Administración Estrategica

Diplomado Habilidades Directivas con
enfoque hacia la calidad
Módulo I
parte I Administración Estratégica
Juan José Huerta Mata

14 y 15 de Junio de 2013
© D.R. Juan José Huerta Mata, 2013

Módulo I parte 1 Administración Estratégica
1.1. Megatendencias
1.2. La Administración estratégica
1.3. La Estrategia de la organización
1.4. El proceso de implementación de la estrategia
1.5. La evaluación de la estrategia

1.1. Megatendencias
«Lo único permanente es el cambio» Heráclito s.25.a.c.
Alvin Toffler y John Nasbitt
1. Cambios cualitativos, discontinuos y acelerados
2. Mayor dependencia de las organizaciones de su

medio y de otras organizaciones.
3. Fuentes del poder: fuerza, riqueza, conocimiento

Megatendencias y su efecto en México según ITESM

Megatendencia Explicación Efecto en México
Un mundo estable Colapso del comunismo, TLC,

reunificación de Europa, Influencia de
avance de las acontecimientos
comunicaciones, mundiales, inestabilidad
financiera
Redefinición de la Mejora en la tecnología del Crecimiento de las
competencia producto, cambio hacia la maquiladoras,
tecnología del proceso asociaciones con
empresas extranjeras
Mejora de la calidad
Internacionalización Tendencia mundial al Instituciones al
de las instituciones desarrollo humano, pendiente de
globalización normatividad
internacional

Universalización del Aparición de una cultura Importancia del

hombre mundial por la facilidad de aprendizaje de los
viajar, telecomunicaciones. idiomas, incremento del
turismo, franquicias.
Crecimiento Facilidad de acceso a la Crecimiento de la
explosivo de las información infraestructura de
comunicaciones telecomunicaciones
Explosión de la Biotecnología e ingeniería Aplicaciones biológicas

tecnología en la genética en el sector
biología agropecuario e industrial


Desarrollo de Inteligencia artificial facilita Crecimiento de la

sistemas con toma la toma de decisiones rápida industria de cómputo
de decisiones y autónoma Automatización
autónoma creciente de procesos
Preocupación Atención mundial a Mayor conciencia
ecológica problemas ecológicos y ecológica
ambientales Más leyes de protección
ambiental
Redefinición del Educación e influencia de la Reduccion de la tasa de
papel de la mujer mujer, cambios en patrones natalidad, alteración de
de comportamiento y patrones demográficos,
consumo mayor numero de
mujeres en
universidades y trabajo

Redefinición del Privatización de empresas Privatización de

papel del Estado públicas y apoyo oficial a organismos
empresas. paraestatales,
infraestructura gobierno-
iniciativa privada
Democracia y Pluralidad del pensamiento, Vida política cada vez
pluralismo libertad religiosa, mayor más democráticas
democracia. Creciente competencia
religiosa
Reestructuración de Aumento del sector Crecimiento del sector
la economía servicios en composición y servicios,
tamaño reestructuración del
sector agropecuario.

Ejercicio no. 1
Identificación de tendencias del sector salud y
de los servicios de salud para los

trabajadores del Estado
La formación de la mente del estratega
1. Puede cultivarse, aprenderse, desarrollarse, disfrutarse
2. No esta limitada al genio natural
3. Complementa la capacidad razonadora con la creativa
4. El estratega compite
5. Examina y comprende el conjunto y los niveles de
detalles.
6. Va a la profundidad de las cosas
7. Los estrategas dedican tiempo a analizar y sintetizar
información para comprender la esencia del problema.
8. No se aferran a sus planteamientos y se preguntan de
qué otra forma pueden hacer mejor lo que hacen.
9. Leen, leen, leen, y leen.

10. Ponen a trabajar a la mente, juegan con las ideas, le dan
vueltas, buscan muchas opciones.
11. No les importa hacer preguntas que pongan al
descubierto su ignorancia.
12. Prestan igual atención al contenido de la información, a
la fuente y a la forma en que fue transmitida.
13. Se valen tanto de la intuición como del análisis.
14. Saben que lo que aparenta ser una tontería puede ser
una de las mejores ideas.

Habilidades para los líderes estrategas

1. Mantenerse bien informado a través de varios canales de
comunicación
2. Enfocar su tiempo y energía en concentrarse en un numero
limitado de asuntos importantes
3. Habilidad para jugar el juego del poder
4. Visión para identificar las áreas de indiferencia
5. Arte de la flexibilidad
6. Orientar siempre la toma de decisiones en función de los
objetivos (flexibilizados)
7. Practicar la “audacia controlada”
8. Audacia Política.
1.2. La Administración Estratégica

El término de administración estratégica es utilizado con
frecuencia en el mundo académico mientras que Planeación
Estratégica es utilizado en el mundo empresarial.
El término de planeación estratégica se acuñó en la década de

1950 y fue de uso común desde mediados de los 60´s hasta
mediados de los 70´s.
Por su parte la Dirección Estratégica es utilizado para referirse

a la actuación de los altos niveles de la empresa en la
definición de estrategias para cualquier tipo de organización.

Planeación Estratégica:
 Arte y ciencia de formular, implantar y evaluar las

decisiones a través de las funciones que permitan a una
organización lograr sus objetivos.
 Se centra en la integración de las actividades de la dirección

gerencia, y sus áreas funcionales servicios médicos,
relaciones públicas, vigencia de derechos, recursos
humanos, finanzas, administración, contabilidad,
investigación y desarrollo y sistemas de información.

Anticipar las metas y acciones, y basar esos actos en

algún método, plan o lógica. Los planes presentan los
objetivos de la organización.
 Planeación estratégica.
 Planeación táctica.
 Planeación Operativa.

Diferencias entre planes Estratégicos, Tácticos y

Operativos
Planes Planes Planes operativos
estratégicos Tácticos
Horizonte Varios años de A mediano plazo Hasta un año
de tiempo 3a5 1 a 3 años
Alcance Amplia gama de Incluye dos o Estrecho y

actividades de la mas áreas o limitado,
organización actividades. específico de un
área o actividad.
Grado de Términos que Aspectos Mayor grado de
detalle parecen simples y simples pero detalle
genéricos también
específicos
El ambiente de acción directa y de acción indirecta de las
organización
Variables Sociales Variables tecnológicas
Competidores Usuarios
Empleados
Organización
Consejo Social o Directivo,
Directores
Los medios Grupos de interés

especial
Variables Económicas Variables Políticas
Grupos de interés internos

El ambiente de acción directa
Grupos de interés externos
Fuente: Stoner, Administración, Prentice Hall, 2000.
El límite flexible de un sistema abierto

Sistema Administrativo
Planeación Administración de
recursos humanos
Educación Contabilidad y finanzas

Organización
Comunicación Social o
Pública Relaciones Públicas
Privada Dirección Servicios Médicos, relaciones

públicas, admisión
Sistemas de información
Control
Investigación y Desarrollo
Fuente: Huerta, Desarrollo de Habilidades Directivas, Pearson 2006

L a Naturaleza interactiva del Proceso Administrativo
Planificación
(Parte I)
Misión , Visión,
Objetivos, metas
Estrategias, tácticas,
políticas y planes
Control Organización
(Parte IV) (Parte II)
Pre controles, Organigrama, Puestos,
control del mercado, Sueldos, autoridad,
control de la poder, descentralización,
producción, controles manuales
posteriores a la acción
Dirección
(Parte III)
Comportamiento
individual y grupal
Gerentes y líderes,
Tipos de comunicación,
Conflictos y negociación

Niveles administrativos
Objetivo primordial Nivel Enfoque de atención
Sensibilidad ante las Posición competitiva,

Alta
demandas del medio reglas, estrategias
Ambiente
Gerencia
Habilidad conceptual
Coordinación de áreas
Funcionamiento funcionales, unión
adecuado de las Mandos entre alta dirección
áreas funcionales Medios y el nivel operativo
Habilidad relaciones
humanas
Actividades para
Hacer que se
producir bienes
realice Gerente de
o servicios con
el trabajo Línea Eficiencia
Habilidad técnica
Habilidades que necesitan los Gerentes
Alta
Gerencia
Gerentes
Medios
Gerentes
Línea
Conceptual Humana Técnica

Conceptos del Proceso Estratégico
Etapa I Formulación de la estrategia:
- Creación de una visión y misión
- Identificación de las oportunidades y amenazas externas de una

organización
- Determinación de las fortalezas y debilidades internas
- Establecimiento de objetivos a largo plazo
- Creación de estrategias alternativas y la elección de estrategias

especificas a seguir.

II. Implementación de la estrategia:
- Definición de Objetivos anuales
- Formulación de políticas
- Establecimiento de mecanismos de motivación para empleados
- Distribución de recursos facilitando la ejecución de las estrategias
- Creación de una estructura organizacional eficaz
- Elaboración de presupuestos
- Desarrollo y uso de sistemas de información

III. Evaluación de la estrategia:
- La revisión de los factores externos e internos en que se basan las

estrategias actuales.
- La medición del rendimiento.
- La toma de medidas correctivas.

Ejercicio no. 2
Diagnóstico del Proceso Estratégico

Términos clave en la planeación estratégica
Estrategas
Individuos que poseen la mayor responsabilidad en el éxito o el
fracaso de una organización. Los estrategas tienen diversos puestos
laborales, como son presidente, propietario, director general,
directores de área, director ejecutivo, jefes de unidad, decano,
canciller, rector o empresario.

Declaraciones de la visión y la misión
Visión ¿Qué queremos llegar a ser?
Se considera como el primer paso a seguir en la planeación

estratégica.
Misión ¿Cuál es nuestra razón de ser?
•Identifica el alcance de las operaciones de una organización

en términos del servicio que entrega a la sociedad
•Describe los valores y las prioridades de una organización

Oportunidades y amenazas externas
Se refieren a las tendencias y sucesos económicos, sociales,

culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales,
gubernamentales, tecnológicos y competitivos que pudieran
beneficiar o dañar en forma significativa a una organización en
el futuro.
En estos aspectos la organización no tiene control total de ellos.
Se pueden dividir a su vez en factores de acción directa como

son los usuarios, proveedores, instituciones de gobierno,
empresas bancarias y financieras, grupos de interés especial,
medios de comunicación, sindicatos, o indirecta externa ya
mencionados anteriormente.

Fortalezas y debilidades internas
Son los factores que las organizaciones pueden controlar y

cuyo desempeño se califica como excelente o deficiente.
Incluye actividades de dirección, comunicación social o

relaciones públicas, finanzas, contabilidad, producción,
operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de
información.

Estrategias
Son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo.
Incluyen estrategias generales como las corporativas, unidades

estratégicas funcionales u operativas.
Las genéricas de Porter: Liderazgo en Costos, diferenciación y

enfoque.
Las alternativas, como las de integración, intensivas, diversificación

y defensivas.
De acuerdo a las características de cada organización también

pueden surgir estrategias de la FODA.

Modelo de planeación estratégica
Realización
de
auditoria
externa.
Implantación de
Desarrollo Establecimiento Creación Implantación de estrategias, Medición
de la de objetivos a y estrategias, asuntos evaluación del
declaracion largo plazo. selección de asuntos relacionados rendimiento.
de visión estratégias. relacionados con las áreas
y misión con la gerencia. funcionales de la
organización
Realización
de
auditoria
interna.
Formulación Implantación Evaluación

de la estrategia de la estrategia de la estrategia

La Misión de la Organización
La declaración de visión debe establecerse en primer lugar, ser

corta y formada por una oración. Es el fundamento de prioridad-
des, estrategias, planes y tareas.
 VISIÓN
¿ Qué queremos llegar a ser?
 MISIÓN
¿ Cuál es nuestra razón de ser?

Importancia de las declaraciones de la visión y la misión
King y Clleland recomiendan que las organizaciones elaboren

una declaración de la misión por escrito para:
 Garantizar la unanimidad del propósito
 Proporcionar una base para asignar recursos
 Establecer un clima organizacional general
 Sirve como punto focal para que los individuos se

identifiquen con el propósito y la dirección
 Facilita la transformación de objetivos en una

estructura de trabajo
 Especifica los propósitos organizacionales

Características de una declaración de la misión
• Es una declaración de actitud..
• Está orientada hacia el usuario del servicio.
• Es una declaración de la política social.
Componentes de una declaración de la misión
1. Usuarios
2. Servicios.
3. Área de influencia
4. Tecnología
5. Interés en la supervivencia, crecimiento y sustentabilidad.
6. Filosofía.
7. Concepto propio.
8. Preocupación por la imagen pública.
9. Interés en los empleados.

Misión Visión
Razón de ser de una organización Que quiero llegar a ser
Objetivo fundamental de la
organización. Como quiero que me vean
Características Características
¿Quienes somos? ¿Como queremos ser?
¿Cuál es nuestro propósito? ¿En que tiempo?
¿Cuáles son nuestros servicios? ¿Cuál es nuestro compromiso?
¿Cuáles son nuestros usuarios? ¿Hacia donde cambiar?
¿Cuáles son nuestros valores? ¿Para qué cambiar?

¿A quién satisface?
¿Qué se satisface?
¿Cómo se satisfacen las necesidades

del usuario?

Objetivos a largo plazo
Las estrategias representan las acciones que se llevarán a cabo para

lograr los objetivos a largo plazo.
El período considerado para los objetivos y las estrategias, por lo

general es de dos a cinco años.
Deben ser:
•Cuantificables. •Jerárquicos.
•Realistas. •Fáciles de lograr,
•Comprensibles. •Congruentes entre las unidades de la
•Desafiantes. empresa.

Objetivos anuales
Son metas a corto plazo que las organizaciones deben lograr para
cumplir los objetivos a largó plazo.
Deben ser fáciles de medir, cuantitativos, desafiantes, realistas,

consistentes y prioritarios.
Es recomendable establecerlos en los niveles de gerencia media y

operativa de organizaciones grandes.
Deben ser propuestos de acuerdo con los logros de la dirección o

gerencia general y en concordancia con las unidades estratégicas
funcionales.

OBJETIVO DE LA ORGANIZACIÓN A LARGO PLAZO
Jerarquía de
Duplicar los ingresos de la empresa en dos años a
objetivos través del desempeño de mercados y la penetración
en el mercado .
DIVISIÓN I DIVISIÓN II DIVISIÓN III

OBJETIVO ANUAL OBJETIVO ANUAL OBJETIVO ANUAL
Aumentar los ingresos de la Aumentar los ingresos de la Aumentar los ingresos de la

división 40% este año y 40% división 40% este año y 40% división 50% este año y 50%
el año próximo (los ingresos . el año próximo(los ingresos el año próximo(los ingresos
actuales son de un millón actualmente son de 500 actualmente son de 500
de dólares). mil dólares). mil dólares).
Objetivo anual Objetivo anual Objetivo anual Objetivo anual Objetivo anual
de IyD de producción de mercadotecnia de finanzas de personal
Desarrollar dos Incrementar Aumentar el Obtener un Reducir el
productos nuevos la eficiencia número de financiamiento ausentismo
este año que se de la producción venderores en a largo plazo de laboral del
comercialicen 30% este año. una cifra de 400 mil dólares 10% al 5}%
con éxito. 40 este año. en los próximos este año.
seis meses.
Compras Publicidad Auditoría

Embarques Promoción Contailidad
Control de Calidad Investigación Inversiones
Relaciones públicas Cobros
Capital de trabajo

Políticas
Son los medios por los cuales se logran los objetivos anuales.
Incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos con el

propósito de apoyar los esfuerzos para lograr los objetivos
establecidos.
Son guías para la toma de decisiones y abordan situaciones

repetitivas o recurrentes. Describen las expectativas de los
empleados y directivos.

1.3. La Estrategia de la organización
1.3.1. Aspectos generales

 Estrategia del griego strategos, que significa
general.
 Hill y Jones, “ciencia y el arte de la comandancia

militar aplicados a la conducción general de
operaciones de combate a gran escala”.
 Chandler, la define como la determinación de las

metas y objetivos básicos a largo plazo de una
empresa, junto con la adopción de cursos de acción
y la distribución de recursos necesarios para lograr
los objetivos.
39
Liderazgo Estratégico
1. El Estratega como actor racional.
2. El Estratega como arquitecto.
3. El Estratega como coordinador o facilitador.
4. El Estratega como entrenador
5. El Estratega como orquestador y juez

40
1.3.2. Evaluación de los Factores Externos
El propósito de la evaluación de los factores externos es crear una

lista definida de las oportunidades que podrían beneficiar a una
empresa y de las amenazas que deben evitarse.
Su objetivo es identificar las principales variables que ofrezcan

respuestas prácticas.
Análisis del ambiente externo

Adivinar o aprovechar los movimientos de los competidores, los
cambios en el mercado y en las condiciones de la sociedad.
Reconocer y evadir o transformar las amenazas y aprovechar o
crear oportunidades.
S.I.D. Sistema de Información Directiva- M.I.S. Management
Information Sistem

Evaluación de los Factores Externos
Interna. Normativa, planificación, operativa y de relación.

Externa. Comportamiento / tendencia e inteligencia.
Objetivos del análisis externo:

- Definir y vigilar los indicadores del ambiente externo
- Obtener una visión general y detallada de los sucesos que
influyen en la organización
- Utilizar información con creatividad y sensibilidad para
aprovecharla bien en la organización.
El Análisis del ambiente externo se realiza en tres Planos:

Inmediato o sectorial, nacional y global.
Plano inmediato o sectorial

• Posición competitiva del sector, perfiles de la competencia,
ambiente competitivo y segmentación.
• Estructura del sector (financiamiento, grado de presión
gubernamental, productos típicos, estructura tecnológica.
• Principales competidores y sus estrategias.
• Etapa del desarrollo (o madurez) del sector.
• El mercado: tendencias estrategias, perfil del cliente,
segmentos del mercado, posicionamiento de los competidores.

Plano Nacional Plano Global

• Aspectos Sociales Aspectos macroeconómicos
• “ Demográficos “ macro sociales
• “ Tecnológicos “ mega tendencias
• “ Económicos “ macro tecnológicos
• “ Financieros “ ambiente global financiero
• “ Políticos “ macroambiente político
• “ Fiscales “ ambiente comercial global
• “ Tecnológicos “ alianzas comerciales mund.
• “ Ecológicos

Las Fuerzas externas clave se dividen en cinco categorías

principales:
1. Fuerzas económicas. Los precios de las acciones, las tasas
de interés, las exportaciones e importaciones.
2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales.
3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales. Política fiscal
y monetaria, leyes fiscales, impuestos especiales, subsidios
gubernamentales, leyes especiales a nivel local, estatal y
federal, relaciones con otros países.
4. Fuerzas tecnológicas. Cambios y descubrimientos, el
Internet como motor económico global.
5. Fuerzas competitivas. La identificación de los competidores
principales.

Análisis Competitivo:
El modelo de las cinco fuerzas de Porter
Desarrollo potencial de productos sustitutos
Poder de negociación Rivalidad entre empresas Poder de la negociación

de los proveedores competidoras de los consumidores
Entrada potencial de nuevos competidores

Fuentes de información externa
Tanto en fuentes publicadas como en fuentes no publicadas,

encuestas a clientes, investigación de mercado, las conferencias,
los programas de televisión, revistas, informes, documentos
gubernamentales, libros, periódicos, manuales y ahora un medio
que se ha vuelto muy importante el Internet.
El pronóstico como herramienta y sus técnicas.
Los pronósticos son supuestos preparados acerca de las

tendencias y los acontecimientos futuros.
Se clasifican en dos técnicas:
Cualitativas
Cuantitativas
La matriz de la evaluación del factor externo (EFE)
Una matriz de evaluación de factor externos se desarrolla en cinco
pasos:
1. Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el

proceso de la auditoria externa.
2. Asigne a cada factor un valor que varie de 0.0 (sin importancia) a 1.0
(muy importante).
3. Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor externo clave
para identificar con cuánta eficacia responden las estrategias
actuales de la empresa.
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para
determinar un valor ponderado.
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el
valor ponderado total de la empresa.
El valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el
más bajo posible es de 1.0. El valor ponderado total promedio es de
2.5.
Matriz EFE
Matriz de evaluación del factor externo para UST, Inc.
VALOR
FACT ORES EXT ERNOS CLAVE VALOR CLASIFICACIÓN PONDERADO
Oportunidades
•Los mercados globales están 0.15 1 0.15
practicamente sin explotar por los
mercados del tabaco sin humo
•Incremento de la demanda causada 0.05 3 0.15
por la prohibición de fumar en público

•Crecimiento astronómico de la 0.05 1 0.05
publicidad por Internet
•Pinkerton es líder en el mercado 0.15 4 0.60
de tabaco en precios bajos
•Más presiones sociales para dejar 0.10 3 0.30
de fumar, dirigiendo a los usuarios
a cambiar a productos alternativos
Am enazas
•Legislación en contra del tabaco. 0.10 2 0.20
•Límites de producción en el
0.05 3 0.15
tabaco aumenta la competencia
por la producción.
0.05 2 0.10
•El mercado del tabaco sin humo
se concentra en la región del
sureste de E.U. 0.10 2 0.20
•La mala publicidad en los medios

de comunicación patocinada por la
FDA 0.20 1 0.20
•Administración Clinton
TOTAL 1.00 2.10
Ejercicio no. 3
Evaluación de Factores Externos

1.3.3. Evaluación de los Factores Internos
En comparación con la auditoria externa, el proceso de llevar a cabo

una auditoria interna ofrece más oportunidades a los participantes
para entender la forma en que sus trabajos, departamentos y
divisiones se acoplan a la empresa en conjunto.
Una auditoria interna requiere la recolección y la asimilación de

información sobre las operaciones de dirección, mercadotecnia,
finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y
desarrollo y sistemas de información de la gerencia de la empresa.

Evaluación de los Factores Internos
El medio ambiente interno es la disposición que produce una

organización, como resultado de la interacción entre las personas y
éstas con los medios que utilizan para alcanzar sus fines comunes.
Es propiamente la organización realizando una serie de funciones,

donde lo más importante son las personas que al utilizar capital
financiero y capital intelectual generan resultados.

Cadena de Valor (Value Chain)

El modelo de ventaja competitiva de M. Porter se integra de tres
partes fundamentales:
1. Las cinco fuerzas de la competencia
2. Las estrategias genéricas
3. La cadena de valor
La cadena de valor muestra como se genera valor en la operación

matemática de ingresos totales menos costos totales de todas las
actividades que se llevan a cabo en el desarrollo y
comercialización de bienes.
Las actividades de la cadena de valor se clasifican en primarias y de

apoyo, de manera similar a las que en la estructura
organizacional se denominan actividades de línea y apoyo (staff).

Las actividades primarias son aquellas que se encuentran en la

línea de agregación de valor y tienen que ver con el flujo
primario de materiales y servicios.
Logística de entrada, operaciones, logística de salida, mercadeo

y ventas, y servicios postventa. de la cadena de valor se
clasifican en primarias y de apoyo, de manera similar a las
que en la estructura organizacional se denominan
actividades de línea y apoyo (staff).

Dirección
Actividades Finanzas
Recurso humanos Margen
de apoyo
Tecnología
Aprovisionamiento (suministros
Ingreso Primero y Seguimiento

referencia segundo Egreso Imagen de del paciente
Actividades Atención nivel de paciente la
primarias paciente atención Institución
Margen
Fuente: basado en Porter (1985). Infraestructura general se desagrega en Dirección y Finanzas

Gerencia
ETAPA DEL
PROCESO DE DIRECCIÓN
FUNCIÓN DESCRIPCIÓN ESTRATEGICA CUANDO
ES MAS IMPORTANTE
Planeación Son todas las actividades de la gerencia Formulación

relacionadas con la preparación o el futuro.
de estrategias
Las tareas específicas incluyen pronóstico,
establecimiento de objetivos diseño de
estrategias, desarrollo de políticas y
establecimiento de metas.
Organización Son todas las actividades de la gerencia que dan Implantación

como resultado una estructura de relaciones de la
entre las tareas y autoridad. Las áreas
estrategia
específicas incluyen el diseño de la
organización, la especialización del trabajo, las
descripciones del puesto, las especificaciones
de los trabajos, el alcance del control, la unidad
de mando, la coordinación, el diseño de los
procesos y el análisis de los trabajos.
ETAPA DEL
FUNCIÓN DESCRIPCIÓN ESTRATEGICA CUANDO
ES MAS IMPORTANTE
Motivación Implica dirigir los esfuerzos, configurando así Implantación

el comportamiento humano. El liderazgo, la de la
comunicación, los equipos de trabajo, las estrategia
modificaciones del comportamiento, la dele-
gación de autoridad, el enriquecimiento del
trabajo, la satisfacción del trabajo, el cambio
en la organización.
Factor Se centran en la gerencia de personal o de re- Implantación

Humano cursos humanos. La administración de sueldos de la
y salarios, las prestaciones laborables, las en- estrategia
trevistas, las contrataciones, los despidos, la
capacitación, el desarrollo de la gerencia, la se-
guridad de los empleados, las oportunidades
equitativas de empleo, las relaciones sindicales
el desarrollo de planes de carrera, las políticas
de la disciplina.
ETAPA DEL
ESTRATEGICA CUANDO
FUNCIÓN DESCRIPCIÓN ES MAS IMPORTANTE
Control Son todas las actividades de la gerencia Evaluación

dirigidas a la obtención de resultados de la
reales que concuerden con los resultados estrategia
Planeados: control de calidad, control
financiero, control de ventas, control de
inventarios, control de gastos, análisis
de variaciones, recompensas y sanciones.

Relaciones Públicas y Comunicación
1. Opinión de usuarios del servicio.
2. Evaluación de la calidad de los servicios
3 Planeación de servicios
4. Mecanismos de comunicación interna y externa
5. Relación con medios de comunicación
6. Canalización de quejas de usuarios del servicio
7. Análisis de oportunidades.

Finanzas y contabilidad
La liquidez, el apalancamiento, el capital de trabajo, la sustentabilidad,
la utilización de activos, el flujo de efectivo pueden eliminar algunas
estrategias al ser alternativas posibles.
Comprende tres aspectos fundamentales:

1. Registro Contable
2. Análisis financiero
3. Revisión de Auditoría

Servicios y operaciones
Consiste en todas aquellas actividades sustantivas, como

atención médica de primero y segundo nivel que transforman los
insumos en operaciones y servicios. trata con entradas,
transformaciones y salidas
Comprende cinco funciones:

1. Proceso.
2. Capacidad física instalada
3. Infraestructura
4. Fuerza laboral
5. Calidad

Investigación y Desarrollo
Ayuda a analizar nuevas formas de atender viejas enfermedades, o
tratamientos especializados y descubrir capacidades tecnológicas para
la organización.
Sistemas de Información de la Gerencia

El propósito es mejorar el rendimiento de la organización al incrementar
la calidad de las decisiones de la gerencia; así, un sistema de
información eficaz recaba, codifica, almacena, sintetiza y presenta la
información de tal manera que responda preguntas estratégicas y
operativas importantes. El corazón de un sistema de información es una
base de datos que contenga los tipos de registros y datos importantes
para los gerentes.
La Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI)
Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las

fortalezas y debilidades principales en las áreas funcionales de una
empresa, al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las
relaciones entre estas áreas.
Una matriz EFI se elabora en cinco pasos:

1. Enumere los factores internos clave identificados en el proceso de
auditoria interna.
2. Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a
cada factor.
3. Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho
factor representa una debilidad mayor (clasificación de uno), una debilidad
menor (clasificación de dos), una fortaleza menor (clasificación de tres) o
una fortaleza mayor (clasificación de cuatro).
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un
valor ponderado para cada variable.
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor
ponderado de la empresa.
Matriz EFI
Matriz de evaluación del factor interno para Mandalay Bay.

VALOR
FACTORES EXTERNOS CLAVE VALOR CLASIFICACIÓN PONDERADO
Fortalezas Internas
•El casino más importante de E.U. 0.05 4 0.20
•Tasa de ocupación de habitaciones 0.10 4 0.40
mayor de 95% en las Vegas

•Incremtnos en los flujos de capital 0.05 3 0.15
0.15 4 0.60
•Propietaria de una milla en la
franja de las Vegas
•Sólido equipo de gerentes 0.05 3 0.15
Debilidades Internas
•La mayoría de las propiedades 0.05 1 0.05
están en La Vegas.
•Poca diversificación 0.05 2 0.10
0.05 2 0.10
•Reputación familiar
•Propiedades Laughling 0.10 1 0.10
•Pérdida reciente de alianzas 0.10 1 0.10
TOTAL 1.00 2.75

Ejercicio no. 4
Evaluación de Factores Internos

1.3.4. La Estrategia y su clasificación
 Estrategias por su nivel
1. Nivel funcional. Estrategia específica para cada función de la

organización.
2. Nivel de Unidad Estratégica U.E. Cuando una organización se

ve integrada por varias unidades o áreas desconcentradas.
3. Nivel Corporativo. Son las estrategias que se aplican a un

conjunto de organizaciones.
4. Nivel Global. Cuando el plan estratégico se realiza en toda la

organización.

66
Estrategias genéricas de Michael Porter
Las estrategias permiten a las empresas obtener una ventaja

competitiva desde tres bases distintas:
Estrategias Definición Ejemplo
Destaca la fabricación Lechera Guadalajara,

Estrategias de de productos estandarizados ofrece productos lácteos a
liderazgo en costos a un costo por unidad muy bajo costo a través de
bajo para consumidores economía de escala.
que son sensibles al precio.
El objetivo es elaborar productos La línea de automóviles V.W.

Estrategias de y servicios considerados como que produce autos de
diferenciación únicos en la industria y dirigidos diferente costo.
a consumidores que son poco
sensibles al precio.
Estrategias de Es la elaboración de productos Hoteles N.H.

enfoque y servicios que satisfagan las tiene un mercado
necesidades de grupos peque- específico de usuarios de
ños de consumidores. alto poder adquisitivo.
Definición de alternativas de estrategias
ESTRATEGIAS DEFINICIÓN EJEMPLO
Integración directa Obtención de la propiedad o aumento del

control sobre distribuidores o vendedores
a minoristas.
Avón, distribución
Ferrioni, ofrece sus productos Nike, su propia cadena
directa a través de
a través de tiendas de marca o de tiendas
representantes
Tiendas de prestigio
Omnilife, coloca sus productos Pollo Pepe, con su apertura

a través de comisionistas de sucursales plazo.
Cadena de Tiendas OXXO

Equipos familiares

Integración hacia Búsqueda de la propiedad o del aumento

atrás del control sobre los proveedores de una
empresa.
Farmacias Guadalajara Home Depot establece

Asegura sus artículos que coloca Convenios con proveedores y
en sus sucursales Técnicos para instalaciones.
Bimbo, contrata
empresas para sus
IMSS e ISSSTE, control sobre sus rellenos Wallmart, control sobre sus
proveedores de medicamentos Proveedores en compras por
e insumos Volumen
Grupo Modelo, cuenta con
una empresa para la
Sello Rojo formo su propia Pepsico, tiene sus propios
elaboración de sus
Empresa de envases proveedoers.
Envases

Integración horizontal Búsqueda de la propiedad o del aumento

del control sobre los competidores.
Office Depot y Farmacias Benavides

Office Max British Airways e y Farmacias ABC
Iberia
Fiat y Chrysler Nestlé y Nescafé Liverpool y Fábricas

De Francia
Telcel con empresas

Centroamericanas de telefonía Pepsi Cola y Jumex

Penetración de Búsqueda del aumento de la participación en el

mercado mercado de los productos o servicios actuales a
través de importantes esfuerzos de mercadotecnia.
Cervecería Cuauhtémoc Bon Ice uso de medios P&G promoción

Moctezuma, con la masivos de comunicación permanente de productos
campaña publicitaria de electrónicos líderes
la cerveza Sol.
IUSACEL promoción de
Farmacias Guadalajara, ventas en forma extensa,
extensa publicidad, aplicación de
Old Spice, difusión de artículos de promoción promociones
nuevos productos
Soriana, campaña Clinica Dental
publicitaria permanente «La Zapopana»
Publicidad en medios de
comunicación
Desarrollo de Introducción de los productos o servicios

mercado actuales en nuevas áreas geográficas.
Lechera Guadalajara Starbucks entro en otros Mazda tiene pocos años

(Sello Rojo), la apertura mercados del mundo en México
de mercado fuera
de Jalisco.
Leche Lala, ha introducido Farmacias Guadalajara
sus productos en el D.F. y presente en todo el
Amber, alianza luego en otras partes de la territorio nacional
estratégica con pepsico República Mexicana
para entrar a Chile,
Argentina, y Europa Tierra y Armonía Grupo Bimbo
Ofrece diversos Nuevas plantas en
desarrollos inmobiliarios diferentes del mundo
en Jalisco
Búsqueda del incremento de las ventas por medio

Desarrollo de del mejoramiento de los productos o servicios
productos actuales, o del desarrollo de nuevos productos.
Alpura, con la introducción Head & Shoulder

al mercado de leche de sa- modificación a su línea
bores. de productos, nueva
SITEUR con el servicio del imagen y nueva formula
pretren
Gillet evoluciona sus
rastrillos y toda una línea Cervecería Cuauhtémoc
de artículos de tocador Grupo Romyc, (pan cerveza sol, realiza
cairo), introducción del mejoras en su producto
Adidas, línea de pan de caja o blanco
perfumería Intecmed, S.A. de C.V.
agrega a sus servicios
asesoría técnica

Diversificación Adición de productos servicios nuevos,

Relacionada pero relacionados.
General Motors compra Colegio San Juan

seguros ABBA que ofrece a Cicatricure enfoque al
Bosco, clases a padres tratamiento de arrugas
sus clientes en la compra de de familia
sus productos.
Lacoste ramo de Telmex Panadería Don José

perfumes y calzado Servicios de preparación de alimentos
comunicación, internet, como hamburguesas y hot
venta de equipo de dogs
Hoteles Posadas, computo
ofrecen
transportación y
diversiones

Diversificación Adición de productos o servicios nuevos, pero

No relacionada no relacionados para los clientes actuales.
Cater Pilar línea de

calzado Grupo Modelo
Grupo Elektra compra Accionista en equipos
TV Azteca y luego incursio- Chivas deportivos de futbol,
na al mundo financiero al Refrescos de cola y beisbol
abrir Banco Azteca. automoviles jetta
Panadería Don José
línea de chocolates
Hospital San Javier
cuenta con restaurante, Yankees de N.Y. Grupo Posada
así como tiendas de Negocios en la bolsa de Inmobiliaria para compra
regalos y recuerdos valores de terrenos y edificios

Recorte de gastos Reagrupación por medio de la reducción de

costos y activos para revertir la disminución de
las ventas y utilidades.
IBM cerro su planta en gdl y Agencia Aduanal Tenis Cross hizo

se deshizo de productos poco González Torres hizo cambio de proveedores
rentables en la actualidad. recorte de personal
Motorola de México Dulces Vero unificó sus

Comercial Mexicana cerró sus plantas para plantas de producción
redujo su número de llevarlas a China
tiendas
Grupo Salinas nueva Grupo SIA GNP, vendió
cerró sus tiendas la mitad de terreno de
departamentales Salinas estacionamiento y
y Rocha en algunas construyó un centro
ciudades del país digitalizado
Enajenación Venta de una división o parte

de una empresa.
Banamex y su fusión con

Citibank. Chocolates La Corona Dulces Vero fué vendida
vendió a Ricolino a Hersheys
General Motors vende Grupo Pureza vendió una

Carrefour vendió sus Jaguar y Land Rover parte de su empresa a
tiendas en México a Bonafont
Chedraui
Tequila Orendain Grupo Val, concecionó
vendió la marca “Don una mina de plata por no
Eduardo” a Tequila ser rentable
Herradura

Liquidación Ventas de activos de una empresa, en

partes, por su valor tangible.
Chocolates La Corona Tenchos Pizza se vio

ON semiconductores, adquirió forzada a vender sus
la planta de motorola por varios vendió a Ricolino
equipos y propiedades
años que liquidó hace poco. por sus bajas ventas
Pastelería Francesa es Calzado Canadá fué Promotora Deportiva

comprada por pastelería vendida a tiendas Coppel Guadalajara vendió
Ok instalaciones y equipo de
futbol
Tiendas Gigante son
adquiridas por Soriana

La naturaleza del análisis y la selección de la estrategia
El análisis y la selección de la estrategia intentan determinar los cursos

alternativos de acción que permitirán a la empresa lograr su misión y
objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misión actuales de la empresa,
junto con la información de las auditorias externas e internas, proporciona
una base para crear y evaluar alternativas de estrategias posibles.

El proceso de crear y seleccionar estrategias
La identificación y la evaluación de las alternativas de estrategias

deben permitir la participación de los gerentes y empleados que
elaboraron con anterioridad las declaraciones de la visión y la misión de
la empresa, y que llevaron a cabo la auditoría externa y condujeron la
auditoría interna.
Los representantes de cada departamento y división de la empresa

deben formar parte de este proceso.
Todos los participantes en la actividad de análisis y selección de la

estrategia deben contar con información sobre las auditorías externas e
internas de la empresa.

Esquema integral para la formulación de las estrategias
Etapa 1 (Etapa de aportación de información)

La matriz EFE, la matriz EFI y la matriz del perfil competitivo (MCP)
Etapa 2 (Etapa de ajuste)

Se centra en la creación de alternativas de estrategias posibles por
medio del ajuste de los factores externos e internos clave. Entre las
técnicas de la etapa 2 están la matriz de las amenazas, oportunidades,
debilidades y fortalezas (FODA), la matriz de la posición estratégica y
evaluación de la acción (PEEA), la matriz del Boston Consulting Group
(BCG), la matriz interna y externa (IE) y la matriz de la estrategia
principal.
Etapa 3 (Etapa de decisión)

Incluye una sola técnica, la matriz de la planeación estratégica
cuantitativa (MPEC).

Esquema analítico para la formulación de la estrategia
ETAPA 1: LA ETAPA DE APORTACIÓN DE INFORMACIÓN
Matriz de evaluación Matriz de perfil Matriz de evaluación

de factores externos competitivo del factor interno
(EFE) (MPC) (EFI)
ETAPA 2: LA ETAPA DE AJUSTE
Matriz de las amenazas, Matriz de la posición Matriz del Boston Matriz interna y Matriz de la
oportunidades, debilidades estratégica y evalución Consulting Group externa (IE) estrategia principal
y fortalezas (FODA) de la acción (PEEA) (BCG)
ETAPA 3: LA ETAPA DE LA DECISIÓN
Matriz de la planeación estratégica cuantitativa (MPEC)

La matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas
(FODA)
Es una herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear

cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO),
estrategia de debilidades y oportunidades (DO), estrategia de fortalezas y
amenazas (FA) y estrategia de debilidades y amenazas (DA).
•Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para

aprovechar las oportunidades externas.
•Las estrategias DO tienen como objetivo mejor las debilidades internas al

aprovechar las oportunidades externas.
•Las estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar o

reducir el impacto de las amenazas externas.
•Las estrategias DA son tácticas defensivas que tienen como propósito

reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas.
Fortalezas F Debilidades D
1.- 1.-
2.- 2.-
Dejar siermpe en blanco 3.- Lista de fortalezas 3.- Lista de debilidades
4.- 4.-
5.- 5.-
Oportunidades O Estrategias FO Estrategias DO
1.- 1.- 1.-

2.- 2.- Utilizar las fortalezas 2.- Superar las
3.- Lista de oportunidades 3.- para aprovechar 3.- debilidades al aprovechar
4.- 4.- las oportunidades 4.- las oportunidades
5.- 5.- 5.-
Amenazas A Estrategias FA Estrategias DA
1.- 1.- 1.-

2.- 2.- 2.- Reducir al mínimo
3.- Lista de amenazas 3.- Utilizar las fortalezas para 3.- las debilidades
4.- 4.- evitar las amenazas 4.- y evitar las amenazas
5.- 5.- 5.-
Ejercicio no. 5
Estrategias Alternativas y Matriz D.O.F.A.

1.4. El proceso de Implementación de la Estrategia
El proceso de dirección estratégica no termina cuando la organización
decide la estrategia o las estrategias a seguir, sino debe haber una
transición del pensamiento estratégico hacia la acción estratégica.
Esta transición es fácil si los gerentes y empleados de la organización

entienden el negocio, se sienten parte de la empresa y, a través de la
participación en las actividades de la formulación de la estrategia,
adquieren el compromiso de colaborar con el éxito de la organización.
La implantación de la estrategia afecta a una empresa desde los niveles

más altos hasta los más bajos, es decir, afecta todas las áreas
funcionales y de división de una empresa.
La implementación de la estrategia es muy distinta de la formulación

de ésta y presenta los siguientes contrastes:
 La formulación de la estrategia es el posicionamiento de las

fuerzas antes de la acción.
 La implementación de la estrategia es el manejo de las fuerzas

durante la acción.
 La formulación de la estrategia se centra en la eficacia.
 La implementación de la estrategia se centra en la eficiencia.
 La formulación de la estrategia es sobre todo un proceso

intelectual.
 La implementación de la estrategia es sobre todo un proceso

operativo.
 La formulación de la estrategia requiere una buena intuición y

habilidades analíticas.
 La implementación de la estrategia requiere una motivación

especial y habilidades de liderazgo.
 La formulación de la estrategia exige la coordinación entre

algunos individuos.
 La implementación de la estrategia exige la coordinación entre

muchos individuos.

Objetivos anuales
• Los objetivos anuales sirven como directrices para la acción, la
dirección y la canalización de los esfuerzos y las actividades de los
miembros de la empresa.
• Proporcionan una fuente de legitimidad en la empresa por medio
de la justificación de las actividades de los grupos de interés.
• Sirven como normas de rendimiento y como una fuente Importante
de motivación e identificación para los empleados.
• Ofrecen incentivos para el desempeño de los gerentes y
empleados, así como una base para el diseño corporativo.

Son importantes para la implementación de la estrategia porque:
1. Representan la base para la distribución de recursos.
2. Constituyen un mecanismo básico para evaluar a los gerentes.
3. Son el instrumento principal para la supervisión del progreso
4. hacia el logro de objetivos a largo plazo.
4. Establecen prioridades corporativas, de división y
departamentales.
Los objetivos anuales deben ser cuantificables, congruentes,

razonables, desafiantes, claros, comunicados a la empresa.
También deben ser compatibles con los valores de los gerentes y

empleados y tener el apoyo de políticas establecidas con claridad.
OBJETIVO DE LA EMPRESA A LARGO PLAZO
Jerarquía de
objetivos Duplicar los ingresos de la empresa en dos años a
través del desempeño de mercados y la penetración
en el mercado .
DIVISIÓN I DIVISIÓN II DIVISIÓN III

OBJETIVO ANUAL OBJETIVO ANUAL OBJETIVO ANUAL
Aumentar los ingresos de la Aumentar los ingresos de la Aumentar los ingresos de la

división 40% este año y 40% división 40% este año y 40% división 50% este año y 50%
el año próximo (los ingresos . el año próximo(los ingresos el año próximo(los ingresos
actuales son de un millón actualmente son de 500 actualmente son de 500
de dólares). mil dólares). mil dólares).
Objetivo anual Objetivo anual Objetivo anual Objetivo anual Objetivo anual
de IyD de producción de mercadotecnia de finanzas de personal
Desarrollar dos Incrementar Aumentar el Obtener un Reducir el
productos nuevos la eficiencia número de financiamiento ausentismo
este año que se de la producción venderores en a largo plazo de laboral del
comercialicen 30% este año. una cifra de 400 mil dólares 10% al 5}%
con éxito. 40 este año. en los próximos este año.
seis meses.
Compras Publicidad Auditoría

Embarques Promoción Contailidad
Control de Calidad Investigación Inversiones
Relaciones públicas Cobros
Capital de trabajo

Políticas
La política se refiere a las directrices específicas, métodos,

procedimientos, reglas, formas, y prácticas administrativas
establecidas para apoyar y fomentar el trabajo hacia metas
establecidas.
Establece las fronteras y los límites de los tipos de acciones

administrativas que se llevan acabo para recompensar y sancionar
el comportamiento, y definen lo que se puede y no se puede hacer
al tratar de lograr los objetivos de una empresa.
Las políticas permiten tanto a los empleados como a los gerentes

saber lo que se espera de ellos, se aplican a todas la divisiones y
departamentos.

Distribución de recursos
La distribución de recursos es una actividad fundamental de la

gerencia que permite la ejecución de la estrategia.
Todas la empresas tienen por lo menos cuatro tipos de recursos que

se utilizan para lograr los objetivos deseados: recursos financieros,
recursos físicos, factor humano y recursos tecnológicos.

Manejo de conflictos
Evasión: Incluye acciones como ignorar el problema con las

esperanza de que el conflicto se resuelva por sí mismo o separar
físicamente a los individuos en conflicto.
Distensión: Implica minimizar las diferencias entre las partes en

conflicto y al mismo tiempo acentuar las similitudes y los intereses
comunes, estableciendo que no hay un ganador ni un perdedor
definido recurriendo a la regla de la mayoría, apelando a una
autoridad superior o redefiniendo las posiciones del momento.
Confrontación: Conlleva el intercambio de los miembros de las

partes en conflicto, de tal manera que cada uno obtenga una
apreciación del punto de vista del otro o la realización de una junta
en la que las partes en conflicto presenten sus puntos de vista y
arreglen sus diferencias.

Relación de la estructura con la estrategia
Tipos básicos de estructura corporativa:
La estructura funcional.
La estructura de divisiones.
•Por área geográfica
•Por productos o servicios
•Por clientes
•Por procesos
La estructura de unidades estratégicas de negocios.
La estructura matricial.

Relación de la estrategia y estructura de Chandler
Se formulará una Surgen nuevos Rendimiento de la

nueva estrategia Problemas empresa declina
Se establece una Rendimiento de

nueva estructura la empresa mejora
corporativa

Reestructuración
La reestructuración, denominada también reducción del tamaño de la

empresa, adecuación del tamaño de la empresa o reducción de
niveles, implica la reducción del tamaño en cuanto al número de
empleados.
Esta reducción en tamaño intenta mejorar tanto la eficiencia como la

eficacia. Tiene como objetivo principal el bienestar de los accionistas
más que la de los empleados.

Reingeniería e ingeniería electrónica
La reingeniería tiene que ver con el bienestar de los empleados,

clientes y accionistas.
Se le denomina también gerencia de procesos, innovación de

procesos o rediseño de procesos, implica reconfigurar o rediseñar
el trabajo, las tareas y los procesos con el propósito de mejorar los
costos, calidad, servicio y la velocidad.
La ingeniería electrónica se refiere a que las empresas necesitan

reinventar la manera en que llevan a cabo sus negocios para
aprovechar el internet.

Vinculación del desempeño y la remuneración con las estrategias
Sistema de evaluación que proporcione una retroalimentación

genuina y distinga el desempeño.
Es necesario “clasificar a las personas”.
Una empresa que no distingue el desempeño se arriesga a perder a

sus mejores empleados.
Planes de reparto de utilidades
Participación de las ganancias (metas de desempeño)
Sistema de bonos

Manejo de resistencia al cambio
La idea de cambio genera ansiedad por que las personas temen a la
pérdida económica, la incomodidad, la incertidumbre y a una
ruptura de los patrones sociales normales.
La resistencia al cambio es considerada como la principal amenaza
para la implantación exitosa de la estrategia.
Puede surgir en cualquier etapa del proceso de implantación de la
estrategia.
Estrategias usadas para propiciar el cambio:
1. Cambio Forzado
2. Cambio Educativo
3. Cambio Racional

Manejo del medio ambiente natural
El reto ecológico que enfrentan las empresas requiere que los

gerentes formulen estrategias para mantener y conservar los
recursos naturales y controlar la contaminación.
Participación del estado a través de organismos como la

SEMARNAT, PROFEPA, Comisión Nacional del Agua entre otras.
Principales Problemas:
• Disminución de la capa de ozono
• Calentamiento global del planeta
• Deterioro de la selva tropical
• Destrucción del habitat de los animales
• Desarrollo de productos y empaques biodegradables
• Manejo de desperdicios
• Destrucción de recursos naturales

Creación de una cultura organizacional de apoyo a las estrategias
Los estrategas deben tratar de conservar, destacar y fomentar los

aspectos de la cultura organizacional de la empresa que apoyen las
nuevas estrategias propuestas. Los aspectos de la cultura
organizacional existente que sean antagónicos a la estrategia
propuesta se deben identificar y cambiar.
Entre las técnicas disponibles para modificar la cultura

organizacional de una empresa están:
•El reclutamiento
•La capacitación
•La transferencia
•La promoción.
•La reestructuración del diseño de una empresa.
•El cambio de roles.
•El reforzamiento positivo.

Ejercicio no. 6
Implementación de la Estrategia

1.5. La Evaluación de la Estrategia
La evaluación de la estrategia incluye tres actividades básicas:
1. El examen de las bases subyacentes de la estrategia de una

empresa.
2. La comparación de los resultados esperados con los
resultados reales.
3. La toma de medidas correctivas para garantizar que el
rendimiento concuerde con los planes.
Criterios para evaluar una estrategia:
La congruencia, la concordancia, la viabilidad y la ventaja.

La congruencia y la ventaja se basan sobre todo en la evaluación
externa de una empresa, mientras que la concordancia y la
viabilidad se basan principalmente en una evaluación interna.

En los motivos por los que la evaluación de la estrategia es más

difícil en la actualidad, están las siguientes tendencias:
 Un incremento drástico en la complejidad del ambiente.

 La dificultad cada vez mayor de pronosticar el futuro con
exactitud.
 El número mayor de variables.
 El rápido índice de obsolescencia incluso de los mejores
planes.
 El aumento del número de acontecimientos domésticos y
mundiales que afectan a las empresas.
 El tiempo cada vez menor para realizar la planeación con
cierto grado de certeza.

Actividad 1 : Reservar las bases subyacentes de la
estrategia
Preparar una matriz de evaluación Elaborar una matriz de evaluación
del factor interno revisada (EFI) del factor externo revisada (EFE)
Comparar la matriz de evaluación Comparar la matriz de evaluación Diagrama de evaluación

del factor interno (EFI) existente del factor externo (EFE) existente de la estrategia
con la matriz revisada con la matriz revisada
¿Ocurren diferencias Sí
significativas?
No
Actividad 3:
Actividad 2: Medir el rendimiento de la empresa Tomar Medidas
Correctivas
Comparar el progreso real con el progreso planeado
hacia el logro de los objetivos establecidos
Sí
¿Ocurren diferencias
significativas?
No
Continuar con el
curso estratégico

Medición del rendimiento de la Organización
Es importante medir en todo momento el rendimiento de la

organización por lo que la relación entre los indicadores
cualitativos y cuantitativos con los objetivos a corto y largo plazo
será fundamental para determinar los avances de los planes
estratégicos. El indicador es una unidad de medida que puede ser
expresada en porcentajes, cantidades o números en general.
Algunos ejemplos de indicadores cuantitativos y cualitativos:
1. No de pacientes atendidos
2. No. de consultas por especialidad
3. No. de intervenciones quirúrgicas
4. Cantidad de insumos y medicamentos utilizados
5. Costo de paciente por día cama
6. Percepción del servicio por el cliente-usuario
7. No. que quejas de los clientes-usuarios
Características de un sistema de evaluación eficaz
La evaluación de la estrategia debe cumplir varios

requisitosbásicos para ser eficaz.
• Deben ser económicas.

• Deben tener significado y relacionarse en forma específica
con los objetivos de una empresa.
• Deben proporcionar a los gerentes información útil
relacionada con las tareas sobre las que ejercen control e
influencia.
• Proporcionar información oportuna.
El proceso de la evaluación de la estrategia no debe dominar las

decisiones sino fomentar la comprensión mutua, la confianza y
el sentido común.

Planeación de la contingencia
Las empresas deben planear formas de enfrentar los

acontecimientos favorables y desfavorables antes de que éstos
ocurran.
Muchas empresas preparan planes de contingencia sólo para

los sucesos desfavorables y esto es un error, ya que tanto la
reducción al mínimo de las amenazas como el
aprovechamiento de las oportunidades mejoran la posición
competitiva de una empresa.

La planeación eficaz de la contingencia implica un proceso de
siete pasos:
1. Identificar los acontecimientos tanto benéficos como des-

favorables que pudieran afectar a las estrategias.
2. Especificar las situaciones que desencadenan las
contingencias. Calcular el momento en que estas podrían
ocurrir.
3. Evaluar el impacto de cada contingencia.
4. Diseñar planes de contingencia.
5. Analizar el impacto contrario de cada plan de
contingencia.
6. Determinar las señales tempranas de advertencia para las
contingencias clave.
7. En el caso de contingencias con señales de advertencia
anticipadas y confiables, elaborar planes de acción por
adelantado

Auditoría
Un herramienta que se emplea a menudo en la evaluación de la

estrategia es la auditoría.
Un proceso sistemático para obtener y evaluar con objetividad

la evidencia relacionada con las afirmaciones sobre las
acciones y acontecimientos económicos con el propósito de
determinar el grado de concordancia entre dichas afirmaciones
y los criterios establecidos y comunicar los resultados a los
usuarios interesados.

Ejercicio no. 7
Evaluación de la Estrategia

Gracias por su atención
jhuerta9@hotmail.com
jhuertama@yahoo.com.mx

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Diplomado Habilidades Directivas con

enfoque hacia la calidad

Juan José Huerta Mata

© D.R. Juan José Huerta Mata, 2013

1.2. La Administración estratégica

1.3. La Estrategia de la organización

1.4. El proceso de implementación de la estrategia

1.5. La evaluación de la estrategia

© D.R. Juan José Huerta Mata, 2013

Alvin Toffler y John Nasbitt

1. Cambios cualitativos, discontinuos y acelerados

2. Mayor dependencia de las organizaciones de su

3. Fuentes del poder: fuerza, riqueza, conocimiento

© D.R. Juan José Huerta Mata, 2013

Megatendencias y su efecto en México según ITESM

Un mundo estable Colapso del comunismo, TLC,

Megatendencias y su efecto en México según ITESM

Universalización del Aparición de una cultura Importancia del

Explosión de la Biotecnología e ingeniería Aplicaciones biológicas

© D.R. Juan José Huerta Mata, 2013

Megatendencias y su efecto en México según ITESM

Desarrollo de Inteligencia artificial facilita Crecimiento de la

Megatendencias y su efecto en México según ITESM

Redefinición del Privatización de empresas Privatización de

© D.R. Juan José Huerta Mata, 2013

Identificación de tendencias del sector salud y

de los servicios de salud para los

9. Leen, leen, leen, y leen.

© D.R. Juan José Huerta Mata, 2013

Habilidades para los líderes estrategas

1.2. La Administración Estratégica

El término de planeación estratégica se acuñó en la década de

Por su parte la Dirección Estratégica es utilizado para referirse

© D.R. Juan José Huerta Mata, 2013

 Arte y ciencia de formular, implantar y evaluar las

 Se centra en la integración de las actividades de la dirección

© D.R. Juan José Huerta Mata, 2013

Anticipar las metas y acciones, y basar esos actos en

© D.R. Juan José Huerta Mata, 2013

Diferencias entre planes Estratégicos, Tácticos y

Alcance Amplia gama de Incluye dos o Estrecho y

Variables Sociales Variables tecnológicas

Los medios Grupos de interés

Grupos de interés internos

El límite flexible de un sistema abierto

© D.R. Juan José Huerta Mata, 2013

Educación Contabilidad y finanzas

Privada Dirección Servicios Médicos, relaciones

Fuente: Huerta, Desarrollo de Habilidades Directivas, Pearson 2006

© D.R. Juan José Huerta Mata, 2013

© D.R. Juan José Huerta Mata, 2013

Objetivo primordial Nivel Enfoque de atención

Sensibilidad ante las Posición competitiva,

Conceptual Humana Técnica

© D.R. Juan José Huerta Mata, 2013

Conceptos del Proceso Estratégico

Etapa I Formulación de la estrategia:

- Creación de una visión y misión

- Identificación de las oportunidades y amenazas externas de una

- Determinación de las fortalezas y debilidades internas

- Establecimiento de objetivos a largo plazo

- Creación de estrategias alternativas y la elección de estrategias

© D.R. Juan José Huerta Mata, 2012