Motivacion Por Sistema de Compensaciones A Vendedores

LA REMUNERACIN
DE VENDEDORES
Una relacin de agencia
Alfredo Azorn Escolano
UNIVERSIDAD DE ALICANTE
Edita:
Secretariado de Publicaciones Universidad de Alicante
Imprime: INGRA Impresores
ISBN: 84-7908-287-9
Depsito Legal: A-80-1997
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Edicin electrnica:
Espagrafic
LA REMUNERACIN
DE VENDEDORES
Una relacin de agencia

La remuneracin de vendedores
A mis padres
ndice
Portada
Crditos
Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Captulo 1. Motivacin y Sistemas de Remuneracin

de la Fuerza de Ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.1. La motivacin de la fuerza de ventas . . . . . . .
12
1.2. La remuneracin como instrumento

de motivacin de la fuerza de ventas . . . . . . . .
22
1.3. Sistemas de remuneracin de la fuerza

de ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24
1.4. Conclusin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
60
Captulo 2. Enfoques tericos de remuneracin

de vendedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
62
2.1. Literatura de la direccin de ventas . . . . . . . . .
63
2.2. Teora de agencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
69
2.3. Teora de los costes de transaccin . . . . . . . . .
72
2.4. Teora de la organizacin . . . . . . . . . . . . . . . .
80
ndice
Captulo 3. Los modelos de agencia

en la remuneracin de la fuerza de ventas . . . . . .
86
3.1. Planteamiento general . . . . . . . . . . . . . . . . . .
86
3.2. Modelos tericos de estructura de compensacin

ptima para vendedores . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
3.3. Evidencia emprica de modelos de compensacin
ptima para vendedores . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
3.4. Aplicacin emprica de un modelo de agencia
en la fuerza de ventas de empresas espaolas 182
Apndice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Notas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
Introduccin
Introduccin
l nivel de ventas constituye un aspecto crucial para la
supervivencia de las empresas. Uno de los factores

con ms incidencia en el mismo, se refiere al equipo
de ventas y su ptimo funcionamiento. A pesar de su manifiesta importancia, las investigaciones empricas en nuestro
pas al respecto son muy escasas.
En muchas compaas la venta personal es el principal componente de costes comerciales. Los gastos destinados a los
sueldos de los vendedores, sus comisiones, viajes, etc.
constituyen una enorme suma. De ah la importancia que
tiene el administrar y dirigir correctamente este importante
elemento de promocin. Dentro de las actividades de direccin de ventas, consideramos de mxima importancia la
retribucin de la fuerza de ventas.
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En este contexto, la eleccin de un sistema de remuneracin

resulta crucial para aumentar la motivacin y las ventas. Un
sistema de remuneracin adecuadamente concebido y ejecutado debe adaptarse tanto a las necesidades de la empresa como a los productos o servicios que sta vende. Al
mismo tiempo debe ser capaz de atraer y conservar a buenos vendedores.
La eleccin correcta del plan de remuneracin ante cada
situacin, se traducir en un incremento de la productividad
de los recursos humanos en los cuales la empresa ha invertido; aspecto importante para la economa, si tenemos en
cuenta que el aumento del nivel de vida depende de la capacidad de las empresas de un pas para alcanzar altos niveles de productividad e incrementarla con el transcurso del
tiempo.
Tomando como base el enfoque de Teora de Agencia se
puede plantear la relacin entre el director de ventas y el
vendedor. Dicha relacin es una relacin de agencia y, por lo
tanto, dicha teora es un enfoque terico til para estudiarla,
as como para otras muchas relaciones entre principales y
agentes que se dan en el mbito del Marketing.
NDICE
Introduccin
El objetivo de este libro consiste en analizar los sistemas de

remuneracin de la fuerza de ventas, as como estudiar la
relacin entre el director de ventas y el vendedor bajo un
enfoque de Teora de Agencia. Tambin se expondr un estudio emprico realizado con una muestra seleccionada de
empresas, con el propsito de identificar las variables importantes a la hora de determinar la naturaleza del plan de
remuneracin ms apropiado al personal de ventas. Con tal
fin, trataremos de contrastar empricamente un modelo de la
Teora de Agencia.
En este sentido, el trabajo puede resultar de extrema utilidad
en circunstancias recesivas y de incremento de la rivalidad
competitiva, como las actuales, as como tener implicaciones
prcticas, contribuyendo a que la direccin de las empresas
adapte sus sistemas de remuneracin a patrones de eficacia
probada.
Inicialmente, se presenta al sistema de remuneracin como
el instrumento motivador ms eficaz e importante del que
posee el director de ventas para motivar a su fuerza de ventas. Se exponen los objetivos y requisitos del plan de remuneracin, as como los pasos a seguir en el diseo ptimo
del mismo, incluyendo los diferentes elementos de los que
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puede estar formado y las recomendaciones acerca de

cundo utilizar cada uno.
Seguidamente, se realiza una presentacin de los diferentes
enfoques tericos sobre remuneracin de vendedores, incluyendo la literatura de la direccin de ventas, teora de agencia, teora de los costes de transaccin y, teora de la organizacin. Estos enfoques han generado una serie de proposiciones sobre el problema de la determinacin de la estructura de compensacin ptima, las cuales son analizadas en
el presente trabajo.
Dedicaremos, a continuacin, un apartado especial a revisar
los planteamientos generales de teora de agencia, as como
su relacin con el estudio de planes de compensacin ptimos. Se revisarn diferentes modelos tericos de estructura
de compensacin ptima para vendedores, as como la evidencia emprica sobre tales modelos propuestos.
Finalmente, se propone un modelo terico basado en la teora de agencia, y se procede a su contrastacin emprica
mediante un modelo de regresin mltiple.
Teniendo en cuenta las consideraciones previas, este libro
est estructurado en tres captulos; en el primero, se plantea
el fenmeno de la motivacin de la fuerza de ventas y la
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10
Introduccin
remuneracin como principal instrumento; en el segundo, se

presentan los enfoques tericos de remuneracin de vendedores; en el tercero, se revisa tericamente el enfoque de
agencia, la evidencia emprica existente, y se presentan los
contrastes empricos realizados con el modelo propuesto y
sus resultados.
NDICE
11

Captulo 1.- Motivacin y sistemas

de remuneracin de la fuerza de ventas
os vendedores continuamente se enfrentan al rechazo
y la frustracin. Si bien ciertos clientes consideran al
vendedor como una valiosa fuente de ayuda para
resolver sus problemas, otros se muestran poco receptivos a
las presentaciones de ventas, demostrando poqusimo inters. Es por ello que el director de ventas debe mantener alta
la moral del vendedor ante las adversidades y motivarlo a
trabajar continuamente para mantenerse en un cierto nivel
que le permita desarrollar todo su potencial.
1.1.- La motivacin de la fuerza de ventas

Motivar a los vendedores es una tarea crtica de los directivos, a la vez que muy compleja. Muchos vendedores no
necesitan estimulacin externa para trabajar duro sus propias necesidades le motivan a hacerlo, sin embargo, todos
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12
Captulo 1. Motivacin y sistemas de remuneracin

de la fuerza de ventas
deben ser externamente motivados para realizar acciones

coherentes con los objetivos estratgicos de la empresa.
La importancia de la motivacin de la fuerza de ventas, as
como su complejidad, la encontramos en los cuatro factores
siguientes (Stanton, Buskirk y Spiro, 1991): la naturaleza del
trabajo de ventas, la individualidad de los vendedores, la
diversidad de objetivos de la empresa y los continuos cambios en el mercado.
Naturaleza del trabajo de ventas
Los vendedores experimentan una agradable sensacin de
satisfaccin cuando consiguen una venta. Pero tambin frecuentemente se encuentran con la frustracin de no realizar
venta alguna. Adems, mientras que existen clientes corteses en sus relaciones con los vendedores, tambin los hay
groseros y desatentos con los mismos.
Los vendedores gastan una gran cantidad de tiempo en llamadas a clientes y en viajes entre pedido y pedido. Esto significa que la mayora del tiempo estn lejos de cualquier tipo
de apoyo de sus superiores y, a menudo, se sienten abandonados por sus empresas. Consecuentemente, necesitan
mayor motivacin que los miembros de la empresa que ocuNDICE
13

pan otros puestos para alcanzar el nivel de rendimiento que

la direccin desea.
Individualidad de los vendedores

Los vendedores tienen sus propios objetivos personales y
problemas. Cada vendedor puede responder de forma diferente ante una determinada fuerza motivadora. Lo ideal sera
que la empresa desarrollara un sistema motivacional para
cada vendedor; pero esto ltimo conllevara muchos problemas en la prctica. En realidad, la direccin debe desarrollar
un mix motivacional que se aplique a todo el grupo de vendedores.
Diversidad de objetivos de la empresa

Generalmente, una empresa se plantea diversos objetivos,
los cuales pueden entrar en conflicto entre s. Estos objetivos
que, de alguna manera entran en conflicto, requieren diferentes fuerzas motivadoras. Con una cantidad importante de
objetivos en conflicto, desarrollar una combinacin efectiva
de motivadores resulta difcil.
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Continuos cambios en el mercado

Los cambios en el entorno dificultan a la direccin el desarrollo de un correcto mix de fuerzas motivadoras para la
fuerza de ventas. Un mtodo que motive hoy a nuestros vendedores puede no funcionar el mes siguiente por causa de
ciertos cambios en las condiciones del mercado. Incluso
cuando las condiciones ambientales permanecen estables
durante un largo perodo de tiempo, puede ocurrir que los
mismos mtodos motivadores pierdan su efectividad.
Proceso psicolgico de motivacin
En nuestro contexto, la motivacin es vista como el nivel de
esfuerzo que el agente est dispuesto a realizar en cada
actividad o tarea asociada con el puesto; esto incluye visitas
a clientes potenciales, desarrollo de presentaciones de ventas, elaboracin de informes, etc. El proceso psicolgico por
el cual un vendedor determina cunto esfuerzo estar dispuesto a realizar es analizado por Churchill, Ford y Walker
(1990).
El modelo que Churchill et al. exponen sugiere que el esfuerzo desarrollado por un vendedor en cada tarea asociada con
su trabajo de ventas le llevar hasta algn nivel de realizacin sobre la base de una o ms dimensiones de rendimienNDICE
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to en el trabajo. Estas dimensiones o medidas incluyen volumen de ventas total, rentabilidad de ventas, y nuevos clientes conseguidos. Se asume que el rendimiento del vendedor
sobre alguna de las anteriores dimensiones ser evaluado
por sus superiores y recompensado adecuadamante.
Entonces, la motivacin de un vendedor para desarrollar
esfuerzo en una tarea dada est determinada por tres conjuntos de percepciones: (1) expectativas, o relacin esperada por el vendedor entre realizar ms esfuerzo en una tarea
particular y conseguir mayor rendimiento, es decir, cmo
espera el vendedor que se incrementar su rendimiento si
incrementa su esfuerzo; (2) instrumentalidades, o relacin
esperada entre el mayor rendimiento y el logro de mayores
recompensas, es decir, cmo espera el vendedor que se
incrementarn sus recompensas al haber incrementado su
rendimiento; y (3) valencia de las recompensas, o el valor
esperado por el vendedor de las diferentes recompensas
que puede percibir, es decir, cmo valora o desea el vendedor un incremento en las recompensas.
Expectativas.- Las expectativas son las percepciones del
vendedor acerca de la relacin entre esfuerzo y rendimiento.
Especficamente, una expectativa es la probabilidad estimada por el vendedor de que un esfuerzo dado sobre una tarea
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16

conducir a un mejor rendimiento sobre una determinada

dimensin o medida del mismo.
Cuando se intenta motivar a la fuerza de ventas, los directivos deben preocuparse por dos aspectos de la expectativa:
su magnitud y su exactitud. La magnitud indica el grado en
que el vendedor considera que el esfuerzo sobre actividades
del puesto influye en su rendimiento final. Permaneciendo lo
dems constante, cuanto mayor sea la expectativa de una
persona, ms dispuesta estar a esforzarse.
La exactitud de la expectativa de un vendedor se refiere a
con qu claridad comprende la relacin entre esfuerzo realizado sobre una tarea y el logro resultante en alguna dimensin del rendimiento. Las expectativas inexactas conducen
muy posiblemente a una asignacin incorrecta del esfuerzo:
gastar demasiado tiempo y energa en actividades que tienen poco impacto en el rendimiento, y no se esforzar lo suficiente en las tareas con gran incidencia.
Las caractersticas personales y de organizacin afectan a la
magnitud y exactitud de las expectativas de los vendedores.
Los directivos deben tener en cuenta estos factores cuando
deciden sobre las formas de supervisin, compensacin,
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planes de incentivos, a fin de que las expectativas de sus

empleados sean lo ms elevadas y exactas posibles.
Instrumentalidades.- Son percepciones del vendedor sobre
la relacin entre el rendimiento en el trabajo y las diversas
recompensas. Especficamente, una instrumentalidad es la
probabilidad estimada por el vendedor de cmo una mejora
en el rendimiento sobre alguna medida del mismo conduce
a un incremento especfico en la cantidad de una recompensa particular (mayor retribucin, obtener un premio, lograr la
promocin a un territorio mejor, etc.).
Como en las expectativas, los directores de venta deben
estar preocupados por la magnitud y la exactitud de las instrumentalidades de sus vendedores. Cuando la magnitud
estimada por el vendedor es grande, ste considera que
existe una elevada probabilidad de que un rendimiento mejorado conduzca a ms recompensas. Consecuentemente,
estar ms dispuesto a realizar el esfuerzo necesario para
alcanzar mayor rendimiento.
La relacin entre rendimiento y recompensas viene determinado por las polticas o sistemas de evaluacin del rendimiento en ventas y los sistemas de asignacin de recompensas a los diversos niveles de rendimiento. Si estas poltiNDICE
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cas no son percibidas correctamente por el agente, puede

actuar en orden a aumentar su rendimiento en reas relativamente sin importancia para la direccin, lo que puede desencadenar la desilusin con su habilidad para lograr las
recompensas deseadas.
Adems de las polticas anteriores, las caractersticas personales de los vendedores influyen en la magnitud y exactitud de las instrumentalidades estimadas.
Valencia de las recompensas.- Las valencias son las percepciones del vendedor acerca del deseo de recibir mayor
cantidad de recompensas como consecuencia de haber
mejorado el rendimiento. Una pregunta acerca de las valencias que siempre ha interesado a los directores de ventas es
si las preferencias por los diferentes tipos de recompensas
son consistentes entre los vendedores, es decir, son valoradas algunas recompensas ms que otras por todos los
vendedores?.
Histricamente, muchos directores de ventas y acadmicos
de la literatura de motivacin de vendedores han asumido
que las recompensas monetarias son las ms valoradas y,
por lo tanto, las que ms motivan al vendedor. Algunos estudios recientes de vendedores industriales (Churchill, Ford y
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Walker, 1979, Ingram y Bellenger, 1983) apoyan aquel punto

de vista tradicional. Estos estudios sugieren que, en promedio, los vendedores dan un mayor valor a recibir ms dinero
como recompensa que a cualquier otra compensacin. De
todas formas, no existen principios universales acerca de
qu tipos de recompensas son ms deseados por la fuerza
de ventas y ms efectivos para motivarla.
Las valencias de las recompensas de los vendedores estn
influenciadas por la satisfaccin de los mismos con las
recompensas que actualmente estn percibiendo. Esta satisfaccin est influenciada por las caractersticas personales y
por las polticas de compensacin y de direccin de sus
empresas.
As pues, segn Churchill et al. la motivacin de la fuerza de
ventas se conceptualiza como un crculo: el esfuerzo de ventas genera un rendimiento en ventas, y ste, a su vez genera recompensas, las cuales generan la motivacin suficiente
para desarrollar un mayor esfuerzo. Manteniendo los vnculos entre las diferentes fases en el crculo obtenemos un
nivel de esfuerzo satisfactorio en la fuerza de ventas; si un
vendedor no observa que su esfuerzo tiene un efecto predecible sobre el rendimiento de ventas, o si no observa una
relacin entre su rendimiento y las recompensas que recibe,
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o si simplemente no valora altamente los tipos de recompensas que se le ofrecen, el sistema de recompensas no
generar un impacto motivacional adecuado sobre la fuerza
de ventas.
La implicacin que conlleva el modelo anterior sobre la direccin de ventas es que el director que quiera motivar a un
vendedor debe enfrentarse con las tres variables del modelo: valencias por las recompensas, expectativas, e instrumentalidades.
Con ello, el director de ventas no puede fijarse solamente en
las recompensas. stas deben ser valoradas positivamente
por el vendedor para que afecten a la motivacin del mismo.
El director de ventas debe, tambin, conseguir que el vendedor piense que existe alta probabilidad de xito si acta o
se esfuerza como el director desea o su nivel de motivacin
no podr ser alto, a pesar de que valora positivamente las
recompensas esperadas.
Por ltimo, y para que el vendedor alcance un nivel de motivacin aceptable, se le debe hacer ver que si consigue un
nivel de rendimiento dado recibir la recompensa esperada.
Si, por el contrario, el vendedor no ve clara tal relacin no
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estar motivado a desarrollar un mayor esfuerzo aunque

valore positivamente esas recompensas.
1.2.- La remuneracin como instrumento de motivacin
La direccin de ventas debe determinar la combinacin de
instrumentos o recompensas ms efectiva para motivar a la
fuerza de ventas. Segn Smyth y Murphy (1969), los individuos agresivos y con elevada motivacin por las recompensas financieras buscan ocupaciones como las de vendedor.
El agente de ventas tpico est mucho ms motivado financieramente que el empleado medio de la empresa. De la
afirmacin anterior deducimos que la remuneracin es el instrumento ms adecuado para motivar a los vendedores. En
los estudios empricos mencionados anteriormente, se ha
comprobado que los vendedores puntan, en primer lugar, la
retribucin por encima de recompensas como desarrollo personal, sentido del logro, promocin, respeto, seguridad en el
puesto y reconocimiento.
As pues, una de las funciones ms importantes de la retribucin en la organizacin de la empresa es la de proveer
una motivacin efectiva y adecuada. Tres funciones adicionales son las siguientes: (1) apoyar la estrategia general de
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marketing y sus objetivos; (2) sustituir al director de ventas

como supervisor; (3) reducir la rotacin de vendedores.
Apoyar la estrategia de marketing y sus objetivos
La estructura del plan de compensacin est, en gran parte,
determinada por la estrategia y los objetivos de marketing de
la empresa. Si, por ejemplo, la estrategia corporativa es
construir y mantener un sistema de distribucin fuerte,
entonces la compensacin deber recompensar los contactos de servicio y esfuerzos de apoyo. Sin embargo, un estrategia de penetracin de mercado debera estimular a la fuerza de ventas a conseguir nuevos clientes e incrementar la
cuota de mercado de su territorio. El plan de compensacin
debera recompensar a los vendedores que atraigan a nuevos clientes.
Actuar como supervisor de ventas
El director de ventas dispone de sus vendedores distribuidos
sobre un amplio territorio y, por lo tanto, no puede estar en
cualquier sitio en que se encuentre el vendedor para vigilarlo. Uno de los mtodos de que dispone para ello tiene que
ver con el programa de compensacin. Por ejemplo, si la
empresa trata de desarrollar una nueva lnea de productos,
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un sistema de remuneracin que recompense los esfuerzos

dirigidos a vender productos de esa nueva lnea sustituir la
constante presencia del director de ventas invitando a los
vendedores a trabajar en la nueva lnea.
Reducir la rotacin de vendedores

El deseo de los vendedores de mayores recompensas financieras les puede llevar a buscar otros trabajos de ventas que
paguen ms. Esta bsqueda contnua contribuye a incrementar el ratio de rotacin de la fuerza de ventas. Aunque
una mejor retribucin puede reducir la rotacin, una empresa debe equilibrar los mayores costes de compensacin con
los costes de reclutamiento, seleccin, y formacin de nuevos vendedores.
1.3.- Sistemas de remuneracin de la fuerza de ventas

Existe una estrecha relacin entre el plan estratgico de
marketing de la empresa y el plan de compensacin de su
fuerza de ventas. En numerosas situaciones el plan de compensacin puede tener un papel importante en el xito del
desarrollo del plan de marketing.
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1.3.1.- Objetivos y requisitos del plan de remuneracin

El plan de compensacin de la fuerza de ventas est subordinado a los objetivos y estrategia corporativa de la empresa, y, por lo tanto, debe ser diseado con el fin de conseguir
aquellos objetivos. As, an manteniendo constante la remuneracin total, la forma en que la retribucin es recibida
puede afectar la medida en que los diferentes objetivos sean
logrados.
En general, la direccin de la empresa fija sus objetivos
amplios y a largo plazo y un plan general para alcanzar tales
objetivos. La estrategia de marketing traduce los objetivos
generales en planes de accin comerciales. A este nivel, la
direccin identifica los productos o servicios a ofrecer, la
poltica de precios a seguir, los mtodos para alcanzar los
mercados objetivo (publicidad, distribucin, organizacin de
ventas y tcnicas de ventas) y los objetivos de ventas. Estos
ltimos incluyen no slo volumen de ventas, sino tambin
otros aspectos como introduccin de nuevos productos,
cambios en la poltica de precios y aspectos relacionados
con la cobertura del mercado y penetracin en el mismo.
Los objetivos de ventas de la empresa deberan guiar el
diseo del plan de compensacin. De este modo, se da la
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direccin apropiada a los esfuerzos de ventas, es decir, la

remuneracin ser un indicador de lo que la empresa valora
y de los comportamientos y actitudes que desea desalentar,
lo que debera ayudar a los empleados a decidir la distribucin de su tiempo y esfuerzo entre los diferentes fines. En
general, debera motivar el comportamiento que contribuya
al xito de la organizacin.
Segn Stanton, Buskirk y Spiro (1991) los cuatro objetivos
generales de un buen plan de compensacin son los
siguientes:
Relacionar esfuerzos, resultados, y recompensas
En un plan de compensacin ideal debera darse la relacin
esfuerzos = resultados = recompensas. Sin embargo, encontramos que lo que se da en los planes en la prctica es resultados = recompensas, es decir, la clave para recompensar
son los resultados. Esta situacin puede ser frustrante, pues
una persona puede trabajar duro (gastando mucho esfuerzo)
pero recibir pequeas recompensas porque el resultado de
tales esfuerzos es mnimo. En el caso contrario, pueden ocurrir situaciones en que pequeos esfuerzos vengan acompaados con grandes resultados y, consecuentemente, con
grandes recompensas.
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Controlar las actividades de los vendedores

Un buen plan de remuneracin debera actuar como un
supervisor invisible de la fuerza de ventas, controlando y dirigiendo las actividades de la misma. Esto quiere decir que
debe mantener al vendedor motivado para realizar las tareas que llevan al xito de la empresa.
Asegurar un correcto trato a los consumidores
Un buen plan de compensacin debe motivar al vendedor a
tratar a los clientes correctamente, lo cual llevara a la satisfaccin de estos ltimos.
Atraer y mantener vendedores competentes
Un buen plan ayuda a adquirir una fuerza de ventas con la
calidad que la empresa desea. El plan debera contribuir a
atraer empleados a la empresa y a retener a aquellos que la
organizacin desee mantener, y puede tambin desalentar a
los candidatos indeseables y promover la renuncia de los
empleados cuya permanencia sea inconveniente.
Para poder alcanzar los objetivos generales anteriores, el
plan de compensacin debe poseer ciertos requisitos:
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Proveer seguridad e incentivos

Un plan ideal debe proveer dos tipos de ingresos, uno fijo y
otro de incentivos. En la prctica, la direccin debe desarrollar una estructura de pago en la que se valoren ambos
extremos y alcance la combinacin ptima.
Proveer flexibilidad y estabilidad
Un buen plan debe ser lo suficientemente flexible como para
distinguir entre las necesidades individuales de cada territorio, producto, y vendedor. No todos los territorios presentan
las mismas oportunidades; en unos la empresa puede ser
lder y, en ellos, la fuerza de ventas no debe ser recompensada del mismo modo que en aquellos territorios en los que
la empresa acaba de integrarse. Adems, existen diferencias
entre los productos que vende la empresa; unos necesitan
amplias demostraciones para ser vendidos, mientras que
otros se venden renovando los pedidos anteriores. Por ltimo, tambin existen diferencias entre vendedores, pues
mientras que unos son nuevos en un puesto de ventas, otros
son vendedores experimentados.
Al mismo tiempo, el plan de compensacin debe proveer
estabilidad, es decir, debe contener clusulas que permitan
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a la empresa hacer frente a situaciones cambiantes sin tener

que modificar sustancialmente el plan bsico.
Simplicidad
Un plan debe ser tan simple y fcil de entender como sea
posible, de forma que el vendedor sea capaz de estimar cul
ser su ingreso. Se asume que cuanto ms complejo sea un
sistema de remuneracin, menos probabilidades de xito
tendr.
Econmico y competitivo
Desde el punto de vista de la direccin, el plan debera ser
administrativamente econmico. Adems, debe ser competitivo, es decir, debe ofrecer al vendedor un ingreso acorde
con lo que estn ganando los vendedores de la industria.
Equitativo
Un buen plan de compensacin debe ser justo para la
empresa y vendedor. Para ello debera estar basado en factores medibles y que sean controlables por la fuerza de ventas.
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1.3.2.- Diseo del plan de remuneracin

Desarrollaremos a continuacin un mtodo de planificacin
de la remuneracin de la fuerza de ventas que ofrece un proceso simple a seguir, de modo que uniendo correctamente
los elementos relevantes se ofrecer la motivacin requerida
a un coste que la empresa pueda soportar. As pues, este
mtodo da prioridad a la motivacin como objetivo principal
del plan, dejando el coste y otras consideraciones como conveniencia administrativa en un segundo lugar.
A la hora de disear un plan de compensacin se siguen los
pasos que aparecen en la Figura 1.1.
(a).- Descripcin del trabajo
El primer paso en el diseo de un plan de compensacin es
revisar cuidadosamente la descripcin del trabajo. Esto significa descubrir la naturaleza, campo de accin y la probable
dificultad del trabajo. Tratamos con ello de responder a preguntas como: cules son los deberes especficos del puesto?, hasta qu grado es posible medir objetivamente los
resultados?, hasta qu grado le es posible al vendedor controlar su resultado?.
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Figura 1.1. Pasos en el diseo del plan de compensacin

Descripcin del trabajo
Determinar los objetivos

especficos del plan
Establecer el nivel
de compensacin
Determinar el mtodo
de compensacin
Establecer la frecuencia
de pago
Probar, revisar y
evaluar el plan
Fuente: Adaptado de Stanton, Buskirk y Spiro (1991)
La empresa debe reconocer que las diferentes clases de trabajos de ventas presentan diferentes problemas:
En algunos trabajos la actuacin del vendedor es fcilmente medida por los resultados diarios o semanales; en
otros pueden pasar meses entre la visita al cliente y el pedido.
En unos trabajos la venta es consecuencia del esfuerzo de
una persona; mientras que en otros depende de un conjunto
de personas, siendo difcil medir la contribucin de cada una.
En unos se trata de desarrollar un mercado: y en otros de
mantenerlo.
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Estas diferencias entre los diferentes trabajos de ventas marcan la importancia del anlisis y descripcin del trabajo
antes de la eleccin del plan correcto.
Cada posicin diferente del trabajo de ventas debe poseer
una descripcin del trabajo diferente. La descripcin del trabajo indica qu servicios y habilidades est remunerando la
empresa.
(b).- Determinar los objetivos especficos del plan
Parte del trabajo de diseo del plan de compensacin es
decidir especficamente qu se intenta conseguir. Los planes
de compensacin deben reforzar aquella conducta que
ayude a la empresa y al vendedor a alcanzar sus objetivos y
necesidades. No solamente se debe intentar atraer buenos
vendedores, tenerlos bien motivados y controlados -estos
son objetivos generales de todo plan-; adems existen objetivos especficos de remuneracin como pueden ser incrementar ventas de un tipo concreto de producto, obtener nuevos clientes, estimular trabajos no relacionados con la venta
directa (anlisis de datos, preparacin de informes, formacin de detallistas, demostraciones...), minimizar gastos de
venta, desarrollar un nuevo territorio, etc.
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Cada uno de estos objetivos especficos requerir una forma

concreta de compensacin para poder ser alcanzado.
(c).- Establecer el nivel de compensacin
Por nivel de compensacin entendemos los ingresos medios
de un vendedor a lo largo de un perodo.
En ocasiones se considera que el nivel es ms importante
que el mtodo de compensacin. Para la empresa, el nivel
de compensacin es crucial para atraer, y retener a agentes
idneos. Si estos creen que no ganarn lo suficiente, probablemente no aceptarn el trabajo independientemente del
mtodo de compensacin utilizado. Por otro lado, aceptarn
un trabajo que pague bien aunque no ofrezca la combinacin
de salario y comisin que prefieren.
La empresa debe conocer cunto pagan los competidores a
sus vendedores en puestos similares para decidir si pagar
una cantidad similar al promedio, mayor o menor. La direccin se encuentra con problemas tanto si remunera a su
fuerza de ventas por encima de lo necesario, como si lo hace
por debajo, es decir, si remunera a sus vendedores de modo
diferente a la que reciben los vendedores de otras empresas
en puestos similares.
NDICE
33

La idea de que una paga alta atraer a los mejores vendedores y les motivar a esforzarse al mximo hace que algunas empresas remuneren a sus vendedores por encima de
la media. Con ello aparecen problemas como (1) reducir los
beneficios de la empresa, puesto que la retribucin forma
parte de los costes de venta; (2) disminuye la moral de los
dems empleados, incluidos los directivos que ven como los
ingresos de los vendedores exceden sus propios ingresos; y
(3) dificultar el ascenso de los vendedores hacia posiciones
directivas pues son reacios ha abandonar sus puestos de
venta en los cuales sus ingresos son mayores.
Por otro lado, el pagar poco puede parecer una forma de
reducir los costes de venta y, con ello, aumentar los beneficios. Pero ocurre que, de este modo, se contratarn vendedores de baja calidad, con el consiguiente bajo rendimiento.
Adems, pagar por debajo del promedio contribuye a la prdida de vendedores, con lo que el ratio de rotacin es elevado, lo cual conlleva mayores gastos de reclutamiento y formacin.
El nivel de compensacin est estrechamente relacionado
con el tamao de la empresa, y la edad de los vendedores.
Las pequeas empresas suelen remunerar a sus fuerzas de
venta por encima de las grandes empresas. Lo hacen as
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34

porque son menos conocidas, gastan menos en publicidad y

se deben basar ampliamente en la venta personal y en una
fuerza de ventas competente. Adems, no pueden afrontar
programas extensos de formacin, con lo que deben pagar
por encima del promedio para atraer a vendedores expertos
sin necesidad de formarlos.
En cuanto a la edad, ocurre que los vendedores de mayor
edad poseen ms experiencia y han adquirido mayor destreza en el trabajo, con lo que su productividad es mayor y debe
ser remunerada adecuadamente.
(d).- Determinar el mtodo de compensacin
El mtodo de compensacin elegido por una empresa debe
ser capaz de: (1) alcanzar los objetivos especficos marcados por la direccin, (2) alcanzar el nivel de compensacin
total fijado, y (3) cumplir el mayor nmero de requisitos de un
buen plan.
Podemos agrupar los posibles componentes del plan de
compensacin en cuatro grupos, (a) retribucin fija, (b)
incentivos, (c) beneficios y (d) gastos de ventas, como queda
reflejado en la Figura 1.2.
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Figura 1.2. Elementos del plan de compensacin

SEGURIDAD
INCENTIVOS
BENEFICIOS
GASTOS
Salario
Comisin
Vacaciones
De viaje
Adelantos
Seguros
Otros gastos
Bonificacin
Pensiones
Parte de beneficios
Coche de la empresa
Otros
Fuente: Adaptado de Stanton, Buskirk, y Spiro (1991)
Los tres principales planes de compensacin de la fuerza de

ventas son: (1) salario fijo, (2) comisin y (3) una combinacin de salario base ms incentivos, en forma de comisiones, bonos o similares. Estos planes combinados son la
forma ms comn de compensacin.
SALARIO FIJO
El salario es una cantidad fija de dinero que se paga peridicamente. Tal cantidad es funcin del tiempo trabajado y se
garantiza con independencia del rendimiento especfico. Es
un elemento fijo dentro del plan de compensacin. Es decir,
en cada perodo de pago, la misma cantidad de dinero es
ofrecida al vendedor, independientemente de las ventas conseguidas u otras medidas de productividad.
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36

El salario fijo supone un coste fijo de ventas para la empresa; sta gasta la misma cantidad de dinero en ventas independientemente de las ventas realizadas. Cuando las ventas
son altas, y puesto que el coste de ventas es contante,
aumentarn los beneficios, ocurriendo lo contrario cuando
las ventas son bajas.
Motivacionalmente, un salario fijo ofrece gran satisfaccin a
quienes tienen una fuerte necesidad de seguridad. El pago
es constante y predecible. Consecuentemente, no ofrece al
vendedor una medida de su rendimiento en la cual fijarse
para conocer su xito o fracaso en su puesto de trabajo.
Adems de ofrecer un alto grado de seguridad, podemos
encontrar otras ventajas de este mtodo. Una de ellas es que
la estabilidad en los ingresos proporciona una fuerza de ventas satisfecha y leal a la empresa. Ello ayuda a reducir el
ratio de rotacin de la fuerza de ventas.
Otra importante ventaja es que la direccin de ventas puede
dirigir al vendedor hacia cualquier actividad, puesto que
desde que ste cobrar una cantidad constante probablemente no le importar qu actividades deba realizar. Esto es
especialmente importante cuando la empresa necesita que
los vendedores dediquen tiempo a actividades que pueden
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no dar lugar a ventas inmediatas, como anlisis de mercados, promocin de ventas, etc., y que sin un pago fijo es
decir, si sus ingresos estuvieran en funcin de sus ventas
no estaran dispuestos a realizar.
Adems, un vendedor con salario fijo no tendr necesidad
de realizar ventas urgentes y, con ello, mirar ms por los
intereses del consumidor, no intentando sobrecargarle con
gran cantidad de productos que no necesita. Esto har que
nuestros clientes sientan gran confianza con nuestros vendedores.
Los planes salariales son fciles de administrar por parte de
la direccin. Adems le dan gran flexibilidad para reasignar a
los agentes a nuevos territorios o lneas de producto, pues
no se genera inquietud sobre cmo afectar el cambio a la
retribucin.
Entre los inconvenientes del salario fijo, encontramos que la
compensacin no est relacionada directamente con aspectos especficos del rendimiento en el puesto. Con ello, no
estamos proporcionando incentivo directo para mejorar los
resultados.
Otra desventaja es que el salario fijo supone un coste fijo; no
hay relacin directa entre los gastos de salarios y el volumen
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de ventas, lo cual puede ser una carga para la empresa

cuando stas son bajas.
Adems, los vendedores deben estar perfectamente supervisados para que utilicen el tiempo en actividades productivas, lo cual acarrea gastos de supervisin. Esto es importante pues el vendedor con ingresos constantes no tiene
incentivo alguno a actuar en beneficio de la empresa a realizar cualquier actividad que mejore los resultados y, por lo
tanto, tratar de eludir alguna de sus responsabilidades.
As pues, el salario fijo es menos efectivo para motivar y dirigir los esfuerzos de ventas, sin embargo, ser necesario o
preferible para las siguientes situaciones:
Cuando es difcil medir la relacin entre el esfuerzo de ventas y las ventas conseguidas, como, por ejemplo, cuando los
determinantes principales del xito en ventas son otras
variables del programa de marketing, como las promociones
o la publicidad. Tambin ocurre as cuando las ventas son
realizadas por un equipo de ventas donde la direccin no
puede distinguir claramente la contribucin de cada vendedor al resultado total.
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39

Cuando hay inters en inculcar una orientacin a largo

plazo en las relaciones con los clientes, invirtiendo, para ello,
tiempo sirviendo a los mismos para lograr ventas futuras.
Cuando el trabajo de ventas se trata de una simple toma
de pedidos, en la que la probabilidad de conseguir una venta
est ms all de la influencia del vendedor.
Cuando las ventas son infrecuentes y transcurre gran cantidad de tiempo entre una venta y otra, en las que el vendedor pierde mucho tiempo resolviendo problemas y manteniendo buenas relaciones con sus clientes con el fin de
renovar la compra en un futuro.
Cuando se lanza un nuevo producto y el vendedor necesita realizar actividades de no-venta como demostraciones
y servicio a clientes durante un perodo de tiempo.
Cuando la habilidad de un vendedor para generar ventas
es incierta, como en el caso de los nuevos contratados.
COMISIN
Una comisin es una retribucin pagada a los vendedores
en funcin del nivel de ventas alcanzado. Generalmente,
est basada en factores controlables por la fuerza de ventas.
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40

A la hora de disear al pago por comisin tenemos en cuenta tres elementos:

(1) La base sobre la que medimos el rendimiento para realizar el pago por ejemplo, ventas realizadas en unidades
monetarias o en unidades de producto.
(2) El porcentaje, o cantidad pagada por unidad de medida
realizada.
(3) El punto de partida para realizar el pago por comisin.
En un plan basado en comisin fija, el vendedor asume todo
el riesgo; si el vendedor fracasa en su trabajo, a la empresa
no le supondr coste alguno. Los costes de venta varan
directamente con el volumen de ingresos, por ello es una
atractiva forma de pago para empresas con pocas reservas
financieras.
Este sistema es el que ofrece un mayor poder motivacional.
Es ideal para remunerar a quienes tienen una fuerte necesidad de realizacin, es decir, quieren ser remunerados por su
rendimiento y no se identifican con la empresa.
As pues, la principal ventaja de este sistema es que constituye un fuerte factor motivacional, ofreciendo incentivos a los
vendedores a que trabajen duro. Al existir un enlace directo
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entre el rendimiento en ventas y la compensacin financiera

que recibe el vendedor, ste est motivado a mejorar su productividad para incrementar su remuneracin.
Una de las ventajas que encuentran los vendedores es la
libertad de operaciones que poseen; se sienten como en su
propio negocio, fijndose sus propias horas de trabajo y
modo de actuar.
Al variar los costes de venta directamente con el volumen de
ingresos, la empresa dispone de un sistema para penalizar
a los vendedores poco exitosos.
La principal limitacin que encontramos en un sistema de
comisin fija es la dificultad de controlar y dirigir las actividades de los vendedores. As, al estar relacionada la remuneracin con el volumen de ventas, es difcil motivar al vendedor a realizar actividades que no conduzcan directamente a
ventas a corto plazo. Adems, intentarn colocar gran cantidad de producto a los clientes, descuidando el servicio una
vez lograda la venta.
Otra desventaja de este sistema es que los ingresos pueden
fluctuar ampliamente por razones ms all del control de los
vendedores. Cuando las condiciones del mercado son
malas, los ingresos pueden caer estrepitosamente aunque
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estn trabajando ms duramente que antes. Por otro lado, en

condiciones buenas, pueden llegar a tener altos ingresos sin
apenas esforzarse.
El sistema de comisin fija se adapta mejor cuando se da
alguna de las siguientes situaciones:
Cuando la empresa se encuentra en una situacin de debilidad financiera y debe relacionar directamente los costes de
venta con las ventas.
Cuando no es posible controlar o supervisar las actividades del vendedor, o se puede realizar pero a un precio prohibitivamente costoso.
Cuando el producto es difcil de diferenciar del de los competidores, donde la publicidad, marca y precio no son factores determinantes a la hora de cerrar la venta y donde las
ventas son difciles de realizar. Tales condiciones dejan al
vendedor como elemento determinante para realizar la
venta; si una venta es realizada, es el vendedor el responsable.
Cuando la empresa necesita vendedores a tiempo parcial
o agentes independientes.
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Cuando no son frecuentes las actividades de no-venta,

y no se requiere desarrollar relaciones a largo plazo con los
clientes.
A la hora de disear un plan de compensacin basado en el
mtodo de comisin nos encontramos con algunos problemas administrativos como son la eleccin de la base sobre
la cual calcular la comisin, as como el porcentaje de comisin, y el reparto de la comisin cuando varios vendedores
participan en una misma venta.
Eleccin de la base de la comisin
La direccin debe determinar qu base usar para pagar la
comisin y conseguir con ello los objetivos de ventas fijados.
Algunos de los criterios ms ampliamente usados son los
siguientes:
Volumen de ventas en unidades monetarias: Si la
empresa vende muchos productos diferentes a diferentes
precios, la nica medida vlida de actuacin del vendedor es
el volumen total de ventas conseguidas. El problema que
surge cuando la comisin es un porcentaje fijo de las ventas,
sin tener en cuenta el precio del producto as como lo que
cuesta producirlo, es que no existir incentivo alguno para
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vender la mercanca ms productiva o la que ofrezca mrgenes superiores. Este problema puede ser resuelto estableciendo diferentes porcentajes de comisin para diferentes
productos.
Unidades totales vendidas: Esta medida resulta de la
cantidad total vendida y no de su valor monetario. Usando
las unidades vendidas como criterio aislamos el pago del
vendedor de los cambios en los precios. Sin embargo, no
invita al vendedor a preocuparse por los productos que suponen mayores beneficios. Deben ser utilizadas cuando la
tarea del vendedor es simplemente anotar los pedidos, y
cuando las necesidades del cliente sean las que determinen
lo que ser vendido.
Margen bruto: La diferencia entre el precio de venta y el
coste puede servir como base cuando el vendedor puede
influir en los beneficios, dirigiendo sus esfuerzos hacia productos de mayor margen. La utilidad de este criterio radica
en que se puede dirigir el esfuerzo de ventas hacia el beneficio, en vez de dirigirlo hacia el volumen de ventas a cualquier precio. El problema que surge al basar las comisiones
en el margen bruto es la falta de disposicin a divulgar mrgenes de utilidad a los vendedores, por temor de llevar tal
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informacin a los competidores si en algn momento abandonan la empresa.

Eleccin del porcentaje a aplicar
Tambin debe ser fijado el porcentaje de comisin, es decir,
la cantidad pagada por unidad realizada. Los porcentajes
pueden ser constantes para cualquier nivel del volumen de
ventas, o pueden crecer o disminuir a medida que se incrementa el volumen de venta. Tal eleccin est afectada por
factores como el nivel de compensacin deseado para la
fuerza de ventas, el margen de los productos, la dificultad de
vender los productos y los tipos de clientes.
Los porcentajes constantes son ms fciles de computar y
de entender, pero no proporcionan demasiado incentivo para
lograr el mayor volumen y luchar por ventas ms difciles.
Un ratio progresivo de comisin es aquel que se incrementa
a medida que se incrementan las ventas. Con l se intenta
ofrecer a los vendedores un gran incentivo en el sentido de
que, cuanto ms vendan, ms ganarn en cada venta. Este
tipo de porcentaje es necesario si las ventas crecen en dificultad de realizacin a medida que el volumen de ventas
aumenta. Adems, la empresa ser capaz de afrontar los
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mayores porcentajes porque slo los costes variables crecern con cada unidad monetaria marginal de ventas. Un sistema como ste debe ser administrado con cautela para prevenir que los vendedores se aprovechen del mismo posponiendo o adelantando rdenes de compra con la intencin de
reunirlas todas en un mismo perodo. As, incrementan artificialmente el volumen de ventas en un perodo con el objetivo de alcanzar un mayor porcentaje en las ltimas ventas.
Un ratio regresivo funciona al contrario. Es utilizado cuando
es difcil conseguir la primera venta, pero las siguientes son
simples renovaciones de pedido y llegan frecuente y automticamente. Tambin son usadas para reducir el efecto de
golpes de suerte, o para nivelar los ingresos de todos los
vendedores. El ratio regresivo requiere cuidado administrativo para evitar que el vendedor retenga rdenes de compra al
final de un perodo por las que obtendr un menor ratio de
comisin, y las posponga al principio del perodo siguiente.
Reparto de la comisin
El ltimo de los problemas administrativos citados anteriormente surge cuando dos o ms vendedores trabajan juntos
en una venta. Si una comisin es una parte del plan de comNDICE
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pensacin de cada uno de esos vendedores, la distribucin

del pago constituye un problema.
COMISIN CON ANTICIPOS
Para combatir la inestabilidad inherente a los planes de
comisin, algunas empresas proporcionan a sus agentes
una cuenta corriente. Se les adelanta dinero en los meses en
que las comisiones son bajas para garantizar una cantidad
mnima de retribucin mensual. La cantidad que se le adelanta al vendedor en los perodos malos se deduce posteriormente de las comisiones ganadas cuando las ventas
mejoran.
Con este sistema el vendedor puede hacer frente a esa inestabilidad que no sera capaz de tolerar bajo un sistema de
comisin fija. Se le da una retribucin ms segura, de forma
que se le libera de parte del riesgo, pero no del todo, pues
se espera que el vendedor devuelva los anticipos con futuras
comisiones. La empresa comparte, pues, el riesgo adelantando una cantidad con alguna posibilidad de prdida.
Este sistema permite a la direccin un mayor control sobre
las actividades del vendedor. Adems, el coste de venta permanece como un coste variable.
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En el aspecto motivacional, el plan satisface tanto la necesidad de seguridad como el incentivo necesario para actuar de
acuerdo con los fines de la empresa.
Este sistema de comisin se basa en un adelanto no garantizado, es decir, es una cantidad que debe ser devuelta. Sin
embargo, puede ocurrir que el adelanto sea garantizado, es
decir, si al final del perodo la comisin que debe recibir el
vendedor es inferior al adelanto que recibi al principio la
deuda es cancelada. Por lo tanto, una comisin con adelanto garantizado es, ms bien, un salario.
BONIFICACIN
La bonificacin se entiende como un pago concedido por
lograr o superar algn nivel fijado de rendimiento. Su diferencia con la comisin radica en que mientras que la segunda se paga por cada venta realizada, las bonificaciones no
se abonan a menos que se supere un cierto nivel de ventas
o de otro aspecto del rendimiento. La base ms comn para
pagar una bonificacin es la medida del desempeo del vendedor contra una cuota, generalmente una cuota de volumen
de ventas.
Una bonificacin no puede utilizarse sola como un tipo de
compensacin, sino que debe ser combinada con otros
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mtodos como el salario o la comisin. Normalmente se utiliza como un complemento de los sistemas anteriores, es
decir, si una vez diseado un plan de compensacin con los
elementos anteriores encontramos alguna laguna a la hora
de alcanzar los objetivos de marketing propuestos, entonces
aadimos una bonificacin que la cubra. Cuando la estrategia de marketing exija una tarea o desempeo especial,
entonces recurriremos a una recompensa especial como la
bonificacin.
Motivacionalmente, la bonificacin no tendr sentido a
menos que sea explicada con anterioridad. Si ello no ocurre,
o si el vendedor no ha entendido el criterio, ste lo tomar
como una recompensa sorpresa y no habremos conseguido
dirigir adecuadamente los esfuerzos o ofrecer correctamente incentivos. Tambin ocurre que si es pagada sobre una
base de tiempo muy amplia (semestre o ao) pierde poder
motivacional.
La principal ventaja de la bonificacin es su flexibilidad;
puede proporcionar incentivos adecuados a una cierta conducta cuando sea necesario. La empresa no tiene la obligacin de pagar una bonificacin en un ao dado, aunque haya
sido pagada en aos precedentes.
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PLANES COMBINADOS
Los planes combinados son aquellos que ofrecen un salario
base ms algn tipo de incentivos. El propsito de cualquier
plan combinado es evitar los puntos dbiles o desventajas
de los planes nicos, manteniendo, al mismo tiempo, los
puntos fuertes. El salario base proporciona al vendedor un
ingreso estable y da a la direccin capacidad para recompensar la realizacin de tareas no relacionadas directamente con la venta a corto plazo, como prestacin de servicios a
clientes o la realizacin de tareas administrativas. Por otro
lado, los incentivos proporcionan recompensas directas que
motivan el esfuerzo para mejorar el volumen de ventas.
Generalmente, se combina un salario base con una comisin, una bonificacin, o ambos.
Salario ms comisin
Este plan es, probablemente, el mtodo de compensacin
ms utilizado. Este plan proporciona las ventajas del salario
ms los incentivos y flexibilidad de la comisin. Sin embargo,
es un sistema complejo y costoso de administrar dado el elevado nmero de elementos a tener en cuenta. El xito del
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plan depender ampliamente de proporcionar el correcto

balance entre los elementos para cada situacin de ventas.
Salario ms bonificacin
Para la empresa que desea controlar todas las actividades
de sus vendedores y todava ofrecer algn incentivo, un salario ms una bonificacin es el plan correcto. Generalmente,
el salario constituye la mayor parte de los ingresos totales.
Se utiliza cuando la empresa quiere enfatizar alguna actividad por un perodo corto de tiempo.
Adems del problema de decidir el porcentaje adecuado de
salario e incentivos en el total de la remuneracin el cual es
tratado en los captulos siguientes del presente libro, el
director de ventas se encuentra con otros problemas a los
que debe dar solucin, como la conveniencia de establecer
un techo a los ingresos por incentivos o la acreditacin de la
venta.
Algunas empresas imponen un techo a los ingresos por
incentivos para evitar que los agentes de alto rendimiento
logren retribuciones tan elevadas que generen descontento
en otros empleados. Al actuar de este modo la empresa
queda protegida frente a golpes de suerte inesperados, que
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podran hacer que los ingresos de los agentes fueran muy

grandes sin esfuerzo paralelo. Pero los techos tienen un
efecto negativo sobre la motivacin de la fuerza de ventas.
Otro de los problemas radica en determinar cundo acreditar una venta. La mayora de las empresas acreditan la venta
al agente cuando el pedido es aceptado por la empresa. En
algunos casos, se contabiliza una vez que los productos han
sido enviados o pagados, y ello para prevenir cancelaciones
cuando el perodo de tiempo entre la recepcin del pedido y
el envo es largo. As pues, si se utilizan incentivos basados
en el volumen de ventas, el significado de la venta debe ser
definido con precisin para evitar conflictos.
DEVOLUCIN DE GASTOS DE VENTAS
El dilema que surge a la hora de decidir la forma de reembolso de los gastos de venta es la eleccin entre un sistema
que mantenga lo ms bajos posibles los costes de la empresa, y un sistema que aumente el bienestar y, consecuentemente, la motivacin del vendedor.
As pues, los diferentes sistemas de reembolso tienen diferentes impactos sobre la compensacin financiera efectiva
que es recibida y sobre el nivel de motivacin. Los mtodos
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generales de devolucin de gastos de venta son los siguientes:
Planes de devolucin directos

Supone un reembolso directo e ilimitado de todos los gastos
que sean razonables y admisibles. El inconveniente de estos
planes es el coste administrativo que supone la evaluacin
de los gastos presentados. Por otro lado, la principal ventaja
es que el director de ventas tiene amplio control sobre la
cantidad total de gastos de venta y sobre el tipo de actividades que deseamos que realicen los vendedores (nota 1)
Planes de devolucin limitados

Algunas empresas limitan la cantidad total de gastos reembolsables, bien colocando lmites mximos para cada tipo de
gasto, o bien determinando una cantidad total mxima para
cubrir todos los gastos de venta. Esto tiene la ventaja de
mantener los gastos de venta dentro de unos lmites fijos.
Por otro lado, estos planes suelen tener un efecto negativo
sobre la motivacin y rendimiento del vendedor. (nota 2)
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Planes de devolucin nula

Algunas empresas siguen la poltica de obligar a la fuerza de
ventas a cubrir sus propios gastos. Estos planes estn
comnmente asociados a planes de comisin con altos porcentajes. La lgica de este sistema est en que el vendedor
estar lo suficientemente motivado como para gastar el
esfuerzo y dinero necesario para incrementar las ventas
hasta un nivel en el que la recompensa financiera resultante
valga la pena. Al igual que el anterior sistema, tiene la ventaja de limitar los gastos de venta y la desventaja de la desmotivacin del vendedor.
BENEFICIOS ADICIONALES
En este apartado se incluyen ciertos elementos de recompensa que tienen el mismo efecto que las recompensas
monetarias, aunque su pago es menos directo que un salario o una comisin. Estos beneficios pueden consistir en planes de jubilacin, vacaciones y seguros.
Estas ventajas monetarias indirectas son importantes a la
hora de atraer a vendedores deseables. Dan un mayor grado
de seguridad y de lealtad hacia la empresa, lo cual repercute favorablemente a la hora de reducir el ratio de rotacin.
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CONCURSOS DE VENTAS
Los concursos son programas de incentivos diseados para
motivar al personal de ventas para el logro de objetivos
especficos a corto plazo. Para que el concurso de ventas
tenga xito a la hora de conseguir sus objetivos se deben dar
las siguientes circunstancias:
Definir clara y especficamente los objetivos
Puesto que los concursos de ventas estn diseados para
complementar el programa de compensacin de la empresa
y motivar el esfuerzo para conseguir alguna meta a corto
plazo, sus objetivos deben ser muy especficos y claramente definidos. Tales objetivos suelen ser algunos como obtener clientes nuevos, promocionar la venta de productos
especficos, generar mayores pedidos por visita, compensar
las ventas estacionales y estimular la introduccin de nuevos
productos.
Tiempo de duracin
El perodo de tiempo en el cual los objetivos del concurso
han de ser alcanzados debe ser relativamente corto para
asegurar el mantenimiento del entusiasmo y de esfuerzo. Por
otro lado, debe ser suficientemente largo para permitir a
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todos los miembros de la fuerza de ventas tener una razonable probabilidad de ganar.
Probabilidad de ganar para todos los vendedores

Un elemento bsico para el xito de un concurso es que
todos los agentes tengan una probabilidad razonable de
ganarlo y, as, obtener la recompensa. Si slo unos pocos
pueden ganarlo, muchos vendedores estarn poco motivados a esforzarse por el premio.
Existen tres formatos de concursos de ventas: (1) los vendedores compiten consigo mismo intentando alcanzar cuotas
individuales; aquellos que las alcanzan, ganan; (2) todos los
miembros de la fuerza de ventas compiten entre s; ganan
los que alcanzan un mayor rendimiento, el resto pierde; y (3)
se organiza a la fuerza de ventas en equipos que compiten
por premios individuales y de grupo. Desde la perspectiva
motivacional, resultan aconsejables los concursos que proporcionan recompensas a todos aquellos que cumplen las
cuotas fijadas en el concurso, ya que entonces el nmero de
posibles ganadores no est limitado arbitrariamente.
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Tipos de recompensas
Independientemente del tipo de recompensa utilizada dinero, viajes, productos, el valor monetario de la misma debe
ser lo suficientemente grande como para ser atractiva para
los participantes.
Promocin del concurso
Para generar inters y entusiasmo, los concursos deben ser
promocionados en lugares como las convenciones de ventas. Adems, a medida que el concurso transcurre, los vendedores deben ser informados sobre su progreso, de forma
que sepan cunto ms deben hacer para obtener el premio.
(e).- Establecer la frecuencia de pago
Una vez que el mtodo de compensacin ha sido diseado,
la direccin debe decidir con qu frecuencia debe ser remunerada su fuerza de ventas. En el caso del salario, bien sea
parte de un plan combinado o un salario fijo, el pago suele
ser mensual.
El problema de la frecuencia de pago surge a la hora de
remunerar los pagos por incentivos. Tenemos que cuanto
menor sea el intervalo de tiempo entre la actuacin y la
recepcin de las recompensas, mayor ser la motivacin del
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vendedor. Por otro lado, ello supone mayores gastos de

administracin, y hace que la cantidad total recibida por el
vendedor parezca pequea, lo cual puede significar un efecto desmotivador para este ltimo.
(f).- Probar, revisar, y evaluar el plan
Una vez determinado el mtodo de compensacin, el
siguiente paso es probarlo. Esto supone determinar cmo
hubiera funcionado el plan en el caso de haber estado funcionando a lo largo de los aos anteriores, incluyendo cul
hubiera sido el coste para la empresa y cul el ingreso de la
fuerza de ventas. Se trata de un ejercicio de simulacin. Si la
empresa no puede establecer un pretest realista, entonces
debe probar el plan en algn territorio de ventas.
El proceso del diseo del plan de compensacin es complejo, de forma que, a medida que se van uniendo los diferentes elementos que lo forman, vamos viendo que unos entran
en conflicto con otros. Esto significa equilibrar la importancia
de los diferentes objetivos y abandonar los menos importantes. Por lo tanto, cada parte del plan debe estar sujeto a
cambios hasta que el plan sea completado y aprobado despus de probarlo y revisarlo.
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El paso final es evaluar el plan frecuentemente para prevenirlo de situaciones cambiantes.

1.4.- Conclusin
Mantener a la fuerza de ventas altamente motivada es una
de las acciones ms importantes a desarrollar por parte de
la direccin de ventas. Un hecho ampliamente aceptado es
que cuanto ms motivado est un vendedor, mejor ser su
rendimiento. El vendedor altamente motivado tratar de
encontrar los mtodos de venta y de direccin de su territorio ms efectivos. Adems, los vendedores ms motivados
no necesitan que sus directores de ventas gasten tiempo
dirigindoles.
Para los vendedores con ms bajo rendimiento, el director de
ventas deber buscar un mtodo para motivarlos a desarrollar el esfuerzo que les permita conseguir el rendimiento ptimo. Incluso los vendedores con alto rendimiento necesitan
recargar sus bateras motivacionales en algunas ocasiones.
Para ello, el director de ventas debe entender qu es la motivacin, por qu es importante, cmo funciona y cmo utilizar
los instrumentos motivacionales.
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Uno de esos instrumentos es la compensacin de ventas. Un

buen diseo de las polticas, las formas y los niveles de retribucin, puede contribuir a atraer vendedores a la organizacin y a retener a aquellos que desee mantener, y puede
tambin desalentar a los candidatos indeseables y promover
la renuncia de los vendedores cuya permanencia sea inconveniente. La remuneracin debera, asimismo, ser un indicador de lo que la empresa valora y de los comportamientos y
actitudes que desea desalentar y debera ayudar a los vendedores a decidir la distribucin de su tiempo y esfuerzo
entre los diferentes fines. Debera recompensar los logros y
xitos y motivar el comportamiento que contribuya al xito de
la empresa. Finalmente, debera hacer todo esto con eficiencia, satisfaciendo las necesidades de los empleados de
consumo material, equidad o estatus, al mnimo coste compatible con la realizacin de los objetivos de la empresa.
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Captulo 2.- Enfoques tericos

de remuneracin de vendedores
ara muchas empresas la actuacin de la fuerza de
ventas es el mayor determinante de su xito. Muchos
estudios sugieren que el rendimiento de la fuerza de
ventas est afectado, no slo por factores especficos del
vendedor, tales como la aptitud y la habilidad, sino tambin
por la estructura de recompensas utilizada por la compaa.
Esta estructura de recompensas tiene un efecto directo
sobre el rendimiento al dotar al vendedor de los incentivos
deseados para trabajar ms dura y efectivamente.
Una importante cantidad de tiempo y esfuerzo es utilizada

por las empresas en disear estructuras de recompensas
para sus fuerzas de ventas. Sin embargo, tan slo existen
unos pocos principios generales para mejorar el diseo de
tales estructuras. En los ltimos aos, una serie de investigaciones tericas han generado una serie de proposiciones
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de vendedores
sobre el problema de la determinacin de la estructura de

compensacin ptima.
Tres corrientes de investigacin diferentes literatura de la
direccin de ventas, literatura de modelos analticos (nota 3)
y literatura organizativa resultan relevantes al anlisis de la
estructura de la retribucin de la fuerza de ventas (Varela,
1991).
2.1.- Literatura de la direccin de ventas
La literatura sobre direccin de ventas (Churchill, Ford y
Walker, 1990; Peck, 1982; Stanton, Buskirk y Spiro, 1991;
Smyth, 1968; Wotruba, 1981) es de naturaleza descriptiva y
estudia muchos aspectos concernientes con los tipos de
planes de compensacin utilizados en diferentes industrias.
Tambin discute sobre los costes y beneficios que reportan
los diferentes elementos que pueden ser utilizados en un
paquete de compensacin.
Una regla general es que el salario es una forma de remuneracin apropiada cuando los vendedores gastan la mayora de su tiempo en conseguir objetivos difciles de medir en
trminos de ventas, mientras que las comisiones son el sistema ms apropiado para motivar al vendedor cuando hay
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Cuadro 2.1. Factores condicionantes en la determinacin

del plan de compensacin adecuado
Condicin
Condiciones bajo las que la proporcin

del pago por incentivo debera ser:
Ms elevada
Ms baja
Considerable
Pequea
Poco conocida
Bien conocida
Escaso
Mucho
Escasa
Mucha
Pequea
Considerable
Mayor
Menor
Poca
Mucha
Pequea
Considerable
1. Importancia de la capacidad personal

del agente para lograr ventas
2. Prestigio de la empresa
3. Apoyo de la empresa en la publicidad
y otras actividades de promocin
4. Ventaja competitiva del producto
en trminos de precio, calidad,...
5. Importancia de prestar
servicio al cliente
6. Significacin del volumen de ventas
como un objetivo primario de la venta
7. Incidencia de la venta tcnica o en equipo
8. Importancia de factores
fuera del control del agente
que influyen en las ventas
Fuente: Varela (1991)
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de vendedores
una estrecha relacin entre el esfuerzo del vendedor y las

ventas conseguidas.
Los tratadistas de la literatura de ventas han sugerido diversos factores a tomar en consideracin al determinar el porcentaje adecuado de cada tipo de remuneracin en el pago
total al agente. Las proposiciones de Smith (1968) se
encuentran en el Cuadro 2.1.
Una sntesis de las recomendaciones sugeridas se puede
estructurar sobre la base de cinco factores (John y Weitz,
1989):
Dificultad de valorar el rendimiento de los agentes
individuales
Se recomienda un fuerte porcentaje de salario cuando resulta difcil valorar la contribucin y el rendimiento de cada
agente individual. Puesto que el uso de incentivos requiere
una medida del rendimiento objetiva, este tipo de compensacin es menos factible cuando tales medidas son difciles
de obtener o incluyen un alto grado de sesgo y/o error. De
aqu que un elevado porcentaje de salario se considere
apropiado cuando se realiza venta en equipo ya que resulta difcil valorar la contribucin individual de los miembros del
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grupo. Tambin cuando los agentes se enfrentan a situaciones de venta complejas ya que, al implicar frecuentemente horizontes a largo plazo y requerir un significativo
esfuerzo de apoyo por parte de la empresa, dificultan la valoracin de la contribucin de cada agente individual en un
punto del tiempo. Y adems cuando las actividades de no
venta son tan importantes como las de venta pues, en tal
caso, la falta de medidas objetivas sobre aqullas hace costoso valorar el rendimiento alcanzado en las mismas.
Impacto del esfuerzo de venta sobre las ventas
La literatura de la direccin de ventas sugiere que el porcentaje de salario debera estar inversamente relacionado al
impacto del esfuerzo de ventas sobre las ventas conseguidas. Cuando el esfuerzo del vendedor tiene un papel principal en la generacin de ventas, los programas de compensacin basados en incentivos son preferibles porque motivan
a los agentes a realizar un esfuerzo adicional. Por el contrario, cuando las ventas vienen determinadas principalmente
por la publicidad, por el prestigio de la empresa o la superioridad del producto, el esfuerzo del vendedor tiene un impacto menor sobre los ingresos, lo que lleva a sugerir que el porcentaje de salario sea mayor. Mayor uso de la compensacin
NDICE
66

de vendedores
por incentivos es preferido cuando la tarea de venta es difcil pero el esfuerzo afecta significativamente a las ventas,
como cuando el vendedor est trabajando en un territorio
nuevo.
Tamao de la fuerza de ventas
Los planes que enfatizan el salario requieren ms directores
para supervisar y valorar el rendimiento. Dado que los costes fijos administrativos asociados con los planes de compensacin basados en el salario decrecen a medida que el
tamao de la fuerza de ventas se incrementa, estos planes
se hacen recomendables para grandes fuerzas de ventas.
Incertidumbre y riesgo a que se enfrentan los vendedores
Cuando los vendedores operan en un entorno incierto se
recomienda utilizar un porcentaje elevado de salario. Este es
necesario para mantener la continuidad de los ingresos
(reducir riesgos) cuando los vendedores se enfrentan a una
demanda voltil debida a estacionalidad o a entornos econmicos inciertos, cuando tienen poca experiencia en el
puesto, o cuando estn comprometidos en la venta de nuevos productos.
NDICE
67

Inters por inculcar una orientacin a largo plazo

Los planes que enfatizan el salario son recomendables
cuando las empresas quieren que sus vendedores adopten
una orientacin a largo plazo e inviertan tiempo sirviendo a
los clientes para lograr ventas futuras. Por el contrario, los
planes que tienen un gran porcentaje de incentivos son preferibles cuando las empresas tratan de entrar en un nuevo
mercado y fortalecer las ventas a corto plazo.
Aunque la literatura de la direccin de ventas proporciona
guas generales para disear planes de compensacin, es
descriptiva y sin soporte terico. Expone los diferentes planes de remuneracin (nota 4) usados en la prctica, as
como sus ventajas e inconvenientes. Aunque esta literatura
ofrece una serie de sugerencias para disear un sistema de
compensacin particular, stas se basan ms en el sentido
comn que en tests empricos o fundamentos tericos. Por lo
tanto, esta literatura no es capaz de ofrecer respuestas a una
serie de cuestiones relevantes para la direccin comercial de
la empresa, tales como:
(i) Cundo son unos sistemas de remuneracin mejores
que otros? Por ejemplo, existen situaciones en las que un
NDICE
68

de vendedores
plan puro, de salario fijo o comisin, es la estructura de

remuneracin ptima?
(ii) Qu otros factores (tales como preferencias por el riesgo del vendedor) pueden afectar al comportamiento del vendedor y, por lo tanto, deberan ser tenidos en cuenta al
determinar el plan de remuneracin?
Las anteriores cuestiones pueden ser resueltas a travs de
otros enfoques tericos. Los relevantes para estudiar el problema de control de la fuerza de ventas son la teora de
agencia, el anlisis de los costes de transaccin y la teora
de la organizacin. Estos enfoques sugieren las circunstancias bajo las cuales cada sistema de compensacin o de
control resulta apropiado. Cada uno estudia el problema asumiendo diferentes hiptesis e identificando diferentes conjuntos de variables relevantes. Por ello, es conveniente compararlos, contrastarlos y combinarlos.
2.2.- Teora de agencia
La teora de la agencia se ha convertido en un enfoque terico til a la hora de examinar relaciones entre principales y
agentes en muchas reas. Sin embargo, y a pesar de que en
Marketing se dan una amplia gama de relaciones de agenNDICE
69

cia, la investigacin basada en la teora de agencia tan slo

recientemente ha comenzado ha ser utilizada en la literatura
de Marketing.
Si una relacin de agencia est presente cuando una parte
(el principal) depende de otra parte (el agente) para llevar a
cabo algn tipo de accin en inters del principal, entonces
cualquier relacin de empleo es una relacin de agencia; la
empresa empleadora, o un director que represente los intereses del propietario, es el principal y el empleado es el
agente. Dado que la mayora de departamentos de
Marketing consisten en mltiples empleados en varios niveles de organizacin, disear y ejecutar estrategias y programas de Marketing necesariamente supone dirigir relaciones
de agencia.
Adems, a la hora de desarrollar parte del trabajo que supone ejecutar los programas de Marketing, se hace uso de
agencias especializadas en determinados servicios (agencias de publicidad, de investigacin de mercados...) que son
contratados sobre la base de comisiones por servicio prestado. Contratar estos tipos de servicios tambin supone una
relacin de agencia en Marketing.
NDICE
70

de vendedores
En general, las relaciones de agencia saturan el rea de

Marketing porque la esencia del mismo es el intercambio, y
la relacin de agencia es un importante componente en casi
todas las transacciones de intercambio. Esto es particularmente cierto porque la mayora de productos y servicios se
distribuyen a travs de intermediarios que actan como agentes del fabricante o empresario (principal). El consumidor final
tambin puede ser visto como parte de una relacin de agencia, ya que intenta obtener informacin adecuada del producto, as como beneficios deseados del mismo, de un suministrador que puede ser identificado como su agente.
En los ltimos aos, los investigadores en Marketing y disciplinas relacionadas han empleado la teora de agencia para
examinar una variedad de aspectos, incluyendo direccin de
ventas, coordinacin y control de canales de distribucin, y
promocin.
En direccin de ventas, la relacin entre el director de ventas y el vendedor es una relacin de agencia, y muchas de
las cuestiones con las que los directores se encuentran a la
hora de contratar, motivar y controlar al personal de ventas
pueden ser examinadas con anlisis basados en la teora de
agencia.
NDICE
71

El presente libro trata de adoptar el enfoque de agencia

como marco terico para estudiar el diseo del plan de compensacin ptimo, por ello, dedicaremos el Captulo 3 a revisar los planteamientos generales de teora de agencia, as
como su relacin con el estudio de planes de compensacin
ptimos.
2.3.- Teora de los costes de transaccin
Otra rama de investigaciones dentro de la literatura analtica
que se ha preocupado de estudiar los factores relacionados
con el uso de salario versus incentivos en la compensacin
de la fuerza de ventas, ha utilizado el enfoque basado en el
anlisis de los costes de transaccin (John y Weitz, 1989;
Anderson, 1985; Heide y John, 1988). Al igual que el anlisis
de teora de agencia, el anlisis de los costes de transaccin
ofrece un enfoque terico y lgicamente consistente para
identificar las circunstancias bajo las cuales las empresas
preferiran utilizar el salario antes que los incentivos a la hora
de remunerar a sus fuerzas de ventas.
El anlisis de los costes de transaccin considera dos mecanismos de control (Varela, 1991): (1) burocrtico, que se
correspondera al uso de sistemas de supervisin necesarios para aplicar una retribucin que enfatice el salario, y (2)
NDICE
72

de vendedores
de mercado, que se corresponde con los que recurren a los

incentivos. La eficiencia de cada sistema ser funcin de
cuatro variables: a) la existencia de activos especficos de la
transaccin (AET); b) la capacidad para valorar con exactitud
el rendimiento de los agentes; c) la incertidumbre en el entorno de ventas, y d) el tamao de la fuerza de ventas.
(a) La existencia de activos especficos de la transaccin

El grado en que se requieren activos especficos de la transaccin (AET) para realizar la tarea de ventas afecta a la eficacia de cada sistema de control a travs de la dificultad de
reemplazar a los vendedores. Cuando realizar las tareas de
ventas para una empresa requiere activos especficos, disminuir la competitividad en el mercado laboral y los agentes implicados no podrn ser reemplazados fcilmente porque la empresa incurrir en costes de formacin significativos para desarrollar esas capacidades especficas en los
contratados. En estas circunstancias, los vendedores tienen
la oportunidad de realizar un rendimiento menos eficiente sin
temor a represalias. La empresa tolerar algunas ineficiencias de los vendedores actuales antes de incurrir en el coste
de formacin de otros nuevos.
NDICE
73

Los activos humanos especficos para la transaccin aparecen cuando la empresa tiene polticas y procedimientos nicos para realizar visitas y proporcionar servicio. La necesidad de que los agentes coordinen su actividad con la de
otros empleados tambin da lugar a la creacin de estos
activos porque el conocimiento necesario para coordinarse
eficientemente no es fcilmente adquirido o transferido.
El control basado en los incentivos es eficiente en costes
cuando el mercado laboral es muy competitivo. En esta
situacin, la empresa contrata a los vendedores para hacer
ventas, retribuyndolos slo sobre la base de las ventas conseguidas. Si un agente no ha generado ventas, no recibe los
incentivos, por lo que la empresa no incurre en costes de
ventas. Por otra parte, un agente con bajo rendimiento podr
ser reemplazado a bajo coste seleccionando a un sustituto
fcilmente disponible en el mercado laboral.
Sin embargo, el anlisis de los costes de transaccin sugiere que el sistema de control basado en la supervisin que
enfatiza el salario es eficiente en costes cuando el mercado laboral de los vendedores es poco competitivo, ya que en
esta situacin el coste de los agentes no descender a un
nivel bajo por la va de la competencia en el mercado laboral, es decir, si los agentes no producen el output esperado,
NDICE
74

de vendedores
el coste de reemplazarlos ser elevado. Con ello, ser ms

eficiente un sistema en el que se supervise el comportamiento del vendedor, remunerandole sobre la base de tal
evaluacin.
El grado hasta el que las empresas estn dispuestas a no
reemplazar a los vendedores poco efectivos puede estar
relacionado tambin con el nivel de inversin realizado en
los mismos. El fenmeno de la barrera de salida sugiere que,
una vez realizada una inversin sustancial en un activo, las
empresas se muestran reacias a abandonarlo aun cuando
ya no sea productivo.
(b) Capacidad para valorar el rendimiento adecuadamente
La dificultad de valorar el rendimiento del agente individual
afecta al porcentaje de incentivos que puede ser usado para
controlar a la fuerza de ventas. Tpicamente, los planes que
enfatizan la retribucin por incentivos se basan en medidas
del output, mientras que los que dan prioridad al salario utilizan una combinacin de medidas de input y output. La efectividad de los planes que enfatizan los incentivos est relacionada con la capacidad de las medidas del output para
valorar adecuadamente el rendimiento de los agentes, de
modo que, cuando es baja, las empresas deben confiar en
NDICE
75

medidas de input. Sin embargo, la supervisin de los inputs

puede ser muy difcil y costosa en algunas situaciones, lo
que reduce la confianza en la compensacin salarial.
(c) Incertidumbre en el entorno de ventas
Este factor al cual estn expuestos los directores de venta
influye a la hora de definir las actividades de venta. En entornos de venta con alta incertidumbre resulta difcil especificar
a priori las tareas que deben ser realizadas y desarrollar
estndares de rendimiento precisos frente a los cuales valorar la actuacin de los agentes. La incertidumbre a menudo
se traduce en redefiniciones frecuentes de las actividades de
venta, lo que tiene un efecto negativo sobre la eficiencia.
Cuando los agentes reciben un elevado porcentaje de retribucin por incentivos, los costes de venta van en paralelo
con la marcha real de la empresa; sin embargo, si se trata de
implantar un nuevo plan de comisiones se pueden generar
conflictos. Por el contrario, un papel significativo del salario
proporciona ms flexibilidad para alterar las actividades
emprendidas por los agentes y menos mala voluntad potencial; adems, el paralelismo de la retribucin con la situacin
de la empresa slo resulta significativa si los vendedores
pueden ser reemplazados fcilmente, ya que de no ser as
NDICE
76

de vendedores
las empresas no pueden permitirse el lujo de perder a buenos agentes a causa de las bajas comisiones recibidas
durante los perodos de escaso rendimiento. Por tanto, la
incertidumbre por s sola no favorece un porcentaje mayor
de salario, pero al interactuar con la dificultad de reemplazar
a los agentes lo hace recomendable.
(d) Tamao de la fuerza de ventas

Se precisa una estructura administrativa para dirigir y supervisar las actividades de la fuerza de ventas cuando el plan
de compensacin enfatiza el salario. Dado que los costes
fijos administrativos asociados con un sistema de compensacin basado en el salario disminuyen a medida que el
tamao de la fuerza de ventas aumenta, estos planes son
ms eficientes para grandes fuerzas de ventas.
As pues, el anlisis de los costes de transaccin sugiere
que los planes que enfatizan el salario son ms apropiados
cuando los vendedores son difciles de reemplazar, cuando
es difcil valorar su rendimiento, cuando los directores de
venta se encuentran con alta incertidumbre de entorno y
cuando el tamao de la fuerza de ventas es elevado.
NDICE
77

Comparando este enfoque con el que proviene de la teora

de agencia, vemos que tienen algunas cosas en comn.
Ambos examinan aspectos relativos al modo en que las
empresas organizan sus relaciones funcionales en trminos
de eficiencia. Ambos asumen que las partes envueltas en
una relacin estn motivadas por intereses econmicos propios y antagnicos con los de la otra parte, y que desarrollarn comportamientos oportunistas. Y aunque estos enfoques
incorporan diferentes variables exgenas (por ejemplo, activos especficos en ACT y preferencias por el riesgo en teora de agencia), muchas de ellas tienen aspectos comunes
como, por ejemplo, la habilidad para valorar el rendimiento
en ACT y la incertidumbre ambiental en teora de agencia.
Sin embargo, tambin encontramos algunas diferencias
entre estos dos enfoques. La primera reside en la unidad de
anlisis. Mientras que la transaccin es la unidad bsica de
anlisis en ACT, el agente individual es el foco elemental en
teora de agencia. Consecuentemente, el nfasis de la teora
de agencia en el agente ha hecho que se dedique gran atencin al impacto que producen las diferencias entre agentes;
por el contrario, el enfoque ACT se ha preocupado por examinar los aspectos bsicos que diferencian las transacciones (por ejemplo, los activos pueden ser ms o menos espeNDICE
78

de vendedores
cficos) y sus implicaciones a la hora de disear estructuras

de gobierno adecuadas.
Otra diferencia surge del hecho de que ACT adopta un punto
de vista de incompleta-contratacin en las transacciones
entre principal y agente. Por ello, enfatiza los costes de transaccin ex-post, los cuales incluyen (1) costes de mala adaptacin en que se incurren cuando la transaccin se desva
del rumbo fijado, (2) costes en que se incurren cuando se
realizan esfuerzos bilaterales para corregir las desviaciones,
(3) costes corrientes y de planificacin asociados con las
estructuras de gobierno que han originado las desviaciones
y (4) costes de fianzas de los contratos de seguros
(Williamson, 1988). La orientacin distintiva del ACT se basa
en la reduccin de tales costes diseando las transacciones
con los mecanismos de gobierno adecuados.
En contraste, la teora de agencia adopta un punto de vista
ex-ante de las relaciones entre principal y agente. Su nfasis
reside en la minimizacin de los costes ex-post a travs de
una alineacin ex-ante de incentivos. La teora de agencia ha
prestado poca atencin a los posibles problemas de una
mala adaptacin o ajuste de la relacin principal-agente.
NDICE
79

2.4.- Teora de la organizacin

Utilizando las proposiciones de la teora de la organizacin,
algunos investigadores, por ejemplo, Ouchi (1979), han
aportado algunas estrategias de control dentro de una organizacin, que pueden ser utilizadas con la fuerza de ventas.
Ouchi sugiere dos estrategias de control generales. Por un
lado, el control puede ser alcanzado a travs de la evaluacin del rendimiento. Esta evaluacin se refiere al proceso de
supervisar y remunerar tal rendimiento, por lo que enfatiza
los aspectos de control que tienen que ver con la informacin. Alternativamente, se puede conseguir el control minimizando la divergencia de preferencias entre los miembros
de la organizacin. Se trata de que los miembros cooperen a
la hora de conseguir los objetivos de la organizacin, dado
que previamente aqullos han sido socializados para ello.
As pues, esta estrategia adopta un tipo de polticas personales como seleccin, formacin, entrenamiento y socializacin.
Las dos estrategias estn interrelacionadas. Una organizacin puede tolerar una fuerza de trabajo con diferentes objetivos entre sus diferentes niveles, siempre que exista un sistema de evaluacin apropiado. Por el contrario, una falta de
precisin en el sistema de evaluacin slo puede ser toleraNDICE
80

de vendedores
da cuando la incompatibilidad de objetivos e intereses es

pequea. La eleccin entre un tipo de estrategia u otro
depende de la facilidad de evaluacin del rendimiento.
La estrategia de control basada en la evaluacin del rendimiento sugiere que algo debe ser medido. Thompson (1967)
y, ms tarde, Ouchi (1979) argumentan que aquello que
debe ser medido es, o bien el comportamiento de los empleados, o bien los resultados alcanzados como consecuencia
de ese comportamiento. Por lo tanto, esta estrategia de control puede estar basada en el comportamiento o en los resultados. Tambin argumentan que la eleccin del tipo de evaluacin (comportamiento o resultados) est en funcin de
tipo de informacin disponible en el trabajo. Ms concretamente, tal eleccin depende de: (1) el conocimiento del proceso de
transformacin o programabilidad de la tarea (nota 5), y (2)
la facilidad de medicin de resultados.
Siguiendo a Thompson (1967), Ouchi (1979) clasifica los
tipos de estrategias de control segn las dos caractersticas
de informacin expuestas (Cuadro 2.2). Existen tres estrategias de control, dos de las cuales son estrategias de evaluacin del rendimiento (evaluacin basada en el comportamiento y basada en los resultados), y una tercera estrategia
de socializacin de los empleados (nota 6).
NDICE
81

Cuadro 2.2. Tipos de estrategias de control

Programabilidad
Facilidad de
medicin de
resultados
Alta
Baja
Alta
Baja
Comportamiento
o
Resultados
Resultados
Comportamiento Socializacin
Fuente: Adaptado de Ouchi (1979)
Si la tarea puede ser programada, entonces los comportamientos son definidos explcitamente y fcilmente medidos.
Por lo tanto, la estrategia de control a seguir es la de evaluacin del rendimiento a travs del comportamiento. Sin
embargo, a medida que la programabilidad de la tarea decrece los comportamientos no se especifican con tanta claridad.
Con los resultados ocurre que si pueden ser medidos fcilmente, la estrategia de evaluacin a travs de los resultados
alcanzados ser la apropiada. Ahora bien, si ambos, resultados y comportamientos, pueden ser medidos, cualquiera de
los dos, segn Ouchi, puede ser utilizado para evaluar el
desempeo. Finalmente, si la tarea no est programada y el
resultado no puede ser medido, la estrategia de control alter-
NDICE
82

de vendedores
nativa es minimizar la divergencia de preferencias entre

empleados y la organizacin por medio de la socializacin
de los empleados. Sin embargo, este tipo de control es excesivamente caro de mantener y no suele ser bien entendido
por los directivos; por ello, Ouchi no recomienda su uso
excepto bajo circunstancias muy concretas.
Si comparamos el enfoque de la teora de agencia con el de
la teora de la organizacin observaremos que poseen puntos en comn. Los dos utilizan criterios de eficiencia y racionalidad a la hora de determinar la estrategia de control.
Ambos estn basados en la informacin disponible. Y ambos
distinguen entre dos tipos de control: sistemas basados en el
comportamiento y los basados en los resultados.
Sin embargo, existen algunos detalles que los hacen diferentes, como el nfasis puesto en las recompensas. En la
literatura organizacional, el control es un proceso de medida
y evaluacin, en donde las recompensas estn implcitas,
siendo explcitas en la teora de agencia, como consecuencia del nfasis contractual.
La segunda diferencia reside en el nfasis de la teora de
agencia en los costes. La teora de la organizacin se fija en
la facilidad que pueda existir a la hora de evaluar la actuaNDICE
83

cin del agente dada la naturaleza del trabajo. La literatura

de agencia considera que el coste es un trmino mucho ms
adecuado para elegir el sistema de control.
La tercera se encuentra en el hecho de que en teora de
agencia se asume que existe una divergencia de preferencias entre principal y agente acerca del esfuerzo a desarrollar por parte del agente, mientras que la literatura de organizacin esta divergencia de preferencias puede ser reducida a travs de polticas de seleccin, de entrenamiento y formacin, y de socializacin, es decir, mediante un sistema
de control basado en la socializacin de los empleados.
La cuarta diferencia reside en el rol de la informacin. Para
el enfoque organizacional la informacin acerca de los comportamientos y los resultados depende de las caractersticas
de la tarea concreta; stas afectan a los costes de captacin
de informacin. Por ejemplo, si la actuacin en cada tarea
est programada, entonces la informacin acerca de esa
actuacin est fcilmente disponible y, presumiblemente, a
bajo coste. Sin embargo, en teora de agencia la informacin
es una mercanca; diversas cantidades de informacin sobre
comportamientos y resultados estn disponibles a diversos
precios a travs de la compra de sistemas de informacin.
NDICE
84

de vendedores
Una quinta y ltima hace referencia a la incertidumbre. En

teora de agencia, se asume que el resultado es una funcin
del comportamiento del agente y de otros factores aleatorios
como son acciones de la competencia, polticas gubernamentales y otros similares. Tales factores introducen incertidumbre, de modo que comportamientos correctos pueden
generar buenos o malos resultados. Por ello, cuando el control basado en los resultados es utilizado, el agente est
sometido a un riesgo por el cual debe ser remunerado con
un pago adicional. La teora de la organizacin, sin embargo,
ignora tal incertidumbre.
En resumen, podemos decir que ambas teoras son complementarias: la teora de la organizacin enfatiza (1) la importancia de las caractersticas del trabajo, especialmente la
programabilidad del mismo, a la hora de elegir entre un sistema de control u otro, y (2) la existencia del control basado
en la socializacin como alternativa al control a travs de la
evaluacin del rendimiento. La teora de la agencia enfatiza
(1) el sistema de informacin, (2) la incertidumbre, (3) los
costes y (4) las recompensas.
NDICE
85

Captulo 3.- Los modelos de agencia en la

remuneracin de la fuerza de ventas
a teora de la agencia centra su inters en el anlisis de
las relaciones contractuales entre agentes econmicos
individuales, residiendo el carcter distintivo de este
enfoque en su pretensin de hacer mnimos ciertos costes,
denominados costes de agencia, que se derivan de toda
forma de cooperacin entre dos o ms personas tras el
acuerdo contractual.
3.1. Planteamiento general

La teora de la agencia se estructura en torno al concepto de
relacin de agencia. sta surge cuando una persona, denominada principal, encarga a otra, denominada agente, la realizacin de una tarea o toma de decisiones, en beneficio de
la primera, a cambio de una remuneracin y otorgndole
amplia capacidad de decisin.
NDICE
86
Captulo 3. Los modelos de agencia en la remuneracin

La relacin de agencia est, generalmente, descrita en trminos de casos:

1.- El principal sabe lo que el agente ha hecho. Cuando el
principal conoce el comportamiento del agente, un contrato
con un sistema de remuneracin basado en el comportamiento es ms eficiente, porque la informacin necesaria
para poner en funcionamiento tal sistema es fcilmente recopilada. Este es el caso simple de informacin completa. As
pues, en situaciones de certeza, en las que puede ser posible la supervisin completa, se establecer un contrato
ideal en el que se describen con detalle las obligaciones
que asume cada una de las partes segn las distintas situaciones que puedan acontecer y que penalice el comportamiento incorrecto. De este modo, no hay lugar para el conflicto, pues cualquier divergencia queda previamente dirimida en el acuerdo inicial en el que todo tipo de contingencia
es contemplada.
2.- El principal no sabe lo que el agente ha hecho, es decir,
no tiene informacin acerca del comportamiento del agente.
Un agente guiado por sus propios intereses puede o no
haberse comportado como se acord. Este es el caso de
informacin incompleta, en el cual el agente conoce su comportamiento, pero el principal no. Si ste contrata al agente
NDICE
87

con un sistema de remuneracin basado en el comportamiento y no existe evaluacin, el agente, seguramente, eludir alguna de las tareas acordadas.
Este enfoque terico trata de resolver dos problemas de
agencia que aparecen inevitablemente en tal relacin:
(a) El conflicto de intereses y objetivos entre el principal y el
agente, lo que hace difcil o caro para el principal verificar lo
que el agente est haciendo. Como consecuencia, el principal no puede comprobar si el agente se ha comportado adecuadamente. Este tipo de problemas es conocido como riesgo moral.
(b) El principal y el agente tienen diferentes actitudes hacia
el riesgo. El problema es que el principal y el agente pueden
preferir diferentes acciones como consecuencia de esas distintas preferencias hacia el riesgo.
La teora de agencia trata de describir esta relacin utilizando como unidad de anlisis un contrato que sea capaz de
gobernar la relacin entre principal y agente; por ello el objetivo de la teora est en disear el contrato ms eficiente
entre principal y agente dados determinados supuestos
sobre los individuos (aversin al riesgo, intereses y objetivos
propios,...), y sobre las organizaciones (conflicto de objetiNDICE
88

vos, informacin asimtrica...). Bsicamente el dilema que

surge a la hora de disear tal contrato es el de si elegir un
contrato basado en el comportamiento o uno basado en los
resultados.
3.1.1.- El concepto de riesgo moral
El riesgo moral es una forma de oportunismo postcontractual
que aparece porque algunas acciones que afectan a la eficiencia no son fcil y gratuitamente observables y, as, la
persona que las realiza puede elegir la persecucin de su
propio inters personal a expensas de los otros.
El trmino riesgo moral se origin en el sector de seguros,
para referirse a la tendencia de la gente asegurada a cambiar su comportamiento de una manera que conduce a
mayores costes de indemnizacin para la entidad aseguradora. Por ejemplo, estando asegurada, la gente puede tomar
menos precauciones para evitar o minimizar prdidas. Si las
precauciones necesarias fueran conocidas de antemano, y
pudieran ser medidas con precisin y registradas, entonces,
un contrato de seguro podra especificarlas y exigirlas. Sin
embargo, normalmente no es posible observar y comprobar
el comportamiento relevante y de este modo no es posible
NDICE
89

suscribir contratos exigibles que especifiquen el comportamiento a adoptar.

Pero adems de en el sector de seguros, los problemas de
riesgo moral pueden surgir en cualquier situacin en la que
alguien (un proveedor, un cliente, un empleado,...) tiene la
tentacin de emprender una accin ineficiente o de proveer
informacin distorsionada, porque los intereses individuales
no estn en armona con los del grupo y porque la informacin no puede verificarse fcilmente ni puede observarse
adecuadamente la accin.
El riesgo moral es, por ello, un problema de informacin; es
decir, la dificultad o el coste de observar, controlar y exigir el
comportamiento apropiado es lo que crea el problema de
riesgo moral. En este caso, la ausencia de informacin o su
distribucin asimtrica entre las partes requiere invertir en
sistemas de informacin y adoptar una estructura ms compleja de intercambio o contrato.
En una relacin de agencia el problema de riesgo moral
surge cuando el principal y el agente tienen objetivos individuales diferentes y el principal no puede determinar con facilidad si los informes y las acciones del agente persiguen sus
NDICE
90

objetivos o responden al comportamiento interesado de

ste.
Puesto que la relacin de agencia est presente en un
amplio conjunto de transacciones dentro de las organizaciones, el problema del riesgo moral es un fenmeno muy
comn que afecta a numerosas organizaciones. En efecto,
existen numerosos mbitos en los que podemos descubrir
las connotaciones tpicas de las relaciones de agencia; el
problema de inducir en el agente un comportamiento acorde
con el inters del principal es muy general y lo podemos
encontrar en todo tipo de organizaciones y formas de cooperacin, a cualquier nivel de la estructura organizativa
empresarial.
Un caso importante de riesgo moral en una organizacin (en
el cual nos centraremos en este trabajo) aparece en las relaciones laborales, en las que los empleados pueden abandonar sus obligaciones. Es decir, el problema de riesgo moral
aparece porque el agente obtiene una desutilidad con la realizacin de la tarea, mientras que el empleador o principal
no. Como consecuencia, las empresas proveen a sus empleados con incentivos y contratos que tienen en cuenta su rendimiento, ligando la remuneracin a diferentes medidas de
su rendimiento y dirigidos a motivar el esfuerzo, la creativiNDICE
91

dad, la atencin, la diligencia, la lealtad y otras virtudes similares. As, la empresa no paga directamente por lo que los
empleados suministran sino que, en su lugar, utiliza una consecuencia de ello. Los empleados suministran sus esfuerzos
fsicos e intelectuales y la empresa paga los resultados de
esos inputs; estos ltimos son ms fcilmente observables
que aqullos. De este modo, la empresa tambin trata de
motivar a los empleados para que trabajen mejor y ms
duramente, recompensando los resultados correspondientes
al comportamiento deseado.
Para que aparezca un problema de riesgo moral deben cumplirse tres condiciones:
Debe haber una divergencia de intereses entre las partes.
Debe haber bases para intercambios provechosos u otra
forma de cooperacin entre los individuos que activen los
intereses divergentes.
Debe haber dificultades para determinar si, en la prctica,
los trminos del contrato han sido respetados y para exigir
su cumplimiento, es decir, existe una imperfecta observabilidad de los esfuerzos del agente.
NDICE
92

Esa incertidumbre en la actuacin del agente viene acompaada por un problema de informacin asimtrica entre las
partes contratantes. Cuando hablamos de informacin asimtrica nos referimos a la desigual disponibilidad de informacin entre las distintas partes de la relacin contractual,
principal y agente. Este fenmeno implica la existencia de
diferentes grados de conocimiento sobre variables o factores
relevantes en la actividad econmica de la empresa entre
agente y principal.
3.1.2.- El control del riesgo moral
Las tres condiciones anteriores sugieren dos modos de solucionar el problema del riesgo moral:
Seguimiento y vigilancia:
El primer remedio es sugerido por la tercera condicin: incrementar los recursos dedicados al seguimiento, verificacin y
control de las acciones del agente y usar tal informacin para
disear el contrato. En efecto, descubrir el comportamiento
del agente invirtiendo en sistemas de informacin y recompensar los comportamientos deseados es una solucin para
aquellos casos en los que sea posible obtener esa informacin. Adems, ello nos situara en el primero de los casos
NDICE
93

descritos para la relacin de agencia, en el cual conseguamos la eficiencia del contrato fcilmente recompensando
sobre la base del comportamiento realizado.
Contratos de incentivos:
En algunas ocasiones, el seguimiento del comportamiento o
de la veracidad de los informes puede ser en la prctica
imposible o demasiado caro para merecer la pena. No obstante, an puede ser posible observar los resultados y proveer incentivos al comportamiento deseado recompensando los buenos resultados. Es decir, contratamos sobre la
base de los resultados del comportamiento del agente y, de
este modo, el agente carga con las consecuencias de sus
acciones.
La idea bsica que subyace en los contratos de incentivos es
alcanzar la compatibilidad de objetivos: un sistema de incentivos bien diseado puede ser visto como un modo de eliminar el conflicto de intereses al alterar efectivamente los objetivos individuales, armonizndolos ms estrechamente con
los del diseador.
Desafortunadamente, son raras las correspondencias perfectas entre las acciones inobservables y sus resultados
observados. Con mucha frecuencia el comportamiento de la
NDICE
94

gente determina los resultados slo parcialmente y es imposible aislar con precisin los efectos del comportamiento.
Polticas gubernamentales, situacin econmica, acciones
de la competencia y otros factores pueden causar variaciones en los resultados dado un determinado comportamiento.
En consecuencia, recompensar los resultados hace que los
ingresos de los empleados dependan de factores aleatorios
e incontrolables.
3.1.3.- La relacin de agencia y las preferencias
por el riesgo
A la mayora de las personas le disgusta que sus ingresos
dependan de factores aleatorios: tienen aversin al riesgo.
Aceptaran antes un ingreso menor de cuanta determinada
que otro, algo mayor en promedio, sujeto a variaciones
imprevisibles e incontrolables. De ah que un contrato de
incentivos sea costoso, pues al empleado averso al riesgo se
le deber pagar ms, en promedio, para convencerlo de que
acepte el riesgo; siendo este mayor ingreso del empleado el
coste de utilizar un sistema de pagos por incentivos.
Normalmente, el empresario tolera mejor el riesgo y est en
mejores condiciones que los empleados para aceptarlo. Los
empleados no tienen capacidad para diversificar el riesgo, es
NDICE
95

decir, tienen una imposibilidad de repartir la utilizacin de su

capital humano entre diversas actividades productivas. Los
empresarios, en cambio, tienen ms capacidad para diversificar el riesgo, para invertir sus recursos financieros en diferentes actividades rentables. En el caso extremo, cuando el
empresario es una sociedad annima cuyos accionistas
mantienen su patrimonio personal en carteras ampliamente
diversificadas, puede suponerse que stos son neutrales al
riesgo, fundamentalmente preocupados por los rendimientos
esperados y virtualmente indiferentes a la variabilidad de los
beneficios netos de la empresa, especialmente a las variaciones de la magnitud del pago por rendimiento de un trabajador individual. Con ello, la transferencia de riesgo de los
propietarios (neutrales al riesgo) a los empleados (aversos al
riesgo) implica un incremento de los costes totales.
As pues, a la hora de solucionar el problema del riesgo
moral utilizando un sistema de contratos de incentivos, stos
se deben disear eficientemente. Esto ltimo se conseguir
equilibrando los costes de aceptar el riesgo con los beneficios que reporta el aumento de incentivos. Por un lado, aislar la remuneracin de los empleados, con aversin al riesgo, de las variaciones del rendimiento medido, minimiza los
costes de aceptacin del riesgo, pero tambin elimina el
NDICE
96

incentivo monetario del rendimiento. Por otro lado, trasladar

el riesgo que supone la variabilidad del rendimiento medido
en un contrato de incentivos a los empleados aumentar el
coste de la asuncin del riesgo, pero reforzar, tambin, sus
incentivos porque su remuneracin depende de su actuacin.
Hasta ahora, hemos centrado los problemas de agencia en
situaciones de incertidumbre tras la formalizacin del acuerdo contractual, sin embargo, y previamente a dicha formalizacin, las partes se enfrentan a un problema de informacin
oculta o seleccin adversa, segn el cual el principal no
conoce a priori la calidad o capacidad del agente y como
consecuencia de ello no tendr la certeza de haber contratado al empleado adecuado. Este tipo de problemas son los
que se conocen en la teora de agencia como problemas ex
ante, siendo el problema de riesgo moral un problema de
agencia ex post, es decir, se da en el desarrollo posterior de
la relacin contractual.
El problema de seleccin adversa se basa en la desconfianza que produce en el principal la naturaleza incierta de las
aptitudes e intenciones del agente que va a contratar y su
repercusin en la evolucin de la relacin contractual. En
este caso, el problema de agencia surge con anterioridad a
NDICE
97

la formalizacin de la relacin contractual y gira en torno a la

seleccin por parte del principal del agente ms cualificado
o ms predispuesto a trabajar eficientemente en inters del
primero. Esta incertidumbre de facultades y objetivos viene
acompaada de una distribucin asimtrica de informacin
entre principal y agente sobre las caractersticas de este ltimo y de la inclinacin del mismo a intentar ofrecer una imagen lo ms positiva posible, con objeto de obtener unas ptimas contraprestaciones contractuales.
En el presente libro se prestar atencin slo a los problemas ex post riesgo moral, es decir, los que surgen en la
relacin de agencia como consecuencia de la informacin
asimtrica y la divergencia de intereses una vez que principal y agente se encuentran unidos bajo un contrato.
Ciertamente, el problema de diseo ptimo de planes de
remuneracin para la fuerza de ventas debe ser enmarcado
en una situacin ex post como la descrita.
3.1.4.- Diferentes enfoques de la teora de agencia
Existen dos enfoques que ofrecen soluciones a los problemas de agencia dentro del marco conceptual proporcionado
por dicha teora.
NDICE
98

Jensen (1983) distingui entre la rama positiva de la teora

de agencia y la rama normativa, tambin llamada literatura
principal-agente. Las dos ramas comparten una unidad de
anlisis comn: el contrato entre el principal y el agente. Las
dos comparten las hiptesis sobre los individuos, las organizaciones y la informacin. Sin embargo, difieren en el rigor
matemtico, en las variables dependientes y en el estilo de
investigacin.
Teora positiva de la agencia
Los investigadores de la teora de agencia se han preocupado en identificar situaciones en las cuales principal y agente
poseen intereses en conflicto, tratando de describir mecanismos de control que limiten el comportamiento interesado
del agente. El enfoque positivista ha tendido a centrarse ms
estrechamente en relaciones intraorganizacionales, concretamente en los problemas referentes a la relacin principalagente entre propietarios y directivos de grandes empresas.
La investigacin positivista es menos matemtica que la
investigacin principal-agente. Otra diferencia es que ha tendido a adoptar la hiptesis de que los agentes son neutrales
al riesgo ms que riesgo-aversos.
NDICE
99

La rama positiva de la teora de agencia ofrece perspectivas

relevantes para la direccin de marketing, incluyendo el diseo de contratos y estructuras de control eficientes para inducir a los directivos a comportarse de modo consistente con
los intereses de los propietarios, y cmo los efectos de esos
mecanismos de control son influenciados por factores
ambientales, tales como el mercado de trabajo. Por lo tanto,
entre otras cosas, este enfoque ofrece algunas guas sobre
el diseo de planes de compensacin y de incentivos para
ejecutivos de marketing.
Algunas de las investigaciones ms representativas de este
enfoque son las de Jensen y Meckling (1976), los cuales
exploraron la estructura de propiedad de la empresa, concluyendo que un reparto de propiedad equitativo con los
directivos alinea los intereses de stos con los de los propietarios; Fama (1980) discuti el papel de los mercados de
capital y de trabajo como mecanismos de informacin usados para controlar el comportamiento interesado de los altos
ejecutivos; Fama y Jensen (1983) estudiaron el papel de la
junta directiva como un sistema de informacin que los propietarios de grandes empresas pueden utilizar para supervisar el oportunismo de los altos ejecutivos.
NDICE
100

Dos proposiciones resumen los mecanismos de control identificados en la rama positivista. La primera dice que cuando
el contrato entre principal y agente est basado en los resultados, el agente es ms propenso a comportarse de acuerdo con los intereses del principal. El argumento es que tales
contratos alinean las preferencias del agente con las del
principal porque las recompensas para ambos dependen de
las mismas acciones, y, por lo tanto, se reducen los problemas de intereses contrapuestos.
La segunda proposicin asume que cuando el principal
posee informacin para verificar el comportamiento del
agente, ste es ms propenso a actuar en consonancia con
los intereses del principal. El argumento, aqu, es que desde
que los sistemas de informacin dan a conocer al principal lo
que el agente est haciendo, son adecuados para frenar el
oportunismo del agente porque ste se dar cuenta de que
no puede engaar al principal.
Teora normativa de la agencia
Los investigadores de la literatura principal-agente desarrollan una teora general de la relacin de agencia, la cual
puede ser aplicada a la relacin empleador-empleado, abogado-cliente, comprador-vendedor, y dems relaciones de
NDICE
101

agencia. El paradigma principal-agente supone una cuidadosa especificacin de las hiptesis, y una profunda deduccin
lgica y matemtica.
El inters del enfoque principal-agente est en determinar un
contrato ptimo basado en el comportamiento o en los
resultados entre el principal y el agente. El modelo asume
conflicto de intereses entre las partes, un resultado o producto fcilmente medible, y un agente ms averso al riesgo
que el principal.
Dos tipos de problemas se encuentra el principal cuando
entra en una relacin con el agente, segn el enfoque normativo. El primer tipo son los llamados problemas precontractuales que surgen antes de que el principal decida ofrecer el contrato al agente. La principal cuestin, aqu, es si el
agente posee las caractersticas que el principal busca y qu
estrategia debera utilizar para descubrirlas.
El segundo tipo son los problemas postcontractuales que
surgen despus de que el principal ha contratado al agente.
Las principales cuestiones planteadas tratan de determinar
cmo debe el principal evaluar y recompensar la actuacin
del agente de forma que est motivado para actuar de un
modo consistente con los objetivos del principal y qu estraNDICE
102

tegia de informacin debera emplear para realizar tales evaluaciones.

Los problemas precontractuales son los problemas que
conocamos como de seleccin adversa tambin llamados
de informacin oculta, mientras que los problemas postcontractuales son los de riesgo moral tambin llamados de
accin oculta.
En los modelos de accin oculta, la teora normativa de
agencia asume algunas hiptesis sobre el principal y agente. stas son las que caracterizaban el problema de riesgo
moral: (1) principal y agente estn motivados por intereses
propios y, por tanto, intentarn maximizar su funcin de utilidad; (2) el principal acta en condiciones de informacin
incompleta: conoce las caractersticas y habilidades del
agente, pero su conocimiento acerca de las acciones del
agente es incompleto; y (3) los resultados obtenidos estn
parcialmente determinados por factores ambientales condiciones econmicas, acciones de la competencia, cambios
tecnolgicos adems del comportamiento del agente, lo
cual conlleva una incertidumbre ambiental que hace que se
tenga en cuenta el riesgo existente a la hora de determinar
el contrato.
NDICE
103

Sabiendo que el problema en la relacin de agencia surge

cuando las partes tienen diferentes preferencias hacia el
riesgo y objetivos en conflicto, lo cual les lleva a preferir diferentes tipos de accin, en la mayora de modelos de accin
oculta se asume que el principal es neutral al riesgo o al
menos ms neutral que el agente mientras que los agentes
son aversos al riesgo.
Los modelos de accin oculta tratan de disear el mejor contrato para gobernar la relacin de agencia entre principal y
agente, dadas las anteriores hiptesis y problemas. En este
sentido, para motivar al agente a realizar las acciones deseadas por el principal y, dado que el inters del primero en
maximizar su propia utilidad le llevara a eludir alguna de
tales acciones, el principal debe decidir entre dos modos de
actuar:
a) Recoger ms informacin sobre el comportamiento del
agente invirtiendo en sistemas de supervisin y disear,
entonces, un contrato que base las recompensas del agente
en la informacin que posee acerca de su comportamiento.
b) Disear un contrato que evale y recompense al agente
segn los resultados conseguidos, pero que a la vez incluya
NDICE
104

incentivos suficientes para motivarlo a conseguir resultados

compatibles con los objetivos del principal.
3.1.5.- Contratos de incentivos eficientes
Una de las soluciones dadas anteriormente al problema de
riesgo moral son los contratos de incentivos, bajo los cuales
los incentivos individuales se refuerzan al hacer que el agente sea, al menos parcialmente, responsable de sus acciones,
aunque ello le exponga a riesgos que podran ser soportados con mayor facilidad por el principal.
Trataremos de desarrollar una teora detallada de la naturaleza y la forma de los contratos de incentivos eficientes en
presencia de riesgo moral, utilizando ciertos principios generales aplicables para comprender, evaluar y disear tales
contratos.
En todos los casos en los que se da una relacin de agencia, una parte, el principal, disfruta de los resultados de la
actividad de la otra parte, el agente. El esfuerzo del agente,
junto a un elemento aleatorio, determina el resultado. El principal paga al agente una tarifa. Esta descripcin puede aplicarse a cualquier relacin donde slo una de las partes influye directamente sobre la distribucin de probabilidad de los
resultados. El propsito del diseo de contratos de incentivos
NDICE
105

es determinar la relacin que debemos esperar entre la tarifa y el resultado.

El origen del problema de incentivos o de riesgo moral est
en una asimetra en la informacin de los distintos individuos
ya que las acciones individuales no pueden ser observadas
y, por tanto, no pueden realizarse contratos sobre ellas.
Vimos como uno de los remedios lgicos era dedicar recursos a observar las acciones y usar esta informacin en el
contrato. Sin embargo, en la mayora de las situaciones, una
observacin completa es imposible o prohibitivamente costosa.
As pues, los contratos de incentivos son adecuados para
solucionar el problema de riesgo moral presente en las relaciones de agencia en el caso en que el principal no disponga de informacin sobre el esfuerzo del agente, de tal modo
que el pago slo puede depender del resultado.
Los contratos de incentivos eficientes equilibran los costes
de soportar el riesgo con las ganancias de los incentivos que
resultan de ello. Proveer incentivos es deseable para que los
empleados sean responsables de sus acciones; esto implica
que la compensacin de los empleados deben depender de
sus desempeos en los puestos asignados. Adems, hacer
NDICE
106

responsables a los empleados supone someterlos a un cierto riesgo en sus rentas. Puesto que el empleado soporta el
riesgo menos que su empleador, hay un coste asociado a la
provisin de incentivos.
Una exposicin ms intuitiva y menos matemtica que la
descrita por la mayora de investigadores de la rama normativa de la teora de agencia del problema de diseo de contratos de incentivos es la descrita por Milgrom y Roberts
(1993).
Segn ellos, si los empleados estuvieran siempre en condiciones de actuar como es requerido y si fuera fcil evaluar si
su comportamiento es adecuado, hacer que la remuneracin
dependa del rendimiento no generara ningn coste por
soportar riesgos. El empleado podra elegir si acta adecuadamente o no; el comportamiento apropiado sera remunerado segn se haya acordado. Un alto rendimiento conllevara una mejor remuneracion y no habra riesgo en la remuneracin puesto que sta estara completamente bajo el
control del empleado.
Sin embargo, en la mayora de situaciones reales raramente
podremos evaluar perfectamente el comportamiento. En
estos casos, aunque la calidad del esfuerzo o la exactitud de
NDICE
107

la informacin no pueden ser observadas en s mismas, con

frecuencia puede inferirse algo sobre ellas a partir de los
resultados observados y la compensacin basada en los
resultados puede ser una forma eficaz de proveer incentivos.
Entonces, el problema es que, frecuentemente, los resultados estn afectados por elementos fuera del control de los
empleados. Con ello, cuando las recompensas estn basadas en los resultados, la incertidumbre de stos supone rentas aleatorias para los empleados.
Sera posible evitar a los empleados estos riesgos haciendo
que su compensacin fuera fija, con independencia de su
comportamiento o de sus resultados. Sin embargo, en ese
caso los empleados tendran pocos incentivos directos para
desempear sus funciones ms all de lo estrictamente
necesario, puesto que no hay recompensas al buen comportamiento ni castigos cuando es inadecuado.
As pues, los contratos eficientes son aquellos que establecen un equilibrio entre las ventajas de la provisin de incentivos y los costes de forzar a los empleados a aceptar los
riesgos.
Una de las principales hiptesis de nuestro trabajo es que
los individuos tienen aversin al riesgo, es decir, que preferiNDICE
108

ran recibir una renta cierta de I u.m., a recibir una renta aleatoria con un valor esperado de I u.m.. La cantidad que una
persona pagara voluntariamente para cambiar la renta aleatoria por la fija es la prima de riesgo asociada a la renta aleatoria, cuya magnitud depende del riesgo de la renta y del
grado de aversin al riesgo que tenga la persona. La cantidad remanente despus de pagar la prima de riesgo es el
equivalente cierto de la renta aleatoria, que es la cantidad de
renta que la persona considera equivalente en valor a la
renta aleatoria original.
El equivalente cierto puede ser estimado por la simple frmula:
1
r ( )Var ( )
2
donde y Var(I) son respectivamente, la media y la varianza

de la renta aleatoria, y r( ) es un parmetro de las preferencias del individuo que toma la decisin, llamado coeficiente
de aversin absoluta al riesgo para valores con una media .
Supondremos que la prima de riesgo es independiente de la
renta esperada; por ello pondremos r, en lugar de r ( ).
Los individuos que tienen mayor aversin al riesgo estarn
dispuestos a pagar primas de riesgo ms elevadas para evi-
NDICE
109

tar un riesgo dado. Si el coeficiente de aversin al riesgo

fuera cero, la persona no estara dispuesta a pagar nada
para evitar el riesgo; decimos, entonces, que la persona es
neutral al riesgo.
Tambin, si no hubiera incertidumbre sobre la renta, Var(I)
sera nula. Cuando I vara es decir, Var(I) es positiva y la
persona tiene aversin al riesgo r tambin es positiva, la
prima de riesgo es positiva.
Es razonable suponer que para las grandes empresas que
cotizan en bolsa, con sus amplias bases de accionistas, la
tolerancia al riesgo de la entidad es infinitamente mayor que
la de cualquier empleado. Por lo tanto, se dice que es neutral
al riesgo: el coeficiente absoluto de aversin al riesgo es nulo
y, por lo tanto, tambin lo es la prima de riesgo para aceptar
cualquier riesgo. Si suponemos que los riesgos fueran a ser
compartidos entre el empresario neutral al riesgo y un
empleado con aversin al riesgo, encontramos que la fraccin ptima de riesgo a ser soportada por el empleado es
cero; ello porque distribuir eficientemente los riesgos requiere transferir la totalidad de los mismos a la parte que es neutral al riesgo, que no soporta ningn coste por aceptarlos
(nota 7). Sin embargo, esta conclusin depende de la excluNDICE
110

sin previa de los problemas de incentivos creados por la

condicin de riesgo moral en el empleo.
Hay muchas ocasiones en que la provisin de incentivos
requiere que la remuneracin del empleado dependa de su
rendimiento: si la aportacin directa de esfuerzo, inteligencia,
honradez e imaginacin del empleado no puede ser medida
con facilidad, la remuneracin no puede estar basada en tal
aportacin y todo incentivo financiero debe provenir de compensaciones basadas en la actuacin. Por otro lado, al basar
la remuneracin del empleado en medidas de su actuacin
incorporamos un componente aleatorio en ella, lo cual disminuye la eficiencia en la distribucin de riesgos (la cual
requiere que cada persona soporte slo una mnima fraccin
de riesgo). Por lo tanto, los sistemas de compensacin basados en medidas del rendimiento laboral (como pueden ser
los resultados conseguidos dada una cantidad de esfuerzo)
ocasionan prdidas por la ineficiencia en la distribucin de
riesgos. Las empresas que usan compensaciones basadas
en el rendimiento medido esperan recuperar esta prdida al
conseguir mejores actuaciones de los incentivados empleados.
Estas mejores actuaciones, consecuencia del incentivo ofrecido al empleado, pueden encontrar su explicacin en el
NDICE
111

hecho de que al empleado puede disgustarle su trabajo y

realizarlo con negligencia, a menos que sean hechos responsables de alcanzar determinados resultados. Tambin en
el caso de que le guste su trabajo, puede tener prioridades
diferentes a las de su empleador, prioridades que debern
ser alineadas con las de ste por medio de incentivos.
Las anteriores posibilidades pueden ser analizadas en un
modelo, en el cual suponemos que para servir a los intereses del empleador, el empleado debe aportar un esfuerzo e
a un coste personal C(e). El esfuerzo e representa cualquier
actividad que el empleado emprenda en nombre de la
empresa y el coste C(e) puede representar la incomodidad
del trabajo, prdida de compensaciones adicionales, prdida
de estatus en la comunidad o cualquier otra cosa que el
empleado tenga que perder para servir al inters de empresario.
Suponemos que el esfuerzo e determina el beneficio de la
empresa, es decir: Beneficio = P(e); y es razonable suponer
que un mayor esfuerzo lleva a mayores beneficios.
El problema que preocupa al empresario se deriva de la
imposibilidad de observar el efecto directo que el esfuerzo
del empleado tiene sobre los beneficios. Si e fuera observaNDICE
112

ble directamente, no habra dificultades para proveer incentivos adecuados: el empresario podra hacer que los pagos
dependieran de la actuacin satisfactoria y observable sin
exponer al empleado a ningn riesgo. Sin embargo, el
esfuerzo e no es directamente medible, aunque supondremos que el empresario puede observar algunos indicadores
imperfectos de e indicadores que proveen alguna informacin acerca de e, contaminados por sucesos aleatorios
fuera del control del empleado o agente. Un indicador imperfecto del nivel de esfuerzo puede ser la medida de los resultados o output obtenido.
El indicador del esfuerzo puede expresarse en la forma:
z=e+x
(1)
donde x es una variable aleatoria que denota el ruido entre

e y el indicador observado z. Vemos que e y x no son observados separadamente, sino que slo su suma, z, es observable. Combinaciones diferentes de e y x pueden producir la
misma observacin de z. As, un gran esfuerzo e, podra ser
compensado por un valor pobre de la variable aleatoria x y,
como consecuencia, se observara el valor del indicador z
infravalorado.
NDICE
113

Adems, existen otros indicadores representados por y,

tales como las condiciones econmicas generales, que no
dependen del esfuerzo ni son controlables por el empleado,
pero pueden afectar a su actuacin. Se asume tanto x como
y tienen una media de cero.
La remuneracin del empleado, w, se denota mediante la
siguiente expresin:
w = + ( e + x + y )
(2)
Tal compensacin consiste en un salario base, , ms una

fraccin que vara con las variables observadas, z e y.
Usamos para medir la intensidad de los incentivos ofrecidos al empleado. El parmetro indica el peso relativo otorgado a la variable y, en el diseo de la remuneracin, siendo su determinacin uno de los principales aspectos a considerar en la preparacin de los contratos.
A partir de la remuneracin del empleado, se puede calcular
el equivalente cierto de la misma, como la remuneracin
esperada menos el coste personal de aportar su esfuerzo,
menos una prima de riesgo, es decir:
+ ( e + x + y) C(e) 1 rVar[ + ( e + x + y ) ]
2
NDICE
114
(3)

donde x e y son los valores medios de x e y, que se asumieron nulos; r es el coeficiente absoluto de aversin al riesgo del empleado.
Simplificando, y puesto que e es una constante el equivalente cierto de la renta del empleado es:
1
(4)
+ e C(e)
r 2 Var ( x + y )
2
El equivalente cierto del empresario consiste en el beneficio
neto esperado menos la remuneracin esperada del empleado:
P(e) ( + e)
(5)
En ello est implcita la hiptesis de que el empresario es

aproximadamente neutral al riesgo.
Aplicando el principio de maximizacin del valor (nota 8),
resulta que todo contrato eficiente debe especificar los parmetros de modo que hagan que la suma de los equivalentes
ciertos de la renta de las dos partes sea mxima. El equivalente cierto total es:
P(e) C(e)
1 2
r Var ( x + y )
2
(6)
El siguiente paso es determinar los contratos que son factibles, y ello porque el grado de esfuerzo que el empresario
NDICE
115

espere debe ser compatible con los incentivos que se ofrezcan al empleado. Es decir, el grado de esfuerzo que desarrollar el empleado es una decisin que depende de los
incentivos ofrecidos en el contrato atendiendo a su propio
inters.
El grado de esfuerzo que hace mximo el equivalente cierto
de la renta del empleado es aquel para el cual la derivada de
la ecuacin [4] es igual a cero:
C'(e) = 0
(7)
Esta ecuacin (nota 9) representa una restriccin por incentivos que debe ser satisfecha por todo contrato laboral factible; expresa que los empleados elegirn el grado de esfuerzo de manera tal que sus ganancias marginales () igualen
a sus costes marginales personales (C'(e)). Un contrato
laboral es, por tanto, eficiente si y slo si las variables elegidas (e,,,) (nota 10) hacen que sea mximo el equivalente cierto total de la ecuacin [6] entre todos los contratos que
sean compatibles con la ecuacin [7], es decir, entre los contratos factibles.
Utilizando las ecuaciones [6] y [7], y fijando el parmetro en
cualquier valor que pudiera especificar el contrato, se deduce la frmula para la intensidad ptima de incentivos.
NDICE
116

Por la restriccin de incentivos de la ecuacin [7], sabemos

que =C'(e), por tanto, el equivalente cierto total ecuacin
[6] para valores dados cualesquiera de e y , puede ser
reescrita como:
P(e) C(e)
1
rC'(e)2 V
2
(8)
La ecuacin anterior presenta una imagen clara de los beneficios disfrutados y de los costes incurridos para todo grado
de esfuerzo. El trmino del beneficio es P(e), pero el coste
tiene dos componentes: el coste directo C(e) en que incurre
el agente, ms el coste de transaccin 1/2rC'(e)V de proveer los incentivos requeridos.
El problema se resuelve en dos fases. En la primera trataremos de determinar cul es el esfuerzo ptimo que maximiza
el equivalente total y, en la segunda, determinaremos qu
incentivos ofrecer para que el vendedor elija exactamente
aquella cantidad de esfuerzo.
El grado de esfuerzo ptimo e se determina diferenciando el
equivalente total de certeza con respecto a e y haciendo esa
derivada igual a cero, o sea:
P'(e) C'(e) rVC' (e)C''(e) = 0
NDICE
117
(9)

Usando nuevamente la ecuacin [7] podemos reemplazar

C'(e) por y obtener:
P'(e) rVC'' (e) = 0
(10)
Despejando de esta ecuacin, resulta la frmula de intensidad ptima de incentivo:
P'(e)
[ 1 + rVC''(e)]
(11)
donde V=Var(x+y).
De acuerdo con ello, hay cuatro factores que interactan
para determinar la intensidad apropiada de los incentivos.
El primero es la rentabilidad de los incrementos del esfuerzo, P'(e). Segn la expresin de intensidad ptima de incentivos de la ecuacin [11], sta es proporcional a la rentabilidad del incremento del esfuerzo, en el supuesto de que los
tres factores restantes permanezcan inalterados. Intuitivamente es lgico pues cuando incrementamos la intensidad
de incentivos (es decir, incrementamos ) lo hacemos con el
objetivo de extraer esfuerzos adicionales, pero slo lo intentaremos cuando los resultados de esos esfuerzos adicionales sean rentables. Por ejemplo, es contraproducente incrementar los incentivos para incitar a los empleados a trabajar
NDICE
118

ms de prisa, cuando ya estn produciendo tanto que la

siguiente etapa de la lnea de produccin no pueda aceptar
su output.
El segundo factor es la aversin al riesgo del agente, r.
Cuanto menor sea sta, menor ser el coste en que incurre
el agente al soportar el riesgo que conllevan los incentivos.
Segn la ecuacin [11], los agentes con mayor aversin al
riesgo, r, deberan tener incentivos de menor intensidad.
El tercer factor es la precisin en la medicin de la actuacin.
La escasa precisin, que corresponde a valores altos de la
varianza V, implica que slo deberan utilizarse incentivos
dbiles.
El cuarto factor es la sensibilidad del esfuerzo a los incentivos, que es inversamente proporcional a C''(e). Segn la
ecuacin de intensidad ptima de incentivos, stos deberan
ser de mayor intensidad cuanto mayor fuera la capacidad de
respuesta de los agentes a ellos. Por ejemplo, un empleado
que trabaja en una lnea de produccin cuyo ritmo est
determinado, no puede incrementar su output en respuesta
a incentivos asociados a unidades fabricadas. Sin embargo,
un empleado con amplia discrecin o libertad de eleccin en
muchos aspectos de su trabajo, puede encontrar formas
NDICE
119

innovadoras de mejorar su desempeo frente a fuertes

incentivos salariales. Para explicar el significado de esta ltima conclusin partimos de la ecuacin [7]:
= C' (e)
En ella podemos comprobar que es funcin del esfuerzo e,
de modo que si variamos el esfuerzo en una cantidad e, la
intensidad de incentivo variar en una cantidad:
=
e = C'' (e) e
e
Podemos reestructurar la anterior expresin de modo que

tengamos e en funcin de :
e =
1
C''(e)
De este modo, si C''(e) es muy grande, los esfuerzos se

incrementarn poco ante incrementos en la intensidad de
incentivo, ; por lo tanto, podemos decir que cuando C'' es
muy grande la capacidad del empleado de incrementar el
esfuerzo e, como consecuencia de un incremento en la
intensidad de incentivos, es pequea; y sabiendo que es
contraproducente dar ms intensidad de incentivos (incre-
NDICE
120

mentar ) cuando la capacidad de respuesta de los empleados a ellos es pequea, nos aparece una relacin inversa
entre C''(e) y , relacin que viene reflejada perfectamente
en la ecuacin [11].
3.1.6.- Formalizacin del modelo de agencia
Este enfoque intuitivo, de Milgrom y Roberts, del problema
del diseo de contratos ptimos en condiciones de incertidumbre y asimetra en la distribucin de informacin, ha sido
ampliamente estudiado por la rama normativa de la teora de
la agencia con gran rigor matemtico.
El inters principal de la teora de los contratos ptimos ha
sido estudiar los sistemas de incentivos a que da lugar una
frmula contractual determinada. En algunos casos, el problema ha sido planteado en orden a encontrar la forma de
repartir un riesgo puramente exgeno entre las partes contratantes (Arrow, 1970; Wilson, 1968). Otras veces, el riesgo
puede alterarse por las decisiones del agente (Ross, 1973).
En cualquier caso, se trata de encontrar contratos que inducen al agente a actitudes ante el riesgo similares a las del
principal y hacen posible una descentralizacin ptima. La
limitacin importante de estos anlisis, sealada por Harris y
Raviv (1978), es que no tienen en cuenta el esfuerzo que
NDICE
121

realiza un agente, ni tampoco la posibilidad de que un agente pueda obtener informacin sobre las acciones de los
dems. Los anteriores autores, adems de otros como
Holmstrm (1979) y Shavell (1979), tratan de desarrollar
modelos de incentivos para determinar la relacin ptima
entre la remuneracin del agente y el resultado, y para responder a la pregunta de cundo puede usarse informacin
adicional sobre las acciones para mejorar un contrato que se
basaba inicialmente en el resultado tan slo. Disean sistemas de incentivos Pareto ptimos bajo estos supuestos
adicionales.
Una modelizacin formal del problema genrico de agencia
se reproduce a continuacin.
Definimos A como el conjunto de acciones que el principal
delega en el agente, de las cuales el agente escoge una
accin a de todas las posibles (a A). Como consecuencia
de la realizacin de esa accin a por parte del agente, el
principal obtiene un resultado x. El valor de este producto
depender de la accin escogida por el agente, as como de
la realizacin de una variable aleatoria exgena al modelo,
denominada estado de la naturaleza . Dicha variable comprende todos aquellos sucesos de carcter aleatorio cuya
ocurrencia escapa del mbito de control del principal y del
NDICE
122

agente. Por tanto, el producto x se puede expresar segn la

funcin siguiente:
x = X ( a, )
donde x/a 0, es decir, al aumentar el esfuerzo del agente, el producto no disminuye.
El agente, a cambio de la realizacin de la tarea, recibe un
pago S en funcin de un estimador Z del producto y/o del
estado de la naturaleza y/o de la accin elegida:
S=S(Z)
Z=Z(x, a, )
La eleccin del estimador del resultado depende no slo del
acuerdo entre principal y agente, sino tambin de la capacidad del principal para conocer, ex-post, el valor de las variables de las que depende el estimador. La capacidad para
conocer estas variables es lo que se conoce como tecnologa de informacin.
En este tipo de modelos se admite como hiptesis el que las
funciones de utilidad del principal y del agente se correspondan con funciones del tipo von Neumann-Morgenstern
(nota 11).
NDICE
123

Sea U la funcin de utilidad del agente, su primer argumento es el pago S(Z) que recibe. Por otra parte, se asume que
la eleccin de una accin le supone al agente un esfuerzo y,
por tanto, una desutilidad, constituyendo este aspecto el
segundo argumento:
1
U1 = U1 [S (Z); a ]
donde U1 /S(Z) 0, ya que prefiere un pago mayor a uno
menor, permaneciendo el resto de variables constante; y
donde U1 /a(Z) 0, ya que un mayor esfuerzo le supone
una menor utilidad.
La funcin U es la funcin objetivo del agente que trata de
maximizar. Para ello, elegir el nivel de esfuerzo que maximiza la esperanza de su utilidad, dado el conjunto de estados posibles de la naturaleza:
1
Max E [U1 (S(Z); a) ]

aA
La funcin de utilidad del principal, por su parte, tiene como
argumento fundamental la diferencia entre el producto final y
la remuneracin entregada al agente:
U2 = U2 ( x S(Z))
NDICE
124

Dada la percepcin subjetiva por parte del principal sobre la

probabilidad de ocurrencia de los distintos estados de la
naturaleza, su objetivo es elegir el sistema de remuneracin
ms adecuado para el agente de manera que se maximice
el valor esperado de su utilidad:
Max E [ U2 (X(a, ) S(Z) ]
S(Z),
El anterior programa de maximizacin debe incorporar las restricciones adicionales por las cuales el agente ha de recibir, al
menos, el nivel satisfaccin que obtendra en un empleo alternativo, y adems maximiza su funcin de utilidad:
E[U1 (S(Z);a)] k
a arg max E [U1 (S(Z);a ]
aA
donde argmax indica el conjunto de argumentos que
hacen mximo la funcin objetivo que figura a continuacin.
Por lo tanto, segn este enfoque asumimos que S(Z) maximiza la funcin de utilidad esperada del principal, dado que
el agente es capaz de alcanzar un nivel especificado de utilidad esperada k cuando escoge el esfuerzo a ptimamente.
NDICE
125

El inters central del modelo est en la determinacin de un

contrato que proporcione un vector de utilidades al principal
y agente, de forma que no exista otro contrato con un vector
de utilidades superior, es decir que sea ptimo en el sentido
de Pareto.
El problema se resolver en dos etapas: en la primera se
valora la tecnologa de la informacin disponible y en la
segunda se redacta tcnicamente el contrato.
La tecnologa de informacin determina las condiciones de
observabilidad de las variables. Se asume que el resultado x
es siempre observable por el principal y agente; mientras
que el esfuerzo desplegado por el agente es slo conocido
con certeza por el agente, y ser observable por el principal
slo en contadas ocasiones. Por ello, ser necesario sustituirlo por un estimador observable en los casos en que no
sea posible su conocimiento por parte del principal. El estado de la naturaleza 2 tambin aporta gran dosis de incertidumbre a la relacin de agencia.
La clasificacin de contratos ptimos segn la tecnologa de
informacin disponible y la actitud ante el riesgo por parte
del agente es la que sigue:
NDICE
126

1.- En el primer caso, solamente es observable el output x; y

segn la actitud ante el riesgo del agente nos encontramos
con dos posibilidades:
a) Si el agente es neutro al riesgo, su remuneracin se
corresponder con el valor de restar a ese output una parte
constante del mismo que se apropia el principal. De este
modo, traspasamos todo el riesgo al agente neutral al
mismo, proporcionando incentivos al agente para que maximice el producto.
b) Si el agente es averso al riesgo, hacer depender su remuneracin totalmente del output conseguido nos conducir
hacia contratos no ptimos, pues trasladamos todo el riesgo
al agente averso al mismo. En este caso la remuneracin
depender slo en parte del output, consiguiendo, as, que
el agente no asuma todo el riesgo y no eliminamos el incentivo para que maximice el producto al no remunerarle con un
salario fijo.
2.- En el segundo caso, es observable el output y el esfuerzo realizado por el agente, de modo que el pago puede
depender tanto del resultado como del esfuerzo:
a) Si el agente es neutral al riesgo, el contrato ptimo no
requiere incorporar el esfuerzo, es decir, no se pierde nada
NDICE
127

si su pago depende slo del resultado, y se diseara igual

que en el caso en que slo era observable el output (caso
1a).
b) Si el agente es adverso al riesgo, el contrato ptimo hace
depender la remuneracin del agente, al menos en parte, de
su esfuerzo aadiendo una participacin en el output final y
obligando al agente, por tanto, a asumir parte del riesgo
total. Si el esfuerzo es perfectamente observable, el contrato
ofrece una remuneracin nula si el esfuerzo del agente no
alcanza un nivel ptimo pactado a priori; una vez alcanzado
este nivel, el output se reparte entre principal y agente de
acuerdo con el criterio de reparto de riesgo.
La no observabilidad perfecta del esfuerzo del agente introduce un factor adicional de incertidumbre, pues obliga a elegir una variable proxi que no siempre recoge con total precisin el citado esfuerzo. Es decir, el uso de informacin sobre
el esfuerzo introduce un nuevo riesgo pues el pago puede
reflejar una percepcin incorrecta del autntico esfuerzo
desarrollado por el agente. Manteniendo el resto de variables
constantes, la introduccin de este nuevo riesgo no es deseable para el agente; y, si el principal es averso al riesgo, tampoco es deseable para l. En consecuencia, hay un autntico problema para determinar si la informacin es til, cuya
NDICE
128

respuesta es condicionada al coste de obtener la informacin sobre el esfuerzo (nota 12).

3.- El tercer caso incorpora la observabilidad de los estados
de la naturaleza. El conocimiento del estado de la naturaleza y del producto final conduce a contratos superiores frente a otros en los que el producto y/o el esfuerzo del agente
son las nicas variables observables. Este tipo de contratos
tienen como resultado la especificacin del producto correspondiente a cada posible estado de la naturaleza, siendo la
cantidad percibida por el agente una funcin del producto
estimado, ms una cantidad igual a la diferencia entre el producto real y el producto estimado. Este resultado depende de
las posibilidades que tengan las dos partes de acordar exante los valores que puede tomar el estado de la naturaleza,
la probabilidad que cada uno atribuye a estos valores y la
relacin entre el out put y el estado.
La actitud ante el riesgo del agente, por su parte, influir nicamente en el diseo de la funcin de reparto. As, cuando
el agente sea averso al riesgo, la parte principal depender
del estado de la naturaleza, mientras que si es neutral, asumir todo el riesgo.
NDICE
129

A aquellos contratos para los que es posible observar el

estado de la naturaleza o el nivel de esfuerzo realizado por
el agente se les denomina contratos o soluciones de primer
orden, puesto que permiten fijar, gracias a una informacin
completa, unos sistemas de incentivos ptimos. Los contratos o soluciones de segundo orden son aquellos para los que
se conoce el producto final y un estimador del esfuerzo del
agente; dichos contratos proporcionan una solucin ptima
en relacin a la cantidad de informacin disponible.
En los contratos de primer orden, y dado que las condiciones
de informacin lo permiten, la solucin ptima se obtendra
maximizando el programa de maximizacin de la funcin de
utilidad del principal respecto a S(z) y a (nota 13). Este problema permite caracterizar la solucin de la relacin entre
principal y agente como un contrato de empleo, en el cual el
empleador (principal) decide el esfuerzo que va a solicitar
del empleado (agente) y la remuneracin que le va a entregar a cambio; el empleado nicamente decide si acepta o no
entrar en la relacin. Sin embargo, en los contratos de
segundo orden el principal no puede observar el esfuerzo del
agente, y se ve obligado a renunciar a incorporarlo en la funcin de remuneracin y a reconocer la discrecin del agente
para decidir sobre el mismo. Este s es un contrato de agenNDICE
130

cia que se resuelve maximizando respecto de S(z), tal y

como describimos anteriormente, es decir:
Max E [ U (X(a, ) S(Z)) ]
2
S(Z)
s. a. E [ U (S(Z); a ) ] k
1
y a arg max E [ U1 (S(Z);a ) ]

En el primero de los casos, el contrato proporciona un marco
de actuacin dominado por la certidumbre y en el que se
impone sobre el agente una penalizacin si el nivel de
esfuerzo pactado no es el efectivamente realizado. En el
segundo caso, la incertidumbre origina el problema de agencia que es resuelto mediante un sistema de incentivos que
obliga al agente a comportarse de un modo coherente con
los intereses del principal y, por tanto, a aportar un esfuerzo
ptimo.
3.2.- Modelos tericos de estructura de compensacin
ptima para vendedores
Recientemente, una serie de estudios por ejemplo Basu,
Lal, Srinivasan y Staelin (1985), Lal y Staelin (1986), Lal,
Outland y Staelin (1990), Lal y Srinivasan (1988) y (1993),
NDICE
131

Rao (1989) han usado el paradigma de la teora de agencia para modelizar el proceso por el cual el rendimiento del
vendedor es afectado por factores ambientales, personales y
de incentivos, para deducir implicaciones sobre el plan ptimo de compensacin. Para ello asumen que las ventas
dependen, no slo del esfuerzo desarrollado por el vendedor, sino tambin de otras variables exgenas desconocidas
para la empresa y para el vendedor; por lo tanto la empresa
no puede inferir el esfuerzo del vendedor por la simple lectura de las ventas observadas. Consecuentemente, la empresa necesita, o bien supervisar a cada vendedor y remunerarle con una retribucin acorde al nivel de esfuerzo observado, o bien disear un plan de compensacin basado, al
menos en parte, en los resultados de ventas conseguidos, y
permitir al vendedor averso al riesgo decidir la cantidad de
esfuerzo que dedicar a la tarea de ventas, teniendo en
cuenta el plan de compensacin.
El enfoque general de estos estudios es representar el proceso de venta a travs de unos pocos factores clave, tales
como la incertidumbre que rodea el ambiente de la venta, la
actitud hacia el riesgo del vendedor, la asimetra de informacin entre el vendedor y la direccin de la empresa, y la relacin entre los esfuerzos del vendedor y las ventas conseguiNDICE
132

das, en orden a mostrar cmo afecta cada uno de estos factores a la proporcin de salario en la compensacin total.
Aunque esta nueva literatura basada en la teora de la agencia ha ofrecido una justificacin terica para los principios
generales proporcionados de modo descriptivo por la literatura de la direccin de ventas, todava existe cierta duda
acerca de la veracidad de las conclusiones cualitativas obtenidas por este enfoque, particularmente porque existe un
desacuerdo en los principios generales ofrecidos por estos
diferentes enfoques, y porque los anlisis de teora de agencia requieren algunas hiptesis restrictivas.
Basu, Lal, Srinivasan y Staelin (1985) propusieron un modelo analtico en el que se indicaban los porcentajes adecuados de compensacin fija y variable. Proponan que, cuanto
ms dbil fuera la relacin entre el esfuerzo del vendedor y
los resultados de ventas, mayor debera ser la proporcin de
la parte fija en el total de compensacin. Argumentaban que
cuando los esfuerzos no conllevan directamente a los resultados (alta incertidumbre), los vendedores corran un alto
riesgo, pues podan ser penalizados por resultados fuera de
su control. Era menos costoso para la empresa que consideran neutral al riesgo asumir el riesgo (pagando va salario) que aplicar un sistema con altos porcentajes de comisin
NDICE
133

(pago variable) que los vendedores aversos al riesgo exigiran por asumir el riesgo. Por su importancia, revisaremos a
continuacin el citado modelo.
El paradigma usado trata al plan de compensacin ptimo
como una variable endgena. Adems, asume que la relacin entre el esfuerzo del vendedor y las ventas es estocstica, lo cual implica que la empresa no es capaz de inferir el
esfuerzo desarrollado por el vendedor observando solamente su rendimiento (es decir, las ventas conseguidas).
Basu et al. (1985) asumen que tanto el vendedor como la
empresa poseen la misma informacin acerca de la incertidumbre en el entorno de ventas. Ms especficamente, asumen que tanto el principal (p.ej. el director de ventas), que
disea el plan de compensacin, como el agente (vendedor)
poseen informacin significativa sobre las fuerzas de mercado que afectan a las ventas, y sus estimaciones de los efectos de esos factores son muy parecidas, si no iguales.
Adems asumen que el director de ventas conoce las preferencias del vendedor por el ocio y los ingresos (es decir, la
compensacin). Esta suposicin es, de alguna manera, restrictiva para algn director de ventas que se proponga utilizar
los resultados del modelo para disear su plan de compensacin. Sin embargo, no ser necesario conocer los valores
NDICE
134

especficos de los parmetros de la funcin de utilidad del

vendedor para obtener puntos de vista vlidos a la hora de
saber cundo es ptimo cada tipo de plan usando los resultados del modelo.
En este anlisis la relacin entre el vendedor y la empresa
es vista como un juego donde la empresa neutral al riesgo
ofrece un plan de compensacin al vendedor averso al riesgo y entonces ste, basndose en el plan de compensacin
ofertado, decide el nivel de esfuerzo que ofrecer en la tarea
de ventas. El nivel de esfuerzo, junto con una variable aleatoria exgena referente a la incertidumbre, influir en el nivel
final de ventas conseguidas. La empresa no posee forma
alguna de verificar directamente el nivel de esfuerzo desarrollado por el vendedor; esto ltimo es conocido nicamente por el vendedor. Sin embargo, las ventas realizadas
son observadas por ambos, vendedor y empresa.
Consecuentemente, si la compensacin va ha ser una funcin de las acciones del vendedor, debe ser basada en las
ventas y no en el esfuerzo. El anlisis que presentan es de
tipo esttico en el sentido de que la compensacin se basa
en el rendimiento de ventas de un slo perodo.
El objetivo de la empresa es lanzar un sistema de compensacin que maximice sus beneficios esperados, teniendo en
NDICE
135

cuenta que el vendedor elegir un nivel de esfuerzo dependiendo del plan especfico ofrecido por la empresa. Se
asume que la empresa conoce la regla de decisin que utiliza el vendedor y debe asegurarse que la utilidad esperada
por el vendedor (como consecuencia de realizar el trabajo)
sea mayor o igual que la que obtendra en trabajos alternativos.
Las hiptesis del modelo son las siguientes:
El vendedor est caracterizado por las cinco siguientes hiptesis:
(a) Slo existe un vendedor.
(b) El vendedor es averso al riesgo.
(c) La eleccin del vendedor se centra en la cantidad de
esfuerzo a ofrecer.
(d) El objetivo del vendedor es maximizar su utilidad esperada. La utilidad es una funcin separable del ingreso y la desutilidad por el esfuerzo:
W = U (s) V (t)
Donde:
s = ingreso obtenido por el vendedor,
NDICE
136

t = tiempo utilizado en la tarea de ventas,

U'(s)>0, U''(s)<0 (aversin al riesgo del vendedor),
V'(t)>0, V''(t)>0 (desutilidad marginal por el esfuerzo creciente).
(e) El vendedor requiere un mnimo nivel de utilidad igual a
m, para desear trabajar para la empresa.
La funcin de respuesta de ventas est caracterizada por las
tres siguientes hiptesis:
(f) Slo se vende un producto.
(g) El nivel de ventas est influenciado por el esfuerzo de
ventas y por un elemento estocstico; en el modelo no
entran otras variables de marketing. La funcin de densidad
de las ventas condicionada por el tiempo empleado en la
tarea de ventas viene dada por f(x|t).
(h) Las ventas tienen una distribucin gamma o binomial.
El comportamiento de la empresa est caracterizado por las
siguientes cuatro hiptesis:
(i) El coste marginal de produccin, c, es una fraccin constante del precio.
NDICE
137

(j) La empresa conoce la forma de la funcin de utilidad del

vendedor, su nivel mnimo aceptable de utilidad, m, y su funcin de respuesta ventas-esfuerzo, f(x|t).
(k) La empresa decide el plan de compensacin para el vendedor, s(x), incluyendo tanto la forma del plan, como el nivel
de compensacin total.
(l) El objetivo de la empresa es maximizar el beneficio esperado.
Una vez dadas las especificaciones y las hiptesis del modelo, se trata de formular el problema matemticamente y
deducir el plan de compensacin ptimo para el vendedor.
Denominaremos por x a las ventas conseguidas por el vendedor y s(x) ser la remuneracin pagada al vendedor por conseguir un nivel de ventas de x. Entonces el beneficio esperado de la empresa, , puede ser expresado como (nota 14):
[ (1 c)x s(x) ] f(x|t) dx
(1)
El problema de la empresa es elegir la funcin s(x) que maximiza sus beneficios esperados. Pero, al hacerlo debe tener
en cuenta que el vendedor debe tener garantizado un nivel
mnimo de utilidad esperada (denotada por m>0) correspon-
NDICE
138

diente a la que obtendra en otros trabajos alternativos

(como queda expresado en (3)), y que, para un plan de compensacin s(x) dado, el vendedor elige un nivel de esfuerzo
que maximiza su utilidad esperada (como queda expresado
en (4)). Formalmente el plan de compensacin ptimo, s(x),
vendr de solucionar el siguiente programa de maximizacin:
maxs(x) [ (1 c)x s(x) ] f(x|t) dx
(2)
sujeto a[U(s (x))] f(x|t) dx V(t) m
(3)
donde t es determinado por el vendedor como el nivel de

esfuerzo que maximiza su utilidad, es decir:
maxt [U(s(x))] f(x|t) dx V(t)
(4)
Esta formulacin del modelo es idntica al problema principal-agente de la literatura de teora de agencia.
Resolvemos el programa de maximizacin bajo las hiptesis
(a)-(l), y sin asumir ninguna distribucin en concreto (nota 15):
NDICE
maxs(x) [ (1 c)x s(x) ] f(x|t) dx
(5)
s.a.U [(s (x)] f(x|t) dx m V(t) 0
(6)
s.a. U [s (x)] ft(x|t) dx V(t) = 0
(7)
139

Si denominamos a y como los multiplicadores de

Lagrange, la Lagrangiana quedar como:
L = [(1 c)x s(x)] f(x|t) dx + { U[s(x)] f(x|t) dx m V(t)} + {U[s(x)] ft(x|t) dx V(t)}
En el ptimo se cumplen los siguientes resultados:

(i) Si s=s(z) es la compensacin ptima correspondiente a
un valor especfico de x=z, entonces L/s(z)=0. Es decir:
[(( 1 c )z s ) f(z|t) + U(s)f(z|t) + U(s) ft(z|t) ] = 0

f(z|t) =U[s(z)]f(z|t) + U[s(z)]ft(z|t)
Dividiendo todo por U'[s(z)]f(z|t) obtenemos:

1
=+
U[s(z)]
ft (z|t)
f (z|t)
Y puesto que la ecuacin se cumple para cada z0, obtenemos:

ft (x|t)
1
=+
para todo x
(8)
U [s(x)]
f (x|t)
(ii) Las dos restricciones del problema se satisfacen en el
ptimo con estricta igualdad:
NDICE
U [s(x)] f (x|t)dx = m + V(t)
(9)
U [s(x)] ft (x|t)dx = V(t)
(10)
140

puesto que la empresa no tiene ningn inters de pagarle al

vendedor ms del mnimo necesario para que no la abandone (9), y que el vendedor consigue la ptima relacin entre
ocio y compensacin igualando la desutilidad marginal por el
esfuerzo con la utilidad marginal de los ingresos (10).
(iii) Correspondiendo al tiempo ptimo t, L/t = 0:
[(1 c)x s(x)] ft(x|t) dx + { U[s(x)] ft(x|t) dx V(t)} + {U[s(x)] ftt(x|t) V(t)}=
(11)
Sustituyendo (7) en (11), obtenemos:
[(1 c)x s(x)] ft(x|t) dx + {U[s(x)] ftt(x|t) dx V(t)}= 0
(12)
Para obtener la solucin ptima, s(x) puede ser primero

expresado en trminos de , y t usando (8). Sustituyendo
el resultante s(x) en (7), (12) y (9) y resolviendo tal sistema
obtenemos los ptimos , y t. Sustituyendo tales ptimos
en (8) tendremos el plan de compensacin ptimo s(x).
A la hora de encontrar una solucin concreta, Basu et al.
especifican la funcin de utilidad U(s(x)) como s(x)/ con
<1 (nota 16). Esta funcin describe una aversin al riesgo
constante, y a medida que se acerca a 1, el vendedor ser
ms neutral al riesgo. Entonces:
NDICE
141

U [s(x)] = s(x)1
y por lo tanto
1
= s(x)1
U [s(x)]
(13)
Para una funcin de distribucin gamma se demuestra que:

ft (x|t)
f (x|t)
=q
x g(t)
g(t)
(14)
g2(t)
Sustituyendo (13)(14) en (8) obtenemos:

s(x) =
g (t)q
+
g2(t)
1/(1)
(15)
Igualmente para una distribucin binomial se demuestra que:

ft (x|t)
p(t)
[x np(t)]
=
f (x|t) p(t)[ 1 p(t) ]
(16)
Sustituyendo (13) y (16) en (8) obtenemos:

s(x) =
p(t)[ 1 p(t) ]
p(t)
1/(1)
(17)
Las ecuaciones (15) y (17) definen la compensacin ptima

como una funcin de las ventas y de otros parmetros para
NDICE
142

unas distribuciones gamma y binomial, respectivamente.

Estas ecuaciones pueden ser expresadas como:
s(x) = [ A +Bx ]1/(1)
(18)
El parmetro A representa la parte de salario (es decir, la

compensacin que es independiente de las ventas) y B la
comisin (o parte dependiente de los resultados del vendedor).
La Figura 3.1 muestra la representacin grfica del plan de
remuneracin en funcin de las ventas que resulta de la
ecuacin (18). El intercepto representa el salario, es decir, la
compensacin que no depende del resultado; la diferencia
entre s(x) y s(0) representa la comisin dependiente del nivel
de ventas, x. Por tanto el parmetro A es el parmetro de
salario y B el parmetro de comisin.
Para una mayor facilidad en el diseo del sistema de compensacin, la poltica ptima de la Figura 3.1 puede aproximarse por dos segmentos lineales. Con ello se consigue
que la figura recoja los planes de compensacin ms habituales, como por ejemplo, comisin fija, comisin creciente
con la cifra de ventas, slo salario fijo, salario ms comisin,
etc.
NDICE
143

Figura 3.1. Aproximacin lineal del plan ptimo de compensacin s(x)

s(x)
Aproximacin lineal
Plan de compensacin ptimo s(x)
Pendiente = 2
Pendiente =1
Fuente: Adaptado de Basu, Lal, Srinivasan, y Staelin (1985)
En esta figura se pueden observar los planes de compensacin ms comnmente usados como casos particulares del
plan ptimo de compensacin s(x) dependiendo del valor
que tomen los parmetros de la funcin lineal:
(i) a=0, b1=b2
comisin fija
(ii) a=0, b2>b1>0
comisin con porcentajes crecientes
(iii) a>0, b1=b2=0
salario fijo
(iv) a>0, b1=b2>0
salario ms comisin
NDICE
144

(v) a>0, b2>b1>0
salario ms comisin con porcentajes

crecientes
(vi) a>0, b1=0, b2>0 salario ms comisin a partir de una

cifra de ventas .
Desde que <1, el plan de compensacin s(x) en la ecuacin
(18) es convexo en x, lo cual implica que el porcentaje de
comisin crece con las ventas. Ello es consecuencia del tipo
particular de funcin de utilidad elegida anteriormente
U[s(x)]=s(x)/. Ms generalmente, Basu et al. demuestran
que el porcentaje de comisin creciente, decreciente o constante, depende de la aversin al riesgo del vendedor.
Hasta ahora se ha centrado la atencin en planes ptimos
de compensacin para un entorno dado. Basu et al. dan proposiciones tericas acerca de cmo queda alterado el plan
de compensacin ante cambios de diversos factores del
entorno. As pues, investigan los efectos de cambios en las
variables exgenas en el porcentaje de salario y comisin
parmetros A y B de la ecuacin (18) del plan de compensacin ptimo; en el esfuerzo dedicado a la tarea de ventas; en los beneficios de la empresa; en el ingreso esperado
del vendedor. Establecen una serie de proposiciones, de las
NDICE
145

cuales las referentes a la proporcin ptima de salario fijo o

comisin son analizadas a continuacin.
Efecto de la incertidumbre de las ventas
En un entorno incierto el plan de compensacin consistir
en un mayor parmetro de salario, A, y en un menor porcentaje de comisin, B. Tambin, la compensacin esperada
del vendedor disminuye, y la proporcin salario-compensacin esperada se incrementa con un aumento de incertidumbre.
La explicacin intuitiva de esta proposicin est en que a
medida que el entorno de ventas se vuelve ms incierto, el
vendedor averso al riesgo prefiere un mayor nivel de ingreso
garantizado (en forma de salario) en vez de mayor porcentaje de comisin que depende de las ventas inciertas. Por otro
lado, la empresa es neutral al riesgo y, por lo tanto, es indiferente ante dos planes de compensacin que posean el
mismo valor esperado. Con ello, en ambientes de venta con
gran incertidumbre, la empresa ofrecer un mayor parmetro de salario y un menor parmetro de porcentaje de comisin. Dado que el nivel de esfuerzo disminuye con un incremento de incertidumbre (nota 17), la disminucin en los
ingresos esperados resultante de ese descenso en el nivel
NDICE
146

de esfuerzo es compartida por la empresa en forma de

menor beneficio esperado y por el vendedor en forma de una
disminucin en la compensacin esperada. Finalmente,
puesto que el salario crece y la compensacin esperada disminuye con un incremento en la incertidumbre, la fraccin de
salario en el pago total se incrementa.
Efecto del coste marginal de produccin
El plan de compensacin en un entorno con un alto coste
marginal constar de un mayor parmetro de salario y menor
de porcentaje de comisin. Tambin, la compensacin esperada disminuir y la proporcin salario-compensacin esperada se incrementar con un aumento en el coste marginal
de produccin (nota 18).
La compensacin esperada desciende puesto que el nivel de
esfuerzo dedicado a la tarea de ventas disminuye desde que
la empresa prefiere inducir un menor esfuerzo con un incremento en el coste marginal de produccin (nota 19). Este
descenso en la compensacin esperada puede ser producida modificando la comisin, el salario, o ambos. Puesto que
el descenso en la compensacin esperada aumenta la aversin al riesgo del vendedor, la empresa modificar la compensacin esperada dando mayor salario y disminuyendo el
NDICE
147

porcentaje de comisin. El razonamiento subyacente a proporcin salario-compensacin es similar al de el efecto de la

incertidumbre.
El efecto del nivel de utilidad esperada garantizado
El plan de compensacin ptimo para un mayor nivel de m
consistir en un mayor parmetro de salario y menor porcentaje de comisin. Tambin, la compensacin esperada
del vendedor se incrementar y la proporcin de salariocompensacin esperada ser mayor para valores mayores
de m.
La explicacin es similar a la de la proposicin del efecto de
la incertidumbre (nota 20).
Tambin proponen que una mayor productividad en la relacin ventas-esfuerzos supone un mayor esfuerzo y mayores
beneficios para la empresa, no pudiendo determinar el efecto de tal variable sobre el ratio salario-compensacin.
Como conclusin, una de las contribuciones del modelo de
Basu et al. en lo relativo a la participacin del salario y de los
incentivos en la retribucin (nota 21), es que argumentan
intuitivamente que la porcin de salario en la compensacin
total esperada debera crecer con incrementos en la incertiNDICE
148

dumbre del entorno de ventas, en el coste marginal de produccin, y/o en el atractivo de oportunidades de trabajo alternativas para el vendedor (nivel de utilidad mnimo garantizado).
De todos modos, Basu et al. son incapaces de ofrecer guas
claras en lo que respecta a la proporcin de salario vs. incentivos con respecto a cambios en la funcin de respuesta de
ventas (ventas-esfuerzo de ventas) o en la aversin por el
riesgo de la fuerza de ventas. stas son limitaciones importantes, ya que los esfuerzos de marketing de la empresa
(inversin en otros instrumentos de marketing como publicidad) afectan a la funcin de respuesta ventas-esfuerzo y, por
lo tanto, al rendimiento del vendedor.
Otra de las limitaciones del modelo es que, aunque el anlisis ofrece algunas perspectivas tiles al problema del diseo
de planes de compensacin, est pensado para un marco
esttico. Es decir, consideran que el vendedor toma la decisin sobre su esfuerzo, una vez que conoce el plan de compensacin, de una sola vez y al principio del perodo contable, cumpliendo esta decisin a lo largo del citado perodo
sin tener en cuenta las ventas que se van consiguiendo. La
limitacin de este anlisis estriba en que no refleja la naturaleza intratemporal de la decisin del vendedor acerca del
NDICE
149

nivel de esfuerzo, pues si bien la empresa, generalmente,

decide el plan de compensacin a ofrecer al principio del
perodo contable, el vendedor decide acerca de su esfuerzo
en ms ocasiones a lo largo del perodo, teniendo en cuenta el xito o fracaso de sus esfuerzos anteriores (una escasez ventas durante la parte inicial del perodo podr tratar de
ser compensado con un esfuerzo extra para el resto del perodo, y al contrario).
Adems, el modelo no considera ninguna interaccin real
entre vendedores o entre productos, tales como equipos de
ventas, complementariedad de productos, o competencia. El
esfuerzo provoca las ventas; pero el modelo se olvida de
situaciones en las que existe gran cantidad de tiempo entre
el contacto inicial del vendedor con su cliente y la venta final.
Adems, se asume que la empresa conoce la funcin de utilidad y el nivel de utilidad mnimo aceptable, al igual que la
forma de la funcin de respuesta de ventas; sin embargo, en
la realidad, las empresas deben disear la compensacin sin
esta informacin.
El precio tampoco juega un papel importante a la hora de
generar ventas, ni los dems instrumentos del marketing-mix
distintos del esfuerzo de ventas.
NDICE
150

La literatura posterior trata alguna de estas limitaciones.

Lal (1986) usa el marco terico de Basu et al. para examinar
cundo es ptimo delegar responsabilidad sobre precios a la
fuerza de ventas. Cambia alguna de las hiptesis del modelo de Basu et al.:
El vendedor no slo decide el esfuerzo que utilizar en la
tarea de ventas (como Basu et al. proponan), sino que tambin a qu precio ofrecer el producto.
Las ventas estn afectadas por el tiempo utilizado en la
venta (como proponan Basu et al.) y por el precio ofertado.
La funcin de densidad para las ventas es f(x|t,p), donde p
es el precio del producto.
Ninguna distribucin especfica es asumida para las ventas.
La empresa fija s(x), el plan de compensacin del vendedor. Tambin decide si fijar ella el precio o delegar tal decisin al vendedor.
Lal considera, entonces, dos casos en los cuales la informacin disponible para la empresa vara: en el primero, la
empresa y el vendedor poseen informacin simtrica sobre
la funcin de respuesta de ventas, mientras que en el segunNDICE
151

do, la informacin del vendedor acerca de la funcin de respuesta es superior a la de la empresa.

En el caso de informacin simtrica, la empresa conoce perfectamente, al igual que el vendedor, cual es el mejor precio
a fijar. Puede, por tanto, disear un plan de compensacin
que recompense al vendedor basndose en los resultados
de ventas y el precio ptimo no importando quien de los
dos lo fije. Por lo tanto, en el caso de informacin simtrica,
a la empresa le es indiferente delegar la responsabilidad del
precio al vendedor o centralizar tal decisin. En el caso en el
que la informacin del vendedor es superior a la de la empresa, Lal muestra que delegar la decisin del precio al vendedor no puede dejar a la empresa peor que centralizando la
decisin en la empresa y que, en algunos casos, puede
dejarla mejor. Intuitivamente, parece mejor delegar una decisin al decisor con mayor cantidad de informacin.
Lal y Staelin (1986) modelizan el diseo de la compensacin
ptima en una situacin donde los vendedores pueden ser
diferentes en cuanto a productividad (ventas-esfuerzo), y la
empresa no conoce qu vendedores poseen alta o baja productividad. Modifican algunas de las hiptesis del trabajo de
Basu et al.:
NDICE
152

Existen muchos vendedores, cada uno de los cuales pertenece a uno de los dos tipos de productividad siguientes: h
(alta) o l (baja).
Vendedores de diferentes tipos pueden tener diferentes utilidades mnimas aceptables, de modo que m1 no necesariamente es igual a mh.
La funcin de densidad de las ventas condicionada por el
tiempo viene dada por fi(xi|ti), donde i=h, l. Con la propiedad
de que para un th=tl la funcin de distribucin acumulada de
fh es menor o igual que la de fl para todos los valores de x, y
estrictamente menor para algn valor de x.
La funcin de respuesta de ventas para el vendedor i es:
xi = (t) + i
donde i > 0, i < 0. Por lo tanto, el esfuerzo de ventas es
productivo a una tasa decreciente.
El coste marginal es constante y, sin prdida de generalidad, se elige igual a cero.
La empresa sabe que todos los vendedores son del tipo l
o del tipo h, pero desconoce el tipo de cada vendedor individual. Sin embargo, la empresa tiene una creencia previa
NDICE
153

(representada por la funcin de densidad g(z)) sobre z, el

nmero de vendedores de tipo h en un grupo de q vendedores. Entonces, P, el nmero esperado del tipo h en un grupo
de q vendedores, es zg(z)dz.
La variable a elegir por parte de la empresa es un conjunto de planes de compensacin s(x) (la empresa puede ofrecer un men de planes). La empresa debe elegir tambin q
vendedores para atender a q territorios.
Dadas estas hiptesis, Lal y Staelin utilizan el enfoque de
Basu et al. para analizar tres estrategias:
Estrategia 1. Ofrecer un nico contrato, de modo que slo
vendedores del tipo h trabajen para la empresa.
Estrategia 2. Ofrecer un contrato nico, de modo que slo
vendedores del tipo l trabajen para la empresa.
Estrategia 3. Ofrecer un men de dos contratos, de forma
que se permita al vendedor elegir el contrato adecuado a su
tipo de productividad. Cada vendedor opta por uno de los
contratos al principio del perodo de ventas y es pagado al
final del perodo segn los resultados de ventas obtenidos.
Lal y Staelin muestran primero que si mh ml, y para un valor
de P suficientemente alto, la estrategia 1 siempre domina a
NDICE
154

la estrategia 2, dada la igual o menor utilidad mnima requerida y los mejores resultados de ventas esperados de los
vendedores tipo h. Sin embargo, si los del tipo h demandan
mayores utilidades mnimas (y, por lo tanto, mayor pago), o
si no es probable que existan muchos de ellos en la poblacin, la estrategia 2 puede, realmente, dominar a la 1.
Intuitivamente, los de tipo h deben ser demasiado caros para
la empresa si mh es significativamente mayor que ml; o debe
existir un alto riesgo de dejar territorios provechosos insatisfechos si P es muy pequeo.
Para mh ml, y para un P suficientemente bajo, la estrategia
3 es una solucin superior que contratar un solo tipo de vendedor va estrategia 1 2. Intuitivamente, la empresa est
mejor contratando ambos tipos de vendedores cuando hay
probabilidad de que existan pocos vendedores del tipo h en
la poblacin contratada para atender q territorios de ventas.
Lal y Staelin reinterpretan sus resultados con vendedores
que no varan en productividad ventas-esfuerzo, sino en su
aversin al riesgo. Aqu, los del tipo h son menos riesgoaversos que los del tipo l. Los resultados se leen anlogamente a los discutidos previamente.
NDICE
155

El modelo de Rao (1990) es, conceptualmente, muy similar

al de Lal y Staelin (1986). Rao busca solucin al problema de
compensacin ptima para una fuerza de ventas heterognea, pero busca condiciones bajo las cuales estos planes
son simples planes de compensacin lineales (salario ms
una comisin por conseguir ventas ms all de una cuota).
Las hiptesis de Rao difieren de las de Basu et al. en los
siguientes aspectos:
Existen numerosos vendedores, los cuales difieren en el
nivel de destreza o productividad. La distribucin de frecuencias del nivel de destreza es una distribucin beta.
Todos los vendedores son neutrales al riesgo.
Las ventas estn afectadas solamente por el tiempo en
tarea de ventas y por un elemento estocstico. Se asume
que el incremento marginal de esfuerzo requerido para conseguir un unidad ms de ventas decrece a medida que el
nivel de destreza es mayor.
La empresa conoce la forma de las funciones de utilidad
de los vendedores, pero no conoce sus niveles individuales
de destreza. Sin embargo, s conoce la distribucin de los
niveles de destreza.
NDICE
156

Bajo estos supuestos, Rao muestra que los planes de compensacin sirven para separar a los vendedores de menor
nivel de destreza de los de alto nivel. Este sistema presenta
dos ineficiencias: Primero, todo vendedor (excepto los ms
altamente productivos) ejerce menor esfuerzo que si estuviera en una fuerza de ventas homognea o si todos los
niveles de destreza fueran conocidos. Segundo, todo vendedor (excepto los de menor destreza) gana ms dinero que si
estuviera en una fuerza de ventas homognea o si los niveles de destreza fueran conocidos.
Dearden y Lilien (1990) muestran una variante dinmica del
modelo de Basu et al. Especficamente, modelizan un horizonte de dos perodos para la empresa y el vendedor, donde
los efectos de aprendizaje en la produccin hacen que en el
segundo perodo los costes marginales disminuyan a medida que las ventas del primer perodo sean mayores.
Intuitivamente, la empresa tiene ahora una razn para incrementar los incentivos en ventas en el perodo 1, dados los
menores costes para el perodo 2. Las variaciones con respecto al modelo de Basu et al. son las siguientes:
Puesto que el nivel de esfuerzo es la nica variable de
eleccin del vendedor, como en Basu et al., ahora el vendedor tiene que decidir en un horizonte de dos perodos qu
NDICE
157

esfuerzo desarrollar. Sin embargo, la hiptesis de Dearden y

Lilien de un mercado laboral competitivo implica que la previsin de reparto de esfuerzo de ventas entre perodos es
una previsin miope de reparto de esfuerzo, puesto que el
vendedor no se beneficia de la mejor situacin de la empresa en el perodo 2.
El coste marginal en cada perodo es constante, pero el del
perodo 2 es menor a medida que las ventas del perodo 1
son mayores (c2=c2(x1) y c2' es negativa).
La empresa elige s1 y s2 en los perodos 1 y 2, respectivamente, teniendo en cuenta la externalidad positiva de las
ventas del perodo 1 sobre los beneficios del perodo 2.
La empresa maximiza su beneficio sobre el horizonte de
dos perodos.
El principal resultado de Dearden y Lilien es que cuanto
mayor sea el incremento del beneficio en el perodo 2 debido a un incremento en las ventas del perodo 1, menor debe
ser el nivel de salario del perodo 1 (parmetro A en el modelo de Basu et al.) y mayor el de comisin (parmetro B del
modelo de Basu et al.), es decir, mayor debe ser el incentivo
en el perodo 1 para maximizar los mrgenes de beneficios
en el perodo 2.
NDICE
158

Srinivasan y Raju (1990) muestran cmo cambiara la compensacin ptima cuando la retribucin tomara la forma salario ms una comisin de las ventas que superen una cuota
y cuando los territorios de venta tuvieran diferentes potenciales de ventas. Modifican las hiptesis de Basu et al. del
siguiente modo:
La fuerza de ventas est compuesta por dos vendedores,
los cuales cubren un territorio de ventas cada uno.
Ninguna forma especial de funcin de respuesta de ventas
es requerida para estudiar los resultados del modelo. Sin
embargo, si la funcin de densidad condicional de las ventas
es fi(x|t), i=1,2, entonces asumen que f1(x|t)=f2(x+n|t). Esto
implica que la productividad marginal del esfuerzo de los
vendedores es igual para los dos territorios de ventas, pero
en media difieren.
La empresa est restringida a elegir una particular forma
de compensacin, dada por:
s(x) = A
si x q
s(x) = A + B(x q)
si x q
donde q es la cuota a partir de la cual se remunera la comisin.

NDICE
159

Srinivasan y Raju tampoco requieren ninguna forma especfica para la funcin de utilidad para derivar los resultados.
Resuelven el programa de maximizacin de Basu et al.
(ecuaciones (5), (6) y (7) de la pgina 68) sujeto a la restriccin anterior de la forma del plan de compensacin, y derivan que el plan ptimo estar caracterizado por:
s*2 (x + n) = s*1 (x)
Ambos vendedores tienen el mismo salario, A, y el mismo
porcentaje de comisin sobre ventas ms all de una cuota,
B, pero el vendedor asignado al territorio con mayor potencial tiene una cuota mayor a cumplir.
Sin embargo, Srinivasan y Raju exponen que tal sistema
reportar menores beneficios a la empresa que aquel diseado por Basu et al. sin restriccin de forma del plan de
compensacin. Argumentan que su uso responde a cuestiones de equidad, flexibilidad y simplicidad. Y exponen que las
diferencias territoriales seran compensadas inadecuadamente con la solucin de Basu et al., con el resultante desagrado y reduccin en la moral de la fuerza de ventas. En su
perspectiva, unos vendedores ms motivados generarn
mayores beneficios a largo plazo.
Lal y Srinivasan (1993) utilizan un modelo desarrollado por
Holmstrm y Milgrom (1987) para examinar la compensacin
NDICE
160

ptima cuando el vendedor puede ajustar su decisin sobre

el esfuerzo a desarrollar ms frecuentemente, teniendo la
empresa menor capacidad que aqul para ajustar al plan de
compensacin ofertado. Holmstrm y Milgrom describen un
conjunto de condiciones bajo las cuales la compensacin
ptima es una funcin lineal de las ventas totales del perodo contable. Las desviaciones con respecto a Basu et al.
son:
La funcin de utilidad muestra aversin al riesgo absoluto
constante, y la desutilidad por el esfuerzo est expresada en
trminos monetarios de modo que la utilidad total no es
separable en utilidad por el ingreso y desutilidad por el
esfuerzo.
El vendedor elige solamente el esfuerzo a desarrollar; pero
ese esfuerzo es contnuamente ajustable durante el perodo
contable.
El nfasis mayor reside en el caso de un solo producto,
pero Lal y Srinivasan consideran lneas de productos donde
estos son completamente independientes en demanda y
coste.
Las ventas en cualquier instante del tiempo (sobre el cual
puede variar el esfuerzo el vendedor) se distribuyen normal:
NDICE
161

Por lo tanto, la media (no la varianza) de las ventas depende

del esfuerzo de ventas. Se asume que h es lo suficientemente grande como para garantizar ventas positivas durante todo el perodo.
E(x|t) = h + kt
h, k>0
x se distribuye N(h + kt, 2)
En la Tabla 3.1 se observan los resultados de esttica comparativa de los modelos anteriormente revisados.
NDICE
162
NDICE
163
<(R)
N/D
Mayor n de
planes ofrecidos
Mayores efectos
aprendizaje
en produccin
<(DL)
N/D
>(LS)
>(LS)
?(B)
<(LS)
>(B,LS)
>(B,LS)
>(B,LS)
Salario
>(DL)
N/D
<(LS)
<(LS)
?(B)
>(LS)
<(B)
0(LS)
<(B,LS)
<(B,LS)
% comisin
N/D
N/D
<(LS)
<(LS)
>(B,LS)
<(B,LS)
<(B,LS)
<(B,LS)
Beneficio
N/D
N/D
<(LS)
<(LS)
?(B)
>(LS,R)
>(B,LS)
<(B,LS)
<(B,LS)
Ingreso esperado
N/D
N/D
>(LS)
>(LS)
?(B)
<(LS)
>(B,LS)
>(B,LS)
>(B,LS)
Salario/ ingreso
esperado
N/D
N/D
N/D
N/D
>(R)
N/D
N/D
N/D
Quota
Fuente: Adaptado de Coughlan (1993).

>= mayor; < = menor; 0 = no cambia; N/D = hiptesis no disponible en literatura; ? = ambiguo, depende de la distribucin de la funcin de respuesta de ventas asumida. Detrs de cada smbolo direccional hay una notacin que
indica los modelos que producen tal resultado de esttica comparativa: B = Basu et al. (1985), DL = Dearden y
Lilien (1990), LS = Lal y Srinivasan (1993), y R = Rao (1990).
<(LS)
>(B,LS)
Mayor efectividad
ventas-esfuerzo
Mayor desutilidad
por esfuerzo
<(B)
0(LS)
Mayor nivel de
utilidad mnima
<(LS)
<(B,LS)
Mayor coste
marginal
Mayor
riesgo-aversin
<(B,LS)
Mayor
incertidumbre
Esfuerzo
Tabla 3.1 Efectos de esttica comparativa en los modelos de teora de

agencia de compensacin de vendedores


3. 3. Evidencia emprica de modelos de compensacin

ptima para vendedores
En este apartado se examinan aquellos estudios que tratan
de probar empricamente los modelos tericos revisados en
el apartado anterior.
Los trabajos difieren en los datos utilizados al igual que en el
mbito de investigacin. John y Weitz (1988), Oliver y Weitz
(1991), y Coughlan y Narasimhan (1992) utilizan datos de
corte transversal; John y Weitz (1988) encuestan a 161
empresas con ventas anuales de al menos 50 millones de
dlares. Oliver y Weitz (1991) recurren a una muestra de 367
vendedores, que responden a un cuestionario sobre actitudes hacia los planes de compensacin; Coughlan y
Narasimhan (1992) utilizan datos secundarios de 286
empresas de 39 diferentes industrias; Eisenhardt (1988)
recolecta datos de 54 tiendas de un centro comercial, enfocando el estudio exclusivamente en vendedores detallistas.
Finalmente, Lal, Outland y Staelin (1990) encuestan a 77
parejas director de ventas-vendedor de una empresa de
equipos y servicios informticos.
Existe debate en la literatura acerca de la conveniencia de
testar una teora de nivel individual (como la de Basu et al.)
NDICE
164

con datos de corte transversal; Lal, Outland y Staelin argumentan que su estudio es superior dado que mantiene la
variacin entre empresas constante. De todos modos, ninguno de estos estudios puede probar el modelo de Basu et
al. o cualquier otro modelo de agencia, porque todos toman
medidas de fuerzas de ventas que envuelven gran cantidad
de vendedores o de productos a vender, mientras que el
enfoque de Basu et al. postula un solo vendedor vendiendo
un solo producto.
Aunque cada uno de estos trabajos contiene evidencia acerca de otros aspectos adems de la compensacin de vendedores, nos fijaremos aqu nicamente en lo relativo a los
trabajos empricos que tratan de aportar evidencia acerca de
la hiptesis concerniente a la proporcin de salario en la
compensacin total (nota 22). Algunos no ofrecen resultados
acerca de alguna de las proposiciones de los modelos descritos. Esto es signo de que las teoras han sido probadas
incompletamente y de que los tests empricos de teora de
agencia son difciles de llevar a cabo; por ejemplo, es difcil
obtener medidas de aversin al riesgo o desutilidad por el
esfuerzo en la fuerza de ventas.
Los resultados que son estadsticamente significativos tienden a ser consistentes con la teora. Las hiptesis concerNDICE
165

nientes al ratio de salario en el pago total son ampliamente

apoyadas en los estudios; tambin encontramos algn
soporte para las hiptesis que predicen los niveles de ingreso total esperado. Las hiptesis referentes al efecto de la
efectividad ventas-esfuerzo de ventas sobre la compensacin no son rechazadas en algunos estudios.
En resumen, aunque los estudios empricos poseen los
inconvenientes descritos, no podemos rechazar la teora de
agencia como un paradigma predictivo en compensacin de
la fuerza de ventas. Ms trabajo es necesario, con mejores
medidas de los constructos tericos y un rango de hiptesis
testadas ms amplio. Es improbable que todas las hiptesis
sean finalmente probadas debido a las dificultades en medir
algunas variables predictivas en la teora.
John y Weitz (1988)
Utilizan los datos recolectados de 161 empresas con ventas
anuales superiores a cincuenta millones de dlares, para
contrastar empricamente las predicciones del modelo de
Basu et al. (1985) de compensacin de vendedores. De las
diecisis hiptesis que fueron contrastadas, cuatro encontraron soporte emprico en el conjunto de datos. Ninguna de las
hiptesis referentes a la variable dependiente proporcin
NDICE
166

de salario fijo en la remuneracin total son apoyadas por

sus datos.
En particular, encuentran no significativo el efecto de la
incertidumbre, del coste marginal de produccin y, de la utilidad mnima garantizada sobre la proporcin de salario en la
compensacin total; mientras que es significativo, pero en
direccin opuesta a la hipotetizada, el efecto de la efectividad del esfuerzo de ventas sobre la misma variable dependiente.
Eisenhardt (1988)
El propsito del estudio fue explorar la utilizacin de compensacin va salario o con una parte sustancial de comisin
por parte de las empresas detallistas.
La investigacin utiliza variables de la Teora de Agencia y de
la Teora Institucional. El diseo mezcla los dos tipos de
variables pero no los contrasta entre s.
Se plantean las siguientes hiptesis de Teora de Agencia:
H1: La programabilidad del trabajo est positivamente relacionada con el uso de salario y negativamente relacionada
con el uso de comisiones.
NDICE
167

La eleccin entre uno u otro sistema de compensacin

depende de si los comportamientos del vendedor pueden
ser fcilmente evaluados, de modo que si el trabajo de ventas es observable y, por lo tanto, evaluable tendr ms sentido pagar directamente tales comportamientos va salario.
Como variable que influye en tal evaluacin de comportamiento propone la programabilidad del trabajo (un trabajo
programado es aquel en el que los comportamientos pueden
ser definidos con precisin).
H2: El tramo de control estar negativamente relacionado
con el uso de salario y positivamente con el uso de comisiones.
El tramo de control influye en la facilidad con que los comportamientos de los vendedores pueden ser evaluados.
Cuando el tramo de control es pequeo (como puede suceder en una tienda pequea) se puede realizar una supervisin estrecha de las actividades del vendedor y, por lo tanto,
elegiremos el salario como forma de remuneracin.
H3: La incertidumbre de resultados est positivamente relacionada con el uso de salarios y negativamente relacionada
con el de comisiones.
NDICE
168

Alta incertidumbre de resultados en un negocio transfiere al

vendedor remunerado con comisiones un alto riesgo.
H4: El tramo de control y la incertidumbre de resultados son
ms importantes como predictores del tipo de compensacin
cuando la programabilidad del trabajo es baja que cuando es
alta.
Cuando una tarea es altamente programable, los comportamientos son fcilmente observados y el salario ser la forma
de remuneracin elegida. Con ello, no es necesaria mayor
informacin y la incertidumbre de resultados es irrelevante
pues las comisiones no son consideradas. Sin embargo,
cuando la programabilidad es baja, la informacin y las comisiones son dos opciones que se pueden utilizar para contrarrestar los problemas de evaluacin del comportamiento.
Adems, sugieren hiptesis basndose en la Teora
Institucional, que tiene en cuenta variables como la antigedad de la tienda, el tamao de las compras y el tipo de producto vendido. No sern revisadas por estar fuera del mbito de la Teora de Agencia.
Los datos fueron recabados en 54 tiendas de un centro
comercial, a travs de los encargados de las mismas.
NDICE
169

Para medir los constructos programabilidad, tramo de control, e incertidumbre de resultados se utilizaron escalas
multi-item; mientras que para los constructos relativos a las
hiptesis del enfoque institucional se utilizaron medidas simples. En cuanto a la variable dependiente, se utiliz una
medida dicotmica, salario vs. comisin.
El mtodo utilizado para corroborar las tres primeras hiptesis fue un anlisis discriminante de dos grupos.
Entre resultados del modelo de Teora de Agencia se observan los siguientes.
V. independientes
Parmetros
Programabilidad de la tarea
Extensin de control
Incertidumbre
R2
F
Wilkss lambda
% correctamente clasificados
Grupo real
Comisin
Salario
NDICE
Grupo pronosticado
0.60 p < 0.0001

0.35 p < 0.01
0.17 p < 0.10
0.44
12.92 p < 0.001
0.56 p < 0.001
80
% Correctamente clasificados
Comisin
Salario
Total
18
8
3
25
21
33
170
80

Encontramos que el modelo de Teora de Agencia propuesto es estadsticamente significativo y clasifica el 80% de los
casos correctamente. Adems, los constructos de las hiptesis influyen sobre el plan de compensacin en el sentido
predicho.
Para corroborar la hiptesis 4 se dividi la muestra de tiendas en dos grupos, uno de establecimientos con alta programabilidad de la tarea y otra con baja. Los resultados confirman la relacin hipotetizada:
V. independientes
Alta programabilidad Baja programabilidad
Extensin de control
Incertidumbre
de resultados
R2
F
Wilkss lambda
0.30 No sig.
0.44 p < 0.01
0.11 No sig.
0.11
1.46 No sig.
0.89 No sig.
0.57 p < 0.001

0.44
10.00 p < 0.001
0.55 p < 0.001
Lal, Outland y Staelin (1990)

Este trabajo es una prueba emprica de los modelos de compensacin de vendedores en Teora de Agencia (en especial
del de Basu et al. (1985)), en el cual los factores considerados por tales modelos se relacionan con aquellos relevantes
segn la literatura de direccin de ventas.
NDICE
171

Los datos utilizados para medir la relacin entre la proporcin de salario en la compensacin y las variables independientes fueron obtenidos a travs de un cuestionario dirigido
a directores de ventas y personal de ventas de una empresa
de servicios informticos.
Los resultados del modelo de regresin son compatibles con
la premisa de que los directores disean los contratos consistemente con el paradigma de Teora de Agencia. Todos los
coeficientes, excepto los de dos factores (reputacin de la
empresa y aversin al riesgo, que no son estadsticamente
significativos), aparecen con el signo hipotetizado por los
modelos de agencia.
As pues, los directores de venta incrementan la proporcin
de pago en forma de salario cuando perciben un incremento
en la importancia de la venta en equipo y del servicio al
cliente, y disminuyen tal proporcin cuando la importancia de
la publicidad y la calidad del producto juegan un papel ms
importante en la venta del producto. Igualmente, aumentan
la proporcin de salario cuando se incrementa la incertidumbre en el entorno (medida como la incertidumbre esfuerzoventas y como la cuota de ventas esperada al final del perodo de venta), y la disminuyen cuanto ms efectivos sean los
vendedores.
NDICE
172

Estos resultados se encuentran en el cuadro siguiente:

V. independientes
Coeficientes estimados
t-stat
Venta en equipo
Servicio al cliente
Publicidad
Reputacin de la empresa
Calidad
Incertidumbre
Incertidumbre en cuota
Aversin al riesgo
Efectividad del vendedor
0.396
0.445
0.395
0.087
0.391
0.191
0.014
0.117
0.464
R2 = 0.68
3.91
5.52
3.56
0.72
5.54
1.54
5.53
1.14
2.89
Oliver y Weitz (1991)

El objetivo de este estudio es examinar empricamente algunas de las proposiciones desarrolladas por Basu et al.
Especficamente, se basan en el impacto de la compensacin por incentivos, aversin por el riesgo, e incertidumbre
en las relaciones esfuerzo-recompensa y esfuerzo-ventas
sobre la motivacin del vendedor.
NDICE
173

Adems, y apoyndose en el trabajo de Lal y Staelin (1986),

consideran la situacin en que los vendedores poseen diferentes funciones de respuesta y, adems, tienen ms informacin acerca de tal funcin que la empresa (nota 23). Por
ello, en el presente trabajo se identifican las condiciones bajo
las cuales la empresa debera ofrecer una variedad de planes de compensacin y permitir al vendedor seleccionar el
plan compatible con su aversin al riesgo y con su funcin de
respuesta de ventas.
Hiptesis 1: La preferencia por un plan de compensacin con
gran proporcin de comisin est inversamente relacionada
con la aversin al riesgo.
Hiptesis 2: La preferencia por un plan de compensacin
con gran proporcin de comisin est inversamente relacionada con la cantidad de incertidumbre en la relacin entre el
esfuerzo del vendedor y las ventas.
Adems, Oliver y Weitz consideran que tambin existe incertidumbre en la relacin entre el esfuerzo de ventas y la compensacin recibida por incentivos. Aunque se utilicen planes
de comisin con reglas fijadas, stas pueden cambiar a lo
largo del perodo de compensacin o el vendedor puede
observar alguna ambigedad a la hora de aplicar tales
NDICE
174

reglas. Por ello, se propone un segundo tipo de incertidumbre:

Hiptesis 3: La preferencia por un plan de compensacin
con gran proporcin de comisin est inversamente relacionada con la cantidad de incertidumbre en la relacin entre el
esfuerzo del vendedor y las recompensas obtenidas.
Sugieren el siguiente modelo:
INCPREF =B1ERU + B2ESU + B3RISK
Donde: INCPREF representa la preferencia por el pago por
incentivos; ERU es la incertidumbre esfuerzo-recompensa;
ESU es la incertidumbre esfuerzo-ventas; y RISK es la aversin al riesgo del vendedor.
Otras hiptesis son consideradas en este estudio, pero relevantes a la motivacin del vendedor; es por ello, que no las
revisaremos en el presente trabajo.
Los datos fueron obtenidos mediante un cuestionario respondido por 367 vendedores de 100 empresas diferentes.
Los parmetros fueron estimados por mnimos cuadrados
ordinarios. Los resultados del modelo de regresin se resumen en el siguiente cuadro:
NDICE
175

V. independientes
Coeficientes estandarizados
Incertidumbre
esfuerzo-recompensa
0.012 No sig.
Incertidumbre esfuerzo-ventas 0.111 Sig. p = 0.05
Aversin al riesgo
0.478 Sig. p = 0.001
2
0.262 F-test sig. p = 0.001
R Ajustado
La aversin al riesgo es significativa e inversamente relacionada a la preferencia por la comisin en el plan de compensacin. Por lo tanto, la hiptesis 1 es corroborada. La incertidumbre esfuerzo-ventas tambin es significativa y con el
signo previsto (hiptesis 2); sin embargo, la incertidumbre
esfuerzo-recompensa no es significativa (hiptesis 3).
Coughlan y Narasimhan (1992)
El trabajo de Coughlan y Narasimhan no es una prueba
emprica del modelo terico de Basu et al.(1985), ya que se
basa en diversos enfoques tericos, aunque en especial, en
la Teora de Agencia. Desarrollan un modelo emprico que
relaciona caractersticas de la fuerza de ventas, de la empresa/producto y del mercado con la proporcin de pago ofrecido como salario.
NDICE
176

Para cada empresa tenemos tres observaciones, una para

cada nivel de antigedad de la fuerza de ventas.
Como variables explicativas eligen las siguientes: edad, productividad marginal del esfuerzo de ventas, probabilidad de
promocin, varianza en la relacin esfuerzo de ventas-ventas conseguidas, y coste de oportunidad del tiempo del vendedor.
Las hiptesis son:
Edad: Los vendedores de mayor edad requieren mayor
nfasis en el pago por incentivos. Por ello, a mayor edad
menor proporcin de salario en la remuneracin total.
Productividad marginal: A mayor productividad marginal
del esfuerzo del vendedor menor ser el ratio salario/pago
total.
Promocin hacia puestos superiores: Puesto que los
incentivos y la promocin hacia puestos de mayor rango son
sustitutivos a la hora de motivar al vendedor, la falta de promocin har ms til el uso de incentivos, y, con ello, a
mayor probabilidad de promocin mayor salario en la compensacin total.
NDICE
177

Varianza en la funcin de respuesta: Si la relacin entre

el esfuerzo de ventas y las ventas posee una alta varianza,
el vendedor estar menos seguro de que sus esfuerzos conducen hacia un rendimiento dado; un mayor salario contrarrestar ese riesgo y, con ello, a mayor varianza en la funcin
de respuesta de ventas mayor ser el ratio salario/pago total.
Coste de oportunidad (Definido como la mejor alternativa de pago que el vendedor puede recibir en otro empleo): A
mayor coste de oportunidad del tiempo del vendedor mayor
debera ser el salario en la compensacin total para garantizar que el vendedor no abandone la empresa.
Los datos son recabados de la 23 Encuesta Bienal de
Compensacin de la fuerza de ventas de Dartnell
Corporation en 1986. Utilizan 286 empresas de 39 industrias, las cuales no ofrecen un men de planes de remuneracin sino un plan nico para toda la fuerza de ventas.
Plantean el siguiente modelo:
Salario / pago total = a + b1EDAD + b2VOLUMEN +
B3JUNIOR + B4SENIOR + B5FORMACION + B6CARRERA
+ B7LLAMADAS + B8PAGO INDUSTRIA + B9EDUCACION +
B10SERVICIO + B11GASTOS VENTA + B12GASTOS VIAJE
NDICE
178

Donde VOLUMEN (volumen de ventas por llamada del vendedor), JUNIOR y SENIOR (variables dummy que indican
el grado de experiencia del vendedor), y FORMACIN (duracin del perodo de formacin) estn positivamente correlacionadas con el constructo productividad marginal del
esfuerzo de ventas.
La variable CARRERA (variable dummy que indica si la
empresa posee un programa de promocin de los vendedores hacia puestos ejecutivos) explica el constructo probabilidad de promocin.
El constructo varianza ser explicado por medio de la variable LLAMADAS (nmero de llamadas necesarias para cerrar
una venta), la cual est negativamente correlacionada con el
constructo, puesto que cuanto ms tiempo necesite el vendedor para cerrar una venta ms importante ser el esfuerzo de ventas comparado con otras variables de marketingmix y menor variacin en la funcin de respuesta esfuerzoventas debido a factores distintos del esfuerzo del vendedor.
Las variables PAGO INDUSTRIA (pago medio en la industria), EDUCACIN (nivel de educacin o formacin del vendedor), y SERVICIO (aos de servicio del vendedor en la
NDICE
179

empresa) estn positivamente relacionadas con el constructo coste de oportunidad.

Adems, aaden las variables GASTOS VENTA y GASTOS
VIAJE, de forma que, a medida que estos gastos son soportados por la empresa, sta basar sus planes de compensacin en los incentivos, pues de esta forma la empresa asume
parte del riesgo.
Puesto que la variable dependiente toma valores entre cero
y uno, proponen un modelo de doble lmite de Tobit, el cual
arroja los siguientes resultados empricos:
V. independientes
Intercepto
Edad
Volumen
Junior
Senior
Formacin
Carrera
Llamadas
Pago industria
Educacin
Servicio
Gastos de venta
Gastos de viaje
NDICE
Parmetros estimados
0.332
7.6*104
2.4*105
0.094
0.139
0.006
0.124
0.007
3.0*106
0.049
0.030
0.077
0.059
180
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
1.45
0.14
2.26
1.11
1.18
0.65
2.07
1.57
0.45
2.96
3.19
2.02
2.16

Los resultados muestran que la proporcin de salario en el

pago total est positivamente relacionado con el volumen de
ventas, con la existencia de un programa de promocin, con
el nivel de educacin del vendedor, y con el nmero de aos
de servicio. Sin embargo, altos niveles de experiencia y un
mayor nmero de llamadas para cerrar una venta suponen
una menor proporcin de salario en la remuneracin total.
Las variables edad, duracin de la formacin, y paga de la
industria resultaron no significativas.
As pues, vemos que de los constructos que aparecen en las
hiptesis, el coste de oportunidad (medido a travs de las
variables EDUCACIN y SERVICIO), la varianza (medida a
travs de la variable LLAMADAS), y probabilidad de promocin (a travs de CARRERA) estn positivamante relacionadas con el ratio salario/pago total. La hiptesis de la edad no
puede ser corroborada; y la concerniente al constructo productividad marginal del esfuerzo, se observa su relacin
negativa con el salario a travs del nivel de experiencia
(JUNIOR y SENIOR) pero no a travs del volumen de ventas
por llamada (VOLUMEN).
Umanath, Ray y Campbell (1993)
Este estudio recoge un experimento de laboratorio diseado
para testar algunos resultados analticos derivados por Basu
et al.(1985) y Lal y Srinivasan (1988) concernientes al diseNDICE
181

o de planes ptimos de compensacin, y, ms especficamente, a la influencia de factores como la efectividad del

vendedor y la incertidumbre ambiental sobre la proporcin
de salario o incentivos en la compensacin total.
Los resultados indican que incrementos en la efectividad del
vendedor suponen un mayor componente de incentivos en la
compensacin total. Con respecto al efecto de la incertidumbre ambiental, los resultados contradicen las expectativas
tericas de mayor porcentaje del componente salario con
mayor incertidumbre en el entorno de ventas.
Los resultados de estos trabajos empricos de teora de
agencia los reflejamos, a modo de resumen, en la Tabla 3.2.
3.4. Aplicacin emprica de un modelo de agencia
en la fuerza de ventas de empresas espaolas
A la hora de realizar un estudio emprico que ofrezca evidencia acerca de la forma correcta del plan de compensacin (proporcin ptima del salario o de los incentivos en la
compensacin total) en la teora de agencia, seguiremos
fundamentamente el modelo desarrollado por Lal, Outland y
Staelin (1990). El citado modelo demuestra empricamente la
proposicin terica desarrollada por Basu et al., y apoya
muchas de sus proposiciones. En el presente trabajo se pretender, pues, realizar una aplicacin emprica del modelo
de agencia desarrollado por estos autores en Espaa.
NDICE
182
NDICE
183
> No sig
Mayor
riesgo-aversin
< Sig.*
> Sig.*
Eisenhardt (1988)
> Sig.*
> Sig.*
Oliver y Weitz (1991)
< Sig.*
> Sig.**
Umanath, Ray y
Campbell (1993)
> Sig.**
< Sig.**
> No sig.
> No sig
> No sig
John y Weitz (1988)
Fuente: Elaboracin propia

> = mayor proporcin de salario prevista en los modelos tericos.
< = menor proporcin de salario prevista en los modelos tericos.
Sig.* = significativa y en la direccin hipotetizada.
Sig.** = significativa pero en direccin opuesta a la hipotetizada.
No sig. = no significativa.
Por ejemplo, en la celda de la fila de mayor efectividad ventas-esfuerzo y de la columna de John y Weitz (1988)
se ha hipotetizado que la proporcin de salario debe ser menor ante esa mayor efectividad, y, sin embargo, estos
autores encuentran evidencia significativa de que ha de ser mayor.
< Sig.*
> Sig.*
> Sig.*
> Sig.*
Mayor efectividad
ventas-esfuerzo
Mayor nivel de
utilidad mnima
Mayor coste
marginal
Mayor
incertidumbre
Coughlan y
Narasimhan (1992)
Lal, Outland y
Staelin (1990)
Tabla 3.2. Evidencia emprica de variables de teora de agencia sobre la

proporcin salario/compensacin total


3.4.1. Descripcin del modelo e hiptesis

Lal, Outland y Staelin (1990), proponen un modelo de compensacin ptima de la fuerza de ventas basado en cuatro
factores generales: (i) la relacin entre las acciones de la
empresa y del vendedor, por un lado, y las ventas resultantes por otro, es decir, la funcin de respuesta ventas-esfuerzo de ventas; (ii) factores especficos del vendedor como
destreza, actitudes hacia el riesgo e inclinacin al ocio; (iii)
factores no controlables por la empresa o el vendedor, tales
como la incertidumbre en el entorno de ventas, valor de mercado del vendedor (o nivel de utilidad mnimo garantizado) e
informacin asimtrica; y (iv) el coste marginal de produccin
de la empresa.
Estos cuatro factores estn representados por seis parmetros. La funcin de respuesta ventas (x)-esfuerzo de ventas
(t), x=g(t)+e, contiene tres parmetros: (a) el intercepto g(0)
que representa el nivel de ventas esperado debido a las
variables de marketing excepto el esfuerzo del vendedor; (b)
g'(t), la pendiente de la funcin de respuesta que representa
la efectividad del esfuerzo de ventas, t; y (c) la varianza de e
que capta la magnitud de la incertidumbre en el entorno de
ventas. Otros parmetros son: el valor de mercado del venNDICE
184

dedor m; la aversin al riesgo del vendedor r; y el coste marginal de produccin de la empresa c.

Tal y como se observa en el Cuadro 3.1, partiendo de los
modelos basados en la teora de agencia, cabe plantear las
relaciones entre cada parmetro anterior y la proporcin de
salario en el total de compensacin.
Adems, es posible relacionar directamente los factores considerados por la literatura de direccin de ventas y los parmetros de los modelos basados en teora de agencia. Estas
relaciones se reflejan en el Cuadro 3.2. As, comparando
situaciones de venta que difieren en trminos de importancia
de la venta en equipo y/o el servicio al cliente, los modelos
de agencia suponen que en entornos donde tales factores
juegan un papel importante, la relacin entre una unidad de
tiempo (esfuerzo) gastada por el vendedor y las ventas resultantes es ms atenuada y, por lo tanto, podra suponer una
disminucin en la efectividad marginal del vendedor (g'(t))
y/o un incremento en la incertidumbre de conseguir una
venta (var(e)). Adems, segn los modelos de agencia, las
disminuciones en g'(t) y/o los incrementos en incertidumbre
(var(e)) estn asociados con un incremento en el porcentaje
de compensacin compuesta por salario, por lo que podemos esperar que en entornos de venta donde la venta en
NDICE
185

equipo y/o el servicio al cliente son ms importantes, el plan

de compensacin debera incluir mayor porcentaje de salario en la compensacin total, permaneciendo el resto de
variables constante.
Cuadro 3.1. Relacin entre los parmetros de los modelos
de teora de agencia y la proporcin de salario en el pago
total
Parmetros de teora de agencia
Salario/compensacin total
g(0)
g'(t)
var(e)
c
r
m
+
+
+
+
Fuente: Adaptado de Lal, Outland y Staelin (1990)
Similarmente, si comparamos situaciones que difieren en la

importancia de la publicidad a la hora de conseguir una
venta, necesitamos evaluar cmo la publicidad afecta a
nuestros parmetros para averiguar la proporcin correcta
de salario en la compensacin total. Segn Basu et al., si la
publicidad es importante para conseguir una venta, puede
afectar a la funcin de respuesta a travs del intercepto,
NDICE
186

suponiendo un incremento de g(0), y/o una ayuda al vendedor a ser ms eficiente (es decir, se incrementa g'(t)), y/o una
reduccin en la incertidumbre de conseguir una venta (es
decir, disminuye var(e)). Si comparamos dos vendedores en
diferentes entornos, aquel que opere en el entorno donde la
publicidad sea ms importante, experimentar ms clientes
decididos a comprar (antes de que el vendedor utilice su
esfuerzo), ser ms productivo por unidad de esfuerzo y/o
tendr menor incertidumbre de conseguir una venta dado un
nivel de esfuerzo, que el que opere en un entorno donde la
publicidad es menos importante. Si consultamos ahora el
Cuadro 3.1 para comprobar el efecto de estos cambios en
los parmetros sobre la proporcin de salario, vemos que
incrementos en g(0), g'(t) y disminuciones en incertidumbre
estn asociadas con menores porcentajes de salario, y
podemos inferir que en entornos de venta en donde la publicidad es importante a la hora de conseguir una venta, el plan
de compensacin incluir menor salario y mayor porcentaje
de comisin o paga por incentivos (nota 24)
Utilizando una lgica similar es posible relacionar muchos de
los factores importantes para la direccin de ventas con los
parmetros de los modelos de teora de agencia y, con ello,
realizar predicciones (basadas en los fundamentos tericos
NDICE
187

Cuadro 3.2. Relacin entre factores de direccin de ventas

y los parmetros de los modelos de teora de agencia
g(0)
g'(t) var(e)
Venta en equipo
Servicio al cliente
Publicidad
+
Calidad
+
Reputacin
de la empresa
+
Incertidu.
Valor de mercado
Aversin al riesgo
Coste marginal de produccin
+
+
+
+
+
+
+
del enfoque de teora de agencia) acerca de los efectos de

estos factores sobre la forma del plan de compensacin. En
el Cuadro 3.3 se observan tales predicciones (nota 25).
Esta lgica utilizada para contrastar las hiptesis de los
modelos de agencia sobre la forma correcta del plan de
compensacin responde a la intencin de disear el estudio
en un marco de direccin de ventas. Operando de este modo
NDICE
188

Cuadro 3.3. Efecto de los factores de direccin de ventas

sobre la forma del plan de compensacin
Factor
Efecto sobre la proporcin

de salario en el pago total
Venta en equipo*
Servicio al cliente
Publicidad
Calidad
Reputacin
Incertidumbre
Aversin al riesgo
Valor de mercado
crece
crece
decrece
decrece
decrece
crece
crece
crece
* Si el grado necesario de venta en equipo crece, la proporcin de salario en el pago total debera crecer.
podemos interpretar los resultados de los modelos de agencia de forma ms relevante para la direccin de ventas. Esto
ltimo es importante porque es ms probable que el director
de ventas est interesado en conocer cmo debera cambiar
el plan de compensacin ante cambios en la importancia del
servicio al cliente o de la publicidad en la tarea de ventas,
NDICE
189

que en conocer qu le ocurre al plan de compensacin al

cambiar la pendiente o la varianza de la funcin de respuesta.
Adems, dada la dificultad de obtener medidas adecuadas
de los factores asociados con los conceptos relevantes (p. ej.
funciones de utilidad, funciones de respuesta, etc.) en relacin con la medicin de las variables del modelo (p. ej. grado
en que la publicidad afecta a las ventas, grado de incertidumbre asociado a las ventas, forma del plan de compensacin, etc.), preferimos utilizar este segundo enfoque.
As pues, tratamos de probar la influencia de los factores
personales, ambientales y organizacionales sobre la forma
del plan de compensacin, desarrollando un modelo estadstico similar al utilizado por Lal, Outland y Staelin (1990)
(nota 26). Este modelo describe una relacin lineal entre la
variable dependiente, el porcentaje de salario en la compensacin total, y un vector de variables independientes que
incluye aquellas que relacionamos con los parmetros de la
teora de agencia. Ms especficamente, describiremos
cmo las variables definidas en el Cuadro 4.3 afectan a la
forma del contrato siguiendo el siguiente modelo:
Ri = 0 + j 0Xij + i
NDICE
190

Donde:
Ri es el porcentaje de salario en la compensacin total para
el vendedor i.
0 es una constante.
Xi1 mide el grado necesario de venta en equipo en el negocio del vendedor i.
Xi2 mide el grado necesario de servicio al cliente en el negocio del vendedor i.
Xi3 mide la importancia de la publicidad de la empresa del
vendedor i para conseguir una venta.
Xi4 mide la ventaja en calidad de los productos de la empresa del vendedor i sobre los de la competencia.
Xi5 mide la importancia de la reputacin de la empresa del
vendedor i para conseguir una venta.
Xi6 mide la incertidumbre en el entorno de ventas del vendedor i.
Xi7 mide la aversin al riesgo del vendedor i.
Xi8 mide el valor de mercado del vendedor i.
NDICE
191

El signo esperado de cada uno de los coeficientes se

encuentra en el Cuadro 3.3.
Las hiptesis del modelo son, pues, las siguientes:
1. La importancia o el grado necesario de venta en equipo
est directamente relacionada con la proporcin de salario
fijo en la compensacin total del vendedor.
2. La importancia o grado necesario de servicio al cliente
est directamente relacionada con la proporcin de salario
fijo en la compensacin total del vendedor.
3. La importancia de la publicidad est inversamente relacionada con la proporcin de salario fijo en la compensacin
total del vendedor.
4. La importancia de la calidad del producto est inversamente relacionada con la proporcin de salario fijo en la
compensacin total del vendedor.
5. La importancia de la reputacin de la empresa est inversamente relacionada con la proporcin de salario fijo en la
compensacin total del vendedor.
NDICE
192

6. La incertidumbre en el entorno de ventas est directamente relacionada con la proporcin de salario fijo en la
compensacin del vendedor.
7. La aversin al riesgo del vendedor est directamente
relacionada con la proporcin de salario fijo en su compensacin total.
8. El valor de mercado del vendedor est directamente relacionado con la proporcin de salario fijo en la compensacin
total del vendedor.
3.4.2. Metodologa y resultados
Los datos utilizados para corroborar la relacin entre la proporcin de salario en el pago total de la fuerza de ventas, y
las variables independientes anteriores fueron obtenidos a
travs de una encuesta postal dirigida a los directores de
venta de una muestra representativa de empresas.
Los cuestionarios se enviaron a 300 empresas de la
Comunidad Valenciana, con un nmero de empleados que
oscila entre 50 y 500, que fueron seleccionadas del directorio Dun & Bradstreet (1993). Esta seleccin trataba de incluir
a empresas lo suficientemente grandes como para poseer
una red de ventas propia (nota 27) y, lo suficientemente
NDICE
193

pequeas como para que la red de ventas sea lo ms homognea posible.

El ndice de respuesta fue del 25,67%, es decir, obtuvimos
77 cuestionarios correctamente contestados, cifra que
puede considerarse aceptable para realizar el estudio propuesto.
La medida de las variables se realiz mediante escalas de
items, para las cuales analizamos la consistencia interna con
el fin de obtener medidas aceptables para las variables. Se
realiz un anlisis de confiabilidad mediante el coeficiente
alpha de Cronbach, as como un anlisis factorial para cada
escala con el objetivo de confirmar la unidimensionalidad de
la escala.
Para corroborar empricamente las hiptesis propuestas se
utiliz el modelo de regresin mltiple descrito en el epgrafe 3.4.1. El mtodo utilizado para estimar los coeficientes del
modelo de regresin mltiple es el de mnimos cuadrados
ordinarios.
Una vez validadas las hiptesis o requerimientos bsicos del
modelo de regresin, obtuvimos los resultados que aparecen
en el Cuadro 3.4.
NDICE
194

En general, los resultados son parcialmente compatibles con

la premisa de que los directores de venta disean contratos
consistentes con el paradigma de la teora de agencia. Todos
los coeficientes de la ecuacin, excepto los de tres factores
(calidad del producto, aversin al riesgo, y venta en equipo),
poseen el mismo signo supuesto en el modelo de agencia.
Los coeficientes de las variables calidad del producto y venta
en equipo tienen signos opuestos a los asumidos pero no
son estadsticamente significativos. El coeficiente de la variable aversin al riesgo, sin embargo, s es significativo. De los
coeficientes que poseen el signo supuesto, son significativos
los de las variables valor de mercado, servicio al cliente, y
publicidad, mientras que no lo son los de las variables incertidumbre, y reputacin de la empresa.
Segn ello, los directores de venta incrementan la proporcin de pago fijo en la compensacin total cuando los vendedores estn altamente valorados en el mercado y cuando
el servicio al cliente es importante para conseguir una venta
(ambos estadsticamente significativos). Por el contrario, disminuyen tal proporcin cuando los vendedores son aversos
al riesgo y cuando la publicidad es importante a la hora de
alcanzar una venta.
NDICE
195

Sin embargo, la lectura del anterior resultado es errnea,

pues existen algunos problemas estadsticos propios del
mtodo de estimacin que debern ser tenidos en cuenta.
Cuadro 4.4. Estimacin de los coeficientes del modelo de
regresin
Variable
Venta en equipo
Servicio
Publicidad
Calidad
Reputacin
Incertidumbre
Aversin
Valor de mercado
Constante
1,560393
9,685067
8,338248
6,602422
4,731886
0,705903
5,501125
4,607914
43,651621
0,733
1,944
2,356
1,444
0,777
0,441
2,060
2,878
1,070
Sig t
0,4663
0,0560
0,0214
0,1534
0,4398
0,6608
0,0432
0,0053
0,2884
Realizamos anlisis de las distribuciones de las variables

para los casos en que los resultados sean contradictorios, al
objeto de comprobar si las respuestas de los directores de
venta han introducido un cierto sesgo en la estimacin del
NDICE
196

modelo. De este modo se puede comprobar la existencia de

una concentracin de los valores en algn punto (si la valoracin media es alta o baja), al objeto de poder explicar esos
resultados atpicos.
Examinaremos a continuacin la contribucin de cada variable al modelo de regresin.
Importancia de la venta en equipo
Aunque posee un signo negativo contrario al asumido, el
coeficiente para esta variable es no significativo (p = 0,4663)
y, adems, podemos ver en la matriz de correlaciones (ver
Apndice, Cuadro A1) que posee una correlacin baja (r =
0,085 con p = 0,230) con la variable dependiente.
Si desarrollamos un modelo de regresin simple en el que
solamente entre esta variable como explicativa (ver
Apndice, Cuadro A2), observamos que el coeficiente tampoco es significativo (p = 0,4597).
Con ello, podemos concluir que la variable importancia de la
venta en equipo no es considerada relevante por los directores de venta de la muestra de empresas a la hora de disear
los planes de compensacin de sus fuerzas de ventas.
NDICE
197

Importancia del servicio al cliente

Esta variable posee un coeficiente significativo (p = 0,056)
en el modelo de regresin y, adems, con el mismo signo
predicho. Sin embargo, podemos observar en la matriz de
correlaciones que no est altamente correlacionada con la
variable de inters proporcin de salario (r = 0,114
p =
0,161).
Si realizamos una regresin simple entre tales variables (ver
Apndice, Cuadro A3) observamos que la variable importancia del servicio al cliente no es significativa (p = 0,3227) a la
hora de explicar el comportamiento de la variable dependiente.
Con esta variable ocurre que el item con el que se midi
posee una media elevadsima (media = 4,48 ; desviacin tpica = 0,79), existiendo una alta concentracin de los valores
en un punto, que hace que en un modelo de regresin simple no tenga capacidad para explicar la variabilidad de la
variable dependiente, pero en presencia de las dems variables independientes si es significativa su aportacin.
Segn ello, podemos concluir que la variable servicio al
cliente es explicativa a la hora de disear la proporcin ptima de salario fijo en la compensacin total.
NDICE
198

Importancia de la publicidad
Esta variable aparece en el modelo con el signo predicho y,
adems, es significativo (p = 0,0214). Asmismo, observamos que posee una alta correlacin con proporcin de salario (r = 0,296 p = 0,004), por lo que si realizamos una regresin simple (Cuadro A4) con esta variable como explicativa
resulta muy significativa (p = 0,009).
Concluimos que los directores de venta disminuyen la proporcin de salario fijo en la compensacin total cuando la
publicidad es determinante a la hora de conseguir una venta.
Importancia de la calidad del producto
Aunque aparece con el signo contrario, el coeficiente para
esta variable no es significativo (p = 0,1534). Adems no
est correlacionada con la variable dependiente (r = 0,005 p
= 0,482), por lo que si la introducimos sola en el modelo
(Cuadro A5) no es significativa (p = 0,9646).
Realizando un anlisis de la distribucin de esta variable
medida con un item de cinco puntos (media = 3,91 desviacin tpica = 0,93), no podemos concluir que exista un concentracin alrededor de algn punto.
NDICE
199

Con ello, concluimos que esta variable no es significativa a

la hora de explicar la proporcin de salario en la remuneracin total.
Importancia de la reputacin de la empresa
Aunque aparece con el signo correcto, su coeficiente no es
significativo (p = 0,4398), ni siquiera cuando entra sola en el
modelo (Cuadro A6) (p = 0,9708).
Si examinamos la distribucin de esta variable medida con
un item de cinco puntos (media=4,22 desviacin tpica=0,68)
se ve que presenta una media muy elevada, con lo que
podemos observar que la medida ha introducido un sesgo en
la estimacin, indicando que los directores de venta han
puntuado altamente la reputacin de la empresa, pudiendo
ser sta una causa por la que no es relevante dicha variable
en el modelo propuesto.
Incertidumbre en el entorno de ventas
Con ella ocurre que cuando entra en un modelo de regresin
simple es significativa (Cuadro A7) (p = 0,0814), adems
posee una correlacin significativa con la variable dependiente (r = 0,2 p = 0,041); pero cuando entra junto con el
resto de variables aparece como no significativa (p =
NDICE
200

0,6608). Esto ltimo es debido a la multicolinealidad moderada existente como consecuencia de la introduccin de
muchas variables independientes.
Por ello, concluimos que la incertidumbre en el entorno de
ventas s es tenida en cuenta por los directores de venta a la
hora de determinar la correcta proporcin de salario en la
compensacin total.
Aversin al riesgo
El coeficiente de esta variable es significativo, tanto en el
modelo de regresin mltiple (p = 0,0432), como en un
modelo en el que slo entre tal variable (Cuadro A8) (p =
0,0102). Sin embargo, aparece con el signo contrario al previsto (nota 28).
Segn ello, los directores de venta s tienen en cuenta la
aversin al riesgo de sus vendedores a la hora de disear
sus planes de remuneracin, pero de un modo contrario al
supuesto. Segn el modelo resultante, a medida que los vendedores son ms aversos al riesgo se les ofrecer una
menor proporcin de salario fijo.
A la hora de explicar un resultado tan contradictorio examinamos la distribucin de esta variable y, no podemos conNDICE
201

cluir que existe una concentracin excesiva de los valores

alrededor de un valor, concretamente la media no es lo suficientemente atpica (media = 6,95 desviacin tpica = 1,43)
(nota 29).
Este resultado contradictorio puede ser causado por el
hecho de que los directores de venta, en muchas ocasiones,
no conocen ciertos rasgos de personalidad de sus vendedores, con lo cual introducen un sesgo en la medida de la aversin al riesgo. Efectivamente, los directores de venta a los
que fueron presentados personalmente los cuestionarios,
alegaban cierta dificultad a la hora de contestar los apartados referentes a la aversin al riesgo de los vendedores.
Por ello, la dificultad existente para descubrir el efecto de una
variable referente a algn rasgo de personalidad del vendedor sobre el plan de compensacin mediante cuestionarios
administrados al director de venta, dificulta el estudio de la
relevancia de este factor con un modelo como el propuesto.
Valor de mercado del vendedor
El coeficiente de esta variable es significativo (p = 0,0053) y
con el signo predicho. Tambin lo es cuando aparece sola en
el modelo (Cuadro A9) (p = 0,0008), y en la matriz de correNDICE
202

laciones posee la ms alta con la variable dependiente (r =

0,376 p = 0,000).
As pues, la vala del vendedor es considerada al tratar de
determinar la proporcin de salario en la compensacin, de
modo que cuando los directores de venta se encuentran
ante un vendedor altamente valorado tratan de incrementar
la parte de compensacin que es fija, con el propsito de
que el vendedor no abandone la empresa.
3.4.3. Conclusiones empricas
El modelo propuesto es parcialmente corroborado con los
datos obtenidos. En particular, son significativos y en la
direccin propuesta los efectos de las variables servico al
cliente, incertidumbre en el entorno de ventas, valor de mercado del vendedor e importancia de la publicidad en la venta,
y, contradictoriamente con el modelo hipotetizado, el de la
aversin al riesgo del vendedor, siendo este ltimo resultado
de escasa relevancia pues detectamos cierta dificultad a la
hora de medir correctamente esta variable. Sin embargo, son
no significativos los efectos de variables como importancia
de la venta en equipo, importancia de la calidad del producto e importancia de la reputacin de la empresa sobre la proporcin ptima de salario.
NDICE
203

En resumen, si lo que pretendemos es corroborar las hiptesis del modelo expuestas en el epgrafe 3.4.1 podramos
afirmar que los directores de venta incrementan la proporcin de salario fijo en la compensacin total cuando la importancia del servicio al cliente es determinante a la hora de
conseguir una venta, cuando perciben alta incertidumbre en
el entorno de ventas y cuando se encuentran ante vendedores muy valiosos, mientras que disminuyen tal proporcin
cuando la publicidad juega un papel importante a la hora de
conseguir una venta.
Sin embargo, si nos propusieramos elaborar un modelo global explicativo en el que entraran todas las variables que se
han presentado potencialmente influyentes sobre la variable
de inters, la lectura del resultado sera otra, puesto que, a
la vista de los de los resultados del modelo de regresin mltiple obtendramos un modelo con tan slo tres variables
explicativas. As, los directores de venta deberan incrementar la proporcin de salario en el pago total cuando la importancia del servicio al cliente fuera determinante para alcanzar una venta y cuando se encuentren con vendedores muy
valiosos, y deberan disminuir tal proporcin cuando la publicidad juegue un papel importante a la hora de conseguir una
venta. Con ello, observamos cmo la variable incertidumbre
NDICE
204

en el entorno de ventas no sera explicativa en un modelo

global, puesto que, aun sabiendo que existe una relacin
positiva significativa con la proporcin de salario, se saldra
de tal modelo en presencia de las dems variables.
Un resultado interesante es el referente al efecto de la variable publicidad, puesto que mientras que los tratadistas del
enfoque de literatura de direccin de ventas proponen una
mayor proporcin de salario fijo en la retribucin total cuando la importancia de tal variable es alta a la hora de conseguir una venta (nota 30), los modelos de agencia como el
propuesto hipotetizan exactamente lo contrario (nota 31).
Una vez contrastada la hiptesis referente a esta variable en
el modelo de regresin propuesto en este trabajo, comprobamos que la propuesta de teora de agencia queda corroborada, mientras que la de literatura de direccin de ventas
no.
Si comparamos los anteriores resultados con los obtenidos
con Lal, Outland y Staelin (1990) observamos que mientras
en el presente estudio solamente algunas hiptesis son
corroboradas, en el de stos obtienen un fuerte soporte para
casi todas las proposiciones. Sin embargo, el estudio de
John y Weitz (1988), en el cual se contrastan directamente
las proposiciones del modelo de agencia de Basu et al., no
NDICE
205

encuentra soporte emprico con sus datos, para ninguna de

las variables relacionadas con la proporcin de salario. En
este ltimo trabajo, al igual que en el presente, se toma una
muestra de corte transversal, mientras que el trabajo de Lal,
Outland y Staelin (1990) los datos son tomados de una sola
empresa con una amplia red de ventas.
En consecuencia, se puede afirmar que las proposiciones de
los modelos de teora de agencia, en materia del diseo del
correcto plan de compensacin, no pueden ser aplicadas en
su totalidad para la direccin de ventas de empresas espaolas, y que, tan slo parcialmente, son tenidas en cuenta
por los directores de ventas de tales empresas.
NDICE
206
Apndice
Apndice
Cuadro A1. Matriz de correlaciones
COMP
VENT
SERV
PUBL
CALI
REPU
INCE
COMP 1,000
0,085
0,230
0,114
0,161
0,296
0,004
0,005
0,482
0,004
0,485
0,200 0,291 0,376

0,041 0,005 0,000
1,000
0,185
0,054
0,005
0,484
0,169
0,071
0,145
0,104
0,090 0,069
0,217 0,276
1,000
0,106
0,179
0,047
0,342
0,265
0,010
0,124
0,141
1,000
0,381
0,000
0,066
0,285
0,200 0,132 0,221

0,040 0,127 0,027
1,000
0,342
0,001
0,212 0,085 0,031

0,032 0,231 0,394
,
VENT
,
SERV
,
PUBL
,
CALI
,
REPU
AVER
VALO
0,056
0,314
0,139 0,011
0,114 0,462
1,000 0,211 0,093

,
0,033 0,211
0,127
0,135
INCE
1,000 0,312 0,026

,
0,003 0,411
AVER
1,000 0,148
,
0,100
VALO
1,000
,
NDICE
207

Cuadro A2. Regresin simple con la variable venta

en equipo como explicativa
Variable
Venta en equipo
Constante
Sig t
1,699267
56,341409
0,743
3,289
0,4597
0,0015
Cuadro A3. Regresin simple con la variable servicio al

cliente como explicativa
Variable
Servicio al cliente
Constante
Sig t
5,049505
21,336634
0,996
0,925
0,3227
0,3580
Cuadro A4. Regresin simple con la variable publicidad como

explicativa
Variable
Publicidad
Constante
Sig t
9,043113
69,563617
2,682
6,766
0,0090
0,0000
NDICE
208
Apndice
Cuadro A5. Regresin simple con la variable calidad

del producto como explicativa
Variable
Calidad
Constante
Sig t
0,191781
43,211350
0,045
2,497
0,9646
0,0147
Cuadro A6. Regresin simple con la variable reputacin

de la empresa como explicativa
Variable
Reputacin
Constante
Sig t
0,217391
43,043478
0,037
1,704
0,9708
0,0925
Cuadro A7. Regresin simple con la variable incertidumbre

como explicativa
Variable
Incertidumbre 2,795761
Constante
20,578310
NDICE
209
Sig t
1,767
1,491
0,0814
0,1402

Cuadro A8 Regresin simple con la variable aversin

al riesgo como explicativa
Variable
Aversin al riesgo
Constante
Sig t
7,087362
93,204401
2,636
4,887
0,0102
0,0000
Cuadro A9. Regresin simple con la variable valor

de mercado como explicativa
Variable
Valor de mercado5,676629
Constante
21,328245
NDICE
210
Sig t
3,514
2,870
0,0008
0,0053
Notas
1 Si queremos estimular una determinada actividad o tarea, simplemente ofreceremos al vendedor el reembolso libre de todos los gastos incurridos en el desarrollo de tal tarea. Por otro lado, si queremos
desalentar un determinado comportamiento denegaremos la devolucin de los gastos realizados como consecuencia de tal comportamiento.
2 El vendedor desistir de realizar ciertas actividades beneficiosas
para la empresa con el fin de mantener sus gastos dentro de los lmites.
3 Estos modelos analticos utilizan los paradigmas de enfoques econmicos como la teora de agencia y la teora de los costes de transaccin.
4 Para una detallada exposicin de tales sistemas ver el Captulo 1.
5 Un trabajo con alta programabilidad se entiende, en la literatura
organizacional, por ser un trabajo en el cual las tareas pueden ser
especificadas con precisin y con anterioridad. De este modo, en un
trabajo con baja programabilidad (como puede ser un trabajo de ventas) el comportamiento o actuacin del empleado es difcil de medir.
6 Este tipo de estrategia tiene por objetivo inspirar la lealtad a la
empresa entre los empleados, es decir, conseguir que aqullos se
identifiquen con la organizacin y con sus metas. Ello supone crear
un ambiente de trabajo adecuado con el fin de motivar al empleado a
alinear sus intereses con los de la organizacin.
NDICE
211

7 El principio del riesgo compartido dice que cuando muchas personas se enfrentan a riesgos estadsticamente independientes, si los
comparten entre ellas pueden reducir enormemente el coste de
soportarlos. Dos riesgos son estadsticamente independientes si el
conocimiento del valor efectivo de uno de ellos no da ninguna informacin sobre el valor que podra alcanzar el otro.
8 Es posible su aplicacin puesto que el equivalente cierto del empleado consiste en ms una funcin de las otras variables (e,,) y el
del empresario en ms una funcin de las mismas variables. Es
decir, que la riqueza de cada parte es un trmino monetario ms un
trmino que depende de todos los otros aspectos de la decisin.
Transfiriendo una suma de dinero de una parte a la otra se aumenta
el equivalente cierto de una y se reduce el de la otra en la misma cantidad.
9 En esta ecuacin observamos una relacin entre y e; es decir
=f(e), donde f(e)=C'(e), y f'(e)=C''(e), o lo que es lo mismo =C''e.
Incrementar el grado de esfuerzo que elegir el empleado en una
cantidad e, requiere aumentar la intensidad de los incentivos en una
cantidad =C''e; por tanto f'(e) es positiva.
10 no afecta en absoluto al equivalente cierto total, con lo que la eficiencia del contrato no depende de la misma. En cuanto a , es claro
que el equivalente cierto total es mximo cuando se elige de modo
que haga que V(x+y), la varianza de la estimacin de e, sea lo ms
pequea posible.
NDICE
212
Notas
11 Este tipo de funciones de utilidad implica el que el principal ha de

optar por una frmula de compensacin que proporcione al agente al
menos el mismo nivel de utilidad que ste obtendra en otro tipo de
actividad.
12 Este tema fue planteado inicialmente por Harris y Raviv (1976) y
llegaron a la conclusin de que solamente en condiciones muy limitadas podra ser til la informacin; ms tarde (1978) revisaron su
artculo y aceptaron que la informacin siempre tiene valor, conclusin probada por Holmstrm (1979) y por Shavell (1979) al afirmar
que en el caso 2b, en el cual el agente es averso al riesgo, el pago
del mismo siempre depender, hasta cierto punto, de la informacin
que tiene el principal sobre su esfuerzo, es decir, la informacin
siempre tendr valor.
13 Este programa quedara del modo siguiente:
Max E [ U (X(a, ) S(Z)) ]

S (Z), a
s.a. E [ U (S(Z); a) ] k
2
14 Donde el rango de integracin es para todo x0. Para una distribucin discreta, la integral se interpretara como el sumatorio:
[(1c)xs(x)] f (x|t)
15 Donde las ecuaciones (5) y (6) se corresponden a las (2) y (3), y
la (7) se deriva de la ecuacin (4) teniendo en cuenta la hiptesis (d).
16 El multiplicador constante (1/) es incluido convenientemente y
puede ser eliminado sin prdida de generalidad.
NDICE
213

17 Otro de los efectos de la incertidumbre es el siguiente:

El beneficio esperado de la empresa y el esfuerzo dedicado a la tarea
de ventas decrecen con un incremento de la incertidumbre en las
ventas.
18 Otro de los efectos del coste marginal de produccin es:
El beneficio de la empresa y el nivel de esfuerzo dedicado a la tarea
de ventas disminuye con un incremento en el coste marginal de produccin.
19 Si la ganancia marginal para un nivel de esfuerzo dado disminuye
con un incremento en el coste marginal, la empresa inducir un
menor esfuerzo y con ello la compensacin esperada ser menor.
20 Teniendo en cuenta que, el beneficio de la empresa y el nivel ptimo de esfuerzo disminuyen con un incremento en el nivel de utilidad
esperada garantizada m del vendedor.
21 Consideramos que la pregunta ms relevante para la direccin es
qu proporcin de la compensacin total debera estar en forma de
salario e incentivos. Por ejemplo, es ms fcil para la direccin determinar el tamao del paquete total de compensacin (ha de ser competitivo en el mercado de trabajo) comparndolo con la decisin del
nfasis relativo del salario e incentivos que refleje las caractersticas
propias de la empresa y su entorno de ventas.
22 Algunos estudios plantean el problema equivalente de estudiar la
proporcin de pago con incentivos en la compensacin total.
NDICE
214
Notas
23 Basu et al. (1985) hipotetizan que el vendedor y la empresa poseen el mismo conocimiento acerca de la funcin de respuesta de ventas.
24 Esta hiptesis es contradictoria con la propuesta por la literatura
de direccin de ventas para la misma variable, es decir, los investigadores de dicho enfoque proponen que la proporcin de salario fijo en
la retribucin total debera ser mayor a medida que la publicidad y
otras actividades de promocin de ventas sirvan de apoyo al vendedor para conseguir sus ventas (Smith, 1968).
25 No realizaremos prediccin alguna acerca de la variable coste
marginal de produccin, dada la dificultad de obtener informacin de
la misma.
26 Otros modelos que siguen esquemas de trabajo parecidos son los
de John y Weitz (1988, 1989), y Oliver y Weitz (1991).
27 Si la empresa no posee tal red de ventas, los agentes sern por
cuenta ajena y, de este modo, la totalidad de su remuneracin consistir en pago variable, independientemente de las caractersticas de
la empresa, de su producto y del vendedor. Es decir, si incluyramos
tales empresas en la muestra, tendramos para todas ellas un porcentaje nulo de salario en la remuneracin total variable dependiente de nuestro modelo, pero no debido al valor que tomen las variables independientes, sino al hecho de que los vendedores son por
cuenta ajena.
28 Lal, Outland y Staelin (1990) tambin obtienen un signo negativo
para el mismo coeficiente, aunque no significativo.
NDICE
215

29 La escala utilizada para medir la aversin al riesgo est compuesta por dos items de cinco puntos, es decir, el valor mnimo y
mximo que puede tomar tal variable es 2 y 10 respectivamente.
30 Dado que consideran que si una venta es realizada en un entorno
en el que la publicidad es significativamente influyente en la decisin
del consumidor, el esfuerzo del vendedor tendr poca influencia a la
hora de conseguir tal venta y, por lo tanto, menor cantidad de incentivos deben ser ofrecidos.
31 Dado que si la publicidad es importante para conseguir una venta,
afecta a la funcin de respuesta suponiendo un incremento de g(0),
y/o un incremento en g'(t) (es decir, ayuda al vendedor a ser ms eficiente), y/o una disminucin de var(e) (es decir, una reduccin en la
incertidumbre de conseguir una venta); y, puesto que, incrementos en
g(0), g'(t) y disminuciones en incertidumbre estn asociadas con
menores porcentajes de salario, podemos deducir que la importancia
de la publicidad inducir a un plan de compensacin con una menor
proporcin de salario y mayor porcentaje de pago por incentivos.
NDICE
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Motivacion Por Sistema de Compensaciones A Vendedores

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LA REMUNERACIN

Alfredo Azorn Escolano

Alfredo Azorn Escolano

Captulo 1. Motivacin y Sistemas de Remuneracin

1.2. La remuneracin como instrumento

1.3. Sistemas de remuneracin de la fuerza

Captulo 2. Enfoques tericos de remuneracin

2.1. Literatura de la direccin de ventas . . . . . . . . .

2.2. Teora de agencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3. Teora de los costes de transaccin . . . . . . . . .

2.4. Teora de la organizacin . . . . . . . . . . . . . . . .

Captulo 3. Los modelos de agencia

3.1. Planteamiento general . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2. Modelos tericos de estructura de compensacin

supervivencia de las empresas. Uno de los factores

Alfredo Azorn Escolano

En este contexto, la eleccin de un sistema de remuneracin

El objetivo de este libro consiste en analizar los sistemas de

Alfredo Azorn Escolano

puede estar formado y las recomendaciones acerca de

remuneracin como principal instrumento; en el segundo, se

Alfredo Azorn Escolano

Captulo 1.- Motivacin y sistemas

1.1.- La motivacin de la fuerza de ventas

Captulo 1. Motivacin y sistemas de remuneracin

deben ser externamente motivados para realizar acciones

Alfredo Azorn Escolano

pan otros puestos para alcanzar el nivel de rendimiento que

Individualidad de los vendedores

Diversidad de objetivos de la empresa

Captulo 1. Motivacin y sistemas de remuneracin

Continuos cambios en el mercado

Alfredo Azorn Escolano

Captulo 1. Motivacin y sistemas de remuneracin

conducir a un mejor rendimiento sobre una determinada

Alfredo Azorn Escolano

planes de incentivos, a fin de que las expectativas de sus

Captulo 1. Motivacin y sistemas de remuneracin

cas no son percibidas correctamente por el agente, puede

Alfredo Azorn Escolano

Walker, 1979, Ingram y Bellenger, 1983) apoyan aquel punto

Captulo 1. Motivacin y sistemas de remuneracin

Alfredo Azorn Escolano

estar motivado a desarrollar un mayor esfuerzo aunque

Captulo 1. Motivacin y sistemas de remuneracin

marketing y sus objetivos; (2) sustituir al director de ventas

Alfredo Azorn Escolano

un sistema de remuneracin que recompense los esfuerzos

Reducir la rotacin de vendedores

1.3.- Sistemas de remuneracin de la fuerza de ventas

Captulo 1. Motivacin y sistemas de remuneracin

1.3.1.- Objetivos y requisitos del plan de remuneracin

Alfredo Azorn Escolano

direccin apropiada a los esfuerzos de ventas, es decir, la

Captulo 1. Motivacin y sistemas de remuneracin

Controlar las actividades de los vendedores

Alfredo Azorn Escolano

Proveer seguridad e incentivos

Captulo 1. Motivacin y sistemas de remuneracin

a la empresa hacer frente a situaciones cambiantes sin tener

Alfredo Azorn Escolano

1.3.2.- Diseo del plan de remuneracin

Captulo 1. Motivacin y sistemas de remuneracin