Administración Estrategica PDF

Diplomado Habilidades Directivas con
enfoque hacia la calidad

Mdulo I
parte I Administracin Estratgica
Juan Jos Huerta Mata

14 y 15 de Junio de 2013
D.R. Juan Jos Huerta Mata, 2013
Mdulo I parte 1 Administracin Estratgica
1.1. Megatendencias
1.2. La Administracin estratgica
1.3. La Estrategia de la organizacin
1.4. El proceso de implementacin de la estrategia

1.5. La evaluacin de la estrategia
1.1. Megatendencias
Lo nico permanente es el cambio Herclito s.25.a.c.
Alvin Toffler y John Nasbitt
1. Cambios cualitativos, discontinuos y acelerados

2. Mayor dependencia de las organizaciones de su
medio y de otras organizaciones.
3. Fuentes del poder: fuerza, riqueza, conocimiento
Megatendencias y su efecto en Mxico segn ITESM

Megatendencia
Explicacin
Efecto en Mxico
Un mundo estable
Colapso del comunismo,

reunificacin de Europa,
avance de las
comunicaciones,
TLC,
Influencia de
acontecimientos
mundiales, inestabilidad
financiera
Redefinicin de la
competencia
Mejora en la tecnologa del

producto, cambio hacia la
tecnologa del proceso
Crecimiento de las
maquiladoras,
asociaciones con
empresas extranjeras
Mejora de la calidad
Internacionalizacin
de las instituciones
Tendencia mundial al
desarrollo humano,
globalizacin
Instituciones al
pendiente de
normatividad
internacional

Megatendencia
Explicacin
Efecto en Mxico
Universalizacin del
hombre
Aparicin de una cultura

mundial por la facilidad de
viajar, telecomunicaciones.
Importancia del
aprendizaje de los
idiomas, incremento del
turismo, franquicias.
Crecimiento
explosivo de las
comunicaciones
Facilidad de acceso a la
informacin
Crecimiento de la
infraestructura de
telecomunicaciones
Explosin de la
tecnologa en la
biologa
Biotecnologa e ingeniera
gentica
Aplicaciones biolgicas
en el sector
agropecuario e industrial

Megatendencia
Explicacin
Efecto en Mxico
Desarrollo de
sistemas con toma
de decisiones
autnoma
Inteligencia artificial facilita

Crecimiento de la
la toma de decisiones rpida industria de cmputo
y autnoma
Automatizacin
creciente de procesos
Preocupacin
ecolgica
Atencin mundial a
problemas ecolgicos y
ambientales
Mayor conciencia
ecolgica
Ms leyes de proteccin
ambiental
Redefinicin del
papel de la mujer
Educacin e influencia de la
mujer, cambios en patrones
de comportamiento y
consumo
Reduccion de la tasa de
natalidad, alteracin de
patrones demogrficos,
mayor numero de
mujeres en
universidades y trabajo

Megatendencia
Explicacin
Efecto en Mxico
Redefinicin del
papel del Estado
Privatizacin de empresas
pblicas y apoyo oficial a
empresas.
Privatizacin de
organismos
paraestatales,
infraestructura gobiernoiniciativa privada
Democracia y
pluralismo
Pluralidad del pensamiento,

libertad religiosa, mayor
democracia.
Vida poltica cada vez

ms democrticas
Creciente competencia
religiosa
Reestructuracin de
la economa
Aumento del sector

servicios en composicin y
tamao
Crecimiento del sector

servicios,
reestructuracin del
sector agropecuario.
Ejercicio no. 1
Identificacin de tendencias del sector salud y
de los servicios de salud para los
trabajadores del Estado

La formacin de la mente del estratega
1. Puede cultivarse, aprenderse, desarrollarse, disfrutarse
2. No esta limitada al genio natural
3. Complementa la capacidad razonadora con la creativa

4. El estratega compite
5. Examina y comprende el conjunto y los niveles de
detalles.
6. Va a la profundidad de las cosas
7. Los estrategas dedican tiempo a analizar y sintetizar
informacin para comprender la esencia del problema.
8. No se aferran a sus planteamientos y se preguntan de

qu otra forma pueden hacer mejor lo que hacen.

9.
Leen, leen, leen, y leen.
10. Ponen a trabajar a la mente, juegan con las ideas, le dan
vueltas, buscan muchas opciones.

11. No
les
importa
hacer
preguntas
que
pongan
al
descubierto su ignorancia.
12. Prestan igual atencin al contenido de la informacin, a
la fuente y a la forma en que fue transmitida.
13. Se valen tanto de la intuicin como del anlisis.

14. Saben que lo que aparenta ser una tontera puede ser
una de las mejores ideas.

Habilidades para los lderes estrategas
1. Mantenerse bien informado a travs de varios canales de
comunicacin
2. Enfocar su tiempo y energa en concentrarse en un numero
limitado de asuntos importantes
3. Habilidad para jugar el juego del poder
4. Visin para identificar las reas de indiferencia

5. Arte de la flexibilidad
6. Orientar siempre la toma de decisiones en funcin de los
objetivos (flexibilizados)
7. Practicar la audacia controlada
8. Audacia Poltica.
1.2. La Administracin Estratgica

El trmino de administracin estratgica es utilizado con
frecuencia en el mundo acadmico mientras que Planeacin
Estratgica es utilizado en el mundo empresarial.
El trmino de planeacin estratgica se acu en la dcada de
1950 y fue de uso comn desde mediados de los 60s hasta
mediados de los 70s.
Por su parte la Direccin Estratgica es utilizado para referirse

a la actuacin de los altos niveles de la empresa en la
definicin de estrategias para cualquier tipo de organizacin.

Planeacin Estratgica:
Arte y ciencia de formular, implantar y evaluar las

decisiones a travs de las funciones que permitan a una
organizacin lograr sus objetivos.
Se centra en la integracin de las actividades de la direccin

gerencia, y sus reas funcionales servicios mdicos,
relaciones
humanos,
pblicas,
vigencia
finanzas,
de
derechos,
administracin,
recursos
contabilidad,
investigacin y desarrollo y sistemas de informacin.
Anticipar las metas y acciones, y basar esos actos en
algn mtodo, plan o lgica. Los planes presentan los

objetivos de la organizacin.
Planeacin estratgica.
Planeacin tctica.
Planeacin Operativa.

Diferencias entre planes Estratgicos, Tcticos y
Operativos
Planes
estratgicos
Planes
Tcticos
Horizonte
de tiempo
Varios aos de
3a5
A mediano plazo
1 a 3 aos
Alcance
Amplia gama de
actividades de la
organizacin
Incluye dos o
mas reas o
actividades.
Estrecho y
limitado,
especfico de un
rea o actividad.
Grado de
detalle
Trminos que
parecen simples y
genricos
Aspectos
simples pero
tambin
especficos
Mayor grado de
detalle
Planes operativos
Hasta un ao
El ambiente de accin directa y de accin indirecta de las

organizacin
Variables Sociales
Variables tecnolgicas
Competidores
Usuarios
Empleados
Organizacin
Consejo Social o Directivo,
Directores
Los medios
Grupos de inters
especial
Variables Econmicas
Variables Polticas
Grupos de inters internos
Grupos de inters externos
El ambiente de accin directa

Fuente: Stoner, Administracin, Prentice Hall, 2000.
El lmite flexible de un sistema abierto

Sistema Administrativo
Planeacin
Educacin
Administracin de
recursos humanos
Contabilidad y finanzas
Organizacin
Comunicacin Social o
Relaciones Pblicas
Pblica
Privada
Direccin
Servicios Mdicos, relaciones

pblicas, admisin
Sistemas de informacin
Control
Investigacin y Desarrollo
Fuente: Huerta, Desarrollo de Habilidades Directivas, Pearson 2006

L a Naturaleza interactiva del Proceso Administrativo

Planificacin
(Parte I)
Misin , Visin,
Objetivos, metas
Estrategias, tcticas,
polticas y planes
Control
(Parte IV)
Organizacin
(Parte II)
Pre controles,
control del mercado,
control de la
produccin, controles
posteriores a la accin
Organigrama, Puestos,
Sueldos, autoridad,
poder, descentralizacin,
manuales
Direccin
(Parte III)
Comportamiento
individual y grupal
Gerentes y lderes,
Tipos de comunicacin,
Conflictos y negociacin
Niveles administrativos
Objetivo primordial
Sensibilidad ante las
demandas del medio
Ambiente
Funcionamiento
adecuado de las
reas funcionales
Hacer que se
realice
el trabajo
Nivel
Alta
Gerencia
Mandos
Medios
Gerente de
Lnea
Enfoque de atencin
Posicin competitiva,
reglas, estrategias
Habilidad conceptual
Coordinacin de reas
funcionales, unin
entre alta direccin
y el nivel operativo
Habilidad relaciones
humanas
Actividades para
producir bienes
o servicios con
Eficiencia
Habilidad tcnica
Habilidades que necesitan los Gerentes

Alta
Gerencia
Gerentes
Medios
Gerentes
Lnea
Conceptual
Humana
Tcnica

Conceptos del Proceso Estratgico
Etapa I Formulacin de la estrategia:
- Creacin de una visin y misin
- Identificacin de las oportunidades y amenazas externas de una

organizacin
- Determinacin de las fortalezas y debilidades internas
- Establecimiento de objetivos a largo plazo
- Creacin de estrategias alternativas y la eleccin de estrategias
especificas a seguir.
II. Implementacin de la estrategia:

- Definicin de Objetivos anuales
- Formulacin de polticas
- Establecimiento de mecanismos de motivacin para empleados
- Distribucin de recursos facilitando la ejecucin de las estrategias
- Creacin de una estructura organizacional eficaz

- Elaboracin de presupuestos
- Desarrollo y uso de sistemas de informacin
III. Evaluacin de la estrategia:

- La revisin de los factores externos e internos en que se basan las
estrategias actuales.
-
La medicin del rendimiento.
La toma de medidas correctivas.
Ejercicio no. 2
Diagnstico del Proceso Estratgico
Trminos clave en la planeacin estratgica

Estrategas
Individuos que poseen la mayor responsabilidad en el xito o el
fracaso de una organizacin. Los estrategas tienen diversos puestos

laborales,
como son
presidente,
propietario,
director general,
directores de rea, director ejecutivo, jefes de unidad, decano,

canciller, rector o empresario.
Declaraciones de la visin y la misin

Visin
Qu queremos llegar a ser?
Se considera como el primer paso a seguir en la planeacin

estratgica.
Misin
Cul es nuestra razn de ser?
Identifica el alcance de las operaciones de una organizacin

en trminos del servicio que entrega a la sociedad
Describe los valores y las prioridades de una organizacin
Oportunidades y amenazas externas

Se refieren a las tendencias y sucesos econmicos, sociales,
culturales, demogrficos, ambientales, polticos, legales,
gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que pudieran
beneficiar o daar en forma significativa a una organizacin en
el futuro.
En estos aspectos la organizacin no tiene control total de ellos.
Se pueden dividir a su vez en factores de accin directa como
son los usuarios, proveedores, instituciones de gobierno,
empresas bancarias y financieras, grupos de inters especial,
medios de comunicacin, sindicatos, o indirecta externa ya
mencionados anteriormente.
Fortalezas y debilidades internas

Son los factores que las organizaciones pueden controlar y
cuyo desempeo se califica como excelente o deficiente.
Incluye actividades de direccin, comunicacin social o
relaciones pblicas, finanzas, contabilidad, produccin,
operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de
informacin.
Estrategias
Son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo.
Incluyen estrategias generales como las corporativas, unidades
estratgicas funcionales u operativas.
Las genricas de Porter: Liderazgo en Costos, diferenciacin y
enfoque.
Las alternativas, como las de integracin, intensivas, diversificacin

y defensivas.
De acuerdo a las caractersticas de cada organizacin tambin
pueden surgir estrategias de la FODA.
Modelo de planeacin estratgica
Realizacin
de
auditoria
externa.
Desarrollo
de la
declaracion
de visin
y misin
Establecimiento
de objetivos a
largo plazo.
Creacin
y
seleccin de
estratgias.
Implantacin de
estrategias,
asuntos
relacionados
con la gerencia.
Implantacin de
estrategias,
asuntos
relacionados
con las reas
funcionales de la
organizacin
Medicin
evaluacin del
rendimiento.
Realizacin
de
auditoria
interna.
Formulacin
de la estrategia
Implantacin
de la estrategia
Evaluacin
de la estrategia
La Misin de la Organizacin
La declaracin de visin debe establecerse en primer lugar, ser
corta y formada por una oracin. Es el fundamento de prioridaddes, estrategias, planes y tareas.
VISIN
Qu queremos llegar a ser?
MISIN
Cul es nuestra razn de ser?
Importancia de las declaraciones de la visin y la misin

King y Clleland recomiendan que las organizaciones elaboren
una declaracin de la misin por escrito para:
Garantizar la unanimidad del propsito

Proporcionar una base para asignar recursos
Establecer un clima organizacional general

Sirve como punto focal para que los individuos se
identifiquen con el propsito y la direccin
Facilita la transformacin de objetivos en una
estructura de trabajo
Especifica los propsitos organizacionales
Caractersticas de una declaracin de la misin
Es una declaracin de actitud..
Est orientada hacia el usuario del servicio.
Es una declaracin de la poltica social.
Componentes de una declaracin de la misin

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Usuarios
Servicios.
rea de influencia
Tecnologa
Inters en la supervivencia, crecimiento y sustentabilidad.
Filosofa.
Concepto propio.
Preocupacin por la imagen pblica.
Inters en los empleados.
Visin
Misin
Razn de ser de una organizacin
Que quiero llegar a ser
Objetivo fundamental de la
organizacin.
Como quiero que me vean
Caractersticas
Caractersticas
Quienes somos?
Como queremos ser?
Cul es nuestro propsito?
En que tiempo?
Cules son nuestros servicios?
Cul es nuestro compromiso?
Cules son nuestros usuarios?
Hacia donde cambiar?
Cules son nuestros valores?
Para qu cambiar?
A quin satisface?
Qu se satisface?
Cmo se satisfacen las necesidades
del usuario?
Objetivos a largo plazo

Las estrategias representan las acciones que se llevarn a cabo para
lograr los objetivos a largo plazo.
El perodo considerado para los objetivos y las estrategias, por lo
general es de dos a cinco aos.
Deben ser:
Cuantificables.
Realistas.
Comprensibles.
Desafiantes.
Jerrquicos.
Fciles de lograr,
Congruentes entre las unidades de la
empresa.
Objetivos anuales
Son metas a corto plazo que las organizaciones deben lograr para
cumplir los objetivos a larg plazo.
Deben ser fciles de medir, cuantitativos, desafiantes, realistas,

consistentes y prioritarios.
Es recomendable establecerlos en los niveles de gerencia media y
operativa de organizaciones grandes.
Deben ser propuestos de acuerdo con los logros de la direccin o
gerencia general y en concordancia con las unidades estratgicas
funcionales.
OBJETIVO DE LA ORGANIZACIN A LARGO PLAZO
Jerarqua de
objetivos
Duplicar los ingresos de la empresa en dos aos a

travs del desempeo de mercados y la penetracin
en el mercado .
DIVISIN I
OBJETIVO ANUAL
DIVISIN II
OBJETIVO ANUAL
DIVISIN III
OBJETIVO ANUAL
Aumentar los ingresos de la

divisin 40% este ao y 40%
el ao prximo (los ingresos .
actuales son de un milln
de dlares).

el ao prximo(los ingresos
actualmente son de 500
mil dlares).

mil dlares).
Objetivo anual
de IyD
Desarrollar dos
productos nuevos
este ao que se
comercialicen
con xito.
Objetivo anual
de mercadotecnia
Aumentar el
nmero de
venderores en
una cifra de
40 este ao.
Objetivo anual
de personal
Reducir el
ausentismo
laboral del
10% al 5}%
este ao.
Objetivo anual
de produccin
Incrementar
la eficiencia
de la produccin
30% este ao.
Compras
Publicidad
Embarques
Promocin
Control de Calidad Investigacin
Relaciones pblicas
Objetivo anual
de finanzas
Obtener un
financiamiento
a largo plazo de
400 mil dlares
en los prximos
seis meses.
Auditora
Contailidad
Inversiones
Cobros
Capital de trabajo
Polticas
Son los medios por los cuales se logran los objetivos anuales.
Incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos con el
propsito de apoyar los esfuerzos para lograr los objetivos
establecidos.
Son guas para la toma de decisiones y abordan situaciones
repetitivas o recurrentes. Describen las expectativas de los
empleados y directivos.
1.3. La Estrategia de la organizacin

1.3.1. Aspectos generales
Estrategia
general.
del
griego
strategos,
que
significa
Hill y Jones, ciencia y el arte de la comandancia

militar
aplicados a la conduccin general de
operaciones de combate a gran escala.
Chandler, la define como la determinacin de las
metas y objetivos bsicos a largo plazo de una
empresa, junto con la adopcin de cursos de accin
y la distribucin de recursos necesarios para lograr
los objetivos.
39
Liderazgo Estratgico
1. El Estratega como actor racional.
2. El Estratega como arquitecto.

3. El Estratega como coordinador o facilitador.
4. El Estratega como entrenador
5. El Estratega como orquestador y juez
40
1.3.2. Evaluacin de los Factores Externos

El propsito de la evaluacin de los factores externos es crear una
lista definida de las oportunidades que podran beneficiar a una
empresa y de las amenazas que deben evitarse.
Su objetivo es identificar las principales variables que ofrezcan
respuestas prcticas.
Anlisis del ambiente externo

Adivinar o aprovechar los movimientos de los competidores, los
cambios en el mercado y en las condiciones de la sociedad.
Reconocer y evadir o transformar las amenazas y aprovechar o

crear oportunidades.
S.I.D. Sistema de Informacin Directiva- M.I.S. Management
Information Sistem
Evaluacin de los Factores Externos

Interna. Normativa, planificacin, operativa y de relacin.
Externa. Comportamiento / tendencia e inteligencia.
Objetivos del anlisis externo:

-
Definir y vigilar los indicadores del ambiente externo
Obtener una visin general y detallada de los sucesos que

influyen en la organizacin
Utilizar informacin con creatividad y sensibilidad para

aprovecharla bien en la organizacin.
El Anlisis del ambiente externo se realiza en tres Planos:

Inmediato o sectorial, nacional y global.

Plano inmediato o sectorial
Posicin competitiva del sector, perfiles de la competencia,
ambiente competitivo y segmentacin.
Estructura del sector (financiamiento, grado de presin
gubernamental, productos tpicos, estructura tecnolgica.
Principales competidores y sus estrategias.
Etapa del desarrollo (o madurez) del sector.
El mercado: tendencias
estrategias,
perfil del cliente,
segmentos del mercado, posicionamiento de los competidores.

Plano Nacional
Plano Global
Aspectos macroeconmicos
Aspectos Sociales
Demogrficos
macro sociales
Tecnolgicos
mega tendencias
Econmicos
macro tecnolgicos
Financieros
ambiente global financiero
Polticos
macroambiente poltico
Fiscales
ambiente comercial global
Tecnolgicos
alianzas comerciales mund.
Ecolgicos

Las Fuerzas externas clave se dividen en cinco categoras
principales:
1. Fuerzas econmicas. Los precios de las acciones, las tasas
de inters, las exportaciones e importaciones.
2. Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales.
3. Fuerzas polticas, gubernamentales y legales. Poltica fiscal
y monetaria, leyes fiscales, impuestos especiales, subsidios
gubernamentales, leyes especiales a nivel local, estatal y
federal, relaciones con otros pases.
4. Fuerzas tecnolgicas. Cambios y descubrimientos, el
Internet como motor econmico global.
5. Fuerzas competitivas. La identificacin de los competidores

principales.

Anlisis Competitivo:
El modelo de las cinco fuerzas de Porter
Desarrollo potencial de productos sustitutos
Poder de negociacin
de los proveedores
Rivalidad entre empresas

competidoras
Poder de la negociacin
de los consumidores
Entrada potencial de nuevos competidores

Fuentes de informacin externa
Tanto en fuentes publicadas como en fuentes no publicadas,

encuestas a clientes, investigacin de mercado, las conferencias,
los programas de televisin, revistas, informes, documentos
gubernamentales, libros, peridicos, manuales y ahora un medio
que se ha vuelto muy importante el Internet.
El pronstico como herramienta y sus tcnicas.
Los pronsticos son supuestos preparados acerca de las
tendencias y los acontecimientos futuros.
Se clasifican en dos tcnicas:
Cualitativas
Cuantitativas

La matriz de la evaluacin del factor externo (EFE)
Una matriz de evaluacin de factor externos se
pasos:
1.
2.
3.
4.
5.
desarrolla en cinco
Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el

proceso de la auditoria externa.
Asigne a cada factor un valor que varie de 0.0 (sin importancia) a 1.0
(muy importante).
Asigne una clasificacin de uno a cuatro a cada factor externo clave
para identificar con cunta eficacia responden las estrategias
actuales de la empresa.
Multiplique el valor de cada factor por su clasificacin para
determinar un valor ponderado.
Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el
valor ponderado total de la empresa.
El valor ponderado ms alto posible para una empresa es de 4.0 y el
ms bajo posible es de 1.0. El valor ponderado total promedio es de
2.5.
Matriz EFE
Matriz de evaluacin del factor externo para UST, Inc.

FACT ORES EXT ERNOS CLAVE
Oportunidades
Los mercados globales estn
practicamente sin explotar por los
mercados del tabaco sin humo
Incremento de la demanda causada
por la prohibicin de fumar en pblico
Crecimiento astronmico de la
publicidad por Internet
Pinkerton es lder en el mercado
de tabaco en precios bajos
Ms presiones sociales para dejar
de fumar, dirigiendo a los usuarios
a cambiar a productos alternativos
Am enazas
Legislacin en contra del tabaco.
Lmites de produccin en el
tabaco aumenta la competencia
por la produccin.
El mercado del tabaco sin humo
se concentra en la regin del
sureste de E.U.
La mala publicidad en los medios
de comunicacin patocinada por la
FDA
Administracin Clinton
TOTAL
VALOR
VALOR
CLASIFICACIN PONDERADO
0.15
0.15
0.05
0.15
0.05
0.05
0.15
0.60
0.10
0.30
0.10
0.20
0.05
0.15
0.05
0.10
0.10
0.20
0.20
0.20
1.00
2.10
Ejercicio no. 3
Evaluacin de Factores Externos
1.3.3. Evaluacin de los Factores Internos

En comparacin con la auditoria externa, el proceso de llevar a cabo
una auditoria interna ofrece ms oportunidades a los participantes

para entender la forma en que sus trabajos, departamentos y
divisiones se acoplan a la empresa en conjunto.
Una auditoria interna requiere la recoleccin y la asimilacin de

informacin sobre las operaciones de direccin, mercadotecnia,
finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y
desarrollo y sistemas de informacin de la gerencia de la empresa.
Evaluacin de los Factores Internos
El medio ambiente interno es la disposicin que produce una

organizacin, como resultado de la interaccin entre las personas y
stas con los medios que utilizan para alcanzar sus fines comunes.
Es propiamente la organizacin realizando una serie de funciones,

donde lo ms importante son las personas que al utilizar capital
financiero y capital intelectual generan resultados.

Cadena de Valor (Value Chain)
El modelo de ventaja competitiva de M. Porter se integra de tres
partes fundamentales:
1. Las cinco fuerzas de la competencia
2. Las estrategias genricas
3. La cadena de valor
La cadena de valor muestra como se genera valor en la operacin
matemtica de ingresos totales menos costos totales de todas las
actividades que se llevan a cabo en el desarrollo y
comercializacin de bienes.
Las actividades de la cadena de valor se clasifican en primarias y de
apoyo, de manera similar a las que en la estructura
organizacional se denominan actividades de lnea y apoyo (staff).
Las actividades primarias son aquellas que se encuentran en la
lnea de agregacin de valor y tienen que ver con el flujo

primario de materiales y servicios.
Logstica de entrada, operaciones, logstica de salida, mercadeo

y ventas, y servicios postventa. de la cadena de valor se
clasifican en primarias y de apoyo, de manera similar a las
que
en
la
estructura
organizacional
actividades de lnea y apoyo (staff).
se
denominan
Actividades
de apoyo
Actividades
primarias
Direccin
Finanzas
Recurso humanos
Tecnologa
Aprovisionamiento (suministros
Ingreso
referencia
Atencin
paciente
Primero y
segundo
nivel de
atencin
Egreso
paciente
Margen
Imagen de
la
Institucin
Seguimiento
del paciente
Margen
Fuente: basado en Porter (1985). Infraestructura general se desagrega en Direccin y Finanzas

Gerencia
FUNCIN
DESCRIPCIN
ETAPA DEL
PROCESO DE DIRECCIN
ESTRATEGICA CUANDO
ES MAS IMPORTANTE
Planeacin Son todas las actividades de la gerencia
relacionadas con la preparacin o el futuro.

Las tareas especficas incluyen pronstico,
establecimiento de objetivos diseo de
estrategias,
desarrollo
de
polticas
y
establecimiento de metas.
Formulacin
de estrategias
Organizacin Son todas las actividades de la gerencia que dan Implantacin

como resultado una estructura de relaciones
de la
entre las tareas y autoridad. Las reas
estrategia
especficas
incluyen
el
diseo
de
la
organizacin, la especializacin del trabajo, las
descripciones del puesto, las especificaciones
de los trabajos, el alcance del control, la unidad
de mando, la coordinacin, el diseo de los
procesos y el anlisis de los trabajos.

FUNCIN
DESCRIPCIN
ETAPA DEL
PROCESO DE DIRECCIN
ESTRATEGICA CUANDO
ES MAS IMPORTANTE
Motivacin Implica dirigir los esfuerzos, configurando as

el comportamiento humano. El liderazgo, la
comunicacin, los equipos de trabajo, las
modificaciones del comportamiento, la delegacin de autoridad, el enriquecimiento del
trabajo, la satisfaccin del trabajo, el cambio
en la organizacin.
Factor
Humano
Se centran en la gerencia de personal o de recursos humanos. La administracin de sueldos

y salarios, las prestaciones laborables, las entrevistas, las contrataciones, los despidos, la
capacitacin, el desarrollo de la gerencia, la seguridad de los empleados, las oportunidades
equitativas de empleo, las relaciones sindicales
el desarrollo de planes de carrera, las polticas
de la disciplina.
Implantacin
de la
estrategia
Implantacin
de la
estrategia
FUNCIN
Control
DESCRIPCIN
Son todas las actividades de la gerencia

dirigidas a la obtencin de resultados
reales que concuerden con los resultados
Planeados: control de calidad, control
financiero, control de ventas, control de
inventarios, control de gastos, anlisis
de variaciones, recompensas y sanciones.
ETAPA DEL
PROCESO DE DIRECCIN
ESTRATEGICA CUANDO
ES MAS IMPORTANTE
Evaluacin
de la
estrategia

Relaciones Pblicas y Comunicacin
1. Opinin de usuarios del servicio.

2. Evaluacin de la calidad de los servicios
3
Planeacin de servicios
4. Mecanismos de comunicacin interna y externa

5. Relacin con medios de comunicacin
6. Canalizacin de quejas de usuarios del servicio
7. Anlisis de oportunidades.

Finanzas y contabilidad
La liquidez, el apalancamiento, el capital de trabajo, la sustentabilidad,

la utilizacin de activos, el flujo de efectivo pueden eliminar algunas
estrategias al ser alternativas posibles.
Comprende tres aspectos fundamentales:

1.
Registro Contable
2.
Anlisis financiero
3.
Revisin de Auditora

Servicios y operaciones
Consiste en todas aquellas actividades sustantivas, como

atencin mdica de primero y segundo nivel que transforman los
insumos en operaciones y servicios.
transformaciones y salidas
Comprende cinco funciones:
1. Proceso.
2. Capacidad fsica instalada
3. Infraestructura
4. Fuerza laboral
5. Calidad
trata con entradas,

Investigacin y Desarrollo
Ayuda a analizar nuevas formas de atender viejas enfermedades, o

tratamientos especializados y descubrir capacidades tecnolgicas para
la organizacin.
Sistemas de Informacin de la Gerencia
El propsito es mejorar el rendimiento de la organizacin al incrementar

la calidad de las decisiones de la gerencia; as, un sistema de
informacin eficaz recaba, codifica, almacena, sintetiza y presenta la
informacin de tal manera que responda preguntas
estratgicas y
operativas importantes. El corazn de un sistema de informacin es una

base de datos que contenga los tipos de registros y datos importantes
para los gerentes.

La Matriz de Evaluacin del Factor Interno (EFI)
Esta herramienta para la formulacin de la estrategia resume y evala las
fortalezas y debilidades principales en las reas funcionales de una
empresa, al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las
relaciones entre estas reas.
Una matriz EFI se elabora en cinco pasos:
1. Enumere los factores internos clave identificados en el proceso de
auditoria interna.
2. Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a
cada factor.
3. Asigne una clasificacin de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho
factor representa una debilidad mayor (clasificacin de uno), una debilidad
menor (clasificacin de dos), una fortaleza menor (clasificacin de tres) o
una fortaleza mayor (clasificacin de cuatro).
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificacin para determinar un
valor ponderado para cada variable.
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor
ponderado de la empresa.
Matriz EFI
Matriz de evaluacin del factor interno para Mandalay Bay.

FACTORES EXTERNOS CLAVE
Fortalezas Internas
El casino ms importante de E.U.
Tasa de ocupacin de habitaciones
mayor de 95% en las Vegas
Incremtnos en los flujos de capital
Propietaria de una milla en la
franja de las Vegas
Slido equipo de gerentes
Debilidades Internas
La mayora de las propiedades
estn en La Vegas.
Poca diversificacin
Reputacin familiar
Propiedades Laughling
Prdida reciente de alianzas
TOTAL
VALOR
VALOR CLASIFICACIN PONDERADO
0.05
0.10
4
4
0.20
0.40
0.05
0.15
3
4
0.15
0.60
0.05
0.15
0.05
0.05
0.05
0.05
2
2
0.10
0.10
0.10
0.10
0.10
0.10
1.00
2.75
Ejercicio no. 4
Evaluacin de Factores Internos
1.3.4. La Estrategia y su clasificacin

Estrategias por su nivel
1. Nivel funcional. Estrategia especfica para cada funcin de la

organizacin.
2. Nivel de Unidad Estratgica U.E. Cuando una organizacin se
ve integrada por varias unidades o reas desconcentradas.
3. Nivel Corporativo. Son las estrategias que se aplican a un
conjunto de organizaciones.
4. Nivel Global. Cuando el plan estratgico se realiza en toda la
organizacin.
66
Estrategias genricas de Michael Porter

Las estrategias permiten a las empresas obtener una ventaja
competitiva desde tres bases distintas:
Estrategias
Estrategias de
liderazgo en costos
Estrategias de
diferenciacin
Estrategias de
enfoque
Definicin
Ejemplo
Destaca la fabricacin
de productos estandarizados
a un costo por unidad muy
bajo para consumidores
que son sensibles al precio.
Lechera Guadalajara,
ofrece productos lcteos a
bajo costo a travs de
economa de escala.
El objetivo es elaborar productos

y servicios considerados como
nicos en la industria y dirigidos
a consumidores que son poco
sensibles al precio.
La lnea de automviles V.W.

que produce autos de
diferente costo.
Es la elaboracin de productos
y servicios que satisfagan las
necesidades de grupos pequeos de consumidores.
Hoteles N.H.
tiene un mercado
especfico de usuarios de
alto poder adquisitivo.
Definicin de alternativas de estrategias
DEFINICIN
ESTRATEGIAS
EJEMPLO
Integracin directa Obtencin de la propiedad o aumento del

control sobre distribuidores o vendedores
a minoristas.
Avn, distribucin
directa a travs de
representantes
Ferrioni, ofrece sus productos

a travs de tiendas de marca o
Tiendas de prestigio
Omnilife, coloca sus productos

a travs de comisionistas
Nike, su propia cadena

de tiendas
Pollo Pepe, con su apertura

de sucursales plazo.
Cadena de Tiendas OXXO

Equipos familiares
DEFINICIN
ESTRATEGIAS
Integracin hacia
atrs
EJEMPLO
Bsqueda de la propiedad o del aumento

del control sobre los proveedores de una
empresa.
Farmacias Guadalajara
Asegura sus artculos que coloca
en sus sucursales
Bimbo, contrata
empresas para sus
rellenos
IMSS e ISSSTE, control sobre sus

proveedores de medicamentos
e insumos
Grupo Modelo, cuenta con
una empresa para la
Sello Rojo formo su propia
elaboracin de sus
Empresa de envases
Envases
Home Depot establece

Convenios con proveedores y
Tcnicos para instalaciones.
Wallmart, control sobre sus

Proveedores en compras por
Volumen
Pepsico, tiene sus propios
proveedoers.
ESTRATEGIAS
Integracin horizontal
Office Depot y
Office Max
Fiat y Chrysler
DEFINICIN
EJEMPLO
Bsqueda de la propiedad o del aumento

del control sobre los competidores.
British Airways e
Iberia
Nestl y Nescaf
Telcel con empresas

Centroamericanas de telefona
Farmacias Benavides
y Farmacias ABC
Liverpool y Fbricas
De Francia
Pepsi Cola y Jumex
ESTRATEGIAS
Penetracin de
mercado
Cervecera Cuauhtmoc
Moctezuma, con la
campaa publicitaria de
la cerveza Sol.
Old Spice, difusin de

nuevos productos
DEFINICIN
EJEMPLO
Bsqueda del aumento de la participacin en el

mercado de los productos o servicios actuales a
travs de importantes esfuerzos de mercadotecnia.
Bon Ice uso de medios
masivos de comunicacin
electrnicos
P&G promocin
permanente de productos
lderes
Farmacias Guadalajara,
extensa publicidad,
artculos de promocin
IUSACEL promocin de
ventas en forma extensa,
aplicacin de
promociones
Soriana, campaa
publicitaria permanente
Clinica Dental
La Zapopana
Publicidad en medios de
comunicacin
ESTRATEGIAS
Desarrollo de
mercado
Lechera Guadalajara
(Sello Rojo), la apertura
de mercado fuera
de Jalisco.
Amber, alianza
estratgica con pepsico
para entrar a Chile,
Argentina, y Europa
DEFINICIN
EJEMPLO
Introduccin de los productos o servicios

actuales en nuevas reas geogrficas.
Starbucks entro en otros

mercados del mundo
Mazda tiene pocos aos

en Mxico
Leche Lala, ha introducido

sus productos en el D.F. y
luego en otras partes de la
Repblica Mexicana
Farmacias Guadalajara
presente en todo el
territorio nacional
Tierra y Armona
Ofrece diversos
desarrollos inmobiliarios
en Jalisco
Grupo Bimbo
Nuevas plantas en
diferentes del mundo
ESTRATEGIAS
Desarrollo de
productos
DEFINICIN
Bsqueda del incremento de las ventas por medio

del mejoramiento de los productos o servicios
actuales, o del desarrollo de nuevos productos.
Alpura, con la introduccin

al mercado de leche de sabores.
Gillet evoluciona sus
rastrillos y toda una lnea
de artculos de tocador
Adidas, lnea de
perfumera
EJEMPLO
SITEUR con el servicio del

pretren
Grupo Romyc, (pan
cairo), introduccin del
pan de caja o blanco
Head & Shoulder

modificacin a su lnea
de productos, nueva
imagen y nueva formula
Cervecera Cuauhtmoc
cerveza sol, realiza
mejoras en su producto
Intecmed, S.A. de C.V.
agrega a sus servicios
asesora tcnica
ESTRATEGIAS
Diversificacin
Relacionada
General Motors compra
seguros ABBA que ofrece a
sus clientes en la compra de
sus productos.
Lacoste ramo de
perfumes y calzado
Hoteles Posadas,
ofrecen
transportacin y
diversiones
DEFINICIN
EJEMPLO
Adicin de productos servicios nuevos,

pero relacionados.
Colegio San Juan

Bosco, clases a padres
de familia
Telmex
Servicios de
comunicacin, internet,
venta de equipo de
computo
Cicatricure enfoque al
tratamiento de arrugas
Panadera Don Jos

preparacin de alimentos
como hamburguesas y hot
dogs
ESTRATEGIAS
Diversificacin
No relacionada
Grupo Elektra compra

TV Azteca y luego incursiona al mundo financiero al
abrir Banco Azteca.
Hospital San Javier

cuenta con restaurante,
as como tiendas de
regalos y recuerdos
DEFINICIN
EJEMPLO
Adicin de productos o servicios nuevos, pero

no relacionados para los clientes actuales.
Cater Pilar lnea de
calzado
Chivas
Refrescos de cola y
automoviles jetta
Yankees de N.Y.
Negocios en la bolsa de
valores
Grupo Modelo
Accionista en equipos
deportivos de futbol,
beisbol
Panadera Don Jos
lnea de chocolates
Grupo Posada
Inmobiliaria para compra
de terrenos y edificios
DEFINICIN
ESTRATEGIAS
Recorte de gastos
Reagrupacin por medio de la reduccin de

costos y activos para revertir la disminucin de
las ventas y utilidades.
IBM cerro su planta en gdl y

se deshizo de productos poco
rentables en la actualidad.
Comercial Mexicana
redujo su nmero de
tiendas
EJEMPLO
Agencia Aduanal
Gonzlez Torres hizo
recorte de personal
Tenis Cross hizo

cambio de proveedores
Motorola de Mxico
cerr sus plantas para
llevarlas a China
Dulces Vero unific sus

plantas de produccin
Grupo Salinas nueva

cerr sus tiendas
departamentales Salinas
y Rocha en algunas
ciudades del pas
Grupo SIA GNP, vendi

la mitad de terreno de
estacionamiento y
construy un centro
digitalizado
ESTRATEGIAS
Enajenacin
Banamex y su fusin con

Citibank.
Carrefour vendi sus

tiendas en Mxico a
Chedraui
DEFINICIN
EJEMPLO
Venta de una divisin o parte

de una empresa.
Chocolates La Corona
vendi a Ricolino
General Motors vende

Jaguar y Land Rover
Tequila Orendain
vendi la marca Don
Eduardo a Tequila
Herradura
Dulces Vero fu vendida

a Hersheys
Grupo Pureza vendi una

parte de su empresa a
Bonafont
Grupo Val, concecion
una mina de plata por no
ser rentable
DEFINICIN
ESTRATEGIAS
Liquidacin
Ventas de activos de una empresa, en

partes, por su valor tangible.
ON semiconductores, adquiri
la planta de motorola por varios
aos que liquid hace poco.
Pastelera Francesa es
comprada por pastelera
Ok
EJEMPLO
Chocolates La Corona
vendi a Ricolino
Calzado Canad fu
vendida a tiendas Coppel
Tiendas Gigante son

adquiridas por Soriana
Tenchos Pizza se vio

forzada a vender sus
equipos y propiedades
por sus bajas ventas
Promotora Deportiva
Guadalajara vendi
instalaciones y equipo de
futbol
La naturaleza del anlisis y la seleccin de la estrategia

El anlisis y la seleccin de la estrategia intentan determinar los cursos
alternativos de accin que permitirn a la empresa lograr su misin y
objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misin actuales de la empresa,
junto con la informacin de las auditorias externas e internas, proporciona
una base para crear y evaluar alternativas de estrategias posibles.
El proceso de crear y seleccionar estrategias
La identificacin y la evaluacin de las alternativas de estrategias

deben permitir la participacin de los gerentes y empleados que
elaboraron con anterioridad las declaraciones de la visin y la misin de
la empresa, y que llevaron a cabo la auditora externa y condujeron la
auditora interna.
Los representantes de cada departamento y divisin de la empresa
deben formar parte de este proceso.
Todos los participantes en la actividad de anlisis y seleccin de la
estrategia deben contar con informacin sobre las auditoras externas e
internas de la empresa.
Esquema integral para la formulacin de las estrategias
Etapa 1 (Etapa de aportacin de informacin)

La matriz EFE, la matriz EFI y la matriz del perfil competitivo (MCP)
Etapa 2 (Etapa de ajuste)
Se centra en la creacin de alternativas de estrategias posibles por
medio del ajuste de los factores externos e internos clave. Entre las
tcnicas de la etapa 2 estn la matriz de las amenazas, oportunidades,
debilidades y fortalezas (FODA), la matriz de la posicin estratgica y
evaluacin de la accin (PEEA), la matriz del Boston Consulting Group
(BCG), la matriz interna y externa (IE) y la matriz de la estrategia
principal.
Etapa 3 (Etapa de decisin)
Incluye una sola tcnica, la matriz de la planeacin estratgica
cuantitativa (MPEC).
Esquema analtico para la formulacin de la estrategia
ETAPA 1: LA ETAPA DE APORTACIN DE INFORMACIN

Matriz de evaluacin
de factores externos
(EFE)
Matriz de perfil
competitivo
(MPC)
Matriz de evaluacin
del factor interno
(EFI)
ETAPA 2: LA ETAPA DE AJUSTE

Matriz de las amenazas,
oportunidades, debilidades
y fortalezas (FODA)
Matriz de la posicin
estratgica y evalucin
de la accin (PEEA)
Matriz del Boston

Consulting Group
(BCG)
Matriz interna y
externa (IE)
ETAPA 3: LA ETAPA DE LA DECISIN

Matriz de la planeacin estratgica cuantitativa (MPEC)
Matriz de la
estrategia principal
La matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas

(FODA)
Es una herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear
cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO),
estrategia de debilidades y oportunidades (DO), estrategia de fortalezas y
amenazas (FA) y estrategia de debilidades y amenazas (DA).
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para
aprovechar las oportunidades externas.
Las estrategias DO tienen como objetivo mejor las debilidades internas al
aprovechar las oportunidades externas.
Las estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar o
reducir el impacto de las amenazas externas.
Las estrategias DA son tcticas defensivas que tienen como propsito
reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas.
Fortalezas F
Dejar siermpe en blanco
1.2.3.4.5.-
Oportunidades O
1.2.3.4.5.-
Lista de oportunidades
Amenazas A
1.2.3.4.5.-
Lista de amenazas
Lista de fortalezas
Debilidades D
1.2.3.4.5.-
Estrategias FO
1.2.3.4.5.-
Utilizar las fortalezas

para aprovechar
las oportunidades
Estrategias DO
1.2.3.4.5.-
Estrategias FA
1.2.3.- Utilizar las fortalezas para
4.evitar las amenazas
5. D.R. Juan Jos Huerta Mata, 2012
Lista de debilidades
Superar las
debilidades al aprovechar
las oportunidades
Estrategias DA
1.2.3.4.5.-
Reducir al mnimo
las debilidades
y evitar las amenazas
Ejercicio no. 5
Estrategias Alternativas y Matriz D.O.F.A.
1.4. El proceso de Implementacin de la Estrategia

El proceso de direccin estratgica no termina cuando la organizacin
decide la estrategia o las estrategias a seguir, sino debe haber una
transicin del pensamiento estratgico hacia la accin estratgica.
Esta transicin es fcil si los gerentes y empleados de la organizacin
entienden el negocio, se sienten parte de la empresa y, a travs de la

participacin en las actividades de la formulacin de la estrategia,
adquieren el compromiso de colaborar con el xito de la organizacin.
La implantacin de la estrategia afecta a una empresa desde los niveles

ms altos hasta los
ms bajos, es decir, afecta todas las reas
funcionales y de divisin de una empresa.


La implementacin de la estrategia es muy distinta de la formulacin
de sta y presenta los siguientes contrastes:
La formulacin de la estrategia es el posicionamiento de las
fuerzas antes de la accin.
La implementacin de la estrategia es el manejo de las fuerzas

durante la accin.
La formulacin de la estrategia se centra en la eficacia.

La implementacin de la estrategia se centra en la eficiencia.
La formulacin de la estrategia es sobre todo un proceso

intelectual.

La implementacin de la estrategia es sobre todo un proceso
operativo.
La formulacin de la estrategia requiere una buena intuicin y
habilidades analticas.
La implementacin de la estrategia requiere una motivacin
especial y habilidades de liderazgo.
La formulacin de la estrategia exige la coordinacin entre
algunos individuos.
La implementacin de la estrategia exige la coordinacin entre

muchos individuos.

Objetivos anuales
Los objetivos anuales sirven como directrices para la accin, la

direccin y la canalizacin de los esfuerzos y las actividades de los
miembros de la empresa.
Proporcionan una fuente de legitimidad en la empresa por medio

de la justificacin de las actividades de los grupos de inters.
Sirven como normas de rendimiento y como una fuente Importante

de motivacin e identificacin para los empleados.
Ofrecen incentivos para el desempeo de los gerentes y

empleados, as como una base para el diseo corporativo.
Son importantes para la implementacin de la estrategia porque:

1. Representan la base para la distribucin de recursos.
2. Constituyen un mecanismo bsico para evaluar a los gerentes.
3. Son el instrumento principal para la supervisin del progreso
4. hacia el logro de objetivos a largo plazo.
4. Establecen prioridades corporativas, de divisin y

departamentales.
Los objetivos anuales deben ser cuantificables, congruentes,

razonables, desafiantes, claros, comunicados a la empresa.
Tambin deben ser compatibles con los valores de los gerentes y
empleados y tener el apoyo de polticas establecidas con claridad.
OBJETIVO DE LA EMPRESA A LARGO PLAZO
Jerarqua de
objetivos
Duplicar los ingresos de la empresa en dos aos a

travs del desempeo de mercados y la penetracin
en el mercado .
DIVISIN I
OBJETIVO ANUAL
DIVISIN II
OBJETIVO ANUAL
DIVISIN III
OBJETIVO ANUAL

el ao prximo (los ingresos .
actuales son de un milln
de dlares).

mil dlares).

mil dlares).
Objetivo anual
de IyD
Desarrollar dos
productos nuevos
este ao que se
comercialicen
con xito.
Objetivo anual
de mercadotecnia
Aumentar el
nmero de
venderores en
una cifra de
40 este ao.
Objetivo anual
de personal
Reducir el
ausentismo
laboral del
10% al 5}%
este ao.
Objetivo anual
de produccin
Incrementar
la eficiencia
de la produccin
30% este ao.
Compras
Publicidad
Embarques
Promocin
Control de Calidad Investigacin
Relaciones pblicas
Objetivo anual
de finanzas
Obtener un
financiamiento
a largo plazo de
400 mil dlares
en los prximos
seis meses.
Auditora
Contailidad
Inversiones
Cobros
Capital de trabajo
Polticas
La poltica se refiere a las directrices especficas, mtodos,

procedimientos, reglas, formas, y prcticas administrativas
establecidas para apoyar y fomentar el trabajo hacia metas
establecidas.
Establece las fronteras y los lmites de los tipos de acciones

administrativas que se llevan acabo para recompensar y sancionar
el comportamiento, y definen lo que se puede y no se puede hacer
al tratar de lograr los objetivos de una empresa.
Las polticas permiten tanto a los empleados como a los gerentes
saber lo que se espera de ellos, se aplican a todas la divisiones y
departamentos.
Distribucin de recursos
La distribucin de recursos es una actividad fundamental de la

gerencia que permite la ejecucin de la estrategia.
Todas la empresas tienen por lo menos cuatro tipos de recursos que
se utilizan para lograr los objetivos deseados: recursos financieros,

recursos fsicos, factor humano y recursos tecnolgicos.
Manejo de conflictos
Evasin: Incluye acciones como ignorar el problema con las

esperanza de que el conflicto se resuelva por s mismo o separar
fsicamente a los individuos en conflicto.
Distensin: Implica minimizar las diferencias entre las partes en
conflicto y al mismo tiempo acentuar las similitudes y los intereses
comunes, estableciendo que no hay un ganador ni un perdedor
definido recurriendo a la regla de la mayora, apelando a una
autoridad superior o redefiniendo las posiciones del momento.
Confrontacin: Conlleva el intercambio de los miembros de las
partes en conflicto, de tal manera que cada uno obtenga una
apreciacin del punto de vista del otro o la realizacin de una junta
en la que las partes en conflicto presenten sus puntos de vista y
arreglen sus diferencias.
Relacin de la estructura con la estrategia
Tipos bsicos de estructura corporativa:

La estructura funcional.
La estructura de divisiones.
Por rea geogrfica
Por productos o servicios
Por clientes
Por procesos
La estructura de unidades estratgicas de negocios.

La estructura matricial.
Relacin de la estrategia y estructura de Chandler
Se formular una
nueva estrategia
Surgen nuevos
Problemas
Se establece una
nueva estructura
corporativa
Rendimiento de la
empresa declina
Rendimiento de
la empresa mejora
Reestructuracin
La reestructuracin, denominada tambin reduccin del tamao de la
empresa, adecuacin del tamao de la empresa o reduccin de
niveles, implica la reduccin del tamao en cuanto al nmero de
empleados.
Esta reduccin en tamao intenta mejorar tanto la eficiencia como la

eficacia. Tiene como objetivo principal el bienestar de los accionistas
ms que la de los empleados.
Reingeniera e ingeniera electrnica
La reingeniera tiene que ver con el bienestar de los empleados,

clientes y accionistas.
Se le denomina tambin gerencia de procesos, innovacin de

procesos o rediseo de procesos, implica reconfigurar o redisear
el trabajo, las tareas y los procesos con el propsito de mejorar los
costos, calidad, servicio y la velocidad.
La ingeniera electrnica se refiere a que las empresas necesitan

reinventar la manera en que llevan a cabo sus negocios para
aprovechar el internet.
Vinculacin del desempeo y la remuneracin con las estrategias

Sistema de evaluacin que proporcione una retroalimentacin
genuina y distinga el desempeo.
Es necesario clasificar a las personas.
Una empresa que no distingue el desempeo se arriesga a perder a
sus mejores empleados.

Planes de reparto de utilidades
Participacin de las ganancias (metas de desempeo)
Sistema de bonos
Manejo de resistencia al cambio
La idea de cambio genera ansiedad por que las personas temen a la

prdida econmica,
la incomodidad, la incertidumbre y a una
ruptura de los patrones sociales normales.

La resistencia al cambio es considerada como la principal amenaza
para la implantacin exitosa de la estrategia.
Puede surgir en cualquier etapa del proceso de implantacin de la
estrategia.
Estrategias usadas para propiciar el cambio:
1. Cambio Forzado
2. Cambio Educativo
3. Cambio Racional
Manejo del medio ambiente natural
El reto ecolgico que enfrentan las empresas requiere que los

gerentes formulen estrategias para mantener y conservar los
recursos naturales y controlar la contaminacin.
Participacin del estado a travs de organismos como la
SEMARNAT, PROFEPA, Comisin Nacional del Agua entre otras.
Principales Problemas:
Disminucin de la capa de ozono
Calentamiento global del planeta
Deterioro de la selva tropical
Destruccin del habitat de los animales
Desarrollo de productos y empaques biodegradables
Manejo de desperdicios
Destruccin de recursos naturales
Creacin de una cultura organizacional de apoyo a las estrategias
Los estrategas deben tratar de conservar, destacar y fomentar los

aspectos de la cultura organizacional de la empresa que apoyen las
nuevas estrategias propuestas. Los aspectos de la cultura
organizacional existente que sean antagnicos a la estrategia
propuesta se deben identificar y cambiar.
Entre las tcnicas
disponibles
organizacional de una empresa estn:
para
modificar
El reclutamiento
La capacitacin
La transferencia
La promocin.
La reestructuracin del diseo de una empresa.
El cambio de roles.
El reforzamiento positivo.
la
cultura
Ejercicio no. 6
Implementacin de la Estrategia
1.5. La Evaluacin de la Estrategia

La evaluacin de la estrategia incluye tres actividades bsicas:
1. El examen de las bases subyacentes de la estrategia de una
empresa.
2. La comparacin de los resultados esperados con los
resultados reales.
3. La toma de medidas correctivas para garantizar que el
rendimiento concuerde con los planes.
Criterios para evaluar una estrategia:
La congruencia, la concordancia, la viabilidad y la ventaja.

La congruencia y la ventaja se basan sobre todo en la evaluacin
externa de una empresa, mientras que la concordancia y la
viabilidad se basan principalmente en una evaluacin interna.
En los motivos por los que la evaluacin de la estrategia es ms

difcil en la actualidad, estn las siguientes tendencias:
Un incremento drstico en la complejidad del ambiente.

La dificultad cada vez mayor de pronosticar el futuro con
exactitud.
El nmero mayor de variables.
El rpido ndice de obsolescencia incluso de los mejores
planes.
El aumento del nmero de acontecimientos domsticos y
mundiales que afectan a las empresas.
El tiempo cada vez menor para realizar la planeacin con
cierto grado de certeza.
Actividad 1 : Reservar las bases subyacentes de la

estrategia
Preparar una matriz de evaluacin Elaborar una matriz de evaluacin
del factor interno revisada (EFI) del factor externo revisada (EFE)
Comparar la matriz de evaluacin Comparar la matriz de evaluacin
del factor interno (EFI) existente del factor externo (EFE) existente
con la matriz revisada
con la matriz revisada
Ocurren diferencias
significativas?
Diagrama de evaluacin
de la estrategia
No
Actividad 2: Medir el rendimiento de la empresa

Comparar el progreso real con el progreso planeado
hacia el logro de los objetivos establecidos
Ocurren diferencias
significativas?
No
Continuar con el
curso estratgico
Actividad 3:
Tomar Medidas
Correctivas
Medicin del rendimiento de la Organizacin
Es importante medir en todo momento el rendimiento de la

organizacin por lo que la relacin entre los indicadores
cualitativos y cuantitativos con los objetivos a corto y largo plazo
ser fundamental para determinar los avances de los planes
estratgicos. El indicador es una unidad de medida que puede ser
expresada en porcentajes, cantidades o nmeros en general.
Algunos ejemplos de indicadores cuantitativos y cualitativos:
1. No de pacientes atendidos
2. No. de consultas por especialidad
3. No. de intervenciones quirrgicas
4. Cantidad de insumos y medicamentos utilizados
5. Costo de paciente por da cama
6. Percepcin del servicio por el cliente-usuario
7. No. que quejas de los clientes-usuarios

Caractersticas de un sistema de evaluacin eficaz
La evaluacin de la estrategia
requisitosbsicos para ser eficaz.
debe
cumplir
varios
Deben ser econmicas.

Deben tener significado y relacionarse en forma especfica
con los objetivos de una empresa.
Deben proporcionar a los gerentes informacin til
relacionada con las tareas sobre las que ejercen control e
influencia.
Proporcionar informacin oportuna.
El proceso de la evaluacin de la estrategia no debe dominar las

decisiones sino fomentar la comprensin mutua, la confianza y
el sentido comn.
Planeacin de la contingencia
Las empresas deben planear formas de enfrentar los

acontecimientos favorables y desfavorables antes de que stos
ocurran.
Muchas empresas preparan planes de contingencia slo para
los sucesos desfavorables y esto es un error, ya que tanto la
reduccin al mnimo de las
amenazas como el
aprovechamiento de las oportunidades mejoran la posicin
competitiva de una empresa.

La planeacin eficaz de la contingencia implica un proceso de
siete pasos:
1. Identificar los acontecimientos tanto benficos como desfavorables
que pudieran afectar a las estrategias.
2. Especificar las situaciones que desencadenan las
contingencias. Calcular el momento en que estas podran
ocurrir.
3. Evaluar el impacto de cada contingencia.
4. Disear planes de contingencia.
5. Analizar el impacto contrario de cada plan de
contingencia.
6. Determinar las seales tempranas de advertencia para las
contingencias clave.
7. En el caso de contingencias con seales de advertencia
anticipadas y confiables, elaborar planes de accin por
adelantado
Auditora
Un herramienta que se emplea a menudo en la evaluacin de la

estrategia es la auditora.
Un proceso sistemtico para obtener y evaluar con objetividad

la evidencia relacionada con las afirmaciones sobre las
acciones y acontecimientos econmicos con el propsito de
determinar el grado de concordancia entre dichas afirmaciones
y los criterios establecidos y comunicar los resultados a los
usuarios interesados.
Ejercicio no. 7
Evaluacin de la Estrategia
Gracias por su atencin
jhuerta9@hotmail.com
jhuertama@yahoo.com.mx

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8. No se aferran a sus planteamientos y se preguntan de

Mdulo I parte 1 Administracin Estratgica

Leen, leen, leen, y leen.

10. Ponen a trabajar a la mente, juegan con las ideas, le dan

vueltas, buscan muchas opciones.

13. Se valen tanto de la intuicin como del anlisis.

D.R. Juan Jos Huerta Mata, 2013

Mdulo I parte 1 Administracin Estratgica

4. Visin para identificar las reas de indiferencia

Mdulo I parte 1 Administracin Estratgica

1.2. La Administracin Estratgica

Por su parte la Direccin Estratgica es utilizado para referirse

Mdulo I parte 1 Administracin Estratgica

Arte y ciencia de formular, implantar y evaluar las

Se centra en la integracin de las actividades de la direccin

investigacin y desarrollo y sistemas de informacin.

D.R. Juan Jos Huerta Mata, 2013

Mdulo I parte 1 Administracin Estratgica

Anticipar las metas y acciones, y basar esos actos en

algn mtodo, plan o lgica. Los planes presentan los

D.R. Juan Jos Huerta Mata, 2013

Mdulo I parte 1 Administracin Estratgica

D.R. Juan Jos Huerta Mata, 2013

El ambiente de accin directa y de accin indirecta de las

Grupos de inters internos