LAS ORGANIZACIONES CULTURALES EN LA GERENCIA CULTURAL

Alfons Martinell
A continuacin hablar sobre las organizaciones en la gerencia de cultura. Si me permiten, para calentar
un poco el tema, voy a citarles un informe de cmo se podra interpretar, desde una perspectiva
organizativa, un actividad cultural.
El siguiente texto es el informe presentado por un auditor analista al que se le invit a un concierto de la
<Sinfona Inconclusa> de Schubert:
"Es necesario considerar los siguientes aspectos que permitiran una mejor organizacin y
racionalizacin del concierto. Primero, es fcil constatar que los oboes se pasan la mayor parte del
tiempo sin tocar y que as tambin sucede en menor cuanta con otros instrumentos. Pareciera posible
que una mayor diversificacin de las aptitudes de los msicos permitira que con un menor nmero de
ellos se pudiesen cubrir todos los instrumentos, sin tener tanto tiempo a personas sin trabajar a un
nmero importante de componentes de la orquesta. Segundo, un gran nmero de violines toca
simultneamente las mismas notas produciendo una innecesaria redundancia que, en caso de que fuera
necesario, en funcin del volumen sonoro, ste podra ser amplificado por medios electrnicos, lo que
permitira otro importante ahorro de personal. Tercero, muchos acordes, que se componen de semitonos
difciles de conseguir; parecer posible simplificar los acordes en base a tonos ms elementales lo cual
permitira usar personal con menos codificacin profesional y por tanto menor costo salarial, lo que
implicara un enorme ahorro econmico. En el curso de la sinfona se produce una considerable
repeticin de temas o frases de tipo reverbativo, si se evitasen estas repeticiones tendra lugar un
notable ahorro de tiempo, tanto por parte de la orquesta como del auditrium, con un consecuente ahorro
de costos directos e indirectos. Adems, posdata, si Schubert se hubiese evitado estas repeticiones,
seguramente hubiese tenido tiempo de acabar con su sinfona inconclusa. Firma El pragmtico, experto
analista y auditor de rendimientos e investigador operador".
Perdonen la irona pero, hablando de artes visuales, tambin podemos hacer un informe como este, que
es un ejemplo clsico utilizado en algunas sesiones de informacin. Podramos decir que un acto, un
evento, una exposicin pasa muchas horas sin tener ningn visitante, podramos proponer que
concentraran las horas y las personas y nos ahorraramos luz, personal, etc. Se puede decir que exhibir
obras originales tiene un costo de seguridad muy alto y que es mejor hacer copias que son de mucha
calidad, para ahorrar seguros y proteccin. Tambin puede decirse que los catlogos deberan ser ms
sencillos o que se pueden vender al precio de costo real, podemos hacer este informe.
Qu quiero decir con todo esto? Que cuando hablamos de organizaciones de la cultura, se trata de
organizaciones que tienen unas caractersticas especiales, o por lo menos diferentes. La teora de la
organizacin que se ha dedicado muchos aos a observar, estudiar y generar literatura en el campo del
sistema productivo, a veces desentona totalmente cuando aplica sus conceptos a las organizaciones la
cultura. La cultura, para desarrollarse, y convertirse en un hecho ms social, toma formas de
organizacin que, por su finalidad, su funcin y la materia que tocan, tienen unas caractersticas
especiales. Entonces se encuentra cierta necesidad de constatar esa realidad organizativa con las que
puedan aportar personas que han reflexionado en otros campos.
Creo que es necesario hacer una crtica en el sentido de que cuando los centros de formacin en el
campo empresarial abordan el anlisis de la cultura, no deben hacerlo desde la perspectiva de aplicar
sus mtodos como hace este analista, es decir, como si se estuviera analizando una fbrica, o un
proceso de fabricacin de calzado o libreas.
Antes de hablar en concreto de temas de organizaciones especficas, me centrar, bsicamente, no en
los temas que ustedes pueden encontrar en la abundante literatura que existe acerca de la teora de las
organizaciones, sino en analizar estos aspectos diferentes, que obligan a que un gerente, cuando est
trabajando en procesos tan subjetivos y complejos como los de la cultura, utilice las teoras de las
organizaciones, tomando siempre en cuenta su especificidad. Si esto no se realiza podemos entrar en
graves contradicciones, en las cuales las organizaciones de la cultura, solamente por imitar la
organizacin empresarial, apliquen modelos no adecuados que provoquen profundos conflictos.
En el rea de la cultura hay una qumica especial, por ejemplo, la productividad y la rentabilidad de un
concierto requiere, por tradicin, que se tomen en consideracin factores que no se pueden simplificar en
trminos de costos, de la forma en que este auditor-analista nos lo estaba planteando. Estos mtodos,
sistemas de anlisis o marcos de anlisis, que sirven para otros campos de la actividad humana, no se
pueden utilizar sin ms en la cultura. Esta es la primera reflexin.
Ahora, voy a hacer repaso de algunas caractersticas de las organizaciones culturales, sin nimo de
lucro. No quiero decir que estas caractersticas existan en todas las organizaciones culturales. En primer
lugar, la gerencia de proyectos de artes visuales trabaja en instituciones que son productoras de bienes,
pero no siempre, a veces son productoras o distribuidoras de servicios. Los servicios que ofrecen,
mayoritariamente, son intangibles, se sienten, pero no se tiene a priori una apreciacin de cmo se

recibir el servicio; quien va a un concierto o una exposicin, va a veces por el prestigio de la institucin
o el nombre que le da, pero no tiene garanta de cmo recibir este servicio.
Segundo, sus productos son difcilmente almacenables, no podemos almacenar exposiciones para
temporadas en las que tengamos menos actividad, quiere decir que muchas veces hay enormes
dificultades para ordenar y distribuir los productos o servicios temporalmente. Aunque utilicemos tcnicas
de planificacin, los eventos se nos concentran. He gerenciado unas fiestas que se daban en una ciudad
y, por ejemplo, en una semana hacamos veinte actos y luego nos pasbamos tres meses sin ninguno,
no puede decirse, vamos a almacenar actos, hechos, eventos culturales; por lo tanto, se puede decir de
ustedes que no planifican. Bueno, es que son planificables ciertas cosas y otras no, hay algunos eventos
que son planificables, pero a veces por diversas razones hay una concentracin enorme que no
podemos almacenar y luego, en la poca que hay menos trabajo. En general no podemos almacenar y
luego, en la poca que hay menos concentracin, sacar lo que hemos llevado al almacn y ponerlo en
circulacin. Las organizaciones planificadas lo hacen, pero es que nosotros (en la cultura) no podemos
hacerlo, funcionamos en lgicas diferentes.
Tercero, no se pueden hacer controles previos de calidad en el sentido estricto. Se puede tomar un
producto, un bien, y probar cuntas horas funciona, si resiste a una presin; pero no se puede saber si el
creador que ha de presentar su obra en una exposicin en ese momento ser brillante o no ser, pasar
de todo, o no dir nada, o maltratar a la prensa, estos factores para m son la base de la calidad de este
servicio. No hay seguridad, por ejemplo, al encargar una obra para la entrada de un edificio o para un
patio de esculturas, no se puede saber previamente cmo ser esa obra. Adems, la calidad en este
mbito es muy subjetiva y sobre todo el costo. Cmo se calcula el costo de una obra de arte?. Agarren
la relacin subjetiva, no tenemos posibilidades de racionalizarla.
El usuario ha de aceptar el riesgo de no saber cmo ser hasta el momento del consumo final, no tiene
la garanta. Cuando compro unos vaqueros Levis tengo una garanta, pero aqu no, en este sentido
estoy en una organizacin en donde el grado de confianza que proyecte es muy importante para el
receptor, voy a este teatro porque acostumbran presentar buenas obras, voy a esta sala de exposicin
porque estn bien montadas, porque dan una calidad necesaria.
Muchas veces los objetivos y estrategias difcilmente pueden cambiarse, creo que este es un punto muy
importante, por ejemplo, cuando una poblacin ha hecho una iversin en una sala de arte, si no funciona
aquella sala muchas veces es difcil cambiar, porque existe una gran influencia de la historia especfica
en su actuacin. No hemos visto, por ejemplo, nunca, la reconversin de un museo si el museo no
funciona o si es un museo aislado, cambiarlo es muy difcil, porque generalmente lo simblico de su
historia especfica incide mucho en la organizacin. En estos casos no funciona lo mismo que en el
sistema productivo, y que es: cierro esta fbrica y voy a hacer otras cosas. En las organizaciones de la
cultura estos cambios no pueden hacerse y nos vemos obligados a gerenciar sabiendo que en la realidad
textual se tendran que cambiar sus objetivos y estrategias, a pesar de ello muchas veces es imposible
hacerlo.
Un fenmeno que se da en nuestro pas es que muchos municipios pequeos tienen museos, cuando se
ha intentado reagruparlos, lo cual se hace con el fin de reducir costos, los alcaldes o gerentes no
entienden lo que se pretende; por otra parte estn stas organizaciones intensas en personalidad, es
decir, la personalidad del creador, de la gerencia, el efecto personal de una gerencia da un sentido u otro
a muchas organizaciones culturales. Nos encontramos a veces con que se hace un catlogo bien
diagramado y dos horas antes de inaugurar la exposicin, el artista ve el catlogo y dice que la tonalidad
azul en la pgina dieciocho y diecinueve no es la de su cuadro, entonces el catlogo no se entrega,
adems son organizaciones en las que por tradicin, y esperemos que eso no cambie, hay una baja
profesionalidad en la gerencia. En muchas organizaciones de la cultura, cualquier persona, si le gusta la
cultura y es sensible, ha hecho cosas, por ejemplo, se encarga de dirigirla, a esto se deben algunos
grandes fracasos de centros nacionales, porque est muy bien cuando un artista hace la direccin
artstica de un centro, pero no que haga la gerencia, se deben diferenciar las funciones entre lo que es la
direccin artstica, que puede ser asumida por un creador, y la gerencia.
En la cultura, entonces los sistemas de organizacin son muy heterogneos, en otras actividades
humanas y en otras organizaciones, los sistemas son ms homogneos: El sistema productivo, las
sociedades, las compaas, funcionan por sistemas organizativos bastante homogneos: Consejo de
Administracin, Consejo Delegado, etc. En cultura, se inventan sistemas organizativos, estructuras muy
heterogneas en las que muchas veces ser gerente en una no quiere decir lo mismo que ser gerente en
otra, y puede ser que alguien sea gerente y no cumpla funciones de gerencia, es decir, que no son
estructuras homologables, lo que no pasa en el sistema productivo.
En estas organizaciones hay una dificultad enorme para incrementar la productividad, en cultura
generalmente los costos son crecientes, en algunos aspectos ms y en otros menos, y no se puede
mejorar en el sentido estricto la productividad, porque aunque se reduzcan costos, al ser stos costos
simblicos muchas veces se disparan.

Las estructuras directivas acostumbran a ser compartidas y hay una enorme influencia del efecto
representativo del sector pblico. Los cambios muy frecuentes de representatividad poltica con poca
capacidad, afectan directamente el desarrollo de los proyectos. Otro aspecto es la crisis que se produce
cuando no hay gobiernos estables como estbamos viendo, por ejemplo, a travs del establecimiento de
pactos gubernamentales, como sucede en algunos municipios donde puede ser que cada ao cambie el
sistema representativo, con el costo de energa organizativa que representa. Estos efectos hacen que en
algunos casos la finalidad de la organizacin cultural no sea alcanzar productividad y fines, sino que
tambin funciona como insumo; para la popularidad de un determinado representante, puede servir para
buscar, de alguna manera, la reeleccin y la autorizacin, esto se da y tiene que tomarse en cuenta.
Para terminar creo que son importantes dos cosas: en primer lugar, es muy difcil evaluar directamente el
beneficio social, la rentabilidad social. En un sistema productivo, por ejemplo, podemos decir cuntas
sillas se han hecho hoy, cmo van las estadsticas y cada quince das se puede hacer una evaluacin
directa del beneficio, si se lleva este ritmo de ventas y este ritmo de produccin la relacin de beneficios
es sta. En nuestras organizaciones culturales el rendimiento de la rentabilidad social es muy difcil,
nuestra evaluacin es ms cualitativa que cuantitativa, aparte de que no podemos cuantificar muchas
cosas, tambin es verdad que en las organizaciones de cultura a veces se dan acontecimientos que
tienen efectos no previstos, que luego se van a evaluar pero que no estaban en los objetivos.
Por ejemplo, se organiza una exposicin colectiva y esto hace que se renan los artistas contra los
organizadores, este efecto no era esperado, o se dio al revs, de all surgen consecuencias no previstas
en los objetivos que de alguna manera hay que evaluar, son los efectos no previstos por las polticas. Me
viene a la cabeza la exposicin de Velzquez. No pensaran que atraera a tanto pblico, pero el
resultado fue que pasaron miles y miles de personas por la exposicin, y cada da se encontraban colas,
colas y metros de colas. Esta cantidad de pblico se convirti en un efecto no previsto debido a una serie
de factores que socialmente no haban contemplado.
Por qu hacemos esta aproximacin? Esta es una segunda aproximacin al hecho de que las
organizaciones de la cultura tiene unas caractersticas muy especiales, y los gerentes que trabajan con
estas organizaciones han de adaptarse a sus finalidades peculiares, sus objetivos, entorno, tecnologa,
producto, caractersticas personales, pero han de utilizar la organizacin entendiendo, de alguna manera,
que su realidad y sus procesos tienen caractersticas diferentes a otras organizaciones del campo social
y econmico, esto es fundamental, porque si no pueden pasar dos cosas:
1. Que se realice una lectura economista y productivista de la actividad de las organizaciones de
cultura, en la cual la conclusin es siempre que no son rentables y que slo estn perdiendo
recursos.
2. Que se realice una lectura de la organizacin en la que se manifieste un cierto complejo de
inferioridad de los gerentes de las organizaciones culturales, en relacin con otros gerentes.
Creo que los modelos de organizaciones de la cultura han de aceptar sus caractersticas especiales. Se
deben lograr modelos que hagan posible que, dentro de estas dificultades, se encuentre un camino que
permita conseguir los objetivos propuestos; teniendo siempre en cuenta que se trabaja con estructuras
que funcionan nicamente por principios de burocracia, del trmite, de la administracin, o de los
servicios muy especializados.
Qu hace un gerente cultural cuando se quiere formar, nutrirse de informacin y de documentacin para
abordar su intervencin en una organizacin? Primero, hay literatura, estudios, un campo terico
alrededor de las teoras de las organizaciones que debe conocer, recibir la mayor cantidad posible de
informacin, pero sobre todo, saber traducirla simultneamente, y adaptarla al entorno, teniendo en
cuenta que muchos sistemas y muchas reflexiones no se adaptan a nuestra geografa.
Trabajamos en un terreno con caractersticas especiales, en el que cualquier producto o cualquier
reflexin no se adapta perfectamente. Aqu se llega a un tema que ya se ha mencionado, la necesidad de
hacer una teora. Yo soy muy modesto en el rea, la teora es una cosa muy grande, pero creo que debe
hacerse un marco conceptual, abrir una reflexin conceptual acerca de las herramientas de las
organizaciones de la cultura y entender que no tienen un modelo nico, que se dan varios tipos de ellas,
que son diferentes entre s. Para hacerlo me gustara entrar en el tema de la complejidad, pues hoy en
da se habla de que estas organizaciones son <<organizaciones de complejidad>>.
Debemos situar de qu manera las organizaciones complejas son fruto de una cierta evaluacin. Cuando
se habla de las fases de las organizaciones que gestionan polticas culturales, se dice de que hay un tipo
de organizacin que tiene una sumisin jerrquica a la recta jurdica, es la organizacin tpicamente
burocrtica. Cmo se evala? Si se han seguido los trmites, si se ha sido legal, correcto segn la
norma, entonces la evaluacin es positiva, a la organizacin burocrtica slo le importa esto, no importan
los fines, conseguir objetivos, sino que se haya seguido el procedimiento. Todos tenemos un poco de
esto en nuestras organizaciones, todo mundo tiene en su casa algo que barrer, pero cuando este
fenmeno es dominante se convierte en un cncer para una organizacin. La organizacin burocrtica
evoluciona hacia una organizacin especializada cuando busca diversificar los campos que selecciona,
podemos decir que el modelo de organizacin y organigrama de sta es generalmente piramidal o

directo, el de la organizacin especializada utiliza un lenguaje tcnico administrativo. En estas

organizaciones la diversificacin genera compartimentos estancos de gran especializacin, con muchas
dificultades para el trabajo transversal, de cooperacin y coordinacin. Cuando trabajbamos estructuras
de este tipo, me dediqu a registrar lo que haca y encontr que dedicaba veintiocho horas de mi semana
a coordinarme. Las organizaciones grandes que se especializan en forma de troncos, se desarrollan
hasta tornarse a veces muy complejas y muy eficaces.
Las organizaciones de la complejidad empiezan a entender el lenguaje de la gestin. Esta complejidad,
nos dice que es muy difcil funcionar solamente por reglamentos, por estructura formal, sino que han de
generarse otras dinmicas diferentes. La complejidad es una herramienta a tener en cuenta en el campo
de las administraciones. Cuando la aceptamos quiere decir que es muy difcil dar pautas o modelos
exactos de cmo se ha de organizar una organizacin cultural, entonces sta se tendr que adaptar a su
producto, a su entorno, a sus personas, sobre todo a su <<efecto de personalidad>>. Tener en cuenta lo
intangible que est moviendo, el momento en que se encuentra y a partir de eso habr de aplicarse una
organizacin, utilizando algunas tcnicas de las convencionales, y desestimando otras que no funcionan
en el sector cultural, buscando un equilibrio entre unas buenas tcnicas organizativas, logrando que en
ningn momento el modelo de organizacin sea la parlisis de los objetivos que se quiere conseguir. En
este mbito la dificultad y el cambio organizacional hacen la reforma de la administracin.
La administracin se organiza para conseguir objetivos o para defenderse, funciona por una teora de las
organizaciones de total defensa, de tal manera, que un ministerio o un ayuntamiento seguira
funcionando, aunque no tuviera ciudadanos, ni ciudad, ni pas, por s mismo, aun cuando no tuviera
finalidad, como diramos el modelo del mximo dedo de burocracia, seguira funcionando en los trmites
que he explicado.
Cuando tratamos el tema de las organizaciones en la cultura, debemos tener en cuenta la organizacin
informal, porque una organizacin en cultura ha de tener buenas relaciones con su entorno, con su
historia ms reciente, con las caractersticas socioculturales y econmicas del entorno. Es que las
organizaciones toman caractersticas diferentes segn en qu medios estn actuando. Entonces nos
movemos en un tringulo sencillo que entendemos compuesto por tres grandes agentes: la
administracin, las asociaciones y las fundaciones sin fines de lucro, y todo lo que sea el sector privado
que es un sector lucrativo. Cada unas de esas organizaciones acta sobre lo mismo, pero desde
perspectivas diferentes, debemos entender que en el campo de la cultura se puede intervenir y se puede
organizar desde perspectivas diferentes.
Cules son estas perspectivas? La administracin la diferenciamos de las asociaciones, porque las
asociaciones son entidades sin fines de lucro, sin embargo, es importante en este punto introducir la
reflexin de que no hay una legislacin clara que diferencie entre lo pblico, lo privado y el tercer sector,
pero bsicamente, deberamos decir, que la diferencia entre una organizacin y otra es desde dnde se
trabaja en el mismo campo. La diferencia est en si se trabaja desde la administracin como sector
privado o como sector no lucrativo, asociativo, de participacin, pues, a veces, lo que separa a unas
organizaciones de otras es que unas tienen ms servicios que otras, por ejemplo, la administracin
trabaja en un territorio administrativo, en un territorio que le viene dado por una distribucin competencial
administrativa.
Generalmente una fundacin, asociacin, puede trabajar en un espacio mucho ms amplio, que le
convenga en cada momento, puede intervenir en un lugar, o en otro. Una fundacin venezolana podra
intervenir en Europa si quisiera, pues puede alargar una de sus acciones all. Una empresa funciona en
un territorio por un mbito de actuacin ms amplio o menos amplio, segn como le funcione el mercado
y tenga capacidad de extenderse, por tanto, si se trata de organizaciones en las artes visuales, segn en
qu lugar estamos gerenciando o en qu lugar podemos gerenciar en el futuro, se tomara una
perspectiva diferente. Si seguimos el esquema, podemos decir que una administracin funciona por un
marco legal de competencias y tiene obligacin de competencia, pero una fundacin no tiene obligacin
de proteger la creacin de la ciudad en que est, es una voluntad que puede cambiar. Nosotros hemos
vivido esto en Catalua cuando una gran fundacin de una Caja de Ahorros, que se dedicaba mucho a
los temas educativos, cre una necesidad y una demanda de servicios en las escuelas, que se llamaba
la Caja de las Escuelas. Un da cambi su finalidad y se dedic a otro campo, a las artes plsticas, y dej
la necesidad all creada, dej un vaco de intervencin, a la larga una organizacin que no es la
administracin tiene una voluntad y acta segn su propia voluntad.
En la administracin, en la medida que esto se da que no siempre se da -, hay unas competencias
ineludibles y esas competencias exigen unos servicios. La administracin trabaja ms en perspectiva de
servicio, las asociaciones tambin, pero sobre todo de servicios en un campo de accin. La
administracin, como habamos dicho antes, tiene una representacin temporal, las asociaciones no, se
valoran por unos valores asociativos.
Las relaciones que establecen estos tres tipos de organizaciones en diferente, es una relacin de
administrador a administrado, que es ms dura, en la que hay una existencia, una relacin de gestin
ms participativa, ms movilizadora de las asociaciones.

Qu quiere decir esto? Que cuando alguien asume la gerencia de una organizacin, segn en qu
mbito se encuentre, y segn el tipo de agente, ste desarrollar, modificar sus formas, adaptar de
alguna manera sus estructuras y todo esto har que sta organizacin funcione de forma diferente. En la
administracin son importantes los sistemas de seleccin de personal, a veces la propia direccin no los
controla, y por lo menos en Espaa, uno puede encontrarse con que contratan a una persona o a un
tcnico, o nombran a uno que no cumple con el perfil de director; a veces uno se encuentra con personas
que pueden adaptarse, pero tambin con personas que son inadaptables al estilo de una direccin
especfica, eso es una variable y las variables se han de conocer, lo que no se puede exigir cuando se
valora una organizacin es que se ha de ser riguroso y tcnico, pero la tcnica de evaluacin o de diseo
de la organizacin ha de tener en cuentas estas caractersticas especiales.
Una segunda caracterstica especial es el tipo de agente que acta en una poltica cultural, ya que ste
genera el modelo de organizacin. Cules son los aspectos que pueden diferenciarse de una
organizacin a otra? En primer lugar, una organizacin se diferencia de otra en relacin a lo propio del
campo cultural en que se realiza, no es lo mismo un museo y una galera, o una sala de exposiciones
muy especializada. Unas cuntas caractersticas nos dan las variantes. Primero, varan por las
operaciones que efectan, qu tipo de operaciones realiza? Los objetivos pueden ser los mismos pero
la diferencia entre dos organizaciones, se encuentra en el tipo de operaciones. Segundo, qu tipo de
tecnologa es necesaria para realizar su funcin? Nos referimos a los aspectos tcnicos de un proyecto,
infraestructura y tcnicas, que son variables importantes en la organizacin. En este sentido, no es lo
mismo tener un teatro sumamente especializado, una sala de exposiciones en la cual se utilicen muchos
elementos de vdeo, de comunicaciones, que tener una sala en la que solamente es necesario colgar los
cuadros. Tercero, las dimensiones en todos sus aspectos, tanto de volumen econmico, dimensiones de
la programacin, del nmero de personas que trabajan, el ambiente interno y externo en que se sitan y
los mecanismos de control y poder.
De alguna manera una organizacin puede analizarse o dimensionarse en la medida que tiene la
capacidad de situar estas variables las cuales obligarn a que tome una forma u otra. Es importante,
tambin, situar los tipos de relaciones de poder que se dan en cada organizacin, as como los sistemas
de control. Estos son aspectos que a veces hacen que un modelo organizativo, que en otro pas o en
otro territorio funciona, no funcione en un marco determinado por una serie de caractersticas, o al revs,
tambin estructuras que son funcionales, que son muy viables en el sector pblico, cuando entran en las
lgicas del sector privado, no funcionan por las caractersticas propias del sector.
Estos creo que son algunos de los aspectos ms importantes que un gerente debe conocer cuando se
enfrenta a una organizacin, puede tener tcnica, mucha capacidad para organizar la estructura formal,
la estructura de la comunicacin, etc., pero debe tener en cuenta tambin estos elementos, porque esto
le permitir la viabilidad.
Para terminar, es necesario que las organizaciones se planteen una gestin que tenga en cuenta aspecto
de futuro. Hacer una organizacin es hacer un organismo que socialmente evolucionar, se ha de tener
una imagen del modelo a que se aspira y de cules son las bases que han de tenerse para lograr este
modelo. Es necesario poseer una perspectiva de futuro del sector en el que se trabaja. Una organizacin
no se hace ni se construye, sino transcurre a travs de generar un proceso, unas fases. Es muy
importante que la gerencia tenga en cuenta el modelo y que ste pase por el filtro de su viabilidad o no
viabilidad, de su posibilidad o no posibilidad. La complejidad, la gestin de la complejidad en cultura, es
el modelo de gestin del futuro. Trabajar, no en sectores muy aislados ni muy especializados, sino cada
vez ms en equipos multidisciplinarios, en la necesidad de colaborar en muchos proyectos en los que
intervienen tres y cuatro organizaciones con realidades territoriales diferentes, con cooperacin
internacional y con marcos equitativos diferentes, con tecnologas complejas, en las que tanto el gerente
como el creador dependen de los que dominan tecnolgicamente un medio, lo que genera una
organizacin con un nivel de complejidad muy alta.
La complejidad solamente se puede superar previendo hacia dnde vamos, teniendo capacidad de
innovacin, podramos decir que se trata de prever o proyectar en qu perspectiva puede encontrarse el
sector en el cual la organizacin acta, para que no pierda el tren de su adaptabilidad al entorno. Nos
encontramos con organizaciones culturales que han tenido un gran impacto y un gran efecto en la
poblacin, pero que en cinco aos han perdido toda su actualidad. As sucede con equipamientos
importantes que salieron como puntas de lanzas, como innovacin, pero que al quedarse nicamente
funcionando internamente y no adaptndose a su entorno, pierden su efecto aadido de innovacin, de
buena sintona con el entorno y se han quedado atrapados, funcionando de alguna manera en
posiciones conservadoras.
Una organizacin se adapta al entorno en la medida en que puede innovar produciendo nuevas
expectativas, generando nuevos valores y funcionamientos que sean accesibles. Las organizaciones de
fomento y difusin a la creacin han de ser accesibles a la realidad territorial. La sensibilidad es un
indicador importante, pero nos cuesta mucho delimitarlo, en qu medida una organizacin es capaz de
tener un funcionamiento interno que pueda integrar proyectos, no sabemos cules son, que no los

produce ella misma, que pueden venir de otros agentes? La organizacin debe poder reproducirlos,
acogerlos, situarlos, en su marco.
Creo que la innovacin, aparte de referirse a modelos de direccin, debe referirse tambin a las
necesidades, tener en cuenta estas variables y concluir con la elaboracin de estrategias reales; es
verdad que el funcionamiento organizativo a veces es solamente como un ir haciendo sobre objetivos
que estn muy desfasados, o unir estrategias particulares. Estos problemas se superan un poco con el
activismo, porque una organizacin funciona, no slo cuando sabe exactamente a dnde quiere llegar y
de qu manera, sino tambin con el activismo, ha de superarse la organizacin, pasar de la estrategia de
la intencin y la voluntad a la estrategia del recurso, aqu entra la necesidad de adaptarse a los recursos
que se tienen y que se puedan tener en el futuro.
Creo que las organizaciones tambin tendran que generar estructuras que permitieran dos cosas
fundamentales:
1. El prestigio en las organizaciones ms el anlisis de los hechos y de la realidad, la evaluacin, la
auditora, tener un buen conocimiento de la realidad. Prestigiar, por otro lado, todo fenmeno de
preparacin en la toma de decisiones, aproximar las decisiones y hacerlas ms cercanas. De
alguna manera, que las organizaciones no sean nicamente unos entes que van viviendo un
seguimiento de las actividades, que se van dando de forma natural.
2. Otro aspecto es el cambio del mtodo de racionamiento de las elites directivas de las
organizaciones. Es necesario un nuevo mtodo intelectual en esta reflexin sobre un nuevo
estado ms modesto, tomando en cuenta que el Estado tendr que gestionar los recursos que
existen y que sus organizaciones requerirn un sistema diferente. Es un nuevo mtodo
intelectual, de justificacin, de argumentacin y de uso de los recursos. Creemos que muchas
organizaciones culturales no han reflexionado esto, es difcil valorar si el costo de una actividad
cultural es mucho dinero o poco dinero, depende de tantos factores, pero necesitaramos otro
mtodo para trabajar esos aspectos. Desde luego, es importante que estos <<oficios>>, esta
funcin de gerencia en el campo de la cultura, tenga una mayor competitividad, es decir, buscar
y adoptar, para que estos modelos gerenciales adquieran, de alguna forma, modelos ms
competitivos, adecuados.
Para terminar diramos que hay tres factores fundamentales de cambio en una organizacin, que inciden
de manera importante:
En primer lugar, las organizaciones de la cultura no son organizaciones intensas en personalidad, por
ello los recursos humanos son un factor importante. El capital humano es un factor econmico, creo que
tendramos que tenerlo presente y entender que ha de apostarse ms por el desarrollo de las personas,
porque ese el factor fundamental del cambio organizacional. Una organizacin en cultura funciona si sus
personas funcionan, si ellas se conectan con la realidad. Podemos tener la mejor organizacin y los
mayores recursos, si fallan las personas, falla todo el proyecto cultural.
Segunda cuestin, habra de avanzarse mucho ms en el estudio, la conceptualizacin y le conocimiento
de los sistemas que afectan a la gerencia de las organizaciones culturales. En este aspecto he dejado
algunas reflexiones en el sentido de proponer que tenemos que conocer ms el sistema de nuestras
organizaciones, ver nuestras particularidades, y cmo stas admiten la aplicacin de ciertas tcnicas y
no de otras. Por ejemplo, el tratamiento de los recursos humanos en las organizaciones de la cultura
necesita tener un estilo propio, que pueda integrar adems elementos de aquellas teoras de
organizaciones que hablan del recurso humano como factor de integracin de una empresa.
Tercero, las organizaciones de la cultura han de apostar por la experimentacin, no puede haber
innovacin si no se plantea experimentacin, apostar por modelos y sistemas de funcionamiento
atrevidos, en el sentido de gestin de riesgo. Una organizacin cultural, si quiere innovar, tendr que
gestionar el riesgo igual que un gerente o una empresa gestiona un riesgo de capital, en este caso no es
riesgo de capital, sino un riesgo diferente, pero lo que s sabemos es que las organizaciones de la cultura
son en la actualidad organizaciones profesionales.
En este sentido, creo que es fundamental apostar por las personas, el conocimiento, diagnstico y
conceptualizacin de los sistemas propios del campo cultural; y sobre todo, apostar al nuevo concepto de
la gestin del riesgo, entendido no solamente como un riesgo de capital, sino como un riesgo de
prestigio, un riesgo social de lo simblico, etc. Las organizaciones culturales se pueden, de alguna
manera, fomentar a partir del legislador, l puede generar un marco ms positivo o menos positivo, pero
ahora tambin al legislador hemos de darle algunas caractersticas tcnicas. Lo que hace a una
organizacin diferente de otras es la medida y la forma en que la gerencia utiliza la estructura
organizativa, busca un modelo y una utilizacin de los canales de la organizacin, sin perder de vista el
objetivo y la finalidad que persigue: en el campo general que es la cultura, en el campo general que son
las artes visuales, en el campo que es un proyecto concreto.
Las organizaciones de la cultura podran estar en una lnea de organizaciones innovadoras, no
nicamente reproductoras y burocratizadas. La gerencia, los gerentes, podemos tener ms o menos
responsabilidad, ms pequea o ms grande, ms o menos compleja, pero a la larga segn la forma en

que trabajemos el modelo organizativo estaremos facilitando o dificultando la posibilidad de conseguir los
objetivos de nuestro propio proyecto. No se trata de tener objetivos buenos, esto es muy fcil, se trata de
buscar un equilibrio entre las finalidades, los objetivos y el modelo que organizamos evitando la ilusin
de que cualquier modelo se puede conseguir, sea cual sea la estructura organizativa.
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