Vision Sistemica Upds PDF

UPDS.
Materia: VISION SISTEMICA
UNIDAD I. CONOCIMIENTO Y VISINES DE LA REALIDAD

Objetivos
Describir y entender al hombre como centro de la humanidad
Comprender los diferentes tipos de pensamientos
Visualizar a la empresa y las Organizaciones Humanas como Sistemas Viviente
1.1. EL FENMENO HUMANO
Existen dos razones para referirse el fenmeno humano. En primer lugar para afirmar que el hombre dentro de la
Naturaleza, es de verdad un hecho que reclama (por lo menos de una manera parcial unas determinadas
exigencias y mtodos de la Ciencia. En segundo lugar, para comprender que entre los hechos que se presentan
a nuestro conocimiento ningn otro puede ser ni ms extraordinario ni ms luminoso
No se puede entender la realidad o el mundo colocando al hombre como un simple espectador. Ha llegado el
momento de darse cuenta de que toda interpretacin, incluso positivista, del Universo debe, para ser
satisfactoria, abarcar tanto e interior como exterior de las cosas lo mismo el Espritu de la Materia -. La
verdadera Fsica ser aquella que llegue algn da a integrar al Hombre total dentro de una representacin
coherente del mundo.
Para descubrirse a s mismo hasta el fin, el Hombre tena necesidad de toda una serie de sentidos cuya gradual
adquisicin, segn diremos, llena y marca los hitos de la historia misma.
Sentido de la inmensidad espacial, tanto en lo grande como en lo pequeo, que desarticule y espacie, en el
interior de una esfera de radio indefinido, los crculos de objetos que se comprimen a nuestro alrededor.
Sentido de profundidad, que relegue de una manera laboriosa a lo largo de series limitadas, sobre distancias
temporalmente desmesuradas, los acontecimientos que una especie de gravedad tiene de manera continua a
comprimir para nosotros en una fina hoja de pasado.
Sentido de proporcin, que establezca en lo posible la diferencia de escala fsica que separa, tanto en
dimensiones como en ritmos.
Sentido de cualidad o novedad, que pueda llegar, sin romper la unidad fsica del Mundo, a distinguir en la
Naturaleza unos estadios absolutos de perfeccin y de crecimiento.
Sentido orgnico, finalmente, que descubra las interrelaciones fsicas y la unidad estructural bajo la superficial
unin de las sucesiones y de las colectividades.
Hay que entender al hombre, pues no como centro esttico del Mundo, como se ha credo por mucho tiempo,
sino como eje y flecha de la Evolucin, lo que es mucho ms importante. El hombre no sera capaz de verse a s
mismo de manera completa fuera de la Humanidad, ni la Humanidad fuera de la Vida.
Docente: Lic. Jos Arteaga Melgar
Materia: Visin sistmica
Universidad Privada Domingo Savio
1.1.1. REALIDAD Y COGNICIN

a) Realidad
La realidad es la existencia verdadera y efectiva de las cosas, comprendiendo todo lo existente en oposicin a
lo imaginario.
La realidad se podra definir como aquello que parece ser. La realidad es fundamentalmente un acuerdo.
Aquello que acordamos como real es real.
La realidad del universo fsico, es experimentada a travs de varios conductos; vemos algo con nuestros ojos,
omos algo con nuestros odos, olemos algo con nuestra nariz, tocamos algo con nuestras manos, y luego
decidimos que hay algo. Pero de la nica forma que conocemos este objeto es a travs de nuestros sentidos.
b) Cognicin
La cognicin es aquello perteneciente o relativo al conocimiento. ste, a su vez, es el conjunto
de informacin almacenada mediante la experiencia o el aprendizaje (a posteriori), o a travs de la introspeccin
(a priori).
Proceso cognitivo
La mente humana, a diferencia de los animales, procesa la informacin que le llega de un modo complejo,
permitiendo la percepcin (discriminacin de estmulos, seleccin y generalizacin), la atencin (selecciona lo
relevante segn el inters del sujeto), la memoria (almacenamiento, ya sea temporal, en la memoria a corto plazo
o de forma relacional, en la memoria a largo plazo), el pensamiento (planifica la accin) y el lenguaje, lo que les
permite al sujeto conectarse con el mundo que lo rodea y tratar de comprenderlo.
El objeto de conocimiento es aprehendido en un primer momento por el sujeto cognoscente, quien se hace de
ese objeto una rodea, o representacin mental de los aspectos para l ms relevantes. Si los vincula a otros
conocimientos anteriores se integrar a la estructura cognitiva de modo significativo y no arbitrario, lo que le
permitir utilizar esos conocimientos en el futuro, a travs del pensamiento y expresarlos a travs del lenguaje.
El lenguaje tiene una funcin muy importante en el proceso cognitivo, ya que a travs de su adquisicin se logra
objetivizar la realidad y transmitir significados, dentro de una determinada cultura.
En esa estructura cognitiva tienen influencia muchos factores que pueden agruparse en:
1. Fisiolgicos, con participacin de reas del cerebro
2. Personales, el inters y la motivacin intrnseca potencian los sentidos, se percibe ms, se recuerda mejor, se
relacionan las ideas, etctera y
3. Sociales, producto de la influencia del entorno en que el sujeto vive y aprende, representado por ejemplo por
las creencias compartidas.
Por esa razn, ya que adems de la parte biolgica intervienen otros factores en el pensamiento humano que
hacen que la manera de procesar la realidad e interpretarla difiera de unos individuos a otros, es que existen
diferentes estilos cognitivos.
A continuacin una serie de aspectos nos ayudan a comprender los diferentes estilos cognitivos:
Dependencia - Independencia de Campo (DIC): Este factor es uno de los ms conocidos y estudiados, gracias
alTest de Figuras Enmascaradas que evala el modo de percibir la realidad dependiente o independiente. Las
personas que tienden a percibir la informacin de manera analtica y sin dejarse influir por el contexto se
denominan independientes. Los dependientes perciben de manera general e influidos por el entorno y el
contexto. En situaciones de aprendizaje, los independientes de campo tienen una mayor predisposicin para las
ciencias y las matemticas; y los dependientes a las ciencias sociales y relaciones personales.
Conceptualizacin y categorizacin: Hace referencia a la forma en que una persona asocia o agrupa una serie
de objetos, conceptos o informaciones.
Reflexividad - Impulsividad: Dimensin que se relaciona con la rapidez para actuar y resolver situaciones
problemticas. Junto a la rapidez encontramos la eficacia. Los individuos que actan de manera impulsiva,
responden ms rpidamente, pero cometen ms errores; los reflexivos analizan las respuestas antes de darlas,
tardan ms, pero son ms eficaces.
Nivelamiento - Agudizacin: Al percibir algunas personas destacan los elementos comunes y semejantes, y
tienden a minimizar las diferencias (nivelamiento); mientras que otros resaltan las diferencias y minimizan los
rasgos comunes (agudizacin). Los primeros tienen ms facilidad para pruebas tipo ensayo, los segundos para
pruebas de tipo objetivo.
Sensorial - Intuitiva: Distingue cmo seleccionan las personas la informacin que admitirn en su memoria de
trabajo a partir del volumen de datos que les llega a travs de los sentidos; bien reteniendo la que surge
internamente a travs de las ideas, la memoria, la imaginacin o la reflexin.
Activa - Reflexiva: Indica la tendencia de aprender mediante la experimentacin, la manipulacin o la accin. En
contraposicin, aparece la tendencia a aprender ms de los procesos introspectivos o de la reflexin propia.
Imaginaria - Verbal Visual - Verbal: Es una forma de representacin que privilegia cada sujeto.
Analtica - Holstica Secuencial - Global: Tendencia a organizar la informacin en partes o en todos. Mientras
que en la dimensin global, se tienden a percibir las situaciones como un todo, procediendo del conjunto a las
partes. En la dimensin secuencial se tienden a percibir fragmentariamente las situaciones y a proceder
inductivamente.
Convergente - Divergente: El convergente es el sujeto que obtiene mejores puntuaciones en un test de
inteligencia que en un test de final abierto, y divergente es el sujeto que punta ms en un test final abierto que
en un test de inteligencia. El convergente se concentra en los aspectos impersonales de su cultura, expresa con
cautela sus sentimientos, reacciona a los problemas controvertidos de manera estereotipada, se siente molesto
con la ambigedad y manifiesta actitudes convencionales y autoritarias.
La psicologa cognitiva moderna no se interesa por el contenido de la conciencia, sino por los procesos
cognitivos. Su objetivo fundamental es identificar esos procesos y determinar las relaciones que mantienen entre
s y con las conductas que pueden observarse
En la mente humana, la informacin recogida por el sistema sensorial, fluye a travs de un sistema cognitivo
cuyos componentes bsicos son la atencin, la percepcin y la memoria.
De acuerdo a esta analoga se concibe al ser humano como un procesador activo de informacin. Primero,
recibimos diferentes estmulos externos, que se transforman en nuestro interior en mensajes nerviosos que
alcanzan el cerebro; despus, organizamos e interpretamos estos mensajes de manera significativa, y,
finalmente, los guardamos en nuestra memoria, y desde ella influyen de nuevo en todo el proceso.
1.1.2. EL FENMENO DE LA PERCEPCIN

a) Concepto
Sensacin interior que resulta de una impresin material hecha en nuestros sentidos. La percepcin consiste en
recibir, a travs de los sentidos, las imgenes, sonidos, impresiones o sensaciones externas. Se trata de
una funcin psquica que permite al organismo captar, elaborar e interpretar la informacin que llega desde el
entorno.
Tambin puede definirse como un proceso cognitivo a travs del cual obtenemos datos del exterior y los
organizamos de un modo significativo en nuestro interior, para tomar conciencia del mundo que nos rodea.
Las sensaciones son la respuesta del organismo a los estmulos exteriores. Pero no captamos los estmulos
elementales aislados, sino organizados mediante la percepcin de acuerdo con la realidad que representan. Las
sensaciones son elementos muy simples que se incluyen en el acto perceptivo y que nicamente pueden aislarse
analizando la percepcin.
La sensacin suministra la informacin en bruto que la percepcin elabora el marco de nuestras experiencias.
Ambas son necesarias. Es la percepcin la que permite captar la realidad como mundo, como realidad
organizada, estructurada, plena de sentido y significacin, pero antes es preciso introducir informacin sensorial
en nuestra mente.
El ser humano establece el primer contacto con su entorno a partir de las sensaciones. La sensacin constituye
la fase inicial en la recepcin de la informacin, y se produce cuando uno de nuestros sentidos es estimulado por
una energa fsica. El rgano del sentido correspondiente capta esta energa y la transmite por los nervios,
mediante conexiones sinpticas, al cerebro, que recibe toda esa informacin y la procesa.
Es importante diferenciar entre el estmulo, que pertenece al mundo exterior y genera el primer efecto en la
cadena del conocimiento, y la percepcin, que es un proceso psicolgico y pertenece al mundo interior. Podra
decirse que el estmulo es la energa fsica, mecnica, trmica, qumica o electromagntica que excita o activa a
un receptor sensorial.
b) Tipos
Existen diferentes tipos de percepciones, a saber:
Percepcin visual, de los dos planos de la realidad externa, (forma, color, movimiento)
Percepcin Espacial, de las tres dimensiones de la realidad externa,(profundidad)
Percepcin Olfativa, de los olores,
Percepcin Auditiva, de los ruidos y sonidos,
Cenestesia, de los rganos internos,
Percepcin Tctil, que combina los sentidos de la piel (presin,vibracin, estiramiento)
Percepcin trmica, de las variaciones de temperatura (calor, fro)
Percepcin del dolor, de los estmulos nocivos,
Percepcin Gustativa, de los sabores,
Quimioestesia, de los sabores fuertes, no se encuentra comprometida en caso de lesin de las reas
gustativas u olfativas
Kinestesia, de los movimientos de los msculos y tendn
c) Naturaleza de la percepcin
La percepcin es el primer proceso cognitivo, a travs del cual los sujetos captan informacin del entorno, la
razn de sta informacin es que usa la que est implcita en las energas que llegan a los sistemas sensoriales y
que permiten al individuo animal (incluyendo al hombre) formar una representacin de la realidad de su entorno.
La luz, por ejemplo codifica la informacin sobre la distribucin de la materia-energa en el espacio-tiempo,
permitiendo una representacin de los objetos en el espacio, su movimiento y la emisin de energa luminosa.
A su vez, el sonido codifica la actividad mecnica en el entorno a travs de las vibraciones de las molculas de
aire que transmiten las que acontecen en las superficies de los objetos al moverse, chocar, rozar, quebrarse, etc.
En este caso son muy tiles las vibraciones generadas en los sistemas de vocalizacin de los organismos, que
transmiten seales de un organismo a otro de la misma especie, tiles para la supervivencia y la actividad
colectiva de las especies sociales. El caso extremo es el lenguaje en el hombre.
El olfato y el gusto informan de la naturaleza qumica de los objetos, pudiendo estos ser otras plantas y animales
de inters como potenciales presas (alimento), depredadores o parejas. El olfato capta las partculas que se
desprenden y disuelven en el aire, captando informacin a distancia, mientras que el gusto requiere que las
sustancias entren a la boca, se disuelvan en la saliva y entren en contacto con la lengua. Sin embargo, ambos
trabajan en sincrona. La percepcin del sabor de los alimentos tiene ms de olfativo que gustativo.
Existe en realidad como fenmeno psquico complejo, la percepcin, el resultado de la interpretacin de esas
impresiones sensibles por medio de una serie de estructuras psquicas que no proceden ya de la estimulacin del
medio, sino que pertenecen al sujeto. En la percepcin se encuentran inseparablemente las sensaciones con los
elementos interpretativos.
El llamado sentido del tacto es un sistema complejo de captacin de informacin del contacto con los objetos por
parte de la piel, pero es ms intrincado de lo que se supona, por lo que Gibson propuso denominarle sistema
hptico, ya que involucra las tradicionales sensaciones tactiles de presin, temperatura y dolor, todo esto
mediante diversos corpsculos receptores insertos en la piel, pero adems las sensaciones de
las articulaciones de los huesos, los tendones y los msculos, que proporcionan informacin acerca de la
naturaleza mecnica, ubicacin y forma de los objetos con los que se entra en contacto. El sistema Hptico
trabaja en estrecha coordinacin con la quinestesia que permite captar el movimiento de la cabeza en el espacio
(rotaciones y desplazamientos) y combinando con la propiocepcin, que son las sensaciones antes mencionadas,
relacionadas con los msculos, los tendones y las articulaciones, permite captar el movimiento del resto del
cuerpo, con lo que se tiene una percepcin global del movimiento corporal y su relacin con el contacto con los
objetos.
El proceso de la percepcin, genera una representacin interna de lo que sucede en el exterior al modo de
hiptesis. Para ello se usa la informacin que llega a los receptores y se va analizando paulatinamente, as como
informacin que viene de la memoria tanto emprica como gentica y que ayuda a la interpretacin y a la
formacin de la representacin.
Este es un modelo virtual de la realidad que utiliza la informacin almacenada en las energas, procedimientos
internos para decodificarlas e informacin procedente de la memoria que ayuda a terminar y completar la
descodificacin e interpreta el significado de lo recuperado, dndole significado, sentido y valor.
Mediante la percepcin, la informacin recopilada por todos los sentidos se procesa, y se forma la idea de un slo
objeto. Es posible sentir distintas cualidades de un mismo objeto, y mediante la percepcin, unirlas, determinar de
qu objeto provienen, y determinar a su vez que este es un nico objeto.
Entonces, como se indic antes, la percepcin recupera los objetos, situaciones y procesos a partir de la
informacin aportada por las energas (estmulos) que inciden sobre los sentidos. Por ello, la percepcin es un
proceso adaptativo y base de la cognicin y la conducta.
d) Caractersticas de la percepcin
1. La percepcin supone un doble proceso externo-interno. Depende de estmulos externos y de las
caractersticas personales (motivaciones, expectativas, )
2. La percepcin es un proceso de seleccin. Seleccionamos los estmulos, a esta seleccin se le
llama atencin. La atencin es una especie de filtro de la informacin y un mecanismo de alerta ante los
datos importantes.
Factores de la atencin: Externos- intensidad, tamao, color, etc. Internos-necesidad biolgica y los intereses
sociales.
Otros fenmenos que influyen en la atencin son: La atencin aumenta ante estmulos agradables. La
atencin disminuye ante estmulos desagradables. Dejamos de prestar atencin a experiencias familiares o
repetitivas, esto se le llama habituacin.
La atencin puede ser de dos tipos: Sostenida y selectiva
3. Es subjetiva Percibimos lo que nos interesa, a esto se le llama predisposicin perceptiva. a) En la
interpretacin de datos: Lo que esperamos influye en lo que vamos a percibir: juzgamos antes de conocer. b)
En el contenido: Los deseos, recuerdos, afectos, influyen en la percepcin.
4. El contexto social influye en la percepcin. La educacin y la cultura influyen en la percepcin. Hay
variaciones perceptivas entre individuos de unas culturas y otras. Aprendemos de los dems a percibir el
medio.
e) Constancia perceptiva
Nada de lo que percibimos permanece estable ni constante en la realidad. El cerebro extrae las caractersticas
constantes e invariables de los objetos y aunque sean vistos desde diferentes ngulos, a diversas distancias o en
condiciones variadas de iluminacin se perciben como si tuvieran la misma forma, tamao y color.
La percepcin puede sufrir alteraciones ms o menos serias, entre las que se mencionan:
Ilusiones. Cuando los datos que percibimos se combinan de cierta manera resultan engaosos. Lo
caracterstico de las ilusiones es que siempre tienen un objeto real como punto de referencia y que est se
percibe de un modo deformado. Pueden provocarse voluntariamente cuando nos dejamos llevar por la
imaginacin. Pero tambin las ilusiones se producen involuntariamente como puede ocurrir ante las
situaciones de tensin nerviosa.
Alucinaciones. Las alucinaciones se presentan cuando el sujeto percibe algo que no existe en la realidad.
Pueden deberse a muchas razones a la falta de sueo, al estrs, a alguna enfermad, a ciertas drogas, etc.
Un sujeto normal puede sufrir alucinaciones, pero, en general, se deben a alteraciones de los receptores
perifricos, lesiones localizadas en los centros nerviosos, afecciones txicas del cerebro o enfermedades
mentales.

f)
La memoria humana
Facultad psquica por medio de la cual se retiene y recuerda el pasado. La memoria es una habilidad mental que
nos permite almacenar, retener y recuperar informacin sobre acontecimientos pasados. Aunque no slo
almacena y recupera informacin, sino que en ella tambin intervienen procesos que construyen y reconstruyen
parte de esa informacin.
Se recuerdan slo los aspectos ms esenciales olvidando o deformando los restantes; no nos acordamos de lo
que sucedi, sino de lo que creemos que sucedi, y combinamos el nuevo aprendizaje en la memoria con otros
aprendizajes anteriores.
La memoria est relacionada con la totalidad de los procesos del pensamiento. No cumple una funcin unitaria.
La nica funcin que tienen en comn dichos sistemas es el almacenar informacin con vistas a su futura
utilizacin. No poseemos una memoria, sino muchas memorias. La persona de la que se dice que ha perdido su
memoria es alguien que padece una disfuncin en alguno de sus sistemas.
El enfoque del procesamiento de la informacin considera a la memoria como un sistema complejo de
procesamiento de informacin con mltiples fases interrelacionadas. Recordar un hecho exige que incorporemos
informacin a nuestro cerebro, la conservemos y despus la recuperemos.
La memoria cuenta con una estructura organizativa que incluye tres componente: el registro sensorial, el almacn
a corto plazo y el almacn a largo plazo. Nosotros almacenamos grandes cantidades de informacin en lo que se
llama memoria a largo plazo. De este depsito podemos retirar alguna informacin que contiene mediante
nuestra memoria a corto plazo, de capacidad limitada, por la que pas tambin al comienzo la informacin antes
de ser depositada en la memoria a largo plazo.
Memoria sensorial. Es de carcter automtico, registra la informacin que obtenemos del ambiente externo y la
mantiene durante un perodo muy breve de tiempo. Posteriormente pueden suceder dos cosas: o que se
transfiera a la memoria a corto plazo o que desaparezca definitivamente.
Memoria a corto plazo. Parte de la informacin de la memoria sensorial pasa a un segundo sistema: la memoria
a corto plazo, que puede definirse como un conjunto de almacenamiento temporal de la informacin.
Caractersticas de la memoria a corto plazo son: la limitacin de su capacidad de almacenamiento y la brevedad
de su retencin.
Memoria a largo plazo. Informacin que se almacena durante perodos considerables de tiempo. No siempre la
informacin almacenada es accesible, a veces no somos capaces de recordarla, pero no significa que se haya
borrado, sino que no puede actualizarse a causa de alguna inhibicin o porque no se han ejecutado
correctamente las claves para su recuperacin.
1.1.3. LAS MODALIDADES DE PENSAMIENTO
a) Definicin de pensamiento
Existe tal cantidad de aspectos relacionados con el pensamiento, que dar una definicin resulta difcil. De las
muchas definiciones que podran darse, algunas de ellas lo consideran como una actividad mental no rutinaria
que requiere esfuerzo, o como lo que ocurre en la experiencia cuando un organismo se enfrenta a un problema,
lo conoce y lo resuelve. Podramos tambin definirlo como la capacidad de anticipar las consecuencias de la
conducta sin realizarla.
El pensamiento implica una actividad global del sistema cognitivo con intervencin de los mecanismos de
memoria, atencin, procesos de comprensin, aprendizaje, etc. Es una experiencia interna e intrasubjetiva. El
pensamiento tiene una serie de caractersticas particulares, que lo diferencian de otros procesos, como por
ejemplo, que no necesita de la presencia de las cosas para que stas existan, pero la ms importante es su
funcin de resolver problemas y razonar.
b) Funcionamiento de la mente humana
El concepto de mente ha ido cambiando considerablemente a lo largo de la historia. El mdico francs La Mettrie
fue el primero que concibi la mente como algo completamente material, el cerebro, provisto de una serie de
clulas (neuronas), que interconexionadas entre s hacan funcionar a esa masa fsica que es el cerebro. Esta
idea dio lugar a principios del siglo XX, a los modelos de procesamiento de la informacin, que pretendan
establecer paralelismos entre el cerebro y la informtica.
Hasta aproximadamente 1960, muchos psiclogos sobre todo de EEUU, consideraban el funcionamiento de la
mente humana como el de una mquina.
Actualmente no hay duda respecto a que todos los procesos mentales (pensamiento, ideas imaginacin,
recuerdos, memoria, ilusiones o emociones en general), son procesos cerebrales, es decir, son un producto del
funcionamiento cerebral. Es cierto sin embargo, que los mecanismos cerebrales que generan estas actividades
mentales, todava estn muy lejos de ser comprendidos por completo.
c) Los seis niveles del pensamiento
Se distingue 6 niveles del pensamiento. Ellos son:
1. Conocimiento: Es el simple aprendizaje de datos y hechos.
2. Comprensin: La persona puede explicar lo que ha aprendido en sus propias palabras, hablar sobre su
significado, y comparar una idea con otra.
3. Aplicacin: La persona utiliza un procedimiento o aplica un concepto en circunstancias nuevas.
4. Anlisis: La persona descompone algo en sus partes constituyentes y explica cmo se influyen
mutuamente.
5. Sntesis: La persona es capaz de seleccionar varios elementos, posiblemente de diferentes fuentes, y
combinarlos de una forma nueva para crear algo original o para proponer una solucin a un problema.
6. Evaluacin: Despus de realizar un anlisis, la persona indica las ventajas y desventajas de diferentes
opciones y seala cul seleccionara en determinada situacin, justificando su seleccin.
d) Tipos de pensamiento
La psicologa cognitiva ha basado fundamentalmente sus investigaciones en tres aspectos: el razonamiento
deductivo, el razonamiento inductivo y la solucin de problemas.
1. El razonamiento deductivo
El pensamiento deductivo parte de categoras generales para hacer afirmaciones sobre casos particulares. Va de
lo general a lo particular. Es una forma de razonamiento donde se infiere una conclusin a partir de una o varias
premisas. El filsofo griego Aristteles, con el fin de reflejar el pensamiento racional, fue el primero en establecer
los principios formales del razonamiento deductivo. Por ejemplo, si se afirma que todos los seres humanos
cuentan con una cabeza y dos brazos y que Pepe es un ser humano, debemos concluir que Pepe debe tener una
cabeza y dos brazos. Es ste un ejemplo de silogismo, un juicio en el que se exponen dos premisas de las que
debe deducirse una conclusin lgica. Pero no todos los ejemplos son tan claros. La lgica convencional, parte
de que hay dos valores nicos de verdad en los enunciados lgicos: "verdadero" o "falso", sin embargo algunos
lingistas admiten un tercer valor: "ni verdadero ni falso". Lo que ocurre es que en todo enunciado lgico hay
unas presuposiciones, o lo que es lo mismo, se parte de unas suposiciones a priori. Por ejemplo, analicemos las
siguientes frases:
a-Luis ha dejado de fumar.
b-Luis no ha dejado de fumar.
En este caso presuponemos que Luis ha fumado alguna vez y bajo este presupuesto podemos cometer el error
de considerar una de las dos frases como verdadera.
Otro tipo de error, se ve reflejado por ejemplo, cuando decimos "Luis mide 1,70 metros y es alto". La frase
igualmente puede ser verdadera que falsa, dependiendo del contexto. Si a Luis se le compara con un grupo de
enanos es verdadera, si se le compara con un grupo de deportistas de baloncesto, es falsa.
Para finalizar, vamos a utilizar como ejemplo la famosa frase del poeta griego del siglo VI a. de C., Epimnides:
"Todos los cretenses son mentirosos", siendo l mismo cretense. Fcilmente puede verse que la frase da lugar a
una contradiccin lgica. La frase no puede ser verdadera porque entonces Epimrides sera mentiroso y por
tanto lo que l nos dice sera falso. Por otro lado, la frase tampoco puede ser falsa porque se deducira entonces
que los cretenses son veraces y por tanto Epimrides dira la verdad, y l es cretense. Por tanto este enunciado
no puede ser ni verdadero ni falso.
De todo esto concluimos que la lgica, llena de razonamientos aparentemente impecables, tiene algo de
arbitrario y que es un formalismo que no necesariamente refleja las leyes del pensamiento, conducindonos
muchas veces a obvias contradicciones.
2. El pensamiento inductivo
Por otro lado, el pensamiento inductivo es aquel proceso en el que se razona partiendo de lo particular para llegar
a lo general, justo lo contrario que con la deduccin. La base de la induccin es la suposicin de que si algo es
cierto en algunas ocasiones, tambin lo ser en situaciones similares aunque no se hayan observado. Una de las
formas ms simples de induccin, ocurre cuando con la ayuda de una serie de encuestas, de las que se obtienen
las respuestas dadas por una muestra, es decir, por una pequea parte de la poblacin total, nos permitimos
extraer conclusiones acerca de toda una poblacin.
Con bastante frecuencia realizamos en nuestra vida diaria dos tipos de operaciones inductivas, que se
denominan prediccin y causalidad.
La prediccin consiste en tomar decisiones o planear situaciones, basndonos en acontecimientos futuros
predecibles, como por ejemplo ocurre cuando nos planteamos: qu probabilidades de trabajo tengo si hago esta
carrera? Con las evidencias de que disponemos inducimos una probabilidad, y tomamos una decisin.
La causalidad, por otro lado, tambin nos induce a error en muchas ocasiones. La causalidad es la necesidad
que tenemos de atribuir causas a los fenmenos que ocurren a nuestro alrededor. Por ejemplo, la atribucin
causal que hacemos ante un accidente de coche va a depender de quien la realice, enfatizando as una de las
causas y minimizando el resto. Si la atribucin la hace un meteorlogo es posible que considere que la causa del
accidente fue la niebla, si la hace un psiclogo, posiblemente lo atribuya al estrs, si la hace un mecnico sera el
mal estado del coche, etc. Lo cierto es que ese da, probablemente hubiera algo de niebla, el conductor estuviera
algo estresado y las ruedas del coche seguramente no estaran en perfecto estado. No podra hacerse una
atribucin multicausal?, Es decir no podra ser que todos los factores, cada uno en cierta medida, hubieran
podido influir en que se desencadenase el accidente? Lo cierto es que hay una tendencia en general a darle
fuerza a una nica causa, minimizando al resto, y eso trae como consecuencia lo que podramos llamar errores
de pensamiento.
Para resumir, podemos concluir diciendo que en el razonamiento deductivo, se parte de lo general para llegar a lo
particular, que la conclusin est siempre contenida en las premisas de las que se parte y que adems las
conclusiones obtenidas corresponden con la lgica, sin embargo, en el razonamiento inductivo, se parte de lo
particular para llegar a lo general, se obtienen conclusiones que slo resultan probables a partir de las premisas y
que adems las conclusiones extradas se fundamentan en la estadstica.
3. La solucin de problemas
Otro importante aspecto en el que se han basado las investigaciones de la psicologa cognitiva es la solucin de
problemas. Podramos decir que un problema es un obstculo que se interpone de una u otra forma ante
nosotros, impidindonos ver lo que hay detrs. Lo cierto es que no hay consenso entre los psiclogos sobre lo
que es exactamente un problema, y por tanto difcilmente puede haberlo en lo que supone una conducta de
solucin de problemas.
Algunos autores han intentado precisar estos trminos. Gagn, por ejemplo, defini la solucin de problemas
como "una conducta ejercida en situaciones en las que un sujeto debe conseguir una meta, haciendo uso de un
principio o regla conceptual". En trminos restringidos, se entiende por solucin de problemas, cualquier tarea
que exija procesos de razonamiento relativamente complejos y no una mera actividad asociativa.
Se considera que habitualmente cualquier persona pasa por tres fases a la hora de solucionar un problema y se
las denomina: preparacin, produccin y enjuiciamiento.
En la fase de preparacin es cuando se hace un anlisis e interpretacin de los datos que tenemos. Muchas
veces si el problema es muy complejo se subdivide en problemas ms elementales para facilitar la tarea.
En la fase de produccin intervienen distintos aspectos entre los que hay que destacar la memoria, que se utiliza
para recuperar todos los recursos que estn a nuestro alcance y que nos sirvan para llegar a una solucin
eventual.
En la ltima fase de enjuiciamiento, lo que se hace es evaluar la solucin generada anteriormente, contrastndola
con nuestra experiencia, para finalmente darla como buena o no.
Comprender el lenguaje de la mente es una labor difcil. Es necesario por un lado, conocer toda la fisiologa
neuronal, cambios bioqumicos, etc., y por otro, es necesario conocer ciertos aspectos psicolgicos, entre los que
se encuentran, los pensamientos, sentimientos, experiencias, etc.
Otra dificultad a la hora de comprender el lenguaje de la mente, es la cantidad de especialidades distintas que se
ven implicadas en el estudio de la mente, tales como la anatoma, fisiologa, gentica, psicologa, psiquiatra,
bioqumica, etc., haciendo cada una de ellas interpretaciones de la mente y el cerebro desde ngulos
completamente distintos.
Conseguir la integracin de todos estos enfoques contribuira de manera fundamental para resolver tantos
misterios sobre la mente humana, que todava quedan por resolver.
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1.2. PENSAMIENTO SISTMICO

1.2.1.
Definicin de Pensamiento Sistmico
Sistema es un conjunto de partes o elementos interdependientes e interrelacionados que interactan de manera

coordinada para lograr objetivos comunes.
Para que una empresa u organizacin pueda desarrollarse y progresar adecuadamente en un mundo tan
cambiante como en el que vivimos es necesario que se convierta en una Organizacin Inteligente, es decir que la
organizacin posea una autntica capacidad de aprendizaje, apta para perfeccionar continuamente su habilidad
para alcanzar sus mayores aspiraciones. Para ello es necesario que la organizacin domine cinco disciplinas
bsicas, dentro de las cuales se ubica el Pensamiento Sistmico.
Para tener una idea ms clara del proceso que realiza el Pensamiento Sistmico es importante definir la funcin
de las otras cuatro disciplinas:
La visin compartida alienta un compromiso a largo plazo,
Los modelos mentales ayudan a descubrir las limitaciones en nuestra manera de ver el mundo,
El aprendizaje en equipo promueve el desarrollo grupal ante el individual, y
El dominio personal alienta la motivacin personal para aprender continuamente cmo nuestros actos afectan el
mundo.
Al pensamiento Sistmico tambin se le conoce como la 5ta disciplina.
1.2.2.
Antecedentes el pensamiento sistmico
El pensamiento sistmico es la actitud del ser humano, que se basa en la percepcin del mundo real en trminos
de totalidades para su anlisis, comprensin y accionar, a diferencia del planteamiento del mtodo cientfico, que
slo percibe partes de ste y de manera inconexa.
El pensamiento sistmico aparece formalmente hace unos a mediados del siglo XX, a partir de los
cuestionamientos que desde el campo de la Biologa hizo Ludwing Von Bertalanffy, quien cuestion la aplicacin
del mtodo cientfico en los problemas de la Biologa, debido a que ste se basaba en una visin mecanicista y
causal, que lo haca dbil como esquema para la explicacin de los grandes problemas que se dan en los
sistemas vivos.
Este cuestionamiento lo llev a plantear un reformulamiento global en el paradigma intelectual para entender
mejor el mundo que nos rodea, surgiendo formalmente el paradigma de sistemas.
El pensamiento sistmico es integrador, tanto en el anlisis de las situaciones como en las conclusiones que
nacen a partir de all, proponiendo soluciones en las cuales se tienen que considerar diversos elementos y
relaciones que conforman la estructura de lo que se define como "sistema", as como tambin de todo aquello
que conforma el entorno del sistema definido. La base filosfica que sustenta esta posicin es el Holismo (del
griego holos = entero).
Bajo la perspectiva del enfoque de sistemas la realidad que concibe el observador que aplica esta disciplina se
establece por una relacin muy estrecha entre l y el objeto observado, de manera que su "realidad" es producto
de un proceso de co-construccin entre l y el objeto observado, en un espacio tiempo determinados,
constituyndose dicha realidad en algo que ya no es externo al observador y comn para todos, como lo plantea
11
el enfoque tradicional, sino que esa realidad se convierte en algo personal y particular, distinguindose
claramente entre lo que es el mundo real y la realidad que cada observador concibe para s.
As, el Enfoque Sistmico contemporneo aplicado al estudio de las organizaciones plantea una visin inter, multi
y transdisciplinaria que le ayudar a analizar a su empresa de manera integral permitindole identificar y
comprender con mayor claridad y profundidad los problemas organizacionales, sus mltiples causas y
consecuencias. As mismo, viendo a la organizacin como un ente integrado, conformada por partes que se
interrelacionan entre s a travs de una estructura que se desenvuelve en un entorno determinado, se estar en
capacidad de poder detectar con la amplitud requerida tanto la problemtica, como los procesos de cambio que
de manera integral, es decir a nivel humano, de recursos y procesos, seran necesarios de implantar en la misma,
para tener un crecimiento y desarrollo sostenibles y en trminos viables en el tiempo.
1.2.3.
El enfoque del Pensamiento Sistmico
El Pensamiento Sistmico sirve para ver totalidades, y realizar procesos de cambio importantes para la
organizacin, no le basta solucionar problemas inmediatos sino que busca el verdadero meollo del problema
analizando las causas que pueden haber nacido en un periodo largo y lento, as mismo analiza los efectos que
causara una intervencin antes de realizarla, para as asegurar un proceso que produzca a la larga una mejora
en lo organizacin y no un desbalance ocasionado por la aplicacin de soluciones apresuradas fuera de todo
anlisis.
La complejidad de los procesos nos hace difcil ver los puntos clave y sutiles que debemos de tomar en cuenta, el
Pensamiento Sistmico nos ayuda a encontrarlos as como a resolverlos.
Existen dos tipos de complejidad, la complejidad en los detalles y la complejidad dinmica. La primera existe
cuando se intenta saber al detalle que es lo que puede suceder ante cualquier evento y para eso se crean una
serie de sistemas que a menudo fracasan por la cantidad de informacin a procesar. La segunda se da en
situaciones donde la causa y efecto son sutiles y donde las intervenciones a travs del tiempo no son obvias, es
aqu donde hay que prestar mayor atencin parar as poder entender una organizacin y sus procesos. Puede
ser que aqu sea donde aparezcan los problemas puesto que hay que verla como un todo, completo y no por
partes.
Para llegar a este Pensamiento Sistmico debemos empezar por la reestructuracin de nuestro pensamiento, ver
totalidades y proyectarnos a futuro, porque no necesariamente lo obvio produce el resultado deseado y efectivo
que buscamos.
12
UNIDAD II. EL PENSAMIENTO RELACIONAL Y SUS VISIONES

Objetivos
2.1.
Identificar y analizar las diferencias entre el pensamiento relacional y sus visiones

Describir la importancia de la visin sistmica en las organizaciones
REPENSANDO EL PENSAMIENTO: EL PENSAMIENTO RELACIONAL
Hoy por hoy no existe ninguna estructura conceptual que est firmemente promovida y que se adapte a la
exigencia del nuevo paradigma, pero las lneas generales de estructura ya la estn trazando, individuos y grupos
que estn indicando nuevos modelos de pensar y se estn organizando segn nuevos principios.
Esto significa que la formulacin gradual de una red de concepto y modelos vinculados entre s ya est en curso,
lo que se denomina pensamiento relacional. No habr ninguna teora ni ningn modelo que sea ms fundamental
que los otros y todos tendrn que concordar entre s. Debern superar las distinciones convencionales entre las
distintas disciplinas y utilizar un lenguaje que resulte adecuado para describir los diferentes aspectos de los
multifenmenos y recprocamente relacionado de la realidad emergente. Todos tendrn que ser concurrentes
entre s, comunicarse y cooperar entre s.
Los sistemas no se limitan a los organismos individuales y sus partes. Los mismos aspectos de integridad que
observamos en los sistemas vivos o autoorganizados se reflejan en los sistemas sociales. Los que se conserva
en los cuerpos sociales no son los individuos ni sus componentes sino los mismos aspectos de integridad social
que lo relacionan y que en las variables de acoplamiento manifiestan como constante antropolgicas derivadas
de las funciones primarias PRESERVACION, INTEGRACION Y DESARROLLO, que se manifiestan en la
necesidad de autonoma operativa, flexibilidad adaptativa y direccionabilidad proyectiva, estas constantes de
acoplamiento al sistema entorno se manifiestan en patrones de comportamiento en la que manteniendo su red de
relaciones hacen explicito una relacin estable, inestable o critica de colapso.
La caracterstica esencial de los cuerpos sociales es que siempre a partir de las personas surgen organizaciones
que gestionan en un contexto.
2.2.
EL PROCESO RELACIONAL
1) Interaccin humana y relaciones de poder

Visualizada la conducta humana por va de sus relaciones asociada a los factores motivacionales que la
dinamizan y funciones primarias que la materializan en un continuo de estabilidad social, se hace necesario
contextualizarla en la dinmica de su interaccin en trminos de efectos entendidos como relaciones de poder.
Una primera consideracin requiere observar el poder no como algo esttico que se pueda tener sino como una
condicin relacional que se debe reconocer como la causa de efectos deseados resultantes del proceso de las
interacciones.
Poder no es tener sino hacer. El poder se ejerce en el marco de las relaciones humanas y se expresa en trmino de
sus capacidades y efectos a travs de las funciones primarias que la desarrollan y condiciones de estabilidad que la
materializan.
Percibida como un todo relacional y entramado socio-cultural de creencias y valores, la conducta humana se teje en
funcin de sus intereses y voluntades, dando origen a relaciones de poder en el contexto de sus interacciones.
13
Desde esta perspectiva, la dinmica de la interaccin, conlleva expectativas y pautas de conductas que
caracterizando determinadas concepciones de la realidad social en su manifestacin racional, pueden tomar la forma
de una relacin lgica o racional, consciente y activa.
Toma la forma de una relacin consciente, en la medida que coexista la voluntad de accin en funcin de las
posibilidades para un desarrollo integrado.
Toma la forma de una relacin activa, en la medida que los objetivos buscados por la conducta organizada con
arreglo a fines, sean normas jurdicas que a la vez regulan sus relaciones.
2) El "Continuom" de estabilidad de la conducta
Berger y Luckmann, en "La Construccin Social de la Realidad"1 plantean que "la estructura temporal de la vida
cotidiana se enfrenta a una facticidad (hechos) con la que debo contar, es decir, con la que debo tratar de
sincronizar mis propios proyectos."
Sostienen as, estos autores, que el tiempo en la realidad cotidiana --es decir, como fenmeno-- es continuo y
limitado, en donde toda existencia se percibe ordenada continuamente por su temporalidad (Principio de Continuidad
o Temporalidad). "Cuento slo con una determinada cantidad de tiempo disponible para realizar mis proyectos, y este
conocimiento afecta mi actitud hacia esos proyectos.
Desde el punto de vista del anlisis de la conducta humana, cabe, en consecuencia, considerar --para todas sus
formas de manifestacin-- los factores motivacionales que la condicionan, asociados al principio de continuidad en el
que ocurren los hechos (determinado por un continuo histrico), y al eje de referencia temporal, que permite
establecer el contexto motivacional especfico, a nivel individual, grupal o societal, que caracteriza a la sociedad global
como sistema dinmico de relaciones en un momento determinado.
De los factores motivacionales de la conducta, asociados a los planos biolgico, afectivo y racional, y su interrelacin
con las funciones y condiciones primarias, que la articulan y dinamizan, resulta el "entorno de estabilidad" que
caracteriza la accin y los sistemas sociales, los cuales --en tanto motivacin-- nos entregan por esa va un referente
para su predictibilidad.
En el plano biolgico, por prevalecer las motivaciones relacionadas con la existencia misma del individuo y su
preservacin, se da, desde el punto de vista de la estabilidad del comportamiento, el ms alto grado de "inestabilidad", ya que operan reacciones instintivas bio-psquicas difcilmente controlables por el sujeto.
En el plano afectivo, por prevalecer en las motivaciones aspectos emocionales y profundos intereses relativos a la
integracin social del individuo, la accin manifiesta (en tanto fenmeno observable) un grado de estabilidad relativa a
la intensidad del compromiso emocional del sujeto con el sistema de creencias y de valores del grupo y con su
ercepcin colectiva de los hechos.
En el plano racional, supuesta la estabilidad de los fines que se persiguen, la accin calculadora se revela igualmente
estable, y en comparacin con la estabilidad analizada en los dos niveles anteriores, mximamente estable. La
estabilidad de la conducta, y resultado de la interrelacin de las funciones y condiciones primarias, tiene, pues, una
estructuracin esencialmente dinmica. Ello permite situarla en un "continuom" de estabilidad-inestabilidad, segn
prevalezcan en ella factores motivacionales de naturaleza socio-cultural, psico-social o bio-psquica, que se expresan
por va de la razn, los sentimientos o las tendencias instintivas, respectivamente.
14

2.3.
VISIN SINCRNICA Y DIACRONICA
La visin Sincrnica es el estudio de un fenmeno de la realidad solo considerado desde un punto, sin que se
tome en cuenta el pasado o futuro, ejemplo una foto. Tambin puede entenderse como algo simultneo, que
ocurre o se desarrolla a la vez que otra cosa.
Mientras tanto, la visin Diacrnica es el estudio de algo, teniendo en cuenta su evolucin pasada. Diacrnica
significa que se desarrolla a lo largo del tiempo. Aspectos Diacrnicos: se refiere a los aspectos de desarrollo o
sucesin a travs del tiempo, como una cadena de eventos consecutivos.
Las visiones sincrnica y diacrnica trata acerca de dos diferentes maneras de interpretar o de explicar ciertos
fenmenos sociales.
La explicacin de un fenmeno en el sentido cientfico, es un intento por mostrar las relaciones de ese fenmeno
con otros y de tal manera hacer comprensible por qu un cierto fenmeno se da o puede darse.
El mtodo sincrnico explica los fenmenos sociales a travs de sus relaciones con fenmenos que se dan en el
mismo tiempo.
El mtodo diacrnico explica los fenmenos comparndolos con otros que se han presentado anteriormente. En
este mtodo se perciben los fenmenos sociales como una fase en un proceso dinmico.
Los funcionalistas y los estructural-funcionalistas optan casi siempre por el mtodo sincrnico, lo que les ha
llevado a tener muchos problemas para explicar el cambio social.
Para entender los problemas relevantes, conviene percibirlos dentro de un proceso histrico y en relacin con
otros factores y fenmenos. Hay que recordar aqu que el mtodo sincrnico requiere, por lo general, un
conocimiento mucho menos profundo de una situacin especfica y menos tiempo. El problema del "por qu" del
comportamiento social, es decir de la motivacin y del "para qu", o sea el objetivo y la meta, se logran definir
con ms precisin con el mtodo diacrnico.
Un peligro que se manifiesta muchas veces en las investigaciones sincrnicas es la tendencia a tomar la
estructura social, tanto como la cultural (normas, reglas, valores) y, sobre todo, el orden social, en el momento
que se realiza la investigacin, como una situacin fija y no como una fase en un proceso histrico y, por ende,
dinmico.
Un problema del mtodo diacrnico es que muchas veces se queda a nivel descriptivo sin facilitar la
generalizacin de sus datos. El mtodo diacrnico no tiene que convertirse en una descripcin histrica, sino
dirigirse, en la seleccin e interpretacin de la informacin, hacia los objetivos especficos de la investigacin.
Las visiones se pueden resumir tomando como eje principal es la simultaneidad, mientras que el de la visin
diacrnica es las sucesiones.
15

2.4.
VISIN SISTMICA
2.4.1.
LA VISIN SISTMICA DE LA REALIDAD
El mundo real no es un inmenso agregado de fenmenos sencillos y lineales, sino un conjunto de organismos y
entidades complejas interrelacionadas. Es una complejidad organizada que demanda una visin sistmica para
ser abordada, as como una metodologa ordenada para su estudio. La nocin de sistema sirve para el estudio
de las situaciones complejas que generalmente se perciben a primera vista como situaciones complicadas,
confusas o enmaraadas. Una serie de disciplinas en las que aparecen sistemas complejos pueden llegar a
modelizarse a partir de la nocin de sistema en el mundo real.
La condicin previa al uso adecuado de la nocin de Sistema es la adquisicin de una visin sistmica, o sea, no
reduccionista. Esto implica considerar al mundo real no slo como un inmenso agregado de fenmenos sencillos
y lineales, sino tambin como un conjunto de organismos y entidades complejas e interrelacionadas. En otros
trminos, hay que introducir, adems del estudio individual de los fenmenos, la consideracin de la complejidad
organizada
en
s.
El contenido de la visin sistmica podra sintetizarse en primera aproximacin a la siguiente:
a. Percepcin de la naturaleza de entidad del sistema, o sea de su identidad claramente distinta del resto del
universo. As se llega a distinguir al sistema, dentro de su entorno. El entorno del sistema es el universo
entero, pero slo es realmente significativa la parte del universo con la cual mantiene intercambios de cierta
importancia y de manera ms o menos frecuente.
b. Reconocimiento de la funcionalidad propia del Sistema y de la naturaleza de su originalidad respecto del
entorno. Esto implica contestaciones a las preguntas: Qu hace la entidad? Qu produce? Cules son
sus metas?
Por otra parte, es tambin importante tratar de definir con claridad en qu difiere especficamente el orden
interior del sistema del orden que reina en el entorno. Por ejemplo, en un mamfero, hay una regulacin
interna de la temperatura que le garantiza la homeotermia pese a las variaciones amplias.
c. Apreciacin correcta de la dependencia del Sistema respecto al entorno y de la naturaleza precisa de esta
dependencia. Sera un error confundir la nocin de autonoma con la muy distinta, de independencia. Todos
los sistemas son autnomos, o sea, se manejan segn leyes internas propias. Pero esto se cumple slo
hasta cierto lmite. La independencia absoluta implicara la ausencia tambin absoluta de intercambios con el
entorno.
d. Percepcin y entendimiento de la complejidad interna del Sistema y de la organizacin de esta complejidad.
El sistema se compone de numerosos elementos organizados en grupos (o subsistemas). Cada grupo tiene
por lo general una estructura y una funcionalidad propia y constituye a su vez un sistema, cuyo entorno
inmediato es el sistema del cual es parte. La complejidad tiene aspectos estructurales y otros funcionales.
Por otra parte se manifiesta por interrelaciones en un mismo nivel entre sub-sistemas, que colaboran
directamente o de un modo antagnico. Adems existe una complejidad jerrquica, por lo cual niveles
superiores de organizacin se constituyen a partir de las oposiciones en los niveles inferiores y las controlan.
e. Descubrimiento de los caracteres dinmicos del Sistema. Entre stos han de sealarse.
- su carcter generalmente no lineal y las discontinuidades bruscas que suelen manifestarse en sus
transformaciones.
16
2.4.2.
su capacidad de transformacin y las modalidades por las cuales se manifiesta.

la estabilidad dinmica que suele mantener durante perodos largos (en escala de su propia
duracin).
su carcter transitorio (equivalente, en las ciencias biolgicas a mortal).
VENTAJAS DE LA VISIN SISTMICA
Conviene conocer la visin sistmica porque nos ayuda a entender por qu hemos organizado el mundo tal como
lo conocemos, en fragmentos, buscando especializacin. Tambin nos ayuda a pensar en integralidades, en
volver a unir las partes de los rompecabezas que hemos creado. Este nuevo paradigma tiene su propio campo de
conocimientos y se nutre desde otras disciplinas: antropologa, sociologa, psicologa, pedagoga, todas las
cuales aportan a una visin ms amplia.
Tambin se habla a veces de pensamiento sistmico para hacer referencia al mismo tema. Es ms preciso
decir que el pensamiento sistmico es una parte de la visin sistmica, mucho ms amplia en su alcance.
2.4.3.
QU ES UN SISTEMA
Se pude definir al sistema como un conjunto de partes debidamente interrelacionados e interdependientes que
trabajan en forma coordinada para lograr un objetivo comn.
Desde el punto de vista de los sistemas sociales humanos, un sistema es energa que toma la forma de
interacciones y crea los elementos que sean necesarios para su evolucin.
El concepto sistema pas a dominar las ciencias y, en especial, la administracin. Si se habla de astronoma, se
piensa en el sistema solar; si el tema es fisiologa, se piensa en el sistema nervioso, en el sistema circulatorio, en
el sistema digestivo. La sociologa habla de sistema social; la economa, de sistemas monetarios; la fsica, de
sistemas atmicos, y as sucesivamente. En la actualidad, el enfoque sistmico es tan comn en administracin
que no se nos ocurre pensar que estamos utilizndolo en todo momento.
17
UNIDAD III. SISTEMA Y ORGANIZACIONES

Objetivos
Relacionar los sistemas con las organizaciones humanas, empresariales .

Analizar los mecanismos de autorregulacin
3.1. CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS

El aspecto ms importante del concepto de sistema es la idea de un conjunto de elementos interconectados para
formar un todo. Ese todo presenta propiedades y caractersticas propias que no se encuentran en ninguno de los
elementos aislados. Es lo que denominamos emergentes sistmico. Una propiedad o caracterstica que existe
en el sistema como un todo y no en sus elementos en particular.
De acuerdo a la definicin de Bertalanffy, se deducen dos conceptos: propsito u objetivos y globalismo o
totalidad. Estos dos conceptos reflejan dos caractersticas bsicas en un sistema.
Propsito u objetivos: Todo sistema tiene uno o varios propsitos u objetivos. Las unidades o elementos (u
objetos), como tambin las relaciones, definen una distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo.
Globalismo o totalidad: Todo sistema tiene una naturaleza organizada por lo cual una accin que produzca
cambio en una de las unidades del sistema, muy probablemente producir cambio en todas las otras
unidades de este. Entre las diferentes partes del sistema se da una relacin de causa y efecto. De este
modo, el sistema sufre cambios y el ajuste sistemtico es continuo, derivndose de ellos dos fenmenos: el
de entropa y la homeostasis.
3.2. PRINCIPIOS DE LOS SISTEMAS

-
Entropa, es la tendencia natural que tiene todos los sistemas de degradarse hasta su desintegracin. A
medida que aumenta la informacin de los sistemas, la entropa disminuye, debido a que la informacin es la
base del orden y la configuracin de todo el sistema.
Homeostasis, es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema; se hace notar que los sistemas tiene una
tendencia natural a adaptarse, con el objeto de lograr equilibrio interno que haga frente a los cambios
externos del entorno.
Sinergia, es el resultado del trabajo conjunto de los elementos componentes de los sistemas, el cual ser
mayor que la suma de las partes.
Equifinalidad, Todos los sistemas abiertos, partiendo de diferentes condiciones y por caminos diferentes, un
sistema puede alcanzar el mismo estado final.
Lmites o fronteras, La organizacin, como sistema abierto que es, presenta lmites o fronteras, es decir
barreras entre el sistema y el ambiente.
3.3. LAS ORGANIZACIONES

Una organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas.
Una organizacin slo existe cuando:
18
1. hay personas capaces de comunicarse y que

2. estn dispuestas a actuar conjuntamente
3. para obtener un objetivo comn.
Hay muchas clases de necesidades que las organizaciones pueden ayudar a satisfacer: emocionales,
espirituales, intelectuales, econmicas, etc. Las organizaciones existen para que los miembros alcancen objetivos
que no podran lograr de manera aislada debido a las restricciones individuales.
Existe una gran variedad de organizaciones que pueden orientarse hacia la produccin de bienes o productos o
hacia la produccin o prestacin de servicios. De la misma manera, existen organizaciones industriales,
econmicas, que ejercen presin sobre la vida de los individuos y hacen parte integral del medio donde el
hombre trabaja, estudia. La manera como las personas viven, se visten se alimentan y sus sistemas de valores
experimentan una enorme influencia por parte de las organizaciones.
La sociedad moderna est conformada por organizaciones complejas y bastante diferenciadas.
3.4. LA COMPLEJIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones tienden a crecer a medida que prosperan; esto se refleja en el aumento de personal. Para
poder administrar esa mayor cantidad de personas, se incrementa el nmero de niveles jerrquicos y entonces
ocurre un distanciamiento gradual entre las personas y la cpula de la organizacin; el crecimiento conduce hacia
la complejidad.
En las grandes organizaciones complejas, existen ciertas caractersticas:
Complejidad. Esta complejidad tiene que ver con la separacin vertical existente. A una mayor divisin del trabajo
corresponde una mayor complejidad horizontal de la organizacin, y cuando aparecen nuevos niveles verticales,
el proceso de control y reglamentacin aumenta la complejidad vertical.
Anonimato. Slo importa que la actividad se realice, no quin la ejecute.
Rutinas estandarizadas. Las grandes organizaciones tienden a formar subcolectividades o grupos informales que
mantienen una accin personalizada dentro de ellas.
Estructuras personalizadas no oficiales. Configuran la organizacin informal, cuyo poder es ms eficaz que el de
las estructuras formales.
Tendencia a la especializacin y a la proliferacin de funciones. Pretende distanciar las lneas de autoridad formal
de las de idoneidad profesional o tcnica.
Tamao. Es un elemento final, pues depende del nmero de participantes y dependencias.
3.5. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS
Un sistema puede definirse como:
Un conjunto de elementos (partes u rganos componentes del sistema),
Dinmicamente relacionados, en interaccin (que forman una red de comunicaciones cuyos elementos son
interdependientes),
Que desarrollan una actividad operacin o proceso del sistema),
Para lograr un objetivo o propsito (finalidad del sistema),
19
Operando con datos/energa/materia (que constituyen los insumos o entradas de recursos necesarios para
poner en marcha el sistema),
Unidos al ambiente que rodea el sistema (con el cual se relaciona dinmicamente), y
Para suministrar informacin/energa/materia (que conforman las salidas o resultados de la actividad del
sistema).
Por consiguiente, un sistema consta de cinco elementos primordiales:
-
Entrada o insumo (input), es la fuerza de arranque o de partida del sistema que provee el material o la
energa para la operacin de este.
Procesamiento o transformacin (throunghput), es el fenmeno que produce cambios, es el mecanismo

de conversin de insumos en productos o resultados.
Salida, resultado o producto (output), es la finalidad para lo cual se reunieron elementos y relaciones del
sistema. Los resultados de un proceso son los productos (salidas). Estos deben ser congruentes
(coherentes) con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales (concluyentes, mientras
que los resultados de los subsistemas con intermedios.
Retroalimentacin (feedback), es la funcin del sistema que busca comparar el producto (salida) con un
criterio o estndar previamente establecido. La retroalimentacin tiene como objetivo el control. Tambin
trata de mantener o perfeccionar el desempeo del proceso haciendo que su resultado sean siempre
adecuado al estndar o criterio escogido.
Ambiente (environment), es el medio que rodea externamente el sistema. El sistema y el ambiente se

encuentran interrelacionados y son interdependientes. El sistema recibe insumos y energa del ambiente, los
procesa y los convierte en productos que sale nuevamente al ambiente, de tal modo que existe entre ambos,
sistema y ambiente, una constante interaccin.
3.6. MEDIO EN QUE SE DESENVUELVEN LAS ORGANIZACIONES

1.6.1. MEDIO AMBIENTE
El medio ambiente es todo aquello que rodea externamente una organizacin (o sistema). Es el contexto dentro
del cual esta se halla inserta. En el sistema abierto, la organizacin mantiene transacciones e intercambio con su
ambiente, lo cual permite que todo lo que ocurra externamente e intercambio con su ambiente influye
nuevamente en lo que sucede en la organizacin.
Como el ambiente es basto y complejo, pues incluye todo lo que rodea a la organizacin, puede analizarse en
dos segmentos: El ambiente general y el ambiente de tarea.
1.6.2.
1.6.2.1.
TIPOS DE AMBIENTES
Ambiente general
Es el macro ambiente o ambiente genrico, comn en todas las organizaciones. Lo que ocurre en l afecta
directa o indirectamente a todas las organizaciones.
El ambiente general esta constituido por un conjunto de condiciones semejantes a todas las organizaciones.
Las principales condiciones son:
20
Tecnolgicas.- La constituyen todas las maquinarias y equipos que han sido construido por el hombre y que
han permitido el avance de la ciencia y la construccin de grandes obras.
Polticas/ Legales.- Est constituido por las leyes, agencias del gobierno y grupos de presin que influyen
en varias organizaciones e individuos en una sociedad determinada y que los limitan.
Econmicas.- Est integrado por factores que afectan el poder de compra del consumidor y sus patrones de
gastos. Los mercados necesitan poder de compra. El poder de compra total depende de los ingresos, los
precios, los descuentos y el crdito.
Demogrficas.- Se refiere al tamao de la poblacin, su distribucin geogrfica, densidad, tendencia de

movilidad; distribucin de edades, ndice de nacimiento, matrimonios y decesos, as como su estructura
racial, tnica y religiosa. El ambiente demogrfico es muy importante para las organizaciones porque
involucra a las personas, y stas son las que constituyen los mercados.
Culturales.- Est constituido por las instituciones y otras fuerzas que influyen en los valores bsicos,
percepciones, preferencias y comportamiento de sociedad. La sociedad en la cual se desenvuelve la gente,
da forma a sus creencias, valores y normas; la gente absorbe casi en forma inconsciente el mundo que ve, el
cual define sus relaciones con ella misma, con la naturaleza y con el universo.
Naturales.- Incluye los recursos naturales que usa el hombre como insumos o que se ven afectados por las
actividades que ste realiza. Como ejemplo se pueden citar la escasez de materias primas, incrementos de
costos de la energa, incremento en los niveles de contaminacin, intervencin del gobierno en la
administracin de los recursos humanos, etctera.
En tanto el ambiente total es genrico y comn a todas las organizaciones, en particular cada una de ella tiene su
ambiente especfico, el ambiente de tarea.
1.6.2.2.
Ambiente de tarea
Es el ambiente ms prximo e inmediato de cada organizacin. Es segmento del ambiente general del cual una
determinada organizacin extrae sus insumos y en el que deposita sus productos. Es el ambiente de operaciones
de cada organizacin.
El ambiente de tarea est constituido por:
-
Proveedores.- Los proveedores son empresas o individuos que proporcionan los recursos requeridos por
una organizacin y sus competidores para producir bienes y servicios.
Clientes o usuarios.- Est compuesto por las personas y los hogares que compran bienes o servicios para
su consumo personal u otras empresas que compran bienes para seguir procesndolos o para su proceso de
produccin.
Competidores.- Es raro que una empresa permanezca sola al vender a un determinado mercado de
clientes. Debe competir con un sinnmero de competidores y debe identificarse, monitorearse y superar en
estrategia a estos competidores, para capturar y mantener la lealtad del cliente.
21

-
Entidades reguladoras (entidades fiscales, sindicatos, etc.).- Son entidades del gobierno que tienen una
relacin o afectan directamente a la empresa.
Cuando una organizacin escoge un producto o servicio y el mercado en donde colocarlos, est definiendo el
ambiente de tarea en el cual establecer su dominio. Tal dominio est sujeto a las relaciones de poder o
dependencia de la organizacin en lo que tiene que ver con sus insumos y productos.
Una organizacin tiene poder sobre su ambiente de tarea cuando sus decisiones afectan las decisiones de los
proveedores y consumidores, y esta supeditada a este cuando sus decisiones dependen de las decisiones
tomadas por sus proveedores o consumidores.
3.7. CONCEPTO DE EFICACIA ORGANIZACIONAL
La mayor parte de las organizaciones reciben energa de dos maneras: personas (recursos humanos) como
fuente de energa y materiales (recursos no humanos). Ambos recursos requieren que se invierta energa, bien
sea en la bsqueda, en la extraccin o en la manufactura parcial de ellos.
A menudo, la medicin de las entradas y las salidas de la empresa no se establece con base en la energa, ni en
cualquier otro indicador que pueda expresarse en alguna medida de energa. La medida ms prxima es el
dinero (costo), que no se relaciona, necesariamente, con alguna medida de entrada y de salida de energa.
Desde esta perspectiva, la eficiencia tiene que ver con cunto de lo que entra en una empresa sale convertido en
producto y cunto absorbe el sistema; se relaciona con la supervivencia de la empresa. La eficacia empresarial
se refiere a cmo hacer ptimas las formas de rendimiento, lo cual est determinado por la combinacin de la
eficiencia empresarial como sistema con el logro de condiciones ventajosas en la obtencin de las entradas que
necesita. La eficiencia busca el mejoramiento mediante soluciones tcnicas y econmicas, en cuanto la eficacia
busca que el rendimiento de la empresa sea mximo, a travs de medios tcnicos y econmicos (eficiencia) y
tambin por medios polticos (no econmicos).
Eficiencia. Cmo se hacen las cosas; de qu modo se ejecutan.
Eficacia. Para qu se hacen las cosas; cules resultados se persiguen; cules objetivos se logran.
Se sugiere, como base para establecer la eficacia administrativa, los siguientes criterios:
Capacidad de la administracin para encontrar fuerza de trabajo calificada.

Moral de los empleados y satisfaccin en el trabajo.
Rotacin de personal y ausentismo.
Buenas relaciones interpersonales.
Buenas relaciones entre los departamentos.
Percepcin respecto de los objetivos de la empresa.
Utilizacin adecuada de la fuerza de trabajo.
Eficacia empresarial para adaptarse al ambiente externo.
La eficacia administrativa lleva a la eficacia empresarial. Tres condiciones esenciales se requieren para lograrla:
Alcance de los objetivos empresariales.

Mantenimiento del sistema interno.
Adaptacin al ambiente externo.
22
UNIDAD IV. HERRAMIENTAS DE GESTION

Objetivos:
Aplicar las herramientas de gestin desde un punto de vista sistmico

Comprender el proceso de toma de decisiones
Entender la metodologa del anlisis FODA dinmico y de la toma de decisiones
4.1. LA TOMA DE DECISIONES

4.1.1.
CONCEPTO
Los gerentes, por definicin, son tomadores de decisiones. Uno de los roles del gerente es precisamente tomar
una serie de decisiones grandes y pequeas.
Tomar la decisin correcta cada vez es la ambicin de quienes practican la gerencia. Hacerlo requiere contar con
un profundo conocimiento, y una amplia experiencia en el tema.
Una decisin es un jucio o seleccin entre dos o ms alternativas, que ocurre en numerosas y diversas
situaciones de la vida (y por supuesto, la gerencia).
4.1.2.
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES RACIONAL
El proceso racional de toma de decisiones prescribe una serie de pasos que deben seguir los individuos o
equipos para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lgicas y estn bien fundamentadas.
Una decisin racional permite el logro mximo de metas dentro de las limitaciones de la situacin. Esta definicin
se refiere a la racionalidad de los medios (cmo alcanzar mejor una meta), no de los fines (es decir, las metas).
Por ejemplo, la meta de muchas organizaciones prestadoras de servicios pblicos es generar electricidad al
menor costo posible. Uno de los medios para la consecucin de esta meta es reducir al mnimo el costo del
combustible utilizado para alimentar los generadores. As, algunas plantas de energa han sido diseadas para
permitir el fcil cambio de un tipo de combustible a otro. El gerente de una planta de este tipo puede optar entre
gas natural, petrleo o carbn, dependiendo de sus costos relativos en cualquier momento en particular. Si el
costo del gas natural se dispara en relacin con el del petrleo y el carbn, la decisin racional sera optar por
petrleo o carbn. Seguir usando gas natural en esas circunstancias sera una decisin irracional.
El proceso de toma de decisin racional consiste en un proceso de siete pasos. Este proceso comienza con la
definicin y diagnstico del problema y recorre los pasos sucesivos hasta el seguimiento y el control.
Cuando se toman decisiones rutinarias, los individuos pueden seguir estos pasos fcilmente. Adems, existen
ms probabilidades de que se utilice este proceso en situaciones que implican condiciones cercanas a la
certidumbre o de bajo riesgo, en las que es posible asignar probabilidades objetivas a los resultados. Las
decisiones rutinarias en condiciones prximas a la certidumbre no requieren obviamente del seguimiento de la
totalidad de los pasos de este modelo. Por ejemplo, si un problema en particular tiende a ser recurrente, quiz las
decisiones (soluciones) deban consignarse por escrito en calidad de procedimientos o reglas operativos estndar.
Adicionalmente, los individuos o equipos raramente siguen estos siete pasos secuencialmente al tomar
decisiones adaptativas o innovadoras.
Paso 1: Definicin y diagnstico del problema. Si administradores, equipos o empleados en lo individual
desconocen los problemas verdaderos y sus posibles causas, es imposible que se d una toma de decisiones
eficaz. La definicin y diagnstico de problemas supone tres habilidades de conceptualizacin: percepcin,
23
interpretacin e incorporacin. La percepcin implica la identificacin y monitoreo de numerosas fuerzas del

entorno externas e internas y la conclusin acerca de cules de ellas contribuyen al problema o problemas. La
interpretacin supone la evaluacin de las fuerzas percibidas y la determinacin de las causas, no slo de los
sntomas, del problema real. Finalmente, la incorporacin implica la vinculacin de esas interpretaciones con las
metas vigentes o deseables (paso 2) del departamento u organizacin. Si percepcin, interpretacin e
incorporacin se efectan en forma incorrecta, es probable que, en definitiva, el individuo o equipo elija una
solucin deficiente.
Consideremos dos ejemplos de la necesidad de una acertada definicin y diagnstico de problemas. Tomar una
aspirina para controlar un dolor de cabeza puede resultar til a corto plazo, pero por lo general los dolores de
cabeza son un sntoma, no el problema. El problema detrs del sntoma podra ser de carcter fisiolgico (fatiga
visual, por ejemplo) o psicolgico (tensin, por ejemplo). Asimismo, los problemas en ocasiones se definen
incorrectamente en trminos de soluciones propuestas. Por ejemplo, los miembros de un departamento de
comercializacin pueden asegurar que el problema es que nuestro departamento cuenta con personal
insuficiente. De proceder con base en esta definicin del problema, los miembros del departamento se
concentraran en la meta obvia de obtener fondos para la apertura de nuevas plazas. Sin embargo, bien podra
ocurrir que el problema bsico fuera que las estrategias de venta de la empresa se han vuelto ineficaces como
resultado de las acciones de los competidores.
En la definicin y diagnstico de problemas es fundamental plantear numerosas preguntas de sondeo. Al hacerse
una amplia variedad de preguntas acerca de quin, cundo, dnde, cmo y por qu, los individuos y equipos
incrementarn las posibilidades de una eficaz definicin y diagnstico de problemas.
Paso 2: Establecimiento de metas. Una vez que individuos o equipos han definido un problema, pueden
establecer metas especficas para su eliminacin. Por ejemplo, supongamos que la alta direccin de una
compaa ha definido como problema el excesivo nivel de los costos de manufactura, lo que en realidad es slo
un sntoma del problema real. El problema real podra ser que en el proceso de produccin se emplean
materiales (insumos) defectuosos, que las habilidades de control de calidad (inspeccin) de los trabajadores de
produccin son inadecuadas o muchas otras posibilidades. Sin embargo, la direccin podra convertir el problema
aparente en una jerarqua de metas para los diversos niveles de la organizacin, desde el divisional hasta el
integrado por los operadores de los tornos. En estas metas se formularan los resultados deseados: qu lograr y
en qu fecha.
En condiciones de incertidumbre, el establecimiento de metas precisas puede ser extremadamente difcil. Quiz
los individuos o equipos deban identificar metas alternativas, compararlas y evaluarlas y despus realizar una
seleccin entre ellas. Por ejemplo, usted podra fijarse la meta general de desarrollarse profesionalmente en el
campo de la administracin, y aun as estar inseguro respecto de qu camino especfico seguir. Desea ser
contador, representante de ventas o elegir una de las muchas otras ocupaciones que pueden ofrecer una
satisfactoria trayectoria en la administracin? Para determinar una respuesta, tendr que considerar las rutas
alternativas para el cumplimiento de su meta general.
Paso 3: Bsqueda de soluciones alternativas. Los individuos o equipos deben buscar medios alternativos para el
logro de una meta. Este paso podra suponer la bsqueda de informacin adicional, la reflexin creativa, la
consulta a expertos, la realizacin de investigaciones u acciones similares. No obstante, cuando aparentemente
no existe una solucin factible para el cumplimiento de una meta, quiz sea preciso modificarla. Por ejemplo,
algunas personas se fijan metas imposibles y despus se empean en alcanzarlas, a menudo sin xito. La
solucin elegida podra ser trabajar ms tiempo, literalmente los siete das de la semana. El resultado podra ser
en ltima instancia altos niveles de tensin e insatisfaccin, lo que finalmente obligara a esos individuos a
reexaminar sus metas y decidir cules son realmente importantes.
24
Paso 4: Comparacin y evaluacin de soluciones alternativas. Luego de que los individuos o equipos han
identificado las soluciones alternativas, deben compararlas y evaluarlas. En este paso se subrayan los resultados
esperados y la determinacin del costo relativo de cada alternativa.
Paso 5: Seleccin entre soluciones alternativas. La toma de decisiones suele asociarse con la realizacin de una
eleccin final. La seleccin de una solucin, sin embargo, es slo uno ms de los pasos del proceso de toma de
decisiones racionales. Muchos administradores se quejan de que cuando empleados recientemente egresados
de instituciones universitarias reciben la asignacin de un proyecto, tienden a presentar y exponer nicamente
una solucin. En estas condiciones, en lugar de estar en posibilidades de comparar y evaluar varias alternativas,
un administrador slo puede aceptar o rechazar la opcin que se le propone. Aunque la seleccin entre
soluciones alternativas puede parecer sencilla, en realidad puede resultar sumamente difcil cuando el problema
es complejo y ambiguo e implica altos grados de riesgo o incertidumbre.
Paso 6: Implementacin de la solucin seleccionada. El hecho de que la seleccin de una solucin se haya
realizado en forma correcta no significa necesariamente que su ejecucin vaya a ser exitosa. Una decisin
tcnicamente correcta tiene que ser aceptada y apoyada por quienes sern los responsables de ponerla en
prctica si efectivamente se desea que la decisin se eficaz. Si la solucin seleccionada no puede ser puesta en
prctica por alguna razn, se debe considerar otra.
Paso 7: Seguimiento y control. La sola implementacin de la solucin preferida no garantiza automticamente el
cumplimiento de la meta deseada. Los individuos o equipos deben controlar las actividades de implementacin y
mantener su seguimiento mediante la evaluacin de los resultados. Si la implementacin no produce resultados
satisfactorios, ser necesario emprender acciones correctivas. Dado que las fuerzas del entorno que influyen en
las decisiones cambian constantemente, el seguimiento y control puede indicar la necesidad de redefinir el
problema o de revisar la meta original. La retroalimentacin derivada de este paso podra apuntar incluso a la
necesidad de comenzar de nuevo y repetir en su totalidad el proceso de toma de decisiones. Esto fue lo que hizo
Boeing en respuesta al problema de la cada de motores de algunos de sus modelos 747. Finalmente, Boeing
redise y reemplaz totalmente las monturas de los motores de sus modelos 747 y emiti nuevos
procedimientos de mantenimiento para las aerolneas.
4.1.3.
TOMA DE DECISIONES ESTRATGICAS
4.1.3.1. Caractersticas de la toma de decisiones estratgicas

A diferencia de muchas otras decisiones, las decisiones estratgicas, que se ocupan del futuro a largo plazo de
toda una organizacin, tienen las siguientes caractersticas:
1. Poco comunes
2. Importantes
3. Directivas
4.1.3.2. Proceso de toma de decisiones estratgicas
El proceso de toma de decisiones estratgicas es el siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Evaluar los resultados actuales de rendimiento

Revisar el gobierno corporativo
Analizar y evaluar el ambiente externo
Analizar y evaluar el ambiente corporativo interno
Analizar los factores estratgico (FODA)
Generar, evaluar y seleccionar la mejor estrategia alternativa
25
7. Implementar las estrategias seleccionadas

8. Evaluar las estrategias implantadas
4.2. EL ESCNER DE AUTO-DIAGNSTICO
El escner de auto-diagnstico es herramienta on-line de diagnstico organizacional. Se trata de una herramienta
on line, imprescindible para la administracin y la correcta gestin empresarial, que permite tener un diagnstico
de las principales variables a tener en cuenta a la hora de gestionar el cambio en las organizaciones.
El Scanner de auto-diagnstico permite analizar e identificar asincronas en los procesos de trnsito, propios de
una trayectoria estratgica. Para poder identificar estas asincronas, este instrumento visualiza a toda empresa o
institucin como un sistema vincular auto-organizado con cuatro subsistemas principales: Personas (sistema biopsicosocial), Organizacin (sistema estructural de recursos), Gestin (sistema conductual), y Contexto
(construccin perceptual del entorno).
El Scanner de auto-diagnstico es una herramienta de diagnstico poderosa y una gua para la accin.
No solamente permite penetrar y comprender la complejidad sino que como consecuencia de esa comprensin
se convierte en conocimiento orientado para las acciones futuras, tanto correctivas como de innovacin.
Son tres las etapas para el desarrollo del Scanner de Gestin, de los cuales se obtienen diferentes ndices: el
Scanner Divergente, el Scanner Convergente y el Scanner de Compromiso, los cuales son de carcter subjetivo
e intersubjetivo que surgen de la dinmica relacional entre los miembros del colectivo de la Empresa o Institucin
a analizar.
La primera etapa corresponde a la realizacin del Scanner de Divergencia que muestra disensiones entre los
miembros de la organizacin respecto de los niveles de los problemas, y se constituye en un universo simblico
de percepcin sentida, subjetiva individual en la visin de los problemas. Esto es, va conocimiento tcito donde
se cree que existen problemas. Este proceso se realiza mediante la recopilacin de datos de los participantes
de un colectivo miembro de la institucin mediante talleres, grupos focales o desarrollo de encuestas.
La segunda etapa consiste en realizar el Scanner de Convergencia que muestra en consenso la problemtica
que afecta a la institucin, y que como resultado de su dinmica interactiva, se constituye en una visin en
percepcin sentida, ahora de carcter intersubjetivo del colectivo. Se aprecia donde realmente creen que
ocurren los problemas. Esto se efecta en las mismas dinmicas de grupo antes mencionadas, donde se realiza
la clasificacin de los datos obtenidos por Niveles, diferenciados por una relacin consensuada, esto es, va
entendimiento racional en visin de causa-efecto (pensamiento asociativo), tomando como muestra
representativa para el anlisis las relaciones causales.
La tercera etapa es el Scanner de Compromiso, que en el plano emocional del comportamiento humano,
muestra en consenso y en percepcin sentida con sentido de compromiso, las prioridades de intervencin. Esto
es, el colectivo participante de las dinmicas grupales establece va comprensin emocional el grado de urgencia
a las principales disfuncionalidades que afectan a la institucin. El resultado de este Scanner constituye un factor
determinante para ver las secuencias de las intervenciones prioritarias para un plan de accin.
La variabilidad de los ndices que se obtienen a partir de estas tres etapas, y de los sistemas generadores de
conflictos que afectan en la percepcin de los hechos a la Institucin, conforman un elemento catalizador que
crea las condiciones favorables para la gestin del cambio. Esto es de vital importancia para lograr identificar las
reas que requieren accin prioritaria en el clima de opinin y desarrollar una estrategia de intervencin
sociolgica coherente y coordinada en base a las fortalezas y debilidades que se conjugan con la estrategia
productiva de la Empresa o la Institucin en diagnstico.
26
Para la gestin del cambio, es imprescindible partir del conocimiento del estado actual de la organizacin. Una
correcta gestin empresarial utilizar esta herramienta on line de auditora de la gestin como herramienta clave
de la administracin para analizar sus fortalezas y reas de mejora como organizacin, con el objetivo de
gestionar el cambio.
4.3. EL FODA DINMICO
4.3.1.
CONCEPTO
FODA: su nombre se deriva de los trminos clave que utiliza: Fortalezas = xitos, Oportunidades = Metas,
Debilidades = Errores, Amenazas = Problemas. Se origin del anlisis empresarial en pases industrializados, en
donde los empleados opinaban sobre las fortalezas y las debilidades de sus propios procesos de trabajo en
comparacin con las oportunidades y amenazas externas (SWOT o SWAP por sus siglas en ingles y FODA en
versin espaola).
Empresas exitosas aplican hoy por hoy aprendizaje activo entre especialistas, instructores y operarios para
reforzar mtodos ya exitosos y eliminar errores en el futuro prximo. El FODA Dinmico es diferente al FODA
tradicional, ya que relaciona la experiencia del pasado con metas presentes. Es muy efectivo cuando se
necesita facilitar procesos de cambio en procesos/cadenas de produccin, logstica, proyectos, instituciones y
Organizaciones
EL FODA DINMICO es una aplicacin prctica: est basado en la valoracin de experiencias. Es dinmico:
involucra el factor tiempo pasado, presente y futuro. Es lgico: Repetir xitos conduce a Metas repetir Errores
conduce a Problemas. Los grupos en proyectos de desarrollo utilizan FODA DINMICO para opinar sobre
actividades ejecutadas en el pasado desde una perspectiva actual. Es una simple herramienta para apoyar
procesos grupales de planificacin, auto evaluacin y retroalimentacin.
De manera explcita, el mtodo FODA DINAMICO se basa en el siguiente razonamiento:
La vida es una sucesin de actividades del pasado, del presente y con proyeccin hacia el futuro. Esto aplica
para individuos as como para la vida de organizaciones, instituciones y proyectos. Es fcil recordar
actividades exitosas del pasado.
Al repetir xitos podemos lograr nuestras metas en la vida.
Pero, si otras actividades del pasado demostraron debilidad y se convirtieron en fracasos, a stas las
llamaremos nuestros errores.
Eliminando errores conscientes ahorramos lo que consumieron en tiempo, energa y dinero. Pero este ahorro
slo es la primera ventaja; nos podemos beneficiar an ms si lo invertimos en nuevas actividades con ms
posibilidades de xito.
4.3.2.
-
BENEFICIOS DEL FODA DINAMICO

Facilita autoevaluacin y provee retroalimentacin sobre la efectividad de proyectos.
Facilita procesos de cambio en proyectos, instituciones y organizaciones.
Los grupos lo entienden y lo aplican fcilmente;
Motiva a los miembros del grupo a participar;
Estructura discusiones;
Enfoca acciones y da resultados que resuelvan problemas;
Identifica a las personas aptas para responsabilizarse en actividades especficas;
Ayuda a resolver problemas, aumenta la reputacin del grupo y su orgullo por los logros alcanzados;
Evala errores y los utiliza como una posibilidad de aprendizaje;
27

-
Puede utilizarse individualmente o en combinacin con otros mtodos.

ESTRUCTURA DEL FODA DINMICO
ESTE ESQUEMA CONTIENE LA SIGUIENTE LGICA:

- Repetir xitos nos conduce a nuestras metas.
- Repetir errores nos causa problemas.
- En la va de las soluciones necesitamos:
o Identificar errores y problemas relacionados.
o Eliminar los errores ms importantes.
o Identificar y utilizar alternativas que pueden llevarnos a la solucin de problemas.
4.3.3.
PROCEDIMIENTO DEL FODA DINMICO
La discusin empieza formulando preguntas acerca de las actividades actuales y experiencias del pasado, en
relacin con los xitos y los errores. Luego se investiga cmo eliminar o sustituir errores y quines podran
contribuir. FODA DINMICO no slo recopila informacin, primordialmente crea consciencia sobre los problemas
existentes y promueve iniciativas de grupos para la solucin. Los pasos que debern seguirse son los siguientes:
Paso 1: Preparacin
Los facilitadores, individualmente o en pareja, visitan brevemente a los actores del proyecto y llevan a cabo
discusiones con diferentes personas en sus lugares de trabajo. Por contacto personal se consigue una
primera impresin de la situacin social y de trabajo. Se les invita a participar en el evento para continuar la
discusin. Despus de las visitas se escogen 2 3 campos de actividad del proyecto que son importantes
para los participantes.
28
La introduccin al taller se da por medio de la presentacin del esquema de FODA DINMICO.

Posteriormente, se busca un consenso sobre los temas a discutir (dos o tres reas prioritarias de
actividades) y su formulacin.
En primer lugar, la participacin de las personas que forman parte de los grupos meta es relevante (asientos
en la primera fila) por ejemplo: los habitantes de un pueblo involucrado en el proyecto, miembros claves de
una organizacin, tcnicos de instituciones u organizaciones locales, etc. El facilitador tiene la capacidad de
estructurar la reunin y de presentar el mtodo en varios pasos, es asistido por una o dos personas (tal vez
profesores u otros miembros del proyecto) que anotan las contribuciones de las personas sobre tarjetas.
Paso 2: Determinacin de los xitos y debilidades ms importantes
A los participantes se les solicita describir y discutir sus experiencias exitosas (una persona, un objeto, una
actividad, fecha o perodo, un impacto positivo) en el marco del tema en discusin. stas son anotadas en
tarjetas verdes y se sujetan con alfileres o cinta adhesiva a la pared y si el mtodo es utilizado afuera , sin
pared, son sostenidas por el facilitador. Una vez que los xitos relevantes hayan sido nombrados, stos
sern ledos en voz alta nuevamente a los participantes para su confirmacin o correccin. Si fuera
necesario para un informe stos podrn ser traducidos, pero no antes de finalizado el taller.
Las debilidades o errores que se encuentran dentro de las actividades exitosas u otras actividades
relevantes al tema son anotadas en forma similar sobre tarjetas rojas, en un esquema muy parecido al de
los xitos: persona, objeto, actividad, fecha o perodo, impacto menor al esfuerzo o prdida). Posteriormente
tambin son ledas en voz alta por el facilitador para su confirmacin o alteracin y complementacin.
Seguidamente se separan las debilidades, influenciadas por los participantes en la discusin o por el
proyecto en cuestin, de las que se deben, sobre todo, a factores externos (las cuales son importantes como
informacin antecedente, pero sobre las cuales los participantes no tienen injerencia).
Paso 3: Promoviendo iniciativas y eliminando debilidades
Cada error influenciado por los participantes se lee nuevamente en voz alta. Los participantes deben llegar a
un consenso sobre la eliminacin o no de una debilidad, ya que algunas son consideradas sin importancia,
no conllevan a problemas y han llegado a ser aceptadas como parte de la vida. Se definen los errores ms
importantes.
Se identifican las personas que pueden tener la capacidad de eliminar debilidades por cada error importante.
Las soluciones discutidas y acordadas y su marco de tiempo son anotados al reverso de la tarjeta del error
correspondiente o en una tarjeta de color diferente. Una vez finalizado se leen nuevamente en voz alta. Este
puede ser considerado como el primer paso de planificacin para eliminar la debilidad reconocida.
Usualmente este punto lleva a finalizar la reunin. Si es necesario, las personas consideradas aptas para
alivianar las debilidades disean un plan para superarlas en un futuro cercano, conjuntamente con otros
participantes. Si las autoridades locales no estn presentes en la reunin, los participantes les estarn
informando sobre los resultados del taller, siempre y cuando stos les conciernan a ellos.
El grupo procede entonces a eliminar las debilidades, y si es requerido, podra solicitar ayuda de un proyecto
o de una institucin, Los facilitadores externos se retiran. Quizs ms adelante reuniones de actualizacin
seran necesarias para confirmar que las debilidades fueron eliminadas y para planificar las acciones futuras.
Los participantes finalmente ya utilizan el mtodo FODA DINMICO para juzgar y evaluar sus experiencias
tenidas mientras resuelven los problemas y debilidades.
29

4.3.4.
ASPECTOS ORGANIZACIONALES DEL FODA DINAMICO
Tiempo: La reunin FODA DINMICO debe prepararse por lo mnimo un da antes en una discusin
informal cuando miembros del proyecto visitan a los participantes en sus lugares de trabajo. Normalmente
las discusiones FODA DINMICO requieren de medio da. Deben observarse cuidadosamente los
procedimientos mencionados anteriormente, que son el resultado de muchas pruebas.
Moderacin: La reunin FODA DINMICO necesita ser moderada por una persona experimentada, pero
funciona mejor con dos personas, ya que una puede hacer la grabacin. Su rol no es el de un entrevistador,
sino el de incentivar discusiones y supervisar grabaciones. Deben entender que el mtodo es de apoyo y no
debe dirigir la discusin. Las preguntas son sus herramientas, no las respuestas. Pronto entendern que,
cuando se desarrolla una viva discusin entre los participantes se logran mejores resultados. Pero deben
asegurarse de dar la palabra tambin a aquellas personas ms silenciosas, las cuales quieren hacer uso de
la palabra pero son interrumpidas por los ms dominantes.
Anlisis de la discusin FODA DINMICO: Es esencial que cada reunin FODA DINMICO sea analizada
por el facilitador y por el personal de apoyo del proyecto una vez que sta haya llegado a su trmino, con la
finalidad de mejorar futuras reuniones aprendiendo de las experiencias hechas. Aunque estn muy
capacitados se beneficiarn con esta reflexin. Es parte del mtodo, aunque a veces la presin del tiempo
sea muy alta.
Archivos: Los archivos de las discusiones FODA DINMICO en tarjetas son de gran valor informativo pues
muestran la situacin y experiencia de los participantes. Este anlisis de la situacin puede utilizarse en
autoevaluaciones. La documentacin y las tarjetas son guardadas por el grupo de participantes, los
exteriores, que impulsaron el proceso, podran tener una copia.
4.4. INDICADORES DE TRNSITO

4.4.1. FODA ESTRATGICO
El FODA es una herramienta de anlisis estratgico, que permite analizar elementos internos o externos de
programas y proyectos.
El FODA se representa a travs de una matriz de doble entrada, llamada matriz FODA, en la que el nivel
horizontal se analizan los factores positivos y los negativos del entorno, considerados no controlables. En la
lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o proyecto y los factores
externos.
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros
de igual clase. Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y
que una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Las Debilidades son problemas internos, que una vez
identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Las Amenazas son
situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al
caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla.
En sntesis:
Las fortalezas deben utilizarse

Las oportunidades deben aprovecharse
Las debilidades deben eliminarse y
30
Las amenazas deben sortearse

MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES O
AMENAZAS A
Enumere las oportunidades
Enumere las amenazas
ESTRATEGIA FO
ESTRATEGIA FA
MATRIZ FODA
FORTALEZAS F
Enumere las fortalezas
DEBILIDADES D
Enumere las debilidades
Crear aqu estrategias que usen Crear aqu estrategias que utilicen
fortalezas para aprovechar las fortalezas para evitar amenazas.
oportunidades
ESTATREGIA DO
ESTRATEGIA DA
Crear aqu estrategias que Crear aqu estrategias que

aprovechen las oportunidades minimicen las debilidades y
superando las debilidades.
eliminen las amenazas.
Mtodos anlogos, digitales y sistmicos para el diagnstico empresarial

El anlisis de una empresa pequea es una tarea no menos compleja y universal que el anlisis de una gran
empresa. Ms todava: en empresas pequeas son frecuentemente los llamados "factores blandos", como por
ejemplo, relaciones humanas, origen social, tradicin y cultura, los que juegan un papel mucho mayor que en las
grandes empresas modernas. Particularmente en empresas familiares se reconoce que por un lado son capaces,
en base a una explotacin propia, de mantener los costos del factor trabajo ms bajos que en empresas del
sector moderno, sin embargo, por otro, tienen grandes dificultades en intercambiar mano de obra incapaz debido
a las relaciones familiares.
Para poder realizar un diagnstico sistmico total de una empresa pequea se recomienda, por lo tanto, una
combinacin de instrumentos anlogos y digitales. Qu se entiende por ello?
a) Mtodos de anlisis anlogos
Mtodos de anlisis anlogos intentan reflejar la realidad empresarial en todas sus facetas. Esta forma de
presentacin concuerda a menudo mucho ms con la facultad perceptiva de la realidad por parte de los
empresarios pequeos que con los instrumentos de anlisis empresariales intelectuales. En este programa son
presentados 2 de estos mtodos de anlisis anlogos:
El mtodo metafrico: la realidad empresarial se expresa en forma de metfora (p. ej. mi empresa es un
coche viejo). Esto ofrece la posibilidad de reflexionar mediante preguntas y lenguaje metafrico sobre la
31
realidad empresarial: Quin est detrs del volante? A qu velocidad corre el coche? Adnde se dirige?
Cuntos pasajeros puede transportar? Existe un seguro? Qu marca conduce la competencia?
La empresa como persona: en esta representacin de papeles la empresa es interpretada como persona
real que conversa con otras personas (p. ej. bancos, clientes, periodistas) y por esta va logra darse cuenta
de la propia identidad.
En estos mtodos anlogos el empresario puede usar su propio mundo de lenguaje e imgenes, puede hablar
con la distancia necesaria sobre problemas sensibles y recibir la crtica de otros sin sentirse atacado.
b) Mtodos de anlisis digitales
Mientras que los mtodos de anlisis anlogos intentan comprimir y reflejar relaciones complejas, los mtodos
digitales de diagnstico tienen la meta de descomponer la empresa en partes individuales para examinar cada
elemento por separado e investigar sus relaciones con los dems elementos. Por regla general se diferencia
entre "correcto - falso", "demasiado alto - demasiado bajo", "ptimo - no ptimo". Casi todos los mtodos del
anlisis empresarial clsico estn en esta tradicin. A continuacin se describe el mtodo de anlisis sistmico.
Mtodos de anlisis sistmicos
Una teora conocida dice que la divisin funcional de las dos mitades del cerebro humano corresponde a la
reflexin anloga o digital. Los mtodos de anlisis sistmicos intentan por lo tanto juntar las funciones de ambas
mitades del cerebro para recibir una imagen lo ms completa posible de la realidad empresarial.
El consultor, el empresario y el ejecutivo de una organizacin forman un tringulo de relaciones, un sistema.
Cada esquina de este tringulo ofrece una perspectiva diferente de la empresa, en que ninguna es "correcta".
Mtodos sistmicos intentan integrar estas percepciones para obtener una imagen ms realista de la empresa.
Los hemisferios del cerebro
Cada parte del cerebro est especializada en determinadas funciones. El centro del lado izquierdo cubre lo
siguiente: idioma, lgica, anlisis, hechos y comprensin de detalles. Aqu se encuentra la memoria para idiomas
y textos.
En cambio, el centro del lado derecho piensa en imgenes, proporciona la visin global y relaciona todo lo vivido
con el respectivo valor emocional especfico. Aqu se encuentra la memoria de todo lo que vemos con los ojos.
Esta parte del cerebro nos abastece de ideas e impulsos creativos.
32
Diagnstico sistmico en 10 pasos

Los diez pasos del diagnstico empresarial perfilan un marco general, gracias a las preguntas orientadas al
anlisis de los problemas actuales y potenciales. Puede ser utilizado tanto por los consultores de una empresa
como por sus propios miembros, es decir, resulta til tanto para realizar un diagnstico externo como interno, y
permite, a travs de la comparacin, obtener las diferentes interpretaciones de las observaciones y la adopcin
de un punto de vista.
La duracin del diagnstico puede oscilar entre pocos das y cuatro semanas, en el caso de que se efecte un
inventario exhaustivo con los correspondientes talleres. Desde el punto de vista metodolgico, existe una serie de
mtodos que pueden emplearse en funcin de la profundidad que desee alcanzarse: entrevistas, revisin de
expedientes, visita de las instalaciones, levantamiento de datos, talleres, etc.
A continuacin se exponen los 10 pasos del diagnstico organizacional en un contexto global:
Diagnstico sistmico en 10 pasos
PASO 1:
Finalidad: Para qu sirve la empresa/la organizacin? Qu beneficio ofrece a los clientes? Qu valores son
importantes para los gerentes y los dueos?
Historia: Por qu existe la empresa? Por qu fue fundada? Quin la fund y por qu motivo? Cmo
se ha desarrollado desde entonces y en qu fase se encuentra actualmente?
33
Objetivos: Quin define los objetivos y para quin? Hay objetivos a corto y largo plazo con respecto a los
productos, al mercado, a la poltica de personal, etc.? Estn fijados por escrito los objetivos? Se estn
logrando los objetivos? Son necesarias todas las funciones y actividades de la empresa para alcanzar los
objetivos? Qu funciones faltan? Hay congruencia de objetivos?
Estrategia: Qu visin tiene para la empresa, por qu debera ser conocida la empresa dentro de 3 aos?
Cul es su sueo de la empresa?
Ubicacin: Qu forma legal tiene la empresa? En que rea (regional/nacional) est presente su empresa y
ofrece sus productos y servicios? Qu influencia tiene la familia, el estado u otras organizaciones
(empresariales) sobre su empresa?
PASO 2:
Divisin del trabajo: Cmo est dividido el trabajo en la empresa o entre las personas? Hay personas y
departamentos especializados? Existe una divisin de trabajo formal o informal? Las tareas y
responsabilidades estn claramente definidas y/o formalizadas? Cules son las funciones ms importantes?
Quin hace qu, dnde y cundo? Puede pensar en otra forma de estructurar el trabajo?
Estructura: Cmo est estructurada la empresa? Cules son sus elementos fundamentales? Existe una
diferenciacin regional, tcnica o por productos?
Poder de decisin: Cmo est coordinada jerrquicamente la empresa? Quin toma decisiones en la
empresa? Quin decide qu (inversiones, procesos de trabajo, programa y cantidad de produccin)? Cmo
participa el personal en las decisiones?
Documentacin: Existen reglas establecidas sobre los procedimientos? Estn definidas por escrito? Los
documentos estn actualizados? El procedimiento empleado se ajusta realmente a las normas?
PASO 3:
Informacin: Hay informaciones que se busca regularmente (p.ej. sobre el mercado, la competencia, las
ventas)? Dnde se consiguen estas informaciones? Cmo funciona la comunicacin interna? Quin posee
determinadas informaciones, y quin las transmite a quin? Hay reuniones regulares en la empresa? Quin
participa? Qu informaciones recibe el pblico (los clientes, la competencia, el estado) sobre la empresa?
Coordinacin: Cmo cooperan los profesionales/empleados de la empresa en la prctica? Dnde (no)
pueden comunicar, colaborar, decidir conjuntamente? Dnde no tienen que colaborar, pero la estructura
34
organizacional lo exige (reuniones intiles)? Cules fueron los fracasos de coordinacin ms grandes de los
ltimos 2 aos?
Comunicacin: La direccin/el gerente informa del logro de los objetivos propuestos (comparacin entre metas
y logros), del rendimiento de las unidades de trabajo? La comunicacin es rpida y directa? Funciona en
sentido vertical ascendente y descendente, y horizontal? Dnde hay bloqueos? Qu obligaciones existen en la
emisin de informes? De qu no se habla?
Paso 4
Personal: Qu ventajas econmicas, sociales y culturales conlleva trabajar para la empresa? El personal se
identifica con la empresa y sus productos? Satisface las necesidades econmicas, sociales y personales de los
miembros? Cmo es la rotacin del personal?
Poltica de personal: Cmo promueve la empresa a sus empleados? Qu criterios siguen para ello? Qu
posibilidades existen para obtener un trabajo ms importante y mejor pagado dentro de la empresa? Existen
planes de empleo, descripcin de cargos y mtodos de planificacin personal? Existe una planificacin
estratgica de personal? Qu posibilidades de capacitacin existen? Cmo se capacita al personal nuevo?
Qu criterios se siguen en el reclutamiento?
Reconocimiento, recompensa: Cmo se incentiva y motiva al personal? Qu relacin existe entre
tarea/rendimiento y remuneracin? Qu trabajo es recompensado? Se aplican tambin sanciones? Hay
acuerdos sobre el rendimiento?
Calificacin: Las tareas exigen personal calificado? El personal tiene la calificacin formal y tcnica necesaria
para cumplir las tareas que le corresponde? Qu posibilidades de formacin continua internas y externas,
formales e informales, existen? De qu centros de formacin proceden los empleados? Qu proporcin existe
entre personal y volumen de trabajo, entre responsables de produccin y personal administrativo?
PASO 5
Recursos tcnicos: En qu estado tcnico se encuentran las mquinas e instalaciones de la empresa? Los
recursos tcnicos se ajustan a las tareas y son suficientes para su cumplimiento? Funciona la adquisicin,
reparacin, mantenimiento y desarrollo de los nuevos recursos/ sistemas tcnicos?
Infraestructura: Cmo el personal evala las condiciones de sus puestos de trabajo? Calidad y cantidad de las
posibilidades de espacio y de los puestos de trabajo del personal, estado del edificio, instalaciones sociales para
el personal, conexin con los medios de transporte pblico, conexiones con las redes pblicas de agua,
electricidad y de comunicacin.
Finanzas: Cmo se elaboran los presupuestos? Existe un control de costos e ingresos regular? Qu tipo de
contabilidad se utiliza y qu instrumentos emplea (planificacin financiera, clculo de costos, clculo de
rentabilidad, etc.)? Se lo usa como herramienta de gestin?
35
PASO 6
Autonoma: Qu decisiones la gerencia/el dueo toma autnomamente? Hay personas o instituciones que
intervienen en las decisiones gerenciales (p.ej. los bancos, un cliente grande)? Estructuras jerrquicas de la
empresa. Relevancia de las relaciones y autoridades informales.
Estilo directivo: Cmo se toman decisiones? Adopcin, ejecucin y control de las decisiones. Directrices para
la delegacin. Cmo se evala el rendimiento del trabajo? La gerencia participa en las actividades operativas
de la empresa? Qu decisiones se toman en el nivel gerencial? Existe un enfoque de gestin, lineamientos de
direccin?
Instrumentos de gestin: Se conocen y utilizan instrumentos de gestin? Qu instrumentos de gestin se
utilizan (planificacin financiera, cuenta de resultados, planificacin de personal, anlisis costo-beneficio, clculo
de inversiones, etc.) para preparar las decisiones? Qu impulsos rectores da la gerencia? Cmo se informa a
la gerencia de los resultados obtenidos y de los costos ocasionados? Qu tipo de informacin proporciona la
empresa al respecto?
Pasos 7 y 10
Finanzas: Cmo se financia la empresa? Qu grado de rentabilidad alcanzan los distintos productos?
Situacin de los ingresos a largo plazo y estabilidad financiera. Existen fuentes fiables de ingresos? Regularidad
de la disponibilidad de fondos. Situacin financiera y econmica general (liquidez, endeudamiento, capital propio).
Se realizan auditorias, cuenta de prdidas y ganancias, por parte de instituciones independientes?
Relaciones:
Qu competidores tiene la empresa? Quin la apoya externamente? Qu tipo de cooperacin empresarial y
gremial existe? Fiabilidad del mercado de adquisiciones/proveedores. Quin puede dar impulsos
positivos/negativos a la empresa? Hay/Hubo consultores en la empresa?
Retroalimentacin: Qu imagen da la empresa hacia afuera? Qu manifiestan sus "clientes"? Qu
productos o servicios son adquiridos? Cmo obtiene la empresa informacin sobre la satisfaccin de los clientes
y como reacciona ante las muestras de insatisfaccin?
36
Pasos 8 y 9
Valor agregado, prestaciones: Eficiencia del valor agregado interno, es decir, los productos/ servicios
justifican los costos? Cadena de valor agregado para cada producto o servicio (empleado, mquina, instalacin,
material, sistemas) Qu tareas podran delegarse al exterior con ahorro de costos?
Orientacin al cliente: Qu bienes y servicios produce la empresa? Nivel de calidad de los productos (qu
calidad y a qu precio) Quin los adquiere? Se orientan a la demanda de los clientes? Cmo se presenta la
empresa hacia afuera? Trato con los competidores, clientes, proveedores.
Adaptacin, Innovacin: La empresa reacciona frente a las modificaciones del mercado? Qu experiencias
ha tenido y qu potencial tiene en relacin a los cambios? Fuerzas inhibidoras e impulsoras. Tiene la empresa
una actitud previsora o ms bien reactiva? Estrategias de adaptacin.
37
CASO: TOMA DE DECISIONES

El Gobernador del Departamento de un Estado enfrenta una serie de sugerencias contradictorias de su personal.
Todos los informes que ha ledo acerca de los problemas actuales del seguro social indican que los pagos
proyectados podran exceder el presupuesto en lo que resta del ao.
La Directora de Asistencia Pblica ha sugerido en su informe que los nuevos incrementos en los pagos,
aprobados por la Asamblea Legislativa, son los responsables del problema.
El Consejero para Asuntos Econmicos indica que la reciente declinacin en la economa del Estado ha trado
como consecuencia gran incremento en el desempleo. Como concluyeron los pagos por desempleo, aduce,
mucho, muchos desempleados tienen derecho a pagos por asistencia pblica, lo cual ha dado por resultado un
incremento en los gastos.
Un Senador estatal representante del Departamento expres que la mayor parte del incremento se debe a
fraudes de mucha de las personas que reciben beneficios de asistencia pblica, lo cual ha originado gastos
anormales en la primera parte del ao. Esta alta tasa de gastos sirvi de base para las proyecciones del resto del
ao. La solucin obvia es incrementar los requisitos para obtener asistencia social e investigar a los solicitantes y
a los beneficiarios actuales ms detenidamente.
Preguntas
1. Quin esta en lo correcto?
2. Qu ocasiona puntos de vistas tan diversos?
3. Cmo puede el Gobernador analizar estos puntos de vista contradictorios para determinar la causa del
problema?
4. Qu otras alternativas se podran considerar para solucionar el problema?
5. Cul sera la mejor alternativa?
38

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