Caso Wal Mart

Sesin 4 de octubre 2007

1. Cules son las ventajas competitivas de Wal-Mart?
Antes de empezar por la ventaja competitiva deberamos empezar por la
propia misin y propuesta de valor de Wal-Mart con respecto a sus clientes.
SIEMPRE PRECIOS BAJOS, cualquier da del ao, eliminando las ofertas
Pgina | 1 diarias que slo producen confusin en los clientes y les hace desplazarse
varios kilmetros para conseguir tan slo algunos artculos ms econmicos
que en otros centros. Con ello, la propuesta de Wal-Mart es que en sus
establecimientos los precios siempre sern de media ms econmicos que
en cualquier otra tienda, sin ofertas diarias, SIEMPRE.
Partiendo de esta propuesta de valor de Sam Walton, fundador de Wal-Mart,
la manera en que consiguieron reducciones sistemticas de costes que
permitieran conseguir estos precios siempre bajos (en comparacin con la
competencia que haba en cada zona) fue a travs de la excelencia en las
operaciones, es decir, optimizando costes en la cadena de suministro (que
beneficiaban a todos los integrantes de la cadena tanto aguas arriba como
aguas abajo) de los distintos supermercados y tiendas. As, a travs de la
tecnologa (informtica) consigui obtener tanta informacin que cambio el
paradigma entre proveedor y cliente (valga como muestra la terrible
lucha por el control que hubo entre Procter and Gamble (P&G) y Wal-Mart,
que termino a favor de Wal-Mart).
Analicemos algunas de las ventajas competitivas de Wal-Mart.
Hasta este momento, las existencias era uno de los componentes
importantes de costes de las tiendas. Tres grandes problemas:
-

Roturas de existencias que limitaban las ventas en la tienda

Excesos de existencias por poca rotacin de alguno de los artculos

Problemas de abastecimiento de los proveedores a las tiendas

(retrasos en buena medida por problemas administrativos de cunto
y cundo se realizaban los pedidos a los proveedores).

A todo ello haba que sumar el control que tenan las grandes cadenas de
proveedores (como P&G) sobre precios y condiciones de venta.
Wal-Mart consciente de la importancia que tena esta parte de su proceso de
operaciones cambia el paradigma de manera espectacular. Por una parte,
inicia un ambicioso y caro proyecto de transferencia de datos desde las
tiendas a la central, de manera que cada vez que se consume un producto
en las tiendas ste es transferido a la central para conocer la rotacin del
artculo, y dicha informacin servir para el clculo de los pedidos al
proveedor. Si un producto tiene una alta rotacin (se vende bien), ser
mayor el volumen de compra al proveedor de manera que minimicen la
posibilidad de que el lineal no tenga ese producto y as no se pierdan
ventas.

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ESTO ES CRTICO, ya que hasta ese momento, las tiendas slo pedan a los
proveedores en base a las ventas, PERO NO EN BASE A LA DEMANDA, y eso
es un importante error. Expliquemos mejor este punto:
S yo voy a una tienda queriendo comprar 3 botellas de leche de la marca X,
Pgina | 2 pero slo hay 2, yo slo comprar 2, por lo tanto la venta registrada para la
tienda ser de 2, pero yo quera comprar 3, luego la demanda del producto
era de 3.
Si la tienda realiza el pedido al proveedor sobre la informacin de las
ventas, no recoger la demanda real (no potencial) del producto, mientras
que si yo soy capaz de alimentar adecuadamente el lineal, demanda y venta
coincidirn y yo estar aprovisionndome adecuadamente para no perder
ventas.
Adems a mayores compras de la tienda mejores precios por volmenes.
Por otra parte, aquellos artculos que no se consumen, o lo hacen con una
rotacin que se considera baja, dejar de realizarse compras y se sustituir
por otra marca que s tenga venta, rentabilizando el lineal y la venta por m 2.
Adems reduciremos las existencias de nuestro almacn, ya que no
compraremos ms productos hasta que no se vendan.
Por otra parte, uno de los factores ms importantes de rentabilidad de las
tiendas es reducir en lo ms posible el espacio no dedicado a venta (que
suele estar dedicado a almacn de reposicin de los lineales). Aqu de nuevo
Wal-Mart es ejemplar. Crea el concepto de central de compra y de almacn
regulador. Con ello consigue reducir el espacio de almacn (back-office) y
dedicarlo a lo que s es productivo: la venta (Front-office).
Pero para poder realizarlo no basta con quererlo, hace falta programar las
operaciones de manera que ofrezca valor al cliente y reducciones de coste a
la empresa. Cmo lo hace? Cambia las reglas del juego. Por una parte, crea
almacenes reguladores separados de las tiendas y a una distancia no
superior de 500Km esto permite ser este almacn quien almacene los
productos que se venden en las tiendas y a travs de la comunicacin
electrnica de datos (la que antes comentbamos que se realiza despus de
cada venta), se refrescan los lineales diariamente. Es decir, de cada
producto se calculaba la cantidad que deba tener una tienda (imaginemos
que para el ejemplo de las botellas de leche de la marca X es de 10
unidades), se estableca el punto de pedido (es decir, el nmero de botellas
mnimo que debe existir en un lineal. Imaginemos que en nuestro ejemplo
es de 4). Esto supone que cuando se venden 6 botellas, quedan 4 y debe
reponerse el artculo.
En las tiendas de la competencia esta reposicin se haca de los almacenes
propios del supermercado (lo que eliminaba espacio para la venta), pues
Wal-Mart lo haca directamente desde sus almacenes centrales. Como
conoc de inmediato cmo iban las ventas, cuando vea que se reduca el

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nmero de lineal, agrupaba pedidos para un cdigo postal y enviaba un
camin a la tienda con las botellas de leche que faltaban para completar el
lineal con 10. De esta menara, siempre tena existencias la tienda pero
maximizaba el Font office para la venta.
Pgina | 3 El sistema era a travs de cross-docking (sin entrar incluso en los almacenes
centrales de Wal-Mart). ESTO ERA OTRA DE LAS EXCELENCIAS DEL SISTEMA.
Es decir, mantena una estrecha comunicacin a travs del EDI con
sus proveedores y estos se abrigaban a servir a los almacenes de Wal-Mart
de idntica manera a como se haca de los almacene a las tiendas, es decir,
el almacn central de Wal-Mart estableca un numero de existencias y
instalaba un mdulo de comunicacin al proveedor y le deca, Siempre
quiero tener X unidades de este artculo en mi almacn, asi que como yo te
transferir los datos de mis ventas, cuando t veas que llegamos al punto
de pedido treme un camin con la cantidad que haga falta para llegar a la
cantidad establecida como deseable. De esta manera, Wal-Mart slo
mantiene el stock necesario y la gestin de estar diariamente controlando
ese stock se lo transfiere al proveedor. Esto fue el origen de la lucha entre
P&G y Wal-Mart.
Con ello tambin se beneficiaba el propio proveedor, y as se dio cuenta
P&G. Es decir, en vez de estar produciendo a golpes cada vez que una
tienda se daba cuenta de que no tena existencia, y que por lo tanto le
urgan, el sistema EDI permita programar la produccin, minimizar las horas
extras y eliminar cantidad de stock de seguridad del proveedor para
asegurarse el abastecimiento de su cliente. Este fue uno de los grandes
aciertos de Wal-Mart.
Con todo ello, adems, consegua mejores precios de compra realizar la
gestin de compra desde los almacenes reguladores que agrupaban las
necesidades de toda su zona, en vez de comprar cada una de las tiendas al
proveedor y que este les sirviera en su tienda el producto. RECORDEMOS
CUANDO VEAMOS OPERACIONES, que reducir los almacene supone un
ahorro del 30% (1/raz cuadrada de 2).
Posteriormente tambin perfeccion la logstica desde los almacenes
centrales a las tienda a travs del mapeo de rutas.
Como resumen muy global:

WAL-MART estableci una poltica agresiva de precios basada en el

eslogan de que el cliente es el que manda .
El cliente prefiere pagar un precio todos los das bajo y no patear
ofertas cada da de distinta tienda (algo as ha llevado a la prctica
Mercadona..
La empresa se expandi construyendo sus propios centros de
distribucin ubicados de forma tal que atendan a todas las tiendas
ubicadas en un rea de 500 Km 2. De esta forma la entrega de
mercancas se podra realizar de forma diaria y rpida.

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La compaa se diferenciaba del resto de minoristas porque dispona de :

1. Empleados que ofrecan alta productividad .
2. Transporte propio de elevada eficiencia
3. Sistema de incentivos econmicos para motivacin
empleados

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de

los

WAL-MART impone a los proveedores la manera en que estos deben de

abastecer a las tiendas.
Exige a los proveedores el uso del cdigo de barras en todos sus
productos.

Qu pas con los proveedores, por ejemplo con P&G)?

A medida que WAL-MART continuaba su expansin una gran parte del

personal de ventas de P&G dependa considerablemente en una relacin
exitosa con WAL-MART. El canal ya no estaba dominado por P&G sino por
WAL-MART.
La estrategia de P&G cambi radicalmente y se enfoc al servicio al
cliente. Estableci una estrategia de equipo para la resolucin de
problemas. A cada minorista se le asign un equipo de trabajo
constituido por personal de finanzas , distribucin , fabricacin y otros
departamentos
P&G trabaj de forma estrecha con empresas de transporte con objeto
de instalar un sistema EDI que estaba en lnea con las exigencias de
WAL-MART
1. Transmisin de facturas de flete
2. Tramitacin de reclamaciones
3. Pagos electrnicos
4. Transmisin de tarifas
La reaccin de los minoristas ante la nueva actitud de P&G fue inmediata
WAL-MART renunci a controlar todo el proceso de gestin de pedidos
para permitir que algunos fabricantes determinaran las cantidades de los
productos dentro de sus tiendas. El fabricante decida cul es el nmero
apropiado de unidades de cada producto que deban mantenerse en los
mostradores en funcin de las ventas previstas. WAL-MART evaluaba la
rentabilidad comparando la rotacin de los inventarios y los ndices de
existencias comparndolos con los niveles anteriores.

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Esquema general

Nodulo

Almac
n
Central
1

Nodulo

Nodulo

TIENDAS
RECIBEN LOS
PRODUCTOS DE LOS
NDULOS

Almac
n
Central
2

Nodulo

Nodulo

Nodulo

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Otra de las importantes ventajas competitivas de Wal-Mart es el personal,

Pgina | 6 su poltica de retribucin y la integracin del personal (asociado en palabras
de su fundador) con la poltica de la empresa. Se sienten cmodos y se
integran dentro de la propia estrategia.
Buena culpa de ello tiene la poltica retributiva. Hablar hoy de
participacin en beneficios a travs de dinero o acciones es comn, pero
hacerlo hace 40 aos????. Creo que esa visin es buena parte del xito del
negocio, consigue cerrar en crculo. Para que todo funcione, el personal
debe estar completamente involucrado, desde el trabajador de un
supermercado hasta la misma direccin.
Alguin imagina hoy hacer llamadas a tus proveedores a cobro revertido?
Luego hablan de los catalanes, jejeje, seguro que Sam Walton debi tener
algn familiar de Badalona
2. Cun sostenibles son estas ventajas?
Es difcil asegurar que una ventaja competitiva se pueda mantener en el
tiempo. Por definicin las ventajas competitivas suelen igualarse en el
tiempo. Desde luego Wal-Mart supuso un cambio en el paradigma
econmico imperante en ese momento. Ciertamente se apoy en la
tecnologa que es fcilmente imitable, pero tampoco conviene olvidar que
en nuestros das sigue siendo el lder en la distribucin, muy por delante de
los competidores.
Cul hubiese sido nuestra respuesta si estuvisemos en 1993, despus de
algunas dcadas de xito? Probablemente pocos hubieran vaticinado seguir
con xito en el siglo XXI, pero los datos son concluyentes:

1983
Ventas
Beneficio
Neto
ROS
ROE
Tiendas
descuento
N.
Asociados
(miles)
Vtas/Asocia
do

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

4.667

6.041

8.451

11.909

15.959

20.649

25.811

32.602

196
4,2%
40,2

271
4,5%
36,7

327
3,9%
33,3

450
3,8%
35,2

628
3,9%
37,1

837
4,1%
37,1

1.076
4,2%
35,8

1.291
4,0%
32,6

642

745

859

980

1.114

1.259

1.399

1.568

62

81

104

141

183

223

271

328

75.274

74.580

81.260

84.461

87.208

92.596

95.244

99.396

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Ventas
Beneficio
Neto
ROS
ROE
Tiendas
descuento
N.
Asociados
(miles)
Vtas/Asocia
do

1991

1992

1993

2002

2003

2004

43.887

55.484

67.345

1.608
3,7%
30,0

1.995
3,6%
28,5

2.333
3,5%
26,6

6.592
3,2%
19,0

7.955
3,5%
21,0

9.054
3,5%
21,0

1.714

1.850

1.953

1.647

1.568

1.478

371

434

528

204.011 229.616 256.329

118.294 127.843 127.547

Por tanto, a la vista de estas cifras en ms de dos dcadas no parece

agotado el modelo Wal-Mart, eso s, da muestras de ser cada vez algo ms
difcil de mantener ese liderazgo, pero tal y como deca el presidente
Durante muchos aos hemos evitado cometer errores estudiando aquellos
que eran ms grandes que nosotros, , hoy n tenemos a nadie que
estudiar Cuando ramos pequeos, ramos el dbil, el desafiador. Cuando
eres el nmero uno, eres una diana. Ya has dejado de ser un hroe.
Esto refleja la dificultad de ser lder. Hay que innovar para mantener las
ventas competitivas que disfrutas, pero cada vez es ms difcil, mientras
que los que vienen por detrs slo tienen que aplicar las prcticas exitosas
que han visto en el lder y crecer exponencialmente, recortando cada vez
ms con respecto al lder.
En conclusin, es difcil que Wal-Mart pueda seguir disfrutando de las
ventajas competitivas que tiene, la competencia aplica las prcticas
exitosas de Wal-Mart y recorta la diferencia. Hoy da, la tecnologa esta al
alcance de muchos y es tan slo cuestin de tiempo en que se conviertan
de ventaja competitiva (order winer) para el sector a un cualificador (es
decir, si la tienes puedes pelear en el mercado, si no la tienes no entras en
el mercado).
No obstante, muchas veces el seguidor prefiere estar en una honrosa
segunda lnea que les permite rentabilizar unos menores costes
tecnolgicos y no ser retador de un gigante que puede destrozarte en una
lucha de costes.
As mismo, muchas veces la distancia y el posicionamiento es suficiente
barrera de entrada como para mantenerte lder en el tiempo.
Sin embargo, sigo opinando que en algn momento llegar el agotamiento
de la ventaja competitiva actual, lo que no significa que opte por otras
ventajas competitivas que les permita estar como lderes.

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3. Cun transferibles son estas ventajas cuando Wal-Mart adopta
nuevos formatos y penetra en los mercados internacionales?
La ventaja competitiva lo es en un momento determinado y en un lugar
concreto, es decir, aquello que ofrece un gran valor en un momento/lugar,
Pgina | 8 puede no tenerlo en otro momento/lugar. Esto es lo que explicara que
muchos negocios sean rentables en algunos pases y no lo sean en otros.
Depender de la capacidad de adaptacin de la ventaja al valor percibido
por el cliente. No es la misma percepcin de un valor para un anglosajn
que para un europeo e incluso dentro de Europa tampoco lo es para un pas
del norte que para uno del sur.
Ello explica las razones del xito de Wal-Mart en su proceso de
internacionalizacin en Mxico y la dura lucha que tienen en Alemania.
Las percepciones de valor no son idnticas en cualquier parte del mundo y
dependen en gran medida de la cultura y costumbres de cada zona.
Si Wal-Mart no es capaz de adaptarse a las costumbres y valores de all
donde se ubica, perder considerablemente mucho de su ventaja
competitiva. Adems, tambin tendr que valorar si una ventaja que
proporciona valor a un cliente en EE.UU. lo proporciona en Europa.
Algo semejante sucede con los tipos de negocios dentro de una misma
zona. El nvel de servicios que ofrece puede ser una ventaja competitiva
para un negocio y ser una desventaja para otro. Algo as le paso a Carrefour
a travs de sus tiendas DIA, las cuales no son capaces de conectar y ofrecer
el valor esperado por el consumidor.
As pues, las traslaciones de prcticas exitosas en un pas concreto no
tienen porqu serlo en otros, y de eso ya sabe bastante Wal-Mart con su
complicada (o penosa) introduccin en Europa, al menos la Europa no
anglosajona. Imagino que deba sentir el pobre Alemn cuando cada
maana antes de empezar a trabajar vociferas un hurraaaaaaaa.
As pues, creo que linealmente transferibles no son las ventajas d Wal-Mart.
S pueden ser el ncleo central de la poltica de cada establecimiento pero
este deber adaptarse al reto de la cultura y costumbres de cada
comunidad. Es ms, posiblemente existan zonas en las que la propia cultura
de Wal-Mart no funcione con ningn tipo de modificacinpara gustos
colores