069 La Organizacion Creadora Del Conocimiento

Texto: La Organizacin Creadora del Conocimiento
LA ORGANIZACIN
CREADORA
DEL CONOCIMIENTO
UNIDAD 1
Introduccin al conocimiento
en las organizaciones
Las compaas japonesas siguen siendo un enigma para la mayora de los
occidentales. No son extremadamente eficientes, emprendedoras o liberadas,
pero poco a poco han mejorado su posicin en el mbito de la competencia
internacional.
Por qu las compaas japonesas han sido exitosas? En este libro les ofrecemos
una nueva explicacin. Nuestra opinin es que su triunfo no se debe a sus
habilidades en la manufactura, al acceso a capital barato, a las relaciones
cercanas con clientes, proveedores y dependencias gubernamentales, o a que
brindan empleos vitalicios y cuentan con un sistema de jerarquas (junior, senior),
entre otras prcticas administrativas de recursos humanos, aunque todos estos
factores sean importantes. Por el contrario, creemos que las compaas japonesas
han sido exitosas gracias a sus habilidades y perfeccionamiento en el campo de la
"creacin de conocimiento organizacional". Este concepto debe entenderse como
la capacidad de una compaa para generar nuevos conocimientos, diseminarlos
entre los miembros de la organizacin y materializarlos en productos, servicios y
sistemas. La creacin de conocimiento organizacional es la clave del proceso
peculiar a travs del cual estas firmas innovan. Son especialmente aptas para
innovar continuamente, en cantidades cada vez mayores y en espiral.
Este punto de vista es opuesto a la opinin que la mayora de los analistas
occidentales tienen acerca de las compaas japonesas. La idea dominante es
que a pesar de que dichas firmas son extremadamente buenas para imitar y
adaptar, no son en realidad tan innovadoras, sobretodo cuando el conocimiento
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desempea un papel preponderante en la adquisicin de ventajas competitivas.

Consideremos, por ejemplo, el debate acerca de la competitividad en las industrias
de la computacin y de los semiconductores. Hace cinco aos todo mundo tena
miedo a los japoneses, pero ahora son pocos los que an les temen. En general,
todos piensan que los productores estadounidenses de computadoras y
semiconductores recuperaron su fuerza original al desarrollar nuevas arquitecturas
y nuevos diseos. Otros opinan que las firmas japonesas nunca fueron una
amenaza real en la industria de las telecomunicaciones y en la del software.
Esos puntos de vista se apoyan en el reciente retroceso de las compaas
niponas, las cuales se han enfrentado a la ms grave y larga recesin de los
ltimos aos. Creemos que es verdad que han tenido que reducir el paso, pero al
mismo tiempo pensamos que al final de la crisis sern ms fuertes que antes. A lo
largo de la historia, esas firmas han dirigido su atencin a la creacin de
conocimiento organizacional siempre que se enfrentan a una crisis, como un
medio para olvidar el pasado y encontrar nuevas oportunidades.
Al menos durante los ltimos 50 aos, las empresas niponas existieron en un
medio en el que lo nico seguro era la incertidumbre. Despus de los
devastadores resultados de la Segunda Guerra Mundial, se vieron atrapadas entre
otros dos conflictos blicos en la regin (las guerras de Corea y Vietnam) y
tuvieron que enfrentar numerosas crisis econmicas, incluidas las dos crisis
petroleras, la causada por los problemas de Nixon, la crisis del yen y, ms
recientemente, la explosin de la "economa burbuja". Adems de tal
incertidumbre en el mbito externo, las firmas japonesas vieron cmo los
mercados cambiaban, la tecnologa proliferaba, los competidores se multiplicaban
y los productos se volvan obsoletos casi de un da para otro.
Soportar la incertidumbre era un asunto de vida o muerte aun para las compaas
ms exitosas. Por ejemplo, Honda no existira de no ser porque cre un motor con
bajo consumo de energa antes de las crisis petroleras. En la industria de cmaras
fotogrficas, Canon se jug su futuro con la AE-1, la primera cmara de una sola
lente con sistema reflex que tena un procesador electrnico incluido, De igual
forma, Sony podra haber cado en el olvido si no hubiera seguido una agresiva
estrategia de exportacin en los aos en los que la leyenda "Made in Tapan"
(Hecho en Japn) era sinnimo de "barato y malo".
Ya que llegaron tarde a la competencia internacional, ninguna de las firmas de
Japn disfrut jams del liderazgo y el xito que alguna vez tuvieron compaas
como IBM, General Motors o Sears Roebuck. La competencia era una constante
batalla cuesta arriba para los japoneses. En retrospectiva, fueron afortunados,
porque no adquirieron la usual arrogancia y complacencia que trae consigo el xito
y que han echado a perder a las tres compaas monarcas que se mencionaron.
Ni una sola empresa nipona ha dominado algn sector de la industria como lo hizo
en su momento IBM con las computadoras, o General Motors y Sears Roebuck en
la industria automovilstica y el comercio, respectivamente. Como gobernantes de
sus propios feudos, esas firmas se dedicaron a vanagloriarse, mientras se volvan
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cada vez ms indiferentes y ciegas a los cambios que ocurran a su alrededor. Lo

normal para ellas era la certeza, no la incertidumbre.
En cambio, las empresas niponas mostraron una determinacin sin igual para
luchar en contra de la competencia internacional, enfrentando obstculos y
adversidades terribles en muchas ocasiones. Hasta hace muy poco, no podan
darse el lujo de tomar las cosas con calma o volverse complacientes. El temor a
perder terreno y la esperanza de alcanzar a sus contrarios las impulsaron a
anticiparse al cambio y a generar cosas nuevas, ya fuese en el campo de la
tecnologa, del diseo de producto, de los procesos de produccin, de los tipos de
mercadotecnia, de los sistemas de distribucin o de la atencin a la clientela. Por
ejemplo, los fabricantes de motocicletas previeron las crecientes necesidades de
un segmento emergente en Estados Unidos de Amrica e introdujeron modelos
ms pequeos y de menor capacidad, que otros fabricantes desdearon por
considerarlos poco rentables y menos importantes que sus modelos existentes.
Pero la innovacin no fue un drama de un solo acto para las compaas japonesas
exitosas. Una innovacin las llev a otra y a otra ms, resultando en una mejora y
actualizacin continua, que es precisamente lo que sucedi con la industria
automovilstica japonesa:
Al principio penetraron en los mercados de otros pases con autos
compactos econmicos que tuviesen la calidad necesaria, y compitieron
basndose en menores costos laborales. Sin embargo, las firmas
niponas siguieron mejorando durante el tiempo que tuvieron esa
ventaja. Invirtieron grandes sumas en la construccin de plantas
modernas para as crear economas de escala. Entonces hicieron
innovaciones en la tecnologa de procesos y fueron los primeros en
manejar el concepto de produccin "justo a tiempo", e introdujeron
nuevos parmetros de calidad y productividad. Esto result en
productos de mejor calidad, en tiempos de reparacin ms cortos y en
una mayor cantidad de clientes satisfechos que la que tenan sus rivales
extranjeros. Recientemente, los fabricantes japoneses de autos se
ubicaron a la vanguardia, de la tecnologa de producto y estn
introduciendo nuevos modelos. (Porter, 1990, p. 75.)
La innovacin continua tambin ha sido una caracterstica de las compaas
japonesas exitosas que fabrican otros productos, como motocicletas, aparatos
electrnicos, mquinas para coser y equipos de aire acondicionado.
Cmo es que los japoneses se las arreglan para innovar todo el tiempo? Una
forma es ver hacia afuera y hacia el futuro anticipando los cambias que se darn
en el mercado, la tecnologa, la competencia o el producto. Hemos argumentado
que Las compaas japonesas se beneficiaron de la incertidumbre, ya que se
vieron forzadas a hacer que las ventajas que tuviesen en un momento
determinado se volvieran obsoletas, cediendo terreno a nuevas ventajas. Esa
forma de pensar (el deseo de abandonar lo que ha funcionado por largo tiempo)
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es caracterstica de todas las compaas exitosas, no slo de las japonesas. Para

estas empresas, el cambio es positivo y se da todos los das. En contraste, los tres
gigantes mencionados anteriormente se preocuparon por defender sus ventajas y
vean el cambio como algo que ocasionara cuantiosas prdidas. Se volvieron
intolerantes, predecibles y estables.
Durante los momentos de incertidumbre es comn que las organizaciones se vean
obligadas a buscar el conocimiento que tienen las personas ajenas a la firma. Las
empresas niponas consultan constantemente a sus proveedores, clientes,
distribuidores, dependencias del gobierno y hasta a sus rivales, buscando
cualquier cosa que les ayude a avanzar. Como siguiendo el dicho: "En tiempos de
guerra, cualquier hoyo es trinchera", durante las etapas difciles estas firmas
acumulan, casi desesperadamente, todo el conocimiento externo que pueden. La
forma en la que las industrias de Japn innovan es nica por la conexin existente
entre el exterior y el interior. El conocimiento que proviene del exterior es
diseminado por toda la organizacin, acumulado como parte de la base de
conocimiento de la compaa y utilizado por aquellos que se encargan de
desarrollar nueva tecnologa y disear nuevos productos. En el proceso se da una
conversin de algn tipo. Esta conversin del exterior al interior y de vuelta al
exterior en forma de nuevos productos, servicios y sistemas, es la clave para
entender por qu las empresas japonesas han alcanzado el xito. Es
precisamente esta actividad dual interna y externa la que motiva la innovacin
constante, la que a su vez genera ventajas competitivas, como se muestra a
continuacin:
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Un nuevo enfoque:
el conocimiento como recurso
para incrementar la competitividad
Este libro se centra en la creacin de conocimiento, no en el conocimiento per se.
Sin embargo, antes de darnos a la tarea de intentar entender las tcnicas
japonesas de creacin de conocimiento, es necesario llevar a cabo un detallado
examen del conocimiento mismo.
En Occidente se ha desarrollado un gran inters por el tema. En los ltimos aos,
la prensa de negocios ha publicado innumerables artculos, cuyos autores ms
importantes son Peter Drucker, Alvin Toffler, James Brian Quinn y Robert Reich.
Todos ellos, cada quien a su manera, hablan del surgimiento de un nuevo tipo de
economa o de sociedad. Drucker la llama la sociedad del conocimiento. sta se
distingue de las anteriores porque en ella el conocimiento desempea un papel
esencial. En su libro publicado en 1993, Drucker postula que en la nueva
economa el conocimiento no slo es otro recurso adems de los tradicionales
factores de produccin (tierra, trabajo y capital), sino el nico recurso vlido en el
presente. Su argumento es que el hecho de que el conocimiento se ha vuelto el
recurso en vez de ser slo un recurso, es lo que hace que la nueva sociedad sea
nica en su clase.
Toffler (1990) sostiene lo mismo que Drucker, al afirmar que el conocimiento es la
fuente del poder de ms alta calidad y la clave para el cambio que se dar en el
poder. Su opinin es que el conocimiento dej de ser un elemento ms del poder
del dinero y del poder de la fuerza muscular, para convertirse en su esencia, y es
por eso que en todo el mundo se hace ms ardua la batalla por controlar el
conocimiento y los medios de comunicacin. Toffler considera que el conocimiento
es el nuevo sustituto de los otros recursos.
Quinn (1992) comparte con Drucker y Toffler la opinin de que el poder econmico
y de produccin de una compaa moderna se basa ms en sus capacidades
intelectuales y de servicio, que en sus activos, como tierra, planta y equipo.
Adems, seala que el valor de la mayora de los productos y de los servicios
depende sobre todo de la forma en la que se desarrollan los elementos intangibles
que se basan en el conocimiento, como el know-how tecnolgico, el diseo de
productos, la forma de introducirlos al mercado, la comprensin del cliente, la
creatividad personal y la innovacin.
Los autores citados tambin coinciden en que el futuro pertenecer a las personas
que posean el conocimiento. En una sociedad basada en el conocimiento, dice
Drucker, el "trabajador con conocimiento" es el activo ms importante. En su
definicin de trabajador con conocimiento se incluye a un ejecutivo con
conocimiento que sabe cmo asignar co nocimiento a usos productivos, justamente
como el capitalista saba cmo asignar capital a usos productivos. Quinn
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menciona que la capacidad para administrar, lo que llama intelecto basado en el

conocimiento, se est convirtiendo rpidamente en la habilidad ejecutiva ms
importante de esta era. Reich [1991) argumenta que la nica ventaja competitiva
verdadera se encontrar entre aquellos que llama analistas simblicos, quienes
estn equipados con el conocimiento necesario para identificar, resolver y
enfrentar nuevos problemas.
El mismo mensaje empieza a aparecer en la prensa comn. El artculo
"Knowledge is Power", publicado en la revista Newsweek del 14 de junio de 1993,
predice en trminos muy claros que el futuro pertenece a las personas que usen la
cabeza y no las manos. Newsweek termina su artculo sealando cmo pases
como Corea del Sur y Singapur estn educando a sus trabajadores de acuerdo
con nuevos parmetros de excelencia, y afirma que la competencia internacional
se definir segn la ventaja, en cuanto a conocimiento se refiere, que una nacin
genere en el futuro.
En Occidente, el descubrimiento de que el conocimiento es el nuevo recurso para
incrementar la competitividad fue como un relmpago. Pero toda esta disertacin
acerca de la importancia del conocimiento, tanto para las compaas como para
los pases, no nos ayuda mucho para entender cmo se crea el conocimiento. A
pesar de la atencin que los analistas de negocios y sociales ms importantes han
prestado a la cuestin del conocimiento, ninguno de ellos ha examinado con
detalle los mecanismos y procesos necesarios para la creacin de conocimiento.
He ah por qu la forma en la que los japoneses tratan con el conocimiento es
distinta de la de aqullos. Por eso es que la historia de las compaas japonesas
resulta especialmente interesante y til.
La forma japonesa de tratar la creacin

de conocimiento
Hay una razn por la cual los analistas occidentales tienden a no hablar de la
creacin de conocimiento organizacional: dan por hecho que la nica forma de
pensar en las organizaciones es considerarlas como mquinas de "procesamiento
de informacin". Este punto de vista est muy arraigado en las tradiciones de
administracin occidentales, desde Frederick Taylor hasta Herbert Simon, y obliga
a pensar que el conocimiento es "explcito" (formal y sistemtico). El conocimiento
explcito puede expresarse con palabras y nmeros, y puede trasmitirse y
compartirse fcilmente en forma de datos, frmulas cientficas, procedimientos
codificados o principios universales. El conocimiento se considera un cdigo de
computadora, una frmula qumica o un juego de reglas generales. Cuando
Drucker (1993, p. 38) menciona que "pocos aos despus de que Taylor empez
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a aplicar el conocimiento al trabajo, la productividad comenz a incrementarse a

una tasa de 3.5 y 4% compuesto anual", se refiere a la aplicacin de datos
cuantificables al trabajo. De la misma manera, en su libro Toffler (1990) utiliza
como sinnimos las palabras datos, informacin y conocimiento, "para evitar la
tediosa repeticin".
Las empresas niponas tienen una idea muy distinta de lo que es conocimiento.
Consideran que el que se expresa con palabras y nmeros es slo la punta del
iceberg. Para ellas, el conocimiento es principalmente "tcito" (algo no muy
evidente y difcil de expresar). Este tipo de conocimiento es muy personal y no es
fcil de plantear a travs del lenguaje formal, por lo que resulta difcil trasmitirlo y
compartirlo con otros. La intuicin, las ideas y las corazonadas subjetivas son
parte de l. Adems, este tipo de conocimiento tiene sus races en lo ms
profundo de las acciones y la experiencia individual, as como en los ideales,
valores y emociones de cada persona.
En trminos especficos, el conocimiento tcito puede dividirse en dos
dimensiones. Primero, la dimensin tcnica, que incluye las habilidades no
formales y difciles de definir que se expresan en el trmino Know-how (saber
cmo llevar a cabo una tarea o trabajo). Por ejemplo, un maestro artesano
adquiere experiencia a travs de los aos, pero por lo general le resulta muy difcil
enunciar los principios cientficos o tcnicos en los que se basa su conocimiento.
Al mismo tiempo, el conocimiento tcito contiene una importante dimensin
cognoscitiva. sta incluye esquemas, modelos mentales, creencias y
percepciones tan arraigadas en cada persona que casi siempre las ignoramos. La
dimensin cognoscitiva refleja nuestra imagen de la realidad (lo que existe, lo que
es) y nuestra visin del futuro (lo que debera ser). Aunque no se pueden enunciar
fcilmente, estos modelos implcitos controlan la forma en que percibimos el
mundo que nos rodea.
La diferencia entre el conocimiento explcito y el tcito es la clave para entender la
forma diferente en la que los occidentales y los japoneses tratan con el
conocimiento. El explcito puede ser fcilmente "procesado" por una computadora,
trasmitido electrnicamente o guardado en bases de datos. Pero la naturaleza
subjetiva e intuitiva del conocimiento tcito dificulta su procesamiento o
transmisin de forma sistemtica o lgica. Para que ese conocimiento se trasmita
y disemine entre los miembros de una organizacin, es necesario convertirlo en
palabras o nmeros que todos entiendan. Es precisamente durante el tiempo que
toma esta conversin de tcito en explcito y, segn veremos, de vuelta a tcito,
como se crea el conocimiento en las organizaciones.
Aunque los directivos occidentales estn ms acostumbrados a tratar con el tipo
explcito de conocimiento, es necesario reconocer el conocimiento tcito y su
importancia. Primero, porque genera un nuevo punto de vista acerca de la
organizacin, es decir, en vez de concebirla como una mquina para el
procesamiento de la informacin se le considera un organismo viviente. En ese
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contexto, que haya un entendimiento generalizado en el interior de la compaa

acerca de sus principios, hacia dnde se dirige, el tipo de mundo en el que quiere
existir y cmo traer ese ideal de mundo a la realidad, se vuelve mucho ms importante que procesar informacin o datos objetivos. Las ideas personales, la
intuicin y las corazonadas, elementos por dems subjetivos, son parte integral del
conocimiento. ste tambin incluye ideales, valores y emociones, as como
imgenes y smbolos. Estos elementos, cualitativos y un tanto vagos, son
indispensables para entender la forma en la que los japoneses visualizan el
conocimiento.
Ellos se han percatado de que no es fcil comunicar el conocimiento tcito. Todos
en Japn estaran de acuerdo en decir que Shigeo Nagashima, apodado "Mr.
Beisbol", es uno de los jugadores de beisbol ms grandes de la historia. Cuando
tuvimos la oportunidad de conocerlo en persona, le preguntamos por qu pensaba
que era tan bueno como para ponerse a la altura de la situacin y batear tantos
hits para carrera cuando haca falta ganar en un encuentro. Para responder utiliz
mucho lenguaje figurativo y corporal, pero no pudo explicar exactamente lo que
quera decir. Sus palabras no fueron muy lgicas ni sistemticas y, al final,
Nagashima se limit a responder: "Hay que sentirlo."
Este ejemplo pone en tela de juicio la premisa, tan arraigada en Occidente, de que
el conocimiento puede ser enseado a travs de la educacin y la capacitacin.
Como menciona Levitt (1991): 'El conocimiento ms profundo no se puede
trasmitir o ensear a otros." Adems, usa una metfora para demostrar que no
todo se aprende conscientemente:
Un nio grita cuando se lastima al tocar una hornilla caliente. Un poco
de mimos y cuidados mdicos arreglarn las cosas rpidamente, a no
ser por una pequea ampolla. Esa noche, cuando su padre regresa a
casa, saluda al pequeo como siempre: Hola, qu aprendiste hoy?
Nada responde el nio alegremente. Pero el chico no tocar la
hornilla nunca ms, excepto cautelosamente, aun cuando la estufa est
fra. (Levitt, 1991, p. 17.)
En realidad, el aprendizaje ms importante proviene de la experiencia directa. Un
nio aprende a comer, a caminar y a hablar mediante el sistema de ensayo y
error; aprende con el cuerpo, no slo con la mente.
De forma similar, los ejecutivos de Japn ponen nfasis en la importancia que
tiene aprender tanto de la experiencia directa como con el sistema de ensayo y
error. Como un nio que aprende a comer, a caminar y a hablar, ellos aprenden
con su mente y con su cuerpo. Esta tradicin de enfatizar la unidad de cuerpo y
mente ha sido una caracterstica peculiar del pensamiento japons desde el
establecimiento del budismo zen. Este concepto se contrapone totalmente a la
filosofa que lleva el mote de "organizacin que aprende", una frase que se ha
convertido en la descripcin "total" de la nueva organizacin de negocios. Peter
Senge (1990), el apstol de la organizacin que aprende, utiliza el "pensamiento
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sistmico" para hacer que la mente pase de pensar en las partes a pensar en un
todo. El pensamiento sistmico, segn Senge, es un marco conceptual, un cuerpo
de conocimiento e instrumentos que se ha desarrollado en Occidente durante los
ltimos 50 aos, para ayudar a las personas a ver ms claramente los patrones
completos. La meta de la organizacin que aprende est, sin duda, en aprender
con la mente, no con el cuerpo. Senge ampla la idea diciendo que el aprendizaje
a travs del sistema de ensayo y error es una ilusin, ya que las consecuencias de
la mayora de las decisiones crticas tomadas en una organizacin afectan todo el
sistema durante aos y dcadas, marco temporal que hace imposible el
aprendizaje a travs de la experiencia directa.
La segunda consecuencia del conocimiento tcito surge, naturalmente, de la
primera. Una vez que se ha aceptado la importancia del conocimiento tcito, uno
empieza a considerar la innovacin de una forma completamente distinta. No se
trata slo de unificar varios bits de datos e informacin. Es un proceso individual
de autorrenovacin en el nivel personal y en el organizacional. El compromiso
personal de los empleados y su identidad con la empresa y su misin se hacen
indispensables. A este respecto, la creacin de un nuevo conocimiento tiene que
ver tanto con ideales como con ideas, y ese hecho sirve como incentivo para la
innovacin. La esencia de la innovacin es la recreacin del mundo de acuerdo
con un ideal o una visin particular. El crear nuevo conocimiento significa
literalmente volver a crear la empresa y a todos los que pertenecen a ella dentro
de un proceso continuo de renovacin personal y organizacional. No se trata de la
responsabilidad de unos pocos elegidos un especialista en investigacin y
desarrollo, planeacin estratgica o mercadotecnia, sino de todos los que
participan dentro de la organizacin.
La creacin de nuevo conocimiento no consiste slo en aprender de otros o en
adquirirlo del exterior. El conocimiento debe construirse por s mismo, y con
frecuencia demanda una interaccin intensiva y laboriosa entre los miembros de la
organizacin. Por ejemplo, los integrantes del equipo de desarrollo de nuevos
productos de Canon llevan a cabo "sesiones de campo" en un hotel local durante
un fin de semana para resolver algn problema o discutir un tema crtico a travs
de una "tormenta de ideas". A ese respecto, la forma en que los japoneses tratan
con esto es distinta de las "mejores" prcticas y normas que establecen los
estndares de compaas como GE, AT&T, Xerox y Milliken, que tienden a
aprender de otros. Milliken lo llama SIS, Steal ideas shamelessly, que significa
"robar ideas de manera desvergonzada". La forma japonesa de tratar con esto
tambin es contraria a la premisa bsica de la corporacin modular" o "virtual",
que utiliza el conocimiento de socios externos (proveedores, clientes,
competidores y especialistas) en lugar de los propios. Las compaas de Japn
consideran que el conocimiento nuevo Y propio no puede ser creado sin la intensa
interaccin del exterior y el interior. Para crear conocimiento, lo que se aprende de
otros y las habilidades compartidas deben volverse internas, es decir, reformarse,
enriquecerse y traducirse para que se ajusten a la identidad e imagen de la
compaa.
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Una tercera implicacin, resultante del anlisis llevado a cabo hasta ahora, es que
los ejecutivos occidentales necesitan olvidar su antiguo esquema de conocimiento
y comprender la importancia del punto de vista japons. Requieren escapar del
viejo esquema de pensamiento que establece que el conocimiento puede
adquirirse y ensearse, y las personas pueden adiestrarse para l por medio de
manuales, libros o conferencias. En cambio, necesitan prestar ms atencin al
lado del conocimiento que es menos formal y sistemtico y empezar a centrarse
en cosas altamente subjetivas como la intuicin y las corazonadas que se
adquieren mediante el uso de metforas, fotos y experiencias. Hacerlo as
permitir que los ejecutivos occidentales comprendan lo que las compaas
japonesas exitosas estn haciendo bien. Sin duda, nuestra teora los ayudar en
ese sentido.
El proceso de conversin de conocimiento

tcito en explcito: el ejemplo
del Honda City1
La explicacin de cmo las compaas japonesas crean nuevo conocimiento nos
lleva a la conversin de conocimiento tcito en conocimiento explcito. El hecho de
tener una corazonada o algn tipo de intuicin muy personal sera de poco valor
para la compaa si el individuo no fuese capaz de convertirla en conocimiento
explcito, logrando as que sea compartida con otros miembros de la empresa. Las
compaas japonesas son especialmente buenas para realizar este intercambio
entre conocimiento tcito y explcito durante la fase de desarrollo del producto.
Consideremos el caso de Honda. En 1978, sus altos directivos iniciaron el
desarrollo de un automvil basado en un nuevo concepto con el lema "Juguemos
al azar". Esta frase expresaba la conviccin de que los modelos Civic y Accord se
estaban volviendo muy comunes. Tambin advirtieron que al mismo tiempo que
una nueva generacin de posguerra entraba en el mercado, una nueva generacin
de jvenes diseadores de producto ingresaba en el mercado laboral con ideas
poco convencionales acerca de lo que un auto necesita tener para ser bueno.
La decisin de negocio que result del lema "Juguemos al azar" fue formar un
equipo de desarrollo de productos nuevos con ingenieros y diseadores jvenes
(la edad promedio era de 27 aos). El equipo recibi dos, y slo dos,
instrucciones: primero, generar un concepto de producto que fuese en esencia
distinto de cualquier cosa que la compaa hubiese hecho en el pasado; y
segundo, que disearan un automvil que fuera econmico pero no barato.
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Es posible que una misin establecida de este modo parezca algo vaga, pero el
equipo tuvo, en verdad, una idea sumamente clara de la direccin que deba
seguir. Para empezar, durante los primeros das del proyecto algunos de los
miembros del equipo propusieron disear una versin ms pequea y barata del
Civic, una opcin segura y tecnolgicamente posible. Sin embargo, el equipo
pronto decidi que tal idea contradeca la razn fundamental de la misin. La nica
opcin era inventar algo completamente nuevo.
El lder del equipo, Hiroo Watanabe, acu otro lema para expresar lo que
entenda como el reto que tenan que enfrentar: "Evolucin automotriz." La frase
describa un ideal. En la prctica, postulaba una pregunta: Si el automvil fuera un
organismo, cmo debera evolucionar? Cuando los miembros del equipo
discutieron lo que podra significar el lema de Watanabe, obtuvieron una respuesta
en la forma de otro lema: "hombre al mximo, mquina al mnimo". Esta frase
captur la creencia de que el auto ideal debera trascender de alguna manera la
relacin humano-mquina tradicional. Eso demandaba retar lo que Watanabe
llamaba el razonamiento de Detroit, que haba sacrificado la comodidad en pos de
la apariencia.
La tendencia "evolucionara" enunciada por el equipo encarn en la imagen de
una esfera: un auto que era "corto" (en longitud) y "alto". Un auto con tales
caractersticas, segn su razonamiento, sera ms ligero y barato, pero tambin
ms cmodo y slido que los autos tradicionales. Una esfera provea el espacio
ms amplio posible para los pasajeros, mientras utilizaba el menor espacio
necesario en el camino. Adems, esa forma minimizaba el espacio requerido para
el motor y para otros sistemas mecnicos. Esto gener un concepto de producto
que el equipo llam chico-alto, que condujo a la creacin del Honda City, el auto
urbano por excelencia de la compaa.
El concepto chico-alto contradeca lo que en ese tiempo era la idea convencional
del diseo automotor, que se centraba en sedanes largos y bajos. No obstante, el
estilo y la ingeniera revolucionarios del City resultaron profticos. El auto estren
un concepto de diseo totalmente nuevo en la industria automotriz japonesa,
basado en el lema "hombre al mximo, mquina al mnimo", lo que llev a la
nueva generacin de autos "altos y cortos", ahora muy comunes en Japn.
Tres caractersticas clave

de la creacin de conocimiento
La historia del Honda City ilustra la forma en que los ejecutivos japoneses tratan
con el proceso de conversin de conocimiento tcito en explcito. Tambin sugiere
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tres caractersticas ms de la creacin de conocimiento que se relacionan con la

manera en la que lo tcito puede hacerse explcito: 1. expresar lo inexpresable,
para lo cual se confa sobre todo en el lenguaje figurativo y en el simbolismo; 2.
diseminar el conocimiento, ya que el conocimiento personal de un individuo debe
ser compartido con otros; 3. el nuevo conocimiento nace entre la bruma de la
ambigedad y la redundancia. A continuacin examinaremos cada una de estas
tres caractersticas.
Metfora y analoga
En primer lugar, la historia del Honda City sugiere cmo los ejecutivos japoneses
utilizan el lenguaje figurativo para enunciar sus discernimientos y su intuicin. El
lenguaje figurativo, que es especialmente importante en el desarrollo de
productos, puede tener la forma de una metfora o de una analoga. Estas
metforas y analogas, como "evolucin automotriz", "hombre al mximo, mquina
al mnimo" o "chico-alto", son un mtodo muy diferenciado de percepcin.
Permiten que diversos individuos, que se encuentran en contextos distintos y
tienen experiencias diferentes, entiendan algo intuitivamente a travs del uso de la
imaginacin y de la simbologa. No hace falta analizar o generalizar. Por medio de
las metforas, la gente unifica de una manera nueva lo que sabe y empieza a
expresar lo que ya conoce pero an no puede decir. Como tal, la metfora es muy
efectiva para fomentar el compromiso directo con el proceso creativo durante las
primeras fases de la creacin de conocimiento.
Una analoga tiene una estructura que facilita mucho ms que una metfora la
diferenciacin entre dos ideas u objetos. Aclara cmo las dos ideas u objetos son
parecidos y a la vez diferentes. Por eso la analoga es un paso intermedio entre la
imaginacin por s sola y el pensamiento lgico. En el ejemplo del Honda City,
algunos de los miembros del equipo propusieron disear una versin ms
pequea y barata del Civic, pero el equipo pronto se dio cuenta de que eso
contradeca el fundamento racional de su misin y decidi establecer una
diferencia al intentar inventar algo nuevo. Al explorar cmo el City y el Civic son
parecidos y a la vez diferentes, el equipo pudo postular un concepto innovador.
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El paso del conocimiento personal

al conocimiento organizacional
En segundo lugar, la historia del Honda City sugiere cmo el nuevo conocimiento
siempre tiene su origen en un individuo, en este caso Hiroo Watanabe, y cmo el
conocimiento personal de un individuo se transforma en conocimiento
organizacional, valioso para la compaa en su conjunto (por ejemplo, chico-alto).
Otros ejemplos de este tipo de transformacin podran ser el discernimiento, que
conduce a un investigador brillante a una nueva patente, o los largos aos de
experiencia de un trabajador de lnea que resultan en la innovacin de un nuevo
proceso.
Aunque utilizamos el trmino creacin de conocimiento organizacional, la
organizacin no puede crear conocimiento sin la iniciativa del individuo y la
interaccin que se da en el interior del grupo. El conocimiento puede amplificarse
o cristalizarse en el grupo a travs del dilogo, la discusin, el intercambio de
experiencias y la observacin. Recordemos cmo el equipo de desarrollo de
nuevos productos de Honda discuti lo que el lema de Watanabe poda significar,
antes de crear una metfora propia: "hombre al mximo, mquina al mnimo". Este
ejemplo ilustra el papel central que los equipos representan en el proceso de
creacin de conocimiento (proveen un contexto compartido en el que los
individuos pueden interactuar). Los miembros de un equipo generan nuevos
puntos de vista a travs del dilogo y la discusin. Este dilogo puede abarcar
conflictos y desacuerdos considerables, pero es precisamente tal conflicto lo que
presiona a los empleados a cuestionar las premisas existentes y a dar un nuevo
sentido a sus experiencias. Esta forma de interaccin dinmica facilita la
transformacin de conocimiento personal en conocimiento organizacional.
Ambigedad y redundancia
En tercer lugar, la historia del Honda City sugiere cmo algunas condiciones
organizacionales pueden intensificar el proceso de creacin del conocimiento.
Quiz suene paradjico, pero la confusin que gener la ambigedad de la misin
encargada por los altos ejecutivos de Honda, en el equipo de desarrollo de
producto, le brind un sentido de direccin extremadamente claro. En ocasiones,
la ambigedad resulta til no slo como fuente de un nuevo sentido de direccin,
sino tambin como fuente de significados alternativos y un nuevo tipo de
pensamiento. Como resultado, se genera nuevo conocimiento a partir del caos.
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La redundancia es otra condicin organizacional que vale la pena mencionar. Es

posible que para los ejecutivos occidentales, el trmino redundancia, con su
connotacin de duplicacin innecesaria y de desperdicio,
suene poco atractivo.
Sin embargo, la creacin de una organizacin redundante desempea un papel
importante en la administracin del proceso de creacin de conocimiento. La
redundancia es fundamental porque estimula el dilogo y la comunicacin
frecuentes. Esto ayuda a crear un "terreno cognoscitivo comn" entre los
empleados y, por ende, facilita la transferencia de conocimiento tcito. Ya que los
miembros de una empresa comparten datos que se relacionan entre s, pueden
vislumbrar lo que otros intentan enunciar o dar a entender. La redundancia, que se
da sobre todo al compartir informacin, tambin disemina nuevo conocimiento
explcito a travs de la organizacin para que los empleados puedan asimilarlo.
La lgica organizacional de redundancia ayuda a explicar por qu las compaas
japonesas manejan el desarrollo de productos como un proceso traslapado en el
que las distintas divisiones funcionan paralelamente en una divisin con trabajo
compartido (Takeuchi y Nonaka, 1986). En muchas firmas japonesas, el desarrollo
redundante de productos va ms all. Un equipo de desarrollo de productos es
separado en varios subgrupos que compiten entre s y generan distintas formas de
acercamiento a un mismo proyecto, para despus discutir acerca de las ventajas y
desventajas de cada una de las propuestas. Esta redundancia alienta al equipo a
ver un proyecto desde distintas perspectivas. Con la gua de un lder, el equipo
desarrolla un entendimiento comn de lo que es la mejor forma de enfocar el
proyecto.
Los jugadores clave en la creacin

de conocimiento
Quin es el responsable de la creacin de nuevo conocimiento? Otra
caracterstica peculiar de las empresas japonesas es el hecho de que ningn
departamento o grupo de expertos es exclusivamente responsable de la creacin
de nuevo conocimiento. Todos, empleados de primera lnea, ejecutivos y altos
directivos, tienen su papel. Con esto no queremos decir que no hay diferencia
entre estos tres roles, sino que la creacin de nuevo conocimiento es producto de
una interaccin dinmica entre ellos.
Los empleados de primera lnea estn inmersos en los detalles cotidianos de
tecnologas, de productos o de mercados particulares. La mayora de los
miembros del equipo de desarrollo del Honda City eran empleados de primera
lnea calificados como verdaderos maniacos de los automviles. Hiroshi Honma
recuerda: "Es increble que la compaa haya llamado a ingenieros jvenes como
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nosotros para disear un auto a partir de un concepto nuevo y darnos la libertad

para hacerlo a nuestro modo." Tiene sentido darles libertad, ya que nadie ms
posee tanta experiencia en las realidades del negocio de una compaa. Pero
mientras estos empleados cuentan con gran cantidad de informacin sumamente
prctica, con frecuencia encuentran difcil transformar esa informacin en
conocimiento til. Por un lado, las seales del mercado pueden ser vagas y
ambiguas. Por otro, los empleados pueden quedarse atrapados en su corta
perspectiva y perder de vista el contexto general. Adems, aun cuando desarrollan
ideas o pensamientos que tienen sentido, puede resultarles difcil comunicar a
otros la importancia de esa informacin. La gente no slo recibe conocimiento
pasivamente; lo interpreta activamente para que se ajuste a su situacin y a su
perspectiva. Entonces, lo que tiene sentido en un contexto puede cambiar o hasta
perder significado cuando se comunica a personas que se encuentran en otro
contexto. Como resultado, hay una confusin constante durante el proceso de
diseminacin del nuevo conocimiento en una organizacin.
El trabajo ms importante de los ejecutivos es dirigir esta confusin hacia una
creacin de conocimiento que tenga sentido. Tanto los ejecutivos de alto rango
como los de rango medio llevan esto a cabo proveyendo empleados que tengan
un marco conceptual que les ayude a darle sentido a su propia experiencia. Los
ejecutivos de alto rango brindan un sentido de direccin creando grandes
conceptos que identifican las caractersticas comunes, y aglutinan en un todo las
actividades o los negocios que parecen ms disparatados. El proyecto del Honda
City, por ejemplo, empez con el lema "juguemos al azar". Estos lemas dan a los
empleados un sentido de direccin al establecer el criterio a partir del cual se
estimar el valor del conocimiento que se est creando. La idea encarna la visin
de la compaa? Es una expresin de los ideales y las aspiraciones de los altos
directivos? Durante la fase inicial del proyecto del City, Nobushiko Kawamoto,
presidente de Honda en 1994 y vicepresidente a cargo del proyecto del City en
aquel tiempo, rechaz varias veces los diseos demasiado conservadores
propuestos por el equipo. Hiroshi Honma deca: "Los ejecutivos senior son
romnticos en pos del ideal."
Los ejecutivos de rango medio operan como un puente entre los ideales
visionarios de los altos ejecutivos y la frecuentemente catica realidad de quienes
se encuentran en la primera lnea de los negocios. Los ejecutivos de rango medio
estn entre el punto de vista de "lo que debe ser" de los senior y el de "lo que es"
de los empleados de primera lnea, creando negocios y conceptos de producto de
mediano nivel. Como lderes del equipo de desarrollo de productos, por ejemplo,
los ejecutivos de rango medio estn en la posicin de rehacer la realidad de
acuerdo con la visin de la compaa. Entonces, en Honda, la visin que los altos
directivos tenan de crear algo nuevo se volvi una realidad en el nivel de Hiroo
Watanabe y su equipo, en la forma del concepto de prod ucto llamado chico-alto.
Los ejecutivos de nivel medio desempean un papel clave en el proceso de
creacin de conocimiento. Ellos sintetizan el conocimiento tcito tanto de los
empleados de primera lnea como de los ejecutivos senior, lo hacen explcito y lo
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incorporan a nuevos productos y nuevas tecnologas. Son las personas como

Hiroo Watanabe, de Honda, quienes administran el proceso de creacin de
conocimiento en las compaas japonesas.
El viaje que se avecina

Este libro tiene varios objetivos muy ambiciosos. En sntesis, se trata de lo
siguiente. El primero de ellos consiste en presentar una nueva teora sobre la
creacin de conocimiento organizacional, que se desarroll en Japn para
investigadores y ejecutivos de Occidente. El segundo es proporcionar una nueva
explicacin de por qu algunas firmas japonesas han sido constantemente
exitosas en cuanto a innovacin se refiere. Y el tercero, desarrollar un modelo
universal de la forma en la que una compaa debera ser dirigida, basndonos en
la convergencia de prcticas de administracin japonesas y occidentales.
Dadas estas ambiciones, nuestro viaje abarcar un gran trecho. Atravesaremos un
amplio territorio marcado por agudos contrastes: de la filosofa griega al budismo
zen, de los economistas clsicos a los gures de la administracin moderna, de la
teora pura a casos prcticos, de Matsushita a 3M, y del desarrollo de nuevos
productos a la administracin de los recursos humanos. Pero a pesar de esta
amplia cobertura, en nuestro viaje nos centraremos especialmente en el tema de
la creacin de conocimiento organizacional.
Para los ejecutivos occidentales, las ancdotas y el lenguaje figurativo usados en
este libro pueden resultar raros o hasta incomprensibles. Consideremos los
ejemplos que hemos dado hasta ahora: cmo puede el lema "Evolucin
automotriz" ser un concepto de diseo con sentido y utilizarse para crear un nuevo
auto?, o cmo es "hombre al mximo, mquina al mnimo" una idea til? Estos
lemas crticos pueden sonarle estpidos a un administrador occidental, pero
resultan herramientas muy efectivas para crear nuevo conocimiento en las
compaas japonesas.
A lo largo de este camino, los ejecutivos occidentales tambin se enfrentarn a
nuevas "seales de trfico" que tienen nombres extraos. Muchos de los
conceptos clave utilizados en este libro, como "la unidad de cuerpo y mente",
"conversin
de
conocimiento",
"espiral
de
conocimiento",
"equipos
autorganizables", "estilo de administracin centro-arriba-abajo" u "organizacin de
tipo hipertexto", no son trminos cotidianos. No slo son nuevos, sino que adems
son de origen extranjero y de naturaleza terica. Muchas de las ideas en las
siguientes pginas resultarn difciles de entender pero es necesario que lo sean.
Los ejecutivos, sean del pas que fueren, ya no pueden darse el lujo de estar
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satisfechos con ideas simplistas acerca del conocimiento y de su creacin.

Nuestra meta es desarrollar una teora sobre la creacin de conocimiento en la
empresa moderna, que sea tan rigurosa y robusta como las que otros han
desarrollado acerca de las finanzas corporativas o de la estrategia de negocios.
Durante nuestro viaje visitaremos cerca de 20 organizaciones. La mayora de
estas compaas tienen sus oficinas centrales en Japn (Canon, Honda,
Matsushita, NEC, Nissan, Kao, Sharp, Mazda, Fuji Xerox, Shin Caterpillar
Mitsubishi y Fujitsu), pero algunas estn en Estados Unidos de Amrica (3M, GE y
la Marina estadounidense). Llevamos a cabo entrevistas personales con
aproximadamente 130 ejecutivos de esas compaas, para recabar los datos
necesarios para este libro.
La mayor parte de nuestra investigacin se hizo en la dcada de 1980. En ese
tiempo, la economa japonesa era fuerte y las compaas niponas parecan ser un
grupo competitivo. Actualmente, la economa de Japn enfrenta problemas y sus
empresas ya no parecen ser invencibles. Este cambio en el contexto invalida
nuestra teora de la creacin de conocimiento?
No creemos que as sea. Sin duda, son las habilidades que tienen las compaas
japonesas para crear conocimiento organizacional sistemtico lo que en repetidas
ocasiones les ha permitido encontrar, en la innovacin, el camino de salida de las
crisis. Despus de todo, sta no es la primera vez que los analistas occidentales
sealan la crisis de la economa japonesa como algo importante. Durante la crisis
de Nixon, en 1971, y la del petrleo, en los aos setenta, tambin surgi
preocupacin acerca de la sustentabilidad del milagro japons. Pero en ambos
casos las empresas niponas utilizaron la creacin de conocimiento para convertir
la crisis econmica en una oportunidad competitiva. Pensamos que sin duda
volvern a hacerlo.
Como un caso ilustrativo, consideremos cmo Honda sali de una crisis innovando
con el desarrollo del Accord 1994. Cuando Kawamoto fue nombrado presidente de
Honda en 1990, las ventas anuales de autos en el mercado japons empezaron a
bajar, e ingenieros y especialistas en mercadotecnia estadounidenses y europeos
fueron llevados a Tokio para ayudar durante las primeras fases de planificacin del
nuevo modelo, algo que Honda no haba hecho jams. Al mismo tiempo, tambin
por primera vez, 60 ingenieros de produccin estadounidenses empezaron a
mudarse con sus familias a Japn para trabajar con ingenieros de desarrollo en la
planta de ensamblaje de Sayama y la de motores de Wako durante periodos de
dos o tres aos. Una de sus tareas ms importantes consista en asegurarse de
que cada una de las partes del automvil pudiera fabricarse fcilmente y a bajos
costos en las Plantas de Honda en Marysville, Ohio. Adems, la compaa hizo un
concurso entre sus estudios de diseo de Japn, de Estados Unidos de Amrica y
de Europa para elegir el diseo en el que se basara el modelo Accord 1994, algo
que tambin haca por primera vez. Lo que hizo la firma fue crear nuevo
conocimiento de escala global, contando con aportaciones mayores del equipo
estadounidense, para desarrollar un Accord 1994 ms atractivo y econmico. Al
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observar las fuertes ventas que obtuvo el nuevo Accord en Estados Unidos, desde
su lanzamiento en septiembre de 1993, podemos utilizar este caso como otro
ejemplo de la habilidad que tienen las compaas japonesas para sobreponerse a
una crisis y emerger de ella mucho ms fuertes de lo que jams haban sido.
Mapa de carreteras para el resto del libro

Nuestro viaje nos llevar a travs de siete captulos ms. En el captulo 2 se
presentan los fundamentos tericos del conocimiento y su aplicacin en la
administracin. Nuestro anlisis del conocimiento se basa en tres fundamentos
tericos divergentes: la teora del conocimiento (epistemologa), la teora
organizacional y la teora de la innovacin. Repasaremos las teoras sobre
conocimiento que existen en la tradicin filosfica occidental y las contrastaremos
con la tradicin filosfica japonesa. Tambin examinaremos y criticaremos las
teoras de conocimiento econmicas y de administracin que son influidas
poderosamente por la epistemologa occidental.
En el captulo 3 examinaremos los conceptos esenciales de creacin de
conocimiento, basndonos en el conocimiento tcito y explcito. Se introducirn
cuatro modos de conversin de conocimiento (de tcito en tcito, de tcito en
explcito, de explcito en explcito y de explcito en tcito), acompaados de
ejemplos de compaas como NEC, Canon, Asahi Breweries y Fuji Xerox.
Exploraremos cmo una de las ideas clave que condujeron a la copiadora
personal de Canon (un producto que marc una poca) fue resultado de una
conversacin sobre una lata de cerveza. En este captulo presentaremos tambin
un modelo de procesos de creacin de conocimiento organizacional. Adems,
analizaremos las condiciones organizacionales necesarias para promover el
proceso en espiral a partir del cual se crea el conocimiento.
En el captulo 4 utilizamos a Matsushita para ilustrar los argumentos tericos de
los que hablamos en los dos captulos anteriores. Este caso muestra que la
creacin de conocimiento es constante y se da en todos los niveles de la
organizacin. El ejemplo se centra en la historia del desarrollo de producto de la
Home Bakery, la primera mquina totalmente automtica en el mundo para hacer
pan casero, y demuestra cmo el conocimiento personal pas a ser conocimiento
organizacional a travs de un proceso reiterativo y aparentemente interminable.
Pero el caso tambin muestra que la creacin de conocimiento no termin con el
desarrollo de la Home Bakery. En realidad, gener cambios maysculos en otras
secciones de la compaa, que empez otra serie de reiteraciones que la
involucraban en gran escala.
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En el captulo 5 se muestra que los dos estilos tradicionales de administracin, el

arriba-abajo y el abajo-arriba, no son tan efectivos para fomentar la interaccin
dinmica necesaria para crear conocimiento organizacional. Nosotros proponemos
un nuevo estilo de administracin, que llamamos administracin de centro-arribaabajo, que resulta ms adecuado para crear conocimiento organizacionalmente
que los dos modelos tradicionales. En el nuevo modelo, los ejecutivos del nivel
medio desempean el papel central en la administracin del proceso de creacin
de conocimiento, tomando la iniciativa para involucrar a los ejecutivos que se
encuentran "arriba" en la escala organizacional, as como a los empleados de
primera lnea que se encuentran "abajo" en la organizacin. En el captulo se
utilizan tres microcasbs (GE, 3M y Canon) para comparar y contrastar los tres
modelos de administracin. Tambin se describen los papeles que se espera que
desempeen los tres actores principales (empleados de alto, medio y bajo niveles)
al poner en prctica el modelo centro-arriba-abajo.
En el captulo 6 se examina la estructura organizacional ms apropiada para la
creacin de conocimiento. El argumento en esta seccin es que ni una jerarqua
formal ni una fuerza estratgica flexible por s mismas brindan la estructura
organizacional adecuada para que la creacin de conocimiento florezca, y se
utilizan como ejemplos el ejrcito japons y la marina estadounidense.
Proponemos una nueva estructura organizacional que aprovecha las ventajas de
eficiencia inherentes tanto de una estructura jerrquica como a una fuerza
estratgica flexible. A esta nueva estructura la llamamos una organizacin de
hipertexto y mostramos cmo algunas compaas japonesas ya la han adoptado;
el de Sharp y el de Kao se emplean como casos de estudio.
En el captulo 7 mencionamos que la creacin de conocimiento se puede expandir
en una escala global. Se presentan dos experiencias de creacin global de
conocimiento, una dentro de la compaa japonesa Nissan y la otra relacionada
con una alianza entre compaas japonesas y estadounidenses, es decir, Shin
Caterpillar Mitsubishi. La experiencia de Nissan en cuanto al desarrollo de su
primer auto global, Primera, realizado con su subsidiaria britnica, es un ejemplo
de cmo la creacin de conocimiento puede darse en el interior de la compaa, al
tiempo que se rompen fronteras nacionales. Por otro lado, la experiencia de Shin
Caterpillar Mitsubishi muestra cmo la creacin de conocimiento no slo rompe
fronteras, sino que tambin puede involucrar a distintas compaas. Para utilizar
nuestra terminologa: la creacin de conocimiento puede darse en un nivel
interorganizacional.
En el captulo 8, el final de nuestro viaje, se resumen las conclusiones ms
importantes del libro y se presentan dos deducciones resultantes de nuestro
estudio. La primera es un grupo de deducciones administrativas prcticas dirigidas
al lector de negocios. Asume la forma de recomendaciones acerca de nuestra idea
de lo que las compaas occidentales deberan hacer para convertirse en
compaas creadoras de conocimiento. Una de nuestras recomendaciones es, por
ejemplo, tratar a todos los empleados como miembros del "equipo de
conocimiento". El segundo grupo de deducciones es de naturaleza conceptual y
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terica. Escrito principalmente para lectores acadmicos, nuestro estudio en esta

parte se centra en el planteamiento de que el conocimiento organizacional se crea
trascendiendo a la multitud de dicotomas que se presenta en el libro. Varias de
estas dicotomas fueron ya mencionadas en esta introduccin, como el cuerpo en
contraposicin a la mente, lo tcito en contraposicin a lo explicito, el individuo en
contraposicin a la organizacin o el Oriente en contraposicin al Occidente.
Despus de esta breve resea de los captulos posteriores, estamos listos para
emprender un viaje que debe brindamos un nuevo punto de vista acerca de cmo
las compaas japonesas se comprometen en un interminable proceso de
innovacin. Para los lectores que tienen prisa y no estn interesados en la teora,
el captulo 4 es el mejor para empezar. Para aquellos a quienes les interesa la
teora pero no les emociona especialmente hablar de Platn o Descartes, el
captulo 3 ser la mejor plataforma de inicio. Todos los dems lectores deben
abordar el captulo que se inicia a continuacin, el cual trata de la teora del
conocimiento.
CITAS:
1. Esta seccin se extrajo, en gran parte, de un texto escrito por Nonaka (1991, p.
100)
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2
Conocimiento y administracin
En el captulo 1 esbozamos una diferencia bsica entre las formas en las que los
ejecutivos occidentales y japoneses tratan con la creacin de conocimiento, las
cuales se encuentran profundamente arraigadas en las tradiciones intelectuales de
las dos culturas. Para entender esa diferencia, necesitamos examinar las ideas
fundamentales de lo que es el conocimiento y de cmo se genera. La
investigacin filosfica del conocimiento se conoce como epistemologa. Por tanto,
en este captulo iniciamos el viaje con una breve revisin de las ideas contrarias
sobre epistemologa existentes en las tradiciones intelectuales de Occidente y de
Japn.
De inmediato nos topamos con una paradoja. Mientras que en la filosofa
occidental existe una rica tradicin epistemolgica, Japn no ofrece mucho de qu
hablar. Sin embargo, esto permite reflexionar acerca de las muy distintas formas
en que ambas culturas piensan sobre el conocimiento. En la filosofa occidental la
tradicin ha sido, durante mucho tiempo, separar el sujeto que conoce del objeto
conocido. Descartes le dio slidas bases metodolgicas a esta tradicin, al
postular la "divisin cartesiana" entre el sujeto (el que conoce) y el objeto (lo
conocido), la mente y el cuerpo, o la mente y la materia. Y, como veremos ms
adelante, la historia de la filosofa occidental de los ltimos dos siglos puede
considerarse un intento fallido por superar ese dualismo cartesiano.
Esta historia es importante porque la tradicin filosfica occidental ha sido la base
fundamental de la disciplina econmica, la administracin y de la teora de la
organizacin, y ha afectado el pensamiento administrativo acerca del conocimiento
y de la innovacin. Comparar la tradicin filosfica occidental con la tradicin
intelectual japonesa, en donde la divisin entre sujeto y objeto no est tan
arraigada, es de gran ayuda para comprender los puntos de vista administrativos
de Occidente y de Japn que predominan en el presente. No pretendemos decir
que es necesario elegir entre la forma occidental y la forma japonesa de
considerar la creacin de conocimiento. Sin duda, nuestra teora se basa en la
idea de que las dos perspectivas son complementarias. Sostenemos que cualquier
teora de creacin de conocimiento que pueda en vlida, debe contener elementos
de ambas.
Empezamos este captulo examinando la historia de la epistemologa occidental. Y
volvemos a topamos con dos tradiciones contrarias pero complementarias. Una de
ellas es el racionalismo, que en esencia postula que el conocimiento puede
obtenerse razonando deductivamente. La otra es el empirismo, cuyo fundamento
es que el conocimiento se obtiene inductivamente a travs de experiencias
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sensoriales. Examinaremos estas tradiciones epistemolgicas dominantes

haciendo una comparacin entre Platn y Aristteles, y despus entre Descartes y
Locke. A continuacin analizaremos la idea de que los filsofos de los siglos XVIII
y XIX, como Kant, Hegel y Marx, intentaron unificar las dos tradiciones. Ms
adelante, examinaremos brevemente algunos intentos por sobreponerse a la
divisin cartesiana, llevados a cabo en el siglo XX. Finalmente, mencionaremos de
manera rpida algunos de los aspectos que diferencian a la tradicin intelectual
japonesa de la tradicin filosfica occidental, pero siempre argumentando que son
complementarias.
Qu es el conocimiento?
La historia de la filosofa desde los antiguos griegos puede resumirse como el
proceso de bsqueda de una respuesta a la pregunta: qu es el conocimiento?1
A pesar de las diferencias fundamentales entre racionalismo y empirismo, los
filsofos occidentales generalmente concuerdan en la idea de que el conocimiento
es una "creencia verdadera justificada", un concepto introducido por Platn en su
Meno, Phaedo y Theaetetus. 2 Sin embargo, en trminos de la lgica, la definicin
de conocimiento est muy lejos de ser perfecta.3 Segn esta definicin, nuestra
creencia en la verdad de algo no constituye nuestro verdadero conocimiento de
ella, siempre que exista la posibilidad, aunque remota, de que nuestra creencia
est equivocada. Como resultado, la bsqueda de conocimiento en la filosofa
occidental est terriblemente cargada de escepticismo, lo que ha llevado a
muchos filsofos a buscar el mtodo que pueda ayudarlos a establecer la verdad
"ltima" del conocimiento, ms all de cualquier duda. Se han dedicado a
descubrir "el conocimiento fundamental sin prueba o evidencia", en el cual podran
basarse todas las otras formas de conocimiento.
Como se menciona en los prrafos anteriores, hay dos tradiciones
epistemolgicas principales en la filosofa occidental. En el racionalismo se
argumenta que el conocimiento verdadero no es producto de la experiencia
sensorial, sino algn proceso mental ideal. Segn tal argumento, existe un
conocimiento a priori que no necesita ser justificado por la experiencia sensorial.
Postula, ms bien, que la verdad absoluta puede ser deducida a travs del
razonamiento racional basado en axiomas. Las matemticas son un ejemplo
clsico de este tipo de razonamiento. En contraste, en el empirismo se argumenta
que no existe tal conocimiento a priori y que la nica fuente de conocimiento es la
experiencia sensorial. Segn este punto de vista, todo en este mundo tiene una
existencia intrnsecamente objetiva; aun cuando uno tiene una percepcin ilusoria,
el simple hecho de que algo se percibi, es significante. La ciencia experimental
es el ejemplo clsico para este caso.
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En conclusin, las dos corrientes epistemolgicas dominantes, el racionalismo y el

empirismo, son muy distintas en cuanto a lo que postulan como fuente real de
conocimiento . 4 Otra diferencia esencial entre ellas es el mtodo a travs del cual
se obtiene conocimiento. El racionalismo establece que el conocimiento se puede
obtener deductivamente utilizando construcciones mentales como conceptos,
leyes o teoras. El empirismo, en cambio, establece que el conocimiento se deriva
inductivamente de experiencias sensoriales particulares.
Platn en contraposicin a Aristteles:

el fundamento de la epistemologa occidental .
Fue Platn quien por primera vez construy una elaborada estructura de
pensamiento acerca del conocimiento a partir de una perspectiva racionalista.5
Desarroll la teora de la idea, que es una forma vista a travs del ojo mental puro
y al mismo tiempo el ideal "ltimo" que el espritu humano aspira llegar a conocer.
Platn dice:
No sera se el hombre que hara esto de la forma ms perfecta, el
que considera cada, cosa, tanto como sea posible, con la razn sola, sin
introducir la vista en su razonamiento ni arrastrar ninguno de, los otros
sentidos con su pensamiento, sino el que emplea la razn, pura,
absoluta en su intento por encontrar la esencia pura, absoluta de las
cosas, y quien se quita a s mismo, tanto como sea posible, de sus ojos
y odos, y, en una palabra; de su cuerpo entero, porque l siente que su
compaa perturba el alma y que la imposibilita para obtener la verdad y
la sabidura? No es ste el hombre, Simmias, si es que puede alguien
serlo, que conseguir el conocimiento de la realidad?6
Por tanto, para Platn el mundo fsico no es ms que una mera sombra del mundo
perfecto de las "ideas". El ser humano aspira a las "ideas" perfectas, eternas e
inmutables que no pueden conocerse a travs de la percepcin sensorial, sino
slo a travs de la razn pura.
Aristteles, discpulo de Platn, critica a su maestro y sostiene que la concepcin
platnica de "idea" como "forma" o un objeto eterno y superperceptible, es
errnea. La idea o, ms precisamente, la forma, no puede aislarse de un objeto
fsico, ni tiene una existencia independiente de la percepcin sensorial. Ms bien,
una cosa individual consiste en su forma y objeto fsico o materia y el
conocimiento de las formas es siempre ocasionado por la percepcin sensorial.
Desde una perspectiva empirista, argumenta:
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As que de la percepcin de los sentidos viene a existir lo que llamamos

memoria, y de las memorias frecuentemente repetidas de una misma
cosa se desarrolla la experiencia; porque varias memorias constituyen
una sola experiencia. De la experiencia otra vez (por ejemplo, de lo
universal ahora estabilizado en su todo dentro del alma, el uno aparte
del varios que es una sola identidad dentro de todos ellos) se origina la
habilidad del artesano y el conocimiento del hombre de ciencia,
habilidad en la esfera del llegando a ser y ciencia del ser. Nosotros
concluimos que estas etapas del conocimiento no son ni innatas de
forma determinista, ni desarrolladas a partir de otros estados ms
elevados de conocimiento, sino de la percepcin de los sentidos.7
De este modo, Aristteles seal la importancia de la observacin y la clara
verificacin de la percepcin sensorial individual.8
Descartes en contraposicin a Locke:

racionalismo continental contra
empirismo britnico
Los puntos de vista platnico y aristotlico fueron heredados a travs
de filsofos intermedios9 por dos corrientes epistemolgicas modernas
principales: el racionalismo francs y el empirismo britnico. Ren
Descartes, un racionalista francs, propuso cuatro reglas generales para el
pensamiento racional:
La primera de stas fue no aceptar como verdadero nada que yo no
reconociera claramente como tal: es decir, evitar cuidadosamente la
precipitacin y el prejuicio cuando se trata de emitir juicios, y aceptar en
ellos slo lo que le fue presentado a mi mente tan clara e
indistintamente que yo no tenga ocasin para dudarlo.
La segunda fue dividir cada una de las dificultades que examin en
tantas partes como fuera posible, y en tanto que me pareciera requisito
hacerlo ya que pudiesen resolverse de la mejor forma posible.
La tercera fue llevar mis reflexiones con un ordenes adecuado
comenzando con objetos que fuesen los ms simples y fcil es de
entender, para as avanzar poco a poco, o gradualmente, hasta el
conocimiento de los ms complejos, asumiendo un orden, aun cuando
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fuese uno ficticio, para aquellos que no siguieran una secuencia natural
relacionndose uno con otro.
La ltima era hacer enumeraciones tan completas y revisiones tan
generales en todos los casos, que yo estuviese seguro de no haber
omitido nada.10
Descartes tambin invent la duda metdica, al cuestionar todas las creencias en
un intento por crear su propia filosofa a partir de cero. Su escepticismo
metodolgico se evidencia en la pregunta: "Qu puedo considerar verdadero ms
all de toda duda?" Descubri que uno puede cuestionar todas las creencias, a
excepcin de la existencia de quien cuestiona, idea que se expres en la famosa
frase: "Pienso, luego existo" (cogito, ergo sum). Argument que las verdades
"ltimas" pueden deducirse slo de la existencia real de un "yo pensante" y fue
paso ms all, hasta asumir que el "yo pensante" es independiente de cuerpo o
materia, porque mientras stos ciertamente tienes una "extensin" (o existencia
que podemos ver y tocar) en el espacio, pero no piensan, una mente no tiene
extensin, pero piensa. En cuanto a su epistemologa, Descartes postul que las
cualidades de la cera de abeja, como sabor, olor, color y tamao, que son
evidentes a los sentidos, cambian si la ponernos cerca del fuego; por tanto, la cera
no puede ser perceptible por s misma. As, el verdadero conocimiento acerca e
las cosas externas puede obtenerse a travs de la mente, no de los se sentidos.
El racionalismo de Descartes fue criticado por John Locke, el fundador del
empirismo britnico. Segn Locke, las cosas que existen en el mundo real son
objetivas por naturaleza. Aun cuando la percepcin sensorial de las cosas es
ilusoria, es sin duda evidente que algo se puede percibir. Compar la mente
humana con una tabula rasa, o "papel blanco, vaco de cualquier carcter", que no
tiene ninguna idea a priori. Con esta metfora, rechaz el argumento racionalista
de que la mente humana ya est provista de ideas o conceptos innatos. Su
argumento era que slo la experiencia puede proveer a la mente de ideas y que
hay dos tipos de experiencia: la sensacin y la reflexin. Con sensacin, Locke se
refera a la percepcin sensorial, que es la "gran fuente de la mayora de nuestras
ideas", y con reflexin a "la percepcin de la operacin de nuestra propia mente
adentro de nosotros", que es "la otra fuente que us la experiencia para proveer al
entendimiento con ideas".11
Kant, Hegel y Marx:

intentos de unificacin
Las dos corrientes, racionalismo y empirismo, fueron unificadas por un filsofo
alemn del siglo XVIII: Immanuel Kant. l estaba de acuerdo en que la base del
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conocimiento es la experiencia, pero no acept el argumento empirista de que la

experiencia es la nica fuente de todo conocimiento. En sus propias palabras:
"Aunque todo nuestro conocimiento empieza con la experiencia, no es procedente
(pensar) que todo l surja de la experiencia".12 Su argumento era que el
conocimiento surge cuando tanto el pensamiento lgico del racionalismo como la
experiencia sensorial del empirismo trabajan juntos. Para Kant, la mente humana
no es la pasiva tabula rasa, sino que es activa en el sentido de ordenar las
experiencias sensoriales en la dimensin tiempo-espacio y proveer conceptos, que
son herramientas para entenderlas (Russell, 1961, p. 680). Por tanto, su posicin
se acerca ms al racionalismo que al empirismo. Sin embargo, Kant crea que slo
podramos conocer el "fenmeno" o nuestra percepcin sensorial del "objeto
trascendental" o "cosa en S", la cual trasciende a la experiencia. Por eso, a su
filosofa con frecuencia se le llama idealismo trascendental.
Al rechazar el concepto de la "cosa en s" de la filosofa kantiana, Georg W.F.
Hegel argument que tanto mente como materia se derivan del "Espritu absoluto"
a travs de un proceso dialctico dinmico. Segn l, la dialctica consiste en
crear una sntesis al reconciliar la tesis y la anttesis, o rechazar lo que no es
racional y retener lo que es racional. Para Hegel, el conocimiento empieza con la
percepcin sensorial, la cual se vuelve ms subjetiva y racional a travs de una
purificacin dialctica de los sentidos, y finalmente alcanza la etapa del "Espritu
absoluto", que es tener conocimiento (Russell, 1961, p. 704). El tener conciencia
del "Espritu absoluto" es la forma ms elevada de conocimiento. En este sentido,
su posicin es ms cercana al racionalismo que al empirismo. Con este idealismo
absoluto, Hegel intent superar el dualismo cartesiano entre sujeto y objeto.
Karl Marx llev a cabo otro intento por unificar el racionalismo y el empirismo
integrando la dinmica dialctica de Hegel y las ciencias sociales nacientes en su
poca. Rechaz la filosofa abstracta e idealista de Hegel porque no explicaba la
relacin dinmica e interactiva existente entre el hombre y su ambiente.13 Segn
Marx, la percepcin es una interaccin entre el que conoce (sujeto) y el conocido
(objeto). En la bsqueda de conocimiento, tanto sujeto como objeto se encuentran
en un proceso continuo y dialctico de adaptacin mutua. El objeto es
transformado durante el proceso de volverse conocido. En cuanto al sujeto, Marx
deca que lo que los empiristas britnicos conceban como "sensacin", debera
llamarse darse cuenta para dar a entender que hay actividad. Nos damos cuenta
de las cosas durante el proceso de actuar en ellas. As, el conocimiento se obtiene
al manejar las cosas o la "accin", y su veracidad debera demostrarse en la
prctica. Sin embargo, Marx no estaba interesado en el conocimiento per se. Su
verdadera tarea no era interpretar el mundo, sino cambiarlo (Russell, 1961, pp.
749-750).
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Retos del siglo XX para la divisin cartesiana

El dualismo cartesiano de sujeto y objeto o mente y cuerpo es resultante de la idea
de que la esencia de un ser humano est en el yo pensante racional. Este yo
pensante busca conocimiento aislndose del resto del mundo y otros seres
humanos. Sin embargo, los retos contemporneos para la divisin cartesiana han
enfatizado la importancia de alguna forma de interaccin entre el yo y el mundo
exterior durante la bsqueda de conocimiento. Describiremos brevemente las
contribuciones de Husserl, Heidegger, Sartre, Merleau-Ponty, Wittgenstain, James
y Dewey.
Edmund Husserl, filsofo alemn, se centr en la relacin entre el yo pensante y el
mundo. l sent las bases de la fenomenologa, que se -fundamenta en la
investigacin filosfica de la conciencia humana del yo y otros objetos. Compar el
objetivismo fsico que gobierna la ciencia moderna desde Galileo, con el idealismo
trascendental establecido por Kant, e insisti en la importancia de la experiencia
consciente y directa. Postul la idea de que el conocimiento seguro es posible slo
si se describen las interacciones de la "conciencia pura" y sus objetos. La
"conciencia pura" puede alcanzarse a travs de la "reduccin fenomenolgica", un
mtodo en el que tanto el conocimiento objetivo de un fenmeno como lo que se
asume acerca de ese fenmeno gracias a la razn, se dejan a un lado para
analizar la intuicin pura de su esencia."
Martin Heidegger, discpulo de Husserl, utiliz el mtodo fenomenolgico para
analizar el modo humano de "ser en el mundo" (Dasein, palabra alemana que
significa "existencia", "presencia", "existir"). Segn l, nosotros somos un "ser en el
mundo" porque "tenemos que ver con algo", como "producir algo" o "usar algo".
Estos comportamientos o acciones "prcticas", "deben emplear el entendimiento
terico"." En otras palabras, nuestro Dasein (existir) se caracteriza por tener
relaciones activas con otras cosas en el mundo. Por tanto, para Heidegger el
Dasein no es un espectador separado como el yo pensante de Descartes, sino
alguien que tiene tina relacin cercana entre el conocimiento y la accin.
Entonces, Heidegger rechaza el dualismo cartesiano entre el sujeto pensante y el
mundo objetivo.
Una corriente llamada existencialismo enfatiz an ms en la relacin entre el
conocimiento y la accin, centrndose en investigar la existencia humana
individual y la experiencia viva (Russell, 1989, pp. 302-304). Mientras la mayora
de los fenomenlogos argumentan que el conocimiento se puede obtener a travs
de la reflexin, los existencialistas postulan que si queremos conocer el mundo,
debemos actuar persiguiendo un fin. Jean-Paul Sartre, un existencialista francs,
declar: "Para la realidad humana, ser es actuar (...) el acto debe ser definido por
una intencin (...). Ya que la intencin es una eleccin del fin y ya que el mundo se
nos revela a travs de nuestra conducta, es la eleccin intencional del fin la que
revela el mundo" (las cursivas son del original).16
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La divisin cartesiana entre mente y cuerpo fue refutada por Maurice MerleauPonty, un fenomenlogo francs, quien afirmaba que la percepcin es una accin
cognitiva fsica dirigida a algo y que la conciencia "no es una cuestin de 'yo
pienso', sino de 'yo puedo'".17 Es a travs del cuerpo como percibimos las cosas y
entendemos a otras personas. En este sentido, un cuerpo es "ambiguo" porque es
sujeto y objeto al mismo tiempo. El sujeto del cuerpo no slo existe, sino que vive
en el mundo aqu y ahora, y contiene el conocimiento de hbitos tan corporales
como conducir un auto, el uso que un ciego le da a un bastn, y escribir a
mquina. A pesar de esta tendencia empirista, Merleau-Ponty era un racionalista
de corazn. Reproch a los empiristas el que hayan "deducido los datos de lo que
fue provisto por los sentidos" y afirm que las teoras empricas deducidas de tal
informacin "nunca podran ser el equivalente del conocimiento".18
Mientras que la fenomenologa ha intentado describir y analizar los fenmenos, o
cmo las "cosas en s" de la filosofa kantiana son para nuestra conciencia, otro
movimiento filosfico del siglo XX se centra en el lenguaje con el cual la gente
describe los fenmenos: la "filosofa analtica". Ludwig Wittgenstein, filsofo
austriaco, es la figura ms influyente de esta corriente filosfica. Al principio l vea
al lenguaje como una "imagen" de la realidad que corresponde exactamente a la
lgica y rechaz la metafsica tachndola de "disparatada", con su famoso dicho:
"Debemos pasar en silencio aquello de lo que no podemos hablar" (citado por
Ayer, 1984, p. 112). Sin embargo, en los aos posteriores Wittgenstein lleg a
considerar el lenguaje como un "juego" o interaccin por parte de muchas
personas que siguen ciertas reglas. Adems, el proceso de conocer es una accin
fsica con una voluntad de introducir cambios en el estado de las cosas, ms que
con una postura que la separa del mundo. Su argumento era:
La gramtica de la palabra "conoce" (knows) est evidentemente muy
relacionada a aquella de "poder" (can), "es capaz de" lis able to). Pero
tambin muy relacionada a aquella de "entiende" (understands). Pero
tambin existe este uso del verbo "conocer" (to know): decimos "Ahora
s!" (Now 1 know!), de forma parecida a "Ahora puedo hacerlo!" (Now I
can do it!) y "Ahora entiendo!" (Now I understand!).19
El pragmatismo, una tradicin filosfica estadounidense, tambin pone el acento
en la relacin entre conocimiento y accin. En Pragmatismo (1907). William James
argumenta que si una idea funciona, es verdad; en tanto establezca una diferencia
para la vida en trminos de valor monetario, tiene sentido. John Dewey elabor
ms este punto de vista pragmtico, oponindose a la teora del conocimiento
como espectador, que separa "la teora de la prctica, el conocimiento de la
accin". Sostuvo que las "ideas no sirven de nada, excepto que se vuelvan
acciones que reacomodan y reconstruyen de alguna manera, sea en grande o en
pequea medida, el mundo en el que vivimos". As, el pragmatismo pretende
desarrollar una relacin interactiva de los seres humanos y el mundo a travs de
las acciones, los experimentos y las experiencias humanas.
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La tradicin intelectual japonesa

En esta seccin introducimos la tradicin intelectual nipona. No hay una corriente
filosfica japonesa importante que se haya dado a conocer ampliamente, ni se ha
descrito ninguna de manera sistemtica.20 Es muy difcil encontrar un solo rastro
de racionalismo cartesiano en el pensamiento japons. Pero s existe una idea
"japonesa" de conocimiento que integra las enseanzas del budismo, el
confucianismo y las corrientes filosficas occidentales ms importantes.
Examinaremos tres caractersticas distintivas de la tradicin intelectual japonesa:
la unidad humano-naturaleza, la unidad mente-cuerpo, y la unidad de uno mismo y
de otro. Estos rasgos han dado forma a los cimientos del punto de vista japons
hacia el conocimiento, y han sido la base para establecer las prcticas
administrativas niponas.
La unidad humano-naturaleza
La caracterstica ms importante del pensamiento japons puede denominarse
unidad humano-naturaleza. Ejemplos de esto incluyen: el gusto por la naturaleza
delineado en el Manyohshu;21 la nocin de "la belleza del cambio y la transicin"
(mono no aware) descrita en el famoso Cuento de Genji;22 el delicado sentimiento
expresado por el Kokin-wakashu;23 y el elegante (iki) estilo de vida y del arte de la
cultura urbana de Yedo (antiguo nombre de Tokio) en los siglos XVIII y XIX. Yujiro
Nakamura (1967), un filsofo japons contemporneo, dio el nombre naturalismo
emocional a esta tradicin. Segn sta, la percepcin japonesa est orientada a
objetos naturales que son sutiles pero, tambin, visuales y concretos. Al tiempo
que la epistemologa japonesa nutra una delicada y compleja sensibilidad hacia la
naturaleza, su objetivizacin y el desarrollo provena de un "slido escepticismo".
Nakamura argumenta que los japoneses no pudieron construir un pensamiento
racional universal porque no lograron separar con xito la objetivizacin del yo y la
naturaleza.24
Tambin se pueden encontrar actitudes bsicas asociadas con la unidad humanonaturaleza de la epistemologa japonesa, en las caractersticas estructurales del
lenguaje. Segn Kumakura (1990), lingista nipn, las imgenes fsicas y
concretas de los objetos son indispensables para el modo de expresin japons;
as, pensar visualmente y manipular imgenes tangibles es un patrn
epistemolgico esencial. En el idioma japons, las declaraciones hechas por el
hablante enuncian ciertas imgenes concretas. Estas imgenes, ya sea que
pertenezcan al mundo real o al imaginario, son reales para el hablante en el
momento de ser exteriorizadas, porque existen como una realidad en el interior de
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la mente del individuo. Aun cuando ste narra una experiencia pasada, las
imgenes concretas de tal experiencia son revividas en su interior. En pocas
palabras, el idioma japons se caracteriza por conceptos visuales que son
especficos en extremo en cuanto a los contextos de tiempo y de espacio.
Las caractersticas inherentes del idioma japons revelan un punto de vista
peculiar del tiempo y del espacio. Los japoneses ven al tiempo como un flujo
continuo de "presente" que se actualiza en forma constante. Las tramas de
muchas novelas japonesas no tienen un contexto temporal fijo y los poemas
tradicionales no dependen de ninguna perspectiva temporal fija. Por el contrario,
los occidentales cuentan con una visin secuencial del tiempo y se aferran al
presente y pronostican el futuro como parte de una retrospeccin histrica del
pasado. La visin japonesa del tiempo es ms circular y se basa en cada
momento vivido. Todo aparece y desaparece ocasionalmente y la realidad "ltima"
se reduce al "aqu y ahora". Los japoneses piensan que es muy importante
abandonar su existencia al flujo del tiempo y dar un gran valor a ser flexibles de
acuerdo con el flujo y la transicin del mundo. La visin del espacio tambin est
libre de toda perspectiva fija, como lo demuestra claramente el arte japons.
Aunque las pinturas occidentales muestran las cosas desde un punto fijo, las
japonesas no fijan el punto de vista del artista. Por ejemplo, en el grabado
tradicional japons, ukiyoe, impreso a partir de una plancha de madera labrada, la
interpretacin de las partes es realista, pero la distancia no est determinada
desde un punto fijo. Como la perspectiva no es fija, no hace falta dibujar sombras.
La actitud bsica del idioma japons: la unidad humano-naturaleza y la visin
flexible de tiempo y espacio, muestran claramente que los japoneses tienden a
tratar con movimientos sensibles y emocionales, ms que a atenerse a cualquier
punto de vista mundial o metafsica establecidos. Los japoneses tienden a
quedarse en su propio mundo de experiencias sin apelar a ninguna teora
abstracta o metafsica para determinar la relacin entre el pensamiento humano y
la naturaleza. Esa actitud bsica de la unidad humano - naturaleza es una de las
caractersticas ms importantes de la tradicin intelectual japonesa. No pensamos
en esta tradicin como subdesarrollada; ms bien creemos que puede
complementar la separacin cartesiana entre hombre y naturaleza, en la que las
tradiciones filosficas occidentales estn profundamente arraigadas.
La unidad mente-cuerpo
Otra importante tradicin intelectual de Japn es el nfasis puesto en "toda" la
personalidad, como contraria a la idea occidental del conocimiento, el cual es
separado del desarrollo filosfico y epistemolgico humano. Para los japoneses, el
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conocimiento significa sabidura adquirida desde la perspectiva de la personalidad

en su conjunto. Esta orientacin provee la base para valorar ms la experiencia
personal y fsica que la abstraccin intelectual indirecta.
Esta tradicin de poner el acento en la experiencia fsica ha contribuido al
desarrollo de una metodologa basada en el budismo zen, llamada la unidad
mente-cuerpo por Eisai, quien vivi en el Japn medieval y fue uno de los
fundadores del budismo zen. Se trata de la condicin ideal "ltima", .a la cual los
practicantes del zen llegan utilizando la meditacin interna y llevando una vida
disciplinada. El zen afect profundamente la educacin samurai, que buscaba
desarrollar sabidura a travs del entrenamiento fsico. En su famoso libro
Bushido, Mazo Nitobe (1899), un educador cristiano japons, seala que en la
educacin samurai tradicional, el conocimiento era adquirido cuando se integraba
al "carcter personal" de uno. La educacin samurai haca mucho nfasis en crear
carcter y daba poca importancia a la prudencia, la inteligencia y la metafsica. Era
ms importante ser un hombre de accin que estar versado en filosofa y literatura,
a pesar de que la educacin intelectual samurai inclua la especializacin en estos
temas.25
En la era Meiji (1868-1912), Kitaro Nishida, el primer filsofo terico de Japn,
construy una filosofa a travs de la enunciacin lgica de la experiencia zen.
Para Nishida, la realidad y existencia "ltimas" estn slo en la adquisicin de
"hechos a partir de la experiencia pura" (Yuasa, 1987, p. 65). Nishida lo
interpretaba como la experiencia directa del sujeto:
La experiencia pura es un estado animado que goza de libertad
mxima, en el que no hay ni la ms mnima brecha entre las demandas
de la voluntad y su realizacin. (...) Se trata de ocasiones tales como
cuando una persona escala un acantilado, aferrndose a la tan amada
vida, o cuando un msico interpreta una pieza en la que se ha
especializado. (...) Cuando nuestra mente, olvidndose tanto de las
cosas como de s misma, se encuentra perdida en una msica sublime,
el mundo entero se vuelve un solo sonido melodioso. 26
Como indican estos ejemplos, Nishida considera que el verdadero contacto directo
existe slo como parte de la realidad viva de la experiencia y es anterior a la
divisin entre sujeto y objeto. Esta filosofa contrasta con la tradicin filosfica
occidental de la separacin entre cuerpo y mente.27 Segn la filosofa de Nishida,
el verdadero conocimiento no puede obtenerse mediante el pensamiento terico,
sino slo a travs de la totalidad de mente y cuerpo (Yuasa, 1987, pp. 25-26).
Nishida (1990, p. 26) tambin argumenta que la verdad perfecta "no puede
expresarse en palabras". 28 La tradicin filosfica occidental es distinta de la filoso.
fa de Nishida por lo que se explica a continuacin:
La filosofa moderna occidental trata el problema de la accin, es decir,
el de la voluntad, como un tema para la tica prctica, pero no para la
epistemologa terica. (...) Esto sucede porque la filosofa moderna
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occidental busca la esencia del ser humano en el sujeto pensante,

racional; su epistemologa excluye el problema del cuerpo. Esta actitud
origina, obviamente en la visin racionalista del ser humano y del
dualismo mente-cuerpo de Descartes. En comparacin, la teora de la
intuicin activa de Nishida considera al ser-en-el-mundo del hombre
como teniendo originalmente el carcter de accin; el modo esencial es
el actuar en el mundo, no el entenderlo. Las personas actan antes de
ser sujetos que piensan y entienden. Lo primero implica lo segundo. As,
es claro por qu Nishida rechaza tanto la visin racionalista de ser
humano representada por la epistemologa moderna, como el modo de
pensar que coloca al sujeto y al objeto en oposicin entre s (las
cursivas son parte del original). (Yuasa, 1987, p. 68)
La creencia de que una persona es un sujeto de accin se puede ver en el tipo de
entrenamiento que se imparte en el templo zen, donde un maestro y sus
estudiantes viven juntos. Aunque esta costumbre tambin es evidente en la
tradicin occidental de la "academia", que tiene su inicio en la antigua Grecia, el
mtodo de buscar la verdad es diferente. La dialctica utilizada desde Scrates y
Platn es completamente distinta de la prctica del budismo zen. Aunque el
maestro zen utiliza una conversacin basada en preguntas y respuestas para
evaluar la habilidad del estudiante para explorar temas paradjicos; tal
conversacin es ms bien no lgica, metafrica y abductiva, que deductiva o
inductiva. En el entrenamiento del budismo zen se les pide a los estudiantes que a
lo largo de su proceso de aprendizaje se dediquen devotamente al mundo de la no
lgica.
Como sealamos anteriormente, la epistemologa occidental tiende a conciliar los
valores ms lgidos con teoras e hiptesis abstractas, lo que ha contribuido al
desarrollo de la ciencia. La columna vertebral de esta tendencia es la antigua
tradicin, cuyo origen puede rastrearse hasta Descartes, de valorar el
conocimiento conceptual preciso y las ciencias sistemticas. Por el contrario, la
epistemologa japonesa tiende a valorar la incorporacin de la experiencia
personal directa. La importancia que la administracin japonesa da a la
experiencia personal en-el-acto es una manifestacin real de esa tendencia
epistemolgica.
La unidad de uno mismo y de otro

Las dos tradiciones esenciales, la unidad humano-naturaleza y la unidad mentecuerpo, llevaron a los japoneses a valorar la interaccin entre uno mismo y el otro.
La mayora de las visiones occidentales acerca de las relaciones humanas son
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atomicistas y mecnicas, mientras que la visin japonesa es colectiva y orgnica.

Es en este contexto de una visin mundial orgnica donde los japoneses dan
mayor importancia al conocimiento subjetivo y a la inteligencia intuitiva. Un
individuo occidental tpico concepta las cosas desde un punto de vista objetivo,
mientras que un japons lo hace relacionndose con otras cosas o Felsonas. Por
tanto; la perspectiva nipona es "tctil" e "interpersonal". La estructura de la lengua
japonesa muestra la unidad dispuesta en favor del yo y de otras personas. En ese
idioma, con frecuencia se comunica un mensaje a travs del uso del contexto, no
slo utilizando el cdigo gramatical como completo en s mismo. La naturaleza
ambigua de idiograma japons demanda que uno est equipado con algo de
conocimiento tcito acerca de cada contexto.29
Esta ambigedad es evidente cuando se considera que en el idioma japons los
verbos no se conjugan con el sujeto de la oracin. En las lenguas indoeuropeas,
por lo general los verbos se conjugan segn el sujeto porque el significado de un
verbo cambia al utilizarse con distintos sujetos. Un japons puede ser
comprendido o alcanzar un acuerdo fcilmente con una declaracin, porque los
verbos se usan siempre de la misma manera en cualquier contexto. Por tanto, la
perspectiva del hablante japons puede compartirse naturalmente y sin esfuerzo
con el grupo y, a veces, con la sociedad, debido a la naturaleza favorable del
verbo. Sin embargo, esto tambin significa que a los japoneses se les dificulta
expresar directamente sus pensamientos y sentimientos. Para el japons, t y yo
somos dos partes de un todo, es decir, dos caras de la misma moneda. El
concepto de ser un individuo independiente y de respetar a otros resulta tan difcil
de entender para los japoneses, que en ocasiones no comprenden la nocin,
occidental de "pblico". Las sociedades occidentales promueven la realizacin del
yo individual como la meta primordial de la vida, mientras que el ideal de vida para
los nipones es existir armoniosamente con otros como parte de un yo colectivo.
Piensan que trabajar para otros es trabajar para uno mismo. Su tendencia natural
es realizarse a travs de su relacin con los dems.
Este anlisis de la tradicin intelectual nipona sugiere que la realidad "ltima" de
los japoneses reside en el delicado y transitorio proceso de flujo permanente y en
la materia visible y concreta, ms que en una entidad eterna, inmutable, invisible y
abstracta. Por lo general, ellos, ven la realidad en la interaccin fsica con la
naturaleza y con otros seres humanos. Estas actitudes bsicas son, sin duda,
distintas del punto de vista dominante en Occidente, el cual dicta que el yo
pensante busque el ideal eterno como un espectador completamente ajeno.
Aunque la filosofa occidental contempornea parece acercarse ms a la tradicin
intelectual japonesa que pone nfasis en el cuerpo y la accin, la visin del
conocimiento en las ciencias y en las prcticas occidentales de administracin
estn todava dominadas por el dualismo cartesiano entre sujeto y objeto, mente y
cuerpo o mente y materia. No obstante, al basarnos en la tradicin intelectual
japonesa, no vemos esas diferencias como una dicotoma de donde hay que elegir
una opcin, sino como mutuamente complementarias.
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El conocimiento en las teoras

econmicas y administrativas
La separacin entre sujeto, mente y el yo y objeto, cuerpo y el otro se encuentra
en la raz de las ciencias sociales de Occidente, incluidas la economa, la
administracin y la teora de la organizacin. Como mostraremos ms adelante, la
historia del pensamiento administrativo occidental, que tiene un siglo de
existencia, puede considerarse como la lucha de la visin "humanista" por vencer
a la visin "cientfica" del conocimiento. Esta historia refleja el esfuerzo que la
filosofa occidental ha hecho durante los ltimos dos siglos para superar la divisin
cartesiana entre el que conoce y lo conocido.
En esta seccin estudiaremos a los pensadores de la economa y la
administracin ms importantes de Occidente desde un punto de vista crtico, con
base en su forma de relacionarse con el conocimiento, y abarcaremos desde
Alfred Marshall hasta Peter Senge. En esta obra sostenemos que ninguno de
estos pensadores ha enunciado la nocin dinmica de que los seres humanos
pueden cambiar el mundo creando conocimiento de manera activa, a la vez que
sugerimos implcitamente que nuestra visin del conocimiento y nuestra teora de
la creacin de conocimiento organizacional proporcionan una perspectiva
econmica y administrativa fundamentalmente nueva, la cual permite superar los
obstculos generados por las teoras existentes, limitadas por la divisin
cartesiana.
El conocimiento en las teoras econmicas

La mayora de las teoras econmicas consideran al conocimiento, ya sea explicita
o implcitamente, como un factor importante en los fenmenos econmicos.30 Sin
embargo, existen diferencias entre ellas en cuanto a la forma en la que se maneja
el conocimiento, lo cual depende de la importancia que se le da al conocimiento
mismo, del tipo de conocimiento en el que uno se centra y de la manera en que se
adquiere y utiliza. En esta seccin examinaremos la nocin de conocimiento en la
economa neoclsica de Marshall, en la escuela austriaca de economa, de Hayek
y Schumpeter, en la teora de la compaa, de Penrose y en el modelo
evolucionista de cambio tecnolgico, propuesto por Nelson y Winter.31
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Marshall en contraposicin a Hayek y Schumpeter

A pesar de que los economistas clsicos consideran el conocimiento como una
categora "perturbadora" en las especificaciones de sus modelos, Alfred Marshall,
uno de los antecesores de la actual tradicin neoclsica de la economa, fue uno
de los primeros en establecer explcitamente la importancia del conocimiento en
los asuntos econmicos. Segn Marshall (1965), "en gran parte el capital consiste
en conocimiento y organizacin. (...) El conocimiento es la mquina de produccin
ms poderosa a nuestro alcance (...) la organizacin ayuda al conocimiento" (p.
115).32 Pero los economistas neoclsicos se hallaban centrados en el uso del
conocimiento existente, el cual esta representado por la informacin de precios.
Segn los mecanismos del mercado, todas las compaas cuentan con el mismo
conocimiento fijo que les permite maximizar las ganancias, en vez de que cada
una de ellas tenga un tipo distinto de conocimiento creado por s misma. As, los
economistas neoclsicos ignoraron gran parte del conocimiento tcito y explcito,
no representado en forma de informacin de precios, que se encuentra en los
sujetos econmicos. No estaban interesados en la creacin de conocimiento y no
vean a la compaa como creadora de conocimiento.
La escuela austriaca de economa, representada por Frederich von Hayek y
Joseph A. Shumpeter, prest ms atencin al conocimiento en los asuntos
econmicos. Argumentaban que el conocimiento es subjetivo y no puede
considerarse fijo. En contraposicin a los economistas neoclsicos, tanto Hayek
como Shumpeter intentaron describir la dinmica del cambio econmico
centrndose en el conocimiento exclusivo que tiene cada sujeto econmico, en
lugar de centrarse en el conocimiento comn compartido por los sujetos
econmicos.
Hayek fue uno de los primeros en sealar la importancia del conocimiento implcito
que depende de un contexto especfico. Clasific el conocimiento en conocimiento
cientfico (por ejemplo, conocimiento de reglas generales) y el conocimiento de las
circunstancias particulares de tiempo y espacio, y sostuvo que las circunstancias
cambiantes redefinen continuamente la ventaja relativa que un individuo puede
tener en cuanto a conocimiento. Segn Hayek (1945):
El peculiar carcter de los problemas de un orden econmico racional
est determinado precisamente por, el hecho de que el conocimiento de
las circunstancias de las cuales debemos hacer uso, nunca se presenta
en forma concentrada o integrada, sino slo como fragmentos dispersos
del conocimiento incompleto y con frecuencia contradictorio que cada
uno de los individuos posee. Entonces, el problema econmico de la
sociedad no es nicamente un problema de cmo colocar recursos
"dados" (...) sino un problema de cmo utilizar el conocimiento que
nadie recibe completo. (pp. 519-520)
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Hayek plantea que la funcin del mecanismo de precios es comunicar la

informacin y que el mercado es el proceso a travs del cual el conocimiento
individual se moviliza socialmente. No obstante, no se percat del importante
papel que desempea la conversin de ese conocimiento dependiente de
contextos especficos, que es en buena parte tcito, en conocimiento explcito. A
pesar de su intencin original, desarrollar una teora dinmica del mercado como
un continuo proceso de cambio, Hayek logr slo una interpretacin esttica y se
manifest en favor de una simple utilizacin eficiente del conocimiento existente.
Schumpeter, quien desarroll una teora dinmica del cambio econmico, se
enfoc ante todo en la naturaleza tentativa y desarrollista de la economa
capitalista. Segn l, "el capitalismo (...) es, por naturaleza, una forma o mtodo
de cambio econmico y no slo nunca es, sino que nunca podr ser esttico"
(1951, p. 82); adems, el impulso fundamental del desarrollo del capitalismo son
las "nuevas combinaciones" (1951, p. 66). Schumpeter puso el acento en la
importancia de combinar el conocimiento explcito. Seal que la aparicin de
nuevos productos, mtodos de produccin, mercados, materiales y organizaciones
es resultado de nuevas "combinaciones" de conocimiento. Sin embargo, la
"combinacin" es slo una de las formas de creacin de conocimiento, como
veremos en el captulo siguiente.
Las compaas como depsitos de conocimiento:

Penrose, Nelson y Winter
Mientras Schumpeter se concentr en el proceso de cambio de la economa en su
conjunto, Edith P. Penrose (1959) se enfoc en el crecimiento individual de las
compaas. Ella consideraba que una compaa es "tanto una organizacin
administrativa como un conjunto de recursos productivos, materiales y humanos"
(p. 31). Segn. Penrose, "slo los servicios que los recursos pueden generar
proveen la fuerza necesaria para el proceso productivo, nunca los recursos en s
mismos" (las cursivas son parte del original) (p. 25). Los servicios son una funcin
de la experiencia y el conocimiento acumulados en el interior de la empresa y, por
tanto, .exclusivos de la compaa. En esencia, la empresa es un depsito de
conocimiento.
Adems, Penrose (1959) afirma que el crecimiento de las compaas es
determinado en gran parte por el proceso de planificacin. Argumenta que los
planificadores corporativos crean "imgenes" o modelos mentales de la empresa y
su medio valorando los puntos fuertes y dbiles de la compaa segn sus
servicios productivos y las oportunidades y limitantes del medio. Estas imgenes
surgen de la experiencia y del conocimiento que se pueden encontrar en la
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empresa. Aunque Penrose seal la importancia de la experiencia y el

conocimiento acumulados en la compaa, no desarroll el tema del mecanismo
organizacional o del proceso a travs del cual los miembros de una empresa
pueden acumular conocimiento.
Nelson y Winter (1977, 1982) tambin consideran a la compaa como un depsito
de conocimiento en su teora evolucionista de cambio econmico y tecnolgico.
Haciendo eco de las ideas hayekianas acerca del conocimiento, Winter (1988)
seala:
En esencia, las compaas de negocios son organizaciones que saben
cmo hacer las cosas. (...) De hecho (...) una firma dada en un momento
dado es un depsito de un rango bastante especfico de conocimiento
productivo, un rango que con frecuencia involucra caractersticas
idiosincrsicas que la distinguen hasta de otras empresas del mismo
ramo de negocios que son superficialmente similares. (p. 175)
Segn Nelson y Winter, este conocimiento se almacena en forma de "patrones de
conducta regulares y predecibles" de las compaas, o lo que ellos llaman rutinas
y comparan con genes. La innovacin es una "mutacin" de rutinas, impredecible
por naturaleza (1982, pp. 14-18). Nelson y Winter tambin acuaron un concepto
que denominaron trayectoria natural, un sendero de evolucin tecnolgica
establecido por un "rgimen de tecnologa" que a grandes rasgos se define como
"creencias cognitivas acerca de lo que es factible o por lo menos debe intentarse
[las cursivas son nuestras], as como imperativos tecnolgicos (1982, pp. 258259). De esta manera, reconocieron que la esencia de la tecnologa es el
conocimiento, pero no relacionaron explcitamente la creacin del conocimiento
tecnolgico con procesos ms amplios que tienen lugar dentro de la empresa.
El conocimiento en las teoras

administrativas y organizacionales
Una de las razones para que los economistas se centren generalmente en el
conocimiento existente e ignoren la creacin activa y. subjetiva de nuevo
conocimiento llevada a cabo por los sujetos econmicos, es la tendencia a tratar la
economa de manera cientfica. Los economistas tienden a aceptar la visin
cartesiana del conocimiento, que separa el conocimiento econmico del sujeto
econmico. Aunque encontramos una tendencia similar en las teoras
administrativas, existe tambin una inclinacin hacia la humanizacin. Este
enfoque humanista quiz sea resultado del gran inters que los investigadores
administrativos tienen en las prcticas administrativas, pensamiento contrario a la
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principal inquietud de los economistas: construir modelos abstractos. La

bibliografa administrativa del ltimo siglo se puede dividir en dos lneas de
desarrollo. Por un lado est la corriente cientfica, desde Taylor, pasando por
Simon, hasta la preocupacin contempornea por la "cientifizacin" de la
estrategia. Por otro lado, la corriente humanista, desde Mayo, pasando por Weick,
hasta la atencin prestada recientemente a la cultura organizacional. De hecho, el
siglo de historia con el que cuentan los estudios administrativos puede
considerarse una serie de controversias entre las dos corrientes y de vagos
intentos por unificadas (Barnard, 1938), visin que resulta muy similar al proceso
de desarrollo de la filosofa occidental que examinamos anteriormente.
Administracin cientfica en contraposicin

a la teora de las relaciones humanas
La administracin cientfica fue creada por Frederick W. Taylor, quien intent
eliminar la actitud "soldadesca" de los trabajadores y reemplazar las "reglas de
cajn" por la ciencia, para incrementar as la productividad. Prescribi mtodos y
procedimientos cientficos para organizar Y manejar el trabajo, de los cuales el
ms importante es el estudio del tiempo y el movimiento para descubrir el mejor
mtodo para llevar a cabo un trabajo. La administracin cientfica fue una tentativa
para convertir las habilidades tcitas y las experiencias de los trabajadores en
conocimiento cientfico objetivo. Sin embargo, nunca se pens en considerar las
experiencias y los juicios de los trabajadores como una fuente de nuevo
conocimiento. Como resultado, la creacin de nuevos mtodos de trabajo se volvi
una responsabilidad exclusiva de los administradores. stos recibieron la carga de
clasificar, tabular y reducir el conocimiento a reglas y a frmulas y aplicarlas al
trabajo diario (Taylor, 1911, p. 36). 33
La gran difusin que tuvo la administracin cientfica origin la teora de las
relaciones humanas, la cual seala la importancia que los factores humanos
tienen para la administracin. Durante las dcadas de 1920 y 1930, un grupo de
acadmicos en administracin de la Universidad de Harvard, encabezados por
George Elton Mayo, llevaron a cabo una serie de experimentos en la planta
Hawthorne de la Western Electric. Los llamados experimentos Hawthorne
mostraron que los factores sociales como la moral, el sentimiento de pertenencia a
un grupo de trabajo y las habilidades interpersonales para entender el
comportamiento humano (sobre todo el grupal) incrementaban la productividad
(Roethlisberger y Dickson, 1939). 34
Con base en este descubrimiento, Mayo desarroll una nueva teora administrativa
de las relaciones humanas, en colaboracin con F. J. Roethlisberger y otras
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personas. Ellos criticaron la visin taylorista de la administracin porque trataba al

trabajador como un hombre econmico atomizado, y argumentaron que los seres
humanos son animales sociales quienes deben comprenderse y tratarse a partir
del contexto del grupo social. Mayo (1933) sostena que los administradores
deban desarrollar habilidades humanas y sociales para facilitar la comunicacin
interpersonal en el seno de los grupos formales e informales de la organizacin de
trabajo.
La teora de las relaciones humanas sugiere que los factores humanos
desempean un papel significativo en el incremento de la productividad, a travs
de un mejoramiento continuo del conocimiento prctico con el que cuentan los
trabajadores de la planta de produccin. No obstante, no se desarrollaron bases
tericas claras que diferenciaran esta teora de la visin taylorista. Por eso, fue
absorbida ms tarde por otras teoras ms cientficas sobre la interaccin social y
los grupos humanos, similares a la teora de Taylor (como la dinmica de grupo y
el conductivismo operacional), que tendan a tratar a los seres humanos como
mquinas de estmulo-respuesta con muy poca capacidad para crear
conocimiento.
El intento de unificacin, de Barnard

Chester I. Barnard intent unificar las teoras administrativas de las dos corrientes
existentes (la racionalidad mecanicista de la administracin cientfica y los factores
humanos puestos de relieve por la teora de las relaciones humanas) en un nivel
organizacional. Barnard, quien trat de crear una ciencia de la organizacin con
base en su experiencia como presidente de la New Jersey Bell Telephone
Company, fue uno de los primeros en admitir la importancia de la organizacin en
la administracin de los negocios. El conocimiento no era un tema central del
concepto que Barnard tena de la administracin, pero su punto de vista al
respecto se puede resumir en dos ideas: 1. El conocimiento no contiene
nicamente factores lgico-lingsticos, sino tambin factores no lingsticos de
conducta35 2. Los lderes crean valores, creencias e ideas para mantener fuerte al
sistema de conocimiento interno de la organizacin, as como para manejar la
compaa como un sistema cooperativo.
Barnard puso nfasis en la importancia del conocimiento conductual para los
procesos administrativos, lo que es distinto del conocimiento cientfico. Segn l,
los lderes utilizan tanto el conocimiento cientfico obtenido de procesos mentales
lgicos, como el conocimiento conductual extrado de los procesos mentales no
lgicos. Barnard (1938) argumentaba que el ltimo es ms importante, por la
siguiente razn:
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El aspecto esencial del proceso ejecutivo es sentir la organizacin como

un todo, al igual que a toda la situacin relacionada con ella. Trasciende
la capacidad de los mtodos meramente intelectuales y de las tcnicas
de discriminacin de los factores de la situacin. Los trminos
adecuados son sentimiento, juicio, sensatez, proporcin, equilibrio y
actitud apropiada. Se trata ms de arte que de ciencia y ms de esttica
que de lgica. Por esta razn, se le reconoce ms que se le describe y
se le conoce ms por sus efectos que por anlisis. (p. 235)
La esencia del problema de organizar, segn Barnard, es transformar a los actores
que persiguen estratgicamente metas que son conflictivas entre s, en un sistema
cooperativo racional. El conocimiento es fundamental para asegurar la
racionalidad cooperativa debido a nuestra limitada capacidad para procesar la
informacin.
Barnard reconoci la importancia de la integracin de los procesos lgicos y no
lgicos de la actividad mental humana, del conocimiento cientfico y conductual, y
de las funciones administrativas y morales de los ejecutivos. Pero ya que la
creacin de conocimiento no era lo ms importante para l, no se preocup por
dilucidar el papel que el ejecutivo desempea en la creacin de conocimiento, y
as dej sin explicacin gran parte del proceso organizacional de creacin de
conocimiento.36 El anlisis de Bamard acerca de la organizacin no contest
preguntas importantes: cmo convertir el conocimiento implcito-conductual de
los miembros de la organizacin en conocimiento organizacional?, y cul es la
mejor forma de implantar este conocimiento para cambiar el ambiente?
Simon y el paradigma de procesamiento de la

informacin
El intento de Barnard por unificar las visiones cientfica y humanista de la
administracin sent las bases de la teora de la organizacin. Herbert Simon,
inspirado en los descubrimientos de Barnard acerca del importante papel de los
ejecutivos en la organizacin, consider que la funcin esencial de stos es la
toma de decisiones. Influido por el desarrollo de la computadora y de la ciencia
cognoscitiva, estudi la naturaleza de la resolucin de problemas y de la toma de
decisiones del ser humano, y desarroll una visin de la organizacin a la que
consider como una "mquina de procesamiento de informacin".
En Administrativo Behavior (1945) y Organizations (1958, en colaboracin con J.
March), Simon se impuso la tarea de construir una teora cientfica de la solucin
de problemas y de la toma de decisiones, a partir de la idea de que la capacidad
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cognoscitiva del ser humano es limitada por naturaleza. En otras palabras:

argument que nuestra habilidad para procesar informacin en un periodo corto es
limitada. Utilizando este concepto de racionalidad limitada, Simon cre un modelo
de computadora del proceso de pensamiento humano, al que consider una forma
de procesamiento de informacin. Segn este modelo, los seres humanos actan
como sistemas de procesamiento de informacin que extraen "estructuras de
significado" de entradas de informacin a travs de rganos sensoriales, y
almacenan estas estructuras de significado como nuevo conocimiento o las usan
para decidir qu curso de accin tomar. Es el conocimiento quien selecciona un
nmero limitado consecuencias relacionadas con cada estrategia (idealmente un
solo grupo), de todas las consecuencias posibles. Adems, Simon sostiene que
las caractersticas bsicas de la estructura y de la funcin organizacional se
derivan de las cualidades de los procesos de solucin de problemas y de las
selecciones racionales del ser humano. Por tanto, Simon (1973) concluye que una
organizacin que se enfrenta a un ambiente complejo debe disearse de modo tal
que se minimice la necesidad de distribucin de la informacin entre sus unidades,
para reducir la carga de informacin en ellas.
Sin embargo, Simon dio demasiada importancia a las limitantes de la capacidad
cognoscitiva del ser humano y al aspecto lgico del razonamiento humano y de los
procesos organizacionales de toma de decisiones. Intent formalizar la
informacin y el conocimiento desechando el "proceso mental no lingstico" o
"conocimiento conductual", de Barnard, y el "conocimiento tcito", de Polanyi
(1966).37 Para Simon, el conocimiento implcito no es ms que ruido, mientras que
el contenido lgico del razonamiento humano y la toma de decisiones son mucho
ms importantes que cosas tales como el valor o el significado. Tampoco prest
suficiente atencin al papel de la ambigedad y de la diversidad de un problema,
ni a la importancia de la informacin redundante en la organizacin. Simon seala
que un procesamiento efectivo de la informacin es posible slo cuando los
problemas complejos se simplifican y cuando las estructuras organizacionales
estn suficientemente especializadas como para permitir que entre las unidades
no haya ninguna interaccin innecesaria. Esta visin cartesiana racionalista lo
condujo a ignorar el potencial humano para crear conocimiento, tanto en el nivel
individual como en el organizacional; no pudo considerar a los seres humanos
como aquellos que activamente descubren problemas y crean conocimiento para
resolverlos.
En suma, Simon estimaba que la organizacin y su ambiente guardan una relacin
pasiva. Argument que la organizacin de negocios reacciona a su ambiente,
sobre todo, ajustando la estructura de procesamiento de informacin. Lo que le
falt fue el aspecto proactivo de la accin de la organizacin en su ambiente. La
organizacin que acta en su ambiente no slo lleva a cabo un procesamiento
efectivo de in' formacin, sino que adems crea informacin y conocimiento. Este
proceso no incluye slo una estrategia para reducir la carga del procesamiento de
la informacin, sino que tambin requiere que la organizacin evolucione por s
sola ampliando su diversidad, destruyendo los patrones de pensamiento y
comportamiento existentes, y creando nuevas pautas.
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El modelo de recipiente para basura

y la teora del dar sentido
Cohen, March y Olsen (1972) y March y Olsen (1976) enfrentaron el paradigma
simoniano con su modelo de organizacin del "recipiente para basura", el cual
pone de relieve la naturaleza irracional y ambigua de la resolucin de problemas y
toma de decisiones en el ser humano. Estos investigadores afirman que una
organizacin es un conjunto de posibilidades en busca de problemas, temas y
sentimientos, explorando situaciones de decisin en las cuales puedan ser
ventilados; en bsqueda de soluciones a temas a los que puedan corresponder, y
gente que toma decisiones para el trabajo (Cohen, March y Olsen, 1972, p. 2).
En este modelo, la seleccin de oportunidades equivalen a la basura, y los
problemas, las soluciones y la gente que toma decisiones son lo mismo que un
"recipiente para basura". Este modelo tambin caracteriza a la organizacin como
un sistema de percepcin que asigna, retrospectivamente, un significado a lo que
sucedi, ms que como un sistema de planificacin y de toma deductiva de
decisiones. En contraste con las teoras dominantes en la economa y la ciencia
de las decisiones, March (1978) seala que las preferencias pueden ser una
consecuencia de la accin ms que guiar esa accin a priori, un argumento que
est de acuerdo con la idea de racionalidad retrospectiva propuesta por Karl
Weick (1969).
El modelo de recipiente para basura puntualiza el rol de la ambigedad o el
desorden en la organizacin, pero no postula ninguna idea vlida acerca del
aprendizaje de los individuos y de las organizaciones. El modelo tampoco
considera la importancia de la creacin activa de conocimiento en una
organizacin y no integra el comportamiento organizacional con el aprendizaje
organizacional sistemtico. Si el aprendizaje se da slo en el plano individual,
como March y Olsen sugieren (1976), quien aprende producira conocimiento
nicamente en una gama limitada de actividades y el conocimiento que resulta
sera relevante slo para aquellos que lo produjeron. Es difcil que surgiera una
base organizacional de conocimiento debido a la dificultad que representara
establecer lazos entre el conocimiento generado por distintos individuos. Adems,
el modelo presupone que los individuos involucrados, en el aprendizaje
organizacional se topan ms o menos al azar con ideas importantes. Cuando lo
hacen y se las ingenian para establecer un caso de causa y efecto, es posible que
el conocimiento organizacional se incremente. Una visin tan limitada del
aprendizaje organizacional no puede brindar la base necesaria para describir un
proceso sistemtico de aprendizaje organizacional (Duncan y Weiss, 1979, p. 90).
La visin de conocimiento subordinada al modelo de recipiente para basura
tambin puede encontrarse en la teora organizacional del "dar sentido", postulada
por Weick. Segn l (1993):
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La idea bsica del "dar sentido" es que la realidad es un logro constante

que emerge de los esfuerzos por crear orden y dar sentido, en
retrospectiva, a lo que ocurre. (...) El dar sentido enfatiza que las
personas intentan hacer las cosas racionalmente explicables para s
mismas y para otros. (p. 635)
Weick piensa en la organizacin como ciclos de comportamiento estructurado, lo
que se puede expresar mejor con el trmino organizar (Weick, 1969, 1979).
Seala que la informacin y el significado compartidos asumen una estructura
tanto en las organizaciones como en los comportamientos. A travs del desarrollo
del significado y la comprensin compartidos, los ciclos de comportamientos
estructurados se vuelven razonables y adquieren significado en 's mismos. Las
acciones organizadas ocurren frente a distintas interpretaciones y disensiones que
se localizan alrededor de una dimensin de significado, siempre que haya
consenso alrededor de otra (Fiol). El hecho de alcanzar un punto de convergencia
entre los miembros caracteriza el acto de organizar (Weick, 1969) y permite que
la empresa interprete tal convergencia como un sistema (Daft y Weick, 1984).
Weick (1969) tambin destaca la importancia de la "promulgacin" de las
organizaciones en su ambiente. Desde nuestro punto de vista, no obstante, la
visin de Weick es pasiva y carece de una visin proactiva de la organizacin que
incluya la nocin de "caos creativo", la cual es indispensable para el proceso de
creacin de conocimiento organizacional.
La ciencia de la estrategia de negocios

Mientras la visin cientfica de la organizacin como una mquina de
procesamiento de informacin., propuesta por Simon, fue rebatida por la visin
humanista que considera a la organizacin como el proceso de "dar sentido" y de
toma de decisiones no racional, se suscit otro debate entre visiones cientficas y
humanistas de la administracin, entre las teoras de la administracin estratgica
y la cultura organizacional. La cientifizacin de la estrategia de negocios se origin
en el concepto del "efecto de curva de la experiencia" propuesto por el Boston
Consulting Group (BCG). En la dcada de 1960, los acadmicos y consultores
administrativos sostenan que la estrategia de negocios no debera relacionarse
slo con los costos de produccin, sino con los costos totales.38 Ellos afirmaban
que para reducir los costos totales, una compaa debe producir tanto como pueda
e incrementar su participacin en el mercado.
BCG clarific esta idea y cre una tcnica de planificacin estratgica llamada
Product Portfolio Management (PPM, Administracin del portafolio de productos),
un sistema donde el flujo de fondos para un producto o negocio es determinado
por la tasa de crecimiento del mercado y la participacin relativa en el mismo.39
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Otra tcnica, llamada Profit Impact of Marketing Strategy (PIMS, Impacto de la

estrategia de mercadotecnia en las utilidades) surgi en 1960 de un equipo de la
General Electric (GE) con la idea de encontrar mejores mtodos para explicar y
pronosticar los resultados de los negocios. El modelo PIMS (Buzzell y Gale, 1987)
se basa en los factores que han contribuido a que la GE tenga mayores tasas de
recuperacin de la inversin (Return on investment, o ROI) en varios de los
mercados o negocios en que participa.
Porter (1980) desarroll un marco terico con el propsito de entender cmo las
empresas crean y mantienen sus ventajas competitivas Argument que una
compaa debe tomar dos decisiones en cuanto a la estrategia competitiva: 1. el
grado de atractivo de la industria, 2. el posicionamiento competitivo en el interior
de una empresa. Para analizar el grado de atraccin de una industria, Porter cre
el famoso modelo de las "cinco fuerzas", el cual permite entender la estructura de
una industria y cmo est cambiando, al examinar cinco fuerzas competitivas (las
barreras de entrada en el mercado, el poder de negociacin de los compradores,
el poder de negociacin de los proveedores, la amenaza de que haya productos o
servicios sustitutos, y la rivalidad entre los competidores existentes). Porter (1985)
propuso otro sistema para analizar las fuentes de ventajas competitivas, llamado
modelo de la cadena de valor. Este modelo es una teora sistemtica que consiste
en examinar todas las actividades de una compaa y la manera en que se
relacionan.
Las tcnicas y los marcos tericos desarrollados en el campo de la estrategia
asumen implcitamente la importancia del conocimiento estratgico, pero sera
irreal pretender que la nocin de creacin de conocimiento apareciera en este
campo. Las mayores limitantes de la visin del conocimiento contenida en la
ciencia de la estrategia se pueden resumir en tres puntos. 1. Debido a su
fundamento terico, la ciencia de la estrategia de negocios no puede tratar con
cuestiones de vale y creencias y excluye la posibilidad de creacin de
conocimiento o de visin. La preocupacin por la informacin explcita hace que
los investigadores ignoren la creacin de una nueva visin o sistema de valores.40
2. La ciencia de la estrategia presupone la existencia del estilo de administracin
arriba-abajo, en el cual se asume que slo los altos directivos conciben o
manipulan el conocimiento explcito existente. As, se tiende a desperdiciar la
enorme cantidad de conocimiento tcito que est en manos de todos los dems
integrantes de la organizacin. 3. Los conceptos prevalecientes de administracin
estratgica no prestan la atencin debida al papel del conocimiento como fuente
de competitividad. Como la sociedad se basa cada vez ms en el conocimiento, la
falta de atencin a tal conocimiento reduce las cualidades de este concepto, que
de otra manera sera muy atractivo.
En resumen, la visin del conocimiento de la ciencia de la estrategia es similar a la
del taylorismo. Se pone el acento en el pensamiento lgico y analtico (por
ejemplo, deductivo e inductivo), as como en el uso del conocimiento explcito
existente en los altos puestos de la organizacin. Los factores humanos no
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cuantificables, como los valores, los significados y las experiencias no estn

incluidos en la planificacin formal de los negocios ni en el despliegue de los
recursos estratgicos41 Como veremos ms adelante, esa falta de atencin al
aspecto humano del conocimiento fue suplida con estudios acerca de la cultura
organizacional, de manera similar a la forma en la que la teora de las relaciones
humanas complement a la administracin cientfica.
Estudios sobre cultura organizacional

A comienzos de la dcada de 1980, muchas empresas occidentales estaban
centradas en la visin cientfica y cuantitativa de la estrategia y, castigadas con el
sndrome de la "parlisis por el anlisis", empezaron a perder su dinamismo y
competitividad. Como respuesta a la demanda de una alternativa a la visin
cientfica, Peters y Waterman (1982) propusieron un modo humanista de
administracin. Advirtieron que. las compaas de excelencia se haban esforzado
por promover la igualdad de valores entre sus empleados. Cada compaa de
excelencia ha creado su propia cultura corporativa, la cual determina cmo se
comporta y piensa una empresa.
Schein (1985) argumenta que "es necesario que haya habido suficiente
experiencia compartida para alcanzar una visin compartida. Esta visin
compartida tiene que haber trabajado el suficiente tiempo como para ser
considerada algo seguro y para volverse inconsciente. En este sentido, la cultura
es un producto aprendido de la experiencia de grupo" (las cursivas son de los
autores) (p. 7).42 Schein define la cultura como "un patrn de ideas bsicas, sean
inventadas, descubiertas o desarrolla, das por un grupo dado mientras aprende a
superar sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, que ha
funcionado suficientemente bien como para ser considerado vlido y, por tanto,
para ser enseado a nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar
y sentir en relacin con esos problemas" (p. 9).43 Por otro lado, Pfeffer (1981)
seal la importancia de las creencias. l consideraba que las organizaciones son
"sistemas de significados y creencias compartidos, en donde la construccin y el
mantenimiento de sistemas de creencias que aseguren conformidad, compromiso
y efectos positivos continuos por parte de los participantes, es una actividad
administrativa crtica" (p. 1). Entonces, la cultura organizacional puede concebirse
como formada por las creencias y el conocimiento compartidos por los miembros
de la organizacin.44
Los estudios de cultura organizacional han aclarado la idea de organizacin como
sistema epistemolgico. Adems, han destacado la importancia de los factores
humanos, como los valores, los significados, los compromisos, los smbolos y las
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creencias, y han preparado el camino para investigar ms profundamente el

aspecto tcito del conocimiento. Por otro lado, han reconocido que la
organizacin, como un sistema de significados compartidos, puede aprender,
cambiarse a s misma y evolucionar con el tiempo por medio de la interaccin
social entre sus miembros y entre s misma y el ambiente.
Aunque los estudios de cultura organizacional admitieron la relevancia que tiene el
conocimiento, no le han dado el lugar que se merece. Desde nuestro punto de
vista, hay tres problemas comunes en esta lnea de investigacin: 1. La mayora
de estos estudios no ha prestado suficiente atencin al potencial y a la creatividad
del ser humano. 2. En casi todos los casos el ser humano es visto como un
procesador de informacin, no como un creador de informacin. 3. Se considera
que la compaa se relaciona pasivamente con su ambiente, con lo que se ignora
su potencial para cambiar y crear.
Hacia una nueva sntesis

Barnard intent unificar los puntos de vista humanista y cientfico del
conocimiento. Posteriormente, los dos campos siguieron separndose; la visin
cientfica evolucion gracias al modelo del procesamiento de la informacin y a la
ciencia de la estrategia, mientras que la visin humanista se desarroll a travs del
modelo de recipiente para basura, la teora del "dar sentido" organizacional y los
estudios de cultura organizacional. Sin embargo, a partir de mediados de la
dcada de 1980 ha habido nuevos intentos de unificacin de las corrientes
humanista y cientfica en tres ramas de la bibliografa. Estas son: 1. las conjeturas
acerca de la "sociedad del conocimiento", 2. las teoras del aprendizaje
organizacional, y 3. los enfoques de administracin estratgica basados en los
recursos (competencia o capacidad crticas).
Drucker en la sociedad del conocimiento

Sin duda, la sociedad ha sido sujeto de cambio y evolucin a lo largo del tiempo.
La sociedad industrial manufacturera de la posguerra evolucion gradualmente a
una sociedad de servicio45 y, hace no mucho, en la llamada sociedad de la
informacin. Segn los pensadores administrativos ms importantes, en la era que
comienza los sectores de manufactura, servicio e informacin tendrn su
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fundamento en el conocimiento y las organizaciones de negocios seguirn

mltiples caminos distintos para convertirse en creadoras de conocimiento.
Peter Drucker fue uno de los primeros en descubrir una seal de esta gran
transformacin. Alrededor de 1960, acu los trminos trabajo de conocimiento o
trabajador de conocimiento (Drucker, 1993, p. 5). Segn afirma en su libro PostCapitalist Society (La sociedad poscapitalista, 1993), estamos entrando en la
"sociedad del conocimiento", donde el recurso econmico bsico ya no es el
capital, ni los recursos naturales, ni el trabajo, sino que "es y seguir siendo el
conocimiento". Adems, en esta sociedad los "trabajadores de conocimiento"
tendrn un papel protagnico (p. 7).
Drucker (1993) sugiere que uno de los retos ms importantes para las
organizaciones, como parte de la sociedad del conocimiento, es construir prcticas
sistemticas para administrar su propia transformacin. La organizacin debe
estar preparada para abandonar el conocimiento que se ha vuelto obsoleto y
aprender a crear cosas nuevas por medio del mejoramiento continuo de todas sus
actividades, el desarrollo de nuevas aplicaciones a partir de su propio xito y un
proceso organizado de innovacin continua. Drucker (1991) tambin seala que
una empresa debe incrementar la productividad de los trabajadores de
conocimiento y de servicio para estar a la altura del reto:
El nico gran reto para los ejecutivos de los pases desarrollados es
incrementar la productividad de los trabajadores de conocimiento y de
servicio. Este reto, que controlar la agenda administrativa por varias
dcadas, determinar el comportamiento competitivo de las compaas.
An ms importante: determinar la configuracin de la sociedad y la
calidad de vida de todos los pases industrializados. (p. 69)
Drucker (1993) parece reconocer la importancia del conocimiento tcito cuando
argumenta que una habilidad (techn en griego "no puede ser explicada en
palabras, sean orales o escritas. Slo se puede demostrar" y, por tanto, "la nica
forma de aprender una techn es siendo aprendiz, a travs de la experiencia" (p.
24). Al mismo tiempo, considera que los mtodos cientficos y cuantitativos
pueden convertir "la experiencia ad hoc en un sistema (...), las ancdotas en
informacin y la habilidad en algo que puede ensearse y aprenderse" (p. 42).
Drucker no menciona que la interaccin humana se requiere para el proceso de
conversin del conocimiento, ni seala la necesidad de compartir el conocimiento
en un grupo de personas. De tal manera, quiz Drucker se encuentre, en esencia,
ms cerca del campo cientfico que del humanista.
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Aprendizaje organizacional
La necesidad que tienen las organizaciones de cambiar constantemente, puesta
de relieve por Drucker, durante mucho tiempo ha sido la columna vertebral del
pensamiento de los tericos del aprendizaje organizacional.46 Tal como sucede
con los individuos, las organizaciones deben enfrentarse a nuevos aspectos de
sus circunstancias (Cohen y Sproull, 1991). Dicha necesidad se incrementa en
esta era de cambio tecnolgico acelerado y de economas turbulentas. Est
ampliamente aceptado que el aprendizaje consiste en dos tipos de actividad. El
primer tipo de aprendizaje es obtener know-how para resolver problemas
especficos con base en premisas existentes. El segundo tipo es establecer
nuevas premisas (por ejemplo, paradigmas, esquemas, modelos mentales o
perspectivas) para superar las existentes. A estos dos tipos de conocimiento se
les llama aprendizaje de tipo I y aprendizaje de tipo II (Bateson, 1973) o
aprendizaje de un solo ciclo y aprendizaje de doble ciclo (Argyris y Sebn, 1978).
Segn nuestro punto de vista, la creacin de conocimiento implica sin duda una
interaccin de estos dos tipos de aprendizaje, la cual forma algo as como una
espiral dinmica.
Senge (1990) descubri que muchas organizaciones sufren "impedimentos de
aprendizaje". Para curar las enfermedades y fomentar la capacidad de aprendizaje
de la organizacin, propone la "organizacin que aprende" como un modelo
prctico. Senge sostiene que la organizacin que aprende tiene capacidad para
adoptar el aprendizaje generador (por ejemplo, activo) y el aprendizaje adaptativo
(por ejemplo, pasivo) como las fuentes de ventajas competitivas sostenibles.
Segn Senge, para construir una organizacin que aprende, los ejecutivos deben
hacer lo siguiente: 1. adoptar un "pensamiento sistmico"; 2. fomentar la maestra
personal de sus propias vidas; 3. sacar a flote y desafiar los modelos mentales
prevalecientes; 4. crear una visin compartida, y 5. facilitar el aprendizaje en
equipo.
Entre estas cinco "disciplinas", Senge destaca la importancia del "pensamiento
sistmico" como "la disciplina que integra a las otras disciplinas, unindolas en un
cuerpo coherente de teora y prctica" (p. 12). Tambin sugiere que el
pensamiento sistmico es "una alternativa filosfica al penetrante 'reduccionismo'
de la cultura occidental (la bsqueda de respuestas simples para problemas
complejos)" (p. 185). Senge comenta:
En el corazn de una organizacin que aprende se suscita un cambio
de ideologa: de considerarnos separados del mundo pensamos
conectados al mundo; de ver a los problemas como causados por algo o
alguien "all afuera", a ver cmo nuestras acciones crean los problemas
que experimentamos. Una organizacin que aprende es un lugar donde
las personas descubren constantemente cmo crean su realidad y cmo
pueden cambiarla. (pp. 12-13)
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Es posible que Senge no haya tenido la intencin de crear una nueva sntesis
entre los puntos de vista cientfico y humanista de la administracin, pero al
parecer intenta superar el dualismo cartesiano. Menciona que el "pensamiento
sistmico quiz contenga la clave para integrar la razn y la intuicin" (p. 168) y
que une a las cinco disciplinas, aglutinndolas "en un cuerpo coherente de teora y
prctica" (p. 12). A juzgar por el argumento de su libro entero, ms
especficamente por los trminos modelos mentales, visin compartida,
aprendizaje de equipo y la cita antes transcrita, su modelo prctico de la
"organizacin que aprende" tiene cierta afinidad con nuestra teora de la creacin
de conocimiento, que presentaremos en el siguiente captulo. Sin embargo, casi
nunca usa la palabra conocimiento y no presenta ninguna idea acerca de cmo se
puede crear conocimiento.
A pesar de la afinidad con nuestra forma de pensar, en la bibliografa acerca de la
"organizacin que aprende" con- frecuencia se encuentran ciertas limitantes
crticas. Primero, como se muestra en el libro que Senge public en 1990, las
teoras del aprendizaje organizacional no incluyen "la visin de que el desarrollo
de conocimiento es aprendizaje" (Weick, 1991, p. 122). La mayora de ellas estn
atrapadas en un concepto conductual de estmulo-respuesta. Segundo, la mayora
an utiliza la metfora del aprendizaje individual (Weick, 1991; Dodgson, 1993).
Despus de 20 aos de estudio no han desarrollado una visin amplia acerca de
lo que constituye el aprendizaje organizacional. Tercero, existe un acuerdo
generalizado en cuanto a que el aprendizaje organizacional es un proceso de
cambio adaptativo influido por las experiencias pasadas, centrado en desarrollar o
modificar rutinas y apoyado por la memoria de la organizacin.47 Como resultado,
las teoras no generan una idea de creacin de conocimiento.48 La cuarta limitante
se relaciona con el concepto de "aprendizaje de doble ciclo" o "desaprendizaje"
(Hedberg, 1981), as como con una marcada tendencia al desarrollo
organizacional, el cual examinaremos a continuacin.
A partir del desarrollo de la teora del aprendizaje organizacional propuesta por
Argyris y Sebn (1978), se ha asumido implcita o explcitamente que a las
organizaciones les puede resultar muy difcil implantar por s mismas el
aprendizaje de doble ciclo (el cuestionamiento y la reconstruccin de las
perspectivas, los marcos de referencia o las premisas de decisin existentes).
Para superar tal dificultad, los tericos del aprendizaje argumentan que se
requiere algn tipo de intervencin artificial, como el uso de un programa de
desarrollo organizacional. La limitante de este argumento es considerar que
alguien dentro o fuera de una organizacin conoce, objetivamente, el momento y
el mtodo adecuados para poner en prctica el aprendizaje de doble ciclo. Hay
una visin del tipo cartesiano acerca de la organizacin en el corazn de tal idea.
Visto desde la perspectiva de la creacin de conocimiento organizacional, el
aprendizaje de doble ciclo no es una tarea especial y difcil, sino una actividad
cotidiana en la organizacin. Las organizaciones crean nuevo conocimiento
durante todo el tiempo, y todos los das reconstruyen las perspectivas, los marcos
tericos y las premisas existentes. En otras palabras, la capacidad de aprendizaje
de doble ciclo es parte de la constitucin de la organizacin creadora de
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conocimiento y no depende de la premisa poco real de que existe una respuesta

"correcta".
Un enfoqu estratgico basado en los recursos

Se ha creado un nuevo paradigma de la estrategia corporativa, que llamamos
enfoque basado en los recursos, para ayudar a las compaas competir mejor en
el ambiente siempre cambiante y globalizador de los aos noventa.
Contrariamente al modelo estructural, el cual examinamos con base en la ciencia
de la estrategia, el nuevo enfoque considera, las capacidades, las aptitudes, las
habilidades o los activos estratgicos como la fuente de ventajas competitivas
sostenibles de la compaa. La cantidad de publicaciones sobre el enfoque
basado en los recursos ha ido en aumento durante los ltimos aos,49 pero las
ms importantes son las de Prahalad y Hamel (1990) acerca de las competencias
crticas, y la de Stalk, Evans y Shulman (1992) sobre las competencias basadas
en la capacidad. Conceptualmente, el nuevo enfoque tiene su origen en la teora
de la firma propuesta por Penrose (1959), que analizamos anteriormente.
Los partidarios del enfoque basado en los recursos sealan que el ambiente
competitivo ha cambiado drsticamente en la dcada de 1990, al punto de hacer
que la perspectiva estructural, representada por el marco terico de las fuerzas
competitivas, propuesto por Porter, se vuelva obsoleto. Stalk, Evans y Shulman
(1992) observan:
Cuando la economa era relativamente esttica, la estrategia poda
darse el lujo de ser esttica. En un mundo caracterizado por productos
durables, necesidades de consumo estables, mercados nacionales y
regionales definidos y competidores bien identificados, la competencia
era una "guerra de posiciones" en la que las compaas ocupaban
espacios competitivos como si stos fueran los cuadros de un tablero de
ajedrez...
Ahora la competencia es una "guerra de movimientos" en la cual el xito
depende de anticiparse a las tendencias del mercado y de responder
con premura a las cambiantes necesidades de los consumidores. Los
competidores exitosos entran y salen rpidamente de productos,
mercados y en ocasiones hasta de negocios enteros, un proceso que
resulta ms parecido a un juego interactivo de vdeo que al ajedrez. En
tal medio, la esencia de la estrategia no reside en la estructura de los
mercados y productos de una compaa, sino en la dinmica del
comportamiento de tales mercados y productos (las cursivas son parte
del original). (p. 62)
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La naturaleza dinmica de la estrategia tambin fue sealada por Teece, Pisano y

Shuen (1991), quienes desarrollaron el concepto de capacidades dinmicas o la
capacidad de una organizacin para aprender, adaptarse, cambiar y renovarse
con el transcurso del tiempo, lo que "involucra bsqueda, descubrimiento de
problemas y solucin de problemas (en el nivel organizacional)" (p. 20). Prahalad y
Hamel (1990) tienen una definicin similar pero menos dinmica de competencia
crtica, ya que para ellos es "el aprendizaje colectivo en la compaa,
especialmente cmo coordinar diversas capacidades de produccin e integrar
mltiples corrientes tecnolgicas" (p. 82).
Como demuestran estas definiciones, no est muy clara la diferencia entre
competencias y capacidades crticas. Ambos conceptos destacan aspectos
conductuales de la estrategia, es decir, cmo decide competir una compaa ms
que en dnde decide hacerlo. Sin embargo, mientras que al definir la competencia
crtica Prahalad y Hamel (1990) se centran en las tecnologas y en las
capacidades de produccin que abarcan toda una compaa y son la base de la
marejada de sus lneas de productos, Stalk, Evans y Shulman (1992), al definir las
capacidades, parten de una visin ms amplia de la base de habilidades y se
centran en los procesos de negocios, que incluyen la cadena de valor completa.
Prahalad y Hamel (1990) utilizaron los ejemplos que se muestran a continuacin
para ilustrar la importancia que tienen las tecnologas y las capacidades de
produccin que abarcan toda una compaa, para adquirir ventajas competitivas:
En NEC, las tecnologas digitales, sobre todo la VLSI y los sistemas de
integracin de habilidades, son fundamentales. Los negocios
disparatados se vuelven coherentes gracias a la competencia crtica en
la que se basan tales tecnologas. Es la competencia crtica de Honda
en cuanto a motores y trenes motrices, lo que le ha dado una ventaja
distintiva en los negocios de autos, de motocicletas, de podadoras y de
generadores. Las competencias crticas de Canon en cuanto a ptica,
imgenes y controladores de microprocesadores le han permitido entrar
en mercados aparentemente tan diversos como los de copiadoras,
impresoras lser, cmaras y escners, e incluso dominarlos. (p. 83)
No obstante, segn Stalk, Evans y Shulman (1992), las habilidades ms amplias
son las que pueden transformar los procesos clave del negocio de una compaa
en capacidades estratgicas, a la que, como resultado, conducen al xito. Sealan
que, por ejemplo, Honda no alcanz el xito slo por los diseos innovadores de
sus productos o la forma en. la que los fabrica, sino tambin por la habilidad de la
compaa para capacitar y apoyar a su red de distribuidores con procedimientos
de operacin y polticas de mercadotecnia, ventas, planificacin de piso y
administracin de servicio; es decir, su pericia para el proceso de "administracin
de distribuidores". Honda desarroll tal pericia primero para su negocio de
motocicletas y despus la aplic tambin en sus podadoras, motores fuera de
borda y automviles.
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A pesar de estas diferencias, entre ambos conceptos hay ciertas similitudes.

Primero, ambos grupos de autores utilizan en gran medida a las compaas
japonesas como casos de estudio de comportamiento ejemplar, como se muestra
en los prrafos anteriores. Segundo, tanto uno como otro sealan que hoy en da
las grandes empresas sufren la tirana de la unidad estratgica de negocios (UEN)
y necesitan superarla mediante el desarrollo de habilidades organizacionales o
que involucren a toda la compaa, para lograr trasmitir las competencias o
capacidades de una unidad de negocios a otra. Tercero, ambos creen que el
proceso de identificar y generar competencias o capacidades incluye un proceso
de arriba-abajo, donde los altos directivos son los que desempean el papel
principal. Y cuarto, ambos grupos argumentan que las ventajas competitivas se
encuentran en el interior de la compaa, no afuera, en el ambiente del mercado,
como establece el enfoque estructural.
A primera vista puede parecer que nuestra teora de la creacin de conocimiento
se asemeja al enfoque estratgico basado en los recursos, ya que ambos se
centran en: 1. cmo se da la innovacin; 2. cmo las empresas japonesas han
adquirido ventajas competitivas; 3. las habilidades de la organizacin ms que en
las individuales; 4. el papel de los altos directivos de alto rango como participantes
clave, y 5. lo que sucede en el interior de la compaa. Sin embargo, hay varias
diferencias fundamentales entre la teora y el enfoque basado en los recursos con
la estrategia.
Primero, mientras que a nosotros nos interesa en forma explcita el conocimiento,
Prahalad y Hamel, as como Stalk, Evans y Shulman tratan al conocimiento slo
de manera implcita. Aunque recientemente varios autores han incorporado la
nocin de conocimiento al enfoque basado en los recursos,50 su, punto de vista es
todava confuso debido a la falta de definiciones claras, y aceptadas por todos, de
los trminos utilizados. Segn Teece, Pisano y Shuen (1991): "Persiste una
ambigedad sustancial en cuanto a trminos tales como recursos, capacidades (y)
habilidades (...) y el marco conceptual est sobredeterminado porque existen
demasiadas explicaciones contrarias para el fenmeno identificado" (pp. 17-18).
Segundo, aunque Prahalad y Hamel, as como Stalk, Evans y Shulman utilizan en
gran medida ejemplos de casos japoneses, stos no ilustran cmo se las han
arreglado las empresas para generar competencias o capacidades crticas. En
contraste, nuestro inters primordial es cmo las compaas japonesas crean
conocimiento organizacional. En el siguiente captulo examinaremos el proceso de
creacin de conocimiento y en los captulos subsecuentes identificaremos el
modelo administrativo y la estructura organizacional ms adecuados para lograr el
proceso de creacin de conocimiento. Nuestra profunda investigacin de campo
en algunas compaas japonesas muestra una visin interna exclusiva de cmo
las mismas manejan el proceso de creacin de conocimiento.
Tercero, en cuanto a los ejecutivos de nivel medio, Stalk, Evans y Shulman (1992)
apuntan: "Ya que las capacidades funcionan de forma cruzada, el proceso de
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cambio (asociado con la creacin de capacidades) no puede dejarse a los

ejecutivos de nivel medio. Requiere la gua de primera mano del director ejecutivo
y la participacin activa de los altos directivos de alto rango" (p. 65). Prahalad y
Harnel (1990) tambin asignan a los ejecutivos de alto nivel el trabajo clave de
identificar, desarrollar y administrar las competencias o capacidades; en ningn
momento aclaran cules son las responsabilidades de los ejecutivos de nivel
medio y de los trabajadores de primera lnea. En contraste, en nuestra teora los
ejecutivos d nivel medio desempean un papel esencial como "ingenieros de
conocimiento" en la compaa. Funcionan como proveedores de creacin de
conocimiento, involucrando a los altos directivos y a los trabajadores de primera
lnea en un proceso que llamamos administracin "centro-arriba-abajo" (en el
captulo 5 se abunda en este tema).
Y cuarto, el enfoque basado en los recursos an no llega a la etapa de construir
un marco terico completo. Nuestra intencin es la de crear una nueva teora, algo
que Porter logr en el campo de la estrategia. Avanzaremos paso por paso para
identificar los elementos de la creacin de conocimiento, construir un modelo
interactivo y alcanzar un modelo dinmico que incorpore tres dimensiones:
epistemolgica, ontolgica y de temporalidad. Lo que le falta al enfoque basado en
los recursos es un marco amplio que muestre cmo las distintas partes de una
organizacin interactan a travs del tiempo para crear algo nuevo y nico.
La falta de una teora de creacin

de conocimiento organizacional
En este captulo hemos hecho un anlisis crtico de las teoras econmicas,
administrativas y organizacionales ms importantes. Nos parece paradjico que la
mayor parte de estas teoras hablen muy poco del conocimiento por s mismo,
aunque supuestamente busquen el conocimiento cientfico y objetivo bajo la
poderosa influencia de la tradicin epistemolgica occidental. A pesar de que
muchas de las nuevas teoras administrativas surgidas desde mediados de la
dcada de 1980 han sealado la importancia que tendr el conocimiento para la
sociedad y las organizaciones en la era que se inicia, hay muy pocos estudios
acerca de la forma en que se crea el conocimiento en el interior de las
organizaciones de negocios y entre ellas. El inters central de estas teoras reside
en la adquisicin, acumulacin y utilizacin del conocimiento existente; no incluyen
la posibilidad de crear nuevo conocimiento. Esto puede deberse al hecho de que
no han estudiado las discusiones filosficas modernas y contemporneas acerca
de cmo superar el dualismo cartesiano entre sujeto y objeto o mente y cuerpo.
Hasta ahora los aspectos subjetivo, corporal y tcito del conocimiento siguen
siendo ignorados en gran medida. Algunos estudios recientes sobre desarrollo de
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productos (Davis, 1986; Von Hippel, 1994) han empezado a descubrir el factor
tcito del conocimiento, pero el inters principal de la investigacin sigue siendo la
transferencia o enunciacin de conocimiento tcito para lograr el intercambio de
informacin, sobre todo durante el proceso de desarrollo de productos. Como
resultado, la creacin de conocimiento explcito a partir de conocimiento tcito est
an fuera de su alcance. Las organizaciones no responden a ambientes inciertos
slo a travs de la adaptacin pasiva, sino tambin a travs de la interaccin
activa. Las organizaciones pueden transformarse a s mismas. Sin embargo,
muchos puntos, de vista acerca de las organizaciones son pasivos y estticos. La
organizacin que desee enfrentarse dinmicamente con un ambiente cambiante
necesita crear informacin y conocimiento, no slo procesarlos con eficiencia.
Adems, sus miembros no deben ser pasivos, sino agentes activos de la
innovacin. Como veremos en el captulo siguiente, nuestra visin de la
organizacin es una en la que sta se recrea a s misma destruyendo el sistema
existente de conocimiento para crear nuevas formas de pensamiento y hacer
cosas.
Simon (1986) critic alguna vez a Barnard porque ste se preocupaba demasiado
por los factores estratgicos y no pudo hacer un "tratado general del proceso de
diseo". Simon deca:
Uno de los blancos a los cuales apunta la investigacin acerca de las
organizaciones en nuestros das, es entender cmo adquieren nuevos
productos, nuevos mtodos de manufactura y de mercadotecnia y
nuevas formas organizacionales. ste es el negocio inconcluso que
Chester Barnard nos dej. (p. 16)
Entender cmo las organizaciones crean nuevos productos, nuevos mtodos y
nuevas formas organizacionales es importante, pero resulta ms necesario
entender cmo generan el nuevo conocimiento que hace posibles aquellas
creaciones. ste es el negocio inconcluso que Herbert Simon nos dej. En el
captulo siguiente nos dedicaremos a esta desafiante tarea.
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CITAS:
1 Para mayores detalles acerca de la historia de la epistemologa occidental,
vase Russell (1961, 1989) Moser y Nat (1987) y Jordan (1987); para mayor
informacin acerca de la epistemologa contempornea, vase Ayer (1914) y
Dancy (1985).
2 En las corrientes epistemolgicas tradicionales, el conocimiento debe satisfacer
las siguientes condiciones. Para que un individuo a tenga conocimiento de algo
(es decir, una propuesta, por ende p), las siguientes son condiciones necesarias y
suficientes del conocimiento que a tiene de p:
a. p es verdadera (condicin de veracidad).
b. a debe creer que p es verdadera (condicin de creencia).
c. la creencia de a de que p es verdadera debe estar justificada (condicin de
justificacin).
Segn la condicin de veracidad, el conocimiento que un individuo tiene de algo
no existe a menos que su propuesta sea verdadera. Por tanto, una declaracin
como "tengo el conocimiento de p, pero p no es verdadera" es simple y llanamente
contradictoria. Una propuesta verdadera describe la realidad, que es verdad en el
pasado, en el presente y en el futuro.
La condicin de creencia no slo exige que una declaracin sea verdadera, sino
que adems creamos que tal declaracin es verdadera. Mientras la condicin de
veracidad es un requerimiento objetivo, la condicin de creencia es un
requerimiento subjetivo. Entonces, cuando decimos que tenemos el conocimiento
de p, debemos asumir una actitud dada hacia p. Asumir una actitud hacia p
significa que creemos en p. Sin embargo, creer en p no es una caracterstica que
defina a p como verdadera. Es posible decir "creo en p, pero p no es verdadera";
pero decir "s que p es verdadera, pero no creo que p sea verdadera" es
contradictorio. En pocas palabras, el conocimiento incluye creencia, pero la
creencia no incluye conocimiento.
La condicin de justificacin exige evidencia que pruebe la veracidad del
conocimiento. La creencia, que revela una actitud hacia p, no justifica a p en s
misma; es necesario tener evidencia. La creencia originada sin evidencia vlida no
constituye conocimiento, aunque en algunas circunstancias pueda llegara ser
verdadera.
3 Los famosos contraejemplos Gettier son ilustrativos. Supongamos que alguien
cree algo basndose en ideas vlidas. A pesar del hecho de que tal creencia
puede estar equivocada, puede originar otra creencia que s sea verdadera. Con
base en esta observacin, Gettier descubri que una creencia equivocada que
satisface las tres condiciones mencionadas con anterioridad no puede producir
conocimiento. sta es una crtica importante a la naturaleza imperfecta de la
definicin ms generalizada de conocimiento.
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4 La epistemologa occidental est plagada de argumentos contrarios sobre tres

problemas principales: la naturaleza del conocimiento, el origen del conocimiento y
la confiabilidad del conocimiento.
5 En parte, su epistemologa se origina en el pensamiento de filsofos anteriores,
sobre todo de Parmnides, quien consideraba que la realidad es eterna y que, por
tanto, todos los cambios deben ser ilusorios; de Herclito, del cual tom la idea de
que nada es permanente en el mundo perceptible; y de su maestro, Scrates,
quien postul la teora de la "idea" o la "forma".
6 Platn, Phaedo, 65e, en Plato I, traduccin al ingls de H.N. Fowler (Harvard
University Press, The Loeb Classical Library, Cambridge, Mass., 1953), p. 229. IIUY edicin en espaol.)
7 Aristteles Analytica Posteriora, II 19 (100a), de la serie The Oxford Translation
of Aristgtle, vol. 1, traduccin al ingls de G. R.G. More, ed. W. D. Ross (Oxford
University Press, Oxford, 1928); citado por Moser y Nat (1987), p. 59, y por Jordan
(1987), p. 136. (Hay edicin en espaol.)
8 Debe decirse que aunque el argumento de Aristteles es empirista, l ha sido
considerado como una autoridad del pensamiento lgico o racional. Moser y Nat
(1987) estiman que Aristteles es un racionalista y destacan que el conocimiento
acerca de las "formas" y sus relaciones slo puede adquirirse a travs del
pensamiento racinal (p. 17).
9 Entre otros, San Agustn fue un racionalista influido por Platn y sostena que "el
mundo perceptible es inferior al eterno" (Russell, 1961, p. 356). Ya que no le
agradaba el platonismo de San Agustn, Santo Toms de Aquino se volvi un
ferviente seguidor de Aristteles, es decir, un empirista (idem., p. 464). Asumiendo
un punto intermedio entre Platn y Aristteles, William de Occam, un filsofo
franciscano, argument que el conocimiento abstracto presupone percepcin o
conocimiento intuitivo, el cual es causado por cosas individuales (idem., p. 464).
10 Ren Descartes, Discourse on the Methods, traduccin al ingls de E. S.
Haldan Y G.R.T. Ross, de la serie The Philosophical Works of Descartes, vol. 1
(Cambridge University Press,Carribridge, 1911), p. 92. (Hay edicin en espaol.)
11 John Locke, An Essay Concerning Human Unde rstanding, Libro II: i, 3-4;
citado por Moser y Nat (1987), p. 13.3. (Hay edicin en espaol.)
12 Immanuel 'Kant, Critique of Pure Reason, traduccin al ingls de Norman Kemp
Smith (St. martins Press, Nueva York, 1965), p. 41. (Hay edicin en espaol.)
13 Marx recibi gran influencia del materialismo dialctico de Ludwig A.
Feuerbach, un discpulo de Hegel que argumentaba que la vida fsica y material
del hombre determina la conciencia y el pensamiento humanos, negando as la
idea de Hegel de que la mente es la fuente y la realidad del mundo.
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14 Para obtener ms informacin acerca del mtodo fenomenolgico de Husserl,

vase la Being and Nothingness parte I de su libro Ideas: General Introduction to
Pure Phenomenology, traduccin al ingls de W. R. Royce Gibson (Alen and
Unwin, Londres, 1931). (Hay edicin en espaol.)
15 Martin Heidegger, Being and Time, traduccin al ingls de John Macquarrie y
Edward Robinson (Basil Blackwell, Oxford, 1962), pp. 83, 99. (Hay edicin en
espaol.)
16 Jean-Paul Sartre, Being and Nothingness traduccin al ingls de H. E. Barnes
(Philosophical Library, Nueva York, 1956), p. lxvi. (Hay edicin en espaol.)
17 Maurice Merleau-Ponty, Phenornenology of Perception, traduccin al ingls de
Colin Smith (Routledge and Kegan Paul, 1962), p. 137. (Hay edicin en espaol.)
18 Idem., pp. 21-22.
19 Ludwig Wittgenstein, The Blue and Brown Books (Basil Blackwell, Oxford,
1958), p.150. (Hay edicin en espaol.)
20 Chohmin Nakae, un pensador liberal que fue lder del "movimiento de la libertad
y los derechos de la gente" durante la era Meiji (1868-1912), se lament alguna
vez de que "Japn-nunca ha creado ninguna filosofa desde su fundacin" (citado
por Nakamura, 1967, p. 174).
21 La coleccin de poesa ms antigua existente, compilada ca. 770 d. C.
22 Una de las novelas japonesas ms destacadas, escrita por Lady Murasaki en el
ao 1010 d. C.
23 primera compilacin oficial de poesa japonesa, ordenada por el emperador
Daigo en el ao 905 d. C.
24 Nakamura critica la tradicin intelectual japonesa con base en su estudio de la
filosofa francesa moderna.
25 Por tanto, Nitobe (1899) se lamenta: "Nuestra falta de filosofa abstrusa
(mientras algunos de nuestros jvenes ya han adquirido fama internacional en el
campo de la investigacin cientfica, ninguno ha logrado nada en el campo de la
filosofa) se origina en la ausencia de entrenamiento metafsico del rgimen
Bushido de educacin" (p. 176).
26 Citado por Yuasa (1987), p. 65. Aunque Nishida tom prestado el trmino
experiencia pura de la filosofa psicolgica de Wilhelin Wundt y William james,
critic su idea filosfica de experiencia pura y la reconceptu cambiando la base
metafsica especulativa por una objetiva. En la introduccin a la edicin en ingls
(1990) del libro An Inquiry luto the Good, Masao Abe resumi el criticismo de
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Nishida como sigue: "ellos (Wundt y james) entienden la experiencia pura no

desde el interior, sino desde el exterior, por lo que no alcanzan la verdadera
realidad de la experiencia pura. Verla desde el exterior implica analizar el todo
dinmico y concreto de la experiencia pura y convertirlo en elementos psicolgicos
abstractos, como la percepcin, el sentimiento y la representacin, y entonces
reconstruirlos. En esta explicacin la experiencia individual viva es generalizada
(...) la experiencia pura verdadera es directa para el sujeto. Pero en las filosofas
psicolgicas (de Wundt y james), la conciencia observada y la conciencia que
observa son opuestas de forma dualista (p. xv).
27 Varela, Thompson y P.osch (1991) sealan: "A partir .de Descartes, la pregunta
gua de la filosofa occidental ha sido si el cuerpo y la mente son uno o son dos
sustancias distintas (propiedades, niveles de descripcin, etc.) y cul es la relacin
ontolgica entre ellas. (...) La conclusin a la que lleg Descartes de que l era
una cosa viviente fue producto de su pregunta y esta pregunta fue producto de
prcticas especficas, las de una reflexin desencarnada y poco atenta" (p. 28).
28 Nishida (1990) tambin puntualiza que "la verdad cientfica n puede ser
considerada como verdad perfecta" (p.26). Sin embargo, fue la orientacin
occidental hacia las dudas y los cuestionamientos rigurosos la que origin la
ciencia moderna.
29 Pscale y Athos (1981) mencionan: "En el idioma japons, los verbos aparecen
al final de las oraciones, por lo que el escucha no sabe hacia dnde va el hablante
hasta que ste termina. El hablante puede cambiar los verbos que usa
respondiendo a la expresin del oyente. Tan pronunciado es su deseo de
concurrencia, que en ocasiones los japoneses evitan la definicin de los verbos.
La receptividad o vacilacin de la respuesta del oyente a algunos sustantivos clave
establecen el escenario para una coreografa de consenso. Los japoneses
emplean discusiones abiertas basadas en generalidades que dejan espacio para
el movimiento y el compromiso. Tienen 19 formas para decir no, lo que sugiere la
extrema finura con la que su idioma navega travs de los bancos del conflicto,
evitndolo si es posible" (p. 98).
30 Segn Penrose (1959), "los economistas siempre han reconocido, sin duda, el
papel dominante que el conocimiento creciente tiene en el proceso econmico,
pero se han topado con que el tema del conocimiento es, sobre todo, demasiado
resbaloso como para ser manejable" (p. 77). Sin embargo, finalmente algunos
economistas empezaron a construir la economa del conocimiento a travs de la
teora del crecimiento., Entre los ejemplos se encuentra Romer (1986, 1990a,
1990b), de la Universidad de California, Berkeley.
31 Quien busca un anlisis del pensamiento econmico a partir del punto de vista
del conocimiento, debe leer a Fransman (1993). Nuestro argumento acerca del
conocimiento en las teoras econmicas se basa, en parte, en este libro.
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32 Marshall estaba al tanto de la contradiccin entre la creciente fragmentacin del

conocimiento que provoca el proceso de divisin del trabajo y la necesidad de
integral' este conocimiento. As, identific varias formas de organizacin que
fomentan el desarrollo y el uso del conocimiento.
33 Es necesario aclarar que el mismo Taylor tena un inters humanitario en que
los trabajadores recibieran un salario justo y un desarrollo productivo. No obstante,
las teoras que l y sus colaboradores crearon para incrementar la productividad
fueron mal utilizadas en la prctica, por lo que tuvieron efectos deshumanizadores
en los trabajadores.
34 Este tipo de fenmeno, que surge del hecho de que las personas sean
descubiertas o notadas, se conoce como efecto Hawthorne.
35 Barnard (1938) clasific los procesos mentales en lgicos y no lgicos. Los
procesos lgicos se refieren al pensamiento consciente o proceso de
razonamiento que se puede expresar con palabras y seales. Los procesos no
lgicos implican procesos mentales inexpresables como juicios, decisiones o
acciones prcticos. Estos procesos son inconscientes y el conocimiento
conductual deriva de ellos. Su argumento era que las Palabras y las seales,
aunque son correctas, constituyen slo la capa superior del inmenso sistema de
conocimiento humano, lo que permite asumir que la racionalidad humana tambin
es incompleta (p. 303). Estos procesos no lgicos son esenciales hasta para el
trabajo ms rigurosamente cientfico. (pp. 303-306)
36 Segn Levitt y March (1990), Barnard no intent definir claramente lo que son
los procesos no lgicos, pero una de las cosas que tena en mente era "la
codificacin de la experiencia y el conocimiento". Barnard describi las ventajas y
limitaciones de los procesos no lgicos y algunas de las circunstancias en las que
el "buen juicio" el "buen sentido" no lgicos tenan una ventaja sobre la
racionalidad (p. 14).
37 Precisamente por esta razn, Barnard consider que el proceso de toma de
decisiones de Simon era demasiado matemtico y seal la importancia de los
procesos mentales no lgicos.
38 Gracias al anlisis de miles de productos, BCG descubri que el costo total
depende e observaciones empricas acerca de la reduccin marginal de costos.
39 La tcnica llamada PPM fue ampliada ms tarde para incluir aspectos de
recursos humanos y de organizacin en el despliegue de recursos. De tal forma,
una gran variedad de reas, incluidas las funciones, las metas, las estrategias, la
estructura y los sistemas de control de la organizacin, se volvieron parte de la
administracin estratgica.
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40 Como contraargumento, Ohmae (1982) seal la importancia de la intuicin

para la estrategia de negocios. Su argumento era que la intuicin contiene
creatividad y de vez en cuando se relaciona con el rompimiento del status quo. Por
tanto, los planes que surgen de la intuicin no pueden ser analizados en trminos
cuantitativos. De manera similar, Tregoe et al. (1989) remarcaron el papel de la
visin en el establecimiento de planes de largo plazo, un punto que por lo general
se escapa a las teoras centradas en lo inmediato de la actividad.
41 Mintzberg (1994) calific tres de los supuestos de la planificacin estratgica
como falacias fundamentales: 1. La formalizacin que asume sistemas puede
hacer que la estrategia sea mejor que los seres humanos; 2. La imparcialidad que
asume el pensamiento, la estrategia, los pensadores ostensibles y los estrategas
debera estar separada de la accin, las operaciones, los hacedores reales y los
objetos de sus estrategias; 3. La predeterminacin que asume el proceso de
creacin de estrategias y las estrategias mismas pueden ser predeterminadas
porque el contexto de la creacin de estrategias es predecible.
42 Tradicionalmente, los antroplogos y socilogos conciben la cultura como
redes de; significados, organizadas en trminos de smbolos y otros tipos de
representacin.: Ven a los seres humanos como hacedores de sentido que crean
su mundo a travs de los smbolos.
43 Segn Schein (1985), una de las partes clave de toda cultura es el conjunto de
ideas acerca de lo que es "real", -cmo uno determina o descubre lo que es real y
cmo los miembros de un grupo actan, cmo determinan cul informacin es
relevante y cundo tienen suficiente informacin como para decidir si se debe
hacer algo y qu1 se debe hacer" (p. 89).
44 Desde nuestro punto de vista, la cultura es importante para la creacin de
conocimiento empresarial. De las generaciones pasadas adquirimos buena parte
de nuestro conocimiento en forma de cultura.
45 Quinn (1992) seala que la economa estadounidense actual es restructurada
fundamentalmente por las industrias de servicios y que hasta 95% de los
empleados de una compaa manufacturera estn involucrados en actividades de
servicio. Destac la importancia de enfocar la estrategia en las competencias
crticas intelectuales y de servicio, as como de nivelar las estrategias basadas en
el conocimiento y en el servicio a travs de la subcontratacin estratgica.
Tambin propuso estrategias organizacionales que generan servicios basados en
el conocimiento y muestran el camino para reconstruir las interfases manufactura
servicio. Este nuevo modelo de administracin se reduce al concepto de una
empresa inteligente que administra el intelecto profesional, innovador y de servicio
masivo para lograr una alta productividad de servicios.
46 Para un anlisis detallado, vase el libro publicado por Dodgson en 1993.
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47 Los anlisis publicados acerca de aprendizaje organizacional revelan que los

trminos adaptacin y aprendizaje se utilizan en ocasiones como sinnimos (Levitt
y March, 1988; Huber, 1991).
48 Duncan y Weiss (1979), Daft y Weick (1984), Brown y Duguid (1991) y Fiol
estn entre las pocas excepciones de esta limitante. Ellos estudian el aprendizaje
organizacional desde el punto de vista de la interpretacin organizacional o el "dar
sentido" colectivo y consideran que el desarrollo de conocimiento es resultado del
aprendizaje.
49 Por ejemplo, Itami (1987) seal la importancia de los recursos basados en la
informacin o "activos invisibles", como la fidelidad del cliente, la imagen de las
marcas y las habilidades administrativas; Aaker (1989) determin la diferencia
entre un activo y una habilidad: un activo es "algo que tu compaa posee, como
una marca o un punto de comercializacin que es mejor que el de la
competencia", mientras que una habilidad es "algo que tu empresa hace mejor
que sus competidores, como la publicidad o una manufactura eficiente" (las
cursivas son nuestras) (p. 91); Dierickx y Cool (1990) llaman activos estratgicos a
ciertos bienes, como la capacidad tecnolgica y la lealtad a la marca, que se
acumulan con el tiempo.
50 Por ejemplo, Leonard-Barton (1992) define "la capacidad crtica como el
conjunto de conocimiento que distingue y proporciona una ventaja competitiva" (p.
113). Seala que un conjunto de conocimiento tiene cuatro dimensiones: el
conocimiento y las habilidades de los empleados; los sistemas tcnicos; los
sistemas administrativos, y los valores y las normas. Spender (1993) clasifica el
conocimiento tcito en tres categoras: consciente, automtico y comunitario, cada
una de las cuales tiene diferentes implicaciones estratgicas.
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3
Teora de la creacin
del conocimiento organizacional
En el captulo anterior mostramos que la visin occidental caracterstica del
conocimiento tiene gran influencia en la forma en la que los tericos
organizacionales tratan al conocimiento. La divisin cartesiana entre sujeto y
objeto, el que conoce y lo conocido, ha dado origen a la visin de que las
organizaciones sean consideradas mecanismos de procesamiento de informacin.
Desde esta perspectiva, una organizacin procesa informacin del ambiente
externo para adaptarse a nuevas circunstancias. Aunque este punto de vista ha
probado ser til para explicar el funcionamiento de las organizaciones, tiene una
limitante fundamental. En nuestra opinin, no ofrece una verdadera explicacin de
la innovacin. Cuando las compaas innovan, no slo procesan informacin, del
exterior al interior, para resolver los problemas existentes y adaptarse al
cambiante ambiente que las rodea. De hecho, crean nuevo conocimiento e
informacin, del interior al exterior, para redefinir tanto los problemas como' las
soluciones y, en el proceso, recrear su ambiente.
Para explicar la innovacin necesitamos una nueva teora de la creacin de
conocimiento organizacional. Como cualquier otra visin del conocimiento, tendr
su propia epistemologa (teora del conocimiento), aunque ser sustancialmente
distinta de la visin occidental tradicional. La piedra angular de nuestra
epistemologa es la distincin entre conocimiento tcito y explcito. Como veremos
en este captulo, la clave de la creacin de conocimiento es la movilizacin y
conversin del conocimiento tcito. Adems, como lo que nos interesa es la
creacin de conocimiento organizacional, como algo opuesto a la creacin de
conocimiento individual, nuestra teora tambin tendr su propia ontologa, la cual se
centra en los niveles de las entidades creadoras de conocimiento (individual, grupa',
organizacional e interorganizacional). En este captulo presentamos nuestra teora de la
creacin de conocimiento, considerando las dos dimensiones de esa creacin de
conocimiento (epistemolgica y ontolgica). En la figura 3.1 se muestran las dos
dimensiones en las que se da una espiral de creacin de conocimiento. Cuando la
interaccin entre conocimiento tcito y explcito se eleva dinmicamente de un nivel
ontolgico bajo a niveles ms altos, surge una espiral.
La parte central de nuestra teora es la descripcin de cmo se da esa espiral.
Determinaremos las cuatro formas de conversin de conocimiento que surgen
cuando el conocimiento tcito y el explcito interactan. Estas cuatro formas, que
llamamos socializacin, exteriorizacin, combinacin e interiorizacin, constituyen
el motor del proceso de creacin de conocimiento. Esas formas son lo que el
individuo experimenta. Tambin son los mecanismos con los cuales el conocimiento
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individual es enunciado y amplificado hacia adentro y a travs de la organizacin.

Despus de exponer tales formas e ilustrarlas con ejemplos, describiremos cinco
condiciones que permiten o fomentan este modelo de espiral de la creacin de
conocimiento organizacional. Tambin presentamos el proceso de cinco fases a travs
del cual se crea el conocimiento en el seno de la organizacin.
Conocimiento e informacin
Antes de ahondar en nuestra teora, describiremos cmo el conocimiento es similar a la
informacin y distinto de ella. En este punto, es necesario hacer tres observaciones: 1.
Cuando se trata de conocimiento, a diferencia de la informacin, se trata de creencias
y de compromisos. El conocimiento es una funcin de una postura, perspectiva o
intencin particular. 2. El conocimiento, a diferencia de la informacin, es accin.
Siempre es conocimiento "hasta cierto punto". 3. El conocimiento, como la
informacin, trata de significado, depende de contextos especficos y es relacional.
Para nuestra teora de creacin de conocimiento organizacional, adoptamos la
definicin tradicional de conocimiento, que lo considera una creencia verdadera
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justificada. Sin embargo, debernos aclarar que mientras la epistemologa occidental

tradicional se ha centrado en la verdad como el atributo esencial del conocimiento,
nosotros nos centramos en la naturaleza del conocimiento como una creencia
justificada. Este enfoque distinto es otra diferencia crtica entre el punto de vista de la
epistemologa tradicional occidental acerca del conocimiento y el de nuestra teora
de creacin de conocimiento. La epistemologa tradicional pone nfasis en la
naturaleza abstracta, esttica y no humana del conocimiento, expresada tpicamente en
las proposiciones y la lgica formal, pero nosotros consideramos que el conocimiento es
un proceso humano dinmico de justificacin de la creencia personal en busca de la
verdad.
A pesar de que los trminos informacin y conocimiento con frecuencia se utilizan
indistintamente, hay una clara diferencia entre ambos. Como Bateson (1979) seala, la
"informacin consiste en diferencias que establecen la diferencia" (p. 5). La informacin
permite interpretar eventos u objetos desde un punto de vista distinto, el cual hace
visibles ciertos significados que antes eran invisibles, o descubre conexiones
inesperadas. Por tanto, la informacin es un medio o material necesario para extraer y
construir conocimiento. Lo que hace es restructurarlo o aadirle algo (Machlup, 1983).
De forma similar, Dretske (1981) seala: "La informacin es una cosa capaz de
producir conocimiento y la informacin que porta una seal es lo que podemos
aprender de ella. (...) El conocimiento se identifica con la creencia producida (o
sostenida) por la informacin" (pp. 44, 86).
La informacin puede considerarse de dos maneras: sintcticamente(por el volumen que
tiene) y semnticamente (por el significado que posee). Aunque Shannon admiti que
su punto de vista de la informacin es problemtico, el anlisis que l y Weaver (1949)
llevaron a cabo acerca del flujo de informacin, midindolo sin considerar el significado
inherente, es un ejemplo de informacin sintctica)1 . El aspecto semntico de la
informacin es ms importante para la creacin de conocimiento, porque se centra en
el significado expresado. Si uno se limita al aspecto sintctico, no puede percatarse de
la verdadera importancia que tiene la informacin para el proceso de creacin de
conocimiento. Cualquier inquietud acerca de la definicin formal de la informacin
lleva a un excesivo nfasis en el papel del procesamiento de la informacin, lo cual
resulta intil para la creacin de nuevos significados a partir del catico, ambiguo mar
de la informacin.
Entonces, la informacin es un flujo de mensajes y el conocimiento es creado
precisamente por ese flujo de informacin, anclado en las creencias y el compromiso de
su poseedor. Esta explicacin enfatiza que el conocimiento est en esencia
relacionado con la accin humana.2 En su tratado del acto del habla, Searle (1969)
menciona el "compromiso" de los hablantes y la relacin cercana que existe entre el
lenguaje y la accin humana en trminos de intencin. Como una base fundamental de
la teora de creacin de conocimiento organizacional, centramos nuestra atencin en la
naturaleza activa y subjetiva del conocimiento, la cual es representada por los trminos
compromiso y creencia, profundamente arraigados en los sistemas de valores de los
individuos.
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Finalmente, tanto el conocimiento como la informacin son elementos de contexto

especfico y son relacionales, ya que dependen de la situacin y se crean
dinmicamente durante la interaccin social de las personas. Berger y Luckmann
(1966) sealan que al interactuar en cierto contexto histrico y social las personas
comparten informacin, con la cual construyen un conocimiento social que conforma una
realidad y sta,a su vez, influye en sus juicios, su comportamiento y su actitud. De forma
similar, una visin corporativa presentada por un lder como una estrategia ambigua es
convertida organizacionalmente en conocimiento por los miembros de la corporacin, a
travs de la interaccin con el ambiente, lo cual a su vez afecta su comportamiento en
los negocios.
Dos dimensiones de creacin de conocimiento

A pesar de que se ha escrito mucho acerca de la importancia del conocimiento para la
administracin, se ha prestado poca atencin a la manera como se crea el
conocimiento y cmo se administra el proceso de creacin de conocimiento. En esta
seccin desarrollaremos un marco terico en el cual las visiones tradicional y no
tradicional del conocimiento se integran para formar parte de la teora de la creacin
de conocimiento organizacional. Como mencionamos anteriormente, nuestro escenario
bsico contiene dos dimensiones: la epistemolgica y la ontolgica (fig. 3.1).
Empecemos con la dimensin ontolgica. En sentido estricto, el conocimiento es
creado slo por los individuos. Una compaa no puede crear conocimiento sin
individuos. La empresa apoya a individuos creativos o provee los contextos que
necesitan para que creen conocimiento. Por tanto, la creacin de conocimiento
organizacional debe ser entendida como un proceso que amplifica
organizacionalmente el conocimiento creado por los individuos y lo solidifica como
parte de la red de conocimiento de la organizacin. Este proceso se lleva a cabo en el
interior de una creciente comunidad de interaccin, la cual atraviesa niveles y fronteras
intra e interorganizacionales.3
Para explicar la dimensin epistemolgica, utilizamos el texto de Michael Polanyi
(1966) en el cual el autor establece las diferencias entre el conocimiento tcito y el
explcito. El tcito es personal y de contexto especfico y, as, difcil de formalizar y
comunicar. Por su parte, el conocimiento explcito o "codificado" es aquel que puede
trasmitirse utilizando el lenguaje formal y sistemtico. El argumento de Polanyi
acerca de la importancia que tiene el conocimiento tcito para el entendimiento
humano, es equiparable con el argumento central de la psicologa de la Gestalt, el cual
seala que la percepcin se determina de acuerdo con la forma en que se integra al
patrn total o Gestalt. Sin embargo, mientras la Gestalt enfatiza que todas las imgenes
estn integradas intrnsecamente, Polanyi sostiene que los seres humanos adquieren
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conocimiento creando y organizando activamente sus propias experiencias. De tal

manera, el conocimiento que puede expresarse con nmeros y palabras representa
slo la punta del iceberg que es el cuerpo total del conocimiento. Como dira Polanyi
(1966): "Podemos saber ms de lo que podemos expresar" (p. 4).4
En la epistemologa tradicional, el conocimiento se deriva de la separacin del sujeto y
el objeto de percepcin; los seres humanos, como sujetos de percepcin, adquieren
conocimiento analizando los objetos externos. En contraste, Polanyi argumenta que los
seres humanos crean conocimiento involucrndose con los objetos, es decir, a
travs del autoinvolucramiento y el compromiso, o lo que Polanyi llama inherencia
(indwelling). Saber algo es crear su imagen o patrn integrando particularidades
tcitamente. Para entender el patrn como un todo con significado, es necesario
integrar nuestro cuerpo con las particularidades. La inherencia rompe las dicotomas
tradicionales entre mente y cuerpo, razn y emocin, sujeto y objeto, y conocedor y
conocido. Por tanto, la objetividad cientfica no es la nica fuente de conocimiento.
Gran parte de nuestro conocimiento es fruto del esfuerzo de cada quien en su trato con
el mundo.5
Polanyi elabora acerca del contenido del conocimiento tcito en un contexto filosfico,
pero es posible ampliar su idea siguiendo una lnea ms prctica. El conocimiento tcito
incluye elementos cognoscitivos y tcnicos. Los elementos cognoscitivos se centran en
lo que Johnson-Laird (1983) llama modelos mentales: los seres humanos crean
modelos activos del mundo haciendo y manipulando analogas en su mente. Los
modelos mentales, como esquemas, paradigmas, perspectivas, creencias y puntos de
vista, ayudan a los individuos a percibir y a definir su mundo. El elemento tcnico del
conocimiento tcito contiene know-how, oficios y habilidades concretos. En este sentido,
es necesario sealar que los elementos cognoscitivos del conocimiento tcito se remiten
a las imgenes de la realidad y a las visiones del futuro de un individuo, es decir, lo que
es y lo que debera ser. Como veremos ms adelante, la enunciacin de modelos
mentales tcitos, a travs de algo as como un proceso de "movilizacin", es un factor
esencial para la creacin de nuevo conocimiento.
En el cuadro 3.1 se muestran algunas diferencias entre conocimiento tcito y el
explcito. Las caractersticas que generalmente se asocian con los aspectos tcitos del
conocimiento estn en la lista de la izquierda, mientras que las cualidades relacionadas
con el conocimiento explicito se hallan a la derecha. Por ejemplo, el conocimiento que
surge de la experiencia tiende a ser tcito, fsico y subjetivo, mientras que el conocimiento racional tiende a ser explcito, metafsico y objetivo. El conocimiento tcito
es creado "aqu y ahora" en un contexto especfico-prctico y se relaciona con lo que
Bateson (1973) llama cualidad anloga. Compartir el conocimiento tcito entre
individuos a travs de la comunicacin es un proceso anlogo que requiere un
procesamiento simultneo de las complejidades de los temas compartidos. Por otro
lado, el conocimiento explcito consiste en eventos pasados u objetos "all y
entonces", y est orientado hacia una teora libre de contexto.6 Es creado
secuencialmente con lo que Bateson llama actividad digital.
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Conversin de conocimiento:
interaccin de conocimiento tcito y explcito
Como sealamos en el captulo 2, la historia de la epistemologa occidental puede
considerarse como una controversia continua acerca de qutipo de conocimiento es ms
verdadero. Mientras los occidentales tienden a enfatizar el conocimiento explcito, los
japoneses dan mayor importancia al conocimiento tcito. Sin embargo, desde
nuestro punto de vista el conocimiento tcito y el explcito no son entidades
separadas, sino complementarias. Hay una interaccin y un intercambio entre ellos en
las actividades creativas de los seres humanos. Nuestro modelo dinmico de
creacin de conocimiento se fundamenta en el supuesto crtico de que el conocimiento
humano se crea y expande a travs de la interaccin social de conocimiento tcito y
conocimiento explcito. A esta interaccin la llamamos conversin de conocimiento.
Debemos aclarar que dicha conversin es un proceso social entre individuos y no est
confinada al interior de un individuo.7 Segn la visin racionalista, el aprendizaje
humano es un proceso deductivo de los individuos, pero el individuo no est aislado de
la interaccin social 'cuando l o ella perciben las cosas. Entonces, a travs de este
proceso de conversin social los conocimientos tcito y explcito se expanden tanto
en cantidad como en calidad (Nonaka, 1990b).
La idea de conversin de conocimiento puede estar en concordancia parcial con el
modelo ACT (Anderson, 1983; Singley y Anderson, 1989), propuesto por la psicologa
cognoscitiva. Este modelo postula que para desarrollar habilidades cognoscitivas, todo
el conocimiento declarativo, el cual corresponde al conocimiento explcito de nuestra
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teora, tiene que ser transformado en conocimiento conductual, el cual corresponde al

conocimiento tcito, utilizado en actividades tales como andar en bicicleta o tocar el
piano.' Pero como admitieron Singley y Anderson, el modelo ACT tiene una limitante.
Considera que la transformacin es un caso especial, porque este modelo se centra
en la investigacin de la adquisicin y transferencia de conocimiento conductual (tcito),
no de conocimiento declarativo (explcito). En otras palabras, quienes proponen este
modelo consideran que la transformacin de conocimiento es sobr todo unidireccional
y se da de declarativo (explcito) en conductual (tcito), mientras nosotros
argumentamos que la transformacin es interactiva y en espiral.
Cuatro formas de conversin de conocimiento

Asumir que el conocimiento se crea por la interaccin entre conocimiento tcito y
explcito nos permite postular cuatro formas de conversin de conocimiento: 1. de
tcito a tcito, que llamamos socializacin; 2. de tcito a explcito, o exteriorizacin;
3. de explcito a explcito, o combinacin, y 4. de explcito a tcito, o interiorizacin.9
Tres de los cuatro tipos de conversin (socializacin, combinacin e interiorizacin) han
sido examinados con anterioridad por otras teoras organizacionales. Por ejemplo, la
socializacin est relacionada con las teoras de procesos grupales y la cultura
organizacional; la combinacin se origina en el procesamiento de informacin, y la
interiorizacin se vincula estrechamente con el aprendizaje organizacional. Sin
embargo, la exteriorizacin ha sido un tanto ignorada.10 En la figura 3.2 se muestran las
cuatro formas de conversin de conocimiento. Cada una de estas formas se examinar
con detalle ms adelante, con ejemplos reales.
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Socializacin: de tcito a tcito
La socializacin es un proceso que consiste en compartir experiencias y, por tanto,

crear conocimiento tcito tal como los modelos mentales compartidos y las
habilidades tcnicas.11 Un individuo puede adquirir conocimiento tcito directamente
de otros sin usar el lenguaje. Los aprendices trabajan con sus maestros y aprenden
un oficio, no a travs del lenguaje sino a travs de la observacin, la imitacin y la
prctica. En el ambiente de negocios, en la capacitacin en el trabajo usa bsicamente
el mismo principio. La clave para obtener conocimiento tcito es la experiencia. Sin
alguna forma de experiencia compartida, a una persona le resulta extremadamente
difcil proyectarse a s misma al interior del proceso de pensamiento de otra persona. A
menudo, una simple transferencia de informacin tendr poco sentido si es
abstrada de las emociones asociadas y de los contextos especficos en los que las
experiencias compartidas se encuentran. Los tres ejemplos siguientes muestran cmo
las compaas japonesas emplean la socializacin en el contexto del desarrollo de
productos.
El primer ejemplo de socializacin surge de Honda, la cual estableci "campamentos
de tormentas de ideas" (tama dashi kai), que son reuniones informales para llevar a
cabo discusiones detalladas y resolver problemas difciles relacionados con los
proyectos de desarrollo. Las reuniones se celebran fuera de la oficina, con frecuencia
en algn hotel en donde los participantes discuten problemas difciles mientras beben
sake, comparten comidas y se baan juntos en un manantial. Tales juntas no son
exclusivas para los miembros del equipo, sino que puede participar cualquier
empleado interesado en el proyecto en desarrollo. Durante estas discusiones nunca se
cuestionan las cualidades o el estatus de los asistentes, pero existe un tab: la crtica no
constructiva. Las conversaciones se llevan a cabo en el entendido de que "la crtica es 10
veces ms fcil que sugerir una alternativa constructiva". Este tipo de campamentos
de tormentas de ideas se han utilizado por muchas compaas japonesas, no slo
por Honda. No slo se usan para desarrollar nuevos productos y servicios, sino
tambin para desarrollar sistemas administrativos o estrategias corporativas. Un
campamento de esa ndole no es nicamente un foro para el dilogo creativo; es,
adems, un medio para compartir experiencias y fomentar la confianza mutua entre
los participantes.12 Es especialmente efectivo para compartir conocimiento tcito y crear
nuevas perspectivas. Reorienta los modelos mentales de todos los individuos hacia la
misma direccin, pero no de manera forzada. En cambio, los campamentos de
tormentas de ideas son un mecanismo con el cual los individuos buscan la armona al
involucrarse tanto en experiencias corporales como mentales.
El segundo ejemplo, que muestra cmo una habilidad tcnica tcita fue socializada, es
la de Matsushita Electric Industrial Company. Uno de los grandes problemas que tuvo la
compaa, situada en Osaka, a finales de la dcada de 1980, durante el desarrollo de una
mquina automtica para hacer pan en casa, fue cmo mecanizar el proceso de
amasado, que es parte del conocimiento tcito que poseen los maestros panaderos. Se
analizaron a fondo muestras de pasta amasada por un panadero y por una mquina, pero
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no se descubri nada significativo. Ikuko Tanaka, directora de desarrollo de software,

saba que el mejor pan del rea se haca en el Osaka International Hotel. Para capturar
el conocimiento tcito de la habilidad para amasar, ella y varios ingenieros se ofrecieron
para ser aprendices del maestro panadero del hotel. Hacer pan que fuera tan rico como el
del maestro no era tarea fcil. Nadie se explicaba por qu. Un da, sin embargo, Tanaka
se dio cuenta de que el panadero no slo estiraba la masa, sino que tambin la torca, lo
que result ser el secreto para hacer buen pan. Ella socializ el conocimiento tcito del
maestro panadero a travs de la observacin, la imitacin y la prctica.
La socializacin tambin se da entre quienes desarrollan productos y sus clientes. La
interaccin con los clientes antes del desarrollo del producto y despus de haberlo
introducido al mercado es un proceso interminable de intercambio de conocimiento
tcito y de creacin de ideas para mejorar. As fue como la NEC desarroll su primera
computadora personal. El proceso de desarrollo del nuevo producto se inici cuando un
grupo de la Divisin de Ventas de IC y Semiconductores tuvo la idea de vender el
primer kit de microcomputadora japons, el TK-80, para promover las ventas de
dispositivos semiconductores. La venta pblica en gran escala del TK-80 fue un cambio
radical en la historia de la NEC, acostumbrada a responder a rdenes rutinarias de la
Nippon Telegraph and Telephone (NTT). Inesperadamente, una gran variedad de
clientes, desde estudiantes de bachillerato hasta profesionales de la computacin, fueron
al BIT-INN de NEC, un centro de servicio y exhibicin localizado en el distrito Akihabara
de Tokio, barrio famoso por su gran nmero de tiendas de aparatos electrnicos. Las
experiencias compartidas y los constantes dilogos con los clientes que visitaron el BITINN resultaron, algunos aos despus, en el desarrollo de la computadora personal
con mayores ventas de NEC: la PC-8000.
Exteriorizacin: de tcito a explcito

La exteriorizacin es un proceso a travs del cual se enuncia el conocimiento tcito en
forma de conceptos explcitos. Es un proceso esencial de creacin de conocimiento en
el que el conocimiento tcito se vuelve explcito y adopta la forma de metforas,
analogas, conceptos, hiptesis o modelos. Cuando intentamos conceptuar una imagen,
expresamos su esencia casi siempre usando el idioma (escribir es un acto de conversin
de conocimiento tcito en conocimiento enunciable; Emig, 1983). Pero las expresiones
son con frecuencia inadecuadas, inconsistentes e insuficientes. Sin embargo, tales
discrepancias y huecos entre las imgenes y las expresiones promueven la reflexin y la
interaccin entre individuos.
La exteriorizacin se observa tpicamente en el proceso de creacin de conceptos
y es generada por el dilogo o la reflexin colectiva.13 Un mtodo muy utilizado
para crear conceptos es combinar la dedu cci n y la indu ccin . Mazda, por
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ejem plo, comb in esto s dos mtodos de razonamiento cuando desarroll el

concepto del RX-7, el cual se describe como "un autntico auto deportivo de manejo
confortable y emocionante". El concepto fue deducido del lema corporativo del
fabricante de autos: "crear nuevos valores y ofrecer el alegre placer de manejar", y
del posicionamiento del nuevo automvil como "un auto estratgico para el mercado
estadounidense y una imagen de la innovacin". Al mismo tiempo, el nuevo concepto
fue inducido de "viajes de concepto", experiencias de manejo de los miembros del
equipo de desarrollo en Estados Unidos de Amrica, y de "clnicas de concepto", las
cuales recababan opiniones de clientes y de expertos en autos. Cuando no podemos
encontrar una expresin adecuada para una imagen a travs de los mtodos analticos
de deduccin e induccin, debemos usar un mtodo no analtico. Por tanto, la
exteriorizacin con frecuencia es guiadapor metforas, analogas o ambas. El uso de una
metfora o una analoga atractiva resulta muy efectivo para propiciar un compromiso
directo con el proceso creativo. Recordemos el ejemplo del Honda City. Durante el
desarrollo del auto, Hiroo Watanabe y su equipo utilizaron la metfora: "Evolucin
automotriz." Su equipo compar al auto conun organismo y busc su forma ltima. En
esencia, Watanabe pregunt: "Hacia dndeevolucionar el automvil?"
Insist en asignar el mnimo espacio posible a las partes mecnicas y elmximo
a los pasajeros. ste pareca ser el auto ideal, al que el automvil debera
evolucionar. (...) El primer paso hacia esta meta era desafiar el
"razonamiento de Detroit", que haba sacrificado la comodidad en pos de
la apariencia. Nuestra opcin era un auto corto pero alto (...), esfrico y,
por tanto, ms ligero, mseconmico, ms cmodo y slido."
El concepto de auto corto y alto ("chico-alto") surgi de una analoga entre el
concepto "hombre al mximo, mquina al mnimo" y la imagen de una esfera, la cual
tiene el mayor volumen dentro del rea ms pequea posible, lo que al final condujo al
Honda City.
Un buen ejemplo del uso exitoso de una analoga para el desarrollode productos es el
caso de la minicopiadora Canon. Uno de los peores problemas que enfrent el equipo
de desarrollo fue producir un cartucho desechable a un costo bajo, lo cual eliminara la
necesidad de mantenimiento de las mquinas convencionales. Sin un cartucho
desechable, habra que establecer equipos de mantenimiento en todo el pas, ya quese
pretenda que la copiadora se utilizara en el nivel familiar o personal. Si la frecuencia
de uso fuese alta, los costos de mantenimiento seran nfimos. Pero se no era el caso
de una copiadora personal. El hecho de que una gran cantidad de clientes usaran la
mquina slo ocasionalmente, significaba que el nuevo producto debera ser
sumamente confiable y requerir muy poco o ningn mantenimiento. Un estudio de
mantenimiento mostr que 90% de los problemas se relacionaban con el tambor o con
las partes aledaas. Con la meta de reducir los costosde mantenimiento al tiempo que
se mantena la ms alta confiabilidad, el equipo desarroll el concepto de un sistema de
cartuchos desechables que consiste en reemplazar el tambor o el corazn de la
copiadora despus de un cierto uso.
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El siguiente problema consisti en averiguar si era posible producir el tambor a un costo

suficientemente bajo como para no alterar el reducido precio de venta de la copiadora.
La fuerza estratgica asignada para resolver este problema de costos tuvo acaloradas
discusiones acerca de la produccin a bajos costos de tambores cilndricos
fotosensitivos a partir de un tubo de aluminio fundido. Un da, Hiroshi Tanaka, quien
encabezaba la fuerza estratgica, mand por unas latas de cerveza. Una vez que se
termin la cerveza, pregunt: "Cunto cuesta fabricar esta lata?" Entonces, el
equipo explor la posibilidad de aplicar el proceso de fabricacin de latas de cerveza a
la produccin del tambor cilndrico, usando el mismo material. Despus de aclarar
cules eran las similitudes y las diferencias, descubrieron una tecnologa de proceso
para fabricar el tambor de aluminio a bajos costos, lo que dio origen al tambor
desechable.
Estos ejemplos de compaas japonesas muestran claramente la efectividad del uso de
metforas y analogas en la creacin y elaboracin de un concepto (cuadro 3.2). Como
mencion Watanabe, "cuando ya se ha creado un concepto de producto, estamos ms
all de la mitad del camino". En este sentido, la riqueza de lenguaje figurativo e
imaginacin de los lderes es un factor esencial para extraer conocimiento tcito de los
miembros del equipo. De las cuatro formas de conversin de conocimiento, la
exteriorizacin es la clave de la creacin de conocimiento, porque crea conceptos
explcitos nuevos a partir del conocimiento tcito.
Cmo podemos convertir, de forma efectiva y eficiente, el conocimiento tcito en
conocimiento explcito? La respuesta est en el uso secuencial de la metfora, la
analoga y el modelo. Como menciona Nisbet (1969), "mucho de lo que Michael
Polanyi llama conocimiento tcito puede expresarse en tanto se pueda expresar
aunque sea en parte con metforas" (p. 5). La metfora es una forma de percibir o
entender intuitivamente una cosa imaginando otra cosa simblicamente. Se utiliza con
frecuencia en razonamientos abductivos o mtodos no analticos para crear conceptos
radicales (Bateson, 1979). No es ni el anlisis ni la sntesis de los atributos comunes de
cosas asociadas. Donnellon, Gray y Bougon (1986) sealan que "las metforas
generan nuevas interpretaciones de la experiencia al pedirle al oyente que vea una
cosa en trminos de otra" y "crean nuevas maneras de vivir la realidad" (pp. 48, 52).
Por tanto, "las metforas son un mecanismo de comunicacin que puede servir para
reconciliar discrepancias de significado" (p. 48).15
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Adems, la metfora es una herramienta importante para la creacin de una red de

nuevos conceptos. Ya que la metfora es "dos pensamientos de cosas diferentes (...)
en una sola palabra, o frase, cuyo significado resulta de su interaccin" (Richards,
1936, p. 63), podemos relacionar continuamente conceptos que se encuentran muy
separados en nuestra mente y hasta vincular conceptos abstractos con conceptos
concretos. Este proceso creativo-cognitivo contina mientras pensamos acerca de
las similitudes entre conceptos y sentimos una falta de equilibrio, inconsistencia o
contradiccin en sus asociaciones, lo que muchas veces resulta en el descubrimiento
de nuevos significados o hasta en la formacin de un nuevo paradigma.
Las contradicciones inherentes a una metfora son armonizadas por analoga, que
reduce lo desconocido enfatizando la "comunidad" de dos cosas distintas. La metfora y
la analoga son confundidas con frecuencia. La asociacin de dos cosas a travs de la
metfora depende sobre todo de la intuicin y la imaginera holstica, y su propsito
no es encontrar diferencias. Por otro lado, la asociacin a travs de la analoga
depende del pensamiento racional y se centra en las similitudes
estructurales/funcionales entre dos cosas y, por ende, en sus diferencias. La analoga
nos ayuda a entender lo desconocido a travs de lo conocido y nos permite librar la
brecha entre una imagen y un modelo lgico.16
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Una vez que son creados, los conceptos explcitos pueden traducirse en un modelo. En
un modelo lgico no debe haber contradicciones y todos los conceptos y las
proposiciones deben expresarse usando un lenguaje sistemtico y una lgica coherente.
Pero en trminos de negocios, lejos de ser especficos, los modelos suelen ser
descripciones vagas o bosquejos. En este contexto, por lo general los modelos
surgen de las metforas cuando se crean nuevos conceptos.17
Combinacin: de explcito a explcito

La combinacin es un proceso de sistematizacin de conceptos con el que se genera
un sistema de conocimiento. Esta forma de conversin de conocimiento implica la
combinacin de distintos cuerpos de conocimiento explcito. Los individuos
intercambian y combinan conocimiento a travs de distintos medios, tales como
documentos, juntas, conversaciones por telfono o redes computarizadas de
comunicacin. La reconfiguracin de la informacin existente que se lleva a cabo
clasificando, aadiendo, combinando y categorizando el conocimiento explcito (como
en bases de datos de computadora), puede conducir a nuevo conocimiento. La creacin
de conocimiento que se da en las escuelas gracias a la educacin y al entrenamiento
formales, ponlo general adopta esta forma. Una maestra en administracin de
negocios (MBA, en ingls) es uno de los mejores ejemplos.
En el contexto de los negocios se da la conversin de conocimiento por combinacin,
sobre todo cuando los ejecutivos de nivel medio descifran y ponen en operacin las
visiones corporativas, los conceptos de negocios o los conceptos de producto. La
administracin de nivel medio desempea un papel decisivo en la creacin de nuevos
conceptos a travs de la distribucin en redes de informacin y conocimiento codificados.
El uso creativo de redes de comunicacin por computadora y bases de datos de gran
escala facilita esta forma de conversin del conocimiento.18
En Kraft General Foods, compaa productora de lcteos y comida procesada, la
informacin proveniente del sistema de PDV (Puntos de venta) de las tiendas al
menudeo se utiliza no slo para descubrir qu se vende y qu no, sino adems para
crear nuevas formas de venta, es decir, nuevos mtodos y sistemas de ventas. La
compaa desarroll un programa de mercadeo basado en grandes cantidades de
informacin que se llama micromercadeo (micromerchandizing) y a partir del anlisis
de los datos obtenidos a travs de este sistema, hace propuestas de promociones de
ventas y proporciona a los supermercados recomendaciones precisas y puntuales
acerca de la mezcla ptima de mercancas en un momento dado. Al utilizar el mtodo
individual de anlisis de datos de Kraft, incluida su exclusiva clasificacin de tiendas y
compradores en seis categoras, el sistema de mercadeo puede sealar precisamente
quin compra, en dnde y cmo. Kraft administra con xito la venta de sus
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productos en los supermercados controlando cuatro elementos del mtodo de

"administracin de categoras": la dinmica de consumidores y categoras, la
administracin de espacio, la administracin de mercadera y la administracin de
precios.19
En los niveles ms altos de la administracin de una compaa, la combinacin se lleva
a cabo cuando los conceptos de rango medio (como los conceptos de producto) se
combinan con grandes conceptos (como una visin corporativa) y son integrados en
stos para que tales conceptos adquieran nuevo significado. Por ejemplo, al introducir
una nueva imagen corporativa-en 1986, Asahi Breweries adopt el concepto total
"Asahi viva para gente viva". El concepto significaba "Asahi proveer productos y
Servicios naturales y autnticos para aquellos que buscan un pensamiento activo y
una vida activa". Al tiempo que cre este concepto total, Asahi investig la esencia de
lo que hace a la cerveza atractiva y desarroll la Asahi Superseca (Asahi Super Dry) con
base en un concepto de producto nuevo: "intensidad y riqueza". El concepto de
producto nuevo es uno de nivel medio que hizo el concepto total de Asahi ms
entendible explcitamente, lo que a su vez alter el sistema de desarrollo de productos
de la compaa. El sabor de la cerveza fue decidido por los ingenieros del
departamento de produccin sin la participacin del departamento de ventas. El
concepto "intensidad y riqueza" se volvi realidad a travs del desarrollo cooperativo
de producto entre ambos departamentos.
Hay muchos otros ejemplos de interaccin entre conceptos de nivel medio y totales.
Por ejemplo, el concepto C&C (computadoras y comunicaciones) de NEC condujo al
desarrollo de la computadora personal que marc una poca, la PC-8000, basada en el
concepto de nivel medio "procesamiento distribuido". La poltica corporativa de
Canon, "la creacin de una compaa de excelencia que trasciende el negocio de las
cmaras", llev a la minicopiadora, desarrollada a partir del concepto de nivel medio
"mantenimiento fcil". La visin total de Mazda, "Crear nuevos valores y ofrecer el
alegre placer de manejar", fue hecho realidad en el nuevo RX-7, "un autntico auto
deportivo de manejo, cmodo y emocionante".
Interiorizacin: de explcito a tcito

La interiorizacin es un proceso de conversin de conocimiento explcito en
conocimiento tcito y est muy relacionada con el "aprendiendo haciendo". Cuando
las experiencias son internalizadas en la base de conocimiento tcito de los
individuos a travs de la socializacin, la exteriorizacin y la combinacin, en la
forma de modelos mentales compartidos y know-how tcnico, se vuelven activos
muy valiosos. Los miembros del equipo de desarrollo del Honda City, por ejemplo,
interiorizaron las experiencias que tuvieron a finales de la dcada de 1970 y ahora
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utilizan ese know-how para dirigir proyectos de investigacin y desarrollo (I&D) en la

compaa. Sin embargo, para que se d la creacin de conocimiento organizacional es
necesario que el conocimiento tcito acumulado en el plano individual se socialice
con otros miembros de la organizacin, empezando as una nueva espiral de creacin
de conocimiento.
Para que el conocimiento explcito se vuelva tcito, es de gran ayuda que el
conocimiento se verbalice o diagrame en documentos, manuales o historias orales.
La documentacin ayuda a los individuos a interiorizar lo que han experimentado,
enriqueciendo, por tanto, su conocimiento tcito. Adems, los documentos o los
manuales facilitan la transferencia de conocimiento explcito a otras personas,
permitiendo que experimenten indirectamente las vivencias de otros, es decir, que las
reexperimenten. GE, por ejemplo, documenta todas las quejas y preguntas de los
clientes en una base de datos en su Centro de Atencin (Answer Center) de
Louisville, Kentucky, la cual puede ser utilizada, por ejemplo, por los miembros de un
equipo de desarrollo de producto nuevo para reexperimentar las vivencias de los
operadores de telfono. GE estableci el Centro de Atencin en 1982 para procesar
preguntas, peticiones de ayuda y quejas de sus clientes acerca de cualquier producto, las
24 horas del da durante los 365 das del ao. Ms de 200 operadores de telfono
contestan hasta 14 000 llamadas diarias. GE program su sistema computarizado de
base de datos con 1.5 millones de posibles problemas con sus respectivas soluciones.
El sistema est equipado con una funcin de diagnstico en lnea que utiliza la
tecnologa de inteligencia artificial ms moderna para proporcionar respuestas rpidas
a cualquier pregunta; un operador de telfono puede obtener respuesta a cualquier
problema en dos segundos. Si algn problema no tiene una solucin disponible en el
sistema, en el Centro hay 12 especialistas con por lo menos cuatro aos de
experiencia en reparacin, que se dedican a encontrar soluciones en el preciso
momento en que haga falta. Cuatro programadores de tiempo completo capturan las
nuevas soluciones en la base de datos para que la nueva informacin est instalada en el
sistema al da siguiente, por lo general. Esta informacin se enva a las divisiones de
producto correspondientes una vez al mes. Pero adems, las divisiones de producto
mandan con frecuencia a los miembros de sus equipos de desarrollo al Centro de
Atencin para que conversen con los operadores de telfono o con los 12
especialistas, reexperimentando as sus vivencias.
La interiorizacin tambin: ocurre sin necesidad de reexperimentar las vivencias de otros.
Por ejemplo, si leer o escuchar una historia de xito hace que algunos miembros de la
compaa sientan el realismo y la esencia de esa historia, la experiencia que tuvo lugar
en el pasado puede convertirse en un modelo mental tcito. Cuando ese modelo
mental es compartido por la mayora de los miembros de la organizacin, el
conocimiento tcito se vuelve parte de la cultura organizacional. Esta prctica es comn
en Japn, en donde abundan los libros y los artculos acerca de las compaas o sus
directores. Tales lecturas son publicadas por escritores freelance o ex empleados, en
ocasiones por peticin expresa de las compaas. En la actualidad, en las libreras se
puede encontrar cercade una docena de libros acerca de Honda o de Soichiro Honda, los
cuales ayudan a la compaa a crear una fuertecultura corporativa.
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Un ejemplo de interiorizacin a travs de "aprendiendo haciendo" puede ser la poltica

corporativa que lanz Matsushita en 1993 para reducir las horas de trabajo a 1 800 por
ao. Llamada MIT'93 por "Mindand Management Innovation Toward 1993" (Innovacin
de pensamiento y administracin hacia 1993), el objetivo de la poltica no era reducir
costos, sino renovar la forma de pensar y la administracin disminuyendo las horas
de trabajo pero incrementando la creatividad individual. Muchos departamentos estaban
confundidos acerca de cmo implantar tal poltica, la cual fue comunicada claramente en
forma de conocimiento explcito. La oficina de implementacin de la MIT'93 aconsej a
cada departamento que experimentara con la poltica durante un mes, trabajando 150
horas. Gracias a esta experiencia fsica, los empleados se percataron de lo que
significaba trabajar 1 800 horas al ao. Un concepto explicito (reducir las horas de
trabajo a 1 800) fue interiorizado a travs de la experiencia vivida en un mes.
Expandir el rango de la experiencia fsica es un factor crtico para la interiorizacin. Por
ejemplo, el director del proyecto de desarrollo del Honda City deca todo el tiempo:
"Vamos a probar", para fomentar el espritu experimental entre los miembros del
equipo. El hecho de que el equipo de desarrollo fuera multifuncional permiti que sus
miembros aprendieran e interiorizaran una amplia gama de experiencias de desarrollo
que se encontraban ms all del trabajo o la funcin en que estaban especializados.
Una rpida construccin de prototipos tambin aceler la acumulacin de
experiencias de desarrollo, lo cual puede conducir a la interiorizacin.
El contenido del conocimiento

y la espiral de conocimiento
Como hemos sealado, la meta de la socializacin es compartir el conocimiento tcito.
Sin embargo, en s misma es una forma limitada de creacin de conocimiento. A menos
que el conocimiento compartido se vuelva explcito, no puede ser potenciado fcilmente
por la compaa en su conjunto. Adems, usar una simple combinacin de piezas
discretas de informacin explcita para crear un todo nuevo (por ejemplo, un controlador
recaba informacin a lo largo y a lo ancho de la empresa y la resume en un reporte
financiero), no extiende la base de conocimiento de la firma. Pero cuando el
conocimiento tcito y el explicito interactan, como sucedi en el caso de Matsushita,
surge la innovacin. La creacin de conocimiento organizacional es una interaccin
continua de conocimiento tcito y conocimiento explcito. Esta interaccin adquiere
forma gracias a la intercalacin de diferentes formas de conversin de conocimiento
las cuales son generadas por distintas razones (fig. 3.3).
Primero, la socializacin se inicia generalmente con la creacin de un campo de
interaccin. Este campo permite que los miembros de equipo compartan sus experiencias
y modelos mentales. Segundo, la exterionzacin empieza a partir de un dilogo o
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reflexin colectiva significativos, en los que el uso de una metfora o una analoga
apropiadas ayudan a los miembros a enunciar el conocimiento tcito oculto, que de
otra manera resulta difcil de comunicar. Tercero, la combinacin da comienzo con la
distribucin por redes del conocimiento recin creado y el conocimiento existente de
otras secciones de la organizacin, cristalizndolos as en un nuevo producto, servicio
o sistema administrativo. Y cuarto, la interiorizacin se origina en aprender haciendo.
El contenido del conocimiento creado por cada forma de conversin es, naturalmente,
distinto (fig. 3.4). La socializacin produce lo que puede llamarse conocimiento
armonizado, como modelos mentales y habilidades tcnicas compartidos. La habilidad
para amasar pan aprendida por los miembros de Matsushita es conocimiento
armonizado. La exteriorizacin genera conocimiento conceptual. El concepto "chicoalto" de Honda es un conocimiento conceptual creado a partir de la metfora "evolucin
automotriz" y la analoga entre una esfera y el concepto "hombreal mximo, mquina al
mnimo". La combinacin origina conocimiento sistmico, como un prototipo y las
nuevas tecnologas de componentes. El programa de micromercadeo de Kraft General
Foods es conocimiento sistmico, cuyos componentes son los mtodos de
administracin de minoristas. La interiorizacin crea conocimiento operacional
acerca de la administracin de proyectos, los procesos de produccin, el uso de nuevos
productos y la implantacin de polticas. La experiencia fsica de trabajar 150 horas por
mes, en el caso de Matsushita, es conocimiento operacional de implantacin de
polticas.
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Estos contenidos interactan entre s en la espiral de creacin de conocimiento. Por

ejemplo, el conocimiento armonizado acerca de las necesidades de los consumidores
se puede volver conocimiento explcito conceptual acerca de un concepto de producto
nuevo a travs de la social izac in y la exte rior izac in. Este cono cimi ento
conc eptu al se convierte en una gua para crear conocimiento sistmico a travs de la
combinacin. Por ejemplo, un concepto de producto nuevo resulta de la fase
combinacin, en la que las tecnologas de componentes recin desarrolladas y
existentes se combinan para construir un prototipo. El conocimiento sistmico (como
un proceso simulado de produccin para el nuevo producto) se convierte en
conocimiento operacional para la produccin en masa del producto a travs de la
interiorizacin. Adems, el conocimiento operacional basado en la experiencia a
menudo genera un nuevo ciclo de creacin de conocimiento. Por ejemplo, el
conocimiento operacional tcito de los usuarios acerca de un producto es muchas
veces socializado, iniciando as la mejora de un producto existente o el desarrollo de
uno nuevo.
Hasta ahora nos hemos centrado en la dimensin epistemolgica de la creacin de
conocimiento organizacional. Sin embargo, como mencionamos, una organizacin
no puede crear conocimiento por s misma. El conocimiento tcito de los individuos
es la base de la creacin de conocimiento organizacional. La organizacin debe
movilizar el conocimiento tcito creado y acumulado en el plano individual. El
conocimiento tcito movilizado se amplifica organizacionalmente a travs de las
cuatro formas de conversin de conocimiento y cristalizado en niveles ontolgicos
ms altos. A esto lo llamamos espiral de conocimiento, donde la escala de
interaccin del conocimiento tcito y el explicito se incrementar conforme avanza por
los niveles ontolgicos. As, la creacin de conocimiento organizacional es un proceso
en espiral que inicia en el nivel individual y se mueve hacia adelante pasando por
comunidades de interaccin cada vez mayores, y que cruza los lmites o fronteras
de las secciones, de los departamentos, de las divisiones y de la organizacin (fig. 3.5).
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Este proceso se ejemplifica con el desarrollo de productos. La creacin de un

concepto de producto involucra a una comunidad de individuos en interaccin que
tienen antecedentes y modelos mentales diferentes. Mientras los miembros del
departamento de I&D se enfocan en el potencial tecnolgico, los de produccin y los
de mercadotecnia estn interesados en otras cosas. Slo algunas de esas experiencias
modelos mentales, motivaciones e intenciones distintas se pueden expresar en
lenguaje explcito. Por tanto, es necesario que se d el proceso de socializacin para
compartir el conocimiento tcito. An ms, tanto la socializacin como la
exteriorizacin son necesarias para unir el conocimiento tcito y el explcito de los
individuos. Muchas empresas niponas han adoptado los campos de tormenta de
ideas como un instrumento para alcanzar ese propsito.
El producto creado gracias a este proceso colectivo y cooperativo ser entonces revisado
para verificar que sea coherente con el concepto de nivel medio y con el concepto
total. Aunque el producto recin creado tenga mayor calidad, puede entrar en conflicto
con las metas divisionales u organizacionales expresadas por el concepto de nivel
medio y el concepto total. Lo que hace falta es otro proceso en un nivel ms alto para
mantener la integridad del conjunto, lo que conducir a otro ciclo de creacin de
conocimiento en un contexto ms amplio.
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Posibilitar las condiciones para

la creacin de conocimiento organizacional
El papel de la organizacin en el proceso de creacin de conocimiento es el de
proveer el contexto apropiado para facilitar las actividades grupales y la creacin y
acumulacin de conocimiento en el nivel individual. En esta seccin examinaremos las
cinco condiciones requeridas en el nivel organizacional que permiten la espiral, de
conocimiento.
Intencin
La espiral de conocimiento es encauzada por la intencin organizacional, que se
define como la aspiracin que una empresa tiene por alcanzar sus metas.20 En el
mbito de los negocios, los esfuerzos por realizar tal intencin generalmente asumen la
forma de una estrategia. Desde el punto de vista de la creacin de conocimiento
organizacional, la esencia de la estrategia es desarrollar la capacidad organizacional
para adquirir, crear, acumular y explotar el conocimiento. El elemento ms importante
de la estrategia corporativa es conceptuar una visin acerca de qu tipo de conocimiento
debe desarrollarse y hacerla operativa en forma de un sistema de administracin para
su implantacin.
Por ejemplo, NEC consider la tecnologa como un sistema de conocimiento cuando
desarroll programas de tecnologa crtica en sus Laboratorios Centrales de
Investigacin en 1975. En esa poca la compaa estaba comprometida con tres
negocios principales: comunicaciones, computadoras y semiconductores. Puesto que
resultaba difcil coordinar la investigacin y el desarrollo de estas tres reas, era
necesario entender las tecnologas en un nivel ms alto y abstracto, es decir, en el nivel
del conocimiento. Segn Michiyuki Uenohara, ex vicepresidente ejecutivo, se
identificaron las tecnologas bsicas pronosticando los grupos de productos que
existiran una dcada despus y se extrajeron las tecnologas comunes y necesarias a
ellas. Entonces, las tecnologas bsicas relacionadas sinrgicamente se agruparon en
tecnologas crticas, como reconocimiento de patrones, procesamiento de imgenes y
VSLI. Desde 1975, NEC ha incrementado sus programas de tecnologa crtica utilizando
equipos autnomos; actualmente cuenta con 36 programas activos.
Adems, NEC cre un concepto llamado sector de tecnologa estratgica (STD, por
sus siglas en ingls) para unir las tecnologas crticas con actividades de negocios.
Un STD conecta varias tecnologas crticas para crear un concepto de desarrollo de
producto. As, un STD no representa nicamente un sector de producto, sino un sector
de conocimiento. Ahora existen seis STD: materiales/dispositivos funcionales;
semiconductores; materiales/dispositivos maquinaria funcional; sistemas de
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comunicacin; sistemas de informacin-conocimiento, y software. Estos STD

interactan con los programas de tecnologas crticas en una matriz, como se ilustra
en la figura 3.6. Al combinar los programas de tecnologa crtica con los STD, las
bases de conocimiento de NEC se conectan de forma horizontal y vertical. Mediante
este trabajo, NEC intent desarrollar una intencin estratgica corporativa de creacin
de conocimiento en todos los niveles organizacionales.
La intencin organizacional provee el factor ms importante para juzgar la veracidad de
una seccin dada de conocimiento. Si no fuera por la intencin, sera imposible juzgar el
valor de la informacin o el conocimiento percibido o creado. En el nivel
organizacional, la intencin se expresa con frecuencia en los estndares o las visiones
organizacionales que pueden utilizarse para evaluar y justificar el conocimiento creado.
La intencin est necesariamente cargada de valores.
Para crear conocimiento, las organizaciones de negocios deben apoyar el compromiso
entre sus empleados formulando una intencin organizacional y proponindoselas.
Los ejecutivos de nivel medio o alto pueden enfatizar la importancia del compromiso
con los valores fundamentales haciendo preguntas bsicas como: Qu es verdad?,
qu es el ser humano?, o qu es la vida? Esta actividad es ms organizacional que
individual. En lugar de confiar nicamente en el pensamiento y en el comportamiento
de los individuos, la organizacin puede reorientarlos y promoverlos a travs del
compromiso colectivo. Como dijo Polanyi (1958), el compromiso es la base de la
actividad creadora de conocimiento del ser humano.
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Autonoma
La segunda condicin para que se d la espiral de conocimiento es la autonoma. En
el plano individual, debera consentirse que todos los miembros de una organizacin
actuaran tan autnomamente como las circunstancias lo permitan. Al dejar que acten
de manera autnoma, la organizacin puede incrementar las posibilidades de
encontrar oportunidades inesperadas. La autonoma tambin aumenta las
posibilidades de que los individuos se motiven a s mismos para crear nuevo
conocimiento. Adems, los individuos autnomos funcionan como parte de la estructura
hologrfica, en la que el todo y cada una de las partes comparten la misma
informacin. Las ideas originales emanan de individuos autnomos, se difunden en el
interior del equipo y entonces se vuelven ideas organizacionales. A este respecto,
el individuo autoorganizado asume una posicin que puede considerarse anloga a
la mueca ms chica de una serie de muecas rusas. Desde el punto de vista de la
creacin de conocimiento, una organizacin as tiene ms oportunidad de mantener
mayor flexibilidad en la adquisicin, interpretacin y relacin de informacin. Es un
sistema en el que se cumple con el principio de "especificacin crtica mnima"
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(Morgan, 1986) como un requisito para la autoorganizacin y, por tanto, se garantiza la

autonoma tanto como es posible.21
Una organizacin creadora de conocimiento que garantiza la autonoma tambin
puede ser pensada como un "sistema autopoitico" (Maturana y Varela, 1980), el
cual puede explicarse usando la siguiente analoga. Los sistemas orgnicos estn
compuestos de varios rganos, los que a su vez estn hechos de numerosas clulas.
La relacin existente entre el sistema y los rganos y entre los rganos y las clulas
no son de dominacin-subordinacin ni de todo-parte. Cada unidad, como una clula
autnoma, controla continuamente todos los cambios que ocurren en su interior.
Adems, cada unidad determina sus lmites a travs de la autorreproduccin. Esta
naturaleza autorreferencial es perfecta para el sistema autopoitico.
De forma similar, en las organizaciones creadoras de conocimiento los individuos y
los grupos autnomos establecen los lmites de sus tareas por s mismos, para as
perseguir la meta ltima expresada en la intencin total de la organizacin. En las
organizaciones de negocios, el equipo autoorganizable provee una poderosa
herramienta para generar las circunstancias adecuadas a fin de que los individuos
acten autnomamente.22 Este equipo debe ser multifuncional, involucrando a
miembros de una amplia seccin cruzada de las diferentes actividades de la
organizacin. Los equipos de proyecto con diversidad multifuncional son utilizados
con frecuencia por compaas japonesas en todas las fases de la innovacin. Como
se ilustra en la tabla 3.3, la mayora de los equipos de proyectos de innovacin
constan de entre 10 y 30 miembros que han trabajado en diversas reas durante sus
carreras, como I&D, planificacin, produccin, control de calidad, ventas y
mercadotecnia, y servicios al cliente. En casi todas las empresas hay entre cuatro y
cinco miembros principales, cada uno de los cuales ha tenido una carrera muy variada,
cumpliendo distintas funciones a lo largo de la misma. Por ejemplo, los miembros
principales del equipo que desarroll la FX-3500 de Fuji Xerox haban cambiado por lo
menos tres veces de rea, a pesar de que tenan apenas treinta aos (cuadro 3.3).
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El equipo autnomo puede llevar a cabo numerosas funciones, amplificando y

sublimando las perspectivas individuales. Honda, por ejemplo, organiz un equipo
multifuncional para el proyecto del modelo City, integrado por personas de los
departamentos de ventas, de desarrollo y de produccin. Este sistema fue llamado
VID, por Ventas, Ingeniera y Desarrollo. Su meta inicial fue la de administrar ms
sistemticamente las actividades de desarrollo integrando el conocimiento y la
sabidura de "gente normal", en lugar de confiar en unos cuantos hroes. Su operacin
era muy flexible. Las tres reas funcionales fueron diferenciadas nominalmente y
exista un proceso de aprendizaje aledao que fomentaba la invasin de otras reas.
Entre todos los miembros se cumplan las funciones siguientes:
Conseguir personal, instalaciones y presupuesto parala plantade produccin.
Analizar el mercado de automotores y la competencia.
Establecerunobjetivo enelmercado.
Determinarun precioy unvolumende produccin.
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El flujo de trabajo requera que los miembros colaboraran con sus colegas. Hiroo
Watanabe, lder del equipo, coment:
Siempre estoy diciendo a los miembros del equipo que nuestro trabajo no
es una carrera de relevos en la que mi labor empieza aqu y la tuya all.
Toda la gente debe correr todo el trayecto, desde el principio hasta el final.
Como en el rugby, todos debemos correr juntos, pasar la bola de izquierda
a derecha y alcanzar la meta como un conjunto.23
El tipo C de la figura 3.7 ilustra el sistema de rugby. El tipo A muestra el de la carrera de
relevos, en la que cada fase del proceso de desarrollo est claramente separada de
las otras y la estafeta se pasa de un grupo a otro. El tipo B es llamado sistema
sashimi en Fuji Xerox, porque parecen rebanadas de pescado crudo (sashimi) servidas
en un plato una sobre la otra (Imai, Nonaka y Takeuchi, 1985, p. 351).
Fluctuacin y caos creativo

La tercera condicin organizacional necesaria para fomentar la espiral de conocimiento
es la fluctuacin y el caos creativo, que estimulan la interaccin de la organizacin y
el ambiente externo.24 La fluctuacin es distinta del desorden total y se caracteriza
por el "orden sin recurrencia", un tipo de orden cuyo patrn es difcil de predecir al
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principio (Gleick, 1987). Si las organizaciones adoptan una actitud abierta hacia las
seales del ambiente, pueden explotar la ambigedad, la redundancia y el ruido de
tales seales para mejorar su sistema de conocimiento.
Cuando se introduce la fluctuacin en una organizacin, sus miembros se enfrentan a
una ruptura de rutinas, hbitos o marcos cognoscitivos. Winograd y Flores (1986) destacan
la importancia que tienen tales rupturas peridicas para el desarrollo de la percepcin
humana. Una ruptura es una interrupcin en nuestro estado de ser habitual y cmodo.
Cuando nos enfrentamos a tal ruptura, tenemos una oportunidad para reconsiderar
nuestro pensamiento y perspectivas fundamentales. En otras palabras, cuestionamos la
validez de nuestras actitudes bsicas hacia el mundo. Un proceso tal requiere un
profundo compromiso personal por parte del individuo. Una ruptura exige que
prestemos atencin al dilogo como un medio de interaccin social, ayudndonos
as a crear nuevos conceptos.25 Este proceso continuo de cuestionamiento y
reconsideracin de premisas existentes llevado a cabo por los individuos de la
organizacin, fomenta la creacin de conocimiento organizacional. Una fluctuacin
ambiental genera con frecuencia una ruptura en el interior de la organizacin, a partir
de la cual se puede crear nuevo conocimiento. Algunos describen este fenmeno
como "crear conocimiento a partir del ruido" u "orden a partir del caos".26
El caos se genera naturalmente cuando la organizacin se enfrenta a una crisis, como un
rpido descenso en el desempeo debido a cambios en las necesidades del mercado o a
un crecimiento significativo de los competidores. Tambin se puede generar
intencionalmente cuando los directores de la compaa quieren evocar un sentimiento
de crisis entre los miembros de la organizacin, estableciendo metas desafiantes.
Ryuzaburo Kaku, presidente de Canon, dice: "El papel de los altos directivos es dar a
los empleados un sentimiento de crisis, as como un ideal elevado" (Nonaka, 1985, p.
142). Este caos intencional, al que se llama caos creativo, incrementa la tensin en el
interior de la organizacin y hace que los miembros se concentren en definir el
problema y resolver la crisis. Este enfoque es altamente contrastante con el
paradigma del procesamiento de la informacin, en el que simplemente se plantea un '
problema y se encuentra una solucin a travs de un proceso de combinacin de
informacin relevante, con base en un algoritmo preestablecido. Este proceso soslaya la
importancia de definir cul es el problema que debe resolverse. Para alcanzar tal
definicin, los problemas tienen que construirse a partir del conocimiento disponible en
un cierto punto en el tiempo y en el contexto.
Las firmas niponas recurren a menudo al uso propositivo de la ambigedad y del caos
creativo. Los altos directivos suelen utilizar visiones ambiguas (o la llamada ambigedad
estratgica) y crear, intencionalmente, una fluctuacin en el interior de la organizacin.
Por ejemplo, el director ejecutivo de Nissan, Yukata Kume, acu la frase "cambiemos
el flujo", con la que intent fomentar la creatividad a travs de una investigacin activa
de las opciones posibles a procedimientos establecidos. Cuando la filosofa o visin de
los altos directivos es ambigua, esta ambigedad lleva a un ambigedad interpretativa
entre los empleados que deben implantar tal visin.
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Debemos aclarar que el caos creativo rinde beneficios slo cuando los miembros de la
organizacin tienen la habilidad de reflexionar acerca de sus acciones. Sin la reflexin,
la fluctuacin tiende a resultar en un caos destructivo. Schn (1983) captura este
punto clave como sigue: "Cuando alguien reflexiona mientras est activo, se vuelve
un investigador en la prctica. No depende de las categoras de las teoras y las
tcnicas establecidas, sino que construye una nueva teora del caso especfico" (p.
68). La organizacin creadora de conocimiento debe institucionalizar esta "reflexin
en la accin" al tiempo que hace del caos algo verdaderamente creativo.
La ambigedad de los altos directivos en cuanto a la filosofa o visin, puede conducir
a un cuestionamiento o reflexin de las premisas de valor as como de las premisas
factuales en las que se basan las decisiones corporativas. Las premisas de valor son
por naturaleza subjetivas y se relacionan con las preferencias; posibilitan una gama
mucho ms amplia de opciones. Las premisas factuales, por otro lado, son objetivas
por naturaleza y se centran en cmo opera el mundo real; proporcionan una gama de
opciones concreta, pero limitada.
En ocasiones, el caos se genera independientemente de filosofa de los altos
directivos. Un miembro de la compaa puede establecer una meta demandante para
mejorarse a s mismo o para mejorar el equipo en el que trabaja. La bsqueda de Hiroo
Watanabe por el auto "ideal", desafiando el "razonamiento de Detroit", es un ejemplo
de Una meta demandante. Estas metas, sean establecidas por los altos directivos o
por un empleado, acrecientan el compromiso personal. Como seala Taiyu
Kobayashi, alto directivo de Fujitsu, las metas demandantes tambin pueden
incrementar la sabidura individual:
Relajado en un lugar cmodo, es difcil que uno piense profundamente. La
sabidura se exprime de alguien que est al borde del precipicio y est
peleando por sobrevivir, (...) sin esa lucha, no hubiramos podido alcanzar
a IBM. (Kobayashi, 1985, p. 171)
En suma, la fluctuacin en la organizacin puede generar un caos creativo, el cual
provoca y fortalece el compromiso subjetivo de los individuos. En la operacin
diaria, los miembros de la empresa no se enfrentan regularmente a una situacin as.
Pero el ejemplo de Nissan muestra que los altos directivos pueden inducir la
fluctuacin intencionalmente y permitir que emerja la ambigedad interpretativa en
niveles ms bajos de la organizacin. Esta ambigedad acta como un disparador
del cambio de los parmetros fundamentales de pensamiento de los individuos.
Tambin ayuda a exteriorizar su conocimiento tcito.
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Redundancia
La redundancia es la cuarta condicin necesaria para lograr una espiral de conocimiento
organizacional. Para los administradores occidentales, preocupados por tener un
eficiente procesamiento de informacin o por reducir la incertidumbre (Galbraith, 1973),
el trmino redundancia puede resultar pernicioso debido a sus distintas connotaciones:
duplicacin innecesaria, desperdicio o sobrecarga de informacin. Lo que queremos
decir con redundancia es la existencia de informacin que va ms all de los
requerimientos operacionales inmediatos de los miembros de la organizacin. En las
organizaciones de negocios, la redundancia se refiere a una sobreposicin intencional
de la informacin acerca de actividades de negocios, de responsabilidades
administrativas y de la empresa en su conjunto.
Para que se d la creacin de conocimiento organizacional, es indispensable que el
concepto generado por un individuo o un grupo se comparta con otros individuos que
quiz no necesiten el concepto de manera inmediata. Compartir informacin
redundante permite compartir el conocimiento tcito, porque los individuos pueden
sentir lo que otros intentan enunciar. En este sentido, la redundancia de informacin
acelera el proceso de creacin de conocimiento. En esta fase, la redundancia de
informacin permite que los individuos transgredan mutuamente sus lmites
funcionales y que se den consejos o nueva informacin a partir de perspectivas
diferentes. En pocas palabras: la redundancia de la informacin introduce un
"aprendizaje por entrometimiento" en la esfera de percepcin de cada individuo.
La redundancia de informacin es tambin un requisito del "principio de redundancia
de comando potencial", de McCulloch (1965), en el que cada parte de un sistema
tiene la misma importancia que las dems y tiene el potencial de convertirse en su
lder. Hasta en una organizacin estrictamente jerrquica, la informacin redundante
ayuda a construir canales de comunicacin poco comunes. As, la redundancia de
informacin facilita el intercambio entre jerarqua y no jerarqua.27
Compartir informacin adicional tambin ayuda a que los individuos entiendan la
posicin que ocupan en la organizacin, lo que a su vez sirve para controlar la
direccin del pensamiento y la accin individuales. Estos individuos no estn
desconectados, sino que funcionan en parejas unidas de forma relajada y ocupan
posiciones significativas en el contexto total de la organizacin. As, la redundancia de
informacin provee a la organizacin de un mecanismo de autocontrol para mantenerla
encaminada hacia una direccin.
Hay varias maneras de generar redundancia en la organizacin. Una de ellas es adoptar
un sistema de sobreposiciones, como lo ilustra el "estilo de tipo rugby" de desarrollo de
producto en las empresas japonesas, en el que departamentos con distintas funciones
trabajan juntos en una divisin del trabajo no muy bien definida (Takeuchi y Nonaka,
1986). Algunas empresas dividen al equipo de desarrollo de producto en grupos de
competencia que desarrollan distintos enfoques para el mismo proyecto, y entonces
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discuten acerca de las ventajas y desventajas de sus propuestas. Esta competencia

interna estimula al equipo para observar el proyecto desde diversas perspectivas. Con
la gua de un lder, el equipo desarrolla un entendimiento comn del enfoque.
Otra forma de generar redundancia en la organizacin es a travs de una rotacin
estratgica de personal, especialmente entre reas muydistintas en cuanto a tecnologa o
funcin, como I&D y mercadotecnia. Esta rotacin permite que los miembros de la
organizacin entiendan su negocio desde mltiples puntos de vista, haciendo que el
conocimiento organizacional sea ms fluido y ms fcil de poner en prctica. Tambin
permite que cada empleado diversifique sus habilidades y sus fuentes de
informacin. La informacin adicional que puedan tener los individuos acerca de
diferentes funciones ayuda a expandir la capacidad de creacin de conocimiento en la
organizacin.
Una de las caractersticas ms notables de las organizaciones japonesas, en
comparacin con sus contrapartes occidentales, es el valor que se da a la informacin
redundante. Las compaas niponas ms importantes han institucionalizado la
redundancia en su interior para poder desarrollar nuevos productos y servicios
velozmente, en respuesta a los rpidos cambios de los mercados y las tecnologas.
Las firmas japonesas han desarrollado otros muchos dispositivos organizacionales
que incrementan y mantienen la redundancia. Entre ellos se encuentran la realizacin
de juntas frecuentes, tanto en das preestablecidos como por sorpresa (por ejemplo, el
campamento de tormenta de ideas o tama dashi kai, de Honda), y las redes formales e
informales de comunicacin (por ejemplo, los brindis despus del trabajo en la
oficina). Estos dispositivos facilitan el intercambio de conocimiento tcito y explcito.
La redundancia de informacin incrementa la cantidad de informacin que debe
procesarse y puede conducir a una sobrecarga de informacin. Tambin incrementa
el costo de la creacin de conocimiento, por lo menos en el corto plazo (por ejemplo,
reduciendo la eficiencia operacional). Por tanto, es importante encontrar un balance
entre la creacin y el procesamiento de informacin. Una forma de resolver los
posibles problemas de la redundancia es aclarar en dnde se localiza la informacin
y en dnde se almacena el conocimiento en la organizacin.
Variedad de requisitos
La quinta condicin para fomentar la espiral de conocimiento es la variedad de
requisitos. Segn Ashby (1956), la diversidad interna de una organizacin debe ser
tan amplia como la variedad y la complejidad del ambiente para poder enfrentarse a
los desafos establecidos por este ambiente que la rodea. Los miembros de la
organizacin pueden superar muchos problemas si poseen variedad de requisitos, la
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cual puede fomentarse combinando la informacin de manera distinta, flexible y

rpida, y distribuyendo por igual la informacin en todas las secciones de la
organizacin. Para maximizar la variedad, todas las personas de la organizacin deben
contar con un acceso rpido a la ms amplia gama de la informacin requerida en un
momento dado, pasando por el menor nmero de pasos posible (Numagami, Ohta y
Nonaka, 1989).
Cuando hay diferenciales de informacin en la organizacin, sus miembros no
pueden interactuar en los mismos trminos, lo que pone en peligro la bsqueda de
distintas interpretaciones de informacin nueva. Kao Corp., la empresa lder en
productos para el hogar (como detergentes), considera que todos los empleados deben
tener el mismo acceso a la informacin. Kao desarroll una red computarizada de
informacin para cumplir con este propsito, la cual se ha convertido en la base para el
intercambio de opiniones entre las unidades de la organizacin que cuentan con
distintos puntos de vista.
Kao tambin construy una estructura organizacional (fig. 3.8) que permite que las
unidades de la organizacin y la red computarizada de informacin estn entretejidas
de forma orgnica y flexible. Kao describe esta estructura como un "tipo biofuncional"
de organizacin. De acuerdo con tal estructura, cada unidad trabaja al unsono con otras
para sobreponerse a los factores y eventos del ambiente, exactamente como lo hara
un organismo vivo. El cuerpo humano, por ejemplo, reacciona instintivamente a la
comezn rascndose la parte del cuerpo afectada. El mensaje que enva la piel es
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recibido por el cerebro, el cual ordena que se mueva la man. Tambin las glndulas
linfticas empiezan a funcionar si hace falta. Kao considera que este tipo de reaccin en
cadena coordinada es ideal para relacionarse con el ambiente externo. Estima que
esta estructura de tipo "biofuncional" ayuda a eliminar las jerarquas y a fomentar la
creacin de conocimiento organizacional.
Desarrollar una estructura organizacional plana y flexible en la que las distintas unidades
estn interconectadas con una red de informacin es una de las formas de tratar con la
complejidad del ambiente. Otra manera de reaccionar rpidamente a fluctuaciones
inesperadas del ambiente y mantener la diversidad interna, es cambiar la estructura
organizacional con frecuencia. Por ejemplo, Matsushita reestructur tres veces su
sistema divisional durante la ltima dcada. Adems, rotar al personal permite que los
empleados adquieran conocimiento multifuncional, que los ayuda a enfrentar
problemas multifacticos y fluctuaciones en el ambiente. Un ejemplo de rotacin de
personal de ciclo rpido es el Ministerio de Comercio Internacional e Industria (MITI,
por sussiglas en ingls), en donde losburcratas cambian de trabajo cada dosaos.
Modelo de cinco fases del proces o de creaci n

de conocimiento organizacional
Hasta ahora hemos analizado cada una de las cuatro formas de conversin de
conocimiento y las cinco condiciones que faciliten de la creacin de conocimiento
organizacional. En esta seccin presentamos un modelo integral de cinco fases del
proceso de creacin de conocimiento organizacional, utilizando los fundamentos
bsicos desarrollados en el marco terico e incorporando la dimensin del tiempo a
nuestra teora. El modelo, que debe interpretarse como un ejemplo ideal del proceso,
tiene cinco fases: compartir conocimiento tcito, crear conceptos, justificar los
conceptos, construir un arquetipo y distribuir el conocimiento de forma cruzada (fig.
3.9).
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El proceso de creacin de conocimiento organizacional empieza al compartir

conocimiento tcito, lo cual corresponde rudimentariamente a la socializacin, ya que el
conocimiento abundante e inmaculado que reside en los individuos debe ser primero
amplificado en el interior de la organizacin. En la segunda fase, el conocimiento
tcito que ha sido compartido por los miembros de un equipo autoorganizable, por
ejemplo, es convertido en conocimiento explcito en la forma de un nuevo concepto,
proceso que es similar a la exteriorizacin. El concepto creado debe ser justificado en la
tercera fase, durante la cual la organizacin determina si en verdad vale la pena
desarrollar el nuevo concepto. Despus de ser aceptados, en la cuarta fase los
conceptos son convertidos en un arquetipo, que puede adoptar la forma de un prototipo
si se trata del desarrollo de un producto "fsico" (hard), o de un mecanismo operacional
si se trata de una innovacin "abstracta" (soft), como un valor corporativo, un nuevo
sistema administrativo o una estructura organizacional innovadora. La ltima fase
distribuye el conocimiento creado, por ejemplo, en una divisin, entre otras personas de
la misma divisin, a travs de otras divisiones o hasta entre grupos de inters externos,
como parte de lo que llamamos distribucin cruzada de conocimiento. Entre los
grupos de inters externos se incluye a clientes, compaas filiales, universidades y
distribuidores. Una organizacin creadora de conocimiento no opera como un sistema
cerrado, sino como un sistema abierto que permite el intercambio constante de
conocimiento con el ambiente externo. En las secciones siguientes describiremos con
detalle cada una de las cinco fases.
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La primer a fase: compar tir el conoci miento tcito

Como hemos reiterado, una organizacin no puede crear conocimiento sola. Ya que el
conocimiento tcito de los individuos es la base de la creacin de conocimiento
organizacional, resulta natural empezar el proceso centrndose en el conocimiento
tcito, que es una fuente inmaculada y abundante de nuevo conocimiento. Pero no
es fcil comunicar o pasar a otros el conocimiento tcito, ya que se adquiere
principalmente a travs de la experiencia y no siempre se puede expresar en
palabras. As, compartir el conocimiento tcito entre individuos con distintos
antecedentes, perspectivas y motivaciones es el paso fundamental para que se d la
creacin de conocimiento organizacional. Las emociones, los sentimientos y los
modelos mentales de los individuos deben ser compartidos para lograr la confianza
mutua.
Para que este intercambio tenga efecto, necesitamos un campo en el que los
individuos puedan interactuar mediante dilogos cara a cara. Es ah en donde
comparten experiencias y sincronizan sus ritmos fsicos y mentales. El tpico campo
de interaccin es el equipo autoorganizable, en el que los miembros de
departamentos con distintas funciones trabajan juntos para alcanzar una meta comn.
Entre los ejemplos de equipos de este tipo se encuentran el equipo de la panificadora
casera de Matsushita y el del Honda City. En Matsushita, los miembros del equipo se
volvieron aprendices del maestro panadero del Osaka International Hotel para capturar
la esencia del amasado a travs de la experiencia fsica. En Honda, los miembros del
equipo compartieron susmodelos mentales y habilidades tcnicas para discutir en qu
debera evolucionar un auto ideal, muchas veces bebiendo sake fuera de la oficina.
Estos ejemplos muestran que la primera fase del proceso de creacin de
conocimiento organizacional corresponde a la socializacin.
Un equipo autoorganizable facilita la creacin de conocimiento organizacional a
travs de la variedad de requisitos de los miembros del equipo, quienes viven la
redundancia de informacin y comparten su interpretacin de la intencin de la
organizacin. La administracin genera el caos creativo estableciendo metas
demandantes y brindando gran autonoma a los miembros del equipo. Un equipo
autnomo establece sus propios lmites para sus tareas y, como una unidad que
expande los lmites, comienza a interactuar con el medio externo, acumulando
conocimiento tcito y explcito.
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La segund a fase: crear concep tos

La interaccin ms intensa entre conocimiento tcito y explcito ocurre durante la
segunda fase. Una vez que se ha formado un modelo mental compartido en el
campo de la interaccin, el equipo autorganizable lo enuncia a travs de ms dilogo
continuo, en forma de reflexin colectiva. El modelo mental tcito compartido se
verbaliza en palabras y frases y, finalmente, cristaliza en conceptos explcitos. En este
sentido, esta fase corresponde a la exteriorizacin.
Ese proceso de conversin de conocimiento tcito a explcito se lleva a cabo a travs
del uso de mltiples mtodos de razonamiento, como la deduccin, la induccin y la
abduccin. La abduccin es particularmente til para esta fase, ya que emplea el
lenguaje figurativo, como metforas y analogas. Al desarrollar el City, el equipo de
Honda utiliz ampliamente el lenguaje figurativo, como "evolucin automotriz",
"hombre al mximo, mquina al mnimo" y "chico-alto". La calidad del dilogo entre
los miembros del equipo tambin puede incrementarse usando la dialctica, la cual
inyecta una forma creativa de pensamiento a la organizacin. Es un proceso reiterativo y
en espiral en el que las condiciones y las paradojas se utilizan para sintetizar nuevo
conocimiento.
En esta fase los conceptos se crean en cooperacin, a travs del dilogo. La
autonoma ayuda a los miembros a divergir su pensamiento libremente y la intencin
les sirve como una herramienta para hacer converger su pensamiento en la misma
direccin. Para crear conceptos, los miembros del equipo deben reconsiderar las
premisas fundamentales de cada integrante. La variedad de requisitos ayuda al equipo en
este sentido, proveyendo distintos ngulos o perspectivas para observar un problema.
La fluctuacin y el caos, sean del interior o del exterior, tambin contribuyen a cambiar el
pensamiento fundamental de los miembros. La redundancia de informacin permite que
los miembros entiendan mejor el lenguaje figurativo y que logren un modelo mental
compartido.
La tercer a fase: justif icar los concep tos

En nuestra teora de la creacin de conocimiento organizacional, el conocimiento se
define como la creencia verdadera justificada. Por tanto, los nuevos conceptos creados
por los individuos o por el equipo deben ser justificados en algn momento del
procedimiento. La justificacin incluye determinar si los conceptos creados son en
verdad vlidos para la organizacin y para la sociedad. Es similar a un proceso de
filtrado. Los individuos parecen estar justificando o filtrando la informacin, los
conceptos o el conocimiento contina e inconscientemente a lo largo de todo el
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proceso. La organizacin, sin embargo, .debe conducir esta justificacin de forma ms

explcita, 'para as verificar si la intencin est todava intacta y para asegurarse de que
los conceptos generados cubren las necesidades de la sociedad en su totalidad. El
momento ms adecuado para que la organizacin lleve a cabo este proceso de
filtrado es justo despus de que los conceptos se crean.28
Para las organizaciones de negocios, los criterios normales de justificacin son el costo,
el margen de ganancia o utilidad y el grado en el que un producto contribuye al
crecimiento de la empresa. Pero los criterios de justificacin pueden ser cualitativos y
cuantitativos. Por ejemplo, en el caso del Honda City hubo necesidad de justificar el
concepto "chico-alto" en contra de la visin establecida por los altos directivos: crear un
concepto de producto que fuera fundamentalmente distinto de todo lo que la compaa
haba hecho en el pasado y fabricar un automvil que fuera econmico pero no barato.
Tambin hubo necesidad de justificarlo en contra del concepto de lnea de producto
enunciado por los ejecutivos de nivel medio: hacer el auto "hombre al mximo, mquina
al mnimo". Otros criterios abstractos pueden ser las premisas valorativas, como la
aventura, .el romanticismo y la esttica. Por tanto, los criterios de justificacin no tienen
que ser estrictamente objetivos y basarse en los hechos; tambin pueden basarse en
juicios y estar cargados de valores.
En una compaa creadora de conocimiento, el papel principal de la alta direccin es
formular los criterios de justificacin en forma de intencin organizacional, la cual se
expresa en trminos de estrategia o visin. Los ejecutivos de nivel medio pueden
tambin formular los criterios de justificacin en forma de concepto de alcance medio.
Aunque los criterios clave de justificacin son establecidos por los altos directivos y
hasta cierto punto por ejecutivos de nivel medio, esto no significa que las unidades de
la organizacin no puedan tener cierta autonoma para decidir sus propios subcriterios.
Por ejemplo, un comit de Matsushita, compuesto por 200 empleados jvenes,
determin que en el siglo XXI los empleados de la compaa deban volverse "individuos
voluntarios" para adaptarse a los cambios sociales esperados, como veremos en el
captulo siguiente. As, los criterios de justificacin de una empresa deben estar de
acuerdo con los sistemas de valores o las necesidades de la sociedad en su conjunto,
la cual debe reflejarse en la intencin total de la firma. Para evitar cualquier mal
entendido acerca de la intencin, se utiliza la redundancia de informacin para facilitar el
proceso de justificacin.
La cuarta fase: constr uir un arquet ipo

En la cuarta fase, el concepto justificado se convierte en algo tangible y concreto, es
decir, un arquetipo. ste puede pensarse como un prototipo en el caso del proceso de
desarrollo de un producto nuevo. En el caso de la innovacin de servicios u
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organizacional, el arquetipo puede concebirse como un mecanismo operativo modelo.

En cualquier caso, se construye combinando el conocimiento explcito recin
creado con el conocimiento explcito ya existente. Al construir un prototipo, por
ejemplo, el conocimiento explcito que se combina puede adoptar la forma de
tecnologas o componentes. Ya que los conceptos justificados, que son explcitos, se
convierten en arquetipos, que tambin son explcitos, esta fase es comparable a la
combinacin.
Tal como un arquitecto construye una maqueta antes de empezar la construccin real,
los miembros de la organizacin se dedican a construir un prototipo del producto real o
un modelo del sistema verdadero. Para construir un prototipo, renen a gente con
experiencia en diferentes campos (por ejemplo, I&D, produccin, mercadotecnia, control
de calidad), desarrollan especificaciones con las que todos estn de acuerdo y fabrican la
primera forma en escala total del concepto de producto recin creado. Para construir un
modelo, digamos, de una nueva estructura organizacional, las personas de las
secciones relacionadas de la organizacin, as como expertos en diversas materias (por
ejemplo, administracin de recursos humanos, legal, planificacin estratgica), se renen
para hacer un nuevo organigrama, una nueva descripcin de puestos, un sistema de
reporte o un procedimiento operativo. De alguna forma, su papel es similar al del
arquitecto, ya que son responsables de crear el plano y de construir la nueva forma de un
concepto organizacional. Prestar atencin a los detalles es la clave para manejar este
complejo proceso.
Ya que esta fase es complicada resulta indispensable que haya una cooperacin
dinmica entre varios departamentos de la organizacin. Tanto la variedad de requisitos
como la redundancia de informacin ayudan en este proceso. La intencin total de la
organizacin tambin funciona como una herramienta para convertir los mltiples
tipos de know-how y de tecnologas existentes en la firma, as como para promover
la cooperacin interpersonal e interdepartamental. Por otro lado, la autonoma y la
fluctuacin suelen no ser tan relevantes en esta etapa del proceso de creacin de
conocimiento organizacional.
La quinta fase: expand ir el conoci miento

La creacin de conocimiento organizacional es un proceso interminable que se
actualiza a s mismo continuamente. No termina una vez que se ha creado un
arquetipo. El nuevo concepto, que ha sido creado, justificado y modelado, contina
adelante hacia un nuevo ciclo de creacin de conocimiento en un nivel ontolgico
distinto. Este proceso interactivo y en espiral, que llamamos distribucin cruzada de
conocimiento, tiene lugar intra e interorganizacionalmente.
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Intraorganizacionalmente, el conocimiento que se ha trado a la realidad o ha

adquirido la forma de un arquetipo puede generar un nuevo ciclo de creacin de
conocimiento, expandindose horizontal y verticalmente a travs de la organizacin.
Matsushita nos ofrece un buen ejemplo de fertilizacin cruzada horizontal, ya que la
panificadora casera incit a la misma divisin y a otras a crear otros conceptos de
productos "fcil y rico", como una cafetera automtica en la misma divisin y una
nueva generacin de televisores de pantalla gigante en otra divisin. En estos casos,
la fertilizacin cruzada se llev a cabo a travs de distintas secciones de una divisin
y de diferentes divisiones. Matsushita tambin nos brinda un ejemplo de fertilizacin
cruzada vertical. El desarrollo de la panificadora casera inspir a la compaa para
adoptar la frase "Electrnica humana" como el concepto total (umbrella concept) en el
nivel corporativo. Este concepto propici una serie de actividades de bsqueda
espiritual en la compaa con el propsito de definir qu tipo de firma debera ser
Matsushita y cmo pueden ser los empleados "humanos" de la empresa en el siglo
XXI. Estas actividades resultaron en el desarrollo del MIT'93 (Innovacin de
pensamiento y administracin hacia 1993), proyecto que redujo las horas de trabajo en
la lnea frontal a 1 800 por ao, brindando tiempo libre a las personas de esa lnea.
En este caso, el conocimiento creado en una divisin condujo a la adopcin del
concepto total en el plano corporativo, lo cual a su vez afect las vidas de los
empleados de la lnea frontal. Interorganizacionalmente, el conocimiento creado por
la organizacin puede movilizar el conocimiento de empresas filiales, clientes,
proveedores, competidores y otros elementos que se encuentran fuera de la
empresa, a travs de la interaccin dinmica. Por ejemplo, un nuevo esquema de
control de presupuesto desarrollado por una compaa podra generar cambios en el
sistema de control financiero de una empresa filial, que a su vez puede dar inicio a
una nueva etapa de innovacin. Tambin, la reaccin de un cliente o sus opiniones
acerca de un producto pueden resultar en un nuevo ciclo de desarrollo de producto. En
Apple Computer, por ejemplo, cuando los ingenieros de desarrollo de producto tienen
ideas para nuevos productos, construyen un prototipo que abarque todas estas ideas y
se lo muestran directamente a los clientes para ver su reaccin ante l. Dependiendo
de la reaccin o las opiniones, puede comenzar una nueva fase de desarrollo.
Para que esta fase funcione efectivamente, es esencial que cada unidad de la
organizacin tenga la autonoma necesaria para utilizar el conocimiento desarrollado
en alguna otra parte y aplicarlo libremente a travs de distintos niveles y lmites. La
fluctuacin interna, como la rotacin frecuente de personal, la redundancia de
informacin y la variedad de requisitos facilitan la transferencia de conocimiento.
Adems, en la expansin intraorganizacional cruzada, la intencin total de la firma
acta como un mecanismo de control de la fertilizacin cruzada en el interior de la
compaa, permitiendo o impidiendo su desarrollo.
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Resumen
Empezamos a desarrollar nuestro marco terico en este captulo, mencionando las
dos dimensiones (epistemolgica y ontolgica) de la creacin de conocimiento
organizacional (fig. 3.1). La dimensin epistemolgica, que se representa
grficamente por el eje vertical, es donde se da la conversin entre conocimiento
tcito y explcito. Discutimos las cuatro formas de conversin (socializacin,
exteriorizacin, combinacin e interiorizacin). Estas formas no son independientes
entre s, sino que su interaccin produce una espiral cuando se introduce el tiempo
como la tercera dimensin. Hablamos de cinco condiciones organizacionales
(intencin, fluctuacin/caos, autonoma, redundancia y variedad de requisitos) que
permiten o facilitan (de ah el trmino condiciones facilitadoras) a las cuatro formas
para transformarse en la espiral de conocimiento.
En la dimensin ontolgica, representada en el eje horizontal, es donde el
conocimiento creado por los individuos se transforma en conocimiento grupal y
organizacional. Estos niveles no son independientes, sino que interactan reiterativa
y continuamente. De nuevo introducimos al tiempo como la tercera dimensin, para
desarrollar el proceso de cinco fases de creacin de conocimiento organizacional
(compartir conocimiento tcito, crear conceptos, justificar los conceptos, construir un
arquetipo y expandir el conocimiento). En la dimensin ontolgica se da otra espiral,
cuando el conocimiento creado, digamos, en el nivel del equipo de proyecto se
transforma en conocimiento en el nivel divisional y eventualmente en el nivel
corporativo o interorganizacional. Las cinco condiciones que posibilitan fomentan todo el
proceso y facilitan la espiral.
El proceso de transformacin de estas dos espirales de conocimiento es la clave para
entender nuestra teora. Si tuviramos un mapa tridimensional, podramos demostrar
que la espiral epistemolgica de conocimiento crece hacia arriba, mientras que la
espiral ontolgica se mueve de izquierda a derecha y de nuevo a la izquierda
cclicamente. Y, por supuesto, la naturaleza verdaderamente dinmica de nuestra teora
puede pensarse como la interaccin de ambas espirales a travs del tiempo. La
innovacin surge de estas dos espirales.
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CITAS:
1 Shannon tambin coment: "Creo que la palabra informacin est causando
ms problemas (...) de los necesarios, aunque resulta difcil encontrar otro trmino
que est de alguna forma cerca de ser correcto. Debe entenderse bien que (la
informacin) es slo una medida de la dificultad para trasmitir la secuencia
producida por una fuente de informacin" (citado por Roszack, 1986, p. 12).
Boulding (1983) seala que la afirmacin de Shannon es anloga a un recibo de
telfono, el cual se calcula con base en tiempo y distancia, pero no considera el
contenido de la informacin, y la llam informacin Bell Telephone (BT). Dretske
(1981) argumenta que una teora genuina de la informacin sera una teora acerca
del contenido de nuestros mensajes, no una teora acerca de la forma que asume
ese contenido.
2 La importancia de la relacin conocimiento-accin ha sido reconocida en el rea
de inteligencia artificial. Por ejemplo, Gruber (1989) examin el "conocimiento
estratgico" que gua las acciones de los expertos y ha intentado desarrollar
herramientas para adquirir tal conocimiento.
3 El trabajo de Brown y Duguid (1991) acerca de las "evolucin de las prcticas en
las comunidades" muestra cmo las formas reales de trabajar y aprender de los
individuos pueden ser muy diferentes de las rgidas prcticas oficiales especificadas
por la organizacin. En realidad, los grupos informales evolucionan gracias a los
individuos que buscan resolver un problema particular o persiguen otros objetivos
comunes. La membresa en estos grupos se otorga segn la capacidad de los
individuos para intercambiar informacin con un valor prctico. Orr (1990) seala
que los miembros intercambian ideas y comparten narraciones o "historias de la
guerra", logrando as un entendimiento a partir de informacin conflictiva y confusa.
Por tanto, la creacin de conocimiento no slo incluye innovacin, sino aprendizaje
que puede dar forma y desarrollar visiones diferentes del trabajo diario.
4. Por ejemplo, reconocemos la cara de nuestro vecino pero no somos capaces de
explicar con palabras cmo hacerlo. Adems, percibimos los sentimientos de otros
gracias a sus expresiones faciales, pero explicarlos en palabras resulta ms difcil.
Puesto de otra forma, aunque es virtualmente imposible enunciar los sentimientos
que observamos en la cara del vecino, no dejamos de estar al tanto de la impresin
general. Para mayor informacin acerca del conocimiento tcito, vanse los
escritos de Polanyi (1958) y Gelwick (1977).
5 No incluimos textos de Polanyi en el captulo 2 porque en Occidente es an
considerado un filsofo menor debido a su visin y antecedentes. Michael Polanyi
naci en Hungra y es hermano de Karl Polanyi, un economista mejor conocido
como el un renombrado qumico y se rumoraba que estaba a punto de ganar el
premio Nobel, hasta que a la edad de 50 aos se interes en la filosofa. La filosofa
de Polanyi coincide implcita o explcitamente en ciertos puntos con los ltimos
trabajos de Wittgenstein y Merleau-Ponty en cuanto al nfasis puesto en la accin,
el cuerpo y el conocimiento tcito. Para obtener informacin acerca de la afinidad
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entre Polanyi y Wittgenstein, debe consultarse el escrito de Gill publicado en 1974.

6 Brown (1992) argumenta que "Las organizaciones del futuro sern 'refineras de
conocimiento' en las que los empleados sintetizarn entendimiento e
interpretaciones del mar de informacin que amenaza con inundarlos desde todos
los flancos" (p. 3). En una refinera de conocimiento, contina, los trabajadores
deben colaborar con el pasado y el presente. La colaboracin en el presente se
centra en compartir el conocimiento tcito, mientras que la colaboracin con el
pasado se basa en la experiencia adquirida de la forma en la que se hacan las
cosas antes.
7 Segn Maturana y Varela (1980) "El sector lingstico, como sector que orienta
el comportamiento, requiere por lo menos dos organismos en interaccin con
sectores comparables de interaccin, para que se pueda desarrollar un sistema
cooperativo de interacciones aprobatorias en el cual la conducta resultante de los
dos organismos sea relevante para ambos. (...) La caracterstica central de la
existencia humana es su concurrencia en un dominio lingstico cognoscitivo. La
constitucin de este dominio es social" (p. xxiv).
8 El modelo ACT est de acuerdo con la clasificacin del conocimiento hecha por
Ryle (1949), quien lo divide entre saber que algo "existe" y saber "cmo" opera.
Squire (1987) enlista clasificaciones contendientes en ms de 12 grupos, tales
como implcito en contraposicin a explcito y memoria prctica (de habilidades) y
memoria de la realidad. La mayora de estas divisiones separan las propiedades de
comportamiento de las declarativas.
9 Se llev a cabo una encuesta con 105 ejecutivos japoneses de nivel medio para
probar la hiptesis de que la estructura de la creacin de conocimiento abarca
cuatro procesos de conversin de conocimiento (socializacin, exteriorizacin,
combinacin e interiorizacin). El anlisis de factores de primer y segundo rdenes
valid empricamente la existencia de esos procesos de conversin. Para mayores
detalles, vase el texto de Nonaka, Byosiere, Borucki y Konno (1994).
10 Para un anlisis superficial de la exteriorizacin desde el punto de vista de la
creacin de informacin, vase el escrito de Nonaka (1987).
11 Con base en una revisin minuciosa de la bibliografa existente acerca de los
modelos mentales compartidos y en su investigacin acerca de la toma de
decisiones en equipo, Cannon-Bowers, Salas y Converse (1993) definen a los
modelos mentales compartidos como "las estructuras de conocimiento que tienen los
miembros de un equipo y les permiten definir con precisin las explicaciones y las
metas para una tarea dada y, en cambio, coordinar sus acciones y adaptar su
comportamiento a las demandas de. la tarea y de otros miembros del equipo" (p.
228). El concepto de fusin de horizontes elaborado por el filsofo alemn HansGeorg Gadamer es de gran ayuda para entender cmo se crean los modelos
mentales compartidos. Este concepto fue desarrollado para la hermenutica
filosfica o el estudio de la metodologa para la interpretacin de textos histricos.
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Gadamer (1989) afirma que un verdadero entendimiento de un texto es una

"fusin" de los horizontes del intrprete y del autor. Define horizonte como "el
rango de visin que incluye todo lo que se puede ver desde un punto de vista dado"
(p. 302). Aplicando este concepto a nuestro trabajo, podemos decir que la
socializacin es la "fusin" del conocimiento tcito de los participantes en un
modelo mental compartido.
12 Al proponer el concepto de epistemologa de campo, Scheflen (1982) destaca
la importancia que tienen los "ritmos de interaccin" para la formacin de un campo
de entendimiento comn y sostiene que la comunicacin es compartir
simultneamente la informacin existente en una situacin dada. De igual forma,
Condon (1976) seala que la comunicacin es un fenmeno simultneo y
contextual en el que la gente siente que se da un cambio, comparte el mismo
sentido de cambio y es motivada a entrar en actividad. En otras palabras, sostiene
que la comunicacin es como una ola que pasa a travs de los cuerpos de las
personas y culmina cuando todos se sincronizan con la ola. Desde una perspectiva
sociopsicolgica, Hogg y Abrams (1993) observan que "el comportamiento grupal
puede estar motivado por una bsqueda de significado y un concepto coherente del
mismo grupo". (p. 189)
13 Graumann (1990) considera al dilogo como conocimiento desde mltiples
perspectivas. Como mencionamos con anterioridad, el lenguaje est
inherentemente relacionado a la accin, como lo sugiere el trmino acto de habla
(Austin, 1962; Searle, 1969). Por tanto, el dilogo puede considerarse una accin
colectiva. Adems, segn Kant el mundo es creado por el lenguaje y crear
conceptos es crear el mundo.
14 Entrevistado el 25 de enero de 1984.
15 Estos autores destacan en la importancia que tiene crear significados
compartidos para la accin organizada, y argumentan que hace falta desarrollar
"significados equifinales" para la experiencia en conjunto a fin de generar un
significado compartido en la organizacin. La metfora es uno de los cuatro
mecanismos encontrados por estos autores a travs de su anlisis de discurso,
para desarrollar significados equifinales. Quien busca una explicacin ms amplia
acerca de la metfora y los otros tres mecanismos (argumento lgico, modulacin
de afeccin e indireccin lingstica) debe revisar el trabajo de Donnellon, Gray y
Bougon (1986).
16 El episodio famoso que relatamos a continuacin ilustra el proceso. F. A. Kekule,
un qumico alemn, descubri la estructura qumica del benceno (un anillo
hexagonal de tomos de carbono) despus de soar con una serpiente que se
aferraba con la boca a su propia cola. En este caso, el patrn de la serpiente fue
una metfora y las combinaciones posibles de este patrn se volvieron analogas
de otros compuestos qumico-orgnicos. Por tanto, Kekule desarroll el modelo
estructural de la qumica orgnica.
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17 Segn Lakoff y Johnson (1980), "la metfora profundiza en la vida diaria, no slo
en el lenguaje, sino en el pensamiento y en la accin" (p. 3).
18 Las tecnologas de informacin y comunicacin utilizadas para este propsito
incluyen VAN (Red de Valor Agregado; Value-Added Network), LAN (Red de Area
Local; Local Area Network), E-mail (correo electrnico), sistema POS (Punto de
Venta; Point Of-Sales), "Groupware" para CSCW (Trabajo Cooperativo Apoyado
por Computadora; Computer Supported Cooperative Work) y CAD/CAM (Diseo
Asistido por Computadora.; Computer-Aided Design/Manufactura Asistida por
Computadora; Computer-Aided Manufacturing).
19 En el sistema de base de datos en trada, la informacin del sistema Market
Metrics' Supermarket Solutions, que integra datos de los POS de los
supermercados de todo el pas, es ligada a los datos habituales de comportamiento
de compras provedos por la Information Resources y a los datos de estilo de vida
provenientes de la base de datos Equifax Marketing Decision System's Microvision.
Para ms informacin acerca de esto, vase Micromerchandizing with KGF", Food
and Beverage Marketing, 10, nm. 6 (1991); "Dawn of Brand Analysis", Food and
Beverage Marketing, 10, nm. 10 (1991); y "Partnering", Supermarket Business,
46, nm. S (1991).
20 Neisser (1976) argumenta que la cognicin, considerada como conocer y
entender ocurre slo en un contexto de actividad propositiva. Adems, desde el
punto de vista de una teora de la organizacin, Weick (1979) sostiene que la
interpretacin que hace, una organizacin de la informacin del ambiente contiene
un elemento de profeca autorrealizable, porque la organizacin tiene una gran
voluntad para autorrealizarse en lo que quisiera volverse. l llama a este fenmeno
el establecimiento del ambiente.
21 Desde el punto de vista simoniano de "racionalidad limitada" y desde la idea de
que la meta de la compaa es procesar la informacin eficientemente, la
autonoma es slo una fuente de ruido y, por tanto, no es deseable. La nocin de
lmite cognitivo tiene sin duda un gran sentido comn y es difcil de superar. Sin
embargo, si consideramos el mismo problema pensando que el ser humano posee
una capacidad ilimitada para obtener y crear conocimiento, resulta que el mismo no
tiene lmite par experimentar y acumular conocimiento tcito. La base de esta
acumulacin de conocimiento tcito es el sentido de propsito y autonoma. Los
seres humanos con frecuencia generan ruido intencionalmente, sobreponindose
a s mismos.
22 El equipo debe ser establecido tomando en consideracin los principios de
autoorganizacin, como aprender a aprender, la variedad de requisitos, la
especificacin crtica mnima y la redundancia de funciones (Morgan, 1986). La
variedad de requisitos se examinar ms adelante.
23 En el artculo que escribimos para la Harvard Business Review, llamado "El
nuevo juego del desarrollo de nuevos productos" (Takeuchi y Nonaka, 1986),
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argumentamos que en este mundo moderno que avanza a paso agigantados y en el

que la competencia es una batalla sin cuartel, esta forma de considerar las cosas
siguiendo el estilo del rugby tiene un gran mrito en cuanto a velocidad y
flexibilidad.
24 La hiptesis de Gibson (1979) es que el conocimiento est en el ambiente;
oponindose a la visin epistemolgica tradicional de que existe en el interior del
cerebro humano. Norman (1988) sostiene que el conocimiento existe tanto en el
interior del cerebro como en el mundo externo en forma de cosas, otras personas y
situaciones.
25 Piaget (1974) seala la importancia del papel de la contradiccin en la
interaccin del sujeto y el ambiente. Menciona que el origen de la contradiccin
est en la coordinacin entre los lados positivo y negativo de percepciones o de
comportamientos especficos, la cual es a su vez indispensable para crear nuevos
conceptos.
26 Segn el principio "orden a partir del ruido" propuesto por Von Poerster (1984),
el sistema autoorganizable puede incrementar su habilidad para sobrevivir
introduciendo ruido en su interior a propsito. El orden en el mundo natural no
incluye solamente el orden esttico y cristalizado en el que la entropa es cero,
sino adems el orden "inestable" en el que se forman nuevas estructuras a partir
del quehacer de la materia y de la energa. Este ltimo es el que Prigogine y
Stengers (1984) llaman orden a partir del caos en su teora de la estructura
disipativa. Siguiendo una perspectiva de planificacin evolucionarla, Jantsch
(1980) argumenta: "Contrariamente a la creencia general, la planificacin como
parte del espritu evolucionario no resulta en la reduccin de la incertidumbre y de
la complejidad, sino en su aumento. La incertidumbre aumenta porque el espectro
de opciones es ampliad o deliberada mente; la imaginacin entra en el cuadro" (p.
267). Los investigadores que han desarrollado la teora del caos, han descubierto la
naturaleza creativa del caos. Para ejemplos de esto, se pueden consultar los textos
de Gleick (1987) y Waldrop (1992). Para investigar acerca de las aplicaciones de la
teora del caos a al administracin, vanse los textos de Nonaka (1988 a) y
Zimmerman (1993).
27 Utilizando el trmino heterarchy, que significa "no jerarqua", Hedlund (1986)
explica el papel de la informacin redundante como un vehculo para formular
problemas y crear conocimiento con base en procedimientos distintos de los
especificados oficialmente por la organizacin.
28 La justificacin final de los conceptos creados y sus formas reales, por ejemplo,
productos, servicios o ambos, se da en el mercado.
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069 La Organizacion Creadora Del Conocimiento

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