Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Conceptos de Sistemas Productivos
Conceptos de Sistemas Productivos
SISTEMAS PRODUCTIVOS
VENTAJASDESVENTAJAS
Asignatura Sistemas Productivos
RANCAGUA CHILE
Octubre 2003
INDICE
INDICE
INTRODUCCION
Vivimos en lo que ha se ha dado en llamar la aldea global. La informacin, las comunicaciones y la tecnologa
han encogido el mundo de manera sustancial.
La competitividad a nivel mundial ha eliminado la mayora de los nichos de negocio protegidos que existan
hace diez aos. El elemento de ms movilidad hoy es la tecnologa. Adelantos y progresos estn a disposicin
en muy poco tiempo de todo aquel que tenga dinero para pagarlo.
La competitividad tecnolgica no viene solo de Japn, sino tambin de los llamados Tigres (Corea del Sur,
Taiwan, Singapur y Hong Kong) a los que se les estn sumando Tailandia, Filipinas e Indonesia. Brasil est
ofertando sofisticadas soluciones en el mundo de la aviacin. China est de forma gradual ofreciendo
productos cada vez ms competitivos, que lo est transformando en el Eje mundial de la Produccin. Los
pases de Europa del Este estn reconstruyendo su capacidad productiva.
Se ha considerado que los ochenta han sido los aos del desarrollo de las diferentes tcnicas y metodologas
que han transformado el mundo de la fabricacin y lo han modernizado. Los acrnimos de tres letras
Computer Integrated Manufacturing (CIM), Total Quality Management (TQM), Just In Time (JIT) y muchos
otros han conocido su florecimiento y desarrollo en multitud de publicaciones, artculos y experiencias
prcticas sobre aplicaciones concretas, aisladas y muy enmarcadas en reas limitadas dentro de la funcin de
produccin.
Los aos de la dcada de los noventa se convirtieron en los aos en los que todas estas tcnicas (y otras que se
desarrollaron), de produccin y gestin de las operaciones, se aplicaron de forma integral generando una
mejora equilibrada de todas las reas y funciones de la cadena de valor aadido de las operaciones.
Los principios del 2000, se han caracterizado por los movimientos de la produccin (no solo de las personas
que ofrecen su mano de obra), desde los pases ms desarrollados hacia los menos. La lgica que impulsaba
estos movimientos era aplastante. Dado que estos pases provean de mano de obra en el entorno mucho ms
barata, podamos mejorar nuestros costos de forma sustancial. Demasiado fcil para ser verdad y para que
funcionara.
El esfuerzo extra para poder gestionar estas operaciones satlites ha ms que compensado negativamente esos
supuestos ahorros. Esta circunstancia ha venido agravada por la incapacidad de los sistemas de costes de
1
prevenirnos contra este incremento de los costes de estructura el mayor nmero de personas y ms caras
necesarias en los departamentos de compras, distribucin fsica, ingeniera, calidad, configuracin de producto
etc.
A pesar de estar de acuerdo en que el esfuerzo de cuestionamiento sistemtico de las formas de proceder as
como la voluntad de repensar los procesos y la forma de organizarse ha sido y es una constante en el mundo
de las operaciones.
No somos (como estudiantes de estos temas), muy optimistas sobre la conclusin de que estas iniciativas nos
permitan alcanzar unos resultados tajantes de acuerdo al nivel de las crecientes expectativas que se van
generando conforme el mundo se globaliza aun ms, pero lo que si es cierto es que todas ellas representan un
peldao en la escala sin fin llamada Superacin.
Pretendemos por ltimo, dar una pincelada a las tcnicas y Estrategias ms significativas de esta escala,
aquellas que verdaderamente se han transformado en Peldaos
La Doble definicin de los Procesos de Produccin (La Transformacin y el Canal Logstico).
Todos los sistemas que generan bienes y servicios, lo que en realidad hacen, es transformar unos bienes
(denominmosles Recursos de Produccin) para obtener otros diferentes, que llamaremos Productos Finales.
Los recursos que utiliza el Sistema de Produccin son diferentes conforme al proceso y los bienes finales, en
la figura se han descrito algunos; al igual que los productos obtenidos del Sistema. Lo importante desde el
punto de vista de la gestin no es slo la transformacin fsica, si es que sta se da, lo importante adems es la
transformacin econmica, que siempre sucede.
Esta transformacin econmica se refiere a la transformacin de la Utilidad. (Esta variable es conocida por los
economistas como: la cantidad monetaria dispuesta a pagar por los consumidores para conseguir unos
productos que aumenten su satisfaccin).
Es claro que los productos finales se generan precisamente por aumentar la satisfaccin del consumidor y por
ello tienen ms utilidad en s, que el conjunto de recursos separados y sin transformar, en consecuencia la
cantidad que el consumidor paga por los productos finales es mayor que la que pagara por los recursos.
De aqu que un Sistema Productivo sea tambin un elemento generador de riqueza. El mercado paga ms por
lo transformado que lo que pagara por los recursos. Este cambio econmico se conoce como Valor Aadido y
permite al Sistema de Produccin obtener medios econmicos para conseguir nuevos recursos con los que
generar mas cantidad de productos finales.
Pero este no es el nico flujo econmico generado; queremos decir, que la transformacin no es gratuita: La
produccin requiere sacrificar los recursos para conseguir los productos finales. Una medida monetaria de la
cantidad de recursos empleados es lo que conocemos como Costo Incorporado. La diferencia entre ambas
magnitudes econmicas es lo que mide el rendimiento econmico de la produccin.
2
DE LA INFORMACIN
Elementos:
Inputs o factores de produccin: Son los elementos que la funcin de produccin toma del exterior para
transformarlos. Pueden ser clasificados en tres categoras:
Creativos: Tienen que ver con el diseo del sistema productivo para que sea eficaz y eficiente para
fabricar outputs. ( I+D, configuracin del producto o proceso).
Elementales: Capital, materiales, mano de obra, tecnologa, energa, informacin...
Directivos: Tienen como finalidad la direccin de la funcin de produccin, pretende garantizar el
correcto funcionamiento de la funcin productiva. (Planificacin, organizacin y control)
Proceso de transformacin: Es donde se crea valor.
Outputs: Son el resultado de la funcin productiva de la empresa. Se pueden clasificar de la siguiente
manera:
Bienes
Servicios
En ocasiones aparecen subproductos al elaborar el output deseado. Estos pueden tener un volar
econmico positivo para la empresa (retales de telas) o negativo (contaminacin).
Existe un indicador que me relaciona los outputs con los inputs:
Outputs
Productividad =
Inputs
Cuanto mayor sea el valor de la productividad mayor ser la eficiencia de la empresa a la hora de producir. Se
hace aumentando el output o disminuyendo los inputs. Los indicadores de productividad se pueden clasificar
en indicadores parciales o totales:
Total: Consideran para calcular la productividad total todos los inputs consumidos. Un problema que
se plantea es la heterogeneidad de las unidades de medida.
Parcial: Tratan de solucionar este problema de la heterogeneidad de las unidades de medida, se
calcula para cada tipo de input. En ocasiones pueden existir aumentos ficticios de productividad en el
sentido de que a veces la reduccin del consumo de un factor viene dado por un incremento del
consumo de otro factor.
Retroalimentacin de la informacin
Se refiere a la comprobacin del cumplimiento de los objetivos de esa funcin de produccin. Tener unos
buenos sistemas de retroalimentacin de la informacin puede suponer un beneficio para la gestin de la
empresa.
Entorno
Hace referencia a todos aquellos elementos que afectan a la funcin de produccin de la empresa. Podemos
4
No todos los outputs van a seguir la misma secuencia. Estos flujos estn relacionados con la distribucin en
5
planta funcional muy utilizada por los procesos productivos flexibles tanto artesanal como por lotes.
Secuencial:
Las mquinas y los operarios estn ordenados en el orden lgico de realizacin de las tareas(cadena de
montaje). Vamos a distinguir entre:
En lnea recta:
Entrada 1 2 3 Salida
En forma de U : Entrada Salida
Los procesos productivos que se asocian a estos son:
Flujo secuencial en lnea recta Procesos rgido(masa, continuo)
Flujo secuencial en forma de U Produccin ajustada
Matriz ProcesoProducto
La seleccin de un proceso y de un producto no se piensan de manera aislada, sino que hay que seleccionarlo
conjuntamente ya que estn relacionados entre s. Esta matriz nos muestra como se van a relacionar entre s:
Proyecto Ingeniera civil
Artesanal Producto bajo pedido
Lotes Mquinasherramientas
En Masa Automviles
Continuo Petroqumica
Alta variedad Baja variedad
Poco volumen Alto volumen
Relaciona la variedad y el volumen con el tipo de proceso productivo adecuado para fabricar el
producto. Esta matriz fue desarrollada en 1989 y presente una limitacin importante ya que no es
posible representar la produccin ajustada (JIT).
Diferentes estados de la produccin
Internamente neutral
Sus directivos creen que la funcin de produccin no tiene influencia en la competitividad de la empresa.
Perciben la funcin de produccin como un bajo nivel tecnolgico y esta se deja en manos de directivos poco
cualificados o personal tcnico. La preocupacin es que la funcin de produccin no de problemas y funcione
con unos costes mnimos. No consideran importante el proceso productivo. Para solucionar los posibles
problemas se recurre a expertos del exterior y la tecnologa se adquiere al exterior.
Externamente neutral
Se busca la paridad competitiva. Las empresas van a seguir las pautas del sector. Ningn competidor intenta
establecer nuevos cambios. Es un estado propio de los oligopolios.
Apoyo interno
Se busca que las decisiones de produccin sean coherentes con la estrategia competitiva de la empresa. Con
este objetivo se trata de traducir la finalidad de la empresa al personal de produccin. Las innovaciones en un
proceso son una respuesta al cambio en la estrategia competitiva de la empresa.
Apoyo externo
La estrategia de la empresa se adapta a la propia estrategia de produccin. La empresa trata de centrar sus
competencias distintivas en sus posibilidades de produccin. La funcin de produccin puede ser el
departamento ms importante. Vamos a diferenciar dos tipos de empresas:
Aquellas en las que la funcin de produccin es ms importante que el resto de funciones
Aquellas en las que la funcin de produccin no es tan importante como las dems funciones.
Tipos de procesos productivos
A la hora de definir los procesos productivos debemos atender a unas caractersticas importantes que
presentan estos procesos: Variedad, eficiencia, tamao lote, maquinaria(especializada, uso general),
trabajadores (cualificados o especializados), tipo mercados, distribucin en planta.
Los diferentes tipos de sistemas productivos son:
Proyecto.
Es el conjunto de pasos encaminados a la fabricacin de un artculo nico.
Caracteristicas
Es un sistema muy flexible, con maquinaria de uso general, un tamao de lote unitario, trabajadores
cualificados, mercados reducidos, y distribucin en planta de posicin fija.
Desventajas
Es un sistema poco eficiente y por un alto costo y por la dificultad que representa la planeacin y el control
administrativos. Esto se debe a que con frecuencia es difcil definir un proyecto al inicio, y a que puede estar
sujeto a un alto grado de cambio e innovacin.
Procesos flexibles.
Caracteristicas
Procesos muy flexibles, tamao del lote reducido, maquinaria de uso general, trabajadores cualificados,
mercados reducidos y distribucin en planta funcional.
Los procesos flexibles son dos:
7
En lnea
Intermitente
Por proyecto
Continuo o en lotes
Grandes
Secuencial
Baja
En masa
Alto
En lotes
Mezclado
Alta
Clientes
Mediano
Ninguno
Muy alta
nico
Una sola unidad
Bajas
Repetitividad
Bajo
Altas
No rutinarias
Alto
Altas
No rutinarias
Alto
Alta
Media
Baja
Bajo
Alto
Medio
Para usos especiales Para usos generales Para usos generales
Baja
Bajo
Consistente
Bajo
Mediana
Mediano
Ms variable
Mediano
Alta
Alto
Ms variable
Alto
Fcil
Fcil
Fcil
Difcil
Difcil
Difcil
Difcil
Difcil
Difcil
Presentan una flexibilidad mediaalta, eficiencia elevada, volmenes de fabricacin elevados en lotes
pequeos, maquinaria de uso general, trabajadores cualificados, mercados grandes y personalizados,
distribucin en planta en forma de U.
El origen de la produccin ajustada se encuentra en la empresa japonesa, del sector automovilstico, Toyota.
La produccin ajustada surge como respuesta a la necesidad que se planteaba en el mercado, la demanda
exiga coches ms personalizados y fabricados de forma eficiente. Algunas de las diferentes denominaciones
que recibe la produccin ajustada son: artesana masiva, JIT, JAT; estas diferentes denominaciones conducen
a confusiones. La produccin justo a tiempo es un sistema productivo basado en la demanda, es un sistema
Pull. En este sentido decimos que fabrica a golpe de demanda.
La produccin ajustada permite alcanzar niveles aceptables en los cuatro objetivos de fabricacin:
Variedad / Flexibilidad tanto de producto como de innovacin y de volumen.
Calidad
Reduccin de los ciclos de fabricacin y entrega.
Reduccin de costes.
Junto a estos objetivos clsicos la produccin ajustada permite la eliminacin del despilfarro, en ocasiones las
empresas incurren en gastos innecesarios que aaden coste pero no aaden valor al producto. Se pueden
identificar diferentes tipos de despilfarro:
Despilfarro por exceso de produccin. Una empresa produce por encima del nmero de pedidos que
tiene, por lo que no asegura la venta de todos esos productos y an en el caso de venderlos tiene que
incurrir en gastos de almacenamiento para esos productos.
Despilfarro por exceso de espera. Se relaciona con la fabricacin en grandes lotes, la espera de los
productos en almacn no aade valor al producto pero s coste.
Despilfarro por transporte. Se asocia con los sistemas productivos que tienen una distribucin en
planta funcional. Este tipo de distribucin supone un desplazamiento de los productos en curso, lo que
supone coste pero no aade valor al producto.
Despilfarro de proceso. En ocasiones las empresas descuidan el mantenimiento de la maquinaria lo
que supone mayores costes a medio plazo. Es por esta razn por lo que el mantenimiento es
considerado como una inversin.
Despilfarro que suponen las existencias. El almacenamiento supone un coste pero no aade valor.
Despilfarro por movimiento y manejo de materiales. Se asocia con el despilfarro del tiempo de trabajo
por parte de los operarios. Todo el tiempo ocupado en cambiar su posicin o cambiar de herramienta
no aporta ningn valor e incorpora costes.
Despilfarro de mala calidad. Muchas empresas conocen su tasa de defectos por lo que ante un
determinado pedido producen ms para despus seleccionar las mejores unidades en cuanto a calidad.
Esto no es eficiente, tendran que ver porque fabrican mal.
La filosofa de la produccin ajustada la podemos asociar con la mejora continua o logro de la
excelencia en la fabricacin. Dicha filosofa se asocia con elementos tales como: 0 existencias 0
defectos; si bien estos conceptos son utpicos.
En los ltimos aos este proceso se ha ido introduciendo paulatinamente en occidente:
Por parte de las principales empresas, que en occidente, introdujeron estos sistemas son filiales de
empresas japonesas, y en un segundo momento fueron empresas del sector automovilstico.
No obstante se introdujo un modelo de produccin ajustada con ciertas variaciones sobre el original.
En ocasiones se consideran procesos productivos hbridos.
10
Caractersticas
Niveles mnimos de existencias
La produccin ajustada propone una reduccin del nivel de existencias de materias primas, productos en curso
y productos terminados. En este sentido las existencias se conciben de manera distinta para la produccin
ajustada. Tradicionalmente las existencias se conceban como mecanismo de proteccin ante acontecimientos
inesperados. La postura de los japoneses ante las existencias es totalmente distinta, conciben las existencias
como algo que oculta los problemas de la empresa con lo que la empresa no los puede solucionar. Para tratar
de explicar esta idea establecen un smil con el cauce de un ro de manera tal que el nivel del agua indica las
existencias, y en el fondo estn depositados los problemas, que no se pueden ver, y originan la necesidad de
un mayor nmero de existencias. Es necesario solucionar los problemas (extraer las piedras; habr que
reducir las existencias para poder verlos)
Fabricacin en pequeos lotes
Va a estar directamente relacionada con la reduccin de los tiempos de reparacin de las mquinas y por tanto
con el sistema SMED. Hay que distinguir claramente el volumen de produccin total ( produccin durante un
determinado periodo de tiempo ) y el tamao del lote (unidades que supone cada tirada de produccin) . As,
tanto la produccin ajustada, como los sistemas tradicionales producen altos volmenes totales, si bien el
sistema productivo ajustado produce en pequeos lotes. Dicho proceso ajustado va a necesitar un mercado
grande y con crecimientos moderados de la demanda.
Las ventajas que incorpora fabricar en lotes grandes son:
El coste de fabricacin de la mquina se reparte entre un nmero mayor de unidades, lo que
disminuye el coste de reparacin unitario.
Fabricar en grandes lotes supone fabricar para almacn lo que supone crear un colchn de existencias.
Ante problemas en el sistema productivo podemos seguir abasteciendo la demanda gracias a las
existencias.
Desventajas
Tener existencias supone costes de almacenamiento, y adems tenemos asociado un riesgo de
obsolescencia de las mismas.
Pueden suponer retrasos a la hora de servir los productos a los clientes.
Al fabricar en grandes lotes se minimizan el nmero de preparaciones de la mquina, lo que suele ser una
actividad bastante costosa porque conlleva bastante tiempo. Por tanto reducir esos tiempos de preparacin de
la mquina me permite fabricar en lotes ms pequeos de una manera ms eficiente. La reduccin de los
tiempos de preparacin tiene un efecto positivo sobre el tamao de los lotes.
Elevados tiempos de cambio de tiles Reducidos tiempos de cambio de tiles
EOQ Tamao EOQ Tamao
Coste de preparacin
Costes fijos
Costes de almacn
11
Costes totales
EOQ = Cantidad econmica del periodo, lote econmico
Distribucin en clulas o secciones de trabajo.
Se trata de una distribucin secuencial en forma de U:
Desplazamientos
Del operario Maquinas
Los operarios pueden rotar por diferentes clulas, la asignacin no es fija. Adems el nmero de operarios
asignados a cada clula es variable, se asigna el nmero de operarios a cada ritmo de produccin. Las
caractersticas que han de tener estos operarios son:
Polivalencia. Esta caracterstica no viene dada nicamente por la rotacin a travs de las tareas de
transformacin, sino que adems estos operarios van a ser los encargados de llevar el mantenimiento
de las mquinas y del control de la calidad.
Esta polivalencia trae como consecuencia la reduccin del nmero de trabajadores indirectos.
A estos operarios se les va a exigir trabajar en equipo para alcanzar el programa de produccin. As
mismo los incentivos se dan al equipo no individualmente.
Programas de formacin de los trabajadores. La formacin tiene un papel ms importante en las
empresas ajustadas. Adems este programa de formacin es continuo y extensivo.
Las caractersticas de la maquinaria son las siguientes:
Versatilidad. Son mquinas que permiten ser preparadas para realizar diferentes tareas.
Desarrollo de la mquina dentro de la propia empresa. En ocasiones es la propia empresa la que lleva
a cabo mejoras y remodelaciones en busca de adecuar esa mquina al uso que se le est dando.
Muchas veces esto tiene que ver con la proteccin de secretos industriales e innovaciones en la
produccin.
Nivel de automatizacin variable.
Relacione cooperativas con los proveedores.
Las relaciones con los proveedores tienen unas caractersticas peculiares que cuando se dan hablamos de lo
que se denomina subcontratacin avanzada. Estas caractersticas son:
Reduccin del nmero de subcontratistas o proveedores directos.
Las empresas ajustadas negocian con pocos proveedores para cada componente. Muchas veces estos
proveedores no suministran componentes aislados sino que suministran subconjuntos, componentes ms
complejos. En este sentido se establece una estructura piramidal de proveedores.
La seleccin de los proveedores cobra una importancia clave ya que en muchas ocasiones el proveedor es
nico para cada componente.
Incremento de la actividad subcontratada.
El material subcontratado es mayor que en las empresas tradicionales.
12
Esta relacionado con lo que se denomina paralizacin de la cadena, si la avera no es grave el operario acciona
el interruptor pero sigue realizando la tarea: pero si el problema es grave el operario puede paralizar la cadena.
Tablero de control.
Es un plano visible en la planta donde se refleja el plan de produccin diario, y al lado se refleja el grado de
consecucin de ese plan de produccin en cada momento.
Hoja de trabajo estndar.
Es similar a un tablero de control pero para un rea de trabajo y con ms detalles. Se detalla como hay que
realizar las tareas, el tiempo estimado de fabricacin y una relacin adecuada del nivel de existencias.
Crculos de calidad.
Un crculo de calidad es un reducido grupo de trabajadores que pertenecen a un mismo taller, en donde se
realizan tareas de control de la calidad. Las etapas en la formacin de los crculos de calidad son:
Organizar el crculo: decir el nmero de miembros, el cual debe de oscilar entre 4 15, si bien el
nmero ptimo es 8. Lo ideal es que sean personas homogneas y que deciden voluntariamente
formar parte de ese crculo de calidad. La salida o el abandono debe de ser voluntario.
Elegir un lder. No se trata de una jerarqua sino ms bien se trata de un coordinador de las reuniones
y representante del crculo. La eleccin del lder suele ser democrtica, si bien en los momentos
iniciales suele ser el capataz o el supervisor.
Registrar el crculo.
Ahora comienza a fusionar el crculo, supone que va reunirse de forma peridica (reuniones quincenales e s lo
ms habitual y lo ms adecuado.)
Seleccionar aspectos a discutir. Seleccionamos aspectos que tengan que ver con reducciones de
costes, mejoras en el rea de trabajo o bien con mejoras relacionadas con la calidad.
Presentacin a la direccin de la solucin propuesta para el problema. Los operarios no estn
autorizados para llevar a cabo esa solucin.
Ejecucin. Si la direccin lo autoriza los propios integrantes del crculo sern los encargados de poner
en marcha esa solucin en su departamento.
Evaluacin. Los operarios van a ser los encargados de comprobar la eficiencia de esa solucin.
Desventajas
Las principales dificultades con las que se van a encontrar los integrantes de un crculo de calidad
hacen referencia a tres aspectos:
Oposicin del personal del departamento de calidad a la implantacin de crculos de calidad, debido a
que consideran que usurpan su lugar dentro de la empresa.
Oposicin de los directivos intermedios.
Oposicin sindical.
Las empresas occidentales que han implantado los crculos de calidad presentan unas caractersticas diferentes
a las originarias empresas japonesas:
Son menos numerosas tanto en nmero de personas que las forman como por el nmero de empresas
que utilicen este sistema.
16
Sistemas Productivos
26
20