms amplia gama de software y servicios en un solo lugar.

Reputacin de marca.
28

IBM reconocida por su marca en todos los mercados en los que opera, la Compaa tambin
ha sido galardonado como # 1 para los lderes de la empresa; # 1 empresa verde en todo el
mundo; # 2 empresa ms respetada; # 5 empresa ms admirada; y ha recibido muchos
premios ms. Esto ha resultado en una imagen de marca muy positiva y fuerte. En 2012 IMB
fue la fue la tercera marca ms valiosa del mundo, reputacin de la marca que influye
significativamente en la decisin de los consumidores a comprar el producto e IBM se
beneficia claramente a partir de eso.

Negocio diversificado.
En IBM existen en 4 divisiones: hardware, software, servicios y financiacin. En 2000, la
compaa gan el 35% de sus ingresos de las ventas de hardware, donde los mrgenes de
beneficio mantienen un bajo crecimiento. La compaa ha diversificado el negocio desde el
hardware al software, donde se espera que genere 50 % de los ingresos de la compaa en
2015. Este cambio se traducir en un menor impacto de las tendencias negativas en el
mercado de hardware y una mayor rentabilidad de las ventas de software y servicios. La
compaa tambin se ha diversificado geogrficamente y ahora gana ms del 60 % de sus
ingresos desde fuera de Estados Unidos. IBM invierte fuertemente en China y el resto de Asia
para aumentar la diversidad geogrfica de sus ingresos.

Competencias fuertes en adquisiciones.

Durante los ltimos 13 aos, de 2000 a 2012, IBM ha adquirido ms de 140 empresas en
reas estratgicas, incluyendo la analtica, la nube, la seguridad y el comercio. Esto ha
llevado a un crecimiento sustancial de ofertas y soluciones de consultora de IBM y establecer
a la empresa como un proveedor lder de consultora para las empresas. IBM tambin espera
invertir $ 20 mil millones durante los prximos dos aos en adquisiciones para reforzar su
cartera de productos, esta ventaja es clave y en comparacin con la competencia como HP.

La integracin de productos y servicios.

IBM ofrece hardware (servidores, almacenes), software (contenido empresarial, gestin de
servicios e informacin) y servicios (en la nube, software, centros de datos) todos ellos
relacionados entre s, que permiten a la compaa para proporcionar una solucin integral
para empresas y productos integrados para los clientes.

29

DEBILIDADES
Proveedora de servicios y soluciones de software caros.
IBM ofrece soluciones personalizadas integradas costosas para las empresas que quieren
construir la infraestructura de TI confiable en sus empresas. Esto a menudo implica la compra
de hardware, software y servicios de IBM, al mismo tiempo, que es gasto muy costoso para
cualquier tamao de empresa. Tal inversin en infraestructura a menudo se pospone en
tiempos de incertidumbre o la desaceleracin del crecimiento econmico. Esta debilidad fue
evidente en los ltimos aos, cuando IBM tuvo problemas para cruzar vender sus productos
y vio disminucin de los ingresos en el mismo perodo.

Se centran principalmente en los productos personalizados.

IBM se centra en proporcionar soluciones a medida para grandes y medianas empresas. Se
trata de un modelo de negocio muy rentable, pero capta slo una pequea parte del mercado.
El resto del mercado es a menudo satisfecho con los productos y servicios de software offthe -shelf . La falta de estos productos hace que IBM sea menos accesible por el resto del
mercado, donde los competidores como Oracle y Salesforce prosperan.

OPORTUNIDADES
Ampliar los servicios y las divisiones de software.
IBM proporciona varios servicios (nube, seguridad e infraestructura) y soluciones
empresariales (servidores, redes y almacenamiento), que son divisiones muy rentables de
IBM. La empresa debe centrarse en el crecimiento de estas divisiones, ya que prometen
mejores oportunidades de crecimiento y mayores mrgenes de beneficio.

La creciente demanda de servicios basados en la nube.

Se espera que el mercado de la computacin de la nube crezca en un promedio de 22 %
cada ao desde 2011 hasta 2020. En 2020, se estima que el mercado alcanzara los $ 240
mil millones. Actualmente, IBM est ofreciendo muchos servicios relacionados con la
computacin en nube y est bien posicionada para beneficiarse del creciente mercado.

30

AMENEZAS
El aumento de la competencia en el mercado de la computacin en nube.
El mercado de la computacin en nube es un mercado nuevo y lucrativo que tiene un gran
potencial de crecimiento. Los posibles beneficios atraen a muchos recin llegados y
amenazan con tomar la cuota de mercado del operador tradicional de IBM.

La desaceleracin del crecimiento de la economa mundial.

Como se mencion anteriormente, las ventas de IBM en gran medida dependen de la
voluntad de las empresas a hacer grandes inversiones en infraestructura de TI, lo que est
lejos de ser la primera opcin durante las pocas de crecimiento de la economa lenta. Si
bien este escenario no est pronosticado para todo el mundo durante 2013 y 2014, algunas
regiones, como Europa, se sigue luchando para crecer.
9. Evaluacin critica de Misin-Visin y Filosofa de la organizacin

Misin
"Educar a nuestros Clientes y el pblico en General, Comprometidos con el Crecimiento,
Controlando y Evaluando las amenazas que cambian rpidamente para adaptarse y
Gestionar este Riesgo. Adems de Continuar Llevando Innovacin a las Franquicias
Principales

31

Producto Ofrecido, en la misin podemos identificar que se ofrece colaborar en las

necesidades de crecimiento de los clientes y del pblico en general, a travs de sus productos
y servicios, manteniendo controles respecto a las amenazas pudindolas adaptar y gestionar.
A quien se lo ofrezco, en la misin queda claro que lo ofrece a sus clientes y al pblico en
General, esto denota una preocupacin por todo el mercado que cubre la empresa y no solo
por sus clientes, adems de asumir una responsabilidad social. Estos productos llegan a
travs de las franquicias a cada pas donde IBM tiene participacin.
Como Compito, ac est claro que la innovacin llevada a sus franquicias es la caracterstica
principal en cuanto a cmo compite IBM. Tambin a la preocupacin de crear una consulta
con sus productos esto lo hace con la palabra educacin, lo que conlleva ser socio estratgico
de sus clientes.
Visin

"Construir capacidad Analtica para aumentar oportunidades de crecimiento y Adaptacin al

Riesgo. Mejorar capacidades crticas en informes, controles internos y de gestin. Adems
de ofrecer valor a largo plazo para los accionistas"
Describe una condicin futura, su visin muestra caramente una hoja de ruta en cuanto al
futuro de la compaa implcitamente se nota que el I+D de la compaa adems de estar
atento a las condiciones de cambio y estar atento a la adaptabilidad es importantsimo para
ellos.
Ofrece un enfoque, el enfoque que denota la visin es al no quedarse detenido en lo que ya
se tiene, es una propuesta a mejorar cada da, esto se puede lograr con proyectos de mejoras
individuales, grupales y de la compaa. Involucra a cada persona en el objetivo y lo enfoca
en mejorar a travs de su capacidad crtica.
Inspira a las Personas, cualquier trabajador que lea la visin se da cuenta que no lleg a un
lugar donde mejorar, capacidad analtica, adaptabilidad son motores para realizar su trabajo
da a da de esta forma la compaa motiva a sus empleados y tambin los involucra en el
objetivo de que se tiene un negocio el cual debe ser rentable para los accionistas y por eso
deben estar motivados y hacer mejora cada da su trabajo.

32

FILOSOFIA ORGANIZACIONAL
Basada en sus Principios y Valores Organizacionales

Filosofa organizacional de IBM contempla los siguientes puntos:

Actividades de liderazgo que motiven e inspiren a los trabajadores, no basta solo con declarar
una dedicacin al existo del cliente o la confianza de las relaciones si estas no se promueven
dentro de la compaa a travs polticas de la organizacin.
Acuar una terminologa propia dentro de la organizacin para que todos sus procesos sean
identificados dentro de la compaa.
Adems de planificar y llevar a cabo proyectos que refuercen los compromisos asumidos por
la organizacin.

33

10. Estrategia de ventaja competitiva utilizada

En el caso IBM se pueden identificar varias estrategias para lograr ventajas competitivas
dentro de ellas destacamos las siguientes.

Estrategia

Habilidad y Recursos

Requerimientos
Organizacionales

IBM dividi sus reas, se qued

con las rentables. Reduciendo los
costos considerablemente en
Hardware y servicios globales.

Acuerdo de compras con

grandes empresas que
gestionaban los pedidos por
internet.

Vendi parte de sus edificios en el

mundo para bajar sus costos.

Reestructuracin de la
fuerza de trabajo a nivel
global.

Liderazgo en Costo

Implementacin del sistema online, Redujo sus costos en 42%.

Externalizacin de servicio
de RRHH.

Diferenciacin
Orientacin a las necesidades del
cliente.
Resuelve las necesidades del
cliente en forma integral (sistema,
arquitectura y mantenimiento).
Velocidad de respuesta ms gil
ante los clientes.

IBM se enfoca en el servicio,

su experiencia y
capacitacin de sus
empleados.
Post-venta y monitorizacin
mediante up-dates
Automatizacin en
facturacin y administracin.

34

Enfoque o Alta
Segmentacin

IBM enfoca sus esfuerzos en el

cliente desarrollando y
proporcionando soluciones en
tecnologas de la informacin
como Hardware, software y
servicio globales, obteniendo sus
mayores rentabilidades en estos
ltimos.

Sus esfuerzos se basan en

tener un servicio gil y con
una constante
monitorizacin en su postventa con un personal
altamente capacitado.

35

11. Anlisis grfico Ventaja Competitiva vs Tipo de Industria

IBM ha buscado diferenciarse de sus competidores ofreciendo un producto diferente,

obteniendo un producto con un valor adicional con altas prestaciones.
A continuacin, se detallan los grupos de estrategia dependiendo del mercado.

a) Grupo estratgicos de Software y Servicios

Identificacin de Marca

Software y Servicios

IBM
SAP
MICROSOFT
ORACLE
Otros

Lder

Seguidor

En la siguiente tabla se muestra los datos para el grupo estratgicos de Software y

Servicios.
Software y
Servicios

Identificacin Lderde Marca

Seguidor

IBM

3,1

27%

SAP

26%

MICROSOFT 2,8

24%

ORACLE

23%

2,64

36

b) Grupo estratgicos de Servidores (Hardware).

Identificacin de Marca

Servidores.

DELL
HP
IBM
Lenovo
Otros

Lder

Seguidor

En la siguiente tabla se muestra los datos para el grupo estratgicos de Servidores

(Hardware).

Servidores

Identificacin de
Marca

LderSeguidor

DELL

6,34

31%

HP

4,47

22%

IBM

2,61

13%

Lenovo

2,42

12%

Otros

4,66

23%

37

12. Anlisis Estrategia corporativa

12.1. Anlisis Estrategias genricas

IBM a lo largo de su trayectoria gener diversas estrategias con objetivos claros que le
permitieron fortalecer su valor diferenciador de la competencia y su ventaja competitiva en el
sector de los servicios y productos tecnolgicos, desarrollando una estrategia integral.
IBM se basa en los criterios que le permiten identificar su ventaja competitiva. Estos criterios
son:

El costo

La diferenciacin

La concentracin

Estos criterios le permiten analizar para luego definir su estrategia de negocio.

Estrategia concntrica de la empresa
IBM selecciona un segmento especial para atender sus requerimientos y necesidades. Se
preocupa de atender a los clientes con necesidades especiales y especficas para distinguirse
de otros mercados.
Estrategia de diferenciacin
IBM selecciona los mejores atributos de sus productos y servicios que identifica en su cadena
de valor, actividades propias que le permiten destacarse del sus competidores y adems sus
clientes estn dispuestos a pagar por ellos.
Estrategia en base al costo
IBM se preocupa de optimizar el uso eficiente de sus recursos, lo que le permite mejorar sus
procesos de produccin mediante el uso de estndares de calidad y uso de la adecuada
tecnologa de la informacin.

38

La ventaja competitiva se obtiene mediante la combinacin de estos criterios, realizando

mejor sus procesos y a menor costo posible. Es decir, hacer ms con menos y el resultado
siempre sea ptimo.
Estrategia de expansin
IBM se ha posicionado en el mercado y tiene presencia a nivel mundial. Ha establecidos
puntos estratgicos en diversos pases. Marca presencia en el mundo globalizado.
Estrategia tecnolgica
Con los avances en tecnologa y el desarrollo de personal ms capacitado, IBM redescubra
la importancia del capital humano y de la necesidad de invertir en investigacin y desarrollo.
Potencias sus programas, hardware, software y los servicios adicionales que se relacionan,
tales como el soporte y la consultora.

12.2. Estrategias de crecimiento

La estrategia que permiti transformacin de la empresa IBM, la posicion como una empresa
lder en el mercado de la Tecnologa de la Informacin.
Desarrollo una poltica de capacitacin de los trabajadores y la utilizacin de los estndares
abiertos sobre los cuales se posiciona la empresa. Esto le otorga la oportunidad de ampliar
sus mercados y marcar presencia en un entorno ms amplio. Desde el punto de vista
organizacional, los procesos que participan en la produccin y en finanzas, le permitieron
adaptar los laboratorios y sus procesos de desarrollo y promover, del mismo modo, la
innovacin. Esto, permite a IBM responder mejor a las necesidades del mercado.
Los clientes se benefician en un aumento de la operatividad de su infraestructura, una mejora
en los procesos de produccin, en el desarrollo de un software de mayor calidad y eficacia
en el logro de los objetivos estratgicos y comunicacin y participacin directa en el servicio
al cliente.

39

IBM comienza un proceso pragmtico de adaptacin al software de fuentes abiertas (SFA),

motivado por la demanda y por la competencia en el sector de los sistemas operativos (Linux,
Apache y otros invisibles al usuario).
El SFA ayud en la transicin hacia un enfoque basado en las necesidades del usuario: un
ecosistema sostenible y confiable, estndares abiertos y adaptabilidad a los procesos del
cambio inherentes en la transformacin. El uso de los SFA , le permite a IBM reducir el costo
total para sus clientes que son propietarios de los Sistemas Operativos, as como proveer
una plataforma comn que le permite desarrollar hardware y software para los clientes
corporativos, tales como: servidor de aplicaciones Websphere Application Server, Lotus
Expeditor Lotus Domino, basados en Java. IBM colabora de manera directa con Linux en
proyectos SFA.
La matriz de Ansoff, tambin denominada matriz de producto/mercado es uno de los clsicos
en el anlisis estratgico, ya que fue introducida en 1957 en un artculo de la Harvard
Business Review.
Este modelo es til para graficar las opciones de una empresa en trminos de productos y
mercados con el objetivo de incrementar sus ventas. Se observa en el siguiente cuadro, la
matriz divide las posibilidades en dos ejes (productos y mercados) con dos valores para cada
uno (existente y nuevo):

40

Estrategia de IBM en Desarrollo de Productos

Una estrategia de desarrollo de productos implica llegar con un producto nuevo a un mercado
existente, para alcanzar una participacin superior en los mercados donde la empresa ya
tiene presencia. Esta opcin supone el lanzamiento de productos y marcas y la modificacin
de los mismos para cubrir necesidades existentes. En el caso de IBM, lo que motivan el
desarrollo de producto (independientemente del deseo de mayores ventas) son: mantener
una reputacin de "empresa innovadora", medidas defensivas contra competidores (por
ejemplo, abaratar los costos de sus productos y servicios), explotar una nueva tecnologa
desarrollada por la compaa (la nube), robustecer el portafolio de la firma con productos y
marcas en todos los niveles de precio y utilizar capacidad ociosa existente en la planta y
buscar la mejora en los procesos
La estrategia de desarrollo de productos es ms til y permite su implementacin en la
empresa IBM, ya que su mercado se desarrolla en sectores tecnolgicos (por el rpido
avance de la tecnologa y el conocimiento asociado) y tambin porque la empresa que tiene
una gran capacidad de investigacin y desarrollo, como tambin preocupada de la
innovacin. Siempre intentando lanzar al mercado productos y servicios que satisfagan a los
clientes y sus necesidades.

Estrategia de Diversificacin
Esta alternativa implica entrar en mercados y productos nuevos para la empresa. En IBM
utiliza la diversificacin horizontal

Diversificacin Horizontal: Ocurre cuando se adquiere una empresa o se desarrollan

productos, servicios o marcas que tienen aproximadamente el mismo target de clientes (o
uno similar pero satisfacen otras necesidades), por lo que constituyen nuevos mercados.

41

Por ejemplo, la adquisicin del polvo de chocolate Toddy por parte de PepsiCo a principios
de 2009 es una diversificacin horizontal, ya que los consumidores son similares a los que
PepsiCo tiene con sus conocidos snacks, pero el producto es nuevo para la empresa y
satisface otra necesidad.

Algunas consideraciones sobre la matriz de Ansoff

La principal virtud de la matriz de Ansoff radica en su capacidad para estructurar y representar
sencillamente las posibilidades de expansin de una empresa. La robustez del modelo reposa
en el sentido comn, ms que en la sofisticacin de su base terica.
La principal limitacin es que la matriz no brinda ninguna gua acerca de cul alternativa es
ms deseable. As, en principio, una empresa con poca o media participacin de mercado
puede emprender las cuatro alternativas al mismo tiempo.
El esquema de Ansoff tampoco contempla el riesgo de cada alternativa. Normalmente, cuanto
ms se aleja la estrategia de los productos y mercados existentes, ms riesgosa resulta, pues
se aparta del terreno que la empresa conoce.
Los elementos que buscan generar esta diferenciacin son los siguientes:

Lneas de Produccin: al implementar mayores niveles de calidad en la produccin tiene

por objetivo entregar al mercado productos terminados que tengan una mejor aceptacin
por parte de los clientes. Mejorar los diseos de los productos y su calidad, estn en el
centro de este punto de desarrollo.

Despachos a tiempo: con la utilizacin de los camiones propios de la empresa

contemplando el tiempo de reaccin y alcance en distancia se busca una mejor posicin
frente a los competidores, estableciendo un mejor sistema de despachos que permita
facilitar la llegada a clientes que se encuentren en sectores ms distantes.

DIFERENCIACIN

ENFOQUE

LIDERAZGO EN COSTOS

42

Con estos elementos se busca establecer una ventaja competitiva por sobre el resto de los
oferentes existentes en el mercado, captando la atencin de nuevos los clientes y buscando
fidelizarlos a los ya existentes.
Marcar la diferencia con la competencia es esencial para IBM, esto le permite llegar a
establecer puntos destacados en toda negociacin como un elemento de alta consideracin
por parte de los clientes: que lleguen los productos a su destino justo a tiempo es un factor
relevante y de importancia, como lo es tambien la mantencin y el soporte tcnico en esta
empresa lder en TI.

12.3. Anlisis de portfolio

Matriz BCG (Boston Consulting Group): IBM se preocupa de aumentar su participacin en el

meracdo, haciendo frente a la competencia.
Aplic polticas donde las actividades se realizaron en base a:
Construye su nueva visin corporativa. Enfoca su atencin y se orienta en desarrollar una
mejor produccin, estableciendo estandares y mejorando sus productos y servicios. Tambien
desinvirti, es decir, se vio en la obligacin de vender sus establecimientos en algunos paises.
Podemos establecer que la empresa IBM se encuentra con un crecimiento en aumento y una
alta participacin relativa en el mercado, lo que la ubica en una posicin estrella, esta posicin
le permiti reenfocarse e impulsar mejoras en sus procesos y un mayor control de sus
inversiones.
El servicio Integral en soluciones tcnologicas que ofrece IBM a sus clientes se ubica como
tipo de producto Estrella de la compaia, la cual combina una posicin competitiva fuerte, que
le permite obtener recursos, con altas expectaivas para realizar fuertes inversiones,
adquiriendo y desarrollando una posicin dominante en el mercado, generando actividades
que le reporta rentabilidad, alcanzo incluso un liderazgo en el rubro de la Tecnologa de la
informacin y de la consultora, como servicio eficiente.
Asi tambien, desrrolla un crecimiento sostenido y sustentable, lo que le permite a IBM
disponer de recursos para asegurar su crecimiento.
IBM se preocupa de elaborar diversas estrategias particulares para sus productos y servicios,
de forma integral y sin despreocupar las necesidades de los clientes y sus requerimientos, y
la calidad y eficiencia de sus procesos, optimizando el uso de los recursos, es decir, hacer
ms con menos.

43

13. Anlisis Estrategia de Negocios: Estrategia adaptativa y competitiva

Estrategia adaptativa
IBM est implementando una estrategia de tipo Analizador, a pesar de que la empresa est
creciendo rpidamente, Su actividad fundamental sigue siendo la comercializacin de
software e infraestructura TI. Al mismo tiempo, sin embargo, la empresa est expandindose
de forma cautelosa en otros productos tecnolgicos como algunas mquinas registradoras
en algunos sectores comerciales como el retail, o dispositivos de almacenamiento exclusivos
para datos y anlisis como Netezza.
Este enfoque est permitiendo a IBM centrarse en su negocio principal el software, pero
explora nuevas oportunidades de negocio al mismo tiempo. Esta tipologa Analizador
analiza las estrategias de negocio en un intento de proteger tanto los principales negocios
principales pero a la vez se expande a otros nuevos.
Una organizacin implementa una estrategia tipo Analizador cuando intenta mantener su
negocio actual y ser un innovador en nuevos negocios. Debido a que la estrategia analizador
cae en algn lugar entre la estrategia Prospectores (con el foco en la innovacin) y la
estrategia Defensores (con especial atencin en el mantenimiento y la mejora de los
negocios actuales), los atributos de las organizaciones que aplican la estrategia analizador
tienden a ser similares a las que desempea tanto de estos otros tipos de organizaciones.

Tipo de Estrategias Miles & Snow

44

Una organizacin que sigue una estrategia de tipo Analizador mantiene la cuota de mercado
y pretende ser innovador, como es el caso de IBM, Lder del sector tecnolgico.
La mayora de las grandes empresas como IBM optan por la estrategia adaptativa tipo
Analizador, para proteger su base de operaciones actual y crear nuevas oportunidades de
mercado.
Miles de clientes adquieren los productos de IBM en los ltimos aos, por lo tanto, es de
inters de IBM mantener a estos clientes satisfechos y para introducir nuevos productos y
servicios que actualizan sus instalaciones informticas. Siempre que IBM introduce un nuevo
sistema tecnolgico, por ejemplo, desarrolla procedimientos que ayudan a sus clientes el
cambio del sistema antiguo al nuevo sistema. De este modo, IBM mantiene su base de
clientes. Sin embargo, IBM tambin trata de crear nuevos mercados. IBM tambin ha invertido
en la biotecnologa, la tecnologa de la superconductividad, y otros proyectos recientes muy
reconocidos como Watson Analytics que son muy innovadores.
Es importante para IBM continuar invirtiendo en sus productos de xito, con el fin de mantener
el rendimiento financiero. Pero IBM tambin tiene que fomentar el desarrollo de nuevos
productos y nombres de marca. De esta manera, se puede seguir ampliando su presencia en
el mercado y tienen nuevos productos para sustituir a aquellos cuyo mercado se cae. A travs
de estos esfuerzos IBM puede seguir creciendo.

Estrategia adaptiva de IBM Miles & Snow.

45

Estrategia competitiva
La mayora de los sectores industriales tienen un reconocido lder de mercado. El lder tiene
la mayor cuota de mercado y por lo general conduce a las otras compaas en sus polticas
de precios, introduccin de nuevos productos, cobertura de distribucin, y el gasto de
promocin. El lder puede o no puede ser admirado o respetado, pero otras empresas
conceden el dominio. Los competidores se centran en el lder como empresa para desafiar,
imitar o evitar, en ese contexto IBM es lder en servicios de tecnologa de la informacin.
De acuerdo a la estrategia base de Diferenciacin, IBM se concentra en la creacin de un
programa para sus lneas de productos y marketing altamente diferenciado de modo que
aparece como el lder en la industria tecnolgica y no de los ms reconocidos del mercado.
La mayora de los clientes prefieren poseer esta marca, si su precio no es demasiado alto.
IBM sigue esta estrategia en productos y servicios de tecnologa de la informacin.

Como estrategia de Lder:

Aumentar la participacin de mercado

Defensa de la cuota de mercado actual
Expansin de la demanda global
Innovacin en tecnologas futuras.

Estrategia competitiva de IBM Porter.

46

Para seguir siendo el nmero uno, firmas lderes pueden tomar cualquiera de las tres
acciones. En primer lugar, pueden encontrar maneras de ampliar la demanda total. En
segundo lugar, pueden proteger su cuota de mercado actual a travs de buenas acciones
defensivas y ofensivas. En tercer lugar, pueden tratar de ampliar su cuota de mercado an
ms, incluso si el tamao del mercado se mantiene constante.
IBM se convirti en el lder del mercado en la dcada de 1950, y muchas otras compaas
trataron de imitar a IBM, pero IBM continu manteniendo una cuota de mercado mayoritaria.
Dell Computer encontrar un punto de apoyo contra el gigante IBM en el mercado de los
computadores personales mediante la venta directa a los consumidores.
IBM lanz su PC en 1981, prcticamente sin competencia en el mercado de negocios. IBM
fue atacado directamente, muchas compaas introdujeron su propio PC de IBM, equipos
clones, pero siguieron la estrategia defensiva que un lder debe seguir, primero con la mejora
de sus productos en especial las computadoras personales. Mientras que IBM tena y
manejaba el mercado de PC de negocios, Apple tom la delantera en computadoras de
hogar.
Para obtener y mantener la cuota de mercado lder en una empresa necesita para retener a
sus clientes existentes mediante la construccin lealtad a la marca para asegurar que hacen
compras de repeticin o de reposicin. El negocio debe estimular selectiva la demanda entre
los grupos de adoptantes producto posteriores y se asegura de capturar una mayor cuota del
mercado de productos del mercado en crecimiento.
Un lder de negocios puede adoptar estrategias defensivas u ofensivas para mantener la
cuota de posicin, aumentar la cuota de mercado, o ampliar los mercados de productos.
Dependiendo de la situacin se enfrenta a un lder del mercado, IBM ha adoptado la
Estrategia tipo Confrontacin.
Esta estrategia requiere una inversin para llevar a cabo mejoras en los procesos para reducir
los costos unitarios, mejoras en la calidad del producto, servicio al cliente, o el desarrollo de
versiones ms avanzadas que ofrecen un mayor valor a los clientes.
IBM fue el lder en el mercado comercial de PC, pero a mediados de 1980, la compaa ha
perdido cuota de mercado a los competidores como Compaq. Los computadores Compaq
costaban casi lo mismo que IBM pero se ofreci a los clientes ms caractersticas o mejores
niveles de rendimiento. Ms tarde, los equipos Dell adoptaron la distribucin directa y
computadores a medida que se ofrecan a precios ms bajos, debido a esto vendi su divisin
de equipos personales para centrarse en las reas donde era ms fuerte.
IBM fue posicionado en el punto ms avanzado del cuadrante de lderes por integridad de
visin en la ltima edicin del Cuadrante Mgico de Gartner sobre Almacenamiento de
47

Datos y Soluciones de Datos para Anlisis. IBM ha permanecido como lder en este reporte
desde su creacin en 2001.

Productos

Infraestructura de IT: Servidores, Racks, Middleware

Software: Base de datos, Estadsticos, anlisis de datos.
Almacenamiento: Flash, cinta, Hbridos, en Red.
Soluciones Industriales: Soluciones integrales en tecnologa, maquinaria y software

Servicios

Consultora Empresarial: Desarrollo, Analtica, Soluciones tecnolgicas Integrales.

Expansin de IBM Porter.

ESTRATEGIAS DO (Mini-Maxi: Superar las debilidades aprovechando las oportunidades)

Contratar y utilizar la experiencia internacional con el fin de erradicar la falta de sinergia

dentro de las unidades de negocio.
Buscar nuevos mercados emergentes, donde el negocio rentable puede llevarse a
cabo a partir de productos de hardware.

48

14. Anlisis Estrategia Funcional: Anlisis cadena de valor

49

15. Sntesis de la agenda estratgica de la empresa

Agenda estratgica de IBM

En base a las iniciativas, planes e instancias de control que IBM debe realizar para el
cumplimiento de sus objetivos estratgicos en un largo plazo, se genera un instrumento
llamado agenda estratgica como documento de apoyo para la empresa.
Esta permite realizar la programacin de las tareas que la empresa buscara realizar para
cumplir con la Misin organizacional definida.
La agenda estratgica debe ser considerada como un documento de uso recurrente para
toda la plana ejecutiva de la empresa, este es un complemento de mucha utilidad para el
apoyo en el desarrollo de las tareas diarias, en donde no siempre existe una tendencia a
ejecutarlas en dependencia de lo establecido por los objetivos principales de la empresa.
Segn la Misin Organizacional, IBM ha definido a los siguientes como sus principales
objetivos estratgicos:
1.

Crecimiento de los ingresos en coordinacin de la satisfaccin de los clientes.

2.

Ser una empresa lder en el desarrollo del potencial humano

A partir de estos Objetivos, se generarn diferentes lineamientos estratgicos que permitirn

cumplir con cada uno de los objetivos en pro de lograr la posicin futura deseada.

Lineamientos Estratgicos
Aumentar Ingresos

Reduccin Costos de desarrollo

Rentabilidad

Nuevos tipos de productos

Productividad

Tiempos de desarrollo e Implementacin

Reduccin de Quejas

Optimizacin de servicios

Satisfaccin de clientes

Motivacin en los equipos

Aumentar los clientes

Desarrollo del Potencial Humano

Percibir productos ms vendidos Capacitacin Consultores

Calidad de productos

Reclutamiento y Seleccin Consultores

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Junto con los lineamientos, la empresa creara diversos planes generales y especficos para
cumplir con lo requerido, acotando los procesos en subprocesos que permitirn completar
cada una de estas herramientas.
Como toda planificacin, estos objetivos necesitan de responsables que controlen su
desarrollo, coordinando y evaluando cada una de las etapas que sern implementadas.
En el caso de IBM, todas las Gerencias de rea se encuentran comprometidas con el
cumplimiento de estos procesos y a su vez de fomentarlos entre los empleados involucrados
en cada rea.
Como estos procesos necesitan ser controlados, se generarn Hitos de Control, los que sern
definidos por cumplimiento de tareas o cumplimiento de fechas lmites, evaluando el estado
de avance de cada proceso en cada uno de estos hitos.
Finalmente, el cumplimiento de todos los procesos, junto con permitir poner en prctica los
objetivos estratgicos de la empresa, nos permitirn adems obtener ganancias econmicas.
IBM considera que toda inversin que se realice para el desarrollo de la agenda estratgica,
reportar un beneficio integral a la empresa puesto que, junto con motivar el cumplimiento de
los objetivos principales, permitir recibir una ganancia econmica proyectada en un largo
plazo.
Segn la definicin antes mencionada, apreciaremos a continuacin el mapa estratgico
generado para la empresa IBM, de acuerdo a sus objetivos antes mencionados y a su vez
basados en la misin organizacional.

51

16. Metodologa BSC: Mapa estratgico y tabla indicador-meta de la empresa

Mapa Estratgico planteado para IBM

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Tabla de Indicadores-Meta
Los Indicadores nos permiten evidenciar la evolucin en el logro de las metas planteadas. Estos se
asocian a procesos que deben ser claros, actualizados, comparables y calculables.
A continuacin, los indicadores por objetivos segn el mapa estratgico de IBM:
P.

Objetivo

Indicadores

Metas

Responsables

Plazo

F
I
N
A
N.

Aumentar Ingresos

Margen de operaciones

20%

Gerente General

2 aos

Rentabilidad

RSI

15%

Gerente Finanzas

1 ao

Productividad

H. Trabajadas H. Product.

90%

Gerentes de rea

1 ao

C
L
I
E
N
T
E

Reduccin de
Quejas

% de quejas de clientes por

productos

15% y 10%

Supervisor Atencin
al Cliente

Ao 1 y
ao 2

Satisfaccin de
clientes

Retencin del cliente

(compras constantes)

80%

Gerente de
Marketing

Aumentar los
clientes

N de clientes

Aumento de
30%

Gerente de
Marketing

6
meses

Percibir productos
ms vendidos

% de productos vendidos

Aumentar en
20%

Gerente de
Marketing

1 ao

Calidad de
productos

Cant. de prod. devuelto /

Cant. Prod. vendidos

Menos del
10%

Gerente de Calidad

1 ao

Reduccin Costos
de desarrollo

% del nivel de periodo

anterior

Hasta 90% de
ao anterior

Gerente de Sistemas

1 ao

Nuevos tipos de
productos

Costo / beneficios generados

por un nuevo producto.

Menor a 1

Gerente de I+D

1 ao

Tiempos de
desarrollo e
Implementacin

% de tiempo ocupado el
periodo anterior

Hasta 90% de
ao anterior

Gerente de Sistemas

1 ao

Optimizacin de
servicios

Tiempos de respuestas con

los clientes

Inferior a 24
horas

Gerente de Servicio
al cliente

1 ao

Motivacin en los
equipos

Empleados motivados / Total

de empleados

85%

Gerente RRHH

1 ao

Desarrollo del
Potencial Humano

Cant. De empleados
promovidos

Al menos 4

Gerentes de rea

2 ao

Capacitacin
Consultores

Empleados certificados / Total

de Empleados

Al menos
70%

Gerentes de rea

1 ao

Reclutamiento y
Seleccin
Consultores

Pruebas de seleccin
aprobadas / Cantidad de
postulantes

80%

Jefe de
Reclutamiento

1 ao

P.
I
N
T
E
R
N
O
S

A
P
R
E.
Y
C
R
E
C
I
M.

53

17. Conclusiones

IBM tiene fuertes competidores en la industria de hardware y software como Microsoft, Oracle
entre otros.
IBM entiende que la demanda de software y servicios est creciendo en todo el mundo. Por
lo tanto, la industria de la tecnologa de la informacin todava tiene una alta tasa de potencial
de crecimiento en el mercado.
Hacia 1998 la empresa comienza un proceso pragmtico de adaptacin al software
OpenSource, motivado por la demanda y por la competencia en el sector de sistemas
operativos. Como en un comienzo las aplicaciones exitosas en esta rea se concentraban en
sistemas operativos (Linux), servidores web (Apache), y otros que son invisibles al usuario,
se entendi que el sector no competa con los productos IBM.
IBM, una empresa de muchos aos en el mercado, se supo adaptar a un ambiente de las
Tecnologas de la Informacin y Comunicacin muy cambiante, priorizando en primer lugar
su papel en la comercializacin de software dentro de su lnea de negocios, para luego
abarcar reas del Software de fuente abierta. IBM supo comprender que su implicacin con
el software de fuente abierta no era ajena y deba integrar parte de ese mercado en sus lneas
de negocios.

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