Confianza,adaptacinyhabilidades

blandas:intangiblesenelliderazgode
equipos
Por Shara Beach, PMP

no de los recuerdos que guardo con ms

cario es aquel donde mi abuela me
enseaba cmo hacer acolchados. Me
maravillaba su habilidad de crear acolchados1 a
partir de lo que a mis ojos inexpertos pareca solo
ser una bolsa de trozos de telas sobrantes. Trat de
imitar su estilo, pero no se pareca mucho al
mismo. Un da ella me dijo:

Cualquiera puede seguir un patrn.

Para ser un artista t debes crear.
Imagina
la mquina de coser como un

arpa mgica, y los acolchados son la

msica que t puedes or. Cada
seccin llena de vida es un solo, y cada
estilo de bordado es un coro que lo
acompaa. Visualiza tu trabajo con
esto en mente y cuando pongas todo
junto all es cuando vers la magia!

Por supuesto que tena razn. Cada trozo

de tela era lindo por s mismo pero la magia estaba
en armar, con todos los trozos juntos, un diseo
que pudiera considerarse arte.
Al sentarme a escribir este artculo, pienso
que esas discusiones sobre los retazos de tela, la

Estosacolchadosseconfeccionabanamanouniendoycosiendo
distintostiposdetelasyretazosdetodasformasytamaospara
armareldiseoodibujoquetendraelacolchado.

msica, y la magia. Fueron la forma en que mi

abuela le imparti a mi mente joven algunas de las
lecciones ms grandes de mi vida. Result que
mucho de lo que ella me ense sigue siendo
cierto en el mundo ms amplio de la direccin de
proyectos informticos; por ejemplo, seguir un
proceso es una tarea sencilla. Cualquiera puede
seguir un patrn, pero dirigir y motivar a un
equipo es un arte que Ud. no se puede dar el lujo
de olvidarse. La rigidez aplastar sus esfuerzos. La
magia est en cmo arme todo junto.
Puede ser fcil trabajar con algunas
personas durante un da y son voltiles al da
siguiente; la vida personal de los integrantes del
equipo puede afectar sus actitudes y su eficiencia
en el trabajo. A Ud. lo reconocern como un lder
fuerte si ha desarrollado sus habilidades para
adaptarse, y su equipo y sus clientes confiarn en
Ud. y dependern de Ud. cuando ms importe.
Este enfoque, una atencin inquebrantable a los
detalles, y la habilidad de discernir en una
conversacin los tems sobre los cuales actuar, se
traducen en tasas ms altas de xito en los
proyectos. Como director de proyecto Ud. es
responsable de culminar el proyecto a tiempo. La
mejor forma de lograr esta meta consistentemente
es creando un entorno en el cual su equipo confe
en Ud. y quiera trabajar con Ud. La alternativa es
un sabotaje activo o pasivo, el cual, la mayora de
las veces, resultar en reacciones violentas, prdida
de motivacin, prdida de recursos, no alcanzar las
fechas lmite, y de ltima menor ganancia para la
compaatodas las cosas que nadie desea! Si

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bien hay muchos factores tangibles que afectan el

xito de sus proyectos, este artculo se enfoca en la
sinergia que se crea a partir de intangibles difciles
de aprender como son la confianza, el arte de la
adaptacin, y el cultivar las habilidades blandas al
dirigir un equipo. Estos tres principios juntos le
ayudarn a crear un ambiente en el cual la gente
tenga la voluntad de desempearse a sus niveles
ms altos.

El intangible principal: la confianza

Sinceridad: s honesto y autntico. Si Ud. carece de
confianza, puede verse tentado a pretender saber
ms de lo que sabe. Ceda ante este sentimiento a
su propio riesgo porque todos los involucrados al
final se darn cuenta que no es as y no confiarn
en Ud. Est de ms decir que Ud. nunca debera
decir mentiras descaradas! Cuando confa en Ud.
mismo, tmese sus palabras seriamente, y diga la
verdad con conviccin, su equipo y sus colegas
reconocern su sinceridad y Ud. se ganar el
respeto como su lder. Mantenga su palabra y se
solidificar la fe de su equipo en Ud.
Competencia:
Preste
atencin,
asuma
la
responsabilidad, escuche, y permita la comunicacin
abierta! Si Ud. est distrado o tiene sus ojos fijos
en cosas incorrectaso simplemente carece de
experiencia en un reaser difcil fijar su
atencin en los detalles o identificar y reconocer el
curso de accin apropiado. Recuerde que solo los
lderes dbiles sienten la necesidad de pasar la
pelota a otro; considero que no actuar tambin es
una forma de pasarle la pelota a otro porque si Ud.
elude su responsabilidad, le quedar a otro para
que la realice. Aunque pasar la pelota puede
cosechar los beneficios personales en el corto
plazo, invariablemente destruye las cualidades ms
importantes de una relacin de trabajo: la
confianza, el respeto y la motivacin necesaria para
cooperar. Asegrese de escuchar y de valorar la
contribucin de cada persona y nunca permita que
Ud. u otros dominen sobre otras personas; esto
cultivar un ambiente en el cual los integrantes del
equipo se sientan valorados y motivados.

Confiabilidad: Haga lo que dice y mantenga sus

compromisos. Las palabras de un buen director de
proyectos pesan como una promesa. Si Ud. le dice
a alguien que la tarea se completar para una
determinada fecha, tiene dos opciones: entregar en
esa fecha o volver a establecer la expectativa tan
pronto como sepa que no va poder entregar a
tiempo, proponga adems una nueva fecha lmite.
Estos pueden parecer consejos de sentido
comn, porque en realidad lo son. Sin embargo,
como mi abuela an le gusta decir: El sentido
comn no es tan comn.Muy a menudo la gente
ignora las bsicas y pierde la habilidad ms
fundamental de mantener la confianza. Recuerde
esto: los gerentes de integridad personal baja no
llegarn lejos en la organizacin ya que no
muestran las caractersticas listadas antes dado que
simplemente algunos carecen de madurez y
muchos otros de integridad, algunos defectos que
a menudo son obvios para todos menos para ellos
mismos. Si Ud. desea ser un director de proyectos
efectivo, estos ideales deben ser el fundamento
para su estrategia de liderazgo. Si Ud. no logra
estos requisitos bsicos, le causar sufrimiento a su
equipo, al proyecto y a la compaa. El equipo de
gestin tal vez no entienda del todo porqu sus
proyectos tienen problemas consistentemente,
pero al final, emerger un patrn de fallas, y
pronto se le darn los proyectos ms importantes a
los dems directores de proyectos que tengan la
capacidad de cumplir.
Una vez que Ud. haya dominado los
fundamentos de la confianza, podr comenzar a
pasar al arte de la adaptacin que es otro elemento
crtico necesario para crear y mantener la
confianza con sus empleados y sus colegas.

El arte de adaptarse
Adaptarse a las necesidades de aquellos que trabajan
para Ud. El lenguaje tiene que ver con la
comunicacin, pero la comunicacin va mucho
ms all que una simple cadena de palabras. Los
lderes dbiles ladran rdenes, dan ultimtums, no
dan direccin, y esperan que los dems pongan
todo su esfuerzo para entender. Su meta como
director del proyecto es conocer a sus integrantes

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del equipo. Pregntese a Ud. mismo, Cul es el

estilo de comunicacin de esta persona? Qu la
motiva? Y luego incorpore las respuestas a sus
preguntas en su estilo de comunicacin para darles
tambin a ellos la posibilidad de entender cmo se
deben comunicar con Ud. Nunca se olvide que a
pesar de lo que creen los directores de proyecto
dbiles, su posicin es servir. No deje que su ego o
su posicin de gerente interfieran con el xito de la
gente que Ud. quiere que lo siga. Ud. tendr xito
cuando ellos tengan xito, y la comunicacin
efectiva es vital para su meta. La adaptacin es una
pieza crtica del rompecabezas y le permite lograr
los niveles ms altos de comunicacin con su
equipo y sus colegas.
Es fcil no ser comprendido. Como dice
Chris Darrach en su artculo Procesos, Gente, y
Direccin de Proyectos: si Ud. es un director de
proyectos que depende mucho de un proceso
predeterminado para que lo guen, muy
probablemente tendr problemas con la gente
porque tendr la tendencia a esperar que ellos se
ajusten a un molde predeterminado. Cuando Ud.
no ajusta el proceso estndar del proyecto a las
necesidades particulares de su proyecto y equipo,
es casi seguro el fracaso.
Nunca pregunte Por qu yo soy el que
se debe adaptar? No es mi problema, verdad? No
es mi responsabilidad que un integrante del equipo
no prioriz el pedido que le hice a las 3 p.m. sobre
el que le hice a la 1 p.m., y el no me dio el informe
que necesitaba para mi reunin del da siguiente a
las 8 a.m. No es mi culpa que la persona no lea sus
correos electrnicos y que sin querer haya gastado
su tiempo en la direccin equivocada si bien yo le
haba enviado instrucciones especficas como
primera cosa en la maana
Si hay un malentendido acerca de las
prioridades del proyecto, la culpabilidad como es
debido yace en sus hombros como director del
proyecto. Guiar al equipo y priorizar las tareas son
elementos fundamentales de la descripcin de su
cargo; asuma la responsabilidad por lo que hizo o
por lo que no hizo.
Miremos ms de cerca el asunto de la priorizacin
del pedido por e-mail que mencion antes porque

imparte una leccin que se puede aplicar a muchas

situaciones. Es claro que se espera que los
integrantes del equipo lean sus correos
electrnicos, pero en el mundo real de negocios de
alto impacto, todos podemos recordar momentos
cuando la fecha lmite se acercaba rpidamente y
dejamos de lado el leer los e-mails. En estas
situaciones, (que como director de proyectos Ud.
siempre reconoce verdad?) especialmente si tiene
un pedido de alta prioridad, entonces es mejor
tomar el telfono o caminar hasta el escritorio de
la otra persona y asegurarse de que l o ella
entendi la prioridad. Pero an durante los
perodos de calma del proyecto, si Ud. sabe que
una persona tiene dificultad para mantenerse al da
con sus e-mails, por el bien del proyecto y de la
compaa, Ud. debera hacer lo siguiente:
Recurdele gentilmente a la persona que
necesitar leer los e-mails importantes y
aydele a priorizarlos si tiene muchos pedidos.
Lleve aparte a la persona para ver si tiene
dificultades de alguna naturaleza y trabaje con
ella para encontrar una solucin que le
permita desempear sus tareas.
Si el asunto de prioridades descrito antes fue el
resultado de alguien que se estaba volviendo
aptico, encuentre la oportunidad para darle
un rol de responsabilidad en el cual haya una
responsabilidad clara para ayudarlo a que vea
las consecuencias de su responsabilidad. Cree
una estructura de apoyo apropiada para que su
proyecto no sufra, pero asegrese de que est
claro quin es dueo de esa faceta del
proyecto.
Es importante mantener un enfoque justo y gentil,
asegurndose de trasmitir que Ud. se est
extendiendo para ayudar a la otra persona en este
tipo de situaciones. Lo ltimo que Ud. querr es
perder la confianza corrigiendo a alguien de un
modo agresivo o condescendiente, o crear una
situacin en la cual un integrante del equipo se
sienta aislado. En algunas circunstancias, y debido
a la estructura de su organizacin, Ud. puede que
no tenga la autoridad para implementar los tems
2 y 3 de arriba; en tal caso, repita el tem 1 tan a

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menudo como sea necesario y siempre hgalo con

una actitud positiva.

Cultive las habilidades blandas

Conozca a su equipo. Algunas personas son ms
privadas que otras, pero si Ud. cultiva una
conexin personal, fuera de la lista de tareas que
ellos tpicamente reciben, Ud. tendr ms xito. Al
familiarizarse ms sobre cmo adaptarse a las
necesidades de su equipo, ellos de hecho se
motivarn ms para trabajar con Ud. porque vern
que Ud. se preocupa genuinamente por ellos y por
su trabajo. La confianza y el respeto dentro de un
equipo se cultivan al hacer una conexin personal
mientras mantiene la relacin de trabajo de modo
profesional. Aprenda sobre el individuo y que le
ayuda a tener un da feliz y productivo. Los estilos
personales varan, algunas personas requieren ser
liderados detalladamente, otros quieren ser
reconocidos en pblico, y otros hacen su mejor
trabajo con un involucramiento mnimo de sus
jefes. Recuerde que la gente nota cuando Ud. hace
cosas solo para ellos, an si es algo tan simple
como adaptarse a su estilo de comunicacin; si
bien esto no siempre es posible en equipos ms
grandes. Cuando gestiona equipos ms grandes,
Ud. puede aplicar estas tcnicas con los lderes de
los equipos con los cuales Ud. trabajar ms de
cerca.
Dana Brownlee, en su artculo Gestionando
el equipo desde el infierno, identifica tres tipos de
personalidades principales que requieren un poco
de atencin extra: el dominante, el multitarea, y el
charlatn. Lo siguiente parafrasea su enfoque para
tratar con estos tipos de personalidad:
1. Los dominantes pueden tener una actitud
positiva o negativa, cualquiera de las dos
puede afectar negativamente las dinmicas del
equipo. Los dominantes negativos pueden
saltar a conclusiones y remarcar cosas
negativas sobre otro integrante cuando se
precisa que ambos sean dueos de algo, o
cuando se necesita menos negativismo en un
ambiente de grupo; las quejas vlidas se
deberan discutir en privado con un gerente.

Por otro lado, los dominantes positivos

pueden ser tan celosos que precisan ayuda
para moverse en una direccin constructiva.
Ellos tienden a hablarle a los dems y no
permiten la retroalimentacin constructiva.
Como director del proyecto Ud. puede
mejorar esta situacin al pedirle a otros que
respondan o den sus comentarios.
Adicionalmente, puede pedirle a alguien que
se retire para permitir que hablen los dems.
2. Los multitarea estn ausentes mentalmente ya
que no estn prestando atencin a la tarea o
conversacin que se est dando. Como
director del proyecto, Ud. puede mantener el
foco en una conversacin hacindole
preguntas a los miembros distrados. Adems,
puede dar resultados el establecer algunas
penalidades por escribir mensajes de texto o emails durante una reunin, tales como una
multa de 5 dlares por usar su PDA (el dinero
lo pueden usar luego para almuerzos de
equipo)
3. El charlatn tiende a hablar sobre cualquier
cosa que se le viene a la mente. Si Ud. tiene
un charlatn en su reunin, es muy
importante preparar una agenda de antemano
y adherirse a ella. Otra tcnica que puede usar
es volver la discusin a sus carriles as:
gentilmente intervenga y pregunte: Disculpe,
permtame interrumpir un momento para
preguntarle si la discusin de la solucin
tcnica es relevante para esta seccin particular
de la agenda.
Uno de los errores ms grandes que puede hacer
como director de proyecto es ignorar las
idiosincrasias de las personas las cuales pueden
restarle valor al uso eficiente del tiempo. Cuando
no tratamos con el comportamiento inapropiado,
simplemente estamos enviando mensajes de que
aprobamos el comportamiento o que no somos lo
suficientemente fuertes como para manejarlo, y
ninguno de estos es un mensaje saludable para
enviar. Al conocer cmo mantener las reuniones

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en sus carriles y tratar con cada individuo de modo

apropiado, Ud. podr liderar efectivamente las
reuniones que dejarn a todos con un sentimiento
de que se cumpli con la meta de la reunin y de
que su tiempo se utiliz apropiadamente, as evita
el sentimiento de Sobre qu pasamos hablando
una hora? Al gestionar efectivamente a las
distintas personalidades en una reunin Ud. no
solo se gana el respeto y la confianza por sus
habilidades de liderazgo, tambin aprovecha el
momento y obtiene el desempeo ms creativo y
voluntarioso de cada persona. Esta es la sinergia
necesaria para lograr las implementaciones a
tiempo.

Conclusin
Los intangibles de la confianza, el arte de la
adaptacin, y el cultivar las habilidades blandas, a
menudo se pasan por alto al liderar equipos, pero
son esenciales para el xito de los proyectos y de la
vida. Esos mtodos han estado arraigados en m a
partir del talento y la tica de trabajo de mis
exitosos mentores. Veo a estas habilidades como
trozos de tela bien colocados en la mesa de disear
acolchados, y veo a la direccin de proyectos como
el acto de coser todas esas piezas juntas. Y an
puedo escuchar a mi abuela decir desde hace
mucho tiempo: No es tanto la tela lo que
importa sino lo que t haces con ella.
Cualquiera puede coser al azar piezas de tela,

pero el arreglarlas apropiadamente y lograr un

diseo con todas ellas es lograr la magia.

Referencias
Brownlee, D. (2009). Managing the meeting from
hell! PMI Virtual Library.
Darrach, C. (2009). Processes, people, and project
management. PMI Virtual Library.

Sobre el autor
Shara Beach, PMP, es directora de proyectos
experimentada
que
trabaja
en
Discovery
Communications. Tiene un ttulo universitario en
ciencias de la informacin y tecnologa de la
universidad del estado de Pensilvania, en USA. Ha
gestionando proyectos y operaciones de compaas
tanto para publicaciones impresas como para la web.
Disfruta el ayudar a empresas a realizar sus metas
mediante su atencin a los detalles, y su habilidad para
pronosticar resultados y planificar acorde a ello, as
como al enfocarse en construir relaciones y la confianza
necesaria para entregar consistentemente y a tiempo los
proyectos.
Puede
contactarla
a:
sbeach@howstuffworks.com

ArtculotraducidodeloriginaleninglstituladoTheIntangibles
ofTrust,theArtofAdaptation,andSoftSkillsinTeamLeadership
enlaBibliotecaVirtualdelPMI(PMIVirtualLibrary)de
www.PMI.org
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