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Tercera Edicin
Milan Kubr
PARTE I
LA CONSULTORIA DE EMPRESAS EN PERSPECTIVA
La tendencia actual
La expansin de la consultora interna ha sido notable durante estos ltimos aos. Las
dependencias, internas de consultora asumen muchos de los cometidos que solan
asignarse a los consultores externos. En las grandes sociedades mercantiles se ha
convertido en una prctica comn la de contar con alguna clase de servicio interno de
consultora de empresas; las empresas multinacionales disponen de dependencias de
consultora importantes y flexibles, que pueden prestar servicios tanto a la sede como a las
filiales extranjeras.
Estas dependencias cuentan con especialistas tcnicamente competentes y generalistas,
algunos de los cuales tienen experiencia en consultora externa de empresas o en empresas
de contabilidad. La misma tendencia se puede observar en las administraciones pblicas.
Las crticas
Se hacen muchas crticas a la consultora interna. La principal procede de algunas grandes
empresas de consultores, que sostienen que la consultora interna puede ser una funcin til
del personal, pero no merece ser llamada consultora de empresas. Rechazan la
independencia y objetividad de los consultores internos y critican su falta de conocimiento de
diferentes situaciones en diversas empresas, lo cual conducira a una visin estrecha de los
problemas. Por otro lado, se dice tambin que slo una gran empresa o un departamento
estatal pueden realmente acordar una importancia suficiente y disponer de una dependencia
interna competente para la labor consultiva. Esta crtica no parece ser compartida por las
organizaciones que constituyen sus propios servicios internos de consultora.
utiliza a un consultor para que se ocupe de cualquier idea que se le pueda ocurrir a un
ejecutivo y cuando los consultores saben que han de mostrarse complacientes con la alta
direccin o con su cliente directo, en lugar de dar opiniones imparciales. Un servicio interno
de consultora que goza de escasa consideracin y no tiene acceso a la direccin superior
(nadie es profeta en su tierra) no podr examinar los problemas de ms alto nivel y
relacionados con la estrategia y sus recomendaciones carecern de credibilidad y autoridad.
Si la funcin y la situacin del consultor interno estn definidas de manera adecuada y son
respetadas, se realzar de modo considerable la independencia, objetividad y credibilidad
de este servicio.
consultor para desarrollar y vender mejores servicios, sino por el proceso presupuestario de
la empresa. Si la asignacin de crditos a la dependencia de consultora interna era
insuficiente, la demanda de sus servicios probablemente no se podra satisfacer. El personal
de la dependencia no estara realmente motivado para crear y vender ms y mejores
servicios.
Para modificar este marco, muchas organizaciones han comenzado a considerar sus
dependencias de consultora interna como centros de beneficios. Esto es algo ms que un
cambio en los procedimientos presupuestarios. Un centro de beneficios se considera como
una dependencia que crea valor, genera ingresos y contribuye a los beneficios de la
compaa. Debe poder vender sus servicios, demostrando de ese modo que existe una
demanda incluso si los clientes tienen que pagar. Los clientes internos, no obstante, deben
tener el derecho de opcin. Si la dependencia de consultora interna les da satisfaccin,
compran sus servicios. En caso contrario, recurren a los consultores externos.