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Modelo DELTA Plus y cinco fases de

madurez analítica: Introducción
ADAPTADO DE ANALYTICS AT WORK: SMARTER DECISIONS, BETTER RESULTS (DAVENPORT,
HARRIS, MORISON, 2010) Y COMPETING ON ANALYTICS: THE NEW SCIENCE OF WINNING
(DAVENPORT Y HARRIS, 2017 Y 2007)

TOM DAVENPORT

ACTUALIZADO: AGOSTO

2018
 Modelo DELTA Plus y cinco fases de madurez analítica:
Introducción

GRANDES IDEAS

– El marco del modelo DELTA Plus engloba los cinco
elementos fundamentales de un programa analítico de
éxito (datos, empresa, liderazgo, objetivos y analistas) e
introduce dos nuevos elementos (tecnología y técnicas
analíticas) necesarios para un alto rendimiento.
– Las empresas comprometidas con el uso de la analítica
y los datos para transformar sus negocios progresan a
través de los Cinco
Etapas de la madurez analítica, de "Deficiente analítico" a
"Competidor analítico".
– A medida que las organizaciones adquieren capacidades
en todos los elementos DELTA Plus, se vuelven más
maduras y competentes desde el punto de vista
analítico.

modelo DELTA fue introducido en 2010 por Tom

Introducción Davenport, Jeanne Harris y Bob Morison en su libro
Analytics
A medida que empresas de todas las formas y
tamaños se comprometen a aprovechar el poder de
los datos y los análisis para transformar todos los
aspectos de sus negocios, los directivos se plantearán
inevitablemente estas preguntas:

• ¿Hasta qué punto somos buenos en el uso de datos

y análisis en nuestra empresa? ¿Somos tan buenos
como creemos?

• ¿Estamos por delante o por detrás de nuestros

competidores más cercanos? ¿Están otras industrias
por delante de la nuestra?

• ¿Nos estamos convirtiendo en un competidor

analítico?

• ¿Cómo podemos seguir avanzando sin saber

cuál es nuestra situación actual?

Las cinco etapas de madurez analítica y el modelo

DELTA se han convertido en los marcos estándar del
sector para evaluar la madurez analítica. Las cinco
etapas de madurez analítica fueron introducidas en
2007 por Tom Davenport y Jeanne Harris en su libro
Competing on Analytics: The New Science of Winning. El

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en el trabajo: Decisiones más inteligentes, mejores
resultados.Modelo
Ambos DELTA
marcosPlus y cinco
fueron fases de madurez
actualizados por analítica:
Introducción
Tom Davenport y Jeanne Harris en su revisión de
2017 de Competing on Analytics. Se añadieron dos
nuevos componentes al modelo DELTA, creando el
modelo DELTA Plus.

El objetivo de este informe de investigación es

resumir los elementos clave de DELTA Plus y las
cinco etapas de la madurez analítica, y analizar cómo
se pueden utilizar estos dos marcos para
comprender la madurez analítica en su organización.
Para más información sobre estos temas, el IIA
recomienda la lectura de Analytics at Work: Smarter
Decisions, Better Results (2010) y Competing on
Analytics: The New Science of Winning (2017).

Modelo DELTA Plus

El modelo DELTA original incluía cinco elementos
que deben estar alineados para que las
organizaciones tengan éxito con sus iniciativas
analíticas. Sin alineación, las organizaciones corren
el riesgo de obtener resultados pobres o limitados.
Para progresar realmente y convertirse en una
organización impulsada por los datos, las
capacidades y los activos de estos cinco elementos
deben evolucionar y madurar.

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 Modelo DELTA Plus y cinco fases de madurez analítica:
Introducción

las organizaciones cuentan con un entorno que

Los cinco elementos de un programa analítico de éxito,
como se indica en Analytics at Work, son:

D de datos accesibles y de alta calidad

E para una orientación empresarial de la gestión

analítica

L de liderazgo analítico

T de objetivos estratégicos

A de analistas

El continuo crecimiento de los macrodatos, unido a la

introducción de nuevas técnicas analíticas como el
aprendizaje automático, significa que hay dos
elementos adicionales (los factores Plus) que también
deben tenerse en cuenta:

T de tecnología

A de técnicas analíticas

DATOS
Para que los análisis tengan sentido, los datos deben
estar organizados, ser únicos, estar integrados, ser
accesibles y ser de alta calidad. Por supuesto, no todas
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abarca todos los elementos importantes de los
Modelo DELTA Plus y cinco fases de madurez analítica:
datos, pero es importante saber qué perseguir para
Introducción
crear la mayor oportunidad. La forma en que se
estructuran los datos de una organización influye en
el tipo de análisis que puede realizarse. La capacidad
de una organización para estructurar y aprovechar
los datos no estructurados también influye en el
tipo y el valor de los análisis que se realizan. Lo
mismo puede decirse de la singularidad de los
datos: si una organización también puede recopilar
datos únicos a los que otras empresas no tienen
acceso, tendrá una ventaja analítica y más
oportunidades en sus análisis. Las organizaciones
también necesitan integrar sus datos a través de
silos y fronteras organizativas. La mayoría de las
organizaciones tienen múltiples sistemas de
transacciones en diferentes unidades de negocio y
funciones, y para comprender plenamente el
rendimiento de la organización es necesario
combinar y armonizar los datos de todos ellos.
Tampoco es ningún secreto que muchas
organizaciones se enfrentan a problemas de calidad
de los datos. Una vez que los datos se han limpiado
e integrado, la organización debe poder acceder a
ellos con fines analíticos. En pocas palabras, el
análisis no puede realizarse si los datos no pueden
localizarse.

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 Modelo DELTA Plus y cinco fases de madurez analítica:
Introducción
y acceder a ellos. Los almacenes de datos o los lagos de
datos basados en Hadoop son los principales medios "Sin una perspectiva empresarial
para permitir que los analistas y amplia, una empresa no puede
que los no analistas puedan acceder a los datos. Estos
repositorios pueden desplegarse in situ, en la nube o abordar las cuestiones
en una combinación híbrida de ambos. Por último, si estratégicas que constituyen el
una empresa está madurando en todos los aspectos de
núcleo del rendimiento
su entorno de datos, aplica una estrategia de
gobernanza dinámica para garantizar datos de alta empresarial y la competitividad
calidad y bien gestionados en toda la organización. de la organización".
EMPRESA
-Tom Davenport
Los competidores analíticos adoptan un enfoque
empresarial para gestionar sistemas, datos y personas.
Tienen enfoques coordinados que se basan en LIDERAZGO
estructuras organizativas, asignaciones de recursos y
planes a nivel empresarial. Las organizaciones analíticas cuentan con líderes que
Para adoptar este enfoque, una empresa debe abogar adoptan plenamente la analítica y dirigen la cultura de
por una perspectiva única y coherente de la analítica la empresa hacia la toma de decisiones basada en
en toda la organización. Esto se consigue datos. Más allá del CEO u otros altos ejecutivos, todos
estableciendo una estrategia analítica y elaborando los niveles de liderazgo dentro de la organización deben
una hoja de ruta para la aplicación de la estrategia. La apoyar la analítica. Esto es importante para la
integración de datos y la gestión de una plataforma aceptación cultural de la analítica en toda la empresa,
unificada de datos y análisis son componentes clave de así como para la consecución de las iniciativas
una hoja de ruta analítica, al igual que el cultivo de una analíticas. En Analytics at Work, los autores Davenport,
cultura analítica en toda la organización. Harris y Morison señalan 12 rasgos que los líderes
Las perspectivas de los gestores individuales y de las analíticos muestran en las organizaciones
unidades de negocio/funciones que no apoyen o analíticamente competitivas.
promuevan la visión de la empresa deben 1. Tener don de gentes
desalentarse y sustituirse por una visión única de la 2. Más datos y análisis
analítica que abarque a toda la empresa. 3. Contratar a gente inteligente y reconocer su mérito
4. Dar ejemplo
Si los objetivos analíticos no se establecen de forma 5. Resultados
centralizada, pueden desarrollarse silos organizativos 6. Enseña
que conduzcan a la duplicación de esfuerzos y 7. Fijar la estrategia y las expectativas de rendimiento
herramientas, errores en el análisis, uso ineficaz de 8. Busque apalancamiento
los recursos, conflictos entre diferentes grupos y una 9. Demostrar persistencia en el tiempo
mayor complejidad de los proyectos analíticos. Un 10. Construir un ecosistema analítico
enfoque empresarial de la analítica aumentará en 11. Trabajar en varios frentes
gran medida la competitividad de la organización. 12. Conocer los límites de la analítica

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 Modelo DELTA Plus y cinco fases de madurez analítica:
Introducción
hasta consumados científicos de datos. En Analytics at
OBJETIVOS Work se definen cuatro tipos de personas analíticas, todas
las cuales desempeñan un papel importante en una
Prácticamente ninguna organización puede permitirse
ser analítica por igual en todas las partes de su negocio.
Los esfuerzos analíticos deben alinearse con objetivos
específicos y estratégicos que también estén alineados
con los objetivos corporativos. Las organizaciones se
perderán en todas las oportunidades de negocio que
puede ofrecer la analítica si no se centran en unos
pocos casos de uso y aplicaciones iniciales y con un
propósito concreto.
Elegir estos objetivos basándose en el plan estratégico
de la organización es útil, pero no siempre fácil. Lo que
suele necesitarse es un grupo de ejecutivos que
comprenda tanto el negocio como las posibilidades
analíticas para mejorarlo. Las empresas también
pueden sondear a los empleados internos en busca de
ideas, así como a grupos externos que ayuden a
comprender las tendencias analíticas y del sector.
Mirar más allá del propio sector también es útil para
encontrar oportunidades en aplicaciones comunes e
intersectoriales.
A la hora de determinar qué objetivos elegir, los líderes
deben acotar las mejores opciones. Esto suele requerir
varios pasos. Los líderes deben pensar en el panorama
general de hacia dónde se dirige la empresa, crear un
inventario sistemático de posibilidades y, a
continuación, priorizar los usos potenciales de la
analítica en función del beneficio y las capacidades de
la organización. Una vez que la empresa está madura,
sus objetivos se integran en el proceso de planificación
estratégica y se consideran iniciativas empresariales,
no sólo iniciativas analíticas. Si la organización tiene
éxito con la analítica, sus objetivos pueden ampliarse
con el tiempo.

ANALISTAS
Las organizaciones necesitan talentos analíticos que
abarquen toda una gama de competencias, desde
empleados capaces de manejar hojas de cálculo básicas

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 requisito previo fundamental para el éxito. Las
organización: campeones analíticos, profesionales
Modelo DELTA Plus y cinco fases de madurez analítica:
analíticos (ahora conocidos como científicos de
empresas también esperan cada vez más que los
Introducción
datos), semiprofesionales analíticos y aficionados al
"científicos de datos ciudadanos" realicen análisis e
informes de autoservicio. Datos de autoservicio
análisis. Hoy en día, contratar analistas y científicos
de datos puede ser bastante difícil y retener a estos
empleados aún más. Estos profesionales deben
tener habilidades cuantitativas y técnicas,
conocimientos empresariales, habilidades
interpersonales y la capacidad de entrenar a otros
que pueden no entender la analítica. También
deben ser expertos en nuevas técnicas analíticas
como el aprendizaje automático y la IA. Una vez
que se cuenta con el personal adecuado, es crucial
mantenerlo motivado con proyectos creativos y
estimulantes.
Por supuesto, el analista o científico de datos
perfecto con todas las habilidades necesarias para
un proyecto específico puede ser prácticamente
imposible de encontrar. Algunas pueden contratar
a personas de negocios con potencial para ser
grandes analistas, y otras pueden contratar a
analistas y desarrollar su perspicacia empresarial
por el camino. Otras empresas emplean equipos
para reunir el abanico de competencias necesario.
Dado que las capacidades analíticas suelen
escasear, las estructuras y procesos organizativos
son fundamentales para utilizarlas con eficacia.
Tanto la organización como la contratación de
analistas repercutirán en la forma de desplegar la
estrategia analítica en toda la organización, así
como en los planteamientos de contratación y
retención.

TECNOLOGÍA
A medida que la tecnología para el análisis
evoluciona rápidamente, la capacidad de una
organización para desplegar y gestionar la
infraestructura, las herramientas y las tecnologías
subyacentes adquiere cada vez más importancia. La
tecnología fue estable durante varias décadas en la
analítica, pero hoy está cambiando rápidamente.
Con la llegada del big data, la IA, la nube y las
opciones de código abierto, la creación de una
estrategia tecnológica eficaz para la analítica es un
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 Modelo DELTA Plus y cinco fases de madurez analítica:
Introducción
pueden acelerar la productividad y el despliegue de pueden evaluar automáticamente cientos de
todo tipo de profesionales y semiprofesionales del algoritmos diferentes. Los métodos "ensemble"
análisis. emplean múltiples técnicas dentro de un modelo
concreto. Los métodos de IA como el aprendizaje
profundo plantean importantes cuestiones de
"Las arquitecturas deben apoyar transparencia e interpretabilidad de los modelos.
Y los enfoques más tradicionales de la analítica, como
la experimentación y la los informes y la analítica visual, no han desaparecido.
flexibilidad, al tiempo que hacen
factible la integración de la
"Las organizaciones que deseen
analítica con los sistemas y
tener éxito con la analítica deben
procesos de producción".
evaluar qué tipos de modelos es
más probable que necesiten y
A medida que la analítica y la IA se vuelven más
críticas para el éxito de una organización, muchas
asegurarse de que disponen de
necesitarán desarrollar las herramientas y competencias
pertinentes para utilizarlos."
arquitecturas sofisticadas para ellos. La arquitectura
debe apoyar la experimentación y la flexibilidad
haciendo factible la integración de la analítica con los del desarrollo de código abierto por parte de Google,
sistemas y procesos de producción. En la arquitectura Amazon, Microsoft y otros, ha dado lugar a una explosión
deben especificarse las proporciones relativas de de métodos y técnicas analíticas. El aprendizaje
nube frente a local, código abierto frente a automático
propietario, capacidades de datos estructurados
frente a no estructurados y otras decisiones clave. Las
empresas con entornos de IA de datos y analítica
relativamente especializados -para cuestiones de
reconocimiento de imágenes basadas en aprendizaje
profundo, por ejemplo- pueden necesitar capacidades
de hardware especializadas, como unidades de
procesamiento gráfico.

TÉCNICAS ANALÍTICAS
En un tiempo, la mayoría de las organizaciones
comerciales realizaban principalmente análisis de
regresión simples. Hoy, sin embargo, la caída en
picado de los costes de computación y
almacenamiento, unida a la adopción generalizada

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Las organizaciones que deseen tener éxito con la
Modelo
analítica deben DELTAqué
evaluar Plustipos
y cinco
de fases de madurez
modelos es analítica:
Introducción
más probable que necesiten y asegurarse de que
disponen de las herramientas y competencias
pertinentes para utilizarlos. Una "encuesta
técnica" informal puede comparar los métodos
utilizados actualmente en una organización con los
disponibles externamente.
Cada vez más, las herramientas más sofisticadas
determinarán qué técnicas emplear (entre una
gran variedad) para analizar los datos, lo que
puede reducir la necesidad de un enfoque
específico de la organización para la selección de
técnicas.

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 Modelo DELTA Plus y cinco fases de madurez analítica:
Introducción
Cinco etapas de la madurez analítica
Las organizaciones maduran sus capacidades
analíticas a medida que se desarrollan en las siete
áreas de DELTA Plus. El modelo de madurez, descrito
en Competing on Analytics y desarrollado en Analytics
at Work, ayuda a las empresas a medir su crecimiento
en los siete elementos DELTA. Este modelo permite a
una organización evaluar qué elementos son puntos
fuertes y cuáles son puntos débiles. Por ejemplo, una
empresa puede alcanzar el nivel 4 de madurez en
liderazgo analítico, pero sólo el nivel 3 en gestión y
uso de datos. Esta evaluación permite realizar
inversiones específicas para mejorar los puntos
débiles de la analítica basándose en el modelo DELTA.
Fase 1: Deterioro analítico. Estas empresas se basan
principalmente en su instinto para tomar decisiones y
no tienen planes formales para ser más analíticas. En
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no se plantean preguntas analíticas o carecen de datos
para responderlas. Es posible que sus líderes
desconozcan los análisis y lo que se puede hacer con
ellos.
Fase 2: Análisis localizados. La analítica o la
elaboración de informes en estas empresas existen
dentro de silos. No hay medios ni estructura para
colaborar entre unidades organizativas o funciones
en el uso de la analítica. Esto a menudo conduce a
"múltiples versiones de la verdad" en toda la
empresa.
Fase 3: Aspiraciones analíticas. Estas empresas ven el
valor de la analítica y pretenden mejorar sus
capacidades para generarla y utilizarla. Hasta ahora,
sin embargo, han avanzado poco en este sentido.
Fase 4: Empresas analíticas. Las empresas de esta
categoría son buenas en múltiples aspectos de la
analítica. Están muy orientadas a los datos, disponen
de herramientas analíticas y hacen un amplio uso de
la analítica con cierta coordinación en toda la
organización. Sin embargo
11
 Modelo DELTA Plus y cinco fases de madurez analítica:
Introducción
sigue existiendo una falta de compromiso para
competir plenamente con los análisis o utilizarlos Transiciones DELTA Plus
estratégicamente.
En el cuadro 2 se describen las condiciones que suelen
Etapa 5: Competidores analíticos. Estas empresas darse en cada fase del proceso de creación de un
utilizan la analítica de forma estratégica y programa de análisis.
generalizada en toda la empresa. Consideran sus
Estudie esta tabla teniendo en cuenta sus condiciones
capacidades analíticas como un arma competitiva y ya
actuales y sus ambiciones analíticas. ¿Qué debe hacer
han observado alguna ventaja competitiva derivada
para potenciar sus puntos fuertes, apuntalar sus puntos
de la analítica.
débiles, estar más preparado para DELTA Plus y
aumentar el impacto y el valor empresarial de la
Elementos DELTA Plus en las cinco analítica? A medida que considere el curso de acción a
seguir, asegúrese de evitar estos errores comunes:
etapas de madurez
• Centrarse demasiado en una dimensión de la
Los factores descritos anteriormente determinan los capacidad analítica (la mayoría de las veces la
niveles relativos de madurez y sofisticación del tecnología y los datos) a expensas de otras.
enfoque analítico de una organización. En las tablas
• Dedicar demasiado tiempo, energía y dinero a
siguientes se describen los atributos típicos de cada
iniciativas analíticas que tienen escaso impacto
elemento DELTA para un nivel de madurez
empresarial (objetivos menos valiosos, aunque sea
determinado, así como los tipos de cambios que suelen
lo que pide la empresa).
acompañar al paso de un nivel de madurez al siguiente.

Las organizaciones que deseen aumentar su nivel de • Intentar hacer demasiadas cosas a la vez.1
madurez pueden utilizar esta cifra como guía para las
capacidades y mejoras a perseguir. Por supuesto, las
circunstancias variarán de una empresa a otra, pero
estas descripciones son ilustrativas de los atributos y
tipos de cambio más comunes.

1Davenport, Harris, Morison, Analytics at Work: Smarter

Decisions, Better Results, 2010 (Harvard Business School
Publishing), 185 - 188.

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 Modelo DELTA Plus y cinco fases de madurez analítica:
Introducción

Cuadro 1 Fase 1: Fase 2: Fase 3: Fase 4: Etapa 5:

Factores de Deterioro Análisis Aspiracione Empresas Competidores analíticos
éxito analítico localizad s analíticas analíticas
os
Inconsistente, mala Muchos datos Identificación de Datos integrados, Búsqueda incesante de
Dato calidad y utilizables, pero en dominios de datos precisos y comunes en nuevos datos y
s organización; difícil silos funcionales o de clave y creación de un almacén central; métricas; una
realizar análisis procesos; los altos almacenes o lagos de los datos siguen organización
sustanciales; ausencia ejecutivos no hablan datos; expansión a siendo principalmente independiente de TI
de grupos con una de gestión de datos; datos NoSQL no una cuestión supervisa la
fuerte orientación herramientas de BI y estructurados. informática; pocos información; los datos
hacia los datos; análisis básico. datos únicos: uso de se gestionan como
herramientas básicas análisis de datos activos estratégicos.
de elaboración de NoSQL no
informes y análisis estructurados.
Islas de datos, Enfoque de procesos
descriptivos.
tecnología y o unidades de Recursos analíticos
Ausencia de experiencia que negocio para el Los datos clave, la clave centrados en las
Empresa perspectiva aportan valor local. análisis. tecnología y los prioridades y la
empresarial sobre los La infraestructura de analistas se diferenciación de la
datos o los análisis. análisis empieza a gestionan desde una empresa.
Sistemas mal cuajar. perspectiva
Surgen líderes locales,
integrados. empresarial.
pero tienen poca Los altos cargos
conexión. reconocen la Líderes fuertes que
importancia de las Los altos cargos se comporten de
Poco conocimiento o capacidades elaboran planes forma analítica y
Liderazgo interés en la analítica. analíticas. analíticos y crean muestren pasión por
Múltiples objetivos
capacidades la competencia
desconectados,
analíticas. analítica.
normalmente sin Los esfuerzos
importancia analíticos se La analítica forma
No hay focalización de estratégica. concentran en un Análisis centrados en parte integrante de la
Objetiv oportunidades. pequeño grupo de unos pocos ámbitos capacidad y la
os objetivos importantes. empresariales clave estrategia distintivas
con resultados de la empresa.
Bolsas de analistas
explícitos y
desconectadas;
ambiciosos.
mezcla de Analistas reconocidos
Pocas competencias, y competencias no como talento clave y Analistas
Analista éstas están vinculadas gestionada. centrados en áreas de Contratación, profesionales de
s a funciones negocio importantes. despliegue y categoría mundial;
específicas. compromiso cultivo de aficionados
Iniciativas analíticas
explícitos de al análisis en toda la
individuales, Plan, herramienta y
analistas altamente empresa.
paquetes plataformas
capacitados.
Tecnología de estadísticos, análisis analíticas Arquitectura
Tecnología escritorio, paquetes descriptivos, consulta empresariales; sofisticada de big data
ofimáticos estándar, de bases de datos, paquetes analíticos Plan y procesos y análisis para toda la
sistemas hojas de cálculo. predictivos. analíticos empresa, tecnologías
transaccionales poco empresariales, big cognitivas, análisis
integrados. data basado en la prescriptivo y
nube. autónomo.
Análisis visual sencillo, Correlación y Análisis predictivo Métodos predictivos Redes neuronales y
Técnicas medidas de tendencia regresión lineal, simple, regresión avanzados aprendizaje profundo,
analíticas central, exploración, segmentación, logística, desplegados para aprendizaje automático de
tendencias. consulta de bases de clasificación y descubrir insights; máquinas, modelos
datos, uso de rangos, agrupación; optimización ensemble.
intervalos de previsiones avanzada, análisis de
confianza. dinámicas. sentimientos, análisis
de textos e imágenes.

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 Modelo DELTA Plus y cinco fases de madurez analítica:
Introducción
Cuadro 2 Etapa 1 a Etapa 2
Transicione Deterioro analítico a
s DELTA
analítico localizado
Plus
Datos Dominar los datos locales de
importancia, incluido el edificio
mercados de datos funcionales.
Empresa Encontrar aliados para la pequeña
empresa
proyectos analíticos que
no obstante, sugieren un
potencial interfuncional o
empresarial. Gestionar el riesgo
de los datos a nivel local.
Colabore con TI en la selección de
herramientas y normas de datos
comunes.
Liderazgo Fomentar la aparición de
líderes analíticos en funciones y
unidades de negocio.
Objetivos Trabajar donde haya
patrocinio y algo de
datos. Apunta a la "fruta madura".
Analistas Identificar bolsas de analistas y
competencias. Ofrecer
competencias analíticas
formación. Fomentar los
componentes analíticos de los
proyectos de sistemas. Conseguir
que los directivos aprecien e
involucren a los empleados
analíticos.
Crear "cabezas de playa" de
grupos de analistas en unidades
de negocio o funciones con
necesidades específicas y cierto
apetito por el análisis.
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Etapa 2 a Etapa 3
Analítica localizada a
aspiraciones analíticas
Crear un consenso empresarial
en torno a algunos objetivos
analíticos y sus necesidades de
datos. Construir algunos
almacenes de datos de dominio
(por ejemplo, de clientes) y la
experiencia analítica
correspondiente. Motivar y
recompensar las contribuciones
y la gestión de datos
interfuncionales.
Seleccione aplicaciones con
relevancia para múltiples áreas
de negocio. Mantener un alcance
manejable, pero con vistas a
futuras ampliaciones. Establecer
normas de privacidad y seguridad
de los datos. Empezar a construir
la infraestructura analítica de la
empresa de forma gradual.
Planificar y sentar las bases de la
estrategia y las prioridades
analíticas de la empresa.
Crear una visión de cómo se
utilizará la analítica en la
organización en el futuro y
empezar a identificar las
capacidades específicas que son
necesarias.
Trabaje con áreas de negocio que
ya sean algo analíticas o que
puedan beneficiarse
enormemente de la analítica.
Identifique posibles procesos
empresariales o aplicaciones
interfuncionales. Empezar a hacer
inventarios sistemáticos de
oportunidades analíticas por área
de negocio.
Definir puestos analíticos y
utilizar fuentes de contratación
especializadas para cubrirlos.
Iniciar la colaboración entre
grupos de analistas, primero para
intercambiar experiencias y luego
para trabajar en una iniciativa
estratégica y multifuncional.
Promover la rotación de los
analistas. Proporcionar formación
y apoyo, especialmente a los
Etapa 3 a Etapa 4
Aspiraciones analíticas a
empresas analíticas
Construir almacenes o lagos de
datos empresariales e integrar
datos externos. Implantar
plataformas de ciencia de datos
de autoservicio. Implicar a los
altos ejecutivos en los planes y la
gestión de EDW. Supervisar las
fuentes de datos emergentes.
profesionales analíticos.
Etapa 4 a Etapa 5
Empresas analíticas a
competidores analíticos
Educar e implicar a los altos
ejecutivos en el potencial
competitivo de los datos
analíticos. Explotar los datos
únicos. Establezca una sólida
gobernanza de los datos,
especialmente su administración.
Forme un BICC si aún no lo tiene.
Desarrollar y aplicar una hoja de ruta de TI
analítica para toda la empresa. Realizar
evaluaciones de riesgos de todas las
aplicaciones analíticas. Establecer la
gobernanza empresarial de la tecnología y
la arquitectura analíticas.
Implicar a los altos cargos en la creación
de capacidades analíticas, especialmente
en los ámbitos de los datos, la tecnología y
los recursos humanos analíticos.
Trabajar con los principales procesos
empresariales y sus propietarios. Centrarse
en objetivos de gran valor e impacto.
Iniciar un enfoque a nivel de toda la
empresa para encontrar y evaluar
objetivos. Formalizar el proceso de
selección de objetivos como una
colaboración entre los directivos de la
empresa, los responsables de TI y los
analistas.
Evaluar los conocimientos analíticos de
todos los trabajadores de la información,
desarrollar relaciones con universidades y
asociaciones y ofrecer formación avanzada
a los analistas.
Centrarse en desarrollar la perspicacia
empresarial de los analistas y la
experiencia analítica de los ejecutivos.
Integrar el proceso de desarrollo y
despliegue. Establecer una función
analítica central para complementar los
grupos analíticos locales.
14
Gestionar las prioridades y los activos analíticos a
nivel de empresa.Modelo DELTA Plus y cinco fases de madurez analítica:
Implantar la revisión y gestión de modelos en
Introducción
toda la empresa. Extender las herramientas y la
infraestructura analíticas a toda la empresa.

Anime a los líderes a ser visibles con sus focos

analíticos y a comunicar a las partes interesadas
internas y externas cómo contribuyen los análisis
al éxito.

Trabajar con el equipo ejecutivo. Centrarse en

iniciativas estratégicas, creación de valor y
desarrollo de capacidades distintivas que
mejoren la diferenciación competitiva. Infíltrese
en el proceso de planificación estratégica para
que la analítica pueda dar forma a la estrategia
empresarial (y no sólo responder a ella).

Contratar empleados con mentalidad analítica

en todas las funciones empresariales.
Formalizar un programa de rotación de
analistas por funciones y negocios. Consolidar
la organización y gestión de los analistas para
que todas las iniciativas y objetivos clave estén
coordinados, y los analistas se desplieguen
teniendo en cuenta su desarrollo. Reconocer
periódicamente a los empleados analíticos en
todas las funciones y garantizar que los
analistas se enfrenten constantemente a retos
en su trabajo.

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 Modelo DELTA Plus y cinco fases de madurez analítica:
Introducción
Cuadro 2 Etapa 1 a Etapa 2
Transicione Deterioro analítico a
s DELTA
analítico localizado
Plus
Tecnología Adoptar el análisis predictivo
herramientas y fomentar su
uso.
Disponga de herramientas de
análisis visual. Ponga los
datos importantes en un
almacén o lago.
Animar a los pioneros a
experimentar con tecnologías
analíticas.
Animar a algunos
Técnicas
departamentos a adoptar
analíticas modelos predictivos.
Empezar a avanzar hacia
análisis de significación
estadística y previsiones
basadas en rangos. Explorar
la optimización, el análisis
web y otras herramientas
especiales.
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Etapa 2 a Etapa 3
Analítica localizada a
aspiraciones analíticas
Identificar un conjunto de
herramientas analíticas para
su uso en toda la empresa.
Experimentar con análisis y
gestión de datos basados en la
nube y con algunas
aplicaciones de big data.
Asegúrese de que una
organización central de
análisis está bien formada en
modelos predictivos y
prescriptivos. Experimente
con el aprendizaje
automático estadístico.
Emprenda algunos
experimentos de "prueba y
aprendizaje". Pruebe el
análisis de textos y
sentimientos.
Etapa 3 a Etapa 4
Aspiraciones analíticas a
empresas analíticas
Adoptar la nube, los
macrodatos y el análisis
predictivo y prescriptivo de
datos estructurados y no
estructurados. Avanzar hacia
los lagos de datos basados en
Hadoop. Desarrollar algunas
aplicaciones de aprendizaje
automático.
Experimentar con otras formas
de IA. Emplear herramientas de
código abierto en algunos
casos.
Emplear una amplia
combinación de tipos de
modelos en toda la
organización. Avanzar hacia
una combinación de
enfoques de aprendizaje
automático discretos,
simples y complejos. Explorar
herramientas de IA
comerciales y de código
abierto para aplicaciones
como el reconocimiento de
imágenes y voz.
Etapa 4 a Etapa 5
Empresas analíticas a
competidores analíticos
Identificar el conjunto de
herramientas de IA para la
empresa para todo tipo de
datos. Explorar herramientas
automatizadas de aprendizaje
automático. Trasladar el
análisis de big data a la nube.
Adoptar enfoques de gestión
de modelos y tratar los
algoritmos como activos clave.
Uso intensivo de herramientas
de código abierto.
Utilizar ampliamente modelos
de aprendizaje automático
automatizados y
semiautomatizados con una
variedad de algoritmos entre
los que elegir. Utilizar
herramientas comerciales o
de código abierto para redes
neuronales y aprendizaje
profundo. Emplear enfoques
de modelado de conjunto.
16
 Modelo DELTA Plus y cinco fases de madurez analítica:
Introducción

SOBRE EL AUTOR

TOM DAVENPORT
Tom Davenport es cofundador y asesor del AII. Es Catedrático Distinguido del Presidente
de TI y Gestión en Babson College, e investigador en el MIT Center for Digital Business. La
idea de Tom "Competing on Analytics" fue nombrada por Harvard Business Review como
una de las doce ideas de gestión más importantes de la última década y el artículo
relacionado fue nombrado uno de los diez artículos de lectura obligada en los 75 años de
historia de HBR. Su libro más reciente, escrito con Julia Kirby, es Only Humans Need Apply:
Ganadores y perdedores en la era de las máquinas inteligentes.

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