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Tesis Administracion y Aplicada A La Ingenieria
Tesis Administracion y Aplicada A La Ingenieria
Fecha:
TESIS de Maestra en
Administracin de Negocios
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Fecha:
Dedicatoria
No es fcil mencionar a todas aquellas personas que de alguna manera han colaborado e
influido en el desarrollo del presente trabajo, mi principal agradecimiento es a mi Director de Tesis
Mximo Giordano, quien me hizo comprender la importancia de los Recursos Humanos en las
empresas y as despertar un gran inters en la investigacin del efecto que causan estos en el
rendimiento de las empresas. Adems de guiarme metodolgica y tcnicamente en el desarrollo del
trabajo en cuestin.
Por ltimo, no puedo dejar de agradecer a mi novia y a mi familia, por haberme apoyado
constantemente en el desarrollo de este nuevo desafo, por la paciencia que han tenido durante toda
la investigacin y por todo el tiempo resignado permitindome estudiar en un ambiente clido y
tranquilo, sin su apoyo la concrecin de esta investigacin no hubiera sido posible.
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Fecha:
Resumen
La utilizacin del tablero de comando orientado al anlisis de los Recursos Humanos indica
que la empresa desea que sus empleados se conviertan en su activo ms importante. Utilizar una
metodologa que permita mejorar la administracin de los Recursos Humanos, identificando todos
los subsistemas que posee el rea de RRHH, ayudar a definir indicadores cuantificables y reportes
complementarios que tengan un enfoque cualitativo.
De esta manera, se identifican los efectos directos e indirectos que causan los subsistemas
entre s, y se planifican objetivos que integren todas las herramientas que posee el rea,
alinendolos con los objetivos generales de la empresa.
Los Recursos Humanos son un activo fundamental en las empresas en etapa de maduracin,
ya que contribuyen con las mejoras de procesos e innovaciones que ocasionan que la empresa
contine siendo competitiva. En caso de no intentar el perfeccionamiento de sus recursos, ser
cuestin de tiempo para que la empresa ingrese en la fase de declive.
Actualmente, los avances tecnolgicos son utilizados en todas las empresas, los activos
productivos as como las materias primas son accesibles a todas por igual, la diferencia principal la
establece la gente, que es lo nico que no debe ser canjeable.
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Fecha:
Abstract
The use of the Balanced Scorecard in the analysisof Human Resources shows that the
company wants to consider its employees as the most important asset. Using a methodology that
allows the improvement of the administration of Human Resources by identifying all the
subsystems that the HHRR area has it will be able to specify quantifying indicators and
complementary reports that will have a qualitative aspect.
In this way, the direct and indirect effects that the subsystems cause among themselves are
identified and the goals are planned including all the tools that the area has, putting them at the
same level as the general objectives of the company.
The Human Resources are an important asset in the growing process of the company
because they contribute in the improvement and change that allows the company to continue being
competitive. If the company does not try to improve its resources it will naturally decline.
Nowadays all the companies make use of the technological growth,the production assets and
the raw materials are easy to obtain. The main diferance is marked by the people that are the only
ones who cannot be exchanged.
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Fecha:
INDICE
CAPITULO I: INTRODUCCIN .............................................................. 8
I.1 Justificacin del tema ........................................................................... 8
I.4. Fundamentacin y Antecedentes........................................................ 12
I.5 Objetivos del trabajo ........................................................................... 17
Objetivo General ................................................................................................... 17
Objetivos Especficos.............................................................................................. 17
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Fecha:
Condiciones
institucionales
para
el
desarrollo
de
la
tesis,
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Fecha:
LISTA DE ABREVIATURAS
BSC: Balanced Scorecard o Tablero de Comando
CMI: Cuadro de Mando Integral
DpV: Direccin por Valores
DSS: Sistema de Soporte de decisin
DxO: Direccin por Objetivos
FODA: Cuadro de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
GRH: Gerencia de Recursos Humanos
RRHH: Recursos Humanos
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Fecha:
CAPITULO I: INTRODUCCIN
I.1 Justificacin del tema
El principal problema que se presenta en las empresas es que no poseen los conceptos o las
herramientas para llevar a cabo un completo anlisis basado en los Recursos Humanos.
No solamente para analizar los desvos presupuestarios, sino tambin los efectos que causan
las capacitaciones en el personal, los cuadros de reemplazo de mando, la percepcin del clima
laboral, las evaluaciones de desempeo y el grado de motivacin de las personas al formar parte de
una empresa. La rotacin del personal, el ausentismo y las suspensiones, entre otras, podran ser
consecuencia de la falta de atencin en estos factores.
El trabajo en cuestin tiene como objetivo identificar una metodologa que permita estimar
el aporte de los Recursos Humanos (activos intangibles) a las empresas de servicio en etapa de
maduracin.
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cada una de las perspectivas que se implementen, teniendo en cuenta el capital humano, el capital
estructural y el capital relacional.
Las empresas histricamente han medido sus negocios en factores cuantitativos, como ser:
nmeros financieros y econmicos, como por ejemplo el flujo de caja, retorno de inversiones,
retorno sobre el capital. Lo que muchas veces no se tiene en cuenta, es el factor cualitativo, que
resulta ser el que impulsa estos nmeros: los Recursos Humanos. Actualmente, los avances
tecnolgicos son utilizados en todas las empresas, los activos productivos as como las materias
primas son accesibles a todos por igual, la diferencia principal la establecen las personas, que es lo
nico que no debe ser canjeable. En los estados financieros, los Recursos Humanos no se toman en
consideracin, ya que no estara establecido que el efecto de su accin, se pueda mensurar con
objetividad. De todas formas, esto es relativo; puede ocurrir que la empresa sea adquirida por un
inversor quien toma al recurso humano como Valor Llave, como un CAPITAL. O sea, un importe
por encima de los activos y pasivos que se reciben.
- Bontis, N. cita a Galbraith. (1998). Intellectual capital: An exploratory study that develops measures and models. Management Decision.
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Fecha:
La empresa tiene un ciclo de vida dividido en fases, cada una de stas no tiene ni una
duracin ni un punto de llegada explcito, sino que relacin a los objetivos y valores de cada
empresa, definidas por sus actores. En la fase de maduracin, es cuando la empresa debera
preocuparse por la motivacin y la retencin de los empleados, intentando generar mejores
expectativas de vida y, a su vez, disminuyendo el ndice de rotacin. Esta sera la base de mi
hiptesis, la importancia del capital humano, que plantea un diferencial a la hora de pensar
una organizacin estable y exitosa en el largo plazo. Por otro lado, tambin se debera trabajar
fuertemente en la mejora de los procesos internos que aporten a reducir los costos y aumentar la
rentabilidad, as como llegar a un nivel de anlisis profundo, que slo se puede lograr mediante la
formacin de grupos interdisciplinarios que estudien la manera de innovar la actividad de la
empresa (lo que se quiere resaltar es la parte humana, por eso se pone nfasis en el anlisis, factor
cualitativo que slo se puede lograr mediante el capital intelectual).
- Becker, G. (1964) Human Capital, New York, Estados Unidos. Editorial.: Columbia University Press for the National Bureau of Economic
Research
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sealarn las acciones futuras), ayudar de manera efectiva en la determinacin de las acciones que
se deberan llevar a cabo en el Plan Estratgico. Dicha herramienta permite estimar cmo la gestin
de Recursos Humanos y las actividades de los mismos, contribuyen a los resultados del negocio.
De esta manera, frente a la pregunta Para qu crear un Tablero de Control para Recursos
Humanos? Las posibles respuestas serian:
- Para dirigir RRHH como un Activo Estratgico y poder demostrar la contribucin de
RRHH en el xito financiero de la empresa.
- Un slido Cuadro de Mando de RRHH mejora la toma de decisiones al concentrarla en
aspectos que crean valor para la empresa.
- Es una manera de predecir el impacto que tienen las decisiones futuras en el xito de la
organizacin, [Becker, Huselid y Ulrich, 2001]3.
Una falencia que se puede observar en las organizaciones, es la no toma de conciencia del
simple hecho de que, para mantener su crecimiento y reputacin, entre otras cosas, es necesario
contar con personas que las conformen y crean en ellas. Se deben tener en cuenta no slo los cargos
gerenciales y directivos, sino a todos los empleados de la organizacin, para as crear un plantel que
observe que sus intereses y los de la compaa estn alineados, van de la mano y en la misma
direccin. Esto se lograra mediante un liderazgo conciente y una buena gestin.
Muchas empresas consideran activos a las ventas o la produccin, y descartan la idea de que
los Recursos Humanos, capital intangible, pueda dejar como saldo una ganancia concreta. Bob
Harvard4 en su libro Mtodos de evaluacin de Rendimiento expresa que las organizaciones, a la
hora de contratar personal, conservar talentos o incentivar al crecimiento de la gente, no tienen en
consideracin:
Acertar lo mximo posible en el reclutamiento, la retencin y la gestin del da a da.
Utilizar la poltica organizacional como un recurso ms, donde el personal que integra la
empresa sepa como enfrentarse a situaciones problemticas y sepa cmo se espera que
sean resueltas.
3
4
Becker, B., Huselid, M. y Ulrich, D. (2001). El Cuadro de Mando de RRHH, Barcelona, Espaa. Ediciones Gestin 2000 S.A
Harvard, B. (2001), Mtodos de evaluacin del Rendimiento. Barcelona, Espaa. Editorial Gedisa, S.A., Primera Edicin.
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Kaplan, R. y Norton, D. (1996). "Cuadro de Mando Integral. The Balanced Scorecard", Barcelona, Espaa. Editorial Gestin 2000, 2 edicin.
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Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa medidas en
cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y
aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y
accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y
actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas
inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas- ms
bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera
en que se mide y gerencia un negocio. [Kaplan y Norton, 1996]6
El rea de Recursos Humanos anteriormente cumpla con el rol operativo de gestin del
personal. Esto ha cambiado con el tiempo y por el tiempo, ya que la velocidad de adaptacin que
est demandando el mercado ocasiona que el rea de Recursos Humanos est ms orientada a la
creacin y desarrollo de talentos, a travs, de capacitaciones y del desarrollo de las capacidades
claves para lograr la estrategia planteada por la empresa. Ariela Collins, Gerenta de Entrenamiento
para Sudamrica de Burger King, dice: Hoy el mundo de los negocios exige recursos humanos que
marquen diferencias claras y concretas dentro de una organizacin. Se termin el concepto de que
los recursos humanos son simplemente mano de obra. Desde hace unos aos los empleados, de
todos los niveles y cargos, pasaron a ser un recurso estratgico especializado para cualquier
industria o sector, que deben ser valorados especialmente por sus conocimientos, su capacidad de
pensar, de idear soluciones y respuestas y de hacer frente a cualquier conflicto que se les presente.
Nada podra reemplazar el aporte que un individuo representa para una organizacin, su negocio y
su estrategia, y nadie podra hacerlo si no es el propio hombre., [Collins, 2007]7
- Kaplan, R. y Norton, D. (1996). "Cuadro de Mando Integral. The Balanced Scorecard", Barcelona, Espaa. Editorial Gestin 2000, 2 edicin.
- Collins, A.. (2007) - Las compaas tienen que generar RRHH cada vez ms estratgicos
http://management.infobaeprofesional.com/notas/52635-Las-companias-tienen-que-generar-RRHH-cada-vez-mas-estrategicos.html?cookie
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Por su parte, con respecto a la direccin por objetivos, lo cul ser importante para
proporcionar informacin que permita estimar el aporte, Odiorne dice: El sistema de Direccin
por Objetivos se ha entendido a menudo slo como otra forma de llevar a cabo la Evaluacin anual
de desempeo. Nosotros preferimos entenderlo como una filosofa de gestin que destaca la
importancia de la identificacin de objetivos. Creemos que un sistema de gerencia debe ser simple
y claro, flexible y no mecanicista, prctico y mensurable y auto gestado, en tanto debe poder
funcionar sin grandes insumos de direccin, control ni temor desde arriba ni pericia de expertos
externos. En este sentido las premisas fundamentales del enfoque propuesto son:
-
Maisch
Molina,
E.
(2004),
La
alineacin
Estratgica
de
los
Recursos
Humanos
la
Gestin
Organizacional,
http://www.gestiopolis.com/canales3/rh/aliesrrhh.htm
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- Odiorne, G. (1978): Administracin De Personal Por Objetivos, Mxico D. F., Mxico, Editorial Diana
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tarea de ellos poner de su parte para adquirir los aprendizajes y poder transferirlos. [Kolb,
1984]11
El considerar que los Recursos Humanos son de vital importancia para la empresa, se
destaca tambin en la Direccin por Valores definida por Salvador Garca, donde menciona que
las personas son un fin y no un medio. La Direccin por Valores (DpV) es una nueva forma de
hacer empresa que considera a las personas como fines, no como meros recursos, apuesta en serio
por la confianza como principio esencial y propone la consecucin de un equilibrio sinrgico entre
valores generadores de salud econmica, tica y emocional participativamente escogidos y
definidos. [Garca y Dolan, 1997]13
El relevamiento se basar en los supuestos que se desprenden de la Teora Y de Mc
Gregor(1960) y de su influencia en la Teora de las Relaciones Humanas que se introdujo en los
aos 30 con los trabajos de Elton Mayo (1933), Bernard (1939/1968) y, Roethlisberger y Dickson
(1939) . La teora de las relaciones Humanas postula que, Argumentaban que la motivacin ms
11
Kolb, D. (1984) Experiential learning: experience as the source of learning and development. New Jersey, Estados Unidos. Editorial: Prentice
Hall
12
donde
se
dirige
la
funcin
de
los
Recursos
Humanos?
http://www.tablero-
13
Garca, S. y Dolan S. (1997). La direccin por Valores (Dpv). El cambio mas all de la direccin por objetivos. Madrid, Espaa. Editorial: Mc
Graw-Hill
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importante de los seres humanos a largo plazo para unirse y trabajar para las organizaciones es
facilitar su desarrollo, crecimiento y auto realizacin personales y que la auto realizacin que
ocurre en las organizaciones es tan importante para sus miembros como las recompensas
financieras tangibles que reciben. El enfoque en la teora de las relaciones humanas se da en el
cumplimiento de las necesidades de los miembros de la organizacin. Cuanto ms satisfechos se
encuentren con su organizaciones, ms dispuestos estn a trabajar por ella. Los tericos de las
relaciones humanas aseguraron que la mayor satisfaccin de las necesidades del trabajador
conducira a la auto realizacin del trabajador y, a su vez, a niveles ms altos de motivaciones del
trabajador y a una mayor produccin. [Kreps, 1995]14
La Teora Y sostiene que: El compromiso con los objetivos es una funcin de las
recompensas asociadas con sus logros. La ms significativa de tales recompensas, por ejemplo, la
satisfaccin del ego y las necesidades de auto realizacin, pueden ser producto directo de esfuerzos
dirigidos hacia los objetivos de organizacin. [McGregor, 1960]15
Objetivo General
Disear una metodologa aplicable a la gestin de los Recursos Humanos, con el fin de
brindar una alternativa eficaz aplicable a la generacin de un tablero de comando.
Objetivos Especficos
1. Describir las caractersticas necesarias para que las empresas determinen si se
encuentran en la Fase de ciclo de vida de maduracin y, determinar que indicadores y
monitoreos pueden llegar a ser utilizados por stos.
2. Determinar las diferencias entre un cuadro de mando integral y un tablero de comando
orientado exclusivamente a los Recursos Humanos.
14
15
Kreps, G. (1995). La comunicacin en las organizaciones. Buenos Aires, Argentina. Editorial Addison - Wesley Iberoamericana.
McGregor, D. (1960). Teora Y.
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3. Indicar los orgenes de informacin que se deben considerar para realizar un anlisis
correcto.
4. Identificar los pasos bsicos que se deben contemplar, para llevar a cabo la
implementacin de un tablero de control, orientado exclusivamente al rea en cuestin.
5. Analizar cmo a travs de herramientas tecnolgicas, se pueden analizar y gestionar los
Recursos Humanos de la compaa.
6. Proponer una metodologa que considere las teoras referentes a los Recursos Humanos.
En una primera instancia, se realizar un estudio de la evolucin del pensamiento del hombre,
analizando el papel que cumplen los Recursos Humanos dentro de las organizaciones. De esta
manera, se podr comprender el contexto histrico y cmo se ha ido modificando la mirada de los
16
Levine E., Abdellah F.G., (1994). Preparing Nursing Research for the 21st Century. Evolution. Methodologies, Chalges. New York, Estados
Unidos
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empresarios sobre el rol de los empleados y su importancia dentro de la empresa. Adems, servir
para identificar a aquellos pensadores que sern referentes y en los cuales estarn basadas las
perspectivas de estudio.
Al estar situados en el papel que histricamente han cumplido los Recursos Humanos en las
empresas, se proceder a identificar las principales ventajas que ocasiona realizar un buen anlisis
sobre el desempeo de los empleados y cules pueden ser los perjuicios en caso de no llevarlo a
cabo. Para ello, se realizar un relevamiento detallado sobre las teoras relacionadas a los Recursos
Humanos que puedan ser aplicables en la actualidad, cotejando que la metodologa a presentar
contemple los fundamentos sobre los que se basaron dichas teoras.
Una vez que se haya identificado si los Recursos Humanos son de vital importancia para las
empresas y si tienen un rol protagnico en el cumplimiento de los objetivos, se investigar cmo la
aplicacin de la tecnologa es fundamental en el anlisis de los activos intangibles de la empresa. A
partir de este anlisis, se pretende sealar cmo la implementacin de un tablero de comando puede
favorecer a comprender cunto influyen los Recursos Humanos en la actividad de la organizacin.
El siguiente paso a desarrollar, constar del anlisis terico del ciclo de vida de las empresas.
De esta manera, se pretende indicar cules son las caractersticas bsicas de las distintas fases,
hacindose hincapi en la de maduracin, con el fin de que las empresas puedan identificar
fcilmente la fase en la que se encuentran.
La siguiente etapa, tendr como objetivo identificar como deber ser el desarrollo del tablero
de comando para Recursos Humanos, donde se investigar cul es la informacin con la que debe
contar una empresa para analizar el trabajo de sus Recursos Humanos. Al definir cul ser el origen
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de los datos a analizar, se deber indicar cmo influir en cada anlisis disponer de la informacin
necesaria.
Tambin se indicar la forma en que debe llevarse a cabo un anlisis de la situacin actual de
la empresa, cmo establecer un mapa estratgico genrico para que cualquier empresa, que se
encuentre en el marco de referencia, utilice como base.
correspondiente, se debern identificar las perspectivas con las que se estudiarn a los Recursos
Humanos, los indicadores o mtricas que se pueden utilizar para que el tablero de comando cumpla
con la finalidad de manifestar cmo los Recursos Humanos adquirieron un papel fundamental en la
vida de la empresa.
Una vez finalizado todo el anlisis se realizar una validacin con el tutor de la tesis, con el
fin de cotejar la aplicabilidad de la metodologa segn sus conocimientos.
Finalmente, se elaborar el informe final de Tesis con las conclusiones alcanzadas y las
futuras lneas de investigacin que puedan surgir del trabajo.
El captulo 1 presenta la introduccin de la tesis, aqu se determinan los motivos por los cuales
la presente investigacin es considerada valiosa e importante de llevarse a cabo. A su vez, la
justificacin y fundamentacin estn sustentadas por pensadores y referentes del tema, tanto
histrico como actual, recorriendo todos aquellos temas que se consideran esenciales. Y por ltimo,
los objetivos generales y particulares determinan el enfoque del trabajo, permitiendo identificar si
los supuestos planteados en un comienzo son avalados por el relevamiento, las investigaciones, las
entrevistas y lo estudiado a lo largo de la investigacin.
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Luego de comprender cmo se debe implementar la herramienta que se plantea usar para la
estimacin del aporte de los Recursos Humanos en la empresa, es importante conocer cmo fue
cambiando la visin de la gestin de los Recursos Humanos a lo largo de la historia. Recorrer los
enfoques de los principales pensadores e investigadores, y analizar sus respectivos puntos de vista,
permite interpretar los cambios de tendencias y cmo influyen en la actualidad los diferentes
pensamientos y teoras para estudiar las acciones y reacciones del personal en la empresa.
Por ltimo, se describen las distintas fases del ciclo de vida de una empresa y sus respectivas
particularidades, lo cual permite identificar en qu objetivos se encuentra enfocada una
organizacin en cada etapa.
El captulo 3 describe el contexto elegido para la investigacin, y se centra con mayor detalle
en la explicacin de cada punto de influencia, comenzando por destacar la importancia de los
Recursos Humanos y cmo intervienen stos en el xito de la empresa. Se explica la importancia
de la actitud que debe tomar la empresa con respecto a sus empleados, y las consideraciones que
debe tener para mantener un plantel motivado, capacitado, comprometido y eficiente, lo cual influye
directamente en la rentabilidad de la empresa.
Adems, se identifican los temas de la teora analizada en el captulo 2 que se van a utilizar,
explicando los motivos de la eleccin de la fase de maduracin, las teoras que sern las bases para
el anlisis de los Recursos Humanos y la influencia que tendrn algunos de los pensadores
mencionados anteriormente.
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Fecha:
En el captulo 7, se adjuntan los anexos que se utilizaron en la tesis, entre ellos, las
entrevistas consideradas importantes para la investigacin.
La estructura desarrollada est orientada a empresas de servicio que estn situadas en esta
etapa, principalmente de la Repblica Argentina y de aquellos pases que tienen un mercado similar
al anteriormente mencionado. Esto se debe a que los escenarios econmicos, polticos, tecnolgicos
y sociales varan en cada pas y, como consecuencia, difieren en la manera de analizar a los
Recursos Humanos.
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Fecha:
Para acotar el tema en estudio, el anlisis se realizar sobre los Recursos Humanos de la
empresa, y la herramienta que se emplear para llevar a cabo la medicin ser el tablero de
comando. Es importante destacar que, el resto de los activos intangibles que componen una
empresa, as como otras herramientas que puedan existir en el mercado para llevar a cabo dicho
anlisis, no sern tenidos en cuenta en la presente investigacin.
Para finalizar, cabe aclarar que los indicadores propuestos en primera instancia, son una
seleccin, dentro de los mltiples factores a tomar en cuenta. La metodologa en cuestin permite la
creacin de innumerables monitoreos o consultas determinadas por el usuario de la aplicacin, y se
tomara un recorte de los mismos con el objetivo de argumentar la hiptesis planteada. Sin embargo,
el fin ltimo ser desarrollar la propuesta de modo tal que esta teora pueda aplicarse a la necesidad
de distintos tipos de organizaciones.
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Fecha:
Los sistemas de soporte a la decisin (DSS) deben ser entonces herramientas informticas
perfectamente diseadas para cumplir con las expectativas que se demandan en toda la
organizacin en materia de toma de decisiones [Turban, 2001]18
17
Morton Scott, M. (1971) Management decision systems: Computer based support for decision Making. Cambridge, massachusets: Universidad
de Harvard
18
TurbanAronson (2001), Decision Support Systems and Intelligent Systems (6a edition), Editorial Pearson - Prentice Hall
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Fecha:
Redes Neuronales.
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Fecha:
Interaccin Ambiental: Permite interactuar con bases de datos externas como parte
de los modelos de decisin.
El Tablero de Comando, fue propuesto por Robert Kaplan y David Norton como un sistema
de medicin de desempeo, desarrollado con la intencin de proporcionar a la organizacin una
herramienta que permita trasladar objetivos estratgicos, en un grupo de medidas que permitan
alinear la conducta del personal con la estrategia.
19 -
Kaplan R. y Norton D. (1996), Cuadro de Mando Integral. The Balanced Scorecard, Barcelona, Espaa. Editorial Gestin 2000; 2 edicin.
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Es un sistema de informacin que tiene como principal funcin organizar, integrar y exhibir
los datos a las gerencias, para el control de la gestin y la toma de decisiones. Es una herramienta
orientada a los niveles de conduccin, que tiene como fin poder evaluar la situacin actual con una
visin retrospectiva, y al mismo tiempo con una visin prospectiva. Esta situacin se deber
evaluar permanentemente, ya que, los cambios en algunos indicadores pueden ser radicales, a pesar
de que algunas tendencias puedan ser estables.
La finalidad del cuadro de mando es enfocar la visin de los directivos de una empresa para
cumplir con una serie de aspectos, los cuales se pueden definir de la siguiente manera:
o Generar productos y servicios a medida del cliente, ya que las preferencias de los
clientes son esenciales en la economa de la organizacin.
o Buscar una mejora continua, adaptando los productos a lo pretendido por el mercado.
Esto ocasiona, que los requerimientos de los clientes, sean cumplimentados en tiempo
y forma, de manera eficiente.
o Analizar a los proveedores desde diferentes ngulos.
o Mejorar de manera continua los procesos, ya que estos producen un producto con
mayor calidad.
o Integrar y complementar los objetivos propuestos en la estrategia del negocio.
Las 11 ideas sobre el uso correcto del Balanced Scorecard son las siguientes:
20
- Kaplan R. y Norton D. (1996), Cuadro de Mando Integral. The Balanced Scorecard, Barcelona, Espaa. Editorial Gestin 2000; 2 edicin.
21 -
Caubet F. (2010) Curso de capacitacin en Tablero de Mando de la UTN Baha Blanca, Universito.com.ar. Disponible en:
http://universico.com.ar/curso-de-capacitacion-en-tableros-de-mando-de-la-utn-bahia-blanca/ (Consultador el 20 de Julio del 2010)
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El CMI proporciona los pilares bsicos para alcanzar la estrategia planteada por la empresa.
Para intentar alcanzar los objetivos, es importante que todos los integrantes de la compaa se
identifiquen y comprendan los objetivos estratgicos de la misma.
22
- Vogel M. (2010). Sabias que el Balanced Scorecard no es garanta de xito? Disponible en: http://www.blogtablerocomando.com.ar/
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bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera
en que se mide y gerencia un negocio. [Kaplan y Norton, 1996] 23
El Tablero de Comando hace hincapi en las relaciones causa y efecto, entre activos tangibles
e intangibles, en distintas categoras de negocio como son: Financieras, Clientes, Procesos
Internos y Formacin y Crecimiento. El Tablero de Comando, tambin conocido como Cuadro
de Mando Integral (CMI), sugiere que estas perspectivas abarquen todos los procesos necesarios
para el correcto funcionamiento de una empresa, y son considerados en la definicin de los
Indicadores.
Kaplan R. y Norton D. (1996), The Balanced ScoreCard1: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston
- Ilustracin 1 - http://www.qpr.com/Spanish/BalancedScorecard.html
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Fecha:
El valor en una empresa no se produce solo con el capital tangible, sino que el capital
intangible tiene cada vez mayor preponderancia, ya sea mediante la cultura de la compaa, los
empleados, el talento que stos tengan, la relacin con los proveedores, etc.
Desde otro punto de vista, el Tablero de Comando es definido como, Forma integrada,
balanceada y estratgica de medir el progreso actual y suministrar la direccin futura de la
compaa, que le permitir convertir la visin en accin, por medio de un conjunto coherente de
objetivos, indicadores e iniciativas, [Martnez Rivadeneira, 2002]25 (Profesor de Control de
Gestin, en la Universidad de Sabana).
En la definicin de estrategias, se cuenta por lo general con informacin precisa, que facilita la
definicin de las mismas y la toma de decisiones, pero no siempre resulta tan simple transformar las
25 -
Martnez Rivadeneira, Ricardo (2002): "La innovacin vista desde el enfoque del Balanced Scorecard: Tablero balanceado de gestin",
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Fecha:
estrategias en objetivos y en acciones concretas. Para ello, se busca organizar las acciones
coordinadas de las distintas reas, con las estrategias definidas desde los cargos jerrquicos, donde
se determine cual deber ser el desempeo de cada empleado y a su vez, que los mismos estn
alineados con la misin y visin de la empresa.
Mediante el CMI se realizan los filtros necesarios, a partir de la metodologa establecida para
el anlisis, para concentrarse en la informacin determinante para la organizacin, y no tomar
decisiones basadas en datos excesivamente numerosos.
Una parte fundamental que debe acompaar a la visin, misin y estrategia en la utilizacin de
un tablero de comando, es el mapa estratgico, que es un diagrama que describe cmo una
organizacin puede conectar objetivos estratgicos en causa-efecto. Segn Robert Kaplan27, El
mapa estratgico es la arquitectura lgica de la estrategia que sirve de base para disear el
26
Kaplan
D.,
Entrevista:
Presente
y
Futuro
del
http://www.nuevosur.com.pe/info/Entrevista%20con%20Robert%20Kaplan.pdf
Cuadro
de
Mando
Integral.
Disponible
en:
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Fecha:
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Fecha:
Los objetivos financieros, son la culminacin de los dems objetivos de las otras perspectivas.
Los objetivos de los clientes, que son los que permitirn el alcance de los objetivos financieros, a su
vez deben depender de los procesos internos, para terminar con los procesos de los empleados.
Estos ltimos procesos tienen plazos generalmente ms largos que los financieros.
Conectando la creacin del valor del accionista, la gestin del cliente, la gestin de proceso, la
gestin de la calidad, capacidades de la base, la innovacin, Recursos Humanos y tecnologa de
informacin, el mapa estratgico puede ayudar a describir la estrategia y comunicarla entre los
ejecutivos y los empleados.
La Visin, como meta a alcanzar a largo plazo, debe ser el eje de impulso de la propia
estrategia. Es importante, que exista un justo equilibrio entre los indicadores de resultados, donde se
encuentran la perspectiva financiera y la de los Clientes. A su vez, este equilibrio es necesario entre
los inductores que originan dichos resultados: la perspectiva de procesos internos y la perspectiva
de aprendizaje y crecimiento. Aunque una definicin clara de la propuesta de valor para el cliente
28
R.
(2002),
Innovacin
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Vista
desde
Balance
Scorecard
Disponible
en:
Fecha:
indicadores que ayuden a responder a las expectativas de los accionistas o dueos, en cuanto a los
parmetros financieros de crecimiento, beneficios, retorno de capital, y uso del capital.
entrega,
servicio,(que
son
los
atributos
del
producto/servicio), funcionalidad,
relacin, (que es la relacin que mantenemos con los clientes), marca (que es la imagen que el
cliente recibe de nosotros). [Antognolli, 2010]31
Por el lado de la perspectiva de los Clientes, el principal objetivo que se debe cumplir es el
de su satisfaccin. Actualmente, se prioriza que los clientes estn satisfechos con la atencin que se
les brinda, ya que diferentes estudios han explicado que un cliente fiel garantiza 6 nuevos clientes,
29 - Kaplan, R. y Norton, D. (2000) Having Trouble with Your Strategy? Then Map It, Harvard Business Review.
30 - Kaplan, R. y Norton, D. (1996). "Cuadro de Mando Integral. The Balanced Scorecard", Barcelona, Espaa. Gestin 2000, 2 edicin.
31 - Antognolli S. (2010). Tablero de Comando para la PYME, Disponible en: http://ideaglobalc.webnode.com/news/tablero-de-comandos-para-lapyme/ (Consultado el: 20 de Julio de 2010)
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Fecha:
Pero esta perspectiva no solo se centra en la relacin de los clientes con la empresa, sino
tambin en el mercado y la competencia. En esta instancia, se debe analizar como cubrir las
necesidades y prioridades del cliente, ya que se debe evitar el riesgo de comenzar a ser poco
competitivos y perder mercado. Para mantener la cartera de clientes, y en lo posible aumentarla,
estos deben sentir que el producto ofrecido es el mejor en el mercado y que cubre ampliamente sus
necesidades, contando con la calidad, tecnologa y funcionalidad que ellos desean.
Tras haber expuesto el rol fundamental del cliente para una empresa, se pueden definir
indicadores como: satisfaccin del cliente, lealtad del cliente, y cuota de mercado, entre otros. Estos
permiten segmentar a los clientes de diferentes sectores de la sociedad, en base a sus gustos y
preferencias. Una vez segmentados los clientes o el mercado, se pueden reconocer sus preferencias,
tales como precios, calidad, prestigio o servicio. De esta manera, se enfoca el producto dndole el
valor agregado que haga sentir al cliente exclusivo para ese producto o servicio.
Una vez hecho el anlisis de los objetivos, tanto desde las perspectivas financieras como de
los clientes, se deben analizar los procesos internos que se realizan en la creacin, venta o
distribucin del producto o servicio, para cumplimentar con los objetivos previamente explicados.
Anteriormente, se ha explicado que las perspectivas estn relacionadas unas con otras. Aqu se
podrn apreciar como se interconectan.
Tambin, se deben analizar los diferentes procesos que se estn llevando a cabo actualmente,
para desarrollar o desempear los productos o servicios existentes respectivamente. Por ultimo, se
debe examinar el proceso de venta y distribucin, con el fin de verificar el servicio que se le brinda
al cliente en la compra y luego de la misma.
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Fecha:
El Tablero de Comando presenta dos caractersticas principales. Una de ellas es que este
sistema esta orientado a perfeccionar los procesos de manera integrada en calidad, tiempo,
produccin y rendimiento, a diferencia de otros sistemas que se encargan de manera
departamentalizada. La otra caracterstica es que no solo se pueden analizar los procesos que se
estn llevando a cabo actualmente, sino que tambin permite analizar los nuevos. Esta
particularidad se da porque, el BSC tiene como objetivo analizar el rendimiento de la empresa con
el fin de aumentar su rentabilidad y por consiguiente, hacerla crecer. Por este motivo, la manera de
hacerlo no es solamente mejorando los procesos existentes sino tambin innovando en nuevos
productos o servicios para aumentar la productividad y as acaparar nuevos segmentos del mercado.
La capacidad del personal es determinante para el funcionamiento de una empresa, este es uno
de los recursos ms valiosos, a pesar de ser intangibles. Mientras mejor capacitado se encuentre el
personal, los procesos de produccin se realizarn con mayor profesionalismo, calidad y justeza,
evitando el desperdicio, y a su vez generando un producto o servicio final que cumpla o supere las
expectativas de los clientes.
32
- Ilustracin 3 Sueldo, A. (2004), El cuadro de mando integral como herramienta de gestin estratgica. Disponible en:
http://ciberconta.unizar.es/LECCION/cmhge/
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Fecha:
Es fundamental para analizar la productividad de los empleados, que estos posean las
herramientas necesarias para que realicen de manera ms efectiva su trabajo. Para ello, es
determinante que la informacin que manejen para el desempeo de su trabajo sea fidedigna,
oportuna y precisa, ya sea de los clientes, de los procesos internos, o de las variables utilizadas para
la realizacin de la labor de cada uno.
Con esta informacin, se pueden realizar con la mayor exactitud posible la estimacin de la
inversin que se deba hacer para cumplimentar una tarea, ya sea en Recursos Humanos,
incorporacin de activos o distribucin de esfuerzos. Toda las inversiones que se realicen, en caso
de ser posible, permiten que ciertos procesos se automaticen manualmente o sistemticamente para
optimizar las tareas, con el fin de evitar la mayor cantidad de excesos y defectos posibles.
Al querer analizar la informacin que sirva para evaluar la capacidad de los sistemas de
informacin, se propone un indicador que analice cuantos empleados tienen a su disposicin
informacin, ya sea de los clientes como de los proveedores.
Por ultimo, la Motivacin, Delegacin de Poder y Coherencia de Objetivos son factores claves
que determinan el modo de operar internamente de la empresa, ya que el clima que sea establecido
es bueno si a los empleados se los mantiene motivados y con expectativas alentadoras y ciertas.
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Fecha:
Pero a su vez, el
responsable del sector debe contar con los indicadores necesarios para controlar su rea y as
evaluar su evolucin o rendimiento. Generalmente, los tableros de este tipo se utilizan para medir
procesos crticos o aquellos que puedan producir ventajas competitivas en la empresa.
Tablero de Comando directivo: Como bien lo indica el nombre, este tablero de comando se
orientar a un nivel superior al operativo, ya que se encargar de analizar a todos los sectores de la
compaa, pero sin tener en cuenta el contexto exterior a la misma. Los indicadores de las reas se
consolidarn en este tablero y se har el seguimiento del funcionamiento de la empresa.
Tablero de control integral o Cuadro de Mando Integral: A diferencia del tablero de
comando directivo, el cuadro de mando integral adems de evaluar el rendimiento total de la
empresa, evala tambin el contexto exterior. El anlisis del exterior le permitir a la empresa estar
atento a los cambios, a las tendencias, a los nuevos competidores, etc. De esta manera, la gerencia
general podr analizar cmo se esta llevando a cabo la estrategia de la empresa, y saber si es
necesario aplicarle cambios para adaptarse al mercado.
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Fecha:
En la revolucin Industrial, uno de los grandes hitos de la historia, del siglo XVIII, la
produccin aument enormemente, como as tambin la inseguridad, la insatisfaccin y el peligro.
Crendose organismos que velaban por educacin, vivienda, atencin mdica, etc. Desde all,
empieza a surgir la necesidad de la creacin de personal especializado que se ocupe del bienestar
del personal.
33
- Ilustracin 4 - Hernndez Andrade, B. (2002). Informacin sobre la Administracin de los Recursos Humanos, Instituto Tecnolgico de
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Henry Gantt (1861-1919), evalu el trabajo del personal y realiz un cronograma con las
tareas realizadas a travs de un grfico (Grfico de Gantt), en el eje X (horizontal) represent
las unidades de tiempo, en el eje Y (vertical) las funciones que se realizan y con lneas represent
la duracin de cada tarea y el orden en que se realizan. Tambin, desde el lado psicolgico apel a
que el trabajador necesitaba de incentivos para mejorar su produccin y estableci bonos por la
finalizacin del trabajo en el mismo da.
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Fecha:
Los 14 principios que defini como fundamentales eran: Divisin de trabajo, Autoridad,
Disciplina, Unidad de Mando, Unidad de Direccin, Subordinacin del inters individual a
los intereses de la organizacin, Remuneracin, Centralizacin, Cadena de Mando,
Orden, Equidad, Estabilidad del Personal, Iniciativas y Espritu de Equipo.
Autoridad Carismtica: Las rdenes del jefe se aceptan por la confianza que existe en su
liderazgo.
34
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Fecha:
La primera necesidad que figura en la base de la pirmide es la Fisiolgica, que tiene que
ver con las necesidades bsicas, como ser respirar, comer, beber, dormir, etc. Cuando el ser
humano carece de alguna de stas, no puede pensar en otra cosa, sino que debe saciar la necesidad,
para obtener nuevamente el equilibrio que precisa.
La tercera es la Aceptacin,
interpersonales y la interaccin social. El ser humano necesita sentirse amado por otros, aceptado
por otros, ya sea en el plano amoroso como en los grupos sociales.
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presta atencin a las necesidades ms altas cuando las primeras han sido satisfechas.
Por ende, deca que a las empresas les era difcil llegar a los objetivos
- Ilustracin 5http://3.bp.blogspot.com/_LEVnKNrx0KU/RyN78lI7PbI/AAAAAAAAAAg/cWPJQNf6DVI/s400/Pirmide+de+Abraham+Maslow.jpg
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Douglas McGregor (1906 1964), fue el creador de las teoras X e Y, donde se vean
dos estilos de direccin en las empresas y dos estilos de comportamiento en el personal. La primera
era autoritaria, donde los superiores le daban rdenes al personal y estos deban cumplir
exactamente con las asignadas. En esta teora, al personal se lo toma como irresponsable y
conformista, sin intencin de crecimiento ni compromiso con su trabajo.
Enfoques Cuantitativos
Al final de la segunda Guerra mundial, se empieza la Investigacin de Operaciones para
solucionar los problemas industriales, para ello formaron grupos interdisciplinarios y se
comenzaron a utilizar las nuevas tecnologas como herramientas administrativas. En esta etapa, se
utilizaba la programacin lineal, la teora de colas y la teora de probabilidades.
El enfoque integrador
La teora de los sistemas analiza a la organizacin de manera integrada y como una parte
que influye y es influida por el comportamiento externo. La organizacin esta integrada por
distintos subsistemas, que interactan entre s constantemente, y poseen una fuerte interdependencia
produciendo una sinergia positiva, que hace ms importante el todo que la suma de las partes.
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Fecha:
ACTUALIDAD
Actualmente, un factor distintivo muy significativo de una organizacin es si ha sabido
organizar apropiadamente la gestin del personal.
El liderazgo
La estrategia y la planificacin
Las organizaciones necesitan personas capaces, que crean en ella: no solo las que estn en la
cima, sino una masa critica esparcida a travs de toda la organizacin que este preparada para
aprender, crecer, cambiar y seguir adelante. Crear un plantel que vea una clara superposicin entre
sus intereses y los de la organizacin requiere liderazgo y una buena gestin.
Las tendencias que surgieron desde los finales del siglo XX sobre la Gestin de Recursos
Humanos en las empresas definen los siguientes rasgos:
-
La actividad de GRH se concibe hoy con carcter tcnico especializado; sus bases
radican en el anlisis y diseo de puestos y reas de trabajo.
36
Harvard, B. (2001), Mtodos de evaluacin del Rendimiento, Barcelona, Espaa. Editorial Gedisa, S.A., Primera Edicin.
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Fecha:
Mantener un buen clima en el que las personas estn preparadas para rendir al
mximo. Los empleados que trabajan dentro de esos entornos estn dispuestos a
adaptarse, y alterar incluso la manera de trabajar, ms establecida y apreciada porque
son capaces de percatarse de que ya no resultan adecuadas para el contexto dentro
del cual opera la organizacin.
Si una empresa tiene un alto ndice de rotacin de personal, la inversin que se realiza para
la capacitacin no es retribuida con el trabajo de la persona, ya que el tiempo de trabajo a alto nivel
ser de corto plazo. El conocimiento adquirido lo aplicar en otro lugar y habr utilizado a la
empresa como una organizacin capacitadora.
37
- Ordoez citado por Porrapista (1999): Diseo y aplicacin de un Sistema Integrado de GRH para las Unidades Bsicas de Produccin
Corporativa Caera de la Provincia Pinar del Ro. Tesis en opcin al grado cientfico de Dr. en Ciencias Tcnica. Cuba. 27 p.
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Fecha:
Con ello se pone de manifiesto que la actividad de GRH est emergida a un proceso de
profundos cambios, derivados, sustancialmente, por los esfuerzos por conseguir los niveles de
competitividad exigidos en un escenario econmico radicalmente nuevo, caracterizado, entre otros
aspectos, por un realzado dinamismo y un gigantesco desequilibrio en los mercados, aligerados
avances cientficos y tecnolgicos y la expansin masiva de las nuevas tecnologas de la
informacin y las comunicaciones, por lo que el trabajador debe percibirse como el ser humano
que le concede personalidad, sentido y destino a las empresas y puedan alcanzar los niveles de
competitividad exigidos en el moderno, pero cada vez ms inestable entorno.
Asimismo, si bien la actividad humana se sita en el centro medular de la empresa, no
cabrn dudas de que para mantener el grado de compromiso y esfuerzo, las empresas tienen que
desarrollar un proceso de gestin de RR-HH que garantice climas socio-laborales efectivos,
instaurando mecanismos de integracin, de concepcin sistmica, de implicacin de todos los
miembros en los diferentes y cada una de las esferas de la vida organizacional, el reconocimiento
de mritos, de oportunidad de crecimiento profesional y realizacin personales, que les permitan
disponer de una fuerza laboral suficientemente eficiente y eficaz, que conduzcan al logro de los
objetivos y metas de la empresa y al mismo tiempo logre satisfacer las aspiraciones de sus
integrantes y alcanzar el nivel competitividad a que aspiran. [Lubalo, 2007]38
autoridad de Max Webber (teora clsica) y la teora Y en base a las motivaciones de Abraham
Maslow.
38
- Casimiro Lubalo, F (2007). "Los Recursos Humanos en las empresas. Breve anlisis en cuanto a evolucin y tendencias en su gestin." en
Observatorio de la Economa Latinoamericana N 85,. Disponible en: http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2007/fcl.htm
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Fecha:
El ser humano promedio prefiere ser dirigido, desea evitar responsabilidades, tiene
relativamente pocas ambiciones y quiere una seguridad ante todo. [McGregor,
1960]39
Si se analizan las tres suposiciones que define McGregor en la teora en cuestin, se puede
apreciar que el trabajador es visto como un irresponsable al que no le gusta trabajar, y al que no le
interesa ejercer responsabilidades, sino que prefiere que las decisiones las tome un superior. De
esta manera, es que se necesitan jefes de carcter autoritario que obliguen y controlen a las personas
para que estas realicen el trabajo asignado, sino los objetivos planteados no sern nunca llevados a
cabo. El jefe indica qu se debe hacer y cmo hacerlo, marcando tiempos y dictando las normas a
seguir, ejerciendo constante presin con la amenaza de sanciones. Por ltimo, una referencia
esencial es que para el hombre lo nico importante a nivel motivacin es la remuneracin que
percibe por su labor realizada.
El control externo y la amenaza del castigo no son los nicos medios para
reproducir esfuerzo para los objetivos de la organizacin.
El compromiso con los objetivos es una funcin de las recompensas asociadas con
sus logros. La ms significativa de tales recompensas, por ejemplo, la satisfaccin
del ego y las necesidades de auto realizacin, pueden ser producto directo de
esfuerzos dirigidos hacia los objetivos de organizacin.
39
- McGregor, D. (1960): El lado Humano de las Empresas, Madrid, Espaa. Editorial: MC Graw Hill.
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Fecha:
personas es moneda corriente, mediante el esfuerzo invertido para llevar adelante el trabajo que
ser cada vez mayor.
- McGregor, D. (1960): El lado Humano de las Empresas, Madrid, Espaa. Editorial: MC Graw Hill.
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Fecha:
Las suposiciones de la teora Y identifican a los seres humanos con individuos maduros y
responsables que participarn activamente en las actividades de organizacin si se les da la
oportunidad apropiada y el refuerzo personal (auto realizacin). La teora Y es una visin
intuitivamente atractiva de los seres humanos. Esta perspectiva atractiva acerca de la naturaleza
humana contribuy al crecimiento de la teora de las relaciones humanas. Las personas
generalmente prefieren ser tratadas con respeto y confianza, que como irresponsables. [Kreps,
1995]41
Las reas de Recursos Humanos cuentan con sistemas para realizar la liquidacin, manejar
las agendas de capacitacin, establecer los planes de carreras y evaluar su evolucin y
cumplimiento. Los sistemas tambin son utilizados para documentar el proceso de seleccin de
personal, digitalizar los documentos almacenados en los legajos y registrar las evaluaciones de
desempeo y de clima laboral, entre otras.
La evolucin tecnolgica continuar respaldando la creacin y el flujo de capital humano
de tres modos. En primer lugar, la tecnologa se nutre del capital humano, incrementando la
demanda de personas que posean el conocimiento, las habilidades y el talento preciso para crear
los sistemas de informacin. En segundo lugar, las redes de informacin de base tecnolgica
promueven el mercado para el intercambio de empleo. En tercer lugar, la tecnologa alienta la
creacin y transferencia velocsimas de conocimientos, impulsa an ms el desarrollo del capital
humano, al tiempo que logra que en las empresas resulte ms fcil retenerlo.[Davenport, 2006]42
41
42
- Davenport, T. (2006), Capital Humano Creando Nuevas Ventajas Competitivas a travs de las Personas, Ediciones Gestin 2000 SA
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Dedicacin en tareas estratgicas, ya que las tareas operativas son realizadas en su mayora
por los sistemas.
Reduccin de costos y tiempos, ya sea por la velocidad del procesamiento, como as
tambin la reduccin del uso del papel, la automatizacin de procesos, etc. Los costos que
se destinaban a la remuneracin de liquidadores de sueldo, se pueden reducir o destinar a
tareas que brinden un valor agregado mayor.
Incremento en la eficiencia del sector, por la automatizacin de los procesos y el simple
acceso a la informacin solicitada.
Disminucin de riesgos de error operativo, ya que una vez automatizado el proceso la
posibilidad de error se reduce en gran medida, exceptuando alguna situacin no
contemplada.
Mejoras de la gestin del conocimiento, ya que se tienen nuevas herramientas para
identificarlo, generarlo y compartirlo.
Orden en la manera de trabajar, ya que todos los empleados deben adecuarse a los
procedimientos establecidos para llevar a cabo sus tareas.
Bases de datos centralizadas, donde la informacin de todos los empleados de la compaa
se encuentra a disposicin del rea desde cualquier lugar que se la acceda.
Mejora en la Gestin de los Recursos Humanos, a travs del Tablero de Comando, que
proporcionan mayor interactividad, apoyo en el proceso de tomas de decisiones, facilitando
la comunicacin de informacin relevante, la planificacin a futuro, etc.
Igualmente, a pesar de haber visto muchos puntos a favor, que se obtienen con el uso de la
tecnologa, vale la pena aclarar que no slo la tecnologa es importante en las empresas sino que los
Recursos Humanos son el elemento imprescindible para llevar adelante una organizacin.
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Jaime Pereyra, director de recursos humanos de Manpower, dice que la tecnologa, cada
vez ms se ha convertido en un soporte para la optimizacin de la gestin de las polticas de los
recursos humanos de las empresasTecnologas como Internet, correo electrnico, telfono mvil
o intranet han tenido un impacto directo en la forma de trabajar y por tanto en las personas de una
organizacin. Adems, Pereira enumer una serie de ventajas del uso de las nuevas tecnologas en
la empresa: aumento del rendimiento, fomento de la creatividad e independencia y una mayor
empleabilidad y satisfaccin del empleado.[Pereyra, 2005]43
43
44
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Disponible en
Fecha:
o Iniciacin
o Crecimiento
o Maduracin
o Obsolescencia
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financiera de maximizar el valor agregado, incrementar los ingresos, mejorar la eficiencia de las
operaciones y el uso del capital.
En esta fase, la empresa debe preocuparse por la motivacin y la retencin de los empleados,
intentando generar mejores expectativas de vida y a su vez disminuyendo el ndice de rotacin. Por
otro lado, se debe trabajar fuertemente en la mejora de los procesos internos que reduzcan costos y
aumenten la rentabilidad. Por ltimo, trabajar en la formacin de grupos interdisciplinarios que
analicen la manera de innovar en la actividad de la empresa, y mejore las posibilidades de aumentar
la ventaja competitiva.
Segn las decisiones que se tomen en la estrategia de la empresa se puede volver a la fase de
crecimiento, si es que se decide innovar con un nuevo producto o servicio, con el objetivo de
aumentar el mercado que se abarca. O si las decisiones que se toman son desacertadas, se puede
llegar a la prxima fase que se definir a continuacin.
Fase de Declive: Sucede cuando se comienza a perder mercado, los clientes deciden cambiar
a nuevos productos o servicios, ya que el que brinda la empresa ha quedado desactualizado. El
nmero de empleados comienza a disminuir, quedando los ms antiguos con la intencin de
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mantener viva la empresa que los ha desarrollado. Algo distintivo es la falta de innovacin y la
disminucin de gastos generales.
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Fecha:
Es importante destacar que, los Recursos Humanos no son por si solos generadores de
xitos, sino que las empresas debern alinear las estrategias para cumplir con sus visiones, basadas
en gran parte en el crecimiento de sus activos intangibles, no especficamente en el nmero de
empleados sino en la capacidad y conocimiento de stos. Ser muy importante focalizarse tanto en
los nuevos ingresos, que provoquen una sinergia positiva con los empleados mas antiguos, como en
que stos ltimos no slo sean simples operativos de procesos cotidianos. Lo ideal sera que stos
sean capaces de provocar mejoras de procesos internos e innovaciones que colaboren con el
crecimiento de la empresa. Es decir que la empresa se debe encargar de conquistar talentos nuevos
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y retener a aquellos que ya pertenecen a la misma, con el fin de optimizar al mximo sus recursos, y
para evitar posibles rotaciones que generen prdidas en la productividad.
Con esto queremos decir que los empleados an valoran el aspecto remunerativo, sin
embargo, existe una tendencia en la que cada vez cobran mayor importancia valores ms abstractos
e intangibles, como ser el reconocimiento y la satisfaccin de lograr buenos resultados da a da, en
relacin a un desafo de cumplimiento de objetivos que no est directamente relacionado al salario
Nuestra gente necesita entonces reconocimientos. Lo material no es suficiente. Lo
intangible cobra valor y excede los sistemas de mtricas tradicionales que slo consideran el
beneficio cuantitativo para la organizacin. [Casas Ra, 2006]45
La empresa debe prestar suma atencin a los intangibles que les brinda a los empleados,
como ser, el desarrollo profesional dentro de la empresa, el desarrollo personal mediante
capacitaciones, la motivacin, el buen trato entre el personal, la escucha de sus propuestas y
hacerlos participes en las tomas de decisiones por ser quienes tienen contacto directo con los
quehaceres diarios, participando activamente en la comunicacin y el reconocimiento. Todos estos
puntos influirn en la retencin de los talentos, en que la gente est preparada y predispuesta a los
cambios teniendo la flexibilidad necesaria para adaptarse a los requerimientos del mercado, y
generar creacin de valor contribuyendo en la estrategia de la empresa.
45
- Casas Rua, J. (2006). Capital Humano, El liderazgo y los recursos humanos como fuentes de Oportunidades, Price Water House Coopers.
Disponible en: http://www.pwc.com/ar/es/publicaciones/assets/ceo-capitalhumano.pdf
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Fecha:
Una compaa que pierde todas sus maquinarias (activos tangibles) pero retiene las
habilidades y el know how de su fuerza de trabajo (activos intangibles) puede recuperar su
negocio ms rpidamente que aquella que pierde a su fuerza de trabajo y conserva sus equipos.
[Becker, B., Huselid, M. y Ulrich, D. (2001)]46
Por ltimo se puede decir que, los Recursos Humanos pueden optimizar la operacin e
innovar en la utilizacin de los recursos tcnicos y materiales, pero nunca suceder a la inversa.
Cuando la empresa llega a esta fase, debe optar por perfeccionar sus recursos para intentar
mantenerse en el mercado con los servicios y productos actuales, mejorando los procesos internos y
focalizandose en nuevos productos y servicios que hagan que la empresa vuelva a una fase de
crecimiento, sin significar un retroceso, sino con la intencin de seguir creciendo. En caso de no
intentar el perfeccionamiento de sus recursos, ser cuestin de tiempo para que la empresa ingrese
en la fase de declive.
Ulrich, D. (2001). El Cuadro de Mando de RRHH, Barcelona, Espaa. Ediciones Gestin 2000 S.A
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significa experiencia que se pierde y, a su vez, dinero que nuevamente se debe invertir en
capacitaciones que llevan a los empleados al mismo nivel de conocimiento en el cual estaban los
recientemente desvinculados.
Todos los indicadores que se podran analizar de acuerdo a la Teora X son opuestos a la
visin que se intenta dar en esta investigacin, ya que durante todo el escrito se han definido otras
caractersticas que necesitan ser evaluadas de un empleado, las cuales en conjunto o
individualmente son importantes para optimizar la productividad de las personas.
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cuidados, como tambin necesita mantenimiento una mquina o un producto para una correcta
elaboracin. Aunque justamente existe una diferencia sustancial entre ambos tipo de recursos. En el
caso de las personas aquello que motiva o retiene, est relacionado a aspectos humanos ms
difciles de sistematizar, como podra ser el mantenimiento de una mquina que tiene una
periodicidad y reglas matemticas de funcionamiento. A medida que pasa el tiempo, los empleados
van plantendose distintos objetivos y los incentivan diversas variables, es por esto que la empresa
debera estar sumamente atenta a qu beneficios o factores cualitativos podran ser determinantes
para que el empleado decida continuar eligiendo el mismo espacio de trabajo, se pueda ir
reinventando y progresando en la misma organizacin.
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jefe y subordinado, y se detecta si los problemas surgen debido a la incapacidad del jefe o al clima
laboral hostil que se presente en el rea.
El rendimiento del personal y la motivacin que posean son importantes para la creacin de
valor. Como bien deca Abraham Maslow, existen jerarquas de necesidades que influyen para
que el hombre busque la autorrealizacin, de ello dependen muchos factores que sern detallados
mas adelante. Cada uno de dichos factores armar una especie de mapa estratgico que indicar
como el rendimiento es influido por la motivacin, como la motivacin es influida directamente por
el clima laboral, etc. Todos los factores que sern mencionados tienen una retroalimentacin
positiva que lleva al empleado a crear el valor agregado que la empresa necesita.
Esta por dems decir, que Douglas Mc Gregor ser una fuerte influencia con respecto a la
mirada en los Recursos Humanos por medio de la Teora Y que indica como es el
comportamiento de las personas dentro de la empresa.
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general, el rea de Recursos Humanos deber plantear, si es que no lo tiene an, una
estrategia para el sector y alinear los objetivos, las polticas y acciones para actuar en base a
la estrategia de la compaa.
En la segunda etapa, ser necesario evaluar cul es la informacin que puede cubrir de una
manera macro lo analizado anteriormente, y empezar a definir a grandes rasgos una base del
modelo a utilizar.
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Una vez que se define hacia donde se debe apuntar y cuales son las herramientas que se
encuentran disponibles, se recomienda evaluar detenidamente los datos informatizados que
se posean y la forma para aprovechar cada uno de estos, definiendo los diferentes
indicadores, mtricas o reportes con los cuales se explotar la informacin de manera
integral.
Como etapa final, se debern relacionar los distintos subsistemas, definiendo un mapa
estratgico que ayude a focalizar la relacin interdependiente que tienen todos los
subsistemas que influyen en los Recursos Humanos. De esta manera, se disear un mapa
estratgico con las causas y efectos que ocasionan la creacin de valor agregado por parte de
los trabajadores acorde a la estrategia de la empresa.
Desde un primer momento, cuando una empresa desea implementar un Tablero de Comando
en el rea de recursos humanos deber entender claramente que existe un concepto fundamental
para el diseo exitoso de la herramienta:
Tanto la gerencia general como el gerente de recursos humanos deben involucrarse desde
un primer momento en el diseo, desarrollo e implementacin del tablero. Una vez definidas la
visin y la estrategia de la empresa, as como los objetivos, se podrn tomar las decisiones que
ayuden a cumplir con las mismas. Apoyados en esta herramienta, se tomaran acciones que faciliten
un mejor manejo del personal no solamente en el rea en cuestin sino en toda la compaa.
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Fecha:
El equipo que se forme para trabajar en el perfeccionamiento del aporte que realicen los
Recursos Humanos en la empresa, debe ser solidario y buscar satisfacer los intereses de los
trabajadores, los del equipo y los de la organizacin, ya que si todos estn contemplados e
interrelacionados, se disminuir el grado de superposicin de intereses y aumentar la sinergia para
obtener la conformidad completa de todos los stackeholder de la empresa.
Para realizar todos estos estudios, se propone la utilizacin del cuadro en el que se analizan
las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la empresa. A continuacin se listan
algunos de los puntos que pueden ser incluidos dentro del cuadro de Anlisis FODA, tanto a favor
como en contra, para que la empresa conozca donde hacer foco en la optimizacin de sus recursos:
A favor
Eficiencia
en
la
En contra
delegacin
responsabilidades. (Fortalezas)
Buena Comunicacin
de Deficiencia
en
la
delegacin
de
responsabilidades. (Debilidades)
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Fecha:
sectores (Fortalezas)
Gran
disponibilidad
sectores (Debilidades)
de
informacin
para Poca
analizar. (Fortalezas)
Disponibilidad
de
informacin
para
analizar. (Debilidades)
existan
beneficios
que
ocasionen
inestabilidad
(Fortaleza)
(Debilidades)
laboral
(Debilidad)
capacitaciones
externas
(Oportunidades)
Mediante la creacin de valor incursionar en
nuevos negocios (Oportunidades)
Innovacin continua en los servicios brindados Falta de innovacin en los servicios brindados,
(Oportunidades)
Que los sueldos de la compaa sean atractivos Que los sueldos del mercado sean mas
y que se puedan incorporar nuevos talentos. tentadores para el personal clave de la empresa
(Oportunidades)
(amenazas)
Como paso siguiente y luego del primer anlisis y la identificacin de la misin y visin, la
empresa ya esta en condiciones de establecer la Estrategia General a largo plazo.
A continuacin son presentadas algunas de las estrategias que pueden ser utilizadas para la
Estrategia General de Recursos Humanos:
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Fecha:
Crear un ambiente cordial en el cual el trabajador se sienta a gusto y valorado por las
tareas que desempea.
A su vez, con algunas de las estrategias se puede llegar a mayor detalle, donde no solo se
les asigne un periodo lmite para analizar el resultado de lo planificado, sino que tambin se les
puede estimar el aumento o disminucin cuantitativa que la empresa desee producir. Como por
ejemplo: Aumentar el rendimiento de las diferentes reas influidas directamente por el
perfeccionamiento profesional y ambiental de las personas que las integran o en mas detalle
Mejorar el clima laboral de la empresa en las prximas 3 evaluaciones en un 40% o Disminuir
el ndice de rotacin del personal clave en un 50% en los prximos 2 aos. O sea, establecer las
cifras que debe alcanzar la organizacin, identificando el modo mediante se desea conseguirlo,
enfocando la estrategia a alcanzar e indicando los plazos en los que se debern alcanzar dichas
cifras.
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Fecha:
cumple. Estos deberan estar alineados, y al cumplimentar la totalidad de los mismos la estrategia
general ser alcanzada.
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Fecha:
II. Brindar 2 capacitaciones por ao al personal operativo para agilizar los tiempos
productivos.
III. Incrementar el personal profesional un 15% en los prximos 2 aos.
IV. Aumentar en un 20% la cantidad de sugerencias en los prximos 2 aos con respecto a
la cantidad actual.
V. Reducir los tiempos de procesos en un 15% en los prximos 18 meses.
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Fecha:
V. Poseer el promedio de los sueldos por encima del promedio del mercado, en los
puestos claves.
Cabe destacar, que los objetivos planteados anteriormente podrn ser, o no, los que se
proponga la empresa tanto en el objetivo como en el porcentaje que se desea alcanzar o el tiempo de
cumplimiento.
Por el lado de las polticas, se debern establecer las conductas a llevarse a cabo dentro de la
empresa, las cuales debern apoyar completamente a los objetivos y a la estrategia general que se
haya impuesto la compaa. De esta manera, se establecern las bases del comportamiento y como
se debern enfrentar las diversas situaciones que se presenten. Las polticas identificarn las
normas de convivencia explicitas y marcarn el rumbo del bienestar de las personas, en este caso
orientado a las polticas de Recursos Humanos.
Las polticas de Recursos Humanos son un marco de referencia para todos los empleados de
la compaa. Adems, es una herramienta de gestin que es utilizada por todos los cargos que tienen
gente a cargo. Por otro lado, establece pautas y criterios que se utilizan en la relacin entre la
empresa y sus empleados. Estas pautas y criterios deben ser equitativas para todos los integrantes
de la empresa.
Entre las polticas que se pueden mencionar, en Recursos Humanos deberan existir:
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Fecha:
Como ltimo componente, se definirn las acciones que soporten las polticas, ya que si los
objetivos no estn acompaados por las polticas, y las polticas por las acciones que las sustenten,
los integrantes de la empresa actuarn de manera desigual y como ms les convenga, cuando la
intencin debe ser que la compaa tenga un comportamiento con una columna vertebral bien
establecida.
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Fecha:
Por otro lado, estn las herramientas que sirven para el anlisis y definiciones del accionar
posterior, como ser evaluaciones de desempeo, evaluaciones de potencial, encuestas de clima,
cuadros de reemplazos, etc.
Seleccin de Personal
La seleccin de personal es el punto de entrada de los nuevos trabajadores a la compaa, a
travs de ella y de acuerdo a las polticas, costumbres y presupuestos se incorpora a gente acorde a
los nuevos puestos o vacantes que surjan en la compaa.
La seleccin de personal puede ser interna o externa, en la primera de stas las bsquedas se
realizan sobre el personal de la empresa, donde se deben evaluar las condiciones de todas aquellas
personas que se hayan postulado y analizar cual se adapta mejor al puesto. Por el lado de las
bsquedas externas, los postulantes son personas ajenas a la empresa, quienes a partir de una serie
de entrevistas y pruebas son evaluadas para saber quien se adaptara mejor a los requerimientos del
puesto.
PUESTO NUEVO
47
- Ilustracin 7 - Hernandez Andrade, B. (2002). Reclutamiento y Seleccin de Personal, Divisin de estudios de Posgrados e investigacin.
Disponible en: http://www.depi.itchihuahua.edu.mx/mirror/itch/academic/maestriaadmon/cursoarh/tomo1/ppt/empresa_x__rec_y_seleccion.ppt
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Fecha:
Esta comunicacin se puede medir mediante una evaluacin de comprensin donde cada una
de las partes intervinientes valoricen diferentes indicadores, por ejemplo:
-
Una vez que se haya transmitido el requerimiento del personal, se inicia la fase de la
seleccin. En esta etapa, los entrevistadores debern evaluar si la persona entrevistada acepta las
polticas y la visin de la empresa, para que al ingresar logre adaptarse fcilmente al ambiente
laboral, y as disminuir la probabilidad de que se desvincule rpidamente por no compartir las
mismas.
48
Encina G. (2006), Validez del proceso de seleccin, Administracin Laboral Agrcola. Disponible en: http://www.cnr.berkeley.edu/ucce50/agrolaboral/7libro/03s.htm
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Fecha:
Por otro lado, existir otro indicador importante para la etapa de seleccin de personal que
es el ndice de Rotacin del personal con antigedad menor a 6 meses. Este indicador tiene una
gran relevancia ya que servir para identificar las deficiencias de fidelizacin de personal nuevo.
Mediante un anlisis detallado de esta situacin, se puede observar si los motivos de desvinculacin
son debido a una remuneracin no acorde al puesto, a la inadaptacin al ambiente laboral (polticas,
visin y costumbres de la empresa), a una mala definicin del puesto en comparacin con la tarea
cotidiana, en caso de ser renuncia, o si la desvinculacin es despido por el desempeo de la persona.
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Fecha:
Induccin
Una vez finalizado el proceso de seleccin de personal, el nuevo integrante realiza su etapa
de induccin, la cual generalmente es considerada como una accin menor que no tiene impacto
en los resultados del personal. La misma contempla la bienvenida a la empresa, donde se busca que
la persona conozca el ambiente en el que va a trabajar, conozca a sus nuevos compaeros y la
cultura de trabajo.
Todo lo mencionado anteriormente con respecto a la induccin es real y no se debe cambiar,
sino que vale la pena sealar que la consideracin de no tener impacto en los resultados, es errnea.
En esta etapa la persona, adems de conocer el lugar de trabajo y a sus compaeros, debe empezar a
conocer el negocio y como la empresa lo lleva adelante. Adems, la sociabilizacin no es un tema
menor, aqu comenzar la integracin con el personal y empezar a conocer cuales son las
necesidades (como primera impresin) que cada uno requiere de la posicin que el nuevo integrante
va a desempear.
Si se cuenta con una buena induccin, el aprendizaje del negocio y la correcta manera de
manejarse dentro de la empresa, se lograra con mayor rapidez y efectividad, ocasionando que el
nivel de productividad esperado se alcance anticipadamente. Al igual que en la seleccin, en la
induccin uno de los principales objetivos a cumplir generalmente es la disminucin del ndice de
rotacin, por ende, si una persona comprende el ambiente en el que trabajar, se adapta fcilmente a
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Fecha:
Al haber identificado los dos indicadores esenciales para estimar el efecto de la induccin: el
aprendizaje del negocio y el entorno laboral, y el entendimiento de sus tareas y responsabilidades,
se puede decir que la manera de evaluar esta herramienta puede ser de la siguiente manera:
Plan de Carrera
50
- Daz
C. (2008), La importancia de la induccin a nuevos empleados, Saba Top Managment.
Disponible en:
http://www.topmanagement.com.mx/modules.php?management=LA+IMPORTANCIA+DE+LA+INDUCCI%D3N+A+NUEVOS+EMPLEADOS&n
ame=Noticias&file=show&clave=53860
51
- Naranjo Aristizabal B. (2007) Consideraciones bsicas para un proceso de induccin a una empresa. Visin desde una gerencia,
GestioPolis.com. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/consideraciones-para-un-proceso-de-induccion-y-capacitacion.htm
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Fecha:
El plan de carrera no es una herramienta que se deba implementar en todos los empleados de
la compaa, sino que se debera utilizar en puestos o personal clave.
Aquel a quien se le
proporciona un plan de carrera, debe tener sus objetivos personales alineados con los de la empresa.
La misma debe establecer los perfiles y competencias que el personal debera poseer en un futuro,
con el fin de cumplir con la visin de la organizacin.
Esta herramienta puede tener un fuerte impacto en la motivacin, la participacin y la proactividad del personal. Es la demostracin explcita de la carrera profesional a la que puede acceder
el empleado en caso de ir cumpliendo con todas las fases planificadas (conocimientos tcnicos,
factores culturales, formacin acadmica,
organice su carrera profesional y laboral contando con un esquema detallado de los pasos que debe
ir cumpliendo y de las acciones que debe realizar en cada fase para lograr el crecimiento esperado.
Al especificarse que conocimientos tcnicos y acadmicos requiere la empresa para que los
empleados crezcan de acuerdo al plan de carrera, la cantidad de Recursos Humanos calificados y la
cantidad de personal profesionalizado en puestos claves aumentar.
Con cada promocin de algn empleado, que se produzca por haber cumplido con los
objetivos del plan de carrera, la mirada sobre esta herramienta tomar cada vez mas fuerza,
52
- Zuluaga I. (2004), El Recurso Humano frente a la globalizacin, Civilizar. Disponible en: http://www.usergioarboleda.edu.co/civilizar
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Fecha:
demostrando que el desarrollo profesional y el compromiso con la empresa es retribuida con las
promesas descriptas en cada plan de carrera.
comunicaciones de las
promociones es importante realizarlas en todos los medios que utilice la empresa, y que mediante
stas todos los integrantes de la organizacin se enteren de los reconocimientos hacia los empleados
que se destaquen en sus funciones.
El plan de Carrera es una manera de plantearles objetivos a los empleados y alinear sus
competencias con las exigidas por la empresa, basadas su estrategia general. De esta manera, se
logra que los objetivos individuales de los empleados sean los mismos que la empresa necesita
colectivamente de sus integrantes.
A partir de las fases establecidas, se pueden identificar capacitaciones que son necesarias
brindarles a los empleados para continuar con el rumbo de perfeccionamiento profesional que la
empresa requiere. Complementariamente, se busca aumentar la motivacin del empleado por ir
cumpliendo con los objetivos planteados, y se disminuye el ndice de rotacin de los Recursos
Humanos claves por estar comprometidos con el desarrollo profesional que la empresa les esta
proponiendo.
El plan de carrera se complementar con las otras herramientas que posee el rea de
Recursos Humanos.
aptitudes se miden mediante los assesment center, las encuestas de clima laboral se relacionan
directamente con la motivacin del personal y el sentido de pertenencia que se tenga de la empresa,
las capacitaciones son asignadas segn las necesidades que se hayan establecido en las diferentes
fases del plan, el cumplimiento de las competencias del puesto se puede evaluar mediante las
evaluaciones de desempeo, etc.
53
- Gutierrez U. (2010), La Importancia de los Planes de Desarrollo y Linea de Carrera, Aptitus. Disponible en: http://blog.aptitus.pe/gestionlaboral/la-importancia-de-los-planes-de-desarrollo-y-linea-de-carrera-ursula-gutierrez-mur-directora-de-rrhh-del-jw-marriott-lima/
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Fecha:
Para estimar como afecta el plan de carrera a los Recursos Humanos, se podran evaluar los
siguientes indicadores:
Grado de Motivacin que les produce a los Recursos Humanos el plan de carrera.
Nivel de impacto en los empleados que produce cada medio de comunicacin al
informar las promociones.
Influencia en el desarrollo profesional de acuerdo a los objetivos del plan de carrera.
Nivel de expectativas de crecimiento que poseen los empleados de acuerdo al plan de
carrera.
Capacitacin
La herramienta de capacitacin es utilizada para proporcionar a los empleados nuevas
habilidades o perfeccionar las existentes, que son esenciales para desempear las funciones que
requiere la empresa. Estas capacitaciones, pueden estar enfocadas en mejorar las capacidades
necesarias para la posicin que se ejerce actualmente o preparar al individuo para cumplir con
responsabilidades futuras.
Las capacitaciones son brindadas para mejorar las capacidades y habilidades de los
trabajadores. Con la utilizacin de los conceptos aprendidos y con el correcto desempeo de su
funcin, mediante las nuevas habilidades se puede transformar de capacitacin a desarrollo de
potencial y obtener del empleado un valor agregado en sus funciones que sean beneficiosas para la
empresa.
54
- Zuluaga I. (2004), El Recurso Humano frente a la globalizacin, Civilizar. Disponible en: http://www.usergioarboleda.edu.co/civilizar
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Fecha:
La asignacin de las capacitaciones proviene de diferentes orgenes, por un lado, estn las
capacitaciones que se les brindan a los recin ingresados, las cuales son importantes para
adecuarse a los procesos que posee la empresa y a las herramientas que se utilizan para llevar a cabo
las tareas diarias. Por otro lado, existen capacitaciones que se desean brindar al sector para intentar
darle un enfoque de trabajo que se adapte a la estrategia general de la compaa o del rea. Estas
capacitaciones, en general, son proporcionadas a la totalidad del rea y se intenta ensear las nuevas
metodologas de trabajo o los nuevos procesos a desempear en la labor diaria.
A su vez se podra vincular con la rotacin de personal y la demanda de nuevos ingresos que
esta genera, evaluando cuanto dinero se invierte en personal estable (definiendo la antigedad
de personal estable) y cuanto en el nuevo personal.
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Fecha:
Los procesos de capacitacin y desarrollo son un proceso de cambio, y por ende se propone
que la estimacin del aporte no solo se base en la labor que desempea el rea encargada de
organizar estos cursos/programas, sino que se haga foco en los resultados del proceso. Para ello, se
debera realizar una simple evaluacin previa al curso para conocer el grado de conocimiento de
cada uno de los presentes, y una vez finalizado el proceso de capacitacin realizar nuevamente un
examen que sea mas exigente, y cuyos resultados sean comparados con el examen anterior.
De
esta manera, se podr identificar el grado de los conocimientos adquiridos y como han
asimilado los nuevos enfoques/tcnicas.
Se ha visto que la capacitacin busca que el trabajador tenga conocimientos, o sea, "que
sepa"; que busca que adquiera habilidades y destrezas, o sea "que pueda". Sin embargo tenemos la
experiencia frecuente de que esto no basta. Es indispensable que el trabajador est dispuesto a
aprender, a modificar su manera de trabajar, a cambiar, y esto significa "que quiera". Con este fin
la capacitacin comprende la tarea de cambiar actitudes, una clara tarea de motivacin.
[Servitje Sendra, 2008]55
Una vez finalizado el curso, cada empleado que haya sido capacitado debe tener una nueva
evaluacin de seguimiento, lo cual permitir identificar si los conceptos aprendidos han sido
productivos en la labor diaria. Permitir conocer si la utilizacin de los conceptos aprendidos
diariamente se han asimilados de una manera productiva, si la manera de trabajar a partir de stas
55
- Servitje Sendra L. (2008), Mejor Capacitacion, Mayor Productividad, Unin Social de Empresarios de Mexico. Disponible en:
http://www.usem.org.mx/archivos/contenido/articulointeres/mejor_capacitacion_mayor_productividad.pdf
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Fecha:
capacitaciones ha sido mas eficaz y eficiente, o si por lo contrario, los conceptos adquiridos no han
podido ser aplicados a las tareas diarias.
devolucin a quienes hayan participado de las capacitaciones para que, luego de un tiempo
establecido, evalen si estn conformes con las capacitaciones recibidas satisfaciendo sus
necesidades, o si las consideran innecesarias/inaplicables para su tarea. De esta manera, se
podr evaluar a futuro si ha sido bien implementada la herramienta de capacitacin o si en realidad
es necesario un cambio que beneficie al trabajador personalmente, a su forma de trabajar, y por
ende que afecte directamente en la produccin de sus tareas.
Es importante destacar que las capacitaciones por si solas no producirn resultados
econmicos, lo que deberan ocasionar es una mejora en la productividad.
Los resultados
econmicos no solo estn relacionados con la experiencia del personal y sus habilidades, sino que
vendrn acompaados de muchos factores internos y externos a la compaa. Si la empresa ha
tomado una decisin estratgica errnea, seguramente, aunque tenga muy buenos procesos de
capacitacin, los resultados no acompaarn. Y as como influye la estrategia, afectan tambin el
mercado, la situacin econmica del pas, la situacin econmica mundial, las decisiones de la
competencia, etc.
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Fecha:
[Quintero
- Quintero Silverio, Ledo Babarro y Alonso Gonzalez (2007) Propuesta de indicadores para la evaluacin del impacto de la capacitacin en las
distintas figuras de postgrado, Centro de Informacin y Gestin Tecnolgica Pinar del Ro.
Disponible en:
http://www.avances.pinar.cu/No.%202007-4/Articulos%20arreglados%20avances/Trabajo%20Universidad%202008%20Arelys%20Quintero.pdf
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Fecha:
Los valores numricos que se obtienen de la liquidacin sirven para calcular como se realiza
la distribucin de la remuneracin por gerencia, por locacin, por sector, por puesto, etc. La
remuneracin esta constituida por diferentes conceptos como ser, el sueldo Bsico, las horas
extras, las vacaciones, las cargas sociales, los feriados, el aguinaldo, etc. Todos estos valores
son utilizados para calcular los presupuestos en remuneracin al personal, a medida que exista
rotacin, promociones, desvinculaciones o nuevos ingresos, estos valores varan acorde a la
cantidad de personas en los distintos puestos de la compaa.
Existen conceptos que no variarn, exceptuando cuando ocurran movimientos como los
mencionados anteriormente. Pero existen otros, como ser horas extras y feriados que varan segn
la necesidad de la empresa para cubrir las labores diarias que no se hayan terminado en horario
normal o la necesidad de incrementar el personal que trabaje en das feriados. Estos dos conceptos
en particular, sirven para analizar si es necesario o no incrementar el nmero de la dotacin para
cubrir las necesidades que posee la empresa para cumplir con el servicio que brinda, y adems para
no recurrir al empleado y negarle la posibilidad de descansar y recuperarse para que al da siguiente
pueda estar de la mejor manera para realizar su trabajo cotidiano.
Los valores que se obtienen de la liquidacin no solo sirven para evaluar los costos que se
derivan al pago de la nmina, sino que se pueden utilizar para compararlos con los valores que
maneja el mercado. De esta manera, evaluando el pago que se le realiza a un empleado por efectuar
las funciones de su puesto y comparndola con lo que el mercado considera que debe ganar, se
estar estimando la posibilidad de rotacin que puede existir en la empresa si es que los sueldos
estn por debajo de la media del mercado. Este factor, en algunos casos, puede ser fundamental
57
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extras,
Heraldo
de
Soria.
Disponible
en:
Fecha:
para que el personal se encuentre motivado por reconocer como la empresa valora su esfuerzo.
Entonces se puede decir, que un indicador importante es el valor de la remuneracin ofrecida por
la empresa en comparacin con los valores que ofrece el mercado en cada puesto, el cual
permite analizar si uno de los motivos de rotacin del personal puede ser econmico. En caso de
superarlos, la empresa podra exigir mejores competencias en las nuevas incorporaciones o adaptar
los requerimientos al sueldo que propone.
Actualmente, los beneficios son otro factor importante para la motivacin del personal y
para aumentar la fidelidad del empleado. A la hora de cambiar de trabajo, los beneficios que otorga
la organizacin son puestos en la balanza al igual que el sueldo, el clima laboral, la perspectiva de
crecimiento, etc. Los beneficios estn formados por todo aquello que la empresa le brinda a los
empleados en complemento con el sueldo percibido, como ser: la obra social, seguro de vida,
gimnasio, bonus, auto, comedor, etc. Para medir los beneficios, se puede calcular el dinero que se
destina a pagar los beneficios, cuanto influye en el personal la existencia de beneficios, etc.
- Bauelos F. (2009), Mejora el clima laboral de tu empresa e incrementa la eficiencia de tu PYME, Ideas para tus Pymes. Disponible en:
http://www.ideasparapymes.com/contenidos/diagnostico--clima-laboral-pyme.html
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Fecha:
media interna, distribucin geogrfica, etc. Estos patrones se podran generar de acuerdo a las
personas que influyen fuertemente en los valores de los indicadores en cuestin. A partir de all, se
podr analizar cuales son los perfiles que tienen cierta regularidad en sanciones o ausentismo, e
intentar hacer cambios con respecto al salario, al ambiente laboral, a las oportunidades de carreras
que se brinda, etc. o mejores controles en el trabajo diario para disminuir estos indicadores.
Adems se deberan
A su vez, el ndice de
ausentismo se puede comparar con el ndice de presentismo y ver quin domina en la actitud del
personal de la empresa.
Las horas del ausentismo y las sanciones que no fueron trabajadas, deben ser comparadas
con las horas extras que se trabajaron, ya que las sanciones y los ausentismos injustificados no son
59
econmico
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del
Ausentismo
Laboral,
DatosPymes.
Disponible
en:
Fecha:
pagos, pero los ausentismos justificados y las horas extras si, o sea que cuando la cantidad de horas
que suman estos dos ltimos indicadores es elevada el pago de haberes tambin se eleva y hace que
disminuya la rentabilidad de lo producido. Las personas dentro de la empresa son Fuerza de
trabajo, se podra contabilizar cuantas personar trabajan en el mes mas de un x% de las horas y se
establecer un ndice de fuerza de trabajo sobre dotacin total y as conocer cuantos empleados
de la dotacin total trabajan menor cantidad de horas que lo aceptado.
Si la rotacin del
personal esta fuertemente constituida por empleados que recientemente ingresaron, la empresa
deber saber que no ha podido recuperar la inversin que realizo en stos. En cambio, si el personal
que afecta fuertemente a este indicador es de gran antigedad, lo que la empresa debe saber es que
esta perdiendo experiencia en el negocio y quizs personal clave para el desarrollo del mismo. Es
importante que las desvinculaciones sean tratadas de manera distintas, diferenciando los despidos
de las renuncias.
Los valores de la liquidacin, ausentismo, sanciones y rotacin son los mas simples de
obtener, y los que menor subjetividad tienen. Para resumir, en el pago de haberes se pueden utilizar
los siguientes indicadores:
Pago de nomina a travs del tiempo.
Sueldo promedio que abona la empresa
Sueldo promedio segn la antigedad del personal
Cantidad de empleados con un sueldo mayor al sueldo promedio del
puesto/rea/gerencia
Dinero destinado a horas extras.
Cantidad de horas extras trabajadas
Desvo del pago de haberes con respecto al presupuesto.
Sueldos promedio por puesto sobre los valores ofrecidos en mercado
Fuerza de trabajo sobre horas tericas trabajadas.
Dinero que es destinado para pagar los beneficios
Influencia de los beneficios en el personal
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Fecha:
Assesment Center
En las empresas, los puestos cada vez exigen mayor cantidad de competencias y
responsabilidades, con un alto nivel de rendimiento. O sea, no solo se exige que una persona sepa
hacer su trabajo de la mejor manera posible, sino que para poder cubrir un puesto superior las
exigencias cada vez son mayores y requieren de un alto grado de compromiso, de toma de decisin
y de motivacin, que no todos los empleados poseen. Actualmente, para un mando medio no
alcanza con seleccionar a un empleado que realice correctamente su trabajo, sino que se le exige
mucho ms.
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Fecha:
Una competencia es una caracterstica de la persona que est relacionada con su forma de
actuar en el trabajo [Hooghiemstra, 1996]60. Cada posicin de trabajo en la empresa, cuenta con
una descripcin del puesto donde se establecen una serie de competencias que el puesto requiere.
En el assesment center se evaluarn las competencias y caractersticas personales que cada
empleado posee, determinando si el mismo se encuentra capacitado para cubrir un puesto de mayor
rango o si es necesario establecer un plan de capacitaciones para poder proporcionarle las
herramientas necesarias para lograr un rendimiento adecuado a las competencias que requiera el
nuevo puesto.
Los resultados obtenidos en el anlisis del assesment center, podrn ser utilizados con
diferentes fines: conocer a aquellos que estn mejor preparados para asumir las responsabilidades
que les requerir un nuevo puesto, o identificar cuales sern las capacitaciones que se debern
brindar para mejorar las aptitudes del personal. Tambin, se podr identificar en quienes la empresa
deber enfocarse y trabajar seriamente en su formacin y obtener el grado de desarrollo que se
requiera, disminuyendo la probabilidad de desvinculacin, y por ende, aumentando la retencin del
personal que se considere clave.
evolucin de cada una de las competencias de acuerdo a las decisiones tomadas con anterioridad.
De esta manera, se identifican cuales son las competencias que la empresa considera fundamentales,
asignndoles una ponderacin alta. Y aquellas que no sean tan importantes asignndoles una
ponderacin menor.
Con respecto a la manera de medir los resultados obtenidos, se puede calcular cual es la
puntuacin exigida para cada puesto segn cada competencia, y ver cuantos empleados superan la
valoracin exigida para un puesto superior y cuantos estn por debajo, y as analizar el nivel
60
- Hooghiemstra, T. (1996) Las Competencias: clave para una gestin integrada de los recursos humanos. Bilbao, Espaa. Ed. Deusto.
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Fecha:
del personal que podra ocupar puestos superiores. Adems, se podran ver que competencias se
desarrollan mejor dentro de la compaa y en cuales hay que hacer foco para mejorarlas, mediante
un indicador con las competencias que tienen un alto ndice positivo en los resultados y aquellas
que tienen un ndice negativo.
Como todos los indicadores que se definen para el anlisis de Recursos Humanos, el
assesment se puede combinar con otras herramientas del rea como ser las evaluaciones de
desempeo, el cuadro de reemplazo, las capacitaciones, etc.
Para resumir, los indicadores que se pueden utilizar para evaluar los resultados del
assesment podran ser:
Clima Laboral
Las encuestas de clima laboral son fundamentales en aquellas empresas que quieren conocer
la visin que sus empleados tienen de la organizacin. Estas encuestas reflejan la opinin del
ambiente fsico en el que se trabaja, las relaciones interpersonales, el liderazgo, la motivacin, etc.
Mediante esta medicin obtienen indicadores de todo tipo, siendo la motivacin el ms
61
- Lima M. (2004), Descripcin de la tcnica de assesment center en una empresa manufacturera, Universidad Francisco Marroqun. Disponible
en: http://www.tesis.ufm.edu.gt/pdf/3984.pdf
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importante.
Fecha:
Las encuestas de clima deben otorgarle a la empresa la informacin necesaria para poder
analizar los diferentes indicadores que la direccin haya establecido como parmetros. Adems,
debe tener una apertura de informacin segmentada por sexo, rango de edad, rango de antigedad,
grado educativo, cantidad de personal a cargo, etc. que la empresa pueda utilizar para detectar
donde hacer foco para mejorar la situacin.
Adems, la empresa debera tener un estimativo de los valores que deseara obtener de las
encuestas, y de esta manera poder analizar los desvos entre lo pretendido y lo real. A su vez, en
caso de que se posean encuestas anteriores, se podra evaluar la evolucin que han tenido los
indicadores a travs del tiempo, y como han influido las diferentes acciones que ha tomado la
empresa para revertir las situaciones adversas. Tambin, se pueden evaluar el nivel de los servicios
interdepartamentales (Tecnologa o Recursos Humanos), segn los empleados.
Una vez que se posean los resultados de las encuestas (sin identificar al encuestado
individualmente), los directivos obtendrn diferentes indicadores que los orienten en el accionar que
debern adoptar para acercarse a lo pretendido:
- Torrecilla O. (2006), Clima Organizacional y su relacin con la productividad laboral, Universidad de Congreso. Disponible en:
http://www.ucongreso.edu.ar/biblioteca/matcatedra/Climaorganizacional.pdf
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Fecha:
Una vez que se conoce cual es la percepcin que tienen los empleados de la compaa, se
debern tomar las acciones correspondientes para causar un impacto positivo en los empleados y
63
- Ramirez R. (2007), El clima organizacional como impulsor de la productividad, Portal de asuntos pblicos de la PUCP. Disponible en:
http://palestra.pucp.edu.pe/index.php?id=330
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Fecha:
adecuar las pretensiones de la empresa con la de los mismos. Una vez que se mejore el clima
laboral, los empleados estarn ms comprometidos con su trabajo y la productividad comenzar a
incrementar.
trabajo en equipo, entre otros, influyen en el rendimiento de los empleados, en las innovaciones o
mejoras de procesos en los que los empleados hayan participado. Estos cambios pueden llegar a
impactar en los siguientes aspectos: incrementar los valores de la compaa en produccin,
aumentar la satisfaccin de los clientes segn los servicios brindados, disminuir los costos y
tiempos en los que se llevan a cabo los procesos, entre otros.
El clima laboral es una muestra de la relacin empleado empresa, ste demostrar los
principales conflictos que existen en la empresa y como stos afectan en mayor o menor medida en
la rotacin, el ausentismo, las sanciones, etc. Como bien se ha dicho anteriormente, estos ndices
ocasionan un gasto a la empresa, cuando la empresa debera destinar dichos fondos a la capacitacin
de su personal y a mejorar la situacin de stos.
Pgina 92 de 168
Fecha:
- Herra S. y Rodriguez N. (1999), Evaluacin de desempeo en 360 todos opinamos, todos nos beneficiamos, Psicologa cientfica. Disponible
en: http://www.psicologiacientifica.com/bv/imprimir-125-evaluacion-de-desempeno-en-360-todos-opinamos-todos-nos-beneficiamos.html
65
66
desarrollo
del
servicio
Pgina 93 de 168
de
bibliotecas
pblicas,
2002.
Disponible
en:
Fecha:
que trabajan con el evaluado, adems del jefe. Los principales usos que se le asignan a este sistema
son: medir el desempeo personal, medir las competencias o conductas, y disear programas de
desarrollo (Zuiga, A. 2006)67.
Como el nombre lo indica, la evaluacin en 360 pretende dar a los empleados una
perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos:
supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, y su propia auto evaluacin (Herra y
Rodrguez, 1999)68.
67
68
Herra S. y Rodriguez N. (1999), Evaluacin de desempeo en 360 todos opinamos, todos nos beneficiamos, Psicologa cientfica. Disponible
en: http://www.psicologiacientifica.com/bv/imprimir-125-evaluacion-de-desempeno-en-360-todos-opinamos-todos-nos-beneficiamos.html
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Fecha:
Una vez que estn evaluadas las competencias de los empleados segn su puesto, se
deberan identificar cuales son los puntos fuertes y los puntos de mejora, segn la lista de
competencias que se manejen en los puestos o en otros similares. De esta manera, la evaluacin
proporcionar cuales son las competencias en las que la empresa se considera fuerte, y cuales son
aquellas competencias en las que deber hacer hincapi con capacitaciones para poder mejorarlas.
Las competencias identificadas en los puntos de mejoras, deberan estar relacionadas a las
categoras de capacitaciones. Segn los puntos de mejoras seleccionados para cada empleado, se
indicar a los superiores que capacitaciones debera recibir cada subordinado. Esto es importante
conocerlo, ya que en la siguiente evaluacin de desempeo el empleado debera haber recibido las
capacitaciones correspondientes, con el fin de haber mejorado su desempeo en dichas
competencias. De esta manera, se evaluar el efecto que tienen las capacitaciones en el desempeo
de los empleados. Asimismo se identificarn a aquellos empleados que no hayan mejorado su
rendimiento por no haber recibido las capacitaciones adecuadas.
Los objetivos que se le plantean al empleado al inicio del ciclo de evaluacin, pueden ser
cualitativos o cuantitativos, segn el rea al que pertenezca. En caso de que en diciembre se evala
al empleado por el ciclo enero diciembre, en enero debera recibir cuales son los objetivos a
cumplir a lo largo del ao. Al igual que con las competencias, los objetivos debern ser ponderados
y adems se les debern definir un nivel requerido. Estos dos valores permitirn analizar el
cumplimiento de objetivos por parte del rea, donde se podrn analizar cuales fueron los motivos
del incumplimiento, o en caso de haberlos superados satisfactoriamente, como plantear nuevos y
desafiantes objetivos para mantener motivado al plantel con tareas que acompaen al desarrollo
profesional y personal. Esta orientacin hacia los objetivos lo propona Odiorne, en la direccin
por objetivos, donde defina que se aconsejaba comenzar el establecimiento de objetivos a los
mandos gerenciales para luego ir descendiendo de nivel hasta llegar a la totalidad de los empleados.
Una vez realizada la evaluacin de desempeo, de acuerdo a los valores que se hayan
otorgado en cada uno de los orgenes mencionados anteriormente, se podr identificar en que nivel
se encuentra cada uno de los empleados:
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Fecha:
La evaluacin de desempeo es uno de los subsistemas del rea de recursos humanos, que
interrelaciona mayor cantidad de subsistemas. El resultante de la evaluacin puede indicar la
necesidad de una promocin interna para motivacin del personal demostrando que un buen
desempeo es reconocido, y que trae como consecuencia la premiacin correspondiente.
La
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Fecha:
Cuadro de Reemplazo
Esta herramienta es utilizada por el rea de Recursos Humanos, para asegurar el desarrollo y
disponibilidad del talento en las empresas. Permite garantizar la continuidad del negocio y el
cumplimiento de sus objetivos estratgicos en forma sostenible en el tiempo.
Lo primero que se debe identificar son aquellas personas quienes tienen un desempeo
destacado en el sector al que pertenecen. Este primer filtro debera provenir de los resultados de las
evaluaciones de desempeo, la puntuacin del superior sobre el desempeo global del empleado
podra ser uno de los valores a considerar.
Otro punto de vista importante para la preseleccin de este grupo de personas, podra ser la
puntuacin que posee cada persona en aquellas competencias que coinciden tanto con su puesto
69
Perez
van
Morlegan
L.
(2004),
Estrategia
de
RRHH,
Ucema.
Disponible
http://www.ucema.edu.ar/~lperez/Transparencias/Curso_RRHH_2004_LPvM_4ta_parte_IV-c.ppt#276,15,ESTRATEGIA DE RRHH
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en:
Fecha:
como con el del superior. Esto permitira ver si las competencias del empleado alcanzan solo para
su nivel, o si pueden a llegar a cubrir las necesidades en caso de mayor exigencia.
Una vez realizado el primer filtro, y analizados de manera detallada cada uno de los casos,
se deben identificar las capacitaciones necesarias que deben tomar cada uno de los empleados
considerados talentos, con el fin de otorgarles las herramientas correspondientes para ejercer un
liderazgo acorde con la cultura de la empresa.
Las acciones en busca de los posibles reemplazos deben basarse en las necesidades del
negocio, tanto en lo que necesita la empresa y su cultura, como en lo que demanda el mercado, si es
que se desea tener en posiciones claves perfiles de personas que cubran las nuevas visiones de los
negocios.. Para iniciar este proceso, se recomienda analizar las posiciones mas criticas para la
empresa y luego ir analizando aquellos puestos de menor relevancia.
Para detectar estas posiciones se pueden valorizar algunos criterios y de all ver como se
considera su criticidad. Estos criterios pueden llegar a ser: Contribucin econmica al negocio,
Volumen de costos gestionados, Ingresos actuales y potenciales a percibir, Capacidad para
modificar los costos manejados, Capacidad de producir cambios estratgicos, etc.
Al igual que con las evaluaciones de desempeo, estos criterios se pueden ponderar, y de
acuerdo a la valoracin que se les asigne, se puede identificar cual es la criticidad de la posicin.
Una vez identificadas las posiciones criticas, se podr hacer foco en los cuadros de reemplazos
correspondientes.
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Fecha:
A los empleados identificados para ser analizados en los cuadros de reemplazos, se les
debera evaluar su potencial. En la evaluacin del potencial (assesment), se debera estimar la
valoracin de algunos criterios que sean fundamentales en el puesto que se esta analizando en el
cuadro. Al igual que fue explicado anteriormente, los criterios deberan tener una ponderacin
identificando la importancia de cada uno.
Segn la valoracin que reciba la persona en cada criterio, se puede identificar el potencial
que posee para cubrir un puesto de mayor jerarqua. En los casos que una competencia requiera una
valoracin alta, y que el empleado no la posea, ser necesario brindar capacitaciones que
fortalezcan dicha competencia.
La valoracin de cada una de las competencias dar por resultado un valoracin global, la
cual permitir identificar al empleado como un talento, una promesa, un profesional slido, un
profesional de bajo rendimiento o inadecuado para el puesto.
En cuanto a los indicadores y reportes que se pueden obtener del cuadro de reemplazos se
pueden nombrar:
Personas que sean reconocidas por sus compaeros como lderes, o bien vistas para
manejar a su equipo de trabajo.
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Fecha:
Identificacin de criterios para el personal con una alta valoracin global pero con
algn criterio bajo.
Personal capacitado para acceder a un puesto superior, por la alta valoracin de los
criterios ms importantes.
Fecha:
Y por ltimo, en el tercer nivel se relaciona la perspectiva de los Recursos Humanos con el
resto de las perspectivas y se indica porque el rendimiento de estos activos intangibles es tan
importante en la rentabilidad de las empresas.
Dentro de este nivel, se pueden segmentar los mapas de relacin en dos o tres niveles segn
el desagregado que se desee realizar en cada subsistema. En cada segmento, se definirn los
distintos indicadores que conforman el 100% del indicador del segmento superior.
A cada
Por ltimo, para identificar la efectividad de cada indicador se debe determinar cual ser la
valorizacin del resultado individual, definiendo los rangos a los que se le asignen un valor. La
sumatoria de estos valores multiplicados por el porcentaje asignado a cada uno, ser el resultado
que obtendr el subsistema. Del mismo modo, el resultado de la herramienta deber tener asignado
diferentes rangos representados por un valor, esto permitir interrelacionar
las diferentes
Fecha:
Fecha:
Fecha:
Una vez identificados los indicadores de los distintos agrupamientos, la ponderacin que tendr
cada uno y los rangos de valores que pueden tener, se arma la ecuacin que asignar el resultado.
Por ejemplo:
O sea:
Entrevista previa a la bsqueda = (Valor (Similitud descripcin de puesto y Requerimiento)
* 10%) + (Valor (Nivel de Comunicacin) * 30%) + (Valor (Interpretacin de la
Explicacin) * 15%) + (Valor (Interpretacin de la recepcin) * 20%) + (Valor (Cambios en
el requerimiento) * 25%)
Fecha:
El clculo ptimo de la agrupacin sera con el mayor valor de rango de cada indicador
multiplicado por el porcentaje asignado:
INFORMES COMPLEMENTARIOS
Complementariamente se identifican algunos reportes que pueden servir para los anlisis que no
tienen influencia en la efectividad pero que sirven para explotar la informacin y ayudar en la toma
de decisiones. Cabe destacar que cualquiera de estos puede incluirse en los mapas de relaciones,
pero es importante mostrar que no todos los indicadores debern estar presentes en los mapas sino
que se pueden utilizar fuera del mismo:
Dinero destinado en la seleccin del personal. Permite evaluar si la seleccin es
rentable para la empresa o si es mejor acondicionar algunos sueldos para aumentar las
Fecha:
Induccin
Debido a la duracin de este subsistema, el tiempo de recoleccin de informacin es corto,
por ende la variedad de informacin con la que se puede contar no es muy amplia. Al disponer de
pocos indicadores la cantidad de niveles de segmentacin solo sern dos.
b) Induccin
i) Aprendizaje del negocio
ii) Entendimiento de sus tareas y responsabilidades
Fecha:
Plan de Carrera
El plan de carrera es de amplia medicin, ya que el analisis de la informacin proveniente de
este subsistema, se puede analizar desde dos perspectivas. La primera, desde una visin orientada a
la motivacin, analiza el impacto que generan los planes de carrera en el personal. Desde la otra
perspectiva, se analiza como el plan induce al empleado hacia su desarrollo laboral y profesional.
Para el tablero y la relacin entre los indicadores o subsistemas, se propone utilizar la visin
orientada a la motivacin, y emplear la visin de desarrollo para definir los reportes
complementarios utilizados para analizar detalladamente a los empleados.
INFORMES COMPLEMENTARIOS
Complementariamente se identifican algunos reportes que sirven para los anlisis que no tienen
influencia en la efectividad, pero sirven para explotar la informacin y ayudar en la toma de
decisiones. Esto no significa que no se puedan definir indicadores con una visin de seguimiento
de desarrollo, pero probablemente este enfoque tenga mayor precisin a la hora de analizar
detalladamente casos particulares, y en los cuales no se requiera un valor numrico.
Los informes complementarios que facilitarn el anlisis detallado de cada caso pueden ser los
siguientes:
Fecha:
Puestos claves que poseen plan de carrera. Conocer los puestos claves que poseen
plan de carrera, permitir identificar si existen sectores que estn siendo obviados o si
existen sectores que poseen demasiados. Adems, permitir conocer si las personas que
se encuentran ocupando dichos puestos claves, estn al tanto de las posibilidades que
tienen de desarrollar una carrera dentro de la organizacin.
Personal clave que posee plan de carrera. El personal que posee planes de carrera, no
necesariamente deber estar ocupando un puesto clave en dicho momento, sino que se le
puede planificar una carrera a quienes se considere talento. De esta manera, se puede
analizar si al personal con potencial se le podr cumplir con el desarrollo en el rea o si
es necesario reubicarlo en otras tareas para que pueda tener un posible desarrollo dentro
de la compaa.
Cumplimiento del plan de carrera, por persona. No solo es importante conocer al
personal que posee planes de carrera, sino que tambin es relevante analizar cual es el
porcentaje de cumplimiento de los mismos, para conocer quienes se han esforzado en su
desarrollo y se han enfocado en lo requerido por la empresa.
Personal que no ha cumplido con nada del Plan de Carrera. A contraposicin con el
reporte anterior, conocer quienes no se han desarrollado an, conocer el motivo y saber
si no le interesa desarrollarse de acuerdo a lo planteado por la empresa, o si ha
encaminado su trabajo en una direccin errnea y es necesario corregirlo.
Capacitacin
El subsistema de capacitaciones es una de las herramientas en las que mayor anlisis se
puede realizar. Adems, su utilizacin de manera correcta puede llegar a dar muy buenos frutos a la
empresa, ya que si las capacitaciones generan nuevas habilidades o proporcionan conocimientos
que pueden utilizarse en el negocio y explotar nuevas betas que hasta el da de hoy no se han
utilizado, la empresa tendr una nueva herramienta para aumentar su ventaja competitiva.
Fecha:
En estas tres agrupaciones, se podr observar el trabajo del rea de Recursos Humanos en
cuanto a la organizacin, la efectividad de las convocatorias y el cumplimiento de los presupuestos.
Tambin, el grado en que evolucionaron los conocimientos gracias a las capacitaciones, cual es la
satisfaccin y predisposicin del personal, y la aplicabilidad de las capacitaciones brindadas, segn
los asistentes. Por ltimo, una vez finalizadas las capacitaciones es importante conocer cual fue la
evolucin de los conocimientos adquiridos, para as saber si lo que se consideraba aplicable en la
labor diaria se pudo utilizar, o si la metodologa haba sido interesante pero inaplicable para el
sector.
INFORMES COMPLEMENTARIOS
Los reportes pueden ayudar a comprender los resultados que arrojan los indicadores de la
capacitacin. En los reportes se pueden identificar que reas no se comprometen con las horas de
capacitacin, quienes aprovechan o asignan mejor las capacitaciones de acuerdo a las necesidades
del personal, como se distribuyen las capacitaciones entre el personal, etc.
Fecha:
A continuacin se detallan una serie de informes que se utilizan para analizar la informacin
proveniente de las capacitaciones:
Fecha:
Este bloque es el que provee mayor cantidad de nmeros concretos, o sea, que los valores
que proporciona son objetivos debido a que no necesita de la interpretacin del personal para
conseguirlos, pero s para analizarlos.
La mayora de los indicadores del pago de nmina, a diferencia de otros subsistemas, son
objetivos. Pero tambin existen indicadores de apreciacin subjetiva que deben ser tenidos en
cuenta, ya que brindaran informacin sobre la valoracin que tienen los empleados de los beneficios
que le otorga la empresa y como influyen en estos a la hora de tomar la decisin de continuar
trabajando en la misma o desvincularse.
Se puede apreciar que el porcentaje de influencia no figura en los recuadros, debido a que se
intenta dejar claro que los valores son subjetivos a la visin de la empresa y no se deben solamente
analizar como lo indique el trabajo en cuestin, sino que el mismo es una gua que se propone para
mejorar el anlisis de los Recursos Humanos en la empresa.
En los indicadores se deberan contemplar distintas visiones, para poder tener un enfoque
integral de lo que significa pago de nmina. Entre ellas se observan: como influyen los beneficios
en la satisfaccin del personal y cual es el costo destinado, cual es el desvo del pago de nmina de
Fecha:
acuerdo a lo presupuestado, y segn el pago mensual cuantos empleados se encuentran por debajo
del promedio en cada rea.
Por otro lado, se propone contabilizar la cantidad de horas extras que el personal trabaja y
analizar si a la empresa le conviene el pago de dichas horas o contratar ms personal. As mismo se
permite evaluar, si la cantidad de horas extras se compensan con las horas de ausentismo, lo cual
indicar si es necesario implementar acciones que intenten disminuir ambas.
Adems, es importante tener en cuenta como impactan las horas extras en el conformismo
de la gente, ya que estas horas trabajadas les quita tiempo de vida personal, generando malestar en
el trabajo. Es recomendable brindarle al empleado un ambiente agradable, en el que se sienta
respetado y valorado, donde pueda cumplir con su horario de trabajo pactado y disponga de tiempo
para realizar tareas de ndole personal.
Por ltimo, se puede comparar en que porcentaje el pag de nmina difiere de la media del
mercado, para conocer si la empresa se encuentra en desventaja competitiva, con la posibilidad de
perder a sus talentos por recibir propuestas econmicas mas atractivas. Este porcentaje tambin
servir, para conocer si existen puestos que estn sobrevaluados y no representen ningn beneficio
para la compaa.
Fecha:
INFORMES COMPLEMENTARIOS
Fecha:
si esta diferencia la utiliza a nivel estratgico o si decide equiparar sus valores a los
del mercado.
Costo de los empleados que se desvinculan.
Assesment Center
La informacin que proporciona el assesment center es recomendable analizarla a travs de
reportes que permitan estudiar cada caso de manera particular y no estableciendo una gran cantidad
de indicadores globales, ya que el mismo se aplicar sobre un pequeo porcentaje de empleados de
la empresa.
Aqu, al igual que en el cuadro de reemplazos, se podrn detectar o hacer foco en aquellos
resultados que no son ponderables en cierta medida, sino que proporcionan la informacin necesaria
para que el rea de RRHH trabaje con los empleados que posean las caractersticas necesarias para
poder desarrollarse dentro de la compaa.
Fecha:
Para no obviar el aporte del assesment dentro del mapa de relaciones, se mencionan algunos
indicadores que podran ser utilizados, como ser la cantidad de empleados que alcanzan o superan
el valor requerido, lo cual permite conocer el nivel del personal para futuros ascensos. Adems,
permite calcular el desvo entre lo requerido y lo real de acuerdo a las competencias analizadas.
INFORMES COMPLEMENTARIOS
encauzamiento de su desarrollo
Diferencia entre el nivel estimado por la empresa y el nivel arrojado por el
assesment en cada una de las competencias. Las empresas tienen identificados los
perfiles pretendidos para sus empleados, lo cual al cruzarse con los resultados del
assesment permite ver los desvos y analizar los motivos para corregirlos.
Distribucin de las Fortalezas y Debilidades que arrojo el assesment. Se puede
identificar en porcentajes cuales son las fortalezas y debilidades que poseen los
empleados analizados y verificar si coincide con lo requerido por la empresa.
Personas que exceden ampliamente su perfil actual. Este reporte identificar a
aquellas personas que quizs no se encuentren motivadas por superar ampliamente
los desafos actuales de su puesto, lo cual es una alerta para evitar la desvinculacin
de un empleado con potencial.
Fecha:
Clima Laboral
Muchos de los indicadores que se han visto y analizado provienen de la subjetividad de los
empleados, el Clima Laboral es el referente ms importante para conocer como piensa y siente el
empleado.
Entre los indicadores que pueden utilizarse para estimar la apreciacin de los empleados por
la empresa y su entorno laboral, se pueden destacar:
Fecha:
INFORMES COMPLEMENTARIOS
Evaluacin de Desempeo
La evaluacin de desempeo, al igual que la encuesta de clima laboral, es de carcter
subjetiva. En una primera instancia, puede ser acotada a la opinin de los superiores. Luego podra
agregarse la autoevaluacin, realizada por cada empleado evaluando su propio desempeo. Por
Fecha:
ltimo, cuando el compromiso de la gente sea real y se haya comprendido la importancia que tiene
este proceso, se pueden realizar la evaluacin hacia los superiores y la evaluacin de los propios
compaeros del sector.
El anlisis interno del subsistema se puede presentar con las siguientes particularidades:
Porcentaje de talentos que poseen un alto nivel en las competencias y en el
cumplimiento de objetivos.
Fecha:
INFORMES COMPLEMENTARIOS
Si las
Fecha:
fueron aquellas que no han mejorado a raz de no haber recibido las formaciones
correspondientes.
Puntos Fuertes que se destacan en los empleados.
Competencias identificadas como Puntos de Mejoras. Analizando los puntos de
mejoras, y luego de haber visto las tareas de desarrollo que se implementaron en el
personal para destacar los puntos fuertes, probablemente se deban concentrar todos
los esfuerzos en mejorar esas debilidades que existen en el personal.
Valoracin global del puesto real en comparacin con el pretendido.
Categoras de capacitaciones indicadas para brindar al personal. A travs de las
evaluaciones de desempeo, se identifican cuales son las capacitaciones necesarias
para los empleados y se pueden comparar con las competencias identificadas como
puntos de mejoras, para saber si las reas estn identificando competencias de
acuerdo a los puntos dbiles o si estn enfocadas en otras necesidades.
Evolucin de las competencias y del cumplimiento de objetivos, en comparacin
con la evaluacin de desempeo del perodo anterior. La evolucin siempre es
importante, y sobretodo cuando se analiza la labor de los seres humanos, ya que su
rendimiento estar influido directamente por muchos factores que afectan al
desempeo, como ser la motivacin, el desarrollo profesional, el liderazgo de su
superior, el trabajo en equipo, entre otros.
rendimiento del personal, para evitar que aquellos que tengan un alto desempeo no
sufran agotamiento o desmotivacin que provoque una disminucin
en su
Como bien fue explicado a lo largo de la investigacin, existen cuatro cuadrantes en los que
se pueden agrupar los empleados segn a su nivel en las competencias y en el cumplimiento de
objetivos.
Fecha:
explotar, y necesitan ser guiados en la gestin de sus tareas para poder aprovechar el
potencial que poseen.
Alto nivel de competencias y Alto nivel de cumplimiento de objetivos: Estos
empleados son los que agregan valor en todas sus tareas. Es importante trabajar en
su fidelizacin y en su motivacin, para evitar una desvinculacin o una disminucin
en su rendimiento.
Bajo nivel de competencias y Alto nivel de cumplimiento de objetivos:
Desarrollar las competencias de estos empleados, puede convertirlos en empleados
estrellas.
mejora de sus competencias, las cuales pueden ser fomentadas por las capacitaciones
que reciba.
Bajo nivel de competencias y Bajo nivel de cumplimiento de Objetivos: Estos
empleados necesitan capacitaciones para aumentar su rendimiento profesional.
Cuadro de Reemplazo
El cuadro de reemplazo es una herramienta, al igual que el assesment center. Es ms valioso
para el anlisis individual de las personas, que para variaciones que influencien definitivamente en
el rendimiento de los empleados. Mediante el cuadro de reemplazos se pueden identificar quienes
son aquellos empleados que podran ocupar un puesto jerrquico superior en caso de que la empresa
lo requiera.
Fecha:
Por otro lado, la empresa deber trabajar fuertemente para aumentar la cantidad de personas
que no solo superan el nivel de su posicin sino que tambin alcanzan o superan el nivel requerido
para acceder a la posicin inmediatamente superior, cuanto mayor sea este indicador la estructura
de la empresa no se ver afectada en caso de requerir cambios o reemplazos en posiciones de
jerarqua.
INFORMES COMPLEMENTARIOS
A continuacin se mencionan informes que faciliten el anlisis detallado para los cuadros de
reemplazos:
A la hora de tomar
decisiones, estas tres perspectiva pueden ayudar para identificar a las personas que la
empresa requiere para ocupar puestos que estn necesitando un sucesor.
Personas que sean reconocidas por sus compaeros como lderes, o bien vistas para
coordinar a su equipo de trabajo.
Fecha:
dbiles del personal y as saber donde deber hacer foco para fortalecer dichas
competencias.
Identificacin de criterios para el personal con una alta valoracin global pero con
algn criterio bajo. Este reporte hace foco en algunas personas y el anlisis a detalle de sus
puntos dbiles para poder focalizarse en el desarrollo de estos.
Comparativa entre el potencial de los evaluados y el nivel de trabajo de los puestos que
ocupan.
El esquema de este nivel utiliza los valores globales que arrojen los distintos subsistemas
analizados en el nivel 1. Adems, se utilizarn individualmente algunos indicadores de estos
subsistemas que influirn directamente en los indicadores de nivel 2.
Para armar el mapa estratgico del rea, es conveniente identificar que subsistemas se
consideran influyentes en los otros, y cuales pueden asociarse en otros grupos. Es importante
aclarar que algunos pueden figurar en varios grupos de anlisis.
A continuacin se explica
Como punto de partida, se debern listar cuales sern los indicadores o subsistemas que se
utilizarn como base del mapa estratgico. Es importante destacar que lo que se propone en la
presente investigacin es solamente un modelo, y no solo se debern utilizar las referencias aqu
mencionadas, sino que cada empresa con su estrategia podr adecuar su mapa estratgico como lo
considere necesario.
Fecha:
Subsistemas
Induccin
Seleccin del Personal
Clima Laboral
Ausentismo, Rotacin y Sancin
Cuadro de Reemplazos
Evaluacin de desempeo
Assesment Center
Plan de Carrera
Capacitacin
Liquidacin
Indicadores especiales: estn formados principalmente por el nombre del subsistema al que
pertenecen, y luego el indicador que se desea analizar.
Una vez identificados los indicadores o subsistemas bases para realizar el anlisis de los
Recursos Humanos, se deben determinar los indicadores (agrupamientos) que se incluirn en el
nivel 2. Estos indicadores no se obtendrn directamente de los resultados de una nica herramienta,
sino que debern ser el resultado de la influencia de varios indicadores del nivel 1.
Fecha:
Existe tambin la posibilidad de que una agrupacin este influida por otra, o por algn
indicador directamente, se aconseja identificar en el mapa estratgico a cada uno de estos de manera
diferente.
Fecha:
Se puede apreciar tres grupos distintos que influyen en la motivacin, el primero esta
resaltado en color azul, sealando aquellos subsistemas que se describieron en el nivel 1. El verde
identifica a los indicadores del nivel tres y su relacin directa con los indicadores del nivel 2.
El ltimo tipo de grupo a mencionar es aquel en que, los indicadores de nivel 2 pueden
influir directamente en otros de su mismo nivel. De esta manera, se puede decir que subsistemas o
indicadores del nivel 1 pueden influir indirectamente en las agrupaciones del nivel superior. Por
ejemplo, en el grfico se puede observar que el plan de Carrera no solo afecta directamente a la
motivacin en un 5% (considerado para este modelo), sino que tambin afecta indirectamente a
travs del agrupamiento Crecimiento del personal.
Fecha:
En el modelo que se presentar existen cuatro agrupamientos que son calculados solamente
por la influencia de subsistemas del nivel 3:
influencia negativa. Por este motivo, la influencia negativa deber ser mayor al -100% para
equilibrar a la positiva. En la figura 20, se podr observar como Seleccin del personal
influye de manera positiva con un 20%, mientras que el Ausentismo, sanciones y
rotacin influye en un -120% para que el resultado final del indicador alcance el 100%
La seleccin del personal disminuir el ausentismo, si es que la comunicacin en la
bsqueda fue la correcta, y si el personal que recientemente ingresado se siente a gusto con
el puesto que esta ocupando, ya que intentar afianzarse en la posicin y aprender el trabajo
diario para poder rendir al mximo. En caso contrario, si el puesto es distinto a lo que le
comunicaron, o a lo que entendi, ocasionar una desmotivacin y la posibilidad de que se
ausente con frecuencia.
La influencia de la
evaluacin de desempeo ser mayor a la otra, debido a que en la primera se evala a todo
el personal y en la segunda la evaluacin se realiza basada en los resultados de las
evaluaciones de desempeo, solamente a una porcin de la totalidad del personal.
Fecha:
Crecimiento del personal: Esta agrupacin es considerada una de las ms importantes para
el desarrollo del personal, al ser la que posee la mayor cantidad de indicadores relacionados
de manera directa. Segn el modelo presentado, este agrupamiento es influido por:
o Seleccin del personal externo Promocin Interna: la promocin acompaar al
crecimiento del personal, y motivar a quienes quieran acceder a un puesto superior.
o Assesment Center: Los empleados considerados potenciales deberan estar en
constante crecimiento y mientras ms sea el crecimiento del personal que los
acompaa, mayor ser la posibilidad de identificar talentos entre los empleados.
o Evaluacin de desempeo: Las evaluaciones informan acerca del rendimiento del
personal, mediante las mismas se pueden identificar aquellos puntos dbiles que
posee cada empleado, y se podrn llevar a cabo acciones para mejorarlos y
contribuir en el desarrollo profesional de cada uno.
o Capacitacin: Mediante las capacitaciones la empresa debe intentar aumentar los
conocimientos de los empleados y brindarle las herramientas necesarias para que se
desempeen de la mejor manera posible en la empresa. El crecimiento profesional
que se debera obtener de las capacitaciones, debera influir fuertemente en el
desempeo de la gente, aumentando la visin tanto para la mejora continua como
para la innovacin.
o Plan de Carrera: La influencia del plan de carrera en el desarrollo de una persona
dentro de la empresa debera producir que el empleado se concentre en su
crecimiento, y que este est alineado con lo requerido por la empresa.
Luego existen 4 agrupamientos que estn influidos tanto por subsistemas del nivel 3, como
por indicadores del mismo nivel y a su vez por agrupamiento del nivel 2.
Fecha:
La motivacin estar influida por el Plan de Carrera ya que esta es una via de
reconocimiento a los empleados sobre su desempeo laboral. El mismo les brinda la
posibilidad de crecer profesionalmente dentro de la empresa, aumentando las
expectativas de alcanzar un crecimiento en el plano laboral. Por este motivo, el Plan
de Carrera tambin repercute en el Crecimiento del personal. Este ultimo afecta
directamente a la motivacin, lo cual ocasiona que el Plan de Carrera influya
indirectamente sobre esta.
En el esquema propuesto se utiliza el subsistema de Liquidacin afectando en
forma directa a la Motivacin. A su vez, se individualiza y resalta la importancia e
influencia del indicador Liquidacin Pago de Nmina en comparacin con el
mercado, perteneciente al subsistema anteriormente mencionado. Este indicador
ejerce mayor influencia que el subsistema completo, ya que el empleado prioriza su
situacin econmica, la cual es esencial para cubrir sus necesidades (Pirmide de
Maslow). Conocer si su sueldo es acorde al mercado, har que se sienta motivado
dentro de la empresa, en caso contrario, el efecto ser negativo, incidiendo
directamente en su estado de animo.
Por ltimo, la identificacin de talentos y el clima laboral, son otros de los factores
que logran la motivacin del personal para trabajar dentro de la empresa. Si la
empresa reconoce a los empleados que se esfuerzan por mejorar y sus acciones
implementadas sirven para mejorar la calidad de vida, generar en el personal un
sentimiento de pertenencia que fortalecer los lazos sociales y por ende aumentar la
motivacin del mismo.
Fidelizacin del personal: Al igual que en la motivacin, esta agrupacin es
afectada tanto por subsistemas del nivel 1 como por otras agrupaciones del nivel 2,
como se Clima de la Org., Ausentismo, Crecimiento del Personal y
Motivacin. La fidelizacin del empleado con la empresa, garantiza que est
enfocado constantemente en el crecimiento de la misma, en mejorar sus procesos y
en buscar constantemente la manera de diferenciarla de la competencia. A su vez la
fidelizacin disminuye la posibilidad de rotacin del personal clave, lo cual es
beneficioso para la empresa por retener a aquellos que cuenten con mayor
experiencia y conocimiento del negocio.
Fecha:
ste
indicador, esta fuertemente influenciado por la Capacidad de crecimiento que la empresa posee,
ya que a mayor rendimiento mayor ser la posibilidad de crecimiento de la estructura.
Fecha:
La Productividad del Personal mide el trabajo que realizan las distintas reas, y la
eficiencia con la que se desempean los empleados.
apoyado por todos los factores que mejoran la labor de un empleado, el rendimiento ser cada vez
mayor.
Fecha:
Fecha:
La relacin de la perspectiva del cliente con los Recursos Humanos, esta ligada a la
generacin de confianza con el cliente que forja el personal, o sea, la fidelizacin del mismo. As
mismo, los empleados deben encargarse de analizar el mercado y generar las estrategias
correspondientes para intentar ampliar la cartera de clientes. De esta manera, se puede decir que
adems de los servicios brindados, el accionar de los empleados proporcionar el valor agregado
que la empresa necesita para diferenciarse de la competencia. Si a esto se le suman decisiones
correctas a la hora de la seleccin de nuevas estrategias, la empresa aumentar su rentabilidad.
Desde la perspectiva financiera, aumentar la rentabilidad ayuda a cumplir con el mayor objetivo que
tiene la empresa: maximizar el valor agregado a los accionistas.
Los Recursos Humanos influyen desde el proceso ms insignificativo hasta las decisiones
ms importantes que toma la empresa. Es por ello que considero, en base a lo investigado, que el
personal es el activo ms valioso que posee una compaa.
Fecha:
Se comprueba que el tablero de comando es una herramienta til para evaluar el desempeo
organizacional, integrando a los diferentes subsistemas del rea de Recursos Humanos permitiendo
analizar y visualizar la influencia que tienen las acciones que se tomen en la empresa en el
rendimiento de los empleados.
Fecha:
market share y ocasionarn que la empresa comience a perder terreno y que su fase de declive se
aproxime cada vez con mayor velocidad.
Fecha:
La aplicacin de cada uno de los subsistemas que existen en el rea de Recursos Humanos,
estar condicionado al grado de desarrollo que posea la empresa en cada una de estas herramientas.
Tanto la metodologa, como la informatizacin de los datos, el enfoque con el que se desean obtener
los resultados de cada herramienta y la adecuacin de la cultura de la compaa para una correcta
aplicacin, sern clave para elaborar el programa.
Fecha:
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Fecha:
Qu es un mapa estratgico?...
Desde que presentamos el "balance scorecard" en 1992, hemos trabajado con ms de doscientos
equipos de ejecutivos en sus diseos de programas. Siempre comenzamos el diseo preguntando,
Qu es la estrategia? Desde esta base de experiencia, desarrollamos un marco general para
describir e implementar la estrategia que creemos puede resultar til como marco. El "mapa
Fecha:
estratgico" es la arquitectura lgica de la estrategia que sirve de base para disear el "balanced
scorecard". Describe el proceso de transformar activos intangibles en clientes y resultados
financieros tangibles.
Cul es la relacin del "balanced scorecard" con el costeo por actividades (ABC)?...
El ABC identifica los motores de costo de una organizacin y las acciones que se pueden tomar
para reducir los costos y seguir brindando valor a los clientes. El BSC identifica los motores de
valor de la estrategia de una organizacin y un nuevo sistema de gestin para alinear la
organizacin con respecto a la estrategia.
Estas "plantillas" genricas parecen convertir al diseo de la estrategia en una ciencia. Formular una
estrategia es un arte y siempre lo ser. La descripcin de la estrategia, sin embargo, no debe ser un
arte. Si podemos describir la estrategia en forma ms disciplinada, aumentamos la probabilidad de
xito en su implementacin. Un "balanced scorecard" que cuenta la historia de la estrategia es una
base confiable para disear el sistema de gestin de una organizacin enfocada en la Estrategia.
Fecha:
ENTREVISTADOR -
Recursos Humanos?
ENTREVISTADO -
Fecha:
ENTREVISTADO - El personal del rea directa de Recursos Humanos, y todo lo que son
servicios comunes, por ejemplo, el rea de Recepcin, de Vigilancia, de Intendencia, de Limpieza,
lo que en lneas generales es comn a toda la empresa.
En el rea de Recursos Humanos tengo dos partes: una parte que es Seleccin, Capacitacin,
Desarrollo, y otra parte que es Liquidacin de Haberes.
Dentro de las otras reas que estn fuera de Recursos Humanos, obviamente, Portera y Vigilancia
cae por su propio peso uno sabe cul es su trabajo especfico. Limpieza es algo similar.
Intendencia es el mantenimiento general de las oficinas, carpinteros, albailes, etc.
Mantenimiento de Planta.
No
ENTREVISTADOR - Te hago una pregunta que no se incluye en la encuesta, pero vale la pena
que me cuentes: Medioambiente, porque estamos viendo que el medioambiente, muchas veces,
depende de Recursos Humanos y, otras veces que est excluido y depende de otra Gerencia.
ENTREVISTADO Nosotros tenemos un rea especfica que se llama Seguridad Industrial y
Medioambiente. Est cargo de una ingeniera y trabajamos en conjunto. No es que dependa de mi
rea. Trabajamos en conjunto con la Gerencia de Produccin porque, si bien Seguridad e Higiene
de Planta est directamente vinculado a Recursos Humanos, tcnicamente est mucho ms
capacitado el Gerente de Planta que es un ingeniero industrial. Entonces, tratamos de trabajar en
equipo y aunar esfuerzos para todo lo que sea medioambiente, inclusive por la actividad que
desarrollamos nosotros que se trabaja con asfalto a altas temperaturas.
Hay mucha gente que cree que es contaminante, y no es as. Pero, justamente, por la mala prensa
que tiene, estamos controlados por la Secretara de Medioambiente y hay que tener controles
estrictos. Inclusive, hay una especie de declaracin jurada que se hace llamada Manifiestos. Se
lleva un registro en un libro rubricado de todo lo que es desperdicio de la empresa. Todo lo que es
descarte, hay que especificar adnde se deposita, quin se lo lleva, para qu se lo llevan, as que es
bastante estricto.
ENTREVISTADOR -
Fecha:
Me ha pasado a m,
enterarme que una empleada de Compras en base a un relevamiento que se hizo de las
capacidades y de las inquietudes que tena todo nuestro personal me enter que estaba estudiando
Recursos Humanos y yo tena que tomar una empleada para Recursos Humanos. Entonces, en lugar
de buscar a alguien de afuera, utilizo a esa persona que tiene inquietudes de desarrollo en mi rea y,
bueno, trato de cubrir un puesto ms genrico con un empleado externo.
Fecha:
dirigirse a un rea que no sea la especfica de trabajo de l. Bueno, lo acompaa, lo gua y con eso,
digamos que termina el proceso de induccin. Para completar la induccin, nosotros le entregamos
un Manual de Induccin a cada persona que se incorpora en donde estn las polticas, la filosofa
de la empresa, las normas de la empresa, la historia, la misin, una descripcin lo ms puntual
posible de las caractersticas de la empresa para que la persona sepa dnde est incorporndose a
trabajar.
ENTREVISTADOR responsabilidades
Ah, tambin, le defins las funciones que tiene que realizar y las
evaluaciones de desempeo?
ENTREVISTADO Casi te dira que es una definicin del perfil del puesto, sa es la idea.
Inclusive, el perfil del puesto que es una descripcin de la funcin es lo que, a veces, te sirve
para hacer una seleccin. Cuando vos buscas incorporar a una persona, tens que saber qu es lo
que va a hacer, lo que tiene que conocer o lo que tiene que saber, cul es la experiencia, cul es la
capacitacin que tiene que tener, todo el armado del perfil.
Fecha:
ENTREVISTADOR - Y quin las realiza? Las realiza la propia persona y despus el superior?
Las realiza directo el superior?
ENTREVISTADO No, hay un feedback. Se llaman Evaluacin de Desempeo a 360, que son
las que se hacen en conjunto con el evaluado y hay una definicin del evaluador y del evaluado de
lo que fue la evaluacin. O sea, participan en igual forma tanto el evaluador como el evaluado.
Una
persona del Departamento de Recursos Humanos se dedic, un tiempo largo, a entrevistar a cada
persona, a averiguar qu era lo que estaba estudiando, cules eran sus proyectos, cules eran sus
expectativas de desarrollo dentro de la Compaa, todos elementos que pudieran llegar a dar como
resultado la evaluacin del potencial de la gente. En base a eso, nosotros despus - proyectamos
desarrollo. Inclusive se hace lo que normalmente se conoce como Plan de Carrera, de acuerdo al
potencial que tiene cada uno y a las expectativas o a las posibilidades que tiene la empresa.
Si
nosotros tuviramos una estructura de mil operarios con ocho o diez Gerencias diferentes,
probablemente, tengamos grandes posibilidades de realizar Planes de Carrera. Como somos una
empresa mediana que est queriendo pasar a ser grande recin, las evaluaciones de Planes de
Carrera se estn haciendo muy puntuales y para algunas reas especficas que tienen la posibilidad
de realizar un Plan de Carrera. Hay algunas reas que son muy chicas que no tienen, por el
momento, posibilidades de desarrollo y que no tiene sentido hacer un Plan de Carrera o por lo
menos a corto plazo o a mediano plazo no hay posibilidades de lograr desarrollo.
ENTREVISTADOR -
Fecha:
Como bien dijiste, es segn el rea, segn la cantidad de personas que integran esa rea y cual sea el
potencial que tengan las persona para poder desarrollar un puesto superior.
ENTREVISTADO Nosotros tenemos un caso especfico que hace dos aos y medio tomamos un
vendedor e iniciamos el rea de Comercio Internacional. Y cuando se gener el rea de Comercio
Internacional, nos propusimos un Plan de Desarrollo del rea y se poda elaborar, en base a eso un
Plan de Carrera para el vendedor de Comercio Internacional. Es un profesional en dicho rea. Est
haciendo ahora un Master que se lo est pagando la empresa. Entr como vendedor y hoy, ya es
Jefe de Comercio Internacional y tiene la posibilidad de que en corto plazo, estoy hablando de un
ao o ao y medio, asumir la Gerencia de Comercio Internacional.
se es un Plan de Carrera elaborado para un rea que tena un desarrollo concreto. Hay reas en las
cuales uno no puede elaborar un Plan de Carrera, por lo menos en la estructura actual que tiene la
empresa.
ENTREVISTADOR -
Potencial y Plan de Carrera, la pregunta siguiente es Cmo son las polticas de Remuneraciones?
Punto fundamental me parece- cuando te deben reclamar los empleados.
ENTREVISTADO Vos sabes que no tengo problemas con eso.
La poltica principal de
remuneraciones que tiene la empresa es tratar de estar dentro de lo que es la estructura del
mercado de remuneraciones - sin permitir que se achaten las escalas, marcando diferencias de
acuerdo a las categoras, con porcentajes preestablecidos. Por ejemplo, un Jefe de rea debe ganar
un 20% ms de lo que gana su empleado mejor pago. Un Gerente de rea, no puede ganar menos
de un 25% mas de lo que gana el Jefe que tenga mejor remuneracin bajo su mando.
Otra pauta de Polticas de Remuneraciones es que cualquier aumento de remuneraciones que salga
por decreto del Gobierno, por Convenciones Paritarias o por cualquier otro medio, no slo se aplica
al personal que est comprendido en Convenciones Colectivas de Trabajo sino que se aplica hasta
los directores. Del primero al ltimo empleado, cobra exactamente lo mismo que se otorgue, para
evitar el achatamiento de escalas.
En cuanto a las modificaciones de las remuneraciones, estn sujetas a las Evaluaciones de
Desempeo. Nosotros, cada vez que hacemos una Evaluacin de Desempeo, se compara sta con
Fecha:
haciendo un borrador de una revista interna que va a sacar Megaflex. Pero es un proyecto que
todava no est concretado. Y mientras tanto, hay carteleras en el rea de Vigilancia, en el
Comedor, en Planta y en Administracin, en donde en lneas generales tratamos de informar
cualquier novedad significativa que afecte de una manera u otra al personal. Despus, no hay
pautas especficas de comunicacin.
ENTREVISTADOR -
algo por el estilo lo comunican de alguna manera en particular o alguna poltica que les afecte a los
empleados?
ENTREVISTADO
hacer la bsqueda interna. Si hay alguien que se postula para la bsqueda que estamos haciendo,
bueno, se analiza y, en el caso de reunir los requisitos, se acaba la bsqueda. No buscamos ms. Si
no, pasamos al aviso, Consultoras, recibir los referidos o lo que sea.
ENTREVISTADOR -
medicamentos. En Megaflex, toda la gente que se enferma, lo nico que tiene que hacer es traer a
Recursos Humanos la receta del mdico y el ticket de la farmacia, y se le reintegra el cien por
ciento de lo que gasta.
Todo el personal tiene comedor gratuito en planta. La compaa se hace cargo de todos los gastos.
Ya hicimos dos excursiones... est bien, esto no s si tomarlo como recreativo o como beneficio!
Pero ya hicimos, con los operarios de planta, dos excursiones de pesca, una a Entre Ros y otra a
Fecha:
Son cosas distintas, el premio de la semana o las dos semanas, tens que ser
Sarmiento. Para ganarte el presentismo de todos los meses, tens alguna contemplacin adicional.
Ahora, el hecho de que vos hayas cobrado los doce presentismos no implica que te gans la semana
porque, por ah, un da falleci un familiar o fuiste a donar sangre, qu s yo, una licencia por
examen. Los empleados de Megaflex no piden permisos para rendir exmenes, piden permiso para
aprobar exmenes. Yo siempre digo lo mismo: si no aprueban el examen, les descuento el da
mentira, es un chiste! (risas)
para aprobar.
Fecha:
ENTREVISTADOR - Y el tema del ticket, lo estn reduciendo ahora por el tema de la poltica
nueva?
ENTREVISTADO S, s, lo estamos pasando todo a sueldos. En este momento, creo que va por
el 20% que est pasado ya a la remuneracin. La idea es pasarlo todo.
Fecha:
cmo les toque el turno, pero para m es lo mismo que estn trabajando o que estn estudiando lo
cual es un beneficio importante para la gente.
ENTREVISTADOR -
empleados, el crecimiento que se le brinda a los empleados y hacer que se sientan cmodos dentro
de la empresa, ustedes estn apuntando a que la planta est profesionalizada y que, de a poco,
vayan mejorando el nivel porque eso les va a producir ms rditos a la empresa, lo cual
indirectamente o directamente eso los beneficia?
ENTREVISTADO Hoy te comentaba que le estbamos pagando un Master a un muchacho que
es Licenciado en Comercio Internacional y desde el Master en Comercio Internacional, un Master
en Marketing, cursos de capacitacin en refrigeracin, carpintera, en lo que se te ocurra absolutamente todo lo que sea capacitacin del personal, lo paga Megaflex.
La filosofa de la empresa es que la diferencia entre Megaflex y cualquier otra empresa de la
competencia, la hace la gente. Las mquinas de fabricar membranas son iguales en todas las
empresas. Ac, solamente venden asfalto Shell, Esso e YPF. El aluminio lo comprs en ALUAR o
en alguna parte se trae de afuera pero el aluminio en todos lados es igual. Cul es la diferencia
para que Megaflex sea la nmero 1? No cabe ninguna duda que lo nico que no es canjeable que
no pods cambiar una por otra es la gente.
ENTREVISTADOR -
Fecha:
paros en la hora de almuerzo. O sea, el Sindicato con nosotros, me vienen a comentar o a solicitar
algn cambio de categora, alguna sugerencia en cuanto a condiciones de trabajo, pero realmenteconflicto cero. Es importante destacarlo.
En el 2006, participamos en una encuesta de clima laboral, a nivel nacional, y salimos en el puesto
56. En el ao 2007, salimos en el puesto 33, o sea, subimos 23 posiciones en la encuesta de clima
laboral, a nivel nacional. La encuesta del clima laboral, son encuestas que hace una empresa que se
llama Great Place to work.
Fecha:
ENTREVISTADOR -
proceso?
ENTREVISTADO S.
Fecha:
ENTREVISTADO Bueno, la base de Mejora Continua que tiene Megaflex es la ISO 9001. Eso,
de por s, es un plan de Mejora continua. Y nosotros trabajamos bajo normas ISO pero no
solamente como una etiqueta sino como un sistema de trabajo. Hacemos reuniones de Comit de
Calidad. Se hacen absolutamente todas las No conformidades y se contestan. Se resuelven los
problemas siempre de acuerdo a las normas ISO 9001 y apuntamos este ao hoy me preguntabas
por el medioambiente, a certificar las ISO 14000. La idea es ver si este ao podemos certificarlas.
Estamos trabajando duro para poder certificarlas.
No voy a auditar a
nadie pero me importaba que mi sector trabajara de acuerdo a las normas ISO y tena que saber lo
que era y qu era lo que iban a venir a pedir para poder ofrecerlo y hacerlo bien.
ENTREVISTADOR -
O sea que estudiaste bastante. Bueno, ac, hasta este momento, barrimos
todos los puntos que nos deca la entrevista. Antes de empezar la entrevista, me nombraste un
punto fundamental para ustedes que es la responsabilidad social que lo podemos relacionar mucho
con el tema de la escuela dentro de la empresa. No s si hay algo ms que me quieras comentar.
ENTREVISTADO No, puntualmente con la escuela dentro de la empresa. La escuela est en un
punto intermedio entre lo que es responsabilidad social empresaria y lo que es la capacitacin
porque tens de las dos cosas.
Fecha:
Jams haban visto una canilla en su vida! Entonces, hacete una idea de lo que es la escuela que
apadrina Megaflex en el Chaco.
ENTREVISTADOR Ahora, la gratificacin para ustedes fue enorme al saber que una persona
que est dentro de esa comunidad, conoce un mundo exterior completamente desconocido para ella.
ENTREVISTADO La escuela est en El impenetrable. Son tobas, son indios! Pero son
indios con inquietudes, queriendo crecer. Pens que es una escuela primaria y que las dos chiquitas
stas que se reciban eran las dos primeras que se reciban en la escuela primaria, as que bueno!
Se les pudo financiar ese viaje y eso forma parte de lo que la empresa llama responsabilidad social
empresaria.
Obviamente, como decamos antes, el tema de las escuelas. La escuela primaria, te dira que es
responsabilidad social pero sin costo porque se hicieron todos los trmites ante la Secretara de
Educacin de la Provincia de Buenos Aires y hubo un nombramiento oficial (La maestra es
maestra). La escuela se llama Megaflex. Tiene una Directora, una Inspectora pero todos los
costos los paga el Gobierno, como ser los sueldos del personal.
Fecha:
discriminacin.
Nosotros tenemos, no solamente la gente que est haciendo el primario que eran analfabetos y que
los incorporamos y estn trabajando, sino que hoy en da, est cobrando el sueldo, una empleada
ma que tiene SIDA. El marido era empleado nuestro y falleci siendo empleado nuestro y para no
dejar a la mujer con los chicos, sin sueldo, sin marido, la tomamos como empleada. Despus, se
enferm, bueno, ahora hace como seis o siete meses que no viene a trabajar. Igualmente, nosotros
le seguimos pagando el sueldo. Por lo menos, hasta que decida si volver a Formosa, si rehacer su
vida. Hasta el da de hoy, sigue cobrando su sueldo.
Tenemos tres personas chagsicos positivos.
deformaciones en las piernas, de nacimiento.
adentro de la fbrica. Tengo cuatro hermanos de l y ste vena a darles una mano a los hermanos.
Y un da me lo encuentro adentro de la fbrica: y qu est haciendo este muchacho, ac
adentro? No, vengo a ayudar a mi hermano, me contesto. No pods entrar adentro de la
fbrica, le dije. Inclusive tuve un altercado con el vigilador porque lo dejaba pasar. Y cmo va a
entrar a la fbrica! Tiene un accidente, se lastima! Es un problema!!! Y bueno, habl con los
encargados. Todo el mundo lo conoca: excelente persona, muy trabajador. Tommoslo! Cuando
hubo que tomar a una persona, lo tomamos.
Una cosa es que yo te lo describa y otra cosa es verlo. Es un muchacho que tiene el cuerpo de la
cintura para arriba es normal de la cintura para abajo, las piernas son una mucho ms corta que la
otra y aparte estn vencidas como hacia adentro. Son deformidades muy importantes pero para
Fecha:
trabajar l no tiene inconvenientes y el trabajo que le pudimos asignar no es un trabajo que le traiga
consecuencias en su estado fsico, as que est trabajando.
ENTREVISTADOR -
discapacidades.
ENTREVISTADO - No tenemos absolutamente ningn tipo de discriminacin: por salud, por
credo, por color, por religin, por lo que sea, mientras tenga ganas de trabajar, tiene la posibilidad
de entrar a trabajar en Megaflex.
ENTREVISTADOR - Algn tema ms que quieras contar? Antes me habas hablado del tema
de capacitacin.
ENTREVISTADO Lo que pasa que lo comentamos en el medio, cuando hablamos de las
escuelas, de los cursos Master y de pagar todo lo que sea estudios que la gente quiera hacer. Aparte
de eso, nosotros estamos permanentemente elaborando planes de capacitacin para el personal
nuestro. No es solamente lo que el personal quiere hacer sino lo que, a veces por las Evaluaciones
de Desempeo, por las proyecciones que se pueden hacer con alguien, evaluamos qu hace falta,
capacitarlo con algo especficamente como fue el caso mo con ISO. Entonces, automticamente,
dentro de la empresa o fuera de la empresa, elaboramos planes de capacitacin para que el personal
nuestro se desarrolle.
Fecha:
ENTREVISTADOR - ltima: es muy grande lo que se puede ver en la pregunta que vamos a
hacer ahora que es el tema de FODA, de las fortalezas y debilidades internas y externas de la
empresa pero resumiendo algn otro punto que vos veas como fundamentales....
ENTREVISTADO Yo creo que una de las fortalezas principales, es lo que te haba dicho antes,
es la gente que compone la compaa, el sistema de trabajo que tenemos, la filosofa de la empresa
que es integradora.
Fecha:
empresa tiene dentro de su filosofa, hay unos cuadritos que estn colgados en todas las oficinas que
inclusive se pueden ver en Internet fijte en Internet que los vas a ver para m, el primer
mandamiento de Megaflex es el que dice El respeto ser una norma diaria porque todos los que
integramos Megaflex somos personas respetables.
compaa. se, para m, es el primer mandamiento de Megaflex. Creo que es una de las
fortalezas.
ENTREVISTADOR - Debilidades, hay muchas veces que no es algo malo dentro de la empresa
sino cosas que vos ests tratando de mejorarlas. Por ah decs en sta estoy trabajando fuerte porque
me parece que es algo importante y que hoy en da no est siendo explotado de la mejor manera.
ENTREVISTADO Es muy probable que haya muchas, inclusive, que haya alguna, tambin, de
la que no me d cuenta, que en el da a da surgen. Creo que una debilidad importante que tenemos
es comunicacional, que tenemos que mejorar el sistema de comunicaciones dentro de la empresa. A
pesar de tener puertas abiertas y todo lo dems, me parece que entre reas, a veces, no solamente
entre personas sino entre reas, las comunicaciones no llegan como deberan y, a veces, eso genera
alguna rispidez, alguna chispita.
ENTREVISTADOR - Estn trabajando para ver cmo pueden solucionarlo?
ENTREVISTADO Y es lo que te deca yo de que estbamos haciendo...
Claro.
empezamos a organizar partidos de ftbol, donde participan gente de distintas reas y somos catorce
o quince que en el ltimo partido, estbamos los cuatro gerentes, hasta uno de los dueos vino a
jugar al ftbol, con algn jefe de rea, algunos empleados y, realmente, se hace agradable. Despus
que terminamos de jugar al ftbol, nos sentamos a comer unas pizzas. Y toda esa confraternizacin
es como que va volteando barreras, va aunando un poco ms a la gente. Y eso, y la revista que te
deca que estbamos preparando y bueno!
ENTREVISTADOR O sea que son temas que ustedes los detectan pero no los dejan detectados
y decir bueno... tenemos una debilidad ah y no la tratamos sino que tratan de seguir adelante y
seguir optimizando para que pase a ser una fortaleza ms que una debilidad.
Fecha:
ENTREVISTADO Seguro. Y te digo ms, nosotros somos una empresa formada por personas y
por ms que la pasemos bien, no es un club. De vez en cuando, tenemos alguna que otra pelotera y
hay reas que tienen algn conflicto con otra, y bueno, a veces, es en esos temas en los que uno
trabaja da a da para tratar de ir mejorndolos. Me queda el Organigrama.
ORGANIGRAMA
Fecha:
Fecha: