Sabino Ayestarn

facilitacin de las reuniones

las comunidades religiosas

36

FRONTERA

HEGIAN

Sabino Ayestarn, ofm

CUADERNOS DE FORMACIN PERMANTE

PARA RELIGIOSOS
Instituto Teolgico de Vida Religiosa
Facultad de Teologa
Vitoria-Gasteiz
Tfno.: 945/220050
Fax.: 945/246258
E-mail: invire@euskalnet.net
Suscripcin curso 2001 / 2002:
Espaa: 3.150 ptas./19 euros
Extranjero:Va normal: 4.000 ptas. / 22$ USA/ 24 euros
Va area: 7.000 ptas. / 35$ USA / 42 euros

Instituto Teolgico de Vida Religiosa

Facultad de Teologa

La facilitacin de las reuniones

en las comunidades religiosas

Apdo. 86 Vitoria /Gasteiz

Sabino Ayestarn
EDITORIAL FRONTERA
Beato Toms de Zumrraga, 67 Apdo. 86
01080 VITORIA/GASTEIZ
Tf.: 945 220050 Fax: 945 246258
E-mail: invire@euskalnet.net

D.L.:SS-1139/01
ISSN- 1138-2325
Impresin:
Gertu Imprimategia
Oati. Gipuzkoa

Instituto Teolgico de Vida Religiosa

Erlijioso Bi/it/arcn Teologi Iiistituloa
Apdo. Kft - Gasteiy/Vitorin 2001

ndice
Introduccin.

I. Presupuestos para un buen funcionamiento de las

reuniones comunitarias
1. Modelo espiritual de la comunidad religiosa
2. Modelo antropolgico de la comunidad religiosa
3. Modelo psicolgico para el trabajo
,
4. Modelo de comunidad para el trabajo comunitario

9
9
11
14
20

II. Reuniones comunitarias centradas en el estudio de los textos

1. Objetivo de las reuniones
2. Preparacin mental
3. Preparacin emocional
4. Metodologa de las reuniones de trabajo
5. Orientaciones generales para los miembros de la comunidad
6. Ejemplo de diagrama de afinidad

25
25
27
29
37
40
42

III. Reuniones comunitarias en torno al trabajo

1. Reuniones comunitarias para reforzar la conciencia de
interdependencia en el trabajo
2. Reuniones comunitarias para la mejora de los procesos
implicados en los servicios de la comunidad

45
47

IV. Las reuniones para tomar decisiones comunitarias

1. Factores que influyen en la calidad de una decisin comunitaria
2. Los pasos en el proceso de la toma de decisiones
3. La tcnica de priorizacin de alternativas o tcnica del grupo nominal

67
68
72
77

V. Encuentros comunitarios de comunicacin

1. Objetivos de las reuniones para la comunicacin comunitaria
2. Preparacin mental y emocional para las reuniones comunitarias
3. Metodologa de las reuniones comunitarias de comunicacin

81
81
89
93

52

Conclusin
Bibliografa

99
101

KKTIRO

105

La facilitacin de las reuniones en

las comunidades religiosas
Sub no Ayivsann

Introduccin
Animacin de las reuniones comunitarias

Es difcil mantener, por mucho

tiempo, el inters por las reuniones
comunitarias. Todo lo que se repite
tiende a convertirse en rutina. Tambin
las reuniones comunitarias se pueden
convertir en una rutina.
El libro que presento quiere ser un
instrumento para la animacin de las
reuniones comunitarias.
Hay dos cosas que no me gustan en
nuestras reuniones comunitarias: 1) la
mezcla que hacemos de los diferentes
tipos de reunin; 2) la falta de objetivos
claros y de metodologa en las reuniones.
Cuando hablo de la mezcla de los
diferentes tipos de reunin, me refiero,
en primer lugar, a la confusin entre
comunicacin formal y comunicacin
informal. La comunicacin informal
que se da en la vida diaria en las comidas, en las recreaciones y en el trabajo
es muy importante como sntoma o
como expresin de la calidad lograda
en la convivencia comunitaria.
Tambin es importante para mejorar el
clima emocional de la comunidad. Pero
los encuentros formales para la comunicacin tienen otra finalidad: son insl runenlos para dcscuhrii'dnde radican
los problemas ele la comunicacin y
buscar soluciones n los problemas.

Tambin es frecuente mezclar en

una misma reunin el estudio de los
temas, de acuerdo con unos textos previamente preparados, con la comunicacin interpersonal, con la organizacin
del trabajo y la toma de decisiones
sobre cuestiones que afectan a la vida
comunitaria. Espero hacer ver que los
objetivos de una reunin de estudio de
temas, de una comunicacin interpersonal, de la organizacin de tareas y de la
toma de decisiones tienen objetivos distintos, exigen una preparacin mental y
emocional diferente y tienen metodologas diferentes. Mezclarlos en una nica
reunin es la mejor forma de no hacer
nada bien y de perder el tiempo.
Los tipos de reuniones que voy a
describir son los siguientes:
Reuniones de estudio de temas
(Captulo II).
Reuniones de distribucin, coordinacin y evaluacin de tareas
(Captulo III).
Reuniones de toma de decisiones
sobre asuntos que afectan a la vida
diaria de la comunidad: decisiones
que afectan al trabajo, a la economa,
a las obras a realizar en casa, a los
horarios, etc. (Captulo IV).
Reuniones de comunicacin inlcrpersonal (Captulo V).

-8ticar los cinco captulos posteriores.

Pienso que el desacuerdo puede estar
en los presupuestos que desarrollo en el
captulo I. En ese caso, el desacuerdo
no estara en la metodologa de las reuniones, sino en los presupuestos espiriEl Captulo I est dedicado a los
tuales, antropolgicos, psicolgicos y/o
presupuestos para un buen funcionacomunitarios de la vida religiosa.
miento de las reuniones comunitarias:
Acertados o no, los presupuestos son
presupuestos espirituales, antropolgicondiciones bsicas para que las metocos, psicolgicos y comunitarios de la
dologas que propongo sean utilizables
vida religiosa.
por las comunidades. Estoy convencido
de que los modelos espirituales, antroSoy muy consciente de
polgicos y psicolgicos
que muchas cosas que escriLa revitalizacin de de la comunidad determibo en este cuaderno sern
las reuniones comu- nan el tipo de reuniones y
criticadas. Desde ahora
nitarias es algo fun- la forma de llevar las reuagradezco las crticas. Sobre
niones comunitarias.
damental p a r a la
todo, si son crticas hechas
vida de las comuniEn cualquier caso, no
por escrito. De verdad, es
dades religiosas
podemos quedarnos tranuno de los objetivos de este
quilos pensando que en las
cuaderno: transformar en
reuniones comunitarias se pierde
debate pblico lo que, hasta ahora, se
mucho tiempo. Nuestro tiempo es
ha manifestado como oposicin latenlimitado. Todos tenemos muchas cosas
te, desmotivacin y comentarios crtique hacer. En la cultura que vivimos,
cos, en relacin a nuestra forma de tracada vez resulta ms difcil soportar la
bajar en las reuniones comunitarias.
sensacin de prdida de tiempo. De ah
que considere la revitalizacin de las
Me permito hacer una peticin a
reuniones comunitarias como algo
los que no estn de acuerdo con las
fundamental para la vida de las comumetodologas propuestas: que lean el
nidades religiosas.
captulo I por segunda vez antes de cri-

- Captulo 1 -

Dedicar un captulo a cada uno de

estostiposde reunin, definiendo el objetivo, la preparacin mental y emocional
exigida y la metodologa para cada uno
de estos tipos de reuniones.

Presupuestos para un buen funcionamiento

de las reuniones comunitarias

Ninguna reunin comunitaria,

cualquiera que sea su objetivo, puede
llegar a ser fructfera solamente por
aplicar una determinada metodologa.
Yo considero importante aplicar una
buena metodologa en las reuniones
formales y diferenciarlas de las reuniones informales que tienen lugar en
(odas las comunidades. Pero, adems
de una adecuada metodologa, que
desarrollaremos en los siguientes captulos, hace falta desarrollar determinados presupuestos espirituales, antropolgicos, psicolgicos y comunitarios
para que las reuniones comunitarias
alcancen sus objetivos.

I.

MODELO

ESPIRITUAL

DE

LA

COMUNIDAD RELIGIOSA.
En este cuaderno, no encontraris
Hinchas referencias a la Santsima
Trinidad, porque me centrar en la
metodologa de las reuniones comunitarias. Lo nico que pretendo es ayudar a los religiosos y a las religiosas a
comunicarse, a construir conocimientos compartidos, a trabajar juntos y a
lomar decisiones comunitarias. Pero
vn comparto las iilcns tlr lun Mari

Martnez de Ilarduia, expuestas en

Frontera-Hegian (N 30): Perijresis:
Dios, comunin de personas, modelo
de toda comunidad.
nico Dios, tres Personas distintas, iguales en dignidad. Este es el
misterio de la Santsima Trinidad y es
mi referente en la vida de la comunidad.
Hablar de la unidad comunitaria:
creacin de conocimientos compartidos; elaboracin de objetivos compartidos; toma de decisiones comunitarias; y comunicacin comunitaria.
En todos los captulos, subrayar la
interdependencia de los miembros de
una comunidad que viven una misma
fe, que comparten una misma vocacin y colaboran en una misma misin.
Con la misma fuerza, subrayar la
autonoma de las personas y me opondr
a un colectivismo institucional o grupal
que impone a los individuos unos valores y unas prcticas, consideradas como
prototpicas de la institucin, y que limitan la libertad de las personas.
Subrayar la igualdad de (odas las
personas cu dignidad y me opondr a

- 11 -

- 10una diferenciacin jerrquica o de

estatus social. Siguiendo la doctrina
evanglica, la autoridad formal o institucional ser un papel funcional, es
decir, un servicio a la comunidad.
Como creyente, quiero vivir la
comunidad religiosa desde la fe en la
Santsima Trinidad. Esta fe es la que
sostiene mi esperanza de que la historia humana ir progresando en la lnea
de los valores cristianos y la que me
hace sentir la accin del Espritu de
Jess que construye la historia de Dios
con los hombres y mujeres de todos los
tiempos.
Como estudioso de la cultura de
las organizaciones, intentar hacer ver
que es se el modelo actualmente
emergente en los estudios sobre la cultura organizacional. Es cierto que
todava predominan las culturas jerarquizadas, tayloristas y burocrticas en
el mundo religioso, como en el de la
enseanza, en los hospitales, en las
empresas y en las organizaciones polticas. Pero la cultura emergente, la que se
est construyendo en las experiencias
piloto que van surgiendo por todas partes y en los diferentes tipos de organizaciones, es una cultura que se apoya en
estos tres valores fundamentales: unidad de la organizacin, autonoma de
las personas e igualdad de stas en dignidad. Muy especialmente, la corriente
actual de mayor fuerza en todas las
organizaciones, la de los "equipos de

trabajo", se apoya en la unidad del

grupo, construida desde la autonoma
de las personas y desde la igualdad de
las personas en dignidad.
Si adoptamos como modelo de nuestra vida religiosa la Santsima Trinidad,
debemos tener la certeza de que, con
ello, conectamos con las lneas de desarrollo de la cultura emergente en nuestra
sociedad y, al mismo tiempo, nos integramos en el proceso de construccin de
la historia de Dios en este mundo.
Yo no tengo ningn problema en
trasladar a la vida religiosa los esquemas de trabajo en grupo que utilizo en
una universidad, en una empresa o en
un hospital. Tendr que modificar el
lenguaje y adaptarme a la misin propia
de cada una de las organizaciones. Pero
la metodologa es la misma en todas
partes. Lo que hay que conseguir es
siempre lo mismo: que los individuos
acten como personas autnomas y
diferentes, que sean capaces de construir unos conocimientos y unos objetivos compartidos, con miras a cumplir
cada vez mejor la misin que tiene la
organizacin y que cada organizacin
sea capaz de organizar el trabajo en
comn desde la igualdad de estatus
social, asumiendo la complementariedad de las habilidades desarrolladas por
cada una las personas.
S muy bien que en la vida religiosa, como en todas las organizaciones.

el gran problema es la distancia entre

los valores declarados y las prcticas.
De esta diferencia se habla mucho en
las comunidades religiosas. Pero tambin se habla, cada vez mas, de la diferencia entre valores y prcticas en los
hospitales, en las empresas, en los centros de enseanza. Es ms, estudios
que se estn realizando en el marco de
la Psicologa de las organizaciones
demuestran que esa distancia entre
valores declarados y prcticas constiItiye el factor fundamental de abandono de las organizaciones por parte de
sus miembros.
Como veremos ms tarde, la
mayor dificultad radica en integrar la
autonoma de las personas con su
implicacin personal en un proyecto
comn construido con la aportacin de
ludas las personas. Con otras palabras,
la dificultad es siempre la misma:
< orno conseguir que las personas sean
i cal mente autnomas y diferentes en
ideas, en intereses, en capacidades y
que, al mismo tiempo, se integren en
proyectos comunes aportando cada
uno sus ideas, sus intereses y sus habilidades para el cumplimiento del prosi'ilo comn.

.'. MODKIX) ANTROPOLGICO DE LA

< OMtINIDAD RKIKIOSA
lili las pginas siguientes, no habr
muchas referencias a la antropologa

cristiana, ni al proceso de crecimiento

espiritual, ni a la accin del Espritu
Santo. No quiere decir que no tenga en
cuenta el nivel espiritual del crecimiento humano. Simplemente, me
sito en el nivel de los mecanismos
psicosociales que regulan las relaciones grupales. Mi objetivo es que las
personas religiosas adquieran una serie
de habilidades que les permitan vivir y
trabajar juntas. Sin embargo, en este
captulo, dedicado a los "presupuestos
para un trabajo comunitario", quiero
explicitar algunos de los presupuestos
antropolgicos que me parecen importantes para entender la metodologa
del trabajo comunitario.
Mi referencia bsica en este apartado es el libro de Javier Garrido
(2001). M santo ni mediocre: Ideal
cristiano y condicin humana. Estella:
Editorial Verbo Divino.

2.1. Integracin humana y espiritual

En la tercera parte del libro, el
autor desarrolla las ideas ms importantes sobre la integracin de dos procesos de crecimiento: el proceso
humano y el proceso espiritual. No son
procesos paralelos, pero mutuamente
se necesitan. "No hay, pues, oposicin
entre santidad y normalidad, sino todo
lo contrario. Y para ello apelo a un criterio de discernimiento que cada ve/
me parece ms claro: que un santo

- 12cristiano se hace ms humano cuanto

ms divino" (Garrido, Id., p. 120).
Hace ya muchos aos, concretamente
el ao 1968, particip en Roma en un
Simposium sobre el tema "Santidad y
Normalidad". La conclusin fue la
misma: la experiencia nos dice que
ambos procesos se necesitan mutuamente, pero no son paralelos. Puede
haber, con relativa frecuencia, desfases
entre ambos procesos. Pero, al final,
ambos procesos tienden a acercarse
mucho.
Sinceramente, no creo que debamos dedicar mucho tiempo a esta cuestin porque, en el fondo, es una cuestin a la que no podemos dar una respuesta clara, porque no tenemos criterios precisos para medir ni la normalidad psicolgica ni la santidad. Lo
importante es trabajar ambos procesos,
utilizando para ello los medios ms
adecuados. "La persona es una, y
cuando sale de su narcisismo para captar el misterio del t, esta experiencia
no es meramente psicolgica. Lo
menos que hay que decir, desde una
visin integral del Reino, es que se
estn poniendo los presupuestos para
el amor teologal, de tal modo que, sin
estos presupuestos, hay que dudar de
la posibilidad misma (salvo milagro,
normalmente imprevisible!) de que la
Gracia acte con plenitud victoriosa.
Quin nos dice, adems, que esa liberacin del narcisismo no es accin del
Hspritu mediante procesos humanos?

Oponer Gracia a naturaleza sigue

siendo un prejuicio de una cosmovisin dualista del Reino" (Garrido, Id.,
p. 87).
Freud sola decir que la normalidad psicolgica consiste en ser capaz
de amar y de trabajar. Realmente, el
amor y el trabajo son los dos caminos
ms seguros para el crecimiento tanto
psicolgico como espiritual.
La persona que aprende a amar, con
todo lo que significa el amor de valoracin y cuidado de las personas,
aprende a confiar en s misma y en
las personas que ama. No alimenta
rencores, no est resentida, no se
aisla, participa en la solucin de los
problemas, crea comunidad.
La persona que mantiene el hbito de
trabajo ordenado y continuado,
aceptando que otros evalen la
calidad de su trabajo, ha superado
el narcisismo, aproximando su yo
ideal al yo real. Sabe hasta dnde
puede llegar. Es capaz de relativizar
tanto los xitos como los fracasos.
Sabe que no hay ningn xito que
dure mucho tiempo. Tampoco el fracaso es tal si uno aprende con los fracasos.

2.2. Nada, sin autonoma

"Tradicionalmente, se ha tendido a
reducir la libertad a responsabilidad, es

- 13decir, a respuesta libre u obediencia a

lo preestablecido: ley natural, autoridad religiosa, Palabra de Dios. La autonoma ha sido asociada a la actitud
pecadora de Prometeo: la 'hybris' de la
libertad, la pretensin de tener la ltima
palabra, la no-aceptacin de la finitud.
Por el contrario, creo que es necesario
integrar la autonoma de pleno derecho
en la espiritualidad cristiana" (Garrido,
Id., p. 94).
"El peligro de la perfeccin cristiana no es la autonoma, sino la heteronoma, es decir, percibir a Dios como
una potencia que se impone, confundirlo con nuestro super-ego inconsciente, identificar la obediencia con la
sumisin, separar la voluntad de Dios
de la propia libertad interior" (Garrido,
Id., p. 97).
En efecto, nada se puede lograr en
el trabajo comunitario si los miembros
de la comunidad no han logrado cierto
nivel de autonoma personal que se traduce en libertad interior y responsabilidad de lo que uno hace o deja de
hacer en la comunidad.
Libertad interior significa la progresiva superacin de cuatro tipos de
miedos:
Miedo neurtico o miedo a perder el
control de las pulsiones interiores,
que conduce a la obsesin por controlar ciialqnk'i pniMiminilo imagen

o deseo relacionado con las pulsiones sexuales y agresivas.

Miedo narcisista o miedo a perder
ante los dems la imagen positiva
que uno quiere mantener y que est
relacionada con el yo ideal; este
miedo conduce a la susceptibilidad,
a sentirse siempre amenazado por los
dems, a la desconfianza y, finalmente, al aislamiento social.
Miedo infantil: miedo a tomar decisiones por s mismo y necesidad deque otros le digan lo que tiene quehacer; este miedo conduce a la
dependencia, a la sumisin y al servilismo.
Miedo moral: el sentimiento de culpabilidad, de carcter superyoico,
ligado a las prohibiciones interiorizadas en la infancia.
La responsabilidad significa queuno asume las consecuencias de lo que
hace y de lo que deja de hacer en la
comunidad. La responsabilidad no prejuzga que exista una intencionalidad
consciente al hacer el bien o al hacer el
mal. Por tanto, no hay aqu ningn juicio moral. Se puede hacer dao sin
ninguna intencin de hacer dao,
como tambin se puede hacer el bien
sin que una persona se haya propuesto
hacer el bien. Se puede bloquear una
comunidad sin ninguna intencin dehacerlo, como tambin se puede potenciar una comunidad sin que una persona se huya propuesto conscie-nleme-nle
hacerlo. No es mi mencin la que

- 14determina el significado de mi comportamiento. Otros me dirn si les he

hecho bien o les he hecho dao. Yo
tendr que escuchar a los otros, a los
que disfrutan o sufren conmigo. Juntos
tendremos que ponernos de acuerdo
sobre el significado de mi comportamiento.
El juicio sobre la culpabilidad se
deja a la conciencia de cada cual y a
Dios. En cambio, podemos pedir a
todos los miembros de la comunidad
que sean responsables de lo que hacen
y de lo que dejan de hacer. Esta responsabilidad nos llevar a la comunicacin, porque es ah, en el proceso de
la comunicacin, donde podremos llegar a ponernos de acuerdo sobre el significado real de mi comportamiento.
Ni yo tengo derecho a imponer a otros
el significado de mi comportamiento,
ni tienen otros derecho alguno a imponerme a m lo que piensan sobre mi
conducta. Este es el campo de la negociacin permanente que se da en el
proceso de la comunicacin.
La persona que se siente responsable en una relacin humana est dispuesta a aportar todo lo que est en sus
manos para solucionar los problemas
que puedan surgir en la relacin. No
puede esperar a que otras personas
solucionen sus problemas. Sera caer
en la dependencia o, lo que es peor, en
una acusacin a los dems para salvar
su propia imagen. Kn las relaciones

humanas, no interesa buscar culpables.

Interesa identificar los problemas y
buscar, entre todos, las solucin a
dichos problemas.

3. M O D E L O PSICOLGICO PARA EL

TRABAJO

Comienzo este apartado afirmando

que el modelo de la Psicologa dinmica no es el ms adecuado para trabajar
en los grupos y en las comunidades
religiosas. Esta opinin merece una
explicacin amplia y detallada.

3.1. La estructura psquica.

La Psicologa dinmica tiene su
origen en el psicoanlisis de Freud y
parte de la idea de que la personalidad
est configurada por tres instancias o
estructuras, cuya interaccin da lugar a
lo que llamamos la "estructura psquica" o "estructura de la personalidad".
Podemos describir estas tres instancias
de la siguiente forma (Pedro F.
Villamarzo, 1989. Cursos sistemticos
de formacin psicoanaltica, Vol. 2.
Madrid: Marova, p. 803):
ELLO: Estructura funcional de la
personalidad, biogenticamente dada,
de la que depende la continua produccin inconsciente de energa pulsional tendente a la descarga inmediata
en bsqueda de placer, y de cuyo bloqueo energtico surgen los diversos

- 15hablar del SUPER-YO cuando nos

cuadros clnicos de las neurosis.
referimos a la presin ejercida sobre
YO : Estructura funcional de la perel yo por las prohibiciones parentales
sonalidad, psicogenticamente coninternalizadas. Hablamos, en camformada a partir del ello y por el
bio, del IDEAL DEL YO cuando
contacto con el mundo exterior, a la
nos referimos al narcisismo. El narque se atribuye el papel de mediacin
cisismo en el adulto significa que
consciente e inconsciente entre exiuno da tanta importancia al ideal que
gencias pulsionales y la realidad exteno
es capaz de valorar y de estimar
rior a la que principalmente sirve, y
lo que es y hace en la realidad. Un
de cuya adecuada estructuracin o
poco
de narcisismo, es decir, un
atrofia funcional surgen los diversos
poco de idealismo, no es malo. El
cuadros clnicos de las psicosis.
narcisismo se convierte en patologa
SUPER-YO: Estructura funcional
cuando culpabiliza de tal forma al yo
de la personalidad, psicogenticaque ste no es capaz de
mente adquirida por la
mantener
la autoestima
internalizacin de las exiEn las relaciones
gencias parentales, regida humanas, no intere- personal.
por el principio del deber sa buscar culpables.
en tanto que representan- Interesa identificar
te consciente o incons- problemas y buscar, 3.2. El yo es la sede de la
angustia.
entre todos, la
ciente de los derechos del
solucin a dichos
otro, y de cuya inhibicin
problemas.
Se suelen distinguir diversurgen los diversos cuasos tipos de angustia:
dros clnicos y psicopti Angustia real: las limitaciones y dificos. El IDEAL DEL YO forma parte
cultades que uno encuentra en el trade la estructura del SUPER-YO y se
bajo y en el amor.
relaciona con el narcisismo del nio
Angustia instintiva: el miedo a no
que suea con todas las perfecciopoder controlarlas pulsiones sexuanes. Al llegar el nio al uso de la
les y agresivas.
razn y ser capaz de distinguir el

Angustia moral: sentimiento de culsueo de la realidad, proyecta su

pabilidad por hacer algo prohibido.
deseo de perfeccin sobre un ideal

Angustia narcisista: sentimiento de

que se convierte en el ideal del yo.
culpabilidad debido a la distancia
Por lo mismo, este ideal del yo se
entre el YO REAL y el IDEAL DEL
convierte en el substituto del primitiYO.
vo narcisismo del nio. Solemos

16

- 17-

Presin de la REALIDAD

Presin del ELLO

Angustia real

Angustia instintiva

Presin del SUPER-YO

Presin del YO-IDEAL

Culpabilidad moral

Culpabilidad narcisista

3.3. Mecanismos de defensa y de

superacin.
Para hacer frente a la angustia, el
YO desarrolla una serie de mecanismos, en parte conscientes y otras, la
mayora, inconscientes:
1) Mecanismos de defensa de carcter psictico:
Negacin de la realidad: la no aceptacin de una percepcin intolerable
de la realidad exterior.
Escisin del objeto: divisin radical
de los objetos en "buenos" y "malos".
Proyeccin: desplazamiento hacia
el exterior de contenidos inconscientes que a uno le resultan intolerables.
Vuelta contra s mismo: la agresividad reprimida que se vuelve contra
uno mismo.
Regresin: retroceso, ante una fuerte

frustracin, a etapas evolutivas ya

superadas.
Transformacin en su contrario:
cambio radical del amor en odio, o a
la inversa.
2) Mecanismos de defensa de carcter neurtico:
Represin: exclusin de la conciencia de contenidos psquicos que a
uno le resultan intolerables.
Negacin: aceptacin de un contenido intolerable mediante la explcita
negacin de la paternidad del mismo.
Se refiere tanto a intenciones como a
sentimientos, necesidades y hechos.
Anulacin retroactiva: dar por no
existidos deseos, actos o palabras de
uno mismo que resultan intolerables.
Aislamiento: separacin entre s de
diversos contenidos psquicos para
evitar la excesiva elevacin del nivel
de angustia.

Racionalizacin: justificacin y embellecimiento de motivaciones profundas vividas como inconfesables.

3) Mecanismos de defensa y de superacin de s mismo:
Reparacin: intento de restauracin,
sana o patolgica, de relaciones real
o fantasmticamente deterioradas.
Identificacin: asimilacin inconsciente de rasgos de personas significativas de nuestro entorno.
Idealizacin: elevacin fantasmtica
a un distorsionado grado de perfeccin de personas o circunstancias
que nos rodean.
Formacin reactiva: intensificacin
de una tendencia de signo contrario a
aquella que nos resulta intolerable.
4) Mecanismos de superacin de s
mismo:
Juicio de condenacin: declaracin
de lo inconveniente, por slidas razones conscientes, de la eventual satisfaccin de una determinada pulsin.
Renuncia a la pulsin: rechazo
consciente de paso al acto de una
pulsin declarada como inconveniente.
Desprendimiento: desinvestimiento
permanente del objeto propio de una
pulsin cuya satisfaccin es considerada como inconveniente o inviable.
Inhibicin en cuanto al fin: intensificacin de la lernuia o la auloafirmacin personal a par ir de tendencias de oii}'vii sexual o agresivo res-

pectivamente.
Sublimacin: transformacin en actividades culturales, estticas, cientficas o religiosas de energas originariamente sexuales o agresivas.

3.4. La construccin social de la persona.

La teora freudiana de la estructura
psquica es ms til para explicar las
enfermedades mentales y los trastornos de personalidad que para explicar
el crecimiento normal de la persona.
Lo que le falta a la teora freudiana es
la explicacin de la formacin de la
persona en la interaccin social.
El YO freudiano es un mediador
entre la REALIDAD, el ELLO y el
SUPER-YO. Ese YO tiene que convertirse en S mismo o en persona. Para
eso, tiene que transformar la energa
de las pulsiones sexuales y agresivas
en autoafirmacin y en autoestima
frente a la realidad: el yo real tiene que
desarrollar un nivel suficiente de auto
estima y de autoafirmacin en el amor
y en el trabajo. Pero la persona se desarrolla en la interaccin con otras personas, no en la soledad individual. Por
eso mismo, su nivel de autoestima y
de autoafirmacin tiene mucho que ver
con la valoracin que otras personas
hacen de ella. Igualmente, el significa
do que dan otras personas, lano a las
pulsiones como a lus prohibiciones

-18interiorizadas y a los modelos ideales

interiorizados, influye mucho sobre los
mecanismos de defensa y/o de superacin que vaya a desarrollar una persona. En una palabra, la persona se desarrolla en la interaccin con otras personas, en la comunicacin interpersonal
y grupal. Esta comunicacin influye
sobre la fuerza del YO (autoestima y
autoafirmacin) y sobre el significado
que adquieren para la persona tanto el
ELLO (pulsiones sexuales y agresivas)
como el SUPER-YO y el IDEAL DEL
YO. La estructura psquica se va configurando en la interaccin social.
La interaccin social, en la medida
en que es una interaccin simblica, es
decir, cargada de significados, supone
la interpretacin de la accin propia y
ajena. A travs de estas interpretaciones, cada persona tiene posibilidad de
influir sobre el proceso de crecimiento
de otras personas. Cuando, en el proceso de la comunicacin, envo a
alguien un mensaje, s o adivino la
reaccin del otro y, por tanto, puedo
influir sobre su conducta provocando
determinadas reacciones. Esto quiere
decir que tengo una actividad reflexiva o conciencia reflexiva, es decir, una
conversacin interna en la que yo
hablo conmigo mismo. Me convierto
en objeto de mi propio anlisis. En su
origen, este lenguaje interno es una
interiorizacin de la conversacin
externa, pero, una vez formada la
MENTE, se desarrolla una conciencia

reflexiva que nos permite unir nuestro

presente con el pasado y el futuro. Este
lenguaje interno es el que me permite
valorarme a m mismo, analizarme,
decirme cosas positivas o negativas.
Este mismo lenguaje interno me permite imaginarme las consecuencias de
mis actos, planificar mi conducta y
ejercer una influencia sobre los dems.
El crecimiento del S mismo o de
la persona sigue un proceso paralelo
al del desarrollo de la MENTE. Es un
proceso, no una estructura. No se trata
de una organizacin de motivos y de
valores interiorizados. El S mismo es
un dilogo permanente entre lo que
yo percibo cuando me tomo a m
mismo como objeto de anlisis, y la
percepcin que otros me transmiten
sobre m, entre lo que yo quiero ser y
lo que otros quieren que yo sea.
Esos otros llegan a formar lo que el
Interaccionismo simblico llama el
otro generalizado. ste no se refiere a
alguien concreto y personal, como
ocurre cuando yo entablo una conversacin con alguien. El otro generalizado llega a ser impersonal. Se convierte
para m en parte de mi "realidad".
Forma parte de mi pensamiento. Yo
soy as.
Sin embargo, cada persona, aunque sea un producto del otro generalizado, retiene su distintividad, ya que
incorpora al otro generalizado desde

-19un punto de vista nico. En cuanto la

persona desarrolla la capacidad para la
comunicacin consciente, consigue
una mayor independencia de los otros
y una mayor diferenciacin como individuo. Cada persona consigue su autorrealizacin a travs de la satisfaccin
de un tipo distinto de pulsiones; aquello que satisface a un individuo no
necesariamente satisfar a otro.
Adems, cada persona tiene un impacto nico sobre su entorno porque las
habilidades sociales de los individuos
son diferentes. Incluso cuando est
cumpliendo con normas convencionales, lo hace en su propio estilo. Aqu es
donde juegan un papel importante la
autoestima y la autoafirmacin. La
autoestima nos permite mantener una
cierta autonoma frente a las personas y
frente a los grupos. La autoafirmacin
permite a cada individuo alterar algo
del modelo social en el que participa.
Frente a la presin que ejerce la
sociedad sobre los individuos, est la
autonoma de las pulsiones. Aqu nos
encontramos con una de las ideas bsicas de Freud: el conflicto entre biologa y cultura. La cultura tiende a uniformizar a los individuos de un grupo
social y a diferenciar a stos de los
i ndividuos de otro grupo social, mien(ras que la biologa tiene un efecto
contrario: diferencia a los individuos
de un grupo social y uniformiza a stos
con los individuos de olro grupo
social. I,a bioloy.lii pone en cuestin

las diferencias basadas en los grupos

sociales y culturales y acenta las diferencias individuales. De ah viene la
idea freudiana de que el YO nace del
ELLO. Las pulsiones sexuales y agresivas, transformadas socialmente en
amor y autoafirmacin, son las que alimentan la necesidad de autonoma y
libertad de los individuos frente a la
realidad social.
Aqu es donde comienza el conflicto interno entre lo que yo presiento que quiero ser y lo que la sociedad
me pide que sea. El conflicto interno
se puede transformar en conflicto
externo, especialmente, con aquellos
que representan la autoridad social en
el grupo o en la organizacin.
Hemos llegado al conflicto entre el
individuo y el otro generalizado, representado, de manera especial, por quienes ejercen la autoridad en el grupo y
en la organizacin. No hay crecimiento personal sin que, en algn perodo
de la vida, se haya dado el conflicto
entre el individuo y el modelo de comportamiento impuesto por el grupo o
por la organizacin.
Ante este conflicto se pueden
adoptar dos posturas:
1) Una postura consiste en interpretar el con ficto como expresin de
un problema del individuo en su proceso de crecimiento personal. Diremos

-20algo as como que sigue sin superar el

conflicto infantil con las figuras parentales y que, al no querer asumir dicho
conflicto infantil, lo racionaliza interpretndolo como conflicto entre el
individuo y el grupo o la organizacin.
Dicho con otras palabras, damos una
explicacin del conflicto social recurriendo al mecanismo de defensa llamado "racionalizacin". sta es lapostura de la Psicologa dinmica. En
cualquier conflicto del individuo con
el grupo o con la organizacin, hay que
buscar la explicacin en la historia personal del individuo.

-21 -

situaciones de la vida, pero que es

necesario reinterpretar el significado
de los acontecimientos y de las situaciones desde la interaccin entre los
diferentes miembros del grupo o de la
comunidad. Efectivamente, la construccin del significado de una situacin no transcurre "en la cabeza" del
individuo, sino que resulta de un proceso de negociacin interpersonal a travs del cual se va perfilando el significado compartido de la situacin. En
conclusin, conviene subrayar, por lo
tanto, que el significado no "est"
exclusivamente en las cosas, tampoco
constituye una aportacin "ya hecha"
proporcionada por los dems o por el
propio individuo, sino que se construye
en la interaccin a travs de una negociacin activa. En este caso, los conflictos entre individuos y grupo o comunidad se refieren a un problema de la
comunidad: la falta de comunicacin, la
incapacidad para construir significados
compartidos. Este no es un problema de
una persona, ni de dos o tres miembros
de la comunidad, sino que es problema
de la comunidad en su conjunto. Lo
que falta es un aprendizaje comunitario
para la comunicacin.

En estas explicaciones, siempre hay

alguna referencia a fijaciones infantiles
y al uso de mecanismos de defensa que
impiden al sujeto tomar conciencia del
sentido real de su conflicto. Esta postura favorece, indirectamente, el mantenimiento de las interpretaciones dominantes en el grupo, en la organizacin y
en la sociedad. El individuo tiene que
someterse al grupo y a la organizacin.
Esto es lo que yo llamo colectivismo.
Mientras que el individualismo significa la pretensin por parte del individuo
de imponer al grupo su propia interpretacin de los hechos y de las situaciones. Colectivismo e individualismo,
ambos nacen de la misma situacin de
incomunicacin.

E L TRABAJO COMUNITARIO.

2) I .a otra postura es la que reconoce que los grupos y las organizaciones tienen una forma de interpretar las

La cuestin del "modelo de comunidad" se puede abordar desde muy

diferentes ngulos. Yo me refiero exclu-

4.

M O D E L O DE COMUNIDAD PARA

sivamente a la relacin entre el "individuo" y la "comunidad". El problema

se plantea en los siguientes trminos.
Crear comunidad quiere decir que
los individuos, miembros de la comunidad, se identifican con los valores y
normas de funcionamiento de la comunidad. El proceso por el que se opera
esta identificacin es la creacin de
"prototipos" de la comunidad. La
transmisin de los valores y de las normas no es solamente un proceso, de
adoctrinamiento, sino que, esencialmente, es un proceso de imitacin de
modelos o prototipos de la comunidad.
Las comunidades y las organizaciones
exigen la identificacin de sus miembros con los valores y las normas de
comportamiento de la organizacin.
Esto significa que se acenta la conciencia de pertenencia a una determinada organizacin y se reduce simultneamente la conciencia de la identidad
personal.
Al reducir la conciencia de la identidad personal, se reducen igualmente
las diferencias internas entre los individuos de la organizacin (proceso de
homogeneizacin de los individuos
dentro de la comunidad en torno al
"prototipo" de la comunidad), y, simultneamente, se acentan las diferencias entre los individuos de una organizacin con relacin a los individuos
tic otra organizacin. Si, en cambio, se
reduce la coiuiniciu <lr pertenencia a

una organizacin, se acentan las diferencias entre los individuos pertenecientes a dicha organizacin, y se reducen las diferencias entre los individuos
de esa organizacin con respecto a los
de otras organizaciones.
Sin embargo, esta forma de crear
comunidad tiene dos consecuencias: 1)
la comunidad se jerarquiza porque los
representantes formales de la comunidad (los superiores) adquieren un
poder muy grande y porque los prototipos de la comunidad adquieren un
poder de influencia muy superior a la
que tienen quienes no siguen las lneas
prototpicas de la comunidad; 2) porque los individuos se acostumbran a
someterse o a luchar contra el poder
establecido. El resultado suele ser que
se crean unas comunidades uniformes,
con individuos de poca iniciativa, poca
autonoma y poca creatividad, o se
crean comunidades divididas, donde
hay un subgrupo sometido a la autoridad y otro subgrupo que se opone sistemticamente a la autoridad establecida. Son las comunidades de tipo colectivista y las comunidades de tipo individualista.
Para que la comunicacin sea posible, las comunidades tienen que superar tanto el colectivismo como el individualismo, fomentar la autonoma de
las personas y desarrollar la norma
inlerii de cooperacin, lisia norma
interiiii de cooperacin es una norma

-22elaborada por los miembros de la

comunidad. No es algo impuesto desde
arriba, sino algo que nace de la experiencia de interdependencia de los
miembros de la comunidad y sigue los
siguientes pasos:
1) Aprender a participar. Sin participacin no puede haber cooperacin
alguna. Es la primera norma que tiene
que ser consensuada entre los miembros de la comunidad. Todas las tcnicas de organizacin de las reuniones
comunitarias tienen como finalidad
fomentar la participacin de todos los
miembros de la comunidad. La comunidad no puede aceptar que nadie se
margine o sea marginado.
2) Aprender a pensar con las
ideas de todos. Para construir una
comunidad, sus miembros tienen que
aprender a construir significados compartidos. Cada uno aporta sus ideas,
sobre el tema a estudiar o sobre el problema a resolver. Se recogen todas las
ideas y se organizan por afinidad. Una
vez extradas las ideas ms importantes
de la comunidad, comienza el trabajo
de descubrir la relacin existente entre
las ideas aportadas por todos.
Consensuar ideas es llegar a comprender cmo se relacionan entre s las
deas aportadas por todos los miembros
de la comunidad. Las ideas diferentes
son un reflejo de las diferentes perspec(ivas que adoptan los miembros de la
comunidad. Lo importante no es oponer

las diferentes perspectivas y apoyar una

en detrimento de las otras, sino buscar
su integracin estableciendo una relacin entre todas ellas. Se trata de pasar
de las ideas individuales a ideas de la
comunidad y superar la discusin entre
ideas "mas" e ideas "tuyas". La discusin no debe ser una lucha por el poder,
sino un anlisis de las diferentes perspectivas para lograr una comprensin
ms completa de los problemas que la
comunidad trata de resolver.
3) Aprender a integrar intereses
individuales diferentes. Establecer
objetivos comunes para una comunidad no significa renunciar a los intereses y a las metas individuales, sino
integrar esas metas individuales en
unos objetivos comunes que ayuden, al
menos parcialmente, a los individuos a
lograr sus metas individuales. Para una
buena cooperacin, es importante que
cada uno formule claramente sus
metas personales y obtenga, gracias a
la ayuda de la comunidad, una satisfaccin parcial de las mismas. Pero
tambin es verdad que la comunidad
exigir a sus miembros una adaptacin
de sus metas individuales a los objetivos de la comunidad. Esta adquiere
solidez cuando se logra un equilibrio
entre las metas individuales y los objetivos comunitarios.
4) Llegar a consensos en la toma
de decisiones. El consenso est siempre ligado a la accin, no a las ideas, a

-23los intereses o a las valoraciones que

se hacen de una situacin. No hay que
confundir el "consenso" con la "uniformidad". La diversidad es la fuente
de la creatividad y debe ser considerada como un bien. En las ideas, en los
intereses y en las valoraciones, la
comunidad no debera buscar el consenso, sino la integracin de perspectivas y de intereses que permita ampliar
los lmites de cada uno y acceder a una
visin ms amplia de la realidad. Esto
supone desarrollar habilidades sociales
como la comprensin del otro desde su
propia historia, respeto al ritmo de crecimiento de cada uno y escucha atenta
a las peticiones que nos dirigen otras
personas. Sin embargo, el consenso es
importante cuando la comunidad tiene
que planificar una accin, establecer
una sucesin de pasos a dar para conseguir un determinado objetivo.
5) Distribuir los roles y los
medios tcnicos correspondientes a
la tarea que realiza cada uno en la
comunidad. Un rol comunitario es una
tendencia a comportarse, a contribuir y
a interrelacionarse de una determinada
manera. El rol que va a jugar cada uno

depende de las capacidades de cada

persona y de las necesidades de la
comunidad. Los roles no se imponen,
sino que se escogen y se negocian en la
comunidad. Describiremos en detllelos roles que yo considero imprescindibles en una comunidad. De momento, aadir que una buena distribucin
de los roles en la comunidad refuerza la
autonoma y la responsabilidad de los
individuos y facilita la descentralizacin del poder.
6) Desarrollar la conciencia de
interdependencia vocacional. Una
comunidad religiosa se crea en torno a
una vocacin compartida. Adems de
los aprendizajes anteriormente citados
(interdependencia en los conocimientos, en los intereses, en los roles y en
las tareas), la comunidad religiosa es
posible solamente cuando la mayora
de sus miembros tienen la experiencia
de que mutuamente se ayudan en su
vivencia vocacional. Conciencia de
interdependencia, cooperacin y confianza mutua son experiencias correlativas. La una no puede desarrollarse
sin las otras.

- Captulo 2 Reuniones comunitarias

centradas en el estudio de los textos

Me refiero a las reuniones comunitarias, organizadas en torno a un texto,

previamente ledo por los miembros de
la comunidad individualmente y/o
comentado por un miembro de la
comunidad, que favorece el intercambio de opiniones y de experiencias
entre los religiosos o religiosas de la
comunidad.

1. OBJETIVO DE LAS REUNIONES.

El objetivo es construir un conocimiento compartido sobre un tema

determinado. Se trata de aprender a
pasar de unas ideas y opiniones individuales, ms o menos claramente formuladas, a unas pocas ideas construidas entre todos. Se parte de un supuesto fundamental: los diferentes miembros de la comunidad difieren en sus
posiciones intelectuales por alguna de
estas causas:
Tienen informaciones diferentes sobre
el tema que se discute. Para llegar a
ideas compartidas ser importante que
todos aporten la informacin que tienen sobre el lema. I,o primero es
poner en comn la informacin que
tienen los miembros dt* ln i mnunidad.

Parten de opciones vitales distintas y,

en consecuencia, tienen una jerarqua
de valores diferente. Todas las personas tienen derecho y obligacin de
definir su propia jerarqua de valores.
Incluso, en organizaciones como las
religiosas, donde suele haber una
jerarqua de valores "oficial", los
individuos pueden y deben preguntarse cmo han personalizado los
valores "oficiales" de la organizacin
y qu matices introducen en dicha
jerarqua de valores. No se trata de
eliminar las diferencias, sino de
explicitarlas. Cada uno tiene que formular con la mxima claridad posible
cules son sus prioridades en la vida.
Es importante conocer la perspectiva
que adopta cada uno a la hora de
abordar la discusin sobre un punto
determinado. Repito, las diferencias
seguirn existiendo, pero sabremos a
qu se deben dichas diferencias.
Difieren en el tipo de conocimiento:
unos tienen un conocimiento abstracto, formulado en trminos de teoras, mientras otros tienen un conocimiento prctico, ligado a la accin.
Los primeros hablan ms en trminos ele cmo deberan ser las cosas,
mientras los segundos hablan en

-27-

-26trminos de cmo funcionan las

cosas. La integracin de estos dos
tipos de conocimiento es la base de
la creatividad y del desarrollo de las
organizaciones. De hecho, en los
"Clusters de conocimiento" que funcionan en las Universidades, en los
hospitales y en los parques tecnolgicos, el objetivo fundamental es construir nuevos conocimientos, mezclando en los grupos de conocimiento a personas que tienen mucho conocimiento terico con personas que
tienen mucho conocimiento prctico.
Volver sobre este tema ms tarde.
Pero tiene que quedar muy claro,
desde ahora, que la integracin del
conocimiento terico y del conocimiento prctico es fundamental para
el desarrollo del conocimiento compartido.
Las diferencias en ideas y posiciones
intelectuales son utilizadas para marcar la oposicin a la comunidad. En
cualquier grupo humano, las personas tenemos dos necesidades bsicas: ser reconocidas y ser queridas.
A veces, no somos conscientes de
estas necesidades. Hay personas que,
cuando no se sienten ni reconocidas
ni queridas, desarrollan mecanismos
de defensa que alivian su sufrimiento. Es muy frecuente el mecanismo
de la "negacin", cuando explcitamente una persona niega, una y otra
vez, que sienta tales necesidades, sin
que nadie le pregunte y sin que

venga a cuento. Aqu se cumple el

dicho latino de "excusatio non petita,
accusatio manifesta". O el otro
mecanismo de defensa llamado
"racionalizacin" que desvaloriza
aquello que no puede conseguir, descrito en la fbula de la zorra y las
uvas: "estn verdes, no merece la
pena". Ms peligrosa que la racionalizacin, la "formacin reactiva" es
otro mecanismo de defensa que lleva
a la persona a desarrollar actitudes
contrarias a las necesidades de reconocimiento y de amor. La formacin
reactiva lleva a la persona a desarrollar actitudes cnicas y fras frente a
la comunidad para dar a entender
que prescinde de lo que le pueda
aportar la comunidad. Es una falsa
autonoma, que encubre un gran
sufrimiento interno. No lo reconoce,
pero, en las crticas a la comunidad,
se percibe la herida que sangra y el
resentimiento que le aisla de la
comunidad. En estos casos, es muy
importante no discutir sus ideas. Se
aceptan como todas las dems.
Despus, a la hora de integrar todas
las ideas, veremos qu hacemos con
ellas.
Con mucha frecuencia, las diferencias en ideas sirven para rivalizar
con algn miembro de la comunidad.
La lucha tpica de los "gallitos" de la
comunidad. Cuando uno dice A, el
otro miembro de la comunidad tiene
que decir B y viceversa. Aqu esta-

mos ante el caso banal de la rivalidad

interpersonal. Las discusiones ms
tensas suelen ser aquellas en las que
las diferencias de ideas son utilizadas para marcar las diferencias personales. Estas discusiones deben ser
evitadas. Para ello, existe una metodologa que expondr ms tarde.

te la comunidad acierta a respetarlas,

primero, e integrarlas, despus.

El aspecto ms importante de la
preparacin mental de los miembros
para una reunin comunitaria se refiere a la toma de conciencia de los diferentes tipos de conocimiento. Con frecuencia, en las reuniones comunitarias, las personas sin estudios superiores se sienten en condiciones de infe2. PREPARACIN MENTAL.
rioridad con respecto a aquellas otras
personas que han tenido la oportuniLas reuniones no pueden ser frucdad de adquirir una formacin terica,
tferas si, previamente, cada miembro
de carcter humanstico o
individualmente no ha pretcnico. Este sentimiento
parado dicha reunin. El
Las reuniones no
de inferioridad es un inditrabajo individual, previo a
pueden ser fructfecador del tipo de conocila reunin, es decisivo para
ras si, previamente,
miento que se valora en la
la buena marcha de la reucada miembro indicomunidad. Efectivamente,
nin. La reunin es simplevidualmente no ha
hay dos tipos de conocimente un marco, aceptado
preparado dicha
miento: el explcito y el
por todos, para trabajar junreunin.
tcito. El conocimiento
tos lo que han aportado los
explcito es el conocimienmiembros individualmente.
to formulado en teoras y en tcnicas,
consideradas de una manera abstracta.
En esta preparacin individual,
El conocimiento tcito est ligado a
uno tiene que hacerse consciente de las
contextos concretos, a la accin coninformaciones que maneja y tratar de
creta y a saber hacer una determinada
anticipar mentalmente las informaciooperacin. En todas las profesiones,
nes que probablemente manejarn los
esta distincin ha estado siempre muy
dems miembros de la comunidad.
presente. Tari presente que, por ejemCada uno de nosotros tiene que ser
plo en Psicologa, los congresos de los
consciente de que las perspectivas
acadmicos son diferentes de los concambian en funcin de la preparacin
gresos que celebran los profesionales.
i|iie tenga cada uno y en funcin de las
actividades y de los entornos sociales
El gran tk'snihnmicnlo tic los
de cada uno. Estas diferencias son
fuente de una gniii iii|iiiv,i, si realmenjaponeses I "ti c jtislaiiii'iiU' que la iiino

-29-

-28vacin es mucho ms fcil cuando se

relacionan estos dos tipos de conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995), a

travs de los 4 mecanismos representados en el siguiente cuadro:

Tipo de conocimiento del sujeto A

o
v

an

Explcito

Tcito

COMBINACIN

EXTERNALIZACIN

o
TS
O
O.

Tcito

Explcito

INTERNALIZACIN

COMBINACIN: Es la interaccin entre dos personas que se sitan

en el plano terico. Combinan teoras
y de esta combinacin puede salir una
nueva teora o una nueva sistematizacin de los datos empricos existentes.
Lo que se concluye de este tipo de
interaccin es un nuevo enfoque terico del tema o de la situacin que se
estudia. Esta es una forma acadmica
de trabajar la creatividad.
INTERNALIZACIN: Es la
transformacin del pensamiento terico en accin, a travs de la concrecin
de una serie de operaciones. Para esta
internalizacin del conocimiento, la

SOCIALIZACIN

interaccin ms fructfera es aquella en

la que una persona aporta la teora,
mientras la otra persona aporta el saber
hacer, es decir, las operaciones concretas que debemos poner en prctica. Las
personas con experiencia prctica son
las que favorecen el mecanismo de la
internalizacin del conocimiento.
EXTERNALIZACIN: Es el
mecanismo inverso. Se parte de la
experiencia prctica para elaborar un
modelo terico. Supone la iluminacin
de la praxis desde la teora. En este
caso, son los tericos los que favorecen el mecanismo de la extemalizacin
del conocimiento.

SOCIALIZACION: Aprender
viendo hacer algo a otros o a travs de
la imitacin de conductas ajenas. Este
es el clsico aprendizaje del aprendiz
que trabaja al lado de un maestro.
Cada miembro de la comunidad
tiene que participar en la reunin con el
tipo de conocimiento que tiene, explcito o tcito. Ambos tipos son necesarios
para que la comunidad encuentre respuestas innovadoras. Sin embargo, en
funcin de la composicin de la comunidad, dominarn unos mecanismos u
otros. Quien dirige la reunin tiene que
saber corregir los sesgos excesivamente
teorizantes o excesivamente pragmticos de las reuniones. Tan malo es que
siempre impongan su orientacin los
tericos del grupo como que lo hagan
siempre los pragmticos que no son
capaces de ir ms all de la experiencia
vivida en el pasado. Porque, finalmente,
la cuestin de fondo en este tema es si,
desde la experiencia vivida, podemos
abrir un nuevo camino para nuevas
ideas. Nos jugamos aqu todo el tema
de la creatividad y de la innovacin.

3. PREPARACIN EMOCIONAL.

Las reuniones no se desarrollan en

un plano puramente cognitivo o mental. Intervienen tambin las emociones. Estas emociones tienen que ver
con las dos necesidades bsicas de
lodo ser humano: imniinvnicnio v

amor. Todos queremos que se nos

valore y se nos quiera. Esto es lo que
introduce un cierto grado de rivalidad
en las relaciones interpersonales dentro
de un grupo. El fenmeno del "primus
inter pares" ha sido muy estudiado por
los psiclogos sociales. No lo podemos
ignorar; mucho menos condenar ese
deseo de ser el primero entre iguales.
Lo que hace falta es canalizar esa necesidad para el provecho individual y
para el provecho de la comunidad.

3.1. Participar en la construccin de

los significados compartidos.
En primer lugar, hay que conseguir
la participacin de todos los miembros
de la comunidad. Quien no participa en
el grupo, no puede tener una alta valoracin por parte de los miembros del
grupo. Son conocidos los criterios que
utilizan los miembros del grupo para
valorar a una persona: la cantidad de
intervenciones; la calidad de las intervenciones; la facilidad de las personas
para conectar emocionalmente con
otros miembros del grupo. Este ltimo
criterio tiene que ver con el narcisismo
de las personas. Los narcisistas son los
que tienen mayor dificultad para conectar emocionalmente con otras personas.
Por eso mismo, los narcisistas no suelen
tener una valoracin alta en los grupos.
lili la valoracin de las personas
intervienen, derlainenle. factores de

-30orden personal. Algunas personas participan mucho, mientras otras estn

acostumbradas a estar en silencio.
Algunas aportan ideas que son muy
aceptadas, mientras las ideas de otras
personas no encuentran eco en el
grupo. Algunas personas conectan con
facilidad con las emociones de otros
miembros del grupo, mientras otras
personas son percibidas como fras,
distantes y narcisistas. Pero, en esa
valoracin de las personas, influye
tambin el nmero de personas que
intervienen en el grupo de trabajo.

-31-

centraliza en torno a los lderes formales o informales.

grupo con las habilidades o capacidades que tienen los miembros del grupo.

Cuando el nmero de miembros es

pequeo, es ms fcil que todos los
miembros tengan la misma posibilidad
de intervenir y de influir en los procesos
del grupo. Cuando aumenta el nmero
de miembros, espontneamente, todo
grupo evoluciona hacia unas relaciones
de poder asimtricas y tiene que haber
alguien que asegure la igualdad de oportunidades dentro del grupo. Este alguien
suele ser el moderador del grupo.

La comunidad que se rene para

estudiar un tema es un grupo o un
equipo de trabajo. Como tal, tiene una
serie de funciones que deben ser asumidas por los miembros del grupo.

En el tema del tamao

del grupo de trabajo debe- Quien no participa 3.2. El rol de cada uno en
mos distinguir dos cuestioen el grupo, no
la comunidad.
nes: el nmero de relacio- puede tener una alta
nes posibles entre los valoracin por parte En segundo lugar, cada uno
fniembros del grupo y la
de los miembros
de los miembros tiene que
progresiva diferenciacin
del grupo.
definir su propio rol en el
en el nmero de relaciones
grupo. Generalmente, la
reales entre los diferentes
palabra "rol" o papel se
miembros del grupo.
asocia con el trmino "estatus" o "posicin". En ese caso, el rol sera el comLgicamente, al aumentar el tamaportamiento que se espera de una pero del grupo, crece la cantidad de
sona en funcin de la posicin, formal
posibles interacciones. Pero, realmeno informal, que ocupa dicha persona
te, lo que ocurre es que las interaccioen el grupo. Pero aqu la palabra "rol"
nes se van concentrando en una o dos
no tiene ese sentido. Cuando hablo del
personas que acaparan la comunica"rol que juega cada uno en las reuniocin dentro del grupo, mientras otras
nes" me refiero a una tendencia a compersonas del grupo se mantienen en
portarse, contribuir e interrelacionarse
silencio. Es decir, se crea una diferende una determinada manera. Este conciacin en la influencia que ejercen
cepto de rol se utiliza mucho en los
unos y otros dentro del grupo. Con lo
equipos de trabajo. Es un concepto que
cual, la comunicacin del grupo se
relaciona las necesidades que tiene un

Las funciones relacionadas con el

pensamiento dan lugar a los ROLES
MENTALES: Cerebro, Evaluador,
Especialista.
Las funciones relacionadas con el
mantenimiento del grupo dan lugar a
los ROLES SOCIALES: Coordinador,
Cohesionador, Investigador
de
Recursos.
IMS funciones relacionadas con la
accin dan lugar a los ROLES DE
ACCIN: Impulsor, Implementador,
Finalizador.

3.3. Caractersticas de las personas

que asumen los diferentes roles.
I) LOS CEREBROS
Los Cerebros son innovadores e
inventores y pueden ser altamente creilivos. Aportan las bases y las ideas
que dan lugar a los mayores desarrollos. Generalmente prefieren trabajar
solos, a una cierta distancia del resto
de los miembros del equipo, utilizando
MI imaginacin y a munido trabajando
de manera muy poco ortodoxa.

Tienden a ser introvertidos y reaccionan de forma desmesurada ante las crticas y alabanzas. Sus ideas pueden ser
a menudo radicales y con una falta de
efecto prctico.
Son independientes, listos y originales, pero pueden tener problemas a
la hora de comunicarse con personas
que no son como ellos.
La funcin principal de una persona que asume el rol de Cerebro es
generar nuevas proposiciones y resolver problemas difciles. Generalmente
se les necesita en las fases iniciales de
un proyecto o cuando un proyecto
determinado no progresa. Sin embargo, demasiados Cerebros en un mismo
grupo puede resultar contraproducente, ya que tienden a utilizar su tiempo
discutiendo entre ellos sus ideas y tratando de convencer a los dems de que
su idea es la mejor
2) LOS EVALUADORES
Los Evaluadores son serios, prudentes y con un fuerte autocontrol
para no entusiasmarse demasiado.
Son lentos a la hora de tomar decisiones ya que prefieren pensar las cosas
detenidamente. Generalmente tienen
gran capacidad crtica y gran habilidad para emitir juicios razonados
teniendo en cuenta todos los factores.
Un buen Evaluador rara vez se equivoca.

-32Los Evaluadores estn muy bien

capacitados para analizar problemas y
evaluar ideas y sugerencias. Son muy
buenos sopesando los pros y los contras de las diferentes opciones. Pueden
dar la impresin de ser sosos, aburridos e incluso extremadamente crticos
ante los desconocidos. Mucha gente se
sorprende de que puedan llegar a ser
superiores. No obstante, muchos
Evaluadores ocupan puestos estratgicos y prosperan desempeando altos
cargos. En algunos trabajos, el xito o
el fracaso depende de un nmero relativamente pequeo de decisiones
importantes. Este es el territorio ideal
para un Evaluador, para la persona que
nunca se equivoca y que al final obtiene los mejores resultados.
3) LOS ESPECIALISTAS
Los Especialistas son personas muy
entregadas a su trabajo en el que se
vanaglorian de ser expertos y poseer
conocimientos tcnicos. Sus prioridades se centran en comportarse como
buenos profesionales y en promover y
defender su rea de trabajo. Aunque
estn muy orgullosos de su trabajo,
generalmente muestran una falta de
inters hacia el de los dems.
Casualmente, el Especialista se convierte en experto debido a su exclusivo
compromiso con una materia muy
determinada. Existen muy pocas personas que esln nicamente interesadas en
una malcra determinada o que lengan

las aptitudes necesarias para convertirse

en Especialistas de primera clase.
Los Especialistas juegan un papel
indispensable en algunos grupos o
equipos, ya que proporcionan las habilidades especiales en las cuales se basa
el servicio ofrecido por la comunidad.
Como superiores, imponen respeto
porque conocen el rea en que trabajan
mejor que nadie; generalmente se les
puede tener en cuenta a la hora de
tomar decisiones basadas en un profundo conocimiento y experiencia.
4) LOS INVESTIGADORES DE
RECURSOS
Los Investigadores de Recursos
son a menudo entusiastas y ms extrovertidos que la mayora de las personas. Son muy comunicativos, tanto
con gente de dentro de la comunidad
como de fuera. Son negociadores por
naturaleza y hbiles indagando nuevas
oportunidades y desarrollando contactos. Aunque ellos mismos no generan
gran cantidad de ideas originales, son
buenos a la hora de captar las ideas de
otras personas y desarrollarlas. Como
su propio nombre indica, son personas con la cualidad de detectar lo que
es til y lo que se puede hacer.
Generalmente son bien aceptados
debido a su naturaleza extrovertida.
Los Investigadores de recursos son
de carcter relajado, con un fuerte sen-

-33lido inquisitivo y capacidad para deteclar las posibilidades en cualquier asunlii nuevo. Sin embargo, a menos que
alguien les estimule continuamente, su
entusiasmo inicial desaparece rpidamente. Son buenos indagando e informando sobre ideas, desarrollos o recursos que se encuentran fuera del grupo.
Son las mejores personas para establecer contactos extemos y llevar a cabo
cualquier negociacin posterior. Tienen
la habilidad de tener repuestas espontneas para cualquier cuestin y para
obtener informacin de otras personas.
5) LOS COORDINADORES.
La cualidad ms caracterstica de
los Coordinadores es su habilidad para
conseguir que todos los miembros del
f'iupo trabajen juntos para alcanzar un
determinado objetivo. Maduros, condados y seguros de s mismos, estn
siempre dispuestos a delegar. En las
i elaciones interpersonales son rpidos
delectando los talentos que otras personas pueden tener y los utilizan en
beneficio de los objetivos del grupo.
Aunque los Coordinadores no son
necesariamente los miembros ms listos de un equipo, son tolerantes y
amplios de mente y generalmente los
dems miembros les respetan.
I .os Coordinadores son buenos a la
luna de dirigir a un grupo formado por
(ente con distintas luihilulades y caracInislieas p c r . o m l c s

Ti,il>,ijjii

mejor

cuando tratan con colegas de su mismo

o parecido rango que cuando dirigen a
subordinados de rango inferior. Su lema
podra ser "es importante consultar y
controlar". Generalmente ellos piensan
que hay que enfrentarse a los problemas
de manera calmada. A veces, los
Coordinadores suelen tener tendencia a
chocar con los Impulsores, debido a sus
diferentes estilos de dirigir.
6) LOS COHESIONADORES.
Los Cohesionadores son los miembros que ms apoyan al grupo en s.
Son amables, sociables y se preocupan
por los dems. Son altamente flexibles
y tienen gran capacidad para adaptarse
a diferentes situaciones y personas.
Los Cohesionadores son perceptivos y
diplomticos, saben escuchar y generalmente son miembros populares del
grupo. En el trabajo actan con sensibilidad pero pueden ser indecisos en
situaciones importantes.
El papel de los Cohesionadores es
prevenir que surjan problemas interpersonales entre los miembros del
equipo y, por tanto, permitir que todos
ellos contribuyan de manera eficiente.
Como no les gustan los enfrentamientos, harn todo lo posible para evitarlos. No es raro que los Cohesionadores
lleguen a ser superiores, especialmente
cuando ser diplomtico y tratar con
otras personas sea importante para el
buen (li'siii'Kilhi de la comunidad <> en

-34comunidades donde la posibilidad de

que surjan conflictos es muy alta.
Los Cohesionadores que son superiores no suponen una amenaza para
nadie y por lo tanto son los ms aceptados. Tienen un efecto lubricante en
los equipos: cuando ellos estn presentes la moral de los miembros del grupo
es ms alta y todos ellos cooperan ms
y mejor.
7) LOS IMPULSORES.
Los Impulsores son personas altamente motivadas, con gran cantidad de
energa y gran necesidad de conseguir
nuevos logros. Generalmente son agresivos, extrovertidos y poseen grandes
dosis de iniciativa. A los Impulsores
les gusta retar a los dems y su mxima preocupacin es ganar. Les gusta
dirigir y empujar a otros a la accin. Si
existen obstculos, ellos encontrarn la
manera de superarlos. Son obstinados
y enrgicos, y tienden a reaccionar de
manera extrema ante cualquier decepcin o frustracin.
Los Impulsores slo se interesan
por una cosa a un tiempo y les gusta
discutir. Pueden adolecer de cierta
falta de comprensin hacia los dems.
Es el rol de equipo ms competitivo.
Los Impulsores generalmente son
buenos superiores porque son capaces
de general- actividad y prosperar bajo

presin. Son excelentes inyectando

vitalidad al grupo y muy tiles cuando
complicaciones internas pueden reducir el ritmo de trabajo de la comunidad; los Impulsores tienden a estar por
encima de este tipo de problemas y
seguir adelante sin miramientos. Estn
muy bien capacitados para hacer todos
los cambios necesarios y no les importa tomar decisiones poco populares.
Generalmente, tratan de imponer una
determinada forma de actuar en las
discusiones de grupo y en las actividades. Son probablemente los miembros
ms eficaces del equipo a la hora de
garantizar accin positiva.
8) LOS IMPLEMENTADORES.
Los Implementadores tienen un
sentido comn prctico, gran capacidad de autocontrol y son disciplinados.
Apoyan el trabajo duro y se enfrentan
a los problemas de un modo sistemtico. En un sentido ms amplio, los
Implementadores tpicos son aquellas
personas ms preocupadas por los
intereses de la comunidad que por los
suyos propios, y por tanto son muy
leales a ella. Sin embargo, pueden
carecer de espontaneidad y mostrar
signos de rigidez.
Los Implementadores son muy tiles en una comunidad debido a su lealtad y a su capacidad de llevar la teora
a la prctica. Tienen xito porque son
muy eficientes y saben determinar lo

-35que es factible y relevante. Se dice

que muchos responsables slo hacen
los trabajos que desean hacer y que
rechazan aquellas tareas que encuentran fastidiosas; por el contrario, un
Implementador har todo lo que
sea necesario hacer. Los buenos
Implementadores a menudo alcanzan
dios puestos de responsabilidad debido a su habilidad como organizadores
y su capacidad para enfrentarse a disI i utas tareas.
LOS FINALIZADORES.
Los Finalizadores tienen gran capacidad para perseverar en todos los trabajos que realizan y prestar gran atencin a los detalles. Generalmente, no
comenzarn nada que no puedan acabar. Su ansiedad interna les motiva,
aunque externamente tienen la apariencia de calmados. Son introvertidos y no
requieren que los dems les estimulen
o incentiven. Los Finalizadores pueden
sor intolerantes con aquellos que traba|;m de manera excesivamente relajada.
No les gusta delegar y prefieren resolwr lodos las tareas ellos mismos.
Los Finalizadores son extremadamente necesarios cuando las tareas
nquieren un alto grado de concentraion y exactitud. Transmiten al grupo
M sentido de la urgencia, haciendo que
.( cumplan los plazos establecidos. A
la hora de dirigir, sobresalen por los
nllos resultados a los que aspiran y por

su preocupacin por la precisin, los

detalles, y el seguimiento exhaustivo
de todas las tareas.

3.4. Los roles de grupo refuerzan la

autonoma y la responsabilidad de
los individuos.
Cuando un miembro de la comunidad asume un rol, lo hace libre y responsablemente, pensando en las habilidades que tiene y en las necesidades de
la comunidad. Lo cual significa que
una comunidad se configura como tal
cuando llega a emparejar las competencias de los individuos con las diferentes
funciones exigidas por la Misin que
debe cumplir la comunidad.
Cada miembro tiene que buscar y
negociar con la comunidad la funcin
que va a desarrollar. Nadie se lo impone. Asume un papel porque cree que es
lo que ms le conviene a l, como individuo, y a la comunidad. Desde el
principio, la comunidad debe exigir a
sus miembros que adopten una postura
activa y responsable. Una persona
puede ejercer varios roles, a la vez, y
puede, incluso, cambiar de rol, si le
conviene y el grupo se lo permite. En
todo esto de los roles, lo importante es
comprender que cada uno debe buscar
su sitio en ei grupo, asumiendo un rol
o unos roles, y que el ejercicio ele un
rol une el desarrollo personal con el
desarrollo de la comunidad.

-363.5. Los roles de grupo descentralizan el poder.

Esta descentralizacin est ligada
al ejercicio compartido de la responsabilidad en la marcha de la comunidad.
La tradicional acumulacin de funciones en el superior o la superiora de la
comunidad supona, necesariamente,
convertir a los dems miembros de la
comunidad en ayudantes suyos.
Cuando la tarea no est bien definida,
le toca al Superior clarificar la tarea.
Cuando las actividades y/o las intervenciones no estn bien coordinadas,
le toca al superior mejorar dicha coordinacin. Cuando en la comunidad hay
tensiones, le toca al superior ser el
pararrayos de la comunidad. Cuando la
comunidad necesita una ayuda externa, le toca al superior obtener los
recursos necesarios para el desarrollo
. de la comunidad. Cuando la comunidad entra en una fase de desmotivacin, le toca al superior dar un nuevo
impulso a la comunidad.
Ciertamente, el superior puede
delegar estas funciones en los dems
miembros de la comunidad. Pero el
que delega tiene la ltima responsabilidad. Con la teora de los roles, cada
miembro es responsable ante la comunidad del cumplimiento de la funcin
asumida. La funcin del superior o
superiora es la de la facilitacin de la
dinmica constructiva de la comunidad. La comunidad, en su conjunto,

tiene la responsabilidad de realizar la

tarea designada y de lograr los objetivos propuestos.

3.6. La distribucin de los roles de

grupo facilita la construccin de un
conocimiento compartido.
El trabajo en equipo supone que
cada uno de los miembros pone al servicio de la comunidad todos los recursos que tiene: informacin, conocimientos, habilidades, tiempo, ayuda,
orientacin y reconocimiento social. La
comunidad se configura como un equipo de trabajo cuando es capaz de crear
un conocimiento compartido, unos
valores compartidos, unas normas compartidas y unos objetivos compartidos.

3.7. El funcionamiento de la comunidad como un equipo de trabajo

exige, en la prctica, una buena integracin de la competicin interpersonal con la cooperacin grupal.
En 1975 Codol describi un fenmeno grupal que lleva el nombre de
efecto primus inter pares: una vez
establecida una norma grupal, los
miembros del grupo compiten entre s
por conformarse ms a ella. Si en el
equipo se introduce la "norma grupal
de la excelencia" o la "tica del rendimiento", los miembros competirn por
ser los mejores tanto en cantidad como

-37t*ii la calidad del trabajo. "Los equipos

no son antitticos al rendimiento individual. Los equipos verdaderos siem|ni' encuentran formas para que cada
individuo contribuya y, consecuenteini'iilc, se distinga. Verdaderamente,
i liando se conjugan con un propsito y
unos objetivos comunes de equipo,
nuestras necesidades para distinguirnos como individuos se convierten en
nuil mquina potente para el rendimiento del equipo" (Katzenbach y
Smilh, 1996, p. 8).
Mucha gente se aproxima a los
lindos de trabajo con la idea de que
isle una oposicin radical entre actitudes competitivas y actitudes coopeI lili vas. Van de Vliert (1999 ), ha recocido los resultados de las investigaciones en este terreno en los ltimos 10
HHos. La conclusin del autor es clara:
f'.irt demostrado que la productividad
i< un grupo o de una organizacin
pende de una buena combinacin de
i'ompeticin interpersonal y de la
operacin grupal.
Competir significa intentar ser
<lii uno el mejor en el cumplimiento
MI papel. La diferenciacin de los
li's o papeles de equipo facilita
K'ho el ejercicio de esta competicin
i'ina. Cada uno tiene que ser el
|oi en su papel. Pero todos tienen
i' trabajar por el bien del equipo,
los deben poner al servicio del equii " los recursos que tienen.

Es un principio bsico de todo

equipo: intentar cada uno ser el mejor,
pero jugar siempre a favor del equipo.
Las comunidades religiosas, en sus
reuniones de trabajo, deberan funcionar
como equipos de trabajo. En las reuniones de comunicacin o en las reuniones
de oracin, tendrn otro tipo de dinmica, como veremos en los captulos sucesivos. Pero, en las reuniones de trabajo,
deberan procurar seguir la metodologa
de los equipos de trabajo.

4. METODOLOGA DE LAS REUNIO-

NES DE TRABAJO.
Voy a plantear, en primer lugar, la
metodologa de los "diagramas de afinidad".
Por qu usar esta metodologa?
Para permitir que la comunidad
aprenda a generar creativamente un
gran numero de ideas y luego las organice y resuma agrupando las ideas afines a fin de pasar de las ideas individuales a las ideas construidas por todos
los miembros del grupo.
Qu se logra con esta metodologa?
Promover la creatividad de lodos los
miembros de la comunidad durante
lodo el tiempo que dura la iviinin de
trabajo.

-38-392) El coordinador puede perrrjjt;

solamente preguntas aclaratorias sobre e i
tema de trabajo, pero ninguna discusi0n
entre los miembros de la comunidad.

Derribar las barreras interpersonales

y facilitar la participacin de todos.
Promover asociaciones nuevas entre
las ideas que se presentan.
Permitir que las soluciones emerjan
naturalmente, aun en asuntos que
3) El coordinador pide a los mierr^
datan de tiempo atrs.
bros del grupo que trabajen en silencj0
Facilitar el paso del pensamiento
durante unos minutos, pensando cada
individual al pensamiento compartiuno en las ideas que tiene y registrando
do: aprender a pensar con las ideas
cada idea en una hojita Post-it, en letras
de todos.
grandes y oscuras, para que sea visib]e
Favorecer que todos los miembros
desde una distancia de 1 metro. En cada
de la comunidad se sienhojita se escribe una sola
tan dueos de los resultafrase, usando, como mni.
dos obtenidos por la Una comunidad se mo, un sustantivo y u n
configura como tal verbo. Evitar frases largas
comunidad.
cuando llega a
Vencer la "parlisis de la
Evitar usar palabras aisladas.
comunidad" que surge de emparejar las com- De cuatro a siete palabras
petencias de los
la existencia de una gran
en cada frase, est bien.
dispersin de ideas y de individuos con las
la incapacidad para inte- diferentes funciones 4) Una vez terminada l a
exigidas por la
grar dicha variedad de
fase de produccin de
Misin
que debe
ideas y de soluciones
ideas, cada uno de los
cumplir la
aportadas.
miembros pega las hojitas
comunidad.
Post-it que ha escrito sobre
Cmo se aplica esta
una hoja grande de papel
metodologa?
colocado previamente en una pared o
en un encerado.
1) El coordinador de la reunin
plantea el tema que se est estudiando
5) Se leen las ideas que se han proy que previamente ha sido analizado
ducido y se clasifican las ideas por afipor los miembros de la comunidad
nidad, es decir, se agrupan en columindividualmente.
nas las ideas que son parecidas. Cada
uno mueve las hojitas Post-it hacia
Sugerencia 1: Los planteamientos
donde mejor encajen segn su opinin;
neutrales funcionan bien, pero las preprocurar no preguntar, simplemente
guntas positivas, negativas y orientadas
cada uno mueve las hojitas que piensa
hacia soluciones tambie'n funcionan.
que deben estar en otra columna. En

algunos casos, cuando una frase es

difcil de clasificar, lo mejor es preguntar quin la ha escrito y dnde le
gustara colocarla. Generalmente, esta
parte se le deja a alguien que lo haga
por otros. Esto no vale. Es una parte
esencial de la metodologa que todos
los miembros participen en la clasificacin de las ideas.
Sugerencia 2: Clasifique las ideas
en silencio para concentrarse en el significado de las ideas y las conexiones
entre todas las ideas en lugar de analizar las emociones y la historia que a
menudo surgen en las discusiones.
Sugerencia 3: Segn se mueva
una hojita hacia una columna u otra,
las conexiones lgicas entre las ideas
son diferentes. Cada uno tiene que tralar de ver las conexiones que estn
haciendo los otros miembros del
fiupo. Al final, despus de varios
movimientos, se encuentra una columna en la que todos parecen estar de
acuerdo. Si el movimiento contina
ms all de un punto razonable, convenga en crear un Post-it duplicado
para colocarlo en dos columnas dife-

6) Para cada agrupamiento o

columna, los miembros deben ponerse
de acuerdo en la idea central de la
columna y tienen que resumir dicha
idea con dos o tres palabras. Este resumen del contenido de cada columna se
pone como encabezamiento de la
columna. Para consensuar los encabezamientos, se pueden seguir los
siguientes pasos:
a) Obtenga un consenso rpido del
grupo con respecto a una palabra o
frase que capte la idea o tema central de cada agrupamiento; regstrela en una hojita Post-it y colquela
encima de cada agrupamiento. A
estas hojitas se les llama borradores
de tarjetas de encabezamiento.
b) Para cada agrupamiento convengan
en una oracin concisa que combine la idea central del agrupamiento
y lo que todas las notas Post-it
especficas aaden a dicha idea;
regstrela y sustituya la versin del
borrador. Esta sera la tarjeta de
encabezamiento final.
c) Divida los agrupamientos grandes
en sub-agrupamientos segn sea
necesario y cree los sub-encabezamientos apropiados.

n'iiles.

Sugerencia 4: Est bien si algunas

nicas se quedan solas. Estas "solitai las" pueden ser tan importantes como
ilias que encajan en agolpamientos de
manera natural.

7) Los encabezamientos finales,

con sus sub-encabezamientos, constituyen las ideas de la comunidad. Ahora
podemos discutir la relacin que existe entre esas ideas. Ya no se puede
hiihlir de "mis" ideas o de "las" ideas.
I k'lllOS IIUVil;i(lo las ideas di- lodos.

-40Ahora la discusin ser ms serena.

Habr menos rivalidad. Sabemos que
esas diferentes ideas de la comunidad
responden a diferentes perspectivas.
Todas ellas son buenas. Lo que tenemos que escribir ahora es un diagrama
final que relacione esas ideas compartidas de la comunidad. Lo que la
comunidad tiene que aclarar son las
diferentes perspectivas que corresponden a las diferentes ideas.
8) El diagrama final que recoge
todos los encabezamientos de las
columnas o agrupamientos es el resultado del trabajo de la comunidad.
Sabemos ahora cuntas perspectivas
diferentes existen en la comunidad en
relacin al tema estudiado y cmo se
colocan las personas en relacin a
dichas expectativas.

5.
ORIENTACIONES G E N E R A L E S
PARA LOS MIEMBROS DE LA C O M U -

NIDAD.
1) No caiga en la trampa de eliminar
el trabajo individual y substituirlo por
una conversacin en la que cada uno
aporta sus ideas. Durante mucho tiempo, la tcnica de la "Lluvia de ideas" se
ha aplicado en grupo y de manera verbal. Hoy se tiende ms a aplicar dicha
tcnica por escrito. La razn es obvia: se
quiere eliminar la influencia exagerada
de determinadas personas y la marginacin de las personas ms inseguras.

2) Preste mucha atencin a los procesos de grupo. Estos son construidos

por todos, tanto por los que participan
activamente como por los que se mantienen en una posicin marginal. Todos,
de una manera u otra, influimos sobre
el proceso del grupo comunitario.
3) No atribuya a los individuos lo
que, en realidad, es el resultado del
proceso grupal.
4) Tenga en cuenta que el grupo
obedece a unas leyes de crecimiento
que no se pueden ignorar. Estas leyes
son las siguientes:
Primero, lograr la participacin de
todos.
Segundo, aceptar la diversidad de
perspectivas como algo enriquecedor.
Tercero, reconocer que cada une
tiende a apoyar su perspectiva, poi
conviccin, por autoafirmacin <>
por rivalidad.
Cuarto, ampliar los horizonte
mentales de cada uno y tratar de
comprender las perspectivas de lo-.
dems.
Quinto, comprender la complc
mentariedad de las diferentes per,',
pectivas.
5) Tenga paciencia. Aprender a Ira
bajar en equipo supone un largo apren
dizaje. Hay que dar tiempo a la eoniii
nidad para que aprenda a trabajiu
como equipo.

-41 o) No espere que las cosas estn

linas desde el principio. La confusin
uncial es inevitable en cualquier equipo de trabajo. Si un coordinador o un
i.ii ililador interviene mucho para ayuliii ,il equipo a organizarse, en el mejor
'i- los casos retrasar mucho el procei de crecimiento del equipo y, en el
i ti)i' de los casos, conducir al equipo
una situacin de conflicto permaneni y destructivo.

Integrar diferencias es la mejor manera

de asegurar la creatividad del equipo.
10) No se site en el equipo en una
posicin marginal. Asuma la responsabilidad de todo lo que ocurre en el equipo, incluso cuando Ud. no est directamente implicado en el problema.
11) Apoye a los miembros del
equipo y al coordinador o facilitador.
Es muy bueno que tenga palabras de
agradecimiento, de aprecio y de acuerdo hacia los miembros del equipo.

7) No trate de evitar la aparicin de

'i* conflictos. Cuando son manifies1
IN,
>H,
loslos
conflictos
conflictossonson
unauna
12) Sea escrupuloso en
iiNirluniclad para el crecii|Nirlunidad
_

Los conflictos
cumplir
las tareas asigna, , equipo.
.
Los confl
'iilenlo del
Los
T
pueden
tratarse
'Mirtilo
del pueden
equipo.
.
das por el equipo en el
i Mi II icios
ser Los
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tiempo y la forma que han
cuando son solamente <
son manifiestos. Los
los solamente
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._.
sido prefijados.
iiiitliestos.
Loscuando
conflictos
son
manifieslatentes
conflictos
iiiiiuliestos.
Los
conflictos
_.
A
luientes son los peores. conflictos
1:
son los peores.
luientes
los peores.
13) No se asuste cuando
I...Moqueanson
al, equipo
y
no
.
son los pt
moquean
al
equipo
y
no
vea
que surgen en el equipo
I Hieden ser analizados ni
Iiiipermlos
Hieden ser
analizados
ni
subgrupos o coaliciones. Los subgrumientras no se hagan maniiiipermlns
mientras
no
se
hagan
manipos
ponen de manifiesto que todos los
MeMos.
UeMns.
miembros quieren influir sobre la marcha del equipo. Es un problema de
K) 'IVale de analizar los conflictos
poder. Las coaliciones desaparecen
n un.i perspectiva situacional. Buscar
cuando cada miembro se siente libre
nlpnbles no sirve para nada. Hay que
nlpiihles
para expresar sus opiniones y cuando
iMiNiiu los problemas que afectan al
IMINUII
cada uno \e que sus ideas son tomadas
||IH fso de crecimiento del equipo y
IMIUTNO
en consideracin.
ipoilin soluciones.
i|itnial'
'') No se preocupe por las diferenen ideas, objetivos, intereses, etc.,
necesariamente van a aparecer
los miembros del equipo. Las
lilrieiK'itis
lili leiK'ius constituyen
constituyen una
una riqueza.
riqueza.

14) Anime a los miembros del

equipo a analizar los procesos que se
estn dando en el misino y a decir al
equipo cmo debera funcionar.

-4215) Procure estar presente en las

reuniones del equipo. Repetidas ausencias le llevarn a sentirse fuera del
equipo y le van a crear problemas de
vinculacin y pertenencia.

6. EJEMPLO DE DIAGRAMA DE AFINIDAD.

En un grupo de trabajadores de la
Cruz Roja, el coordinador del grupo
pidi a los miembros que se pusieran
en la perspectiva de quienes defienden
la siguiente postura: "La Cruz Roja, al
responder a las carencias de la sociedad, crea unos servicios sociales que,
con el tiempo, llegan a ser autosuficientes (por ejemplo, servicio de
ambulancias). En ese momento, la
I CAMBIO DE IDENTIDAD DE LA I
;
ORGANIZACIN

j 1 Paulatina privatizacin
j de los servicios mediante
Cruz Roja
i 2. Cruz Roja S.A.
3. Cruz Roja como
I empresa.
I 4. Crear una empresa de
servicios slo para determinadas personas.
5. Prdida de identidad
de la institucin.
6. Identidad de la insfituci.

-43-

Institucin de la Cruz Roja debera

aceptar las ganancias econmicas de
estos servicios para hacer frente a
nuevas necesidades. El objetivo final
sera la autofinanciacin de la Cruz
Roja, juntamente con una mayor profesionalizacin de sus servicios, lo
que supondra un nuevo concepto del
voluntariado". A continuacin, se les
pidi a los miembros del grupo que
pensaran en las crticas a que podra
dar lugar esta forma de entender el
funcionamiento de la Cruz Roja en la
opinin pblica.
El coordinador del grupo aplic los
4 primeros pasos de la metodologa.
Luego se les pidi que agruparan todas
las ideas que produjeron. Este es el
resultado del diagrama de afinidad.

DISCRIMINACIN DEL!
VOLUNTARIADO

NIVELES DE ESTATUS
JERARQUIZACIN

I 1. Respeto al voluntario y 1. Problemas en la

comunicacin por estasocios protectores que
blecer
distintos niveles
siempre valoran la Cruz
de
cualificacin
sanitaria
Roja como institucin de
|
y
social.
voluntarios.
2. Generara una estruc- | 2. Imposibilidad de adaptura laboral dirigida al tra- tar todos los programas a
bajo de la actividad, dis- | nivel profesional: choque
| voluntario-profesional.
criminando al grupo de
voluntarios.
|
OTROS RIESGOS
3. Cambio de imagen del
voluntariado (ms com1. Corre el riesgo de
petifivo).
I desaparecer debido a la
7. Prdida de identidad
, , para el
4. Problemas
privatizacin.
Prdida de la identidad, j voluntariado.
2. Temor a la actividad
Prdida de valores que I 5. Prdida del voluntariado. por la actividad.
transmite Cruz Roja.
6. Prdida del voluntariado.

10. Algunos principios de

la Cruz Roja quedan sin
sentido.
11. Dificultad para mantener la institucin con
carcter de "sin nimo
de lucro".
12. Se rompera el planteamiento filosfico de la
institucin.
13. Nos quedaramos
vacos de mensajes.
14. Variacin-alteracin
de los principios bsicos
de Cruz Roja.
15. Temor a romper los
principios de Cruz Roja.
16. Alteracin del concepto de Cruz Roja
como entidad sin nimo
de lucro.

7. Prdida del voluntariado.

8. Prdida de la idea del
altruismo.
9. Desmotivacin de los
voluntarios.
10. Prdida del espritu
voluntario dentro de los
recursos humanos.

3. Prdida de control en
las actividades.
4. Falta de continuidad
en los proyectos.
5. No es una perspectiva
realista. Es pura utopa.
6. Para poder soportar el
servicio y sacar beneficio
para destinarlos a otros
campos habra que abaratar costes y, por tanto,
el puesto de trabajo.

Tenemos 4 encabezamientos:
Cambio de identidad de la organizacin (agrupa 16 hojitas de post-its o 16 frases).
Discriminacin del voluntariado (agrupa 10 hojitas de post-its o 10 frases).
Diferentes niveles de estatus y jerarquizacin (agrupa 2 hojitas de post-its o 2 frases).
Otros riesgos (agrupa 6 hojitas de post-its o 6 frases).

Cambio de identidad
en la organizacin

Efectos internos:
- Jerarquizacin
- Voluntariado

Efectos sobre las

actividades:
riesgos varios.

-44Discusin :
La discusin posterior se centr
exclusivamente en el tema del
VOLUNTARIADO, porque todos
estaban de acuerdo en que el nuevo
funcionamiento propuesto supondra
un cambio en la identidad de la organizacin, una mayor jerarquizacin de la
misma y en los otros riesgos sealados
en el cuarto agrupamiento.

Necesidad de estudiar mejor las

intenciones del voluntario cuando
llega a la Cruz Roja.
La probable disminucin del nmero
de voluntarios al profesionalizar la
actividad de la Cruz Roja.
Necesidad de definir perfectamente
las pautas del voluntario y del profesional: definir hasta dnde llega la
labor de cada uno para evitar confusiones y conflictos.

- Captulo 3 Reuniones comunitarias

en torno al trabajo

Hemos visto en el captulo anterior

los objetivos y la preparacin individual para las reuniones comunitarias
ilc estudio de temas. En este captulo,
vamos a centrarnos en las reuniones
para la distribucin del trabajo.

aceptable de autoestima y de autonoma. Lo mismo se podra decir del

amor. Una persona que no se siente
amada y no siente que ama, no podra
llegar a desarrollar su autoestima y su
autonoma.

El trabajo no constituye la razn de

ser de una comunidad religiosa. El
sentido de la vida religiosa no est en
la actividad. De acuerdo. Pero habra
que aadir que ninguna organizacin
reconoce, en sus documentos fundacionales, que el trabajo constituye el
ncleo central de su misin. La misin
de cualquier tipo de organizacin
(productiva o de servicios) est relacionada con la satisfaccin de las necesidades de los clientes y usuarios y,
inalmente, con el servicio a la sociedad. El trabajo, especialmente el trbalo bien hecho, aparece, ms bien, en el
captulo de la visin estratgica de la
organizacin. Esto quiere decir que el
irabajo es un medio para alcanzar los
objetivos definidos en la misin.

El amor y el trabajo son dos necesidades bsicas del ser humano. Tienen
caractersticas muy similares: se viven
y se sienten en lo ms profundo de la
persona como una fuente de satisfaccin y de plenitud y, al mismo tiempo,
como un sentimiento de agradecimiento a otras personas. Agradecemos el
amor a la persona amada. Es ella la que
despierta el amor en nosotros.

Sin embargo, desde una perspectiva psicolgica, el trabajo, como el

amor, es la expresin ele la creatividad
do la persona. Sin un Irabajo bien
hecho, nadie pudiln llegar a un nivel

Lo mismo pasa con el trabajo: es el

contenido del trabajo, y las condiciones en las que se desarrolla el mismo,
lo que nos lleva a desarrollar nuestra
inteligencia, nuestra creatividad y
nuestra capacidad de cooperar con
otras personas. En ambos casos, la
satisfaccin, la plenitud y la autoestima son vividas por la persona, pero
sta atribule dichos sentimientos al
objeto del amor y al contenido del trabajo. Por eso, el amor y el Irabajo, aunque rea luiente sean luenlc tic enriquec miento personal, orientan nuestra

-46mente hacia el objeto del amor y hacia

el contenido del trabajo. Significan la
superacin del narcisismo y la fijacin
de la atencin y de la mirada fuera de
s mismo. Esto se ha dicho del amor, a
lo largo de la historia, de mil maneras
y no voy a insistir en ello. Sin embargo, respecto del trabajo, no todo el
mundo estar de acuerdo en que el trabajo es fuente de muchas y profundas
satisfacciones.
Alguien me dir que hay que cuidar el amor y ese cuidado exige un
esfuerzo, lo mismo que el trabajo
exige un esfuerzo y no pocas renuncias. Estoy de acuerdo. Pero las personas que aman, lo mismo que las personas que trabajan, no piensan en el
esfuerzo realizado ni en las renuncias,
sino que disfrutan con el desarrollo de
la persona amada y con el trabajo bien
hecho. El amor y el trabajo transforman la realidad, crean un entorno
mejor. Esa creatividad es la fuente de
la satisfaccin de quien sabe amar y
trabajar bien, de una manera altruista,
con la mirada puesta en la mejora de la
realidad fsica, social y espiritual de la
humanidad.
El trabajo te tiene que gustar y,
adems, tu tienes que saber hacer bien
el trabajo. De lo contrario, no te sentirs satisfecho. Cuando no te gusta el
trabajo o cuando no sabes hacer bien el
trabajo, tu mismo te dars cuenta de
que no consigues mejorar nada.

Vivirs el trabajo como un fracaso y

como algo que te imponen desde fuera.
Entonces comenzars a buscar motivaciones externas al trabajo, como puede
ser el dinero, la fama, el poder o el
reconocimiento externo. De todo esto
se ha escrito mucho. Citar solamente
a dos autores, clsicos en la literatura
de la motivacin en el trabajo, Maslow
y Herzberg, quienes han desarrollado
la idea de la motivacin intrnseca en
el trabajo.
La capacidad de la persona para
amar bien, para ayudar a las personas a
las que ama y hacerlas crecer, es una
experiencia fundamental en la autoestima de las personas. De la misma manera, la capacidad de la persona para
hacer bien el trabajo que realiza y disfrutar del trabajo realizado es muy
importante para su autonoma personal.
En cambio, la buena distribucin
de las tareas y su coordinacin son
esenciales para el trabajo en equipo y
para el buen funcionamiento de una
comunidad. Ntese la diferencia:
aprender a amar bien y aprender a trabajar bien son aprendizajes individuales y forman parte del proyecto PERSONAL del individuo. Es un aprendizaje personal que dura toda la vida. Al
final de la vida, yo me sentir feliz si
puedo decir que, a pesar de todas mis
limitaciones y errores, he progresado
en mi forma de amar a las personas y
en mi forma de trabajar. Sin embargo.

-47aprender a distribuir las tareas y a

coordinarlas, dentro de un proyecto
compartido, es un aprendizaje comunitario y responde a un proyecto COMUNITARIO. Yo solo no puedo realizar
este aprendizaje. Necesito la colaboracin de otros. Es un aprendizaje propiamente grupal, es decir, comunitario.
Con frecuencia, cuando se habla
del aprendizaje, como cuando se habla
de conflictos, de comunicacin y de
cultura, se mezclan los niveles de anlisis y se confunden los diagnsticos y
los tratamientos. Por ejemplo: el individualismo. En el ambiente religioso,
el individualismo es considerado como
una caracterstica individual. Se asocia
con la falta de sensibilidad hacia las
necesidades y los sentimientos de los
dems y, finalmente, se asocia con el
narcisismo. Puede ser que, en muchos
casos, realmente sea as. Sin embargo,
se observa con frecuencia que esa persona "individualista" en el mbito de la
comunidad religiosa, muestra un comportamiento cooperativo y abierto a
los dems en otros grupos. En mi actividad profesional, me he encontrado
con bastantes casos de este gnero,
especialmente entre las religiosas. En
estos casos, no podremos decir que el
individualismo es una caracterstica
individual de las personas. Se trata,
ms bien, de una caracterstica de la
comunidad. Determinadas formas de
funcionamiento de ia comunidad crean
comportamientos personales de tipo

individualista. Las prcticas de la

comunidad alimentan valores individualistas, al margen de las declaraciones oficiales sobre la misin de la
comunidad.

1. REUNIONES COMUNITARIAS PA A
REFORZAR LA CONCIENCIA D E
INTERDEPENDENCIA EN EL TRABAJO.

En este apartado, me refiero a las

comunidades en las que no hay un trabajo compartido por todos los miembros de la comunidad. stos realizan
distintas tareas, dentro o fuera de la
comunidad, sin que los trabajos respectivos tengan una relacin directa entre
s. Son comunidades de fe y de vida,
comparten ciertas actividades domesticas, pero dedican la mayor parte de su
actividad a trabajar fuera de la institucin religiosa a la que pertenecen.
En este caso, no podemos hablar
de distribucin, coordinacin y evaluacin del trabajo en la comunidad, a n
ser que se trate de actividades dom es "
ticas. Para qu organizar reuniones
comunitarias en torno al trabajo? Q l , c
puede decir la comunidad respecto ;l1
trabajo que realiza uno de sus niiei"
bros en la enseanza, en un cent" 1
sanitario, en un centro de asistencia
social, en una parroquia o en ciiakii"1-"1
otra institucin ajena a la comuni''11
en laque vive? Repilo, ni hiclisliil'11
cin de lus larcas, ni MI coonliiuici""

-48y evaluacin competen a la comunidad. Esto es algo que cada uno tendr
que realizar en su centro de trabajo.
Esta es una situacin frecuente en las
comunidades religiosas. Antiguamente,
lo ms frecuente era que las religiosas
y los religiosos trabajaran en obras propias de su propia institucin. La vida
comunitaria integraba la vida fraterna,
el trabajo y la oracin de sus miembros.
En bastantes Congregaciones, esto ya
no es as y, en un futuro prximo, lo va
a ser menos, sencillamente porque los
Estados controlan cada vez ms el
mundo de la enseanza, el de la salud
e, incluso, el de la asistencia social. El
personal religioso se ver obligado a
integrarse en obras externas a su
Congregacin.
Considero que en estas comunidades es absolutamente necesario celebrar, peridicamente, reuniones comunitarias centradas en el tema del trabajo
que realiza cada uno de sus miembros.

1.1. Objetivos de estas reuniones.

El objetivo ltimo es facilitar la
integracin de la actividad que realiza
cada uno fuera de la comunidad en la
MISIN de la comunidad. Esta integracin forma parte del proyecto personal de cada persona religiosa. No
siempre resulta fcil esta integracin,
debido a las grandes diferencias cultu-

rales entre el mundo religioso y el

mundo profesional. En cualquier caso,
la comunidad no puede desentenderse
de esta cuestin y dejar a cada individuo que resuelva su problema. La
comunidad puede ayudar a los individuos de varias maneras:

-49-

4) Tratar de integrar la misin de

cada uno de los miembros en la misin
de la comunidad.

comunidad. En este punto tiene que

haber mucha transparencia. Pero esta
transparencia en lo econmico debe ir
acompaada de la voluntad de conocer
y comprender el trabajo que realiza
cada uno, de la ayuda mutua y de la
confianza mutua. De lo contrario, la
revisin de los ingresos y gastos de
cada uno se convertir en un control de
los individuos por parte de la comunidad. La cultura del control de los individuos, tanto por parte de la autoridad
como por parte de la comunidad,
refuerza la desconfianza mutua. En un
clima de desconfianza, nadie muestra a
los dems la verdad de su situacin
laboral. Se ocultan los xitos porque
van a ser interpretados en clave de
rivalidad y van a aumentar el clima de
envidia. Se ocultan, igualmente, los
fracasos porque stos van a ser utilizados para la descalificacin de las personas. Es fcil comprender que, en este
clima de desconfianza, no puede haber
transparencia econmica.

5) Compartir los xitos y fracasos

de cada uno de los miembros de la
comunidad.

1.2. La preparacin mental y emocional para este tipo de reuniones.

1) Interesarse por las actividades

que realizan todos los miembros de la
fraternidad.
2) Facilitar en cada uno de los
miembros de la comunidad la formacin y la adquisicin de recursos necesarios para un trabajo realmente profesional y capaz de favorecer el crecimiento personal de los individuos.
3) Estimular en los miembros de la
comunidad el sentido social y religioso
del trabajo que realizan.

6) Revisar el tiempo y las energas

que dedica cada uno a las tareas externas
a la comunidad con la atencin que presta a las necesidades de la comunidad.
7) Revisar los ingresos y los gastos
de cada uno de los miembros de la

Este tipo de reuniones comunitarias pueden llegar a ser muy conflictivas si los miembros de la comunidad
no se preparan bien, mental y emocionalmente, para dichas reuniones. La
preparacin mental consiste en unir
dos ideas: la de la realizacin personal
a Iravs del trabajo y la de la integra-

cin de la misin personal con la

misin de la comunidad.
1) Cada uno tiene que buscar su
realizacin personal en el trabajo, lo
cual exige dedicar al trabajo tiempo y
energa suficientes para que el resultado sea satisfactorio para la persona.
Hay que recordar que esta satisfaccin
est en funcin de la sensacin que
tiene una persona de que, con su trabajo, est creando una mayor felicidad y
un progreso humano en su entorno.
Esta sensacin de satisfaccin en el
trabajo es la vertiente afectiva de la
conciencia del cumplimiento de la
misin humana y espiritual de cada
uno en esta vida.
2) En la vida religiosa, como en
cualquier grupo humano, la misin de
una persona est ligada a la misin de
los dems miembros de la comunidad.
Con otras palabras, existe una interdependencia en el cumplimiento de la
misin de cada uno. Esta interdependencia quiere decir que yo no puedo
vivir mi trabajo como cumplimiento
de una misin si los dems miembros
de la comunidad no relacionan mi trabajo con la misin de la comunidad.
Cuando se llega a esta situacin, uno
tiene la sensacin de que est haciendo
una buena labor humana y espiritual,
pero que ro conecta con su comunidad. La solucin a este problema existencia!, muy frecuente y bstanle dolorosa para la persona que lo vive, lo

-50depende exclusivamente del individuo.

Como ocurre siempre en los casos de
conflicto individuo versus comunidad,
tiene que darse una negociacin, en la
que, tanto el individuo como la comunidad, se muestren dispuestos a escucharse y a entender el punto de vista de
los dems.
La preparacin emocional se relaciona con el tema de la comparacin
social (quin es ms reconocido y
quin es ms querido?) que est en la
base de las rivalidades y de las envidias mutuas. Normalmente, en las
comunidades religiosas, se evita
hablar de lo que hace cada uno porque
sabemos, por experiencia, que hablar
de lo que hace cada uno significa despertar comparaciones y, en consecuencia, rivalidades y envidias entre los
miembros de la comunidad. Y a mayor
insatisfaccin de las personas de la
comunidad, mayor tendencia a la rivalidad y a la envidia. Esto es una realidad humana que no deberamos ocultar ni ocultarnos a nosotros mismos.
La rivalidad y la envidia forman parte
de la vida de cualquier grupo humano.
Lo importante no es negar esta realidad, sino hacerla consciente, asumirla
y transformarla en una fuerza positiva
que me ayude a superarme en el amor
y en el trabajo. En algunas cosas, otros
saben hacer las cosas mejor que yo o
tienen ms habilidades sociales que
yo. Esta constatacin me puede llevar
a buscar la descalificacin de otros

("envidia destructiva") a imitar el

comportamiento de esos otros (la as
llamada "envidia sana").
Esta doble preparacin, mental y
emocional, es tarea personal de cada
uno. La comunidad me puede ayudar
utilizando, en las reuniones comunitarias, una metodologa que favorezca la
escucha mutua y las realimentaciones
de carcter positivo. Pero, en cualquier
caso, es fundamental que cada uno trabaje sus propios sentimientos. Este trabajo interior supone un doble movimiento: reconocer lo que siento y
canalizar el sentimiento hacia un comportamiento socialmente ms constructivo.

1.3. Metodologa para las reuniones

comunitarias en torno al trabajo de
los miembros de la comunidad.
La metodologa se resumira en los
siguientes pasos:
Paso 1: El coordinador plantea los
objetivos de la reunin. Conviene que
sea preciso. No debe tomar todos los
objetivos planteados en el apartado
1.1. de este captulo, sino alguno de
ellos. A lo ms dos de los objetivos
planteados en aquel apartado.
Paso 2: El coordinador distribuye una
hoja de papel con alguna de estas
peguntas. Insisto en que no se (rata de

-51 hacer muchas preguntas en cada reunin. No ms de dos.

Al cabo del da y de la semana,
cules son las actividades a las
que yo dedico ms tiempo y mayor
inters?
De qu me siento yo ms satisfecho en mi trabajo y qu es lo que
debera mejorar?
Cmo podra ayudarme la comunidad a realizar mejor mi trabajo?
Percibo que mi trabajo ayuda al
desarrollo humano y espiritual de
las personas de mi entorno?
Cmo relaciono yo el cumplimiento de mi misin en el trabajo
con la misin de la comunidad?
Comparto los xitos y fracasos de
los dems miembros de la comunidad?
Podra dedicar ms tiempo y
mayor inters a las necesidades que
percibo en la comunidad?
Soy honrado con la comunidad en
la presentacin de los ingresos y de
los gastos que tengo en mi trabajo?
I'aso 3: Se deja un tiempo prudencial
para que cada uno piense y escriba la
respuesta a la o las preguntas planteadas.
I'aso 4: Cada uno lee en voz alta lo
que ha escrito y da las explicaciones
que considere oportunas. Los dems
i'scuchan, pero no intervienen, hasta
que hayan hablado lodos.

Paso 5: Despus de que hayan hablado

todos, y no antes, cada uno, libremente, da una realimentacin a los dems
miembros de la comunidad. La realimentacin significa expresar qu sentimientos me ha creado lo que ha dicho
una persona. La realimentacin se da
siempre a una persona, en concreto.
No vale hablar en trminos impersonales. En esta realimentacin hay que
seguir cuatro reglas bsicas:
Hablar siempre en primera persona
(yo siento, yo percibo, yo pienso u
opino...).
No utilizar ningn trmino que descalifique o humille a alguien.
No juzgar nunca las intenciones de
la persona.
No dar consejos, a menos que la
persona a la que nos dirigimos los
pida explcitamente.
Paso 6: Subrayar los puntos de convergencia, entre los miembros de la
comunidad, en relacin a la situacin
percibida respecto al trabajo de los
miembros de la comunidad.
Paso 7: Subrayar los puntos de divergencia, entre los miembros de la
comunidad, en relacin a la situacin
percibida respecto al trabajo de los
miembros de la comunidad
Paso 8 : Profundizar en los puntos de
divergencia, no con la intencin de
superar las. divergencias, sino con la
inlcnciriii de comprender las diferentes

-52perspectivas que hay detrs de dichas

divergencias.
Paso 9 : Plantear la cuestin del cambio de actividades a los miembros de
la comunidad. Cada uno, si cree oportuno, expresa a un determinado
miembro de la comunidad su peticin
de que modifique las prioridades que
tiene en su trabajo. Esto hay que
hacerlo a ttulo personal, siempre dirigindose a alguien en concreto y
como una peticin o un deseo, no
como imposicin.
Pienso que este tipo de reuniones,
centradas en el trabajo de los miembros
de la comunidad fuera de la institucin
propia, no deberan multiplicarse.
Considero que seran tiles dos veces
al ao, al comienzo y al final del curso,
por ejemplo. Esto depender mucho de
la dinmica de la comunidad.

2. REUNIONES COMUNITARIAS PARA

LA

MEJORA

DE

LOS

PROCESOS

IMPLICADOS EN LOS SERVICIOS DE

LA COMUNIDAD.

En este apartado, me refiero a las

comunidades en las que todos o casi
todos los miembros estn trabajando
en servicios comunes, normalmente,
dentro de las obras propias de la institucin, como pueden ser los centros de
enseanza, centros sanitarios, centros
asistenciales y parroquias. En muchos

-53misin del servicio en cuestin, que

necesitan un coste elevado en recursos
humanos y cuya implantacin es continua para el desarrollo del servicio. Una
forma sencilla de identificar estos procesos fundamentales es hacernos las
tres preguntas siguientes:
Es importante para la misin del
servicio?
Tiene un coste elevado en recursos humanos?
Es necesaria una implantacin
continua?

casos, no se reunir toda la comunidad,

sino una parte de la misma, es decir, el
grupo de personas que, realmente, participan en un determinado servicio.

La "responsabilidad" se refiere a la
capacidad de tomar decisiones asignada al individuo o al grupo, puesto que
la responsabilidad puede ser, igualmente, individual o compartida.

2.1. Objetivos de estas reuniones.

Un "proceso" es una serie sistemtica de acciones dirigidas al logro de

un objetivo; las actividades por medio
de las cuales una unidad organizativa
lleva a cabo las responsabilidades que
tiene asignadas. Las actividades que
configuran un proceso pueden estar
asignadas a una persona o, lo que es
3) Descomponer cada uno de los proms frecuente, pueden estar distribuicesos fundamentales en
das entre varias personas.
Culpabilizar signifi- actividades. Un proceso es
una sucesin de actividaEl objetivo de este tipo
ca atribuir a las
des. Para definir estas actide reuniones es la mejora
personas mala
de los procesos implicados voluntad, intenciones vidades, las preguntas
son
las
en un determinado servicio, torcidas, vagancia o importantes
siguientes:
con el objetivo final de
falta de inters.
Quin es el cliente o
mejorar la calidad del serusuario del proceso?
vicio prestado. Podemos concretar este
Cules son los aportes del clienle
objetivo general en objetivos ms
como entradas al proceso?
especficos:
Necesidades y posibilidades que
aportan los clientes.
1) Definir la misin del servicio pres Cules son los criterios que se
tado por la organizacin en el plano
han acordado, entre los responsareligioso, educativo, cultural y social.
bles del servicio y los usuarios o
aquellas personas a las que se diri2) Definir los procesos fundamentales
ge dicho servicio, para evaluar los
de un servicio (religioso, educativo,
resultados del proceso?
cultural, social), aquellos procesos
que inciden directamente sobre la

Estas reuniones tienen un carcter

ms tcnico. Su objetivo fundamental
es poner en comn el conocimiento,
tanto explcito como tcito, de los
miembros del equipo para producir
una mejora en los procesos que intervienen en el servicio prestado por la
comunidad. Normalmente, los grupos
religiosos no trabajan en organizaciones productivas, sino en organizaciones de servicios religiosos, educativos,
culturales, sanitarios y sociales.
El concepto de "tarea" se refiere a
la cantidad de trabajo asignado a una
persona. La realizacin de una tarea
supone continuidad en una serie de
actividades, un tiempo determinado
de ejecucin y un esfuerzo fsico y
mental. En una organizacin de servicios, ninguna tarea podr desarrollarse de forma espordica, sin lmite de
tiempo y mediante el empleo de
recursos ilimitados. Las tareas son
programadas, tienen un lmite de
tiempo y los recursos que se pueden
utilizar son limitados. Las tareas pueden ser individuales (ejecutadas por
un individuo) o compartidas (realizadas por un grupo).

-55 -

-54-

I) Distribuir las actividades y las res|)onsabilidades entre los miembros del

equipo.

Pongamos un ejemplo:
PROCESO: Pastoral de los jvenes.
ENTRADAS AL
PROCESO
1.- Qu piden los jvenes?
2.- Cul es la capacidad
de los jvenes para analizar su demanda?
3.- Cul es la relacin
de esa demanda con su
desarrollo personal, con
su desarrollo social y
con su desarrollo espiritual?
4.- Cul es su situacin
personal, familiar y escolar?
5.- Cul es el grado de
compromiso personal,
social y espiritual de
esos jvenes?

ACTIVIDADES DEL
PROCESO
1.- Recoger la informacin adecuada para responder a las preguntas
anteriores: hay que fijar
quin va a recoger dicha
informacin, cmo se
recoger la informacin.
2.- Contrastar con grupos
de jvenes la informacin recogida.
3.- Crear estructuras,
individuales y grupales,
que faciliten a los jvenes la profundizacin en
su experiencia personal,
social y espiritual.
4.- Establecer los pasos
que pueden dar los jvenes en su proceso de crecimiento personal, social
y espiritual.
5.- Definir las actividades
que pueden facilitar la
integracin de procesos
personales, sociales y
espirituales de los jvenes.

RESULTADOS DEL
PROCESO
Para evaluar los resultados, previamente se deben
acordar los criterios:

5) Establecer frmulas estables para la

evaluacin de los resultados y para la
mejora de la coordinacin de las actividades y de las responsabilidades.

Por ejemplo:
1.- El cambio en las
motivaciones.

2.2. Preparacin mental y emocional.

2.- La participacin en las

reuniones de profundizacin de su experiencia.

En este tipo de reuniones, orientadas a la organizacin del trabajo, hay

(|iie tener en cuenta tres tipos de exigencias, que corresponden a otras tanlas fuentes de exigencias: 1) las exigencias de la misin de la organizacin; 2) las exigencias de los clientes o
usuarios del servicio; 3) la coordinacin de las actividades de los miembros
del equipo responsable del servicio.

3.- La participacin en
las celebraciones espirituales de la parroquia.
4.- Implicacin personal
y grupal en los problemas sociales.
5.- Sentido de responsabilidad en el trabajo y en
las relaciones interpersonales.

1) Ya lo he dicho antes, para definir los procesos fundamentales de una

organizacin de servicios, tenemos
que valorar la importancia de dicho
proceso para la misin del servicio y
de la organizacin en la que se integra
rl servicio. Aqu se plantearn los primeros problemas del equipo de trbalo: Cules son las exigencias de la
misin y cules son los procesos fundamentales que responden a dichas
exigencias? Un buen equipo de trabajo
< sti formado por personas que tienen
respuestas diferentes para esas preguntas. El equipo de trabajo, bsicamente,

es un instrumento de creacin de conocimiento compartido. Partiendo de

posiciones diferentes, el equipo tiene
que llegar a construir un conocimiento
compartido sobre las exigencias de la
misin que trata de cumplir el servicio
y sobre los procesos fundamentales que
debe desarrollar para poder cumplir
dicha misin. Para ello, tienen que ir
ms all de las formulaciones tericas y
tratar de comprender el significado
existencial de las diferentes posiciones.
Porque la integracin de las posiciones
se realiza a dos niveles: 1) a nivel del
conocimiento tcito, supone una experiencia compartida o, al menos, una
comprensin experiencial de las diferentes perspectivas; 2) a nivel del
conocimiento explcito, supone el
reconocimiento del nivel de conocimiento explcito de cada uno de los
miembros del equipo. Conocimientos
que provienen de distintas disciplinas
pueden integrarse si se reconoce el
dominio individual de conocimiento
de cada uno de los miembros. Dicho
de otraforma, especialistas en distintas
disciplinas pueden trabajar en equipo
si se define bien el campo de conocimiento que tiene cada uno y se integran los conocimientos explcitos
aportados por cada uno de los especialistas.
2) La referencia a la misin del
servicio es imprtame a la hora de
definir c titiles son los procesos funda
IIu-ulules de la tarea de un servicio

-56determinado. Por ejemplo, para decidir

cules son los procesos fundamentales
de una parroquia, habr que ponerse de
acuerdo sobre la misin que debe cumplir una parroquia. Pero, a la hora de
definir las actividades incluidas en un
determinado proceso, se consideren
stos como fundamentales o como
secundarios, tenemos que referirnos a
los usuarios o clientes de los servicios.
"Las polticas de calidad, tal como hoy
en da se entienden en los mbitos ms
avanzados, asumen que recursos y procedimientos no son sino instrumentos
al servicio de los resultados"... "Hoy
en da los resultados deseables no se
limitan a garantizar la obtencin de
determinados parmetros objetivos,
sino que contemplan el resultado del
servicio como algo que satisfaga plenamente las necesidades del usuario,
tal y como las definan conjuntamente profesional y usuario, no como
determine de manera unilateral el
profesional" (Juan Hernndez: La
calidad como imperativo tico, p. 27).
La calidad de un servicio, ciertamente, est ligada a los resultados. En
las organizaciones productivas, los
resultados son evaluados en trminos
de satisfaccin de los clientes, externos e internos, y en trminos de productividad. En las organizaciones de
servicios, los resultados se miden en
trminos de respuesta adecuada a las
necesidades de los usuarios. Cul es
la respuesta adecuada? La definen

conjuntamente el profesional y el
usuario.
La relacin entre profesional y
usuario constituye el ncleo esencial
de una organizacin de servicio social.
Es la verdadera fuente de conocimiento. Todo lo dems, direccin poltica,
gestin y recursos econmicos son
medios para mejorar la calidad de la
relacin entre profesional e usuario.
En resumen, la preparacin mental
est orientada a que las personas,
implicadas en un servicio determinado, se siten en la perspectiva de la
mejora de ia calidad de los servicios.
Para eilo tienen que hacerse las tres
preguntas que he indicado al principio
de este apartado:
Partiendo de la misin del servicio,
cules son los procesos fundamentales del servicio?
Partiendo de las necesidades de las
personas a las que se dirige el servicio (en funcin del servicio, reciben
distintos nombres: clientes, usuarios,
pacientes, alumnos, feligreses, etc.)
y de los criterios que se han establecido para evaluar los resultados,
cules son las actividades que debemos realizar?
Cmo vamos a distribuir y coordinar las diferentes actividades dentro
del equipo responsable del servicio?
Respecto a la preparacin emocional, la filosofa de la calidad exige

-57librarnos del sentimiento de culpabilidad ante los errores cometidos. No sirve

para nada buscar culpables en un trabajo de equipo. Lo importante es recoger
bien la informacin sobre qu es lo que
est fallando en un determinado proceso. Recordemos que un proceso es una
cadena de actividades. Los fallos estn
en esa cadena de actividades. Dnde
est el fallo? Cul es la causa de este
fallo? No sirve para nada discutir sobre
quin ha cometido el fallo. Lo que
ayuda a avanzar es conocer bien las
caractersticas del fallo y sus causas.
Porque slo as podremos buscar las
soluciones adecuadas a los fallos.
Los fallos suelen ser de este gnero: no se han tenido en cuenta las
demandas de las personas a las que se
dirige el servicio y, en consecuencia,
no se han identificado bien las actividades incluidas en el proceso (falta
alguna actividad o sobra alguna); no se
han tenido en cuenta los parmetros de
tiempo, de lugar y de nmero de personas que participan en la actividad;
no se han definido bien las responsabilidades personales en relacin a una
determinada actividad; faltan los
recursos materiales, sociales y personales adecuados para una determinada
actividad. Identificado el problema,
hay que buscar la solucin adecuada.
La identificacin del problema y la
bsqueda de la solucin es trabajo del
equipo. Slo entonces, es decir, solamente cuando c.i.in identificados lano

el problema como la solucin, se

puede hacer la siguiente pregunta:
Quin puede aportar algo a la puesta
en prctica de esta solucin? Quin
tiene voluntad, tiempo y capacidad
para resolver este problema? Las respuestas a esta pregunta conducen a la
reorganizacin y redistribucin de las
actividades asignadas a cada miembro
del equipo.

2.3. Metodologa para el trabajo en

equipo.
La metodologa sirve para facilitar
el cumplimiento de los objetivos pro
puestos ms arriba para este tipo de
reuniones.
2.3.1. Para los dos primeros objetivos,
definicin de la misin y definicin
de los procesos fundamentales, se
puede utilizar la metodologa propuesta en el captulo 2, es decir, los diagramas de afinidad. Se trata de responder
a dos preguntas: Cul es la misin de
nuestro servicio? y cules son los procesos fundamentales de nuestra
misin? Sin duda, los diferentes miembros del equipo darn respuestas diferentes a ambas cuestiones. Se trata de
recoger toda la informacin, tcita y
explcita, que tienen los miembros del
equipo, ponerlo en comn y construir
una respuesta compartida p;ir;i cada
una do ellas, lis conveniente trabajar
ambas cuestiones poi separado

-58Con los diagramas de afinidad llegarn a tomar en consideracin las

ideas de todos y a integrarlas en unas
pocas ideas. Pero no es seguro que lleguen a un consenso sobre la misin del
servicio y, mucho menos, sobre los
procesos fundamentales. El ideal sera
que llegaran a unas repuestas consensuadas. En las reuniones de trabajo, el
consenso es necesario, por una razn
muy sencilla: porque tienen que traducir los procesos en actividades. Cuando
se trata de acciones, el equipo tiene que
llegar a un acuerdo total. De lo contrario, aparecern inmediatamente los
fallos del proceso. Si no es posible llegar a unas respuestas consensuadas, se
puede utilizar la tcnica del grupo
nominal que expondr en el captulo
siguiente, "Reuniones de toma de decisiones". La tcnica del grupo nominal
no es una votacin que conduzca, finalmente, a una mayora que gana y una
minora que pierde. Se trata, ms bien,
de una tcnica que permite priorizar
determinadas respuestas, sin que haya
ni ganadores ni perdedores.
2.3.2. Para el tercer objetivo, descomponer cada uno de los procesos fundamentales en actividades, el punto
de partida son las personas a las que se
dirige el servicio.
Quin es el cliente o usuario del
proceso?
Cules son los aportes del cliente
como entradas al proceso? Qu
necesidades tienen y que posibilida-

des personales, familiares, sociales

aportan esas personas a las que se
dirige el servicio?
Cules son los criterios que se han
acordado, entre los responsables del
servicio y los usuarios o aquellas
personas a las que se dirige dicho
servicio, para evaluar los resultados
del proceso?
Aqu se trata de planificar las actividades secuenciales y simultneas, es
decir, aquellas actividades que van a ir
una despus de la otra y aquellas otras
actividades que tienen que ser realizadas al mismo tiempo por varias personas. En el ejemplo de la "Pastoral de
los jvenes", la recogida de la informacin sobre las necesidades de los
jvenes es anterior a la planificacin
de las reuniones formativas, pero
puede simultanearse con el estudio de
la familia y de las condiciones sociales
del barrio donde viven los jvenes.
Existe una herramienta para realizar este trabajo. Se llama "Diagrama
de la red de actividades" y sirve para la
planificacin de actividades secuenciales y simultneas.
Para qu se usa el diagrama de
la red de actividades?
Para permitir que un equipo
encuentre tanto el camino ms eficaz
como el plan ms realista para disear
un proceso de actividades, mostrando

-59grficamente el tiempo total de la realizacin de las actividades, la secuencia necesaria de actividades, las actividades que pueden realizarse simultneamente y las actividades ms importantes que conviene vigilar de una
manera especial.
Qu permite hacer el diagrama
de la red de actividades?
Permite a los miembros del equipo
responsable de un determinado servicio utilizar su experiencia previa
para disear las actividades de un
proceso.
Permite a los miembros del equipo
tomar conciencia de lo que pueden
aportar y de lo que no pueden hacer
sin una preparacin previa.
Permite ajustar el plan a las posibilidades reales del equipo.
Todo el equipo puede pensar creativamente en cmo acortar o eliminar,
si es posible, aquellas actividades
que constituyen "cuellos de botella".
Todo el equipo puede concentrar su
atencin y sus recursos en las actividades verdaderamente importantes.
Cmo se hace el diagrama de la
red de actividades?
Primer paso: Puesto que los procesos ya estn seleccionados y priori/.ados, se comienza con el proceso
considerado como ms prioritario. En
el ejemplo de la Pastoral de los jve-

nes, el proceso prioritario sera la identificacin de las demandas de los jvenes. El segundo sera identificar las
posibilidades que tienen. A partir de
ah vendra el proceso de personalizacin de la demanda y finalmente la
bsqueda de actividades (espirituales,
sociales, culturales, etc.) que permitieran expresar el proceso de crecimiento
de las personas. Se supone que los
miembros del equipo ya se han puesto
de acuerdo sobre los procesos que tienen que analizar y descomponer en
actividades.
Segundo paso: Cada miembro del
grupo escribe en las hojitas Post-it
todas las actividades que entran en el
proceso que se est planificando. Es
importante que no se escriba ms que
una sola actividad en cada hojita Postit, porque despus habr que ordenar
secuencialmente o simultneamente
todas esas actividades. Este segundo
paso se realiza en silencio. Cada uno
aporta sus conocimientos y su experiencia. Por qu en silencio? No
sera mejor hacerlo verbalmente, intercambiando las opiniones entre todos?
Parece que no, porque siempre hay
unos que hablan mucho y otros que so
callan. La participacin es mayor
cuando se hace por escrito. Atientas.
hay una mayor variedad de perspectivas cuando se controla la influencia de
unos sobre otros. La idea cendal es
que el coiKK'imiento est en todas las,
personas, cu unas ser un coime imien

-60to ms explcito, en otras ms bien

tcito, pero todas tienen que aportar su
perspectiva.
Tercer paso: La integracin de
perspectivas. Se ponen sobre la mesa o
en la pared todas las hojitas Post-it y se
organizan las ideas como en los diagramas de afinidad (ver en el captulo
II la tcnica de los diagramas de afinidad), colocando en la misma columna
todas las actividades afines.
Cuarto paso: La secuencia de las
actividades. Se determina la primera
actividad que se debe realizar y se
coloca la hojita Post-it (correspondien. te a la actividad n 1) en el extremo
izquierdo de una superficie de trabajo
grande.
Pregunta: "Hay actividades que
pueden realizarse simultneamente
con la actividad n 1"?
Si existen actividades simultneas,
coloque la hojita Post-it correspondiente a dicha actividad encima o
debajo de la actividad n 1.
Si no hay ninguna actividad simultnea, prosiga hacia el siguiente
paso.
Quinto paso: "Cul es la siguiente actividad que debe realizarse? Se
pueden hacer otras simultneamente?"
Se repite este proceso de preguntas
hasta que todas las actividades registradas estn colocadas en secuencia y
en paralelo.

-61-

Sexto paso: Se numeran las actividades, se dibujan las flechas conectoras y se hace un clculo aproximado
con respecto a un tiempo realista para
completar cada una de las actividades.
Registre el tiempo en el que completa
cada actividad en la parte inferior de la
hojita Post-it correspondiente a cada
una de las actividades.
Sugerencia: Asegrese de llegar a
un acuerdo en cuanto a la unidad de
tiempo estndar para cada actividad,
por ejemplo: das, semanas. El tiempo
"transcurrido" es ms fcil de calcular
que el tiempo "dedicado", por ejemplo: 8 horas de tiempo dedicado contra
8 horas durante un perodo de dos
semanas (tiempo transcurrido).
Sptimo paso: Determine la trayectoria fundamental del proceso que
se est planificando.
Cualquier demora en una actividad
de la trayectoria fundamental del
proceso ser aadida al tiempo de
completamiento del proceso, a
menos que otra actividad sea acelerada o eliminada. De igual modo, el
tiempo de completamiento del proceso puede reducirse acelerando
cualquier actividad de la trayectoria
fundamental.
Hay dos opciones para calcular la
trayectoria fundamental total y las
tareas incluidas en sta.
- La trayectoria acumulativa ms
larga: Identifique el tiempo lolal
de completamiento del proceso.

Sume cada trayectoria de actividades conectadas. La trayectoria

acumulativa ms larga es el tiempo de puesta en prctica ms rpido posible. Esta es la trayectoria
fundamental del proceso.
- Flexibilidad calculada. Calcule la
"flexibilidad" con relacin a los
tiempos de inicio y completamiento de cada actividad. Esto
identifica qu actividades deben
ser completadas exactamente de
acuerdo a como fueron planificadas (las de la trayectoria fundamental) y qu actividades cuentan con alguna flexibilidad.
2.3.3. Para el cuarto objetivo, distribuir las actividades y las responsabilidades entre los miembros del
(|iiipo. puede ser interesante utilizar
el esquema de Belbin (2000) para anali/.ar los roles de trabajo de los miem-

bros del equipo. El mrito de Belbin

estuvo en haber asociado los roles de
equipo con los roles de trabajo.
Recordemos los 9 roles de equipo
(Cerebro, Evaluador, Especialista,
Coordinador,Cohesionador,
Investigador de recursos, Impulsor,
Implementador, Finalizador) desarrollados en el captulo anterior. La diferenciacin de los roles de equipo supone que los diferentes miembros del
equipo no realizan las mismas actividades, ni tienen la misma responsabilidad.
Belbin distingue 7 roles o tipos de
trabajo, relacionados con los roles de
equipo. Cuatro de ellos, se refieren al
trabajo central de los miembros del
equipo y tres se refieren al trabajo adicional. Todos los miembros del equipo
desarrollan los siete tipos de trabajo,
pero no todos lo hacen en la misma
proporcin.

Uoles de trabajo referentes al trabajo central

Individuales

('ompartido
j

Actividades

Responsabilidades

Trabajo estructurado,
con instrucciones claras
de cmo debe realizarse.

Tomar decisiones individuales en relacin al trabajo que realiza cada uno.

Trabajo reactivo, como

respuesta a las dcmanda|
del entorno.

Tomar decisiones colectivas en torno a una mesa.

Trabajo de equipo.

-62-

-63-

Roles de trabajo referentes al trabajo adicional

Ampliacin impuesta del
trabajo: trabajo incidental, no programado, pero
que uno tiene que realizar a causa de imprevistos o fallos de funcionamiento del equipo.

Ampliacin voluntaria
del trabajo, debida a la
iniciativa y creatividad
de la persona.

Trabajo ilusorio, no productivo y que, finalmente, supone una prdida

de tiempo.

ambos casos, se trata de responder a

las demandas del entorno. La diferencia est en que el trabajo verde forma
parte del trabajo central de una persona, mientras que el trabajo gris es una
respuesta a imprevistos y fallos en el
funcionamiento del equipo. El clsico
trabajo gris es el de las suplencias:
suplir a alguien que ha fallado o que no
hace bien su trabajo.

KOL DE TRABAJO BLANCO: Se

Explicacin:
ROL DE TRABAJO AZUL es el trabajo bien estructurado. Se refiere a actividades que estn bien programadas y
que deben realizarse de una manera prefijada. Es lo que habitualmente se
entiende por tarea asignada a una persona y que debe ser realizada individualmente. En general, los roles de equipo
llamados roles de accin (Impulsor,
Implementador y Finalizador), implican una alta proporcin de trabajo
azul.
ROL DE TRABAJO VERDE: Son
actividades que pueden variar en funcin de las circunstancias y de las
demandas del entorno. Se consideran
actividades compartidas, puesto que
se trata de un trabajo organizado, en
buena medida, por el entorno y por
los usuarios del programa. En general, los roles sociales (Coordinador,
Cohesionador, Investigador de recur-

sos) implican una alta proporcin de

trabajo verde.
ROL DE TRABAJO AMARILLO: Se
refiere a la responsabilidad individual
y a la toma de decisiones individuales
en la ejecucin de las actividades.
Todos los roles de equipo implican
cierto grado de trabajo amarillo: reflexionar y tomar decisiones personales
sobre la marcha.
ROL DE TRABAJO ANARANJADO:
Se refiere a la toma de decisiones
colectivas en torno a una mesa. Es
propiamente el trabajo en equipo.
Todos los roles de equipo implican
cierto grado de trabajo anaranjado.
ROL DE TRABAJO GRIS: Se refiere
al trabajo incidental en el puesto de
trabajo, que no consta en ninguna ficha
de trabajo y que, normalmente, no
suele ser tomada en consideracin. En
esto se diferencia del trabajo verde. En

u'fiere al trabajo creativo que realiza

mi trabajador, por su propia iniciativa,
al margen de las obligaciones que le
c<responden por su ficha de trabajo,
lodos los roles de equipo exigen cierta proporcin de trabajo blanco.
KOL DE TRABAJO ROJO: Se refiere
al trabajo no productivo que realiza
una persona y que, finalmente, supone
una prdida de tiempo. Un ejemplo
tpico de este tipo de trabajo son las
iciiniones mal llevadas, de las que no
.! saca nada en limpio.
lielbin identifica 7 formas de tral>.i|o intil y de prdida de tiempo en
Ia\ organizaciones:
Recoger informacin redundante.
' l'edir informacin que nunca se utiliza.
*" Recoger una informacin obsoleta.
* I,os tiempos de espera en el trabajo
tli-bulos a problemas de provisin de
i Materiales, de falta de coordinacin en
el trabajo o retrasos de las personas.

f Las prcticas sin sentido que se producen cuando se aplican los reglamentos o procedimientos sin tener
en cuenta los datos de realidad, por
ejemplo cuando se rene a una
comunidad para un tema cuando la
decisin ya est tomada o cuando se
concretan tanto los procedimientos
laborales que se quita al trabajador
toda iniciativa.
S Las visitas y viajes que no son necesarios para el trabajo, pero que uno
tiene que realizar porque est planificado que sea as. En general, el
excesivo nfasis en el ROL DE
TRABAJO AZUL produce efectos
negativos para el rendimiento de las
personas. Es mejor acentuar en el
trabajo el ROL AMARILLO.
</ Finalmente, dejamos para el final la
fuente ms importante de trabajo
intil: las reuniones. En opinin de
Belbin, en torno a un 70% de las
reuniones constituyen una prdida
de tiempo. Hay que distinguir bien
las reuniones que podemos considerar como TRABAJO ROJO de
aquellas otras reuniones que pertenecen a la categora de TRABAJO
ANARANJADO.
Nota: Belbin recurri, en su anlisis de los roles de trabajo, al lenguaje
de los colores para evitar los problemas de traduccin. Los colores son
iguales cu todos los idiomas y es ms
fcil entenderse, en el plano internacional, con t-l li'iii'iiajc de los colores.

-65 -

-642.3.4. El quinto objetivo era la concrecin de frmulas estables para la evaluacin de los resultados y para la mejora de la coordinacin de las actividades y de las responsabilidades.
Estas frmulas incluyen por lo
menos dos cosas: fijar las fechas de
reunin para la evaluacin de los
resultados y preparar unos instrumentos muy sencillos para que cada
miembro vaya recogiendo los datos
referentes a los fallos que se dan en el
'proceso. Esto no debe ser entendido
como una forma de control impuesto
desde el exterior. Se trata, simplemente, de recoger la informacin necesaria para introducir mejoras en el pro-

ceso. En el trabajo en equipo, el concepto de control es substituido por el

concepto de mejora continua del proceso. Para esta mejora continua del
proceso, es imprescindible recoger la
informacin pertinente sobre los
fallos del proceso.

Actividad n 3:
Crear estructuras,
individuales y grupales, que faciliten a
los jvenes la profundizacin en su
experiencia personal,
social y espiritual.

En el sexto paso del diagrama de

la red de actividades, hemos enumerado las actividades que forman parte
del proceso, se han dibujado las flechas conectaras y se ha hecho un clculo aproximado con respecto a un
tiempo realista para completar cada
una de las actividades. A partir de aqu,
la evaluacin del proceso resulta relativamente fcil.

Actividad n 4:
Establecer los
pasos que pueden
dar los jvenes en
su proceso de crecimiento personal,
social y espiritual.

a)
b)
c)

Actividad n 5:
Definir las actividades que pueden
facilitar la integracin de procesos
personales, sociales
y espirituales de los
|venes.

a)
b)
c)

Ejemplo de instrumento para la recogida de fallos en el proceso

Secuencia de
actividades

Actividades
paralelas, si
las hay.

Actividad n 1 :
Recoger la informacin sobre las necesidades y posibilidades de los jvenes.

a),
b).
c).
d).

Actividad n 2:
Contrastar con grupos de jvenes la
informacin
recogida.

a),
b)..
c)..
d)..

A quin se
ha asignado
dicha
actividad?

Cul es el
fallo
observado?

Cul es la
causa de
este fallo?

a)
b)
c)
d)

d)

d)

En las reuniones de evaluacin es

imprescindible evitar atribuciones personales y centrarse en la recogida de
los fallos. En las causas de los fallos,
h.iy que buscar aquellas causas que
miilucen a la culpabilizacin de los
individuos. Causas frecuentes son, por
n'inplo: mala distribucin de las acuidades, clculo del tiempo inexacto,
lunacin equivocada de las actividai' MI personas (porque no tienen tiemi" i o no es suficiente la preparacin de
i i-i personas para realizar dichas activii.ules), ele. I-o inipoilank- es evitar

atribuciones de mala voluntad o de

intenciones torcidas a las personas.
Despus, cuando se trata de mejorar el
proceso, se puede apelar a la responsabilidad de todos y de cada uno. Apelar
a la responsabilidad de las personas no
quiere decir, necesariamente, culpabilizar a las personas. Responsabilizar
significa decir "tu tienes que aportar
tus conocimientos y tus capacidades
para que esto mejore". Culpabilizar
significa atribuir a las personas mala
voluntad, intenciones torcidas, vagancia o falta de inlere's. Todos somos res-

-66ponsables, unos ms que otros, en funcin de la distribucin que se haya

hecho de las actividades. El juicio

sobre la culpabilidad conviene dejarlo

siempre a la conciencia de cada uno y,
en ltima instancia, a Dios.

- Captulo 4 Las reuniones para tomar decisiones comunitarias

La forma en que se toman las decisiones en la comunidad tiene relacin

dilecta con el ejercicio de la autoridad,
coi) la participacin de los miembros
tk' la comunidad, con el sistema de
comunicacin de la comunidad y con
la formacin de grupos de presin dentro de la comunidad.
Ms importante que el objeto de la
decisin es la forma en que se toma la
decisin en la comunidad. El objeto de
la decisin puede ser muy variado:
desde los horarios y la distribucin de
las tareas domsticas hasta decisiones
sobre la actividad pastoral, sobre reparaciones o cambios materiales en la
casa, sobre cambios de personal e,
incluso, la forma de llevar a cabo la
consulta a la comunidad para el nombramiento de la figura del superior o
lie la superiora.
Respecto al nombramiento del
Ktiperior o de la superiora, como respecto a los cambios de personal, lo
Importante no es si la decisin de la
comunidad tiene un carcter vinculante o consultivo. Esto ser importante,
desde el puni de vista legal, no lo
tludt). Sin embargo, en el plano psicoMicial, lo importante escomo se reali/n la consulta o como se recoge la

informacin de la comunidad por parte

de la autoridad competente.
Un superior local, provincial o
general, puede recoger la informacin
hablando con cada uno de los miembros
de la comunidad, individualmente.
Puede, incluso, consultar a la comunidad y escuchar lo que dice cada uno de
sus miembros. Una vez recogida la
informacin, el superior o la superiora
har lo que le parezca ms conveniente.
Esta forma de relacionarse con
cada miembro de la comunidad individualmente, a la hora de tomar decisiones que afectan a toda la comunidad,
refuerza un modelo colectivista de la
comunidad, con las consecuencias que
ya se describieron en el apartado 4 del
primer captulo: "Modelo de comunidad para el trabajo comunitario". La
consecuencia fundamental es que se
concentra toda la informacin en la
figura del superior, con lo cual se
refuerza el poder de la autoridad formal
y, al mismo tiempo, se crea en la comunidad un clima de desconfianza y de
sospecha, lo que afecta muy directamente al sistema de comunicacin de la
comunidad y a la participacin de los
miembros de la comunidad en la organizacin de la vida comunitaria.

-68 Tengo que aclarar, desde el principio, que yo no pretendo decir cul es la
forma mejor de proceder en la toma de
decisiones en la comunidad. Eso lo tendr que decidir cada superior o cada
superiora. Depender del modelo de
comunidad que quiera reforzar. Lo que
s afirmo es que el ejercicio centralizado de la autoridad favorece un sistema
de comunicacin igualmente centralizado, un funcionamiento colectivista
de la comunidad y determinadas actitudes en los miembros de la comunidad.

grupo humano, incluida la comunidad

religiosa, es la forma en que se ejerce
la autoridad y la forma en que se
toman las decisiones importantes en la
comunidad.

El psicologismo es la tendencia a
buscar en las caractersticas individuales la explicacin de los problemas que
tiene una colectividad. El psicologismo es un error de interpretacin de la
realidad que favorece el mantenimiento de estructuras autoritarias en la
comunidad. En todas las culturas
colectivistas y autoritarias,
Los miembros ms
es decir, en el colectivismo
inseguros de la comunidad,
vertical,
se coloca el origen
aquellos que tienen un bajo
Ms importante
nivel de autoestima y de que el objeto de la del mal en los individuos.
autonoma personal, se decisin es la forma Si los grupos no funcionan
es por culpa de determinasentirn aliviados cuando
en que se toma la
das personas que acaban
los superiores toman decidecisin en la
siendo expulsadas del
siones en nombre de la
comunidad.
grupo. El grupo no tiene
comunidad, mientras que
problemas,
son los indivilos miembros que tienen
duos los que estn enfermos o los que
una mayor autonoma personal, se
no se comportan debidamente.
inhibirn en la comunidad, evolucionarn hacia posiciones ms individualistas y, en el peor de los casos, formarn un grupo de presin contra la auto1. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA
ridad establecida.
CALIDAD DE UNA DECISIN COMUNITARIA.
En la vida religiosa, es muy normal atribuir a determinadas personas
de la comunidad la responsabilidad del
mal funcionamiento de la misma,
cuando, en realidad, el factor explicativo ms importante, a la hora de analizar el funcionamiento de cualquier

Las decisiones que se tomen en

una comunidad pueden ser ms o
menos acertadas. A esto se llama la
calidad de las decisiones que se toman.
La calidad de la decisin depender
del grado de implicacin de los miem-

-69hros, de su nivel de informacin, de la

calidad del proceso y de la adecuacin
cutre responsabilidad y medios de que
dispone el individuo o la comunidad
para cumplir con su responsabilidad.
( I) = f (IM + IN + AD + PRO)
Donde:
('I) = Calidad de la decisin.
IM = Implicacin de los individuos en
la gestin de la comunidad.
IN = Nivel de informacin de los
miembros sobre el objeto de la decisin..
Al) = Adecuacin entre responsabilidad y medios de que dispone el individuo o la comunidad para cumplir con
MI responsabilidad.
I'KO = Calidad del proceso en la toma
de decisiones.
1) CD = Calidad de la decisin.
Para evaluar la calidad de una
decisin, se parte una vez ms de los
dos conceptos bsicos de toda organizacin: Misin y Visin de la organizacin. La MISIN es del orden de los
valores y responde a la pregunta Para
1111(5 existe una determinada organizac ion? La misin de todas las organiza< iones es el desarrollo de las personas
\ de la sociedad en su conjunto: desairollo espiritual, desarrollo cultural,
desarrollo econmico, desarrollo de la
cguridad ciudadana, desarrollo de la
.iliitl, desarrollo intelectual, desarrollo
< niocional, desarrollo del bienestar
ocial do la personas, ele. Todas las

organizaciones tienen que ser productivas para que puedan cumplir con su
misin. Una Familia religiosa, de
carcter contemplativo, ser productiva en la medida en que desarrolla los
valores contemplativos en las personas
y en la sociedad. Una empresa ser
productiva en la medida en que desarrolla el bienestar econmico de las
personas, individual y colectivamente.
Una empresa de servicios ser productiva en la medida en que presta a las
personas y a la sociedad el servicio
para el que se cre la organizacin.
La MISIN se concreta en unos
objetivos, a corto y largo plazo. En una
organizacin que funciona bien, los
objetivos sern coherentes con los
valores que definen su Misin.
Cuando, en cambio, la organizacin
comienza a desviarse de su Misin,
veremos que sus objetivos reales se
apartan de los valores fundacionales.
La VISIN se refiere a la planificacin estratgica y es del orden de los
medios que pone cada organizacin
para conseguir el cumplimiento de los
objetivos que se plantea en coherencia
con su Misin. La Visin, por tanto, se
refiere a la programacin de las acciones, individuales y colectivas, para
conseguir el cumplimiento de unos
objetivos coherentes con su Misin.
Las decisiones pertenecen al rea
de la Visin dla organi/acin: tienen

-70que ser eficaces y eficientes para lograr

los objetivos propuestos. Es decir, una
decisin colectiva es de alta calidad si
permite alcanzar los objetivos propuestos con seguridad y mnimo coste en
recursos humanos y materiales.
2) IM = Implicacin de los individuos en la gestin de la comunidad.
La implicacin de las personas en
la toma de decisiones es un primer factor importante para asegurar la calidad
de las mismas. La implicacin de las
personas incluye, al menos, dos conceptos:
La implicacin supone participacin. Y en esa participacin, es
necesario dar a todos la misma oportunidad para expresarse.
La implicacin supone identificacin con los valores de la comunidad. Si los individuos no personalizan
los valores de la comunidad, es muy
posible que su aportacin a las decisiones comunitarias sea de poca calidad.
Este es un argumento que se utiliza,
con frecuencia, para reservar las decisiones importantes a determinados miembros de la comunidad. Naturalmente,
sern las personas prototpicas de la
comunidad y, frecuentemente, las personas de confianza del superior o de la
superiora. Todas las colectividades,
especialmente aquellas que tienen una
fuerte carga ideolgica, tienden a
imponer a los individuos determinadas
creencias y conductas a travs de un

reconocimiento especial que se da a

unas personas, consideradas como prototpicas, mientras a otras personas,
consideradas como distantes de las
conductas prototpicas, se les puede
valorar por sus caractersticas personales, pero no como miembros de la
colectividad.
Es un mecanismo que est desarrollado ampliamente en multitud de
autores, por ejemplo, Hogg (2000).
Este mecanismo es muy importante
para comprender el funcionamiento de
las comunidades religiosas y la relacin que se establece entre ideologa
de grupo y sistema de poder. Con frecuencia, los miembros de la comunidad no son conscientes de las diferencias que introducen en la valoracin de
las personas y de cmo estn favoreciendo el individualismo de determinadas personas de la comunidad. En
estos casos, sin embargo, no se puede
hablar de una personalizacin de los
valores. La identificacin con el grupo
significa, simple y llanamente, una
sumisin de los individuos al grupo.
Esta identificacin funciona en organizaciones cerradas y autoritarias. A
corto plazo, este tipo de organizaciones destruye a las personas. A medio
plazo, destruye la misma organizacin,
porque no hay posibilidad de innovacin creadora. La personalizacin de
los valores de la comunidad es un
largo proceso, en el que la persona
cuestiona los valores recibidos y los

-71 confronta con su propia experiencia y

con la experiencia de los dems, y, en
la comunicacin interpersonal, construye una interpretacin compartida de
los valores. Esta interpretacin compartida de los valores ser la base de
una comunidad dinmica que va buscando su sentido en el dilogo interpersonal y en la oracin.
3) IN = Nivel de informacin de
los miembros sobre el objeto de la
decisin.
El ncleo de la cooperacin en un
grupo humano, tambin en la comunidad religiosa, es la puesta en comn de
la informacin que poseen los miembros de la comunidad. Sobre cualquier
lema que se plantee en la comunidad,
los miembros tienen informaciones
diferentes y todas son importantes para
encontrar la solucin adecuada a un
problema o a una situacin conflictiva.
Cuando uno o varios miembros de la
comunidad, por el motivo que sea,
comienzan a guardar la informacin que
poseen sobre el objeto de la decisin
comunitaria, aumenta el peligro de que
la decisin de la comunidad no sea acerlada. Toda la informacin tiene que ser
compartida, tanto la informacin explcila como la tcita. Esto vale tambin
para los superiores o las superioras.
La informacin de la que estamos
hablando es doble: por una parte, la
informacin ivlcivnlc i dalos objeti-

vos y pblicos, por otra, se refiere a las

ideas, opiniones y apreciaciones de las
personas. En ambos casos, la informacin se refiere a las situaciones y problemas sobre los que se trata de tomar
una decisin. Se pueden aportar datos
referentes al comportamiento de las
personas, pero nunca se deberan expresar opiniones sobre las intenciones de
las personas, mucho menos, interpretaciones subjetivas sobre comportamientos ajenos. El criterio fundamental es
que lo que aporta cada uno pueda ser
verificado con criterios objetivos.
4) AD = Adecuacin entre responsabilidad y medios de que dispone el individuo o la comunidad para
cumplir con su responsabilidad.
Actualmente, en todas las organizaciones, ste es uno de los puntos
considerados como centrales en el anlisis del funcionamiento de la organizacin. Aqu tenemos dos cuestiones:
La distincin entre responsabilidades individuales y responsabilidades compartidas. Ya hemos visto que
Belbin concede mucha importancia al
hecho de que se definan bien, no solamente las tareas individuales y las tareas compartidas, sino tambin aquellas
responsabilidades que asumen los
individuos y aquellas otras que son
compartidas por la comunidad. lin las
comunidades, cada miembro tiene una
Uncu asignada, tanto en el rea ele las

-72actividades domsticas como en el

rea de las actividades externas. Por
tanto, el rea de las responsabilidades
individuales est bien definida. La
comunidad tiene que respetar este
campo de responsabilidades de cada
individuo y no tomar decisiones que
afecten al rea competencial de los
individuos. Una de las cosas que ms
perjudican a las relaciones interpersonales en una organizacin es, justamente, el hecho de que, a la hora de
tomar decisiones, un individuo tenga
que consultar con la comunidad o con
el superior o la superiora. En este caso,
habra que decir que la responsabilidad
est en una parte y la capacidad de
tomar decisiones est en otra parte. Y
esto crea, a medio plazo, mucha desmotivacin de las personas.
Quien asume una responsabilidad tiene derecho a que se le den los
medios necesarios para cumplir con su
responsabilidad. No se trata solamente
de medios materiales, sino, fundamentalmente, se trata del tiempo necesario
para hacer bien las cosas y de la formacin necesaria para realizar una
determinada tarea.
5) El proceso de la toma de decisiones.
Suponiendo que los dems factores (implicacin de los miembros,
nivel de informacin y adecuacin
entre responsabilidad y medios de

que dispone el individuo o la comunidad para cumplir con su responsabilidad) estn bien representados en la
ecuacin, la calidad de la decisin
tomada depender del PROCESO
seguido en la toma de decisin.

2. LOS PASOS EN EL PROCESO DE LA

TOMA DE DECISIONES.

Como siempre, cuando se trata de

analizar algn proceso grupal, hay
dos formas de interpretar lo que pasa
en una comunidad religiosa: desde
los individuos o desde el funcionamiento de la comunidad. Lo ms frecuente es explicar lo que pasa en la
comunidad por la actitud que adoptan
los individuos: no colaboran, no tienen inters, se inhiben a la hora de
tomar decisiones, se oponen sistemticamente a todas las decisiones de la
comunidad, etc.
Sin embargo, esta forma de interpretar los problemas de la comunidad,
culpabilizando a los miembros de la
comunidad, no ayuda a resolver los
problemas. No ayuda a crecer a las
personas y no les ayuda a asumir la
responsabilidad de la mejora de la
comunidad. Culpabilizar a los individuos es una forma de bloquearlos, de
inhibirlos, de crear en ellos una mayor
dependencia. Evidentemente, eso es lo
que le interesa al modelo colectivista
de la comunidad: el individuo se some-

-73le a la comunidad, la cual est organizada en torno a unas creencias y a unas

conductas prototpicas. Como el superior o la superiora tiene la representacin oficial de la comunidad, su autoridad queda reforzada. Pero este refor/.amiento de la autoridad central se
paga con la inhibicin de los individuos, su falta de implicacin personal
y el abandono de la responsabilidad al
superior o a la superiora.

de la situacin. Que todos los miembros entiendan bien qu es lo que se

decide o sobre qu se toma una decisin. Supongamos que se quiere tomar
una decisin sobre si la comunidad
debe contratar personal no religioso
para determinadas actividades domsticas (portera, cocina, lavandera, etc.)
o para determinadas actividades pastorales, por ejemplo la pastoral de los
jvenes.

La otra forma de ver los problemas

comunitarios es desde los fallos en los
procesos de grupo: proceso de construccin de ideas compartidas; proceso
de construccin de objetivos compartidos; proceso de distribucin de tareas
y responsabilidades; proceso de distribucin de las actividades; proceso de
loma de decisiones; proceso de comunicacin intracomunitaria. Estos procesos son los que fallan. Estos fallos
no son debidos a las personas, individualmente, sino al funcionamiento de
la comunidad en su conjunto.
Concretamente, en el proceso de la
loma de decisiones, hay que seguir un
cierto orden o una metodologa para
evitar que se creen mayores problemas
en la comunidad.

1) Planteamiento de la situacin.

2.1. Etapa preparatoria.

En esta fase preparatoria no se
deben plantear todava las alternativas.
May que dedicar un tiempo al anlisis

Cul es el problema que se quiere

resolver? Sera muy sencillo decir
que el problema es la falta de personal religioso. Pero no sera una
respuesta completa. En realidad,
hay personas religiosas que podran
asumir dicha actividad. Pero no
pueden, porque estn comprometidas en otras actividades. Hay unas
prioridades establecidas en la
comunidad. El problema tiene tambin esta vertiente, que debera ser
analizada. Esto es un ejemplo, pero
si, en cualquier situacin comunitaria, nos pusiramos a analizar todas
las vertientes que tiene un problema concreto que se plantea en la
comunidad, apareceran muchas
otras ideas que enriquecen la visin
del problema.
Cmo se ha llegado a este problema? Por la reduccin del personal
interno. S, pero tambin porque se
han creado ciertos hbitos de que

-74las personas dedicadas a determinadas actividades (pastorales o profesionales) estn libres de actividades
domsticas. Hay una distincin
demasiado drstica entre actividades domsticas y actividades "profesionales". Simple reflejo de lo
que suceda, y sucede todava, en la
sociedad en la distribucin de tareas entre el hombre y la mujer.
Qu fuerzas intervienen en la
situacin? A favor de la contratacin del personal externo, pueden
actuar una serie de fuerzas: la
reduccin del personal religioso,
las prioridades previamente establecidas y que no se pueden o no
queremos cuestionar, hbitos
adquiridos respecto a la distribucin de las actividades, etc. En
contra de la contratacin del personal externo, pueden actuar otras
fuerzas, por ejemplo, la dificultad
para encontrar una persona de confianza, la falta de medios econmicos, etc.
2) Desarrollar un marco para el
diagnstico de la situacin.
Recopilacin de la informacin.
Debemos recoger y ordenar todos
los datos y todas las ideas que ayudan a ver la complejidad de la situacin planteada.
Anlisis de la informacin. Se
puede hacer este anlisis organizando la informacin en torno a

-75 fuerzas que aparecen en conflicto

en la situacin planteada.

3) Establecimiento de los objetivos.

Se trata de introducir mejoras
materiales?
Se trata de introducir mejoras en
la convivencia?
Se trata de mejorar la realizacin
de las actividades domsticas?
Se trata de mejorar las actividades
pastorales?
Se trata de resolver un conflicto?
4) Qu criterios debemos utilizar
para evaluar los resultados?
Siempre que se toman decisiones,
antes de plantear las alternativas, es
necesario fijar, en primer lugar, el plazo
de tiempo para la evaluacin (en meses
o aos, depende del objeto de la decisin) y, en segundo lugar, los criterios
que se van a utilizar para evaluar si la
decisin tomada ha sido acertada o no.
Estos criterios pueden ser muy variados,
en funcin del objeto de la decisin. A
ser posible, deberan ser criterios verificables: mejora en la organizacin del
trabajo; mejora en la participacin en
las reuniones; mejora en la comunicacin; mejora en la participacin en la
oracin comunitaria; mejora en la calidad de la oracin comunitaria, etc.
I
Por qu hace falta evaluar los
resultados de una decisin comunita-

ria? Hay, por lo menos, dos razones

claras: en primer lugar, para aprender a
tomar mejor las decisiones comunitarias; en segundo lugar, para reconocer
los errores de la mayora y dar satisfaccin a la minora que acept la
alternativa de la mayora. Cuando se
trata de acciones, la vida en comn
exige que se llegue a un consenso. Con
frecuencia, es imposible llegar a una
decisin consensuada. En ese caso, no
queda ms remedio que priorizar una
de las alternativas. Los que sostenan
otro punto de vista, tienen que aceptar
el resultado de la priorizacin de alternativas. Para la transparencia en la
comunicacin y para evitar resentimientos en determinadas personas, se
insiste mucho hoy en da y en toda
clase de organizaciones, en la evaluacin como un medio para mantener la
transparencia en las relaciones de
grupo.

2.2. Etapa de la presentacin de

alternativas.
El punto esencial en el proceso de
la toma de decisiones es que nadie
plantee una alternativa antes de que se
haya terminado con el anlisis de la
situacin de la etapa preparatoria. La
razn es muy sencilla, si una persona,
en el anlisis previo de la situacin y
mientras tiene lugar la recogida de la
informacin, plantea su alternativa,
comienza la lucha por las alternativas.

Resultado: cada uno comenzar a

defender su alternativa. Se acab con
la puesta en comn de la informacin
y con el anlisis de la situacin. La
mayor fuente de errores, en la toma de
decisiones comunitarias, es la precipitacin en la presentacin de las alternativas que defiende cada uno.
Para analizar objetivamente la
situacin y poner en comn la informacin, hay que separar la etapa de la
produccin de ideas sobre la situacin
de la etapa de presentacin de alternativas. Estas tienen relacin con los
intereses de cada uno. Por eso, cada
uno intentar imponer su alternativa.
Aqu juega un papel importante la
desigualdad de los diferentes miembros de la comunidad respecto a su
influencia social en la comunidad.
Unos influyen ms que otros. Los que
tienen mayor influencia, intentan formular rpidamente su alternativa. De
esa manera, estn ms seguros de que
van a conseguir sacar adelante su alternativa. Cuando comienza esta rivalidad, ya no hay libertad para analizar
con objetividad la situacin. Las decisiones, en ese caso, responden a los
intereses de la mayora.
1) Generacin de alternativas.
La formulacin de las alternativas se debera hacer por escrito, utilizando las hojilas Posl-il, es decir.
siguiendo l;i lcnica del diagrama de

-77-

-76afinidad, expuesta en el Captulo II.

Esto tiene una doble finalidad: por una
parte, se quiere diferenciar claramente
la etapa preparatoria (anlisis de la
situacin y puesta en comn de la
informacin que tienen los miembros
del grupo sobre el objeto de la decisin) de la etapa de presentacin de
alternativas; por otra, se quiere evitar
que unas personas impongan sus criterios a las personas ms inseguras o
indecisas, las cuales suelen acabar
siempre callndose porque no saben
qu decir o porque otros ya han dicho
lo que ellos pensaban decir. La desigualdad en la influencia social es
mucho mayor cuando se presentan las
alternativas verbalmente. En cambio,
cuando se realiza dicha presentacin
por escrito, las personas se sienten ms
libres para expresar su opinin.
2) Valoracin de las alternativas.
Siguiendo la tcnica del diagrama
de afinidad, se agrupan las alternativas
que son semejantes y se llega a 3 4
alternativas que son de todos y no son,
en concreto, de nadie. Esta tcnica
impide que, en la bsqueda de una
buena solucin, interfiera excesivamente la rivalidad entre los miembros
de la comunidad.
Se analizan las alternativas, a las
que ha llegado toda la comunidad, con
los criterios que ha establecido la
misma comunidad, en la etapa prepa-

ratoria, para la evaluacin de los resultados de la decisin.

3) La decisin final.
La decisin final debera ser, a ser
posible, consensuada. Pero si no es
posible el consenso, se puede recurrir a
la tcnica de priorizacin de alternativas que presentar en el apartado 3 de
este captulo. Esta tcnica permite llegar a tomar una decisin, en caso de
que sea imposible el consenso, con el
mnimo riesgo de dividir la comunidad
entre vencedores y vencidos. Para una
mentalidad legalista, es muy fcil
tomar decisiones colectivas a base de
votaciones. Pero, desde la perspectiva
de la dinmica grupal, se procura evitar
cualquier tipo de votacin. Porque una
votacin divide, en mayor o menor
medida, a la comunidad en vencedores
y vencidos. Y, finalmente, una decisin
comunitaria no vale para nada si una
parte de la comunidad no colabora en
el cumplimiento de la decisin tomada.
Alguien me objetar: pero, en
democracia, la minora debera respetar la decisin mayoritaria. Respuesta:
s que la respetar, pero eso no quiere
decir que vaya a colaborar. La cuestin
de fondo, en todos estos temas, es que
la colaboracin no puede ser impuesta
ni por ley humana, ni por ley divina.
Es muy fcil encontrar justificaciones,
humanas y espirituales, para ir en contra de una decisin mayoritaria, si en el

corazn queda un resquemor o cierto

resentimiento. En este contexto, intervienen mucho los mecanismos de
defensa de la "racionalizacin". No hace
falta que una persona se d cuenta de
que se opone a una decisin mayoritaria
porque est resentido, sino que basta
que sienta ese resentimiento. El resto del
proceso de racionalizacin ser un proceso inconsciente. El resentimiento o el
sentimiento de marginacin har que
perciba la situacin creada por la decisin comunitaria como negativa y la
mente encontrar razones para justificar
la no colaboracin con dicha decisin.

2.3. Etapa de implantacin, seguimiento y control.

Despus de haber tomado la decisin comunitaria, es conveniente dedicar un breve tiempo a definir:
I) El plan de accin.
Como en cualquier plan de accin,
hay que definir tres elementos: quines
van a hacer, qu cosa van a hacer y
cundo tienen que realizar, es decir,
concretar:
Personas que intervienen en la
puesta en prctica de la decisin
tomada.
Acciones que deben realizar las
personas afectadas.
Cronograma: definicin de los plazos para cada accin.

2) Evaluacin del plan de accin.

En la etapa preparatoria se han
fijado tanto los plazos para la evaluacin como los criterios de evaluacin.
Al trmino de la reunin, no podemos
olvidarnos de recordar estos dos elementos que son importantes para que
las decisiones que se tomen sean duraderas y surtan efecto.
Todo este proceso puede ser un
poco largo y engorroso, pero tiene un
gran valor educativo: los miembros de
la comunidad aprenden a tomar en
serio las decisiones que se toman y a
responsabilizarse de los problemas de
la comunidad.

3. L A TCNICA DE PRIORIZACIN DE
ALTERNATIVAS

TCNICA

DEL

GRUPO NOMINAL.

Por qu usarla?
Para evitar interminables discusiones sobre las decisiones a tomar en la
comunidad. Cuando el proceso de la
toma de decisiones ha sido bien llevado, la discusin sobre las alternativas
no debe prolongarse excesivamente.
Por otra parte, tampoco es posible llegar siempre a un consenso porque,
aunque la inmensa mayora est de
acuerdo con una determinada alternativa, puede IUIIUT una minnii t|iic se
opone. Fin esc caso, habra i|iie volar.

-78Pero una votacin divide a la comunidad en vencedores y vencidos.

'Ou hace9
Crea mayor compromiso de todos
con la opcin mayoritaria a travs
de la igual participacin en el proceso.
Permite que cada integrante de la
comunidad clasifique las alternativas sin ser presionado por otros.
Pone a los integrantes callados de
la comunidad en una posicin de
igualdad con relacin a los integrantes ms dominantes.
Cmo se hace?
Primer paso: Genere la lista de
asuntos, problemas o alternativas que
van a ser priorizados.
Como hemos visto repetidas veces,
la tcnica para crear esta lista es la tcnica del diagrama de afinidad.
Segundo paso: Escriba los planteamientos o las alternativas en una pizarra, en una hoja grande pegada a la
pared o en un rotafolios.
Tercer paso: Elimine los duplicados, unifique las alternativas que son parecidas y/o aclare los significados de cualquiera de los planteamientos o alternativas presentados. Para esta tarea, el coordinador de la reunin tiene que asegurar la
participacin de todos los miembros.

Cuarto paso: Registre la lista final

de planteamientos o de alternativas en
una pizarra, en una hoja grande pegada
a a are
* P ^ e n u n rotafolios.
Ejemplo: Una provincia religiosa
ha decidido organizar unos cursos de
formacin permanente. El problema es
dnde se van a organizar esos cursos
de formacin permanente. Hay varias
propuestas:
A En cada comunidad, manteniendo
los servicios mnimos de atencin a
las personas a las que se dirigen
dichos servicios (feligreses, alumnos, pacientes...).
B En cada comunidad, pero trayendo
de otra comunidad alguna persona
que se haga cargo de los servicios
mnimos.
C Fuera de las comunidades, pero en
un lugar prximo, de forma que
algunos miembros puedan ausentarse de los cursos para atender a
aquellas obligaciones que consideran ineludibles.
D Fuera de las comunidades y en un
lugar alejado para evitar que los
participantes en los cursos de formacin puedan abandonar el centro
de formacin para atender a las
obligaciones que tenan en sus
comunidades respectivas.
Quinto paso: Valore cada planteamiento o alternativa sobre una escala
de 1 a 4.
Use letras en lugar de nmeros

-79para identificar cada alternativa o

cada planteamiento, de manera
que los integrantes del equipo no
se confundan en la valoracin que
sigue.
Cada integrante del equipo registra las letras correspondientes en
una hoja Post-it y ordena los planteamientos o las alternativas,
dando un 4 a la alternativa que
considere ms importante y un 1 a
la alternativa que considere menos
importante.
La escala tiene tantas unidades
como planteamientos o alternativas
han sido presentados.
Ejemplo: La hoja Post-it de Lorenzo

A
B
C
D

aparece tal y como sigue:

A=l
C=3
B=4
D=2
Este ejemplo usa el "4" como la
calificacin ms importante y " 1" como
la menos importante. Como las calificaciones individuales se van a combinar
ms tarde, este "orden invertido" lleva a
un mnimo el efecto de que algunos
integrantes del equipo dejen algunas
alternativas en blanco. Por lo tanto, una
alternativa en blanco (valor = 0) no
aumentara, en efecto, su importancia.
Sexto paso: Combine las valoraciones de todos los miembros de la
comunidad:

Pedro

Antonio

Pablo

Jess

Julio

Total

4
2
3
1

3
4
1
2

2
4
3
1

2
4
3
1

1
4
3
2

= 12
= 18
= 13
= 7

La opcin "En cada comunidad,

pero trayendo de otra comunidad alguna persona que se haga cargo de los

servicios mnimos" (opcin B) sera la

opcin prioritaria.

- Captulo 5 Encuentros comunitarios de comunicacin

En el apartado 3.4. del Captulo I,

he desarrollado el modelo de la
"Construccin social de la persona".
Deca all que el crecimiento del S
mismo o de la persona sigue un proceso
paralelo al del desarrollo de la MENTE.
Es un proceso de crecimiento continuo,
no una estructura fija. No se trata de una
organizacin de motivos y de valores
interiorizados. El S mismo es un dilogo permanente entre lo que yo percibo
cuando me tomo a m mismo como
objeto de anlisis, y la percepcin que
otros me transmiten sobre m, entre lo
que yo quiero ser y lo que otros quieren
que yo sea. El modelo de construccin
social de la persona, desarrollado en el
captulo I, es el que nos servir de base
para los encuentros comunitarios de
comunicacin.
Las reuniones comunitarias para la
comunicacin constituyen el eje de la
convivencia en la comunidad. Requieren
una preparacin mental y emocional
diferente de cuando nos reunimos para
estudiar un tema, para organizar el trabajo o para tomar decisiones sobre
aspectos que interesan a la vida de la
comunidad. Lo deca en la introduccin y vuelvo a repetir que no es conveniente me/clir estos diferentes tipos
de reunin. Tampoco debemos identi-

ficar la comunicacin informal que se

da en la convivencia diaria con el tipo
de comunicacin que se da en las reuniones formales organizadas para la
comunicacin comunitaria.

1. OBJETIVOS DE LAS REUNIONES

PARA LA COMUNICACIN COMUNI-

TARIA.
En esta ocasin, comenzar explicitando "para qu no deberan ser utilizadas las reuniones de comunicacin".
Es decir, quiero aclarar qu es lo que
deberamos evitar en estas reuniones.
A continuacin, expondr para qu
pueden servir estas reuniones.

1.1. Para qu no se deben utilizar

los encuentros comunitarios de
comunicacin?
1) No culpabilizar y no descalificar.
En primer lugar, no deben servir
para atacar a nadie, culpabili/ndolo o
descalificndolo. Culpabilizar es atribuir alguien la intencin de hacer
dao a otras personas. La culpabilidad
pertenece ;il mbito de la conciencia
personal y de la relacin personal con

-82Dios. Descalificar a una persona es

situarla en una relacin de inferioridad
con respecto a alguien, considerndola
como poco inteligente o torpe, como
ingenua o carente de experiencia, etc.
Todos sabemos por experiencia, tanto
propia como ajena, que, cuando nos
culpabilizan y nos descalifican, nuestra primera reaccin es la de ponernos
en guardia frente a una agresin que
despierta en nosotros un estado emocional negativo.

comunidad? Esta es una pregunta que

me he hecho a m mismo con mucha
frecuencia. Por qu no adoptar frente
a las personas de mi comunidad una
actitud profesional? La respuesta que
me doy a m mismo es sta: no puedo
convertir las relaciones comunitarias
en unas relaciones profesionales. No lo
puedo hacer ni por m, ni por ellos. No
lo puedo hacer por m, porque ello me
llevara a una deformacin neurtica
de mi personalidad. Tampoco para
ellos sera bueno que yo adoptara habiMs all de la voluntad de las pertualmente esa actitud, porque establesonas, el estado emocional negativo
cera con ellos una relacin asimtrica,
perturba el proceso de la
como es toda relacin educomunicacin, porque,
cativa o teraputica. Esto no
Las reuniones para
dada la relacin que existe
obsta a que, en determinala comunicacin
entre las emociones y la
dos casos y en situaciones
percepcin de la realidad, constituyen el eje de muy concretas, yo pueda e,
toda emocin negativa ali- la convivencia en la incluso, deba adoptar una
comunidad.
menta percepciones y penactitud profesional. Pero
samientos negativos sobre
no es ste el modelo adenosotros mismos y sobre los dems.
cuado para unas relaciones comunitaEsta es la razn por la cual, tanto los
rias, en las que la ayuda debe ser
educadores como los sacerdotes y los
mutua y las relaciones simtricas,
psicoterapeutas (en general, todas
basadas en el principio de igualdad y
aquellas personas que estn obligadas,
en la conviccin de que cada persona
por su profesin, a ayudar a otras perde la comunidad me puede dar algo
sonas) tienen que aprender a analizar y
que necesito, como yo tambin les
a controlar los sentimientos negativos
puedo dar algo que ellos necesitan.
que suelen surgir en la relacin con las
personas.
2) No justificarnos frente a supuestas o reales acusaciones.
Alguien podra preguntarme: Por
qu no extiendes esa actitud de anlisis
En segundo lugar, las reuniones
y de control de los sentimientos negapara la comunicacin no deben servir
tivos a las relaciones fraternas en la
para que nos justifiquemos lente a

-83supuestas o reales acusaciones de los

dems. Justificarse frente a unas acusaciones que no han sido formuladas
claramente por ningn miembro de la
comunidad, sino que son el resultado
de una interpretacin subjetiva, elaborada a partir de determinadas expresiones corporales, es la mejor forma de
manifestar ante los dems el narcisismo de quien est preocupado por la
imagen que da a los dems. Hay diferentes tipos de narcisismo, segn se
refiera a la imagen fsica, intelectual,
moral o religiosa. En los diferentes
contextos existenciales, el narcisismo
adoptar formas diferentes. Pero, en
todos los casos, el narcisismo produce
una predisposicin a percibir crticas o
insultos donde no los hay.
Cuando, en cambio, las acusaciones son reales, tenemos que escucharlas con la mxima serenidad y tratar de
entender cul es el mensaje que nos
quiere transmitir el autor de las acusaciones. stas, normalmente, expresan
sentimientos de autodefensa o sentimientos de dominacin. Unas veces, el
mensaje de las acusaciones tiene el
significado de una queja: "Por qu me
haces dao? o Por qu no me haces
caso?". Otras veces, el mensaje tiene
el significado de una amenaza:
"Aprovechar tus errores y tus debilidades para dominarte y para destruirlo". Lo primero que debemos hacer, en
los encuentros comunitarios de comunicacin, es aclarar el significado de

las acusaciones. No es bueno comenzar a justificarnos ante las acusaciones,

tanto si son ciertas como si son supuestas. Es mucho mejor tratar de aclarar y
ponernos de acuerdo sobre el significado de dichas acusaciones. Volveremos
ms tarde sobre este tema.
3) No exigir a nadie que cambie de
comportamiento.
En tercer lugar, las reuniones para
la comunicacin no deben servir para
exigir a nadie que cambie de comportamiento. Podemos tratar de aclarar el
significado de los comportamientos
individuales. Podemos expresar el
dolor que nos causan determinados
comportamientos ajenos y podemos
pedir, igualmente, a determinadas personas de la comunidad que cambien su
forma de comportarse. Pero, afear, criticar y condenar el comportamiento de
algn miembro de la comunidad no es
aconsejable en una reunin de comunicacin. Fundamentalmente, por dos
razones: porque con ello rompemos el
clima de comunicacin y porque nadie
est en las condiciones psicolgicas
adecuadas para exigir un cambio de
comportamiento a alguien, si no es
capaz de aceptarlo tal como se manifiesta. Si yo siento y expreso un liicrlc
rechazo hacia alguien, no estoy en con
diciones para exigirle que cambie su
forma de comportarse. El da en i|uc yo
cambie mis sentimientos y sea capa/ de
acogerlo tal como es, podr pedirle que

-85-

-84trate de superarse a s mismo y modifique su comportamiento.

1) Construir significados compartidos.

Naturalmente, no estoy hablando

de exigencias legales ni de comportamientos regulados por la ley. Estoy
hablando de problemas de relacin que
deben ser resueltos por la comunicacin interpersonal. Desde el momento
que recurrimos a la ley o a la norma
grupal para resolver un problema de
relacin, estamos aceptando el fracaso
de la comunicacin interpersonal.

Cualquier trabajo en comn, cualquier tipo de resolucin de conflictos y

cualquier convivencia humana tiene su
base en la construccin de significados
compartidos. Es lo mismo que decir
que cualquier comunicacin humana
comienza por la construccin de significados compartidos.

1.2. Para qu sirven los encuentros

comunitarios de comunicacin?
Sin duda, estas reuniones de comunicacin pueden tener muchos objetivos y cada uno de los miembros de la
comunidad pondr los suyos. Yo me
centrar en tres objetivos: construir
significados compartidos, reforzar el
cuidado mutuo y reconciliarnos con
nosotros mismos y con la comunidad.

Cualquier anlisis de la comunicacin humana incluye, al menos, estas

cinco preguntas:
a) Qu reaccin espero yo del interlocutor?
b) Cul es mi intencin al dar a mi
interlocutor un mensaje con un
determinado contenido?
c) Cul es la intencin que percibe el
interlocutor en mi mensaje?
d) Cul es la intencin del interlocutor cuando reacciona frente a mi
mensaje?
e) Qu intencin percibo yo en la
reaccin de mi interlocutor?

Reac.ESPE
(X,A)

Intenc.
(X,A)

Intenc. Perc.
(X,B)

Reac.
(X,B)

Reac. Perc.
(X,A)

Donde:
A = sujeto emisor (Yo).
B = sujeto receptor (Interlocutor).
X = mensaje
Reac.Espe (X, A): reaccin que A
espera de B ante el mensaje X.
Intenc (X, A): intencin real de A al
enviar el mensaje X a B.
Intenc.Perc (X, B): intencin percibida
por B en el mensaje X de A.
Reac (X, B): intencin de B en su reaccin ante el mensaje X.
Reac.Perc (X, A): intencin percibida
por A en la reaccin de B ante el mensaje X.
Este modelo nos puede ayudar a
entender tres caractersticas importantes
del proceso de la comunicacin interpersonal: nivel de exactitud de la percepcin; nivel de la reciprocidad deseada; nivel de la reciprocidad objetiva.
Nivel de exactitud de la percepcin: relacin entre Intenc (X,A) y
Intenc.Perc (X,B) y relacin entre
Reac (X, B) y Reac.Perc (X,A).
El proceso de comunicacin se
basa, finalmente, en un proceso de
intenciones atribuidas a quien nos
enva un determinado mensaje.
I >esconocemos las intenciones de
quien nos habla. Slo podemos hacer
unas atribuciones de intencin, ms o
i nonos exactas, apoyndonos en el lenguaje corporal y en nuestra experiencia
interior. Este es el origen de los nume-

rosos malentendidos que surgen en la

comunicacin interpersonal. Como,
adems, todos tendemos a confirmar
las expectativas que tenemos sobre las
personas, en base a nuestra experiencia
anterior, los primeros malentendidos
se convierten en certezas respecto al
comportamiento de los otros. Cada una
de las personas queda encasillada en
una red de interpretaciones. Cuando
estas interpretaciones son compartidas
por los miembros de un grupo, se
construye una representacin social
de las personas del grupo. Estas representaciones sociales se van simplificando y se van anclando en determinadas caractersticas de la biografa de la
persona. Lo que, inicialmente, era una
intencin atribuida a la persona se convierte en una caracterstica de la persona. Esa persona es as y es as por factores especficos de su biografa o de
su configuracin gentica. Es as como
se construyen socialmente las imgenes de las personas.
Diremos, por ejemplo, de una persona que responde mal a cualquier
intento de acercamiento, que es una
persona resentida y que este resentimiento viene del hecho de que no tuvo
oportunidad para estudiar. Puede ser
que el dato biogrfico sea cierto. Lo
que no es exacta es la explicacin de
su comportamiento actual. El comportamiento actual de esa persona responde a factores actuales. Cules son
esos factores actuales? Probahlcmenle,

-86ella dara una explicacin de este gnero: "En esta comunidad, yo no pinto
nada. Yo estoy catalogado en el grupo
de los que no pintan nada. Otros son
los que deciden todo, los que tienen
una carrera. Ahora me quieren engaar
con palabras bonitas, como si fuera un
nio". Lo que esta persona est denunciando es una mala distribucin del
poder en la comunidad. ste es el problema que la comunidad puede resolver. Lo de que, en su tiempo, no se le
permiti estudiar, es un problema personal del individuo, un problema de
reconciliacin con la propia historia
personal. Existe este problema personal del individuo, pero tambin existe
un problema comunitario, el problema
de una mala distribucin del poder en
la comunidad. Por qu nos fijamos
solamente en el problema personal y
no abordamos el problema de la comunidad?
La lectura de los problemas de
comunicacin se puede hacer a partir
del carcter o de la historia de los individuos. Pero tambin se puede hacer a
partir de las caractersticas del funcionamiento actual de la comunidad. Aqu
es donde estamos todos involucrados y
donde todos podemos aportar algo.
Esto es lo que hay que tener muy presente a la hora de establecer la metodologa de las reuniones de comunicacin. No tratar de arreglar la vida de
nadie. Eso es responsabilidad de cada
uno. Tratar de identificar, con la apor-

tacin de todos, cules son los procesos comunitarios que estn fallando: la
distribucin del poder en la comunidad, la participacin de las personas, la
distribucin de las tareas, la distribucin de la responsabilidad, los sistemas de informacin y de comunicacin, el cuidado de las personas, la
forma de afrontar los conflictos, etc.
Un primer objetivo de las reuniones
comunitarias de comunicacin es llegar a hacer una lectura compartida de
los fallos en los procesos comunitarios
que estn afectando a la comunicacin
interpersonal.
2) El cuidado mutuo.
Volviendo al modelo de la comunicacin, hay una segunda dimensin
que es importante en el proceso de la
comunicacin:
3 Nivel de reciprocidad deseada:
relacin entre Intenc.Perc (X, B) y
Reac (X, B).
Yo, como emisor, envo un mensaje
a mi interlocutor, por ejemplo, un mensaje de peticin de ayuda. A lo mejor, el
mensaje va cargado de emotividad
negativa y mi mensaje suena a queja,
algo as como se quejaba Marta de
Mara en presencia de Jess. El receptor
de mi mensaje, el interlocutor, entiende
perfectamente la intencin de mi mensaje: "Me est pidiendo que le eche una

-87mano, porque se siente desbordado".

Pero mi interlocutor no tiene ganas de
ayudarme. Puede ser, simplemente, por
comodidad. Puede ser tambin que
tenga necesidad de oponerse a m por
problemas de rivalidad o que me tenga
tanta rabia que disfruta vindome sufrir.
Por el motivo que fuere, la reaccin es
una negativa a ayudarme. Esto no es un
problema de malentendidos, no es un
problema de exactitud en la percepcin
de las intenciones mutuas. Es una falta
de reciprocidad en la comunicacin.
Puede darse la misma falta de reciprocidad cuando alguien de la comunidad desea comentar algo que le ha ocurrido, por ejemplo, en su trabajo.
Puede ser algo agradable o algo desagradable que le ha ocurrido. Desea
compartir con los miembros de la
comunidad una alegra o una pena.
Pero no encuentra eco. Nadie se interesa por la conversacin y se hace un
gran silencio.
El distinto nivel de reciprocidad en
la comunicacin indica que los dos
interlocutores tienen diferentes necesidades y diferentes sentimientos. Hay
una falta de correspondencia en el
plano de los sentimientos y necesidades. Uno enva un mensaje pidiendo
algo a otra persona y sta le responde
con otra cosa.
En una comunidad religiosa, como
en cualquier grupo humano, muchos

problemas de comunicacin nacen de

la falta de reciprocidad, falta de cuidado mutuo, falta de sensibilidad ante los
sentimientos y las necesidades de otras
personas.
Por otra parte, no todos los miembros de la comunidad tienen el mismo
nivel de deseo de reciprocidad en las
expresin de los sentimientos. Hay personas que han llegado a ser autosuficientes, a renunciar al intercambio de
sentimientos, a mantener una gran distancia de sentimientos en las relaciones.
Al margen de que esto pueda llegar a ser
bastante patolgico y, en cualquier caso,
muy negativo para el desarrollo personal de los individuos, lo cierto es que
existen grandes diferencias en los sentimientos y en las necesidades que tienen
las personas. La falta de reciprocidad en
los sentimientos y en la ayuda mutua lo
sienten ms unas personas que otras.
Los problemas se acentan poique
la falta de reciprocidad nos conduce a
acusaciones mutuas, a veces verbali/adas pblicamente, y, las ms de las
veces, pensadas y sufridas en silencio.
Ante las acusaciones, se pone en marcha el mecanismo de la racionalizacin, es decir, la justificacin y el
embellecimiento de motivaciones profundas vividas como inconfesables o
pasamos al contraataque poniendo derelieve el inadecuado tono ilcl mensa
je, la inoportunidad del momento o el
carador apetitivo de la denuncia.

-89-

-88Un segundo objetivo de las reuniones

comunitarias de comunicacin es sensibilizarnos ante las demandas de los
dems: Qu me pide cada uno de los
miembros de la comunidad? Qu me
pide la comunidad en su conjunto?
3) La reconciliacin consigo mismo y
con los dems.
Ms all de los malentendidos y
del distinto nivel de reciprocidad deseada por los miembros de la comunidad, existen otros desencuentros ms,
profundos que afectan radicalmente al
proceso de la comunicacin en la
comunidad. Son las grandes diferencias en valores y en estilos de vida las
que producen un bajo nivel de reciprocidad objetiva.
*l*Nivel de reciprocidad objetiva: relacin entre Intenc (X, A) y Reac (X, B).
Las diferencias en valores y en
estilos de vida se traducen en metas
individuales diferentes y en intereses
individuales diferentes. Por eso, los
mensajes de uno provocan el rechazo
por parte del interlocutor. No pueden
coincidir en los significados de las personas y de los acontecimientos. Su
forma de interpretar la realidad es diferente. Por eso mismo, no sienten necesidad de pedir nada a una persona tan
diferente y tan distante en la forma de
entender la vida religiosa y la misma
vida de comunidad.

La falta de reciprocidad es objetiva, es decir, no depende de su voluntad.

Con la mejor buena voluntad, no llegarn a- sintonizar ni en la interpretacin
de la realidad ni en los sentimientos y
necesidades. Pueden llegar a respetarse
e, incluso, a colaborar en proyectos
comunes, siempre que no se acusen y
no se descalifiquen mutuamente.
Estas personas slo pueden comunicarse a travs de la comunidad. El ejemplo ms claro es el de una pareja donde
ya no existe ninguna comunicacin.
Solos, no saben comunicarse. Pero pueden comunicarse con los hijos y a travs
de los hijos. Se dirigen continuos mensajes a travs de los hijos. No quiero decir
que utilizan a los hijos como recadistas,
que tambin puede darse, sino que,
estando todos juntos, el padre y la madre
hablan con los hijos, pero, al mismo
tiempo, se estn dirigiendo mutuamente
determinados mensajes. Hablando con
los hijos, cada uno est diciendo a su
pareja dnde estn las diferencias, qu
valores son importantes, qu es lo que
espera, etc. Incluso, llegan a colaborar en
la educacin de los hijos.
De la misma forma, personas que
no pueden comunicarse directamente
entre ellas, pueden hacerlo a travs de
la comunidad. Pueden colaborar en la
construccin de la comunidad y, de esa
forma, construir zonas de entendimiento Mutuo. La labor de mediacin,
que realiza la comunidad, no tiene por

qu ser ni consciente ni premeditada.

Si la comunidad mejora en su forma de
comunicarse y crea sistemas de participacin activa de todos sus miembros,
ayudar, queriendo o sin querer, a que
determinados miembros de la comunidad, muy distantes entre s, se vayan
acercando en su forma de ver la realidad y en su forma de valorar las historias personales.
Esta es la razn por la que la tcnica de la formacin de equipos no se
centra directamente en los problemas
de comunicacin interpersonal. La tcnica de resolucin de conflictos es indirecta, en el sentido de que favorece la
creacin de unas reglas compartidas,
que regulan tanto la comunicacin
interna como el trabajo en comn. Los
conflictos se reducen cuando los miembros del equipo se implican en la construccin de un buen equipo de trabajo.
Sin embargo, no debemos entender
el cambio personal en clave sociolgica, como si el cambio de la comunidad
pudiera producir automticamente un
cambio en las personas. Los cambios
que se dan en la comunidad y los que
se dan en los individuos son procesos
distintos, aunque estn relacionados
entre s y se refuerzan mutuamente.
Los procesos de cambio individual
son los siguientes:
Ampliacin mental, en la medida
en que se aprende a pensar con las
ideas de todos.

Ampliacin de los intereses, en la

medida en que se aprende a tomar
en consideracin los intereses de
todos.
Conciencia de complementariedad
de los roles asumidos por cada uno
de los miembros en la comunidad.
Conciencia de interdependencia.
Integracin de la competicin
interpersonal en la cooperacin
comunitaria.

2.

PREPARACIN MENTAL Y E M O -

PAIA
COMUNITARIAS.
CIONAL

LAS

REUNIONES

Todas las reuniones comunitarias

exigen una preparacin individual,
tanto mental como emocional. En las
reuniones de comunicacin, esta preparacin es mucho ms importante.
Porque es imprescindible crear un
espacio comunitario diferente a los
espacios de convivencia habitual. No
es necesario un espacio fsico diferente, pero los miembros de la comunidad
tienen que asistir a las reuniones de
comunicacin con una actitud mental
ms abierta y un estado emocional ms
sereno de lo que es habitual en la vida
cotidiana.
La apertura mental es fruto de una
determinada concepcin sobre el crecimiento de las personas. Ya trat este
lema en el captulo |. Si uno va i las
reuniones de comunicacin con una

-90-

Mi percepcin sobre m

Positiva

Negativa

Positiva

Colaboracin

Dependencia

Negativa

Autojustificacin

Aislamiento

de otros sobre

! IIU

- \

Pera

concepcin individualista de la persoporta como persona, mientras que, en

na, en el sentido de que la persona se
otras situaciones, el mismo individuo
realiza como tal en la medida en que es
se percibe a s mismo y se comporta
capaz de autorreflexin, autoanlisis y
como miembro de un grupo. Esto lo
autodefinicin, difcilmente aceptar
vemos todos los das en el deporte, en
que la imagen que otros le devuelven
la poltica y en las relaciones entre las
forma parte de su identidad. Sin embardiferentes Congregaciones religiosas.
go, en mi concepcin de la persona,
sta construye su identidad en el diloNo me refiero a esta identidad
go interpersonal. Lo que
social, de carcter grupal,
yo percibo en m tiene que
cuando afirmo que la identiser confrontado con lo que Todas las reuniones dad personal se construye en
otros perciben en m como
la interaccin social. Afirmo
comunitarias
persona.
que
la identidad personal es
exigen una preparasocial en otro sentido, en el
cin individual,
sentido
de que el significado
Digo como persona, tanto mental como
de lo que yo siento, hablo o
no como miembro de
emocional
hago
no viene dado solamenun grupo determinado.
te por m, sino tambin por
Cuando se opone la idenaquellos
que
me perciben, me sienten,
tidad social a la identidad personal,
me oyen, disfrutan conmigo o sufren
estamos comparando la identidad del
conmigo.
Es decir, yo tengo una perindividuo como persona con la identicepcin de m, pero otros tienen tamdad del individuo en cuanto miembro
bin
una percepcin sobre m. Ambas
de un grupo. La referencia bsica, en
percepciones, la externa y la interna,
este caso, es el continuo interpersonaldeben ser tomadas en consideracin,
intergrupal de la Escuela de Bristol.
porque, finalmente, mi identidad va a
Lo que dice Tajfel, el creador de la
ser construida en la confrontacin y en
Escuela de Bristol, es que, a veces,
la negociacin de esas percepciones.
uno se percibe a s mismo y se com-

-91 -

Cuando ambas percepciones (la

interna y la externa) son positivas, se
desarrolla una actitud de colaboracin.
Si la percepcin externa es positiva
y la interna es negativa (falta de autoestima), se crear una relacin de
dependencia por mi parte hacia aquellos que me devuelven una imagen
positiva.
Si la percepcin interna es positiva
y la externa es negativa, habr una tendencia a la autoafirmacin y a la autojustificacin.
Si ambas percepciones son negativas, la persona tiende a aislarse socialmente.
Ambas percepciones son importantes porque ambas repercuten sobre
mi identidad y sobre mis relaciones
ton otras personas.

Alguien me podr objetar: Por

qu voy a hacer caso de lo que otros
piensan de m o ven en m? No puedo
yo llegar a verme y valorarme a m
mismo con objetividad?
No, porque no tengo capacidad
para una autorreflexin completa. Y
ello se debe a la existencia de mecanismos de defensa que son inconscientes y, en un sentido ms radical, porque
los humanos disponemos de dos canales de comunicacin: el canal verbal y
el canal corporal. Lo que yo expreso
con las palabras tiene que ver con lo
que pienso y no siempre lo que pienso
refleja bien lo que siento. En cambio,
lo que expreso con mi cuerpo refleja
mejor lo que siento. Puedo engaar,
pero hasta cierto punto. En cualquier

-92caso, es mucho ms fcil engaar con

las palabras que con la expresin corporal. Por algo se suele decir que la
cara es el espejo del alma. Ahora bien,
lo que expreso con mi cuerpo es ms
perceptible a otros que a m mismo.
Algunos sentimientos negados por m,
es decir, que yo no reconozco en m,
pueden ser percibidos mejor por otros
que por m mismo. Pero otros tambin
pueden mentir y se pueden engaar.
Tambin ellos tienen sus mecanismos
de defensa. Cierto. Por eso, no puedo
fiarme de los otros ms de lo que me
fo de m mismo. ^
La conclusin se impone: si quiero
saber cmo soy, no tengo ms remedio
que escucharme a m mismo y escuchar a los otros. De ah nace la confrontacin y la negociacin. Eso es
comunicarse. En esa comunicacin se
va construyendo y reconstruyendo la
identidad de las personas.
No es exacto decir que yo "descubro mi identidad en la comunicacin".
Es ms exacto decir que yo "construyo
o reconstruyo mi identidad en la comunicacin". La identidad es un proceso,
no un estado. A no ser que me haya
anclado en una percepcin determinada sobre m y que los otros tambin se
hayan quedado fijados en una percepcin sobre m. En ese caso, ni puedo
cambiar, ni me dejan cambiar. Y, en
e s e caso es
< toy en una neurosis y neceS|,
<> una terapia para salir de esa situa-

cin. Pero, cuando un religioso o una

religiosa comienza su terapia, la pregunta terrible que plantea al terapeuta
es sta: "Me permitir mi comunidad
ser distinto o distinta a lo que cree la
comunidad que soy?". Yo puedo intentar cambiar mi percepcin sobre m
porque nuevas experiencias (por ejemplo, la experiencia teraputica o la
experiencia de un amor que no me
exige cambiar) me han enseado que
tengo muchas posibilidades no explotadas. Puedo llegar a pensar, sentir y
actuar en forma distinta, pero, aceptar la comunidad el cambio? Porque, si
yo mejoro mi percepcin sobre m y la
comunidad sigue con la percepcin
negativa que tena de m, yo estoy condenado o condenada a desarrollar una
conducta defensiva y de autojustificacin. Me van a ver todava ms neurtico o neurtica. Lo mejor ser que me
quede como estoy. Me dicen que estoy
mal y yo tambin creo que estoy mal.
Resultado: voy a hacer lo que pueda e
intentar, a mi manera, ser feliz.
Quien vaya a las reuniones de
comunicacin en este estado emocional, se va a encontrar con enormes
dificultades. Es mejor que no vaya.
Pero si tiene la valenta de decirse a s
mismo "voy a intentar otra vez", a lo
mejor encuentra en la comunidad una
respuesta que no esperaba. A lo mejor,
estn dispuestos a escucharle y perciben en l o ella algo que va ms all de
sus quejas habituales y de su agresivi-

-93dad habitual. A lo mejor, consigue

decir a la comunidad que necesita su
ayuda.

sino planteadas y consensuadas por los

miembros de la comunidad.

Intentar, una y otra vez, llegar a

una colaboracin con la comunidad.
Esta es la buena preparacin mental y
emocional para una reunin de comunicacin.

Sin querer coartar la autonoma y

la creatividad de los miembros de la
comunidad, indico algunas normas
bsicas que, de una manera u otra,
deberan formar parte del cdigo de
conducta de todas las reuniones comunitarias de comunicacin:

3. METODOLOGA DE LAS REUNIO-

NES COMUNITARIAS DE COMUNICACIN.

La metodologa es importante para
cualquier tipo de reunin. Pero, en el
caso de las reuniones de comunicacin, la metodologa y las reglas de
comunicacin son vitales.
Primer paso: Consensuar las normas
de la comunicacin.
Despus de una oracin, que ayuda
a situar el encuentro comunitario en
una perspectiva religiosa, lo primero
que tiene que hacer el coordinador es
plantear el tema de las normas de
comunicacin. Llegar un da en que
los miembros de la comunidad no necesitarn referirse a dichas normas porque
las habrn interiorizado y se habrn
convertido en un sistema habitual de
comunicacin. Mientras tanto, es
importante comenzar la reunin planteando el tema de las normas de comunicacin. Estas no deben ser impuestas,

La norma de la escucha atenta.

Para reducir los prejuicios y los
malentendidos, tenemos que escuchar. Escuchar no es solamente or
y tratar de seguir el discurso de
quien nos est hablando. Lo ms
difcil de la escucha es situar lo que
omos dentro de la historia personal
de quien nos habla. Nuestra tendencia natural es entender lo que omos
desde nuestra propia experiencia
personal, lo que nos lleva a malinterpretar a las personas. Los procesos vitales son diferentes y las
experiencias vividas por cada uno
tienen sentido dentro de su propio
proceso de crecimiento personal.
La norma del respeto a las diferencias
en ideas, sentimientos e intereses.
Las comunidades religiosas han
sido, tradicionalmente, muy homogeneizadoras. Es propio de todos
los grupos que tienen un sistema
fuerte de valores que se imponen a
los miembros del grupo. I a homo
geneizacin reduce los conflictos

-95 -

-94internos, pero reduce tambin la

creatividad de las personas. Por
educacin y por el sistema de grupo
en el que hemos vivido, las comunidades religiosas son muy poco
tolerantes frente a las diferencias.
Esto crea una gran dificultad para
la comunicacin interpersonal.
La norma de la complementariedad
de las diferentes perspectivas que
adoptan los individuos. El proceso
de diferenciacin de ideas, sentimientos, intereses y conductas tiene
que ir ligado al movimiento complementario de la integracin.
Todo grupo social crece por la
combinacin de estos dos movimientos: diferenciacin e integracin. Integrar lo que es diferente
significa encontrar, por debajo de
las diferencias, puntos de conexin
que permiten construir una realidad
de orden superior que incluya los
diferentes puntos de vista.
La norma de la interdependencia
entre acciones y reacciones de los
diferentes miembros de la comunidad. Cada individuo est situado en
una red de relaciones interpersonales que condicionan el comportamiento de cada uno de los miembros de la comunidad. Por poco que
analicemos el comportamiento de
cualquiera de los miembros de la
comunidad, veremos que ese comportamiento tiene mucho que ver

con el comportamiento de determinadas personas de la comunidad y

con prcticas que son habituales en
la comunidad.

personales. En las reuniones de comunicacin nos centramos en el anlisis

de los procesos comunitarios y su incidencia sobre las personas.

Segundo paso: Cmo me siento en la

comunidad y qu es lo que me gustara
mejorar en el funcionamiento de la
comunidad?

Paso tercero: Identificacin de los

procesos que fallan en la comunidad.

Las reuniones de comunicacin no

son adecuadas para el tratamiento de
problemas personales, sino para mejorar el funcionamiento de la comunidad. Por eso, se unen estas dos preguntas, con la intencin de relacionar el
estado anmico de las personas con
procesos grupales de la comunidad:
participacin, sistema de comunicacin, organizacin del trabajo, formas
del ejercicio de la autoridad, distribucin de recursos, procesos de influencia social dentro de la comunidad, formas de gestin de los conflictos en la
comunidad, etc. Lo que nos interesa es
descubrir qu procesos son los que
fallan en la comunidad. Alguien me
dir: "Fallan las personas, no la comunidad" o "Falla la comunidad porque
fallan las personas". Lo cual puede ser
muy cierto, pero las reuniones de
comunicacin no son adecuadas para
exigir a las personas cambios de conducta ni para centrarse en los problemas personales de los individuos. Las
reuniones de oracin y de discernimiento comunitario pueden ser ms
adecuadas para centrarse en problemas

Despus de haber escuchado a

todos, el coordinador pide a cada
miembro de la comunidad que escriba
en las hojitas Post-it los fallos que
observa en el funcionamiento de la
comunidad. Escribir una sola idea en
cada hojita Post-it. Cuando hayan terminado todos de escribir sus ideas en
las hojitas Post-it, se recogen los papeles y se construye un diagrama de afinidad, tal como se explic en el apartado 4 (Metodologa de las reuniones
de trabajo) del captulo II. El resultado
del diagrama de afinidad ser la identificacin de los procesos comunitarios
que conviene mejorar.
Una vez identificados los problemas que tienen las personas en su relacin con la comunidad, hay que dejar
para otro tipo de reuniones el anlisis

de los problemas y la mejora de los

procesos comunitarios. Los problemas
comunitarios tendrn relacin con
alguno de estos procesos: distribucin
de tareas, asignacin de responsabilidades, falta de participacin y la forma
en que se toman las decisiones. Estos
problemas se pueden analizar en reuniones especficas, descritas en captulos anteriores. En las reuniones de
comunicacin, lo que se busca es justamente la comunicacin, es decir, dar
a cada uno la posibilidad de expresarse con libertad sobre su relacin con la
comunidad.
Cuarto Paso: Reforzamiento del cuidado mutuo.
Despus de la identificacin de los
fallos en los procesos comunitarios, el
siguiente paso sera el anlisis de las
relaciones interpersonales. Para ello,
se puede utilizar un instrumento muy
sencillo y que da mucho juego. El
moderador puede preparar una hoja de
doble entrada como la que aparece en
la pgina siguiente.

-97-

-96Nombres de los
miembros

Te agradezco por...:

Te pido que ...:

a) Cmo dar y recibir los agradecimientos?

Agradecer comportamientos concretos.
Dar razones que justifican el agradecimiento.
Ser honesto en los agradecimientos.
Devolver el agradecimiento, siempre que nos haya agradado.

Sujeto 1
Sujeto 2
Sujeto 3
Sujeto 4

b) Cmo se puede dar una crtica

constructiva?
Relacionar la crtica constructiva
con el dao o dolor que me causa
alguien con su comportamiento o
con las expectativas de ayuda que
tengo en relacin a un miembro de
la comunidad.
Centrar la crtica en una situacin
especfica y concreta del trabajo o

Sujeto 5
Sujeto 6
Sujeto 7
Sujeto 8

En la columna de la izquierda, se
escriben los nombres de los miembros
de la comunidad. En la columna del
centro, "Te agradezco por...". En la
columna de la derecha, "Te pido
que...".
Cada uno de los miembros recibe
una de estas hojas y escribe dos frases
para los otros miembros de la comunidad: una frase, en la columna "Te agradezco por...", otra frase, en la columna
"Te pido que...".

En este ejercicio, conviene tener

en cuenta varias reglas:

Terminado el ejercicio, se pueden

hacer dos cosas:
1) Cada miembro lee en voz alta lo que
ha escrito y explica el sentido de su
agradecimiento y de su peticin.
2) Entre todos, analizan el conjunto de
los agradecimientos y de las peticiones, sin fijarse en las personas, y
definen los dos agradecimientos
ms frecuentes y las dos peticiones
ms frecuentes en la comunidad, es
decir, qu es lo que ms se agradece en la comunidad y qu es lo que
ms se pide en la comunidad.

de la vida comunitaria.
No hacer ninguna crtica a las
caractersticas de la persona que no
dependen de su voluntad.
No usar calificaciones hirientes
para la persona.
No juzgar las intenciones de la persona.
Hablar por uno mismo, por lo que
uno ha visto y ha sentido, no por lo
que le han dicho otros.
c) Cmo recibir una crtica constructiva?
Respirar antes de dar una respuesta.
Escuchar cuidadosamente.
Hacer preguntas para clarificar el
alcance y el sentido de la crtica.
Reconocer los puntos vlidos de la
crtica.
Tomar tiempo para interpretar lo
que escucharon.

Conclusin
He vuelto a leer los captulos de
este libro. Intuyo dos objeciones:
1) Algunos me dirn que mi planteamiento de las reuniones comunitarias es muy individualista porque
insisto mucho en la autoestima y en la
autonoma de las personas. Otros, en
cambio, me acusarn de que insisto
demasiado en la construccin de significados y objetivos compartidos, favoreciendo el pensamiento nico.
Entiendo ambas crticas, pero pienso
que parten de una perspectiva errnea:
la separacin de los procesos individuales de los procesos de grupo.
Separan el proceso de la maduracin de
las personas y el proceso de la maduracin de la comunidad. Desde el primer
captulo, he insistido en que la dinmica de una comunidad adulta incluye
dos procesos complementarios: el proceso de la diferenciacin y el proceso
de la integracin. La diferenciacin
refuerza las individualidades, la autoestima personal y la autoafirmacin
personal. La integracin supone la
puesta en comn de los recursos individuales para construir una comunidad
capaz de ayudar a los individuos en su
proceso de crecimiento.
2) La complejidad de las metodologas. Estamos acostumbrados a con

vertir las reuniones en una especie de

conversacin libre y espontnea.
Introducir una metodologa estricta
puede parecer a ms de uno o de una
que es complicar las reuniones y darles
un carcter de artificialidad. Esta
manifestacin, ms que una crtica
racional, la considero como una protesta. Se protesta contra la disciplina
que exige un trabajo en comn. En el
fondo, no tenemos conciencia de que
las reuniones comunitarias son un trabajo y, como todo trabajo, exigen un
esfuerzo que se compensa cuando el
trabajo es productivo. Yo no conozco
ningn trabajo que no exija renuncia y
sacrificio. El trabajo es fuente de felicidad por los resultados: porque es
fuente de nuevos aprendizajes, porque
mejora el clima de convivencia, porque aumenta la productividad o porque
se gana ms.
Aadira otra dificultad: la metodologa propuesta exige mucho trabajo
individual, tanto antes de la reunin
como durante la reunin. Efectivamente,
no existe ningn mtodo de animacin
de trabajo comunitario que libere a los
individuos del trabajo que debe realizar
cada persona individualmente. La
riqueza de un grupo csk en las aportaciones de los individuos. Si los individuos no lian preparado l;i reunin y

-100aportan poco al trabajo comunitario, es

imposible que la reunin sea productiva y satisfactoria.
Como todo en esta vida, tambin el
trabajo comunitario requiere un aprendizaje adecuado. Cualquier aprendizaje supone repeticin de una serie de
actividades. Esto es lo que se quiere
asegurar con la metodologa: repeticin de actos que conduce a la adquisicin de hbitos. Hbitos de discusin
de temas, integrando las aportaciones
individuales, en lugar de ir oponiendo
las ideas de unos a las de otros.
Hbitos de trabajo organizado y
estructurado, donde cada uno aprende
a coordinar su actividad con las actividades de los dems. Hbitos en la toma

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
de decisiones, ampliando las posibilidades de acierto y reduciendo las fuentes de error. Hbitos en la comunicacin, donde cada uno aprende a escuchar a los dems antes de cerrarse en
una determinada interpretacin de los
acontecimientos.
La convivencia y el trabajo en
comn dependen, en buena medida, de
hbitos adquiridos con la repeticin de
los actos. No bastan las buenas intenciones. Estas son necesarias, pero
insuficientes para asegurar la buena
convivencia y el trabajo en comn.
La metodologa no tiene otra finalidad que la de facilitar la adquisicin
de hbitos.

BELBIN, R. M. (2000). Beyond the team. Oxford: Butterworth-Heinemann

El autor desarrolla aqu la teora de los roles de equipo y de los roles de trabajo.
Todava no se ha traducido al castellano.
DE DREU C. Y VAN DE VLIERT, E. (1997). Using conflict in Organizations.
London: Sage
Es un libro bastante tcnico y recoge las investigaciones realizadas en torno al
manejo de los conflictos en las organizaciones. De lo mejor que existe en la literatura mundial sobre el tema de los conflictos. Sus autores recibieron el ao 2000 el
premio al mejor libro sobre el manejo de los conflictos dado por la INTERNATIONAL ASSOCIATION FOR CONFLICT MANAGEMENT.
FUKUYAMA, F. (1998). La Confianza (Trust). Barcelona: Ediciones B.
Fukuyama defiende la tesis de que la cultura es la base de la economa. Es decir, las
diferentes formas de desarrollo econmico tienen una base cultural. Por otra parte,
para Fukuyama, la confianza mutua tiene una base cultural. Un libro fundamental
para entender como se puede pasar del individualismo a la cooperacin.
GALLOWAY, D. (1998). Mejora continua de procesos. Barcelona: Gestin
2000.
Un libro sencillo y claro para aprender a utilizar los diagramas en el anlisis de los
procesos.
GARRIDO, JAVIER (2001). M santo ni mediocre: Ideal cristiano y condicin
humana. Estella: Editorial Verbo Divino.
Es un libro de fcil lectura y tiene la ventaja de que resume el pensamiento que el
Autor ha desarrollado, de manera ms profunda y sistemtica, en libros anteriores.
HERNNDEZ, JUAN (2000). La calidad como imperativo tico. En: AA.VV.
El imperativo de la calidad en la accin social. Madrid: Caritas Espaola.
Es un librito que recoge tres conferencias interesantes sobre el tema de la calidad cu
los servicios sociales. Todo profesional de los servicios sociales debera leer este
libro.
IIOGG, M. A. (2001). Social Categorization, Depersonalization, nuc Group
Behavior. In: M. A. Hogg & S. Tindale (Kd.s.) (2001). lUackwvll Jlandbook of

- 102-

- 103 -

Social Psychology: Group Processes. Oxford: Blackwell.

Es el ltimo manual que se ha escrito sobre procesos de grupo. Es el libro de referencia para cualquiera que quiera profundizar en el estudio de la Psicologa de los
grupos. De momento, no se ha traducido al castellano.

VILLAMARZO, PEDRO F. (19$9).Cursos sistemticos de formacin psicoanaltica, Vol. 2. Madrid: Marova.

El Autor ofrece en este libro una exposicin muy clara de todos los temas psicoanalticos.

KATZENBACH, J. R. Y SMITH, D. K. (1993). Sabidura de los equipos.

Madrid: Daz santos.
Un libro que se lee muy fcilmente y que explica muy bien cmo llega un equipo a
obtener resultados realmente excelentes. Insiste mucho en la motivacin de las personas, en su voluntad de xito. El xito del grupo no impide el xito individual de
sus miembros.
MARTNEZ DE ILARDUIA, JUAN MARI. (2000). Perijresis: Dios, comunin de personas, modelo de toda comunidad. Vitoria-Gasteiz: Frontera-Hegian
(N 30).
El autor desarrolla en este libro la Teologa Trinitaria y presenta el misterio de la
Santsima Trinidad como referente teolgico de la vida comunitaria.
NONAKA, I. & TAKEUCHI, H. (1995). The knowledge-creating company.
Oxford: Oxford University Press.
Es un libro muy tcnico y de difcil lectura, referencia fundamental para comprender
el cambio que se est operando en la comprensin de los diferentes tipos de conocimiento y los mecanismos que podemos utilizar en la creacin del conocimiento.
SCHOLTES, P. (1988). El manual del equipo. Methuen, MA.: Goal/Qpc.
Es un manual clsico de formacin de equipos. Da mucha importancia al uso de las
herramientas en el trabajo del equipo, pero profundiza poco en el anlisis de los
aspectos dinmicos y pisosociales del mismo. Est ms en la lnea de lo que Belbin
entiende por "Grupo de Trabajo".
VAN DE VLIERT, E. (1999). Cooperation and Competition as Partners.
European Review of Social Psychology, Vol. 10, 231-257.
Este es el mejor artculo sobre el tema de la integracin entre COOPERACIN Y
COMPETICIN. A la teora dominante de Deutsch, quien defenda la oposicin entre
las dos actitudes, Van de Vliert opone la tesis de la combinacin de las dos actitudes.
La cooperacin, separada de la competicin, al igual que la competicin, separada de
la cooperacin, conducen a la reduccin de la productividad en las organizaciones.

Retiro

El espritu de la Cuaresma
Toms Larraaga ofm

RETIRO
El espritu de la Cuaresma
Toms Larraaga ofm

Pueden utilizarse diversos smbolos para una ambientacin cuaresmal

del local: alguna cruz colocada en forma particularmente significativa,
o un crucifijo roto como confesin de cunto el pecado compromete la
autenticidad de la imagen del Seor en nuestra vida, algunos psters
que puedan referirse al contexto cuaresmal, un cirio apagado para
recordarnos que la Cuaresma nos debe preparar para la celebracin del
misterio pascual...

Entre los varios tiempos litrgicos, la Cuaresma tiene para nosotros una especial importancia: ya slo como preparacin inmediata para la Pascua, que representa la culminacin de toda nuestra vida litrgica y debe ocupar por tanto un puesto
prioritario en nuestra vida espiritual; pero tambin por s misma: por los valores
espirituales, bblicos y litrgicos que nos pone a disposicin, con la garanta de
muchos siglos de preciosa experiencia en la Iglesia, aunque con variedad relativa de
enfoques (basta recordar la diferencia entre nuestras cuaresmas de hoy y las de
hace algunos decenios!). Ahora reflexionaremos no sobre las distintas prcticas cuaresmales, sino sobre el espritu que debe animarlas.

I. ENFOQUE ACTUAL DE LA CUARESMA

Con la renovacin litrgica hemos adquirido un mejor conocimiento sobre el

significado especfico de la Cuaresma. Siempre se ha subrayado su gran importancia para la vida cristiana y religiosa; pero es evidente que antes prevaleca demasiado unilateralmente un cierto ascetismo austero, adems de que en la antigua
situacin de "cristiandad" la Cuaresma condicionaba no slo la vida ccicsial sino
tambin todo el ambiente social, con muchas costumbres tpicamente "ciimvsinales": prohibicin de espectculos, rigorismo general (liasta en la vida IOIIYUIMI).

- 108-

- 109-

tantos ayunos y abstinencias, asistencia masiva a las iglesias, especiales prctica

penitenciales (Va-crucis solemnes, sermones cuaresmales...), etc.

*** LECTURA BBLICA (Mt 4, 1-11: evangelio de la Misa del Domingo '
de Cuaresma) sobre las opciones evanglicas de Jess en su Cuaresma, antes de in'
ciar su ministerio pblico; as vence en el desierto sus tentaciones de mesianism,s
no autnticos, correspondiendo as al Padre por cuanto los hombres desde siempre y tantas veces cedemos en nuestras tentaciones.

Es demasiado evidente que en la sociedad moderna ha cambiado mucho todc

esto. En nuestro contexto secularizado los cristianos y religiosos estamos llamados
a tomar conciencia de los valores especficos de la Cuaresma, y a salvarlos con gran
empeo tanto en la vida personal como en las comunidades.
Sin duda estamos convencidos de la importancia especfica de la Cuaresma para
nuestra vida espiritual, sobre todo a la luz del renovado espritu litrgico. Desde el
Concilio se insiste justamente en que la Cuaresma constituye todo un camino preparado con esmero por la Iglesia para celebrar la Pascua, tan rica de significados
sobre el misterio cristiano: sentido de salvacin, de liberacin, de nueva vida,...
Pero corremos el riesgo de quedarnos demasiado genricos, sin penetrar a fondo en
la riqueza espiritual que este camino cuaresmal encierra.
Sin duda sabemos hacer la justa insistencia en la prioridad de la penitencia en
cuanto conversin interior: cambio de actitudes en la vida, sobre todo si nos hemos
dejado contagiar de criterios 'mundanos' frente a las enseanzas autnticamente
evanglicas del Seor; y ciertamente para liberarnos del peso cotidiano de nuestros
pecados, como luego lo recordaremos todava. Todo esto podemos tenerlo bastante
claro en teora, el problema ser el de la coherencia prctica.
En cambio, respecto a la penitencia en cuanto mortificacin voluntaria, ni la
teora queda clara para muchos en la actualidad. Todos recordamos el peso que en
la vida de la Iglesia y especialmente en los institutos religiosos tena antes la prctica de ayunos, disciplinas, cilicios y otras formas penitenciales (a veces hasta rondando en la extravagancia y el ridculo, con perdn para tanta buena voluntad que
en ello se derrochaba). Pero si somos sinceros, podemos reconocer siempre que
ocasiones de mortificacin no nos faltarn en el cumplimiento ms esmerado del
deber, en la aceptacin serena de las penas de la vida, y hasta en la mesa con un sentido ms cristiano y hasta humano de sobriedad sea en cuanto a las comidas como
a las bebidas, con tantas posibilidades hasta caprichosas con que podemos contar
hoy tambin en los conventos; creo que no debera sonar a idealismo utpico o a
esplritualismo desencarnado el que en nuestra Cuaresma tomemos ms en serio esta
que hoy se llama "cultura de la sobriedad", incluso como contestacin evanglica y
-repito- hasta humana del hedonismo que nos amenaza al menos en nuestros
ambientes occidentales.

Despus de ser bautizado, "Jess fue llevado

por el Espritu al desierto para ser tentado por el
diablo. Y despus de hacer un ayuno de cuarenta das y cuarenta noches, al fin sinti hambre. Y
acercndose el tentador, le dijo: Si eres Hijo de
Dios, di que estas piedras se conviertan en
panes. Mas l respondi: Est escrito: No
slo de pan vive el hombre, sino de toda palabra que sale de la boca de Dios. Entonces el
diablo le lleva consigo a la Ciudad Santa, le
pone sobre el alero del Templo, y le dice: Si
eres Hijo de Dios, trate abajo, porque est escrito: A sus ngeles te encomendar, y en sus
manos te llevarn, para que no tropiece tu pie en
piedra alguna. Jess le dijo: Tambin est escrito: No tentars al Seor tu Dios. De nuevo le lleva
consigo el diablo a un monte muy alto, le muestra todos los reinos del mundo y
su gloria, y le dice: Todo esto te dar si postrndote me adoras. Dcele entonces Jess: Aprtate, Satans, porque est escrito: Al Seor tu Dios adorars,
y slo a l dars culto. Entonces el diablo le deja. Y he aqu que se acercaron
unos ngeles y le servan ".

Reflexin.- Podemos actualizar el sentido de cada una de las 3 tentaciones que

Jess venci respecto al tipo de mesianismo que haba de encarnar; ahora a nosotros corresponde vencer nuestras tentaciones respecto al tipo de religiosidad que
hemos de vivir, con la consiguiente misin en el mundo: 1) la tentacin pragmtica
de una religiosidad utilitarista, que en la religin busca slo o preferentemente |;,
solucin de los problemas terrenos, en vez de buscar la gratuidad del amor; 2) la de
una religiosidad exhibicionista de prodigios y milagros, que nos ahorre el sacrificio
ile una fe autntica, que cree sin ver; 3) la de buscar el poder y la gloria mundanos
a travs de la Iglesia y con el pretexto de su digniclml y derechos...

-110ORACIN dando gracias al Padre porque con el don de la Cuaresma n 0

garantiza el remedio para nuestras tentaciones y cadas; tomamos como base i
siguiente sntesis que la misma liturgia cuaresmal nos ofrece sobre el "itinerari
hacia la luz pascual", con gran riqueza de referencias a la Historia de la Salvacin
en concisa sntesis (Prefacio 5 o de la Cuaresma):
"En verdad es justo bendecir tu nombre, Padre rico en misericordia, ahora
que, en nuestro itinerario hacia la luz pascual, seguimos los pasos de Cristo, maestro y modelo de la humanidad reconciliada en el amor. T abres a la Iglesia el
camino de un nuevo xodo, a travs del desierto cuaresmal, para que, llegado a
la montaa santa, con el corazn contrito y humillado, reavivemos nuestra
vocacin de pueblo de la Alianza, convocado para bendecir tu nombre, escuchar
tu Palabra y experimentar con gozo tus maravillas. Por estos signos de salvacin... proclamamos tu alabanza". Por Jesucristo nuestro Seor. -Amn.

2. NUESTRO "DESIERTO"

-111 trica y espiritual de una especial "Providencia" divina y de tantas infidelidades humanas. Hemos evocado ya la experiencia de desierto que Jess mismo quiso vivir antes
de iniciar su ministerio pblico. Recordemos tambin los ejemplos de Moiss (Ex
24,12-18), de Elias (IRe 19,1-8), de los varios Santos de la Iglesia en sus prolongados
retiros, cuaresmales o no....-> Cmo reaccionamos nosotros en los momentos de
prueba, que pueden ser de aridez espiritual, de soledad, de crisis personal,...
3) As nos encaminamos, como el antiguo Israel, a la santa montaa, 'lugar' de
encuentros privilegiados con Dios (Sina, Tabor, Calvario, Carmelo, Alverna... y
tantos santuarios situados en sugestivos montes), dispuestos a afrontar para ello las
dificultades humanas de toda ascensin espiritual para nuestra fe, y por tanto para
una dedicacin ms intensa a la comunicacin con el Seor. Podemos recordar tambin aqu el ejemplo de nuestros Santos.-> Tambin nosotros, demasiado distrados
generalmente con nuestras preocupaciones diarias, necesitamos salir peridicamente del 'valle' de los ordinarios quehaceres para "tiempos fuertes" de oracin: cmo
lo hacemos, o podemos hacerlo mejor en el futuro?

CUARESMAL

Siguiendo el citado texto cuaresmal, en los siguientes apartados vamos a repasar sintticamente los 9 valores espirituales que en l se nos indican (si se prefiere,
puede concentrarse la atencin en algunos de ellos);, son muy ricos de resonancias
bblicas y de aplicaciones espirituales. Debemos tratar de asumirlos y vivirlos lo
ms explcitamente posible durante la Cuaresma a nivel tanto personal como comunitario. Siguiendo el mismo orden, comenzaremos por aquellos que fundamentalmente se refieren a nuestra necesidad de autntica conversin.
1) La Cuaresma nos llama a recorrer el camino de un nuevo xodo para liberarnos
de nuestras servidumbres culpables, abandonando posturas que nos esclavizan; se nos
sugiere en seguida el sentido dinmico de nuestra vida espiritual, con actitudes muy
sentidas actualmente: caminar, crecer, buscar, abrirse a nuevos horizontes,... todo, hacia
la Meta misteriosa de una nueva Pascua de liberacin de inmediato y, en definitiva, a la
verdadera Tierra Prometida, la Patria eterna. Entre tanto, reconocemos la necesidad de
liberarnos de las servidumbres del pecado.-> Una aplicacin social de tanta urgencia en
el momento presente: cmo podemos ayudar a los extra-comunitarios que entre nosotros buscan una nueva patria donde vivir con un mnimo de dignidad?
2) Al xodo sigue el desierto; nos toca atravesarlo des-instalndonos de las falsas seguridades de este mundo, a imitacin del antiguo Israel en su experiencia his-

4) Estas grandes experiencias espirituales de xodo, desierto y subida a la sania

montaa nos hacen reconocer, con el corazn contrito y humillado, nuestra condicin de pecadores en sentido verdaderamente teolgico, viendo en el pecado su flagrante choque con el misterio del Dios santo; atentos por tanto a distinguirlo de simples reacciones psquicas, meramente naturales (complejos de culpa, pena narcisista, etc.). La piedad de la Iglesia nos ha enseado a sentir tambin una particular referencia a la Pasin de Jess, que evidencia la misericordia suprema de Dios hacia
esta nuestra condicin de pecadores...-> Qu sentido tenemos nosotros del pecado
en nuestra vida, y cmo tratamos de desarrollarlo dentro de la paz interior que nos
ofrece el Seor?
*** LECTURA BBLICA (Rm 5,15-19: lectura 2a de la Misa del domingo I"
de Cuaresma) sobre la reflexin teolgica con que S. Pablo subraya el universalismo de la gracia salvadora de Jess por encima del universalismo del pecado:
"Si por el delito de uno murieron todos cunto ms la gracia de Dios v el
don otorgado por la gracia de un hombre, Jesucristo, se han desbordado sobre
todos! Y no sucede con el don como con las consecuencias del pecado de uno:
porque el juicio, partiendo de uno, lleva a la condenacin, mas la obra Je la
gracia, partiendo de muchos delitos, se resuelve en justificacin. En cfccio, si
por el delito de uno rein la muerte por un hombre con ciiama ms m;:mi los

-112que reciben en abundancia la gracia y el don

de la justicia, reinarn en la vida por uno, por
Jesucristo! As pues, como el delito de uno
atrajo sobre todos los hombres la condenacin, as tambin la obra de justicia de uno
procura a todos la justificacin que da la vida.
En efecto, as como por la desobediencia de un
hombre, todos fueron constituidos pecadores,
as tambin por la obediencia de uno todos
sern constituidos justos".
flexin. ~ Sabemos que este texto es de difcil interpretacin; pero es fundaen ai para el sentido cristiano de nuestra condicin de pecadores sobre la base teogica del llamado "pecado original". Asumamos con fuerza la afirmacin del
p stoi, que parece ser su mensaje sustancial del ms cristiano optimismo espiria . si grande ha sido y sigue siendo el efecto devastador del pecado humano en la
ona, mucho ms grande y eficaz es la fuerza salvadora de la gracia de Jess; por
si solo, e'l nos garantiza a todos la Salvacin eterna. El espritu de la Cuaresma debe
es mularnos a transformar nuestra existencia con esta confianza en un tal Salvador.
UKACION. - Con espritu ecumnico podemos inspirarnos en el siguiente
relato musulmn de A. de Mello con su simptico estilo habitual (El canto del pjaro, 28 ed. 1999, p.195) para programar con realismo nuestra vida espiritual; cada
uno vea cul de estas oraciones le cuadra mejor:
'El sufi Bayazid dice acerca de s mismo: De joven yo era un revolucionano y mi oracin consista en decir a Dios: 'Seor, dame fuerzas para cambiar el
mundo'. A medida que fui hacindome adulto y ca en la cuenta de que me haba
pasado media vida sin haber logrado cambiar a una sola alma, transform mi oracin y comenc a decir: 'Seor, dame la gracia de transformar a cuantos entran
en contacto conmigo. Aunque solo sea a mi familia y a mis amigos. Con eso me
doy por satisfecho'. Ahora, que soy un viejo y tengo los das contados, he empezado a comprender lo estpido que yo he sido. Mi nica oracin es la siguiente:
'Seor, dame la gracia de cambiarme a m mismo'.. Si yo hubiera orado de este
modo desde el principio, no habra malgastado mi vida. -Personalmente ya no
pido ni si quiera esto ltimo; me conformo con decir al Seor con toda confianza: "Gracias, Seor, porque me amas como soy!".

- 113 3. PREGUSTAR EL GOZO DE LA SALVACIN

Es la actitud ms positiva que la Cuaresma quiere estimular en nosotros; del
mismo Prefacio 5 o de la Cuaresma tomamos las siguientes indicaciones, que desarrollamos en el mismo estilo esquemtico para esta nuestra reflexin cuaresmal.
1) La Cuaresma nos lleva a renovar nuestra Alianza evanglica con el Seor, a
imitacin de la antigua que fue celebrada en el Sina. Se nos llama a renovar nuestra adhesin a la Alianza sellada por Jess; nuestra respuesta culminar en la vigilia pascual al renovar las promesas bautismales. La Cuaresma nos ofrece tantos
valores de la catequesis bautismal para nosotros...->Qu representa para nosotros
la gracia bautismal y la pertenencia a la Iglesia?
2) Es la oportunidad privilegiada para dedicarnos a la alabanza de Dios: reconociendo que es la forma ms excelente de oracin, porque es la ms desinteresada
y corresponde mejor al amor filial que Dios espera de nosotros, en lnea con su
Amor totalmente gratuito hacia nosotros. Al menos en la Cuaresma, deberamos
mostrar mayor empeo en desarrollar por nuestra parte la gratuidad de la oracin,
aun reconociendo nuestra dependencia esencial respecto a Dios..->De qu tipo es
de ordinario nuestra oracin?, tendemos a limitarlas a las habituales "preces" de
splica?
3) Otra oportunidad privilegiada que nos ofrece la Cuaresma es la de escuchar
la Palabra; bien sabemos que es una gracia y un compromiso, como alimento, luz
y gua para nuestro espritu, sobre todo para este Tiempo tan rico de importantes
textos bblicos...-^En el cmulo de palabras que en nuestra actual sociedad escuchamos (tan superficiales y tan interesadas en los mass-media!), cmo reconocemos y salvamos la prioridad que para nosotros debe tener siempre la palabra de
Dios en la Iglesia?...
4) Llegaremos a experimentar personalmente las maravillas de Dios? Pudieron
ser ms o menos espectaculares en la primera Pascua y a lo largo del Desierto (dentro del gnero literario que es propio de la Biblia); a nosotros nos toca reconocerlas
a travs de la fe ms desnuda, como corresponde a esta nuestra cultura secularizada que tiende a explicarnos cuanto sucede atribuyndolo al funcionamiento "autnomo" de la naturaleza (cf GS 36); necesitamos una fe que sea capaz soportar el
'silencio' de Dios (ms que experiencia directa de Dios, la que tenemos os experiencia de la fe en l).->Pero reconocemos ijtic toda nuestra vida, aun cu sus aspee-

-114-

- 115-

tos ms naturales, se transforma en Historia de la Salvacin en el grado en que lo

vivamos todo en comunin con el Seor? (sta s que es una "maravilla"!).

ORACIN final de S. Agustn (de sus "Confesiones", en la lectura de su fiesta el 28 de agosto): "Tarde te am, Hermosura tan antigua y tan nueva, tarde te
am! T estabas dentro de m y yo afuera, y as por fuera te buscaba; y, deforme
como era, me lanzaba sobre estas cosas hermosas que t creaste. T estabas conmigo, mas yo no estaba contigo. Retenanme lejos de ti aquellas cosas que, si no
estuviesen en ti, no existiran. Me llamaste y clamaste, y quebrantaste mi sordera;
brillaste y resplandeciste, y curaste mi ceguera; exhalaste tu perfume, y lo aspir, y
ahora te anhelo; gust de ti, y ahora siento hambre y sed de ti; me tocaste, y dese
con ansia la paz que procede de ti". - Ojal lleguemos a esta conclusin al menos
para la prxima Pascua! Por Jesucristo nuestro Seor. - Amn.

5) Es justo que, por consiguiente, proclamemos con singular nfasis los signos
de Salvacin, que de algn modo nos desvelan los misterios aun encubrindolos en
su realidad ms profunda, como en la Eucarista y en los dems Sacramentos. La
liturgia cuaresmal es especialmente abundante en signos del pasado y de la actualidad eclesial; lo cual debe habilitarnos para gustar cada vez mejor la riqueza de los
signos cristianos, sean naturales (como la niebla) o convencionales...->Pero sabemos gustar tales signos, demasiado convencionales o esquemticos muchas veces
en nuestras celebraciones litrgicas?
*** LECTURA BBLICA sobre la Transfiguracin, que en la vida de Jess
anticip la gloria de su Resurreccin gloriosa, meta ltima de nuestra Cuaresma!
(Mt 17,1-4: evangelio del Domingo 2o de Cuaresma):
"Seis das despus [de la prediccin sobre su Pasin y Muerte], toma Jess
consigo a Pedro, a Santiago y a su hermano Juan, y los lleva aparte, a un monte
alto. Y se transfigur delante de ellos: su rostro se puso brillante como el sol y
sus vestidos se volvieron blancos como la luz. En esto, se les aparecieron

Moiss

y Elias que conversaban con l. Tomando Pedro la palabra, dijo a Jess: Seor,
bueno es estarnos

aqu...".

Indicaciones para una reflexin de conjunto sobre el espritu de la

cuaresma:
1) Qu experiencia tenemos hasta ahora sobre las Cuaresmas que hemos
vivido?: frutos, dificultades, remedios...?
2) Qu sentido reconocemos ahora a la Cuaresma?, cmo queremos
vivirla? En particular tratamos de profundizar en las grandes experiencias del AT?: xodo, pascua, desierto, alianza... En nuestros
momentos de oracin, podemos repetir al Seor como san Pedro en
el Tabor: "Qu bien estamos aqu! " ?...
3) Cmo podemos contribuir a que tambin otros tomen ms en serio la
Cuaresma?: a) en nuestra vida familiar y comunitaria? b) en nuestra
pastoral, conforme a la respectiva misin de cada uno?