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Mtodo Del Camino Crtico
Mtodo Del Camino Crtico
INDICE
INTRODUCCION ......................................................................................................................................................... 2
DEFINICIN. ................................................................................................................................................................ 3
USOS. .............................................................................................................................................................................. 3
DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM ...................................................................................................................... 3
METODOLOGA. ......................................................................................................................................................... 4
DEFINICIN DEL PROYECTO ................................................................................................................................ 5
LISTA DE ACTIVIDADES .......................................................................................................................................... 5
MATRIZ DE SECUENCIAS ........................................................................................................................................ 5
MATRIZ DE TIEMPOS ............................................................................................................................................... 6
RED DE ACTIVIDADES .............................................................................................................................................. 6
PROCEDIMIENTO PARA TRAZAR LA RED MEDIDA ....................................................................................... 8
LIMITACIONES DE TIEMPO.................................................................................................................................... 9
MATRIZ DE ELASTICIDAD ...................................................................................................................................... 9
GRAFICAS PERT ....................................................................................................................................................... 11
INTRODUCCION
Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos antiguos;
este hecho lo atestigua la construccin de las pirmides de Egipto y los acueductos de
Roma. Pero slo desde hace poco se han analizado por parte de los investigadores
operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos proyectos.
El problema de la administracin de proyectos surgi con el proyecto de armamentos del
Polaris, empezando 1958. Con tantas componentes y subcomponentes juntos
producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una nueva herramienta para
programar y controlar el proyecto. El PERT (evaluacin de programa y tcnica de
revisin) fue desarrollado por cientficos de la oficina Naval de Proyectos Especiales.
Booz, Allen y Hamilton y la Divisin de Sistemas de Armamentos de la Corporacin
Lockheed Aircraft. La tcnica demostr tanta utilidad que ha ganado amplia aceptacin
tanto en el gobierno como en el sector privado.
Casi al mismo tiempo, la Compaa DuPont, junto con la Divisin UNIVAC de la
Remington Rand, desarroll el mtodo de la ruta crtica (CPM) para controlar el
mantenimiento de proyectos de plantas qumicas de DuPont. El CPM es idntico al
PERT en concepto y metodologa. La diferencia principal entre ellos es simplemente el
mtodo por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del
proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinsticos. Con PERT, los
tiempos de las actividades son probabilsticos o estocsticos.
El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin
para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crtica" de
un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras
palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica
deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda, el
proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no estn
en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms
tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM
identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.
El PERT/CPM tambin considera los recursos necesarios para completar las
actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen
que la programacin sea difcil. El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en
que estas restricciones causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por
los tiempos de holgura de las actividades no crticas, permite que el gerente manipule
ciertas actividades para aliviar estos problemas.
Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el
progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en ste y su importancia en
la terminacin del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las
actividades de la ruta crtica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la
atencin, debido a que la terminacin del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las
actividades no crticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de
recursos.
3
Definicin.
El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y
control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro
de un tiempo crtico y al costo ptimo.
Usos.
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier
proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que
posean las siguientes caractersticas:
a.
b.
Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo, sin variaciones, es
decir, en tiempo crtico.
c.
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de diversas
actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de
casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios
econmicos regionales, auditoras, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas
de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta,
censos de poblacin, etc., etc.
DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM
Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se
realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una
de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad.
En CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma
determinsticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
La distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribucin
beta. La distribucin para cualquier actividad se define por tres estimados:
(1) el estimado de tiempo ms probable, m;
(2) el estimado de tiempo ms optimista, a; y
(3) el estimado de tiempo ms pesimista, b.
La forma de la distribucin se muestra en la siguiente Figura. E1 tiempo ms probable es
el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos
optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la
actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo
en los materiales y otros factores.
Planeacin y Programacin.
1.1.- Definicin del proyecto
5
1.3.- Matriz de Secuencias
1.4.- Matriz de Tiempos
1.5.- Red de Actividades
1.6.- Costos y pendientes
1.7.- Compresin de la red
1.8.- Limitaciones de tiempo, de recursos y econmicos
1.9.- Matriz de elasticidad
1.10.- Probabilidad de retraso
2.
Ejecucin y Control.
2.1.2.2.2.3.2.4.2.5.-
6
Por antecedentes, se les preguntar a los responsables de los procesos cuales actividades deben quedar
terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista. Debe tenerse especial cuidado que
todas y cada una de las actividades tenga por lo menos una antecedente excepto en el caso de ser
actividades iniciales, en cuyo caso su antecedente ser cero(0).
En el segundo procedimiento se preguntara a los responsables de la ejecucin, cuales actividades
deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la lista. Para este efecto debemos presentar
la matriz de secuencias iniciando con la actividad cero(0) que servira para indicar solamente el punto de
partida de las dems. La informacin debe tomarse una por una de las actividades listadas, sin pasar por
alto ninguna de ellas.
En la columna de "anotaciones" el programador hara todas las indicaciones que le ayuden a
aclarar situaciones de secuencias y presentacin de la red. Estas anotaciones se hacen a discrecin, ya
que esta matriz es solamente un papel de trabajo.
Si se hace una matriz de antecedentes es necesario hacer despus una matriz de secuencias,
pues es sta ltima la que se utiliza para dibujar la red. Esta matriz no es definitiva, porque generalmente
se hacen ajustes posteriores en relacin con la existencia y disponibilidades de materiales, mano de obra
y otras limitaciones de ejecucin.
Matriz de Tiempos
En el estudio de tiempos se requieren tres cantidades estimadas por los responsables de los
procesos: El tiempo medio (M), el tiempo ptimo (o) y el tiempo psimo (p).
El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se necesita para la ejecucin de las actividades, basado
en la experiencia personal del informador. El tiempo ptimo (o) es el que representa el tiempo mnimo
posible sin importar el costo o cuanta de elementos materiales y humanos que se requieran; es
simplemente la posibilidad fsica de realizar la actividad en el menor tiempo. El tiempo psimo (p) es un
tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de
accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc. Debe contarse slo el
tiempo en que se ponga remedio al problema presentado y no debe contar el tiempo ocioso.
Se puede medir el tiempo en minutos, horas, das, semanas, meses y aos, con la condicin de que
se tenga la misma medida para todo el proyecto. Los tiempos anteriores servirn para promediarlos
mediante la frmula PERT obteniendo un tiempo resultante llamado estndar (t) que recibe la influencia
del optimo y del psimo a la vez.
Esto es, tiempo estndar igual al tiempo optimo, ms cuatro veces el tiempo medio, ms el tiempo
o 4M p
6
psimo, y esta suma dividida entre seis(6). Esta frmula est calculada para darle al tiempo medio una
proporcin mayor que los tiempos optimo y psimo que influyen. Esta proporcin es de cuatro(4) a
seis(6).
Tanto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se reunen en una sola llamada matriz de
informacin, que sirve para construir la red medida.
Red de Actividades
Se llama red la representacin grfica de las actividades que muestran sus eventos,
secuencias, interrelaciones y el camino critico. No solamente se llama camino critico al
mtodo sino tambin a la serie de actividades contadas desde la iniciacin del proyecto
hasta su terminacin, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecucin, por lo que
7
cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocara un retraso
en todo el proyecto.
Desde otro punto de vista, camino critico es la serie de actividades que indica la
duracin total del proyecto. Cada una de las actividades se representa por una flecha
que empieza en un evento y termina en otro.
Se llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una actividad. Se
determina en un tiempo variable entre el ms temprano y el ms tardo posible, de
iniciacin o de terminacin.
A los eventos se les conoce tambin con los nombres de nodos.
Evento
Evento
I
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelacin o continuacin con otra se dibujar entre ambas una lnea punteada,
llamada liga o ficticia, que tiene una duracin de cero.
9
Para dibujar la red medida, se usa papel cuadriculado indicndose en la parte
superior la escala con las unidades de tiempo escogidas, en un intervalo razonable para
la ejecucin de todo el proyecto. Como en este momento no se conoce la duracin del
mismo, ya que uno de los objetivos de la red es conocerlo, este intervalo slo es
aproximado.
A continuacin se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento cero.
Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento j termine, de acuerdo con
la duracin estndar, en el tiempo indicado en la escala superior. Ahora mostraremos la
iniciacin de las actividades 1, 2, 3, y 4 con duracin de tres, dos, tres y cinco das
respectivamente.
Limitaciones de Tiempo
Para poder tomar decisiones efectivas y rpidas durante la ejecucin del proyecto es
necesario tener a la mano los datos de las probabilidades de retraso o adelanto de
trabajo de cada una de las actividades, o sea la elasticidad de las mismas.
Examinemos primero el procedimiento para calcular las holguras que nos
proporciona la posibilidad de retrasar una actividad sin consecuencias para otros
trabajos.
Se llama holgura a la libertad que tiene una actividad para alargar su tiempo de
ejecucin sin perjudicar otras actividades o el proyecto total. Se distinguen tres clases de
holguras:
a) Holgura total; no afecta la terminacin del proyecto;
b) Holgura libre; no modifica la terminacin del proceso; y
c) Holgura independiente; no afecta la terminacin de actividades anteriores ni la
iniciacin de actividades posteriores.
10
11
HL = Pj Pi t
La diferencia entre la fecha ms tarda de iniciacin y la ms temprana de terminacin indica el intervalo
de tiempo ms reducido posible y esta en funcin de las actividades anteriores y posteriores,
Pj Ui = Intervalo de Actividad
y al restar el tiempo t de este intervalo se obtiene la holgura independiente:
HI = Pj Ui - t
Las lecturas de los eventos y los resultados de la aplicacin de las frmulas de las holguras se pasan a la
matriz de informacin.
Graficas PERT
La grfica PERT es una grfica original de redes no medidas que contiene los datos
de las actividades representadas por flechas que parten de un evento i y terminan en un
evento j.
En la parte superior de la flecha se indica el nmero de identificacin, generalmente
los nmeros de los eventos (i-j). En la parte inferior aparece dentro de un rectngulo la
duracin estndar (t) de la actividad. En la mitad superior del evento se anota el nmero
progresivo, en el cuarto inferior izquierdo la ltima lectura del proyecto y en el cuarto
inferior derecho la primera lectura del proyecto.
12
Tiempo
Esperado
Duracin (das)
Margen
Total
Margen
Libre
Sin Precedencias
Tiempo
Optimista
27
Tiempo
Normal
30
Tiempo
Pesimista
45
33
40
59
42
45
60
75
60
15
19
14
B-C
20
30
34
29
16
20
30
21
D-E
15
30
39
29
F-G
22
26
30
26
Actividades
Tarea
Precedida por
(das)
Critica
32
176.00
13
EJERCICIO - CONSTRUCCION DE UNA PILETA DE NATACION
Tarea
A Realizacin de contrato
B Compra de equipos
C Bases de equipo
D Excavacin
E Mamposteria
F Colocacion de caos
G Parquizacion y accesorios
H Tramite municipal
I Colocacion de equipos
J Instal. electrica y pruebas
Duracion Minima :
Precedencia
-A
D-B
A
D
E-C
F
A
C
I
Duracin
7
5
6
6
10
3
4
21
5
4
RED TECNICA
13
6
5
15
19
24
21
26
O
O
7
2
7
7
26
13
10
3
6
13
21
23
23
26
30
9 30
14
Ejercicio N 3: Dado los siguientes para realizar un diagrama de red:
Actividad
Actividad
Precedente
A
A
C
C
B
E,F
D
D
G
H,I
K
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
Duracin de la
actividad
1
1
2
7
4
4
3
2
1
1
5
3
Costo de realizacin de la
Actividad
100
150
50
100
100
80
100
150
50
100
100
80
2
2
0
0
0
0
A
1 1
12
12
B
1
1 11
1 1
F
4
6
G
5
1
2
3
7 16 16
E
4
3
3
9
10 104
19,17
19
10
10
17 17
D
10 6
10 10
10
F2
7
1
11
12 12
11 12
12
20
17
K 5 17
H
2
11
11
11 20 20
L
12
J
1
12
12
0 11
15
Actividad
Actividades
precedentes
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Tiempo de
Tiempo de
ejecucin Ms ejecucin Ms
optimista (a)
probable (m)
A
A
B
B
C
D
E,G
E,G
C,F,H
12
12
23
12
12
10
32
11
16
11
Tiempo de
ejecucin Ms
pesimista (b)
15
13
25
18
13
10
38
22
22
18
Media
a 4m b
6
20
14
32
26
20
10
50
33
25
25
15,33
13,00
25,83
18,33
14,00
10,00
39,00
22,00
21,50
18,00
E
71,67
28,33 28
,33
14
42,33
42,33 85,66
28,33
13
18,33
15,33
A
15,33
42,33
46,66 46,66
15,33 15
,33
71,83
F1
46,66
15,33
0
0
85,66
28,33
46,66
39
85,66 85,66
85,676
85,67
25,83
41,66
I
104,16
41,17 97,66
F
97,66 10 51,16
107,66
7
51,17 107,66
F2
107,66
107,17
125,66 125,66
125,66
H
22
21 ,50
J
8
18
107,66
16
17
La tabla siguiente contiene las tareas que componen
duracin de cada una de ellas:
Precedencia
Tiempo (das) a)
Tarea
-3
A
A
5
B
b)
-4
C
C
9
D
c)
C
8
E
D,
E
6
F
B
12
G
B
9
H
d)
B
4
I
G, H, I
2
J
F
14
K
J, K
11
L
f-
Precedida por
Una empresa multinacional decide construir un complejo hotelero en la Patagonia con vistas a
una promocin turstica. Como no conoce con exactitud el tiempo que le demandar la ejecucin
de las actividades del proyecto, ha realizado tres estimaciones de tiempos, en semanas, para
cada una. A continuacin se detallan las tareas involucradas en el proyecto, sus predecesoras
inmediatas y los tiempos estimados:
18
Predecesora
Tiempo
Inmediata
Optimista
-1.5
A
-2.5
B
A
1.2
C
B
2.1
D
B
1
E
A
3.8
F
C, D
2.9
G
E
2
H
F
1.8
I
a) Calcular la duracin media del camino critico.
b) Determinar el camino crtico.
Tarea
Tiempo
Normal
3
6
2.5
4.5
1.9
7.8
7.2
6.5
4.8
Tiempo
Pesimista
5.3
8.7
6.8
9.9
3.4
13
10.3
8
9
Preceden
Ms
Optimista
Pesimista
cia
probable
Desarrollar diseo del producto
4
5
12
A
Planificacin de la investigacin de mercado
B
1
1.5
5
Ingeniera de produccin
C
A
2
3
4
Construir modelo prototipo
D
A
3
4
11
Disear publicidad
E
A
2
3
4
Estimaciones de costo
F
C
1.5
2
2.5
Efectuar pruebas preliminares del producto
G
D
1.5
3
4.5
Realizar
la
investigacin
de
mercado
H
BE
2.5
3.5
7.5
Preparar el informe de precios y pronsticos
I
H
1.5
2
2.5
Preparar el informe final
J
FG-I
1
2
3
Determinar el tiempo mnimo esperado de finalizacin del estudio del nuevo producto.
Actividad
Descripcin