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Universidad Autnoma de Nuevo Len, San Nicols de los Garza, N.L., Mxico.
Introduccin
La Prospectiva como mtodo cualitativo en la industria de la
manufactura en Mxico se pudiera considerar como un tema nuevo e
innovador. Su termino etimolgico se deriva del verbo en latn prospectare o
prospicere que significa pro, adelante y spectare, que significa mirar mejor.
En resumen significara mirar mejor y mas lejos aquello que esta por venir
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Materiales y mtodo
El mtodo estructural MICMAC busca analizar de manera cualitativa
las relaciones entre las variables que componen un sistema dentro de una
empresa, organizacin, sociedad, pas etc. Como se mencion anteriormente
es parte del anlisis estructural y se apoya en el juicio cualitativo de actores
y/o expertos que son parte de un sistema. El acrnimo MICMAC proviene de
las palabras: Matriz de Impactos Cruzados Multiplicacin Aplicada a una
Clasificacin mtodo elaborado por M. Godet en colaboracin con J.C.
Duperrin de acuerdo a Godet (2007, p. 65). El objetivo del Anlisis Estructural
MICMAC es identificar las principales variables, influyentes y dependientes;
as como las variables esenciales para la evolucin del sistema.
Las diferentes fases del mtodo MICMAC de acuerdo a Godet (1997)
son las siguientes:
Fase 1: listado de las variables del sistema,
Fase 2: la descripcin de relaciones entre variables del sistema, y
Fase 3: la identificacin de variables clave y sus categoras e interpretacin.
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Des Proc
Mejora Continua
TPM
Tableros de
Desempeo
Planeacin
Estratgica
MC
TPM
Tab de
Des
Plan Est
Estandarizacin
Estandariz
Cap Int
Red. del
Desperdicio
Red. Desp
Control Visual
CVisual
Bal y Sec
Bal y Sec
Plan de la
Demanda
Identificacin de
Flujos de Valor
Plan Dem
Id.Flu Val
Sistema de Calidad
Sis Cal
Actividades Sist de
Calidad
Act SCal
Sistema de Calidad
Integradores
SisCalInte
Salud, Seguridad y
Medio Ambiente
5s
Liderazgo
SSA
5s
Lid
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Alcances y Limitaciones
La interpretacin del grfico Plano de Influencia y Dependencia permite
una lectura completa del sistema segn resulten ser las variables motrices o
dependientes. Es decir, para cualquier variable su valor estratgico estara
determinado por la suma de su valor de motricidad y de su valor de
dependencia. En = mn + dn. Godet (1997).
La combinacin de ambos resultados es la que definitivamente define
a las variables segn su tipologa. Su disposicin en el plano en relacin a las
diagonales nos ofrece una primera clasificacin, tal y como queda reflejado
en la Figura 2.
Figura 2. Plano de Influencia y Dependencia del estudio
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Resultados
Variables Determinantes Se encuentran en la zona superior izquierda
del plano de influencia y dependencia, son las variables que segn su
evolucin a lo largo del periodo de estudio se convierte en frenos o motores
del sistema. Estas pudieran ser propulsoras o inhibidoras del sistema. El
objetivo es que sean propulsoras y determinen las conductas adecuadas del
sistema.
- Liderazgo (Liderazgo de Mandos)
- Act S Cal (Actividades del Sistema de Calidad)
- Cap de Integradores (Capacidad de lntegradores)
Variables Entorno Son las variables con escasa dependencia del
sistema pueden ser consideradas un decorado del sistema, se encuentran en
la zona media de la parte izquierda del plano de influencia y dependencia. El
objetivo es complementar su valor agregado al sistema.
- SSA (Seguridad, Salud y Medio Ambiente)
- Plan Est (Planeacin Estratgica)
- Tab de Des (Tablero de Desempeo)
Variables Reguladoras Son las variables situadas en la zona central
del plano de influencia y dependencia se convierten en llave de paso para
alcanzar el cumplimiento de las variables clave. Determinan el buen
funcionamiento del sistema en condiciones normales. Se sugiere evaluar de
manera consistente y con frecuencia peridica estas variables.
- Id. Flujo de Valor (Identificacin del Flujo de Valor)
- SisCalInte (Sistema de Calidad y sus integradores)
Palancas Secundarias Son las variables complementarias a las
variables reguladoras, actuar sobre ellas significa hacer evolucionar las
variables reguladoras que a su vez afectan a la evolucin de las variables
clave. En el plano de influencia y dependencia se encuentran ubicadas
debajo de las reguladoras.
-No se presentaron en el estudio de investigacin.
Variables Objetivo Son las variables que se ubican en la parte central
a la derecha en el plano de influencia y dependencia. Son muy dependientes
y medianamente motrices, de ah su carcter de tratamiento como objetivos,
J.B. Garza & D.V. Cortez
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puesto que en ellas se puede influir para que su evolucin sea aquella que se
desea
-No se presentaron en el estudio de investigacin.
Variables Clave Son las variables que se encuentran en la zona
superior derecha del plano de influencia y dependencia tambien nombradas
variables reto del sistema. Son muy motrices y muy dependientes, perturban
el funcionamiento normal del sistema, estas variables sobredeterminan el
propio sistema. Son por naturaleza inestables y se corresponden con los
retos del sistema. En resumen deben continuamente tener retos que
propicien el cambio del sistema a un nivel ms optimo. Son las que
mantienen lubricado el sistema.
-MC (Mejora Continua)
-Sis Cal (Sistema de Calidad)
-5s (5s)
-Estandariz (Estandarizacin)
-CVisual (Control Visual)
Variables Resultado Son variables que se caracterizan por su baja
motricidad y alta dependencia se encuentran en la zona inferior derecha del
plano de influencia y dependencia, y suelen ser junto con las variables
objetivo, indicadores descriptivos de la evolucin del sistema. Se trata de
variables que no se pueden abordar de frente sino a travs de las que
dependen en el sistema. Estas variables requieren un seguimiento y
monitoreo estrecho que permita verificar la efectividad del sistema en
general.
-Red. Desp (Reduccin de Desperdicio)
-Des Proc (Desempeo de los Procesos)
Variables Autonmas Son variables poco influyentes o motrices y
poco dependientes, se corresponden con tendencias pasadas o inercias del
sistema o bien estn desconectadas de l. En el plano de influencia y
dependencia se encuentran en la zona inferior izquiera. No constituyen parte
determinante para el futuro del sistema. Se constata frecuentemente un gran
nmero de acciones de comunicacin alrededor de estas variables que no
constituyen un reto. Hay que alinear estas variables a la estrategia Lean de la
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Ponderado
4: el objetivo cuestiona la existencia del actor o es imprescindible
para la existencia del actor;
3: el objetivo cuestiona el cumplimiento de las misiones del actor o
es imprescindible a sus misiones;
2: el objetivo cuestiona el xito de los proyectos del actor o es
imprescindible para estos proyectos;
1: el objetivo cuestiona, de una forma limitada en el tiempo y espacio
los procesos operativos (gestin, etc.....) del actor o es
imprescindible para estos procesos operativos.
0: el objetivo tiene poca o ninguna incidencia.
Fase 5: Conocer el grado de convergencia y de divergencia entre los
actores y el plano de la distancia que existe entre los diferentes objetivos del
sistema. http://www.3ie.fr/lipsor/lipsor_es/mactor_es.html
Figura 3. Fase 1 MACTOR. Lista de actores principales para la bsqueda de
la excelencia operativa Lean Manufacturing. Ver perfil de actores
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Materiales y mtodo
En esta fase 2 MACTOR se listan los objetivos para la bsqueda de la
excelencia operativa Lean Manufacturing: En esta fase se detallaron nueve
objetivos: Asegurar tiempo de entrega, optimizar costo de mantenimiento,
mejorar productividad, reducir costos, reducir lead time, reducir desperdicios,
reducir reprocesos, tiempo de respuesta en cotizar el producto y produccin
el da a da. Estos objetivos de la figura 4 fueron definidos en base a la
planeacin estratgica de la empresa que se realiz el da 19 de Septiembre
del 2011.
La fase 3 MACTOR. Determina la influencia que un actor A ejerce
sobre un actor B y esta la llama influencia directa. Si ejerce esta influencia
sobre un actor C el cual l mismo influye sobre el actor B, se tratar de una
influencia indirecta. El programa MACTOR mide las influencias y
dependencias directas e indirectas mediante indicadores sumando los
trminos de la matriz MIDI (Ii y Di, respectivamente).
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Resultados
Aqu en la Figura 5 podemos observar que las reas de produccin e
ingeniera tienen una alta influencia y dependencia en el sistema se
encuentran en el cuadrante superior derecho segn Godet (2007) son los
actores de enlace del sistema. Es en esta zona del cuadrante superior
derecho en donde se puede presentar el conflicto. Es importante realizar
acuerdos que logren maximizar los resultados esperados. El rea de calidad
tiene poca influencia y mediana dependencia se encuentra en el cuadrante
inferior derecho conocido segn Godet (2007) como el actor dominado.
Figura 5.- Fase 4 MACTOR. Plano de Influencias y dependencias entre los
actores del sistema
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Materiales y mtodo
El modelo Lean de la empresa se basa en 18 criterios que evalan la
excelencia a travs de 80 subcriterios en una escala nominal de 1 a 5. Cada
subcriterio se encuentra definido de manera detallada y se cuenta con un
glosario que permite el pleno entendimiento del subcriterio que se evala. En
la Figura 8 se presenta modelo conceptual.
Escala de 1 a 5 nominal del modelo Lean y su significado:
1.- Incapaz de cumplir el subcriterio. No hay sistema de trabajo.
2.- Incipiente nivel de cumplimiento del subcriterio. Hay un inicio o
piloto del sistema de trabajo pero aun es incipiente.
3.- Se ha logrado un nivel bsico de entendimiento del sistema de
trabajo. Se muestra desarrollo, despliegue e implementacin.
4.- El sistema de trabajo es competente muestra madurez y
sostenimiento.
5.- El sistema de trabajo ha logrado la excelencia muestra mejora
continua y es referencia de clase mundial en la industria.
Figura 8. Entramado de criterios del modelo Lean
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Alcances y Limitaciones
Para la evaluacin del modelo Lean en el rea operativa se llev el
siguiente proceso: Se utiliz la escala nominal discreta de 1 a 5 para la
evaluacin de cada subcriterio en la figura 9 se muestra un ejemplo. Cada
miembro del grupo de expertos-actores valora cada subcriterio, adjudicndole
una calificacin segn su importancia. Se calcul despus la media de los
valores asignados a cada uno de los problemas y se obtuvo la clasificacin
final. Es importante mencionar que los subcriterios estn basados en el TPS
de sus siglas en ingles Toyota Production System pero es un modelo de
produccin particular de esta empresa en estudio.
Figura 9.- Ejemplo de evaluacin de un subcriterio
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Resultados
A continuacin en la Figura 10 Radar Lean se presenta el resumen de
las calificaciones obtenidas por el grupo de actores-expertos.
Figura 10. Calificacin del modelo Lean por actores-expertos y su meta
Discusin
El objetivo principal de este artculo fue presentar a la prospectiva
como disciplina y como mtodo, adems de demostrar su validez y eficacia
para generar informacin estratgica para la toma de decisiones, as como
para el diseo, elaboracin e implementacin de actividades de mejora
continua en los sistemas de trabajo.
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Laboratorio de Investigacin en Prospectiva, Estrategia y Organizacin LIPSOR.
http://www.laprospective.fr/
Liker, J.L. (2006). Las claves del xito de Toyota: 14 principios de gestin del fabricante ms
grande del mundo, Barcelona: Gestin 2000
OCDE. Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico.
Spear, S. y Bowen, K. (2000). La decodificacin del ADN del Sistema de Produccin Toyota,
Harvard Business Review. The President and Fellows of Harvard College.
Software MICMAC y MACTOR han sido desarrollados por el Instituto de Innovacin
Informtica para la Empresa 31 E por peticin del Laboratorio de Investigacin en
Prospectiva,
Estrategia
y
Organizacin
LIPSOR.
http://www.3ie.fr/lipsor/lipsor_es/mactor_es.html
Womack, J.P, D.T. Jones & D. Roos (1991).The machine that change the world: The story of
lean production, New York: Harper Perennial.
Womack, J.P & D.T. Jones (1996). Lean Thinking: banish waste and create wealth in your
corporation, New York: Simon & Schuster.