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Antologia Co
Antologia Co
UNIVERSIDAD VERACRUZANA
FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN CAMPUS
COATZACOALCOS
COMPILADORES:
Comportamiento Organizacional
NDICE
Introduccin
Dubrin, Andrew J. (2003) Breve historia del Comportamiento
Organizacional e Importancia del Comportamiento Organizacional
en Fundamentos del Comportamiento Organizacional,
THOMSON, Mxico, pp.2 y 6.
Gonzlez, Martin Olivares, Socorro (2006); Comportamiento
Organizacional en Comportamiento Organizacional: Un
Enfoque Latinoamericano, CECSA, Mxico, p.8
Pgina
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Robbins Stephen P.
(1987), Componentes del modelo del
comportamiento
organizacional,
en
Comportamiento
organizacional: conceptos, controversias y aplicaciones,
Prentice Hall Naucalpan de Jurez, estado de Mxico, pp. 27-32
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Robbins, Stephen P. (1994). Las Bases del Comportamiento
individual, en Comportamiento Organizacional: Conceptos,
Controversias y Aplicaciones. Prentice Hall, Mxico, pp. 93 101
Robbins, Stephen P. (1999). Valores, Actitudes y Satisfaccin
Laboral, en Comportamiento Organizacional: Conceptos,
Controversias y Aplicaciones. Prentice Hall, Mxico, pp. 132
161
Robbins, Stephen P. (1994). Personalidad y emociones, en
Comportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias y
Aplicaciones. Decima edicin. Prentice Hall, Mxico, pp. .
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Robbins Stephen P.
(1999) La Cultura Organizacional en
Comportamiento Organizacional, 8.ed, Prentice Hall, pp.594598,600-603
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http://www.uniram.com.ar/Jornadas/XVII/Ponencias/foroeducacion%20y%20pymes/04-1002/Cultura%20de%20la%20calidad-Battista.doc
205
http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_socio-tcnico
www.eumed.net/libros/2008c/438/Sistemas%20sociotecnicos.htm
209
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http://html.rincondelvago.com/reingenieria_diseno-del-proceso-denegocio.html
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Gibson L. James, Ivancevich M. John, Donelly H. James,
Konopaske Robert (2006) Tcnicas Alternativas en
Organizaciones
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McGraw-Hill. Mxico Pp. 490-496
Gibson, Ivancevich, Donnelly, Fonacin de la Sensibilidad, en
Organizaciones: Comportamiento, estructura, procesos, Mc
Graw Hill, Mxico, 1996, pp. 804-807.
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371
* www.es.wikipedia.org/wiki/Asertividad
* Jeff Davidson, MBA, CMC. Serie Fcil! Asertividad Editorial
Prentice Hall, Mxico 1999, Pg. 4
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Bibliografa
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Comportamiento Organizacional
Introduccin
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una
organizacin constituye un rea de oportunidad para los directores, gerentes, jefes
de departamento, etc., de una organizacin. Es un trmino tan importante, que
hoy, se estudia como experiencia educativa en las escuelas de administracin y
negocios, con el nombre de Comportamiento Organizacional (CO).
Actualmente los gerentes se preguntan cmo hacer para integrar el recurso
humano a las organizaciones, ya que ste es el factor determinante dentro de la
posibilidad de alcanzar las metas de la organizacin.
Para ello, desde su aparicin el CO, ha brindado un conjunto de herramientas en
variados niveles de anlisis, como son; observacin del comportamiento de
individuos, comprensin de la complejidad de las relaciones interpersonales,
entender por qu las personas se comportan como lo hacen, etc.
El estudio del CO resulta indispensable para los estudiantes de la Licenciatura en
Administracin, pues como futuros gerentes de empresas tendrn la gran
responsabilidad de potencializar las capacidades creativas y habilidades de los
individuos que trabajan con ellos, tomando en cuenta que los retos y
oportunidades del CO, estn surgiendo como respuesta a cambios mundiales,
como la globalizacin, el manejo de la diversidad laboral, mejoramiento de la
calidad y la productividad, etc.
Esta experiencia educativa est diseada para que el estudiante en su formacin
profesional cuente con los conocimientos necesarios y suficientes acerca de esta
disciplina que hoy en da se aplica no solamente en las entidades de orden
privado sino tambin en las dependencias del sector pblico.
La presente antologa contiene la informacin relacionada con cada una de las
unidades del programa, distribuida de la siguiente manera:
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Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
CAPTULO I
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
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Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
Regaaba a los dueos de las fbricas por tratar el equipo mejor que sus
empleados.
Owen deca que el dinero gastado en mejorar a los trabajadores era una de
las mejores inversiones que podan realizados ejecutivos de negocios. Deca que
manifestar inters por los empleados era rentable para los administradores y
aliviaba la miseria humana.
Para su poca, Owen era un idealista. Propona un lugar de trabajo utpico
que redujera el sufrimiento de la clase trabajadora. Se adelant a su tiempo ms
de cien aos, cuando argumentaba en 1825, que se regularan las jornadas
laborales se emitieran leyes para el trabajo de nios, hubiera educacin pblica,
las compaas proporcionaran alimentos en el trabajo y los negocios participaran
en proyectos de la comunidad.
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Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
El Enfoque de Contingencias
A principios de los 60, los estudiosos del comportamiento organizacional
recalcaban que es difcil encontrar principios universales para el manejo de gente,
aplicables en todas las situaciones. Para utilizar con eficacia el conocimiento de la
conducta humana, se debe entender qu factores son los que ms influyen en una
situacin.
El enfoque de contingencia en la administracin hace hincapi en el hecho
de que no existe un modo mejor de manejar a la gente o al trabajo. Un mtodo
que conduce a una alta productividad o estado de nimo en una situacin, puede
no alcanzar los mismos resultados en otra. El enfoque de contingencia se deriva
del estudio de los estilos de liderazgo. Los administradores y lderes con
experiencia saben que no todos los trabajadores responden en la misma forma a
iniciativa de liderazgo. Un ejemplo recurrente es que los miembros de equipos
bien motivados y competentes requieren menos supervisin que aquellos a los
que les falta motivacin y no estn bien capacitados.
La ventaja del enfoque de contingencia es que estimula a gerentes y
profesionales a examinar las diferencias que existen entre uno y otro individuo y
una u otra situacin antes de decidir un curso de accin. El problema principal que
presenta este mtodo es que con frecuencia se utiliza como pretexto para no
adquirir un conocimiento formal de la administracin y el comportamiento
organizacional.
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Comportamiento Organizacional
Weber (1909)
Taylor (1911)
Fayol (1916)
TEORA HUMANISTA
Mayo (1927)
Lewin (1940)
Likert (1947)
McGregor (1957)
Argyris (1957)
Maslow (1960)
Herzberg (1970)
Covey (1992)
Block (1992)
TEORA DE SISTEMAS
Trist (1951)
Deming (1951)
Ishikawa (1957)
Katz (1970)
Shigeo (1970)
Robbins (1987)
Sengle (1992)
TEORIA CONTINGENTE
Woodward (1958)
Burns (1961)
Lawrence y Losch (1967)
1900 - 1920
Nacimiento de la produccin en
serie
Industrializacin
1921 - 1940
Guerras Mundiales
Gran depresin
Surgimiento de los totalitarismos
1940 - 1960
Japn genera el movimiento de
calidad en su pas, y propicia una
competitividad a nivel internacional.
1961 - 1980
Movimientos sociales reclamando
mayor participacin en la toma de
decisiones.
Movimientos estudiantiles
1980 - 1999
Se
consolidan
los
derechos
humanos
La competitividad se incrementa en
una aldea global
Se desmorona Europa del este
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Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
La Teora Administrativa
Describe los esfuerzos por definir las funciones universales que realizan los
administradores y los principios que constituyen una prctica administrativa sana.
El contribuyente ms importante de sta teora fue Henri Fayol, que escribi casi
al mismo tiempo que Taylor, propuso que todos los administradores realizan 5
funciones: Previsin, organizacin, comando, coordinacin y control. Tambin
describi la prctica de la administracin como algo diferente de la contabilidad,
las finanzas, la produccin, la distribucin y otras funciones empresariales tpicas.
Que la administracin era una actividad comn a todas las empresas humanas, en
los negocios, en el gobierno e incluso en el hogar.
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Comportamiento Organizacional
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La psicologa
La sociologa
La psicologa social
La antropologa y
Las ciencias polticas
Comportamiento Organizacional
Unidad de anlisis
Individual
Psicologa
Contribucin
Aprendizaje
Motivacin
Percepcin
Capacitacin
Eficacia del liderazgo
Satisfaccin laboral
Toma individua de decisiones
Evaluacin del rendimiento
Medicin de actividades
Seleccin de empleados
Resultado
ESTUDIO DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANZACIONAL
ESTUDIO DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANZACIONAL
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Comportamiento Organizacional
Diseo de trabajo
Tensin laboral
De grupo
Sociologa
Antropologa
Dinmica de grupos
Comunicacin
Poder
Conflicto
Conducta intergrupal
Teora formal de la
organizacin
Burocracia
Tecnologa de la organizacin
Cambio de la organizacin
Cultura de la organizacin
Comparacin de valores
Comparacin de actitudes
Anlisis intercultural
Sistema
organizacional
Cambios de conducta
Cambios de actitudes
Comunicacin
Psicologa social Procesos de grupo
Toma grupal de decisiones
Antropologa
Cultura organizacional
Ambiente de la empresa
Ciencia Poltica
Conflicto
Polticas
intraorganizacionales
Poder
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Comportamiento Organizacional
Disciplina
Psicologa
Objeto de estudio
Persona grupo
Nivel individual
Aportaciones
Percepcin
Motivacin
Asertividad
Imaginacin
Creatividad
Actitudes
Hbitos
Personalidad
Nivel grupo
Integracin grupal
Liderazgo
Negociacin
Toma de decisin
Nivel organizacin
Condiciones de trabajo
Ergonoma
Reclutamiento
y
seleccin
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Comportamiento Organizacional
Proceso de enseanza
aprendizaje
Nivel personal
Administracin Sistema de admn. y
cultura organizacional
Nivel organizacional
Comunicacin Comunicacin humana
Se presenta en todos
los niveles
Pedagoga
Motivacin acadmica
Androloga
Calidad total
Desarrollo
organizacional
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del Poder
Orientacin
administrativa
Autoridad
DE
CUSTODIA
Recursos
econmicos
Dinero
DE APOYO
COLEGIAL
Liderazgo
Asociacin
Apoyo
Trabajo en
equipo
Conducta
responsable
Orientacin
Obediencia
Seguridad y Desempeo
de
los
prestaciones
laboral
empleados
Resultado
Dependencia del Dependencia
Participacin
psicolgico
jefe
de
la
en
los
organizacin
Autodiscipli
na
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empleados
Necesidades
Subsistencia
de
los
empleados
satisfechas
Resultado de Mnimo
desempeo
Seguridad
Categora
y Autorrealiza
reconocimiento cin
Cooperacin
pasiva
Animacin
impulsos
de Entusiasmo
moderado
El Modelo Autocrtico
El modelo autocrtico tiende sus races en la historia, y ciertamente fue el
modelo prevaleciente en la revolucin industrial. Como se muestra en la figura 2-5,
el modelo autocrtico depende del poder. Quienes ocupan el mando deben
poseer poder suficiente para ordenar. Haz esto o esto otro, lo que significa que el
empleado que no cumpla rdenes ser sancionado.
En un entorno autocrtico, la orientacin administrativa dominante apunta a
la autoridad oficial formal. Esta autoridad se delega por derecho de mando a las
personas que corresponda. La direccin cree saber qu es lo mejor y est
convencida de que es obligacin de los empleados cumplir rdenes. Parte del
supuesto de que los empleados deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a
alcanzar cierto nivel de desempeo, motivo por el cual es deber de la direccin
impulsarlos en ese sentido. sta piensa: los empleados se limitan a obedecer
rdenes. Esta visin convencional de la administracin deriva en un estricto
control de los empleados. En combinacin con las a menudo brutales y
agotadoras tareas fsicas del pasado y con las intolerables condiciones de
insalubridad, indigencia, peligro y escasez de recursos imperantes entonces, el
modelo autocrtico result deleznable para muchos empleados, y muchos
trabajadores siguen considerndolo as en la actualidad.
En condiciones autocrticas, la orientacin de los empleados se dirige a su
vez a la obediencia al jefe, no al respeto por ste. Esto da como resultado
psicolgico en ellos la dependencia de su jefe, cuyo poder para contratarlos,
despedirlos y hacerlos sudar es casi absoluto.
El jefe paga mnimos salarios, porque tambin el desempeo de los
empleados es mnimo. Si stos estn dispuestos a rendir un desempeo mnimo
es porque deben satisfacer tanto sus necesidades de subsistencia como las de su
familia.
Aun as, hay empleados que alcanzan un desempeo ms alto, ya sea a
causa de sus muy particulares motivaciones para la obtencin de logros, de su
simpata personal por su jefe, del hecho de que ste se aun lder natural o por
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Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
Modelo de Apoyo
El modelo de apoyo del comportamiento organizacional tuvo sus orgenes
en el principio de las relaciones de apoyo formulado de esta manera por Rensis
Likert:
El liderazgo y otros procesos de las organizaciones deben garantizar la
mxima probabilidad de que, en funcin de sus antecedentes, valores y
expectativas, cada uno de sus miembros conciba como sustentadora y alentadora
de su valor e importancia personales la experiencia que recibe de todas y cada
una de sus interacciones y relaciones con la organizacin.
Una de las fuentes ms importantes entre las que alimentaron al enfoque
de apoyo fue la serie de investigaciones realizadas en la planta de Hawthorne de
Western Electric en las dcadas de los veinte y los treinta. Dirigidos por Elton
Mayo y F. J. Roethlisberger, los investigadores a cargo de ella le otorgaron
estatura acadmica al estudio de la conducta humana en el trabajo al aplicar a sus
experimentos industriales un muy agudo discernimiento, profundas reflexiones y
marcos sociolgicos de referencia. Por este medio llegaron a la conclusin de que
una organizacin es un sistema social cuyo elemento ms importante es el
trabajador. Sus experimentos les hicieron concluir asimismo que el trabajador no
es un simple instrumento, sino una personalidad compleja a menudo difcil de
comprender. Estos estudios indicaron tambin la importancia de poseer
conocimientos de dinmica de grupos y de aplicar la supervisin de apoyo.
Se ha criticado mucho a la investigacin de Mayo-Roethlisberger por la
insuficiencia del control que se ejerci sobre ella y por los excesos de
interpretacin de que ha sido objeto, a pesar de lo cual sus ideas bsicas, como la
de la existencia de un sistema social en el entorno de trabajo, han resistido la
prueba del tiempo. Lo que importa destacar aqu es que fue una investigacin
sustancial del comportamiento humano en el trabajo y que su influencia ha sido
amplia y duradera. Estos estudios constituyen un hito en la evolucin histrica del
comportamiento organizacional y despertaron enorme inters en el modelo de
apoyo.
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Lo cierto es que "todava hay muchos jefes que no se dan cuenta de que el orden
y mando es una limitacin que demuestra muy poca inteligencia emocional",
afirma la coach Maite Barn, directora de Building Visionary Organisations. Una
vez que el error se ha producido, "la bronca slo sirve para agravar la situacin, no
para enmendarla".
Adems, "el autoritarismo contribuye a resquebrajar el ambiente laboral, creando
una cultura empresarial basada en el miedo a ser castigado, lo que incrementa la
inseguridad y la desmotivacin de los trabajadores". Para Barn, "lo ms
preocupante es que este nivel de inconsciencia en el que operan estos equipos
directivos determina el nivel evolutivo que la organizacin y sus empleados
pueden alcanzar".
Ahora mismo, el 15% de los trabajadores -ms de tres millones de espaoles- se
siente quemado, segn un informe de la Universidad de Alcal de Henares. Y
entre otras fuentes de tensin y preocupacin laboral, el 49,8% de los asalariados
-10 millones de espaoles- seala la falta de apoyo por parte de sus superiores; el
46,9%, el exceso de presin para alcanzar los objetivos; el 45,4%, la sobrecarga
sistemtica de trabajo, y el 44,5%, la rigidez con la que el jefe les controla.
En opinin de Barn, "los jefes que echan broncas no se dan cuenta de la
repercusin que tienen sus palabras y sus actos sobre los dems y, en
consecuencia, sobre su organizacin". Adems, "cuando gritan y se enfadan estn
mostrando su propia frustracin de no saber ser lderes capaces de inspirar a sus
colaboradores". Y lo dice porque "las broncas van acompaadas de rabia, ira,
resentimiento y dems emociones negativas, que no slo desgastan muchsimo
mentalmente, sino que crean un dao emocional profundo en los dems".
Otro rasgo curioso de estos jefes es que "mientras pagan su mal humor con sus
subordinados sin reprimirse lo ms mnimo, suelen ser muy falsos, obedientes y
sumisos con sus superiores", sostiene Barn. Fruto de esta situacin, el 60% de
los trabajadores -14 millones de espaoles- "no confa en su jefe directo", y un
tercio se queja de que "nunca escucha", segn datos de la consultora Otto Walter.
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CAPTULO II
VARIABLES QUE
INFLUYEN EN EL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
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Caractersticas
biogrficas
Productividad
Percepcin
Ausentismo
Personalidad
Motivacin
Rotacin de
personal
Valores y
actitudes
Aprendizaje
Satisfaccin
Habilidad
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Liderazgo
Toma de
decisiones en
grupo
Productividad
Ausentismo
Comunicacin
Dinmica de
grupo
Rotacin de
personal
Satisfaccin
Poder y
poltica
Conflicto
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Cultura
organizacional
Recursos
humanos.
Polticas y
prcticas
Productividad
Cambio y
desarrollo
organizacionales
Estructura
organizacional
Ausentismo
Rotacin de
personal
Diseo del
trabajo y
ambiente fsico
Satisfaccin
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Comportamiento Organizacional
Las oportunidades que permiten a esas personas terminar sus labores pueden
tener un poderoso efecto motivador.
Logro. Es una recompensa autoaplicable que se deriva cuando una persona
alcanza una meta que constituy un reto.
Autonoma. Algunas personas quieren puestos de trabajo que les ofrezcan el
derecho y el privilegio de tomar decisiones y operar sin que se ejerza sobre ellos
una supervisin estrecha. La sensacin de autonoma puede derivarse de la
libertad para hacer lo que el empleado considera mejor en una determinada
situacin.
Crecimiento personal. El crecimiento personal de cualquier individuo es una
experiencia nica; quien experimenta tal crecimiento percibe su desarrollo y la
expansin de sus capacidades.
Construccin del ndice de satisfaccin laboral
Se elabora un cuestionario que se le aplica a los trabajadores, el ndice
correspondiente a cada una de las preguntas se basa en las proporciones de
respuestas positivas (p) y negativas (n) sobre el total de encuestados.
ndice parcial= ( # de encuestados )(p-n+1)
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Comportamiento Organizacional
EVALUACIN DE LA UNIDAD II
1. Por qu es importante reconocer las variables que afectan a la
organizacin?
2. Qu variables considera usted que tienen mayor repercusin en las
empresas? Explique su respuesta
3. Qu tipo de recompensas cree que sea mejor aplicar en las empresas de
la actualidad, extrnsecas, intrnsecas o ambas? Fundamente su respuesta
4. Cul cree que sea la importancia de conocer el ndice de satisfaccin
laboral en la organizacin?
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Comportamiento Organizacional
Extrada de:
http://www.mentespositivas.com.ar/28satisfaccion.htm
Cmo alcanzar satisfaccin en su trabajo
Independientemente de cul sea su ocupacin - jefe o empleado; ejecutivo u
obrero; mdico o enfermera; abogado o secretaria; profesional o alumno; ama de
casa o sirvienta-. est usted obligado a encontrar satisfaccin en su trabajo
mientras lo tenga.
Y puede conseguirlo, sabe? La satisfaccin es una actitud mental. Su actitud
mental es lo nico sobre lo cual slo usted puede ejercer un control completo.
Puede usted adoptar la decisin de hallar satisfaccin en su trabajo y descubrir el
medio para conseguirlo. Es ms probable que encuentre usted satisfaccin en su
trabajo si hace <<lo que le resulta natural>>, es decir, aquello para lo cual tiene
usted una aptitud o inclinacin natural. Si acepta un trabajo que no le resulta
"natural", es posible que sienta conflictos y frustraciones mentales y emocionales.
Usted puede, sin embargo, neutralizar y posteriormente superar tales conflictos y
frustraciones... Si utiliza la Actitud Mental Positiva y experimenta el estimulo de
adquirir experiencia y capacidad en su trabajo.
Juan tiene una actitud mental positiva y le gusta mucho su trabajo: halla
satisfaccin en l.
Quin es Juan? Qu hace?
A Juan le encanta su trabajo porque lo conoce bien y est capacitado. Hace lo
que le resulta natural. Pero an as, Juan tiene das en que las cosas podran ser
un poco ms agradables. En el trabajo de ventas, estos das pueden ser muy
perturbadores... si uno no estudia, reflexiona y planifica para corregir las
dificultades y conserva una Actitud Mental Positiva. Para ello, Juan lee los libros
de inspiracin y de autoayuda con vista a la accin.
Juan ha ledo libros de inspiracin y ha aprendido tres lecciones muy importantes:
1. Puede controlar su actitud mental mediante el uso de los factores de auto
motivacin.
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CAPTULO III
EL INDIVIDUO
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Actitudes
Son enunciados o juicios de evaluacin ya sean favorables o desfavorables
con respecto a los objetos, a la gente o a los eventos. Reflejan cmo se siente uno
acerca de algo. Cuando digo me gusta mi trabajo, estoy expresando mi actitud
acerca del trabajo. Hay tres componentes:
Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
Escala global nica: Consiste en pedir a los individuos que respondan una
pregunta, cun satisfecho ests con tu trabajo? Entonces los participantes
contestan encerrando un nmero entre uno y cinco, que corresponden a las
respuestas desde altamente satisfecho hasta altamente insatisfecho.
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Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
Lealtad: Esperar de manera pasiva pero con optimismo a que mejoren las
condiciones, incluye hablar a favor de la organizacin en respuesta de la
crtica externa y confiar en que la organizacin y su administracin hacen lo
correcto.
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Comportamiento Organizacional
Locus de control: Grado al que los individuos creen que son amos de su
destino. Los individuos que creen que controlan su destinos son llamados
internos y los que no externos. En investigaciones se ha comprobado que los
externos estn menos satisfechos con su puesto, tienen tasas ms elevadas
de ausentismo, se sienten ms apartados en su trabajo y se comprometen
menos con su puesto. Los internos son ms aptos para trabajos que requieren
iniciativa e independencia.
Comportamiento Organizacional
Tipos de personalidad
Personalidad tipo A: Personalidad del que est entregado intensamente a
una lucha crnica e inacabable por conseguir ms y ms en cada vez menos
tiempo y, si es necesario, en contra de la oposicin de cosas y personas. Los
grandes vendedores suelen ser del tipo A, mientras que los individuos tipo A
tienden a cambiar la calidad por la cantidad de esfuerzo. Esto debido a la
tendencia de los directivos del tipo B.
Emociones: Sentimientos intensos que se dirigen a algo o alguien. Las
emociones no son un rasgo, sino una reaccin a un objeto y son especficas de
ste. Las emociones son un factor crucial en el comportamiento de los
empleados. Desde finales del siglo XIX, con el surgimiento de la administracin
cientfica, se han diseado las organizaciones especficamente con el objetivo de
tratar de controlar las emociones. Una organizacin bien dirigida era aquella que
consegua suprimir frustraciones, miedos, enojos, etc. Antes se pensaba que las
emociones no eran constructivas ni que estimularan conductas de mejor
desempeo.
Afectos: Gama extensa de sentimientos que experimenta la gente.
Estados de nimo: Sentimientos menos intensos que las emociones y que
carecen de estmulos contextuales. Las emociones se convierten en estados de
nimo cuando dejan de centrarse en el objeto del contexto.
Trabajo emocional: Situacin en la que un empleado expresa emociones
adecuadas para la organizacin durante el trato entre personas. El conocimiento
de las emociones ha ganado relevancia en el campo del CO por la creciente
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Estereotipos
El estereotipo es una etapa de traduccin en el proceso perceptivo con que
los individuos enfrentan las exigencias del procesamiento de informacin masiva.
A este respecto, representa una forma til, incluso esencial, de categorizar a
individuos (o sucesos, organizaciones, etc.) con base en informacin u
observacin limitadas.
El proceso de formar estereotipos colocar a los individuos en ciertas categoras
segn estos estereotipos es de naturaleza perceptiva. Juicio de otra persona con
base en la percepcin personal del grupo al cual pertenece esa persona.
Atencin selectiva y dividida
La atencin selectiva se refiere a dar prioridad a algunos mensajes y a otros
no. Los psiclogos afirman que la atencin selectiva es como un cuello de botella
o un estrechamiento en el canal de la informacin que conecta a los sentidos con
la percepcin .Cuando un mensaje entra en el cuelo de botella impide que los
dems entren. sta puede ser la razn por la que resulta difcil escuchar a dos o
ms colegas que hablan al mismo tiempo.
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Comportamiento Organizacional
La Situacin.
El contexto en el cual vemos los objetos es importante. Los elementos
alrededor del ambiente influyen en nuestras percepciones. Las presiones del
tiempo, las actitudes de las personas con quienes trabaja un gerente y otros
factores situacionales tambin influyen en precisin perceptiva. Si un gerente se
siente presionado por el tiempo y tiene que cumplir con un pedido, las limitaciones
de tiempo influirn en sus percepciones.
Percepcin selectiva.
Efecto de Halo
Proyeccin
Estereotipo
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Entrevista de trabajo.
Expectativas de rendimiento
Evaluacin del desempeo
Esfuerzo del empleado
Lealtad del empleado.
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Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
Establecimiento de prioridades
No todos los problemas son iguales. Lanzar un nuevo producto en respuesta
a la maniobra de un competidor es tal vez una decisin ms significativa que
pintar de nuevo la sala de descanso de los empleados. El proceso de toma de
decisiones y la instrumentacin de la solucin requieren recursos.
Consideracin de causas
Si no imposible, es por lo comn difcil y desaconsejable determinar una
solucin a un problema cuando se desconoce su causa. La prctica de la
sangra y las sanguijuelas son ejemplos de antiguas soluciones a diversos
problemas de salud. Si se hubieran conocido las causas, se habran puesto en
prctica otras soluciones.
Comportamiento Organizacional
Seleccin de solucin
El propsito de elegir una solucin particular es resolver un problema para
alcanzar un objetivo predeterminado. Este concepto es en extremo importante.
Significa que una decisin no es un fin en s misma, sino un medio para llegar
a un fin.
Instrumentacin
Cualquier decisin es poco ms que una abstraccin si no se instrumenta,
esta ejecucin o instrumentacin debe ser eficaz para lograr el objetivo
deseado. Es por completo posible que una mala aplicacin perjudique a una
buena decisin.
Seguimiento
La direccin efectiva comprende la medicin peridica de los resultados. Los
resultados reales se comparan con lo planeados, y si hay desviaciones se
requiere cambios. Aqu vemos de nuevo la importancia de los objetivos
mensurables.
90
Comportamiento Organizacional
91
Comportamiento Organizacional
Incertidumbre econmica
Incertidumbre poltica
Incertidumbre tecnolgica
Factores organizacionales
En las organizaciones abundan los factores que pueden provocar estrs.
Algunos de ellos son:
Las demandas de las actividades son factores relacionados con el trabajo
de una persona. Incluyen el diseo del empleo del individuo (autonoma, variedad
de actividades, grado de automatizacin), las condiciones laborales y la
distribucin fsica del espacio.
Las demandas de los roles se refieren a las presiones que sufre una
persona en funcin del rol particular que desempea en la organizacin.
Las demandas interpersonales son presiones creadas por otros empleados.
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Comportamiento Organizacional
93
Comportamiento Organizacional
Enfoques organizacionales
Las estrategias que podran emplear los administradores son las siguientes:
Seleccin y colocacin
Establecimiento de metas
94
Comportamiento Organizacional
1.
Describa las caractersticas que a su parecer, son biogrficas del
individuo.
2.
Por qu son importantes los valores para el estudio del comportamiento
organizacional?
3.
4.
5.
Explique los factores que usted considere son determinantes de la
personalidad.
6.
7.
8.
95
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
CAPTULO IV
EL GRUPO
97
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
99
Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
Los miembros de los grupos de trabajo tienen que aceptar los estndares
implicados en la cultura dominante de la organizacin, si es que desean ser
valorados.
Ambiente del trabajo fsico
El ambiente del trabajo fsico que los conjuntos externos nos imponen al
grupo tiene un peso importante sobre el comportamiento del equipo de trabajo. Es
mucho ms fcil para los empleados hablar o flojear si sus estaciones de trabajo
estn cerca una de otra, no hay barreras fsicas entre ellas y su supervisor est
encerrado en su oficina a 45 metros.
Recursos de los miembros del grupo.
Habilidades
Parte del desempeo del grupo puede predecir al evaluar la tarea relevante
y las habilidades intelectuales de sus miembros. Las habilidades establecen los
parmetros de que los miembros pueden hacer y de qu tan eficazmente se
desempearn en un grupo.
Qu pronsticos podemos hacer con relacin a la habilidad y al
desempeo de grupo? Primero, la evidencia indica que los individuos que
mantienen habilidades cruciales para lograr la tarea del grupo tienden a estar ms
involucrados en la actividad del conjunto, generalmente contribuyen ms, tienen
mayor probabilidad de surgir como lderes de grupo.
Segundo, se ha encontrado que tanto la habilidad intelectual como la
relevante en la tarea, estn relacionadas con el desempeo total del grupo.
Caractersticas de la personalidad.
Los atributos que tienden a tener una connotacin positiva en nuestra
cultura tienden a estar relacionados en forma positiva con la productividad del
grupo, el clima y la cohesin. stos incluyen caractersticas como la sociabilidad,
la valenta y la independencia. En comparacin, las caractersticas con una
evaluacin negativa, como el autoritarismo, la dominacin y el oposicionismo,
tienden a estar negativamente relacionadas. Esas caractersticas de la
personalidad afectan el desempeo del grupo influyendo fuertemente la manera
en que el individuo interactuar con los otros miembros del grupo.
Estructura del grupo
Los grupos de trabajo tienen una estructura que da forma al
comportamiento de los miembros y hace posible explicar y predecir gran parte del
comportamiento individual, como tambin del desempeo del grupo mismo. stas
102
Comportamiento Organizacional
Percepcin del papel. La visin del individuo de cmo se supone que el debe
actuar en una situacin dada.
Expectativas del papel. La manera en que los dems creen que una persona
debera actuar en una situacin dada. El modo en que usted se comporte est
determinado en gran medida por el papel definido en el contexto en el cual
est actuando.
103
Comportamiento Organizacional
Otra categora tiene que ver con la instauracin arreglo de las normas.
Estas normas vienen de los grupos informales de trabajo y regulan
principalmente las interacciones sociales dentro del grupo.
Una categora final se relaciona con las normas para la distribucin de los
recursos. stas pueden originarse en el grupo o en la organizacin y abarcar
elementos como el salario, la asignacin de trabajos difciles y la distribucin de
nuevas herramientas y equipo.
Conformidad. Los grupos pueden tener grandes presiones a los miembros
para que cambien sus actitudes y comportamientos de conformidad con el
estndar del grupo.
Se ha aludido a los grupos importantes como grupos de referencia y estn
caracterizados como aquellos donde la persona define a s misma como un
miembro, o como alguien a quien le gustara ser inteligente; y la persona siente
que otros elementos son significativos para ella.
Estatus
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Comportamiento Organizacional
Tamao
Unos de los hallazgos ms importantes relacionados con el tamao de un
grupo ha sido la holgazanera social. Esta es la tendencia de los individuos a
intervenir con menos esfuerzos cuando se trabaja en forma colectiva que cuando
se trabaja individualmente.
Qu causa el efecto denominado holgazanera social? Podra deberse a la
creencia de que los dems del grupo no estn cumpliendo con su parte. Otra
explicacin es la dispersin de la responsabilidad. Debido a que los resultados del
grupo no pueden ser atribuidos a una persona en especfico, la relacin entre la
contribucin individual y la produccin del grupo es oscura.
Composicin
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Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
Los miembros del grupo racionalizan resistencia a las suposiciones que han
hecho. No importa cun fuerte la evidencia pudiera contradecir sus
suposiciones bsicas, los miembros se comportan de un modo tal que
refuerzan continuamente aquellas suposiciones.
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Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
en
Don Hellriegel establece de manera clara los rasgos distintivos de cada uno de los
tipos de equipos. Es por ello, que se toma en cuenta para la presente antologa.
Equipos para la solucin de problemas.
Los equipos de solucin de problemas centran su atencin en temas
especficos de sus reas de responsabilidad, formulan soluciones posibles y con
frecuencia tienen autoridad para realizar acciones dentro de sus lmites definidos.
Muchas veces esos equipos temporales atienden problemas de calidad de costos.
Normalmente los integrantes son empleados de un departamento especifico y se
renen al menos una o dos veces a la semana.
Equipos transfuncionales
Los equipos transfuncionales renen los conocimientos y las habilidades de
personas de distintas reas de trabajo para identificar y solucionar problemas
mutuos. Sus integrantes provienen de varios departamentos o funciones, hacen
frente a problemas que rebasan las lneas departamentales y funcionales para
alcanzar sus metas.
Algunos equipos de este tipo operan de manera indefinida; o bien, se
pueden disolver despus que se ha solucionado el problema que les dio origen.
Los equipos transfuncionales con frecuencia son ms efectivos en
situaciones que exigen innovacin, velocidad y centrar la atencin en las
necesidades del cliente.
Faltan:
Equipos funcionales
Equipos autoadministrados
Equipos virtuales
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Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
Tipos de poder
El poder se desarrolla de maneras diversas. Son cinco las bases del poder, cada
uno con su propia fuente.
Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
Resistencia
Aceptacin
Compromiso
Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
Aqu presentamos doce tcticas polticas, las primeras ocho se rigen por la
tica, lo que no ocurre con las cuatro restantes.
Pida a los clientes satisfechos que hablen con su jefe. La satisfaccin de los
consumidores es una prioridad corporativa. Evite errores polticos.
Sea lisonjero, sin embargo, base sus elogios en la sinceridad. una tctica
poderosa para congraciarse con otros es elogiarlos honesta y sinceramente.
Incluir y destruir. Sugiere que debe eliminar a los rivales que hayan salido
lastimados en confrontaciones previas con usted. Si no es as, los rivales
podran esperar un momento en que se halle vulnerable y tomar venganza.
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Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
Otro camino habitual para lograr poder poltico es identificarse con una
autoridad superior o una figura poderosa de la compaa. Luego, como dice el
adagio, el que anda entre la miel, algo se le pega.. Es frecuente que tal
identificacin brinde privilegios especiales y en muchos casos genera el
reconocimiento como representantes o vocero de la figura de poder. Otras
personas comparten sus problemas con ella, con la esperanza de que ello les
binde acceso a la figura poderosa.
Otra forma muy comn de adquirir poder poltico es brindar servicios de
manera selectiva a los seguidores. Una tctica mas es adquirir smbolos de poder
y estatus, indicativo de que ese es importante en una empresa, si bien esta
tctica puede tener efectos contraproducentes si el poder que se tiene no es
equiparable a esos smbolos
Ciertos ejecutivos se inclinan por una tctica ms agresiva, de aplicar los
juegos de poder para obtener poder de otros. Se trata de un enfoque arriesgado
ya que ellos tambin pueden responderle de maneras que debiliten el poder de
quien recurre a dichas tcticas.
Una tctica cambien muy comn para aumentar el poder es unirse a grupos de
intereses que tienen un objetivo comn, o formarlos. Estas redes operan con base
en amistades y contactos personales, y tal vez aporten un sitio de reunin de
personas influyentes.
Los ejecutivos pronto sedan cuenta de que el poder poltico del apoyo de
individuos clave o del grupo que los rodea. Se obtiene de la capacidad del lder
para trabajar con persona y sistemas sociales con el fin de obtener su alianza y
apoyo. El esfuerzo para lograr y aplicar el poder personal para satisfacer intereses
individuales requiere estar atento a las necesidades de los dems para guardar las
apariencias, practicar el tira y afloja, mejorar las relaciones llegar a arreglos
ingeniosos y comprender muchas otras actividades.
Muchos empleados tienen inters vital en el xito de su propia carrera, de
modo que las compaas modernas son tierra frtil paraqu florezcan de auto
vigilancia y de habilidades polticas bsicas tendrn dificultades para alcanzar
puestos altos en las empresas modernas. Lo que necesitan es cierto nfasis en la
administracin de impresiones, es decir, en la capacidad para proteger su imagen
de s mismo y simultnea e intencionadamente afectar la evaluacin que otros
hacen de ellos. Entre las estrategias de administracin de impresiones, se cuenta
enviar indicios no verbales positivos, halagar y hacer favores a otras personas.
Est claro que los lderes requieren una amplia gama de habilidades
interpersonales para su xito personal y para allanar el camino al rendimiento de
sus empleados.
120
Comportamiento Organizacional
El conflicto intrapersonal
Comportamiento Organizacional
El conflicto interpersonal
Conflicto de funciones
122
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
El conflicto intragrupal
El conflicto intergrupal
Se refiere a la oposicin, desacuerdos y disputas entre grupos o equipos.
Ocurre con frecuencia en las relaciones sindicato-empresa. Esos conflictos llegan
a ser muy intensos. Agotadores y costosos para los participantes. En condiciones
extremas de competencia y conflicto, las partes establecen actitudes hacia los
otros caracterizadas por la desconfianza, la rigidez, el centro de atencin solo en
el inters propio, la falta de voluntad para escucha, etc.
Conflicto basado en la diversidad
Pueden presentarse graves conflictos intergrupales por la diversidad de la
fuerza de trabajo. Los conflictos ms difciles generados por la diversidad se
relacionan con aspectos de raza, sexo, origen tnico y religin.
El poder en el manejo de los conflictos
El conflicto en las organizaciones a menudo refleja fuentes de poder
interpersonales que sostienen y usan administradores, subordinados y
compaeros de trabajo. Hay cinco importantes fuentes interpersonales de poder:
poder de premiacin, poder coercitivo, poder legtimo, poder de experto, o de la
experiencia, y poder referente que la gente puede usar en situaciones de conflicto.
Poder de premiacin
Es la capacidad de una persona de influir en la conducta de los dems
premindolos por la conducta deseable. Por ejemplo, en la medida en que los
subordinados valoren las recompensas del gerente como son los elogios,
ascenso, dinero, tiempo libre, etc., cumplirn con las solicitudes y ordenes.
Poder coercitivo
Es la capacidad de una persona para influir en a conducta de otros por
medio de la imposicin de sanciones. Por ejemplo, los subordinados pueden
cumplir porque anticipan sanciones si no responden de manera favorable a las
rdenes del gerente. Las sanciones pueden adoptar las formas de reprimendas,
124
Comportamiento Organizacional
Poder legtimo
Se refiera a la capacidad del gerente de influir en la conducta de los
subordinados gracias a su posicin formal en la jerarqua de la organizacin. Los
subordinados respondern a este tipo de influencia porque reconocen el derecho
legtimo del gerente a ordenar que hacer.
El poder legtimo es un concepto organizacional importante. Por lo general,
un gerente tiene el poder de tomar decisiones dentro de un rea especfica de
responsabilidades, como el control de calidad, la comercializacin o la
contabilidad.
Poder experto
O de la experiencia es la capacidad de una persona para influir en la
conducta de los dems por sus habilidades, talentos o conocimientos
especializados reconocidos. En la medida en que los gerentes demuestran
competencia en poner en prctica, analizar evaluar y controlar las tareas de sus
subordinados, adquirirn el poder de experto.
Poder referente
Es la capacidad de la persona para influir en la conducta de otros como
resultado del cario, respeto o admiracin. Por ejemplo, la identificacin de los
subordinados con un gerente suele constituir la base del poder referente.
Quiz un gerente joven copie el estilo del liderazgo de un gerente de mayor
edad, admirado y con ms experiencia. El gerente de mayor edad, por tanto,
cuenta con alguna capacidad (cierto poder referente) para influir en la conducta
del gerente ms joven. Por lo general, el poder referente se asocia con personas
que poseen caractersticas de personalidad admiradas, carisma o una buena
reputacin.
Estilos de manejo de conflictos interpersonales
Los estilos se identifican conforme a su ubicacin en dos dimensiones:
preocupacin por uno mismo y preocupacin por otros. El deseo de satisfacer las
preocupaciones propias depende del grado en que uno sea afirmativo o no
afirmativo en la prosecucin de las metas propias. Su deseo de satisfacer las
preocupaciones de otros depende de la medida en que uno sea cooperativo o no
125
Comportamiento Organizacional
Si hay reglas que se apliquen al caso en particular, las cito; si no, dejo que
la otra persona tome su propia decisin.
Por lo general no asumo posturas que generen controversias.
Temo meterme en tpicos que son fuente de discusiones con mis amigos.
Est bien. De todos modos no era importante. Dejmoslo as.
Me gusta decirlo con claridad: les guste o no, las cosas se hacen como yo
digo, y puede ser que cuando otros hayan tenido la experiencia que yo
tengo, recordaran esto y me lo agradecern.
126
Comportamiento Organizacional
Estilo de colaboracin
Se refiere a las conductas de firme cooperacin y afirmacin. Se trata del
enfoque de ganar-ganar en el manejo de los conflictos interpersonales. El estilo de
colaboracin representa el deseo de llevar al mximo los resultados conjuntos. La
persona que usa este estilo tiende a: 1) ver el conflicto como algo natural, til e
incluso como medio que conduce a una solucin ms creativa si se maneja de
forma apropiada; 2) mostrar confianza y sinceridad con otros; y 3) reconocer que
cuando se resuelve el conflicto para satisfaccin de todo es probable que se
produzca un compromiso con la solucin. La persona que utiliza el estilo de
127
Comportamiento Organizacional
colaboracin suele ser vista como dinmica y evaluada de manera favorable. Las
siguientes declaraciones ilustran el estilo de colaboracin:
Comportamiento Organizacional
129
Comportamiento Organizacional
Tipos de negociacin
Los cuatro tipos bsicos de negociaciones son distributiva, integradora, de
actitudes e intraorganizacional.
Negociaciones distributivas
Las situaciones tradicionales de ganar-perder y una cantidad fija, donde la
ganancia de una de las partes representa que la otra pierda. En las negociaciones
distributivas dominan los estilos compulsivo y de concesiones.
Algunos individuos y grupos todava creen en las negociaciones
distributivas extremas (ganar-perder), y los negociadores tienen que estar
preparados para contrarrestarlas. El conocimiento y la conciencia probablemente
sean los medios ms importantes para enfrentarse a las estratagemas de
negociacin ganar-perder de la otra parte. Cuatro de las estratagemas ganarperder ms comunes que uno puede enfrentar como negociador son las
siguientes.
Polica bueno, polica malo. Los negociadores que utilizan esta estrategia
esperen inclinarlo a su lado alterno el uso de un comportamiento favorable
con otro amenazador. Usted debe tomar precauciones cuando se vea frente
a las siguientes tcticas: 1) la contraparte se vuelve irracional o abusiva; 2)
la otra parte abandona las negociaciones; y 3) tiene un comportamiento
irracional seguido de una conducta razonable y favorable para usted.
Comportamiento Organizacional
Negociacin integradora
Es la solucin conjunta de problemas para lograr resultados que
beneficien a ambas partes. Las partes reconocen problemas mutuos, identifican y
evalan alternativas, expresan en forma abierta sus preferencias y llegan en forma
conjunta a una solucin mutuamente aceptable.
Los participantes estn
intensamente motivados para solucionar
problemas, mostrar flexibilidad y examinar nuevas ideas. Los estilos de manejo de
conflictos de colaboracin y concesiones predominan en las negociaciones
integradoras.
Negociacin de actitudes
El proceso por el cual las partes buscan establecer actitudes y relaciones
deseadas. A lo largo de cualquier negociacin, las partes revelan ciertas actitudes
(por ejemplo, hostilidad o amabilidad y competitividad o cooperacin) que influyen
en las comunicaciones.
Negociaciones intraorganizacional
La negociacin transcultural
131
Comportamiento Organizacional
Mediacin
Es un proceso mediante el cual un tercero ayuda a dos(o mas partes) a
solucionar uno o ms problemas. La mayora de las negociaciones reales ocurren
directamente entre las partes involucradas, pero cuando parecen que se estancan
en un conflicto ganar-perder, un mediador que acte como parte neutral, puede
ayudarlo a resolver sus diferencias.
Los mediadores necesitan habilidades especiales. Tienen que: 1) ser
capaces de diagnosticar el conflicto, 2) contar con la capacidad para dar fin a los
puntos muertos y facilitar las platicas en el momento oportuno, 3) mostrar
aceptacin mutua y 4) tener la capacidad de proporcionar respaldo y seguridad
emocional. En resumen, el mediador efectivo debe inspirar confianza y aceptacin
en las partes en conflicto.
Entre las funciones esenciales del mediador se hayan las siguientes:
Asegurar la motivacin mutua. Cada parte debe contar con incentivos para
solucionar el conflicto.
Lograr un equilibrio de poder en la situacin. Si el poder de la situacin de
las partes no es parejo quiz resulte difcil establecer la confianza y
mantener lneas de comunicacin abiertas.
Coordinar los esfuerzos de confrontacin. Los actos positivos de una de las
partes tienen que ser coordinados con la disposicin de la otra parte para
hacer lo mismo. La falta de coordinacin en las iniciativas positivas y la
disposicin para responder, socava los esfuerzos futuros para resolver las
diferencias.
Fomentar la sinceridad en el dialogo. El mediador ayuda a establecer
normas de sinceridad, proporciona seguridad y respaldo y disminuye los
riesgos asociados con la franqueza.
Mantener un nivel de estrs ptimo. Si la amenaza y el estrs son muy
bajos, el incentivo para cambiar o encontrar una solucin es mnimo. Sin
embargo si son muy altos la parte no lograra procesar la informacin y
detectara alternativas creativas. Quiz comience a polarizarse y adopten
posiciones rgidas.
132
Comportamiento Organizacional
EVALUACIN DE LA UNIDAD IV
133
Comportamiento Organizacional
El solcito o afable
Bsqueda de la armona, avenencia, aliento, simpata mutua, quien ayuda a los
dems.
El batallador
Procura resultados, inicia el trabajo, examina las diferencias, establece carreras,
lucha por el poder, es un mundo de conflicto, establece quien es fuerte, quien es
dbil, quien gana, quien pierde.
El lgico
Es un mundo de comprensin, prima la lgica, los sistemas, el conocimiento,
bsqueda de informacin, aclarar ideas y palabras, sistematizar, buscar
procedimientos, establece quien es inteligente, quien es preciso, quien tiene
claridad y quien no tiene esas cualidades.
Mtodo de Influencia
El solicito buscar el apaciguamiento, evitar conflictos, evitar que una persona
sea lastimada.
El batallador dar rdenes, presentar desafos.
El lgico apelar a normas, reglamentos, referencia a hechos, conocimiento.
Amenaza Personal:
134
Comportamiento Organizacional
El solicito teme ser no querido, teme ser abrumado por sentimientos de hostilidad.
El batallador teme perder su capacidad de lucha, teme volverse blando y sentimental.
El lgico teme ver su mundo desordenado, abrumado por el desorden.
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Comportamiento Organizacional
UNIDAD V
EL SISTEMA
ORGANIZACIONAL
136
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
de equipo tambin requieren que los empleados sean tanto generalistas como
especialistas.
Con ms frecuencia, particularmente entre las grandes organizaciones, la
estructura de equipo complementa lo que suele ser una burocracia. Esto permite a
la organizacin lograr la eficacia de la estandarizacin de la burocracia, al mismo
tiempo que gana la flexibilidad que proporcionan los equipos.
Organizacin virtual
La organizacin virtual es una pequea organizacin nuclear que contrata
externamente la mayor parte de sus funciones comerciales. En trminos
estructurales, la organizacin virtual es altamente centralizada, con poca o
ninguna departamentalizacin.
Estas organizaciones virtuales han creado redes de relaciones que les
permiten contratar funciones de fabricacin, distribucin, mercadotecnia o
cualquiera otra del negocio, donde la gerencia crea que otros lo pueden hacer
mejor o ms barato.
La organizacin virtual contrasta fuertemente con la tpica burocracia, ya
que tiene muchos niveles verticales de administracin, donde se busca el control a
travs de la propiedad. En tales organizaciones, la investigacin y el desarrollo se
realizan en grupo, la produccin se lleva a cabo en plantas propiedad de la
compaa. Para apoyar todo esto, la gerencia tiene que emplear el personal extra
incluyendo contadores, especialistas en recursos humanos y abogados. Sin
embargo, la organizacin virtual utiliza fuentes externas para muchas de estas
funciones y se concentra en lo que hace mejor. La ventaja principal de la
organizacin virtual es su flexibilidad.
La organizacin sin fronteras
La organizacin sin fronteras, es la que busca eliminar la cadena de mando,
tiene tramos de control limitados y reemplaza los departamentos con equipos
facultados.
Al eliminar las fronteras verticales, la gerencia aplana la jerarqua. Se
reduce al mnimo es estatus y el rango. Y la organizacin se parece ms a un silo
que a una pirmide, donde el grano de la cima no es diferente del grano del fondo.
Los equipos interfuncionales (los cuales incluyen altos ejecutivos, gerentes de
nivel medio, supervisores y empleados operativos), las prcticas participativas en
la toma de decisiones y el uso de evaluaciones de desempeo de 360 grados.
Los departamentos funcionales crean barreras horizontales. La manera de
reducir estas barreras es reemplazar los departamentos funcionales con equipos
interfuncionales y organizar actividades en torno a proceso. Otra manera como la
144
Comportamiento Organizacional
145
Comportamiento Organizacional
Estrategia
Opcin estructural
Innovacin
Minimizacin
de costos
Mecanicista:
control
estricto,
profunda
especializacin
del
trabajo,
alta
formalizacin,
alta
descentralizacin.
Imitacin
146
Comportamiento Organizacional
Un rpido vistazo a las organizaciones con las que tratamos con regularidad
en nuestras vidas levara a la mayora de nosotros a concluir que el tamao tiene
algo que ver con la estructura de la organizacin.
Existe evidencia que apoya la idea de que el tamao de una organizacin
afecta significativamente su estructura. Por ejemplo, las grandes organizaciones
aquellas que suelen emplear 2000 personas o ms tienden a poseer ms
especializacin, ms departamentalizacin, ms niveles verticales y ms reglas y
reglamentos que las organizaciones pequeas. Sin embargo la relacin no es
lineal. El impacto del tamao se vuelve menos importante a medida que se
expande la organizacin.
En esencia, una vez que una organizacin tiene alrededor de 2000
empleados, ya est bastante mecanizada. Agregar 500 empleados no tendr
mucho impacto. Sin embargo, la integracin de 500 empleados en una
organizacin que tiene slo 300 miembros probablemente genere un cambio a
favor de una estructura ms mecnica.
Tecnologa
Se refiere a la forma de cmo la organizacin transforma sus insumos en
productos. Cada organizacin tiene cuando menos una tecnologa para convertir
los recursos financieros, humanos y fsicos en productos o servicios.
Se han desarrollado numerosos estudios sobre la relacin tecnologaestructura. Los detalles de esos estudios son bastantes complejos.
El tema comn que diferencia a la tecnologa es su grado de rutina. Por eso
queremos decir que las tecnologas tienden hacia actividades rutinarias o no
rutinarias. Las primeras se caracterizan por operaciones automatizadas y
estandarizadas. Las actividades no rutinarias son condicionadas por las demandas
de los clientes. Incluyen una gran variedad de operaciones como la restauracin
de muebles, fabricacin de calzado a la medida e investigacin gentica.
Aunque la relacin entre la estructura y la tecnologa no es muy fuerte,
encontramos que las tareas rutinarias estn asociadas con estructuras ms altas y
ms departamentalizadas. Sin embargo, es ms fuerte la relacin entre la
tecnologa y la formalizacin. Los estudios muestran consistentemente que la
rutina est asociada con la presencia de manuales de operacin, descripciones de
puestos y otros documentos formalizados.
Finalmente se ha encontrado una relacin interesante entre la tecnologa y
la centralizacin. Parece lgico que las tecnologas rutinarias estn asociadas con
una estructura centralizada, mientras las tecnologas no rutinarias, se basan
fuertemente en el conocimiento de los especialistas, y se caracterizan por la
147
Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
Estable
Abundante
Simple
Complejo
Escaso
Dinmico
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Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
Toro afirma:
a pesar de ser evidente el cmulo de efectos benficos para la persona,
para la empresa y para la sociedad de los programas de calidad de vida, no
parece existir suficiente conciencia ni compromiso de muchas empresas por esta
causa. Por esta razn, parte de esta gestin es asumida por el sindicalismo a
travs de la negociacin colectiva y en pocas ocasiones toma la disputa por
condiciones econmicas. Esto ocurre porque discutir condiciones de trabajo, como
la calidad de la supervisin, el volumen de trabajo, como la calidad de la
supervisin, el volumen de trabajo, o el diseo de los puestos, aun no tiene
presentacin ni legitimidad en nuestro medio.
As pues, en vez de tomar como dogma los beneficios de los sistemas
sociotcnicos, el desarrollo organizacional, la implantacin de crculos de calidad,
etc., es preciso efectuar investigaciones con el fin de determinar las circunstancias
para las cuales tales medidas tienen xito.
Por otra parte, y siguiendo la teora de Maslow, cuando las personas tienen
razonablemente satisfechas sus necesidades bsicas surgen las de ms alto nivel.
Por tanto, es posible que muchos trabajadores ya no pongan tanta atencin en la
paga sino en otros aspectos, como la autonoma en el trabajo, la posibilidad de
poner en juego sus facultades humanas y as sucesivamente.
Tres puntos de vista
No todo el mundo est de acuerdo con la relacin entre la esfera del trabajo
y las dems de la vida individual. Al respecto se han planteado tres hiptesis:
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Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
EVALUACIN DE LA UNIDAD V
159
Comportamiento Organizacional
Las rpidas tasas de cambio, conflicto y estrs: han afectado la calidad de vida
en el trabajo actualmente? Durante los pasados 20 aos, el trmino calidad de
vida en el trabajo (quality of work life) ha aparecido frecuentemente en discusiones
acerca de tcnicas para facilitar el cambio, resolver el estrs y evaluar la
naturaleza del ambiente laboral.
Sin embargo, casi siempre es difcil determinar lo que exactamente significa el
trmino. La frase quality of work life fue introducida primeramente en los sesentas.
Su uso original se refera a la calidad de las relaciones entre trabajadores y el
medio ambiente laboral considerado como un todo, y estaba intentando enfatizar
la dimensin humana del trabajo frecuentemente olvidada por concentrarse en
factores tcnicos y econmicos para el diseo del trabajo.
Los programas de calidad de vida en el trabajo, intentaron mejorar el grado en que
los miembros de una organizacin eran capaces de satisfacer importantes
necesidades personales mediante sus experiencias dentro de la empresa.
Programas de Desarrollo Organizacional que enfatizan en una
organizacin
efectiva y programas de calidad de vida en el trabajo pueden traslaparse. La
diferencia puede ser ms de tipo semntica y de presentacin de metas que de
procedimientos.
Estando de acuerdo en algo; las metas de los programas de calidad de vida en el
trabajo son estrictamente para mejorar la calidad de la vida dentro del trabajo; la
efectividad de la organizacin es algo secundario. Frecuentemente se argumenta
que mejorando la calidad de vida laboral esto conducir a incrementar la
efectividad de la organizacin; sin embargo, cualquier mejoramiento en la
efectividad de la organizacin es solo definitiva por producto.
160
Comportamiento Organizacional
Por otra parte, otros mantienen que el enfoque de los programas de calidad de
vida en el trabajo, deben mantenerse vinculados a los objetivos que buscan
incrementar la calidad de vida y la eficiencia organizacional.
Ellos mantienen que no hay una incompatibilidad inherente entre el inters del
trabajador y los intereses de la organizacin. En este contexto, un programa de
calidad de vida en el trabajo, es cualquier programa que permite a una persona
mejorar la calidad de vida laboral debido a la satisfaccin de una amplia gama de
necesidades personales.
El rango de necesidades personales con las necesidades de supervivencia, con
seguridad interactan unas con otras, tener una sensacin personal de ser til, ser
reconocido por los logros obtenidos, y tener oportunidades de mejorar las
habilidades y conocimientos.
Los siguientes criterios pueden ser utilizados para evaluar una firme calidad de
vida en el trabajo.
Suficiencia en las Retribuciones. Esto puede ser logrado por suficiencia en los
ingresos para mantener un estndar social aceptable para vivir; minimizando la
brecha entre el pago a ejecutivos y trabajadores por hora; pagar en una tasa que
sea proporcional al nmero de trabajos que un trabajador puede desarrollar bien,
ms que por el nmero actualmente programado que har.
Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo. Esto incluye razonables
horas de horas de esfuerzo por una estandarizacin de trabajo semanal normal
ms all de las compensaciones por tiempo extra que requiere; en el trabajo fsico
condiciones que minimicen el riesgo de enfermedades y daos; una edad lmite en
el trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de menor o mayor edad
de lo establecido.
Oportunidades Inmediatas para Usar y Desarrollar las Capacidades Humanas.
Se incluye en esta categora la autonoma; el uso de mltiples habilidades ms
que la aplicacin repetitiva de una sola; retroalimentacin acerca de los resultados
de una actividad como una base de autorregulacin; tareas totales ms que
fragmentadas; planeacin tanto como instrumentacin de actividades.
Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad. Este proceso abarca
asignacin de trabajo y propsitos educacionales para expandir las capacidades
del trabajador; los prospectos susceptibles de adquirir una nueva habilidad o
conocimiento para futuros trabajos a asignarse; oportunidades de ascenso; y
seguridad en el empleo o en el ingreso asociado con el trabajo.
161
Comportamiento Organizacional
162
Comportamiento Organizacional
UNIDAD VI
EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
163
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
a estos
Comportamiento Organizacional
166
Comportamiento Organizacional
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168
Comportamiento Organizacional
169
Comportamiento Organizacional
Para que una organizacin sobreviva, debe responder a los cambios del
entorno. Cuando los competidores presentan nuevos productos o servicios, las
dependencias gubernamentales promulgan nuevas leyes, proveedores
importantes salen del ramo o tienen lugar otros cambios semejantes, la
organizacin tiene que adaptarse. Los esfuerzos por estimular las innovaciones,
facultar a los empleados y formar grupos de trabajo son ejemplos de actividades
de cambio planeado dirigidas a responder a los cambios en el entorno.
Como el xito o el fracaso de una organizacin se debe ms que nada a lo
que sus empleados hacen o dejan de hacer, el cambio planeado tambin abarca
la modificacin del comportamiento de individuos y grupos de la organizacin.
170
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
172
Comportamiento Organizacional
Respeto por las personas: los individuos deben ser tratados con dignidad y
respeto.
173
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
En este mtodo, cada grupo se rene por separado para preparar una lista
de sus percepciones del otro grupo y de cmo cree que este lo percibe.
A continuacin los grupos cambian listas y se analizan semejanzas y
diferencias. Las diferencias se articulan con claridad y los grupos investigan las
causas de las disparidades, una vez identificadas las causas de las dificultades,
los grupos pasan a la fase de integracin, en la que conciben juntos soluciones
que vayan a mejorar las relaciones entre grupos.
Investigacin de apreciacin:
Se acenta en los aspectos positivos, con el mtodo se pretende identificar
las cualidades peculiares y las ventajas especiales de la organizacin, que
despus se aprovechan para mejorar su desempeo. As, el mtodo se enfoca
ms a los xitos de la organizacin que a los problemas.
Consiste esencialmente en cuatro etapas: la primera etapa es la de
descubrimiento. La idea es tratar de averiguar que piensan las personas que sean
las ventajas que sean las ventajas de la organizacin, la segunda etapa es la de
ensoacin con la cual se especula sobre los posibles futuros de la organizacin,
la tercera etapa es de diseo que es hallar una visin comn sobre como se vera y
se ponen de acuerdo sobre sus cualidades distintivas y por ultimo en la cuarta
etapa llamada destino trata de definir el futuro de la organizacin se estudia como
va cumplir la organizacin su sueo, lo que incluye redactar planes de accin y
trazar estrategias de implantacin.
175
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181
Comportamiento Organizacional
Liderazgo
Enfoque
Motivacin
Econmico
Desarrollo
organizacional
Utilidades
Desarrollo
de
las
competencias de los
empleados
De arriba abajo
Participativo
Estructura y estrategia
Cultura
Los incentivos guan al Los incentivos retrasan
desempeo
el desempeo
182
Comportamiento Organizacional
Proceso de cambio
Existen distintos enfoques para llevar a cabo el cambio en las
organizaciones laborales. Desde el clsico descongelamiento-cambiorecongelacin de Kart Lewin, hasta el modelo de siete fases de Burke.
Modelo de Beckhard-Harris: Todo proceso de cambio implica la
evaluacin del presente, la administracin de transicin y una definicin del futuro:
por lo tanto, debe cubrir los siguientes aspectos:
Fijar metas y definir el estado futuro: El proceso de cambio comienza
con una visin muy clara acerca de lo que la empresa debe realizar, as como las
metas que esta habr de alcanzar para lograr sus objetivos. Para esto es
necesario difundir el optimismo.
Evaluacin del presente: Es ensear las prioridades de los problemas
relacionados con el cambio, para esto es pertinente clasificar a los problemas en
grupos.
Tambin es importante en el diagnostico, establecer el mnimo necesario
de personas y grupos que se requieren para que el cambio se aplique y llegue a
funcionar.
Como ltimo paso se establece la disposicin y capacidad para realizar el
cambio.
Una vez evaluadas la disposicin y la capacidad de la organizacin para
afrontar el cambio, el paso siguiente es tratar de implementarlas; algunas
alternativas para tal fin son las siguientes:
183
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
186
Comportamiento Organizacional
Fuentes de la resistencia
Resistencia individual:
Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en caractersticas
humanas bsicas como percepciones, personalidad y necesidades.
Cinco razones de por qu los individuos se resisten al cambio:
Hbitos
Cada da, cuando se dirige al trabajo o a la escuela, recorre la misma ruta
por las mismas calles? Es probable. La mayora de la gente encuentra una ruta
nica y la sigue habitualmente.
Como seres humanos, somos criaturas de hbitos. La vida es bastante
complicada y no necesitamos considerar toda la gama de opciones para los
cientos de decisiones que tenemos que tomar a diario. Para enfrentar esta
complejidad nos hacemos de hbitos o respuestas programadas. Pero cuando
enfrentamos un cambio, esta inclinacin a responder de la manera acostumbrada
da origen a una resistencia.
Por tanto, cuando su departamento se muda a un nuevo edificio de oficinas
al otro lado de la ciudad, significa que usted tiene que cambiar de hbitos:
levantarse 10 minutos antes, tomar otras calles para llegar al trabajo, encontrar un
lugar nuevo para estacionarse, acostumbrarse al plano de las nuevas oficinas, fijar
una nueva rutina para el almuerzo, etc.
Seguridad
Las personas con ms necesidad de seguridad se resisten ms al cambio porque
amenaza su sentimiento de estar a salvo. Cuando Ericsson anuncia el despido de
17,000 personas o Ford introduce equipo nuevo de robtica, muchos empleados
temen que su trabajo est en peligro.
Factores econmicos
Otra fuente de resistencia de los individuos es la preocupacin de que los cambios
traigan una reduccin en los ingresos. Los cambios en las tareas o las rutinas
establecidas tambin despiertan miedos de carcter econmico, si a las personas
les preocupa no ser capaces de desempear esas rutinas o tareas de acuerdo
con sus estndares previos, especialmente cuando el pago est vinculado a la
productividad.
187
Comportamiento Organizacional
Miedo a lo desconocido
Los cambios reemplazan lo conocido con ambigedad e incertidumbre. La
transicin de la preparatoria a la universidad es una experiencia de esa ndole.
Cuando llegamos al ltimo ao de la preparatoria, entendemos como funcionan las
cosas. Quiz no nos gustaba la escuela, pero entendamos el sistema. Y entonces
pasamos a la universidad a enfrentar un sistema totalmente nuevo e incierto. Hay
que cambiar lo conocido por lo desconocido y el miedo o inseguridad que lo
acompaan.
Los empleados de las organizaciones sienten la misma aversin por la
incertidumbre. Por ejemplo, si la introduccin de la administracin de la calidad
significa que los trabajadores de produccin tendrn que aprender tcnicas
estadsticas de control de procesos, algunos tendrn miedo de no poder hacerlo.
Por tanto, quiz adoptan una actitud negativa hacia el programa de administracin
de la calidad o una conducta disfuncional cuando se les pide que apliquen las
tcnicas estadsticas.
Procesamiento selectivo de la informacin
Los individuos dan forma a su mundo mediante sus percepciones. Una vez
erigido este mundo, se resiste a cambiar. Por tanto, los individuos son culpables
de procesar selectivamente la informacin para dejar intactas sus percepciones.
Oyen lo que quieren or. Ignoran la informacin que desmiente el mundo que
crearon.
Regresando al ejemplo de los trabajadores de produccin que enfrentan la
introduccin de administracin de calidad, digamos que quiz pasan por alto los
argumentos con que sus gerentes les explican por qu necesitan conocimientos
de estadstica o cules son los beneficios potenciales que les traer el cambio.
Resistencia Organizacional
Por su propia naturaleza, las organizaciones son conservadoras. Se
resisten activamente a los cambios. No hay que ir muy lejos para dar con pruebas
de este fenmeno. Las dependencias gubernamentales quieren hacer lo mismo
que han hecho durante aos, sin que importe si la necesidad de los servicios
cambia o es la misma. Las religiones establecidas estn muy arraigadas en su
historia. Los intentos por cambiar las doctrinas eclesisticas requieren gran
empeo y paciencia.
Las instituciones educativas, cuyo objetivo es abrir las mentes y poner en
tela de juicio los dogmas establecidos, son extremadamente reacias a cambiar. Y
la mayora de las empresas comerciales son muy resistentes al cambio.
188
Comportamiento Organizacional
189
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
192
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
Creacin de la visin
Imbuir de energa al
compromiso
Describir un estado futuro
deseado
Manejo eficaz
Del cambio
Manejo de la transicin
Planear la actividad
Planear el compromiso
Estructurar la administracin
Comportamiento Organizacional
EVALUACIN DE LA UNIDAD VI
1. Cree que los cambios son buenos? Por qu?
2. Qu consideras que es un agente de cambio?
3. Menciona al menos 3 cambios que hayas notado en tu facultad
195
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
Cultura de la Empresa
La cultura de la empresa es la consecuencia de la actitud global de todos los
individuos, en la que es importante el Estilo de Direccin y la habilidad y aptitud de
este para comprometerse e involucrar a los gerentes, jefes, supervisores y
personal en general para que consideren a los productos y servicios como propios.
Hay que crear una Conciencia de Calidad para satisfacer las necesidades del
cliente, ello presupone que todo trabajo debe ser hecho con Calidad. Para trabajar
con Calidad debemos ser personas con Calidad.
Tenemos que crear las condiciones para que se d una Cultura de Calidad en la
empresa, a pesar de las crisis, a pesar de la adversidad, a pesar de la inseguridad
para lograr el xito. Porque tener una Cultura de Calidad es responsabilidad de
todos y cada uno de nosotros. Hay que atrevernos a empezar el futuro hoy para
sobrevivir a travs de la Calidad, ya que esta puede y debe darse a travs de
todos los que conforman las empresas e instituciones de un pas. Es compromiso
social de todos los directivos, profesionales, tcnicos, mandos medios,
trabajadores, operarios, etc. elevar la Calidad de los productos y servicios privados
y pblicos para lograr un Pas de Calidad. La Cultura de Calidad en la
Empresa/Institucin.
Para lograr una Cultura de Calidad en le Empresa o Institucin pues, HAY QUE
CAMBIAR LOS VALORES que hay en sta: la puntualidad, el uso del tiempo, la
limpieza (no slo fsica, sino tambin la limpieza en nuestras relaciones con los
dems, la actitud limpia hacia el trabajo, la empresa o institucin en que se
trabaja, etc.), el orden, la responsabilidad, la lealtad, la cooperacin (trabajo en
equipo) y la humildad para aprender todos los das, tenemos que estar abiertos a
nuevas tecnologas, nuevos mtodos de trabajo u operacin, nuevos sistemas
organizacionales. Ello nos permitir tener ms facilidad para sobrevivir en un
entorno globalizado, de alta competitividad y turbulencia caractersticos del tercer
milenio que empezamos a vivir a nivel mundial.
197
Comportamiento Organizacional
UNIDAD VII
ESTRATEGIAS DE CAMBIO
198
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
utilizados en el
200
Comportamiento Organizacional
Conflicto proactivo: Situacin que puede ser provocada por el consultor que
tiene como finalidad arrojar resultados positivos para la organizacin (es decir,
proporcionar un enfoque funcional a la organizacin).
201
Comportamiento Organizacional
Inspeccin
Control estratgico de la calidad
Aseguramiento de la calidad
Gestin de la calidad
202
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
La calidad total es, ante todo, una responsabilidad directiva. Los directivos y
los mandos intermedios deben de ser lderes capaces de involucrar y
comprometer al personal, en las acciones de mejora.
La calidad total requiere una nueva cultura. El concepto de calidad total todos
piensan y todos hacen
La calidad total, es lograda por las personas y para las personas; esto exige,
entre otros, un programa continuo, de formacin y adiestramiento.
204
Comportamiento Organizacional
conjunto
de
caractersticas
es
lo
que
diferencia
las
Comportamiento Organizacional
Excelencia
Hacerlo bien y a la primera
Las empresas sern tanto ms excelentes cuanto mejor y antes ejecuten
sus funciones de forma ms que correcta. La literatura anglosajona resume este
concepto como RFTO (rigth first time on time). La idea de excelencia se basa en
dos ideas:
Hacerlo bien
Cuanto mejor se hagan las actividades en la empresa, o en cualquier
mbito de la vida, mayor es la tendencia hacia la excelencia. En la medida que se
hagan bien las actividades en la empresa, el cliente estar ms satisfecho con el
producto y el servicio que se le oferta. Para conseguir hacer bien las actividades
son por lo que las empresas deben mejorar continuamente.
A la primera
Adems, cuanto antes se realicen las funciones del negocio de la empresa,
tanto ms excelentes sern. La gestin por calidad total pretende realizar las
actividades necesarias para conseguir no repetir los mismos errores, sino hacer
las cosas bien, cuanto antes mejor. Se incluyen en este concepto hacer las
actividades a tiempo (on time).
Conformidad
Es el cliente el rey?
Este principio bsico se refiere a negociar las especificaciones con el
cliente y respetarlas. Las empresas no pueden dar al cliente todo lo que este exige
en cada momento, a menos que puedan admitir hacer frente a un riesgo de
continua demanda y exigencia ineficiente para el negocio. Se debe ofrecer aquello
que sea suficiente (o un poco mas) para que se sienta satisfecho y, de esta forma,
no se pierda a dicho cliente y la empresa sea rentable.
Medida
Lo que se mide es difcil saber si es mejorable
Para avanzar hacia la excelencia, hacia la calidad total, se tienen que
mejorar continuamente los procesos de la empresa para conseguir hacer nuestra
actividad de la mejor forma posible y con eficiencia. Para ir mejorndolo
continuamente, necesitamos medir lo que hay que mejorar.
Las medidas no necesariamente numricas, pueden ser cualitativas y/o
cuantitativas. Se trata de saber que hay que mejorar y cuantificar las desviaciones,
206
Comportamiento Organizacional
entre el nivel estndar definido, es decir, conocer en qu grado o cantidad hay que
mejorar.
Prevencin
La prevencin fuera de control
Prevenir implica eliminar los fallos lo ms cerca posible del comienzo. No se
debera esperar a que ocurra el error para solventarlo, sino que habra que ser
proactivo, adelantarse a solucionar un posible problema antes de que este se
produzca.
207
Comportamiento Organizacional
http://www.uniram.com.ar/Jornadas/XVII/Ponencias/foroeducacion%20y%20pymes/04-10-02/Cultura%20de%20la%20calidad-Battista.doc
La cultura de la calidad
El concepto de calidad en las organizaciones econmicas podra ser
planteado inicialmente a travs de dos dimensiones : una hard constituida por
las diversas tcnicas empleadas para medir la calidad y otra soft que
comprende los aspectos relacionados con la mentalidad de los trabajadores y con
la responsabilidad de producir calidad. La primera de las dimensiones est
referida a los aspectos e instrumentos tcnicos del proceso y a las mejoras en los
sistemas tcnicos. Entre los instrumentos tcnicos aparecen el diagrama de
Pareto, los histogramas, los diagramas de recorrido y cartas de control.
La dimensin soft de la calidad est referida a los recursos humanos y a su
gestin. La implementacin de sistemas de calidad puede requerir cambios en la
misin, estructura, diseo de puestos, prcticas de gestin y mltiples aspectos de
la organizacin de recursos humanos. La formacin y capacitacin de los recursos
humanos deber incluir el fomento de valores y prcticas que sustenten la
bsqueda de la mejora continua e incrementada de la calidad en la organizacin.
Una cultura de la calidad, deber sustituir cualquier tipo de presin sobre
los trabajadores que les impida incluir el compromiso con la calidad como
horizonte para su trabajo cotidiano. El respeto mutuo y el trabajo en equipo, el
espritu de colaboracin debern ser elementos necesarios del clima
organizacional. El autocontrol, la autonoma, la creatividad slo se desarrolla a
partir de un involucramiento de los integrantes con el proyecto organizacional.
(Sarries Sanz, 1994:59-60)
Los cambios que se producen en una organizacin activan actores y
recursos institucionales, alteran los mrgenes de poder en los que los actores
desarrollan sus estrategias, modifican roles y competencias.
Una organizacin es un plan de actividades humanas que no se pone en
marcha hasta que no se hayan reclutado las personas que vayan a desempearse
en las distintas funciones.
Edgard Schein (1982: 18-19) seala que al incorporar personas a una
organizacin deben enfrentarse dos situaciones problemticas: al definir una
poltica de reclutamiento, seleccin, entrenamiento, socializacin y asignacin de
cargos diseada para asegurar la mayor eficiencia por parte de cada empleado,
no est por ello asegurada la satisfaccin automtica de las necesidades y
expectativas que cada uno traiga al ingresar a la organizacin. As entonces, la
cuestin consistir en encontrar las polticas organizacionales y la prctica social
208
Comportamiento Organizacional
209
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
211
Comportamiento Organizacional
http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_socio-tcnico
www.eumed.net/libros/2008c/438/Sistemas%20sociotecnicos.htm
El concepto de "Sistema sociotcnico" fue desarrollado por el Tavistock Institute
de Inglaterra, para reafirmar que las organizaciones estn conformadas por un
sistema tcnico, representado por la tecnologa dura, la estructura formal, las
reglas, los reglamentos, las polticas etc., y por otra parte un sistema social
constitudo por grupos informales, patrones de integracin, etc., los cuales
identifican el entorno organizacional
Sistemas socio-tcnicos
El trmino sistema socio-tcnico fue originalmente usado para designar la
interaccin obrero mquina en ambientes de trabajo industrial. Actualmente se
ha extendido su alcance para abarcar las complejas interacciones entre las
tecnologas y las personas, as como sus consecuencias psicolgicas y culturales.
El sistema sociotcnico exige que una organizacin productiva o parte de
ella sea una combinacin de tecnologa (exigencia de tareas, ambiente fsico,
equipo disponible) y al mismo tiempo un sistema social (sistema de relaciones
entre aquellos que realizan la tarea). Los sistemas tecnolgicos y sociales se
hallan en interaccin mutua y reciproca y cada uno determina al otro.
Origen del trmino
En 1960 los investigadores F. E. Emery y E. L. Trist del Tavistock Institute
de Londres acuaron la expresin socio-technical system en un estudio sobre las
condiciones de trabajo en organizaciones. sta es la acepcin laboral del trmino.
La acepcin cultural de sistema socio-tcnico considera de modo integral la
interaccin entre las personas y los medios que usan para modificar su ambiente,
las tecnologas. Parte de la premisa de que la cultura (en su acepcin
antropolgica) y las tecnologas son interdependientes, que la modificacin de una
necesariamente produce cambios en la otra.
En rigor del trmino, la acepcin laboral corresponde a un subsistema
socio-tcnico incluido dentro del sistema socio-tcnico de una sociedad.
El sistema socio tcnico es una fuerza positiva que contribuye al
cumplimiento del objetivo principal de la organizacin, mientras que la tecnologa
es una fuerza que restringe el rango de los arreglos organizacionales potenciales
entre los cuales es posible seleccionar alguno. Las variables cruciales en el diseo
organizacional son la demanda de la tecnologa y las necesidades de los
individuos.
212
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
214
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
Algo que motiv a que el JUST IN TIME se desarrollara junto con otras
tcnicas de produccin mejores era que despus del Segunda Guerra Mundial,
como todos sabemos Japn quedo totalmente destruido, y lo nico que les
quedaba era aprovechar al mximo los pocos recursos con los que contaban, por
tal motivo se empezaron a preocupar por disear practicas industriales que les
ayudara a desarrollar sus empresas, trabajando de la manera mas eficiente
posible, y con ello reconstruir su economa. Obviamente que la cultura Japonesa
es muy distinta a la Mexicana, ellos tienen un funcionamiento tnico muy fuerte
qu se concentra principalmente en trabajo en lugar del ocio, Mejora Continua,
Compromiso de Vida para Trabajar, Trabajo en grupo en lugar de individualismo y
logr de la meta comn. Estos son algunos de los puntos clave que ayudo a Japn
a levantar su economa y a tener el xito que se tiene actualmente.
Debido a que Japn es un pedazo de tierra mucho mas chico que Sonora,
los Japoneses despus de la Segunda Guerra Mundial, buscaban la manera de
hacer un uso eficiente de sus recursos limitados, la pregunta es Como lograr esto
si Japn no puede sembrar, si Japn no tenia capital con que empezar a fabricar?
La respuesta es hacer un uso eficiente de sus recursos limitados. Ellos trabajaron
en relacin "Costo/Calidad optimo".
Meta Just in time. - Just in time tiene como metas principales el logro de:
Cero Inventario: Los inventarios, incluso el trabajo en progreso, tienen que ser
reducidos para poner a cero inventarios. Esto obviamente es algo diferente a
la manera tradicional de produccin, ya que en la manera tradicional de
produccin se puede ver un exceso de inventario, lo cual para muchas
empresas es algo normal, o es visto como un mal necesario.
Comportamiento Organizacional
217
Comportamiento Organizacional
Reducir inventarios
218
Comportamiento Organizacional
http://html.rincondelvago.com/reingenieria_diseno-del-proceso-de-negocio.html
Reingeniera
Formalmente Reingeniera se puede definir segn Michael Hammer como:
el anlisis fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios, para
conseguir mejoras substanciales en el desempeo, en aspectos tales como costo,
calidad de servicio y velocidad.
De esta definicin se destacan conceptos claves:
Rediseo radical corresponde a la bsqueda de un quiebre que produzca
un cambio estructural profundo en el manejo de la Organizacin, lo cual tiene
como consecuencia que no es cambio ni mejora continua sino una innovacin
concentrada en un perodo corto de tiempo.
Mejoras substanciales en el desempeo que buscan obtener ventajas
competitivas. O sea, no se buscan mejoras marginales, sino que se aspira a
incrementar el desempeo en rdenes de magnitud.
Anlisis fundamental de un negocio que derive a una innovacin profunda,
que implica que se cuestionen las prcticas organizacionales convencionales y
todos los supuestos que estn detrs de tales prcticas. Esto tiene como requisito
que se cree dentro de una organizacin una cultura de cambio, lo cual es uno de
los grandes desafos en la Reingeniera.
Complementariamente existen otras definiciones entre las cuales se
destaca la presentada por Daniel Morris y Joel Brandon, que delimitan el trmino
de Reingeniera como el rediseo de procesos de trabajo de negocios y la
implementacin de los nuevos diseos.
219
Comportamiento Organizacional
220
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
222
Comportamiento Organizacional
PERSONAL
PROCESO
TECNOLOGIA
REINGENIERA
223
Comportamiento Organizacional
Estas reas
interrelacionadas.
se
desarrollan
en
forma
paralela,
por
tanto
estn
Comportamiento Organizacional
225
Comportamiento Organizacional
226
Comportamiento Organizacional
227
Comportamiento Organizacional
228
Comportamiento Organizacional
PLANEACIN
ANLISIS
5.- Proyectar los niveles de
desempeo actual
INTEGRACIN
ACCIN
MADUREZ
229
Comportamiento Organizacional
Beneficios obtenidos
El benchmarking es, por una parte, un proceso de fijacin de objetivos. Sin
embargo, sobrepasa a estos objetivos al constituirse en un medio por el cual se
descubren, entienden e incorporan las prcticas necesarias para conseguirlos.
Adems, cuando se integra totalmente en las prcticas de gestin de una
organizacin, se convierte en un elemento motivador que la lleva a moverse hacia
objetivos realistas y hacia el cambio de las prcticas de trabajo existentes. Los
principales beneficios que reporta el proceso de benchmarking son los siguientes:
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
Cuadro 6.2
Beneficio
Actuacin y rentabilidad
mejoradas.
Claridad en el liderazgo.
Claridad en la gestin y
nfasis
en
la
comunicacin.
Ahorro
o
mayor
utilizacin
de
los
recursos.
Cmo
Mejorando la eficiencia y
eficacia de los procesos
se reducen los costos
asociados a los errores,
que causan prdida de
dinero y esfuerzo.
Discutir
que
mejora
traera
los
mayores
beneficios.
Centrarse
en
los
procesos clave ayuda a
tratar lo importante.
Analizando los procesos
Cundo
Inicialmente cuando se
analizan los procesos,
despus
mientras
se
aplique la actividad de
benchmarking
en
la
empresa.
Antes de empezar el
proyecto.
En los primeros tres
meses.
En
los
primeros
tres
232
Comportamiento Organizacional
Aumento de la eficiencia
en las operaciones.
Creacin de
de ms valor
de
adicionales
valor.
Desafiar la
existente.
actividades
o reduccin
actividades
de
poco
mentalidad
y
descubriendo
exactamente lo que est
pasando.
Eliminar el error y las
repeticiones
en
los
procesos.
Sosteniendo actividades
del proceso que agregan
valor
y
eliminando
aquellas que no aaden.
Aprender
de
las
equivocaciones de los
dems ahorra tiempo y
acelera la curva del
aprendizaje.
Hacer contactos durante
la
bsqueda
y
recoleccin de datos.
A
medida
que
los
procesos se hacen ms
eficientes y eficaces.
Al tener en cuenta sus
puntos
de
vista
y
perspectivas se refuerzan
los procesos.
La tcnica proporciona
un propsito y lenguaje
comn.
meses.
En los
meses.
En los
meses.
primeros
tres
primeros
tres
Finalidad
Fecha en que ha
de terminarse
Tabla 6.2
Mes/Fecha
Unidad
10
11
12
Acumulado
233
Comportamiento Organizacional
Actividad
de
medida
P
R
P
R
P= Programa
R= Realizado
NO
Es
medible?
Se ha
marcado un
objetivo?
Es
realista?
Quin es
responsable
de
alcanzarlo?
234
Comportamiento Organizacional
2.3.4.-
Objetivos
6
meses?
12
meses?
24
meses?
36
meses?
60
meses?
Actividad de mejora.
Nivel/actuacin
actual
Plan de
actuacin para
mejorar
Quin es el
responsable?
1.2.3.-
Procesos
Comportamiento Organizacional
Tabla 6.7
SI NO
Han definido sus procesos empresariales esenciales?
Han enumerado todas las etapas junto con los insumos
responsables de los procesos y puntos de medicin?
Evalan la voz del cliente y del proceso?
Qu miden para cada proceso?
Tabla 6.8
Procesos
Etapas
Puntos de
Responsable
esenciales
medicin
del proceso
1.2.3.-
La medicin y supervisin.
reas
reas
Por qu Cmo
donde se donde se no se han necesitamos
utilizan
podran
aplicado? enfocar
la
aplicar
puesta
en
prctica?
236
Comportamiento Organizacional
1.- Instrumentos de
control de calidad del
ciclo (planear, hacer,
comprobar y actuar)
2.- Grficas de Pareto
3.- Diagramas de
causa y efecto
4.- Estratificacin
5.- Hojas de
comprobacin
6.- Histogramas
7.- Diagramas de
dispersin
8.- Grficos de
control
9.- Grficos de ciclos
10.- Metodologa
Taguchi
11.- Analisis FODA
12.- Organigrama de
despliegue del
proceso
13.- Costo de calidad
14.- Factores crticos
para el xito
15.- Benchmarking
Cmo sabe su organizacin lo que importa a los clientes y su importancia
relativa? __________________________________________
Cmo se reconoce la actuacin de la organizacin en lo que se refiere a
esos deseos, y cmo la compara con la de sus competidores?
___________________________________________________________
Se considera que el cliente interno o externo es la razn de existir de la
organizacin, por este motivo el personal debe interactuar tratando a sus clientes
en razn de cmo quiere que lo traten, de ah que siempre se quiere que lo traten
a uno muy bien.
Comportamiento Organizacional
Benchmarking
Actuacin
actual
Lmite
material,
si es
aplicable
Actuacin de
los
competidores
A
B C
Mejor
prctica
mundial
Objetivo
fecha
Cmo
eliminar la
diferencia?
1.2.3.4.5.6.-
Cuestionario 1 de Benchmarking
238
Comportamiento Organizacional
Cifra de ventas
Nmero de empleados
Propiedad de la empresa
Especialidad del sector
Estructura de la organizacin
Tipo de fabricacin
Cultura de la compaa
En lo formal.
En la participacin.
En la comunicacin.
Nombre de la empresa
Nombre de la empresa
239
Comportamiento Organizacional
Tabla 6.14
Objetivo:
____________________________________
Metas:
Empresa
para
benchmarking:
____________________________________
Corto plazo:
Largo plazo:
Nivel: __________
Clase: ___________
Entrega: (responsable)
Objetivos e hitos:
240
Comportamiento Organizacional
Outsourcing
Historia del outsourcing.
El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la era moderna.
Este concepto no es nuevo, ya que muchas compaas competitivas lo realizaban
como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la
competencia en los mercados globales. Despus de la segunda guerra mundial,
las empresas trataron de concentrar en s mismas la mayor cantidad posible de
actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta
estrategia que en principio resultara efectiva, fue hacindose obsoleta con el
desarrollo de la tecnologa, ya que nunca los departamentos de una empresa
podan mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacan las agencias
independientes especializadas en un rea, adems, su capacidad de servicio para
acompaar la estrategia de crecimiento era insuficiente. El concepto de
Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la dcada de los 70s
enfocado, sobre todo, a las reas de informacin tecnolgica en las empresas. Las
primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como
EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros. El Outsourcing es un trmino
creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compaas que
241
Comportamiento Organizacional
Existen ciertas razones adicionales de coste y calidad por las cuales una
empresa puede considerar el Outsourcing.
242
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
245
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
Se pueden identificar cuatro puntos bsicos para que una empresa cuente con la
estructura adecuada.
Actividades que hacen uso intensivo de recursos. Mediante esta tcnica las
compaas pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir
inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan
esta tcnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costos.
Actividades que usan servicios especializados. La subcontratacin ofrece a
las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el
apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los
cambios del mercado.
248
Comportamiento Organizacional
3. Seleccionar al proveedor.
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de un
proveedor.
Analizar la relacin costo/beneficio. Si se obtiene un resultado positivo, es
decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor
calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una
actividad que no forma parte de sus habilidades principales.
Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un
costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos
cosas:
o La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus
habilidades centrales y/o
o La seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene las capacidades
suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma
parte de sus habilidades principales.
o Seleccionar cuidadosamente a los proveedores. Al seleccionar un
proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la
industria en la que ellos se encuentran, adems ellos deben comprender el
manejo de los productos que se van a subcontratar.
o Elaborar un contrato escrito y estricto
Por ms atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que
la subcontratacin es delicada, se estn colocando actividades importantes para la
empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la
compaa si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos
bsicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea
claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la
entrega del producto y/o servicio as como con las caractersticas requeridas por la
empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegracin, la
empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratacin.
249
Comportamiento Organizacional
250
Comportamiento Organizacional
Coaching Plus
Consiste en integrar en un solo proceso tcnico varias orientaciones del
coaching que son tuteladas por coaches diferentes. Siempre existe en esta
modalidad un coach coordinador y responsable global del coaching plus. El coach
coordinador de esta modalidad, deber aprobar la programacin de los dems
coaches y dar coherencia al proceso.
A la visin convencional del coaching ejecutivo, se une una segunda
derivada, focalizada en el desarrollo de evolutivo de la personalidad y rol
251
Comportamiento Organizacional
precisa
ejecutar
252
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
La decisin de cambiar
Definir objetivos
Crear un programa personal de aprendizaje
La decisin de pasar a la accin
Experimentar y practicar con los cambios deseados
En entornos psicolgicamente a salvo
Desarrollar y utilizar las relaciones
La maravilla de la naturaleza humana se manifiesta en que esos cuatro
obstculos han de superarse en compaa. Por eso el dilogo es uno de los
fundamentos del humanismo y por eso la amistad es una de las claves de la
felicidad.
El anlisis del proceso dinmico conlleva tener en cuenta un segundo
aspecto en el estudio del proceso de coaching, el proceso interno que, como su
propia naturaleza indica, tiene lugar en el pupilo.
De la programacin neurolingstica (PNL), se puede extraer este proceso
interno del coaching, referido a las formas de hacer, de cambiar, de gestionar los
comportamientos y de reformular los hbitos del pupilo.
255
Comportamiento Organizacional
Infrecuente
Fcil de cambiar
Espordico
Necesita mucho
Compromiso
Caracterstico
256
Comportamiento Organizacional
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260
Comportamiento Organizacional
261
Comportamiento Organizacional
Y no es posible que todo esto suceda sin una planificacin cuidadosa y una
disipacin del poder por parte de los altos directivos de la organizacin.
Qu ofrece el empowerment?
Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
el
error,
ella
podr
Niveles de empowerment
Una empresa puede centrarse en los individuos y en los trabajos que estos
llevan a cabo. Esto aumenta el rol del individuo dndole una mayor
responsabilidad y libertad para la toma de decisiones, lo que lleva hacia una
ampliacin de las habilidades y al desarrollo y la utilizacin del potencial latente. A
travs de este proceso el individuo desarrolla un mayor sentido de autoestima y se
integra mucho mas adentro de la empresa.
Figura 3.1 Niveles de empowerment
Desarrollo
de la
empresa
Nivel 3
Nivel 2
Nivel 1
Puesto
de
trabajo
Nivel 4
empresa
Unidad
Lugar
de
trabajo
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UNIDAD VIII
TCNICAS DE
INTERVENCIN
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Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
Estructural
Este mtodo se enfoca en cambiar o redisear los puestos, el flujo de
trabajo o la estructura organizacional. Las organizaciones se pueden volver ms
orgnicas, virtuales, planas o modulares. Los puestos y el trabajo pueden ser
enriquecidos, combinados, expandidos u organizados de manera virtual.
Conductual
Algunos se refieren a esto como desarrollo organizacional (DO). La
construccin del equipo y la capacitacin de la diversidad, mejoramiento o
desarrollo de las habilidades y actitudes de liderazgo, la modificacin del
conocimiento y aprendizaje de los empleados pueden ser incluidas bajo un
enfoque de cambio de comportamiento.
Tecnolgico
Este cambio incluir computadoras, intranets, infraestructura, IT, materiales,
tcnicas, o automatizacin de los procesos de trabajo.
Identificar las tcnicas de cambio alternativo
Cambio estructural
Lgicamente, la planeacin sigue la organizacin, ya que la estructura es
un medio para lograr los objetivos establecidos a travs de la planeacin. El
cambio estructural, en el contexto del cambio organizacional, se refiere a los
intentos administrativos por mejorar el desempeo modificando la estructura
formal y la tarea y las relaciones de autoridad. Pero como la estructura crea
relaciones humanas y sociales que los miembros de las organizaciones pueden
valorar mucho, los esfuerzos pueden interrumpir estas relaciones pueden
enfrentar resistencia.
Los cambios estructurales alteran algunos aspectos de la tarea formal y los
sistemas de autoridad. El diseo de una empresa incluye la especificacin de los
puestos, y agrupamiento de los puestos departamentales, la creacin de equipos
virtuales y la identificacin del trabajo en sitios remotos, la determinacin del
tamao de los grupos se reporta a un solo administrador y la distribucin de la
autoridad as como la provisin de asistencia de personal. Los cambios en la
naturaleza de los puestos las bases para la divisin de departamentos, en lugares
donde se determinan las tareas de trabajo y las relaciones entre el personal de
lnea y el administrativo son, por lo tanto, cambios estructurales.
275
Comportamiento Organizacional
276
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
designado para recomendar metas al resto del grupo en una junta posterior. Otros
miembros del grupo pueden trabajar en distintos problemas. Por ejemplo, si se
encuentran en problemas en las relaciones entre los miembros, un subgrupo
puede iniciar un proceso para examinar las funciones de cada miembro del grupo.
Las intervenciones de construccin de equipo no siempre requieren un
proceso complejo de diagnostico y juntas de accin. Por ejemplo, el director
ejecutivo de una empresa grande de manufactura reconoci que el conflicto dentro
de su grupo ejecutivo se deba a que fomentaba el comportamiento a la defensiva
entre los departamentos funcionales. Tambin reconoci que su prctica de tratar
en forma personal con los miembros del ejecutivo, cada uno de los cuales era jefe
de un departamento funcional, contribua al conflicto y al comportamiento
defensivo. En lugar de verse como miembros de un equipo interesado en la
organizacin, los jefes de departamento se vean como competidores. La prctica
del director ejecutivo confirmaba su creencia de que se manejaban unidades
relativamente independientes.
Para contrarrestar la situacin el director ejecutivo adopto la sencilla
costumbre de requerir que el grupo se reuniera dos veces por semana. Una junta
se enfoco en problemas operativos, la otra en problemas de personal. La regla
bsica para estas juntas era que el grupo deba llegar a un consenso en cada
decisin. Despus de un ao de dichas juntas, se tomaban decisiones orientadas
a la compaa y el clima de competencia entre unidades fue reemplazado por uno
de cooperacin.
La construccin de equipos tambin es eficaz cuando se forman los nuevos
grupos. Con frecuencia hay problemas cuando se crean nuevas unidades
organizacionales, nuevos equipos de proyecto o fuerza de tarea. Generalmente
dichos grupos tienen ciertas caractersticas que se deben modificar si se pretende
que los grupos se desempeen de manera eficaz.
Por ejemplo, la siguiente combinacin de caractersticas llevara a problemas
reales:
Existe confusin en cuanto a funciones y relaciones.
Los miembros tienen un entendimiento medianamente claro de las metas a
corto plazo.
Los miembros del grupo tienen competencia tcnica que los coloca en el
equipo.
Los miembros con frecuencia prestan ms atencin a las tareas del equipo
que a las relaciones entre los miembros del equipo.
El resultado es que el nuevo grupo inicialmente se enfocara en los
problemas de tareas pero ignorara las cuestiones de relaciones, por consiguiente,
cuando los problemas de relaciones comienzan a surgir, el grupo no podr
manejarlos y el desempeo comenzara a deteriorarse.
279
Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
Mrese a si mismo. Vea como mira usted a los dems. Decida despus que
cambios quiere realizar y qu direccin desea tomar>>.
La formacin de la sensibilidad desarrolla la competencia interpersonal. Una
valoracin de las escuelas de administracin a nivel colegio universitario ha
sealado que la mayora de los currculos de educacin para la gestin prestan
muy escasa atencin a la competencia interpersonal a pesar de su aparente
importancia para el desempeo de la gestin. Algunas universidades (p. ej.,
Stanford) han mantenido desde principios de la dcada de 1960 alguna modalidad
de formacin de la sensibilidad a pesar de las muchas dificultades encontradas a
lo largo del camino. Otras universidades (p. ej., la de Chicago) han creado
recientemente cursos que proporcionan a los estudiantes algunas experiencias de
tipo de formacin de la sensibilidad como parte del currculo de estudios. Estas
actividades confirman la importancia de la competencia interpersonal y de la
formacin de la sensibilidad como una intervencin importante para su desarrollo.
En esta era del comercio y el intercambio multinacional, el desarrollo de la
sensibilidad con respecto a las diferencias interpersonales y culturales ha
adquirido especial importancia. Los expertos en capacitacin para misiones
internacionales afirman que la formacin de la sensibilidad puede ser una valiosa
experiencia de adiestramiento para una persona que se est preparando para
asumir un cargo ejecutivo en una organizacin extranjera.
El gestor estadounidense no necesita viajar al extranjero para encontrar
culturas diferentes, ya que la diversidad es actualmente la caracterstica distintiva
de la fuerza laboral estadounidense. Cada vez son ms las organizaciones que
estn emprendiendo la formacin de la sensibilidad para ayudar a los individuos a
enfrentarse a la diversidad.
Es comprensible que la formacin de la sensibilidad sea objeto de
controversia. Su puesta en prctica exige que los individuos asuman un riesgo en
la medida en que el instructor los estimula a experimentar con conductas que
pueden originar depresiones en respuestas psicolgicamente exigentes. Estas
preocupaciones pueden dar lugar a muchas variaciones en el enfoque bsico de la
sensibilidad, pero tienden a ahondar menos profundamente en las emociones y
sentimientos que no guardan relacin con el trabajo centrndose sobre todo en
conductas relativas a las tareas. Los programas de McDonalds, Monsanto y del
Departamento de Polica de Nueva York son ejemplos de estas variaciones mas
restringidas en la formacin de la sensibilidad. Estas variantes no se han evaluado
plenamente en trminos de eficacia de la organizacin, ni tampoco se ha llegado
a una comprensin adecuada de cmo la formacin de la sensibilidad conduce al
cambio. Sin embargo, la posicin de las intervenciones del tipo formacin de la
sensibilidad en el desarrollo de la organizacin y en el ejercicio de la gestin
parece haberse afianzado slidamente.
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Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
considerar al talento caro como cargo temporal con miras a lograr ciertos
objetivos de cambio.
Contratar consultores en vez de empleados con dedicacin completa.
contratar consultores y despus, si son competentes ofrecerles puestos
fijos.
Buscar una manera de recibir en prstamo personal de otras empresas y
despus devolverlo (con ms experiencia).
La idea ms original es la del prstamo personal.
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Comportamiento Organizacional
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NECESIDAD DE
CREATIVIDAD E
INNOVACION
CREATIVIDAD
E INOVACION
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Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
Memoria verbal
Reconocimiento de patrones
Utilizacin de smbolos
Relacionar cosas con el presente
El lado izquierdo es el lado ms utilizado por los escritores, matemticos y
cientficos; el lado derecho por los artistas, artesanos y msicos. Recordar el
nombre de una persona es una funcin de la memoria del cerebro izquierdo,
mientras que recordar su rostro es una funcin del cerebro derecho. Leer libros
sobre cmo jugar golf es un trabajo del cerebro izquierdo, mientras que tener una
intuicin visceral sobre la forma de dar un golpe de golf es un trabajo para el
cerebro derecho.
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301
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B
G
M
R
W
C
H
N
S
X
D
I
O
T
Y
E
J
P
U
Z
302
Comportamiento Organizacional
El desafo: puede mover slo tres palillos y la moneda, para hacer que el
pez nade en direccin opuesta?
303
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Comportamiento Organizacional
1
2
3
4
5
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FNIX
Tcnica: Preguntas.
Perfil: La manera de utilizar una lista de comprobacin de preguntas para
solucionar problemas creado por la CIA-, para guiar su pensamiento.
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
Este problema slo puede solucionarse pasando una moneda del brazo
derecho al brazo izquierdo y pasando la moneda inferior a una posicin encima de
la moneda del centro.
La mayora de los problemas como ste se solucionan deslizando las
monedas de aqu para all, pero para solucionar ste ha tenido que trabajar en
tres dimensiones.
Comportamiento Organizacional
Ejemplo:
309
Comportamiento Organizacional
Thinkertoys intuitivos
Rosas azules
Tcnica: Intuicin.
Perfil: Formas de utilizar la intuicin, y la manera de desarrollarla.
Programa detallado de acciones
Los dos principios bsicos de la intuicin son: hay que desarrollarla y hay que
combinarla con la razn
1.- Debe ser desarrollada. Usted no puede volar como un guila con las alas de
un gorrin. Procure ser consciente de su intuicin de una forma cotidiana. Cmo
nota sus impulsos intuitivos? Cunto se producen? Practique sus actividades
intuitivas haciendo conjeturas antes de que una situacin haya sido
completamente analizada. Para poner en forma su mente intuitiva, pruebe a
hacerle unas preguntas del tipo s y no de las que ya sepa las respuestas. Por
ejemplo: fechas de nacimiento, el nombre de la empresa en que trabaja, los
nombres de hermanos y hermanas, etctera. Observe la manera en que obtiene
las respuestas. Puede or un s o un no en su mente, puedes ver un s o un no, o
puede ver destellos de color (verde para el s, y rojo para el no). Sea cual sea la
manera en que llega su respuesta, concntrese en obtener respuestas futuras de
la misma forma.
Haga lo mismo con las elecciones. Empiece pensando en una eleccin que ya
haya hecho usted, e imagnese las opciones que tena cuando tom esa decisin.
Cuando piense en la eleccin que ya ha hecho, observe la palabra, frase e
imagen o smbolo que represente esa eleccin. Concntrese en la manera en
310
Comportamiento Organizacional
311
Comportamiento Organizacional
Las personas intuitivas desarrollan una perspicacia superior que les permite
percibir situaciones completas en repentinos saltos de lgica.
Ejemplo: Llamadas telefnicas
Cuando suene el telfono y antes de contestar, hgase las siguientes
preguntas:
La llamada es para usted o para otra persona?
El que llama es hombre o mujer?
Es una llamada de rutina? O es de alguien que no ha tenido usted
noticias desde hace bastante tiempo?
Es una llamada de larga distancia o local?
312
Comportamiento Organizacional
Bao de color
Tcnica: Visualizacin creativa
Perfil: La manera de utilizar los colores, dinero y otros objetos para invocar
cualidad y energa deseadas.
Programa detallado de accin
1.- Dedquele de diez a veinte minutos. Tindase en un sof o cmodos y respire
profundamente hasta que se sienta completamente relajado.
2.- Seleccione uno de los colores bsicos y visualice el color y sus cualidades.
Supongamos que ha seleccionado el color rojo. Cuando se sienta relajado dgase
as mismo callado, firme y claramente ahora estoy produciendo las cualidades
del rojo
3.- Imagnese el color como una pequea bola de luz sobre su cabeza. Visualice
lentamente esa sopla de rojo entrando por la coronilla de su cabeza. Vala
llenando su crneo. Sienta como el color masajea su cabeza y la limpia de
pensamiento derrotista. Ahora haga bajar el rojo por su garganta. Deje que el
color masajee esa rea limpindola de pensamientos negativos. Ahora haga
pasar el color por sus hombros hasta llegar a la cavidad del pecho- Perciba como
su corazn se baa de rojo. Bae su plexo solar, su abdomen hasta llegar al
arranque de su columna vertebral. Deje que sus sentimientos de derrota emerjan
y que el color rojo los lave y los eche fuera. Ahora solo debe dejar que el color
fluya hacia abajo desde la parte alta de su cabeza por todo su cuerpo, bajando
por sus piernas y pies.
Imagnese esta inundacin de rojo que corre a travs de usted y al final se vierte
en un desage. Comprubese. Si siente que le queda algn pensamiento
derrotista.
Vuelva a concentrarse en el color y bae esa rea.
4.- Cuando acabe su bao de color, afirme la cualidad deseada. Las afirmaciones
pueden hacerse en silencio, en voz alta o por escrito. Dedique cinco minutos a
afirmar el color y sus cualidades. Las afirmaciones deberan ser palabras
sencillas y cortas en tiempo presente expresadas de una forma positiva que le
parezca adecuada. Crase las afirmaciones a medida que las formula. Suspenda
sus dudas y ponga todas sus energas mentales y emocionales en ellas. Crase
que el bao de color tiene el poder de crear su calidad. Sea totalmente consciente
de las afirmaciones cuando las recite o las escriba. He aqu alguna de las
afirmaciones de muestra para el color rojo:
A) Soy el rojo y todas sus cualidades de fuerza.
B) Me siento vvidamente rojo y muy fuerte.
C) Todos los das, y en todos los aspectos, voy teniendo ms y ms fuerza.
D) Soy de rojo por naturaleza.
E) Soy un canal rojo abierto de persistencia.
F) En todo momento exhibo el color rojo y sus cualidades.
G) Cuanto ms igual que el color rojo me siento, ms fuerte me siento.
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El pensamiento lateral
Qu es el pensamiento lateral? Cmo se relaciona con la creatividad?
Por qu se llama pensamiento lateral?
Consider que estas tres lneas de investigacin (pensamiento,
pensamiento perceptual, sistemas autoorganizados) confluan de algn modo.
Entonces escrib un trabajo en el que hablaba de la otra clase de pensamiento,
es decir, del pensamiento que no es ni lineal ni secuencial ni lgico. Expliqu mis
ideas en una entrevista para una revista llamada London Life. En el transcurso de
esa charla coment que era necesario desplazarse lateralmente para encontrar
otros enfoques y otras alternativas. Inmediatamente se me ocurri que sa era la
palabra que necesitaba. Entonces cambi la expresin otra clase de
pensamiento por pensamiento lateral.
Esto sucedi en 1967. Ahora, el pensamiento lateral tiene su definicin
en el Oxford English Dictionary, que es la Tratar de resolver problemas por medio
de mtodos no ortodoxos o aparentemente ilgicos. Autoridad del idioma ingls.
La entrada en el Concise Oxford Dictionary reza as: Aqu la palabra clave es;
aparentemente. Los mtodos pueden parecer ilgicos en comparacin con la
lgica normal, pero fueron elaborados segn la lgica de los sistemas
constructores de pautas donde, por ejemplo, la provocacin es una necesidad.
La manera ms simple de describir el pensamiento lateral es decir: No se
puede cavar un hoyo en un lugar diferente haciendo el mismo hoyo ms
profundo. Esta descripcin pone el nfasis sobre los diferentes enfoques y las
diferentes maneras de verlas cosas.
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esforzarse para perfeccionar o mejorar las cosas, ya que estamos muy acostumbrados a pensar slo en problemas.
El foco es importante y es preciso que lo tengamos completamente claro.
Tambin debemos ser capaces de concentrarnos voluntariamente en un punto,
que no necesariamente debe ser un problema. Si logramos concentrarnos en algo
que las otras personas no han advertido, incluso un pequeo esfuerzo creativo
puede significar una gran diferencia.
El cuestionamiento es importante porque tenemos que suponer que la
actual manera de actuar puede no ser la mejor pero se mantiene por razones de
continuidad. Tambin debemos cuestionar los lmites, los supuestos, los factores
esenciales, etc., a fin de tener la libertad suficiente como para sugerir cambios. Es
importante recordar que el cuestionamiento no es un ataque crtico sino una
indagacin, que puede expresarse as: habr otra manera de hacer las cosas?
La bsqueda de alternativas tiene una importancia clave porque a travs de
ella lograremos aplicar el perfeccionamiento necesario (a menos que
abandonemos el intento). Esta bsqueda debe realizarse a diferentes niveles: el
propsito general, los conceptos, el nivel de detalle. Conviene definir algunos
puntos fijos para el mantenimiento de cierta orientacin en la bsqueda.
El abanico de conceptos es una manera de indagar cmo pueden
introducirse mejoras. Cules son las direcciones generales del
perfeccionamiento y cmo podemos avanzar en ellas? Tambin se puede aplicar
el abanico de conceptos al propsito general de la operacin. Olvidemos lo que
estamos haciendo ahora. El propsito de esta operacin es ste. Creemos un
abanico de conceptos para comprobar cmo podramos realizar nuestro propsito.
El examen de los conceptos involucrados en el actual proceso puede
llevarnos a un cambio en los conceptos o al desarrollo de mejores maneras de
ponerlos en prctica.
El mtodo de provocacin del tipo huida nos permite escapar de cualquier
aspecto de lo que estemos haciendo. Esto nos obliga a la reconsideracin del
proceso.
La provocacin de tipo puente aplicada a sistemas existentes puede
modificar radicalmente la naturaleza de todo el sistema. Este mtodo resulta
menos til cuando se aplica a los detalles que cuando se aplica a un sistema
complejo.
Los problemas
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Comportamiento Organizacional
La tcnica de la aportacin del azar (se pueden usar tanto palabras como
objetos) suele proporcionar nuevos puntos de partida, cuando los existentes ya no
conducan a nada interesante.
Se puede utilizar el cuestionamiento en el transcurso del proceso de
pensamiento para el cuestionamiento de por qu se dan por sentados ciertos
hechos y por qu se aceptan determinados lmites. Muchas veces la idea
luminosa surge precisamente como consecuencia de este cuestionamiento (por
qu una segadora de csped tiene que tener ruedas?).
El diseo
Un invento es un esfuerzo creativo que tal vez no tenga un
desenlace. Para que se produzca tiene que existir un diseo. Siempre es posible
caer otra vez en las maneras tradicionales de hacer algo si no se puede encontrar
nada mejor.
El cuestionamiento es importante al comienzo del proceso, para poner en
tela de juicio enfoque, supuestos y conocimientos adquiridos. Tambin es til en el
transcurso del pensamiento para cuestionar el curso de accin en marcha.
La provocacin de huida es importante por la misma razn que el
cuestionamiento. Se escapa de los supuestos tradicionales del diseo. Se intenta
huir del pensamiento inicial del diseador que se enfrenta a la tarea (cul es mi
pensamiento sobre el tema?). La huida puede establecer por s misma una nueva
direccin del pensamiento. Despus se puede desarrollar esta direccin lgicamente.
Se pueden usar alternativas en todos los niveles. Hay alternativas en el
sentido amplio de enfoques posibles del diseo general. Tambin hay otras de
aplicacin (qu materiales puedo usar?), o de detalle dentro de la direccin
general del diseo. Cuando se buscan alternativas es necesario que exista una
definicin clara del punto fijo; de lo contrario, un cambio en cualquier punto puede
alterarlo todo.
Los conceptos se usan tambin de dos maneras. En el comienzo mismo del
proceso del diseo suele haber un juego con los conceptos. Pero durante el
proceso mismo del pensamiento es conveniente cristalizar los que surgen porque
es necesario investigar otras maneras de realizarlos.
Sin esta conceptualizacin un diseo puede desarrollarse hasta los detalles
y despus terminar en una confusin.
La provocacin de puente puede ser presentada al comienzo, para provocar
un concepto de diseo totalmente nuevo. Vale la pena intentarlo.
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La provocacin del tipo huida puede utilizarse tanto para generar nuevos
conceptos como para verificar la flexibilidad del plan (Po, las tasas de inters no
caen).
Todo intento de reestructurar radicalmente el plan requiere el empleo de la
provocacin de puente, que podra servir para la modificacin de las percepciones
acerca de la situacin. Si la percepcin de la situacin cambia, habr que variar
tambin el plan.
En est etapa de nuestra exposicin es de esperar que el lector tenga ya un
conocimiento general de. Las diversas maneras de aplicar las tcnicas. Las
maneras bsicas de emplearlas podran resumirse as:
Foco: definir el foco y cambiar de focos. Buscar definiciones alternativas del
foco. Elegir subfocos.
Cuestionamiento: cuestionar el pensamiento tradicional, el existente y el
que tiene lugar durante una sesin creativa. Cuestionar tambin el entorno del
pensamiento: supuestos, lmites, etctera.
Alternativas: encontrar diferentes maneras de hacer las cosas y de
satisfacer determinado punto fijo. Se puede trabajar con ellas en diferentes
niveles, desde lo general hasta los detalles.
Abanico de conceptos: es un mtodo muy elaborado, destinado a
encontrar diferentes maneras de hacer las cosas revisando los conceptos. Resulta
til en el pensamiento de realizacin.
Conceptos: prestar una atencin deliberada a los conceptos. Tratar de
extraerlos y cristalizarlos. Retroceder desde las ideas a los conceptos. Modificar y
cambiar conceptos. Encontrar maneras de ponerlos en accin. Son tiles en todas
las reas impulsadas por conceptos.
Provocacin de huida: til en todas las reas en que tambin es til el
cuestionamiento. La provocacin de huida convierte el cuestionamiento en
provocacin. til para examinar los mtodos existentes y tambin para examinar
el pensamiento existente. Puede aplicarse al pensamiento creativo que tiene lugar
en el momento.
Provocacin de tipo puente: se utiliza generalmente para tratar de
introducir o cambiar radicales en el sistema o en el enfoque. Es la irs provocativa
de todas las tcnicas. El mtodo del pensamiento de deseo es susceptible
tambin de una situacin de planicie. Las provocaciones de puente funcionan
mejor cuando se aplican a todo el sistema.
337
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
339
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
Conflicto funcional:
Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento
de la organizacin. Por, ejemplo, el que se produce entre departamentos con
respecto a la forma ms eficaz de prestar un servicio. Si en las organizaciones no
se produjeran conflictos de este tipo, habra pocos motivos para introducir cambios
y la mayora de los grupos llegaran a una situacin de prctica inactividad. De all
que podamos considerar al conflicto como un tipo de tensin creativa.
Conflicto disfuncional:
Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la
organizacin o impide que sta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de
eliminar conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se transforma a menudo
en perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible identificar con precisin
el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel
idntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance en forma
saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional
en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un
grupo con respecto a las tensiones y conflictos tambin puede depender del tipo
de organizacin a la que sirve.
Entre los fabricantes de automviles, equipos profesionales de deportistas y
organizaciones que deben enfrentarse a situaciones crticas, como los
departamentos de polica o los bomberos, los conflictos funcionales se convertirn
en disfuncionales en puntos distintos a aquellos en que se producira ese mismo
fenmeno en universidades, empresas de investigacin y desarrollo y productoras
cinematogrficas.
Conflicto y rendimiento de la organizacin
El conflicto puede producir efectos negativos o positivos sobre el
rendimiento de la organizacin, segn sea el tipo de conflicto y la forma en que se
maneje. En toda organizacin existe un nivel ptimo de conflicto que se puede
considerar como muy funcional y cuyos efectos son positivos. Por un lado, cuando
el nivel de conflictos es demasiado escaso, puede afectar negativamente el
rendimiento de la organizacin.
341
Comportamiento Organizacional
Alto
Bajo
Nivel de conflicto entre grupos
Situacin I
Nivel
de
conflicto
entre
grupos
Situacin Bajo
o
I
ninguno
Situacin III
Probable
La organizacin se Nivel
de
efecto sobre caracteriza por:
eficacia de
la
la
organizacin
organizacin
Disfuncional
Lentitud
en
la Bajo
adaptacin a los
cambios
342
Comportamiento Organizacional
Situacin ptimo
II
Funcional
Situacin Alto
III
Disfuncional
ambientales
Escasos cambios
Escasos estmulos
para las ideas
Apata
Estancamiento
Avance
positivo Alto
hacia los objetivos
Innovacin
y
cambio
Bsqueda
de
solucin para sus
problemas
Creatividad
y
rpida adaptacin
a
los
cambios
ambientales
Desorganizacin Bajo
Injerencia en las
actividades
Difcil
coordinacin
Caos
343
Comportamiento Organizacional
2. Diferentes objetivos
A medida que las diferentes unidades de una organizacin van
especializndose, sus objetivos se van distanciando. Uno de los objetivos de la
unidad de produccin puede ser reducir sus costos y el porcentaje de productos
defectuosos. Uno de los objetivos de investigacin y desarrollo puede ser contar
con ideas innovadoras que se puedan convertir en nuevos productos de xito
comercial. Esta diferencia de objetivos se puede traducir en una diferencia de
expectativas entre los miembros de cada unidad. Dada la diferencia entre
objetivos y expectativas, cabra la posibilidad de que se presenten conflictos cundo
ambos grupos deban interactuar. Como consecuencia de esas diferencias, ciertas
situaciones (como la disponibilidad de recursos y las estructuras retributivas)
suelen estimular los conflictos entre grupos.
Comportamiento Organizacional
Diferencias de percepcin
A las diferencias de objetivos se pueden sumar las consecuencias en cuanto a la
percepcin de la realidad. Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la
realidad puede concluir en un conflicto. Por ejemplo, un problema de un hospital
puede entenderse de una forma por el personal administrativo y de otra totalmente
distinta por el personal mdico. Son muchos los factores que llevan a los distintos
grupos de una organizacin perciban la realidad de forma diferente.
Diferentes objetivos: Las diferencias de objetivos entre grupos contribuyen
claramente a que existan diferencias de percepcin en los mismos. Por
ejemplo, si el equipo del departamento de comercializacin es incrementar la
cuota de mercado y las ventas en todo el mundo, el personal del mismo
entender de forma distinta el objetivo establecido para un equipo
reorganizador, que consiste en reducir la expansin de los productos de la
compaa.
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
347
Comportamiento Organizacional
Estereotipos negativos
Descenso en la comunicacin
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
asuntos facilita el camino hacia un objetivo comn. El dirigente debe explicar a los
grupos en conflicto que si no colaboran entre s, el trabajo de la organizacin se
ver negativamente afectado. Siempre que ambos grupos vean que dicho
dirigente no toma partido por ninguno pueden aprovechar la oportunidad para
ponerse de acuerdo y firmar una tregua, al menos temporal.
Aunque las diferencias entre grupos sean graves, suavizar tensiones,
al igual que evitar conflictos, es en el mejor de los casos una solucin a corto
plazo.
Compromiso
El compromiso es uno de los mtodos tradicionalmente utilizados
para resolver los conflictos entre grupos. Si se llega a un compromiso, ello implica
que no hay vencedores ni vencidos y que es probable que la decisin alcanzada
no satisfaga plenamente a ninguno de los grupos involucrados. El compromiso se
puede emplear de modo eficaz cuando el objetivo que se persigue (por ejemplo,
econmico) puede dividirse de forma equitativa. Si no fuera posible, alguno de los
grupos deber renunciar a algo valioso para l, como una concesin.
Los dirigentes que consideran que los compromisos son la tctica ideal para
resolver los conflictos transmiten el mensaje de que simpatizan con las
pretensiones de ambos grupos. Si se aplica con eficacia, esta tcnica permite al
dirigente actuar de forma agresiva en cuanto a la solucin del conflicto, sin dejar
por ello de mostrarse preocupado por las partes involucradas en la situacin.
El compromiso puede incluir la intervencin de terceros, as como
una negociacin o el voto de todo el grupo o de sus representantes. En este
mismo captulo estudiaremos el proceso de negociacin.
rdenes autoritarias
Puede ser que la autoridad sea el mtodo ms antiguo y el ms
utilizado para resolver los conflictos entre grupos. Valindose de este mtodo, la
direccin resuelve el conflicto de la forma que considera idnea y comunica sus
deseos a los grupos involucrados en el mismo. Los subordinados suelen acatar las
rdenes de sus superiores, estn o no de acuerdo con ellas. Por tanto, una orden
suele dar resultados a corto plazo. Sin embargo, no ocurre lo mismo cuando se
trata de evitar conflictos, suavizar tensiones y llegar a un compromiso, ya que se
prescinde de la causa del conflicto y se piensa ms en los resultados del mismo.
Si las causas persisten, lo ms probable es que el conflicto se reproduzca.
Modificacin de la variable humana
351
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
Tcticas de negociacin
Los dirigentes involucrados en el proceso de negociacin pueden valerse
de un gran nmero de tcticas concretas de negociacin. A continuacin
presentamos algunas de las ms utilizadas:
Equipo bueno y equipo malo. Todos los que han ledo una novela policiaca o
han visto una serie policiaca en TV conocen esta tctica. El equipo malo
defiende posturas tan absurdas que todos lo que dice el bueno parece
razonable.
355
Comportamiento Organizacional
Partir la diferencia. Puede ser una tcnica muy til cuando dos grupos llegan a
un punto muerto. No obstante, los dirigentes deben ser cautos cuando el otro
grupo ofrezca partir la diferencia prematuramente, ya que ello puede significar
que el otro grupo ya ha obtenido ms de lo que esperaba.
Comportamiento Organizacional
357
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
359
Comportamiento Organizacional
360
Comportamiento Organizacional
supone un reto muy difcil para cualquier dirigente, ya que se le puede volver en
contra y convertirse rpidamente en un conflicto disfuncional.
361
Comportamiento Organizacional
Use el equipo adecuado para el trabajo. Por ejemplo, los equipos de solucin
de problemas deben disolverse cuando han cumplido con su cometido.
362
Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
364
Comportamiento Organizacional
365
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
FIGURA 7.10
Parmetros para
saber si un grupo
est preparado
para convertirse
en un ETA.
Nuestro
gerente
quiere
que
asumamos
ms
responsabilidades.
Compartimos metas comunes.
Estamos listos para aprender nuevas habilidades.
Trabajamos bien como grupos.
Simpatizamos entre nosotros.
Nos comunicamos eficazmente con nuestro grupo.
Nos comunicamos eficazmente con personas ajenas a
nuestro grupo.
Expresamos correctamente nuestras expectativas.
Nuestra organizacin es creativa
No tememos trabajar duro
Creemos que es importante fijar metas.
Tenemos determinacin.
Estamos dispuestos a negociar las soluciones de los
problemas.
Nos damos las gracias entre nosotros al ayudarnos.
Podemos identificar y solucionar rpidamente los
problemas.
Estamos dispuestos a hacer ms de lo que nos corresponde.
Podemos solucionar una conducta desorganizadora.
Tenemos un gerente de nivel superior que nos patrocina.
367
Comportamiento Organizacional
368
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
Conector
Consejero
Creador
Promotor
Defensor
Equipo
Contralor
Asesor
Productor
Organizado
r
Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
374
Comportamiento Organizacional
375
Comportamiento Organizacional
Los autores describen los aspectos que deben contener los equipos eficaces,
abordando para ello algunos elementos como la identificacin de los obstculos
interpersonales y culturales al dialogo.
Obstculos para equipos eficaces
Las organizaciones han cambiado cada vez ms a una organizacin
por equipos con el fin de mejorar la calidad y los tiempos de la toma de decisiones
para lograr procesos de trabajo con mayor eficiencia en costos e incrementar la
moral y la creatividad de los empleados. Desafortunadamente, esta transicin a
los equipos no ha sido suave para muchas organizaciones. Uno de los principales
problemas es que algunas compaas saltan a la carretera y colocan a personas
en equipos sin evaluar completamente, en primer lugar, si un equipo es necesario.
Este trabajo de equipo a la fuerza puede ser contraproducente y ocasionar una
reaccin violenta de los empleados dirigida hacia el incremento del uso de equipos
en su compaa.
Los equipos se deben utilizar cuando estn presentes los siguientes
factores:
Un problema complicado que requiera empleados con diversos talentos y
experiencia funcional.
La meta de mejorar un producto, servicio o proceso existente.
Una tarea que se preste para una divisin de trabajo.
Una situacin en la que tomar la decisin equivocada sea demasiado costoso.
Antes de colocar a los empleados en los tomadores de decisiones en
las compaas se deben plantear las siguientes preguntas:
Se desempeara mejor el trabajo si lo realiza ms de un individuo?
El trabajo se presta para un conjunto comn de objetivos de los miembros
de un equipo?
Los miembros de un equipo son interdependientes?
Si las respuestas a estas preguntas son afirmativas, entonces tendra
sentido organizar a los empleados en equipos de trabajo.
376
Comportamiento Organizacional
Se imponen tres conclusiones sobre los estados del ego. En primer lugar,
las conversaciones suelen ser una mezcla de reacciones de los estados del Yo
Padre, Yo Adulto y Yo Nio. En segundo, cada estado del ego tiene caractersticas
tanto positivas como negativas, de modo que puede contribuir a demeritar la
sensacin de satisfaccin de otra persona. En tercero, podemos detectar el estado
377
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
de relacin con los dems. Esta filosofa tiende a perdurar para toda la vida a
menos que cambie por efecto de experiencias importantes, de ah que se le llame
posicin ante la vida. Aunque en las transacciones de una persona tiende a
predominar una posicin ante la vida, en transacciones especficas pueden
exhibirse de cuando en cuando otras posiciones. Esto quiere decir que aunque
predomine cierta posicin ante la vida, sta no ser la nica que adopte por
siempre.
Las posiciones ante la vida se derivan de una combinacin de dos puntos
de vista. En primer trmino, Cmo se ven las personas a s mismas? En
segundo, Cmo ven a los dems? La combinacin de una respuesta negativa o
una respuesta positiva a cada pregunta da como resultado cuatro posibles
posiciones ante la vida:
Aplicaciones del AT
PALMADAS. Las personas buscan palmadas en sus interacciones con los
dems. Las palmadas son cualquier acto de reconocimiento a otra persona. Se
aplica a todo tipo de reconocimientos, como el contacto fsico, verbal y no verbal
entre personas. En la mayora de los casos de trabajo, el mtodo primordial de
ofrecimiento de palmadas verbal, como en la expresin: Pedro, tu rcord de
ventas del mes pasado fue excelente. Como ejemplo de palmadas fsicas
estaran una palmada en la espalda y un firme apretn de manos.
Las palmadas pueden ser positivas, negativas o mixtas. Las palmadas
positivas crean una sensacin agradable cuando se les recibe y contribuyen a la
sensacin de bienestar del receptor. Las palmadas negativas lastiman fsica o
emocionalmente y provocan que el receptor se sienta menos satisfecho consigo
379
Comportamiento Organizacional
380
Comportamiento Organizacional
www.es.wikipedia.org/wiki/Asertividad
Jeff Davidson, MBA, CMC. Serie Fcil! Asertividad Editorial Prentice Hall, Mxico
1999, Pg. 4
Calificado como uno de los factores de la productividad empresarial, la asertividad
es un tema que no se puede pasar por alto, por ello se incluye en el presente
trabajo.
ASERTIVIDAD
Asertividad, se define como un comportamiento comunicacional maduro en el que
la persona ni agrede ni se somete a la voluntad de otras personas, sino que
expresa sus convicciones y defiende sus derechos.
Como estrategia y estilo de comunicacin, la asertividad se diferencia y se
sita en un punto intermedio entre otras dos conductas polares: la agresividad y
la pasividad (o no-asertividad). Suele definirse como un comportamiento
comunicacional maduro en el que la persona ni agrede ni se somete a la voluntad
de otras personas, sino que expresa sus convicciones y defiende sus derechos.
Qu es la comunicacin asertiva?
Es una forma de expresin consciente, congruente, clara, directa y
equilibrada, cuya finalidad es comunicar nuestras ideas y sentimientos o defender
nuestros legtimos derechos sin la intencin de herir, o perjudicar, actuando desde
un estado interior de autoconfianza, en lugar de la emocionalidad limitante tpica
de la ansiedad, la culpa o la rabia. Plantea tambin, que la asertividad es
necesaria y conveniente a causa de los beneficios que genera, entre los que
destaca los siguientes:
Existen tres estilos bsicos de comunicacin diferenciados por la actitud
que revelan hacia el interlocutor: pasivo, asertivo y agresivo.
Pasividad o no-asertividad. Es aquel estilo de comunicacin propio de
personas que evitan mostrar sus sentimientos o pensamientos por temor a ser
rechazados o incomprendidos o a ofender a otras personas. Infravaloran sus
propias opiniones y necesidades y dan un valor superior a las de los dems.
Agresividad. Este estilo de comunicacin se sita en un plano opuesto a la
pasividad, caracterizndose por la sobrevaloracin de las opiniones y sentimientos
personales, obviando o incluso despreciando los de los dems.
Asertividad. Es aquel estilo de comunicacin abierto a las opiniones
ajenas, dndoles la misma importancia que a las propias. Parte del respeto hacia
los dems y hacia uno mismo, aceptando que la postura de los dems no tiene por
381
Comportamiento Organizacional
qu coincidir con la propia y evitando los conflictos sin por ello dejar de expresar lo
que se quiere de forma directa, abierta y honesta.
A menudo se habla de un cuarto estilo comunicativo, el pasivo-agresivo.
Consiste en evitar el conflicto mediante la discrecin, evitando las situaciones que
puedan resultarle incmodas o enfrentarle a los dems con excusas, falsos olvidos
o retrasos entre otros medios. As no asume la necesidad de hacer valer sus
propios derechos (pasividad), aunque tampoco se muestra receptivo hacia los de
la otra parte (agresividad).
Caractersticas principales de la Asertividad:
Comunicar un legtimo inters propio.
Mantener la integridad.
Defender los derechos.
Por qu?
La asertividad permite decir lo que uno piensa y actuar en consecuencia,
haciendo lo que se considera ms apropiado para uno mismo, defendiendo los
propios derechos, intereses o necesidades sin agredir u ofender a nadie, ni
permitir ser agredido u ofendido y evitando situaciones que causen ansiedad.
La asertividad es una actitud intermedia entre una actitud pasiva o inhibida
y otra actitud agresiva frente a otras personas, que adems de reflejarse en el
lenguaje hablado se manifiesta en el lenguaje no verbal, como en la postura
corporal, en los ademanes o gestos del cuerpo, en la expresin facial, y en la voz.
Una persona asertiva suele ser tolerante, acepta los errores, propone soluciones
factibles sin ira, se encuentra segura de s misma y frena pacficamente a las
personas que les atacan verbalmente.
La asertividad impide que seamos manipulados por los dems en cualquier
aspecto y es un factor decisivo en la conservacin y el aumento de nuestra
autoestima, adems de valorar y respetar a los dems recprocamente.
382
Comportamiento Organizacional
Aceptar la posibilidad de que las cosas pueden ser como se nos presentan,
utilizando expresiones como: es posible que..., "quizs tengas razn en
que"... puede ser que....
Comportamiento Organizacional
Asertividad positiva
Esta forma de conducta asertiva consiste en expresar autntico afecto y
aprecio por otras personas. La asertividad positiva supone que uno se mantiene
atento a lo bueno y valioso que hay en los dems y, habindose dado cuenta de
ello, la persona asertiva est dispuesta a reconocer generosamente eso bueno y
valioso y a comunicarlo de manera verbal o no-verbal.
La asercin negativa
La Asercin negativa se utiliza a la hora de afrontar una crtica cuando
somos conscientes de que la persona que nos critica tiene razn. Consiste en
expresar nuestro acuerdo con la crtica recibida haciendo ver la propia voluntad de
corregir y demostrando as que no hay que darle a nuestra accin ms importancia
de la debida. Con ello reducimos la agresividad de nuestros crticos y fortalecemos
nuestra autoestima, aceptando nuestras cualidades negativas.
Asertividad emptica
La asertividad emptica permite entender, comprender y actuar por las
necesidades del interlocutor, consiguiendo a la vez que seamos entendidos y
comprendidos.
Asertividad progresiva
Si el otro no responde satisfactoriamente a la asertividad emptica y
contina violando nuestros derechos, uno insiste con mayor firmeza y sin
agresividad. Adems, es posible utilizar esta tcnica asertiva para situar tus
preferencias en un entorno proclive a ser aceptado.
Asertividad confrontativa
El comportamiento asertivo confrontativo resulta til cuando percibimos una
aparente contradiccin entre las palabras y los hechos de nuestro interlocutor.
Entonces se describe lo que el otro dijo que hara y lo que realmente hizo; luego
se expresa claramente lo que uno desea. Con serenidad en la voz y en las
palabras, sin tono de acusacin o de condena, hay que limitarse a indagar, a
preguntar, y luego expresarse directamente un deseo legtimo.
384
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
traza un plan para lograrlo, y dicho plan se lleva a cabo con la suficiente
flexibilidad para modificarlo en el camino si surge algn imprevisto.
Flexibilidad
Segn uno de los principios de la ciberntica, el elemento ms flexible de
un sistema, es el que toma el control.
Los lderes son los que aprenden a generar cambios desde la perspectiva
del bien comn, de la solidaridad en lugar de la competencia y de la congruencia.
Beneficios de la flexibilidad:
Obtenemos mayor idoneidad al resolver problemas.
Desarrollamos ms habilidad para negociar con xito.
Adquirimos una gran capacidad para relacionarnos en forma ms
adecuada.
Nos capacitamos para ser lderes exitosos.
Nuestra conducta provoca mayor impacto en los otros.
Permite cambiar de estrategia cuando la que estamos usando no funciona.
Nos da la oportunidad de aprender.
Rapport
La palabra cuyo origen es del idioma ingls y que significa armona,
concordancia, simpata, en psicologa se ha adoptado por ser un trmino que
expresa eso y mucho ms: habilidad para colocarse en el lugar del otro,
sintonizado con los sentimientos para enriquecer el carcter de las relaciones
que establecemos con los semejantes y mejorar la calidad del proceso de
comunicacin.
En neurolingstica se dice que establecemos mejor rapport con aquellas
personas con las que compartimos modelos similares del mundo (mapas
semejantes), por eso, la calibracin, la sincronizacin y la flexibilidad son las que
nos permiten lograr un rapport ms rico con nuestros interlocutores, logrando
penetrar por medio 'de la utilizacin de los canales, sistemas, seales y
metamodelos similares a los de las personas con las que necesitamos optimizar la
comunicacin, sean estos alumnos, clientes, pacientes, familiares, subordinados,
etc.
387
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
objetivo. Las estrategias por lo tanto estarn orientadas hacia un fin positivo: el
logro del xito en una tarea.
Para alcanzar el xito es indispensable pensar que tenemos la capacidad
para ello sentir que lo merecemos y adems que vale el placer intentarlo. La meta
debe despertar inters, curiosidad y la motivacin de obtenerla debe ser la fuerza
que proporciona el poder para conseguirla y posteriormente sentir satisfaccin del
objetivo logrado, volver a comenzar transfiriendo el aprendizaje y mejorando cada
vez ms la ejecucin de la estrategia, entonces se convierte en una
superestratgica: la receta para el xito.
De acuerdo a la PNL se necesitan tres pasos para crear una estrategia,
estos son:
1. Los ingredientes
2. La proporcin y la calidad de los mismos
3. Los pasos a seguir
Y entonces, cules son los pasos para crear una superestrategias?
A los tres anteriores le aades la maestra en la ejecucin que se produce
luego de haber practicado y repetido consciente y creativamente...
Comienzas por repetir una estrategia creada por otra persona, le aades el
toque personal
Obtienes xito, el xito comienza a perseguirte por ms que huyas, no podrs
escapar...
Ahora es tu oportunidad.
Aprovecha el instante en que lo extraordinario se vuelve cotidiano es un momento
estelar.
Ests comenzando a ejercer tu verdadero potencial.
Ests adquiriendo PODER.
De ahora en adelante eres un ser capaz de producir todo lo extraordinario.
La magia ha comenzado.
Eres un creador de superestratgicas.
Superestratgica 3
Burbuja de poder I
Vamos a disfrutar de la burbuja de poder, puedes grabarla con tu voz en un
cassette o decirle a alguna persona con voz agradable que lo lea para ti.
390
Comportamiento Organizacional
Superestratgica 4
Especial para visuales
Transformados de experiencias
Consiste en dirigir al cerebro para eliminar los estmulos negativos
Pasos:
1. Relajarse suavemente, por medio de varias respiraciones profundas.
2. Revivir como una pelcula, una conducta negativa.
3. Pensar en una conducta positiva que se desee desarrollar.
4. Sentirse totalmente asociado, imbuido, adentro de la conducta positiva.
5. Salirse de la escena al revivir la conducta negativa.
Por ejemplo:
391
Comportamiento Organizacional
Aplicaciones
Una de las cosas que la PNL ha probado al mundo, es que la confianza es
la base de la comunicacin efectiva, porque la confianza ayuda y motiva: a
procesar las situaciones de manera ms cabal, logrando la percepcin y la
comprensin del mundo del otro, el cual incide en una resolucin ms rpida,
efectiva y enriquecedora para ambos lados de la comunicacin y un profesional de
las ventas es un comunicador por excelencia.
A partir de la aplicacin de la PNL a las ventas, vender se ha convertido en
una relacin empata y solidaridad en la cual ambas partes salen beneficiadas: el
cliente obtiene lo que necesita y el vendedor aumenta sus ingresos.
Bsicamente la PNL en ventas explota los pensamientos de los clientes,
sus modelos peculiares de percibir el mundo, mapas, metamodelos, seales de
acceso, sistemas de representacin, canales, estilos de compra, estrategias, etc.
392
Comportamiento Organizacional
http://ocupate.wordpress.com/category/planeacion-de-vida-y carrera/
Gary Dessler, Administracin del Personal, Prentice Hall, Mxico 1996, pg.
285.
Planeacin de vida y carrera
Gary Dessler presenta un tema interesante en su obra administracin de personal,
aportando ddinmicas para un proceso de conocimiento y reflexin de Vida y
Carrera, busca que los lectores proyecten las directrices, objetivos y medios para
una Vida Significativa y Feliz, a partir de una meditacin y reflexin de su presente
y pasado, de sus valores, intereses, capacidades, experiencias y potencialidades
e invita a construir nuestro Plan de Vida y Carrera.
Puedo definir el trmino carrera como una serie de acontecimientos de la vida
profesional de un individuo dentro de una organizacin, pero, sin embargo, el
planear la vida por la magnitud de la responsabilidad que implica, es una tarea
de la cual slo con un adecuado desarrollo puede realizarse con xito.
Segn Edgar Schein, la carrera puede ser vista desde dos perspectivas:
a. La carrera vista como una serie de atributos y experiencias del individuo,
que se incorpora a una organizacin y se mueve a travs de ella.
b. La carrera tal como la define la organizacin: una serie de expectativas de
los individuos dentro de la misma.
Definicin de Plan de Vida y Carrera
La planeacin de vida y carrera segn French pag. 596, est diseada para
capacitar a las personas a concentrarse en sus objetivos de carrera y vida y en
cmo pueden hacer para lograrlo. Las actividades estructuradas conducen a la
realizacin de inventarios de carrera y de vida; discusiones de metas y objetivos y
la determinacin de capacidades, capacitacin adicional necesaria y reas fuertes
y deficientes.
De acuerdo a Jaime Pozo Pino, El proceso de planeacin de vida y
carrera del dirigente, es un proceso que gracias a su filosofa y mecnica,
adaptadas a la realidad organizacional, permite que adems de obtenerse los
resultados de la organizacin, se obtengan los resultados personales del dirigente,
tendientes a su autorrealizacin.
En la actualidad, las empresas y organizaciones de todo tipo se encuentran
inmersas en una vorgine de cambios, propiciados por el entorno. En esta
situacin puede resultar un tanto confuso e impredecible el perfil del directivo para
conducirlas, por lo que el proceso de plan de vida y carrera de empleados clave
detectados dentro de una organizacin resulta tan importante para las mismas.
393
Comportamiento Organizacional
394
Comportamiento Organizacional
395
Comportamiento Organizacional
Plan de Accin
Mi objetivo # 1 es:
Me comprometo a:
Cul es el 1er paso?
Cundo?
Cul es el 2do paso?
Cundo?
Mi objetivo # 2 es:
Me comprometo a:
Cul es el 1er paso?
Cundo?
Y as sucesivamente...
Seguimiento del Plan de Accin
Revisa cada mes tus avances respecto a los objetivos y compromisos que
hayas fijado. Este seguimiento semanal te ayudar mantener el rumbo conforme a
lo que planeaste hacer y a evaluar tus logros respecto a las metas propuestas. Si
haces que este seguimiento se vuelva un hbito, aprenders a ser constante con
tus objetivos y ganars una fuerza muy valiosa para tu vida.
Para este propsito, puede ser muy til contar con una pequea agenda
para anotar todos tus compromisos.
Primera semana
Fecha:
Logros y avances:
Segunda semana
Fecha:
Logros y avances:
Y as sucesivamente...
El rol del Directivo
Por otro lado, y de acuerdo con el Diccionario de la Real Academia
Espaola, dirigir tiene, entre otros, los siguientes significados: enderezar, llevar
rectamente una cosa hacia un trmino o lugar sealado; guiar, mostrando las
seas de un camino; encaminar las intenciones y las operaciones hacia un
determinado fin; gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una dependencia,
empresa o pretensin.
Este significado es aplicable a las empresas tradicionales, ya que el
trmino directivo se aplica a las personas localizadas en la cpula de las mismas:
los dueos y gerentes. En cambio, en el pensamiento moderno, estrictamente
hablado todos los miembros de la empresa o la organizacin son directivos pues
todos la dirigen hacia el cumplimiento de la visin y misin respectivas. (Arias,
1999).
396
Comportamiento Organizacional
El directivo del futuro se ver cada vez ms requerido para poner en juego
todas sus facultades y potenciales humanas, as como para propiciar el
florecimiento de las de sus asociados. Este es uno de sus mximos retos. Por ello,
la intencin al delinear el perfil del profesionista o el directivo del futuro es colocar
el nfasis en dicha formacin integral.
No pueden dejarse de lado los contenidos tericos y conceptuales respecto
al conocimiento ocupacional y profesional. Sin embargo, no son suficientes para
solventar con xito los tremendos desafos del porvenir (y del presente). Por el
contrario, se requiere que todos los seres humanos, en especial los profesionistas,
sean capaces de hacer surgir todas sus facultades a fin de hacerlo ms fructfero.
Tal pretensin implica modificaciones sustanciales a la manera actual de
trabajar as como de ensear y aprender. Se requerirn mtodos participacin en
donde los trabajadores y profesionistas, aprendan por igual los contenidos,
habilidades y valores ligados con la realidad.
Casi resulta una verdad incuestionable el afirmar que el mximo reto
enfrentado por el directivo del futuro, as como por las empresas y organizaciones,
ser, precisamente, el de desarrollar todas las facultades y potencialidades
humanas dentro de la organizacin a fin de hacerla ms competitiva. No puede
alcanzar esta denominacin aquella empresa u organizacin que no invierta
fuertemente en preparar y retener a su talento humano.
Caractersticas del plan de vida y carrera
Las caractersticas del proceso de planeacin de vida y carrera, al igual que
toda tarea administrativa de importancia, debe contar con algunas caractersticas
bsicas:
397
Comportamiento Organizacional
Rutas de carrera
En el proceso de planeacin de carrera, se pueden distinguir 3 tipos de
rutas de carrera, cuya utilizacin vara segn el tamao de la organizacin y la
naturaleza de los cargos:
o Ruta tradicional: Un empleado avanza verticalmente hacia arriba a travs de
una lnea definida de cargos (promocin).
o Ruta de red: Cuando diferentes puestos requieren habilidades semejantes,
formar familias de puestos. El empleado se mueve en direcciones horizontales
y verticales en forma alternativa, segn cumpla con los requisitos.
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o Dual: En el cual los especialistas escogen contribuir con sus habilidades sin
ceirse a las anteriores rutas y sin que necesariamente sean gerentes.
Elementos bsicos de un programa
Para lograr una adecuada planeacin del desarrollo gerencial es necesario
considerar cuatro elementos esenciales de todo programa, los cuales no son
designados con el mismo nombre y algunas veces se reducen en nmero o se
dividen en sus pasos.
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Sensibilizacin
Para poder lograr un mejor resultado dentro del plan de vida y carrera, es
necesario que se identifiquen una serie de aspectos que forman parte ntegra de
l:
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Concientizacin:
En esta etapa deber realizarse una retrospectiva donde sean considerados
los aspectos principales que hacen que surjan las necesidades para lograr que
los implicados en este proceso logren persuadirse e identificar las
necesidades. Esto se puede definir mediante la medicin de los antecedentes,
adems de la evolucin y los avances que se han suscitado a travs de los
aos.
Introspeccin:
La introspeccin debe ser muy clara, precisa y lo suficientemente dinmica
para que los involucrados sientan esa sensacin que los introduzca a tener
una percepcin diferente de la situacin a que se enfrentarn.
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Perspectiva:
Deber incluirse en el proceso una sesin donde se sealen los pronsticos
respecto a los programas y planes del proceso en cuestin.
Integracin:
Esta etapa, puede considerarse como la ms crtica, ya que en ella se
realizarn las actividades, en las cuales se desarrollarn las actividades
planeadas en el proceso de plan de vida y carrera.
Retroalimentacin:
Para evaluar en forma ms objetiva las ventajas que se pudieron haber dado
en el desarrollo del proceso, necesariamente debe existir una etapa en la cual
se analicen detalladamente las actividades desarrolladas, como consecuencia
natural se podra establecer un plan estratgico ms detallado y completo de
las actividades, contemplando mejoras a lo realizado anteriormente.
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Empresarial.
Segn Goleman. La inteligencia emocional, "es la capacidad de reconocer
nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las
emociones.
Las cinco habilidades de la inteligencia emocional son divididas por
Goleman en dos grandes grupos, la primera de ellas tiene que ver con aptitudes
personales y la segunda con las aptitudes sociales. Las aptitudes personales
incluyen las siguientes habilidades:
Auto-conocimiento: Es conocerse a s mismo, el autoconocimiento es
necesario para tener o mejorar nuestras relaciones interpersonales, con los
amigos, en el trabajo o con la familia.
Autorregulacin: Significa controlar nuestras emociones y por lo tanto,
nuestra conducta.
Motivacin: Es el impulso mental que nos da la fuerza necesaria para iniciar
la ejecucin de una accin y para mantenernos en el camino para
posteriormente lograr las metas.
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Sin que exista un solo parmetro para medir este fenmeno, es comn
escuchar entre los empleados de otras direcciones su deseo de trabajar en la
Direccin de Recursos Humanos debido al compaerismo, la energa positiva y
el buen ambiente laboral que prevalecen en ella.
(Christine Deutsch, Harvard Business Review, Julio-agosto 1998)
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d. No estoy seguro
e. No me habra dado cuenta
2. Ests en una reunin y un compaero toma el crdito de un
trabajo que hiciste. Qu haras?
a. Inmediatamente y pblicamente confrontara al compaero acerca
de quin es el autor de se trabajo.
b. Despus de la junta, tomara al compaero hacia un lado y le
diras que apreciara en el futuro que te diera el crdito cuando
hable sobre trabajos que t hiciste.
c. Nada, no es una buena idea apenar a un compaero en pblico.
d. Despus de que el compaero hubiera hablado, pblicamente le
agradecera por hacer referencia a un trabajo tuyo para darle al
Grupo detalles ms especficos acerca del objetivo a que quieren
llegar.
e. Sin pensar dira la verdad.
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intentando.
c. Enlistaras tus fortalezas y debilidades para identificar que pudiera
estar afectando tu habilidad para vender...
d. Mejorara mi currculo vitae.
e. Te deprimes,
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miembros.
c. Empiezas preguntando a cada persona individualmente por ideas
de cmo resolver un problema.
d. Comienzas son una sesin de lluvia de ideas, alentando a cada
miembro a que diga lo que le venga a la mente, no importando que
tan audaz sea.
e. La verdad no s.
10. Recientemente ha sido asignado un joven gerente en tu equipo de
trabajo, y parecer ser que es incapaz de tomar la ms simple
decisin sin buscar tu consejo. Qu haras?
a. Aceptas que no sabe lo suficiente y buscas a otros dentro
de tu equipo para realizar su trabajo.
b. Traes a un gerente de Recursos Humanos para hablar con
el acerca de cul podra ser su futuro dentro de la
organizacin.
c. Con premeditacin le das muchas decisiones complejas
para que se sienta ms seguro dentro de su rol.
d. Ideas una serie de retos para el pero manejables, y actas
como su tutor
e. Le expresas tu preocupacin amablemente.
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Extrada de:
http://www.noticiasdot.com/publicaciones/2002/0402/0804/noticias0804/noticias08
04-10.htm
El uso de la Programacin Neurolingstica en la empresa
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