CAPITULO 7.

ESPIRITU EMPRENDEDOR
El entrepreneurship (espritu emprendedor) surge cuando un individuo emprendedor
persigue una oportunidad lucrativa. Para ser un emprendedor, debe iniciarse y
construirse una organizacin, en lugar de ser slo una parte pasiva de ella, lo que
implica crear nuevos sistemas, generar recursos y procesos para producir nuevos
bienes o servicios y/o dar servicio a nuevos mercados. El entrepreneurship se diferencia
en general de la direccin, y en trminos particulares de la pequea direccin
comercial. Un emprendedor es un administrador, pero participa en actividades
adicionales que no todos los administradores tienen. Mientras que los administradores
actan en una jerarqua de direccin ms formal, con una autoridad y una
responsabilidad ms claramente definida, los emprendedores utilizan redes de
contactos, mucho ms que autoridades formales. Y aunque los administradores, por
lo general, prefieran poseer activos, los emprendedores a menudo alquilan o usan
activos de forma temporal
Cmo se diferencia el entrepreneurship de la administracin de un pequeo negocio?
Un pequeo negocio se define, con frecuencia, como aquel que tiene menos de 100
empleados, es independiente en trminos de propiedad y operacin, no domina en su
campo y no est caracterizado por tener prcticas innovadoras. Una empresa nueva
(entrepreneurial venture) tiene como objetivo principal el crecimiento y la alta
rentabilidad.

Algunos mitos acerca de los emprendedores

Mito 1: Todo el mundo puede empezar un negocio.
Realidad: El camino ms fcil es empezarlo; lo difcil es sobrevivir, mantenerlo y
construir una empresa para que sus fundadores tengan beneficios.
Mito 2: Los emprendedores son apostadores.
Realidad: Los emprendedores exitosos corren riesgos de forma cuidadosa y calculada.
No buscan deliberadamente riesgos innecesarios o mayores, pero no huyen ante
riesgos inminentes.
Mito 3: Los emprendedores quieren todo para s mismos.
Realidad: Es extremadamente complicado hacer crecer una empresa trabajando slo
con dos manos. Los emprendedores de gran visin construyen equipos, una
organizacin y una compaa.
Mito 4: Los emprendedores son sus propios jefes y son completamente independientes.
Realidad: Los emprendedores estn muy lejos de la independencia. Tienen que
obedecer muchos patrones y entidades, entre los cuales se encuentran los socios, los
inversionistas, los clientes, los proveedores, los acreedores, los empleados, las familias
y las obligaciones sociales y comunitarias.

Mito 5: Los emprendedores trabajan ms tiempo y ms fuerte que los administradores

en grandes compaas.
Realidad: No existe tal evidencia; algunos trabajan ms y otros menos.
Mito 6: Los emprendedores viven altamente estresados, por lo que pagan un precio
muy alto.
Realidad: Sin lugar a dudas; ser emprendedor requiere estrs y empeo, pero este
fenmeno trae consigo tambin grandes satisfacciones. Son ms saludables y son
mucho menos propensos a abandonar sus trabajos que aquellos que trabajan para
otros.
Mito 7: Los emprendedores se ven motivados slo por los grandes beneficios
econmicos.
Realidad: Los emprendedores con gran visin estn ms motivados por crear empresas
y ganancias de largo plazo, que por gratificaciones inmediatas a travs de salarios altos
y compensaciones. Sentir control del propio destino y aterrizar los sueos son
motivadores poderosos. El dinero es visto como una forma y una herramienta para
saber que se han logrado las metas.
Mito 8: Los emprendedores buscan tener control y dominio de los dems.
Realidad: Los emprendedores exitosos se dirigen por la responsabilidad, el logro de los
resultados, ms que por el poder, por s mismo, de controlar. En virtud de sus logros, es
posible que sean poderosos y que tengan mucha influencia, pero se trata ms de
productos derivados del proceso completo, que una fuerza impulsora autnoma.
Mito 9: Si un emprendedor tiene talento, los resultados aparecern en un par de aos.
Realidad: Una antigua mxima entre los capitalistas lo dice todo: los rboles de limn
maduran en un par de aos, pero las perlas necesitan unos siete u ocho. Es raro que
una empresa sea slida en menos de tres o cuatro aos.
Mito 10: Un emprendedor con buenas ideas puede lograr grandes capitales.
Realidad: De las empresas de emprendedores con buenas ideas slo entre 1 y 3 de
cada cien logran subsistir con capitales propios.
Los emprendedores (entrepreneurs) son individuos que fundan una nueva organizacin,
sin la ventaja del apoyo corporativo. Los emprendedores internos (intrapreneurs) son
creadores de nuevas empresas que trabajan dentro de compaas grandes; ellos son
emprendedores corporativos.

Qu negocio se debera comenzar?

Se necesita una idea buena y se tiene que encontrar o crear la oportunidad correcta. El
siguiente anlisis ofrece algunas consideraciones generales para la seleccin de un tipo
de negocio.
La idea
Muchos emprendedores y observadores dicen que, al considerar un negocio, es mejor
comenzar con una gran idea. Un gran producto, un mercado viable y un buen periodo
son ingredientes esenciales en cualquier receta para el xito.
La oportunidad
Los emprendedores identifican, crean y explotan las oportunidades de mil modos. Las
compaas pequeas pueden explorar esferas que las grandes evitan, al presentar
bienes o servicios que capturan el mercado porque son ms simples, ms baratas, ms
accesibles o ms prcticas.
Para identificar oportunidades, pinsese con cuidado en acontecimientos y tendencias
conforme aparecen. Considrense, por ejemplo, las siguientes posibilidades:

Descubrimientos tecnolgicos.
Cambios demogrficos.
Estilo de vida y cambios de gusto.
Altibajos econmicos
Calamidades

Franquicia (franchising): Una alianza empresarial entre un franquiciador (un innovador

que ha creado al menos una tienda exitosa y quiere crecer) y un franquiciatario (un
socio que maneja una nueva tienda del mismo tipo en un nuevo lugar)
Internet: Una nueva frontera aparentemente ilimitada es la Internet. De forma
evidente, sta ha cambiado radicalmente nuestra capacidad, no slo para
comunicarnos y jugar, sino tambin para dirigir el comercio.
Modelo de comisiones por transaccin: El cobro de comisiones sobre bienes y servicios.
Modelo de apoyo publicitario: El cobro de comisiones para hacer publicidad en un sitio.

Modelo del intermediario: El cobro de comisiones para reunir a compradores y

vendedores.
Modelo de afiliacin: Cobrar honorarios para dirigir a invitados del sitio a los sitios de
otras compaas.
Modelo de suscripcin: Cobrar comisiones por visitas a sitio
Efecto de las calles aledaas: Conforme se recorre un camino, van apareciendo
oportunidades inesperadas.
Qu caractersticas personales se requieren?
Muchas personas creen que existe una personalidad empresarial. Si bien ningn tipo
de perso-nalidad especfico puede predecir el xito empresarial, es muy probable que
se tenga xito como emprendedor si se cuenta con algunas caractersticas, como
pueden ser las siguientes:
1. Compromiso y determinacin: los emprendedores exitosos son perseverantes,
tenaces, disciplinados, dispuestos al sacrificio y capaces de dedicarse totalmente a sus
compaas.
2. Liderazgo: son personas que no requieren motivacin adicional a la propia,
constructores de equipos, aprendices extraordinarios y maestros.
3. Obsesin por la oportunidad: tienen conocimiento ntimo de las necesidades de los
clientes, son dirigidos por el mercado y son personas obsesivas con la creacin y la
mejora del valor.
4. Tolerancia al riesgo, a la ambigedad y a la incertidumbre: corren riesgos de manera
calculada y saben administrarlos, son tolerantes con el estrs y tienen capacidad de
resolver los problemas.
5. Creatividad, autoconfianza y capacidad de adaptacin: son personas abiertas,
incansables con lo establecido.
6. Motivacin a la excelencia: tienen una clara orientacin hacia resultados, metas
eleva- das pero realistas y un impulso muy fuerte hacia la consecucin de las metas.

xito y fracaso
El xito o el fracaso pueden llegar a los emprendedores que comienzan sus propias
compaas, o a los que inician negocios dentro de grandes corporaciones. Los

emprendedores tienen xito o fallan en sectores privados, pblicos y en aqullos sin

fines de lucro; en naciones en todas las etapas de desarrollo y en todas las naciones,
independientemente de su poltica. Las tasas estimadas de fracasos varan para las
empresas que inician. La mayora indica que el fracaso es ms la regla que la
excepcin. La tasa de fracaso es alta para ciertos negocios, como los restaurantes, y
ms baja para las franquicias exitosas.
Riesgo: el comienzo de un nuevo negocio es arriesgado y se trata de un hecho
comprobado.
Incubadoras de negocios
La necesidad de proporcionar un ambiente que nutra a empresas nuevas ha llevado a
la creacin de incubadoras de negocios. stas, con frecuencia localizadas en zonas
industriales o fbricas abandonadas, son ambientes protegidos para nuevos y
pequeos negocios. Las incubadoras ofrecen ventajas, como alquileres bajos y gastos
compartidos.
Desafos comunes de la administracin

Es posible que no lo disfrute

La supervivencia es difcil
El crecimiento crea nuevos desafos
Es difcil delegar
El mal uso de fondos
Controles precarios
Mortalidad

Oferta inicial de acciones pblicas (IPO, Inicial Public Offering): Venta inicial al pblico
de acciones suscritas y registradas federalmente que pertenecen a la compaa.
Aumento de las posibilidades de xito.
Planeacin/plan de negocios: El entusiasmo y la intuicin pueden convencer a un
emprendedor de que est a punto de lograr algo maravilloso. Pero estos argumentos no
podran convencer a nadie ms. Se necesita una planeacin cuidadosa y un anlisis
adecuado.
Anlisis de oportunidades: Una descripcin del bien o servicio, una evaluacin de la
oportunidad. Una evaluacin del emprendedor, la especi-ficacin de actividades y recursos que traducirn su idea en un negocio viable y su(s) fuente(s) de capital.
Recursos no financieros
Son tambin cruciales para el xito de un nuevo negocio e incluyen la legitimidad ante
el pblico y varios caminos por los cuales la gente puede colaborar.
Legitimidad: El juicio de la gente en relacin con la aceptacin de una compaa,
adaptabilidad y atractivo, que por lo general nace de las metas y de las metodologas
de la compaa en la medida que son congruentes con los valores.

Capital social: Una ventaja competitiva en la forma de relacionarse con otras personas
y la imagen que otras personas tienen de usted.

CAPITULO 9. ESTRUCTURA DE ALA ORGANIZACIN

Organigrama: La estructura de la organizacin donde se muestran las relaciones de
dependencia y autoridad, adems de la divisin del trabajo.

Diferenciacin: Un aspecto del ambiente interno de una organizacin creado por la

especializacin del trabajo y la divisin del mismo.
Divisin del trabajo: La asignacin de tareas diferentes a diferentes personas o grupos
de trabajo
Especializacin: Un proceso en el cual los in-dividuos y las unidades llevan a cabo
diferentes funciones
Coordinacin: Los procedimientos que vinculan las diferentes
organizacin con el propsito de lograr la misin de la misma

partes

de

una

Autoridad: El derecho legtimo a tomar decisiones y a instruir a otras personas acerca

de lo que deben hacer
Mesa directiva: Se trata de los propietarios y de los accionistas de las corporaciones.
Sin embargo, puesto que existen numerosos accionistas y que por lo general no tienen
informacin actualizada, muy pocos se ven directamente involucrados en la
administracin de la organizacin. Los accionistas seleccionan una mesa directiva que
supervise la organizacin. La mesa directiva, dirigida por el presidente, toma
importantes decisiones que afectan a la organizacin, sujetas a la carta corporativa y a
las disposiciones de ley.
Chief Executive Officer (CEO)
La autoridad oficial, investida en la mesa directiva, es asignada a un presidente (CEO)
que ocupa el puesto principal y ms alto en la pirmide organizacional.
Niveles jerrquicos.
Jerarqua: Los niveles de autoridad de la pirmide organizacional.
Gobernabilidad corporativa: El papel de los miembros ejecutivos y de la mesa directiva
de una corporacin encargados de asegurarse de que las actividades de la empresa
cumplen con las metas de los accionistas de la misma
Tramo de control: El nmero de subordinados que le reportan directamente a un
ejecutivo o a un supervisor.
Delegacin: La accin de encargar nuevas responsabilidades o responsabilidades
adicionales a un subordinado.
Responsabilidad: La asignacin de una tarea que debe llevar a cabo un empleado.
Rendicin de cuentas: Expectativa de trabajo encargado al empleado, la toma de
acciones correctivas en caso necesario y el reporte hacia arriba del estatus y la calidad
de su desempeo.
Ventajas de la delegacin
La delegacin del trabajo ofrece ventajas importantes, especial-mente cuando este
proceso es implementado de manera eficaz. La delegacin eficiente transmite la

energa y el talento del director a sus subordinados. Tambin permite a los directores
llevar a cabo mucho ms trabajo que pertenece a sus responsabilidades.
Delegar eficientemente:

Organizacin centralizada: Una organizacin en la que los ejecutivos de alto nivel

toman la mayor parte de las decisiones y las pasan a los niveles inferiores para ser
implementadas.
Organizacin descentralizada: Una organizacin en la que los gerentes de bajo nivel
toman decisiones importantes.
Departamentos de staff: Unidades que dan soporte a los departamentos de lnea.
Departamentalizacin: subdividir una organizacin en subunidades ms pequeas.

Organizacin funcional: La departamentalizacin de actividades especializadas, como

produccin, mercadeo y recursos humanos
Organizacin divisional: Una departamentalizacin que agrupa unidades alrededor de
productos, clientes o regiones geogrfica.
Organizacin matricial: Una organizacin compuesta de relaciones de reporte duales en
las que algunos directo-res reportan a dos superiores: un director funcional y uno
divisional.
Organizacin de red: Una coleccin de empresas independientes, y casi todas con una
sola funcin, que colaboran para producir un bien o servicio.
Red dinmica: Un acuerdo temporal entre socios que puede ensamblarse y re
ensamblarse para adaptarse al entorno
Brker: Una persona que rene y coordina a los participantes dentro de una red.
Estandarizacin: Establecimiento de rutinas y procedimientos comunes que se aplican
uniformemente a todo el mundo.