6-Alles Marta Alicia - Direccion Estrategica de RRHH PDF

DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Martha Alicia Alles

CAPTULO 11
CAPTULO
Introduccin al
al estudio
estudio de
de los
los recursos
recursos humanos
humanos
Introduccin
CAPTULO 22
CAPTULO
Gestin de
de Recursos
Recursos Humanos
Humanos por
por competencias
competencias
Gestin
CAPTULO 33
CAPTULO
Atraccin de
de los
los mejores
mejores candidatos
candidatos
Atraccin
CAPTULO 44
CAPTULO
Entrevistas yy evaluaciones
evaluaciones
Entrevistas
CAPTULO 55
CAPTULO
Incorporacin de
de candidatos
candidatos
Incorporacin
CAPTULO 66
CAPTULO
Plan de
de jvenes
jvenes profesionales
profesionales
Plan
CAPTULO 77
CAPTULO
Anlisis yy descripcin
descripcin de
de puestos
puestos
Anlisis
CAPTULO 88
CAPTULO
Capacitacin yy entrenamiento
entrenamiento
Capacitacin
CAPTULO 99
CAPTULO
El capital
capital intelectual.
intelectual. La
La funcin
funcin de
de desarrollo
desarrollo
El
CAPTULO 10
10 Evaluacin
Evaluacin de
de desempeo.
desempeo. Administracin
Administracin de
de carreras
carreras
CAPTULO
CAPTULO 11
11 Remuneraciones
Remuneraciones yy beneficios
beneficios
CAPTULO
CAPTULO 12
12 El
El fin
fin de
de la
la relacin
relacin laboral
laboral
CAPTULO
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CAPTULO 1
Introduccin al estudio de los recursos
humanos
Atraccin,
seleccin e
incorporacin
Desarrollo
y planes de
sucesin
Anlisis y
descripcin de
puestos
DIRECCION
ESTRATEGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
Remuneraciones
y
beneficios
Capacitacin
y
entrenamiento
Evaluacin
de desempeo
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Introduccin al estudio de los

recursos humanos
Adentrarse en el conocimiento de una disciplina como los recursos
humanos les ser til en cualquiera de las especialidades que sigan en el
futuro
Como subordinados tendrn jefes. Como jefes tendrn que seleccionar
empleados, supervisarlos y comprender todos los aspectos que
posibilitarn una fructfera relacin laboral.
Pero no termina all...
Recursos Humanos participar activamente cuando una empresa deba
abrir una fbrica o una nueva sucursal o ampliar una lnea de productos.
Y como una contracara, tambin participar activamente cuando una
empresa cierre o sea vendida y deba despedir masivamente personal.
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Para ser un profesional de los

recursos humanos...
Es necesario desprenderse de las
connotaciones personales. Mi pap me dijo
a m me pas a mi to le pas
La propuesta no es insensibilizarse a las
situaciones personales, pero para entender el
contenido de la materia se debe
conceptualizar la realidad y los conocimientos
tcnicos y trabajar con sentido macro.
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Qu es administracin de recursos
humanos?
Implica diferentes funciones desde el inicio al fin
de una relacin laboral:
Reclutar y seleccionar empleados.
p Mantener la relacin legal/contractual: llevar un legajo,
pagar salario, etc.
p Capacitar y entrenar.
p Desarrollar carreras / Evaluar desempeos.
p Compensaciones: vigilar la correcta paga.
p Higiene y seguridad del empleado.
p Despedir empleados.
p
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Por qu es importante la administracin de

recursos humanos?
Es importante para todos los gerentes, no slo los del rea,
conocer las herramientas de recursos humanos porque
p
p
p
p
p
No se debe tomar a la persona equivocada.

No es bueno tener alta rotacin de personal o tener personal
insatisfecho.
No es bueno que la gente no est comprometida.
No es bueno que los empleados piensen que su salario es injusto.
No es bueno que el personal no est capacitado, o que estndolo en
el momento de la incorporacin pierda luego su nivel.
Para evitar estos NO los gerentes de todas las reas deben tener buenas herramientas.
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Las nuevas tendencias afectan al

personal
Calidad de vida en el trabajo:
p Hacer un trabajo digno.
p Condiciones de trabajo seguras e higinicas.
p Pagos y prestaciones adecuadas.
p Seguridad en el puesto.
p Supervisin competente.
p Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo.
p Clima social positivo.
p Justicia y juego limpio.
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Otros factores a tener en cuenta

o
o
o
La fuerza de trabajo est integrada por nuevos oferentes:

mujeres y jvenes.
El desplazamiento de la demanda a los servicios cambia
los perfiles requeridos.
La tecnologa influye notablemente: desde permitir el
trabajo a distancia -que estudiaremos ms adelante- hasta
cambiar los requerimientos del personal. Cambia -ademsel enfoque del trabajo. Las fbricas pueden ser manejadas
por un ingeniero y un ordenador.
La competencia se traslada a la mano de obra.
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Conceptos de lnea y red en la

administracin de Recursos Humanos
o
Qu s lnea?
Gerente autorizado para supervisar el trabajo de sus subordinados y

responsable del cumplimiento de los objetivos de la organizacin.
o
o
Qu es red ?
Gerente que asiste y asesora a los gerentes de lnea.

A su vez todos los gerentes de lnea son gerentes de Recursos Humanos
porque tambin seleccionan y entrenan a su personal.
En sntesis:
Recursos Humanos es lnea dentro de su rea -en relacin con el
propio equipo- y es staff respecto de las otras gerencias de la
empresa.
o
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Ubicacin del rea Recursos Humanos

dentro de la organizacin
Gerente general
Director general
CEO
Gerente de Recursos Humanos
Gerente comercial
Gerente industrial
Gerente Administracin y Finanzas
Organigrama tipo de un rea de Recursos Humanos
Funciones
Relaciones
Industriales
Gerencia de Recursos Humanos
Capacitacin y Desarrollo
Empleos
Compensaciones
Administracin
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Principales funciones por rea de

Recursos Humanos
Relaciones
Relaciones
Industriales
Industriales
Capacitacin
Capacitacin
Desarrollo
yyDesarrollo
Empleos
Empleos
Cuidado
de la relacin
con los
gremios.
Capacitacin;
entrenamiento;
planes de
carrera;
planes de
sucesin.
Atraccin;
seleccin;
incorporacin
e induccin de
personas.
CompensaCompensaciones
ciones
AdministraAdministracin
cin
Revisiones
de salarios;
polticas
de
beneficios;
encuestas
salariales
para
comparar
con el
mercado.
Aspectos
administrativos
en general:
liquidacin de
haberes,
control de
ausentismos;
etctera.
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10
Los Recursos Humanos son

estratgicos porque...
La tecnologa es ya un commodity. Las mquinas A son tan
buenas como las mquinas B.
Cul es la diferencia entre la empresa que vende las
mquinas A y la que vende las mquinas B? La gente que
trabaja en las respectivas compaas. Por lo tanto, los
Recursos Humanos marcan la diferencia.
Las firmas deben enfrentar numerosos desafos en un
contexto altamente competitivo. La nica solucin con la que
cuentan son sus recursos humanos.
Los gerentes operativos en conjunto con el rea de Recursos
Humanos deben crear ese clima. Juntos deben dedicar tiempo
y esfuerzo a la capacitacin de la organizacin.
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11
La estrategia de Recursos Humanos

Convertir las estrategias empresariales en prioridades
de Recursos Humanos.
Fijar centros de atencin y ocuparse de ellos. Las
promesas no cumplidas son muy negativas para la
empresa.
Ejemplo de centros de atencin: calidad del producto
o servicio, competitividad, formacin continua, buen
clima laboral (los ejemplos no son excluyentes, por
el contrario, deben funcionar todos a la vez).
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12
La funcin de Recursos Humanos

cambi sus prioridades
Los empleados deben ser competitivos.
El rea de Recursos Humanos debe ser
absolutamente profesional, no se puede improvisar.
Los Recursos Humanos se miden en resultados
financieros.
Recursos Humanos debe crear valor, no reducir
costos.
Recursos Humanos debe crear compromiso, no
cumplir una funcin de vigilancia sobre el personal.
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13
Las empresas dibujan

sus organigramas de
esta forma
Director general
CEO
NUEVOS ORGANIGRAMAS y
ESTRUCTURAS FLEXIBLES
El mercado - Los clientes
Profesionales / Tcnicos
Directores de
rea funcional
Direccin General
CEO
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14
Planeamiento de recursos humanos

estratgicos
Vincular las prcticas de Recursos Humanos con la

estrategia empresarial.
La estrategia de Recursos Humanos intenta agregar valor a
la empresa y define la visin, la misin y las prioridades de
la funcin de Recursos Humanos.
La organizacin de Recursos Humanos diagnostica y
mejora la funcin de su rea para aportar servicios a la
empresa. Crea un proceso que asegura que las estrategias
de Recursos Humanos se concreten.
El planeamiento en el empleo ha sido tratado en profundidad en Empleo:

discriminacin, teletrabajo y otras temticas, Ediciones Macchi, 1998.
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15
La estrategia deriva en planeamiento

de los recursos humanos
n
n
Cul es el foco de mi negocio?

Qu capacidades necesito de la organizacin para cumplir los
objetivos del negocio?
Cmo aplico las diferentes prcticas de Recursos Humanos para
aprovechar/reforzar o -eventualmente- adquirir las capacidades
necesarias?
Antes de responderlas tener en cuenta:
Que puede tener diferentes respuestas si la empresa posee varias clases
de negocios/acta en distintos mercados, etc.
Que puede encontrar diferencias, no ya del mercado sino de la gente, si
tiene emplazamientos en varias zonas geogrficas (cambia el mercado
laboral).
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16
Planeamiento de recursos humanos:

cundo?
Se puede pensar en el planeamiento de recursos
humanos en muchos momentos diferentes:
q Como resultado de un anlisis estratgico.
q Frente a una necesidad concreta derivada del
negocio. Por ejemplo: abrir una sucursal o fbrica;
cerrar una sucursal o fbrica.
q Frente a una fusin o compra.
q Al preparar el presupuesto del prximo ejercicio.
q Etc.
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17
Pasos a seguir
Cmo dar entrada y salida al personal? Cmo planear
cuantitativa y cualitativamente la nmina? PASOS:
n
n
n
n
n
n
Realizar un inventario de la nmina.

Determinar la nmina que realmente necesito.
Comparar el inventario con la nmina necesaria.
Determinar aprovisionamiento: externo o interno.
Determinar necesidades de capacitacin.
Determinar curso de accin con personas que quedarn
fuera de la nmina .
El planeamiento en el empleo ha sido tratado en profundidad en Empleo:

discriminacin, teletrabajo y otras temticas, Ediciones Macchi, 1998.
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18
Esquema de planificacin del empleo

Interaccin
del aprovisionamiento
con la demanda
Anlisis de la demanda
Ascensos
Descensos
Transferencias
Renuncias
Jubilaciones
Despidos
Interno
Anlisis del
aprovisionamiento
Pronstico
Externo
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19
Los
indicadores de gestin ayudan a

visualizar la situacin actual o pasada del
negocio propiciando la toma de decisiones
cada da. As como existen indicadores para
otras reas de la empresa, estos pueden
aplicarse a la gestin de Recursos Humanos.
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20
Indicadores de gestin de Recursos

Humanos
Definicin de indicador:
Es un parmetro de medicin dirigido al nivel directivo, que
ayuda a visualizar o expresar la situacin actual y pasada,
derivada de la gestin global del negocio, considerando los
factores externos que inciden en su mbito de actuacin.
Objetivo de un sistema de control de indicadores:
Habilitar el desarrollo de la inteligencia del negocio, propiciando
la toma de mejores decisiones cada da.
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21
Proceso para proporcionar inteligencia al

negocio
Plataformas de bases de
datos
Plataforma inteligente de:
Comunicaciones
Proceso
de
toma de
decisiones
Verificacin de indicadores clave

Autorregulacin
Optimizacin de procesos de
negocio
Herramientas
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22
Gestin de Recursos Humanos

Operacin actual en RH
Indicadores bsicos
Headcount
Rotacin y retencin de personal
Ausentismo
Siniestralidad
Grados de riesgo
Efectividad
Compensacin
Beneficios
Reclutamiento y seleccin
Capacitacin
Plan de sucesin
Altos potenciales
Nueva imagen funcional en RH
Indicadores organizacionales
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23
Nueva imagen funcional en Recursos Humanos
Indicadores de
planeamiento del
negocio
Efectividad
gerencial
Plan de carrera
Altos potenciales
Indicadores
de anlisis
Compensacin
Beneficios
Capacitacin
Indicadores
bsicos
Headcount
Rotacin y retencin de personal
Ausentismo
Siniestralidad
Grados de riesgo
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24
Ejemplos de indicadores organizacionales

Clasificacin
Efectividad
Frmulas
Objetivo
Factor de ingresos
= Ing. netos / Fza. total de trab.
Factor de gastos
= Gast. de op. / Fza. total de trab.
Factor de headcount en RH
= Fza. total de trab. / Fza. total de
Identificar de una forma

clara el comportamiento
de ingresos y egresos del
factor humano.
Indicadores
trabajo de RH
Factor de rotacin
= Separacin de RH / Personal
prom. de RH
Plan de carrera
Indice de sucesin
= Reemplazos hechos de
acuerdo con el plan / N. de
puestos a ser reemplazados
Mostrar el nmero total

de plazas reemplazables
de acuerdo con el plan
de carrera.
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25
Ejemplos de Indicadores organizacionales

Continuacin
Continuacin
Clasificacin
Capacitacin
Indicadores
Frmulas
Factor de empleados capacitados
= Empl. capacitados / H.C.
Costo de capacitacin por empleado
= Costo de capacitacin /
Objetivo
Controlar el costo de
capacitacin, as como
identificar al personal que
requiere o cuenta con
capacitacin.
personal capacitado
Capacitacin entre gastos
= Costo de capacitacin /
total de gastos
Factor de compensacin
= Compensacin (sin benef.) /

Fza. total de trabajo
Compensacin y
beneficios
Factor de beneficios
= Benef. / Fza. total de trabajo
Beneficios entre compensacin
= Costo de benef. / Gtos. de
Mostrar los niveles de

gastos que se invierten en
la compensacin y
beneficios del personal.
compensacin
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26
Ciclo generador de indicadores

Operacin diaria
Estructura Organizacional
de la Empresa
Data Warehouse
Base de datos
estadstica
Sistemas de:
Manufactura
Ventas
Nacional
Zonas
Departamentos
Cadenas de
mando
Divisiones
Sucursales
Rutas
Lneas de
produccin
Finanzas
Recursos
Humanos
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27
Caractersticas de la base de datos

Paradigmas :
Base de datos estadstica
Estructura flexible
Modelos de informacin dinmicos,, cambian la operacin

tradicional de las bases de datos y nos permiten obtener la
informacin precisa a partir de infraestructuras que se pueden
adecuar a las demandas de la empresa.
Autonoma operativa
Informacin consolidada
Seguridad y control
Oportunidad de la informacin
Acceso inmediato a la
informacin
Tradicional
Tablas
Campos que integrarn la BD
Crear la BD
Llenar los campos
NOTA: Se crea una sola vez y
NOTA
su estructura es rgida
BDE
BDE
Definir las variables de

extraccin
Extraer los datos del modelo
Modificar los campos
NOTA: Se crea cuantas veces se
NOTA
requiera
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28
Dinmica en indicadores
A)Base de
datos
estadstica
B) Clculo de excepciones
Funciones
matemticas y
estadsticas
Definir valores estndar

Definir frmulas
Proyectar valores estndar
Nivel de
agregacin
VP, rea, zona, ruta, etc.
Frecuencia
Diario, semanal, mensual,

anual, etc.
Rango de
activacin
Relacionar indicadores con

responsables
Evaluar indicadores
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29
Dinmica en indicadores
Continuacin
Enriquecer base de
datos inteligente
D) Memo Routing
C) Base de datos inteligente

Correo electrnico
Fuera
de
rango
Causas y/o soluciones
Indicadores
evaluados
Dentro
de
rango
Eliminar valores
Enviar mensaje
va correo
electrnico:
- CC-Mail
- Work flow
- Outlook
- Blue/mail
- Microsoft
exchange
- etc.
Regresar el mensaje
indicando si la causa y
solucin:
- Se encontr en el
mensaje recibido.
- Se requiere actualizar
la base, con la nueva
causa o solucin.
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30
Conclusin sobre indicadores

Elementos requeridos para crear una plataforma estratgica de
gestin en Recursos Humanos:
A)
B)
C)
Base de datos
estadstica
Clculo de
excepciones
Base de datos
inteligente
D)
Memo
Routing
Estructura flexible
Seguridad y control
Oportunidad de la
informacin
Acceso inmediato a la
informacin
Evaluacin y manejo
oportuno de
indicadores
Causas y/o
soluciones
Comunicacin electrnica
Enriquecimiento de la base de
datos
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31
El
rea de Recursos Humanos debe

desenvolverse en un medio paradojal: por
un lado le ser difcil resolver las
necesidades de personal para cumplir los
objetivos del negocio y por otro, en ese
mismo mercado, muchos buscan trabajo y
no lo encuentran.
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32
El mercado de trabajo y los recursos

humanos
AAdiario
diarioescuchamos:
escuchamos:
AAdiario
diarioescuchamos:
escuchamos:
SOCORRO!
SOCORRO!
NO HAY
NO HAY
GENTE!
GENTE!
SOCORRO!
SOCORRO!
NO
NO
ENCUENTRO
ENCUENTRO
TRABAJO!
TRABAJO!
Fuente: Empleo: el proceso de seleccin, Ediciones Macchi, 1998

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33
El desempleo en relacin con el rea

de Recursos Humanos
Si bien pueden existir altos ndices de desempleo,
esto no significa que nuestra tarea sea fcil.
Los perfiles requeridos son complicados y tambin
lo es encontrar personas que los cubran.
Por otro lado el responsable de Recursos Humanos
recibe numerosas postulaciones de personas que no
cubren el perfil.
La tarea no es fcil!
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34
Qu pasa hoy con el mercado

laboral?
Perfiles exigentes
El mercado
altamente
profesionali
zado
Calificacin tcnica.
Competitividad.
Actitudes
comprometidas.
No ms trabajar
en cualquier cosa.
Demanda
insatisfecha
Pesimismo respecto del futuro del trabajo humano,

(Rifkin y otros autores):parece no haber
lugar para la mano de obra no calificada
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35
La empleabilidad es la chance de conseguir otro

trabajo, es nuestra propia responsabilidad e
implica esfuerzo, compromiso y disponibilidad
para el trabajo. Mantener actualizadas las
competencias del personal de la empresa es una
manera de mantener su empleabilidad. Las
empresas que cuidan la empleabilidad de su
personal son las ms deseadas por los buscadores
de empleo y -a su vez- las que mantienen un mejor
vnculo con sus empleados.
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36
Concepto de empleabilidad
Es la chance para conseguir otro trabajo.
Para ello es clave mantenerse interesante a
los ojos de un futuro empleador, con las
capacidades actualizadas.
n Es nuestra propia responsabilidad.
n Implica: actualizacin, compromiso,
disponibilidad.
n
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37
Empleabilidad:
factores que la componen
Competencias
blandas
El mercado
Factores modificables
a nivel individual
Actitud frente
Competencias
a la bsqueda
duras
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38
Para saber ms
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Para comunicarse
alles@marthaalles.com.ar
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39
CAPTULO 2
Gestin de Recursos Humanos por
competencias
Atraccin,
seleccin e
incorporacin
GESTIN
INTEGRAL POR
COMPETENCIAS
Anlisis y
descripcin
de puestos
Desarrollo
y planes de
sucesin
DIRECCIN
ESTRATGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
Capacitacin
Remuneraciones
y
beneficios
y
entrenamiento
Evaluacin
de desempeo
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Gestin de recursos humanos por

competencias
No es un mtodo aplicable slo a las grandes
organizaciones.
A lo largo de esta obra intentaremos presentar la
teora junto a ideas para aplicarlo en grandes y
pequeas organizaciones.
Habr un solo requisito: que la direccin comparta
el criterio de que los recursos humanos son
estratgicos para su actividad.
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La gestin por competencias

Incluiremos a partir de aqu un desarrollo
del tema y en cada captulo sus diferentes
aspectos relacionados:
* Reclutamiento y seleccin, captulos 3 a 5 ; Plan de
jvenes profesionales, captulo 6.
* Descripcin de puestos y evaluacin de desempeo,
captulos 7 y 10.
* Capacitacin y entrenamiento, captulo 8.
* Desarrollo de carreras, captulos 9 y 10.
* Compensaciones, captulo 11.
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Para el estudio de las competencias

hemos seguido a varios autores
Contemporneo
Elliotyy
Elliot
McClelland
Clelland
Mc
Previos
Previos
Comobase
base
Como
denuestro
nuestro
de
Trabajo:
Trabajo:
Spencerand
and
Spencer
Spencer
Spencer
otrosen
enlala
yyotros
mismalnea
lnea
misma
Goleman
Goleman
Posterior
Posterior
Manualde
deE&Y
E&Y
Manual
estaobra
obra
yyesta
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Caractersticas que garantizan el xito
Competencias
Habilidades
Habilidades
Cualidades
Cualidades
Conocimientos
Conocimientos
Fuente: Manual del director de

Recursos Humanos. Ernst & Young
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Competencias tcnicas o de conocimiento y

competencias de gestin
Iniciativa autonoma
Trabajo
en
equipo
Orientacin
al cliente
Conocimientos
Conocimientos
especficosrequeridos
requeridospara
paraelel puesto
puesto
especficos
(Porejemplo
ejemploun
undeterminado
determinadosoftware)
software)
(Por
Nota: se consignan slo tres competencias para graficar ms claramente la idea.

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Tipos de competencias
TTc
cnnica
icass
Conocimientos
n Informtica
n Contabilidad
financiera
n Impuestos
n Leyes laborales
n Clculo matemtico
n Idiomas
inn
t
i
s
geest
g
e
DDe
Habilidades-cualidades
n Iniciativa - autonoma
n Orientacin al cliente
n Relaciones pblicas
n Comunicacin
n Trabajo en equipo
n Liderazgo
n Capacidad de sntesis
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David C. McClelland analiza la motivacin

humana y es la base sobre la que se desarrolla la
gestin por competencias.
Este mtodo lleva a la definicin de un motivo

como el inters recurrente para el logro de un
objetivo basado en un incentivo natural; un inters
que energiza, orienta y selecciona
comportamientos.
McClelland, David C.. Human Motivation, Cambridge University Press,

Cambridge, 1999. Obra original de 1987
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Qu es una competencia?
Segn Spencer y Spencer competencia es una
caracterstica subyacente en el individuo que est
causalmente relacionada a un estndar de
efectividad y/o a una performance superior en un
trabajo o situacin
Subyacente en relacin con una conducta
profunda en la personalidad de un individuo que
puede predecir el comportamiento en situaciones
laborales
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Modelo del Iceberg

Visible
Destrezas
Conocimientos
No visible
Concepto de uno mismo

Rangos de personalidad
Fuente: Spencer & Spencer.
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10
Clasificacin de competencias segn

su dificultad de deteccin
Destrezas o habilidades
Concepto de uno
mismo
Rasgos
de
personalidad
Actitudes,
valores
Aspectos superficiales:
ms fciles de detectar
Conocimientos
Ncleo de
la personalidad:
ms difcil de
detectar
Fuente: Spencer & Spencer.

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11
Relacin entre las competencias

Competencias tericas
Competencias
prcticas
Competencias
sociales
Competencias del
conocimiento
(combinar y resolver)
Obrar en
la prctica
(implementacin)
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12
Daniel Goleman en su libro La inteligencia emocional en

la empresa plantea interesantes conceptos que se
relacionan con el tema central del captulo. El autor no
hace referencia especficamente a las competencias aunque
s menciona a David Mc Clelland, quien fuera su profesor
en Harvard.
Las reglas del trabajo estn cambiando. Ahora se nos
juzga segn normas nuevas: ya no importan slo la
sagacidad, la preparacin y la experiencia, sino cmo nos
manejamos con nosotros mismos y con los dems. Esta
norma se aplica cada vez ms para decidir quin ser
contratado y quin no, a quin se retiene y a quin se deja
ir, a quin se asciende y a quin se pasa por alto.
Goleman, Daniel, La inteligencia emocional en la empresa, Javier Vergara Editor,

Buenos Aires, 1999.
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13
Ejemplos de modelos de competencias

Valores en la conducta
para el liderazgo
Liderazgo
Excelencia
para los
Excelencia
negocios
personal
Conocimientos
Experiencia
Idoneidad
tcnica
Visin global
del negocio
Mtodos de calidad
Habilidades
Pensamiento
sistemtico
Orientacin
a resultados
Comunicacin
Caractersticas
Personales
Coraje
Valores
Compromiso
y dedicacin
Perseverancia
Innovacin
Trabajo en
equipo
Integridad
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14
Cmo evolucionan las competencias

segn los niveles jerrquicos
Nivel superior
Nivel intermedio
A medida
que se sube
en la escala
jerrquica
las competencias
pueden cambiar
o cambiar su
peso especfico
para la posicin.
Nivel inicial
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15
Pasos necesarios para implementar un

sistema de gestin por competencias
Para trabajar con un esquema por competencias es

necesario empezar por el principio. Esto es,
definir la visin de la empresa: hacia dnde
vamos; los objetivos, la misin: qu hacemos, y
con la participacin e involucramiento de la
mxima conduccin de la empresa, decidir cmo
lo hacemos
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16
Pasos para implementar gestin por

competencias (Continuacin)
Definir visin y misin.

Definicin de competencias por la mxima
direccin de la compaa.
Prueba de las competencias en un grupo de
ejecutivos de la organizacin .
Validacin de las competencias.
Diseo de los procesos de Recursos Humanos por
competencias.
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17
Pasos necesarios para la implantacin

de un sistema
Definicin de
competencias
Definicin de
grados
Diseo de perfiles
profesionales
Anlisis de
competencias
de las personas
Implantacin
del sistema
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18
Criterios efectivos para definir

competencias
Definir criterios
de performance
Identificar tareas
y los requerimientos
de competencias
Identificar una
muestra
Validar el modelo
de competencias
Aplicaciones:
p Seleccin
p Entrenamiento y
capacitacin
p Desarrollo
p
p
p
Recoger
informacin
Aplicaciones
Evaluacin de
desempeo
Planes de sucesin
Remuneraciones
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19
La aplicacin de un esquema de
competencias por niveles
Se presentan ejemplos de una competencia y de perfiles
por competencias
n
Trabajo en equipo con sus cuatro grados (A el

ms alto y D el ms bajo)
Perfil por competencias para tres posiciones
Jvenes profesionales para el rea de tecnologa
Gerente de Tecnologa Informtica
Lder de proyecto
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20
Trabajo
Trabajoen
enequipo:
equipo:es
eslalahabilidad
habilidadpara
paraparticipar
participaractivamente
activamenteen
enlalaconsecucin
consecucin
de
deuna
unameta
metacomn.
comn.Supone
Suponefacilidad
facilidadpara
paralalarelacin
relacininterpersonal
interpersonalyylala capacidad
capacidad
de
decomprender
comprenderlalarepercusin
repercusinde
delas
laspropias
propiasacciones
accionessobre
sobreelelxito
xitode
delas
lasacciones
acciones
de
delos
losdems.
dems.
A: Alto B: Bueno C: Mnimo necesario D: Insatisfactorio
Escasa
Escasacomunicacin
comunicacinyyvisin
visinde
deequipo.
equipo.Trabaja
Trabajaindividualmente
individualmentesin
sin
aceptar
aceptaropiniones
opinionesde
deotros.
otros.No
Nodedica
dedicatiempo
tiempoaaanimar
animaraasus
sus
colaboradores
colaboradoresyystos
stosno
nololoven
vencomo
comoparte
partedel
delgrupo.
grupo.
No
Notiene
tienebuena
buenacomunicacin
comunicacincon
conjefes
jefesyycolaboradores.
colaboradores.Intenta
Intentalograr
lograr
un
unambiente
ambientede
decolaboracin
colaboracinpero
perono
nosiempre
siemprelolologra.
logra.Ocasionalmente
Ocasionalmente
intenta
intentamotivar
motivaraasu
supersonal.
personal.
Tiene
Tienecomunicacin
comunicacinyycontribuye
contribuyecon
conjefes,
jefes,pares
paresyycolaboradores.
colaboradores.
Tiene
Tienevisin
visinde
detrabajo
trabajoen
enequipo
equipoyylolopromueve.
promueve.Motiva
Motivaaalos
losdems
demsyy
reconoce
reconoceelelmrito.
mrito.
Da
Daprioridad
prioridadalalxito
xitodel
delequipo
equipofrente
frentealalxito
xitopersonal.
personal.Su
Suvisin
visindel
del
equipo
incluye
adems
de
sus
jefes,
pares
y
colaboradores,
a
sus
equipo incluye adems de sus jefes, pares y colaboradores, a sus
clientes
clientesyyproveedores
proveedoresinternos
internoscomo
comosocios.
socios.Anima
Animayymotiva
motivaaalos
los
dems.
dems.
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21
Perfil: Jvenes profesionales para el rea de

tecnologa
COMPETENCIAS
Iniciativa-autonoma
Habilidad analtica
Trabajo en equipo
Orientacin al cliente
Capacidad de aprendizaje
Productividad /
Responsabilidad
Las competencias mencionadas son slo ejemplos.

Las letras A a D indican mayor a menor grado de cumplimiento.
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22
Perfil: Lder de proyectos

COMPETENCIAS
Iniciativa-autonoma
Dinamismo-energa
Habilidad analtica
Productividad/
Responsabilidad

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23
Perfil: Gerente de Tecnologa Informtica

COMPETENCIAS
Iniciativa-autonoma
Habilidad analtica
Trabajo en equipo
Liderazgo
x
x

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24
Caractersticas para una implantacin con

xito de un sistema de gestin por
competencias
Aplicable
Aplicable
Comprensible
Comprensible
til
til
Fiable
Fiable
Fcil
Fcil
manejo
manejo
Desarrollo profesional
de las personas
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25
Aplicar en los distintos procesos de

recursos humanos la gestin por
competencias
Seleccin
Entrevistas por competencias
Evaluaciones por competencias
Evaluaciones de potencial
Compra venta de empresas
Planes de carrera y sucesin
Plan de jvenes profesionales
Anlisis y descripcin de puestos
Capacitacin y entrenamiento
Desarrollo de Recursos Humanos
Evaluacin de desempeo
Evaluacin 360
Compensaciones
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26
Para saber ms
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Para comunicarse
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27
CAPTULO 3
Atraccin de los mejores candidatos
Atraccin,
seleccin e
incorporacin
Anlisis y
descripcin de
puestos
Desarrollo
y planes de
sucesin
DIRECCIN
ESTRATGICA
DE RECURSOS
HUMANOS Capacitacin
Remuneraciones
y
beneficios
y
entrenamiento
Evaluacin
de desempeo
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Una correcta seleccin de personas beneficia a la

empresa y a los individuos. Una persona tiene una
serie de expectativas respecto de su trabajo y de la
empresa y a su vez el empleador tambin espera
ciertas conductas de su personal. Cuando existe
una correspondencia entre ambas series de
expectativas, cuando ese contrato psicolgico
entre empleadoempleador se explicita, es
compartido y aceptado, la relacin es fructfera
para todos.
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Atraccin de los mejores candidatos

Inicio de un proceso de bsqueda
Definir correctamente los pasos a seguir es la clave de un
proceso de bsqueda, dejando bien en claro las
expectativas del solicitante y las reales posibilidades de
satisfacerlas.
Empleo externo versus promocin interna
La primera fuente que debe explorarse es la propia
compaa, y su herramienta es la promocin interna, ya sea
dirigida por el rea o promovida por algn sistema de
autopostulacin.Cuando una vacante se cubre con una
persona interna es siempre una buena noticia para la
organizacin.
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Concepto de cliente interno

n
Recursos Humanos es un rea de servicios dentro

de una organizacin. En consecuencia TODAS las
otras reas son CLIENTES y debe tratrselas con
la dedicacin y el esmero correspondientes. Con el
objetivo de DELEITARLO, no slo de
complacerlo.
El otro aspecto clave es evaluar las reales
necesidades de la lnea. De lo contrario todo el
proceso que se inicia a partir de aqu ser en vano.
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La definicin del perfil es la base del proceso de seleccin.

El candidato a seleccionar debe en todos los casos
responder a un perfil. Por lo tanto deben definirse todos los
requisitos necesarios: los excluyentes y los no excluyentes.
Una correcta divisin de estos requisitos ser clave en las
etapas posteriores. Si la empresa trabaja con un esquema
de gestin por competencias debern ser definidas para el
perfil a buscar. Las competencias estn directamente
relacionadas con la estructura, la estrategia y cultura de la
empresa e implican las caractersticas personales
causalmente ligadas a resultados superiores en el puesto.
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La remuneracin como un elemento

del perfil
Perfil del puesto
En ocasiones, la remuneracin prevista no concuerda

con el valor de ese puesto en el mercado.
Remuneracin
Qu tiene que hacer Recursos Humanos?

Asesorar al cliente interno.
Cuando se trata de un puesto nuevo Recursos Humanos puede implementar
un proceso iterativo: primero mirar el mercado y luego ver cmo incluir
la nueva posicin dentro de la escala interna de la compaa.
Por ltimo evaluar las chances de conseguir ese perfil en el mercado.
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El perfil
n
n
n
El perfil es la base de todo nuestro trabajo de seleccin. Un

mal relevamiento nos dar necesariamente un mal
resultado final.
Regla de oro: no condicionarnos con nuestras propias
opiniones. El candidato a buscar no debe ser como nos
agrade a nosotros sino como lo necesita nuestro cliente
(interno o externo).
Si bien todos intuitivamente podemos escribir un perfil, es
importante no olvidar los aspectos fundamentales que lo
conforman: requisitos excluyentes y no excluyentes.
No olvidar! el perfil organizacional.
La clave: despejar los NO en el momento de relevar el
perfil .
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Planificacin de un proceso de
bsqueda
n
Es de fundamental importancia la planificacin de un proceso de

bsqueda. No todas tienen el mismo grado de dificultad y cada una
requerir una estrategia diferente.
En todo proceso complicado es ms difcil la bsqueda propiamente
dicha que la posterior seleccin.
Si partimos de un buen reclutamiento la seleccin ser, luego,
sencilla.
Pasos
Perfil
Canales
Entrevistas
Evaluaciones
Finalistas
Identificar pasos y precisar tiempos aproximados
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Un esquema de planificacin de
recursos humanos
Necesidades de
personal
Visin
Misin
de la
organizacin
Nmina de empleados
y competencias
Nuevas
incorporaciones
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Esquema de planificacin del empleo

Interaccin
del aprovisionamiento
con la demanda
Ascensos
Descensos
Transferencias
Renuncias
Jubilaciones
Despidos
Anlisis de la demanda
Anlisis del
aprovisionamiento
Interno
Pronstico
Externo
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10
Diferencias y relacin entre ambos conceptos
Reclutamiento
Seleccin
Conjunto de
procedimientos
tendientes a
atraer candidatos
adecuados
Eleccin de
los candidatos ms
adecuados con
relacin al perfil
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11
Fuentes de reclutamiento
Interno
Externo
promociones
job posting
planes de sucesin
a travs de
referidos
del personal
Externo
a travs de
las fuentes
de la empresa
Agencias
Externo
estatales
de colocacin
y similares
Agencias
Consultoras
Head hunters
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12
Reclutamiento interno
Ventajas
n
n
n
n
Ms econmico.
Ms rpido.
Presenta mayor ndice de
validez y seguridad.
Poderosa fuente de
motivacin para los
empleados.
Retorno de la inversin de la
empresa en entrenamiento de
personal.
Desventajas
n
n
n
Exige empleados listos

para ascender y que la
organizacin ofrezca
oportunidades de progreso.
Puede generar conflictos de
intereses .
Puede elevar a los
empleados al mximo de su
incompetencia.
Puede inducir al statu quo.
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13
Reclutamiento externo
Ventajas
n
n
n
Trae sangre nueva y nuevas

experiencias a la
organizacin.
Renueva los recursos
humanos de la empresa.
Aprovecha las inversiones en
capacitacin y desarrollo de
personal efectuadas por otras
empresas o por los propios
postulantes.
Desventajas
n
n
n
Tarda ms que el interno.

Es ms costoso, exige gastos
inmediatos.
En principio, es menos
seguro que el reclutamiento
interno.
Se puede percibir como una
deslealtad de la empresa
hacia el personal.
Puede afectar la poltica
salarial de la empresa.
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14
Fuentes de reclutamiento externo

desde la empresa
Convenios
con universidades/
colegios/ sindicatos
/ etc.
Base de datos
presentaciones
espontneas y de
otras bsquedas
Anuncios
peridicos,
revistas,
universidades
La
Laweb
web
Anuncios
Anuncios
yy bases
basesde
dedatos
datos
en
Internet
en Internet
Contactos
referidos de
colegas,
ex empleados, etc.
Ferias
de estudiantes,
conferencias en
universidades
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15
Cundo usar una consultora externa?
Cuando se
requiera especial
confidencialidad
Cuando el proceso
requiera un enfoque
imparcial
Cuando la posicin
excede el nivel de
Recursos Humanos
Outsourcing del
rea de Recursos
Humanos
Cuando la complejidad
del tema requiera
especialistas
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16
Pasos de un proceso de bsqueda

Definir el perfil
+ casos
Identificar puntos clave

Generar confianza en nuestro cliente interno
Elegir el/los canales de bsqueda
Preseleccin de CV
Lectura de CV
Entrevistas (varias rondas)
- casos
Evaluaciones de distinto tipo

Armado de carpeta de finalistas
Concertacin de entrevistas con el cliente interno
Seguimiento
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17
El anuncio
n
n
Un buen anuncio es la diferencia entre recibir muchas

cartas malas y pocas cartas buenas.
Los anuncios no slo son vistas por las personas que
buscan empleo, sino por futuros aspirantes, los clientes y la
comunidad.
Por qu publicar?
n
n
n
Se obtiene alcance nacional de una manera econmica.

Se puede obtener gente con una disciplina especfica, con
experiencia en un sector determinado.
Los resultados pueden ser retenidos como futura fuente de
reclutamiento.
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18
El anuncio: partes indispensables

Definir la empresa
(si no se puede mencionar
dar alguna pista)
Describir la posicin
Requisitos excluyentes
y no excluyentes
Frase gancho sobre
qu se ofrece
Indicar adnde escribir
o presentarse
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19
Recepcin de CV
ss
e
e
n
ioion as
c
c
ala e a
l
u
u
tt ttnn
s
s
PPoo ppoonn
eess
Postulaciones por
un anuncio
Registrar en cada uno y en forma visible: apellido, nombre y bsqueda

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20
Currculum versus perfil

Perfil del puesto
Aspectos formales
prolijidad, errores
Aspectos estructurales
edad, estudios, etc.
Aspectos funcionales
experiencia
rotacin
CV
Requisitos
excluyentes
Requisitos
NO
excluyentes
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21
La seleccin
n
El secreto para leer muchos currculum: preparar tres

grupos, los s, los no y los ni. Estos ltimos son los
que llevan atencin especial.
S
n
n
NO
Dudosos
Podemos perdernos muy buenos candidatos por una mala

lectura de CV, sobre todo en bsquedas difciles.
Es aconsejable no delegar esta tarea: nos dar una correcta
dimensin del grado de dificultad que tiene la bsqueda.
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22
El proceso de citacin
ANTES
DURANTE
Verificar
si fue entrevistado
con anterioridad,
reunir todos los
antecedentes
Es un tema
de vital importancia.
Muchos buenos
candidatos se pierden
en un mal proceso
de citacin.
Entrenar bien a los
que hacen la tarea:
registrar quin
tom el mensaje,
llamar varias veces,
(los familiares no
siempre apoyan... )
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23
Para saber ms
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Para comunicarse
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24
CAPTULO 4
Entrevistas y evaluaciones
Atraccin,
seleccin e
incorporacin
Desarrollo
Anlisis y
y planes de
descripcin de
sucesin
puestos
DIRECCIN
ESTRATGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
Remuneraciones
y
beneficios
Capacitacin
y
entrenamiento
Evaluacin
de desempeo
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Entrevistas y evaluaciones
n
Distintos tipos de entrevistas en el proceso de seleccin:

desde la preliminar hasta la de contratacin.
En los primeros tramos del proceso pueden ser de carcter
individual o grupal. Es importante distinguir cundo es
factible utilizar cada una de estas herramientas. Un
elemento fundamental es el nivel de la posicin para la que
se entrevista. Hay posiciones a las que, sin ser de tipo
gerencial, no se puede aplicar la entrevista grupal porque la
persona involucrada podra sentirse mal o no aceptar la
entrevista.
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La entrevista es la herramienta por excelencia en

la seleccin de personal, es uno de los factores que
ms influencia tienen la decisin final respecto de
la vinculacin o no de un candidato al puesto. La
entrevista es un dilogo que se sostiene con un
propsito definido y no por la mera satisfaccin de
conversar. Entre el entrevistador y el entrevistado
existe una correspondencia mutua y gran parte de
la accin recproca entre ambos consiste en
posturas, gestos y otros modos de comunicacin.
La palabra, los ademanes, las expresiones y las
inflexiones concurren al intercambio que
constituye la entrevista.
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Preparacin para la entrevista

La preparacin de la entrevista es fundamental para un
buen desarrollo de la misma. Es necesario:
Conocer los objetivos de la organizacin.

Revisar el perfil, el CV y la solicitud del postulante.
Leer cualquier otra informacin cuando corresponda.
Preparar preguntas bsicas.
Organizar el tiempo.
Preparar el medio ambiente.
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Inicio: crear una atmsfera agradable
Contar con el tiempo suficiente

para cada entrevista; ni usted ni
su entrevistado deben sentirse
apurados.
Conocer el nombre del
candidato.
Ir a buscar personalmente al
candidato a la sala de espera.
Estrechar manos agradable y
firmemente.
Presentarse a s mismo por el
nombre y ttulo del puesto.
Asegurarse de que el candidato

pueda sentarse cmodamente y
que ambos se puedan ver
claramente.
Explicar el propsito de la
entrevista en el proceso de
seleccin.
Hablar claro pero no demasiado
fuerte.
Adoptar una posicin cmoda,
variandola de vez en cuando
para alentar al candidato a hacer
lo mismo.
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Desarrollo
Terminar un tema antes de pasar al prximo.

Alentar al postulante a explayarse sobre diversos aspectos de su vida, como
actividades sociales, hobbies, trabajo y universidad.
Escuchar atentamente, brindando al entrevistado la posibilidad de expresar
toda su respuesta.
Evitar la dispersin del candidato.
Repetir lo que el candidato dice es una tcnica para estar seguro de haber
comprendido bien.
Tomar notas de lo relevante para despus de la entrevista.
Cierre
Amable y dejando en claro los pasos siguientes; si usted no los
conoce, aclarar el tiempo que ser necesario para tener una
respuesta.
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Evite
n
n
n
n
n
Hablar demasiado. Si
habla ms del 30% est
exagerando.
Distraerse.
Interrumpir al candidato a
menos que deba hacerlo.
Intimidar al candidato.
Dejar que sus
gesticulaciones distraigan
al candidato.
Sentarse absolutamente
quieto.
n
n
Hablar de usted mismo.

Manifestar acuerdo o
desacuerdo.
Tratar de completar
complicadas listas durante
la entrevista.
Las interrupciones en
persona o por telfono, no
pueden tolerarse.
Ser demasiado enftico.
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Distintos tipos de preguntas

Usted adems
puede tener en
cuenta:
Cerradas
La respuesta es
S o NO
De sondeo
o abiertas
La mirada
La posicin
corporal
Los gestos
Hipotticas
Provocadoras
NO son aconsejables
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Lo que no debe olvidar

n
n
n
n
n
Detectar las situaciones difciles.

Despejar los baches de tiempo.
Indagar las razones por las que el entrevistado se
fue de cada trabajo.
Las motivaciones de cambio.
La remuneracin: diferentes formas de preguntar
sobre este tema cuando suponemos que el candidato
no quiere decir directamente la remuneracin que
percibe o que espera.
Expectativas del postulante, lo que dice y lo que no.
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Esquema global por competencias

Atraccin,
seleccin e
incorporacin
GESTIN
INTEGRAL POR
COMPETENCIAS
Anlisis y
descripcin de
puestos
Remuneraciones
y
beneficios
Desarrollo
y planes de
sucesin
DIRECCIN
ESTRATGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
Capacitacin
y
entrenamiento
Evaluacin
de desempeo
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10
La
entrevista por competencias tiene por
objetivo obtener informacin clara sobre

comportamientos y acciones del
entrevistado en situaciones reales, en
relacin con las competencias necesarias
para el puesto.
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11
Qu es entrevistar por
competencias?
En base al anlisis de comportamientos pasados,
detectar las competencias relevantes para la
posicin que se est evaluando en ese momento.
Las preguntas deben referirse a hechos reales:
Cunteme una situacin donde usted haya tenido que
trabajar con un grupo. Cul era el rendimiento
esperado? Cul fue su aporte a la tarea?
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12
El
registro de la entrevista es uno de los

pasos importantes del proceso. Durante la
entrevista se debe registrar informacin de
tipo numrico o difcil de recordar, e
inmediatamente de finalizada la misma
todo aquello que implique algn tipo de
valoracin sobre el candidato.
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13
Registro de la entrevista
n
n
n
Anote lo que pueda durante la entrevista, en especial los

datos numricos y lo que usted piense que se puede
olvidar.
No anote durante la entrevista opiniones sobre el
entrevistado.
Complete sus anotaciones inmediatamente despus de la
entrevista.
No registre opiniones: describa situaciones sin
apreciaciones subjetivas.
No se olvide de anotar la fecha de la reunin y su nombre.
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14
Las evaluaciones psicotcnicas proveen al proceso

de seleccin herramientas de evaluacin vlidas y
confiables, permitiendo contrastar la informacin
aportada por la entrevista. Asimismo permiten
detectar e identificar caractersticas personales
bsicas, actitudinales y de interaccin a travs de
la evaluacin de una serie de factores definidos
previamente.
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15
Distintos tipos de evaluacin

psicolgica
(individual y grupal)
de potencial (individual y grupal)
assessment center
tcnicas
de idioma: escrita, oral, tcnica
Se debe aplicar en cada caso la/s herramienta/s que
permita/n la mejor evaluacin del/ los candidato/s a
incorporar.
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16
Bsquedas de jvenes ver captulo 6
Postulaciones: seleccin de los casos interesantes
Entrevistas
iniciales
Psicolgicas
grupales
Assessment
Se puede trabajar con los grupos realizando los tres pasos en una jornada
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17
Bsquedas a travs de anuncios

Preseleccin
de
los
casos
entrevistar
segn
perfil
Pre
seleccinde
delos
loscasos
casosaaaentrevistar
entrevistarsegn
segnelel
elperfil
perfil
Preseleccin
Entrevistas
Entrevistas
+ casos
Evaluaciones:
psicolgica y otras
Presentacin
al cliente
interno
- casos
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18
Bsquedas de fichero
Preseleccin en la base de datos segn el
perfil
Entrevistas
Presentacin
al cliente
interno
Evaluacin
psicolgica
Cuando el cliente interno nos confirma su inters en alguno de

los candidatos presentados, realizamos la evaluacin psicolgica.
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19
Head hunting y asimilables

No se recomienda la utilizacin de la evaluacin
psicolgica dado que la persona ya fue elegida
antes de ser llamada.
Si la organizacin desea realizarla de todos modos,
deber darse una detallada y correcta explicacin.
Tenga en cuenta que la persona puede negarse y
perderse el candidato. La organizacin puede
hacer responsable a Recursos Humanos de la
situacin.
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20
Cul es la diferencia entre la evaluacin psicolgica

tradicional y por competencias?
n
En la evaluacin psicolgica
tradicional se evalan
caractersticas similares a las
competencias, por ejemplo
trabajo en equipo.
La definicin de la
caracterstica es estndar.
La evaluacin psicolgica
tradicional se realiza en base a
tests y es indispensable la
intervencin de un psiclogo
entrenado en la materia.
Las competencias son definidas

por la mxima direccin de la
compaa y son de esa
compaa en particular, por lo
tanto la definicin de la
competencia puede diferir entre
empresas.
La evaluacin de la
competencia es en base a
conductas observables (hechos
reales del pasado).
La entrevista por competencias
la puede realizar una persona
entrenada que puede o no ser
psiclogo.
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21
El rol de una buena base de datos

La utilizacin de una base de datos
informatizada es una necesidad
imprescindible en este momento
Input: alta, baja y modificaciones

de candidatos
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22
Output: informacin
Base de datos actualizada
Estructura flexible
Candidatos que
responden al
perfil
Autonoma operativa
Seguridad y control
Oportunidad de la
informacin
Candidatos por
puestos
especficos
Acceso inmediato
a la informacin
Datos personales
Datos acadmicos
Datos laborales
Listados
varios de
consulta
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23
Armado de la carpeta de finalistas:

presentacin de casos
informacin
objetiva
informacin subjetiva
orden alfabtico para no condicionar a nuestro
cliente interno
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24
La discriminacin en la seleccin
n
Cundo hay discriminacin? Cuando a igualdad de

condiciones se prefiere a una persona por una caracterstica
ajena a lo requerido por el puesto.
La discriminacin no es un tema que preocupe realmente
a los argentinos. Si bien existe, no tiene la misma magnitud
que en otros pases.
La discriminacin en la seleccin ser el tema que atae a
nuestra materia. La discriminacin en relacin con otras
prcticas de Recursos Humanos, tales como qu pasa
realmente a la hora de los aumentos y/o las promociones
es, quiz ms frecuente en nuestro pas.
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25
Conferencia OIT 1996. Algunos

criterios Parte I, captulo 1
n
n
n
Raza y color
Ascendencia
Sexo
Estado civil, condicin

matrimonial, cargas de
familia, embarazo y
parto
Hostigamiento sexual
n
n
n
n
n
n
Origen social
Opinin poltica
Discapacidades
Estado de salud
Edad
Afiliacin sindical
Religin
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26
La discriminacin en la Argentina
n
n
n
n
n
La discriminacin es utilizada, en algunos casos, como

excusa para ocultar otras situaciones.
Existe en algunos mbitos.
Es menor que en otros pases.
En la experiencia de nuestra consultora es muy poco
frecuente.
Nunca sucedi que un cliente nos dijera si es Juan pago
1000, si es Juana pago 800, a veces se marcan
preferencias pero no es frecuente.
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27
Para saber ms
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Para comunicarse
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28
CAPTULO 5
Incorporacin de candidatos
Atraccin,
seleccin e
incorporacin
Desarrollo
y planes de
sucesin
Anlisis y
descripcin de
puestos
DIRECCIN
ESTRATGICA
DE RECURSOS
HUMANOS Capacitacin
Remuneraciones
y
beneficios
y
entrenamiento
Evaluacin
de desempeo
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Incorporacin de candidatos
El cliente interno en el proceso de bsqueda: No siempre el cliente
ayuda en el proceso de bsqueda. Diferentes tipos de candidatos: el que
contest un anuncio, el que fue contactado e interesado en la posicin (head
hunting).
Si usted tiene dudas de cmo actuar su cliente interno, participe en las
reuniones o asesrelo al respecto. Muchas veces se pierden buenos
candidatos en un mal proceso de ingreso, lento o con falta de comunicacin
con el candidato.
Edgar Schein y el contrato psicolgico
Cuando la organizacin ha reclutado, seleccionado y entrenado a un individuo
debe procurar entonces crear condiciones que permitan mantener por bastante
tiempo un alto nivel de eficiencia para la organizacin y que el empleado
tenga tambin sus necesidades satisfechas. Hay que tener en cuenta que el
contrato psicolgico cambia con el tiempo.
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El pedido de referencias
Usualmente por
telfono; por lo tanto
el registro de lo relevado
est a cargo de quien
pidi la referencia
ANTES
DURANTE
DESPUS
Solicite referencias
slo cuando est
convencido de
que el candidato
rene todos los
requisitos de la
bsqueda.
Asegrese en
todos los aspectos:
Qu pasa si
es mala?
Sea cuidadoso.
Un jefe que se siente
abandonado
puede dar una mala
referencia
Educacionales
Laborales
Financieros
Judiciales
Sea muy cuidadoso si la persona est trabajando

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Decisin final y oferta

La lnea debe
estar involucrada
Si hace la oferta
Recursos Humanos la
lnea tiene que
participar activamente
La decisin es del
cliente interno
Recursos Humanos
puede ayudar
a decidir pero
la decisin es de la lnea.
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Esquema de una negociacin

Posicin (lo que digo que quiero)
Inters (lo que realmente quiero
y no estoy dispuesto a resignar)
Opciones (todas las ideas que se nos ocurren)
Estndar
objetivo
Alternativa
(fuera de la
mesa de negociaciones)
(por ej.: niveles de

salarios del mercado)
Propuesta
Acuerdo
No acuerdo
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Aspectos difciles en una negociacin.

El rol de Recursos Humanos
Cuando
hay que
acercar
a las partes
Cuando el
postulante
pide prima
de pase
Saber
decir
NO
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La oferta por escrito: Qu debe

incluir ?
No es de uso
corriente.
Es muy til para
la empresa y el
candidato.
Evita ruidos de
comunicacin.
Fecha
Destinatario: a quien usted le ofrece
el empleo
Oferta:ttulo del puesto y fecha de
inicio
Remuneracin: salario y otros
componentes
Revisin salarial: cundo el
candidato puede esperar su primera
revisin de sueldo
Beneficios
Firmas del acuerdo: del candidato y
de un representante autorizado de la
compaa
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Los trmites de ingreso

Los ms usuales:
Exmenes mdicos
Ambientales
Referencias financieras y judiciales
Pros y contras de las distintas etapas
La clave: tener informado al candidato
Instruya a todo el personal sobre cmo comunicarse con el postulante.

Muchas veces por ayudar se dan informaciones errneas.
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Qu hacer si se suspende la
bsqueda?
Debe tener informado al candidato del avance de la
bsqueda.
Muchas personas quedan con la idea de que no
ingresaron porque no aprobaron el examen mdico o
psicolgico.
Cualquiera de estas afirmaciones puede hacer mucho
dao.
Si realmente esta fuese la razn, debe ofrecerse al
candidato una devolucin del profesional
interviniente que le indique un camino a seguir.
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La comunicacin
n
Las empresas no manejan adecuadamente la

comunicacin en muchos casos.
Una buena comunicacin frente a un tema

difcil o delicado puede ahorrar muchos
problemas.
Ms all de las polticas o la letra escrita es

necesario -adems- entrenar a colaboradores.
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10
El rea de Recursos Humanos en relacin

con el contexto y la comunicacin
Perfiles complicados
y exigentes
Presiones de la
lnea que cree
que es fcil conseguir
gente con este ndice
de desempleo
Recursos
Humanos
Presiones del entorno:

postulaciones de conocidos
y otras personas para
colocar eventuales
desempleados
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11
La comunicacin
Todos los integrantes

del rea de Recursos
Humanos, desde el
director hasta los
asistentes de menor
rango, deben ser
entrenados en cmo
atender a las personas
pertenecientes a la
organizacin y las
ajenas a ella.
Concepto de
front office
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12
El proceso de comunicacin en el
empleo
Para estudiar el tema debemos imaginar dos
dimensiones diferentes:
Cuando una persona llama para preguntar
Cuando proactivamente comunicamos una decisin

en especial los no
La comunicacin es importante en todo el proceso de
bsqueda y crucial en los pasos finales.
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13
Situacin real del postulante en el

proceso de bsqueda
Hasta dnde informar. Los casos indefinidos.
Fue aceptado
Fue rechazado
No sabemos.
Sabemos y no lo podemos decir.
Cuando una bsqueda est abierta no es conveniente hacer

comentarios categricos. Es muy frecuente que un candidato que
fue rechazado pase a ser aceptado, o viceversa, porque algo
cambi durante el proceso de seleccin.
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14
Cmo tratar al desempleado

El cuidado por las personas debe ser igual estn
empleadas o desempleadas, pero el que vive esta
ltima situacin por lo general:
pone mayor ansiedad en su pregunta;
puede ser agresivo.
De nuestra parte: el equilibrio. Sin compasin y sin
indiferencia.
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15
Relacin con los candidatos

descartados
El mundo es pequeo y usted podr encontrar
a esta persona en cualquier otro mbito. Por lo
tanto sea cuidadoso con lo que dice y cmo lo
dice. No mentir en ninguna circunstancia.
Enviar cartas agradeciendo la participacin en
el proceso e informando la situacin.
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16
La induccin. Diferentes opciones

Cada compaa puede tener un mtodo diferente, ms
o menos sofisticado, ms o menos extenso. Debe
existir! Esa es la clave.
una carpeta
un curso
un vdeo
un CD
Todos o alguno/s de ellos
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17
Manual de induccin: qu debe

contener?
Detalles sobre:
visin y misin de la empresa

organigrama
operaciones: productos/volmenes/cifras
aspectos geogrficos
mundiales si es una corporacin
Polticas, normas internas, beneficios, sistemas

Comunicaciones, costumbres
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18
Indicadores ms utilizados para el control

de gestin de un rea de Empleos
n
n
n
n
n
n
Promedio de bsquedas mensuales.

Cantidad de personas entrevistadas por bsquedas.
Cantidad de bsquedas realizadas por selector.
Das promedio por bsqueda.
Cantidad de bsquedas gerenciales o estratgicas.
Costo por bsqueda.
Indice de rotacin.
n
Los ndices de control de gestin estn tratados en profundidad en
Empleo: discriminacin, teletrabajo y otras temticas, Ediciones
Macchi, 1999.
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19
Indicadores: para qu se utilizan?

n
n
n
n
n
n
n
Para planificar la distribucin de bsquedas y -si es

necesario- la cantidad de entrevistadores a contratar.
Para elaborar el presupuesto.
Para proyectar tendencias.
Para detectar dificultades y corregirlas.
Para identificar fortalezas y procesos que funcionan bien.
Para medirse y compararse con empresas competidoras.
Para identificar desvos y reducir costos.

Macchi, 1999.
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20
Indicadores a aplicar en la etapa de

reclutamiento
n
Tiempo: desde que el reclutamiento se inicia hasta que el
individuo est seleccionado.

Relevamiento realizado el 4 de abril
Incorporacin: 4 de julio
Tiempo 90 das
Sumatoria de tiempos promedio por bsqueda dividido por
la cantidad de candidatos incorporados: 58 das.

Macchi, 1999.
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21
Indicadores a aplicar en la etapa de

seleccin / incorporacin
n
Productividad
Cantidad de bsquedas cubiertas en relacin con el total de

bsquedas:
n
n
n
Bsquedas abiertas: 128

Bsquedas cubiertas: 108
Productividad: 84%
Cantidad de entrevistas realizadas

n
n
n
Bsquedas cubiertas 108

Entrevistas realizadas 528
Productividad entrevistas: 4,8 entrevistas por bsqueda cubierta

Macchi, 1999.
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22
Indicadores de la gestin global de

Empleos
n
Grado de cumplimiento de la meta de postulantes ingresados:

Seleccin de 60 promotoras: se ingresaron 26 en el primer mes.
Grado de cumplimiento 43 % de la meta a cubrir.
% del costo del proceso de seleccin sobre el presupuesto del rea
de Recursos Humanos.
Presupuesto de Recursos Humanos. 100.000 dlares /ao
Presupuesto de seleccin 20.000 dlares /ao
20% del presupuesto total

Macchi, 1999.
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23

Empleos (Cont.)
n
Tasa de ingreso: Incorporaciones en relacin con la dotacin total

Incorporaciones del ao: 101
Dotacin total: 1200
% incorporaciones en relacin con dotacin: 8,4%
ndice de tercerizacin
Total de bsquedas: 146
Bsquedas realizadas por el departamento de Recursos Humanos:
123
Bsquedas realizadas utilizando consultoras: 23
ndice de tercerizacin: 16%
Macchi, 1999.
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24

Empleos (Cont.)
n
n
n
n
Tiempo promedio por bsqueda

Sumatoria de tiempos por bsqueda dividido por el
nmero de bsquedas
Comparando con otros perodos:
Disminucin de costos en los procesos de incorporacin de
personal
Disminucin de tiempos en los procesos de incorporacin
de personal
Macchi, 1999.
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25
Seguimiento del ingresado

n
Recursos Humanos debe realizar un seguimiento

de los ingresados en diferentes momentos: por
ejemplo a los 15 das, al mes, dos meses, etc.
Ms all de que utilice o no indicadores de
gestin, debe realizar un seguimiento de los
nuevos colaboradores entrevistando a stos y a sus
jefes. La mutua satisfaccin ser un indicador til
y sencillo de cmo funciona el rea de Empleos
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26
Relacin del desarrollo con el control

de gestin en Empleos
* Un buen planeamiento
* Un adecuado control de gestin
Sern herramientas en directa correlacin con

el desarrollo de carreras (captulos 9 y 10).
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27
Para saber ms
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Para comunicarse
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28
CAPTULO 6
Atraccin,
seleccin e
incorporacin
Anlisis y
descripcin de
puestos
Desarrollo
y planes de
sucesin
DIRECCIN
ESTRATGICA
DE RECURSOS
HUMANOS Capacitacin
Remuneraciones
y
beneficios
y
entrenamiento
Evaluacin
de desempeo
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Un programa de jvenes profesionales (JP) es la

seleccin de un grupo de personas que con un
entrenamiento guiado desde el mismo programa
sern en el futuro gerentes o personas clave en la
organizacin. Para que estos programas tengan
xito es necesario que la mxima conduccin, es
decir el nmero uno y los principales gerentes,
tengan en claro el plan de carrera de estos jvenes.
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No slo es factible aplicarlos en
grandes organizaciones.
Todos aquellos que piensen en sus
recursos humanos como el capital
intelectual de su empresa, y los
consideran estratgicos para su
negocio, debern tener en cuenta a
los jvenes para crear futuros
gerentes en su organizacin .
La
actitud y la aptitud frente a la

polifuncionalidad de las nuevas
relaciones laborales.
Se requiere de los jvenes nuevos
conceptos y capacidades en los
distintos niveles
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Esquema para el xito
Primera aproximacin al plan de jvenes profesionales
Qu voy a
hacer con los
jvenes?
Atraccin y seleccin
de candidatos
Plan de carrera
Retencin
Coaching
XITO
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La polifuncionalidad de los puestos

Un caso real: Supermercados de Discount
n
n
n
n
n
Tiendas con muy poco

personal.
A primera hora reponen
mercadera en las gndolas.
En horas pico atienden las
cajas.
Informan sobre reposicin
de stock.
Cuando se cierra la tienda la
limpian.
Este concepto se aplica a

diferentes reas o niveles
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Los distintos programas para jvenes
Becas / Pasantas: para estudiantes en la mitad de la carrera

y hasta el 70 % (lo ms usual).
Trainees: para estudiantes universitarios con el 85% de las
materias aprobadas y cursando el ltimo ao (ms usual).
Programas de jvenes profesionales para graduados
universitarios que ingresan a la organizacin en relacin de
dependencia. Algunos los llaman Management Associate y
otros cadre debutant, y ms alla del nombre que tengan en
cada pas, son el inicio casi seguro de una carrera
gerencial.
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Un aspecto clave: el reclutamiento

Distintos canales
Anuncios: se apela a publicistas para su diseo, en este

aspecto se diferencian -en general- de los avisos.
Las universidades: se realizan presentaciones con vdeos y
se entregan folletos.
Los referidos: los jvenes profesionales de camadas
anteriores presentan interesados.
Cuando el programa es conocido los jvenes se inscriben
en la oficina de Recursos Humanos de la empresa.
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El reclutamiento requiere imaginacin

n
Los jvenes requeridos pertenecen a un grupo pequeo

respecto del conjunto de jvenes, por ello es necesario
atraerlos, conquistarlos, transmitir de algn modo que el
programa que usted ofrece es mejor que los otros. En la
Argentina, existen organizaciones con una larga historia;
por ejemplo el Citibank hace ms de 30 aos que tiene este
tipo de programas.
La clave: el diseo de los anuncios.
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Los programas para jvenes

Por qu los jvenes se
interesan?
Qu se busca?
Los
Losjvenes
jvenestop
top(1)
(1)
Hasta
Hasta25
25aos
aos
Carrera
Carrerade
degrado
gradofinalizada
finalizadaoo
cursando
cursandoelelltimo
ltimoao
ao
Muy
Muybuenas
buenasnotas,
notas,sin
sinaplazos
aplazos
Carrera
Carrerarealizada
realizadaen
enlos
los
tiempos
previstos
tiempos previstos
Bilinge
Bilinge(ingls)
(ingls)
PC
PC
Gran
Granpotencial
potencial
Hay
Haydiferentes
diferentesrequisitos:
requisitos:estos
estosson
sonlos
los
ms
comunes.
ms comunes.
La
Lapromesa
promesade
deuna
unacarrera
carrera
dorada
dorada
Fuerte
Fuertecapacitacin
capacitacin
En
Enocasiones
ocasionesviajes
viajesalal
exterior
exterior
El
Elorgullo
orgullode
depertenecer
pertenecer
(1)
(1)Fuente
FuenteLas
Laspuertas
puertasdel
deltrabajo,
trabajo,Editorial
Editorial
Catlogos,
1995
Catlogos, 1995
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Gran volumen de interesados y pocos

que cubran el perfil
Por qu?
n Todos los jvenes conocen la existencia de estos
programas y mayoritariamente estn interesados
en ellos.
n Los requisitos son muy altos y pocos cubren este
perfil.
El mercado laboral es slo de los jvenes top?
n NO, hay diversas posiciones y oportunidades para
todos los jvenes con actitud de compromiso en su
vida laboral.
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10
Esquema de un proceso de seleccin

de jvenes profesionales
Muchas postulaciones al inicio:
ejemplo 700/ 800 casos
Diferentes etapas de
seleccin
En cada una un menor
nmero de postulantes
Integrantes del programa

10 a 20 jvenes
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11
Pasos de un proceso de seleccin de

Grupos de 50
Muchos desisten
en esta instancia
Entrevistas
grupales. Presentacin
del programa
Assessment y
evaluaciones
grupales
Grupos de 10
La lnea
observa
Entrevistas
individuales
(entre 5 y 8)
Participa la lnea
Entrevista
de contratacin
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12
Cuando el grupo se reduce se pasa a

la instancia individual
Entrevista individual con Recursos Humanos.

Entrevista individual con la lnea.
Evaluacin psicolgica.
Evaluaciones tcnicas (no en todos los casos).
Evaluaciones de ingls: en todas sus facetas.
Entrevista final.
Entrevista de contratacin.
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13
La entrevista con la lnea

n
La entrevista tiene un rol fundamental en todo proceso de

seleccin, tambin en el de jvenes profesionales. Es muy
importante, por ello, capacitar a la lnea, necesario
participante, en este tipo especial de entrevista. Se debe
trabajar sobre las competencias que deben ser evaluadas
prescindiendo de la historia profesional, ya que
habitualmente los jvenes no la poseen.
Entrevista dirigida a jvenes profesionales.
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14
Ubicacin de la entrevista con la lnea

dentro del proceso (un caso real)
LECTURA Y SELECCIN DE CURRCULUM
EVALUACIONES GRUPALES
(simulacin y evaluacin de casos)
EVALUACIN TCNICA
EVALUACIN PSICOTCNICA
EVALUACIN DE INGLS
ENTREVISTAS CON LA LNEA
ENTREVISTAS en Recursos
Humanos
Entrevistas
Entrevistas
por
por
competencias
competencias
EVALUACIN FINAL GRUPAL

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15
Relacin con el modelo por

competencias
n
Estructuracin de la entrevista basada en

competencias: se le pide al candidato que piense
en incidentes y atributos clave que demuestren sus
aptitudes.
Se dirige directamente a la evidencia.
Permite que el entrevistado identifique ejemplos.
Todos los atributos clave son evaluados.
Todos los candidatos son evaluados bajo los mismos
parmetros, facilitando su comparacin.
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16
Competencias a evaluar (un caso real)
Iniciativa - Autonoma
Dinamismo - Energa
Responsabilidad
interno y externo
Capacidad de
aprendizaje
Productividad
Alta adaptabilidad flexibilidad

Liderazgo
Trabajo en equipo
Tolerancia a la presin
Modalidad de contacto
Habilidad analtica
Expectativas de
desarrollo profesional
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17
Los jvenes profesionales ingresaron...

Cmo seguir?
Los pilares de un
programa son:
Cada joven
debe tener un
tutor
Entrenamiento
Desarrollo
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18
La formacin en los programas de

Cursos
al estilo tradicional
Entrenamiento en el puesto de trabajo
Talleres
Tutoras y
Trabajos especiales (proyectos)
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19
La tutora y los jvenes profesionales

Qu se espera del tutor?
Orientacin.
Apoyo en la toma de decisiones autnomas.
Asesoramiento sobre los diferentes aspectos de la
empresa.
Que gue al joven en su carrera profesional dentro de la
empresa.
Que lo ayude a explicitar sus problemas y a plantearse
alternativas.
Motivacin para el logro de resultados.
Ms que brindar respuestas, ayuda para formular las
preguntas correctas.
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20
La tutora y los jvenes profesionales

Qu perfil debe tener un tutor?
Al menos unos quince aos mayor.

Debe tener en la empresa una posicin visible y
respetada.
Debe tener influencias para abrir puertas, sin ser tan
distante como para desalentar las respuestas francas y
directas.
Habitualmente es adems- una persona ocupada y no
dispone de tiempo.
A pesar de ello acepta disponer de una o dos horas
quincenales porque le interesa ser tutor.
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21
Relacin del programa de jvenes

profesionales con otras funciones de
Recursos Humanos
Induccin
Captulo 4
Capacitacin
y entrenamiento
Captulo 8
Evaluacin de
desempeo
Captulo 10
Desarrollo
Captulo 9
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22
Para saber ms
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Para comunicarse
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23
CAPTULO 7
Atraccin,
seleccin e
incorporacin
Anlisis y
descripcin
puestos
DIRECCIN
ESTRATGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
Remuneraciones
y
beneficios
Desarrollo
y planes de
sucesin
Capacitacin
y
entrenamiento
Evaluacin
de desempeo
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Analizar puestos, para luego confeccionar la descripcin

de los mismos, comprende una serie de procedimientos
para reunir y analizar la informacin sobre sus contenidos,
las tareas a realizar, los requerimientos especficos, el
contexto en que las tareas son realizadas y acerca de qu
tipo de personas deben contratarse para cada posicin.
Cuando las compaas definen correctamente los puestos
se facilitan una serie de otras tareas en relacin con el rea
de Recursos Humanos, entre ellas, las de reclutamiento y
seleccin de nuevos empleados.
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La descripcin de puestos
es la base de los
distintos procesos
de recursos humanos
Carreras
Desempeo
Compensaciones
Formacin / Seleccin
Descripcin de puestos
Inventario de puestos
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Descripcin de puestos o job

description: esquema
Relevamiento
de informacin
para el anlisis
de puestos
Anlisis de puestos
Descripcin
de puestos
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Clasificacin de puestos
Por los resultados
de su gestin:
alto impacto en los
resultados generales
(o bajo impacto)
Por el nivel
jerrquico: alta
direccin, gerencias,
puestos medios,
puestos iniciales
La organizacin
Por los recursos

humanos
que maneja
Por la formacin
requerida
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Antes del relevamiento es importante

definir la relacin entre los puestos
Puesto superior
Puestos paralelos
Puestos paralelos
Puesto a describir
Puestos subordinados
Puestos subordinados
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Tres momentos del relevamiento

Entrevista
Entrevistade
derelevamiento
relevamiento
estructurada
estructurada
momento 1
Confirmacin
Confirmacindel
del
relevamiento
relevamiento
momento 2
momento 3
Descripcindel
del
Descripcin
puesto
puesto
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Anlisis del puesto

n
Procedimiento sistemtico de reunir y

analizar informacin sobre
el contenido de un puesto (tareas a realizar).
los requerimientos especficos.
el contexto en que las tareas son realizadas.
qu tipo de personas deben contratarse para esa
posicin.
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Sntomas que nos indican que una

organizacin tiene problemas con la
descripcin de puestos
n
n
n
n
n
n
n
Cuando los salarios son inequitativos o la escala salarial es

incoherente.
Empleados que no saben exactamente qu se espera de ellos.
Conflictos frecuentes por no saberse exactamente quin hace qu.
Responsabilidades abiertas de modo que se duplican los esfuerzos.
Seleccin y contratacin de personas no calificadas para sus trabajos.
Inadecuado o pobre entrenamiento cuya consecuencia es pobre
produccin y baja calidad.
Demora en la prestacin de servicios o entrega de productos.
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Beneficios de un buen programa de

La descripcin de puestos es usada para
comparar puestos y rankearlos. De este
modo las compensaciones son ms
equitativas.
n Una buena descripcin de puestos es una
muy valiosa herramienta para reclutar,
seleccionar y contratar personal.
n
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10
Beneficios de un buen programa de

descripcin de puestos (continuacin)
n
n
n
Capacitar, entrenar y desarrollar personal es

mucho ms sencillo con la ayuda de la descripcin
de puestos.
En la misma direccin la descripcin de puestos
define performance estndar y a partir de all se
pueden realizar correctas evaluaciones.
Por ltimo es vital en los planes de sucesin.
Otros usos: para analizar los flujos de informacin
de una compaa.
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11
Informaciones necesarias para el

anlisis de puestos
Actividades del puesto y comportamiento
asociado.
n Estndares de performance.
n Mquinas u otros elementos a utilizar.
n Condiciones laborales o contexto de la
posicin.
n Requerimientos de personalidad.
n
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12
Utilizacin del anlisis de puestos

n Compensaciones
n Evaluacin de desempeo
n Capacitacin
n Asegurarse de que todas las tareas que
deban realizarse estn asignadas
n
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13
Diferencia entre tarea y puesto

Tarea
n Conjunto de
actividades
individuales que
ejecuta el ocupante de
un puesto.
Puesto
n Conjunto de funciones
con posicin definida
dentro de la estructura
organizacional, es
decir que ocupan una
posicin formal dentro
del organigrama.
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14
Anlisis y descripcin del puesto

n
n
Indica tareas, responsabilidades

y deberes del puesto.
Identifica:
qu se hace
por qu se hace
dnde se hace
cmo se hace
n
n
El anlisis de puesto permite

respondernos las siguientes
preguntas:
Cules son los puestos en la

organizacin?
De qu forma cada puesto se
relaciona con los objetivos y la
estrategia organizacional?
Hasta qu punto empleados
con KASs(1) elevadas, son
compensados por hacer tareas
de menor exigencia?
Cmo pueden ser
reestructuradas las tareas para
redisear o eliminar puestos?
(1) KASs:
knowledge-abilities-skills:
conocimientos- habilidadescapacidades/destrezas
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15
Mtodos de descripcin y anlisis del

puesto
Observacin directa. Para aquellos casos en que

la tarea lo permita el entrevistador observa la tarea
y completa el formulario en relacin con lo que
ve, sin la participacin directa del empleado.
Entrevista. El analista entrevista al ocupante del
puesto.
Cuestionario. El ocupante del puesto completa l
mismo un cuestionario.
Mixta: Administracin conjunta de por lo menos
dos de estas variantes.
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16
Pasos en secuencia para una posicin
Identificacin del
puesto:
recolectar
informacin
Anlisis del
puesto
Revisin
Descripcin del
puesto
Participacin
de la lnea
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17
Pasos para una nmina o conjunto de

puestos
Identificacin
de puestos
y revisin de
puestos
existentes:
recolectar
informacin
Trabajar con
gerentes y
empleados
explicando el
proceso
Relevamiento:
anlisis de
puestos
utilizando
entrevistas,
cuestionarios, etc.
Descripcin de
puestos
(versin final)
Anlisis de
puestos
Participacin
de la lnea
Mantenimiento
y
actualizacin
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Pasos
Anlisis,
descripcin y
documentacin de
los puestos
Entrevista individual
Entrevistas con el superior
Trabajo de grupo
Cuestionario
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19
Plan de trabajo
Entrevista
personal
Descripcin de
puestos
Entrevista al
supervisor
Cuestionarios
Seleccionarel
el
Seleccionar
criteriode
de
criterio
aplicacin
aplicacin
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20
Descripcin del puesto

TTULO DEL PUESTO: Asistente administrativo
Departamento: Marketing
Resumen del puesto
Tareas y responsabilidades
n Tomar y transcribir notas
n Organizar reuniones
n Recibir personas y hacer llamados telefnicos
n Preparar informes
Requisitos educacionales _________
Relaciones internas____________
Cualidades necesarias: habilidad verbal, habilidad para realizar clculos simples
Competencias: habilidad para realizar varias tareas y cambiar a menudo de asignaciones
sin previo aviso
Preparado por:_________________________ Fecha_______________________-
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21
Anlisis del puesto

Identificacin del puesto
Trabajo a desempear
Condiciones fsicas
Habilidades requeridas
Conocimientos requeridos
Requisitos especiales
Responsable de________________
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22
Entrevista
Entrevistador _____________________________ Fecha:__________
Entrevistado:__________________________________
TTULO DEL PUESTO:_______________________________________
Departamento______________________ Supervisor ________________
Describir las tareas ms importantes ______________________________
Describir las tareas secundarias __________________________________
Describir mquinas y otros elementos utilizados _____________________
Describir educacin mnima necesaria _____________________________
Describir experiencia mnima necesaria ____________________________
Principales responsabilidades ____________________________________
Describir contactos personales que debe manejar el empleado en el puesto
Etc.
Etc.
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Cuestionario
Nombre y apellido del empleado ______________________________ Fecha __________
TTULO DEL PUESTO ____________________________________________________
Departamento_________________________________________ Supervisor ___________
Tarea: cmo, por qu, frecuencia, tiempo utilizado.
Etc.
Qu mquinas utiliza? Nombre de la mquina o equipo y tiempo de utilizacin.
Describa contactos personales que debe tener para desempear la tarea.
Firma del empleado:_____________________
Aprobado y revisado por _______________ (supervisor inmediato)
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Adecuacin persona - puesto

Anlisis, descripcin
y documentacin
de los puestos
Perfil del
puesto
Adecuacin
persona-puesto
Perfil de
la persona
Mapasyyplanes
planes
Mapas
decarrera
carrera
de
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25
Relaciones de la descripcin de puestos

con otras funciones de Recursos Humanos
Reclutamiento,
seleccin y
contratacin de
personal
Compensaciones
Descripcin de
puestos
Otros: diseo de
flujos de informacin
Evaluacin de
desempeo
Capacitar, entrenar
y desarrollar personal
Planes de
sucesin
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26
Cmo relacionar Anlisis y descripcin de

puestos con Gestin por competencias?
n
En el momento de redactar la descripcin de

puestos se deben relevar las competencias
involucradas para esa posicin.
Mencionar el nombre de la competencia y si esta
tuviese alguna particularidad por rea o posicin,
ser necesario -adems- incluir una breve
descripcin de la misma.
En caso contrario -es decir si la competencia es
similar que para otras posiciones- bastar con el
ttulo de la misma.
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27
Si una empresa maneja sus recursos humanos por

competencias, la descripcin de puestos se har
incluyendo las mismas, primero, como parte del
relevamiento y luego, formando parte de la
descripcin en s. Los cuestionarios y entrevistas
que se realicen para efectuar el relevamiento
deben prever esta informacin sobre el puesto. Las
preguntas deben estar especialmente diseadas
para relevar las competencias. Por ejemplo:
cules son las competencias necesarias para
tener xito en el puesto?
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28
Un esquema global por competencias

Atraccin,
seleccin e
incorporacin
GESTION
INTEGRAL POR
COMPETENCIAS
Anlisis y
descripcinde
puestos
Desarrollo
y planes de
sucesin
Remuneraciones
y
beneficios
y
entrenamiento
DIRECCIN
ESTRATGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
Capacitacin
Evaluacin
de desempeo
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29
Aplicacin del concepto de competencia en

la descripcin de puestos
Podemos utilizar similares esquemas a los

aqu presentados incluyendo las competencias
necesarias para cada posicin y el grado en
que las mismas son requeridas: nivel A,B,C,o D
Entrevista: similar
Cuestionario: similar
Esquema de registro de una descripcin del puesto: similar
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30
La
revisin de las descripciones de puestos

es muy importante. No es necesario tener
una fecha rgida, por ejemplo una vez al
ao; depender de la compaa, del negocio
y de la funcin. Las organizaciones cambian
por causas del mercado, la tecnologa, los
negocios.
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31
Nuevas formas de trabajo: el

teletrabajo
Teletrabajo implica en forma conjunta estos tres elementos:
Distancia + comunicaciones + por cuenta ajena

Pueden existir otras variantes de trabajo a distancia que no son
teletrabajo. No entran en esta figura los trabajadores
independientes que realicen trabajos por cuenta propia o
microemprendedores.
En muchos pases, entre ellos la Argentina, no existe an encuadre
legal.
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32
Caractersticas de personalidad
necesarias
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
Capacidad de organizar su tiempo

Capacidad de planificacin
Autodisciplina
Capacidad para soportar el
aislamiento
Capacidad para respetar un horario
Capacidad para separar vida
familiar y trabajo
Capacidad de comunicacin por
telfono
Poca necesidad de contactos
sociales
Capacidad para combinar trabajo y
ocio
Baja necesidad de supervisin
Elementos necesarios para

establecer un puesto de
teletrabajo
Espacio
Potencia elctrica
Calefaccin, fro, ventilacin
Iluminacin
Tranquilidad
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33
Cundo es factible el teletrabajo

n
n
n
n
n
n
Tarea cuantificable
Que requiera un espacio fsico reducido
Cierta rutina
Tarea individual y de baja comunicacin
con otros
Poco instrumental y de bajo costo
Plazos, fechas ciertas o fciles
de determinar
Descentralizable
(desde el empleador)
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34
Relacin de descripcin de puestos

con el teletrabajo
Descripcin del
puesto
Elementos
necesarios
Tipo de
trabajo
Personalidad
requerida
Descripcin de un
puesto bajo la
modalidad de
teletrabajo
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35
Ventajas
para la empresa
n
n
n
n
Ahorros econmicos de espacio

fsico (gastos de alquiler y
mantenimiento de oficinas) y
todo lo que de all se deriva:
luz, telfono, etc.
Ampla su posibilidad de
contratacin de empleados.
Disminuyen los problemas de
ausentismo.
Se realiza una gestin por
resultados.
Aumento de productividad.
para el empleado
n
n
n
Soluciona ciertos problemas de la

vida de familia y permite
contacto directo con ella.
Si el teletrabajador tiene una
buena productividad puede tener
ms tiempo libre. Ms libertad
real y sensacin de libertad.
Mayor autonoma.
Tiene la posibilidad de tener
menos problemas laborales
producto de la interaccin con
otros compaeros.
Menor gasto de ropa, transporte,
etc.
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36
Inconvenientes
para la empresa
n
n
n
n
En la etapa inicial: costo de

equipos y otras inversiones.
Imposibilidad de un control
presencial del empleado.
Mayor dificultad del trabajo en
equipo.
Prdida paulatina de la
identificacin del empleado con
la organizacin.
para el empleado
n
n
n
n
n
n
n
Aislamiento y sensacin de
prdida de estatus.
Prdida de socializacin.
Prdida de la gua en la carrera
laboral (marco de referencia).
Quedan marginados del poder.
Afrontar la primera etapa de
cambio a teletrabajador.
Falta de apoyo de compaeros y
referentes (no tiene a quin
preguntarle una duda).
Prdida de identificacin.
Problema de work-aholic.
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37
En sntesis, una buena implementacin de

teletrabajo combina tres tipos de elementos
Personalidad del
teletrabajador
Tipo de trabajo
a realizar
Estilo de
supervisin del
jefe
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38
Paliativos
Tres semanas en su casa y una en las oficinas
1 semana en la oficina
3 semanas en su casa
Tres das en su casa

Dos das en la oficina
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39
Quin se hace cargo de los mayores

costos de la oficina en casa?
A cargo del empleador Todo lo
necesario para el trabajo a
distancia: equipos a utilizarse:
ordenador, fax, mdem, telfono,
etc.. Reintegro de todos los
mayores costos mensuales
incluyendo mayor uso de
calefaccin/aire acondicionado y
luz elctrica.
En este esquema el empleado debe
velar por los bienes de la compaa
a su cargo y esta tiene el derecho
de visitar el lugar de trabajo y
controlar limpieza y cuidado de los
mismos.
A cargo del empleado

El equipamiento puede ser provisto
por la compaa o por el empleado,
segn el caso.
La compaa estima los costos que
le originar al empleado el trabajo
desde su casa e incrementa el
salario mensual en un importe
equivalente.
De este modo el empleado
administra los recursos.
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40
Para saber ms
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Para comunicarse
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41
CAPTULO 8
Capacitacin y entrenamiento
Atraccin,
seleccin e
incorporacin
Anlisis y
descripcin de
puestos
DIRECCIN
ESTRATGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
Remuneraciones
y
beneficios
Evaluacin
de desempeo
Desarrollo
y planes de
sucesin
Capacitacin
y
entrenamiento
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Una de las principales funciones del rea de

Capacitacin es lograr que las personas realicen
mejor su tarea. En este proceso de bsqueda de
mejoras permanentes, la formacin de las personas
cobra un valor estratgico. En este sentido, la tarea
de la funcin Capacitacin consiste en mejorar el
presente y tratar de ayudar a construir un futuro en
el que los recursos humanos estn preparados para
superarse continuamente.
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Qu entendemos por capacitacin?
n
n
Capacitar a una persona es prepararla para poder

desempearse con xito en su puesto.
Es hacer que su perfil se adecue al perfil de
conocimientos, habilidades y aptitudes requeridos
para el puesto adaptndolos a los permanentes
cambios que la tecnologa y el mundo globalizado
nos exigen.
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La
capacitacin debe ser siempre en

relacin con el puesto o con el plan de
carreras y en relacin -a su vez- con los
planes de la organizacin, su visin, misin
y valores. La capacitacin no puede estar
disociada de las polticas generales de la
empresa.
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Elementos bsicos de la capacitacin

n
Transmisin de conocimientos y habilidades

Organizada
Planificada
Evaluable
La capacitacin debe realizarse en relacin con las

necesidades de la organizacin, no es un
beneficio para el personal. Sin embargo el
personal se beneficia cuando una compaa
desarrolla y capacita a su personal.
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Entrenamiento
Entrenamiento es un proceso de aprendizaje

durante el cual las personas adquieren habilidades
y conocimientos necesarios para alcanzar
objetivos definidos.
Implica:
Transmisin de informacin
Desarrollo de habilidades
Desarrollo o modificacin de actitudes
Desarrollo de conceptos
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Concepto de capital intelectual

Mantener entrenados
y capacitados los
recursos humanos
equivale a mantener
actualizado el capital
intelectual de la
empresa
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Relacin de entrenamiento y
(ver captulo
captulo 1)
1)
capacitacin con empleabilidad (ver
Dos de los cuatro factores que componen la empleabilidad

se conectan con la temtica de este captulo, ya que
mantener empleables las competencias duras (skills) y las
competencias blandas (competence) son responsabilidad de
cada uno de nosotros y tambin de las empresas que nos
emplean.
Ambas competencias -duras y blandas- de todos los
empleados de una organizacin conforman el capital
intelectual de la misma.
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Capacitacin y entrenamiento dentro

de la gestin por competencias
n
Si una compaa y su mxima direccin han

decidido e implementado un sistema de
gestin de recursos humanos por
competencias, ser sobre stas que se
centrarn los mayores esfuerzos de
capacitacin y entrenamiento, de modo que
la nmina en su conjunto tenga el perfil
requerido.
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Atraccin,
seleccin e
incorporacin
Anlisis y
descripcin
de puestos
GESTIN
INTEGRAL POR
COMPETENCIAS
DIRECCIN
ESTRATGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
Remuneraciones
y
beneficios
Desarrollo
y planes de
sucesin
Capacitacin
y
entrenamiento
Evaluacin
de desempeo
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10
Relacin de capacitacin y
entrenamiento con desarrollo
En los prximos cuadros encontrar esquemas que
corresponden al captulo 9. Como usted ya habr deducido las
diferentes reas de Recursos Humanos estn ntimamente
relacionadas, de manera que nos encontramos frente a un
proceso continuo en permanente interaccin,
Desarrollo
Capacitacin
y entrenamiento
Desarrollo
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11
Formacin y desarrollo
Planificacinde
de
Planificacin
carreras
carreras
Adecuacin
Adecuacin
alpuesto
puesto
al
Promocin
Promocin
Motivacin
Motivacin
Formacin yy
Formacin
desarrollo
desarrollo
Seleccin
Seleccin
Cultura
Cultura
Comunicacin
Comunicacin
Integracin
Integracin
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12
La carrera en un rea de tecnologa

informtica
Gerente de Cuentas
Jefe de Mtodos
Orientacin a
resultados
Iniciativa
Tenacidad
Flexibilidad
Analista programador
Capacidad tcnica
Seguridad
Analista de sistemas
Pensamiento
analtico
Lder de proyecto
Conduccin
Liderazgo
Autocontrol
Relaciones
interpersonales
Persuasin
Capacidad de
organizacin
Flexibilidad
Jefe de Tecnologa
Orientacin a
resultados
Iniciativa
Tenacidad
Flexibilidad
Jefe de Base de Datos

Tenacidad
Nota: slo se indicaron algunas competencias a modo

de ejemplo, pueden incluirse otras.
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13
Un ejemplo de carrera de una misma

posicin en crecimiento
Familia profesional
Especialista junior
Especialista
Especialista senior
Pensamiento analtico
Seguridad
Seguridad
Persuasin
Orientacin a resultados
Jefe del programa

Liderazgo
Conduccin
Flexibilidad
Autocontrol
Estrategia para
influir a otros
Nota: slo se indicaron algunas competencias

a modo de ejemplo, pueden incluirse otras.
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14
Planeamiento de carrera para una

familia profesional
Familia
profesional
Especialista
junior
Especialista
Especialista
senior
Competencia
Pensamiento
analtico
Seguridad
Disciplina
Competencia
diferencial
Formacin
y desarrollo
Tiempo
Ingeniera
Software
Sistemas X
Competencia:
pensamiento
analtico y
seguridad
Disciplina:
Ingeniera
Software
Sistemas XYZ
Competencia:
Persuasin
Conduccin
Flexibilidad
Disciplina:
Sistemas PLR
Contratos
Gestin de
proyectos
Curso de
liderazgo
Dos aos
Curso tcnico
Entrenamiento
en el campo
Curso general de
management
Curso sobre cmo
construir un team
(make a team)
Curso sobre
sistema PLR
Curso sobre
contratos
Entrenamiento en
el campo
Dos aos
Tres aos
Tres aos
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15
Del cuadro anterior se deriva

Planes de capacitacin
n
n
Para competencias
Para disciplinas
Planes de entrenamiento en
el campo (on de job)
Para competencias
n Para disciplinas
n
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16
Planificacin de sucesin del

management
Definicin de la
estrategia
Anlisis de la posicin
Factores
crticos para la sucesin
Valuacin de la
persona
Diseo
organizacional
Seleccin: de un gerente interno competente

Reclutamiento de un gerente de otra
organizacin (mercado)
Desarrollo de un gerente interno
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17
Pasos a seguir para capacitar por

competencias
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Definir las competencias y

los grados requeridos
por puestos
Inventario de competencias
del personal
De la comparacin de la
informacin de los pasos
1 y 2 surgirn las necesidades
de capacitacin
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18
Cmo combinar capacitacin

tradicional con competencias?
Formacin actitudinal:
Direccin de equipos
Trabajo en equipo
Servicio al cliente
Formacin de habilidades comerciales y directivas
Habilidades comerciales
Tcnicas bsicas de ventas
Negociacin
Liderazgo, comunicacin y conflictos
Formacin tcnica
Tcnicas avanzadas de ventas y productos
Planificacin comercial y gestin del tiempo
Otros necesarios segn la empresa y el segmento de la economa
De este modo y en un programa integrado con plazos precisos se combinan los dos tipos de
capacitacin o entrenamiento: los conocimientos tradicionales ms el entrenamiento por competencias.
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19
Responsabilidades por acciones de

capacitacin
Recursos Humanos
n Prepara el material de
entrenamiento
n Coordina los esfuerzos de
capacitacin
n Conduce y organiza el
entrenamiento fuera del
trabajo
n Disea el relevamiento de
necesidades de
capacitacin
Sector solicitante
u
u
u
Provee informacin
tcnica necesaria
Controla necesidades
de entrenamiento
Conduce el
entrenamiento dentro
del trabajo
Determina quin debe
ser capacitado
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20
Determinar objetivos y necesidades
Problemas
Recursos
Presupuesto
de capacitacin
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21
Fijar objetivos operativos

Criterios
Presupuesto
de capacitacin
Objetivos,
plazos y
tiempos
Participantes
Alcance
geogrfico
Capacitadores
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22
Esquema de un entrenamiento
Determinar
Determinar
necesidades
necesidades
de
de
entrenamiento
entrenamiento
Identificar
Identificar
necesidades
necesidades
de
de
capacitacin
capacitacin
Desarrollar
Desarrollar
criteriosde
de
criterios
medicin
medicin
Elaboraruna
una
Elaborar
actividad
actividad
piloto
piloto
Seleccionar
Seleccionar
mtodos
mtodos
Conducirelel
Conducir
entrenamiento
entrenamiento
Medir
Medir
resultados
resultados
yy
comparalos
comparalos
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23
Anlisis de perfil requerido versus

habilidades y conocimientos del
participante
Descripcin del
puesto:
conocimientos
competencias
Perfil del participante
Evaluacin del
participante
conocimientos
competencias
Perfil requerido
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24
Mtodos de capacitacin y
entrenamiento
Lectura guiada
n Trabajo en un proyecto
n Tutora
n Rotacin en funciones
n Tareas de asistente
n Entrenamiento a travs de la simulacin
n Instruccin asistida por ordenador
n
Evaluacin de la capacitacin: Implica comparar los

costos asociados al entrenamiento con los beneficios que se
obtendran de la capacitacin.
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25
Qu evaluamos en la capacitacin?
Qu
Cmo
Quin
Dnde
Situacin
de
formacin
Situacin
de trabajo
Capacidad
Pruebas
Instructores
Desempeo
Observacin
guiada
Supervisores
Productividad
Estndares
de
produccin
Indicadores
econmicos
Supervisores
Situacin
de trabajo
Responsable
de la
explotacin
Unidad
operativa
Aspectos
econmicos
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26
Ejemplo de un plan de formacin

Programa
Programa
Curso
Curso
Desarrollode
dehabilidades
habilidades
Desarrollo
directivas
directivas
Desarrolloprofesional
profesional
Desarrollo
Destinatarios
Destinatarios
Objetivos
Objetivos
Directoresde
dereas
reasyyjefes
jefes
Directores
conms
msde
de24
24meses
mesesen
en
con
elpuesto
puesto
el
Posibilitarel
elcrecimiento
crecimiento
Posibilitar
gerencialtanto
tantoen
encontenidos
contenidos
gerencial
comoen
encapacidades
capacidades
como
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27
Ejemplo de un plan de formacin (Cont.).

En qu
Por quin
Dnde
Cunto
Cundo
Aspectos
Aspectos
organizativos
organizativos
funcionales
yyfuncionales
delrea
rea
del
Aspectos
Aspectos
claveen
enlala
clave
tomade
de
toma
decisiones
decisiones
Anlisisdel
del
Anlisis
entorno
entorno
econmico
econmico
reas
(nombre de
las reas
participantes)
Centro de
entrenamiento
Tres das
De .. Al
(fechas)
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28
Costos y beneficios de la capacitacin

Costos
n
n
n
n
n
n
Salario del entrenador

Material para el
entrenamiento
Costo de la logstica
Equipamiento
Transporte
Horas perdidasde
trabajo destinadas a la
capacitacin
Beneficios
n
n
n
n
n
n
Incremento en la
produccin
Reduccin de errores
Reduccin en rotacin
Menor necesidad de
supervisin
Cambio de actitudes
Enriquecimiento del
puesto de trabajo
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29
El futuro de la formacin: uso

intensivo de la tecnologa
Sistema tradicional
Nuevas tendencias
Profesor
Dirige el proceso formativo
Coordina y orienta la
formacin
0 Autoaprendizaje
0 Formacin personalizada
Alumno
0 Receptor pasivo
0 Formacin dirigida
Contenidos
reas bsicas
Soporte
0 Papel impreso (libros)

0 Audio (casette y radio)
Escenario
Aulas
Centros remotos (hogar y

lugar de trabajo)
Mtodo
Enseanza presencial
Formacin a distancia
0 Desarrollo de procesos
mentales
0 Formacin en nuevas
tecnologas
0 Ordenador/multimedia
0 Vdeo y televisin
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30
Tendencias en formacin
Ao2005
2005
Ao
UninEuropea
Europea
Unin
30 % de teletrabajo
30% soporte tecnolgico
40 % mtodos tradicionales
Nuevosmodelos
modeloseducativos
educativos
Nuevos
Ao2005
2005
Ao
UninEuropea
Europea
Unin
Menos oportunidades sin tecnologa

Dificultad para trabajadores poco
formados
Teletrabajo
Formacinpermanente
permanenteen
ennuevos
nuevosescenarios
escenarios
Formacin
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31
Para saber ms
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Para comunicarse
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32
CAPTULO 9
El capital intelectual. La funcin de
desarrollo
Atraccin,
seleccin e
incorporacin
Anlisis y
descripcin de
puestos
Desarrollo
y planes de
sucesin
DIRECCIN
ESTRATGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
Remuneraciones
y
beneficios
Capacitacin
y
entrenamiento
Evaluacin
de desempeo
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El capital intelectual.
La funcin de desarrollo
La
principal funcin del rea de desarrollo

de recursos humanos es el cuidado del
capital intelectual de la compaa.
Esta funcin est en estrecha relacin con la
capacitacin y el entrenamiento (captulo 8)
y con la evaluacin de desempeo y la
administracin de carreras (captulo 10).
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El capital intelectual
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL ESTRUCTURAL
CAPITAL HUMANO
LIDERAZGO
CULTURA
Y VALORES
Fuente: Edvinsson, Leif y Malone, Michael

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El cuidado del capital intelectual

Por qu el cuidado del capital intelectual?
Las
compaas tienen valor de acuerdo con

diferentes variables; una muy importante es
el valor de su personal. Por lo tanto, cuidar
el desarrollo del mismo es enriquecer y
aumentar el valor de la compaa.
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Qu es capital intelectual?
Al capital intelectual de una organizacin lo
componen:
Las personas que trabajan all: sus recursos
humanos.
Los distintos procedimientos y polticas.
La opinin (valoracin) que sobre la compaa
tenga el mercado: clientes, proveedores,
competencia.
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El desarrollo de recursos humanos
Los
recursos humanos
Polticas
de desarrollo
Opinin del
mercado sobre la
organizacin
Y el capital intelectual
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Desarrollo de recursos humanos

Procura
incrementar las capacidades de los

empleados para asegurar crecimiento y
avance en la carrera.
Est
orientado al mejoramiento de las

capacidades intelectuales y conductuales.
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Las principales funciones del rea de

Desarrollo
Las principales funciones del rea de Desarrollo

de Recursos Humanos son: administrar las
descripciones de puestos, definir planes de carrera,
mapas de puestos o familias de puestos, coordinar
las evaluaciones de desempeo, administrar los
sistemas de planes de sucesin y en ocasiones
supervisar la capacitacin y el entrenamiento del
personal.
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Desarrollo
El
desarrollo se focaliza en aspectos menos

tangibles de performance, como las
actitudes y los valores.
Toma
en cuenta datos como: preferencia de

carrera, evaluaciones de desempeo y
necesidades organizacionales.
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Concepto de carrera
Carrera es obtener y conquistar lo que a cada uno

ms le interesa en su trabajo; esto presupone
satisfacer las motivaciones que lo impulsan a
trabajar y no es lo mismo para todas las
personas.
Carrera es crecer en una direccin hasta las reales
posibilidades, es decir hasta donde sea productivo
para la organizacin y para el individuo.
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10
Las empresas y los empleados en

relacin con las carreras
LAS EMPRESAS DEBEN...

O Satisfacer las necesidades mnimas del empleado
O Darle oportunidad de crecer y desarrollarse
LOS EMPLEADOS ESPERAN...

H Sentirse bien, seguros (buen trato)
H Oportunidad de crecer y aprender
H Decirles cmo estn haciendo las cosas
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11
Distintos esquemas de carrera
ASCENDENTE (hacia arriba)

ENRIQUECIMIENTO O EXPANSIN: profundizacin
en la posicin
DESPLAZAMIENTO LATERAL
DESCENDENTE (hacia abajo): REALINEAMIENTO
(porque la persona baja para luego ascender o bien
porque se le propone un puesto de menor nivel ms acorde
con sus reales posibilidades).
El concepto de desarrollo de carrera es aplicable a todos los niveles de la
organizacin; el cadete que es transferido al rea de compras o la recepcionista
que es promovida a secretaria estn incluidos en el desarrollo de carreras.
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12
Elementos que intervienen en los

planes de carrera
Mentoring
(captulo 9)
Rotacin de puestos
Entrenamiento
y capacitacin
individual y
planeada por la
organizacin
(captulo 8)
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13
Carreras: distintas etapas

Etapa de exploracin: 16 a 24
Etapa de establecimiento: 24 a 44
prueba: 25 a 30
estabilizacin: 30 a 40
crisis de la mitad de la carrera: 35 a 45
Etapa de mantenimiento: 45 a 65
Etapa de decadencia: despus del retiro, donde la persona
enfrenta la perspectiva de encontrar usos alternativos para
su tiempo y esfuerzo.
Fuente: Gary Dessler
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14
Nuevos conceptos de carrera
La carrera autodirigida
Las personas ya no trabajan toda la vida en una
misma organizacin; por ello, sus carreras les
pertenecen y deben hacer algo para dirigirlas.
La carrera abierta
Va un paso ms all que la carrera autodirigida.
En estos casos la empresa abre todas las
posiciones y las personas se postulan para los
puestos que deseen ocupar.
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15
Las
competencias varan, difieren o

evolucionan segn los diferentes puestos o
familias de puestos. La funcin de
desarrollo requiere identificar al personal
con alto potencial de desarrollo, identificar
puestos individuales a corto y mediano
plazo para de ese modo planear las carreras
de los individuos.
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16
Desarrollo y competencias
Manejarse dentro de un modelo de competencias

facilita el desarrollo del personal clave y la
confeccin de los respectivos planes de sucesin.
A travs de la evaluacin por competencias
(captulo 10) es posible
Identificar al
personal con alto potencial
de desarrollo
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17
Desarrollo y competencias
Identificar al
personal con alto potencial de
desarrollo
Identificar puestos
individuales a corto y
mediano plazo
Las carreras
de los
individuos
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18

Atraccin,
seleccin e
incorporacin
Anlisis y
descripcin
de puestos
GESTIN
INTEGRAL POR
COMPETENCIAS
Desarrollo
y planes de
sucesin
DIRECCIN
ESTRATGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
Remuneraciones
y
beneficios
Capacitacin
y
Entrenamiento
Evaluacin
de desempeo
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19
Ir al captulo 9b
Aplicacin de un esquema
Seleccin
y reclutamiento
Seguimiento de la
carrera y desarrollo
MODELO DE
COMPETENCIAS
Orientacin
profesional
y plan de sucesiones
Gestin de la performance
y sistema de compensaciones
basados en las competencias
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20
Las competencias en una carrera

dentro de un rea de tecnologa
informtica
Volver al captulo 9a
Jefe de Mtodos
Iniciativa
Tenacidad
Flexibilidad
Analista programador
Capacidad tcnica
Seguridad
Analista de sistemas
Pensamiento
analtico
Lder de proyecto
Conduccin
Liderazgo
Autocontrol
Gerente de Cuentas
Relaciones
interpersonales
Persuasin
Capacidad de
organizacin
Flexibilidad
Jefe de Tecnologa
Iniciativa
Tenacidad
Flexibilidad
Jefe de Base de Datos

Tenacidad
Nota: slo se indicaron algunas competencias a modo

de ejemplo, pueden incluirse otras.
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21
Un ejemplo de carrera de una misma

posicin en crecimiento
Familia profesional
Especialista junior
Seguridad
Especialista
Seguridad
Especialista senior
Persuasin
Orientacin a
resultados
Jefe del programa

Liderazgo
Conduccin
Flexibilidad
Autocontrol
Estrategia para
influenciar a otros
Nota: slo se indicaron algunas competencias a modo de

ejemplo, pueden incluirse otras.
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22
Planeamiento de carrera para una

familia profesional
Familia
Competencia
profesional
Especialista
junior
Especialista
Especialista
senior
Pensamiento
analtico
Seguridad
Disciplina
Competencia Formacin
Diferencial y Desarrollo
Tiempo
Ingeniera
Software
Sistemas X
Competencia :
pensamiento
analtico y
seguridad
Disciplina:
Ingeniera
Software
Sistemas XYZ
Competencia :
Persuasin
Conduccin
Flexibilidad
Disciplina :
Sistemas PLR
Contratos
Gestin de
proyectos
Curso de
liderazgo
Dos aos
Curso tcnico
Entrenamiento
en el campo
Curso general de
management
Curso sobre cmo
construir un team
(make a team)
Curso sobre
sistema PLR
Curso sobre
contratos
Entrenamiento en
el campo
Dos aos
Tres aos
Tres aos
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23
Planificacin de sucesin del

management
Definicin de la
estrategia
Factores
crticos para la sucesin
Diseo
organizacional
Anlisis del puesto
Valuacin de la
persona
Seleccin: de un gerente interno

competente
Reclutamiento de un gerente de otra
organizacin (mercado)
Desarrollo de un gerente interno
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24
Un ejemplo de plan de sucesiones

REA: COMERCIAL
POSICIN:Gerente comercial
Titular Jos M .
Opcin 1
Mara S.
Opcin 2
Pedro J.
Opcin 3
Alberto M.
Opcin 4
Opcin 5
Opcin 6
En los cuadros siguientes presentamos como ejemplos

Opcin 1 y Opcin 2
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25
Ejemplo de una persona dentro de un

plan de sucesiones (Opcin 1)
Posicin: Jefe de Marketing
Titular: Mara S. (nombre del que la ocupa actualmente)
Edad:
Valuacin del cargo actual: ptimo
Valuacin del potencial: alto
Posible reemplazo de:
Jos M. Gerente de Marketing Idneo
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26
Ejemplo de una persona dentro de un

plan de sucesiones (Opcin 2)
Posicin: Jefe de Ventas
Titular: Pedro J. (nombre del que la ocupa actualmente)
Edad:
Valuacin del cargo actual: ptimo
Valuacin del potencial: alto
Posibles reemplazos de:
Mara S. Jefe de Marketing
Idneo
Jos M. Gerente de Marketing En doce meses
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27
Condiciones para un desarrollo

exitoso de recursos humanos
n
Apoyo e inters de la alta gerencia.
La participacin de un especialista en desarrollo

que disee una herramienta y asesore a los
involucrados.
Apropiada relacin entre el rea de Desarrollo y

las restantes reas de Recursos Humanos y de la
lnea.
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28
Planeamiento de desarrollo de
Recursos Humanos:
n
n
n
n
Evaluacin de desempeo e identificacin del personal

clave (key people) identificando necesidades de
capacitacin y entrenamiento (ver captulo 10).
Evaluacin de las habilidades y capacidades que la
organizacin necesitar en el futuro.
Implementacin de un plan de sucesin para tener
preparados en tiempo y forma los relevos necesarios.
Programas de desarrollo gerencial que reflejen las futuras
necesidades organizacionales.
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29
Diagramas de reemplazo
n
Incluyen a los candidatos potenciales para

cada posicin gerencial o de direccin.
Asegura que el candidato apropiado est

disponible en el momento oportuno y tenga
suficiente experiencia para manejar las
responsabilidades de la nueva posicin.
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30
Diagrama de reemplazo para una compaa

industrial
JuanP.
P.
Juan
Gerentede
deFbrica
Fbrica
Gerente
Edad:62
62aos
aos
Edad:
Evaluacinde
dedesempeo:
desempeo:excelente
excelente
Evaluacin
Prximaasignacin:
asignacin:retiro
retiro
Prxima
LuisS.S.
Luis
Jefede
deMantenimiento
Mantenimiento
Jefe
Edad:48
48aos
aos
Edad:
Evaluacinde
dedesempeo:
desempeo:excelente
excelente
Evaluacin
Prximaasignacin:
asignacin:Jefe
Jefede
deProcesos
Procesosoo
Prxima
Gerentede
deFbrica.
Fbrica.Para
Paraesta
estaltima
ltima
Gerente
sugiereentrenamiento
entrenamientoen
en
sesesugiere
habilidadesgerenciales
gerenciales
habilidades
AlbertoC.
C.
Alberto
Jefede
deProcesos
Procesos
Jefe
Edad:39
39aos
aos
Edad:
Evaluacinde
dedesempeo:
desempeo:acorde
acordealal
Evaluacin
puestoque
quedesempea
desempea
puesto
Prximaasignacin:
asignacin:
Prxima
Gerentede
deFbrica
Fbricapero
perodebe
deberecibir
recibir
Gerente
entrenamientoen
enhabilidades
habilidades
entrenamiento
gerenciales
gerenciales
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31
Mtodos de desarrollo dentro del

trabajo
n
Coaching
Rotacin de puestos
Asignacin a comits
Asistente de posiciones de direccin
Paneles de gerentes en entrenamiento
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32
Mtodos de desarrollo fuera del

trabajo
Mtodo de estudio de casos
n Juegos gerenciales
n Seminarios externos
n Programas relacionados con universidades
n Role playing
n Moldeado de comportamiento
n Tiempo sabtico
n
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33
Competencias claves de un ejecutivo

CEO exitoso (siglo XXI)
Pensamiento estratgico
n Liderazgo para el cambio
n Relaciones pblicas
n Habilidades mediticas
n Visin de negocios
n Desarrollo de su equipo
n Portability
n
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34
Planeamiento de carrera centrado en la

organizacin
n
Se focaliza en posiciones y en la
construccin de carrera necesaria para que
cada individuo progrese acorde con las
necesidades de la organizacin.
Identifica futuras necesidades de

reclutamiento de la organizacin.
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35
Planeamiento de carrera centrado en el

individuo
n
Se centra en la identificacin de las

habilidades e intereses personales.
Evala posibilidades de carrera dentro y

fuera de la organizacin.
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36
Desarrollo y aprovisionamiento interno

El desarrollo de carreras tiene relacin con
lo tratado en el captulo 3 sobre
reclutamiento interno y sus ventajas
(aprovisionamiento interno).
n Desarrollar e incrementar habilidades
(conocimientos y destrezas) y actitudes
(competencias) de las personas dentro de la
organizacin.
n
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37
Qu es un mentor?
Habitualmente es el jefe del jefe, ya que ste conoce
al empleado y, a su vez, no est involucrado
directamente en el da a da del trabajo.
El mentor o tutor supervisa el plan de carrera de la
persona bajo tutora. Esta modalidad se utiliza
habitualmente para el personal clave de la
organizacin (key people).
Usted puede aplicar estos conceptos, cualquiera sea
el tamao de su empresa.
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38
Pasos del mentoring
Vocacin
En base a
Definicin de
objetivos
Adecuada
comunicacin
Se debe lograr
Capacitacin
Fomentar la
independencia
del empleado
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39
Autopostulacin o job posting

El
job posting es una interesante

herramienta en el desarrollo de carreras
ya que permite una participacin activa
de los interesados al presentar sus
candidaturas para las posiciones en las
cuales les interesara participar; de ese
modo orientan activamente su carrera.
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40
Para saber ms
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Para comunicarse
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41
CAPTULO 10
Evaluacin de desempeo. Administracin
de carreras
Atraccin,
seleccin e
incorporacin
Anlisis y
descripcin de
puestos
Desarrollo
y planes de
sucesin
DIRECCIN
ESTRATGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
Capacitacin
y
Remuneraciones
entrenamiento
y
beneficios
Evaluacin
de desempeo
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Por qu evaluar el desempeo?
Para tomar decisiones sobre
promociones
remuneracin
A partir de las evaluaciones los jefes y sus

subordinados pueden reunirse y valorar el
comportamiento del empleado en relacin con el
trabajo.
La mayora de las personas necesitan y esperan
esa retroalimentacin.
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Adecuacin persona - puesto
Perfil del
puesto
Adecuacin
persona-puesto
Evaluacin del
potencial de
desarrollo
Estrategias
de capacitacin
y desarrollo
Perfil de
la persona
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Entrenamiento de evaluadores
Es clave en un proceso de evaluacin de
desempeo.
Los supervisores son los que realizan la
evaluacin de su equipo.
Deben estar familiarizados con las tcnicas
de evaluacin utilizadas.
Deben evaluar en forma justa y objetiva.
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Pasos (3) de una evaluacin de

desempeo
Definir el puesto: asegurarse de que el

supervisor y el subordinado estn de
acuerdo en las responsabilidades y los
criterios de desempeo del puesto.
Evaluar el desempeo en funcin del puesto
(incluye algn tipo de calificacin).
Retroalimentacin: comentar el desempeo
y los progresos del subordinado.
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La evaluacin de desempeo
Puede ser usada para mucho ms que para aumentar o no salarios.
La evaluacin permite:
Mejora la
actuacin
futura de
las personas
Detectar necesidades de capacitacin.

Descubrir personas clave para la organizacin.
Descubrir que su colaborador desea hacer otra cosa.
Encontrar la persona que estaba buscando para otra posicin.
Motivar a las personas al comunicarles un desempeo favorable e
involucrarlas en los objetivos de la empresa.
Mejora los
resultados
de la
empresa
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Secuencia de una evaluacin de

desempeo
Descripcin del puesto
Conductas observadas
Registro de la entrevista
de evaluacin
n!
ci
ica
un
om
C
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Resultados de la evaluacin de
desempeo
Descripcin
Aumento sugerido
Insatisfactorio
0%
Por debajo del promedio
0-3%
Satisfactorio
4-5%
Bueno
6-7%
Excelente
8-10%
Excepcional/promocin
+10%
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Consejos sobre revisiones de desempeo

Evitar las emociones y planear la reunin de evaluacin
Ser cordial
Hablar claro
Marcar los aspectos
positivos
Indicar los aspectos
negativos
Presentar las
posibilidades de
desarrollo
Hablar de salario
Darle un cierre
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Pasos de la reunin de evaluacin
Saludo clido que distienda la entrevista.

Resumen: asegrese de que el empleado
comprenda la forma en que fue evaluado.
Puntos fuertes y a continuacin los dbiles.
Oportunidad de que el empleado exprese sus
sentimientos.
Salario: anuncie el nuevo salario y la fecha en que
ser efectivo si mereci un aumento.
Cierre con una frase positiva excepto que el
desempeo sea muy malo.
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10
Los problemas ms comunes en la

evaluacin de desempeo
Carencia de normas
Utilizacin de criterios subjetivos
Aplicacin de criterios poco realistas
Falta de acuerdo entre el evaluado y el
evaluador
Errores del evaluador
Mala retroalimentacin
Comunicaciones negativas
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11
La evaluacin de desempeo en
funcin de las competencias
Las evaluaciones siempre deben hacerse en funcin
de cmo se ha definido el puesto.
Si la compaa trabaja con el esquema de
competencias, evaluar en funcin de las mismas.
Las competencias se fijan para toda la empresa en
su conjunto y luego por rea y/o nivel de posicin.
En funcin de ellas y el grado de necesidad fijado
para ese puesto se evaluar a la persona involucrada.
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12

Atraccin,
seleccin e
incorporacin
Anlisis y
descripcin
de puestos
GESTIN
INTEGRAL POR
COMPETENCIAS
DIRECCIN
ESTRATGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
Remuneraciones
y
beneficios Evaluacin
de desempeo
Desarrollo
y planes de
sucesin
Capacitacin
y
entrenamiento
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13
Evaluacin de desempeo por

competencias
1000
Compet D
Compet C
Compet B
Compet A
Requerido
Real
500
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14
Evaluacin por competencias en base

a un perfil por competencias
Perfil por
competencias
Evaluacin de
desempeo
por competencias
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15
Una buena forma de garantizar el xito
Competencias
Habilidades
Cualidades
Conocimientos
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16
Evaluacin de desempeo por

competencias: cuidado de los clientes
Conducta tipo
Explicar en detalle a los
clientes______
Asegurarse de que los
clientes _______
Mirar a los clientes para
detectar confusin,
ansiedad, etc., durante el
ingreso a_________
Incidente crtico o conducta

observable (brindar
ejemplos)
1. Situaciones reales de la
persona evaluada en
relacin con la
competencia evaluada
Se evalan lasconductas
Encontrar un caso prctico en Direccin estratgica de Recursos Humanos.

Casos. Ediciones Granica. 2000.
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17
Feedback (informacin) tradicional del

desempeo
Supervisor
YO
Fuente: Edwards y Ewen
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18
Qu es una evaluacin de
desempeo de 360 grados?
Es un sistema de evaluacin de desempeo sofisticado
utilizado -en general- por grandes compaas multinacionales.
La persona es evaluada por todo su entorno: jefes, pares y
subordinados. Por ejemplo, a una persona la evala su jefe
-como en un esquema tradicional- y adicionalmente, el jefe
del jefe, dos o tres pares y dos o tres supervisados, etc. Puede
incluir a otras personas, como proveedores o clientes. Cuanto
mayor sea el nmero de evaluadores mayor ser el grado de
fiabilidad del sistema.
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19
360 feedback o evaluacin 360

Compaeros
de trabajo
Yo
Clientes
Internos
YO
Personas
que le
reportan
Clientes
externos
Supervisor
Nivel al cual
reporta el jefe
Otros
Fuente: Edwards y Ewen.

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20
Integracin de la evaluacin 360 a la

estrategia de Recursos Humanos
Cultura del
cambio
Seleccin
y planes de
sucesin
Performance
gerencial
y pago
360
Feedback
alineado a la
estrategia y
la cultura
Liderazgo,
entrenamiento,
desarrollo
Calidad y
servicio al
cliente
Trabajo en
equipo y
performance
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21
Habitualmente se implementa
evaluacin 360 con gestin por
competencias
Compaeros
de trabajo
Yo
Clientes
Internos
YO
Personas
que le
reportan
Competencias
evaluadas
Clientes
externos
Supervisor
Nivel al cual
reporta el jefe
Otros
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22
Relacin de las evaluaciones de

desempeo con la administracin de
carreras
Evaluaciones de
desempeo
Planes de sucesin,
transferencias, y/o
promociones
a nivel individual
Planes de carreras
de la organizacin
Contrato psicolgico
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23
El rol de Recursos Humanos en los dos

procesos: evaluacin de desempeo y
administracin de carreras
Es un asesor (staff).
Disea la herramienta.
Ayuda a su cumplimiento.
Vela por la objetividad del sistema.
Administra la herramienta.
Los verdaderos evaluadores y diseadores de la
carrera son el jefe y el jefe del jefe (mentoring).
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24
Para saber ms
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Para comunicarse
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25
CAPTULO 11
Remuneraciones y beneficios
Atraccin,
seleccin e
incorporacin
Desarrollo
y planes de
sucesin
Anlisis y
descripcin de
puestos
DIRECCIN
ESTRATGICA
DE RECURSOS
Capacitacin
HUMANOS
Remuneraciones
y
beneficios
y
entrenamiento
Evaluacin
de desempeo
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Remuneraciones y beneficios
Funcin del rea Compensaciones
Estudio y anlisis de
salarios
revisiones
estadsticas
A fin de asegurar el pago equitativo dentro de la

compaa mantenindola competitiva al mximo en
reclutamiento, contratacin y retencin del
personal calificado.
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Poltica de remuneraciones
Es la sntesis de tres dificultades y un objetivo:
o Una dificultad econmica: el mercado de trabajo.
o Una dificultad de gestin interna: la evaluacin de
los puestos.
o Una dificultad de gestin individual: apreciacin
del ptimo rendimiento.
El objetivo: atraer - retener - motivar a los
empleados que necesita la organizacin.
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Poltica retributiva
Auditora interna
Del sistema
De retribucin
Inventario y
documentacin
de puestos
Valoracin
de puestos
Clasificacin
De puestos
Diseo de
La estructura
salarial
Comparacin
con el
mercado
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Relacin con otras funciones de

Recursos Humanos
Reclutamiento
y seleccin
Desarrollo y planes
de carrera
COMPENSACIONES
Anlisis y
Evaluacin de
desempeo
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Relacin con otras funciones de Recursos

Humanos: La evaluacin de desempeo
Descripcin de puestos
Evaluacin de
desempeo
Remunerar
empleados
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La remuneracin dentro de un
contexto
Mercado externo
Organizacin
Individuo
Cultura y
valores de
la empresa
Mercado externo
Mercado externo
Performance
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La remuneracin en cinco pasos
II
III
Clasificacin de
puestos
IV
Valores y
escalas de salarios
Anlisis y
descripcin de
puestos
Evaluacin de
puestos
Rango para
cada puesto
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Remuneraciones dentro de un
esquema de gestin por competencias
Remuneracin por competencias es aquella basada
en caractersticas individuales, habilidades o
competencias por debajo o por encima de lo que
corresponde a cada posicin.
Teora que muchos no comparten:
cuanto ms altas sean sus competencias le
corresponder una mayor compensacin
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Atraccin,
seleccin e
incorporacin
Anlisis y
descripcin
de puestos
GESTIN
INTEGRAL POR
COMPETENCIAS
Desarrollo
y planes de
sucesin
DIRECCIN
ESTRATGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
Capacitacin
Remuneraciones
y
beneficios
y
entrenamiento
Evaluacin
de desempeo
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10
Relacin con otras funciones de Recursos

Humanos: La evaluacin de desempeo por
competencias
Evaluacin de
desempeo
por competencias
Compensaciones
en relacin con el desempeo,
lo que implica
COMPENSACIONES
POR COMPETENCIAS
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11
El mercado de remuneraciones
30
20
10
0
4to cuartil
3er cuartil
2do cuartil
1er cuartil
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12
Qu es una encuesta salarial?

Una encuesta salarial es un relevamiento de salarios en el mercado. Se
pueden usar diferentes fuentes y existen pre elaboradas.
Tiene que tener en cuenta que algunas posiciones se comparan dentro del
mismo tipo de industria y otras -por el contrario- son verdaderos
commodities y pueden encontrarse en cualquier industria.
Comparacin con empresas similares

Es la comparacin ms adecuada ya que los niveles salariales son
similares dentro, a su vez, de una misma regin geogrfica.
Un buen momento para cotejar los salarios es cuando se hace una
bsqueda y se entrevistan candidatos del mercado.
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13
Factores para considerar al evaluar

remuneraciones
q
q
q
q
q
q
q
La habilidad requerida para la posicin.

La experiencia requerida para la posicin.
Escasez o abundancia de candidatos apropiados.
Remuneraciones para posiciones similares dentro de la
compaa.
Condiciones laborales especiales.
Otros conceptos que integran la remuneracin, por ejemplo
incentivos o variables.
Beneficios no monetarios.
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14
Remuneraciones variables
q
q
q
q
q
q
Salarios a destajo (se aplica a produccin).

Comisiones (se aplica a vendedores).
Bonus o incentivos a corto plazo.
Planes salarios de riesgo: una parte del salario no
est fija (8% a 15% segn las compaas
relevadas) y slo se abona si la compaa alcanza
ciertos objetivos.
Participacin en las utilidades.
Incentivos a largo plazo: valores u opciones de
valores (stock options).
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15
Las compensaciones variables:

a toda la nmina?
Se pueden aplicar diferentes criterios segn
los tipos de variable:
q A toda la nmina: por ejemplo reparto de
utilidades o sistemas de stock options.
q A grupos especficos: comisiones a
vendedores, salarios a destajo en
produccin.
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16
Incentivos variables corte vertical

Aplicar
incentivos
variables
a la fuerza
de ventas
Gerente general
La clave:
aplicar
uniformemente
a un grupo
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17
Incentivos variables corte horizontal

Nivel
gerencial
Gerente general
La clave:
aplicar
uniformemente
a un grupo
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18
Compensacin variable en base a

resultados
VARIABLE
Resultados
Organizacin
El equipo
Individuo
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19
Componentes del pago por competencias
120%
Competencia individual
Lo que el mercado fija
100%
80%
Base dentro de la
organizacin
FIJO
Competencias
individuales
demostradas
Demostradas o
desarrolladas
Se paga por
habilidades adicionales
Competencias
individuales
aportadas
Una persona aporta

al puesto
(ej.: idioma,
creatividad, etc.)
Remuneracin
base
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20
Remuneracin basada en competencias,

desempeo en equipo y en la organizacin
Desempeo
Presupuesto
Bonus
20%
Variable
(a riesgo)
33%
FIJO
67%
20%
80%
Equipo
Individuo
50% Desempeo
en equipo (productividad y calidad)
50% Competencias individuales
(autonoma, trabajo
en grupo, etc..)
Remuneracin
base
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21
Qu es puntuacin de puestos?
Es una tcnica cuantitativa de valuacin.
Consiste en identificar factores, cada uno con
varios grados. De este modo sumando los
grados correspondientes se llega a un valor
para cada posicin o puesto de una compaa.
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22
Agrupar puestos similares en grados

de remuneracin
Si se aplic el mtodo de valuacin de puestos
es posible preparar luego grupos de puestos
por niveles de remuneracin.
Para empresas con mucho personal este tipo
de mtodos facilita el anlisis y comparacin
de salarios.
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23
Cundo se incrementan los salarios?

Las remuneraciones son susceptibles de
aumentar en cuatro situaciones diferentes.
o Aumentos generales a toda la nmina.
o Aumentos individuales dentro del rango del
puesto.
o Cambio de puesto: promocin.
o Antigedad.
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24
Tendencias en remuneraciones
Cada da ms compaas aplican
compensaciones variables.
Se prev una fuerte tendencia a las
compensaciones variables no slo de los
niveles ejecutivos sino -en ocasiones- de toda
la nmina.
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25
Conceptos bsicos
r
r
Salario bruto o nominal en el recibo de sueldo.

Salario neto o de bolsillo. Es el valor neto que
recibe el empleado (neto de deducciones a cargo
del empleado).
Coste final para el empleador. Sobre el salario
bruto o nominal pueden existir cargos adicionales
(impuestos sobre la mano de obra u otras cargas
sociales a cargo del empleador).
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26
Anexo para la Argentina
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27
Clculo de un salario
SALARIO BRUTO
1.000.-
Deducciones:
Jubilaciones 11%
INSSJP
3%
Obra social 2.7%
ANSSAL
0.3%
SALARIO NETO
( 110)
( 30)
( 27)
( 3)
(170)
830.www.marthaalles.com
28
Costo para el empleador

SALARIO BRUTO
1.000,00
Aportes:
Jubilacin 7,81%
Asignaciones familiares 5,25%
Fondo nacional de empleo 1,05%
INSSJP 0,59%
Obra social 4,5%
ANSSAL 0,5%
Total: 19,7%
78,10
52,50
10,50
5,90
45,00
5,00
1.197,00
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29
Costo para el empleador (continuacin)

Continuando con el ejemplo anterior: el coste total para el
empleador es 1.197.- mensuales
En la Argentina para calcular el costo total anual se deben
multiplicar por 13 salarios = 15.561.Si se desea llevar este valor a costo mensual real, es decir
aquel que debe utilizarse para un presupuesto mensual de
gastos o el balance mensual de sumas y saldos, este valor
anual debe dividirse por 12:
Por lo tanto el costo real para el empleador es el 29,68%.
1296,75.- (29,68%)
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30
Beneficios legales y usuales

q
q
q
q
q
q
Vacaciones
Son poco frecuentes:
Cobertura mdica
Licencias por
q Asistencia educacional
fallecimientos/enfermeq Cobertura
dad/etc.
odontolgica
Seguro de vida
q Otras licencias
Licencia por
maternidad
Plan de retiro
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31
Descuentos y aportes ms comunes

en relacin de dependencia
Ejemplo aplicable a ciudad de Buenos Aires
Concepto
Normativa legal
Aporte empleado Contribucin

(*)
empleador
Sistema Int. de Jubilac. y

Pens.
Asignaciones
Familiares
Ley 24.241
11,0%
7,81% (**)
Ley 24.714
0,0%
5,25% (**)
Fondo Nacional de Empleo
Ley 24.013
0,0%
1,05% (**)
I.N.S.S.J.P.
Ley 19.032
3,0%
0,59% (**)
Obra Social
Ley 23.660
2,7%
4,5% (*)
ANSSAL
Ley 23.661
0,3%
0,5% (*)
17,0%
19,7%
TOTALES
Los porcentajes se modifican con cierta frecuencia, los consignados aqu fueron
actualizados en abril de 2000
(*) sobre un mximo de $ 4.800 .(**) sobre un mximo de $ 6.000 .-
Fuente: Estudio Gentile, Palazzo y Asociados

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32
Para saber ms
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Para comunicarse
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33
CAPTULO 12
El fin de la relacin laboral
Atraccin,
seleccin e
incorporacin
Anlisis y
descripcin de
puestos
Desarrollo
y planes de
sucesin
DIRECCIN
ESTRATGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
Remuneraciones
y
beneficios
Capacitacin
y
entrenamiento
Evaluacin
de desempeo
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El fin de la relacin laboral

Toda relacin laboral finaliza en algn momento por
diferentes circunstancias: cuando una persona renuncia,
cuando es desvinculada por decisin de su empleador y
cuando llega el momento de la jubilacin o retiro. Los
tres tienen diferente repercusin en la persona
involucrada y la organizacin, pero los tres por igual
deben requerir la atencin del especialista en recursos
humanos.
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Renuncias de empleados
La renuncia es la desvinculacin originada por
una decisin del empleado. Las compaas tienen
polticas al respecto, algunas contraofertan
mejorando las condiciones laborales del
involucrado como una forma de retencin y otras
compaas no lo hacen nunca. Del mismo modo,
algunas personas lo hacen como una forma de
conseguir un aumento de salario sin una verdadera
vocacin de cambio y otros no retroceden frente a
una decisin aunque la contraoferta sea
interesante.
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Renuncias: la entrevista de salida
En los casos de renuncia tiene mucha importancia

realizar una entrevista de salida.
Es una poltica que la empresa debe aplicar
uniformemente, a todas las personas que se retiran
de la compaa por uno u otro motivo. En el caso
de renuncias es importante determinar las causas;
recuerde que no siempre se deben a un problema
econmico aunque sta sea la causa ms comn
que se esgrima a la hora de renunciar.
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Renuncias: alertas rojas
Es muy importante tener en cuenta el ndice de

renuncias de un sector (o de la empresa en su
conjunto). Cuando estos ndices se eleven ms all
de lo considerado estndar es de suma importancia
el anlisis de sus causas y la entrevista de salida es
una herramienta muy valiosa.
Cuando se infiera un problema se sugiere
implementar las entrevistas de salida tambin para
los jefes directos.
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Despidos
Los despidos pueden ser:
Con causa
Sin causa
Es aconsejable seguir varios pasos previos antes

de despedir empleados, por diferentes motivos: el
legal para evitar posibles juicios hasta el humano,
para no despedir injustamente.
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Despidos: pasos previos
Pasos disciplinarios adecuados.

Revisar todo lo actuado y la documentacin
que lo respalda.
Revisar la decisin con el jefe inmediato,
Recursos Humanos y el asesor legal.
Planear la entrevista.
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Consejos para entrevistas de despido

Evitar las emociones y planear la reunin de despido
p
p
p
p
p
Ser cordial.
Hablar claro.
Indicar los aspectos
negativos que llevaron a
tomar la decisin.
Marcar los aspectos
positivos.
Solicitar devolucin de
identificaciones, llaves y otra
documentacin.
o
o
Informar fecha de la
desvinculacin.
Explicar los aspectos
econmicos.
Informar si la persona
recibir un servicio de
desvinculacin asistida.
Darle un cierre.
Registrarla!
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Tres razones para comprar un

paquete de desvinculacin asistida
Para ayudar a la persona desvinculada.
r Para ayudarse usted mismo (o a la persona
que debi tomar la decisin). No slo le
quitar culpa, le ayudar a elaborar la
decisin tomada.
r Para tranquilizar a las otras personas de
su empresa que vern que la organizacin se
preocupa por su gente.
r
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Qu es desvinculacin asistida ?
Trabajo interno
de reflexin
Para mejorar la
empleabilidad
Contener el
impacto
emocional
Internos
Internos
Externos
Externos
Elementos
de
marketing
personal
Redefinir
objetivos
laborales
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10
Qu es marketing personal?
Trabajo interno
de reflexin
Para mejorar la
empleabilidad
La presencia
Qu quiero
Internos
CV
Mis preferencias
y posibilidades
Externos
Externos
Lectura
inteligente
La network
oss
n
o
r
tern
e
x
t
EEx
La carta de
presentacin
La entrevista
Los
agradecimientos
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11
Jubilacin
La jubilacin -anticipada o en el trmino que fija la leymuchas veces llega cuando una persona an est plena
de vigor y ganas de trabajar.
Si bien no es frecuente, las compaas podran
atemperar el impacto negativo que esta puede producir
con diversas medidas. Por ejemplo:
. Utilizar sus conocimientos brindndole una posicin staff y part
time; esto atempera el efecto para el individuo y la compaa no
pierde el caudal de conocimientos y experiencia de la persona que
se jubila.
. Brindndole servicios de desvinculacin asistida preparados
especialmente para personas que atraviesan esta instancia.
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12
El retiro anticipado
El retiro anticipado o jubilacin antes de la
edad que marca la ley. Es usual, en esos casos,
pagar el salario por los aos anticipados a la
edad vigente de jubilacin. Por lo general no se
abona el salario pleno, sino un porcentaje
(generalmente entre 70 y 80%) ya que se
entiende que la persona no incurre en los gastos
normales de los aos activos: movilidad y ropa
son los factores que se usan como ejemplo; en
realidad no son los nicos a considerar.
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13
A continuacin incluimos algunos conceptos que se

trabajan en un programa desvinculacin asistida.
Uno de los principales problemas que debe afrontar
una persona desvinculada de una organizacin es el
correcto enfoque de su bsqueda, cmo salir al
mercado y cmo reposicionarse en l.
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14
MITOS Y VERDADES
de la bsqueda laboral
Estar desempleado es una enorme desventaja.
Buscar trabajo es el trabajo ms duro que usted haya

tenido.
La nica manera de conseguir un trabajo, en determinados
mbitos, es tener las conexiones correctas.
Ser bueno para las entrevistas es la habilidad ms
importante para la bsqueda de trabajo.
Cuando usted est desempleado no puede arriesgarse a
rechazar un trabajo.
La nica persona de la cual depende en una bsqueda es
usted mismo.
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15
Autoevaluacin y balance individual
Anlisis de las propias capacidades qu puedo hacer?).

Listar sus preferencias (qu quiero).
Listar las propias potencialidades (qu puedo aprender?).
Correspondencia entre las tres listas.
Proyectos sanos y no sanos.
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16
Autoevaluacin y balance individual
Listado de fortalezas.
Listado de debilidades.
Definicin de un perfil objetivo:
Figuras con las que se identifica.

Qu fue lo que ms lo satisfizo en sus trabajos
anteriores y por qu?
Qu no le satisfizo de sus trabajos previos y por qu?
Cmo se imagina el lugar de trabajo ideal en la
actualidad?
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17
Transicin en el empleo
Tmese el tiempo necesario para reflexionar sobre los
siguientes aspectos:
Cules son sus puntos fuertes o cualidades
principales?
Qu conocimientos o habilidades ha ido

adquiriendo a lo largo de su trayectoria profesional?
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18
Transicin en el empleo
Cul es la situacin familiar?

Cul es la situacin econmica?
Cul es el estado de salud actual?
Qu quiere lograr a corto, mediano y largo plazo?
Qu aspectos necesita mejorar en su persona?
A qu actividades dedica la mayor parte de su tiempo ahora?
Cmo lograr sus propsitos?
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19
Definir el mercado al que se dirigir:

estrechar su foco
Comprender cmo est el mercado al que se dirige.

Definir posiciones de inters dentro del mercado
(posicin ideal - posicin posible).
Hablar con gente relacionada con su mercado.
Leer diarios de negocios y revistas especializadas.
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20
El currculum
Debe ser su
mejor foto
Modelos de CV:
Modelo europeo
Modelo americano
Modelo cronolgico:
Ascendente
Descendente
Modelo funcional
Modelo combinado
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21
Defectos, carencias y errores de un

currculum
Alejandra Castro
Av.Santafe7894
Capital Federal
Tel.:72-4554
Antecedentes Laborales
Coca Cola de Argentina S.A.
05-96/Actual
Analista de planeamiento comercial
Coordinacin y seguimiento de acciones comerciales para los distintos canales de distribucin. Interaccin
con marketing, ventas y produccin. Seguimiento de ventas. Anlisis de precios. Participacin en la
confeccin del plan anual de ventas. Seguimiento y anlisis de las acciones de la competencia.
Isenbek de Argentina
03-95/04-96
Ejecutivo de cuentas
Atencin de cuentas del canal minorista y distribuidores. Negociacin de condiciones de venta.
Implementacin de acciones promocionales.
ProductosRoche S.A.Q. e I.
10-93/02-95
Analista departamento de Comercio Exterior
Planeamiento de importacin de insumos y productos terminados. Desarrollo de gestin operativa y logstica.
03-90/09-93
Asistente de compras
Compras improductivas. Negociacin con proveedores. Preadjudicacin de ofertas.
Estudios
Licenciada en Administracin de Empresas, Universidad de Buenos Aires.
Buen dominio oral y escrito del idioma ingls.
Dominiode Ms Word, Excel, PowerPoint y Project.
DatosPersonales
Falta de cuidado
Datos irrelevantes
Vaguedad
Falsedad
Uso de superlativos
Excesivos datos personales
Lenguaje recargado
Fechadenacimiento:07/08/69
DNI:51.224.363
Estado Civil: Casada
Fuente: 200 modelos de currculum, Granica, 1997

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22
La carta de presentacin: mirando lo

bsico
Remitente
Fecha
Nombre y direccin del
destinatario
Saludo
Lenguaje formal
Cierre
Firma
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23
Los canales de acceso al mercado
ANUNCIOS
CONSULTORAS
CONTACTOS
LAS EMPRESAS
INTERNET (web
laborales)
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24
Los beneficios de la informacin

Lectura inteligente:
. Directorios
. Catlogos comerciales
. Diarios y revistas de negocios
. Est interesado en una empresa en
especial? Cmo llegar a ella?
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25
Cmo hacer una red?
El primer nivel de contacto.

Concepto de referente
Lista de contactos.
Todos nuestros conocidos son potenciales
referentes
Establezca niveles y prioridades

ARME SU PROPIA BASE DE DATOS
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26
Los anuncios
Las posiciones de niveles profesionales y

gerenciales se publican -en general- en las
secciones econmicas o de negocios.
Dedique todo el domingo a la lectura de

peridicos.
No conteste cualquier aviso indiscriminadamente.
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27
Venta directa
Las empresas
Las consultoras
Confeccione su
propio mailing
Seleccione las
que tienen
trayectoria en el
mercado
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28
Follow-up
Arme su propio dispositivo de seguimiento de lo

actuado, en materia de presentacin de currculum
y de entrevistas.
Es de vital importancia ya que le permitir saber

dnde est parado en su proceso de bsqueda
laboral.
IMPORTANTE: Hgalo usted mismo y con una
determinada periodicidad.
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29
Lleg el momento de mi propia venta

Qu cosas les interesan a los
entrevistadores?
Su habilidad para realizar el trabajo
Su entrenamiento
Sus motivaciones
Si est desempleado. Motivos

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30
La entrevista
Asegrese de lucir impecable.
LA PRESENCIA
EL SALUDO
EL TUTEO
LA VERDAD
CENTRARSE EN LO IMPORTANTE
DISTANCIA (con el entrevistador)
FORMULAR PREGUNTAS
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31
Puntos clave
Puntualidad
Respeto
Centrar el foco de la conversacin en
lo laboral
La verdad ante todo
Ni sobrevaluarse, ni subvaluarse
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32
Cierre de una bsqueda
QU HACER CUANDO
LLEGA LA OFERTA?
EVALUACIN
DE UNA OFERTA
La compaa
La posicin
Proyecto de desarrollo
Otros beneficios no
cuantificables
Los aspectos econmicos:
Salario inicial
Bonos
Beneficios de salud
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33
Otra opcin a tener en cuenta:

El autoempleo
Qu es autoempleo?
Un camino para solucionar el problema del empleo.
Difiere del inicio de una empresa o actividad en su
objetivo.
El autoempleo puede ser absolutamente personal o
incluir colaboradores.
Una persona que inicia una actividad como
autoempleo puede devenir luego en empresario si esa
Actividad se transforma en una empresa.
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34
Cmo iniciar una actividad de autoempleo

o un microemprendimiento?
Algo
que sepa
hacer
Que
le interese
a otros
+
Servicio
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35
Concepto fundamental
SEA FLEXIBLE
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36
Para saber ms
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Para comunicarse
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37

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DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

Martha Alicia Alles

Introduccin al estudio de los

Para ser un profesional de los

Por qu es importante la administracin de

No se debe tomar a la persona equivocada.

Las nuevas tendencias afectan al

Otros factores a tener en cuenta

La fuerza de trabajo est integrada por nuevos oferentes:

Conceptos de lnea y red en la

Gerente autorizado para supervisar el trabajo de sus subordinados y

Gerente que asiste y asesora a los gerentes de lnea.

Ubicacin del rea Recursos Humanos

Gerente de Recursos Humanos

Gerente Administracin y Finanzas

Organigrama tipo de un rea de Recursos Humanos

Gerencia de Recursos Humanos

Principales funciones por rea de

Los Recursos Humanos son

La estrategia de Recursos Humanos

La funcin de Recursos Humanos

Las empresas dibujan

Planeamiento de recursos humanos

Vincular las prcticas de Recursos Humanos con la

El planeamiento en el empleo ha sido tratado en profundidad en Empleo:

La estrategia deriva en planeamiento

Cul es el foco de mi negocio?

Planeamiento de recursos humanos:

Realizar un inventario de la nmina.

El planeamiento en el empleo ha sido tratado en profundidad en Empleo:

Esquema de planificacin del empleo

indicadores de gestin ayudan a

Indicadores de gestin de Recursos

Proceso para proporcionar inteligencia al

Verificacin de indicadores clave

Gestin de Recursos Humanos

Nueva imagen funcional en RH

Nueva imagen funcional en Recursos Humanos

Ejemplos de indicadores organizacionales

= Ing. netos / Fza. total de trab.

= Gast. de op. / Fza. total de trab.

= Fza. total de trab. / Fza. total de

Identificar de una forma

Mostrar el nmero total

Ejemplos de Indicadores organizacionales

Factor de empleados capacitados

= Empl. capacitados / H.C.

Costo de capacitacin por empleado

= Compensacin (sin benef.) /

= Benef. / Fza. total de trabajo

Beneficios entre compensacin

= Costo de benef. / Gtos. de

Mostrar los niveles de

Ciclo generador de indicadores

Caractersticas de la base de datos

Modelos de informacin dinmicos,, cambian la operacin

Definir las variables de

Definir valores estndar

VP, rea, zona, ruta, etc.

Diario, semanal, mensual,

Relacionar indicadores con

C) Base de datos inteligente

Conclusin sobre indicadores