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43 - Y COMO SE AGRUPAN
Anlisis de las decisiones: Tenemos cuatro caractersticas que determinan la
naturaleza de cualquier decisin empresarial:
1. Grado de futuridad: Hasta que momento futuro la misma compromete a la
organizacin?. Y con que rapidez puede modificrsela?.
2. Influencia: Que ejerce sobre otras funciones o reas. Si afecta a una sola funcin
ocupa el lugar ms bajo, sino debe adoptarse en un nivel superior.
3. Factores cualitativos: Principios bsicos de conducta, tica, creencias sociales y
polticas, etc.
4. Muestran una recurrencia peridica o que sean decisiones raras: Las recurrentes
exigen el establecimiento de una regla general; las decisiones raras deben tratarse
como un hecho diferenciado.
Anlisis de las relaciones: Indica a donde pertenece cada componente. La regla
bsica para situar una actividad dentro de la estructura de la organizacin es imponerle el
ms reducido numero posible de relaciones. Debe sitursela de modo que las relaciones
fundamentales sean fciles y accesibles.
Sntomas de organizacin defectuosa:
Multiplicacin del numero de niveles administrativos (regla de la organizacin,
estructurar el numero mnimo posible de niveles administrativos).
Repeticin de problemas organizativos (apenas se soluciona un problema,
aparece en otra forma).
Estructura de organizacin que concentra la atencin de los individuos
principales en los problemas equivocados, carentes de importancia y secundarios
(debe centrar la atencin de la gente en las principales decisiones empresarias).
UNIDAD III
ESTRUCTURA - TIPOLOGAS ESTRUCTURALES
DISEO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES - Henry Mintzberg
07 - EL DISEO COMO CONFIGURACIN
CONFIGURACIN
ESTRUCTURAL
ESTRUCTURA
SIMPLE
Centralizacin
vertical
y horizontal
BUROCRACIA
MECNICA
Estandarizacin de
procesos de trabajo
Tecnoestructura
Descentralizacin
horizontal limitada
BUROCRACIA
PROFESIONAL
Estandarizacin de
destrezas
Ncleo Operativo
Descentralizacin
vertical y horizontal
FORMA
DIVISIONAL
Estandarizacin
de producciones
Lnea Media
Descentralizacin
vertical limitada
ADOCRACIA
Ajuste mutuo
Staff de Apoyo
Descentralizacin
selectiva
08 - LA ESTRUCTURA SIMPLE
ESTRUCTURA SIMPLE
Mecanismo
Coordinador Supervisin Directa.
Principal
Parte Clave de la organizacin Cumbre Estratgica.
Principales Parmetros de Centralizacin, estructura orgnica.
diseos
Factores situacionales
Joven, pequea.
Sistema tcnico no sofisticado.
Ambiente simple, dinmico.
Posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de
poder del gerente general.
Fuera de moda.
Descripcin de la Estructura Bsica
Ver Pag. 134 - fig. 8.1
Se caracteriza principalmente por lo que no es, elaborada. Tiene poca
tecnoestructura, poco staff de apoyo, una divisin del trabajo floja, mnima
diferenciacin entre sus unidades y una pequea jerarqua gerencial. Poco de su
comportamiento esta formalizado, hace un uso mnimo del planeamiento, la capacitacin y
los dispositivos de enlace. Es, por sobre todo orgnica.
La coordinacin es efectuada por supervisin directa, y el poder sobre las decisiones
importantes tiende a estar centralizado en la cumbre estratgica. La comunicacin es
bsicamente informal, la mayora de las veces entre el director general y el ncleo
operativo. La decisin es asimismo flexible, permitiendo la centralizacin de poder una
respuesta rpida.
Condiciones de la Estructura Simple
Por sobre todo, su ambiente tiende a ser a la vez, simple y dinmico. Un
ambiente simple permite ser comprendido por un slo individuo, y uno dinmico significa
estructura orgnica. La organizacin nueva tiende a adoptar la Estructura Simple, no
importa cual sea su ambiente o sistema tcnico , porque no ha tenido tiempo de elaborar su
estructura administrativa; podemos concluir que la mayora de las organizaciones pasan
por la Estructura Simple en sus aos formativos (y tambin hay otras que permanecen
con ella por ser la apropiada para sus condiciones).
Otra variante: la organizacin de crisis aparece cuando fuerzas hostiles obligan
a una organizacin a centralizar, no importa cual sea su estructura habitual. La
necesidad de respuesta rpida pone el poder en manos del director general, reduciendo as
el grado de burocratizacin. Este tipo de estructuras tienen el carcter de temporario, para
salvar un desastre natural.
Las necesidades personales de poder nos dan otra variante, que llamamos la
organizacin autocrtica. Cuando el director general atesora poder y evita la formalizacin
del comportamiento como una infraccin a su derecho de mandar por su voluntad; cuando
ese poder lo tiene no por atesoramiento, sino por carisma, estas se llaman organizaciones
carismticas.
Otro factor que favorece a la Estructura Simple es la direccin por parte del dueo,
ya que esta impide el control externo. Por lo tanto, la firma empresarial es el mejor
ejemplo de Estructura Simple, que combina casi todas su caracterstica (tanto
estructurales como situacionales).
Algunas cuestiones asociadas con la Estructura Simple
La principal ventaja de la Estructura Simple es su gran capacidad de adaptacin ante
los cambios en el ambiente, pero tambin es la ms riesgosa, porque depende de la salud y
antojos de un individuo.
Como todas las configuraciones, restringida a su situacin apropiada, funciona bien.
Sin embargo, cuando la organizacin crece y necesita cambiar hacia una burocracia, es a
menudo resistido por el director, convirtindose, la Estructura Simple en una carga para la
empresa. Una de sus grandes ventajas es un sentido de misin, los empleados pueden
desarrollar una slida identificacin con la organizacin.
09 - LA BUROCRACIA MECNICA
BUROCRACIA MECNICA
Mecanismo
Coordinador
Principal
Parte Clave de la organizacin
Principales Parmetros de
diseos
Factores situacionales
La obsesin por el control: Esta obsesin refleja dos hechos centrales acerca de
estas estructuras:
1. Se hacen intentos para eliminar toda incertidumbre posible, para que la maquina
burocrtica pueda correr sin interrupciones.
2. En virtud de su diseo, las Burocracias Mecnicas son estructuras muy
conflictivas, y se requieren sistemas de control para contenerlas.
La cumbre estratgica: Los gerentes de la cumbre estratgica se ocupa de mantener
la maquinaria burocrtica afinada. Son organizaciones de desempeo, no de resolucin de
problemas. Otra tarea de los altos gerentes es coordinar las relaciones de la lnea media,
donde se desarrollan tareas ms complicadas que en el ncleo operativo, y son ms difciles
de controlar. Como la estructura no soporta el ajuste mutuo, ni las estructuras matriciales,
es trabajo de los gerentes medios, tiene que coordinado por la supervisin directa, y los
nicos que tienen una visin lo suficientemente amplia como para hacerlo son los
miembros de la cumbre estratgica.
Todo esto nos conduce a la conclusin de que en la Burocracia Mecnica reside
un consi- derable poder en los gerentes de la cumbre estratgica.
Estrategia: Emana de la cumbre estratgica, donde la perspectiva es amplia y esta
centrado el poder. El proceso de elaboracin de estrategia es claramente un asunto de
arriba-abajo, con fuerte nfasis en el planeamiento de la accin.
Deben notarse dos caractersticas de este sistema:
1. Se intenta que sea totalmente racionalizado, que todas las decisiones de la
organizacin estn ligadas a un sistema integrado. A su vez, las decisiones
resultantes bajan por la cadena para su ejecucin en contextos especficos.
2. Es la nica estructura con tanta dicotoma entre formulacin y ejecucin de la
estrategia.
Condiciones de la Burocracia Mecnica
Tienden a encontrarse en los ambientes simples y estables, y en organizaciones
grandes y antiguas. Las Burocracias Mecnicas son la segunda etapa del desarrollo
estructural.
Las Burocracias Mecnicas tienden tambin a ser identificadas con sistemas
tcnicos reguladores, ya que estos rutinizan el trabajo y permiten as que sea
formalizado. Estos sern simples o moderadamente sofisticado, pero no ms, los muy
sofisticados requieren delegar poder a los especialistas de staff, descentralizando en forma
incompatible con la estructura burocrtica mecnica.
10 - BUROCRACIA PROFESIONAL
BUROCRACIA PROFESIONAL
Mecanismo
Coordinador Estandarizacin de destrezas.
Principal
Parte Clave de la organizacin Ncleo Operativo.
Principales Parmetros de Capacitacin..
diseos
Especializacin horizontal de tarea.
Descentralizacin vertical y horizontal.
Factores situacionales
Ambiente complejo, estable.
Sistema tcnico no regulador, no sofisticado.
De moda.
Descripcin de la Estructura Bsica
mantiene en las unidades de staff que sirven a los profesionales, las cuales son dominadas
por ellos (su estructura se asemeja a la Burocracia Mecnica).
Lo que emerge frecuentemente en la Burocracia Profesional son jerarquas
administrativas paralelas, una democrtica y de abajo-arriba para profesionales, y una
segunda burocrtica mecnica y de arriba-abajo para el staff de apoyo.
Los roles del administrador profesional: Comparando a los administradores y
gerentes de la Burocracia Profesional con los de la Burocracia Mecnica o los de la
Estructura Simple, carecen de una gran cantidad de poder, aunque ellos pueden desarrollar
ciertas actividades que le dan considerable poder indirecto en la estructura.
1. El administrador profesional pasa mucho tiempo manejando perturbaciones en la
estructura. El proceso de encasillamiento es imperfecto y conduce a toda clase
de disputas jurisdiccio- nales entre los profesionales. Para resolverlo, los
gerentes de unidades deben sentarse juntos para llegar a un acuerdo. Tambin se
dan problemas de coordinacin entre jerarquas paralelas, y la resolucin recae
sobre los administradores profesionales.
2. Los administradores profesionales especialmente aquellos de los niveles
superiores sirven a los limites de la organizacin entre los profesionales de
adentro y las partes interesadas en el exterior. Por un lado se espera que ellos
protejan la autonoma de los profesionales, y por otro que incorporen a estos
extraos para que apoyen a la organizacin. El poder que esta tarea les confiere
est dada, por ejemplo en que si un administrador consigue fondos para la
organizacin, gana el derecho de decidir como usarlos.
El profesional enfrenta un dilema fundamental. Frecuentemente, aborrece la
administracin, deseando solamente ser dejado en paz para practicar su profesin. Pero
esta libertad es ganada solo al precio del esfuerzo administrativo (obteniendo fondos,
resolviendo conflictos, aislando las demandas de los extraos. Esto deja dos alternativas al
profesional:
Hacer el trabajo administrativo l mismo, en cuyo caso tiene menos tiempo para
practicar su profesin.
Dejarlo a administradores, en cuyo caso debe ceder algo de su poder de decisin.
Y este poder debe ser cedido, debe ser sumado, a los administradores quienes, en
virtud de que ellos no quieren practicar la profesin, probablemente favorecen un conjunto
de metas distintas.
Podemos concluir que el poder en estas estructuras fluye hacia aquellos
profesionales que quieren dedicar esfuerzos a hacer trabajo administrativo en vez de
profesional, especialmente a aquellos que lo hacen bien. Pero eso, debe acentuarse, no es el
las necesidades de sus clientes; tambin alienta a muchos de ellos a ignorar las necesidades
de la organizacin.
Problemas de innovacin: La instalacin de nuevos programas requiere la
participacin interdisciplinarias, pero como los profesionales odian trabajar
cooperativamente, esto se traduce en problemas de innovacin.
Como la Burocracia Mecnica, la Burocracia Profesional es una estructura
inflexible, bien adaptada para producir sus productos estndar pero inadecuada para
adaptarse a la produccin de las nuevas. Todas las burocracias estn montadas para
ambientes estables: son estructuras de desempeo diseadas para perfeccionar programas
destinados a contingencias que pueden predecirse, no son estructuras de resolucin de
problemas, diseadas para crear nuevos programas para necesidades que nunca se haban
encontrado antes.
Estos problemas tienen sus races en el pensamiento convergente, en le
razonamiento deductivo del profesional, que busca encasillar los nuevos problemas en los
viejos casilleros.
El hecho es que la solucin de problemas innovativos requieren razonamiento
inductivo, es decir nuevos programas a partir de experiencias particulares. Este
pensamiento es divergente, cambia las normas existentes en lugar de mejorar las existentes.
Respuestas disfuncionales: Quienes no pertenecen a la sociedad ven los problemas
de estas estructuras como resultado de la falta de control externo, y as hacen lo obvio:
tratan de controlar el trabajo mediante los dems mecanismos coordinadores (supervisin
directa, estandarizacin de procesos de trabajo, y de productos). Ninguno de los cuales
ayuda al control.
El hecho es que el trabajo complejo no puede ser desempeado efectivamente a
menos que caiga bajo el control del operador que lo efecta. Pero demasiado control
externo lleva, segn a la hiptesis 14, a la centralizacin y formalizacin de estructura,
impulsndolo hacia la Burocracia Mecnica.
11 - LA FORMA DIVISIONAL
FORMA DIVISIONAL
Mecanismo
Coordinador Estandarizacin de productos.
Principal
Parte Clave de la organizacin Lnea Media.
Principales Parmetros de Grupo Comercial.
diseos
Factores situacionales
ruptura de la cadena de produccin hasta el punto donde los productos no tienen relacin
entre si, llegando a la Forma Divisional pura. Aunque algunas corporaciones pueden
moverse a travs de estas tres etapas es secuencia, hay otras que paran en una etapa del
camino a causa de sistemas de costos fijos muy altos (tpico en el caso de la forma
integrada), de operaciones basadas en una sola materia prima (tpico en el caso de
subproducto), o enfoque sobre una tecnologa bsica o tema de mercado (tpico en el caso
de la forma de producto relacionado).
Por lo tanto tenemos (Ver Pag. 194 - fig. 11-3):
1.
2.
3.
4.
12 - LA ADHOCRACIA
ADHOCRACIA
Mecanismo
Coordinador Ajuste mutuo.
Principal
Parte Clave de la organizacin Staff de Apoyo (En la Adhocracia Administrativa:
junto con el ncleo operativo en la Adhocracia
Operativa).
Principales Parmetros de Dispositivos de enlace.
diseos
Estructura orgnica.
Descentralizacin selectiva.
Especializacin horizontal de cargos.
Capacitacin.
Factores situacionales
del proceso de
Ms aun, este proceso es una formacin de estrategia, ya que se conforman con las
decisiones que los individuos toman, una a la vez. Aqu no existe la dicotoma entre
formulacin-ejecucin, porque las estrategias se formulan en el mismo lugar donde se
ejecutan, y porque debido a la caracterstica innovadora de la Adhocracia, es imposible
trazar una estrategia completa (predeterminada) antes de realizar la tarea. En otras
palabras, en el momento en que se estabilizan las estrategias, la Adhocracia pasa a ser una
burocracia. Ahora, si la estrategia evoluciona al ritmo de las necesidades, es lgico que la
formulacin recaiga sobre quienquiera que decida que proyectos se llevarn a cabo y como.
Y en la Adhocracia Operativa esto incluye, potencialmente a todos sus miembros.
Si bien la Adhocracia Operativa es el mejor exponente de esta evolucin de
estrategias, podemos extraer las mismas conclusiones para la Adhocracia Administrativa,
aunque aqu el proceso de elaboracin de estrategias sea un poco ms prolijo. Esto se da
por la menor cantidad de clientes que tiene (sus propias necesidades).
Proyectos mayores, mas integrados y una esfera de operaciones mas , cerradas, hace
que los esfuerzos de los distintos especialistas sea estructurados mas cuidadosamente.
como resultado, la Adhocracia administrativa se estructura a si misma como un sistema se
constelaciones de trabajo, cada una ubicada en el nivel de la jerarqua proporcionado a los
tipos de decisiones funcionales que debe tomar.
En ambas Adhocracias, encontramos descentralizacin selectiva vertical y
horizontal.
La necesidad de estructura los esfuerzos de los especialistas tambin sugiere una
necesidad de planeamiento de la accin. El problema es que si bien la meta de la
organizacin puede ser conocida, los medios para lograrla no lo son. Estos deben ser
elaborados sobre la marcha y por ensayo y error, dando como resultado normas amplias y
flexibles dentro de las cuales hay una gran libertad para tomar decisiones.
Los roles de la cumbre estratgica: Los altos gerentes no usan mucho tiempo en
formular estrategias, mas bien estn ocupados con las luchas que surgen sobre elecciones
estratgicas, y a manejar otros problemas que surgen en todas estas estructuras fluidas.
Deben usar la persuasin para coordinar a los diferentes profesionales y hacerlos trabajar en
grupo. Tambin debe controlar los proyectos en forma personal (ya que no hay otra
forma).
Pero la funcin principal del gerente de la Adhocracia Operativa es la de relacionar
a la organizacin con el medio, asegurndole un flujo constante de proyectos para que
pueda trabajar (funcin de ventas). Algo similar pasa con los gerentes de la Adhocracia
Administrativa, que deben gestionar enlaces y negociaciones para asegurar una corriente de
trabajo continua.
Condiciones dela Adhocracia
Ambiente bsico: Es la condicin mas importante, la Adhocracia esta en un
ambiente a la vez complejo y dinmico. Dinmico por el hecho de innovar, y complejo
porque esta debe ser sofisticada y por lo tanto, difcil de comprender.
Fuerzas dispares en el ambiente: La hiptesis 13 indicaba que las disparidades del
ambiente conducen a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo
diferenciadas (a estructurarse como una Adhocracia Administrativa). Las organizaciones
deben crear diferentes constelaciones para tratar con los distintos aspectos de su ambiente y
luego integrar todos sus esfuerzos.
Hay organizaciones divisionales que necesitan tanto basarse en el producto como en
la regin, a causa de que ambas eran muy importantes. La solucin para ellas fue crear una
Estas
Claridad.
Economa.
Direccin de la visin.
Comprensin de tarea propia y comn.
Decisin.
Estabilidad - Adaptabilidad.
Perpetuacin y autorrenovacin.
ESTRUCTURA
Estructura Funcional
Es la organizacin del trabajo en grupos a fines de habilidad, como por ejemplo un
grupo filmador (director, electricista, ingeniero de sonido, etc.
El trabajo se desplaza hacia la habilidad pero la posicin del trabajador es fija.
Tiene la ventaja de la claridad (cada uno su propia tarea) y es una organizacin de gran
estabilidad.
La estructura es rgida y ofrece resistencia a la adaptacin. Es antieconmica, si se
aproxima a un numero modesto de tamao o complejidad, es decir que existe fricciones,
por lo tanto exige coordinadores, comits, reuniones, encargados de resolver los problemas
(son ms costosos).
La virtud es que se centra en el esfuerzo, todos los administradores funcionales
consideran que su funcin es la ms importante. Induce a los miembros de la unidad
funcional a subordinar el bienestar de las dems funciones a los intereses de su unidad.
Las comunicaciones son buenas en la pequea organizacin funcional pero se
deteriora si es grande. Como estructura de decisin no es posible tomar decisiones salvo en
el nivel ms elevado. La gente se especializa cada vez ms y se interesa en su propia
especializacin.
Estructura por Equipo
Un equipo es una serie de personas con distintas habilidades, antecedentes y
conocimientos reclutados en distintas reas de la organizacin que colabora en una tarea
especifica y definida. Suele existir un lder o capitn del equipo. La misin del equipo es
de una tarea especifica, como por ejemplo el desarrollo de un producto.
Pero el equipo puede ser permanente, su composicin puede variar de una tarea a
otra, como por ejemplo el hospital (equipo movilizado segn las necesidades del paciente
individual segn las detiene el capitn del equipo (medico) con la enfermera como
ejecutiva del grupo). El liderazgo se desplaza de acuerdo a la tarea.
Aqu tenemos una alta direccin que fija los objetivos de la empresa, elabora
estrategias, adapta decisiones acerca de tecnologa, mercados, actividades a realizar, etc.
En una empresa organizada federalmente la gente, sobre todo el gerente y
profesionales son un recurso de toda la empresa y no de determinada unidad. La
administracin superior debe ser un cuerpo separado.
La descentralizacin federal fue diseada por un problema de tamao: El deterioro
que se inicia en la estructura funcional.
Descentralizacin Simulada
Toma unidades estructurales que no son empresas pero que se organizan como si lo
fueran con la mayor autonoma posible, con su propia administracin, como por ejemplo
las empresas de productos qumicos y materiales.
Carece de claridad, no facilita la concentracin en el rendimiento, rara vez satisface
la especializacin de que todos deben ser capaces de conocer su propia tarea.
UNIDAD IV
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. FORMALIZACIN
DISEO DE ESTRUCTURAS - Juan Jos Gilli
Esta unidad comprende el proceso de formalizacin de una organizacin
generalmente se describe en el MANUAL DE ORGANIZACIONES, este refleja la
estructura formal de una organizacin t contiene su representacin grfica:
ORGANIGRAMA.
El contenido de esta desarrollado y resumido en los siguientes captulos:
Capitulo 10:
Capitulo 11:
Capitulo 12:
Capitulo 13:
Formalizacin de la Estructura.
El Organigrama.
La descripcin de cargos.
Un caso de aplicacin.
Compras.
Pagos.
Produccin.
Ventas.
Cobranzas.
SUBSISTEMA BSICOS
INFORMACIN OPERATIVA
INFORMACIN
GERENCIAL
distintos procesos a fin de cumplir con las metas establecidas. En la medida que tengamos
en cuenta el uso de los recursos, estaremos atendiendo tambin a la eficiencia.
Si queremos usar las metas como referente de la eficacia administrativa, es bueno
recordar algunos requisitos:
Separacin de funciones.
Asignacin de responsabilidades.
Niveles de autorizacin.
Documentacin de los traslados de bienes y valores.
Recaudos de seguridad sobre bienes y valores.
Diseo de formularios y archivos.
03 - METODOLOGA DE SISTEMAS
El recurso del Mtodo
En mtodo o una metodologa es una gua para el razonamiento y, como tal, un
recurso para la accin.
Una metodologa para el estudio de los Sistemas
Administrativos es una descripcin lgica y secuencial de pasos para cumplir la tarea y la
disposicin de tcnicas y herramientas utilizables para tal fin. Disponer de una
metodologa para el estudio de Sistemas Administrativos nos ser utilidad para:
Programar el desarrollo del proyecto en trminos de tiempos y recursos que se
emplearn y disponer de esta forma de una estimacin de su costo.
Organizar y distribuir las tareas del equipo de analistas, indicando los pasos que
se seguirn (actividades y productos) y los plazos que debern cumplirse.
Coordinar la participacin del usuario en el proyecto, ya sea como contraparte en
el relevamiento, en la discusin del diagnostico o en la aprobacin del diseo.
Controlar los tiempos y tareas ejecutadas. Permite el seguimiento del proyecto,
tanto al responsable del equipo de analistas como al cliente o usuario.
Debe tenerse en cuenta que la metodologa es un elemento que ser til al analista
en la medida que lo ayude al logro del objetivo de su tarea. Disponer de una metodologa
por ms apropiada que sea, no es suficiente, ya que la tarea de anlisis requiere adems de
la normalizacin del proceso de trabajo, ciertas habilidades y destrezas propias de la
formacin profesional del analista. Sin estas ultimas, la metodologa sirve de muy poco.
Metodologa Tradicional y Metodologa de la Reingenieria de procesos
Metodologa Tradicional:
Definicin del
Plan de Trabajo
Relevamiento
Anlisis
Diseo
Implementacin
Diseo
Implementacin
Movilizacin
Aspectos:
Anlisis
Seleccin
TRADICIONAL
REINGENIERIA
1ra. Etapa:
2da. Etapa:
Movilizacin:
1) Objetivo: Tiene como propsito
cono- cer quienes integran el
equipo de reinge- nieria por parte
del usuario, para que conjuntamente con los especialistas
acuerden pautas y planes de
trabajo.
Relevamiento:
1) Objetivo: Etapa de bsqueda e
investi- gacin de la realidad
existente en materia de Sistemas
Administrativos (caracteristi- cas
de los procedimientos, sectores
invo- lucrados, formularios y
archivos
en
uso,
soporte
computacional, etc.) a fin de detectar problemas existentes y
obtener ele- mentos para el proceso
de anlisis y diseo.
Anlisis:
1) Objetivo: Es confirmar la
estrategia de la empresa, es decir
obtener una com- prensin clara de
que
constituye
su
ventaja
competitiva. Durante esta etapa es
necesario adems obtener una
visin global de los procesos clave,
de la estruc- tura que los soporta y
de los recursos humanos e
informaticos involucrados.
2) Actividades:
Armar el equipo de trabajo: Se
inte- grara el equipo con los
especialistas
asignados
al
proyecto y la contraparte
asignada por el sector usuario
que aportar su conocimiento
del negocio y de los procesos
sujetos a rediseo.
Acordar la metodologa y el
plan de tareas: Se acordarn las
actividades
que
sern
desarrolladas,
los
compromisos de la contraparte y el
mtodo de administracin y
control del trabajo.
3) Productos a generar:
Equipo de trabajo y plan
definitivo de tareas.
2) Actividades:
Recopilacin de antecedentes:
Manua- les de procedimiento,
cursogramas, normas de control
interno, informes operativos y
de gestin, archivos, etc.
Encuestas:
Recopila
gran
cantidad
de
informacin
detallada a los fines de su
compilacin y comparacin y en
un tiempo relativamente breve.
Entrevistas: La toma de contacto
di- recto del analista con el
entrevistado
constituye
un
medio valioso para la obtencin
de informacin clave, especialmente de los niveles
jerrquicos y de supervisin.
Observacin
directa:
Es
complemen- taria de las
anteriormente descriptas, el
analista toma conocimiento
directo de aspectos que no
pudieron ser relevados en los
pasos anteriores y corrobora y
amplia la informacin obtenida
por otros medios.
3) Productos a generar:
Antecedentes generales sobre
normas de procedimiento y de
control interno.
Sistemas
Administrativos
vigentes, ar- chivos de uso y
formularios.
Soporte informatico utilizado
(hard- ware y software).
2) Actividades:
Identificar la estrategia: Se
tomar
en
cuenta
las
instrucciones
especificas
emanadas de la alta direccin y
se ana- lizaran las estrategias y
planes de negocios definitivos.
Para concretar esta tarea se
realizarn entrevistas con los
directivos y con quienes
contribu- yeron a la elaboracin
de planes.
Conocer los procesos:
- Se identificaran los principales
pro- cesos existentes, as como
los nuevos, requeridos por la
estrategia de nego- cios.
- Se realizara un relevamiento
global
de
los
procesos
identificados en ter- minos de
flujo de trabajo, departamen- tos
involucrados,
normas
y
practicas administrativas.
- Se analizaran el soporte
imformatico de los procesos
identificados.
- Se evaluar el perfil de los
recursos humanos existentes y
los principales requerimientos
que deben cubrirse.
- Se realizaran los mapas de
procesos.
Evaluar la performance: De los
proce- sos actuales en trminos
de cantidades entradas y salidas,
costo, tiempo, per- sonal
participante y calidad.
3) Productos a generar:
Mapas de los principales
procesos ac- tuales.
Sectores y niveles involucrados
en los procesos.
Performance de los procesos
existen- tes.
3ra. Etapa:
Anlisis:
1) Objetivo: Se analizara la
informacin recopilada en la etapa
anterior a fin de evaluar los
Sistemas Administrativos vigentes
y elaborar un diagnostico de la
situacin observada y de la que se
intenta superar mediante mejoras o
un nuevo di- seo.
2) Actividades:
Compatibilizacin
de
la
informacin:
Los
datos
relevados por los distintos
mtodos deben compatibilizarse
entre si a fin de evitar
informacin incom- pleta o
inexacta, para ello:
- Se integrarn los datos obtenidos
de distintas personas que
intervienen en un mismo
proceso.
- Se establecer la consistencia de
los datos entre si.
- Se confirmarn datos y se
completa- r la informacin
faltante.
- Se sintetizar la informacin
resul- tante en hojas de trabajo,
en forma clara y ordenada.
Evaluacin tcnica: Si bien
durante la tarea de relevamiento,
en
forma
consiente
o
inconsciente, se ha efec- tuado
alguna evaluacin sobre la situacin observada, esta tarea se
realizara en forma metdica
sobre la informa- cin ordenada
y completa en lo que se refiere a
aspectos como:
- Congruencia del sistema o
Seleccin
1)
Objetivo:
Corresponde
determinar aqu sobre cuales se
centra el esfuerzo de reingenieria.
2) Actividades:
Identificar las transformaciones
cla- ves:
- Se prepara una lista de los
principa- les procesos que
debern ser disea- dos o
rediseados, con indicacin de
la performance actual (en su
caso) y los cambios y
desarrollos requeridos.
- Se estimar la magnitud de los
cam- bios y desarrollos que seria
conve- niente introducir en
materia de sopor- te informatico,
recursos humanos y estructura
organizativa.
Seleccionar procesos y metas:
Sobre la base de la lista
confeccionada y mediante un
anlisis de costo/benefi- cio que
considere el impacto sobre el
negocio del diseo y la
magnitud del esfuerzo de
reingenieria, se elaborar un
orden de prioridades para
someter a decisin de la alta
direccin.
Presentacin ejecutiva:
Se
prev este paso como un punto
de control y revi- sin por parte
de la alta direccin so- bre el
orden de prioridades elaborado
4ta. Etapa:
Diseo:
1) Objetivo: Se elaborara sobre la
base de las conclusiones del
diagnostico, la solu- cin final que
se presentar al cliente, es decir los
nuevos Sistemas Administrati- vos
y todos los elementos necesarios
para su puesta en funcionamiento.
Rediseo
1) Objetivo: En esta fase se
realizar el diseo o rediseo de los
procesos clave del negocio y se
definirn los requeri- mientos en
materia de soporte informati- co y
recursos humanos, as como las
modificaciones requeridas por la
estruc- tura que soportar los
2) Actividades:
nuevos procesos.
Diseo global: Consistir en 2) Actividades:
delimitar el campo que abarcar Anlisis de detalle:
el sistema en consideracin, su
propsito
es
definirlo
sintticamente mediante un esquema
general
de
funcionamiento (En- tradas,
Archivos, Procesos y Salidas).
A partir de los requerimientos
genera- les del sistema (salidas)
se definirn las necesidades de
informacin con que debe
contarse en el sistema (entradas y archivos) as como la
secuen- cia de actividades que
se realizan den- tro del sistema
(procesos).
Diagrama
de
Bloques. Sobre la base del
diseo global del sistema se
definirn los requerimientos
informaticos que de- bern ser
incorporados y se realizar una
estimacin de costos.
Presentacin del proyecto: Se
presen- tara a las autoridades
para la aproba- cin del diseo
global y de la inver- sin
necesaria.
Diseo detallado: Se realizara a
partir
del
diseo
global
aprobado y com- prender la
elaboracin de cursogra- mas o
diagramas de flujo del nuevo
sistema, la redaccin de
manuales de procedimiento, el
diseo de formula- rios y
archivos y, en el caso de requerirse apoyo computacional, el
desarro- llo del software
respectivo.
- Redundancia en actividades y
proce- sos.
- Cuellos de botella existentes en
los flujos de trabajo.
- Operaciones ineficaces
o
ineficien- tes.
- Soluciones razonables a los
proble- mas en operaciones de
negocios y de apoyo.
- Validez y consistencia de las
inter- fases entre procesos.
- Uso pleno de la capacidad
tecnologi- ca.
Definir procesos alternativos:
- La solucin de los problemas
detec- tados en el paso anterior
y el diseo de nuevos procesos
alternativos.
- Simulacin de las alternativas de
operacin a fin de determinar
cual es el mejor diseo.
- Elaboracin de los mapas de los
pro- cesos definitivos.
Definir los requerimientos de
los nue- vos procesos: Surgen
nuevas necesida- des en materia
de sistemas de infor- macin
para soportar los nuevos procesos
y
suministrar
la
informacin re- querida para el
control de gestin.
Determinar cambios en la
estructura: Para llevar al
mximo el beneficio del nuevo
diseo se requieren adecuaciones a la estructura organizativa
vigente,
que
deben
determinarse en esta fase junto
con los requerimientos en
materia de personal.
Obtener la aprobacin: De la
alta di- reccin como paso
previo a su imple- mentacin.
3) Productos a generar:
Diseo de los procesos, que
incluye mapas y manuales de
procedimientos y normas.
3) Productos a generar:
Diseo actualizado de la
Manuales de procedimiento que
estructura,
que
incluye
inclu- yan:
organigrama y descrip- ciones
Descripciones
de
los
de cargos.
procedimien- tos.
Diseo de las aplicaciones de
- Cursogramas.
los sis- temas de computacin y
- Formularios.
comunica- ciones.
Software
de
aplicacin
requerido para la ejecucin de
los procedimientos.
5ta. Etapa:
Implementacin:
1) Objetivo: Comprende
las
actividades necesarias para la
puesta en funciona- miento del
nuevo sistema en sustitucin del
anterior.
2) Actividades:
Programar la implementacin:
Se cor- dinaran temporalmente
las tareas en- cesarias a fin de
disponer los medios requeridos
para la puesta en marcha del
nuevo sistema (espacio fsico,
per- sonal, equipamiento, etc.).
Se elabora- ra el cronograma
respectivo
utilizando
el
diagrama de tipo Gantt o Pert.
Entrenamiento del personal:
Sobre la base de los manuales
oportunamente entregados, se
realizar la capacita- cin del
personal asignado con la
finalidad
de
explicar
su
contenido y forma de uso. Esta
tarea
permite
encarar
preventivamente los problemas
que puedan derivarse de la
Implementacin:
1) Objetivo: Se programara la
puesta en marcha de los cambios
resultantes de la tarea de
reingenieria.
2) Actividades:
Elaborar
el
plan
de
implementacin:
- Implementacin de la nueva
estructu- ra organizativa.
- Implementacin del nuevo flujo
de trabajo.
- Compra de hardware y software.
- Cambios en la planta fsica.
- Pruebas del nuevo proceso.
- Planes contingentes de operacin.
- Entrenamiento del personal.
Determinar costos:
- Costos
de sistemas de
computacin y comunicaciones.
- Adaptacin o cambios en la
planta fsica y los equipos.
- Traslados e incorporacin de
perso- nal, as como su
capacitacin.
- Gastos generales de la
Anlisis comparativo
Enfoque de reingenieria que creemos conveniente destacar:
En la etapa de Movilizacin, la reingenieria nos propone como prioridad la
integracin del equipo de trabajo entre el analista y el usuario, para pasar luego a
la definicin conjunta del plan de tareas. El enfoque tradicional se inicia con la
elaboracin del plan a cargo exclusivo del analista.
En la etapa de Anlisis, la reingenieria parte de la identificacin de la estrategia,
es decir de una visin extropectiva del sistema, para luego pasar al conocimiento
de los procesos. Otro aspecto es que la reingenieria evala la performance
(rendimiento) del sistema en uso, ya que su propsito es lograr una mejora
drstica en la misma.
En la etapa de Seleccin, la reingenieria tambin marca una diferencia ya que en
la metodologa tradicional el sistema o proceso sujeto a rediseo estaba
determinado inicialmente; aqu, decir cuales son los procesos clave mediante un
anlisis de costo/bene- ficio.
En la etapa de Diseo es donde encontramos mayores semejanzas, pero sin
embargo, la exigencia de creatividad es mayor en la reingenieria porque se
deben generar soluciones alternativas y mediante simulacin decidir cual es la
mejor.