Tesis Doctoral

TESIS DOCTORAL
EL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL:
UN ACERCAMIENTO DESDE LAS TEORAS
IMPLCITAS
Presentada por:
Rosana Peris Pichastor
Dirigida por:
Dr. Francisco Fuertes Martnez
Dr. Armando Rodrguez Prez
Castelln, diciembre de 1998
A la persona que aprende...

... aquella que no pertenece a ninguna
religin, a ningn paradigma, a ninguna
nacin, a ninguna raza, que en lo interno est
completamente sola, en un estado de no saber;
para ella adviene la bienaventuranza de lo
sagrado. Jiddu Krishnamurti
... y en el trnsito de mi camino hacia el aprendizaje, en el que se sita este

trabajo, quiero mostrar mi reconocimiento a:
... a mis Padres, por favorecer mi regreso al conocimiento; regreso que supuso un
salto cuntico en mi vida...
... a Francisco Fuertes, que me acogi en el seno de la investigacin y que a travs
de la enseanza, que no de la exigencia, posibilita mi permanencia en ella...
... a Armando Rodrguez, por mostrarme que ensear e investigar trasciende a las
personas...
... a Virginia, Migue y Dani, con quienes sintonic la magia de la verdadera
investigacin...
... a Josep, cuyos mensajitos de buenos das alentaron la elaboracin final de este
trabajo...
... por ltimo, y a conciencia, a Antonio quien al puro estilo transformador supone
el catalizador de mi aprendizaje. Es un preciado don estar en tu radio de accin...
El liderazgo organizacional:
un acercamiento desde las Teoras implcitas
Tabla de Materias
TABLA DE MATERIAS
INTRODUCCIN
Introduccin
PRIMERA PARTE: APROXIMACIN TERICA

CAPTULO 1
LA CONSTRUCCIN DEL CONOCIMIENTO COTIDIANO
1.1.- Introduccin
1.2.- Hacia una Epistemologa del Conocimiento Cotidiano
1.2.1.- Introduccin
1.2.2.- La Posibilidad de una Epistemologa del Conocimiento Cotidiano
1.2.2.1.- Qu podemos entender por Epistemologa del Conocimiento Cotidiano?
1.3.- Un Acercamiento a las Propuestas Cientficas de la Construccin
del Conocimiento Cotidiano
1.3.1.- El Individuo como protagonista de la Construccin del Conocimiento Cotidiano: El Construccionismo de Piaget
1.3.1.1.- Algunos problemas del modelo Piagetiano para describir el
Conocimiento Cotidiano
1.3.2.- Lo Social como protagonista de la Construccin del Conocimiento Cotidiano: El modelo de las Representaciones Sociales
1.3.2.1.- Algunos problemas del modelo de las Representaciones
Sociales para explicar el Conocimiento Cotidiano
1.3.3.- Conocimiento social construido individualmente: una propuesta
desde las Teoras Implcitas
1.4.- Un modelo de Conocimiento Cotidiano: Las Teoras Implcitas
1.4.1.- Introduccin
1.4.2.- Descripcin Estructural de las Teoras Implcitas
1.4.2.1.- Hacia un Esbozo Representacional de las Teoras Implcitas
1.4.2.1.1.- Las Teoras Implcitas como Representaciones Dinmicas de Conocimiento
1.4.3.- Descripcin Funcional de las Teoras Implcitas
1.4.3.1.- Las Teoras Implcitas como Sntesis de Conocimiento o
Sntesis de Creencia
1.5.- Conclusin del Captulo
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CAPTULO 2
TEORAS CIENTFICAS DEL LIDERAZGO
2.1.- Introduccin
2.2.- El Problema de la Definicin
2.2.1.- La Figura del Directivo-Lder
2.3.- Modelos Tericos del Liderazgo
2.3.1.- El Liderazgo Transformacional
2.3.1.1.- Teora del Liderazgo Transformacional de Bass
2.3.1.2.- La Teora del Hombre Z de Maslow
2.3.1.3.- Los Estilos de Liderazgo de Nichols
2.3.1.4.- Crticas al Liderazgo Transformacional
2.3.2.- Liderazgo Transaccional
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Tabla de Materias
2.3.2.1.- Teoras del Gran Hombre

2.3.2.1.1.- La Filosofa del Hombre Superior
El Concepto de Genio de Stuart Mill
El Super-hombre -bermensch- de Friedrich Nietzsche
2.3.2.1.2.- La Sociologa de lo Irracional
La propuesta de Max Weber
El Carisma Colectivo de Emile Durkheim
2.3.2.1.3.- La Psicologa de las Masas
El lder de Le Bon y Tarde
El Liderazgo en la Teora de Sigmund Freud
2.3.2.1.4.- El Liderazgo desde la Teora de los Rasgos
2.3.2.1.5.- El Liderazgo Carismtico
El Liderazgo Carismtico de Conger y Kanungo
2.4.2.1.6.- Crticas a las Teoras del Gran Hombre
2.3.2.2.- El modelo Conductual del Liderazgo
2.3.2.2.1.- Estudios de la Universidad de Ohio
2.3.2.2.2.- Estudios de la Universidad de Michigan
El Modelo de Direccin de Cuatro Factores de Bowers &
Seashore
Los Estilos de Liderazgo de Likert
2.3.2.2.3.- Teora de Bales-Sleter: Diferenciacin del Rol de Lder
2.3.2.2.4.- Estilos de Liderazgo de Shrivastava y Nachman
2.3.2.3.- Estilos de Liderazgo y Tipo de Estrategias
2.3.2.3.1.- Relaciones Estrategia-Liderazgo de Ibrahim y Kelly
2.3.2.3.2.- Relaciones Estrategia-Liderazgo de Hofer
2.3.2.4.- Modelos Humanistas
2.3.2.4.1.- La propuesta de McGregor
La Teora X de la Direccin
La Teora Y de la Direccin
2.3.2.4.2.- Teora Situacional de Hersey-Blanchard
2.3.2.4.3.- La Malla Gerencial de Blake y Mouton
2.3.2.5.- Teoras Contingentes
2.3.2.5.1.- El modelo de Fiedler
2.3.2.5.2.- Teora del Path Goal (caminos de meta)
2.3.2.5.3.- Estilos de Liderazgo de Tannenbaum y Schmidt
2.3.2.5.4.- El modelo del Liderazgo Participativo
2.3.2.6.- Modelos Interaccionistas
El modelo del Crdito Idiosincrtico
2.3.2.7.- El Liderazgo como un Proceso de Atribucin
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CAPTULO 3
LIDERAZGO COMO PROCESO ATRIBUCIONAL: LAS TEORAS
IMPLCITAS DEL LIDERAZGO
3.1.- Introduccin
3.2.- El Liderazgo como un Proceso Atribucional

3.2.1.- Desarrollo de las Investigaciones en Teoras Implcitas del Liderazgo -TsIL- desde la T. De la Atribucin
171
172
175
Tabla de Materias
3.3.- Las Teoras Implcitas del Liderazgo

3.3.1.- Introduccin
3.3.2.- Hacia un modelo de las Teoras Implcitas del Liderazgo
3.3.2.1.- Descripcin Representacional de las Teoras Implcitas del
Liderazgo
3.3.2.2.- Descripcin Estructural de las Teoras Implcitas del Liderasgo
Las TsIL como Representaciones Dinmicas
3.3.2.3.- Descripcin Funcional de las Teoras Implcitas del
Liderazgo
Las TsIL como Sntesis de Conocimiento
Las -TsIL- como Sntesis de Creencia
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SEGUNDA PARTE: APROXIMACIN EMPRICA

203
ASPECTOS METODOLGICOS GENERALES

Descripcin de los Aspectos Metodolgicos
204
CAPTULO 4
LAS TEORAS IMPLCITAS DEL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
4.1.- Introduccin
4.2.- Primera Fase: Anlisis Exploratorio
4.2.1. - Objetivos
4.2.2. - Mtodo
4.2.2.1.- Material
4.2.2.2.- Muestra
4.2.2.3.- Procedimiento
4.2.3.- Resultados
4.3.- Segunda fase: Anlisis de las Sntesis de Conocimiento
4.3.1.- Objetivos
4.3.2.- Mtodo
4.3.2.1.- Muestra
4.3.2.2.- Material
4.3.3.- Resultados
4.3.3.1.- Fiabilidad de los Cuestionarios
4.3.3.2.- ndices de Tipicidad
4.3.3.3.- ndices de Polaridad
4.4.- Tercera Fase: Anlisis de las Sntesis de Creencias
4.4.1.- Objetivos
4.4.2.- Mtodo
4.4.2.1.- Muestra
4.4.2.2.- Material
4.4.3.- Resultados
4.5.- Discusin
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CAPTULO 5
Tabla de Materias
LAS TEORAS IMPLCITAS DEL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

EN LOS DIRECTIVOS
5.1.- Introduccin
5.2.- Objetivos
5.3.- Mtodo
5.3.1.- Muestra
5.3.2.- Material
5.3.3.- Procedimiento
5.4.- Resultados
5.5.- Discusin
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247
254
CAPTULO 6
SNTESIS Y CONCLUSIONES GENERALES
6.1.- Contextualizacin de las Teoras Implcitas del Liderazgo
-T sIL6.2.- Contribuciones de la Investigacin Emprica
6.3.- Consideraciones sobre la Presente Investigacin y Directrices
Futuras.
264
270
273
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Referencias Bibliogrficas
ANEXO-A
ANEXO-B
278
301
326
INTRODUCCIN
Introduccin General
INTRODUCCIN
Comprender cmo el hombre de la calle se acerca al conocimiento viene
siendo una de las vas de investigacin ms prolficas de las Ciencias Sociales. Sin
embargo, no por ms estudiada resulta ms conocida. Por ello, nos parece acertada
la cita de Jimnez Burillo (1997, 75) cuando seala la expresin de Einstein ... es
ms fcil desintegrar el tomo que el prejuicio. Su aceptacin implica reconocer lo
complejo que resulta comprender al sujeto como pensador social buscando significar su mundo y, para ello, construyendo y organizando lo que sabe y conoce de l.
En este intento de comprensin, las investigaciones desarrolladas desde la
Psicologa Social llevan a conceptualizar al individuo como una persona racionalizadora (Newcomb, 1953; Osgood y Tannenbau, 1955; Festinger, 1957), como un psiclogo ingenuo (Asch, 1946; Bruner y Taiguri, 1954; Heider, 1958; Jones y Davis,
1965, Kelley, 1967), como un entrenado procesador de datos ( Schanck y Abelson,
1977; Anderson, 1981) o como un indigente cognitivo (Ross, 1977; Nisbett y Ross,
1980) intentando aprehender el mundo en el que vive.
Con las influencias de los trabajos sealados surge en el rea de la Cognicin Social la concepcin de que el hombre de la calle se comporta como un cientfico, posicionndolo como constructor de teoras, en su intento de comprender el
mundo social en el que vive (Kelly 1955, Wegner y Wallancher, 1977). Esta visin
supone enfatizar la postura interpretativa de las personas sobre el contexto social,
siendo esta interpretacin personal su vehculo de relacin.
Esta perspectiva se ha generalizado a otras reas de conocimiento ms aplicadas, siendo la Psicologa de las Organizaciones una de estas disciplinas. En este
sentido, se pide un mayor acercamiento a estos planteamientos en las teoras organizacionales (Munn, 1991). No resulta por tanto extrao que Munn cite a L. Pondy (1978, en Pfeffer, 1987) y G. Morgan (1990) como defensores de este cambio. El
primero, postula la relevancia del lenguaje organizacional como vehculo de expre-
Introduccin General
sin de la realidad, sealando que es un producto cognitivo socialmente construido

por la organizacin. El segundo introduce los diferentes productos cognitivos o
imgenes de la organizacin, entendiendo que la organizacin es el resultado de
las presunciones bsicas o creencias de las que se sirve el individuo para organizarse. Como vemos, el cambio propuesto por los autores supone el asentamiento en
una visin interpretativa, a partir de la cual la realidad social existe en la medida en
que es construida por los miembros de la organizacin.
Junto a otros investigadores, los autores participes de esta perspectiva sealan igualmente la relevancia del liderazgo organizacional como posible generador
y/o articulador de los significados compartidos por los miembros de las organizaciones.
Por ello, el inters por conocer mejor la naturaleza del liderazgo lleva a que
tome relevancia la perspectiva interpretativa en el estudio del citado fenmeno social. De este modo, ya desde las Teoras de la Atribucin (Calder, 1977; Eden y Leviatan, 1975 en Bass, 1990) se introduca la consideracin de las concepciones a
priori de los miembros de la organizacin a la hora de hablar de liderazgo. Esta
perspectiva, hace aflorar la importancia del conocimiento cotidiano al introducir las
teoras del hombre de la calle como modos de ordenar e interpretar lo social. En
este sentido, el liderazgo ser el resultado de un proceso atributivo llevado a cabo
por un individuo a partir de sus teoras implcitas sobre el mismo.
Dentro de esta panormica surge el objeto del presente trabajo, cuyo fin
transcurre en el intento de ubicar la actitud epistmica que gua a la persona cuando construye teoras y detenernos, como ejemplo de conocimiento cotidiano, en las
teoras del liderazgo.
Para ello, realizaremos un recorrido que, comenzando en el plano epistemolgico general, derivar hacia la articulacin de un modelo terico que d cuenta
Introduccin General
de las teoras implcitas que usa la persona cuando realiza atribuciones de liderazgo.
Igualmente, se contemplarn aquellas teoras acadmicas que suponen el acercamiento al liderazgo desde el Conocimiento cientfico, centrndonos en la Teora
Atribucional como alternativa que da soporte a un conocimiento cotidiano del liderazgo. Finalmente, nos acercaremos a la bsqueda emprica de dichas teoras.
Por ello, en el Captulo 1 se contemplaran los diferentes acercamientos realizados desde la Psicologa Social al conocimiento cotidiano. Se presentar la necesidad de abandonar los argumentos evaluativos que surgen desde ciertas perspectivas, al comparar las teoras del hombre de la calle y las teoras cientficas. Para ello,
se propondr una relacin de inconmensurabilidad (Kuhn, 1970; Feyeraben, 1978)
entre ambos acercamientos a la realidad, que invalida el proceso comparativo. En
este sentido, se plantear la posibilidad de una epistemologa del conocimiento
cotidiano que conlleve una actitud epistmica propia.
No obstante, la relacin de inconmensurabilidad entre ambas construcciones
no dificulta la investigacin cientfica sobre el conocimiento cotidiano. Por ello,
acercndonos a las propuestas individualista -Modelo Piagetiano- y sociologicista -T.
de las Representaciones Sociales- de la construccin del conocimiento cotidiano,
presentaremos como alternativa de sntesis el modelo de las Teoras implcitas desarrollado por Rodrigo, Rodrguez y Marrero (1993).
Igualmente, no podemos olvidar que el conocimiento cientfico pasa a formar parte del conjunto de significados del mundo social (Moscovici y Hewstone,
1986) en el que el sujeto elabora su conocimiento. Por esa razn, en el Captulo 2
se presentarn las Teoras Cientficas ms citadas y sus antecedentes. Tambin se
describirn los intentos de acotar el fenmeno del liderazgo y se abordar la necesidad de que el directivo incorpore el liderazgo al poder legtimo que le otorga la
posicin jerrquica que ocupa en la organizacin.
10
Introduccin General
Siguiendo en el marco de las propuestas cientficas, la perspectiva terica

que considera el liderazgo como un proceso atribucional, realizado por el individuo,
se plantear en el Captulo 3. Este acercamiento posibilitar la ubicacin de las Teoras implcitas del liderazgo -TsIL- dentro del marco del conocimiento cotidiano, al
entender que el proceso de atribucin social que realiza una persona, a partir de
sus teoras implcitas, conduce a percibir una determinada interaccin social como
un proceso de liderazgo.
Para ello, se desarrollar la Teora de la Atribucin del liderazgo y las investigaciones llevadas a cabo desde este modelo. Asimismo, se propondr asumir el
modelo de Teoras implcitas desarrollado por Rodrigo, Rodrguez y Marrero (1993)
como alternativa que explique el origen, estructura, y funcionamiento de las teoras
implcitas que usan los individuos en los procesos de atribucin de liderazgo. Se
plantear que este modelo podra resolver las dificultades de otros acercamientos,
como el Modelo Categora de Lord (1984), para explicar el dinamismo representacional del conocimiento cotidiano del liderazgo, as como la influencia cultural y
social en la que se ve inmerso.
La segunda parte de este trabajo recoger los estudios empricos realizados

como aplicacin de la perspectiva terica propuesta. La primera investigacin (vid.
Captulo 4) se divide en tres fases articuladas que responden a los postulados tericos. La primera fase es exploratoria y nos va a servir para recabar, cualitativamente, las opiniones sobre el liderazgo que tiene el hombre de la calle. Con los
resultados de esta fase se realiza el anlisis de las Sntesis de Conocimiento, permitindonos acceder a las Teoras del liderazgo que conocen las personas. La ultima
fase de la investigacin busca ver qu teoras de las conocidas por la persona son
asumidas como propias, realizndose para ello el anlisis de las Sntesis de Creencias. Los resultados nos permiten la elaboracin de un Cuestionario de creencias
sobre el liderazgo, obtenido a partir de las tcnicas psicomtricas correspondientes.
11
Introduccin General
El segundo (vid. Captulo 5) estudio se encamina a comprobar si las TsIL, como

Sntesis de creencias, que activan los estudiantes de Castelln se corresponden con
las activadas por los sujetos que ocupan puesto de direccin en las organizaciones.
Cabe sealar que este apartado emprico no pretende ser exhaustivo, somos
conscientes de que este trabajo requiere una continuacin que permita una mejor
comprensin de las Teoras implcitas del liderazgo como conocimiento cotidiano
que interpreta y prescribe conductas de gran relevancia en el mundo organizacional.
Finalmente, se concluye el trabajo (vid. Captulo 6) con una contextualizacin de las Teoras implcitas del liderazgo y las contribuciones realizadas desde la
investigacin emprica, presentando alguna consideracin a nuestro estudio y proponiendo nuevas directrices de investigacin.
12
PRIMERA PARTE
APROXIMACIN TERICA
CAPTULO 1
LA CONSTRUCCIN DEL
CONOCIMIENTO COTIDIANO
- Doctor Hendrik: En la vida no slo existe la

comida!
- Ya se sabe -dijo Utunia con simplicidad-. Pero
es la cosa ms importante. No es cierto?
- Nunca te preguntas otra cosa que de dnde
llegar tu prxima comida?
- Y qu otra cosa hay que preguntarse?
Al doctor Hendrik se le escap la paciencia.
- De dnde venimos todos! Y quin ha hecho
las estrellas! Y por qu! Y cosas como stas.
Utunia lo miro maravillada.
- Pero si todo esto nosotros lo sabemos! Vosotros no?
- No, Realmente no.
- Te burlas de m, Indalerak!
- No, Utunia. No sabemos nada de cuanto quisiramos saber.
- Y os quedis as, sin intentar descubrirlo?
- Lo desearamos, creme.
- Entonces por qu no nos lo preguntis a nosotros

- Pues bien, dmelo.
- Escucha, Indalerak, as se lo puedes decir a los
tuyos. Una vez, cuando la costra de hielo se
rompi, el fragor cre al Cuervo Negro. Pero l,
completamente solo, se aburra, y entonces se
puso a hacer pequeos hombres de nieve. Los
hombres queran a alguien a quien gritar e hicieron pequeas mujeres de tierra. Y como el
Cuervo no poda ver a todas estas criaturas
suyas en la oscuridad del invierno, hizo dos
grandes lmparas, Pap Luna, y Mam Luna, y
las mand a rodar de Este a Oeste. Pap Luna
se hasti de dar siempre la misma vuelta y para
cambiar se fue al sur. Entonces el Cuervo lo hizo
pedacitos: de ah las estrellas. Sonres! No lo
crees?..."
RUESCH, HANS 1975. "Igls en la noche".
acercamiento desde las Teoras implcitas
La construccin un
del conocimiento cotidiano
1.1.- INTRODUCCIN
La constancia en el inters sobre la naturaleza del conocimiento humano y su funcionamiento existe desde el momento mismo en que el
pensamiento reflexivo deviene en el nacimiento de la filosofa como disciplina, recogiendo las ansias de conocer del hombre. Este acercamiento resulta altamente complejo, al ser el propio conocimiento el que intenta conocerse a s mismo, dando lugar a una espiral en la que el conocimiento, partiendo de si mismo, se va desarrollando y delimitando. Sin embargo, a tenor
de como se ha ido desarrollando la bsqueda del conocimiento, esta interrelacin pareci resultar extraa al pensamiento occidental que resolvi su
complejidad objetivndolo. Para ello, separ al conocimiento del sujeto conocedor, realizando el acto simblico de sacarlo fuera de s mismo, convirtindolo en objeto a cuya esencia haba que acceder.
De este modo, a lo largo de la historia1 se ha buscado comprender
qu podemos entender cuando decimos que un sujeto conoce, encontrando
desde la filosofa un sujeto transcendente que busca acotar el conocimiento.
As, vemos como Platn (427-347 a. C.) entiende como conocer el proceso
de recordar por reminiscencia las cosas ya sabidas por el alma antes de
encarnar. Por ello, conocer supondra una creciente toma de conciencia que
acercara al sujeto a la esencia; conocer la verdad supondra ir detrs de la
idea. Sin embargo, para Aristteles (384-322 a. C.) el hombre nace como
una tabla rasa y el conocimiento empieza con los sentidos. De este modo el
proceso de conocer comenzara en las captaciones de los sentidos que son
aprehendidas por un intelecto pasivo en forma de imgenes, a partir de ah
Captulo 1
15
La construccin un
el intelecto activo procede a la abstraccin de la que surge el universal, generndose entonces el concepto.
Avanzando en la historia, es en el siglo XVII cuando Ren Descartes
(1596-1650), iniciador de la concepcin mecanicista de la naturaleza y
mximo representante del racionalismo, a travs de su Discurso del Mtodo
propone aceptar como conocimiento fiable solo aquel que es evidente -claro
y distinto- a la pura razn. A este conocimiento slo se poda llegar por el
mtodo matemtico - evidencia, anlisis, sntesis, enumeracin- que permita
alcanzar las verdades evidentes o axiomas. As, por medio del mtodo se
llega a conocer el orden racional que se halla oculto tras el desorden de los
fenmenos cualitativos.
A finales del siglo XVII y durante el XVIII, emerge en Inglaterra el
empirismo, corriente filosfica cuyos principios generales son opuestos al racionalismo cartesiano. Este pensamiento parte de un postulado bsico: todo
el conocimiento se deriva de la experiencia. Precedido por Locke, David
Hume fue el mximo representante de este movimiento. Para Hume (17111776), la mente humana est formada por percepciones que pueden ser impresiones, captadas inmediatamente, o ideas que son representaciones
mentales imperfectas de las impresiones. Como vemos, Hume ya plantea la
funcin representadora de la mente que veremos en perspectivas psicolgicas posteriores.
No obstante, la visin encontrada que defienden racionalistas y empiristas encuentra su sntesis en el pensamiento de Inmmanuel Kant (1724-
1 1Para esta revisin historica sobre las propuestas acerca del conocimiento se ha revisado la Enciclopedia Universal
y la Historia de la Filosofia, Vol. I-II-III de Abbagnano (1964).
Captulo 1
16
La construccin un
1804. El filsofo, en su Crtica a la razn pura, defiende que el conocimiento

comienza con la experiencia, pero la mente colabora con los a priori -tiempo
y espacio- que son inherentes al sujeto. Estos intervienen en el pensar y son
los componentes formales que reciben y conforman los datos brutos que llegan de la experiencia. Junto al tiempo y espacio, propone Kant otro a priori
que ser la categora, entendida como normas constitutivas o conceptos que
ordenan y unifican el material proporcionado por las sensaciones. As, el
hombre slo puede conocer los objetos como estos se muestran -fenmeno-,
pero por debajo subyace la esencia de las cosas que la mente no puede
conocer -nomeno-.
Igualmente, en su Crtica a los juicios, Kant seala que el juicio esttico (juicios de gusto) no contribuye al conocimiento de las cosas, pero crea
una relacin entre el sentimiento de placer o displacer y el pensamiento. Esta
relacin es posible porque la facultad humana de pensar es capaz de representarse aquello que le produce gozo o dolor. Tambin Kant, al igual que
Hume, introduce el concepto de representacin como expresin de la vivencia emocional del sujeto, que necesita de la racionalidad para significar dicha
experiencia.
No obstante, ser Schopenhauer (1788-1860), quien defina el mundo
como una representacin subjetiva que aprehendemos a travs de la intuicin temporal, espacial y causal. De este modo, nuestra representacin no
refleja directamente la realidad, ms bien est dominada por lo que el autor
denomina el velo de Maya... la antigua sabidura de los indos se expresaba
del siguiente modo: es Maya el velo de la ilusin que cubre los ojos de los
mortales y les hace ver un mundo del cual no se puede decir que sea ni que
no sea, pues asemjase al ensueo, al reflejo del sol en la arena que el via-
Captulo 1
17
La construccin un
jero toma por manantial o al trozo de cuerda que toma por una serpiente
(Schopenhauer, en Marin, 1986, 22).
Para Schopenhauer los velos de Maya seran el desconocimiento de la
interdependencia entre sujeto-objeto y el uso inadecuado que hacemos de la
ley de la causalidad2. Este autor entiende que se comente una anomala al
establecer una relacin causal entre sujeto y objeto, pues la relacin causal
slo se puede dar entre las diferentes representaciones de los objetos (Marin, 1986).
Sin embargo, la idea de saber positivo introducida por Comte (17981857) influy de manera decisiva en la investigacin de los cientficos del siglo XIX, rechazndose los conceptos 'a priori', universales y absolutos, y
pasndose a aceptar el mtodo experimental como nica fuente de conocimiento. Comte entenda por conocimiento aquel que era preciso, riguroso,
estricto y constatable; ideas que fueron recogidas por los neopositivas del
Crculo de Viena a principios y mitad del siglo XX.
Asimismo, en lo que se ha denominado primera poca de Wittgenstein (1889-1951), encontramos de nuevo el concepto de representacin
pero incidiendo en el lenguaje. Para el autor exista el lenguaje ideal en el
que cada proposicin es una representacin de los hechos, dndose una correspondencia unvoca entre el hecho y el representacin. Sin embargo, si el
lenguaje cotidiano no refleja lo anterior es porque ste es defectuoso y ambiguo. No obstante, en su segunda poca el autor va en contra de esta tesis.
Schopenhauer entiende que la Ley de la causalidad es la sntesis del espacio y el tiempo, entendidos estos como a
prioris subjetivos.
Captulo 1
18
La construccin un
Sin embargo, frente a las tesis positivistas, el racionalismo crtico de

Karl Popper (1902-1994) propone que el conocimiento es fruto de la creatividad interpretativa de la razn que se funda en la experiencia, pero debido a
a imperfecta interpretacin de la razn y encaminado a conocer la realidad
objetiva, el conocimiento debe ser continuamente revisado.
Lo referido hasta ahora se resumira en la fragmentacin de la razn
a partir del siglo XVIII, implicando que ... la Razn Una se rompe en mltiples racionalidades individuales Jimnez Burillo (1997, 9).
Como hemos visto, progresivamente se fue abandonando la idea del
hombre trascendente y se produjo una sociologizacin y psicologizacin del
sujeto que comienza a ser relevante como agente cognoscente.
Desde la Sociologa Durkheim (1912, citado en Llamo de Espinosa,
1987) socializa las categoras kantianas del conocimiento, siendo el sujeto, en
este caso la sociedad, a travs de las estructuras de su vida cotidiana el que
genera las categoras que filtran las cosas en si. Igualmente, Mannheim
(1929, citado en Llamo de Espinosa,1987) defiende el conocimiento emprico
y la existencia de mltiples sujetos pensantes con puntos de vista distintos,
aunque idnticamente valiosos. Sobre las tesis de este ltimo autor se constituye lo que ser la sociologa del conocimiento, intentando dar respuesta a
qu podemos entender por conocimiento y cules son las relaciones entre
ste y la sociedad. Con ello, comienza a cobrar importancia entender cmo el
hombre de la calle se acerca al conocimiento y hace uso del mismo para interpretar la realidad en que se mueve.
Igualmente, la psicologizacin del sujeto cognoscente hace que desde
la psicologa se intente delimitar qu podemos entender por conocimiento y
Captulo 1
19
La construccin un
cmo el sujeto lo produce, articula y hacer servir. De este modo, tanto desde
la Psicologa Evolutiva como desde la Psicologa Bsica se avanza en esta investigacin, permitiendo un acercamiento a los procesos cognitivos que lleva
a cabo el individuo en su tarea de conocer. En esta bsqueda, el paradigma
cognitivo tom el constructo de representacin mental para referirse al
modo en que el hombre se relaciona con la realidad, definindolo como una
estructura cognitiva de carcter simblico que sirve para almacenar el conocimiento. Las representaciones se manipulan a travs de los procesos cognitivos que propician sus cambios. Como seala Fdez. Trespalacios (1997),
estos procesos se comportan como las reglas sintcticas respecto al lenguaje, pudiendo entender que la psicologa cognitiva utiliza las representaciones mentales y los procesos cognitivos al modo del lenguaje. Por ello,
los enfoques ms cercanos al procesamiento de informacin se centraron en
el anlisis del procesamiento de smbolos, siendo el formato, o cdigo simblico de la informacin de las representaciones el centro de su inters. Este
proceso selectivo supuso dejar fuera de la investigacin el contenido de las
representaciones, que da razn de los aspectos semnticos o referenciales de
la informacin.
Tambin desde la Psicologa Social se intenta una aproximacin al
sujeto como organizador del conocimiento. Este conocimiento le lleva a dotar
de sentido a la realidad circundante y le permite interactuar socialmente. As,
siguiendo a Leyens y Codol (1992, 100-119) diferentes perspectivas lo han
entendido como pensador social:
Por un lado tendramos a los autores que ven a al hombre de la calle
como una persona razionalizadora. Desde esta perspectiva, el individuo,
para eliminar la tensin displacentera que le produce la inconsistencia cognitiva, lleva a acabo procesos de racionalizacin en un intento de alcanzar una
Captulo 1
20
La construccin un
consistencia cognitiva que le devuelva el equilibrio. Esta inconsistencia fue

denomina asimetra por Newcomb (1953), Osgood y Tannenbaum (1955) la
llamaron incongruencia, Festinger (1957) disonancia y Heider (1958) desequilibrio cognitivo.
Otra perspectiva contempla al hombre de la calle como un Psiclogo ingenuo. En este sentido, las primeras investigaciones podramos situarlas en
el trabajo experimental realizado, en la Alemania anterior a la guerra, por E.
Brunswik sobre el proceso de "percepcin del otro". Los resultados mostraron la existencia de una gran coincidencia entre-sujetos a la hora inferir la
inteligencia y amabilidad de sujetos que aparecan en diferentes fotografas,
apareciendo tambin una correlacin significativa entre ambas variables. Sin
embargo, la ausencia de correlacin entre el consenso entre-sujetos y los
datos objetivos llevaron a explicar los resultados como la aparicin de un
"efecto halo".
Intentando resolver estas cuestiones, Asch (1946) desarroll su
Modelo de la Totalidad en el que defenda que los individuos percibimos "la totalidad" de la otra persona. Esta totalidad dinmica
estara formada por rasgos que difieren en grado de importancia,
siendo unos centrales y otros perifricos en funcin del contexto
(Paicheler 1984, Vander Zanden 1990, Leyens y Codol, 1992). Sin
embargo, Bruner y Tagiuri (1954) difieren de Asch y proponen que
los individuos, a partir de indicios realizamos inferencias acerca de la
otra persona, estableciendo una correspondencia entre conductas y
rasgos; o entre los rasgos mismos (Schneider, 1973). Estas inferencias vienen respaldadas por las teoras implcitas de la personalidad
(TIP) que poseen los perceptores y que podran definirse como
Captulo 1
21
La construccin un
esquemas de conocimiento previo que el observador activa cuando

realiza juicios sobre conductas y rasgos de personalidad. Dichas teoras ocasionaran expectativas no verbales e inconscientes en cuanto a la existencia de una relacin entre distintas propiedades del
individuo percibido.
Las investigaciones desde esta perspectiva han intentado profundizar en la accin de las TIP. En esta lnea, Mirels (1976) intentando validar las TIP encontr fuertes discrepancias entre los rasgos
estimados y los empricos, concluyendo la existencia de ilusiones
inferenciales en las TIP. Sin embargo, contrarios a estos datos son
los resultados obtenidos por Alvarez Castillo (1992), al validar las
TIP de profesores de Educacin general bsica, que muestran la
naturaleza realista de la teoras. En cuanto a la incidencia de las TIP,
Erdley y Dewck (1993) encontraron diferencias en los juicios sociales
entre nios que crean que la personalidad tiene un carcter fijo y
los nios que la asuman como una condicin maleable. Recientemente, Dweck, Hong y Chiu (1993) y Chiu, Hong y Dweck (1995,
1997) encontraron diferencias significativas, que parecen ser
transculturales, entre las TIP del estudio anterior y la tendencia de
la gente a usar rasgos como unidad bsica de la percepcin social,
encontrando tambin evidencia de una posible relacin causal en
ambas.
Asimismo, podramos situar las investigaciones realizadas a
partir de las propuesta de Heider (1958) sobre la necesidad de los
sujetos de encontrar causas internas o externas para lo sucesos,
mediante el denominando proceso atributivo. Para este autor, las
Captulo 1
22
La construccin un
personas ante un suceso atribuirn causas internas cuando queda

claro que la conducta era factible para el actor y tena la intencin
de realizarla. Si la dificultad de la conducta era superior a las posibilidades del actor o ste no pretenda realizarla, los sujetos realizaran atribuciones externas. Otro elemento importante en la
aportacin de Heider reside en el grado de responsabilidad que se le
otorga al actor; siendo esta menor cuando la fuerzas ambientales
son grandes. Puesto que las atribuciones internas o personales le
sirven al individuo para predecir conductas, Jones y Davis (1965)
intentan adentrarse en su estudio y pasan a llamarlas inferencias
correspondientes. As, los autores en su Teora de las inferencias
correspondientes sealan que para que stas se den es prioritario
que el actor tuviera intencin de realizar el acto. As, junto a la intencin es importante conocer los efectos de la conducta, siendo
ms comn la inferencia si el nmero de efectos comunes entre la
conducta desarrollada y su alternativa es menor. Por otro lado, si la
conducta es anti-normativa tambin se incrementa al posibilidad de
realizar inferencias correspondientes.
Siguiendo en el marco de las teoras de la atribucin, Kelley
(1967, en Leyens y Codol, 1992) intenta dar cuenta de cmo las
personas deciden que su atribucin es correcta. Para ello desarrolla
su Modelo de covariacin y esquemas causales donde postula que, a
partir de la covariacin del consenso, distintividad y consistencia de
la informacin, el sujeto realizar sus atribuciones. As, cuando el
consenso, distintividad y consistencia son altos el sujeto atribuir la
causa al estmulo, si la consistencia es alta, pero el consenso y la
distintividad son bajas la causa ser la persona y cuando el con-
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23
La construccin un
senso y la consistencia son bajos pero la distintividad alta, la causa

se le atribuir a las circunstancias. Sin embargo, el problema surge
al explicar cmo realiza las atribuciones el observador cuando no
cuenta con los tres tipos de informacin. Estas se explicaran porque
el individuo cuenta con esquemas causales o preconcepciones sobre
al asociacin entre ciertas causas y sus efectos.
El primero de ellos sera el esquema de causas suficientes
mltiples, que aplica el sujeto cuando se encuentra con un efecto
qu pudiendo responder a varias causas, individualmente suficientes
para ocasionarlo, en el momento de producirse estn presentes todas ellas. Sin embargo, ante un efecto que slo puede ser producido
por dos o ms causas, el sujeto activara el esquema de las causas
necesarias mltiples.
Otras tendencias interpretan al individuo como un sujeto entrenado en
procesamiento de datos. Desde esta perspectiva, Anderson (1981, en
Leyens y Codol, 1992) defiende la importancia del mundo real sobre el
mundo representado y, desde una concepcin empirista, defiende que las
personas no perciben a los dems a travs de teoras implcitas de la personalidad. Ms bien, las percepcin social es el resultado de la suma, promedio
u otro algoritmo que toma, para emitir un juicio, la valoracin social (positivo/negativo) de los rasgos de personalidad en una cultura dada; el sujeto
percibir de acuerdo al resultado de la integracin de las puntuaciones dadas
a los rasgos. Por su parte, otros tericos (Schanck y Abelson, 1977, en Leyens y Codol, 1992) entienden que los sujetos poseen esquemas programa o
guiones. Estos esquemas o guiones facilitan la respuesta ante grandes cantidades de informacin, llegando a ser inconscientes cuando estn muy
Captulo 1
24
La construccin un
elaborados y suponen la existencia de bloques de informacin almacenada

que actan como un todo. Durante un tiempo, la teora de los esquemas alcanz gran relevancia para explicar cmo la persona almacena la informacin
y la recupera en su interaccin social. Sin embargo, estos modelos van
siendo abandonados por alternativas ms dinmicas como el conexionismo
(Hintzman,1986; McClelland y Rumelart, 1986) que entiende que la informacin se almacena en una especie de red neural que se activara en paralelo
ante la demandas situacionales.
Otros investigadores describen al hombre de la calle como un indigente
cognitivo que comete mltiples errores cuando procesa la informacin social. As, parece que los sujetos utilizan prioritariamente aquella informacin
que, en los momentos de percepcin social, est ms accesible en su memoria, bien porque sobresale, bien porque est reciente -efecto priming- en la
memoria del sujeto. Otro de los sesgos se debe a la representatividad, pues
parece que las personas apoyan sus juicios en el parecido que sostiene un
elemento con el prototipo de su categora (Nisbett y Ross, 1980, en Rodrigo,
Rodrguez y Marrero, 1993). Tambin los sujetos comenten errores atribucionales sobre los dems. As el error conocido como el error fundamental de
atribucin (Ross, 1977, en Morales, 1995) se debe a que los personas minimizan los indicios ambientales y tienden a sobrestimar los factores disponsicionales de los dems. Y por ltimo, parece que el sujeto, aunque los resultados con concuerden con sus teoras, la mayora de las veces no se cuestiona su teoras; ms bien ante dicha incongruencia, las personas tienden a
desestimar los datos adversos a su teoras y magnificar los favorables (Karmilof-Smith y Inhelder, 1974).
Captulo 1
25
La construccin un
Avanzando en la investigacin sobre la construccin del conocimiento

cotidiano y como resultado de la influencia de los diferentes campos de estudio que acabamos de exponer, surgen los trabajos sobre teoras implcitas
de mundo social dentro del rea de la Cognicin Social. El trmino se
adopta al concebir que el individuo se comporta como un cientfico en su intento por comprender y predecir la realidad social, organizando la informacin en conceptos y relacionndolos entre s (Wegner y Wallancher, 1977).
En este sentido, ya Kelly (1955) en su teora de los Constructos personales,
entiende que la persona se comporta como de modo similar al cientfico cuando intenta dar sentido al mundo social en el que vive. Retomada esta
analoga, se desarrollaron una serie de trabajos centrados en la comparacin
entre las teoras del hombre de la calle y las cientficas, yendo los trabajos de
Claxton (1984), Furnham (1988) o Pozo, Del Puy, Sanz y Limn (1992) en
esa direccin. As, el resultado de estos trabajos llevaron a calificar al hombre
de calle, a diferencia del cientfico, como un mal constructor de teoras. En
este sentido, Rodrigo, Rodrguez y Marrero (1993), recogen las diferencias
entre las teoras implcitas y las teoras cientficas que aparecen en la tabla 1,
con las que estaran de acuerdo los crticos de las teoras del hombre de la
calle.
TEORAS IMPLCITAS
Implcitas
Incoherentes e inconsistentes
Inductivas, siguen estrategias
de verificacin
Especficas
Confunden covariacin con
relacin causal
TEORAS CIENTFICAS
Explcitas
Coherente y consistentes
Deductivas, siguen estrategias
de falsacin
Generales.
Distinguen covariacin y relacin causal
Tabla1. Contrastes entre las T. implcitas y las T. cientfica segn varios autores
(Rodrigo, Rodrguez y Marrero, 1993-85)
Captulo 1
26
La construccin un
A luz de la diferencias anteriores pensamos que parece insostenible

mantener la comparacin entre los dos tipos de teoras. Pero dado que esta
relacin se aborda en el apartado siguiente de este capitulo, en el que se
propone una relacin de inconmensurabilidad entre las teoras implcitas y las
teoras cientficas, dejaremos para ms adelante esta controversia y reanudaremos la descripcin de la actividad llevada a cabo desde las teoras implcitas del mundo social.
En esta lnea, Len, Marrero y Castillo (1991) recogen la semejanza
establecida por Wegner y Wallancher (1977) entre los modelos de organizacin y funcionamiento de las teoras implcitas y los adoptados en la Cognicin social. Desde esta similitud sealan la existencia de tres modelos de
teoras implcitas (Len, Marrero y Castillo (1991, 211):
El modelo dimensional dejara patente la posibilidad de orden en el
pensamiento. Este apartado recogera entre otros, el trabajo acerca de las
concepciones de la gente sobre la inteligencia realizado por Sternberg,
Conway, Ketron y Bernstein (1981), la investigacin de Sternberg (1985) referente a las Teoras implcitas de la inteligencia, creatividad y sabidura, el
trabajo de Honess (1979) sobre las teoras implcitas de los nios sobre sus
iguales o las investigaciones Wagner (1987) sobre la influencia del conocimietno tcito en la conducta inteligente.
El modelo lgico seala la capacidad de enlace que posee el
pensamiento, siendo asumido por los defensores del modelo de esquema en
los trabajos sobre el esquema de gnero (Markus y Zanjoc, 1985) o la investigacin intergeneracional sobre las teoras implcitas de las relaciones de
Rands y Levinger de Rands y Leinver (1979).
Captulo 1
27
La construccin un
Por ltimo, el modelo categorial incide en la capacidad de agrupar que

posee la mente humana y recogera los trabajos de Palacios (1987) sobre las
ideas de los padres sobre sus hijos, las asunciones sobre la infancia que
sostienen los padres (Triana y Rodrigo, 1985), la investigacin de teoras implcitas sobre la mujer en el mundo laboral (Gnzalez y Rodrguez, 1985; Rodrguez y Gonzalez, 1987) o el trabajo de Triana (1991), sobre las concepciones de los padres sobre el desarrollo y la educacin, entre otros.
No obstante, las investigaciones han ido avanzando y como fruto de
este desarrollo surge el modelo de Teoras implcitas de Rodrigo, Rodrguez y
Marrero (1993). Este modelo articula las aportaciones de la psicologa cognitiva y la psicologa social para dar cuenta de la estructura representacional
de las teoras y del funcionamiento, a nivel de conocimiento o de creencia,
que pueden desarrollar las teoras implcitas. Estos autores escriben: "Las teoras implcitas son representaciones individuales sobre ciertos dominios, basadas en la acumulacin de experiencias personales. ...estas experiencias se
obtienen en contacto con ciertas pautas socioculturales definidas por prcticas culturales y formatos de interaccin social (Ibid, 10). De la definicin
anterior se desprende que los fenmenos sociales pueden ser representados
por los individuos a travs de teoras implcitas que le servirn para interpretar y responder ante el mundo.
Captulo 1
28
La construccin un
1.2.- HACIA UNA EPISTEMOLOGA DEL CONOCIMIENTO

COTIDIANO
1.2.1.- INTRODUCCIN
Como sealamos anteriormente el inters por descifrar las relaciones
ente el conocimiento del hombre de la calle y el cientfico ha sido objeto de
debate en diversos foros, siendo la Filosofa de la Mente, la Sociologa del
Conocimiento, la Cognicin Social, la Psicologa Cognitiva, etc. algunos de los
ms significativos. Este inters resurgi tras la superacin del determinismo
conductista y el racionalismo extremo de la psicologa cognitiva. En esta
controversia se han manejado acepciones como, psicologa ingenua (Heider, 1958; Clark, 1987), psicologa popular (Horgan y Woodward, 1985;
Froufe, 1989; De Vega, 1989; Garca Magruga,1989), psicologa natural
(Rivire, 1989), psicologa del sentido comn (Fletcher, 1984; Paichaler,
1986; Moscovici y Hewstone, 1986, ) o psicologa intuitiva (Ross, 1977),
entre otras. As, la atencin prestada a esta cuestin condujo a los investigadores a situar el discurso dentro de la comparacin epistemolgica y ontolgica entre el conocimiento lego3 y el cientfico.
Por ello, muchos son los investigadores que defienden la existencia de
un procedimiento de evaluacin de hiptesis por parte de los individuos para
construir la realidad. Dentro de esta lnea, algunos de ellos conciben el conocimiento popular como un sesgo de la verdad cientfica; siendo en este
contexto, donde emergen propsitos de evaluacin diferencial del conoci-
Captulo 1
29
La construccin un
miento popular respecto al cientfico, surgiendo, como seala Lpez Cerezo

(1989), ciertas amenazas para la psicologa cotidiana. Sirvan como ejemplo
las tesis de Churchland y Churchland (1979, en Lpez Cerezo 1989) en el
campo de las ciencias neurolgicas, quienes defienden la falsedad de las teoras populares argumentando que la naturaleza de stas es esencialmente
errnea a la hora de hacer atribuciones acerca de la causalidad de la conducta y de la actividad cognitiva. Igualmente, desde la ciencia cognitiva y de
la inteligencia artificial, Stich (1983, en Lpez Cerezo 1989) propone la existencia de una contradiccin entre ambas teoras a la hora de responder
acerca de la naturaleza de lo mental.
Igualmente De Vega (1989), desde al Psicologa cognitiva, apoya la
insuficiencia del hombre de la calle para desarrollar teoras, estableciendo
diferencias entre lo que el autor denomina tres dominios de fenmenos distintos en lo que se ha venido llamando psicologa popular. Estima que debemos llamar Conocimiento pragmtico al conocimiento intuitivo que tienen los
sujetos acerca de los estados mentales ajenos y del mundo psico-social en
general y que sirve para predecir comportamientos. Por otra parte, las personas conocemos nuestros estados y funciones mentales y a este conocimiento le denomina Metacognicin. Por ltimo, las personas desarrollamos
Teoras intuitivas para explicar el mundo y justificar nuestro comportamiento.
De Vega propone que respecto a las dos primeras acepciones, la
comparacin establecida entre el conocimiento popular y el cientfico resultara asimtrica. Sin embargo, slo el desarrollo de teoras intuitivas cabra
3
En este trabajo utilizaremos indistintamente la acepcin de conocimiento cotidiano o del hombre de la calle, dejando
atrs el calificativo de lego utilizado en diversos campos; entendiendo que su signifcado -lego: falto de instruccinno resulta adecuado en los planteamientos que desarrollaremos en este trabajo.
Captulo 1
30
La construccin un
designarlo como Psicologa popular. En este sentido plantea que como constructor de teoras, el hombre de la calle, se encuentra en franca desventaja
respecto al cientfico. Sin embargo, nuestra opinin difiere en cuanto a la
existencia de una separacin entre el conocimiento pragmtico y las teoras
intuitivas, considerndola una fragmentacin innecesaria del saber cotidiano.
Ms bien nos inclinamos a pensar que el conocimiento pragmtico constituye
un elemento esencial de las Teoras del hombre de la calle, siendo una de las
manifestaciones operativas del conjunto de creencias que conforman las teoras.
Las posturas expuestas sobre el conocimiento cotidiano parten, a

nuestro entender, de un presupuesto errneo que supone adjudicar al hombre de la calle una teleologa similar a la del cientfico. Mientras que los detractores de la psicologa popular parecen ver con claridad que las personas
se mueven socialmente a la bsqueda del conocimiento, otros autores
(Rivire, 1987; Lpez Cerezo, 1989; Garca Madruga, 1989; Froufe, 1989;
Wegner y Wallacher, 1981; Baclawscki, 1996) con los que nosotros
estaramos de acuerdo, mantienen posturas diferentes y defienden un marco
propio para este conocimiento. Por ello, en el apartado siguiente desarrollaremos la actitud epistmica que sustenta el hombre de la calle como formulador de teoras.
Captulo 1
31
1.2.2.-
LA
POSIBILIDAD
La construccin un
DE
UNA
EPISTEMOLGICA
DEL
CONOCIMIENTO COTIDIANO
El hombre de la calle dispone de un mundo mental establecido a partir
de representaciones sobre aquello que ocurre a su alrededor. Estas representaciones dotan de significado al entorno, pudiendo, de este modo, responder de manera ms o menos flexible a las demandas externas. Podramos decir, en un tono coloquial, que las personas queremos saber qu
pasa a nuestro alrededor para reaccionar como, a nuestro entender, creemos
correcto.
Varios autores defienden que, en este intento de saber, la persona
se comporta como un cientfico que intenta verificar sus hiptesis en aras de
una especie de ajuste mximo con el entorno. Para ello, observa de modo
no sistematizado el mundo social y cognitivo y elabora su cuerpo de teoras.
AS, no se sirve de la reflexin sistemtica, sino que, contrariamente, su representacin es elaborada desde las ideas y estereotipos del contexto social
en que se encuentra.
En este apartado intentaremos poner de manifiesto que este supuesto
nos puede introducir en una expectativa errnea acerca de la labor del hombre de la calle. Al equipararlo al cientfico, parece sugerir que se le pueda
exigir la misma exactitud, fiabilidad y validez en la elaboracin de los datos
de la realidad social. Sin embargo, nosotros pensamos que este razonamiento es una inferencia defectuosa, en la que el conocimiento cotidiano
sale mal parado.
Captulo 1
32
La construccin un
Que el hombre de calle utilice teoras sobre diferentes dominios de la

realidad social para funcionar eficazmente, no implica presuponer que estas
teoras sean equiparables epistemolgicamente a las teoras cientficas. Ms
bien pensamos que la relacin que sostienen es de inconmensurabilidad
(Kuhn, 1970; Feyeraben, 1978). En este sentido, decir que dos teoras son
inconmensurables implica que no podemos compararlas entre si, impidiendo,
por tanto, concluir que una teora sea mejor que la otra. Newton-Smith
(1981, 166-167) propone tres fuentes de inconmensurabilidad entre las teoras cientficas que podran trasladarse a la relacin entre las teoras del
hombre de la calle y determinados cientficos. Estos principios seran los
siguientes:
Inconmensurabilidad debida a variacin de valor. ... la precisin, simplicidad, feracidad, etc. de las teoras funcionan como valores y se las puede
aplicar de distinto modo, ya individual, ya colectivamente (Kuhn, 1970, en NewtonSmith, 1981).
Inconmensurabilidad debida a variacin radical de patrn ...si existe

discrepancia acerca de los principios de comparacin... (patrones que rigen los
problemas, conceptos y explicaciones permisibles)... y no hubiera posibilidad de
justificar racionalmente uno de esos conjuntos de principios por encima de otros...
no habra posibilidad de aducir consideraciones racionales para preferir una teora a
otra .
Inconmensurabilidad debida a variacin radical de significado4 ... si

se introducen modificaciones de cierto tipo en el interior de una teora, el significado de un trmino puede cambiar.
Newton-Smith seala en su obra que la descripcin de esta fuente de inconmensurabilidad la toma de Kordig
(1971).
Captulo 1
33
La construccin un
Nosotros pensamos que los dos primeros principios seran la fuente de

inconmensurabilidad que impedira poder establecer una comparacin entre
las teoras cientficas y las del hombre de la calle. Pasamos a desarrollar este
argumento.
Respecto al principio de variacin de valor, Khun sugiere que los cientficos, para preferir una teora y no otra, deben recurrir a un juicio de valor;
estos juicios son autnomos en el sentido de que no se puede alegar ninguna reflexin que justifique la preferencia de un valor sobre otro (NewtonSmith, 1981,166). En este contexto, Khun (1977, en Newton-Smith, 1981,
128) ofrece las cinco caractersticas -vias5-, aceptadas por la mayora de
cientficos, de una buena teora que aparecen a continuacin:
Debera ser precisa dentro de su dominio...
Debera ser consistente, no slo internamente, sino con otras en vigor...
Debera tener alcance amplio...
Debera ser simple e introducir orden en los fenmenos, que en ausencia
de la teora, estaran individualmente aislados.
Debera ser fructfera en nuevos descubrimientos investigativos...
Khun seala que estas vas o caractersticas funcionan como valores y
son utilizadas como tal en los juicios de valor que emiten los cientficos a la
hora de determinar si estn ante una buena teora. En este sentido, dos
cientficos pueden discrepar sobre el valor relativo de la precisin, u otra de
las vas sealadas, a la hora de resolver si hay una buena teora. Por ello,
Esta denominacin corresponde a Newton-Smith
Captulo 1
34
La construccin un
esta discrepancia justificara la inconmensurabilidad entre las teora sometidas a juicio.

En nuestra opinin, el hombre de la calle otorga a la precisin, simplicidad, alcance amplio, consistencia y feracidad de sus teoras un valor diferente al que otorgan los cientficos; esta diferencia vendra arropada por la
relacin que mantienen las teoras con el mundo al que intentan explicar. En
este sentido, como veremos a continuacin, las teoras del conocimiento
cotidiano mantienen una relacin instrumentalista (Froufe, 1989) con el
mundo social, mientras que las teoras cientficas parten de una relacin realista con dicho universo.
De este modo, la relacin instrumentalista del hombre de calle con el
mundo social, frente a la relacin realista de las teoras cientficas que entran
en esta comparacin, justificara la existencia de la segunda fuente de inconmensurabilidad debida a la variacin radical de patrn. As, los patrones
que rigen los problemas, conceptos y explicaciones permisibles del hombre
de la calle se parecen bastante poco a los en uso en el mundo cientfico.
Por tanto, debido a los principios de
variacin de valor y
variacin radical de patrn parece adecuado sostener una relacin de

Inconmensurabilidad entre las teoras del hombre de la calle y las
teoras cientficas.
Asimismo, puesto que la relacin con el mundo social que establecen
los dos tipos de teoras es diferente, el conocimiento generado tambin
puede resultar diferente. Esta diferencia entre el conocimiento cientfico y el
cotidiano nos llevara a preguntarnos sobre la posibilidad de una episte-
Captulo 1
35
La construccin un
mologa del conocimiento cotidiano que de cuenta de las peculiaridades del

mismo. En el apartado siguiente abordaremos la cuestin.
1.2.2.1.- QU PODEMOS ENTENDER POR EPISTEMOLOGA DEL

CONOCIMIENTO COTIDIANO?
En Grecia, el tipo de conocimiento llamado episteme se opona al
conocimiento denominado doxa. La doxa era el conocimiento vulgar u ordinario del hombre, no sometido a una rigurosa reflexin critica. La episteme
era el conocimiento reflexivo elaborado con rigor. Hoy en da, sin embargo,
el trmino "epistemologa" ha ido ampliando su significado y se utiliza como
sinnimo de "teora del conocimiento". As, las teoras del conocimiento especficas son tambin epistemologa (Enciclopedia Universal, 1996); la epistemologa cientfica general, epistemologa de las ciencias fsicas o de las
ciencias psicolgicas, seran un ejemplo. Ahora bien, y por qu no, una
epistemologa cotidiana?
Aunque existen divergencias para una definicin nica del trmino, s
puede decirse, de modo aproximado, que ...epistemologa es la ciencia que
trata de conocer la naturaleza del conocimiento humano, en sus principios
reales y en su funcionamiento real, los tipos o clases de conocimiento y los
caminos o mtodos que pueden conducir a su realizacin en cada caso...
(Enciclopedia Universal, 1996). Si atendemos a esta definicin no parecera
excesivo defender la existencia de una epistemologa del conocimiento
cotidiano. Sin embargo, vemos insoslayable acotar qu podemos entender
cuando utilizamos dicho trmino.
Captulo 1
36
La construccin un
Para Berger y Luckmann (1979), Conocimiento es la certidumbre de

que los fenmenos son reales, siendo real aquello que es considerado
como tal por los actores sociales, lo sea o no. Siguiendo con la semntica
terminolgica, Lamo de Espinosa (1987, 50), para quin la acepcin de
Berger y Luckmann dilatara en exceso el mbito de la sociologa del conocimiento, propone diferenciar entre conocer algo y saber que algo es
real . A partir de esta diferencia podramos entender que:
Conocimiento es lo que es Lo real es lo que se me retenido por cierto; tiene que ver siste y tiene que ver con la
con la objetividad del mismo.
objetividad del mundo -siento

que la sociedad es real, pero la
conozco?-
Todo lo que conozco es real,
Slo una parte de lo real
pero no al revs.
llega a ser conocimiento.
El conocimiento es una reali-
Lo real lo doy por supuesto
dad probada.
y, por tanto, no dudo.
De la distincin anterior parece desprenderse que las personas sabemos muchas cosas acerca de la realidad, pero de ello slo una parte podemos calificarla de conocimiento. De nuevo necesitamos recurrir a la diferencia semntica, en este punto entre conocer y saber. As:
Conocer supondra, en su
Captulo 1
Podemos hablar de la canti-
37
aspecto activo,
un
La construccin un
proceso
dad de Saber que una per-
dirigido a acercarnos a lo es-
sona posee y que, basado en
encial,
dudar
la experiencia y confirmado por
acerca de lo que se supone
la razn, suele permanecer in-
saber y preguntndose cmo
consciente y desde all acta.
puede llegar a saber. En su
En este caso no se busca
aspecto pasivo se referira a los
conocer; se llega a ese saber
resultados
de manera espontnea.
implicando
obtenidos
del
proceso anterior.
A partir de la matizacin semntica, podramos sealar la existencia de
divergencias entre la disposicin que subyace al conocer y al saber, que
apoyara el poder hablar de discrepancias entre la actitud epistmica que les
acompaa.
Por tanto, basndonos en la distincin anterior, podramos establecer
que la Epistemologa Cientfica supondra una Teora del Conocimiento y su inters estara en cmo conocer.
En cuanto a la Epistemologa del Conocimiento Cotidiano deberamos entenderla en una doble vertiente. Como desarrollaremos ms
adelante, las teoras de la gente pueden funcionar6 como creencias, actuando segn filtros significativos que determinan la percepcin de los individuos, y como conocimiento que supondra, la informacin que tiene la persona sobre un fenmeno. Tambin funcionaran como conocimiento cuando
las personas reflexionan de sobre la adecuacin de sus propias teoras,
6
En el apartado 1.4.3.1 de este Captulo se desarrollan con mayor profundidad los dos niveles de funcionamiento del
conocimiento cotidiano.
Captulo 1
38
La construccin un
donde su objetivo no es entender y actuar en y sobre el mundo, sino cuestionarse sus propias creencias.
Por ello, el aspecto de creencia de las teoras del hombre de la calle
respondera a una Teora del Saber y su finalidad estara en cmo saber.
En cuanto, a la actitud de conocimiento conllevara hablar de Teora del
Conocimiento y buscara cmo conocer .
Esta diferenciacin entre la actitud epistmica del cientfico y el del
hombre de la calle nos permitir un mejor acercamiento a cmo las personas
construyen sus teoras, qu criterio de validacin usan y cmo llegan a cambiarlas. En este sentido, y siguiendo en el plano epistemolgico, resulta de
inters desarrollar el criterio de validacin7 utilizado por los del hombre de la
calle para incorporar los enunciados de las teoras que conforman su saber y
su conocer.
Los crticos del saber popular, como Churchland y Churchland (1979)
y Stich (1983, en Lpez Cerezo, 1989), evalan la entidad de la psicologa
cotidiana presuponiendo que las personas utilizan los Criterios Realistas de
Verdad/Falsedad para validar sus teoras, destacando el error que cometen
cuando las mantienen a pesar de no superar la prueba de falsabilidad. Sin
embargo, como sealan Rodrigo, Rodrguez y Marrero (1993), la actitud
epistemolgica de la persona de la calle, cuando funciona desde las sntesis
de creencias, no es la de falsar sus teoras. No est poniendo a prueba sus
teoras; para ellos sus teoras son verdaderas. Y asumen dicha condicin
porque la relacin que establecen con la realidad social y la Teora de Verdad
Captulo 1
39
La construccin un
a la que recurren para validar sus enunciados es diferente a la que subyace a

las teoras cientficas con las que esta siendo comparado. Por tanto, la
siguiente pregunta a dilucidar sera qu tipo de relacin establecen las teoras del hombre de la calle con el universo social y cules son las teoras de
certeza que utilizan.
La respuesta8 podramos hallarla en la propia epistemologa cientfica,
cuando responde a la posibilidad de conseguir un conocimiento acreditado
de lo social. Sin embargo, la falta de unanimidad en la respuesta hace necesario una descripcin de las diferentes contestaciones que, si bien no resulte
exhaustiva, nos permita ubicar al hombre de la calle dentro de ella.
En esta lnea, la primera discrepancia surge a la hora de ver qu es la
realidad social. As, los modelos positivistas entienden que lo social es objeto
en s mismo y tiene una existencia fuera del sujeto. Por tanto, desde esta
perspectiva la realidad social puede llegar a ser ms o menos conocida siempre que exista una mayor o menor correspondencia entre la teora explicativa
y la realidad social a explicar. Sin embargo, los paradigmas interpretativos
difieren de la propuesta anterior y entienden que la realidad social existe en
la medida en que es construida por el sujeto pensante, siendo en este caso
producto de la teora al uso.
Igualmente, existen diferencias en las visiones que se mantienen sobre la relacin sostenida entre los cuerpos tericos y el universo al que de7
Que de nuevo difieren de los criterios adoptados por los cientficos que llevan a cabo la comparacin entre ambos
conocimientos.
En nuestro caso, la respuesta la hemos encontrado en la investigacin realizada por Virginia Carrero en su Tesis
Doctoral y cuyo resumen nos ha evitado horas de estudio. Dado que su obra no est publicada y no puede ser citada
como corresponde, sirva esta nota como agradecimiento a su desinteresada aportacin.
Captulo 1
40
La construccin un
scriben. De este modo, la perspectiva realista entiende que las teoras

pueden ser verdaderas o falsas en funcin del grado de correspondencia que
sostienen con la realidad (Antn, 1980); cuanto ms se acerquen o alejen,
en la descripcin y explicacin de las relaciones entre los diversos acontecimientos, a la realidad externa, mayor grado de verdad o falsedad sustentaran. Sin embargo, para la perspectiva relativista la verdad de las teoras no
es una funcin de correspondencia. Lo verdadero o falso resulta serlo en
funcin del modelo terico sostenido por el sujeto. Por ltimo, para la visin
instrumentalista, la verdad o falsedad terica carece de importancia. Lo
relevante es que las teoras resulten tiles para describir las relaciones observables entre los hechos sociales (Antn, 1986). Como seala NewtonSmith (1987), el instrumentalismo epistemolgico defendera la operatividad
de las teoras, no resultando significativo la verdad/falsedad de las mismas.
As pues, podramos considerar que las Teoras del hombre de la
calle estaran dentro de los denominados paradigmas interpretativos, sirvindose el sujeto de las mismas para construir su propia realidad social. Por
otra parte, estas teoras y la realidad social mantienen una relacin relativista, puesto que son las propias teoras (son su verdad) las que dotan de
significado al contexto social de la persona que las mantiene, siendo ellas las
que determinan lo que el sujeto asume como verdadero o falso. No obstante,
las teoras del hombre de la calle mantienen una relacin funcional instrumentalista con el mundo social. Por ello, cuando sus teoras funcionan como
creencias, el hombre de la calle no busca comprobar si stas son verdaderas,
no le interesa puesto que para l lo son, las mantiene en la medida en que le
son tiles para describir las relaciones que observa a su alrededor. Podramos
decir, que la persona cuando funciona a nivel de creencias mantiene una ac-
Captulo 1
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La construccin un
titud hermenutica9, es decir interpreta y modeliza la realidad. Sin embargo, cuando las teoras funcionan como sntesis de conocimiento, salen del
plano de la modelizacin facilitando y permitiendo un cambio de creencias.
Este funcionamiento se correspondera con la actitud heurstica10, al intentar comprender y conocer la realidad ms que modelizarla (Grando, 1996).
En cuanto a los investigadores que mantienen la comparacin
entre le conocimiento cientfico y cotidiano, cabra incluirlos en los
paradigmas positivistas, manteniendo una relacin realista con el mundo social que pretenden explicar.
Con lo dicho hasta ahora hemos intentado exponer la postura que
adopta el hombre de la calle en su relacin con el mundo social. Sin embargo, se echa en falta conocer los criterios adoptados por el sujeto para
establecer qu es verdadero. Para ello debemos recurrir a las diversas Teoras de Verdad propuestas en el mbito de la Teora del Conocimiento.
Desde este campo de estudio y siguiendo la clasificacin de Garca Suarez
(1997) y las aportaciones Haack (1978), podemos encontrarnos con dos
grandes categoras que recogen las diversas Teoras de Verdad:
Las Teoras deflacionistas de la verdad defienden que el predicado es
verdadero no es un predicado autntico.
Las Teoras Substanciales entienden la verdad en trminos de la inclusin de una o varias propiedades. Esta categora se fragmentara en Teoras
realistas y Teoras no realistas.
9
Hermenutico proviene del griego hermneuticos: relativo a la interpretacin; derivado de hermnus: intrprete, explicador, traductor (Corominas, 1988, 318).
10
Heurstico proviene del griego heursc: descubrir, hallar (Ibid).
Captulo 1
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La construccin un
Podemos entender que una Teora es realista cuando la verdad de

sus enunciados se establece a partir de la existencia de lo declarado, independientemente del sujeto pensante. En este apartado destacaremos las Teoras de la Correspondencia, en las que la verdad o falsedad de un enunciado estara en funcin de su correspondencia con la realidad externa. Cuando existe un isomorfismo estructural entre los enunciados y lo hechos,
hablaremos de Teoras de correspondencia como semejanza o congruencia.
Cuando admitimos que un enunciado es verdadero como un todo si est
relacionado con un estado de cosas como un todo, hablamos de Teoras de
correspondencia como correlacin convencional.
Por otra parte, las Teoras no realistas asumen que no es posible
tener la seguridad incondicional de la verdad de algo, aunque ello no implica
una postura escptica de la verdad. Dentro de esta categora podemos encontrar diversas teoras de verdad. Por una parte, las Teoras de la correspondencia determinan la verdad o falsedad de los enunciados en funcin de
su correspondencia con la realidad construida por el perceptor. Otra postura
defendera que podemos tener la certeza de la coherencia de ciertos enunciados. Este criterio es defendido por las Teoras de la coherencia que entendiendo que no existe gran diferencia entre el mundo y lo que pensamos
de l, y puesto que el mundo guarda cierta coherencia, no resulta disparatado decir que nuestras creencias son factiblemente verdaderas si son
coherentes entre ellas. Por otra parte, desde las denominadas Teoras pragmticas, podemos tener la certidumbre de que slo puede ser real aquello
que es aceptado por uno mismo o por un grupo. As, desde esta perspectiva,
James (1906, en Garca Suarez, 1997), propone que una creencia es verdadera si concuerda con la realidad que construye nuestra mente. Para el
Captulo 1
43
La construccin un
autor, los sujetos inductivamente organizamos el mundo en categoras y representaciones para poder funcionar en l, transmitindolas posteriormente a
las generaciones venideras. James propone que la persona estructura el
mundo del modo ms til. De este modo, las creencias concuerdan con la
realidad en la medida en que son tiles para quin las cree. En la figura 1 se
recogen las diferentes teoras de verdad.
Captulo 1
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La construccin un
TEORAS DE VERDAD
TEORAS DEFLACIONISTAS
El predicado es verdadero, no es
predicado genuino
TEORAS SUBSTANCIALES
La verdad en trmino de alguna
o varias propiedades
TEORAS REALISTAS
La verdad se establece con independencia de
cualquier mente pensante
T. DE LA CORRESPONDENCIA
Verdad/falsedad en virtud de su
correspondencia con la realidad
exterior
Como Semejanza o Congruencia

Isomorfismo estructural entre los
enunciados y los hechos
Como Correlacin Convencional

El enunciado como un todo est
relacionado con un estado de cosas
como un todo
TEORAS NO REALISTAS
No existe la verdad objetiva
T. DE LA CORRESPONDENCIA
Verdad/falsedad en virtud de su
correspondencia con la realidad
construida por el perceptor
T. DE LA COHERENCIA
Verdad como coherencia
entre enunciados
T. PRAGMTICAS
Lo verdadero es lo que es aceptado
por el sujeto o por la comunidad
Figura 1. Diagrama de las teoras de verdad desde la Ta del conocimiento.
Captulo 1
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La construccin un
As, a partir del diagrama anterior y retomando la actitud

espistmica del hombre de la calle, podramos sostener que los criterios
de verdad utilizados en su relacin con el mundo social responderan a las
Teoras no realistas -pragmticas y coherentistas- . De este modo,
para el sujeto sus teoras son verdaderas porque los enunciados que las forman mantienen una considerable coherencia. Y las ha conceptualizado de un
modo y no de otro -mantiene una teora sobre un domino y no otra- porque
ese es el modo ms til para desenvolverse en su mundo social. As, ser un
criterio de pragmaticidad el que explique la existencia de teoras alternativas
sobre un mismo dominio social.
En cuanto a la actitud espistmica del investigador que persiste en confrontar conocimiento cotidiano y cientfico, podramos sealar
que responde a Teoras realistas de verdad, adoptando criterios de semejanza o congruencia dentro de las Teoras de correspondencia que
sustenta para determinar la verdad/falsedad de sus enunciados.
Por tanto, pensamos que con las diferencias que subyacen a ambas
actitudes epistemolgicas quedara patente la inconmensurabilidad entre las
teoras del hombre de la calle y cientficas. Lpez Cerezo (1989) y Froufe
(1989) avalan esta tesis cuando sealan que el cientfico y el hombre de la
calle se mueven en planos diferentes y persiguen objetivos distintos. En la
Tabla 2 recogemos la diferencias que respaldaran la inconmensurabilidad
entre las teoras del hombre de la calle y las cientficas que pretenden entrar
en la comparacin entre ambos conocimientos:
Captulo 1
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La construccin un
TEORAS
MANTENIDAS POR EL
HOMBRE DE LA CALLE
TEORAS CIENTFICAS
MANTENIDAS POR LOS
CRTICOS DEL
CONOCIMIENTO POPULAR
Epistemologa
Teora del saber:

cmo saber
Teora del conocimiento:
cmo conocer
Teora del conocimiento:

cmo conocer
Perspectiva
paradigmtica
Relacin entre la Teora y
el mundo social
T de verdad
Interpretativa
Positivista
Relativista
Relacin funcional: Instrumentalista
Realista
Teoras no realistas:
Teoras realistas:
T de Coherencia:
T de la correspondencia por
son verdaderas
semejanza o congruencia:
T pragmtica: son tiles
verdadera/falsa
Tabla 2: Fuentes de la inconmensurabilidad entre Tas del hombre de la calle y Tas Cientficas
Siguiendo en la lnea del contraste epistemolgico, Rodrigo, Rodrguez

y Marrero (1993) sealan que los detractores del saber popular no han sido
del todo precisos a la hora de describir el quehacer cientfico. Ms bien han
asumido que los investigadores desarrollan sus teoras siguiendo fielmente el
ideal poperiano. Sin embargo, en la actualidad un gran nmero de cientficos aceptaran una visn ms matizada de su propia labor. De este modo,
como se da a entender desde ciertas perspectivas de la sociologa del conocimiento (Latour, 1993, en Gnzalez de la Fe y Snchez Navarro, 1988), la
teoras cientficas no son el resultado de la aplicacin estricta del mtodo
hipottico-deductivo, reflejando en bastantes ocasiones procedimientos intuitivos.
Rodrguez y Marrero (1993) proponen una comparacin de subdominios en los que situar a los dos tipos de teoras y poder as esclarecer
las posibles divergencias. Aunque muchos de los contenidos de ambas disciplinas se elaboran a partir de los datos obtenidos de sus antecesores; el
Captulo 1
47
La construccin un
hombre de calle aprende sus teoras espontneamente a travs de sus experiencias en el mundo social y, puesto que le sirven de marco conceptual para
orientar sus relaciones, permanecen principalmente a nivel implcito. Por su
parte, el cientfico est movido por un aprendizaje intencional que le lleva a
planificar cmo lograrlo, manteniendo sus teoras a nivel explcito para poder
describirlas y revisarlas; aunque parte de sus teoras suelen mantenerse implcitas porque son directrices metatericas arraigadas por su formacin, llegando a funcionar en numerosas ocasiones como creencias (Khun (1970;
Feyeraben, 1975, en Newton-Smith, 1981).
En cuanto al dominio de aplicacin, el cientfico se mueve en laboratorios o en contextos que intentan simular la realidad social, pero realizando un
control, lo ms exhaustivo posible, que le permita reducir al mximo la ambigedad de los datos. Sin embargo, es precisamente la ambigedad la caracterstica principal del ambiente real en el que aplica sus teoras la persona.
Por ltimo, las personas intentan mayormente resolver problemas prcticos,
buscando soluciones que le sean tiles a corto plazo. Sin embargo, el cientfico, alentado por su bsqueda de conocimiento, resuelve problemas que a
la vez vuelven a generar nuevos retos, intentando generalizar los resultados
encontrados; sus soluciones buscan una mayor validez explicativa, manteniendo una utilidad a largo plazo. En la Tabla 3 se recogen las diferencias
entre ambos cuerpos tericos.
Captulo 1
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TEORAS DEL HOMBRE DE

LA CALLE
Plano: Predominio de lo
personal y molar
Identidad: Predomina la
Economa cognitiva
Aprendizaje espontneo
Predominio de lo implcito
Se aplica al mundo real
Resuelven problemas prcticos
inmediatos
Eficacia a corto plazo
La construccin un
TEORAS CIENTFICAS
Plano: Predominio de lo
Impersonal y molecular
Identidad: Predomina el
Objetivismo
Aprendizaje planificado
Predominio de lo explcito
Se aplican al laboratorio
Resuelven problemas y plantean otros nuevos
Eficacia a largo plazo.
Tabla 3. Contrastes entre las teoras del hombre de la calle y las teoras cientficas
( Rodrigo, Rodrguez y Marrero, 1993 y elaboracin propia)
Parece pues que ante el gran nmero de divergencias, resulta inadecuado seguir exigiendo funcionalmente a la psicologa cotidiana aquello que
no le corresponde. La actitud epistmica del hombre de la calle no es conocer la verdad o falsedad de sus teoras; no lo necesita, pues precisamente
porque tienen un valor de verdad las mantiene para construir la realidad y
poder interactuar. Como sealan Rodrigo, Rodrguez y Marrero (1993), no es
que las personas verifiquen la hiptesis de que el mundo es as, es que para
ellas el mundo es as.
Captulo 1
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La construccin un
1.3.- UN ACERCAMIENTO A LAS PROPUESTAS CIENTFICAS

DE LA CONSTRUCCIN DEL CONOCIMIENTO COTIDIANO
Como vimos en el apartado anterior estara justificado hablar de una
epistemologa del conocimiento cotidiano. Esta aceptacin nos lleva a tratar
de conocer cmo llega a conseguir el hombre de la calle su cuerpo de teoras. En este campo de estudio, uno de los puntos de controversia transita
sobre el esclarecimiento del papel que desempea el propio sujeto a la hora
de construir sus teoras sobre los distintos dominios que componen su
mundo cognitivo. Los diferentes acercamientos tericos coinciden en aceptar
que los individuos nos vemos inmersos desde el nacimiento en mundo organizado y normativo, al que hemos denominado mundo social. El hecho de
que el hombre sea un ente social no presenta polmica alguna, pues, como
diversos estudios reflejan, aquellas personas que se han visto privadas de su
relacin social han mostrado grandes dficits en su ontogenia. Sin embargo,
existen diferencias sobre la relevancia que debe concederse a los factores
sociales y al individuo a la hora de hablar del origen y construccin del conocimiento.
Por una parte, y desde perspectivas que podramos denominar individualistas (Piaget, 1974; Bruner, 1980), se otorga el papel central en la construccin de la realidad al sujeto. Los individuos, aunque vivan en sociedad,
son los verdaderos responsables de sus procesos y productos cognitivos,
dejando a lo social un significado instrumental en dicha labor. Por otra parte,
y desde enfoques sociolgicos, el protagonismo se desplaza a lo social,
siendo la sociedad la verdadera constructora de conocimiento y quedando el
sujeto en un papel secundario, donde se convierte en un receptor casi pasivo
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50
La construccin un
de los conocimientos generados en su entorno social. Esta diferencia de

protagonismo ha propiciado que las investigaciones realizadas desde las distintas disciplinas, lejos de unir sus intereses, siguieran caminos paralelos que
han desembocado en modelos tericos que disienten profundamente a la
hora de proponer quien es el verdadero protagonista de la construccin de la
realidad.
Intentando resolver la polarizacin individual o colectiva, aparece el
modelo de las Teoras Implcitas (Rodrigo, Rodrguez y Marrero, 1993) que se
configura como una posicin alternativa, donde se contempla tanto el aspecto individual como social a la hora de describir la gnesis y construccin
de las teoras del hombre de la calle. Esta perspectiva entiende que la relevancia de lo social, como factor explicativo en la construccin del hombre de
la calle, es incuestionable, pero advierte de la necesidad de contemplar la accin individual en el proceso constructivo. Sostienen que es el sujeto quien
construye sus propias teoras del mundo, extrayendo los contenidos de las
mismas del fondo cultural y social en el que transcurre su vida. Parece por
tanto que, al dotar de igual relevancia a ambas figuras, la perspectiva de las
teoras implcitas puede ser de utilidad en el camino hacia la comprensin del
Sin embargo, como paso previo a la profundizacin de sus postulados,
veremos algunas propuestas realizadas desde otros marcos tericos. Expondremos someramente, y como muestra de la perspectiva individual, la teora
constructivista de Piaget (1970, 1972, en Pedrosa, 1980). Por otra parte para
refrendar la posicin sociolgica-cultural, nos serviremos del paradigma de
las Representaciones Sociales (Moscovici, 1976, 1984; Jodelet, 1986; Wagner
y Elejabarrieta, 1995 ) propuesto desde al Psicologa social europea.
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51
La construccin un
1.3.1.- EL INDIVIDUO COMO PROTAGONISTA DE LA CONSTRUCCIN

DEL
CONOCIMIENTO
COTIDIANO:
EL
CONSTRUCCIONISMO
DE
PIAGET
Piaget, como representante del paradigma constructivista, rechaz el
carcter innato de los procesos cognitivos, defendido desde la psicologa
cognitiva, y propuso que los procesos mentales se desarrollan en la ontogenia del individuo. Tom como punto de partida la competencia, proponiendo que el aprendizaje no ser el mismo en los diferentes niveles de desarrollo, sino que depender de la evolucin de las competencias que presenta el individuo. Frente a posiciones racionalistas (innatismo) y empiristas
(la mente nace sin conocimiento), seala ...Yo no soy ni lo uno ni lo otro,
pues mi problema central es el de la formacin continua de estructuras
nuevas, que no estaran preformadas ni en el medio ambiente ni en el interior del propio sujeto, en el curso de los estadios anteriores de su desarrollo
(Piaget, 1970,70, en Trespalacios, 1997).
El autor defiende que el sujeto construye el objeto de conocimiento
mediante la aplicacin de un conjunto de esquemas u operaciones. Estos
esquemas que en un principio son sensoriomotores, evolucionan en el nio
hacia el nivel preoperatorio, de operaciones concretas y de operaciones formales, permitiendo realizar una elaboracin del objeto que va aumentando
en abstraccin. Como sealan Rodrigo, Rodrguez y Marrero (1993), en este
proceso constructivo, Piaget se inclina por una analoga biologista en los
primeros estadios, para pasar a una semejanza con el cientfico a partir de la
adolescencia. As, en un primer momento evolutivo, los principios que rigen
Captulo 1
52
La construccin un
el desarrollo cognitivo son semejantes a los del desarrollo orgnico. Por ello,
el mundo real se va construyendo a partir del esquema de accin que se
modifica, permitiendo nuevas respuestas adaptativas. Estos esquemas reguladores incorporan la informacin a travs de la asimilacin y se cambian por
acomodacin a las nuevas experiencias del nio. De este modo, la construccin de un conocimiento cada vez ms articulado se va realizando a travs
de la aplicacin de los esquemas reguladores, por medio de la asimilacin y
acomodacin. Sin embargo, puesto que Piaget asume la progresiva genitividad (menor dependencia del ambiente) del sistema cognitivo, a partir de la
adolescencia reemplaza la analoga biolgica por la del cientfico. En estos
ltimos niveles, la persona siempre a nivel individual, se comporta como un
cientfico, con el que comparte el mtodo de contrastacin de hiptesis para
la adquisicin de conocimiento de lo real y de lo posible, siendo ahora el
esquema de abstraccin el instrumento al uso.
En cuanto al conocimiento en s, Piaget establece dos aspectos diferenciales: el componente operativo, que abarca las reglas abstractas de construccin y cambio del objeto, y el componente figurativo que supone el
contenido particular al que se aplican las reglas. Sin embargo, el trato que
reciben ambos componentes no resulta simtrico, atendiendo de modo especial al componente operativo que ser el que determine el aspecto figurativo
que puede percibir el individuo. Esta asimetra, puede ser la responsable de
que Piaget no contemple en su modelo la particularidad de la dimensin social. Contrariamente, establece un paralelismo entre el mundo fsico y social,
siendo este ltimo un simple cambio de objeto que no supone una alteracin
sustancial en la construccin del conocimiento. No obstante, propone que
los cambios culturales pueden modificar la cadencia evolutiva, pero no suponen una alteracin en la secuencia evolutiva de los esquemas reguladores,
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53
La construccin un
implicando, por tanto, la asuncin de un universalismo constructivo del conocimiento que realiza el individuo, aunque viva en grupos o en solitario.
1.3.1.1.- Algunos problemas del modelo Piagetiano para describir el
Conocimiento Cotidiano
Aunque la teora de Piaget tuvo gran repercusin en las investigaciones sobre el conociendo cotidiano, no resuelve ciertas cuestiones que resultan relevantes a la hora de dar cobertura a la construccin del hombre de la
calle. En este sentido, la teora de Piaget presenta un sesgo importante hacia
el componente operativo del conocimiento, desestimando la importancia del
aspecto figurativo en el desarrollo del nio. Asimismo, numerosas investigaciones (Modgill y Modgill, 1976; Dasen 1977, en Rodrigo, Rodrguez y Marrero, 1993) han demostrado que la independencia entre el componente operativo y figurativo, tal como lo propone Piaget, resulta ilusoria. Otro problema sera la correspondencia establecida entre el conocimiento social y
fsico; parece que la construccin de lo social conlleva procesos de comunicacin, atribucionales, etc. que no encontramos en la construccin del conocimiento fsico. Por otra parte, el modelo piagetiano da explicacin del
proceso de construccin del conocimiento, pero deja sin aclarar el origen.
Para el autor, a parte de los reflejos innatos, no existe organizacin cognitiva
anterior a los esquemas de accin, que sern los responsables de la construccin. Este hecho, como sealan Mehler y Bertoncini (1988, en Rodrigo,
Rodrguez y Marrero, 1993), impide explicar ciertas predisposiciones innatas
en el neonato para procesar algunos datos ambientales. Y por ltimo, el
modelo de Piaget presenta a un constructor de conocimiento que realiza su
interaccin objetal en solitario, olvidando que la interaccin ms relevante
para el individuo es la social. En ella, se encuentra desde su mismo naci-
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54
La construccin un
miento y, desde ella, construye su mundo a travs de transacciones comunicativas con los otros constructores de conocimiento.
1.3.2.- LO SOCIAL COMO PROTAGONISTA DE LA CONSTRUCCIN

DEL
CONOCIMIENTO
COTIDIANO:
EL
MODELO
DE
LAS
REPRESENTACIONES SOCIALES
La aportacin de la psicologa social europea a la construccin del
conocimiento tuvo sus antecedentes en el concepto de representacin colectiva propuesto por Durkheim. Desde la sociologa, este autor defendi que la
genuina fuente de conocimiento se encuentra a un nivel supra-individual. As,
de la interaccin social emanan ciertas categoras que son comunes a todos
los individuos y que no son el efecto de la suma de categoras individuales,
ms bien son un producto sinrgico que resulta del proceso social. Estas
categoras, que el autor denomin representaciones colectivas, son irreductibles, por lo que constituyen la unidad de anlisis para entender el conocimiento. Su propuesta deviene de observar que los individuos, en su representacin del mundo sensible, manifiestan un gran consenso, cuyo origen no
puede ser otro que una fuente comn. Esta fuente tiene entidad en s
misma, siendo la interaccin social que se manifiesta por medio de representaciones colectivas que describen a los distintos dominios de la vida social, incluyendo igualmente a fenmenos como la religin, la ciencia o la mitologa.
As, lo social es el protagonista real de la construccin del conocimiento que, a travs de representaciones colectivas, configura la cultura de
un grupo social determinado. En este proceso los sujetos mantienen una ac-
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La construccin un
titud pasiva. Desde esta pasividad, las mentes individuales participan de estas representaciones que les son instauradas a travs de la interaccin social. Como vemos, Durkheim establece una clara dicotoma entre lo social e
individual en la que otorga hegemona absoluta a la sociedad.
Esta polaridad se mantiene, aunque con tintes ms moderados, en el
modelo de la representaciones sociales que propone Serge Moscovici (1970),
en el seno de la psicologa social europea, para explicar la construccin social
del conocimiento. El autor retoma el concepto propuesto por Durkheim, pero
introduciendo modificaciones que eliminen las connotaciones mticas que encontramos en este ltimo.
Estos cambios, llevan a Moscovici (1976, 1983, 1986), Jodelet (1986),
Farr (1986) y Doise (1984) a definir la representaciones sociales como una
forma particular de adquirir conocimiento y, a la vez, como un manera particular de comunicar un conocimiento ya alcanzado. De este modo, las representaciones sociales son, en muchos aspectos, conocimiento socialmente elaborado y compartido, implicando la manera en que los sujetos sociales aprendemos los acontecimientos y la informacin que transitan en
nuestro entorno. Como seala Jodelet (1986), las representaciones sociales
seran equivalentes al denominado conocimiento de sentido comn o
pensamiento natural, pero cabra resaltar los aspectos socioestructurales de
las mismas, constituyendo principios generativos de toma de posturas que
estn ligadas a inserciones especficas en un conjunto de relaciones sociales
y que organizan los procesos simblicos implicados en esas relaciones
(Doise, 1984; en Ibaez, 1988). Como se desprende de la descripcin anterior, prevalece la prioridad de lo social sobre lo individual en la construccin
del conocimiento. As, el propio Moscovici (1983) seala que la represen-
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La construccin un
tacin social gua al pensamiento y no a la inversa, definindola como la

elaboracin de un objeto social por una comunidad (Moscovici, 1963,251).
Las representaciones sociales se definen como un conjunto de ideas,
opiniones y creencias estructuradas que forman parte del pensamiento prctico del individuo. Este pensamiento sirve de gua para la actuacin concreta
de las personas, suponiendo una dimensin irreductible pues constituyen
una organizacin psicolgica, una forma de conocimiento especfica de
nuestra sociedad y que no es reducible a ninguna otra forma de conocimiento (Moscovici 1970, en Ibaez, 1988-35).
Desde este modelo, el conocimiento de la realidad que poseen los
sujetos deviene de la construccin social de la realidad. Esta construccin es
producto de las relaciones entre los actores sociales, que se materializa en
instituciones sociales, modos de vida y valores bsicos, que conforman el
poso cultural, desde el que se va nutriendo y moldeando al individuo en la
construccin de las categoras que conforman las representaciones. Este
proceso constructivo se sirve de los mecanismos de objetivacin y anclaje
(Moscovici, 1976; Jodelet, 1986) para transformar un conocimiento en representacin y, a la vez, la representacin transformar a lo social.
Jodelet (1986), entiende por objetivacin la operacin estructurante
y formada de imgenes que permite que el conocimiento se materialice,
dando cuerpo a esquemas imaginarios. En un primer momento, denominada
fase de transformacin icnica segn Wagner y Elejabarrieta (1995), las informaciones que circulan sobre cierta entidad se seleccionan y descontextualizan segn criterios culturales. Del hecho anterior resulta un ncleo figurativo, proporcionado por la transformacin icnica que materializa la abstrac-
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La construccin un
cin en una imagen, dando lugar a la estructura imaginaria que es la reproduccin de la estructura conceptual. As, las personas van haciendo suyos
estos ncleos figurativos que pasan a formar parte de su propio universo, facilitando la comunicacin sobre el concepto representado. Sin embargo, la
comunicacin social resulta ser una comunicacin de imgenes. Esta caracterstica es consecuencia del ltimo paso del este proceso de objetivacin
denominado naturalizacin. La naturalizacin11 se encarga de dotar de entidad ontolgica al ncleo figurativo, al facilitar la desaparicin de la distancia
entre la imagen y el concepto al que representa. Por ello, y partir de este
momento, pasamos a percibir las imgenes de lo percibido y no la informacin que tenamos del mismo.
Por otra parte, el proceso de anclaje ser el responsable del engarce
de las representaciones en los sistemas cognitivos, situndolas en una red de
categoras y significados. Como seala Jodelet (1986), esta incorporacin no
implica la constitucin formal de un conocimiento, de cuya tarea se encarga
la objetivacin, sino la insercin de las representaciones dentro de un
pensamiento ya constituido. As, el anclaje permite dotar de significado al
objeto de la representacin, dndole un sentido a la misma. De ese modo, el
grupo expresa su lmite y su identidad a travs del sentido que otorga a su
representacin. Igualmente, sirve de instrumento, al funcionar como sistema
de interpretacin, en la construccin de las relaciones sociales que son las
herramientas imprescindibles para la comunicacin y comprensin social.
Como sealan Wagner y Elejabarrieta (1995), el proceso de anclaje se encuentra cercano a la funcin de ordenar y nombrar el entorno social.
11
Este proceso de naturalizacin es denominado ontizacin por Moscovici y Hewstone (1984).
Captulo 1
58
La construccin un
1.3.2.1.- Algunos problemas del modelo de las Representaciones

Sociales para explicar el Conocimiento Cotidiano
El cuerpo terico de las representaciones sociales describe un modelo
de construccin del conocimiento con unas claras bases sociolgicas. Lo social, desde su realidad ontolgica, genera sus propios productos, siendo las
representaciones sociales algunos de ellos. Vemos, cmo el espritu durkheimniano sigue presente en su discurso, dotando a lo social de una realidad de opuestos. Por un lado, de lo social emana una fuerza centrifuga que
cristaliza en el pensamiento social del que beben los individuos y, por otro,
supone tambin una fuerza centrpeta que absorbe a los actores sociales,
dejando escasa posibilidad a la eleccin individual. El resultado aparece en
un perfil pasivo de los individuos que quedan casi a merced de la maquinaria
social.
Sin entrar en consideraciones a cerca de las propuestas tericas de
este modelo, cuyo desarrollo excede los lmites de este trabajo, cabe sealar
que el principal obstculo que encontramos en esta perspectiva se sita en el
locus de control de las representaciones sociales. Como sealan entre otros,
Moscovici (1976) y Jodelet (1986), el locus de las representaciones sociales
se sita en el grupo social. Ciertamente, no podemos negar la influencia
cultural en la construccin del conocimiento, pero nos parece arriesgado dejar de lado el aporte personal que realiza el sujeto que las construye. S la
fuerza del pensamiento social es tan determinante como pretende este
modelo, cmo explicar las teoras alternativas sobre un mismo dominio encontradas en las numerosas investigaciones (Arnay, 1993; Gonzlez y Rodrguez, 1987) en el seno de un mismo grupo. La respuesta podramos hallarla si incorporamos la idiosincrasia de individuo constructor de las repre-
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La construccin un
sentacin, pues es quien desde su propio mundo congnitivo elabora las representaciones.
Sin embargo, este hecho no supone ocultar la relevancia que le corresponde a lo social, ms bien conlleva una reubicacin de los factores intervinientes en este proceso constructivo, donde lo social supone el conjunto
de experiencias socioculturales a partir de las cuales el individuo induce su
teoras. Por ello, el contenido de las teoras es bastante normativo, permitindole al sujeto interpretar las situaciones ms o menos prototpicas. No
obstante, el cariz individual que introduce como verdadero constructor le
permitir interpretar situaciones especficas para las que no posee modelos
sociales previos que le sirvan.
Est doble funcionalidad, una ms normativa y otra ms especfica de
las representaciones, que no contempla la teora de las representaciones sociales, se aborda desde la perspectiva de las Teoras implcitas que veremos
a continuacin.
1.3.3.- CONOCIMIENTO SOCIAL CONSTRUIDO INDIVIDUALMENTE: UNA

PROPUESTA DESDE LAS TEORAS IMPLCITAS
Desde el modelo de las Teoras Implcitas desarrollado por Rodrigo,
Rodrguez y Marrero (1993) se intenta establecer una propuesta alternativa
que permita acercarnos a la construccin del conocimiento del hombre de la
calle sin dejar de lado las dos dimensiones necesarias en esta explicacin. Su
propuesta sostiene que un modo de construir conocimiento es a partir de teoras implcitas, siendo stas representaciones individuales cuyo contenido
Captulo 1
60
La construccin un
est en su mayor parte socialmente determinado. Esta conjuncin nos

parece necesaria para una interpretacin ms acertada de la construccin del
Desde este marco terico se sostiene que la construccin de teoras
implcitas es una funcin que permanece en los individuos de todos las culturas. Este universalismo se ampara en la existencia de los denominados anclajes biolgico, social y representacional, que garantizan el proceso constructivo.
Como sealan Rodrigo, Rodrguez y Marrero (1993), los nios desde
su nacimiento son buscadores activos de estimulacin y contacto social. El
anclaje biolgico responde de esta actividad, que viene determinada por
una programacin biolgica y unas predisposiciones iniciales del sistema
cognitivo, que lleva al nio a captar
las configuraciones perceptivas del
contexto social. Este aprendizaje social respondera a una autoprogramacin

similar a la del aprendizaje motor. Por tanto, la predisposicin biolgica hacia
lo social resulta imprescindible para construir el conocimiento. De este modo,
a partir del primer ao, y contando con el equipo bsico de categorizacin de
lo social, el neonato encuentra en el contexto social todo lo necesario para
construir el conocimiento.
El siguiente invariante es el anclaje social , de cuya accin se explica
cmo el individuo puede incorporar a su mundo cognitivo el conocimiento
acumulado en el seno de los grupos sociales. Factores motivaciones, aunque
diferentes, sern los responsables de este trasvase de conocimientos que se
realiza en el marco de una accin cooperativa entre el recin nacido y el
adulto. As, el nio va en busca de su propio desarrollo y al adulto le mueve
Captulo 1
61
La construccin un
adiestrar al nio en las normas sociales que le garanticen su permanencia en

el grupo. Igualmente hay que destacar que la interaccin entre nio y adulto
se da en el mbito de las actividades y prcticas culturalmente definidas y
transmitidas a travs de generaciones. En este sentido, los adultos idean actividades que faciliten la articulacin entre los nuevos materiales y los que ya
posee el nio, organizando y estructurando las tareas, cuya responsabilidad y
control, posteriormente, transferirn de modo gradual al nio. En este anclaje social tiene un papel relevante el lenguaje como vehculo de expresin
de significados, aunque no debemos olvidar las influencias de la comunicacin no verbal en la formacin del conocimiento tcito del nio.
Por ltimo, aunque el conocimiento se construye en el mbito social y
parte nos es transmitido socialmente por nuestros ancestros, no podemos
dejar de lado que el conocimiento est representado en la mente de individuos. De ello nos da cuenta el anclaje representacional que permite
que el sujeto experimente como personales y autobiogrficas las vivencias
que extrae de su entorno social. Aunque seamos seres sociales y construyamos modelos culturales de conocimiento, no podemos oponernos al hecho
de que es el sujeto el que piensa, toma decisiones y responde de un modo
particular a las demandas sociales. Como se dijo anteriormente, est comprobado empricamente que en el seno de un mismo grupo social existen
diferentes representaciones sobre un mismo fenmeno. Por tanto, el individuo elabora teoras que vienen determinadas por sus propias necesidades y
que le son de utilidad en su adaptacin ante las demandas situacionales.
Por otra parte, siguiendo a Rodrigo, Rodrguez y Marrero (1993), para
poder hablar de la elaboracin de una teora de construccin del conocimiento resulta necesario definirse acerca de tres ejes tericos: el primero de
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62
La construccin un
ellos se refiere al locus de la representaciones, el segundo tiene que ver con

el proceso de elaboracin de las representaciones y el tercero se centra en el
contenido de las representaciones. La respuesta que ofrece el modelo de las
Teoras implcitas a estas tres cuestiones sera como sigue:
- Locus de las representaciones: las representaciones tienen un
sostn individual. Es la persona quien construye sus representaciones, no
las recibe de forma pasiva. No obstante, no hay que olvidar que el individuo
es un ser social, y como tal est encauzado en esta construccin por los
grupos y clases sociales a los que pertenece. El modo en que "lo social" influye en las representaciones de los individuos sera a travs de prcticas
culturales y formatos de interaccin (Rodrigo, Rodrguez y Marrero (1993).
Las prcticas culturales hacen referencia a: juegos, estudios, profesin, maternidad... (Wetsch, Minik y Arns, 1984; Scribner y Cole, 1981; Rodrigo, Rodrguez y Marrero,1993). Por formatos de interaccin entenderamos aquellas
pautas de interaccin convencionales y repetitivas donde los protagonistas
permutan roles, hacen atribuciones respecto a la intencionalidad e interpretan sus palabras y conductas (Bruner, 1980; Rodrigo, Rodrguez y Marrero,1993).
- Elaboracin de las representaciones: el conocimiento no se
transmite, se construye. Ahora bien, puesto que esta construccin se realiza
dentro
de
grupos,
este
proceso
podra
denominarse
"socio-
construccionismo". La importancia de la "cultura" es incuestionable, al determinar el contexto donde la persona elabora sus teoras implcitas.
- El contenido de las representaciones: el contenido del conocimiento es a la vez especfico y normativo. Se trata de dos niveles fun-
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63
La construccin un
cionales, que no correspondiendo a contenidos distintos, coexisten y cumplen misiones diferentes en funcin de la demanda. El nivel normativo se
basa en los prototipos culturales y su funcin es interpretar las situaciones
ms prototpicas a las que hace frente el individuo. Sin embargo, cuando el
sujeto se encuentra ante demandas situacionales para las que no posee
conocimiento prototpico, las afronta desde un nivel especifico, ms acorde
con dicha situacin y con sus propias metas personales. Ello implicara la
asuncin particular de los prototipos culturales para ajustarlos a la demanda.
No obstante, cabe sealar que el contenido de las teoras est bastante normativizado, puesto que la influencia cultural es determinante en el mundo
cognitivo que nos forjamos los individuos.
Por ltimo, en la tabla 4 aparece una comparacin entre el modelo de
las Teoras implcitas y los otros modelos presentados. En ella podemos ver
cmo se definen sobre los ejes tericos necesarios en una teora de la construccin del conocimiento.
MODELOS
TERICOS
TAS Implcitas
Construccionismo
T Represende Piaget
taciones Sociales
REPRESENTACIN
Origen
Locus
Elaboracin
Contenido
Anclaje biolgico
Anclaje social
Anclaje representacional
Individuales
Socioconstructivismo
Normativo y
Especfico
Anclaje representacional
Anclaje social
Individuales
Constructivismo
Especfico
Colectivas
Transmisin social
Normativo
Tabla 4. Descripcin del proceso de Construccin del conocimiento cotidiano desde

el modelo de las Tas implcitas, la Teora de Piaget y el modelo de las Representaciones sociales.
Captulo 1
64
La construccin un
1.4.- UN MODELO DE CONOCIMIENTO COTIDIANO: LAS

TEORAS IMPLCITAS
1.4.1.- INTRODUCCIN
Para funcionar como actor social se requiere un sujeto rpido y eficaz
ante las demandas situacionales. Por ello, las personas construyen e interpretan la realidad para poder describir, explicar y prescribir su comportamiento. Ello conduce a que los individuos desarrollen sistemas de creencias
personales acerca de los diferentes fenmenos sociales. Estas creencias configuraran la interpretacin idiosincrsica que dan a los hechos de su vida,
permitindoles obrar en consecuencia.
En este afn por conformar su sistemas de creencias, los individuos no
se sirven de intuiciones disgregadas, ms bien todo lo contrario. Las personas organizan la informacin que poseen del mundo social de modo que
guarde cierta coherencia. Esta organizacin y coherencia ha permitido usar la
analoga de teora (Ross, 1981; Wegner y Vallancher, 1981; Rodrigo, 1985;
Furnham, 1988) para describir el conjunto de informacin integrada que
permite al sujeto interactuar eficientemente con el medio. Esta eficiencia, ser la responsable de que el sujeto eleve su "informacin" a la condicin de
verdadera; pues no es usual que el sujeto compruebe la verdad/falsedad de
su interpretacin para a posteriori inclinarse por una determinada alternativa
conductual.
Otra de las caractersticas de las teoras personales es la dificultad de
acceso a las mismas que tiene el sujeto que las mantiene. Puesto que la per-
Captulo 1
65
La construccin un
sona se sirve de ellas para dotar de significado a su entorno, stas permanecen en el plano de la inconsciencia y funcionan como teoras implcitas. Su
permanencia en un nivel no accesible de conciencia es funcional, pues el llevarlas al plano de lo consciente supondra colapsar, por saturacin informativa, su funcionamiento social. La consciencia de sus teoras, aparte del gran
consumo de recurso cognitivos que supone (el sujeto se rigen, entre otros,
por el principio de economa cognitiva), implicara la inmersin del sujeto en
un mundo incierto -a la espera de la verificacin de los datos-, impidiendo de
este modo que las teoras realicen una de sus principales funciones que es la
de proporcionar al sujeto seguridad.
Ciertamente, las personas nos desenvolvemos precariamente en un
mundo de mltiple sentido, recurrimos rpidamente a dotar de significado
nuestras experiencias; si no las significamos no sabemos responder adecuadamente a las mismas. Para evitar este desconcierto, y fundamentado en su
teora, el sujeto sabe que el mundo es as, su teora as se lo dice, y desde
esa seguridad puede interactuar con el resto de la comunidad.
Sin embargo, al sujeto le es ms fcil conocer las creencias, deseos e
intenciones del resto de los miembros del entramado social en el que se encuentra inmerso. De nuevo es el principio de seguridad, como garanta de
adaptacin al medio, el que hace necesario dicho conocimiento, pues en caso
contrario resultara difcil anticipar los deseos e intenciones de los individuos
con los que nos relacionamos. De este modo, cada sujeto construye e interpreta la realidad para poder describir, explicar y prescribir su comportamiento y el del resto de miembros del grupo.
Captulo 1
66
La construccin un
El contenido de estas construcciones es compartido por un grupo de

personas que coinciden en su modo de entender el mundo. Sin embargo, no
todos las personas participamos del mismo punto de vista acerca de las cosas; existiendo teoras alternativas para explicar la relacin social. Este hecho
nos lleva a poder decir que los sujetos interactuamos a partir de diversos
modos de entender -distintas teoras- sobre un mismo fenmeno social.
La interaccin social resultara casi imposible si las teoras funcionaran
siempre como sistemas de creencias que interpretan la realidad. As, mantendra ms semejanza con la sociedad bblica de la Torre de Babel que con
una sociedad comunicativa. Sin embargo, la realidad suele ser distinta y los
sujetos llegamos a entendernos. Este hecho nos sugiere que las teoras deben funcionar tambin en un nivel diferente al de creencia. Este nivel, que
llamaremos de conocimiento (Rodrigo, Rodrguez y Marrero, 1993) porque
implica ser consciente de las alternativas explicativas de los diferentes
dominios sociales, servir para permitir al sujeto comprender a aquellas personas que difieren en su interpretacin del mundo y a la vez defender su
propia postura, cuestionarla y cambiarla si lo cree necesario. De este modo,
cuando el hombre de calle toma decisiones a partir de su interpretacin de la
realidad, sus teoras funcionan a nivel de creencia. Sin embargo, cuando intercambia informacin o reflexiona sobre su interpretacin de la realidad, las
teoras estaran actuando a nivel de conocimiento.
A continuacin, pasamos a desarrollar el modelo de las Teoras Implcitas de Rodrigo, Rodrguez y Marrero (1993) que recoge de forma ms
exhaustiva como se estructura el conocimiento social del individuo y cules
son sus niveles de funcionamiento. Como sealamos en apartados anteriores,
Captulo 1
67
La construccin un
cabe resaltar la confluencia en el modelo de la relevancia del sujeto y lo social en el proceso de socio-construccin del conocimiento.
1.4.2.- DESCRIPCIN ESTRUCTURAL DE LAS TEORAS IMPLCITAS

1.4.2.1.- Hacia un esbozo representacional de las Teoras Implcitas
Rodrigo, Rodrguez y Marrero (1993), proponen aproximarse al perfil
representacional de las teoras implcitas desde una perspectiva ecolgica, es
decir, tal cmo se construyen en el medio natural. Este acercamiento permite
una comprensin de las mismas que, fuera de las directrices de un determinado modelo terico, ayude a enmarcar el conocimiento del hombre de la
calle. Para ello situaremos las teoras en cuatro dimensiones que ayuden a
esclarecer este esbozo: 1) el grado de abstraccin y perdurabilidad que exhiben las representaciones, 2) el grado de conexin o aislamiento que presentan, 3) cunto de convencionalismo o idiosincrasia podemos encontrar en el
contenido de las mismas y 4) la rigidez o flexibilidad de las representaciones
de modo que nos situemos en un modelo esttico o dinmico del conocimiento. A continuacin se detallan estas dimensiones:
Captulo 1
68
La construccin un
Carcter episdico de las teoras implcitas.

La construccin de las visiones alternativas del mundo se realiza a
partir de un aprendizaje mayormente espontneo. Son las prcticas culturales, como el juego, la familia, el trabajo, las que permiten, a travs de la interaccin social, incorporar aquellos conocimientos que constituirn las diversas teoras. Estas prcticas estn definidas socioculturalmente y conllevan
acciones dirigidas a metas, aplicndose los sistemas de conocimiento y las
tecnologas que se han transmitido socialmente.
Existe una diferencia de grado en cuanto a la elaboracin conceptual
que el sujeto hace de la informacin, fluctuando entre la experiencia emocional y los actos con gran carga reflexiva. Sin embargo, la elaboracin se
realiza desde paquetes informativos que hacen que el sujeto incorpore el
conocimiento desde escenas complejas y globales. En este sentido, resulta
adecuado (Rodrigo, Rodrguez y Marrero, 1993) hacer uso de la distincin
establecida por Tulvin (1972) entre la memoria episdica y la semntica para
esclarecer como se estructura el conocimiento del hombre de la calle.
Las teoras implcitas pueden ser consideradas como representaciones
episdicas, con una fuerte base experiencial, en las que se almacenan y recuperan los hechos usualmente autobiogrficos. Estos hechos estn organizados atendiendo a patrones espacio-temporales y pueden sufrir interferencias que dificultan su recuerdo, llegando incluso a producirse el olvido de los
mismos. Sin embargo, el sujeto cuando acumula un nmero suficiente de
experiencias del mismo hecho, puede llegar a realizar una elaboracin cuasisemntica de tales experiencias. Esta elaboracin estara en menor grado
sujeta a la interferencia y sera ms perdurable que la informacin episdica.
Captulo 1
69
La construccin un
Por tanto, podemos decir que las teoras implcitas son representaciones
episdicas que, por reiteracin, pueden llegar a tener carcter
semntico.
Carcter organizado de las teoras implcitas

Aunque las experiencias donde se conforman dichas representaciones
sean de carcter episdico, los individuos suelen responder de un modo suficientemente coherente como para postular el carcter organizado de las teoras cotidianas. Sin embargo, esta coherencia no debe ser entendida en
grado extremo. No podemos esperar que las personas posean una visin absolutamente integrada del mundo. Posiblemente encontremos ciertas incongruencias entre las visiones que mantiene un mismo sujeto acerca de un
fenmeno social.
Asimismo, no debemos confundir coherencia con sistematicidad y explicitud. Estas ltimas son propiedades de las teoras cientficas, diferentes
epistemolgicamente del conocimiento de la calle. Las teoras implcitas
pueden resultar explicaciones inacabadas y funcionales que por mantenerse
inconscientes colaboran en el carcter objetivo que cree tener el sujeto
acerca de su representacin. Por otra parte, pueden existir, debido al gran
influjo de los determinantes situacionales sobre la conducta humana, divergencias entre lo que piensa un individuo sobre un hecho y el comportamiento manifiesto. En este sentido, y desde investigaciones en el campo de
los valores, parece que no existe evidencia emprica para establecer una relacin directa entre valores-actitudes y las manifestaciones comportamentales (Ajzen, 1985,1989; Ajzen y Madden, 1986; Fazio, 1990; Eagly y Chaiken
1993).
Captulo 1
70
La construccin un
Sin embargo, estos matices no nos hacen prescindir de la coherencia

y organizacin que caracterizan al saber cotidiano. Son, precisamente estas
propiedades las que permiten hacen uso del trmino teora al referirnos al
conocimiento cotidiano y nos conducen a la necesidad de encontrar su estructura interna.
Carcter convencional del contenido de las teoras implcitas

El individuo ser quien moldee su conocimiento, sin que ello suponga
renunciar al mundo social. Este proceso de socio-construccin supone una

normatizacin de los contenidos de las teoras que imprime un carcter convencional a las representaciones de los sujetos pertenecientes a un mismo
grupo social. Este convencionalismo es el resultado del proceso inductivo que
realiza el sujeto para construir su conocimiento y que se lleva a cabo en las
prcticas y formatos de interaccin social. No obstante, las personas conocen
visiones alternativas a las teoras que comparten, facilitando la comunicacin
intergrupo.
Carcter flexible de las teoras implcitas

Es el propio funcionamiento de las teoras el que da a entender la
flexibilidad como uno de sus rasgos distintivos. Da a da vemos como las

representaciones del hombre de la calle se adecuan a las diversas demandas
del contexto, haciendo frente tanto a situaciones idiosincrsicas, como puramente normativas. Parece, por tanto, que el dinamismo y pragmatismo
seran las caractersticas bsicas de estas estructuras mentales. De este
modo, como sealan Rodrigo, Rodrguez y Marrero (1993), el sujeto, que no
Captulo 1
71
mantiene
activas
ininterrumpidamente
La construccin un
sus
representaciones,
activara
coyunturalmente su teoras en funcin de las necesidades a satisfacer.

Como hemos visto, el carcter episdico, organizado, convencional y
flexible de las teoras implcitas va a determinar el modelo representacional
que asumamos. Por ello, se hace necesario un modelo que permita la existencia de representaciones episdicas, pero tambin semnticas, y puesto
que las experiencias que tiene el sujeto suelen ser episdicas, y por tanto
aisladas, el modelo debe explicar cmo las teoras se erigen en conjuntos organizados. Por ltimo, como las teoras implcitas no estn continuamente
actuando, el modelo debe explicar cmo se activan en funcin de necesidades y demandas situacionales. Estos circunstancias nos conducen hacia un
modelo de las representaciones mentales que suponga una visin dinmica
del conocimiento.
1.4.2.1.1.- Las Teoras implcitas como representaciones dinmicas
de conocimiento
Las teoras implcitas son conjuntos de conocimiento prototpico, formadas por una serie de elementos que varan en grado de tipicidad, convirtindose en marcos interpretativos que dirigen la conducta, permitiendo
planificar, explicar y predecir los comportamientos humanos. Esta definicin
no supondra una objecin para asumir que funcionan como esquemas de
conocimiento, tal como se sostena desde las teoras de esquemas cognitivos
(Schank y Abelson, 1977; Brewer y Nakamura, 1984, en Rodrigo, Rodrguez
y Marrero, 1993)). Estos modelos postulaban que el conocimiento se almacena en esquemas que seran estructuras bien definidas que mantienen
una organizacin interna horizontal y basada en prototipos, que permite al
Captulo 1
72
La construccin un
sujeto, a partir de unas piezas permanentes, adaptarse a la realidad. Desde

estos modelos, los esquemas de conocimiento se organizan jerrquicamente,
de modo que los elementos que conforman los esquemas ms generales,
situados en el nivel ms alto de la jerarqua, sirven para producir otros
esquemas ms especficos.
Aunque algunos autores han mantenido la correspondencia entre teoras implcitas y esquemas (Rodrigo, 1985), estos modelos fueron objeto de
crticas por las deficiencias que presentaban para resolver ciertas cuestiones
relevantes en la construccin y funcionalidad cognitiva. Las crticas se
dirigieron hacia la concepcin de prealmacenado que se presupona en los
esquemas, de modo que la informacin previamente almacenada diriga
desde un procesamiento de arriba-abajo la interpretacin de los nuevos inputs. Otra de las deficiencias presentes en el concepto clsico de esquema se
refiere a la escasa flexibilidad y dependencia contextual que presentan. En
este sentido, las categoras ad hoc encontradas por Barsalou (1983,1989,
en Ballesteros y Garca, 1995) fue una de las evidencias empricas en contra
de la rigidez y falta de adecuacin contextual que representan los esquemas
conceptuales. Tambin Rodrigo, Rodrguez y Marrero (1993) sealan la imperfeccin de la teora de esquemas como modelo representacional para las
teoras implcitas. Los autores ponen de manifiesto el nmero limitado de
variaciones que pueden surgir debido a los presupuestos tericos de las
misma. Sealan que desde esta perspectiva, ciertos elementos del esquema
varan, alterndose ante una situacin concreta, pero el resto se mantendra
fijo. Asimismo, la existencia de una jerarqua esquemtica lleva a usar los
elementos del esquema ms general para la formacin del ms especifico.
Estas dos cuestiones dan como resultado la posible explicacin de slo un
conjunto finito de situaciones. Sin embargo, la realidad social no es limitada
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73
La construccin un
y se erige en un numero indeterminado de cambios de los que parece no

poder dar cuenta la teora de esquemas.
Estas deficiencias se intentaron superar desde los modelos representaciones conexionistas (Rumelhart, 1986, en Ballesteros y Garca, 1995;
Hintzman, 1986) que defienden la ausencia de compartimentos previos de
conocimiento, postulando la activacin del conocimiento en el momento
concreto de la demanda. Desde esta perspectiva terica, la informacin
semntica se encuentra esparcida en mltiples elementos que actan como
tomos o neuronas. El procesamiento se desarrolla en paralelo, de modo que
el conocimiento no pasa de una gran unidad de significado a otra, sino que
est extendida y disgregada en una gran cantidad de elementos. Por ello, la
informacin semntica resulta de la activacin de un patrn de conexiones
entre el gran nmero de elementos. De este modo, la representacin es
un patrn de conexiones, que se activa ante una estimulacin y que
se transforma sumando o multiplicando activaciones (Hintzman,
1986; Fernndez Trespalacios, 1997). Como vemos, esta forma de entender
el funcionamiento cognitivo implica un dinamismo en la construccin y desarrollo del conocimiento que se acerca ms al modo de operar de las teoras
implcitas.
Varias propuestas tericas han surgido dentro del marco conexionista,
en este sentido Rodrigo, Rodrguez y Marrero (1993) sealan que tanto el
Modelo del PDP de MacClelland y Rumelhart (1986) como el Modelo de Trazos Mltiples de Hintzman (1986), serviran como modelos representacionales
de las Teoras Implcitas. Ambos, resultan muy semejantes en su descripcin
funcional, sin embargo difieren en su propuesta de almacenaje/recuperacin
de la informacin.
Captulo 1
74
La construccin un
El modelo del PDP propone que la superposicin de las unidades moleculares se produce en el momento del almacenaje, de modo que la activacin sera la reinstalacin de patrones anteriores de activacin. Frente a
ello, el modelo de Trazos plantea que la superposicin de las unidades moleculares se produce slo en el momento de la recuperacin (Hitzman, 1986,
412). Parece pues, que Hitzman deja abierta la posibilidad de diferentes
reacciones ante una situacin muy similar. De este modo, si las superposiciones se realizan en el momento de recuperacin, la influencia contextual y
tambin el estado motivacional del sistema en ese momento puntual, determinaran el nmero de trazos que se activan y por tanto se superponen. Sin
embargo, en el modelo de PDP, esta influencia queda relegada slo al instante de almacenar, eliminado las posibles modificaciones producidas en el
sistema desde el momento de almacenaje hasta la nueva situacin de recuperacin.
Esta diferencia entre el modelo del PDP de MacClelland y Rumelhart
(1986) y el Modelo de Trazos Mltiples de Hintzman (1986) parece lo suficiente relevante como para tener que elegir entre ellos. En este sentido,
nosotros pensamos que la propuesta de Hintzman (1986), al plantear la superposicin de los mltiples trazos en el momento de la recuperacin, refleja
de modo ms apropiado la actuacin de las teoras implcitas, permitiendo
explicar las diferentes sntesis que puede activar el sujeto ante una misma
demanda. Por ello, tomaremos el Modelo de Trazos Mltiples de Hintzman
(1986) para describir la estructura de las teoras implcitas.
Teora de los Trazos Mltiples de Hintzman (1986)
Captulo 1
75
La construccin un
El modelo de Mltiple-trazo de Memoria (Hintzman, 1986, 411)

supone aceptar la existencia de un almacn nico de memoria que recoge
los trazos episdicos de informacin. La teora asume que cada hecho que
es objeto de atencin por parte del sujeto se convierte en un trazo o
propiedades primitivas de memoria. Cuando se da una repeticin de dicho
evento, ste no se incorpora a una representacin a priori, ms bien produce
un nuevo trazo que coexiste en la memoria con los anteriores trazos de la
misma experiencia. En este sistema, el conocimiento abstracto como tal no
es almacenado, sino que surge en el momento de la recuperacin de informacin por la superposicin de los diversos trazos episdicos que se activan.
En modelos como el de Tulvin (1983), el encuentro repetido con elementos de una categora produce un trazo individual en el sistema de memoria episdica, pero tambin una representacin abstracta de la categora en
el sistema de memoria genrico (memoria semntica) separado funcionalmente del anterior. Como alternativa, Hiztman (1986,411) seala que ...
solamente los trazos de los episodios individuales son almacenados y son los
agregados de trazos los que actan en concierto en el momento de recuperar, representando la categora como un todo.
Descripcin del modelo

Rodrigo (1993) realiza una sntesis de la propuesta de Hitzman
(1986), donde recoge aspectos funcionales y estructurales del modelo de

Trazos Mltiples, que aporta gran claridad a la exposicin. En este trabajo
mantendremos la estructura de dicha sntesis, si bien la descripcin del
Captulo 1
76
La construccin un
modelo tiene como referente el trabajo publicado por Hitzman (1986, 411426) en Schema Abstraction in a Multiple-Trace memory Model.
Unidad de anlisis:
Las unidades bsicas son los trazos o
propiedades primitivas que recogen desde simples tonos emocionales,

modalidades sensoriales especficas (color, olor, etc.), propiedades accesibles
a diversas modalidades (intermitencia, localizacin espacial, etc.) y primitivas
relaciones abstractas (antes, igual que, mayor que, etc.). Por tanto, supone
una opcin molecular supraneural del conocimiento (Rodrigo, 1993)
Almacenaje/recuperacin: cada trazo es el registro de un evento
o experiencia que mantiene, imperfectamente, la configuracin de las
propiedades primitivas que forman la experiencia, producindose un almacenaje estructural de ejemplares. As, la repeticin de eventos crea nuevos trazos de memoria, por muy similar que sean a los ya existentes. Hiztman, enfatiza la distincin entre la representacin activa de la experiencia actual y el
conjunto de trazos inactivos que permanecen en la memoria.
El proceso de recuperacin, de especial relevancia en el modelo, se
realiza a travs de la Memoria Primaria (MP)/Memoria Secundaria (MS), propuesto por W. James en 1890, y cuya conexin es como sigue: un determinado evento es una representacin activa en la MP que la comunica en
paralelo a todos los trazos de la MS. Dicha comunicacin sera una clase de
proceso de resonancia en el que la informacin de la PM est siendo emitida simultneamente a todos los trazos de la MS. La activacin de un trazo,
va propiedades compartidas con la representacin activa, se propaga tambin a otros trazos con propiedades que no se encuentran en dicho evento.
Por ello, como seala Hiztman (1986,412), informacin que no contena la
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77
La construccin un
representacin puede ser activada en la memoria, producindose el aprendizaje asociativo. Asimismo, la resonancia que llega a la MP mantendr una
intensidad y contenido propio. Su intensidad estar en funcin de la cantidad de activacin desencadenada por la representacin activa, dependiendo
del nmero de trazos activados y su mayor o menor semejanza con la experiencia. Sin embargo, el contenido es el patrn de activacin que resulta
de las propiedades primitivas de los trazos activados en la MS, donde se
contempla la redundancia o propiedades comunes que comparten dichos trazos.
Activacin: la activacin de los trazos es consecuencia de la influencia de factores internos y externos, siendo dirigida por las necesidades del
sujeto y las demandas contextuales del momento. Este influjo determina que
los conceptos, o los eventos, no tengan una representacin nica, producindose una modificacin en las sntesis que se recuperan. Este hecho
provee a la representacin activa de marcado carcter provisional.
Estructura y mecanismos de procesamiento: el sistema supraneural que propone el modelo se caracteriza por una elevada elasticidad y
dependencia contextual.
La Estructura vendra definida por una gran red de trazos de
propiedades primitivas, cuya activacin viene guiada por principios asociativos. Sin embargo, su gran extensin no abarca la totalidad de las experiencias que las personas experimentan y supone que ciertas experiencias compartan propiedades. De este modo, aquellos eventos que compartan un
mayor nmero de propiedades resultaran ms semejantes entre si.
Captulo 1
78
La construccin un
El Procesamiento se realiza en paralelo a partir de activaciones. Como

seala Hitzman, los datos se propagan en paralelo a travs de una clase de
resonancia que propicia la activacin de conjuntos de trazos siguiendo las
conexiones asociativas en funcin del estmulo. Las sntesis o representaciones activas, son el resultado del promedio de los trazos almacenados activados, que contempla su significado e intensidad, de la tarea a realizar por el
sujeto, de las demandas contextuales y de las metas. Asimismo, el sistema
necesita sobrepasar el umbral de activacin de las pautas que posibilitan o
no la funcin de sntesis.
Aprendizaje: el proceso de aprendizaje no produce cambios estructurales. El cambio se produce por variaciones en las redes de trazos episdicos: el aadido de nuevos trazos no modifica los antiguos pero ampla la
base de experiencias y permite la construccin de nuevas sntesis. El modelo
sostiene que la activacin de trazos va propiedades compartidas con la representacin activa, se propaga tambin hasta otros trazos con propiedades
no semejantes que hacen que se incorpore a la representacin nueva informacin. Esto supone, en palabras del propio Hitzman (1986,412), las bases
del aprendizaje asociativo.
Queremos finalizar este apartado con la descripcin de las teoras implcitas que realizan Rodrigo, Rodrguez y Marrero (1993): ... las representaciones del hombre de la calle son episdicas, estn organizadas en sistemas de experiencias y dan lugar a sntesis flexibles de conocimiento normativizado y adaptado a las demandas de la tarea... se activan a la medida de
las necesidades del sistema, en lugar de ser conocimientos estereotipado e
instanciado segn la situacin". Como se desprende de esta definicin,
parece pues adecuado mantener la teora de los Trazos Mltiples de Hitzman
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La construccin un
como modelo representacional de las teoras implcitas. No obstante, Rodrigo, Rodrguez y Marrero (1993) sealan que no se debe confundir el resultado de una sntesis flexible de conocimiento con la organizacin que est en
la base. Puntualizan este aspecto porque las sntesis ms frecuentes en la
experiencia del individuo se recuperan casi como un esquema, dada la compacidad de los trazos y la fuerza de sus conexiones. Igualmente, hay que
sealar que los lmites de las teoras implcitas son imprecisos ya que surgen
de una base experiencial compartida. Este hecho determina que la sntesis
que realiza un individuo sea, la mayora de las veces, una combinacin de
varias teoras.
1.4.3.- DESCRIPCIN FUNCIONAL DE LAS TEORAS IMPLCITAS

Como pudimos ver en el modelo representacional de Hitzman (1986),
las personas no tenemos teoras almacenadas, sino extractos de experiencias
de dominio y a partir de las mismos, ante las demandas situacionales, se
sintetizan las teoras. Al igual que vimos en le modelo de Hitzman, la perspectiva de las Teoras implcitas resalta, a nivel terico, la relevante intervencin del contexto a la hora de sintetizar las teoras. Por otra parte, las diversas investigaciones empricas que se han realizado desde este modelo
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La construccin un
(Triana y Rodrigo,1985; Arnay, 1988; Rodrguez y Gonzalez, 1987; Marrero,

1988; Pozo, Puy Prez, Sanz y Limn, 1992) han desembocado en la diferenciacin funcional de las teoras. En las investigaciones sealadas, los sujetos
se vean expuestos a dos demandas diferentes: en una primera fase tenan
que reconocer y discriminar entre diferentes ideas y siguiendo criterios de
semejanza procedan a agruparlas. Sin embargo, en una segunda fase, la
demanda de la tarea -aportar su propio punto de vista- les supona a los
sujetos realizar un proceso atribucional. Estas disparidad en la tarea determin que las sntesis se organizaran de modo diferente, aunque la base representacional fuera idntica. Ante la consistencia de estos resultados, Rodrigo, Rodrguez y Marrero (1993) abordan la necesidad de plantear dos niveles funcionales de las teoras implcitas. Los autores proponen que una teora
puede funcionar a nivel de conocimiento y a nivel de creencia. Estos niveles
supondran un funcionamiento declarativo y pragmtico, respectivamente.
1.4.3.1.- Las Teoras Implcitas como Sntesis de Conocimiento o

como Sntesis de Creencia.
Pocas personas estaran en desacuerdo acerca de la disparidad entre
lo que puede conocer un sujeto y lo que cree. Esto supone que lo individuos
somos capaces de conocer diferentes teoras sobre un cierto fenmeno, aunque no todas ellas las asumimos como propias. Esta sera la gran diferencia
funcional entre los dos niveles de la teoras implcitas. As, a partir del mismo
cmulo de experiencias el individuo realiza sntesis de creencias o de conocimiento, en funcin de la tarea cognitiva que se precise.
Captulo 1
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La construccin un
Las Sntesis de Conocimiento

Este nivel recogera la relacin de modelos culturales sobre un
fenmeno determinado que se van incorporando al mundo cognitivo del
sujeto a travs de las interacciones sociales. De este modo, cuando la demanda requiere diferenciar entre varias ideas o reflexionar acerca de la teora
que asumimos como propia, el individuo realiza una sntesis de sus teoras
cuyo funcionamiento se mueve a nivel declarativo. En este nivel de funcionamiento el sujeto emite opiniones e ideas (en el sentido que le confera
Ortega y Gasset), pero no hace suyos esos pareceres.
Otra de las funciones relevantes de las sntesis de conocimiento es
favorecer el cambio de creencias en los sujetos. Este proceso de cambio
suele ser muy costoso puesto que los sujetos no suelen poner a prueba sus
creencias, dado su carcter de certeza. Sin embargo, la posibilidad de construir sntesis de conocimiento alternativas a la propia favorecer en el individuo el cuestionamiento de sus propias creencias y su cambio si lo considera
necesario.
Por otra parte, en cuanto a su ubicacin en la dimensin accesibilidad/inaccesibilidad cognitiva, las sntesis de conocimiento funcionan a
un nivel de conciencia explcito, con un contenido accesible socialmente
y de fuerte carcter normativo. Su estructura interna acostumbra a ser
prototpica (Triana y Rodrigo,1985; Arnay, 1988; Rodrguez y Gonzalez,
1987; Marrero, 1988; Pozo, Puy Prez, Sanz y Limn, 1992), manifestndose
como sntesis puras de conocimiento en las que los individuos no tienen
problema para ubicar los enunciados ms exclusivos. Sin embargo, como se
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La construccin un
desprende de los resultados empricos, los lmites se mantienen borrosos

puesto que los enunciados menos tpicos pueden pertenecer a las otras teoras.
Las Sntesis de Creencia
La sntesis de creencia supone el modo particular en que el individuo
ha asumido parte de los modelos culturales y tambin el modo propio que
atribuimos al resto de agentes sociales. Es decir, implica la teoria/as sobre un
fenmeno que asumo personalmente, as como las que atribuyo al resto de
miembros del grupo. Por tanto, determinan la relacin que se mantiene con
el resto de las personas puesto que el sujeto ve el mundo a travs de ellas.
Se mantienen la mayor parte del tiempo en un plano implcito, no
accesibe a la conciencia, que favorece su carcter certero y la dificultad que
tiene el sujeto para cuestionarlas.
Por tanto, el sujeto utiliza la sntesis de creencia cuando se mueve en
un nivel pragmtico dnde hay que interpretar situaciones, resolver problemas y planear conductas. Su contenido presenta cierta convencionalidad
puesto que se forman en el seno de grupos reducidos y cercanos al individuo. Es por ello que las personas tienden a compartir las mimas creencias
que los miembros de su propio grupo. La estructura interna que presentan las sntesis de creencias suelen ser mixtas (Triana y Rodrigo,1985; Arnay, 1988; Rodrguez y Gonzalez, 1987; Marrero, 1988; Pozo, Puy Prez,
Sanz y Limn, 1992). Esto supone que de las teoras alternativas sobre un
dominio que conoce la persona, sus creencias se renen alrededor dos o tres
teoras. Los lmites que presentan las sntesis de creencias aparecen muy
marcados; no asumiendo los sujetos todos las combinaciones posibles entre
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83
La construccin un
teoras, sino solamente unas determinadas (Triana y Rodrigo,1985; Arnay,

1988; Rodrguez y Gonzalez, 1987; Marrero, 1988; Pozo, Puy Prez, Sanz y
Limn, 1992).
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La construccin un
1.5.- CONCLUSIN DEL CAPTULO

Como se recoge en la evolucin histrica del pensamiento, el intento
de delimitar qu podemos entender por conocimiento no ha cesado hasta
nuestros das, evolucionando desde un individuo trascendente hacia el protagonismo de una persona social y psicolgica. Es por ello que dentro de la
Sociologa, con la sociologizacin de las categoras kantianas y la nocin de
representacin colectiva de Durkheim, y de la sociologa del Conocimiento,
desde la que Mannheim defiende la vala de la multiplicidad de sujetos pensantes, va cobrando importancia la relacin que se establece entre le conocimiento del hombre de la calle y la realidad social en la que est inmerso.
Asimismo, tambin desde las distintas disciplinas de la Psicologa se
aborda la cuestin del conocimiento de la realidad. As, con la llegada del
paradigma cognitivo se retoma el concepto de representacin mental para
describir como la persona se relaciona con la realidad, utilizando este concepto y los procesos cognitivos al modo del lenguaje. Como hemos visto este
inters genera una gran va de investigacin en la Psicologa social, que entendiendo que la persona es un pensador social se adentra en el estudio
del conocimiento que construye. De este modo, nos encontramos con una
persona racionalizadora (Festinger, 1957; Heider, 1958), otras perspectivas
lo describen como psiclogo ingenuo (Asch, 1946; Bruner y Tagiuri, 1954;
Heider, 1958, Jones y Davis, 1965), tambin se describe como un entrenado
procesador de datos (Schank y Abelson, 1977) o como un indigente cognitivo
(Ross, 1977; Nisbett, y Ross, 1980).
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La construccin un
Como hemos visto, como avance y desde la influencia de los investigaciones anteriores, surgen desde la Cognicin Social lo trabajos en Teoras
implcitas del mundo social. Con el desarrollo de esta perspectiva comienza a
contemplarse al hombre de la calle como a un cientfico, que en su intento
de interpretar y actual en la realidad social, organiza y relaciona la informacin entre si construyendo teoras sobre determinados dominios sociales
(Wegner y Wallancher, 1977). No obstante, la analoga del hombre de la
calle como cientfico, no ha beneficiado demasiado al primero al ser visto
como un mal constructor de teoras. Sin embargo, otros acercamientos a
las teoras implcitas (Rodrigo, Rodrguez y Marrero, 1993), plantean la necesidad de abandonar esta comparacin alegando que la actitud epistmica del
hombre de la calle difiere de la del cientfico; reclamando la posibilidad de
una epistemologa del conocimiento cotidiano.
Dicho inters, ha sido retomado en este captulo, desde el que se ha
planteado que los individuos se sirven de teoras para interpretar la realidad
social y poder interactuar en ella. Sin embargo, el hecho de que el conocimiento cotidiano cumpla los criterios mnimos para poder usar el trmino teora no justifica la postura tomada desde ciertos mbitos cientficos, cuando
se le exige un proceso de construccin, mantenimiento y funcionalidad similar a la teoras cientficas. Como hemos visto, parece que la relacin entre las
teoras del hombre de la calle y cientficas es ms bien de inconmensurabilidad, pudiendo hablar de epistemologa del conocimiento cotidiano y epistemologa del conocimiento cientfico respectivamente; donde la primera implicara una teora del saber y teora del conocer y la segunda una teora del
conocer. Esta divergencia incluira tambin las perspectivas paradigmticas
que parecen subyacer a ambas teoras, siendo una perspectiva interpretativa
o fenomenolgica la que sustenta a las teoras del hombre de la calle y una
Captulo 1
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La construccin un
perspectiva positivista la que encontramos en las teoras cientficas. Igualmente, la diferencia sigue mantenindose en los principios o teoras de verdad que parecen regir a ambos tipos de conocimiento. En este sentido, las
teoras cientficas, enmarcndolas dentro de las teoras realistas, entienden
sus enunciados como verdaderos siguiendo criterios de correspondencia entre stos y la realidad objetiva. En cambio, las teoras del hombre de la calle
estaran situadas dentro de las teoras no realistas y sus enunciados se asumiran como verdaderos de acuerdo a criterios coherentistas y pragmticos.
Por todo ello, parece justificada una relacin de inconmensurabilidad (Kuhn,
1970; Feyeraben, 1978) entre ambos tipos de conocimiento.
No obstante, dicha inconmensurabilidad no impide que desde el conocimiento cientfico se siga avanzando para un entendimiento de los procesos
que sigue el del hombre de la calle para construir su conocimiento. En este
sentido, las investigaciones que parten de puntos de vista individualistas,
como la Teora de Piaget (1974), entienden que el peso fundamental del
proceso recae en estadio evolutivo del sujeto constructor y aunque no niegan la realidad social de individuo, sta queda relegada a un segundo trmino. Por otra parte, desde visiones ms sociologicistas, como sera la Teora
de las representaciones sociales (Moscovici, 1976; Jodelet, 1986), lo social
adquiere realidad ontolgica y pasa a ser el verdadero constructor del conocimiento cotidiano, quedando el sujeto a merced de la transmisin social de
conocimiento. Sin embargo, como articulacin de estas perspectivas polarizadas, el modelo de las Teoras implcitas presenta una visin integradora del
proceso constructivo del hombre de la calle. En este sentido, consigue desarrollar una interpretacin en la que se contempla tanto la dimensin personal como social del agente constructor. Para ello, sostiene que la personas,
a travs de un proceso socio-constructivo, se sirven de representaciones
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La construccin un
mentales para significar el mundo social en que se mueven. Para llevar a

cabo este proceso, el hombre de la calle desarrolla teoras implcitas de los
diferentes dominios sociales ... estas teoras implcitas se consideran representaciones individuales basadas en experiencias sociales y culturales (Rodrigo, Rodrguez y Marrero, 1993).
Como hemos visto, el modelo de teoras implcitas de Rodrigo, Rodrguez y Marrero (1993) responde a las expectativas de un modelo de construccin del conocimiento cotidiano. En este sentido, los autores presentan
las teoras implcitas del mundo social como representaciones episdicas, que
pueden dar lugar a sntesis normativas que funcionan como conocimeitno o
creencia en funcin de la demanda contextual. Esta dualidad funcional, a
partir de la misma base representacional, da cuenta de cmo el hombre de la
calle se sirve de su mundo mental para funcionar de modo declarativo o de
modo interpretativo y pragmtico. De este manera, quedara explicado como
las personas, conociendo gran variedad de explicaciones sobre un fenmeno
social, slo asumen como propias algunas de ellas, pasando a interpretar y
comportarse de acuerdo a este cuerpo de creencias.
Por tanto, la flexibilidad requerida para esta doble funcin hace que
la representacin mentales no sean estructuras preexistentes (Hintzman,
1986), sino que su estructura responda a una amplia red de trazos o
propiedades primitivas episdicas (redes neurales), que al activarse generan
un de un patrn de activacin puntual que dota de significado a la representacin y en el que intervienen la intensidad y fuerza de la activacin, las
demandas del ambiente y el estado motivacional del sujeto.
Captulo 1
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La construccin un
Como hemos visto, este modelo supone una conjuncin entre el sujeto y lo social, implicando, a nuestro entender, un avance en el entendimiento del conocimiento cotidiano. As, dado que uno de fines de este trabajo es acercarnos al conocimiento que tiene el hombre de la calle sobre el
liderazgo, pensamos que puede ser el modelo terico adecuado para conocer
un fenmeno tan relevante como el liderazgo organizacional. De hecho, desde la investigaciones en el campo del liderazgo surge a mediados de los aos
70 una nueva aproximacin para el estudio del mismo (Eden y Leviatan,
1975; Pfeffer, 1977). Desde esta perspectiva, podemos entender el liderazgo
como un proceso de atribucin en el que los individuos a partir de su teoras
implcitas del liderazgo (TsIL) perciben a otro individuo como lder.
Sin embargo, antes de adntrarnos en las teoras del liderazgo que
activa el hombre de la calle, y para mantener el paralelismo entre el conocimiento cotidiano y el cientfico, pensamos que es necesario dar cuenta de
cmo se ha tratado desde el mundo de la ciencia tan complejo proceso.
Por ello, en el captulo siguiente se da cuenta de la falta de unanimidad en la delimitacin del concepto, as como la ausencia de una definicin
aceptable para todos los investigadores del liderazgo. Igualmente, se presenta, como resultado de estas divergencias, los diferentes teoras cientficas
del liderazgo. En este trabajo, hemos optado, al agrupar dichos modelos tericos, por la distincin hecha por Bass (1985) entre el liderazgo transaccional,
basado en el refuerzo condicional, y el liderazgo transformacional que basa la
relacin fuera de cualquier intercambio entre lder y empleado, siendo el inters del lder conseguir el crecimiento motivacional del trabajador y la organizacin.
Captulo 1
89
CAPTULO 2
TEORAS CIENTFICAS DEL

LIDERAZGO
... lo verdadero, y aun lo cientficamente verdadero, no es sino

un caso particular de lo fantstico. Hay fantasas exactas. Ms
an: slo puede ser exacto lo fantstico. No hay modo de entender bien al hombre si no se repara en que la matemtica brota de
la misma raz que la poesa, del don imaginativo. Ortega y
Gasset, 1940.
El liderazgo en las Organizaciones:

un acercamiento desde las Teoras Implcitas
Teoras cientficas del liderazgo
2.1.- INTRODUCCIN
Como se seal al comienzo de este trabajo, nos interesa acercarnos a
los modelos mentales que desarrolla el hombre de la calle para representase
el liderazgo. Sin embargo, para alcanzar nuestro propsito no podemos olvidar la existencia de todo el cuerpo de conocimientos cientficos que han ido
desarrollndose sobre el liderazgo. Estas teoras cientficas pasan a formar
parte del trasfondo cultural (Moscovici y Hewstone, 1984), diluyndose en el
conjunto de significados que nutre a la persona en la elaboracin de sus
teoras sobre cualquier fenmeno social. Por ello, en este captulo vamos a
acercarnos al conocimiento sobre el liderazgo elaborado cientficamente.
Gran parte de los trabajos realizados en ciencias sociales coinciden en
subrayar la dificultad en delimitar el constructo del liderazgo. Es probable
que por ello muchas de las publicaciones sobre el tema lo introducen con
enunciados como: "Uno de los temas ms estudiados es, posiblemente, el
liderazgo...", para terminar con la coincidencia de la necesidad de aunar criterios acerca del fenmeno que nos ocupa.
A pesar de las discrepancias, existe unanimidad a la hora de reflejar el
grupo1 como contexto en el que se desarrolla el fenmeno. Ciertamente,
parece impensable que pudiera darse la reciprocidad que dicho proceso
conlleva en un contexto unipersonal. No obstante, hay que sealar, que dicha reciprocidad es asimtrica, pues conlleva cierta dosis de poder que
1
Cabe entender la existencia de un grupo aunque nos encontremos ante la sola presencia de dos personas. En este
sentido, como vemos en Huici (1987), se pronuncian autores como Turner (1981a, 93) cuando define como grupo:
dos o ms individuos que comparten una identificacin social de ellos mismos, o se perciben en s como miembros
de una categora social. Igualmente, Bales (1950, 33) cuando propone la definicin de pequeo grupo dice:
Cualquier nmero de personas que entablan una interaccin unas con otras en una sola reunin cara a cara...).
Captulo 2
94

otorga diferencias a cada uno de los actores. Igualmente, existe acuerdo en

entender que los lderes son agentes de cambio -personas cuyos actos
afectan a otras personas ms que los actos de los dems les afectan a ellos-
(Bass ,1990,19-20).
Tanto en el contexto social como organizacional el tema se ha encontrado unido a conceptos como "poder", "autoridad", "influencia", "persuasin"... y sin coincidir en ninguno de ellos, parece que nos encontramos ante
un hecho que los implica a todos. Como sealan Katz y Kahn (1985, 335),
autores como McGregor (1960) y Likert (1961) explican la eficacia y desarrollo de las organizaciones en base al fenmeno del liderazgo. Por el contrario, autores de la talla de March y Simon (1958), en su trabajo sobre las
organizaciones, no hacen mencin alguna al mismo. En este trabajo coincidimos con los primeros y consideramos al liderazgo pieza angular de la organizacin. Siguiendo el trabajo de Katz y Kahn (1977, 1985, 339-342),
pasamos a justificar dicho punto de vista.
Katz y Kahn proponen cuatro causas que sostienen la necesidad del
liderazgo en la organizacin. Seran las siguientes:
La imperfeccin del diseo organizacional: puesto que la interaccin
real que se desarrolla en la organizacin es mucho ms compleja que el
diseo formal de sta, se hace necesaria una articulacin entre ambas. Dicha
articulacin debe llevarla a cabo el lder.
Captulo 2
95

Cambio de las condiciones ambientales. La organizacin como sistema abierto gestiona las variaciones ambientales de cierta amplitud, volviendo a su estado de equilibrio sin que haya cambiado como sistema. Sin
embargo, ante fluctuaciones ambientales de gran envergadura la vuelta al
equilibrio pasa por un cambio en el sistema. Como sealan los autores (ibid):
Es a esta escala cmo la adaptacin requiere capacidad inventiva y de
creacin ms all de lo que pide la ejecucin de los requerimientos del rol. Se
necesita liderazgo de primer orden.
La dinmica interna de la organizacin. La diferencias entre los distintos subsistemas junto a las nuevas funciones, fruto del ajuste al cambio
ambiental, hacen necesario un cambio persistente que ser encauzado por el
lder.
La naturaleza de la membreca humana en las organizaciones.
Los miembros de la organizacin incorporan a su relacin organizacional experiencias extramuros y nuevas necesidades, fruto de su evolucin individual,
que pueden no corresponderse con las requeridas por su rol. Si se tiene una
posicin ms firme en la estructura - y el lder la tiene -, sus necesidades
pueden transformarse en el motor de cambio que conduzca al resto de
miembros.
Junto a la necesidad del liderazgo organizacional, Katz y Kahn tambin
describen su naturaleza. La exponen como el resultado de la interseccin de
factores estructurales sociales y las peculiaridades de los sujetos que conforman dicha estructura. Para ello, proponen tres tipos de conducta de liderazgo:
Captulo 2
96

La introduccin de cambios estructurales o sea la formulacin de poltica.

La interpolacin de estructura; es decir, la integracin de la estructura
formal existente, o improvisacin.
El uso de la estructura formalmente proporcionada..., o el hecho de administrar. Katz y Kahn (1985, 343-344).
En la Figura 1 aparece resumida la propuesta de estos investigadores:
PAUTAS DE LIDERAZGO, SU UBICACIN EN LA ORGANIZACIN

Y LAS HABILIDADES QUE REQUIEREN
Tipo de proceso
de liderazgo
Nivel organizacional
adecuado
Creacin: cambio,
iniciacin o eliminacin
de la estructura
Niveles superiores
Interpolacin: comple mentar la estructura
Niveles intermedios:
papeles axiales
Administracin: uso de
la estructura existente
Niveles inferiores
Habilidades y capacidades
Cognoscitivas
Afectivas
Perspectiva del sistema
Perspectiva del
subsitema: orientacin
en dos direcciones
Conocimientos tcnicos
y comprensin del
sistema de reglas
Carisma
Integracin de rela ciones primarias y

secundarias: capa cidad para las rela ciones humanas
Preocupacin por la
equidad en el uso de
recompensas y san ciones
Figura 1: Fuente: Katz y Kahn (1985, 346)
2.2.- EL PROBLEMA DE LA DEFINICIN
Captulo 2
97

Encontrar una definicin que satisfaga a los muchos investigadores

que han ahondado en el estudio del liderazgo parece casi quimrico. Una
muestra de ello la encontramos en el reconocido trabajo de R.M. Stogdill
publicado en su Handbook of leardership en 1974. En esta obra el autor
recoge ms de 60 definiciones agrupadas en distintas categoras. Del mismo
modo, B. M. Bass sigue contemplando esta cuestin en su Bass & Stogdills
Handbook of Leadersip de 1990 donde se mantiene la categorizacin para
poder adentrarnos de modo comprehensivo al fenmeno que nos ocupa. As
pues, el liderazgo segn refleja Bass (1990,11-18) ha sido concebido:
Como ncleo de los procesos grupales: el lder sera la persona de-
limitadora de la estructura del grupo, de sus creencias y tambin de la actividad y cambio del mismo. Autores como Krech y Crutchfield (1948) se encontraran en este apartado al sealar que el lder en virtud de su especial posicin en el grupo sirve como un primer agente para la determinacin de la
estructura del grupo, atmsfera grupal, metas grupales, ideologas grupales
y actividades del grupo. Igualmente, consideramos que la aproximacin de
Schein (1988) al lder como agente creador y modificador de la cultura de un
grupo pertenecera a esta categora.
El lder como un individuo con una "personalidad impactante": el
lder tendra un mayor nmero de rasgos deseables de personalidad que le

diferenciara de los seguidores. Las teoras del Gran Hombre que veremos
posteriormente responderan a esta descripcin. Tambin la Teora de los
Rasgos del Liderazgo quedara dentro de este apartado.
Como el Arte de inducir a la sumisin: el liderazgo se entiende como
un modo de moldear al grupo hacia la voluntad del lder. Como sealaba All-
Captulo 2
98

port (1974), el liderazgo... es control social personal. La Teora X de

McGregor podra representar un modo coercitivo de lograr la sumisin de los
trabajadores, que se mostraran sumisos pblicamente, aunque no mantuviesen dicha aceptacin privadamente.
Como una relacin de poder, donde un individuo percibe que otro
puede disponer sobre su conducta. French y Raven, grandes investigadores

del fenmeno del poder, entienden el liderazgo como una relacin diferencial
de poder entre miembros del grupo.
Como un modo particular de "Persuasin". El liderazgo implicara
persuadir a los seguidores a travs del valor de los argumentos utilizados.

Autores como Copelan (1942) entienden que el liderazgo... es el arte de influenciar a una organizacin de gente por persuasin o ejemplo para seguir
una lnea de accin.
Como expresin de determinadas conductas realizadas por el sujeto
que dirige a un grupo concreto. As, Hempill (1949a) define el liderazgo

como la conducta de un sujeto mientras est implicado en dirigir las actividades grupales. Las investigaciones de las Universidades de Ohio y Michigan
acerca del liderazgo se ajustaran a esta concepcin.
Como un instrumento para la consecucin de metas:
el lder
dirigir al grupo hacia el logro de los objetivos propuestos. Autores como

Bellow (1959) define el liderazgo como el proceso de organizar una situacin
de modo que varios miembros del grupo, incluido el lder, pueden lograr
metas comunes con la mxima economa y el mnimo tiempo y trabajo. Del
mismo modo, podemos encontrar esta concepcin del liderazgo en el con-
Captulo 2
99

cepto de Sintalidad del Grupo propuesto por Cattell (1951). Adems, existe
en la propuesta de Cattell un inters aadido al proponer que cualquier
miembro del grupo es lder en funcin de su influencia sobre la sintalidad
grupal. Por tanto, para Cattell no existe un lder grupal, ms bien cada
miembro del grupo es lder en cierto modo.
Como un proceso de "influencia". El liderazgo efectivo sera el re-
sultado de la influencia directa o modlica del lder sobre los seguidores que
conllevara el logro de las metas del grupo. Tambin podra entenderse como
una relacin similar a la que acontece en la influencia de las minorias (Prez
y Mugny 1988). Navas y Molero (1995, 702) sealan a autores como Brown
(1988), Homans (1961) y Hollander (1969) como defensores de esta perspectiva. As, el mismo Brown (1988, 67) apunta: "lo que realmente caracteriza a los lderes es que ellos pueden influir a otros ms de lo que ellos
mismos son influidos".
Como efecto de la interaccin grupal: el liderazgo sera el resultado
de la interaccin entre los miembros del grupo. Bogardus (1929) reflejara

esta concepcin cuando dice que como un proceso social, el liderazgo es
esa inter-estimulacin que hace que un nmero de personas se dispongan
hacia viejas metas con un nuevo nimo, o a nuevas metas con un gran optimismo.
Como una diferenciacin de roles: de acuerdo con la teora del rol,
cada miembro de un grupo detenta una posicin a la que le corresponde el

desempeo de un determinado papel (rol). As, Sherif y Sherif (1956) sugieren que el liderazgo es un rol dentro de un esquema de relaciones y est
definido por las expectativas reciprocas entre el lder y los otros miembros.
Captulo 2
100

Liderazgo y Direccin. Conocido es qu dirigir no tiene por qu impli-
car liderar. Sin embargo, autores como Kochan, Schmidt y de Cotis (1975)
sealan que directivos y ejecutivos deben ser directivos y lderes a la vez.
Como reflejan las lneas anteriores es extensa la pluralidad de acepciones del liderazgo. Posiblemente un criterio eficiente sea, como sugiere el
propio B.M. Bass, utilizar aquella definicin que sea ms adecuada al contexto objeto de anlisis. As, en el mbito de la Psicologa Organizacional
tambin se ha abordado el problema definicional. Como sealan Katz y Kahn
(1978), en el contexto de las organizaciones, el liderazgo se ha enfocado
preferentemente como una propiedad asociada a la jerarqua estructural, la
personalidad de un individuo o el conjunto de conductas de un miembro de
dicha organizacin.
Nosotros entendemos con Katz y Kahn (1985, 337) que "... la esencia
del liderazgo organizacional est en aumentar la influencia por encima del
nivel de obediencia mecnica a las rdenes rutinarias venidas de la organizacin".
Sin embargo, la incorporacin de algunos de los factores que
contemplan las diversas definiciones ayudaran en la descripcin del

fenmeno del liderazgo. En este sentido, entendemos que el lder es
aquella persona que, estableciendo una relacin de poder con los
miembros de la organizacin, induce y/o transforma la estructura
grupal, ejerciendo una mayor influencia sobre el grupo de la que
ste puede ejercer sobre ella.
2.2.1.- LA FIGURA DEL DIRECTIVO-LIDER
Captulo 2
101

Existe unanimidad en la literatura cientfica sobre la diferencia conceptual entre liderar y dirigir. En esta lnea, autores como Menguzzato y
Renau (1991, 329-330) sealan esta discrepancia en los trminos siguientes:
"La direccin es una funcin que implica a todos los miembros de una
organizacin dotados de autoridad formal, y es precisamente el hecho
de ostentar autoridad lo que diferencia la direccin del liderazgo... el lder es
una persona a quien le es posible influir en las actitudes y opiniones de
los miembros de un colectivo sin que para ello tenga que estar dotado
de autoridad formal" (negrita propia).
Igualmente, para Warren Bennis (1985 en Kennedy, C. 1994,30) "los
directivos hacen las cosas bien. Los lderes hacen lo que deben". Este autor
encontr cuatro capacidades en su estudio del liderazgo:
Gestin de la Atencin atribuida a una visin en la que los dems
puedan creer y que los dems puedan adoptar como propia. sta tiene que
ver con el largo plazo; los imperativos del mercado son a corto plazo. Con
ella el lder proporciona el imprescindible puente que une el presente con el
futuro de la organizacin.
Gestin del Significado (Comunicacin). Comunicar la visin y traducirla en resultados positivos para la organizacin y propiciar que se comparta
esta visin a largo plazo.
Gestin de la Confianza. La confianza es el aglutinante emocional que
mantiene juntos a los seguidores y a los lderes, implicando constancia e integridad.
Captulo 2
102

Gestin de S Mismo. Persistencia, conocimiento de s mismo, voluntad

para correr riesgos, dedicacin y reto. Sobre todo, voluntad de aprender de
la adversidad y el fracaso. La persona que aprende est al acecho de los fallos y errores. No hay nada peor en el liderazgo que el xito prematuro.
Sin embargo, dada la complejidad del entorno organizacional2 y el
constante cambio en el que se encuentra inmerso, autores como Kochan,
Schmidt y Cotiis (Bass 1990) coinciden en sealar que el directivo actual
debe ser un "lder" dentro de la organizacin que conduce. Para
Blake y Mouton (en Menguzzato y Renau, 1990,330), el directivo-lder debe
lograr la consecucin de los objetivos propuestos a travs de su habilidad
para guiar, motivar e integrar a los miembros de la empresa, adems de
crear una cultura que:
Favorezca y mantenga las performances3 cualitativas y cuantitativas
mximas.
Estimule y emplee la creatividad.
Provoque el entusiasmo por el esfuerzo, la experimentacin, la innovacin
y el cambio.
Utilice la resolucin de problemas como una ocasin para aprender.
Busque y encuentre nuevos desafos.
Siguiendo en esta lnea, y desde un enfoque cultural, para Schein
(1988) la caracterstica definitoria del directivo-lder sera la capacidad
de crear la cultura empresarial y de cambiarla en el momento pre2
Denominado en el enfoque Socio -Tcnico y en el campo del Mangement (Ansof,1985) entorno
Captulo 2
103

ciso. Este autor seala que para que pueda realizar la segunda de sus funciones debe evitar caer preso de su propia creacin. Schein propone una
serie de cualidades que ha de poseer el lder para trascender su propia cultura:
Percepcin y Visin: debe percibir el problema y tener una visin clara
de los problemas culturales. Adems, debe darse cuenta de su propia debilidad y observar si sus defensas son un obstculo para una ptima actuacin.
Motivacin y Habilidad: estas son necesarias para intervenir sobre el
proceso cultural. Debe tener la voluntad de desbloquear su propia empresa.
Para esto es necesario que el lder se sienta implicado de lleno en la empresa, incluso por encima de sus propios intereses.
Fuerza Emocional: la ansiedad surgida por el cambio debe ser absorbida en su mayora por el lder, para mantener la seguridad psicolgica de los
miembros de la organizacin. A la vez, debe servir de apoyo a la empresa
aunque en algunos momentos sus miembros se resistan a ello.
Capacidad para cambiar las presunciones culturales: para llevar a
cabo tal cometido, el lder debe tener la capacidad de provocar una "redefinicin cognoscitiva" a travs de la propuesta y engarce de nuevas presunciones que sustituyan a las disfuncionales.
Implantacin del compromiso y la participacin: adems de guiar,
el lder debe saber escuchar a los miembros de la organizacin. De este
3
El trmino utilizado en nuestro pas sera logros.
Captulo 2
104

modo, el resto del grupo adquiere una visin propia de los problemas culturales. Ser a travs de la participacin como conseguir el lder la motivacin necesaria en el resto del equipo para que se efecte la redefinicin
cognitiva necesaria que propicie la aceptacin de las nuevas presunciones
bsicas y, por tanto, el abandono de las anteriores.
Agudeza: debe distanciarse de la cultura empresarial y disponer de la
agudeza suficiente para contemplar los sentimientos e ideas que, al darse
por sentados, no se encuentran a un nivel de accesibilidad cognitiva.
Como se desprende de las aportaciones de Blake y Mouton, Bennis y
Schein, el directivo-lder debe ser un individuo que establezca un compromiso
ms all del poder legtimo que le otorga la posicin jerrquica que ocupa
en la organizacin, siendo por tanto inevitable la confluencia del rol de directivo y lder en los dirigentes actuales; aunque para algunos investigadores
estos autores estn describiendo de nuevo al gran hombre. Sin embargo, el
propio B.M. Bass (1990), alertando sobre la necesidad de dejar de lado viejos
prejuicios, plantea la presencia forzosa de estas personas en las organizaciones que quieran proseguir en su desarrollo.
Igualmente, esta conjuncin entre liderazgo y direccin parece tambin tener realidad en el mundo mental de la gente. As, desde los modelos
de la categorizacin del liderazgo (Zaleznik, 1977) se seala que las personas
utilizan las mismas categoras para definir a los lderes y a los directivos, si
bien las diferencias parecen ser intra-categora, al ser el lder visto como ms
prototpico que el directivo.
Captulo 2
105

2.3.- MODELOS TERICOS DEL LIDERAZGO

En este apartado se revisarn las diferentes perspectivas tericas
desde las que se ha abordado el estudio del liderazgo. Al igual que ocurra al
referirnos al problema de las definiciones, el nmero de teoras que recogi
Stodgill estara prximo a las 30. Esta cifra podra tomarse como un indicio
mas de la complejidad del fenmeno del liderazgo. Sin embargo, menor ha
sido el nmero de las que han dominado el contexto de la investigacin. En
este sentido, Bass (1990) apunta que los mayores logros aparecieron en los
modelos surgidos dentro de algunos paradigmas de las ciencias sociales; una
muestra sera el Modelo de Conducta del Liderazgo, enmarcado dentro del
paradigma conductista y la Teora del Liderazgo Transformacional, que se ha
nutrido de la teora motivacional.
Por otra parte, alrededor del liderazgo ha existido desde siempre la
conocida controversia el lder nace o se hace. Esta divergencia surge con la
aparicin de las Teoras Conductistas del Liderazgo, en la dcada de los 50,
que introducen una nueva perspectiva de estudio que podra resumirse en la
frase: los comportamientos que conforman un liderazgo eficaz pueden
aprenderse. Hasta aquellas fechas, los distintas aproximaciones tericas examinaban el liderazgo bajo la presuncin de que los grandes lderes nacan
con un halo especial que haca de ellos seres singulares y superiores. Como
veremos, desde la Filosofa y Sociologa de finales del siglo XIX se sostiene
esta visin del lder, existiendo reminiscencias de la misma en la visin del
liderazgo defendida por la Teora de los Rasgos en el campo de la Psicologa
Diferencial de la Personalidad.
Captulo 2
106

Posteriormente, junto a las dos concepciones extremas, van apareciendo diferentes modelos que sealan la importancia de los rasgos de personalidad del lder junto a la posibilidad de aprender estilos ptimos de liderazgo. Igualmente, distintas investigaciones, ms interesadas en las relaciones
grupales, entienden el liderazgo como uno de los roles que surgen dentro de
la interaccin organizacional. Otros acercamientos, reaccionando a lo que se
podra denominar visin unilateral centrada en la figura del lder, se acercan al liderazgo destacando la interaccin didica entre seguidor-lder; sin
seguidores no se puede dar el proceso de liderazgo.
Por nuestra parte, en el presente captulo reuniremos las diferentes
aportaciones tericas en las dos categoras propuestas por Burns (1978),
Bass (1985, 1994, 1996), Avolio y Bass (1988) y Crawford (1995). Estos
autores clasificaron los diferentes modelos en dos apartados, tomando como
criterio el tipo de interaccin que surge entre el lder y el resto de miembros
del grupo, y los denominaron Liderazgo Transaccional y Liderazgo Transformacional. Burns, Bass, Avolio y Crawford, junto a otros autores, sealan que
la primera categora comprende a aquellos modelos que describen el
fenmeno como un intercambio entre el lder y sus seguidores. De este
modo, los Modelos Transaccionales defienden la existencia de una
transaccin entre el lder y los miembros del grupo, donde estos aceptan la
influencia del primero siempre que ste les proporcione recursos valiosos. En
palabras del propio Bass (1996, internet) el liderazgo transaccional es el liderazgo por el refuerzo condicional. Los seguidores son motivados por promesas de los lderes, gratificaciones y/o amenazas de castigos. La segunda
categora, Modelos Transformacionales, englobara a aquel liderazgo que
trasciende cualquier intercambio. Como seala Burns (1978) estos lderes in-
Captulo 2
107

vitan a los dems a que abandonen sus propios intereses en beneficio de los
intereses del grupo.
2.3.1.- EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

En la ltima dcada ha cobrado relevancia la existencia de un lder
transformador. Aunque fue a finales de los aos 70 cuando Burns (1978)
abordo el liderazgo transformacional, ha sido Bernad M. Bass el autor que
ms ha defendido esta perspectiva terica. Sin embargo, para sus detractores -Peter Gronn (1995) sera un claro exponente- este enfoque no implica
un acercamiento al fenmeno que aporte nueva luz. Ms bien se asemejara
a la viejas Teoras del Gran Hombre. Desde esta similitud, refleja la vuelta a
un pensamiento que colisiona con los principios democrticos del Movimiento
del Desarrollo Organizacional (Gronn, 1995 internet). Aunque no es el objeto
de este trabajo, parece que la teora de Bass ha despertado viejos fantasmas
que podran distorsionar la comprensin del modelo transformacional. Coincidimos con Bass (1996) cuando en su replica al artculo The Current Obsession with Transformational Leadership de Gronn (1995), seala que el lder
transformador no coloca en posicin de inferioridad al lder transaccional. Al
contrario, significa un paso adelante en la descripcin del fenmeno del liderazgo, pudiendo reflejar a travs de un modelo terico un modo de relacin
entre los individuos que posee realidad social, pero que no haba encontrado
su correlato cientfico.
En este trabajo se describir el modelo defendido por Bass (1980),
Bass y Avolio (1988,1990, 1994). Asimismo, incluimos en este apartado la
Captulo 2
108

Teora del Hombre4 Z de Maslow (1965) y el modelo propuesto por Nichols

(1988).
2.3.1.1.- TEORA DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DE BASS

Desde este modelo, se defiende el denominado paradigma del Lder
Transaccional-Transformacional, donde se considera al liderazgo como el reforzamiento contingente a los seguidores -transaccional- o el motor para el
desarrollo de los seguidores -transformacional- (Bass (1997).
Para Bass (1984, 1996), Bass y Avolio (1988,1990, 1994) este modelo
explicara el tipo de liderazgo que trasciende el intercambio y que provoca en
los seguidores un cambio de necesidades, creencias y valores. Como seala
Crawford (1995, internet), un lder transformador acta estimulando a la organizacin entera para que se mueva por necesidades de orden superior. En
este sentido, Burns (1978, 425) sostiene que la motivacin del lder transformacional es el desarrollo personal del seguidor. Quisiramos sealar que
el trmino seguidor no nos parece muy acertado en este contexto, sin embargo la transcripcin literal de las fuentes originales incluyen este vocablo
(follower).
Estos autores sugieren que el transformacional sera una extensin del
liderazgo transaccional. As, como apuntan Bass y Avolio (1989) los lderes
transformacionales pueden actuar
transaccionalmente, pero los lderes
transaccionales no pueden hacerlo transformacionalmente. Por tanto, este

paradigma emergente requiere un cambio simple: valorar al empleado por su
4
Esta teora es mencionada como eupsychian management por Bass (1990, 44) en su BASS & STODGILL. Hand-
Captulo 2
109

propio crecimiento personal, ms que como una herramienta para el incremento del beneficio econmico, y a la vez aumentar los intereses del colectivo Crawford (1995, internet).
Crawford (1995, internet), seala las seis caractersticas centrales de
personalidad que podramos encontrar en estos lderes y que fueron propuestas por Hackman y Johnson (1991). Estas seran:
Creativo: manifiesta un desafo constante al status quo, buscando
nuevas ideas para afrontar el futuro.
Interactivo: para poder favorecer el crecimiento de los miembros de la
organizacin mantiene una postura abierta con los mismos. El lder escucha
con inters y sin la involucracin del ego. Esta interaccin no es negociable.
Visionario: comunican una visin de la organizacin que supera a la
anterior, fomentando que sea compartida por el resto de los miembros.
Empowering (investir de poder): capacidad de trasladar la intencin
a la realidad y mantenerla. Es un trmino reciproco al poder. En otras
palabras, el poder se traduce en empowering y el empowering crea ms
poder. Promociona la responsabilidad, trasladndola a los seguidores.
Apasionado: se muestran tan apasionados con la gente como con las
tareas organizacionales. Su pasin les permite mantener un fuerte compromiso con la visin.
book of Leadership .
Captulo 2
110

tico: poseen patrones ticos ms altos. Parece que tienen la capacidad

para hacer lo correcto en cada momento.
Bass(1985) y Bass y Avolio (1990) desarrollaron el cuestionario MLQ
(Multifactor Leadership Questionnaire) como instrumento para medir si un
lder es transaccional y/o transformacional, o no ejerce ningn liderazgo.
Siguiendo a Bass (1997, 133), el cuestionario mide el liderazgo a partir de los
componentes que se describen a continuacin:
Liderazgo
Transformacional:
Influencia
Idealizada
(Carisma). Motivacin inspiracional. Estimulacin intelectual.

Consideracin individualizada.
Liderazgo Transaccional: Recompensar contingentemente.
Direccin activa por Excepcin. Direccin Pasiva por Excepcin .
Ausencia de Liderazgo: Laissez-Faire Leadership.
Bass (1996) seala que el lder transformacional se comporta cuando
las circunstancias lo requieren de modo transaccional. Tambin seala el
autor, en el artculo de replica a Gronn (1995) La tica del liderazgo Transformacional, que existe otro tipo de liderazgo que denominado Pseudotransformacional. ste sera aquel lder que se sirve de todas las caractersticas descritas para conseguir un fin narcisista, siendo la motivacin
ltima su propio beneficio. En la tabla 1 resumimos las diferencias entre ambos lderes:
LDER TRANSFORMACIONAL
Preocupados en el desarrollo de los segui-
Captulo 2
LDER PSEUDO-TRANSFORMACIONAL
Interesados en mantener la dependencia de
111

dores.
Sinceros al referirse a sus valores.
Canalizan su necesidad de poder de forma
socialmente constructiva al servicio de la colectividad.
Son imparciales.
Coherencia entre su comunicacin verbal y
no verbal.
los seguidores.
Mienten al referirse a sus valores.
Canalizan su necesidad de poder en beneficio personal.
Son parciales para beneficio propio.
Contradiccin entre su comunicacin verbal
y no verbal.
Tabla 1. Fuente: elaboracin propia a partir de Bass (1996, Internet)
Por ltimo, sealar que el propio Bass (1996) apunta que el lder
Transformacional es denominado por Conger y Kannungo (1988) como Lder
Carismtico. Sin embargo, a nuestro juicio, la categora de estos autores
recogera tanto al lder transformacional como al pseudo-transformacional.
Por tanto, el entender ambas denominaciones como sinnimas implicara no
contemplar la ampliacin hecha por Bass en 1996 y supondra perder una
matizacin esencial para el concepto de liderazgo. Por ello pensamos que el
lder carismtico de Conger y Kanungo puede ser un lder transformacional o
pseudo-transformacional de Bass.
2.3.1.2.- LA TEORA DEL HOMBRE Z DE MASLOW

La aparicin en las Ciencias de la Organizacin de la "Teora Z" vino de
la mano de William Ouchi en 1981, despus de su estudio acerca de las organizaciones japonesas. Su parecido con la teora del mismo nombre de
Maslow aplicada al individuo es alta. Ahora bien "la teora Z de Maslow
precedi en veinte aos al bien conocido libro de Ouchi sobre las prcticas de
Captulo 2
112

la empresa japonesa, certeramente titulado Teora Z (1981). Para nuestra

sorpresa, no se hace ninguna referencia a Maslow en el libro de Ouchi."
(Cox, R., en Maslow, A. 1991-390).
Parece, por los datos aportados por Cox, que fue el psiclogo de la
motivacin Abraham Maslow el autor pionero de la denominada Teora Z. Su
modelo toma como base explicativa su famosa jerarqua motivacional. El
autor propugna que la motivacin es funcin de las Necesidades humanas y
que stas pueden clasificarse jerrquicamente. De este modo, plantea la existencia de una funcin evolutiva creciente a travs de ciertas etapas o niveles, por la cual pasamos todos los individuos, grupos o sociedades. Hasta que
un nivel de necesidad inferior en jerarqua no est cubierto, el nivel superior
quedara vedado (y, por tanto, no motivara). A su vez, cuando una necesidad est cubierta deja de ser motivadora de comportamientos para dejar a la
siguiente en la jerarqua dicha funcin.
En la tabla 2, aparecen los distintos niveles de necesidades aplicados
al contexto organizacional.
TIPO DE NECESIDAD
Ego
SECUNDARIAS
Captulo 2
Ejemplo
Autorrealizacin - Incitacin al compromiso total del
trabajador
- El trabajo llega a tener una dimensin ms expresiva en la vida del
trabajador
- Creacin de trabajos con perspectivas de logros, autonoma, de responsabilidad y de control personal
- El trabajo engrandece la identidad personal
- Feedback y reconocimiento para lograr un buen rendimiento (promociones, "empleado del mes", recompensas).
113

Social
- Organizacin del trabajo que permita la interaccin con los colegas

- Facilidades sociales y deportivas
- Excursiones entre los miembros de la oficina y la fbrica
Seguridad - Planes de Salud y de Pensiones
PRIMARIAS
- Puesto seguro
- nfasis en los medios de la carrera profesional dentro de la empresa
Fisiolgicas
- Sueldos y salarios
- Seguridad y comodidad en las condiciones de trabajo
Tabla 2: Cmo las organizaciones deben satisfacer las Necesidades de Maslow (tomado de Morgan, 1990, 33).
En un principio, Maslow identific 5 niveles de necesidad que, a su

vez, reuni en dos grupos: las Primarias y las Secundarias. Posteriormente,
desarroll su modelo y ampli los 5 niveles a 6. Dicha ampliacin contemplaba un nivel superior que denomin Trascendencia. Esta incorporacin, que
podemos ver en la tabla 3, proporcionaba la base para exponer su Teora
del Hombre Z.
El propio Bass (1990) hace referencia a esta propuesta cuando denomina a la teora de la direccin de Maslow como theory of eupsychian
mangement. A nuestro entender, el Hombre Z de Maslow supondra el eslabn siguiente a la teora X e Y de McGregor del liderazgo. De este modo,
teniendo en cuenta el nivel de necesidad en que se halla el lder y su manifestacin a nivel de estilo de liderazgo, podramos sintetizar dicha relacin tal
como aparece en la tabla 3.
NECESIDADES
6.5.4.3.2.1.-
Trascendencia
Autorrealizacin
Estima/Estatus
Sociales
Seguridad
Fisiolgicas
Secundarias
ESTILO DE
LIDERAZGO
Z
Y
X
Primarias
Tabla 3. Adaptacin propia a partir de Grando (1996, 298):

Jerarqua definitiva de Necesidades de Maslow (1971).
Captulo 2
114

Como muestra la tabla 3, hemos estimado que existira una correspondencia entre los tres tipos de personas descritos por Maslow y tres estilos de liderazgo. Los dos primeros corresponden al lder X e Y de McGregor, quien estableci su modelo partiendo de la citada pirmide. El tercero
sera el lder Z, que Bass (1990) denomina Autorrealizado y que como seala
Burns (1978) es potencialmente un lder transformacional.
Los estilos de liderazgo se describiran como sigue:
Los lderes X: individuos que an no haban alcanzado el nivel de las
Necesidades de Autorrealizacin.
El lder Y: sera el directivo centrado en las Necesidades de Autorrealizacin y que Maslow rebautiz como autorrealizadores "meramente sanos".
El lder Z: seran los Lderes Trascendentes y alcanzaban el nivel ms all
del Y.
Maslow lleg a enumerar hasta 23 rasgos distintivos del lder Z respecto al Y. Estos quedan reflejados a continuacin en la tabla 4:
1.- Para los Z, las experiencias cumbres y mesetarias se convierten en lo ms importante de su vida.
2.- Hablan fcil, natural, normal e inconscientemente el lenguaje del Ser (lenguaje-B), el lenguaje de los poetas,
msticos, visionarios, personas profundamente religiosas ... etc.
3.- Perciben la realidad de forma unitiva o sagrada al mismo tiempo que la ven al nivel prctico o cotidiano.
4.- Estn metamotivados mucho ms consciente y deliberadamente, es decir, ven los valores del ser y les motivan
ms la belleza, la verdad, bondad, etc.
5.- Parece que se reconocieran e intimaran casi inmediatamente.
6.- Son ms sensibles a la belleza.
7.- Son ms holistas respecto al mundo. La humanidad es una y conceptos como el "inters nacional", la "religin
de mis padres" o "diferentes grados de personas o de cociente intelectual" dejan de existir.
8.- Tendencia natural a la sinergia (intrapsquica, interpersonal, intracultural, e internacional), en el sentido de trascender la dicotoma entre el egosmo y la generosidad incluyendo a ambos bajo un concepto de orden superior.
9.- La trascendencia del ego se hace con mayor facilidad.
10.- No solo se hacen querer, sino que parecen ms "de otro mundo", ms terribles en el viejo sentido.
Captulo 2
115

11.- Como consecuencia de lo anterior son ms capaces de innovar, de descubrir lo nuevo, de hacer que lo que existe en potencia se realice.
12.- Son menos felices que los sanos, en el sentido de una especie de tristeza csmica, debido quizs a que perciben lo que fcilmente "podra ser" y, desgraciadamente, no se lleva a cabo.
13.- Los conflictos debidos al inherente elitismo de toda doctrina de Autorrealizacin son resueltas perfectamente
por la capacidad de vivir simultnea en los niveles B y D de la realidad.
14.- Exhiben una correlacin positiva, y no a la inversa como es habitual, entre el incremento del conocimiento y el
incremento del misterio y del asombro. La mayora de la gente considera que el conocimiento cientfico disminuye
el misterio y, por consiguiente, el miedo, puesto que para la mayora, el misterio engendra temor.
15.- Tienen menos miedo de los "chiflados" y "majaretas" que los dems, por lo que es muy probable que sean
buenos selectores de gente creadora, lo cual tambin los hara los mejores directores de personal, selectores o consejeros.
16.- Estn ms "reconciliados con el mal " al verlo desde una estadio ms alto, fruto de su conocimiento ms profundo y, paradjicamente, ms decididos a combatirlo.
17.- Se ven ms como portadores de talento, instrumentos de lo transpersonal, lo cual produce una especie de desapego de s mismo que a los no trascendentes puede parecer arrogancia, pomposidad o incluso paranoia.
18.- Tienden a ser ms profundamente religiosos aunque desde un punto de vista convencional pueden parecer
"antirreligiosos".
19.- Trascienden el Ego mientras que los Y son esencialmente "identidades fuertes", con un "Yo fuerte".
20.- Ms experiencia de "talidad" que los dems: se quedan hipnotizados por los colores de un charco o el
movimiento de una oruga.
21.- Mayor impulso a contemplar y examinar frente al comn impulso de "hacer algo" al objeto.
22.- Son "postambivalentes" en el sentido de amor, aceptacin y expresividad totales, incondicionales y sin conflictos, en lugar de la habitual mezcla de amor y odio que pasa por "amor", amistad, sexualidad, autoridad, poder, etc.
23.- Prefieren crecientemente ciertas clases de "metapaga" frente a la "paga" comn.
Tabla 4. Fuente: Sntesis de Grando, 1996 a partir de Maslow (1971, 335-349)
El autor apuntaba que estas cualidades de la Persona Z no slo eran

caractersticas de artistas, filsofos o msticos sino que encontr "tantos
autorrealizadores trascendentes entre los hombres de negocios, industriales,
directores, educadores y polticos como entre los religiosos de profesin,
los poetas, intelectuales y otros que se supone son autorrealizadores trascendentes y as se les etiqueta oficialmente". (Maslow, A. 1971 p. 348).
2.3.1.3.- LOS ESTILOS DE LIDERAZGO DE NICHOLS
Para Nichols (1988) cabe hablar de ocho estilos de liderazgo como resultado de la combinacin de tres dimensiones. stas contemplan la motivacin, el poder y el grado de compromiso que rige las relaciones en aras a
la satisfaccin de las necesidades (Menguzzato y Renau, 1991). Estos factores seran:
Captulo 2
116

Mutualidad de intereses: oscilara entre la persecucin del inters del

lder o compartir intereses con los seguidores.
Poder: flucta entre el reducido uso de poder y el autoritarismo.
Compromiso: en esta dimensin encontraramos al lder que se compromete con el resto del grupo, interesndose por sus necesidades e intentando satisfacerlas, y al lder que se relaciona con el grupo para intercambiar
cosas de valor econmico, psicolgico, poltico, etc.
Como muestra la tabla 5, partiendo de las dimensiones anteriores los
estilos de liderazgo que propone Nichols (1988) seran los siguientes:
INTERS
Mutualidad de intereses
PODER
COMPROMISO
Poder restringido Compromiso
Poder ejercido
Propio inters
Intercambio
Compromiso
Intercambio
Poder restringido Compromiso
Intercambio
Poder ejercido
Compromiso
Intercambio
ESTlLO LIDERAZGO
Transformador
Transaccional
Autcrata Transformador
Autcrata Benevolente
Seductor
Manipulador
Autcrata seductor
Autcrata
Tabla 5. Tipos de Liderazgo de Nichols (Menguzzato y Renau, 1991, 338)
Como podemos ver en la tabla 5, el autor propone la existencia de un

Lder Transformador. Este estilo describe al lder que hace suyos los intereses grupales, haciendo escaso uso del poder que le confiere su puesto en la
organizacin y manteniendo una actitud de compromiso grupal que le llevar
ha intentar fomentar el crecimiento del grupo. Como podemos ver esta descripcin mantienen una gran similitud con el lder transformacional de Bass
(1985), siendo dicha semejanza la que nos llevado a incluir este modelo en
esta categora.
Captulo 2
117

2.3.1.4.- CRTICAS AL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Los detractores de estos modelos coinciden a la hora de sealar que
esta perspectiva sita de nuevo el estudio del liderazgo a principios del siglo
XX. Las principales crticas se vierten sobre el modelo propuesto por Bass y
sus colaboradores, objetando que con esta propuesta retornamos a las viejas
teoras del gran hombre. As, autores como (Gronn, 1995 internet), lanzan
duros reproches contra la propuesta de Bass, llegando a acusarlo de ir en
contra de los principios democrticos del desarrollo organizacional.
Por otra parte, parece que las caractersticas que Bass propone para lo
lderes transformacionales tambin pueden encontrarse en lderes que no van
precisamente guiados por el inters del crecimiento grupal (Gronn, 1995
internet). Respondiendo a esta cuestin, Bass (1997, internet) desarrolla su
modelo y distingue entre los lderes pseudo-transformacionales, que
utilizaran sus dotes para intereses egostas, y los transformacionales que
seran correctamente ticos. Sin embargo, para los oponentes al modelo la
explicacin de Bass no pasa de ser una respuesta ad hoc para salir airoso
de las crticas (Gronn, 1995 internet).
Otra argumentacin de Bass para apoyar su modelo tiene que ver con
este trabajo. El autor seala que deben dejarse de lado viejos prejuicios e
intentar adaptar la investigacin a la realidad social. En este sentido seala la
existencia en el mundo cognitivo del sujeto de esta aproximacin al liderazgo, alertando sobre la existencia del lder transformacional como teora
implcita del liderazgo (Bass 1997, internet). Ciertamente, nuestra investigacin parece apoyar este resultado. Como veremos posteriormente, en uno de
los estudios que conforman este trabajo aparece la teora del lder transfor-
Captulo 2
118

macional como teora emprica, lo que supone que parte de los sujetos entienden el fenmeno del liderazgo desde esta concepcin.
2.3.2.- LIDERAZGO TRANSACCIONAL

Este apartado recoger todos aquellos modelos que entienden el
fenmeno del liderazgo como un proceso transaccional en el que la relacin
de liderazgo supone un intercambio, econmico o psicolgico, entre la figura
del lder y la del empleado, de modo que ambos salgan beneficiados de dicha
transaccin. Por ello, dentro del Liderazgo Transaccional revisaremos las
pioneras Teoras del Gran Hombre de la Filosofa y Sociologa del siglo XIX, el
Modelo de los Rasgos, los Modelos de Conducta, las Teoras Contingentes,
Captulo 2
119

Interaccionistas, Atribucionales, Humanistas, el Liderazgo Carismtico y los

denominados Estilos del Liderazgo.
2.3.2.1.- TEORAS DEL GRAN HOMBRE

La caracterstica comn a todos estos acercamientos tericos sera la
"superioridad innata" que presentan ciertos individuos y que les permite influir, persuadir y dominar al resto de miembros de grupo. Este modo de entender el liderazgo tuvo sus albores en la filosofa y sociologa del siglo XIX.
Por su parte, dentro de la Psicologa fue defendido por los tericos que consideraban que el lder posea un rasgos de personalidad que lo diferenciaban
del resto de sujetos. Sin embargo, esta perspectiva fue abandona ante los
resultados contradictorios que reportaron las diversas investigaciones. No obstante, en los ltimos aos ha sido retomada, con cierta reelaboracin y
cambio de matiz, desde el denominado liderazgo transformacional propuesto por Bass (1984) o el liderazgo carismtico de Conger y Kanungo
(1987).
Comenzaremos realizando una breve incursin en las primeras teoras
filosficas y sociolgicas desde las que se abord la compleja red de relaciones que se establece entre los
lderes y sus seguidores. En la obra de
filsofos como Friedrich Nietzsche y economistas como Stuart Mill encontramos alusiones al concepto de liderazgo. Estos autores se acercaban a su
estudio desde la perspectiva denominada "La filosofa del hombre superior",
donde el lder es contemplado como aquel individuo que posee unos rasgos
personales privilegiados que lo diferenciaran del resto. Igualmente, revisaremos la aportacin realizada desde la denominada "psicologa de las masas" .
Captulo 2
120

2.3.2.1.1.- LA FILOSOFA DEL HOMBRE SUPERIOR

Los primeros antecedentes del fenmeno hoy denominado carisma lo
encontramos en el concepto de genio defendido durante el siglo XIX por
Stuart Mill en Inglaterra, y en Alemania por Friedrich Nietzsche. Estos filsofos dedicaron parte de su obra a ensalzar a aquellas personas sobrenaturales que representaban la aspiracin del resto de los corrientes mortales.
El concepto de Genio de Stuart Mill

Como seala Lindholm (1992, 34-35), Stuart Mill describe el fenmeno
del carisma en la persona del genio. Este individuo era diferente al resto de
los comunes hombres y mujeres. Para Mill, los grandes genios seran seres
superiores cuyas caractersticas podramos resumir como sigue:
Es ms apasionado que el resto de individuos.
Posee una poderosa voluntad que transforma el deseo en el ms apasio-
nado amor por la virtud y el ms riguroso autocontrol.
Es activo, estricto, enrgico y apartado de la humanidad vulgar.
Acta como un luchador abnegado que intenta cambiar el mundo
siguiendo un ideal interior de perfeccin.
Es ms receptivo a los "placeres superiores": poticos, artsticos e inspi-
radores.
En palabras del propio Mill, estas gentes son como el 'ro Nigara y
no pueden ser contenidas por los canales holandeses de las reglas y normas
Captulo 2
121

comunes (Mill, 1975, 61)... en cambio, poseen la libertad para indicar el

camino al resto de la humanidad (Ibid, 63).
El Super-hombre -bermensch- de Friedrich Nietzsche

El genio que describe Nietzsche no es el individuo potico de Mill, si no
ms bien un personaje "guerrero". Para este filsofo, la naturaleza humana
est dividida en amos y servidores. Estos ltimos, resentidos, luchan contra
la draconiana voluntad del amo. Nietzsche, establece la diferencia entre ambos tipos de hombre cuando seala que el amo acepta y abraza sus predisposiciones y persigue el placer con todo su podero, mientras el esclavo procura justificar su flaqueza y vengarse de los fuertes inventando la moralidad
Lindholm (1992, 37).
Para Nietzsche, el amo - genio sera el superhombre que:
Rebosa vitalidad.
Posee "Voluntad de Poder": siente gran afecto por el mando.
Trasciende los valores de su poca.
Domina a los dbiles.
Es un Guerrero.
Es un Hroe que crea sus propias leyes.
Tiene capacidad innata para el mando.
Posee sentimientos ms fuertes que el resto de personas.

Como vemos, para el filsofo Nietzsche Un gran hombre... no pide un
corazn compasivo, sino sirvientes, instrumentos; en su trato con los hom-
Captulo 2
122

bres, su meta consiste en hacer algo a partir de ellos (Nietzsche, 1964, 36667; en Lindholm, 1992, 37).
2.3.2.1.2.- LA SOCIOLOGA DE LO IRRACIONAL

Tambin los socilogos Max Weber y Emile Durkheim hablan del gran
hombre en sus respectivas visones del mundo. El primero, sin abandonarlo,
intentar limar sus grandes facultades al interrelacionarlo con la racionalizacin. El segundo, condiciona el poder personal en aras de la colectividad.
La propuesta de Max Weber

Max Weber fue uno de los primeros autores que introdujeron el
carcter carismtico dentro del entorno social. El autor habla de dos formas
de carisma. El primero sera el Carisma Institucional, y va ligado a la
autoridad que proporciona el lugar jerrquico que se ocupa en una institucin, estando al margen de las caractersticas personales. Como seala Lindholm (1992, 44): Este carisma brinda un aura de poder sagrado a cualquier
individuo que tenga derecho a usar la tnica del obispo o a sentarse en el
trono del rey. La segunda forma sera el Carisma Genuino que encontramos en el lder.
Las caractersticas del Carisma genuino seran:
Fuerza intensa que se opone a todas las rutinas de la tradicin, de las in-
stituciones y las gestionadas racionalmente.
Es revolucionario y creativo.
Captulo 2
123

No tiene en cuenta la administracin ordenada.
Desprecia el intercambio y la ganancia econmica.
Posee "poder de mando".
La "autoridad carismtica" puede ser real o atribuida.
Cualidades sobrenaturales adjudicadas por los seguidores.
Innata capacidad de mostrar emociones fuertes.
Disposicin para contagiar entusiasmo y vitalidad.
Su peor adversario es la accin del mundo burocrtico.

Parafraseando a Weber (1946, 295, en Lindholm, 1992, 45): Enten-
deremos que carisma se refiere a una cualidad extraordinaria de una persona, al margen de que est cualidad sea real, atribuida o presunta. La
autoridad carismtica, pues, alude a un dominio sobre los hombres, predominantemente externo o predominantemente interno, al cual los gobernados se someten dada su creencia en las cualidades extraordinarias de
esa persona especfica. Por ello, la persona carismtica est ineludiblemente
enfrentada con el mundo burocrtico y a la racionalidad instrumentalizada
por aquellos que buscan el mximo beneficio econmico.
El Carisma colectivo de Emile Durkheim

Al contrario que los autores anteriores, el socilogo Durkheim resta
importancia a la figura del lder y a las caractersticas personales de ste.
Este autor centra el poder en "el ritual de lo colectivo". Como seala
Lindholm (1992), para Durkheim no existe un punto de inflexin entre la
fraccin individual y colectiva de la persona. Sin embargo, parece que los deseos y pasiones del sujeto sucumben ante los impulsos del grupo. Esta sub-
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124

ordinacin aparece porque lo colectivo proporciona al individuo la satisfaccin

de su necesidad de transcendencia.
De este modo, en el pensamiento de Emile Durkheim, el Ritual Colectivo poseera las siguientes caractersticas:
Es atemporal, abarcador y vital.
Emocionalmente poderoso.
Suscita un profundo compromiso.
Brinda a los miembros del grupo un sentido de valor trascendente.
Se produce una desintegracin de la identidad individual.

Como se desprende de las caractersticas anteriores, el lder personal
no es figura notable aunque se hace necesario, pues sin l la grandiosidad de

la energa grupal no podra manifestarse. Puesto que la intensidad
de la
participacin colectiva no tiene posibilidad de simbolizarse a si misma, necesita de una representacin que haga de smbolo y esta representacin es la
figura del lder. Por tanto, en el modelo social de Durkheim, el lder es smbolo por azar, acta como una lente que focaliza y ampla el poder de la
comunidad (Lindholm, 1992, 49). Como efecto de lo anterior, posee unas
caractersticas personales que le son prestadas al ser la personificacin del
grupo. Para Durkheim, la personalidad del lder es irrelevante pues no es el
sol, sino la luna.
2.3.2.1.3.- LA PSICOLOGA DE LAS MASAS
El lder de Le Bon y Tarde
Captulo 2
125

Estos autores, al igual que Durkheim, entienden al hombre como un

ser grupal. Sin embargo, discrepan en cuanto a las caractersticas trascendentes del grupo. Para ellos, la necesidad del individuo por lo colectivo
es una tragedia inevitable. Para Gustave Le Bon y Gabriel Tarde los individuos cuando forman parte de una grupo se convierten en seres obtusos y
amorfos. Lo colectivo es un fenmeno energtico, pero lleno de pasin sin
metas, opuesto a la creatividad y carente de significado. Ser el lder el
encargado de sacar a las marionetas humanas de su letargo, cuando en el
acto de imitarlo les crea "la ilusin de la creatividad".
Le Bon y Tarde argumentan que la pasiva multitud sigue instintivamente a cualquiera que expresa creencias intensas, pues esto permite a la
masa cobrar forma (Lindholm 1992, 66). Por ello, el lder debe ser un personaje embestido de histrionismo cumpliendo su funcin, que supone reflejar
y magnificar los deseos ms profundos de los seguidores.
As, el individuo que llegue a lder debe ser una persona que:
Raye la locura.
Posea capacidad para afirmar, exagerar y no demostrar nada con razo-
namientos.
Debe estar fanticamente obsesionado por su visin.
Debe reflejar y encarnar los sentimientos irracionales de los seguidores.
Debe trasformarse en objeto de imitacin de la multitud.
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126

Lindholm (1992) realiza una interesante reflexin en la que seala la

novedosa propuesta de la Psicologa de las masas al sugerir una fuerza diferente como nexo de la interaccin entre el grupo y su dirigente. As, arguye
que el lder y los seguidores estn unidos por el amor; aunque sea un amor
insatisfecho, humillante y pattico, semejante al que siente un nio por un
padre severo. Sin embargo, esta propuesta no parece retomarse en futuras
teoras del liderazgo.
El Liderazgo en la Teora de Sigmund Freud

Fue hacia el final de su dilatada carrera cuando S. Freud dedic su
atencin a la Psicologa de los grupos y al lder carismtico. Coincide con Le
Bon y Tarde en entender que la experiencia grupal supone una regresin
en la conciencia del individuo. Igualmente, presenta al lder como un individuo egosta que arrastra a los seguidores para jactancia propia. Para Freud
(1959, 59, en Lindholm 1992, 82), el lder es la encarnacin de la experiencia infantil del temido padre primario... y sirve como super-yo externo de los
miembros de la multitud. La funcin que desempea el lder en su relacin
con los seguidores podramos resumirla como:
El dolo que regula a los seguidores que ya no tienen que preocuparse

por su autocontrol.
Los seguidores no se someten al lder porque no son nada, sino porque
les es doloroso ser lo que son.

Para Freud, el grupo sera un conjunto de elementos que se relacionan
de manera asimtrica. En esta asimetra, los seguidores, como iguales,
Captulo 2
127

pueden identificarse entre s; pero el lder, como ser superior, ser quien
controle las relaciones de los iguales. Freud insiste en el carcter personal
que subyace a los movimientos del lder quien, aprovechndose de la insatisfaccin de los seguidores, consigue satisfacer sus aspiraciones e intereses
egostas.
2.3.2.1.4.- EL LIDERAZGO DESDE LA TEORA DE LOS RASGOS

Teniendo como antecedente a las Teoras del Gran Hombre que vimos
en el apartado anterior, desde la segunda dcada del presente siglo se desarroll una lnea de investigacin que intentaba identificar las caractersticas
de personalidad que distinguiesen al lder del resto de individuos. Sin embargo, la evidencia emprica proporcion datos contradictorios que impedan
dar un soporte fiable a esta aproximacin. Por ello, en opinin de un gran
nmero de investigadores resultara arriesgado, para algunos incluso engaoso, concluir la existencia de una serie de rasgos de personalidad con los
que trazar el perfil del lder.
No obstante, sta aproximacin terica result prolfica en cuanto a
investigacin emprica. En la revisin realizada por Stodgill, hace referencia a
los trabajos de Bernad (1926), Bingham (1927), Sheldon (1927), Ackerson
(1942), Bird (1940), Bray & Grant (1966), entre muchos otros, como muestra
de la influencia de este enfoque. Como sealan Stodgill (1974) y Bass
(1990), la fecunda investigacin de esta perspectiva podra diferenciarse en
dos grandes periodos. El primero abarca desde los inicios de la investigacin
hasta el ao 1947. El segundo, recoge los trabajos realizados durante el
periodo de 1948-1970. Estos periodos no vienen determinados por car-
Captulo 2
128

actersticas de la propia investigacin si no por una cuestin puramente cronolgica de la revisin realizada por Stodgill.
Para nuestro extracto seguiremos el trabajo realizado por Bernadd
Bass (1990, 59-88) al hacerse cargo de la tarea llevada a cabo por Stodgill
hasta el momento de su muerte. De este modo, un resumen de los resultados de las investigaciones podra ser como sigue:
Periodo de 1904-1947
Los diferentes trabajos fueron realizados a travs de diversas tcnicas
metodolgicas, entre las que cabe destacar:
a) La observacin de conductas en grupo (Henning, 1927; Chapple y
Donald, 1946).
b) Votaciones para la eleccin de socios (Jennings,1943).
c) Clasificacin por observadores expertos.
d) Seleccin y clasificacin de individuos que ocupaban posiciones de
liderazgo (Flemming, 1935 y Thurstone,1944).
f) Anlisis de biografas e historias de caso (Cox, 1926 y Ackerson,1942).
g) Listas de rasgos considerados esenciales para el liderazgo (Jones,
1938 y Starch, 1943).
El anlisis de los datos de los numerosos estudios reflejaron los
siguientes datos:
Captulo 2
129

El lder supera al promedio del grupo en: inteligencia, responsabili-
dad, sociabilidad, iniciativa, persistencia, autoconfianza, eficacia, comprensin de la situacin, cooperatividad, popularidad, capacidad de adaptacin y
facilidad de expresin verbal.
Los rasgos que mayor correlacin mantenan con el liderazgo, en
orden decreciente, resultaron: originalidad, popularidad, sociabilidad, capacidad de juicio, agresividad, deseo de destacar, humor, cooperatividad, vivacidad y capacidad atltica.
Los resultados fueron contradictorios sobre la relacin entre lid-
erazgo y: extroversin-introversin, autosuficiencia y control emocional.

En base a los resultados anteriores, Bass (1990) propone la posibilidad
de reunir los diferentes los factores asociados con el liderazgo bajo los
siguientes epgrafes generales:
Capacidad: inteligencia, presteza, facilidad verbal, originalidad y discernimiento.
Logro: escolaridad, conocimiento y habilidad atltica.
Responsabilidad: confianza, iniciativa, persistencia, acometividad, autoconfianza y deseo de superacin.
Participacin: actividad, sociabilidad, cooperacin, adaptabilidad y humor.
Estatus: posicin socio-econmica y popularidad.
Situacin: nivel mental, estatus, habilidades, necesidades e intereses de
los seguidores, objetivos a conseguir, etc.
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130

Sin embargo, no se puede concluir que un individuo sea lder por la

combinacin de una serie de rasgos, aunque parece que las caractersticas
personales del lder mantienen cierta relacin con las caractersticas, actividades y metas de los seguidores.
De este modo, como seala Ackerson (1942, 45; en Bass, 1990-77),
puede que la verdadera anttesis de lder no sea seguidor, sino indiferencia, la incapacidad o poca disposicin de uno u otro a liderar o seguir. Puede
que algunos individuos sean lderes en unas situaciones y seguidores en
otras, mientras la verdadera oposicin est representada por el nio que ni
lidera ni sigue.
Las palabras de Ackerson, adems de romper con la clsica dicotoma
lder-seguidor, introducen la importancia de la situacin como un factor que
hay que tener en cuenta en los trabajos sobre el liderazgo. Ello nos lleva al
siguiente periodo de la revisin realizada por Stodgill.
Periodo de 1948-1970
Durante este periodo, defender la relevancia de los rasgos de personalidad no significa el renacer de la vieja teora sino un intento de equilibrar
las posturas ambientalistas extremas que surgieron en el marco del paradigma conductista en la dcada de los aos 50 .
Para ello, se introducen nuevos instrumentos de recogida de datos y
se incluyen tcnicas estadsticas que favorezcan la fiabilidad y validez de los
resultados obtenidos. As, en cuanto a cuestionarios, se incorpora la tcnica
de incidentes crticos, la lista de elecciones forzadas, las escalas ancladas
Captulo 2
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conductualmente y los diferenciales semnticos. Estadsticamente se emplean

diseos multivariados, anlisis factorial y regresin multivariada.
Conviene sealar que estas investigaciones presentan, respecto al
periodo anterior, un mayor nmero de trabajos enmarcados en el contexto
organizacional a costa de la disminucin de otros grupos sociales. As, los resultados de mltiples trabajos los resume Bass (1990-87), como sigue:
El lder se caracteriza por un fuerte impulso hacia la responsabilidad y
cumplimiento de la tarea, persistencia en la consecucin de los objetivos,

originalidad en la solucin de problemas, iniciativa, autoconfianza, facilidad
para hacerse cargo de las tensiones interpersonales, gran tolerancia a la
frustracin, habilidad para influir en las conductas de las personas y capacidad para estructurar interacciones sociales.
Aunque estas caractersticas de personalidad ofrecen ventajas a los
individuos que buscan el liderazgo, no se puede hablar de relaciones de
causa-efecto. De este modo, que un individuo resulte lder depender en
ocasiones de sus rasgos de personalidad, otras veces de los efectos de la
situacin y en otros momentos de la interaccin rasgos/situacin.
2.3.2.1.5.- EL LIDERAZGO CARISMTICO

No se puede ser lder efectivo nicamente con base en el anlisis fro.
Nadie sigue a un rbano. Para liderar se necesita pasin... ardor, celo, entusiasmo; este compromiso personal es absolutamente necesario en un buen
lder. Necesitamos esa cualidad que Lyndon Johnson llam, segn creo,
Captulo 2
132

fuego en el vientre (Horton, 1988, 13, Presidente de la British Petroleum

America y de la junta directiva de Standard Oil; en Conger 1991, 33).
Las palabras del Presidente de la British Petroleum America ponen de
manifiesto el sentir de muchas de las personas que se desenvuelven en los
ambientes organizacionales. En la ltima dcada parece que estos individuos
que propone Horton sean el elemento necesario para conducir a las empresas en el mercado laboral. Sin embargo, este inters no ha sido secundado
por el mundo acadmico. Como sealan Navas y Molero (1995, 711), las dificultades para abordar el carisma desde una perspectiva emprica han hecho
que este tipo de liderazgo fuera desatendido por la Psicologa Social. Sin embargo, en los ltimos aos, autores como Bass (1985) o Conger y Kanungo
(1987) han llevado a cabo trabajos empricos sobre el tema. Estos ltimos,
realizaron un profundo anlisis sobre el carisma del que surgieron gran parte
de los enunciados de su teora. En otros estudios se ha utilizado el cuestionario desarrollado por Bass (1985) sobre el liderazgo transformacional para
medir el grado de carisma que poseen los lderes de las organizaciones.
Otra aproximacin emprica la podemos encontrar en los trabajo de
Friedman y cols (1980), quienes entienden el carisma como la capacidad
para transmitir emociones por medio de la comunicacin no verbal. Estos
autores desarrollaron el cuestionario A.C.T. (Affective Communication Test)
en un intento de medir dichas capacidades de modo vlido y fiable. Este instrumento ha sido validado en Espaa por Molero (1990) y los resultados
muestran que el carisma consta de cuatro factores que resumimos a partir
de Navas y Molero (1995, 713):
Captulo 2
133

Comodidad en situaciones sociales: la persona alta en este factor

no tiene problemas para relacionarse y le gusta ser el centro de atencin en
las reuniones.
Manifestacin externa de la emocin: la persona alta en este factor
tiene habilidad para expresar sus emociones, sobre todo a travs de la expresin facial.
Contacto fsico: la persona alta en este factor no tiene reparo en tocar
a otras personas durante sus conversaciones.
Componentes teatrales: este factor seala la facilidad para actuar de
una determinada persona.
Junto a los desarrollos experimentales del carisma encontramos el
modelo terico desarrollado por Conger y Kanungo (1987) y que expondremos a continuacin siguiendo al propio Conger (1991).
El Liderazgo Carismtico de Conger y Kanungo

Conger y Kanungo (1987), Conger (1991, 1993) defienden al lder
carismtico como el maestro del cambio necesario para adaptarse a lo que
ellos denominan nuevos tiempos. Los autores sealan que los lderes ordinarios son incapaces de incitar cambios estructurales profundos en las organizaciones. Dicha tarea corre a cargo de las personas carismticas. Estas
diferencias les llevan a intentar descubrir qu tienen de especial estos suje-
Captulo 2
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tos, perfilando a travs de diferentes trabajos empricos los puntos de su teora.

Para Conger (1991), y siguiendo la sntesis realizada por Grando
(1996), las caractersticas de los lderes carismticos seran:
Son agentes, maestros del cambio.
Ven las limitaciones de las situaciones y tienen sentido de la oportunidad.
Son intolerantes con el status quo y estn insatisfechos con l. Muchas
veces son adversos a la organizacin formal.
Siempre parecen estar descontentos y buscando nuevas oportunidades.
Son empresarios (emprendedores). Tienen visin estratgica (frente a la
usual "precaucin estratgica" de los gerentes normales).
Son impacientes. Esta impaciencia es, tambin, su debilidad porque
pueden alienar a los dems .
Parecen estar siempre buscando un reto mayor.
Tienen capacidad para resolver defectos y motivar el cambio mediante su
visin estratgica.
Carecen de convencionalismos, poniendo a prueba las tradiciones, normas
y valores vigentes que se interponen en su camino. Esto tiene dos desventajas: a) a veces arrasan todo, tanto lo bueno como lo malo, y b) los guardianes de las tradiciones se sienten amenazados.
En cierto modo, se asemejan a "predicadores" de su particular "evan-
gelio", dividiendo muchas veces a los subordinados en bandas opuestas. Por

un lado, los "seguidores" a los que seduce y, por otro, los "enemigos" a los
que amenaza directa o indirectamente.
Son grandes conceptualizadores y promotores, pero suelen fallar en la
administracin y la implementacin operativa.
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135

Sin embargo, como apunta el propio Conger (1991, 45), estas caractersticas de la conducta carismtica tienen que cobrar un sentido en el
ambiente donde se desarrollan; es dicho significado el que determinar que
los seguidores atribuyan al lder la cualidad de carismtico. Si los seguidores
no creen que la formulacin de la visin estratgica de su lder concuerda
con sus propias aspiraciones, probablemente no lo percibirn del todo como
un lder carismtico.
Dentro de su modelo, Conger y Kanungo, buscan identificar las conductas que diferenciaran a lderes carismticos de los que no lo son. Como
resultado de sus investigaciones acerca de la alta gerencia en las organizaciones, proponen cuatro etapas que en las que se resumen dichos comportamientos. Estas fases tendran el siguiente desarrollo (Conger, 1991, 47):
Primera etapa: detectar oportunidades inexploradas y deficiencias
en la situacin actual. Tener una alta sensibilidad frente a las necesidades de
la audiencia y proceder a la formulacin de una visin estratgica idealizada.
Segunda etapa: comunicar la visin. Expresar el status quo como
inaceptable y la visin como la alternativa ms atractiva. Apoyarse en la motivacin para guiar a los seguidores.
Tercera etapa: construir la confianza mediante el xito, la pericia, el
riesgo personal, el autosacrificio y la conducta no convencional.
Cuarta etapa: demostrar los medios para alcanzar la visin mediante
el ejemplo, la motivacin y las tcticas no convencionales.
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136

2.4.2.1.6.- CRTICAS A LAS TEORAS DEL GRAN HOMBRE

Muchas han sido Las criticas surgidas en contra de los modelos que
defienden relaciones directas entre caractersticas de personalidad de un
sujeto y funcin de lder. Los crticos de la teora de los rasgos sostienen que
las relaciones entre los rasgos que marcan el perfil del lder y el liderazgo eficaz no mantienen su consistencia a travs de diversas situaciones. En cuanto
al peso explicativo de la situacin o de los rasgos, parece que tampoco se
mantiene constante, siendo unas veces la personalidad la que ejerce mayor
influencia y otras la situacin. Por otra parte, las criticas metodlogicas tampoco estn ausentes. As como seala Weinert (1985), muchos estudios no
permiten comparar los resultados por causa de la diferencia metodolgica y
de recogida de datos. Igualmente, alerta sobre la dudosa fiabilidad y validez
de los instrumentos de recogida de datos.
En cuanto al liderazgo carismtico, muchos de los problemas que se
atribuyen coinciden con los sealados en el liderazgo transformacional. Aunque, con la aparicin del cuestionario MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) de Bass (1985) para medir el liderazgo transformacional, se abre una
nueva va para la investigacin en el campo del carisma al permitir una
medida fiable del mismo.
2.3.2.2.- EL MODELO CONDUCTUAL DEL LIDERAZGO

Como sealbamos anteriormente, en los aos 50 comienza a desarrollarse un enfoque alternativo a las teoras que postulaban la existencia
Captulo 2
137

de rasgos de personalidad que dibujaban el perfil de los lderes. En lo concerniente a la teora de los rasgos, las investigaciones mostraban resultados
contradictorios. Y si bien algunos estudios sustentaban esta hiptesis, el
mismo nmero de resultados empricos refutaban la teora. Ante estos datos,
algunos investigadores en Ciencias Sociales centraron su inters en conocer
aquellas conductas que conlleva un liderazgo eficiente. De este modo, si se
consegua aislar dicho patrn conductual podra aventurarse que "el lder se
hace, no nace" y no resultara descabellado "entrenar" a las personas para
convertirlas en lderes eficaces.
El primer estudio que se realiz para conocer las conductas de los
lderes -estilos de liderazgo-, y que sera el precursor de futuras investigaciones, fue el desarrollado por Lewin, Lippitt y White (1939) y Lippitt y White
(1943). Los autores desarrollaron su estudio con una muestra de nios de 10
aos, divididos en cuatro grupos. Los sujetos experimentales fueron expuestos sucesivamente a los estilos de liderazgo Autocrtico, Democrtico y
Laissez faire, variando el orden de exposicin en cada uno de los grupos. Los
resultados de la investigacin mostraron que los nios trabajaron menos y
peor en el estilo Laissez faire que en el Democrtico, en este ltimo surgi
mayor amistad y atencin al grupo; la Autocracia gener mucha agresin y
hostilidad, encubriendo un descontento que no se perciba a nivel manifiesto.
Tambin aparecieron efectos debidos al orden secuencial de lo diferentes estilos, siendo el ms relevante la agresividad manifestada en estilo Laissez
faire cuando era precedido por el Autocrtico. Estos resultados se interpretaron como consecuencia de la agresividad reprimida con el lder autoritario y
que fue liberada con el lder Laissez faire (Lippitt y White 1971; Shaw, 1989)
Captulo 2
138

Posteriormente, dos fueron las investigaciones ms destacadas dentro

este enfoque, conocidas como los Estudios de las Universidades de Ohio y
Mchigan y que desarrollaremos a continuacin. Igualmente incluiremos en
esta categora aquellos modelos desarrollados durante la dcada de los 80 y
que fueron denominados genricamente estilos de liderazgo. Por otra parte,
autores como Robbins (1987) incluyen tambin en este apartado la teora de
la administracin de Blake y Mouton (1964), conocida como La Malla Gerencial, y que Stodgill (1974) y Bass (1990) incluyen dentro de los modelos humanistas y Menguzzato y Renau (1991) sitan dentro de las teoras contingentes. En el presente trabajo nos acogeremos a la clasificacin realizada por
Bass (1990).
2.3.2.2.1.- ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO

En un intento por conocer los comportamientos que describiesen al
lder, se desarrollaron una serie de investigaciones qu dirigidas por Hemphill, Fleisman, Shartley y Pepinsky desembocaron en la elaboracin de un
cuestionario que proporcionaba una medida fiable de las conductas de liderazgo. Hemphill y cols. recogieron en una serie de frases descripciones de los
comportamientos de los lderes. De los anlisis factoriales resultaron dos dimensiones: "consideracin" e "iniciacin de estructura", consideradas,
como sealan Hersey y Blanchard, "tericamente independientes" (Navas y
Molero, 1995). Dada la independencia de los dos factores, la puntuacin de
los lderes podra ser alta en una de ellas y baja en la otra, o bien alta o baja
en ambas.
La dimensin "consideracin" representa el grado en que el lder se
interesa por el bienestar de los subordinados. De este modo, el "Lder Con-
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siderado" sera aquel que escucha a los subordinados, los ayuda en sus
problemas y mantiene un trato amistoso y prximo, considerando a los empleados como iguales. El factor "iniciacin de estructura" se relaciona con el
grado en que el lder facilita o define las interacciones del grupo encaminadas a la obtencin de la meta. Por tanto, el "Lder iniciador de estructura" asigna a los subordinados tareas concretas, espera que mantengan
"standards" operativos y enfatiza el cumplimiento de plazos establecidos
(Bass 1990).
Para medir las dimensiones se utilizaron dos instrumentos. Uno fue el
cuestionario LBDO -Leader Behavior Description Questionnaire- (Hemphill,
1950a; Hemphill y Coons, 1957; Fleishman, 1951, 1953c; Halpin y Winer,
1957), conocido como Cuestionario Descriptivo de la Conducta del Lder. ste
era administrado a los subordinados o superiores del lder quienes respondan intentando describir el comportamiento de dicho directivo. Tambin
fue utilizado el LOQ -Leader Opinion Questioanaire- (Fleishman 1975, 1960)
que recoga la opinin del propio lder.
Como seala Weinert (1985, 369), los estilos de direccin resultantes
de los estudios de Ohio quedaran representados grficamente en la
cuadrcula de direccin representanda por la figura 1.
Captulo 2
140

E
bajo Estilo de direccin Consideracin alto
alto
Estilo de direccin
Iniciacin Estructura
* P4
P1
* P3
* P2
bajo
*P5
Figura 1. Cuadricula de Direccin segn los Estudios de Ohio.

En Weinert (1985, p. 369)
An a riesgo de encontrarnos con numerosas excepciones, desde este

modelo el perfecto lder sera puntuado alto en ambas dimensiones. Apareciendo como aquel directivo que organiza las actividades de la empresa, pero
siempre contemplando los puntos de vista de los empleados.
2.3.2.2.2.- ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MCHIGAN
La investigaciones que se llevaron a cabo en la Universidad de Mchigan fueron desarrolladas por autores como Likert (1961), Katz, McCoby y
Morse (1950) y Bowers y Seashore (1966). Estos investigadores se interesaron en determinar los estilos de direccin que estaban relacionados con la
medicin cuantitativa del rendimiento y de la eficacia del grupo. Para ello
tomaron como criterio los siguientes factores:
a) Rendimiento por persona y hora, en lo concerniente a la consecucin de los objetivos de la produccin.
b) Costes.
c) Desechos y desperdicios.
d) Absentismo laboral de los miembros del grupo.
Captulo 2
141

e) Satisfaccin en el trabajo de los miembros del grupo.

f) Motivacin del jefe y de los dirigidos Weinert (1985, 372).
Identificaron dos dimensiones conductuales del lder que resultaron
ser semejantes a las encontrados en las investigaciones de Ohio. Como
seala Bass (1990), para los autores de la U. de Michigan podramos encontrarnos con:
"Lderes centrados en el empleado" que dan gran importancia a
la relacin interpersonal, mostrando inters por las necesidades de los subordinados y aceptando diferencias individuales entre los mismos.
"Lder centrado en la produccin" que pone su atencin en los
aspectos tcnicos del trabajo, intentado llevar a cabo su mximo objetivo
que sera la culminacin de las tareas del grupo.
Los resultados de las investigaciones sealaron que los mejores efectos sobre el funcionamiento grupal provenan del Lder centrado en el empleado. Sin embargo, el tiempo fue una variable a tener en cuenta. De este
modo, si lo medido era una tarea momentnea la direccin centrada en la
produccin resultaba ms eficaz. Por el contrario, cuando se median metas a
largo plazo la eficacia se trasladaba a la direccin centrada en las personas.
El Modelo de direccin de cuatro factores de Bowers &

Seashore
Captulo 2
142

Dentro de los estudios de la Universidad de Michigan, Bowers & Seashore (1966) formularon su Teora de cuatro factores del liderazgo. Los
autores recurren a la complejidad de las relaciones de liderazgo/direccin
para sealar que los modelos de dos factores, comentados hasta el momento, son insuficientes para explicar dicha interaccin. As, partiendo de los
resultados de las investigaciones de Ohio y Mchigan, postulan la existencia
de cuatro factores que describiran el estilo y la conducta de direccin. Como
seala Weinert (1985), los factores conductuales seran
Apoyo y ayuda: el lder ayuda a los empleados a consolidar y a in-
crementar sus sentimientos de estimacin y de reconocimiento, as como su

consideracin en el grupo.
Estmulo para facilitar las interacciones interpersonales: el
lder incita a que se desarrollen relaciones estrechas entre los miembros del
grupo y que a la vez estas resulten satisfactorias a nivel individual.
Acentuacin de los objetivos laborales de la organizacin: el lder
adiestra y motiva para que los empleados se impliquen en los objetivos laborales, consiguindolos a travs de un trabajo de calidad.
Ayuda para facilitar el trabajo y las condiciones en que ste se desarrolla: la conducta del jefe del grupo que contribuye a facilitar los procesos
de trabajo y a alcanzar los objetivos.
Al verificar empricamente el modelo, los resultados mostraron que la
direccin eficaz descrita por los cuatro factores vendra modulada por diversas variables situacionales.
Los estilos de liderazgo de Likert
Captulo 2
143

Likert (1961a, 1961b, 1967; en Bass, 1990) toma el modelo de los

cuatro factores de Bowers & Seashore (1966) para distinguir entre liderazgo
autoritaria y democrtico. Aunque coincide en el tiempo con McGregor, el
autor desplaza el inters, centrado en las caractersticas de las personas en el
modelo de McGregor, hacia el tipo de relacin entre el lder y subordinado.
De este modo, postula la existencia de cuatro estilos de liderazgo cuyos extremos se corresponderan con los estilos de McGregor.
En la tabla 6 aparece la descripcin de los distintos estilos propuestos
por Likert (1961, 1967):
LIDERAZGO
ESTILO 1
ESTILO 2
(AUTORITARIO (AUTORITARIO
EXPLOTADOR)
BENVOLO)
No tiene confianza Fe y confianza
y fe en los subor- condescendientes
dinados
como la del amo
con el siervo
ESTILO 3
ESTILO 4
(CONSULTIVO) (PARTICIPAVARIABLE
TIVO)
1) Confianza
Tiene bastante fe Tiene completa
del superior y
y confianza, pero fe y confianza
fe en los subno totales, sigue en todas las
ordinados
deseando conmaterias
servar el control
de las decisiones
2) Sentimiento Los subordinados
Los subordinados Los subordinados Los subordide libertad de no sienten ninguna no sienten gran
se sienten en lib- nados se sienlos subordilibertad para dislibertad para dis- ertad de discutir ten en comnados
cutir con su supe- cutir con su supe- asuntos del tra- pleta libertad
rior asuntos de tra- rior asuntos de
bajo con su supe- para discutir
bajo
trabajo
rior
asuntos acerca
del trabajo con
su superior
Siempre recibe
3) Unin y par- Rara vez recibe
A veces recibe
Con frecuencia
ideas y opiniones recibe ideas y
ideas y opinioticipacin del
ideas y opiniones
de sus subordiopiniones y pro- nes y siempre
superior con los de sus subordicura hacer buen procura hacer
nados para resolver nados para resubordinados
un buen uso de
problemas de l tra- solver problemas uso de ellas
ellas
del trabajo
bajo
Tabla 6. Estilos de liderazgo de Likert (Luthans (1980) en Menguzzato y Renau , 1991, 334)
Para Likert la direccin no sera un proceso estable que desarrolla

siempre la misma secuencia. El autor piensa que no existen unas reglas es-
Captulo 2
144

pecficas que se aplican estadarizadamente en todas las situaciones. Ms bien

entiende que la direccin consiste en una serie de principios que deben ser
puestos en prctica contemplando las caractersticas de las personas implicadas y del contexto de interaccin.
2.3.2.2.3.- TEORA DE BALES-SLETER: Diferenciacin del rol de lder

Tambin desde las investigaciones centradas en el estudio de los
grupos se han desarrollado aportaciones tericas al liderazgo. As, autores
como Newcomb, Turner y Converse (1965) sealan al liderazgo como uno de
los elementos esenciales de una estructura grupal tridimensional (Huici,
1987). En este captulo comentaremos la Teora del Liderazgo como Rol
propuesta por Bales y Slater (1950).
Como seala Morales (1987, 407-408), de las diferentes definiciones
de rol podramos adoptar aquella que lo relaciona con el concepto de norma.
Tomando uno de los cuatro criterios utilizados para dicha relacin (Thibaut y
Kelley, 1959), cabra describir al Rol Funcional como: ... aquellas normas a
las que una persona del grupo debe someterse si lo que se pretende es que
el grupo pueda superar con xito los problemas que surgen de su enfren-
Captulo 2
145

tamiento con el ambiente externo y los que surgen de las relaciones entre
sus miembros. Esta definicin deja ver las dos funciones determinantes de
un grupo:
Funcin de mantenimiento: comprende las actividades que propician
la cohesin grupal.
Funcin de tarea: comportamientos que permiten regular las interacciones con el ambiente, solucionando los problemas que puedan surgir.
Estas dos funciones determinara la diferenciacin de roles que desembocara en los dos tipos de liderazgo, de Tarea y Socioemocional, propuestos por Bales-Slater. Los autores describen el proceso siguiendo cuatro
fases ideales que se desarrollaran como sigue:
Interaccin entre los miembros para realizar la tarea grupal.
Surgimiento de la jerarqua de modo consensuado como consecuencia de la percepcin de diferencias en cuanto a participacin en la tarea.
Aparicin del Liderazgo de Tarea personificado en el individuo ms
activo dentro de las tareas grupales.
Surgimiento de frustracin y hostilidad en los miembros del
grupo como consecuencia de la accin del lder que les impide actuar y les
hace adaptar su conducta en la tarea a la del lder.
Aparicin del Liderazgo Socioemocional personificado en aquella
persona que reduzca la frustracin y hostilidad grupal.
En un principio, los autores pensaron que ambos tipos de roles de liderazgo coexistan en la misma persona. Posteriormente, se crey que eran
incompatibles y por tanto nunca coincidiran en un mismo individuo. Por
Captulo 2
146

ltimo, los autores se inclinaron por la independencia de ambos roles. Esta

independencia supondra la posibilidad de que encontremos ambos roles en
un mismo sujeto o bien correspondan a miembros diferentes del grupo.
2.3.2.2.4.- ESTILOS DE LIDERAZGO DE SHRIVASTAVA Y NACHMAN

Como sealan Menguzzato y Renau (1991), Shrivastava y Nachman
(1989) describen cuatro estilos a partir de siete facetas que consideran sobresalientes para comprender el liderazgo.
Personificacin del liderazgo: personalidad del lder, coalicin de
varios individuos o rol impersonal.
Fuente de influencia: medios que utiliza el lder para que se cumplan
los objetivos
Relaciones entre el lder y los subordinados: grado de control vertical u horizontal.
Orientacin del rol del liderazgo: hacia la accin (rol-making) o hacia
la aceptacin (rol-taking).
Unidad de anlisis: macro nivel (toda la organizacin) o micronivel (individuo o grupo pequeo).
Sistema de orientacin: sistema cerrado (interior de la organizacin) o
sistema abierto (relacin organizacin-ambiente).
Captulo 2
147

Estructuracin de los actos de liderazgo: liderazgo normativo o liderazgo innovador.

Shrivastava y Nachman (1989), contemplando la combinacin de los
factores anteriores, postulan cuatro estilos de liderazgo a los que denominan
como emprendedor, burocrtico, poltico y profesional. En la tabla 7, aparece
el resumen de las caractersticas de cada uno de los estilos propuesto por
estos autores.
EMPRENDEDOR
- Determina los
roles en la empresa.
- Rasgos personales de lder.
- Personalidad y
carisma.
- Ejerce un control
directo.
BUROCRTICO
- Acepta los roles
de la empresa.
POLTICO
- Interdependencia
recproca.
- Actuacin limitada tanto por las

normas como por
la estructura.
- Existencia de una
coalicin dominante.
- Interpreta las
reglas existentes.
- Cada miembro de la
coalicin controla su
rea.
- Asume una concepcin de la

empresa como
sistema cerrado.
- Roles impersonales.
- La coalicin dominante ejerce el control

sobre la empresa.
PROFESIONAL
- Concibe la empresa
como sistema
abierto.
- Ejerce el control
sobre la informacin.
- Crea nuevas reglas.
- La unidad de anlisis la sita a nivel
individual o de pequeos grupos.
Tabla 7. Estilos de liderazgo de Shrivastava y Nachman

(elaboracin propia a partir de (Menguzzato y Renau, 1991)
Para Shrivastava y Nachman, el "Lder Profesional " creara la cultura

empresarial mediante el uso de la informacin y empleando los mecanismos
de interpretacin de significados. Los autores coincidiran con Pondy (1978)
cuando conceptualiza el liderazgo como un "juego de lenguaje" (Pfeffer,
1982).
Captulo 2
148

2.3.2.3.- ESTILOS DE LIDERAZGO Y TIPO DE ESTRATEGIAS

Desde la perspectiva aplicada del Management se ha desarrollado algunos modelos que relacionan los estilos de liderazgo y las diferentes estrategias que debe adoptar una empresa para el logro de sus objetivos.
Nosotros nos detendremos en los modelos de Ibrahim y Kelly (1986) y Hofer
y cols. (1980).
2.3.2.3.1.- RELACIONES ESTRATEGIA-LIDERAZGO DE IBRAHIM Y

KELLY
Ibrahim y Kelly (1986) definen cuatro estilos de liderazgo relacionados
con las estrategias concretas que necesita la empresa. Como veremos en la
tabla 8, Ibrahim y kelly establecen una direccin estratgica desde una perspectiva evolucionista de las organizaciones. Se puede apreciar un paralelismo entre las distintas direcciones y el "ciclo vital de la empresa" descrito
por numerosos autores, entre ellos Schein (1988).
ESTILO DE
DIRECCIN DE CARACTERSTICAS DEL ESTILO
LIDERAZGO
LA ESTRATEGIA
DE LIDERAZGO
ENTREPRENEUR
CRECIMIENTO Innovador, creativo, intuitivo, extravertido, optimista, motivado, arriesgado...
PROFESIONAL
COSECHA
Hombre de equipo, burocrtico, conCRECIMIENTO formista, estable, maduro, conservaESTABLE
dor, precavido, acepta pequeos cambios...
CARE-TAKER
ESTABILIDAD
Fuerte, dominante calculador, egosta,
(resolutor de probeficiente, dogmtico, legalista, orienlemas)
tado hacia las prioridades
Captulo 2
149

VISIONARIO
SUPERVIVENCIA Fuerte, analtico, asume riesgos,

espritu de ganador, exigente, calculador, flexible en la asignacin de recursos.
Tabla 8. Estilos de liderazgo de Ibrahim y Kelly (Menguzzato y Renau, 1991, p. 340)
2.3.2.3.2.- RELACIONES ESTRATEGIA-LIDERAZGO DE HOFER

Autores como Hofer y cols. (1980) tomaron las matrices de negocios
para desarrollar la coherencia entre el tipo de estrategia empresarial y el estilo de liderazgo correspondiente. Para ello, consideran la posicin competitiva de la empresa y el grado de atractivo de la industria como los dos factores determinaran el estilo de liderazgo apropiado y la estrategia a llevar a
cabo (Menguzzato y Renau, 1991). La figura 2 recoge la propuesta de los
autores:
POSICIN COMPETITIVA
Media
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
Fuerte
Alto
Invertir / crecer
fuertemente
Invertir / crecer
selectivamente
Entrepreneur
planificador
Entrepreneur
maduro
Invertir / crecer
selectivamente
Generar
beneficios
Dbil
Desinvertir
Entrepreneur
Cosecha
Medio
Planificador
centrado
en beneficios
Planificador
sofisticado
Generar
beneficios
Cosecha
Especialista
en
relanzamiento
Cosecha
Bajo
Director
profesional
Experto
en reduccin
de costes
Liquidador
profesional
Figura 2. Relaciones entre estrategia y liderazgo de Hofer y cols.

(Menguzzato y Renau (1991, p. 341)
2.3.2.4.- MODELOS HUMANISTAS
Captulo 2
150

En esta categora englobaramos a los modelos del liderazgo que centrndose en le desarrollo personal del individuo entienden el mundo laboral
como un bagaje experiencial que debe contribuir al crecimiento del ser humano. Es por ello que las diferentes propuestas inciden en contemplar la
relacin de liderazgo como una transaccin de relaciones entre el lider y el
empleado, de modo que ambos partes de la diada obtengan algn beneficio
en la transaccin.
La teora ms representativa de esta perspectiva es la propuesta de
Douglas McGregor (1960) y que desarroll en sus dos conocidas teoras "X" e
"Y" de la direccin. Para este autor los individuos poseen un modo de representarse la realidad humana que se corresponden con una concepcin de la
naturaleza humana tradicional o progresista. Estas representaciones determinaran el modo de entender las relaciones entre los directivos y sus empleados. McGregor propone dos modalidades para describir dicho proceso,
cristalizadas en sus conocidas Teora X - Teora Y de la direccin. Tambin
se incluirn en este apartado la Teora Situacional de Hersey-Blanchard y el
modelo de la Malla Gerencial de Blake y Mouton (1964).
2.3.2.4.1.- LA PROPUESTA DE McGREGOR
La Teora X de la direccin
Lo que se ha venido denominando concepcin tradicional de la naturaleza humana sostiene una serie de principios que describen cmo es, qu
le interesa y cmo acta el individuo. Dicha concepcin se nutre de la teora
evolucionista de Darwin acerca de la seleccin natural. Su origen, en el con-
Captulo 2
151

texto que nos ocupa, parte de economistas como Adam Smith, derivando de
la filosofa hedonista sobre la naturaleza humana. As, McGregor (1960) desarrolla una teora de la administracin, la Teora X, que tiene como pilares los supuestos tradicionales de la naturaleza humana y que
quedaran resumidos en los siguientes: las personas son naturalmente haraganas, trabajan en general por recompensas econmicas y por razn de estatus y esperan ser dirigidas desde arriba.
Por tanto, el lder que parte de la presuncin bsica sobre la naturaleza del hombre descrita, entiende a ste como: perezoso, sorteador de
responsabilidades, buscador de seguridad y motivado exclusivamente por el
dinero. As, la direccin se llevar cabo dentro del ejercicio formal de autoridad, donde ste marcar a cada individuo lo que debe hacer y cmo debe
hacerlo. Subyugar a los individuos a una fuerte presin, para que, al estar
controlados, lleven a cabo su misin. De otro modo, dadas su caractersticas,
no seran eficientes. Las sanciones o recompensas sern monetarias, puesto
que la nica motivacin del personal es el dinero.
Como puede apreciarse, esta teora postula la existencia de dos tipos
de individuos bien diferenciados: los inferiores, que responden a las caractersticas sealadas, y los superiores que deben dirigir a estos. Esta
tipologa humana ya aparece reflejada en la obra Administracin Cientfica
escrita por F.W. Taylor en 1905. Como sabemos, este autor divide a las personas en "programadores" y "ejecutores". Estos ltimos responderan a la
descripcin X (son estpidos y slo les interesara el dinero). Los programadores son personas inteligentes y muy motivadas y son los que deben dirigir
y controlar a los ejecutores. Por tanto, son los Programadores los que deben
dirigir las organizaciones.
Captulo 2
152

Como seala Chiavenato (1988,112), para McGregor el estilo de liderazgo X:
Es responsable en la organizacin de los elementos de la em-
presa productiva: dinero, materiales, equipos y personas, centrando el inters en los fines econmicos.
Debe dirigir los esfuerzos de las personas, motivarlas, controlar
sus acciones y modificar su comportamiento para atender a las necesidades de la organizacin.
Sin esta intervencin activa por parte de la direccin, las personas seran
pasivas a las necesidades de la organizacin o incluso se resistiran a ellas.

Las subordinados deben, por tanto, ser persuadidos, recompensados, castigados, coaccionados y controladas. Liderar consiste en lograr
que las cosas sean hechas por medio de las personas.
Sin embargo, McGregor piensa que la presuncin de estos lderes es
incorrecta. Los seres humanos no dejan el control de sus vidas en manos de
otros para que decidan sobre sus necesidades y comportamientos. Por ello,
propone la Teora Y como alternativa al estilo de direccin conservador que
acabamos de describir.
La Teora Y de la direccin
La Teora "Y" parte de supuestos ms optimistas sobre la naturaleza
humana. Estos supuestos se enmarcaran dentro de la corriente humanista y
entenderan al ser humano que las personas son naturalmente activas, se fi-
Captulo 2
153

jan metas y disfrutan de sus empeos, buscan muchas satisfacciones en el

trabajo y aspiran a la independencia, la Autorrealizacin y la responsabilidad.
Por ello, la presuncin bsica sobre la naturaleza humana que subyace a la Teora Y sera: el ser humano est cualificado para autocontrolarse
cuando quiere alcanzar una meta de la que se siente responsable; la motivacin monetaria lleva asociada la satisfaccin del trabajo bien hecho y el individuo es creativo en la resolucin de problemas.
De este modo, los lderes-directores deben dar confianza, informacin
y formacin a los empleados, dando participacin y utilizando el grupo como
instrumento para la toma de decisiones y negociar los objetivos. Para el
autor, el estilo de direccin sera participativo y democrtico. Como seala
Chiavenato (1988,114), el liderazgo supondra:
Descentralizacin y delegacin. A travs de ellos los empleados con-
siguen la libertad necesaria para autodirigirse, asumir responsabilidades y

satisfacer las necesidades egostas.
Ampliacin del cargo y mayor significado del trabajo. Propor-
cionan innovacin y propician la responsabilidad en las bases de la organizacin. Del mismo modo, ayudan a satisfacer las necesidades egostas y sociales.
Participacin y administracin consultiva. Si existen ciertas condi-
ciones, propician que los empleados encaucen su creatividad en la misma direccin que los objetivos de la empresa. Esta participacin colabora en la
satisfaccin de las necesidades sociales y personales.
Autoevaluacin del desempeo. Si son los empleados los que esta-
blecen sus propios objetivos y ellos mismos supervisan su desempeo, se

puede aumentar la responsabilidad de estos en planear y evaluar su propia
Captulo 2
154

contribucin a los objetivos de la organizacin. Este hecho es importante de

cara a satisfacer las necesidades personales y de auto-realizacin.
McGregor seala que ambos estilos de liderazgo representaran los
polos de un continuo. Donde, en un extremo tendramos el estilo participativo -Teora Y- y en el otro se hallara el estilo autoritario - Teora X -.
2.3.2.4.2.- TEORA SITUACIONAL DE HERSEY-BLANCHARD

Al igual que el resto de modelos humanistas, para Hersey y Blanchard
el desarrollo del individuo va involucrado al desarrollo de la organizacin. La
eficacia del lder depender de que los seguidores lo acepten o rechacen.
Para los autores lo que haga el lder carece de importancia pues est al
servicio de la evaluacin de los seguidores. La teora seala cuatro posibles
estilos de liderazgo. Estos se basan en las dimensiones orientacin hacia la
tarea (productividad) y orientacin hacia las relaciones interpersonales
propuestas por Fiedler (1965, 1969). No obstante, autores como Donnelly,
Gibson, Ivancevich (1994, 404), indican que los autores toman las dimensiones iniciacin de estructura y consideracin, obtenidas por las investigaciones de la Universidad de Ohio. Dado que ambas clasificaciones definen el
mismo tipo de comportamientos, en el presente trabajo seguiremos a Robbins (1982), cuya obra se resume para exponer el modelo que nos ocupa.
Como seala Robbins (1987) y Norris y Vecchio (1992), Hersey y Blanchard introducen una variacin respecto al modelo de Fiedler. Los autores
proponen que los lderes puntuarn alto o bajo en dichas dimensiones y que
de la combinacin de dichas puntuaciones sugeran cuatro estilos especficos
de liderazgo. Estos quedaran resumidos como sigue Robbins (1987, 256):
Captulo 2
155

Ordenar: (gran orientacin a la productividad-poca orientacin a las

relaciones interpersonales). El lder define los roles y le dice a las personas cundo, cmo, y qu cosa hacer. Se pone de relieve el comportamiento directivo.
Persuadir: (gran orientacin a la productividad-gran orientacin a las
relaciones interpersonales). El lder tiene un comportamiento directivo
y de apoyo a la vez.
Participar: (poca orientacin a la productividad-gran orientacin a las
relaciones interpersonales). El lder y el seguidor participan en la toma
de decisiones, siendo la funcin principal del lder facilitar y comunicar.
Delegar: (poca orientacin a la productivad - poca orientacin a las
relaciones interpersonales). El lder brinda poca direccin y apoyo.
El otro eje de la teora est en la Madurez que posean los seguidores y que determinar la percepcin sobre la eficacia del estilo de liderazgo. Hersey-Blanchard entienden el concepto de madurez como la aptitud
y la intencin que poseemos las personas para dirigir nuestros
comportamientos. La madurez sera el resultado de:
Madurez para el trabajo: conocimientos y habilidades.
Madurez psicolgica: motivacin para desempear tareas.

Robbins (1987, 256) resume las Fases de Madurez en las que se
puede encontrar el seguidor:

M1. El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de
hacer algo. No es competente, ni tiene seguridad en s mismo.
Captulo 2
156

M2. El individuo no puede ni quiere hacerlas tareas necesarias del

puesto. Se siente motivado, pero le faltan habilidades apropiadas.
M3. El individuo puede, pero no quiere hacer lo que desea el lder.
M4. El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide.
El modelo situacionista propuesto por Hersey y Blanchard quedara articulado tal como aparece en la figura 3:
Baja
relacin
y baja
tarea
Alta
tarea
y baja
relacin
(Bajo)
(Alto)
Maduro
Comportamiento orientado a la produccin

Alta
Moderada
Baja
Inmaduro
De
leg
ac
in
relaciones
orientado a las
Alta tarea
y
alta
realacin
r
na
de
Or
Coportamiento
nta
Ve
Alta
relacin
y baja
tarea
Pa
rtic
ipa
ci
n
(Alto)
Estilo del lder
Madurez de los seguidores
Figura 3. Modelo situacionista de Hersey y Blanchard en Robbins (1987, p.257)
Captulo 2
157

2.3.2.4.3.- LA MALLA GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON

Blake y Mouton (1964) postularon en su teora de la administracin la
existencia de dos dimensiones bsicas que determinaran el liderazgo eficaz.
Estas dimensiones fueron denominadas por los autores como: "inters por
la produccin " e "inters por el factor humano" y concuerdan con las
dimensiones aparecidas en los estudios de Mchigan y Ohio. Como sealan
Menguzzato y Renau (1991), un tercer factor tendra valor explicativo en el
modelo y sera el modo de emplear la jerarqua para conseguir la participacin de los subordinados.
La figura 4 muestra la matriz de direccin-liderazgo de estos autores:
Inters
por
las
Personas
(1,9) En la gerencia, la atencin especial

a las necesidades de las personas para
lograr relaciones satisfactorias produce un
ambiente y ritmo de trabajo en la organizacin cmodos y amistosos (Gerencia
de Club Campestre)
(5,5) En la gerencia, el rendimiento adecuado en la

organizacin es posible equilibrando la necesidad de
terminar el trabajo con el mantenimiento de la moral
de las personas en un nivel satisfactorio (Gerencia
a la Mitad del Camino). Administrador.
(9,9) La gerencia considera que el trabajo

debe ser realizado por medio de personas
comprometidas; la interdependencia a
travs de riesgos comunes para lograr el
propsito de la organizacin conduce a una
relacin de confianza y respeto (Gerencia
de Equipo).
6
5
4
3
(9,1) En la gerencia, la eficiencia de las operaciones es el resultado de disponer las

condiciones de trabajo de manera que el
elemento humano interfiera lo menos posible (Gerencia de Tarea). AutoridadObediencia
(1,1) En la gerencia, ejercer el mnimo

esfuerzo para realizar el trabajo requerido
es suficiente para apoyar a los integrantes
de la organizacin (Gerencia Pobre).
2
1
X
1
Inters por la Produccin
Captulo 2
158

Figura 4: Malla Gerencial de Blake y Mouton (en Donnelly, Gibson & Ivancevich, 1994, 345).
Autores como Donnelly, Gibson & Ivancevich (1994, 345) proponen

que la parrilla gerencial relaciona la eficacia laboral y la satisfaccin del individuo con un programa formal de desarrollo de la direccin muy efectivo.
Sealan los autores que este programa es nico porque son los gerentes,
no los acadmicos ni los asesores, los que llevan cabo el programa, utilizando
como marco de referencia conceptual para la gerencia la parrilla. Igualmente,
sealan la relevancia de que toda la jerarqua de la gerencia experimenta, al
llevar a cabo su aplicacin, un desarrollo.
2.3.2.5.- TEORAS CONTINGENTES

Los modelos tericos que responden a esta categora sostienen que el
xito del liderazgo organizacional es el resultado de introducir relaciones de
contingencia entre la estructura motivacional del lder y el grado de control e
influencia sobre la situacin. Veremos desde este enfoque el modelo de
Fiedler (1965, 1967), la teora del Path Goal (caminos de meta) de Evans
(1970) y House (1971), el modelo de Tannenbaum y Schmidt (1973) y el
modelo del Liderazgo Participativo propuesto por Vroom y Yetton (1973).
2.3.2.5.1.- EL MODELO DE FIEDLER

Fue Fiedler (1965, 1967) el primer autor que propuso relaciones de
contingencia para poder obtener un mejor conocimiento del fenmeno del
liderazgo. Ser la motivacin del lder y el grado de control de la situacin
que se tenga lo que determinen ejecucin de un grupo. Como seala Bass
(1990), para el autor la direccin supone que una persona haciendo uso de
Captulo 2
159

su poder consigue que un grupo de individuos trabajen conjuntamente para

conseguir una meta comn.
Fiedler propone que los lderes pueden estar motivados hacia la
tarea o hacia las relaciones interpersonales. Por ello, desarroll el
Cuestionario LPC (cuestionario del compaero de trabajo menos preferido)
para medir la orientacin al trabajo o a las relaciones interpersonales. Los
sujetos deban describir a travs de un lista de adjetivos opuestos a aquel
compaero con el que haban trabajado ms a disgusto. Si este compaero
era descrito en trminos positivos (alta puntuacin), al respondiente le interesaban principalmente las relaciones personales. Por el contrario, una baja
puntuacin (descripcin a travs de adjetivos negativos), implicaba un inters hacia la productividad (Bass1990, Robbins, 1987).
El autor aisl 3 situaciones de contingencia que determinaran el grado
de control sobre la situacin:
La relacin entre lder y los miembros del grupo.
El grado de estructuracin de la tarea.
Poder formal del lder.
De este modo, se evala el grado de control situacional a partir de las
tres dimensiones anteriores. Para Fiedler el estilo de liderazgo5 de un individuo es difcil de cambiar, resulta ms adecuado modificar la situacin y
adaptarla al estilo de liderazgo del lder. Los resultados empricos parecen
sealar que en situaciones donde el grado de control es medio el lder ori5
Para Robbins (1987, 253), Fiedler sostiene que el estilo de liderazgo de un individuo es innato.
Captulo 2
160

entado interpersonalmente obtendr mayores resultados. Por el contrario cuando el control situacional sea alto o bajo el lder orientado hacia la tarea
ser ms eficaz (Fiedler, 1974; Bass, 1990; Robbins, 1987; Donnelly, Gibson,
Ivancevich, 1994; Katz y Kan, 1977).
La figura 5 muestra el estilo de liderazgo ms adecuado -demuestra
un mejor desempeo- en funcin de la situacin.
Direccin tolerante,
pasiva y
considerada
Direccin
controlada, activa
y de estructuracin
Relacin entre
el dirigente y los miembros
Estructura
de la tarea
Poder del puesto
del gerente
Bueno
Bueno
Estructura
Firme
3
2
Dbil
7
6
Bueno
Bueno
No Estructura
Firme
Dbil
Def
icie
nte
Def
icie
nte
Estructura
Firme
Dbil
Def
icie
nte
Def
icie
nte
No Estructura
Firme
Dbil
Figura 5. Modo en que vara el estilo eficaz de direccin con la situacin (FIEDLER, 1965)
2.3.2.5.2.- TEORA DEL PATH GOAL (CAMINOS DE META)
Captulo 2
161

Fueron Evans (1970) y House (1971) los propulsores de esta visin del
liderazgo. Para los autores, el lder lo ser en la medida que clarifique las
metas u objetivos de la organizacin y el modo de alcanzarlas. Para Bass
(1990), los autores integran los estilos de liderazgo del grupo de Ohio y la
Teora de las expectativas de motivacin. Los estilos de liderazgo, Consideracin e Iniciacin de estructura, influyen en cmo perciben los subordinados
sus propios objetivos y los de la organizacin y cmo los gua para su consecucin. En cuanto a la efectividad de ambos estilos, la teora seala que en
situaciones estructuradas la consideracin ser ms efectiva. Sin embargo,
ante la ambigedad de la tarea resultar ms beneficiosa la iniciacin de la
estructura. El modelo queda recogido en la figura 6.
COMPORTAMIENTO DEL LDER

* Consideracin
* Iniciacin de estructura
- Directivo
- De apoyo
- Participativo - Orientado al xito
RECOMPENSAS
* Salarios
* Gratificaciones
* Ascensos
* Elogios
* Trabajos ms enriquecidos
CONTINGENICAS SITUACIONALES
Caractersticas de los miembros
del grupo:
* Capacidad de los subordinados
* Necesidades
Ambientales
* Estructura de la tarea
* Sistema de autoridad formal
* Grupo de trabajo
RESULTADOS INDIVIDUALES DE
LOS SUBORDINADOS
* Satisfaccin
* Aceptacin del lder
* Motivacin
(basada en la T de las expectativas)
Figura 6. Modelo de Evans y House.

Adaptacin propia a partir de Robbins (1987) y De Miguel (1993)
2.3.2.5.3.- ESTILOS DE LIDERAZGO DE TANNENBAUM Y SCHMIDT
Captulo 2
162

Para Tannenbaum y Schmidt (1973) los estilos de liderazgo son el

producto de la personalidad del lder, de las caractersticas de la empresa y
del entorno exterior. Cada estilo de liderazgo est relacionado con el grado
de autoridad que el superior se reserva y el grado de libertad en la toma de
decisiones, es decir, el grado de delegacin de autoridad otorgado a los subordinados (Menguzzato y Renau, 1991). En un extremo de continuo aparecera el Lder Autocrtico, aumentando, como vemos en la figura 7, el grado
de participacin hasta llegar al Lder Participativo.
Liderazgo centrado en los

subordinados
LIderazgo centrado en
el jefe
Uso de la autoridad
por el gerente
El gerente
El gerente
El gerente
toma la
presenta ideas
"vende"
decisin y la
la decisin e invita a
anuncia
hacer preguntas
rea de libertad para

los subordinados
El gerente
presenta
asuntos de
decisin
tentativos
sujetos a
cambios
El gerente
El gerente
presenta el define los
problema,
lmites y
recibe
pide al
sugerencias, grupo que
toma la
tome una
decisin
decisin
El gerente
permite a los
subordinados
funcionar
dentro de
los lm i t e s
definidos por
los superiores
Figura 7. Continuo de Liderazgo de Tannenbaum y Schmidt (Donnelly, Gibson & Ivancevich, 1994 p. 345).
2.3.2.5.4.- EL MODELO DEL LIDERAZGO PARTICIPATIVO
Captulo 2
163

Propuesto por Vroom y Yetton (1973), este enfoque relaciona el grado

de participacin de los subordinados en la toma de decisiones y la situacin
en que se aplica. Esta relacin determinar los cinco estilos de liderazgo propuestos en el modelo. Los autores enfatizan la importancia de la situacin,
pudiendo hablar desde este enfoque de situaciones autocrticas o participativas y no tanto de personas autocrticas o participativas. Para los tericos de
este modelo, los lderes adaptaran su estilo de liderazgo al contexto particular. De este modo, cuando la situacin lo requiera el lder adoptar mtodos
participativos, cambindolos hacia extremos ms autocrticos si el contexto
lo precisa. En esta lnea, como sealan Donnelly, Gibson e Ivancevich (1994),
el modelo del liderazgo participativo describe siete situaciones problema con
las que se puede encontrar el lder, tenindolas que contemplar a la hora de
utilizar un estilo determinado de liderazgo.
En la figura 8 aparecen los siete factores y el rbol de decisiones que
puede ser utilizado para elegir un estilo de liderazgo.
A
Existe algn
requisito de
calidad por el
que una solucin sea ms
racional que
otra?
Tengo sufi
ciente infor
macin para
tomar una
decisin de
calidad?
Est
Es esencial que
estructurado los subordinados
el problema? acepten la decisin para que sta
pueda ser aplicada?
NO
Si yo mismo fuera Comparten los

a tomar la decisin, subordinados las
hay probabilidades metas de la orgarazonables de que nizacin que presea aceptada por tenden lograr al
mis subordinados? resolver el problema?
AI
AI
Es posible
que ocurra
algn tipo de
conflicto entre
los subordinados debido a
que prefieran
otras soluciones?
S
NO
NO
S
NO
NO
S
NO
NO
NO
Captulo 2
C II
NO
CI
C II
G II
S
NO
C II
C I = Consultivo I
A II
A II
S
A II = Autocrtico II
G II
S
NO
A I = Autocrtico
G II
AI
S
S
NO
AI
C II = Consultivo II
NO
C II
G II = Grupo II
164

Figura 8. El modelo participativo de Vroom y Yetton.

(Adaptacin propia a partir de Robbins (1987) y Donnelly, Gibson y Ivancevich (1994)
2.3.2.6.- MODELOS INTERACCIONISTAS

El acercamiento interaccionista al liderazgo surge ante la necesidad de
introducir como variables de estudio las conductas y actitudes de los seguidores, siendo los comportamientos de los subordinados los que determinarn
la actuacin del lder. De este modo, la posicin interaccionista desplaza el
centro de inters, focalizado en la figura del lder en otros modelos, hacia el
seguidor. Este desplazamiento no supone disminuir la importancia del lder, si
no ms bien reconducir la investigacin de modo que se contemple la reciprocidad entre el seguidor y su lder.
Puesto que han sido varios los autores que han investigado desde esta
perspectiva, en este trabajo seguiremos la sntesis realizada desde Bass
(1990). Autores como Hunt, Osborn y Schuler (1978) plantean el liderazgo
como resultado del tipo de interaccin que se desarrolla entre el lder y los
empleados. Por ello, rotulan como Liderazgo discrecional aquellas situaciones que se encuentran bajo el poder del lder. Sin embargo, cuando los
lderes adaptan su conducta al entorno organizacional y reaccionan a las demandas de sus subordinados, nos encontraramos ante el Liderazgo nodiscrecional. Otros investigadores proponen que el liderazgo supone un
intercambio didico y no un comportamiento anlogo hacia todos los seguidores. En esta lnea, Graen (1976) considera al lder y a los subordinados
como diada de roles derivados de la interaccin conductual. Esta interaccin
se va produciendo dentro de un proceso evolutivo generado por el aprendizaje y la socializacin.
Captulo 2
165

Otra de las aportaciones interesantes realizadas desde la perspectiva

interaccionista la encontramos en la propuesta transaccional de Hollander
(1969). Este autor resalta lo relevante que resulta la confianza que consigue
ganarse el lder para poder ejercer influencia. A continuacin desarrollamos
brevemente su modelo.
El modelo del Crdito Idiosincrtico

El modelo del crdito idiosincrtico de Hollander y cols. (1969,
1970 en Navas y Molero, 1995) estudia el liderazgo como un proceso de intercambio donde el lder y cada subordinado desarrollan una especie de contrato psicolgico. En este contrato el lder proporciona recursos valiosos a los
seguidores para conseguir las metas grupales; a cambio, el lder consigue
una capacidad de influencia superior al resto de miembros que le proporciona estima y status y que supone su recompensa. A travs de este proceso
el lder va consiguiendo crditos -confianza- que le legitima para ejercer
su influencia. Estos crditos permiten al lder, que usualmente sigue las normas grupales, llevar a cabo comportamientos innovadores. Hollander llam al
uso de los crditos para actos de innovacin crdito idiosincrtico, permitindole en un futuro desarrollar actos que se aparten visiblemente de las
normas del grupo.
Como hemos visto, para Hollander y cols (1969,1970) el intercambio
de recompensas, los crditos idiosincrticos y la legitimidad para influir son
los pilares del proceso del liderazgo.
Captulo 2
166

2.3.2.7.- EL LIDERAZGO COMO UN PROCESO DE ATRIBUCIN

Algunos tericos del liderazgo propusieron a mediados de los aos 70
un cambio en el acercamiento al liderazgo. Esta nueva perspectiva sealaba
que posiblemente, al hablar del fenmeno del liderazgo, nos hallbamos ante
un "fenmeno perceptual" y que la existencia o no de un lder dependa de la
percepcin "del otro". As pues, autores como Eden y Leviatan (1975), Lord,
Foti y De Vader (1984), Bryman (1986) y Singer (1989), entre otros,
sealaron que los individuos utilizan "teoras implcitas" en un intento de dar
significado a lo que acontece a su alrededor. De este modo, al igual que
ocurrira en otros fenmenos sociales, las personas utilizan sus teoras implcitas de liderazgo para clasificar a un individuo como lder.
Un antecedente de este fenmeno perceptivo lo podemos encontrar
en la Sociologa de Weber cuando seala: "Entenderemos que "carisma" se
refiere a una cualidad extraordinaria de una persona, al margen de que esta
cualidad sea real, atribuida o presunta..." (Weber, 1946- 295; en Lindholm,
1992, 45).
De este modo, como seala Pfeffer (1987) el liderazgo es el
efecto de un proceso de atribucin en el que los observadores tienden a

atribuir resultados a las personas desestimando al contexto, en vistas a
lograr un sentimiento de control sobre su ambiente.
Este modelo conlleva un cambio de perspectiva que lo aleja de los
modelos vistos hasta el momento. Dicha propuesta sugiere la ausencia de
una figura real de lder. Por ello, desde la teora de la atribucin no existe
un estilo de liderazgo eficaz frente a otras menos operativos; ni se debe entender el liderazgo como consecuencia de la accin de un individuo con unos
rasgos que lo capacitan par ser lder. Para este modelo el lder lo es en la
Captulo 2
167

medida en que responde a las expectativas sobre qu implica ser lder que
tiene la persona con quien se relaciona.
Puesto que este modelo es el marco en el que se encuadra el presente
trabajo, pasaremos a desarrollarlo mas ampliamente en el capitulo siguiente
de este trabajo.
2.4.- CONCLUSIN DEL CAPTULO

En este capitulo hemos revisado las teoras cientficas ms relevantes
en el estudio del liderazgo. Estos modelos representan el resultado del
proceso de construccin de conocimiento cientfico.
En este sentido, un conjunto de modelos defienden la existencia de
una relacin de liderazgo que va ms all del trato basado en la transaccin,
ya sea esta econmica o psicolgica, y que se sustenta en el efecto catalizador que tiene el lder sobre los empleados. As, desde esta perspectiva hemos visto el Hombre Z de Maslow, los estilos de Nichols y la ltima teora del
Lder transformacional de Bass. Por otra parte, hemos expuesto los modelo
del liderazgo que entienden este proceso como una relacin transaccional
entre el lder y el empleado, de modo que ambos salen beneficiados de dicha
Captulo 2
168

interaccin. As, en este apartado, hemos comentado los modelos de liderazgo ms representativos de los existentes en la literatura, comenzando por
las teoras del Gran hombre de la filosofa y sociologa de finales del siglo XIX
y siguiendo con los modelos conductuales, contingentes y las propuestas realizadas desde la disciplinas como la direccin de empresa.
No obstante, hemos finalizado con el modelo de la teora atribucional
porque pensamos que marca un punto de inflexin en el estudio del liderazgo. El giro introducido por esta perspectiva, tuvo importantes repercusiones tanto a nivel terico como emprico, iniciando toda una lnea de investigacin que persiste en la actualidad.
Como parte del inters suscitado por este enfoque surge el presente
trabajo. A nuestro entender, esta perspectiva terica deja entrever que todas
los modelos descritos hasta el momento pueden ser alternativas igualmente
vlidas para explicar el fenmeno del liderazgo. De este modo, el centro de
inters se desplaza hacia poder dilucidar si alguno de ellos se corresponde
con la representacin cognitiva sobre el liderazgo que han desarrollado los
individuos o, por el contrario, la gente de la calle entiende el liderazgo de
modo diferente. Por ello, en el siguiente apartado desarrollaremos con mayor
profundidad el modelo atribucional del liderazgo y lo articularemos al modelo
terico de teoras implcitas propuesto por Rodrigo, Rodrguez y Marrero
(1993) que vimos en el Captulo 1 de este trabajo. En este sentido, pensamos que puede servir como soporte terico para entender la naturaleza y
funcionamiento de las teoras sobre el liderazgo que sustenta el hombre de la
calle y que le sirven para llevar a cabo el proceso atributivo que supone
rotular a un individuo como lder.
Captulo 2
169
CAPTULO 3
EL LIDERAZGO COMO
PROCESO ATRIBUCIONAL:
LAS TEORAS IMPLCITAS DEL IDERAZGO
Las ideas se tienen; en las creencias se est.

- Pensar en las cosas y contar con ellas.
Ortega y Gasset (1940)
3.1.- INTRODUCCIN
El liderazgo como proceso atribucional:

las Teoras implcitas del liderazgo
Con la aparicin del modelo atribucional del liderazgo surgieron dos cuestiones relevantes en la investigacin. Por una parte supona un cambio en el
objeto de estudio en la investigacin del liderazgo, pasndose a estudiar la
realidad social del observador y el proceso de atribucin que realizaba. La
segunda cuestin estara relacionada con la validez de los estudios empricos
realizados hasta el momento. De hecho, autores como Eden y Leviatan
(1975), Lord, Foti y De Vader (1984), Gioia y Sims (1985), Bryman (1986) y
Singer (1989), llevaron a cabo varios estudios en los que demostraban la influencia de informacin previa en las respuestas de los sujetos a los cuestionarios de liderazgo, generando controversias sobre la validez de los mismos. Asimismo, autores como Kenney, Schwartz-Kenney y Bascovich (1996),
Bass (1984, 1996, 1997), Offerman, Kennedy y Wirtz (1994), Bresnen (1995)
han encontrado la existencia de Teoras implcitas del liderazgo (TsIL) en sus
investigaciones. Estos hallazgos empricos han seguido teniendo sus frutos y
han permitido el avance de la investigacin sobre el liderazgo.
En este captulo expondremos la teora atribucional del liderazgo y veremos
algunos de los trabajos empricos que esta perspectiva ha suscitado. En la
segunda parte articularemos el modelo de Teoras implcitas propuesto por
Rodrigo, Rodrguez y Marrero (1993) en un intento de avanzar en la comprensin de la naturaleza y funcin de las concepciones a priori que, a propuesta de los investigadores de la Teora de la Atribucin, utilizan los sujetos
en este proceso.
Captulo 3
173

3.2.- EL LIDERAZGO COMO UN PROCESO ATRIBUCIONAL

El liderazgo, desde la perspectiva atribucional, es el resultado de un
proceso perceptual llevado a cabo por el observador. En esta lnea, autores
como Eden y Leviatan (1975) y Calder (1977) sealaban que el liderazgo es
el resultado de la atribucin que realiza un individuo. Estos autores,
siguiendo el modelo de Heider (1958), proponan que las personas, movidas
por la necesidad de tener una explicacin sobre lo que ocurre a su alrededor,
atribuyen causas a los eventos que tienen lugar en un momento determinado. En este proceso atributivo, tienden a desestimar los indicadores ambientales y sobrestimar a la persona como agente del evento. De este modo, si
las causas inferidas de la conducta observada coinciden con la idea que tiene
el observador de lo que tiene que hacer un lder, entonces el observador
rotular como lder a dicho individuo.
As, de las diferentes aportaciones realizadas desde los modelos de la atribucin (Heider 1958, Jones y Davis, 1965), tal vez sea el modelo de la covariacin y los esquemas causales del Kelley (1973) el ms citado en los estudios del liderazgo (Green y Mitchell, 1979; Phillips y Lord, 1981; Powell y
Butterfield, 1984). Desde esta perspectiva, tres son los factores que determinan la atribucin del observador:
El grado de consenso entre la respuesta del agente y la de los otros observadores,
El grado de consistencia entre la presente conducta del agente y las conductas pasadas en la misma situacin.
Captulo 3
174

El grado de distintividad de conducta actual y otras conductas en situaciones similares.

Por ello, si existe un alto grado de consenso, la consistencia conductual del
agente es alta y la distintividad conductual tambin lo es, el observador realizar una atribucin causal interna y rotular como lder a dicho individuo.
Esta propuesta hace hincapi en los aspectos cognitivos del proceso de atribucin, resaltando una relacin de causa-efecto en la lnea de la propuesta
original de Heider (1958), Jones y Davis (1965) y Kelley (1973 ), representando lo que seala Well (1981, en Morales, 1995) la perspectiva original. Sin
embargo, sin desestimar las relaciones causales, Phillips y Lord (1981),
teniendo en cuenta los resultados empricos de su investigacin, proponen
introducir los procesos de categorizacin cognitiva. Los autores, manipulando
la saliencia perceptiva del lder (de acuerdo con la teora de Jones y Nisbett,
1972) entre otras variables, encantaron que la atribucin causal era innecesaria para explicar la percepcin del liderazgo. Ante estos resultados proponen explicaciones ms cercanos a la atribucin social.
En esta lnea, dentro de la teoras de la atribucin Kelley y Michela (1980, en
Morales, 1995) admiten que los individuos llevan a cabo atribuciones a partir
de creencias previas, en aras de simplificar el proceso atributivo. Esta incorporacin representa contemplar un procesamiento socializado, basado en la
transmisin y construccin de informacin a travs de la cultura, que implicara la existencia de atribuciones sociales (Hewstone, 1989). En estos trminos se expresan tambin Calder (1977) y Pfeffer (1977, 1987) cuando
sealan que para comprender el fenmeno del liderazgo se debe llegar a
conocer cules son las creencias previas, que tanto lderes como empleados,
Captulo 3
175

tienen del mismo; o lo que es lo mismo llegar a conocer las TsIL que
sostienen tanto los lderes como los empleados.
En este contexto, la Teora de la Categorizacin del Liderazgo de Lord
(1984) pretende explicar el liderazgo en trminos de procesos de categorizacin, sealando que las propiedades de las categoras pueden usarse para
facilitar otras tareas de procesamiento de informacin, como por ejemplo el
recuerdo de informacin del lder. En su teora, Lord, Foti y De Vader (1984)
proponen que los principios de la categorizacin de Roch (1978) podran
aplicarse al rea del liderazgo, surgiendo un modelo de cogniciones sobre el
liderazgo que estara estructurado jerrquicamente y que variara a lo largo
de dimensiones verticales y horizontales. As, la categora supraordinada de
Lder es la ms inclusiva y recogera las caractersticas mas comunes en la
mayor parte de miembros. El siguiente nivel sera las categoras bsicas que
acogera a los diferentes tipos de lder, poltico, religioso, militar, etc., que
encontramos en el contexto social y que permite, a partir de prototipos, percibir y distinguir los lderes de los no lderes. Por ltimo, el nivel ms bajo
corresponde a las categoras subordinadas que seran las menos inclusivas y
recogera por ejemplo a lderes polticos conservadores o liberales.
Ante estas nuevas aportaciones, las investigaciones se encaminaron a intentar descifrar la influencia de estos constructos cognitivos que parecan determinar la percepcin del liderazgo. Para McElroy (1982), estas investigaciones giraran alrededor de dos grandes lneas centradas en el contenido o en
el proceso. En la primera, el liderazgo es visto como un conjunto de constructos implcitos sostenidos por la gente, con descripciones del lder que
seran contingentes a la informacin disponible (Eden y Leviatan,1975; Rush,
Thomas y Lord 1977; Weis y Adler, 1981; entre otros). En cambio, las inves-
Captulo 3
176

tigaciones centradas en el proceso buscan determinar los efectos de la TsIL

en el liderazgo (Lord, Foti y De Vader, 1984). En el apartado siguiente describiremos los trabajos ms relevantes dentro del campo de estudio de las
TsIL siguiendo un criterio de clasificacin que nos permita conocer con claridad por donde se han dirigido los trabajos empricos TsIL.
3.2.1.-
DESARROLLO
DE
LAS
INVESTIGACIONES
EN
TEORAS
IMPLCITAS DEL LIDERAZGO -TsIL- DESDE LA T. DE LA ATRIBUCIN

Este apartado recoge un breve recorrido a travs de la investigacin en TsIL.
Los trabajos se han agrupado en cinco bloques, desde los que se recogen
aquellos estudios centrados en detectar la existencia de TsIL, el alcance de
las mismas, el contenido de las TsIL que albergan los individuos, los trabajos
realizados en el marco de la T. de la Categorizacin del liderazgo, los estudios que inciden en cuestiones metodolgicas y, por ltimo, algunos trabajos
ubicados en una perspectiva transcultural.
Estudios centrados en detectar la existencia de TsIL
Uno de los estudios ms citados en este campo fue realizado por Eden y Leviatan (1975), quienes pidieron a los sujetos que evaluaran a los supervisores de una empresa desconocida contestando al cuestionario de liderazgo SO
(Survey of Organitations) de Bowers y Seashore (1966). El tratamiento
estadstico de los datos dio como resultado la replicacin de la estructura
factorial del SO. Los autores asumieron que los sujetos, dado que no tenan
informacin real de la planta, haban utilizado preconcepciones; es decir,
Captulo 3
177

haban hecho uso de sus TsIL para responder al cuestionario. Este hecho implicaba que posiblemente estos instrumentos no reflejaban la realidad organizacional, existiendo el riesgo de que se trataran de factores conceptuales, lo que afectara a la validez de los cuestionarios. Igualmente, Rush,
Thomas y Lord (1977), replicaron la estructura factorial del LBDQ (Leader
Behavior Description Questionnaire) de Stodgill (1963) en condiciones de informacin limitada. En el mismo estudio, encontraron tambin efectos contextuales al manipular la informacin que se les daba a los sujetos sobre el
nivel de ejecucin (alto, medio, bajo) del lder, obteniendo menor puntuacin
en el LBDQ aquellos lderes a los que se les haba asignado una baja ejecucin anterior. Ante estos resultados, los autores alertan sobre la posible
contaminacin existente en los cuestionarios de liderazgo, extendiendo la
alarma a otros campos de estudio.
De este modo, los resultados de los trabajos anteriores cuestionaban la existencia real de las dimensiones de liderazgo que recogan los cuestionarios.
Siguiendo dicha lnea de investigacin, Weis y Adler (1981) encontraron que
la complejidad cognitiva de los sujetos no influye en las TsIL, siendo ste un
factor de distorsin frecuente en las teoras implcitas de la personalidad.
Los autores replicaron las estructuras factoriales de los cuestionarios SO y
LBDQ sin encontrar diferencias significativas debidas a la complejidad cognitiva de
los sujetos, medida mediante el RE (Role Constructor Repertori).
Weis y Adler sealan que la naturaleza de las teoras implcitas, tal vez, se
sita en el intermedio de la polaridad surgida sobre los factores de los cuestionarios (constructos cognitivos o realidad) y sealan que no habra que
precipitarse en catalogar estas dimensiones como conceptuales.
Estudios centrados en el alcance de las TsIL
Captulo 3
178

Otro punto de inters se centr en el alcance de la influencia de las TsIL.

DeNisi y Pritchard (1978) demostraron los efectos que producan los estereotipos, al actuar como teoras implcitas, en las respuestas a los cuestionarios.
Aunque esta influencia ya haba sido encontrada por Staw (1975), los
autores sealaban que el efecto de las teoras quedara relegado a situaciones de escasa informacin, demostrando en su estudio que si se proporciona a los sujetos la informacin necesaria desapareca la influencia de las
teoras implcitas. Por su parte, Larson (1982) manipul la presentacin de la
informacin sobre el xito o fracaso anterior del lder, presentando dicha informacin antes o despus de la presentacin de un vdeo en el que el lder
daba solucin a un problema. Los resultados mostraron que las TsIL actuaban mientras los sujetos respondan al cuestionario LBDQ, y no durante el
tiempo de observacin del vdeo. Tambin Gioia y Sims, Jr. (1985) encontraron efectos de teoras implcitas, al manipular la informacin sobre el nivel de
ejecucin del directivo, en el factor Iniciacin de estructura medido en el
LBDQ. Sin embargo, en medidas ms conductuales del lder como aplicacin
de refuerzos positivos, conductas punitivas o conductas de establecimiento
de metas, los efectos de las teoras implcitas no fueron significativos. Estos
autores proponen que se podra evitar la influencia de las teoras implcitas si
se fuera menos ambicioso con los cuestionarios de liderazgo y se limitara su
uso a la medida de conductas especficas.
Estudios centrados en la Teora de la Categorizacin del Liderazgo
Otra lnea de investigacin se desarroll a partir de la Teora de la Categorizacin del liderazgo propuesta por Lord (1984). As, desde esta perspectiva,
Captulo 3
179

Lord, Foti y De Vader (1984) demostraron que la estructura interna de las

categoras de liderazgo muestran una organizacin prototpica. En este sentido, hallaron correlaciones negativas entre el tiempo de reaccin y conductas prototpicas, as como una mayor accesibilidad a estos tems. Igualmente,
encontraron que las conductas ms prototpicas afectan a las medidas del
liderazgo, la expectativa conductual, la responsabilidad y atribucin causal
que realizaban los sujetos. Por su parte, Kenney, Blascovich y Shaver (1994)
extrajeron cuatro categoras supraordinadas que reproduciran las TsIL de los
nuevos lderes. Las categoras encontradas fueron: Aprender las metas del
grupo, Hacerse cargo, Ser una persona agradable y Ser nervioso. Los
autores proponen que ciertos rasgos y ciertas conductas pueden ser irrelevantes en las TsIL de la gente. Sin embargo, las TsIL tienen un centro que
sera universal. Este centro sera la percepcin que tienen los seguidores de
que el lder es merecedor de la influencia que ejerce; percepcin que determinara el liderazgo efectivo. Posteriormente, Kenney, Schwartz-Kenney y
Blascovich (1996) realizan un estudio para detectar la teora implicas sobre
los lderes como merecedores de influir. A partir de una serie de caractersticas, y utilizando Anlisis clusters, se obtuvieron categoras bsicas
similares para los lderes elegidos y lderes nombrados. En cuanto a las categoras supraordinadas, las halladas para los lderes nombrados fueron Ser
comprensivo y Hacerse cargo, y para los lderes elegidos Ir bien vestido, Ser
atento y Ser autoritario. Curiosamente, como sealan los autores, las categoras presentan una gran semejanza con los factores Consideracin e Iniciacin de estructura del LBDQ. Por ltimo, otro hallazgo de esta investigacin fue la mayor informacin sobre conductas prototpicas presentes y
asuntes que recordaban los sujetos con la teora implcita activada.
Estudios centrados en el contenido de las TsIL
Captulo 3
180

Como hemos visto, los diferentes trabajos demostraron el efecto de las TsIL
en los datos obtenidos de los cuestionarios, sin embargo se haba desatendido el contenido de las mismas. Un primer intento en este aparto fue el
trabajo de Staw y Ross (1980), quienes concluyeron que exista un sesgo en
contra de los directivos experimentadores. Este sesgo provena de la Teora
implcita del liderazgo consistente (liderazgo heroico), que presupone un acto
de herosmo en aquellos lderes que no abandonan sus estrategias aunque
en un principio no sean exitosas. Este halo de herosmo ira en contra de
aquellos lderes que cambian de estrategia si sta no consigue el objetivo
inmediatamente. Posteriormente, Knight (1984) lleva a cabo una investigacin poniendo a prueba ambas teoras. El autor concluye que no existe un
sesgo general contra los directivos experimentadores y a favor de los directivos consistentes. Lo datos muestran que mas bien existira una Teora
implcita de la direccin competente. Unos aos ms tarde, Lord, De vader y
Alliger (1986) llevaron a cabo un meta-anlisis en busca de la relaciones existentes entre rasgos de personalidad como teoras implcitas y percepcin
del liderazgo. Los datos reflejaron que los rasgos Inteligencia, MasculinidadFeminidad y Dominio actuaran como teoras implcitas que favorecen la percepcin del liderazgo. No obstante, Lord, De vader y Alliger sealan que sus
resultados no deben generalizarse a otras reas de liderazgo, como por
ejemplo los niveles de ejecucin del lder en la organizacin.
Tambin recientemente, Offerman, Kennedy, Jr. Wirtz (1994) han tratado de
encontrar el contenido de las TsIL, intentando a la vez detectar si existan
cambios debidos al perceptor, hombre o mujer, y si dichas teoras se mantenan estables para los lderes, los lderes efectivos y supervisores. Los resultados mostraron ocho factores: Sensibilidad, Dedicacin, Tirana, Carisma,
Captulo 3
181

Atractivo, Masculinidad, Inteligencia y Fuerza. Esta estructura factorial permaneci estable para los lderes, los lderes efectivos y los supervisores, indicando que la gente utiliza las mismas dimensiones para percibir a los tres
grupos. No obstante, los supervisores recibieron puntuaciones ms bajas que
las otras dos categoras. Del mismo modo, la estabilidad permaneci entre
mujeres y hombres.
Estudios centrados en cuestiones metodolgicas de los investigaciones en TsIL
En este sentido, dado que la mayora de las investigaciones sobre TsIL se
haban realizado con muestras de estudiantes, Ming Singer (1989) realiz un
estudio para comprobar si los resultados obtenidos con estudiantes eran
generalizables a muestras de trabajadores. Para ello, midieron la atribucin
interna o externa hacia el liderazgo efectivo. Los datos reflejaron que no
haban diferencias entre las dos muestras, apareciendo en ambos casos los
factores internos como ms significativos para el liderazgo efectivo.
Por su parte, Bresnen (1995) aborda el estudio de las TsIL desde una metodologa cualitativa. Desde este acercamiento, y haciendo uso de entrevistas
semiestructuradas, detect la existencia de TsIL en trabajadores que haban
ocupado puestos directivos. Un anlisis de contenido de las entrevistas dej
ver que los directivos construyen TsIL con las que interpretan y juzgan las
actitudes, acciones y decisiones de los lderes. Bresnen seala que estas TsIL
contienen elementos que se asemejan a las propuestas de la teoras contingente del liderazgo, aunque hallaron diferencias en la complejidad cognitiva
y modos de articulacin de los mismos. Para los autores, el liderazgo no sera
una realidad individual ni social, sino una realidad virtual en cuanto con-
Captulo 3
182

cepto construido socialmente que interpreta y filtra la realidad, dependiendo

de los diversos puntos de vista y experiencias del sujeto.
Estudios realizados desde un perspectiva transcultural
As, desde esta perspectiva, Bryman (1986) intent replicar en Gran Bretaa
los resultados obtenidos en Estados Unidos acerca de la influencia de las teoras implcitas. Manipularon la informacin sobre el nivel de ejecucin, al
igual que Schriesheim y Stodgill (1975) y Rush, Thomas y Lord (1978), y
utilizaron como variables dependientes los factores del LBDQ. Los resultados
mostraron la replicacin de los factores Iniciacin de estructura y Consideracin. Los autores sealaron que la semejanza de los datos poda deberse a la
similitud cultural entre ambas naciones, que habra llevado al pueblo
britnico a internalizar las teoras del liderazgo exportadas de Amrica. Otra
explicacin, que no invalida la anterior, sera la relevancia cultural en los
procesos de categorizacin social que subyacen a las teoras implcitas del
liderazgo.
Por ltimo, y dentro del proyecto GLOBE1 , Hartong, Koopman, Thierry, Wilderom, Maczynski y Jarmuz (1997) intentan detectar si hay conductas del
lder que son universalmente efectivas y aceptadas en diversas culturas y si
hay conductas que son diferencialmente aceptadas por diferentes culturas.
Los autores, asumiendo la existencia de TsIL fuertemente influenciadas por la
cultura del perceptor, llevaron a cabo su estudio con directivos holandeses y
polacos. Los resultados culturales mostraron que los directivos holandeses
muestran menor Distancia de poder, mayor Orientacin de futuro y Evitacin
Captulo 3
183

de la incertidumbre que los directivos polacos. En cuanto a los atributos

preferidos en el liderazgo (TsIL), los directivos polacos puntan ms alto en
Destreza administrativa, Visin y Diplomacia, y los directivos holandeses lo
hacen en Integridad, Inspiracin y Visin. Igualmente aparecieron diferencias
respecto a la percepcin del liderazgo autoritario, siendo menos negativo
para los directivos polacos.
El objetivo del proyecto GLOBE es investigar cmo las culturas organizacionales afectan al liderazgo y a las prcticas organizacionales.
Captulo 3
184

3.3.- LAS TEORAS IMPLCITAS DEL LIDERAZGO

3.3.1.- INTRODUCCIN
Como se seal en el apartado anterior, la Teora de la categorizacin del
liderazgo de Lord (1984) intenta dar una respuesta acerca de la naturaleza
de las TsIL. El autor postula que el liderazgo supone un proceso de categorizacin, asumiendo que el proceso sera similar al propuesto por Rosch
(1978). Como hemos visto, esta teora ha generado numerosos trabajos empricos que han ido aportando datos sobre el liderazgo como proceso atributivo. Sin embargo, el modelo de las categoras puede tener problemas para
determinar el nivel subordinado de las categoras sociales. El mismo Lord
(1984, 348) seala esta cuestin cuando dice que ... las categoras subordinadas... en este nivel de categorizacin, no estamos seguros de la naturaleza exacta de la categora.
Tambin Rodrigo, Rodrguez y Marrero (1993) apuntan la dificultad existente
para determinar el nivel bsico de la categoras sociales. Un ejemplo de dicha
dificultad la encontramos en la ausencia de las relaciones de inclusin entre
los rasgos utilizados para describir a otros en los cuestionarios de estereotipos y que son necesarias para determinar el nivel bsico de la categora
(Hampsaon, John y Golberg, 1986, en Rodrigo, Rodrguez y Marrero 1993).
Adems, los lmites en las categoras sociales son mucho ms difusos que en
las categoras naturales, adoptando sus elementos un criterio de graduacin
y no de inclusin como ocurre en las categoras naturales. Por otra parte, es
conocido que los elementos que conforman una categora social vienen
fuertemente determinados por el contexto y las demandas del ambiente
Captulo 3
185

(Barsalou, 1995, Wittenbrink, Gist y Hilton, 1997). Esta variabilidad, por

tanto, afectara a la percepcin del liderazgo. Sin embargo, desde el modelo
categorial de Lord se asume que los individuos antes diferentes demandas
activaran los misma configuracin. Esto supone no contemplar la influencia
de los valores y creencias de los individuos en los procesos de categorizacin,
as como el desdeo del pensamiento imaginativo que da lugar a la abstraccin conceptual (Lakoff y Johnson, 1987). As, el modelo de Lord parece reflejar una visin de las teoras implcitas demasiado esttico, donde los sujetos asumen unas categoras de liderazgo que mantienen invariantes a travs
de diferentes contextos.
Por nuestra parte pensamos que desde la perspectiva de las Teoras implcitas de Rodrigo, Rodrguez y Marrero (1993) se podran resolver estas dificultades. Recordemos que las teoras implcitas, en nuestro caso del liderazgo, son un reflejo de las creencias y valores de los grupos sociales, suponiendo una articulacin de la cultura en la construccin del conocimiento que
nos llevara ms all del plano puramente cognitivo que trae consigo el
modelo de la categorizacin de Lord (1984). Igualmente, por el modelo
dinmico de representacin del conocimiento que se asume (Hitzman, 1986),
puede dar una explicacin acerca de cmo influye la motivacin y el ambiente en la activacin de las concepciones a priori sobre el liderazgo. En
esta lnea, este modelo, aplicable a cualquier fenmeno sujeto a representacin mental, aporta elementos tericos y metodolgicos que pueden contribuir a un mejor conocimiento de las teoras implcitas que usan los sujetos
en el proceso atributivo de percepcin del lder. A continuacin desarrollaremos nuestra propuesta.
Captulo 3
186

3.3.2.- HACIA UN MODELO DE LAS TEORAS IMPLCITAS DEL

LIDERAZGO
Al igual que ocurre con los diferentes fenmenos sociales, la visin que un
individuo tiene del liderazgo es la consecuencia de los diferentes procesos de
socializacin por los que transcurre la ontogenia humana. De este modo, es a
travs de las prcticas culturales (familia, grupos de iguales, centros de formacin, trabajo, etc.), que se desarrollan en formatos de interaccin, como
el sujeto incorpora el conjunto de creencias y valores de lo que l va a entender como liderazgo. No hay que olvidar que como sealan Newcomb,
Turner y Converse (1965, en Blanco y Fernndez Rios, 1987) el liderazgo es,
junto al rol y la comunicacin, la columna vertebral de la estructural grupal,
siendo este proceso consustancial a la existencia grupal (Schein, 1988).
Las Teoras Implcitas del liderazgo (TsIL) suponen uno de los modos de
aprehender la realidad del liderazgo que desarrollan los individuos. Por tanto
suponen el desarrollo de un proceso de conocimiento va representacin en
el que debemos determinar cmo se elabora, quin lo elabora y cmo es el
contenido de esas elaboraciones significativas.
En este sentido, y siguiendo la propuesta de Rodrigo, Rodrguez y Marrero
(1993) para una teora del conocimiento, podramos decir que las TsIL son
representaciones de la realidad del liderazgo con un sostn individual, lo
que significa que es el propio sujeto quien elabora su conocimiento del liderazgo. Sin embargo, esta elaboracin no se realiza aisladamente. As, el sujeto
individualmente elabora sus representaciones del liderazgo a partir de significados sociales compartidos en el seno de grupos.
Captulo 3
187

En este proceso significador, el sujeto es socio-constructor porque el

desarrollo, tanto de asuncin de significados como de elaboracin individual,
es un proceso social; siendo de gran relevancia la funcin significadora de la
cultura que, envolviendo las prcticas y formatos de interaccin social de liderazgo, determina los diferentes significados a aprehender por el sujeto.
El contenido de las representaciones del liderazgo que elabora el individuo
socio-constructor presenta un doble carcter. As, aunque el contenido de
las representaciones est fuertemente normativizado por la influencia cultural, existen tambin contenidos especficos elaborados por el sujeto. De
este modo, cuando una interaccin de liderazgo resulta prototpica, el sujeto
activa representaciones con un contenido normativo; sin embargo, ante
hechos de liderazgo para los que no dispone de conocimiento prototpico, el
individuo activa representaciones con un contenido especfico que sea
compatible con la demanda y que contemple sus intereses particulares.
Por tanto, las representaciones o teoras implcitas suponen creencias y
valores, y por tanto concepciones a priori, que pueden determinar la atribucin social (Hewstone, 1990, Furnham, 1988). En este sentido, y entendiendo el liderazgo como un proceso atribucional de bsqueda de significado,
podemos sealar que las TsIL son representaciones individuales, normativas y especificas, socio-construidas por el sujeto y que le conducen, ante comportamientos acordes con ellas, a realizar atribuciones de liderazgo. En la figura 1 aparece el proceso de socioconstruccin de las teoras implcitas del liderazgo
Captulo 3
188

CULTURA
Pautas
Socioculturales
recurrentes
Experiencias
Del individuo
PRCTICAS DE
LIDERAZGO
PRCTICAS DE
LIDERAZGO
PRCTICAS DE
LIDERAZGO
FORMATO DE
INTERACCIN
FORMATO DE
INTERACCIN
FORMATO DE
INTERACCIN
Exp.
1.1
Maquinaria
cognitiva
Exp.
1.2
Exp.
1.n
Exp.
1.1
Exp.
1.2
Exp.
1.n
Exp.
1.1
Exp.
1.2
Exp.
1.n
INDUCCIN DEL CONOCIMIENTO
Producto cognitivo
TEORAS
IMPLCITAS
DEL LIDERAZGO
Figura 1. La construccin sociocultural de las teoras implcitas del liderazgo.

Adaptacin propia a partir de Rodrigo, Rodrguez y Marrero (1993, 54)
A continuacin articularemos el modelo de Rodrigo, Rodrguez y Marrero

(1993) para una mejor comprensin de las Teoras implcitas del liderazgo.
3.3.2.1.-
DESCRIPCIN
REPRESENTACIONAL
DE
LAS
TEORAS
IMPLCITAS DEL LIDERAZGO
Captulo 3
189

Dado que hemos asumido que las TsIL funcionan como representaciones
mentales, necesitamos realizar un perfil de las mismas que nos site ante
qu clase de representacin de conocimiento es ms adecuada para su descripcin. Par ello, adaptaremos el perfil general propuesto por , Rodrguez y
Marrero (1993).
EL carcter episdico de las TsIL
Como se ha reiterado en este trabajo, el individuo se sirve de representaciones mentales para aprehender la realidad social. As pues el sujeto va incorporando representaciones del liderazgo de carcter episdico. El soporte de estas representaciones episdicas tendra un marcada fuente experiencia propia y tambin vicaria. Su carcter episdico hace que estas representaciones se organicen y se activen casi como vivencias autobiogrficas
que pueden distorsionarse en el momento de su recuperacin. Sin embargo,
la reiteracin de experiencias episdicas de liderazgo lleva a que
aumente su fuerza en el momento de la activacin llegando a adquirir un
carcter semntico que les llevara, en el momento de la recuperacin, a
actuar como esquemas2 de conocimientos.
Por otra parte, aunque las TsIL sean representaciones episdicas, su contenido mantiene un gran ordenamiento y conexin. Recordemos, como
sealbamos en el capitulo 1 de este trabajo, que es uno de los argumentos
que permite el uso del trmino teora. As, la persona que mantiene que el
Lder sustenta el poder y la responsabilidad absoluta sobre las relaciones
Captulo 3
190

grupales, tender a no tomar decisiones propias y a estar en contra de la direccin participativa. El orden y coherencia entre los argumentos anteriores
no debe exagerarse. No podemos esperar que las teoras cotidianas del liderazgo mantengan una sistematicidad y congruencia absoluta; aunque resulta
harto difcil que un sujeto mantenga una visin autoritaria, y a la vez democrtica, del liderazgo. Por ello, podemos decir que las TsIL se conforman de
representaciones que mantienen un carcter ordenado y coherente
entre ellas.
El carcter convencional de las TsIL
El hecho de que el individuo elabore sus TsIL como miembro de grupos sociales determina que el contenido de sus teoras est fuertemente normativizado. En esta convencionalidad influyen los siguientes factores:
Incorporacin de los significados sobre el liderazgo ligados a la transmisin generacional.
Reciclaje3 del contenido de las teoras cientficas del liderazgo en el conocimiento cotidiano.
Estos significados convencionales se van configurando en visiones alternativas del liderazgo, permitiendo la existencia de diferentes TsIL dentro del
mismo grupos social. De este modo, las personas asumimos unas TsIL, pero
Como sealan Rodrigo, Rodrguez y Marrero (1993), no hay que confundir el funcionamiento de la informacin con
la representacin estructural que est en la base.
La mayora de los investigadores en el conocimiento cotidiano sealan el trasvase de los contenidos de las teoras
cientficas a las teoras del hombre de la calle. Concretamente, Moscovici (1976) estudi la popularizacin de las teoras cientficas centrndose en el conocimiento psicoanaltico. En este sentido, a dicho fenmeno Moscovici y Hewstone (1987, 691) lo denominan el reciclaje de la ciencia en tanto que sentido comn.
I.
Captulo 3
191

conocemos otras teoras alternativas que nos permiten relacionarnos tanto a

nivel intergrupal como intragrupal.
El carcter flexible de las TsIL
Los contexto de liderazgo no suponen exclusivamente experiencias de

carcter normativo, para las que los sujetos pudieran tener un conocimiento
fijo que activasen de modo operativo en cualquier momento. Ms bien, las
demandas situacionales alternan su especificidad y normatividad, necesitando el sujeto de representaciones flexibles que modifican su contenido
para poder hacerles frentes.
Con lo sealado hasta el momento, podramos entender que las TsIL son
representaciones del liderazgo de carcter episdico que llegan a
alcanzar un carcter semntico, con un contenido convencional, organizado y coherente, que funcionan con gran flexibilidad para
adecuarse a las demandas contextuales y personales de la persona
que las sustenta.
Captulo 3
192

3.3.2.2.- DESCRIPCIN ESTRUCTURAL DE LAS TEORAS IMPLCITAS

DEL LIDERAZGO
Como muestran numerosas investigaciones (Rodrigo, 1985, Rodrguez y
Gonzlez, 1987; Arnay, 1993;
Marrero, 1993; Triana, 1993; Rodrguez,
1993) los enunciados que componen las teoras implcitas, al igual que lo
hacen las categoras, se ordenan segn su grado de tipicidad. Sin embargo,
como seala Rodrigo (1993), no se debe confundir el producto cognitivo activado frente a un requerimiento ambiental con la estructura representacional
que est en la base. As, el modelo categorial de Rosch (1978) presentaba
dificultades para explicar correctamente la flexibilidad y adaptacin contextual de las TsIL.
Igualmente, la descripcin de las TsIL dada en el punto anterior requiere un
modelo representacional ms dinmico que el presentado por Lord (1984) en
su teora categorial. Por ello, pasamos a describir nuestra propuesta
siguiendo el modelo de Hitzman (1986).
Las TsIL como representaciones dinmicas
Desde el modelo de los Trazos Mltiples de Hitzman (1986), y utilizando el
concepto de memoria primaria y secundaria de James (1890, en Hitzman,
1986) cada hecho de liderazgo experimentado por el sujeto se transforma en
un trazo o propiedades primitivas de memoria. Cuando el sujeto experimenta
de nuevo una situacin similar, lejos de incorporarla al trazo de liderazgo existente, vuelve a convertirla en un trazo diferente. De este modo:
Captulo 3
193

La unidad de anlisis son propiedades primitivas -trazos- que recogen
los aceptos emocionales, aspectos sensoriales y relaciones elementales abstractas de la experiencia de liderazgo.
Los episodios de liderazgo se almacenan como trazos de memoria. En el
proceso de recuperacin, una situacin de liderazgo es una representacin

activa en la memoria primaria que se propaga en paralelo a los trazos de la
memoria secundaria. La activacin se produce por la semejanza de los trazos
de liderazgo de la memoria secundaria con la representacin activa de liderazgo de la memoria primaria. Sin embargo, en este proceso de propagacin
se activan tambin trazos que no se asemejan al estmulo, incorporando informacin de otras experiencias. El resultado de este patrn particular de activacin es la representacin del liderazgo que realiza el sujeto para aquella
situacin dada, cuya intensidad ser el resultado del nmero de trazos de
liderazgo activados y el grado de semejanza de los trazos con la experiencia;
siendo el contenido semntico, que se configura en el momento de la recuperacin, el patrn de activacin que resulta de los trazos de liderazgo
activados en la memoria secundaria.
Es importante destacar que por la gran fuerza de las conexiones entre los
trazos activados y la densidad de los mismos, las sntesis de liderazgo se recuperan casi como un esquema de conocimiento; aunque esta particularidad
no debe confundirse con la estructura subyacente.
En la activacin, que segn Hitzman (1986) debe sobrepasar un umbral
de activacin, de los trazos de liderazgo influyen tanto las demandas ambientales como las necesidades del sujeto. Esto implica que ante las mismas
situaciones, pero por la aparicin de cambios motivacionales, el sujeto pueda
Captulo 3
194

representarse la experiencia de liderazgo de modo diferente. Por tanto,

debemos suponer que las TsIL que activa el sujeto presentan un
carcter transitorio.
La estructura de las TsIL se definira por una extensa red de trazos
episdicos de propiedades primitivas de liderazgo.
Ante una nueva situacin de liderazgo, el procesamiento de la informa-
cin se realiza por medio de un proceso de resonancia que distribuye la

informacin en paralelo, activando los trazos correspondientes. La sntesis de
liderazgo que resulte ser el promedio de la intensidad y significado del patrn activado, las caractersticas de la tarea, la motivacin del sujeto y las
demandadas ambientales.
El aprendizaje y cambio representacional no se produce por modifi-
caciones estructurales. Como hemos visto, los nuevos trazos de liderazgo no

corrigen los anteriores, sino que amplan la base de experiencias sobre la que
se configuraran nuevas representaciones. Esta ampliacin permite sintetizar
patrones de activacin diferentes y ms elaborados, que explicaran el
cambio de representaciones del liderazgo cuando varan algunos de los factores sealados como determinantes de la activacin.
De este modo, las TsIL seran representaciones cognitivas que resultan de un patrn de conexiones, que se activa ante una estimulacin y cuyo significado, lejos de estar previamente almacenado, se
elabora en el momento de recuperar la informacin; producindose
la transformacin representacional por sumatorio o producto de las
activaciones.
Captulo 3
195

3.3.2.3.- DESCRIPCIN FUNCIONAL DE LAS TEORAS IMPLCITAS DEL

LIDERAZGO
El modelo representacional dinmico que asumimos para las TsIL sostiene
que los individuos no almacenan las teoras como tal en la memoria. Lo que
almacena el sujeto son los trazos o propiedades primitivas de las diversas
experiencias de liderazgo, que posteriormente activara como sntesis o teoras. Este modelo molecular permite entender como a partir de la misma
informacin acumulada en la memoria, los sujetos, en funcin de la demanda, pueden activar los dos tipos de sntesis funcionalmente diferentes.
Las TsIL como Sntesis de Conocimiento
Este nivel de funcionamiento de las TsIL recogera el conjunto de modelos
culturales sobre el liderazgo que el individuo agrega a su universo mental.
Las TsIL se activan como Sntesis de conocimiento cuando el sujeto, a nivel
declarativo, diferencia entre diversas opiniones acerca del liderazgo o cuestiona y reflexiona sobre el modelo de liderazgo asumido como propio.
Un claro ejemplo del funcionamiento de las sntesis de conocimiento sera la
respuesta que da un estudiante cuando le preguntan sobre las teoras del
liderazgo que conoce; su respuesta se limitara a una verbalizacin de la informacin que posee de este fenmeno; es decir a nombrar las diferentes
teoras del liderazgo que conoce, pero el sujeto no realizara adscripcin personal alguna.
Captulo 3
196

Por otra parte, la posibilidad de aumentar la activacin de Sntesis de conocimiento favorece que el sujeto pueda cambiar sus creencias sobre el liderazgo, al conocer modos alternativos de entender el fenmeno que pueden
serle de mayor utilidad.
Las TsIL como Sntesis de conocimiento funcionan a nivel explcito, no representado un problema para el sujeto acceder a las mismas. La estructura
de estas Sntesis, como producto cognitivo, suele ser prototpica, de modo
que los sujetos no tienen dificultad para situar las ideas ms exclusivas. Precisamente, por seguir criterios de propotipicidad, los lmites de las mismas
son borrosos, dado que las ideas menos tpicas de un modelo determinado
de liderazgo puede ser compartido por otro modelo.
Las TsIL como Sntesis de Creencia
Cuando las TsIL s activan como Sntesis de creencias representan la forma
particular en que el individuo a asumido los diferentes modelos culturales. De
este modo, de las teoras del liderazgo que conoce solo una parte la asume
como propia, pasando a formar parte de su sistema de creencias. Igualmente, cuando el sujeto atribuye a los dems modelos particulares de liderazgo, lo hace a partir de sntesis de creencias. La adscripcin a un/unos
modelos de liderazgo, as como la atribucin a los dems, determina las interacciones de liderazgo del individuo, supone que el sujeto interpreta el
mundo a travs de ellas. As, siguiendo con el ejemplo del estudiante, cuando se le pregunta cual de las teoras de liderazgo cree l que explica mejor
dicho fenmeno, el sujeto respondera activando una Sntesis de creencia y
adscribindose a uno o varios de todos los modelos conocidos.
Captulo 3
197

Estas Sntesis se activaran cuando el sujeto se moviese en un nivel pragmtico, en el que tiene que interpretar, resolver problemas y planear conductas de liderazgo. Es su propia funcin prctica la que determina que la
sntesis de creencia se mantengan, mayoritariamente, en un plano implcito, tomando un carcter de verdad para el sujeto que le hace presuponer la objetividad de su interpretacin del liderazgo. No obstante, su contenido sera convencional, pues al construirse en contextos sociales, los
sujetos de un mismo grupo tienden a compartir las mismas creencias.
La estructura de las Sntesis de creencia del liderazgo, como producto cognitivo, sera mixta, activando los individuos ideas que se agrupan alrededor
de dos o tres teoras alternativas. Sin embargo, los lmites en el plano de las
creencias apareceran muy marcados, resultando improbable que un individuo active todas las combinaciones posibles de teoras. As, los individuos
que sinteticen creencias alrededor de la T. Democrtica del liderazgo ser
poco probable que activen igualmente creencias sobre la T. Autoritaria.
La tabla 1 recoge la descripcin de los dos niveles de funcionamiento de las
TsIL.
NIVELES FUNCIONALES
DE LAS TEORAS IMPLCITAS DEL LIDERAZGO
SNTESIS DE
CONOCIMIENTO
Captulo 3
SNTESIS DE
CREENCIA
198
CONTENIDO
Sntesis de liderazgo culturales y normativizadas
Contenidos sobre liderazgo socialmente accesibles

PROCEDIMIENTO DE Sntesis de experiencias
CONSTRUCCIN
de liderazgo
ORGANIZACIN
Prototpica estable (cuasiesquema)
TIPO DE SNTESIS
Puras
LIMITES DE LAS
Borrosos
ORIGEN

Sntesis de liderazgo
normativizadas
en el seno de grupos
Contextos interactivos
prximos de liderazgo
Sntesis de experiencias
de liderazgo
Prototpica variable
(segn sntesis)
Mixtas
Definido
SNTESIS
NIVEL DE
Explcito
Implcito
CONCIENCIA
Tabla 1: Descripcin funcional de las Tas Implcitas del Liderazgo .
Adaptacin propia a partir de Rodrigo, Rodrguez y Marrero (1993, 113)
Captulo 3
199

3.4.- CONCLUSION DEL CAPTULO

La investigacin desde la T. de la Atribucin del liderazgo concibe el liderazgo como un proceso perceptivo. As, los sujetos a partir de concepciones a
priori sobre el liderazgo realizan un proceso de atribucin que les lleva a percibir a otro individuo como lder. Estas concepciones a priori se denominaron
teoras implcitas porque funcionaban como representaciones mentales por
medio de las cuales los sujetos perciben e interpretan su interaccin social,
determinando igualmente sus comportamientos.
As, autores como Calder (1977, en Bass, 1990) y Eden y Leviatan (1975, en
Bass, 1990) postulan que el liderazgo es un proceso atribucional en que los
sujetos, guiados por sus teoras implcitas del liderazgo (TsIL), tienden a subestimar los indicios ambientales y realizan atribuciones personales que les
llevan a considerar a un individuo como lder. A partir de esta propuesta, se
han llevado a cabo un gran numero de trabajos que han ido desvelando el
liderazgo como un proceso de atribucin social (Lord, Foti y De Vader, 1984;
Gioia y Sims, 1985; Bryman (1986); Singer, 1989; Kenney, Schwartz-Kenney
y Bascovich, 1996; Bass (1984, 1996, 1997); Offerman, Kennedy y Wirtz
(1994); Bresnen, 1995).
Lord (1984), partiendo de los principios de categorizacin (Rosch, 1978),
propone su modelo de Categorizacin del liderazgo, desde el que plantea
que las TsIL tendran una naturaleza categorial, funcionando como categoras
sociales que determinan las percepcin del liderazgo por parte del hombre de
la calle. No obstante, el modelo de Lord (1984) parece resultar insuficiente
para explicar la enorme flexibilidad que presentan las TsIL.
Captulo 3
200

En sentido, pensamos que el modelo terico de Teoras implcitas del mundo

social de Rodrigo, Rodrguez y Marrero (1993) puede solucionar los problemas del modelo de la Categorizacin del Liderazgo y ofrecer una exhaustiva
descripcin de la naturaleza de las TsIL, as como una propuesta de investigacin emprica que nos permita avanza en el conocimiento de las TsIL.
Rodrigo, Rodrguez y Marrero (1993) desarrollan un cuerpo terico y metodolgico integrado. Podramos describirlo como un modelo sinttico que recoge las aportaciones de la psicologa bsica cognitiva para explicar las representacin del conocimiento, encajndolas en la perspectiva social de la
construccin del conocimiento cotidiano. En este sentido pensamos que es
un modelo integrador que puede dar cuenta con gran precisin cmo construyen y utilizan los individuos sus conocimientos del liderazgo. Igualmente,
incorporan una propuesta metodolgica que gue las investigaciones en el
campo de las TsIL. Esta propuesta metodolgica, que veremos en prximo
capitulo, articula las tcnicas cualitativas en la primera fase de anlisis exploratorio y las tcnicas cuantitativas en las fases siguientes, nutriendo al proceso de investigacin de la riqueza que aportan ambas perspectivas.
As, el modelo de las teoras implcitas de
Rodrigo, Rodrguez y Marrero
(1993), puede servir para dar cuenta de la naturaleza, estructura y funcionamiento de las TsIL que usan las personas cuando realizan atribuciones de
liderazgo.
Podramos decir entonces que las personas desarrollan las TsIL a partir de
experiencias de liderazgo que se desarrollan en el seno de los diferentes
grupos sociales de pertenencia. Estas TsIL seran representaciones episdicas
de experiencias de liderazgo, que dan lugar a sntesis flexibles del liderazgo
Captulo 3
201

normativizadas. No son estructuras semnticas preexistentes en la memoria

del sujeto, sino sntesis, realizadas a partir de experiencias previas de liderazgo que lleva a cabo el individuo para responder al ambiente. Esta socioconstruccin de teoras es una labor individual, aunque el contenido de las
mismas es normativo dado que se elaboran en contextos culturales.
Su funcionamiento se establece en dos niveles diferentes. As, cuando los
sujetos intercambian opiniones sobre diferentes puntos de vista acerca del liderazgo, o cuando el sujeto se cuestiona sus propias opiniones sobre el fenmeno, las TsIL funcionan a un nivel declarativo explcito denominado Sntesis de conocimiento. En este nivel las TsIL constituiran un repertorio de
modelos culturales sobre el liderazgo, organizados en torno a prototipos.
Igualmente, la posibilidad de funcionar como sntesis de conocimiento favorece el cambio de creencias sobre el liderazgo que puede realizar la persona
a travs de su ciclo vital.
Por otra parte, cuando el individuo interpreta situaciones de liderazgo, realiza
inferencias prcticas para comprender y predecir estas situaciones y planifica
su conducta en la relacin de liderazgo. En este nivel, las TsIL actan implcitamente como sntesis de creencias, constituyendo versiones parciales de
los modelos culturales del liderazgo. Sin embargo, las TsIL como sntesis de
creencias, no se organizan alrededor de prototipos puros, sino en sntesis
mixtas. Esto significa que las creencias de las personas sobre el liderazgo se
agruparan alrededor de ms de una teora y tendran uno lmites claros,
pues los sujetaos no asumen ciertas combinaciones de teoras.
Por consiguiente, podramos decir que el conocimiento cotidiano del liderazgo se puede organizar en torno a teoras implcitas. Estas TsIL
funcionan explcitamente como sntesis de conocimiento -el sujeto
Captulo 3
202

da cuenta de las teoras de liderazgo que conoce- y tambin funcionan implcitamente como sntesis de creencias - no es que yo crea
que el liderazgo es as, es que es as-, produciendo la ilusin de
objetividad a la hora de interpretar el fenmeno del liderazgo.
En el capitulo siguiente veremos esta diferenciacin funcional de las TsIL
desde una perspectiva emprica. Para ello, seguiremos la propuesta metodolgica realizada por Correa y Camacho (1993, en Rodrigo, Rodrguez y Marrero, 1993) que, como sealbamos anteriormente, ana tcnicas cualitativas y
cuantitativas para la obtencin de los dos niveles de funcionamiento de las
TsIL.
Captulo 3
203
SEGUNDA PARTE
APROXIMACIN EMPRICA
Investigacin Emprica
ASPECTOS
METODOLGICOS GENERALES
205
DESCRIPCIN DE LOS ASPECTOS METODOLGICOS GENERALES

En el apartado anterior vimos el modelo de Teoras implcitas de Rodrigo,
Rodrguez y Marrero (1993) como propuesta de cuerpo terico apropiado para dar cuenta de las TsIL. Igualmente sealbamos que la alternativa terica
se completa con un diseo de investigacin que los propios autores denominan sugerente ms que prescriptivo y abierto a la reflexin y a otras sugerencias (Correa y Camacho 1993, 123). En nuestra opinin este diseo se
hace eco del cambio en la sensibilidad investigadora que, dejando atrs viejos prejuicios sobre la falta de validez y fiabilidad de los mtodos no cuantitativos, lleva a incorporar tcnicas de la investigacin cualitativa al estudio de
las teoras implcitas. Como sealan (Ibez y Iiguez, 1996), las tcnicas
cualitativas son adecuadas para dar cuenta de la realidad social, siendo efectivos para comprender la naturaleza de la misma. As, como sealan Correa y
Camacho (1993) esta incorporacin es un reclamo del propio proceso de
acercamiento a la construccin del conocimiento cotidiano, pues con su utilizacin los datos de los que parte el estudio emprico de las teoras implcitas
surgen de la cultura que los genera. Como sealan estos autores, el diseo
que presentaremos a continuacin no es un conjunto de tcnicas adheridas,
sino un proceso de investigacin donde cada tcnica cumple un propsito
dentro del objetivo ltimo de conocer las teoras implcitas, en nuestro caso,
del liderazgo.
De este modo, el proceso de investigacin tendra dos grandes apartados.
En el primero de ellos se busca determinar las Teoras implcitas del liderazgo
organizacional, sntesis de conocimiento / sntesis de creencias, que se asumen en el contexto de nuestro estudio. A la vez, este apartado consta de 3
fases que responden a propsitos conceptuales diferentes. As, la primera fa-
206
se se realiz un Anlisis exploratorio que permiti recoger las ideas y opiniones sobre el liderazgo, para posteriormente determinar las teoras culturales/cientficas del mismo. Para ello, se utiliz metodologa cualitativa, siendo
las Tcnicas documentales y la Discusin de grupos las tcnicas empleadas.
En la segunda fase se realiz un Anlisis de las sntesis de conocimiento y se
utilizaron procedimientos normativos. El objetivo de esta fase fue conocer si
las distintas teoras aparecidas en la fase exploratoria se organizaban prototpicamente como representaciones mentales. Por ltimo, en la tercera fase
se realiz el Anlisis de las sntesis de creencias por medio de tcnicas psicomtricas que nos permitieron conocer que teoras del liderazgo asumen los
individuos como suyas o atribuyen a otros y cual era su estructura interna.
Por su parte, el segundo apartado de la investigacin, de mbito ms especfico, se ha centrado en conocer las TsIL de los propios directivos. En este
segundo estudio se utilizaron de nuevo tcnicas psicomtricas para comprobar si los directivos realizaban las mismas sntesis de creencias que habamos
encontrado en el primer apartado de esta investigacin.
Para finalizar esta introduccin podemos ver en la figura 1 una descripcin
sinttica del proceso de investigacin que ha guiado este trabajo, donde se
recoge la adaptacin del estudio de las Teoras implcitas al anlisis del liderazgo organizacional.
207
DISEO DEL PROCESO DE INVESTIGACIN
TEORAS
IMPLCITAS
DEL LIDERAZGO
1.- ANLISIS
EXPLORATORIO
DETERMINAR
LAS TEORAS
CULTURALES
O CIENTFICAS
DETERMINAR
LOS
ENUNCIADOS
Y ESTABLECER
BLOQUES
Tcnicas
Histricas:
grficas,
revisin
documental,
anlisis de
contenido
Discusin
de grupos:
seleccin
de expertos
MBITOS
ESPECFICOS
DE APLICACIN
2.- ANLISIS
SNTESIS DE
CONOCIMIENTO
3.- ANLISIS
SNTESIS DE
CREENCIAS
ESTRUCTURA DE
LAS SNTESIS DE
CONOCIMIENTO.
COMPARACIN
SNTESIS DE
CONOCIMIENTO
Y ESTRUCTURA
EXPLORATORIA
ELABORACIN
CUESTIONARIO
DE CREENCIAS.
SNTESIS DE
CREENCIAS
Tcnicas
normativas:
tipicidad y
polaridad:
Tcnicas
psicomtricas:
ndice de
consistencia
Tcnicas
psicomtricas:
Anlisis de
componentes
principales,
anlisis factorial,
ndice de
consistencia
4.- LAS TIL

EN LOS
DIRECTIVOS
Tcnicas
psicomtricas:
Anlisis de
componentes
principales,
anlisis factorial,
ndice de
consistencia
Figura 1. Diseo del estudio de las Teoras Implcitas del liderazgo organizacional.
Adaptacin propia a partir de Correa y Marrero (1993, 125).
208
CAPTULO 4
LAS TEORAS IMPLCITAS

DEL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
4.1.- INTRODUCCIN
El inters de nuestra investigacin se centraba en detectar aquellas opiniones que posee la gente acerca del liderazgo organizacional. Como se seal
en pginas anteriores, dichas opiniones pueden funcionar como conocimiento
declarativo o pragmtico en respuesta a las necesidades contextuales del individuo. Esta diferencia funcional determin las distintas fases de la investigacin emprica, intentando adaptarnos al modelo de investigacin de Teoras Implcitas propuesto por Correa y Camacho (1993, 125).
4.2.- PRIMERA FASE: ANLISIS EXPLORATORIO

4.2.1. - OBJETIVOS
En esta fase exploratoria nos marcamos tres objetivos.
Buscbamos contar con un a priori externo objetivable (Correa y Marrero,
1993) a partir del cual intentar delimitar cmo se configuran las concepciones cotidianas del liderazgo. Para proveernos de estos datos la metodologa
cualitativa resultaba la ms adecuada, optando por la Tcnica de revisin
histrica que nos permita obtener un corpus analizable (Ibez e Iiguez,
1996). De este modo, se desarrollo una extensa revisin documental que hiciera aflorar los diferentes puntos de vista sobre la figura del lder y su relacin con los subordinados/trabajadores.
Nuestro segundo objetivo fue clasificar los diferentes enunciados en funcin de la semejanza y coherencia entre las opiniones que reflejaban los
enunciados. Para ello, se llev a cabo una Discusin de grupo.
Captulo 4
210
Por ltimo, pretendamos construir un instrumento de medida que nos permitiera conocer las teoras implcitas como conocimiento.
4.2.2. - MTODO
4.2.2.1.- Material
Para recabar la informacin sobre el liderazgo organizacional se utilizaron
Tcnicas documentales (Ibez, 1992, Ibez e Iiguez, 1996). As, entendiendo que el tema era de gran actualidad, pareci pertinente utilizar el material grfico accesible al hombre de la calle porque reflejaba con bastante
acierto el trasfondo cultural. De este modo, se utilizaron revistas y peridicos
nacionales, tanto especializados como de divulgacin general. En la tabla 1
se recoge la descripcin de las fuentes utilizadas:
MATERIAL GRFICO
ESPECIALIZADO
MATERIAL GRFICO NO
ESPECIALIZADO
Expansin
Gaceta de los Negocios
El Pas
El Mundo
Diario 16
Mediterrneo
Castelln Diario
Cosmopolitan
Woman
Hola
Diez Minutos
Tabla 1. Fuentes documentales para el Anlisis Histrico.
De la exploracin de los artculos de prensa escrita se recogieron un total de

200 enunciados que reflejaban distintos modos de entender el liderazgo y
que abarcaban los diferentes aspectos que conforman el fenmeno.
Algunas de las frases que se obtuvieron en esta recogida de informacin fueron:
Captulo 4
211
Aprender no es cosa del jefe de la empresa.

Hoy da, un jefe duro es el que tiene ms xito.
La conducta del lder debe adaptarse a la estructura de la tarea.
El lder tiene capacidad innata para el mando.
Los empleados ansan un verdadero respeto por parte de los lderes.
4.2.2.2.- Muestra
En esta primera fase, contamos con una muestra de 16 sujetos cuya descripcin aparece en la tabla 2. Los descriptivos de las variables pueden consultarse en el APNDICE-B
VARIABLE
N
7
%
43,8
Hombres
30-35 aos
9
5
56,3
31,3
36-40 aos
41-45 aos
Graduado Escolar
Formacin Profesional
Licenciados
7
4
3
6
7
43,8
25
18,8
37,5
43,8
Mujeres
SEXO
EDAD
ESTUDIOS
Tabla 2. Descripcin de la muestra.
4.2.2.3. - Procedimiento
Captulo 4
212
En la segunda seccin del anlisis exploratorio, buscbamos separar los

enunciados de acuerdo a ciertas categoras. Por ello, pensamos que podra
servirnos de marco de referencia las distintas teoras cientficas existentes
dentro de la Psicologa organizacional. As, de las diferentes Teoras del Liderazgo que aparecen en el Captulo 2 de este trabajo, seleccionamos aquellas
que podan recoger las frases recopiladas, permitindonos obtener una clasificacin de las mismas. De este modo, seleccionamos los cinco modelos siguientes:
Dentro del Liderazgo Transaccional:
Teora Y democrtica-: establece una relacin en trminos de igualdad,
donde el liderazgo parece ser una coordinacin del grupo y que viene dado
ms por una cuestin del rol adscrito a la posicin de la persona que a cuestiones personales. Por ello, desestima cualquier connotacin de superioridad
en el lder.
Teora X autoritaria-: entiende el liderazgo como una transaccin entre
individuos desiguales, donde unas personas tienen el poder de dirigir al resto
porque estos ltimos no tienen capacidad para funcionar por s mismos. La
interaccin est marcada por el uso de la autoridad por parte del lder.
Teora Contingente: introduce la probabilidad de ocurrencia del fenmeno
del liderazgo en funcin de ciertos factores: personalidad del lder, contexto
e interaccin del lder con los empleados.
Teora de Conducta: considera el liderazgo como un proceso de aprendizaje. De este modo, cualquier individuo, por medio del entrenamiento adecuado, puede llegar a ser lder.
Captulo 4
213
Dentro del Liderazgo Transformacional:

Teora Transformacional: propone la existencia de un tipo de liderazgo
basado en el desarrollo motivacional de los empleados, debido al efecto catalizador del lder, producindose una relacin no transaccional.
El paso siguiente fue describir a los 16 sujetos el contenido de las cinco teoras cientficas, dndoles una breve explicacin acerca de las mismas del modo en que aparece a continuacin:
TEORA Y
Todos los individuos son bsicamente iguales. Los individuos nos desarrollamos
como personas a travs de distintas esferas de nuestra vida. Una de ellas es el trabajo. Por tanto, las personas podemos disfrutar y crecer con nuestro trabajo. Por
ello, el lder debe tener en cuanta las condiciones laborales de sus empleados, favorecer la autodireccin, propiciar su participacin en la toma de decisiones y procurar
que el trabajo sea el medio idneo para su desarrollo personal.
TEORA X
Las personas no nacemos iguales. Existen unos cuantos privilegiados que
son ms inteligentes que el resto y que estn intrnsecamente motivados para pensar y dirigir. Sin embargo, la mayora de personas, no piensan, son holgazanes por
naturaleza y no les interesa el trabajo, simplemente lo desempean porque les
proporciona dinero. Ante ello, los lderes deben ser duros con los trabajadores, tomar ellos las riendas de la empresa, vigilarlos para que realicen bien sus tareas y
darles la nica recompensa que les interesa: la econmica.
TEORA CONTINGENTE
Captulo 4
214
En una empresa no existe siempre el mismo lder. Existen una serie de factores que determinan que un individuo llegue a serlo o no. Un lder debe tener una
personalidad (aunque Fiedler habla de la motivacin del lder: hacia las personas o
hacia la tarea; otros autores denominan a este factor personalidad nosotros pensamos que esta acepcin era ms popular y poda reflejar mejor el sentir de la
gente-) que le capacite para ello. Otro hecho importante es la estructuracin de las
tareas que debe dirigir. Y finalmente el poder del puesto que desempea. Estos
tres factores determinar la eficacia del lder empresarial.
TEORA TRANSFORMACIONAL
El lder es una persona creativa, innovadora y visionaria que es capaz de llevar a su empresa a travs del cambio. Estas personas carismticas, no estn interesadas en conseguir seguidores. Su inters se centra en elevar los intereses de los
trabajadores. El lder funcionara como un catalizador para el desarrollo de las motivaciones de los trabajadores. Por ello, parece que en las organizaciones en las que
existen lderes transformaciones existe un mayor rendimiento.
TEORA DE CONDUCTA
Para ser un buen lder hay que conseguir una serie de aptitudes que permitan desarrollar comportamientos efectivos para el desempeo de las tareas de directivo. Por tanto, los lderes no nacen, se hacen. De este modo se pueden construir programas de entrenamiento para aquellos individuos que quieran llegar a ser
los lderes de su organizacin.
A continuacin se llev a cabo una Discusin de grupo (Ibez, 1992, Ibez

e Iiguez, 1996) donde los 16 sujetos iban clasificando los distintos enunciados. Cuando no exista unanimidad, se daba paso a un dilogo que permitie-
Captulo 4
215
se a los miembros de grupo exponer las razones del por qu de la pertenencia de dicho enunciado a la teora correspondiente.
4.2.3.- RESULTADOS
La Discusin de grupo nos ofreci una lista definitiva de 97 enunciados, rechazndose los 130 restantes por resultar ambiguos, largos o redundantes.
Con los enunciados escogidos se construy un primer cuestionario que sirvi
de instrumento en la siguiente fase de investigacin.
4.3.- SEGUNDA FASE: ANLISIS DE LAS SNTESIS DE

CONOCIMIENTO
4..3.1.- OBJETIVOS
En esta fase de la investigacin, nuestro inters se centraba en determinar la
estructura de las Sntesis de Conocimiento; es decir, ver si los enunciados
seleccionados en el punto anterior existan en la mente de las personas. Para
ello, nos planteamos el siguiente supuesto:
Hiptesis: las ideas recogidas acerca del liderazgo se organizan prototpicamente como representaciones mentales.
Para comprobar nuestra hiptesis se introdujo la metodologa cuantitativa,
haciendo uso de Tcnicas normativas y psicomtricas.
4.3.2.- MTODO
Captulo 4
216
4.3.2.1.- Muestra
Los sujetos que integraron la muestra fueron 329 estudiantes universitarios,
de los que 109 fueron hombres y 220 mujeres. Los datos demogrficos de la
muestra aparecen en la tabla 3. Los descriptivos de las variables pueden
consultarse en el APNDICE-B.
VARIABLE
SEXO
N
220
109
269
%
66,9
33,1
81,8
23-28 aos
29-34 aos
35 aos en adelante
Administracin y Direccin de Empresas
Psicologa
Derecho
1
4
54
3
3
109
16,4
0,9
0,9
33,1
110
110
165
164
33,4
33,4
50,2
49,8
Teora Democrtica
66
20,1
Teora Autoritaria
Teora Contingente
Teora Transformacional
Teora de Conducta
66
65
66
20,1
19,8
20,1
66
20,1
Mujeres
Hombres
17-22 aos
EDAD
SD 0,489
TITULACIN
CURSO
TIPO
CUESTIONARIO
AL QUE
RESPONDIERON
LOS SUJETOS
Tabla 3. Datos porcentuales de la muestra.
4.3.2.2.- Material
Captulo 4
217
Se confeccionaron cinco cuadernillos o Cuestionarios Normativos. Cada uno

de ellos inclua los 97 tems seleccionados en el anlisis exploratorio. La presentacin fue la misma para todos los sujetos, as como las instrucciones
acerca de la tarea a realizar. Sin embargo, la primera pgina era diferente en
cada cuadernillo pues presentaba un breve relato representativo de una de
las diferentes teoras. De este modo, los cuestionarios comenzaban con la
historia que mostraba el punto de vista prototpico de cada una de las cinco
categoras y con el que se buscaba activar dicha teora en la mente del sujeto. Como sealan Correa y Camacho (1993), la presentacin relatos que
describen experiencias de liderazgo, y no conceptos libres de contexto, acercaba ms a los sujetos a la situacin real en que activan los individuos sus
teoras de liderazgo.
Estos relatos fueron los siguientes:
TEORA Y-DEMOCRTICAEn la cafetera de la empresa, mientras toman un caf, dos directivos mantienen
esta conversacin:
Luisa: parece que desde que los trabajadores tienen ms libertad para manifestar
y satisfacer sus necesidades, esto funciona mucho mejor. Casi parecemos un grupo
bien avenido.
Pedro: S, es cierto. Adems, nuestros trabajadores son personas activas que se
fijan sus propias metas y que disfrutan con su trabajo.
Luisa: tienes toda la razn.
TEORA X-AUTORITARIA-
Captulo 4
218
En la cafetera de la empresa, mientras toman un caf, dos directivos mantienen esta conversacin:
Luisa: vaya con los trabajadores!, si no los vigilas no hacen nada. Slo les interesa cobrar a final de mes y que no los despidan.
Pedro: cierto. Ellos esperan que los dirijan desde arriba; ni quieren, ni saben pensar. Si no fuera por nosotros, todava estaran en la edad de piedra!.
Luisa: cuanta razn tienes!.
TEORA CONTINGENTE
Luisa: parece que el nuevo gerente tiene buenas cualidades para el puesto. Con
esa personalidad tan especial est solucionando los problemas.
Pedro: s, es cierto que se lleva muy bien con los empleados, pero tambin es verdad que las tareas estn muy definidas. Veremos si sigue siendo tan eficaz cuando
cambie la situacin. Ten en cuenta que uno no es lder de por vida!.
Luisa: estoy de acuerdo contigo.
Luisa: parece que el nuevo gerente es el milagro que necesitbamos. Es un genio,
verdaderamente est por encima de los dems.
Pedro: Yo creo que esta gente ya nace con ese carisma. Desde luego, para m, si
una empresa quiere avanzar en estos tiempos necesita una persona especial que
gue a los trabajadores.
TEORA DE CONDUCTA
Captulo 4
219
Luisa: Pedro, espero verte en el curso de formacin de Directivos eficaces.
Pedro: por supuesto. Ya era hora que entendieran que se puede aprender a ser un
buen directivo.
Luisa: estoy encantada, por fin conoceremos el comportamiento adecuado para
cada departamento. Siempre he pensado que un lder no nace, se hace.
Una vez ledo el dilogo, se les peda a los sujetos que mentalmente
siguieran la conversacin:
Ahora PIENSA otras frases, de acuerdo con el punto de vista de estas personas, con las que se podra seguir la conversacin.
A continuacin, se les describa la tarea a realizar, ayudndoles con

algunos ejemplos que les facilitase responder a los enunciados del cuestionario:
Por ltimo, tu tarea consiste en responder el grado de acuerdo o desacuerdo que los individuos del episodio (al margen de tu opinin personal) mostraran
ante las opiniones que aparecen en las pginas siguientes. En otras palabras, estamos pidindote que te metas en la piel de estas personas y respondas al
cuestionario tal y como lo haran ellas mismas.
Captulo 4
220
A continuacin aparece una escala de nmeros a los que les corresponde un grado
de acuerdo o desacuerdo:
2
1
En
Totalmente
desacuerdo
en d e sacuerdo
3
Un poco
en d e sacuerdo
7
6
4
5
Totalmente
De
Neutral Un poco
acuerdo de acuerdo
de
acuerdo
Nos gustara que marcaras, en la lnea que aparece a la izquierda de cada frase, el
nmero que corresponde a la opinin de la persona imaginada. A continuacin
aparecen unos ejemplos:
1 Puesto que los trabajadores no quieren pensar por su cuenta, necesitan lderes
que los dirijan.
4 Los lderes muestran actitudes de competitividad.
7 El lder debe facilitar que el empleado consiga su autorrealizacin a travs del
trabajo.
SI HAS ENTENDIDO LAS INSTRUCCIONES PUEDES COMENZAR A CONTESTAR EL
CUESTIONARIO (en caso contrario, consulta cualquier duda)
Los ejemplos variaron en funcin de la teora a la que perteneca el relato

(ver APNDICE-A).
Los cuadernillos fueron cumplimentados en las aulas y la participacin en la
investigacin fue totalmente voluntaria. Cada una de las cinco clases de
cuestionario fue respondida por los diferentes sujetos, contestando cada sujeto a un solo cuestionario. Asimismo, la colaboracin de los sujetos fue ab-
Captulo 4
221
solutamente desinteresada, no recibiendo incentivo alguno por su cooperacin.

4.3.3.- RESULTADOS
Nuestra hiptesis de partida se vio confirmada, organizndose las ideas recogidas acerca del liderazgo prototpicamente como representaciones mentales. Los resultados sern presentados en tres apartados. El primero de ellos
muestra la fiabilidad de cada uno de los cinco cuestionarios utilizado. En los
dos siguientes aparecen los ndices de tipicidad y polaridad (Correa y Camacho, 1993) de cada uno de los enunciados.
4.3.3.1.- Fiabilidad de los Cuestionarios
Se calcul la fiabilidad de cada uno de los cinco cuestionarios. Para ello se
utiliz el estadstico RELIABILITY ANALISYS, del paquete SPSS para
Windows. Los coeficientes alfa obtenidos para cada una de las teoras aparecen en la tabla 4:
TEORA
TEORA Y-DEMOCRTICA-
FIABILIDAD
.8237
TEORA X AUTORITARIA-
.8350
TEORA CONTINGENTE
.8472
.5280
TEORA DE CONDUCTA
.7789
TABLA 4: Coeficientes de fiabilidad obtenidos en los cuestionarios

correspondientes a cada una de las teoras.
Captulo 4
222
4.3.3.2.- ndices de Tipicidad

Para conocer el relieve de cada enunciado respecto a su teora de
pertenencia, utilizamos el ndice de tipicidad
que de acuerdo con Rosch
(1975) nos proporciona el grado de representatividad de los elementos pertenecientes a una representacin mental. Los datos de los resultados se obtienen a partir del promedio de las puntuaciones dadas por los sujetos, indicando hasta qu punto cada frase de tpica de cada teora.
La frmula utilizada en el clculo de la Tipicidad fue la siguiente:
IT1 =
P(A)+(B)+(C)...
N
IT1= ndice de tipicidad del enunciado 1.

P(A): Puntuacin asignada a ese enunciado por el sujeto uno.
P(B): Puntuacin asignada a ese enunciado por el sujeto dos.
P(C): Puntuacin asignada a ese enunciado por el sujeto tres...
N: N de sujetos que respondieron al cuestionario de la Teora 1
Fueron considerados enunciados tpicos aquellos cuyo ndice era 5,5 superior, aunque en algunos casos se adopto un criterio ms laxo. Los tems cuya ndice result menor fueron eliminados.
La adopcin del criterio anterior trajo consigo que algunos enunciados resultaran tpicos en ms de una teora. En tabla 5 aparece el nmero de tems
compartidos por las diferentes teoras. Los enunciados de dichos tems pueden consultarse en el APNDICE-A
Captulo 4
223
ENUNCIADOS
ENUNCIADOS COMPARTIDOS POR LAS TEORAS
TPICOS
POR TEORA
TEORA
Y
TEORA
Y
TEORA
X
TEORA
CONTINGENTE
TEORA
TRANSFORMACIONAL
TEORA
DE
CONDUCTA
14
4
TEORA
X
TEORA
CONTINGENTE
TEORA
TRANSFORMACIONAL
TEORA
DE
CONDUCTA
10
11
8
Tabla 5. tems compartidos por las distintas teoras.
4.3.3.3.- ndice de Polaridad

Una vez conocido lo tpico que resultaba cada enunciado en las diferentes
teoras, necesitbamos conocer el grado en que cada tem era exclusivo de la
teora correspondiente. Para ello utilizamos una medida relacional que contrastara la tipicidad de un tem en cada teora con la tipicidad obtenida en el
resto de las teoras. Para obtener esta informacin calculamos el ndice de
Polaridad de cada uno de los enunciados en las diferentes teoras.
La frmula empleada para el clculo de la polaridad de cada tem fue la siguiente:
X1 (a) (
POL1 (a ) =
S nX1(b,c,d,...)
K
Donde el ndice de polaridad del enunciado 1 en la teora a

(POL1(a)) es igual a la diferencia entre la puntuacin en tipicidad obtenida por dicho enunciado en la teora a menos la suma de las
puntuaciones obtenidas por ese mismo enunciado en las otras teoras. El resultado de esa sustraccin ha de dividirse por el nmero
Captulo 4
224
de categoras menos 1 (n) y todo ello a de volver a dividirse por la

amplitud de la escala de medida empleada menos 1 (K).
El ndice de polaridad resultante oscila entre +1 y -1, donde los valores ms

prximos al extremo -1 indican que el enunciado se polariza negativamente
hacia la teora de referencia; un valor prximo a +1, indica una polarizacin
positiva hacia dicha teora; finalmente, valores prximos a 0 indican que el
enunciado no est polarizado ni positiva ni negativamente hacia la teora de
referencia.
Los ndices de polaridad y de tipicidad, determinaron la seleccin de los
enunciados que formaron parte del cuestionario en la fase de Sntesis de
Creencias, seleccionando los enunciados ms tpicos y polares de cada teora.
Como se seal en el apartado terico, las teoras no son exclusivas; esto
supone que pueden compartir elementos, aunque estos elementos estarn
ms polarizados en una teora que en el resto. En aquellos tems que resultaron tpicos en ms de una teora, fue el ndice de polaridad el que determin la teora de adscripcin.
A continuacin aparecen los tems ms representativos de cada teora en
funcin de los ndices de tipicidad y polaridad. En el APNDICE-B se presentan los valores de tipicidad y polaridad para todos los enunciados en cada
una de las teora de referencia
Captulo 4
225
N
96
23
56
38
86
70
8
25
15
61
77
Enunciados de la Teora Democrtica

Tipicidad
El lder debe facilitar que el empleado consiga su "autorrealizacin" a travs
6,73
del trabajo.
Los directivos aceptan nuevas ideas y motivan a los empleados que las pro6,58
ponen.
El directivo debe pedir la participacin de los empleados en la toma de deci6,42
siones.
Los lderes deben procurar que los empleados desarrollen su propio sistema
6,42
de trabajo.
El lder debe parecerse ms a un coordinador-asesor que a un controlador.
6,35
Un buen encargado tiene que ser aceptado tanto por los empleados del nivel
6,31
superior como del inferior
Los empleados ansan un verdadero respeto por parte de los directivos de la
6,27
organizacin.
Los directivos deben favorecer la identificacin de los empleados con la em6,27
presa.
El lder debe dar a los empleados las recompensas adecuadas para que se
6,12
sientan satisfechos.
Los directivos se interesan, principalmente, por el bienestar psicolgico de
5,69
sus empleados.
Los lderes prefieren invertir en el bienestar de los empleados antes que au5,27
mentar los beneficios econmicos.
ndice de consistencia interna:
Alpha 0,8237
Polaridad
0,37
0,38
0,44
0,42
0,32
0,20
0,26
0,21
0,16
0,38
0,40
Tabla 6. Enunciados tpicos de la T. Democrtica
N
69
92
82
3
36
53
32
28
20
1
91
5
14
Enunciados de la Teora Autoritaria

Tipicidad
Polaridad
Puesto que los trabajadores no quieren pensar por su cuenta, necesitan lde7,00
0,54
res que los dirijan.
Si se elimina la autoridad del jefe la empresa termina siendo un "cachondeo"
6,92
0,43
Los lderes deben ser dominantes para conseguir que los empleados cumplan
6,75
0,50
con su deber.
En las empresas se hace lo que dice el jefe y la opinin del resto no cuenta.
6,71
0,60
Hoy en da, el jefe duro es el que tiene ms xito.
6,58
0,59
Los directivos deben utilizar una poltica de personal basada en "poco pan y
6,29
0,65
mucho palo".
A los lderes slo les importa el beneficio econmico de la organizacin.
6,29
0,44
A los directivos no les importa los sentimientos de sus empleados.
6,29
0,53
Los directivos deben usar las reprimendas para convencer a los empleados
6,17
0,44
de que pueden hacer bien las cosas
El lder conseguir sus objetivos aunque se encuentre a disgusto con sus
6,17
0,49
colaboradores y estos con l.
El dirigente se dedica simplemente a empujar y manipular a las personas que
6,13
0,50
le rodean.
Los directivos deben premiar a los empleados econmicamente pues es lo
5,92
0,45
nico que les interesa.
Para los directivos carecen de importancia las condiciones laborales del tra5,67
0,47
bajador.
Alpha = 0,8350
Tabla 7. Enunciados tpicos de la T. Autoritaria
Captulo 4
226
Enunciados de la Teora Contingente

Tipicidad
6 Cada situacin requiere un modo de direccin.
6,48
46 La conducta del lder debe adaptarse a la estructura de la tarea.
6,22
49 El directivo debe dejar claro a los empleados cules son las metas de la or6,17
ganizacin.
51 El liderazgo efectivo depende tanto de sus caractersticas personales como
6,13
de las caractersticas de la empresa y el entorno social.
67 El lder de una organizacin no lo es de forma permanente.
6,04
31 El lder deber adaptarse en todo momento a la actitud ante el trabajo de
5,74
sus colaboradores.
7 La tarea de un lder es ms fcil si tiene un posicin de poder en la organi5,70
zacin.
26 El lder que asume todas las funciones resulta perjudicial, porque impide al
5,61
grupo alcanzar sus objetivos.
9 El lder debe consultar las decisiones con los trabajadores, pero la decisin
5,30
final debe ser suya.
74 Dado que cada individuo es diferente, la relacin del lder con cada perso5,22
na tambin lo ser.
Alpha 0,8472
Polaridad
0,21
0,20
0,11
0,22
0,35
0,30
0,10
0,36
0,16
0,15
Tabla 8. Enunciados tpicos de la T. Contingente
N
78
47
93
57
4
34
90
97
88
43
Enunciados de la Teora Transformacional

El lder nace, no se hace.
El lder es un luchador que intenta cambiar el mundo empresarial siguiendo un ideal interior de perfeccin.
El verdadero lder inyecta su pasin en las personas que le rodean.
Las dotes de mando del capataz tienen que ver, en gran medida, con su
personalidad.
Los lderes disfrutan con lo que hacen y, por tanto, contagian su entusiasmo.
El lder posee una fuerza intensa que se opone a todas las rutinas de la
empresa.
El lder tiene que ser forzosamente un super-hombre que no cometa
errores.
El lder tiene que ser forzosamente un super-hombre que no tenga problemas.
Las posibilidades de acceder a la direccin de una empresa estn principalmente en funcin del potencial del propio individuo.
Los lderes transcienden los valores de su poca.
Alpha 0,5280
Tipicidad
6,71
6,54
Polaridad
0,52
0,30
6,46
6,42
0,23
0,27
6,29
0,21
6,25
0,33
6,13
0,50
5,79
0,50
5,79
0,19
5,63
0,22
Tabla 9. Enunciados tpicos de la T. Transformacional
Captulo 4
227
N
35
22
45
18
84
6
19
24
37
42
33
16
Enunciados de la Teora de Conducta

Un individuo puede aprender a ser un buen lder.
Para llegar a ser un buen lder hay que formarse en "Cursos" que capaciten para ello.
Cualquier empleado que quiera llegar a ser lder puede aprender cmo
serlo.
A los directivos se les puede ensear a pensar correctamente.
El proceso de aprendizaje de un supervisor debe continuar durante toda su trayectoria profesional.
Cada situacin requiere un modo de direccin.
Los lderes que carecen de aptitudes para la direccin pueden aprenderlas.
Los lderes pueden desarrollar habilidades conversacionales que les
ayuden a potenciar su xito.
Las conductas que impiden ser un buen lder pueden ser eliminadas.
A los directivos se les ensea a tener poder e influencia sobre sus empleados.
A los directivos se les ensea a manejar la ambigedad.
La manera de aprender a mandar no es mediante el estudio y la formacin. (*) este tem se incluyo en positivo
ndice de Consistencia interna:
Alpha 0,7732
Tipicidad
6,89
6,82
Polaridad
0,51
0,57
6,68
0,54
6,64
6,50
0,45
0,20
6,50
6,50
0,21
0,51
6,21
0,17
6,11
5,54
0,37
0,22
5,18
1,39
0,18
-0,55
Tabla 10. Enunciados tpicos de la T. de Conducta
Los resultados del anlisis de tipicidad y polaridad proporcionaron los 54

tems que se recogen en las tablas 6, 7, 8, 9, y 10 y que fueron los escogidos para pasar a formar parte del cuestionario utilizado en la siguiente fase
de la investigacin.
Captulo 4
228
4.4.- TERCERA
CREENCIAS
FASE: ANLISIS DE LAS SNTESIS DE
4.4.1.- OBJETIVOS
Como sealan Correa y Camacho (1993), el objetivo emprico de esta fase de
investigacin es establecer, a travs de las tcnicas estadsticas correlacionales, la estructura interna de las teoras que se obtuvieron en la fase normativa. Por otra parte, el objetivo terico era comprobar si las teoras del liderazgo con carcter de representacin (sntesis de conocimiento) son las
que mantienen las personas; es decir, averiguar qu teoras de la fase anterior son asumidas como propias por los sujetos.
Para alcanzar nuestro objetivo planteamos el siguiente supuesto:
Hiptesis: los diferentes enunciados asignados a las teoras en funcin de su tipicidad y polaridad se renen en factores independientes.
4.4.2.- MTODO
4.4.2.1.-Muestra
La muestra que particip en esta fase de la investigacin fue de 422 sujetos.
De ellos 320 fueron mujeres y 102 hombres. La descripcin de la muestra
en porcentajes aparece en la tabla 11. Los descriptivos de las variables
pueden consultarse en el APNDICE-B.
Captulo 4
229
VARIABLE
SEXO
EDAD
N
320
102
378
%
75,8
24,2
89,6
24-29 aos
30-35 aos
36 aos en adelante
Educacin
Psicologa
Derecho
Traduccin e Interpretacin
Administracin y
Direccin de Empresas
Gestin y
Administracin Pblica
1
2
31
10
3
124
64
28
101
7,3
2,4
0,7
29,4
15,2
6,6
23,9
69
16,4
36
8,5
87
184
20,6
43,6
3
4
101
50
23,9
11,8
Mujeres
Hombres
18-23 aos
SD 0,461
TITULACIN
CURSO
Tabla 11. Datos porcentuales de la muestra
4.4.2.2.- Material
Se elabor un cuestionario con las 54 frases que resultaron ms tpicas y
polares en cada teora. Adems, se aadieron 8 enunciados, encontrados en
prensa, en la Teora Transformacional que pareci pertinente incluir para
aumentar la consistencia interna de la teora.
En esta ocasin, los cuadernillos no incluan relato alguno, puesto que el objetivo era conocer la opinin de los propios sujetos. En este sentido, tambin
se introdujo un cambio en los enunciados para que fueran autorreferentes
Captulo 4
230
(ver APNDICE-A). De este modo se facilitaba que la repuesta reflejase el

grado de acuerdo o desacuerdo que ellos mismos sentan hacia tales ideas.
Un ejemplo sera el siguiente:
Cuestionario Normativo
Como los trabajadores no quieren pensar por su cuenta, necesitan lderes que los
dirijan
Cuestionario de Creencias
Creo que como los trabajadores no quieren pensar por su cuenta, necesitan lderes
que los dirijan.
Las instrucciones para contestar se encontraban en la primera pgina:

Este cuestionario forma parte de la investigacin que estamos realizando sobre el
fenmeno del liderazgo-direccin en las organizaciones. Para llevar a cabo este trabajo necesitamos su colaboracin.
La tarea consiste en sealar Su grado de acuerdo o desacuerdo con las frases
que aparecen en las pginas siguientes.
Al igual que ocurra en el cuestionario normativo se les indicaba el significado

de la puntuacin y algunos ejemplos que sirviesen de gua. El cuestionario
definitivo aparece en el APNDICE-A.
Captulo 4
231
La cumplimentacin de los cuestionarios se desarroll en las diferentes aulas
de la Universidad, dependiendo de la licenciatura a la que pertenecan los
sujetos. Aunque la recogida de datos se realiz en diez grupos, las instrucciones fueron las mismas para todos los sujetos, no recibieron ninguna gratificacin por su colaboracin. Si bien no se limit el tiempo, todos los grupos
realizaron la tarea en aproximadamente 15 minutos.
4.4.3.- RESULTADOS
En primer lugar se eliminaron aquellos sujetos que mostraron respuestas extremas respecto a la tendencia normal de la muestra. Estos datos se consiguieron a partir del mdulo EXPLORE Outlyers- del paquete estadstico
SPSS. Fue considerado como extremo aquel sujeto que apareci con la frecuencia de respuesta que aparece en la tabla 12.
N sujetos eliminados en las diferentes puntuaciones
1
2
3
4
5
6
7
(fr 15) (fr 16) (fr 20) (fr 22) (fr 31) (fr 31) (fr 26)
18
11
18
TOTAL SUJETOS ELIMINADOS EN LAS DIFERENTES PUNTUACIONES = 68

TOTAL SUJETOS ELIMINADOS DE LA MUESTRA = 63
Tabla 12. N de sujetos eliminados por puntuaciones y de l total de la muestra.
De los 68 sujetos extremos, 5 de ellos lo eran en ms de una puntuacin; esto determin que en realidad el nmero de sujetos eliminados de la
Captulo 4
232
muestra fuera 63. Una vez descartados aquellos sujetos extremos, la muestra definitiva fue de 359 sujetos.
El siguiente paso fue eliminar aquellos tems que tuvieran una distribucin
demasiado asimtrica. Las frmulas utilizadas para depurar los enunciados
fueron la siguientes (Rodrguez, 1993; Correa y Camacho, 1993):
Z=
As
6
N
Z=
Ap
24
N
Donde As es el ndice de Asimetra en valor absoluto

del tem, y Ap es el ndice de apuntamiento en valor
absoluto del tem y N es el nmero de sujeto.
Se eliminaron aquellos tems con un puntuacin tpica Z mayor que 5.

Con los datos depurados se realiz un Anlisis Factorial, mtodo de Componentes principales rotados con una solucin Varimax, que proporcion los siguientes resultados:
ndice de Kaiser-Meyer-Olkin de adecuacin de la muestra = .73392
Test de Esfericidad de Barlett dio como resultado una
(p<.00000).
2 = 2377.6313
Ver la Estructua factorial en el APNDICE-B

A partir de dicho anlisis se obtuvieron cuatro factores con valor propio mayor que 2 y un factor con un valor propio mayor que 1, que explicaban en
conjunto un 39.5% de la varianza (ver la salida del SPSS en el APNDICE-B)
El primer factor encontrado con un valor propio de 3.76, explicaba el 11.4%
de la varianza.
Captulo 4
233
La consistencia interna del factor fue:

N de casos = 359
N de tems = 7
Alpha = ,7830
Los enunciados correspondientes a este factor aparecen en la tabla 13.

PESOS
FACTORIALES
.75679
.69930
.69841
.67622
.58818
.56887
.51154
ENUNCIADOS
En mi opinin los lderes disfrutan con lo que hacen y,

por tanto, contagian su entusiasmo.
Pienso que el lder estimula al grupo hacia motivaciones
ms elevadas.
En mi opinin el lder canaliza su poder para el beneficio
del grupo.
Estoy convencido de que el lder es una persona muy
creativa.
Estoy convencido de que el lder comunica una visin
de la organizacin que supera a la anterior.
Creo que el lder es tan apasionado con las personas como con las tareas de la organizacin.
En mi opinin el lder es el maestro del cambio organizacional.
Tabla 13. Frases correspondientes al Factor 1
Este factor recoge aquellos enunciados que resultaron tpicos de la

Teora Transformacional. En l se describe el liderazgo focalizndolo en la figura del lder, que es visto como aquella persona con gran fuerza interior
que encauza su energa para el crecimiento del grupo, dejando al margen
sus intereses particulares. Del contenido de las frases se desprende que los
sujetos entienden que es lder aquel individuo que posee unas cualidades
superiores al resto de los miembros del grupo. As, parece que la figura relevante en el liderazgo es la del lder y el empleado quedara en segundo plano. Sin embargo, este hecho no implica una valoracion negativa hacia el
resto del grupo que ve en el lder a la figura que le servir de gua.
A la hora de darle nombre al factor se ha tenido en cuenta la posibilidad de que el trmino Transformacional resultase poco claro para el hombre
Captulo 4
234
de la calle. Por ello, ha parecido ms acertado denominar a este factor Teora del Gran Hombre.
El segundo factor posee un valor propio de 3.05 y explica el 9.2% de la varianza.
N de casos = 359
N de tems = 7
Alpha = ,6741
Los enunciados que conformar este factor se muestran en la tabla 14.

PESOS
FACTORIALES
.68607
.61848
.61593
.56354
.51259
.51196
.47462
ENUNCIADOS
Pienso que cualquier empleado que quiera llegar a ser lder puede aprender cmo serlo.
Pienso que las personas que carecen de aptitudes para la
direccin pueden aprenderlas.
Estoy convencido de que un individuo puede aprender a
ser un buen lder.
Estoy seguro que la manera de aprender a mandar es
mediante el estudio y la formacin.
En mi opinin a los directivos se les puede ensear a
pensar correctamente.
Creo que para ser un buen lder hay que formarse en
cursos que capaciten para ello.
Estoy convencido que las conductas que impiden ser un
buen lder pueden ser eliminadas.
En este factor se agruparon aquellos tems que explican el liderazgo como un

proceso de aprendizaje. En su contenido se explcita que cualquier persona
puede llegar a ser un buen lder si aprende las aptitudes necesarias. El liderazgo no es sustentado por personas que nacen con cualidades especiales;
cualquier individuo puede alcanzarlo. Parece que se enfatiza el hecho de que
ser el individuo quien puede decidir si llega o no a ser lder.
Captulo 4
235
Estos enunciados resultaron ser tpicos de la Teora de Conducta. Dado el

nfasis puesto en el aprendizaje, parece acertado denominar a este factor
Teora del Aprendizaje.
El tercer factor, con un valor propio de 2.56, explica el 7.7% de la varianza
total.
N de casos = 359
N de tems = 9
Alpha = ,5934
En la tabla 15 aparecen las frases correspondientes a este factor.

PESOS
FACTORIALES
.69224
.59820
.55502
.54084
.48727
.35885
.34813
.32352
.32173
ENUNCIADOS
Pienso que los directivos deben usar una poltica de personal basada en poco pan y mucho palo.
Estoy convencido que hoy en da el jefe duro es el que
tiene ms xito.
Creo que los directivos deben premiar a los empleados
econmicamente pues es lo nico que les interesa.
Pienso que los lderes deben ser dominantes para conseguir que los empleados cumplan con su deber.
Creo que los directivos deben usar las reprimendas para
convencer a los empleados de que pueden hacer bien las
cosas.
Creo que como los trabajadores no quieren pensar por
su cuenta, necesitan lderes que los dirijan.
Creo que a los lderes slo les importa el beneficio econmico de la organizacin.
En mi opinin el lder conseguir sus objetivos aunque se
encuentre a disgusto con sus colaboradores y estos con
l.
Creo que a los directivos se les ensea a tener poder e
influencia sobre sus empleados.
Captulo 4
236
Los tems que saturaron en este factor describen el liderazgo como una relacin asimtrica. En dicha relacin, el lder es una persona autoritaria que
nicamente se interesa por los beneficios econmicos de la organizacin y los
empleados carecen de capacidades para funcionar por s mismos. Parece que
el liderazgo es entendido como una relacin de poder coercitivo. Tal vez por
ello, en el factor surge una valoracin negativa hacia las dos partes de la
diada. As, el empleado es menospreciado por su falta de capacidad, pero
tambin el lder es contemplado como una figura negativa al prescindir de
relaciones socio-emocionales positivas en la interaccin con el grupo.
Estas frases se corresponden con los enunciados tpicos de la Teora X autoritaria- que mostrbamos en la fase normativa. En este caso nos parece
acertado mantener el nombre de Teora Autoritaria.
El cuarto factor, con un valor propio de 2.17, explica el 6.6% de la varianza
total.
N de casos = 359
N de tems = 5
Alpha = ,6552
Los enunciados que saturaron en dicho factor aparecen en la tabla 16.

PESOS
FACTORIALES
.64222
.62972
.57249
.54719
.50559
Captulo 4
ENUNCIADOS
Creo que la conducta del lder debe adaptarse a la estructura de la tarea.
Creo que el proceso de aprendizaje del lder debe continuar durante toda su trayectoria profesional.
En mi opinin el lder debe dejar claro a los empleados
cules son las metas de la organizacin.
Creo que el liderazgo depende de la personalidad del lder, de las caractersticas de la empresa y del entorno
social.
Estoy convencido de que cada situacin requiere un estilo de liderazgo.
237
Tabla 16. Frases correspondientes al Factor 4.
Las frases representadas en este factor sugieren que el liderazgo es entendido como un fenmeno situacional, que determinara las caractersticas del lder que son pertinentes para dicha situacin. As, el liderazgo puede ser desempeado por un individuo durante un periodo de tiempo y siempre en
funcin de otros elementos del contexto. Igualmente, sugiere la posibilidad
de la existencia de distintos estilos de liderazgo acordes con las demandas
del entorno.
Las frases del Factor 4 resultaron ser tpicas de la Teora Contingente. Sin
embargo, nos pareci ms adecuado denominar al factor Teora Situacional, pues el trmino contingente, aunque familiar en el contexto cientfico,
puede resultar algo oscuro en medios ms cotidianos.
Por ltimo, el quinto factor, con un valor propio de 1,51, explica el 4.6% de
la varianza total.
N de casos = 359
N de tems = 5
Alpha = ,5761
Los enunciados del mismo aparecen en la tabla 17.

PESOS
FACTORIALES
.602002
.500010
.65256
.56728
Captulo 4
ENUNCIADOS
Estoy convencido de que los lderes deben procurar que
los empleados desarrollen su propio sistema de trabajo.
Pienso que el lder debe dar a los empleados las recompensas adecuadas para que se sientan satisfechos.
En mi opinin el directivo debe pedir la participacin de
los empleados en la toma de decisiones.
Creo que el lder debe parecerse ms a un coordinadorasesor que a un controlador.
238
.47508
Pienso que el lder debe facilitar que el empleado consiga

su autorrealizacin a travs del trabajo.
Los enunciados que saturan en este factor sugieren que el liderazgo parece
ser un relacin ms bien simtrica, donde el lder debe favorecer la satisfaccin laboral del empleado a travs de la autogestin y la participacin en las
directrices organizacionales. La importancia del proceso recae en los dos
miembros de la interaccin, en la que se busca una relacin de igualdad participativa que favorezca la satisfaccin laboral del empleado.
Los enunciados se corresponden con los que resultaron tpicos en la Teora

Y- democrtica. Por tanto, creemos ajustado mantener la denominacin de
este factor como Teora Democrtica.
Captulo 4
239
4.5.- DISCUSIN
Los resultados han confirmado nuestra dos hiptesis de partida. As, en la fase normativa, las ideas recogidas sobre el liderazgo se organizaron prototpicamente como representaciones mentales. Igualmente, en la fase de creencias se encontr un conjunto de ideas para cada teora, que correlacionan
con un nico factor, y que suponen las interpretaciones que asumen las personas para interpretar el fenmeno del liderazgo. Los enunciados clasificados
en la fase exploratoria como pertenecientes a las distintas Teoras Cientficas
se han mantenido en las teoras de origen a travs del anlisis normativos y
psicomtricos respectivamente. nicamente uno de los enunciados satur en
una teora diferente a la del estudio normativo. Este fue el siguiente:
Enunciado n 27
Este tem fue clasificado en las fases exploratoria y normativa como perteneciente a la Teora de Conducta. Sin embargo, parece que los sujetos a la hora de realizar sntesis de creencias le han dado un sentido diferente. El hecho
de que aparezca en la Teora Situacional parece sugerir que tal vez al ahora
de responder haya primado en los sujetos un significado ms contextual,
entendiendo el proceso de aprendizaje
como una va para favorecer la
reaccin y adaptacin al entorno; dejando en segundo lugar el sentido de

acto de aprender conductas de lder. Este divergencia de significados pudo
determinar que los sujetos que se sitan dentro de la Teora Situacional eli-
Captulo 4
240
giesen este enunciado. No obstante, cabe recordar que la teora cientfica

que explica el liderazgo a travs del modelo contingente (Fiedler, 1969) parte
de los factores (orientado a la persona/orientado a la tarea) encontrados en
las investigaciones de las Teoras de conducta; pudindose entender el modelo contingente, con la introduccin de la contingencia del entorno, como el
desarrollo del modelo conductual. Este referente cientfico servira para considerar que existe cierta cercana semntica entre los enunciados de la T.
Situacional y los de la T. del Aprendizaje que explicara el cambio de la adscripcin del enunciado.
Por tanto, los datos obtenidos en esta fase de la investigacin dieron como
resultado el Cuestionario de Sntesis de Creencias del liderazgo organizacional (ver APNDICE-A). Este cuestionario est compuesto por un total de
33 enunciados repartidos en las diferentes teoras; la distribucin queda como aparece en la tabla 19:
DENOMINACIN DE LA
TEORA
Gran Hombre
Aprendizaje
Autoritaria
Situacional
Democrtica
N
ENUNCIADOS
7
7
9
5
5
Tabla 19. N de tems que componen cada teora.
A continuacin se muestran las categoras hipotetizadas en la fase normativa

del estudio y las encontradas en el estudio de creencias. El nmero de categoras tericas se ha mantenido en las teoras empricas encontradas. No
obstante, por los argumentos expuestos anteriormente, se ha considerado
conveniente realizar algn cambio en la denominacin de las teoras empri-
Captulo 4
241
cas. En la figura 2 aparecen las categoras iniciales y las TsIL aparecidas en

nuestra investigacin.
CATEGORAS INICIALES
Teora Transformacional
SOLUCIN FACTORIAL
Teora del Gran Hombre
Teora de Conducta
Teora del Aprendizaje

(*)
Teora X-autoritaria
Teora Autoritaria
Teora Contingente
Teora Situacional
Teora Y-democrtica
Teora Democrctica
(*). Uno de los enunciados de la T. de Conducta ha pasado ha formar parte de la T. Situacional
Figura 2. Resultado de la Sntesis de Creencias de las TsIL
Los resultados de nuestra investigacin muestran que las TsIL, en su funcin

de sntesis de conocimiento y sntesis de creencia, presentan un contenido
afn al de las teoras cientficas, aunque con menor grado de elaboracin y
formalizacin. Esta semejanza se corresponde con la encontrada en las diferentes investigaciones llevadas a cabo desde este modelo en diversos dominios sociales (Triana y Rodrigo,1985; Arnay, 1988; Rodrguez y Gonzlez,
1987; Marrero, 1988; Triana, 1991; Pozo, Puy Prez, Sanz y Limn, 1992).
Esta afinidad de contenido se debe al carcter convencional de las TsIL, reflejando como el bagaje cientfico se conforma como una de la fuentes de influencia en la elaboracin de teoras por parte de los individuos.
Captulo 4
242
CAPTULO 5
LAS TEORAS IMPLCITAS

DEL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
EN LOS DIRECTIVOS
TsIL en los Directivos
5.1.- INTRODUCCIN
En el primer estudio de esta investigacin obtuvimos la entidad representacional de las TsIL, que constituye el nivel de conocimiento de los individuos sobre el liderazgo, y la estructura de las teoras empricas asumidas por
los sujetos. Los resultados indican que los sujetos conocen y asumen la Teora del Gran hombre, la Teora del Aprendizaje, la Teora Autoritaria, la Teora
Situacional y la Teora Democrtica del liderazgo organizacional. Estos resultados, como casi la totalidad de estudios sobre TsIL, se obtuvieron a partir de
una muestra de estudiantes. En esta direccin, y a partir de los resultados
obtenidos en sus investigaciones, varios autores sealan la ausencia de diferencias entre las TsIL utilizadas por estudiantes y trabajadores (Singer, 1989;
Offerman, Kennedy, Wirtz, 1994). Igualmente, Alan Bryman (1986) manifiesta la conveniencia de utilizar estudiantes en las investigaciones para poder comparar y generalizar los hallazgos en TsIL, dado que la mayora de los
estudios parten de estas muestras.
Sin embargo, existen ciertas cuestiones que convendra considerar
antes de seguir manteniendo esta equivalencia muestral. As, existe evidencia
emprica de la influencia de ciertos factores sobre la activacin de las TsIL. En
este sentido, DeNisi y Pritchard (1978) encontraron que el incremento de la
informacin sobre el lder hacia desaparecer la influencia de las TsIL en sus
respuestas. Por otra parte, Gioia y Sims, Jr. (1985) sealan que, en medidas
conductuales del lder como la aplicacin de refuerzos positivos, conductas
punitivas o conductas de establecimiento de metas, los efectos de las teoras
implcitas no fueron significativos. Por otra parte, existe una razn terica
que habra que tener en cuenta. Nos referimos al contenido de carcter con-
Captulo 5
244
vencional de las teoras, dado que supone el reflejo del transfondo cultural
que envuelve al individuo como socio-constructor de sus TsIL. Por ello, siendo las empresa verdaderas culturas (Schein, 1988) podran influir en el tipo
de TsIL que asumen los sujetos socializados laboralmente, as como en el
contenido de las mismas.
La diferencia que existe acerca de la incidencia de las cuestiones sealadas en lo dos tipos de muestra es bastante notable. Por tanto, no parece
desatinado pensar en la posibilidad de que dicha diferencia influya en las TsIL
que activa una muestra de trabajadores. Por ello, decidimos comprobar si las
TsIL que asumen las personas trabajadoras se correspondan con las encontradas en el estudio anterior en el que se haba utilizado una muestra estudiantil. A continuacin expondremos el estudio y discutiremos los resultados.
Captulo 5
245
5.2.- OBJETIVOS
Utilizando el cuestionario obtenido en la ltima fase -sntesis de creencias- de la primera investigacin presentada en este trabajo, el objetivo que
gui este estudio fue comprobar cuales eran las TsIL que activan los directivos y comparar en que medida se corresponden con las activadas por los
estudiantes. Para ello, nos planteamos el siguiente supuesto:
Hiptesis: los directivos activan sntesis de creencias similares a la
activadas por estudiantes, reproducindose la estructura factorial aparecida en el muestra estudiantil.
En los puntos siguientes se detallan los pasos seguidos para alcanzar
nuestro objetivo, as como los resultados obtenidos en presente investigacin.
5.3.- MTODO
5.3.1.- Muestra
La muestra del estudio estaba formada por 126 sujetos, de los cuales
24 fueron mujeres y 102 hombres. Todos ellos ocupaban puestos directivos
en los que realizaban tareas de supervisin, teniendo al menos a un trabajador a su cargo. Se eligieron directivos porque pensamos que representaban
el extremo opuesto a los estudiantes en cuanto a la accin de los 3 factores
(informacin sobre liderazgo, conductas de liderazgo y cultura empresarial)
que parecen contribuir a activar diferentes TsIL. En este sentido, los directivos ejercen el liderazgo, realizan conductas de liderazgo y son en mayor
grado responsables de la cultura empresarial ( Schein, 1988). En la Tabla 1
se muestra la descripcin de la muestra en porcentajes.
Captulo 5
246
N
24
102
30
%
19
81
23,8
31-40 aos
58
41-50 aos
28
51-60 aos
10
ESTUDIOS
Primarios
19
FP-BUP-COU
37
Diplomatura
25
Licenciatura
45
PUESTO
Propietario
8
Director
11
Mando intermedio
107
Tabla 1. Descripcin de la muestra
46
22,2
7,9
15,1
29,4
19,8
35,7
6,3
8,7
84,9
VARIABLE
SEXO
EDAD
Mujeres
Hombres
20-30 aos
SD 0,911
5.3.2.- Material
Se utiliz el cuestionario obtenido en la fase de Sntesis de creencias

de la investigacin anterior. Constaba de 33 enunciados que representaban a
las 5 teoras empricas aparecidas en dicho estudio. Como variables demogrficas inclua el sexo, edad, estudios realizados, situacin de actividad/
no activad laboral actual, tipo de empresa en la que se desarrolla la activad y
puesto de trabajo ocupado. Adjunto al cuestionario, se recogi informacin
sobre la formacin complementaria recibida por el sujeto hasta el momento
de rellenar el cuestionario, proporcionando preguntas abiertas para obtener
dichos datos.
Al igual que en los cuestionarios anteriores, en la primera pgina
apareca el significado de las puntuaciones y unos ejemplos que sirviesen de
gua. El cuestionario definitivo aparece en el APNDICE-A.
Captulo 5
247
5.3.3.- Procedimiento
La cumplimentacin de los cuestionario se llevo a cabo en las empresas de procedencia de los directivos. Las instrucciones fueron las mismas que
se dieron a la muestra de estudiantes, consistiendo su tarea en expresar su
grado de acuerdo/desacuerdo con las frases referidas al liderazgo que
aparecan en el cuestionario. Los sujetos que participaron en el estudio no
recibieron ninguna compensacin econmica ni de otra ndole por colaborar
en el estudio. El nico compromiso que se adquiri fue informar a los responsables del rea de Recursos Humanos de las empresas colaboradoras
acerca de los resultados que se obtuvieran en la investigacin.
5.4.- RESULTADOS
El primer paso fue desechar a aquellos sujetos que mostraron
respuestas extremas respecto a la tendencia normal de la muestra. Para ello
se utiliz el mdulo EXPLORE -Outliers- del paquete estadstico SPSS. Se
consider sujeto extremo a aquel que mostraba una frecuencia de respuesta
igual o mayor a la que aparece en la tabla 2.
N sujetos eliminados en las diferentes puntuaciones
Captulo 5
(fr 9)
(fr 13)
(fr 11)
no hay
extremos
no hay
extremos
(fr 20)
(fr 16)
248
TOTAL SUJETOS ELIMINADOS EN LAS DIFERENTES PUNTUACIONES = 16

Tabla 2. N de sujetos eliminados
Una vez eliminados los sujetos extremos, la muestra definitiva quedo

con 109 sujetos. Al igual que en el estudio anterior, el hecho de que algunos
sujetos fueran extremos en varias puntuaciones determin la no correspondencia entre el nmero de sujetos eliminados y nmero final de la muestra.
A continuacin se eliminaron aquellos tems que tuvieran una distribucin demasiado asimtrica. Las frmulas utilizadas para depurar los enunciados fueron la siguientes (Correa y Camacho, 1993):
Z=
As
6
N
Z=
Ap
24
N
Donde As es el ndice de Asimetra en valor absoluto

del tem, y Ap es el ndice de apuntamiento en valor
absoluto del tem y N es el nmero de sujeto.
Se eliminaron aquellos tems con un puntuacin tpica Z mayor que 5.

Siguiendo los pasos de la investigacin anterior, con los datos depurados se realiz un Anlisis Factorial, mtodo de Componentes Principales, con
rotacin Varimax. Los resultados obtenidos del Anlisis factorial fueron los siguientes:
ndice de Kaiser-Meyer-Olkin de adecuacin de la muestra = .70598
Test de Esfericidad de Barlett dio como resultado una
(p<.00000).
Captulo 5
2 = 584,75853
249
Los anlisis dieron como resultado dos factores con valor propio mayor que 2 y dos factores con un valor propio mayor que 1, que explicaban en
conjunto un 45,5% de la varianza (ver APNDICE-B).
El primer factor encontrado con un valor propio de 4.18 explicaba el
19 % de la varianza total.
N de casos = 109 N de Items = 5
Alpha = ,7484
Los enunciados correspondientes a este factor aparecen en la Tabla 3.

PESOS
FACTORIALES
.76907
.69584
.68760
.65573
.60508
ENUNCIADOS
En mi opinin los lderes disfrutan con lo que hacen y,

por tanto, contagian su entusiasmo.
Estoy convencido de que el lder es una persona muy
creativa.
En mi opinin el lder canaliza su poder para el beneficio
del grupo.
Creo que el lder es tan apasionado con las personas como con las tareas de la organizacin.
Tabla 3. Enunciados correspondientes al Factor n1
Este factor recoge los enunciados que describen caractersticas de

personalidad del lder, a quien se describe como una persona creativa, apasionada y con gran fuerza. Reflejan un visin de liderazgo polarizada en la figura del lder que es contemplado como una persona especial, como un gran
hombre que destaca sobre el resto de miembros del grupo. Por el contenido
de los enunciados del factor, parece adecuado denominarlo Teora del
Gran hombre.
Captulo 5
250
El segundo factor tiene un valor propio de 2.61 y explica el 11.9 % de

la varianza total.
La consistencia interna de este factor fue:
N de casos = 109
N de Items = 5
Alpha = , 6859

PESOS
FACTORIALES
,76391
ENUNCIADOS
Pienso que cualquier empleado que quiera llegar a ser lder puede aprender cmo serlo.
,73610
Estoy convencido de que un individuo puede aprender a
ser un buen lder.
,58586
Pienso que las personas que carecen de aptitudes para la
,55205
Estoy convencido de que las conductas que impiden ser
un buen lder pueden ser eliminadas.
,48881
Tabla 4. Enunciados correspondientes al Factor n 2
Lo enunciados que saturan en este factor describen el liderazgo como

un proceso de aprendizaje. Al igual que en el factor anterior, existe una polarizacin hacia la figura del lder. Sin embargo, en esta ocasin no existe un
persona especial, ms bien todo lo contrario. Los individuos que saturaron
alto en este factor entienden que el aprendizaje es el determinante del liderazgo, implicando por tanto que cualquier miembro del grupo puede conseguir ser lder si se somete a un proceso de entrenamiento que le capacite
para ejercer dicho rol. Por el contenido de los enunciados podramos denominar a este factor Teora del Aprendizaje.
Captulo 5
251
El tercer factor posee un valor propio de 1.67 y explica el 7.6 % de la

varianza total.
La consistencia interna de este factor fue
N de casos = 109
N de Items = 6
Alpha = ,5925

PESOS
FACTORIALES
,69851
ENUNCIADOS
Creo que a los directivos se les ensea a tener poder e

,65128
Estoy seguro de que la manera de "aprender a mandar"
es mediante el estudio y la formacin.
,49372
En mi opinin el directivo debe pedir la participacin de
los empleados en la toma de decisiones.
,42879
Creo que el lder debe parecerse ms a un coordinadorasesor que a un controlador.
,42663
Estoy convencido de que los lderes deben procurar que
los empleados desarrollen su propio sistema de trabajo.
,41254
Los enunciados que se agruparon en este factor reflejan que el liderazgo es un ejercicio de poder e influencia. En este factor se contempla tanto
la figura del lder como la del empleado y el liderazgo es visto como un
proceso interactivo entre los dos miembros de la diada, donde el lder ejerce
el denominado poder democrtico (Bass, 1990). Este poder democrtico
supone favorecer la autogestin del empleado en un proceso en el que el
lder ejerce escasa influencia, asumiendo una funcin coordinadora. Por el
contenido de los enunciados para apropiado denominar al factor Teora del
liderazgo democrtico.
Captulo 5
252
El cuarto factor posee un valor propio de 1.55 y explica el 7 % de la

varianza total.
La consistencia interna de este factor fue
N de casos = 109
N de Items = 5
Alpha = ,6041

PESOS
FACTORIALES
,66617
ENUNCIADOS
En mi opinin el directivo debe dejar claro a los empleados cules son las metas de la organizacin.
,59213
Pienso que el lder debe facilitar que el empleado consiga
su "autorrealizacin" a travs del trabajo.
,57806
Pienso que el lder debe dar a los empleados las recompensas adecuadas para que se sientan satisfechos.
,49277
Estoy convencido de que el lder comunica una visin de
la organizacin que supera la anterior.
,40197
Pienso que el lder estimula al grupo hacia motivaciones
ms elevadas.
Los enunciados que puntuaron en el factor describen el liderazgo

como un proceso catalizador, en el que el lder favorece el crecimiento y superacin de los empleados y de la organizacin. Lo importante en esta visin
del liderazgo son el progreso evolutivo del empleado y la organizacin,
siendo la figura del lder el instrumento para conseguir tal objetivo. Por
tanto, parece apropiado denominar a este factor como Teora del liderazgo transformador.
Con los enunciados que saturan en los cuatro factores surgidos en el
estudio se construy el Cuestionario de TsIL como Sntesis de Creencias para
directivos que aparece en el APNDICE-A.
Captulo 5
253
5.5.- DISCUSIN
Los resultados obtenidos en este estudio no confirmaron nuestra
hiptesis de partida, indicando que las sntesis de creencias del liderazgo
activadas por los directivos muestran diferencias respecto a las activadas por
los estudiantes en el 1er estudio, desapareciendo la Teora Autoritaria y distribuyndose entre los otros factores la Teora Situacional. Por otra parte, la
T. del Gran Hombre se desdobla en dos factores que giran alrededor de la
figura central del lder o de los empleados. Las otras dos teoras se han
mantenido, aunque con ciertas variaciones que veremos a continuacin.
Como muestran los datos, la T. Autoritaria no existe en el conjunto de
sntesis de creencias que activan los directivos, implicando que se ha desvanecido el modo de entender el liderazgo como una relacin asimtrica, donde
el lder es una persona autocrtica, que ve a los empleados desprovistos de
capacidades para funcionar por s mismos y cuyo inters se centra en los beneficios econmicos de la organizacin. Aunque existe la posibilidad de un
efecto de deseabilidd social en los directicos, esta desaparicin resulta coherente si tenemos en cuenta que el contenido de las TsIL reflejan el trasfondo
cultural de las personas. En este sentido, la mayor parte de la muestra pertenece a empresas del sector cermico. Estas empresas, en su mayora, estn inmersas en culturas de Calidad total, donde el liderazgo autoritario no
parece tener cabida. As, una de las consecuencias de la calidad Total es la
aplicacin de las tcnicas de los Crculos de Calidad (Ishikawa, 1976; Collard
y Dale, 1985, en Gonzlez Roma y Peir, 1994). Estas tcnicas, como sealan
Mohr y Mohr (1983, en Gonzlez Roma y Peir, 1994), generan cambios im-
Captulo 5
254
portantes en la percepcin del directivo, que pasa a ser visto ms como un

facilitador del desarrollo que como un factor de control.
De este modo, la diferencia entre las sntesis de creencias de los estudiantes y los directivos podra explicarse como resultado de un proceso de
socializacin. El proceso de socializacin es entendido por algunos autores
(Feldman, 1976; Van Maanen y Schein, 1979; Louis, 1980) como el aprendizaje de los valores, normas y pautas de comportamientos organizacionales.
Este aprendizaje puede suponer un cambio de actitudes, y por tanto de
creencias y valores, y de comportamientos. En este sentido, Louis (1980)
desde su Modelo de Socializacin como proceso de elaboracin de sentido
seala que los individuos en su adaptacin a la organizacin, reaccionan
afectiva y cognitivamente, desarrollando nuevos mapas cognitivos que aumenten su sensibilidad interpretativa (Pinazo, 1997).
Por tanto, desde la perspectiva de TsIL asumida en este trabajo, la
socializacin como proceso de elaboracin de sentido supondra la disminucin de la fuerza de los trazos episdicos (Hintzman, 1986), al no producirse
situaciones de liderazgo autoritario que los active, impidiendo sobrepasar el
umbral necesario para que se produzca un patrn de activacin que suponga una visin de liderazgo autoritario. Como consecuencia del proceso
anterior, se habra producido un cambio en las creencias de los directivos;
cambio que habra desembocado en la desaparicin de la T. autoritaria como
explicacin del liderazgo.
Siguiendo con la discusin de los resultados, queremos indicar que la
prdida de la T. Situacional no supone la desaparicin de estas creencias en
los directivos. Posiblemente, la socializacin laboral ha favorecido un cambio
Captulo 5
255
en la articulacin de los significados, implicando una redefinicin de las ideas

sobre el liderazgo.
A continuacin se recoge en la tabla 9 la redistribucin de los enunciados, que interpretaremos junto a las teoras obtenidas.
Teora de origen
(estudiantes)
T. Situacional
T. Situacional
T. Situacional
T. autoritaria
T. Aprendizaje
T. Democrtica
T. Democrtica
Enunciado
------------------------------->
Creo que el proceso de aprendizaje del lder debe continuar
durante toda su trayectoria
profesional.
------------------------------->
Creo que la conducta del lder

debe adaptarse a la estructura
de la tarea.
------------------------------->
En mi opinin el directivo debe

dejar claro a los empleados
------------------------------->
Creo que a los directivos se les

ensea a tener poder e influencia sobre sus empleados.
------------------------------->
En mi opinin a los directivos

se les puede ensear a pensar
correctamente.
------------------------------->
Pienso que el lder debe facilitar

que el empleado consiga su
"autorrealizacin" a travs del
trabajo.
------------------------------->
Teora de destino
(directivos)
T. del Gran Hombre
T. del Aprendizaje
T. del liderazgo
Transformador
T. Democrtica
T. Democrtica
T. del liderazgo
Transformador
T. del liderazgo
Transformador
Pienso que el lder debe dar a

los empleados las recompensas
adecuadas para que se sientan
satisfechos.
Tabla 9. Redistribucin de los enunciados de las teoras
de la muestra de estudiantes a la muestra de directivos.
Captulo 5
256
Los resultados muestran que los enunciados que conformaban la Teora del Gran Hombre (tabla n 13, del Captulo 4) se han distribuido en dos
factores diferentes. El primero de ellos (ver tabla n 3) tiene como ncleo a
la persona del lder, girando todos los enunciados alrededor de las caractersticas personales de esta figura. Por ello, recoge aquellos tems que
hacan referencia a rasgos personales con una valoracin positiva en nuestro
contexto cultural. Ante esta personificacin del liderazgo en la figura del
lder, pareci oportuno mantener para este factor la denominacin de Teora
del Gran hombre. Asimismo, cabe interpretar que los directivos han dado un
sentido ms cualitativo al enunciado incorporado (ver tabla 9) desde T.
Situacional, entendindolo como una caracterstica del lder que llevara percibirlo como una persona experta pero siempre abierta al conocimiento.
Por otro lado, los enunciados de la T. de Gran Hombre de la muestra
de estudiantes que hacan nfasis en el grupo y la organizacin se han agrupado como factor independiente (ver tabla n 6). Tambin se han incorporado a este nuevo factor aquellos tems focalizados en el desarrollo del empleados. De este modo, parece que algunos directivos creen que el liderazgo
supone un proceso transformador de crecimiento, tanto para los empleados
como para la empresa, en el que el lder hace de catalizador para el cambio. A la hora de darle nombre nos vimos abocados a retomar la acepcin de
transformador. As, en el primer estudio, pensamos que este vocablo podra
resultar poco claro para el hombre de la calle y optamos por inclinarnos hacia
el polo del Gran Hombre. Sin embargo, la separacin en factores independientes de los dos ncleos semnticos que conformaban al teora inicial nos
conduce a tener que retomarlo y denominar a este factor como Teora del
Liderazgo Transformador.
Captulo 5
257
Esta divisin en dos factores de la inicial T. del Gran Hombre, podra

ser el resultado de una mayor articulacin de significados por parte de los directivos, al tener una mayor activacin de sntesis de creencias de liderazgo
que los estudiantes. De este modo, y siguiendo el modelo dinmico de representaciones asumido en este trabajo (Hintzman, 1986), este incremento podra ser el resultado de una mayor exposicin de los directivos a experiencias
de liderazgo que favorecen la intensidad de la activacin, as como una mejor articulacin del contenido de las sntesis al activar patrones de activacin ms elaborados. Esta elaboracin de los significados favorecera la
discriminacin semntica del directivo hasta conducirlo a la escisin de la teora. Por una parte discriminara el liderazgo como resultado de la accin de
unos rasgos individuales positivos, y por tanto centrado ms en la personalidad del lder; es decir un liderazgo ms egtico y que se recoge en la T.
del Gran Hombre. Por su parte, en la T. del liderazgo Transformador, diferencian un liderazgo no egotico, donde el empleado y la organizacin son el
epicentro, siendo el lder un potenciador del desarrollo de ambos.
Por su parte, el segundo factor aparecido en el estudio se mantiene
como Teora del Aprendizaje. Como ocurri con el primer factor, la incorporacin del enunciado (ver tabla n 9) perteneciente a la T. Situacional no ha
interferido en la significado de la teora.
El tercer factor se ha mantenido como Teora del Liderazgo Democrtico, aunque cabe destacar la incorporacin, debido presumiblemente a la
mejor articulacin de los significados, de los enunciados relacionados con el
liderazgo como ejercicio de poder. En este sentido como puede verse en la
tabla n 5, los primeros tems del factor estn relacionados con la naturaleza
del liderazgo como ejercicio de poder, reforzando el significado del mismo re-
Captulo 5
258
specto al estudio con muestra estudiantil. El resto de enunciados describe la

direccin del poder, desvindose nuestro estudio hacia el polo del poder democrtico.
En la tabla 10 aparecen las TsIL como sntesis de creencia que activan
los estudiantes y los directivos:
TsIL ACTIVADAS
POR ESTUDIANTES
T. del Gran Hombre
TsIL ACTIVADAS
POR DIRECTIVOS
Teora del Gran Hombre
T. del Aprendizaje
Teora del Aprendizaje
T. Autoritaria
Teora Democrtica
T. Situacional
Teora del Liderazgo

Transformador
T. Democrtica
Tabla 10. TsIL activadas por estudiantes y directivos.
Esta diferencia, en la estructura interna de las TsIL de estudiantes y

directivos, no conducen a mantener los dos Cuestionarios de Sntesis de
creencias surgidos de nuestra investigacin para ser utilizados con el tipo de
muestra correspondiente
Como se desprende de los datos analizados, los resultados de nuestro
estudio no se ajustan a las conclusiones de Singer (1989), Bryman (1986) y
Offerman, Kennedy, Wirtz (1994) sobre la semejanza entre las TsIL de los
estudiantes y trabajadores. En el presente trabajo hemos encontrado diferencias entre las sntesis de creencia que activan la muestra de estudiantes y
las activadas por la muestra trabajadora. No obstante, debemos ser cautelosos al comparar los resultados de nuestro estudio dado que las diferencias
entre los diseos de investigacin con los trabajos de Singer (1989) y Bry-
Captulo 5
259
man (1986) impiden un contraste fiable. Por ello, limitaremos la comparacin

al ltimo trabajo citado por presentar su diseo mayor afinidad con el llevado
a cabo en este estudio.
El diseo de Offerman, Kennedy, Wirtz (1994) es muy semejante al
utilizado en nuestra investigacin, permitindonos comentar ambos resultados mientras describimos someramente este trabajo. Estos autores, para
generar el conjunto de enunciados que servira de a priori objetivo,
pidieron a 192 estudiantes que escribieran1 individualmente 25 rasgos o caractersticas de un lder. Esta es una de las diferencias respecto a nuestro
estudio y tal vez el posible origen de la discrepancia de resultados. Nosotros
pensamos que al pedir a los sujetos que escribieran rasgos se les estaba
induciendo (error artefactual) a un particular teora implcita del liderazgo; es
decir, parece que encubiertamente se les hacia asumir que el liderazgo es
consecuencia de la accin de un individuo que posee unas caractersticas
personales que lo capacitan para ello.
Progresivamente se fueron eliminando enunciados a travs de tcnicas factoriales que les llev a conseguir la estructura factorial2 y el cuestionario resultante fue administrado a la muestra de trabajadores que replicaron
la estructura factorial de los estudiantes. Sin embargo, nosotros pensamos
que los resultados de estos autores suponen la replicacin de la estructura
interna de la Teora Implcita de los rasgos del lder y no las TsIL. En ese
sentido, cabra decir que Offerman, Kennedy, Wirtz (1994) no encontraron
1
El estudio fue ms complejo, dado que otra de las hiptesis de partida era comprobar si existan diferencias entre
las de TsIL de los lderes, lderes efectivos y supervisores. Estas diferencias no aparecieron, surgiendo la misma estructura factorial para los 3 grupos. Sin embargo, para el intereses de nuestra discusin es suficiente comentar el origen de los enunciados y la aplicacin del cuestionario que fue igual para todos lo grupos.
Captulo 5
260
diferencias estructurales en la T. implcita de los rasgos del lder de las dos

muestras. Por tanto, en su estudio cabra hablar de la correspondencia entre una TI de los estudiantes y los trabajadores, pero no nos parece acertado hablar en plural de teoras.
Ciertamente, este mismo resultado se reproduce parcialmente en
nuestra investigacin. De este modo, la T. del Gran Hombre (equiparable de
modo global con la T. de los rasgos de Offerman) surgida despus de la
escisin recoge aquellos enunciados que se referan a las caractersticas
positivas del lder y que tambin se encontraban en la teora originaria hallada en la muestra de estudiantes. De este modo, en nuestro estudio tambin aparece cierta correspondencia entre la T. del Gran hombre de los estudiantes y directivos.
Por otra parte, los propios Offerman, Kennedy y Wirtz (1994) sealan
que si la muestra inicial de sujetos que gener las caractersticas del lder, y
que fue la base de la estructura interna, hubiese estado formada tambin
por trabajadores, posiblemente hubiera aumentado la riqueza de las TsIL
aunque sin variar los resultados estructurales. Ciertamente, no hubieran
aparecido cambios en la estructura al estar confirmando una nica teora.
Sin embargo, conseguida esta riqueza por la revisin documental que
dio lugar a los enunciados, nuestra investigacin buscaba conocer las diferentes teoras implcitas y en este sentido nuestro estudio muestra que la socializacin laboral podra considerarse como un factor modificador de las TsIL
que activan los individuos, as como de la estructura interna de las mismas.
2
Las dimensiones halladas por Offerman, Kennedy, Wirtz (1994)
Captulo 5
fueron: Sensitividad, Dedicacin, Autoridad,
261
Por tanto, desde nuestra investigacin existen variaciones entre las

Sntesis de creencias de liderazgo activadas por directivos y estudiantes; diferencias que dificultaran la generalizacin al mundo laboral de los datos obtenidos con muestras de estudiantes. En este sentido, en los trabajos realizadas en el campo TsIL se seala la relevancia de la experiencia previa con
lderes de los estudiantes que hayan participado en las investigaciones en
TsIL (Weis y Adler, 1981). Asimismo, Bresnen (1995) hace hincapi en la influencia de la experiencia laboral en el cambio de las TsIL.
Carisma, Atraccin, masculinidad, Inteligencia y Fortaleza.
Captulo 5
262
CAPTULO 6
SNTESIS Y CONCLUSIONES
Sntesis y Conclusiones
6.1.- CONTEXTUALIZACIN DE LAS TEORAS IMPLCITAS

DEL LIDERAZGO -TsILEn este trabajo se han situado las representaciones cognitivas sobre el
liderazgo, construidas por las personas, en el marco del conocimiento cotidiano, considerando que como conocimiento organizado y coherente resulta
pertinente utilizar el trmino Teora (Ross, 1981; Wegner y Vallancher, 1981;
Rodrigo, 1985; Furnham, 1988) para su designacin. As, como se seala
desde la Teora de la Atribucin del liderazgo, una persona, a partir de sus
concepciones a priori -teoras implcitas-, rotula a otro individuo como lder;
conceptualizndose este modo de entender el liderazgo como el resultado de
un proceso atributivo desarrollado por el hombre de calle como constructor
de teoras.
Desde ciertas perspectivas de la psicologa del sentido comn se entiende que la gente de la calle resulta una mala constructora de teoras si se
la compara con el cientfico. Aunque este debate no se exteriorizado en las
investigaciones sobre el liderazgo, aflora al contextualizar las TsIL en el rea
del conocimiento cotidiano.
En esta lnea, pensamos (vid. Captulo 1) que se deben abandonar los
argumentos evaluativos que comparan el conocimiento del hombre de calle
con el conocimiento cientfico. Esta renuncia vendra apoyada por la relacin
de Inconmensurabilidad (Kuhn, 1970; Feyeraben, 1978), que en nuestra opinin, mantienen las Teoras del hombre de la calle y las Teoras Cientficas.
Captulo 6
265
Entendemos que el valor otorgado a la precisin, consistencia, simplicidad, alcance y productividad de sus teoras es diferente para los cientficos
y el hombre de la calle. Ello dara lugar a una relacin de Inconmensurabilidad debida a variacin de valor (Newton-Smith, 1981). Asimismo, la relacin
instrumentalista de la persona y la relacin realista del cientfico con el mundo social, nos conduce a la Inconmensurabilidad por variacin radical de patrn (Newton-Smith, 1981).
Igualmente, al aceptar la entidad de las Teoras del hombre de la calle
como fuente de conocimiento que difiere del conocimiento cientfico, nos inclinamos por la posibilidad de una epistemologa propia con rasgos distintivos. En esta lnea, la Epistemologa del conocimiento cotidiano supondra una
actitud epistmica que incluye una Teora del saber y una Teora del conocer.
Por ello, se podra entender que el conocimiento se considerara como
una realidad probada de modo que no todo lo real
llega a ser conocimien-
to. Como consecuencia de lo anterior, las personas sabemos mas cosas de

las que conocemos. De este modo, conocimiento supone una bsqueda activa que nos acerca al fenmeno, siendo el aspecto pasivo del conocimiento el
resultado obtenido de la bsqueda. Este resultado se conforma como conocimiento explcito o informacin al estilo de la idea de Ortega y Gasset. Sin
embargo, el saber de un individuo se constituye con todos los significados no
conscientes, que basndose en su experiencia ha confirmado racionalmente
y que, no cuestionndolos habitualmente, funcionan como sistemas interpretativos implcitos al estilo de las creencias de Ortega.
1
La existencia humana es real... pero la
Captulo 6
266
De este modo, entendemos que la Epistemologa del conocimiento cotidiano supondra una Teora del conocimiento y Teora del saber que se
mueve en un paradigma interpretativo, en el que la realidad social existe en
la medida en que es construida por el sujeto. Por ello, desde una perspectiva
relativista, lo verdadero o falso de su explicacin terica sobre el mundo est
en funcin de la teora que asuma el sujeto, movindose en un perspectiva
instrumentalista que le lleva a asumir una teora -y no otra- en funcin de su
grado de utilidad.
Asimismo, en la socio-construccin de la realidad social el hombre de
la calle mantiene unos criterios para incorporar enunciados a sus teoras.
Nosotros entendemos que dentro de las denominadas Teoras Substanciales
podemos encontrar tales criterios. De este modo, formando parte de las Teoras no realistas, desde las que no es posible tener la seguridad incondicional
de la verdad de un fenmeno, el sujeto adoptara criterios coherentistas y
pragmticos para validar el mundo social que construye. As, las personas
conceptualizan sus teoras -mantienen una determinada teora- en la medida
en que le son tiles en su desenvolvimiento social y, por ello, va incorporando aquellos enunciados que resultan coherentes con su particular teora.
Por su parte, entendemos que, partiendo de una actitud epistmica de
Teora del conocimiento, las perspectivas que sostienen la posibilidad de la
comparacin entre el conocimiento cotidiano y el cientfico, mantienen una
visin positivista desde la que la realidad social es entiende como un objeto
fuera del sujeto. Por ello, desde una perspectiva realista entienden que las
teoras varan en cuanto a su grado de verdad en funcin de su correspondencia con el objeto externo. En esta lnea, situadas dentro de las Teoras
substanciales, pero dentro de las teoras realistas, se sirven de criterios de
Captulo 6
267
validacin por semejanza y congruencia, dentro de las Teoras de correspondencia que dirigen el proceso de comprobacin de la verdad o falsedad de
sus teoras. De esta manera, llegan a la sesgada descripcin del hombre de
la calle como un mal constructor de teoras al presuponer que ste ltimo
mantiene sus misma actitud epistmica.
As, y de acuerdo a la argumentacin anterior, parece pertinente concluir que aceptando la entidad propia del conocimiento cotidiano, no podemos esperar que haya una correspondencia precisa entre las TsIL y las teoras cientficas que conocemos sobre este fenmeno. Sin embargo, dado que
estas ltimas se reciclan (Moscovici y Hewstone, 1986) pasando a formar
parte del mundo social, su contendido se contempla en las TsIL.
Por su parte, en el marco de la Teora de la Atribucin del liderazgo,
las investigaciones sobre TsIL se intenta esclarecer la existencia y alcance de
las mismas. En este contexto, el Modelo de la Categorizacin de Lord (1984)
propone que las TsIL seran de naturaleza categorial funcionando de acuerdo
a los principios de la categorizacin de Rosch (1978). As, la categora supraordinada de Lder recogera las caractersticas ms comunes a todos los
miembros, en las categoras bsicas encontraramos a los diferentes tipos de
lderes (poltico, religioso, etc.) que permitira distinguir los lderes de los no
lderes y por ltimo en las categoras subordinadas estaran los lderes conservadores o liberales. Sin embargo, este modelo basado en criterios de inclusin, claramente visibles en las categoras naturales, resulta problemtico
para explicar la categoras sociales, pues las personas nos son absolutamente
agresivas o pacficas, mientras que en una categora natural se es mamfero
o no. Igualmente, el contenido de las categoras no permanece inalterable
Captulo 6
268
(Barsalou, 1985). En este sentido, el contexto resulta altamente relevante

para determinar a quien consideraremos miembro de una categora. Igualmente, el sistema de creencias y valores de las personas puede determinar
qu resulta semejante o qu atributos sobresalen para resolver que un individuo puede ser categorizado como lder.
Estas cuestiones podran resolverse si introducimos la funcin moduladora de la cultura y la sociedad en la construccin cognitiva que realiza el
hombre de la calle sobre el liderazgo. En este sentido, entendemos que la
perspectiva de Teoras implcitas como representaciones dinmicas de conocimiento normativo, desarrollado por Rodrigo, Rodrguez y Marrero (1993),
responde a esta demanda. Los autores, sealan que el origen del conocimiento cotidiano radica en el anclaje biolgico, social y representacional del
sujeto. Desde estos tres anclajes, la persona realiza su particular proceso de
socio-construccin en el que elabora representaciones dinmicas que pueden
funcionar como conocimiento declarativo -sntesis de conocimiento- o interpretativo -sntesis de creencias-.
De este modo (vid. Captulo 3) las TsIL tendran su origen en los contenidos de liderazgo socialmente accesible, configurndose a partir de sus
experiencias de interaccin social y tambin del reciclaje del conocimiento
cientfico del liderazgo al que tienen acceso. Estas teoras no se encontraran
almacenadas en la memoria, como se argumenta desde modelos categoriales, ms bien la persona almacena trazos o propiedades primitivas
(Hintzman, 1986) de los episodios de liderazgo que vive. Esta estructuracin
dinmica nos permite concluir que respondiendo a la demanda el individuo
realiza, a nivel declarativo, Sntesis de conocimiento sobre el liderazgo y, a
Captulo 6
269
nivel pragmtico, Sntesis de creencias, para interpretar, inferir y predecir acciones, as como para planificar sus conductas en interacciones de liderazgo.
Por tanto, la doble funcionalidad de las sntesis que activa el individuo
facilita la distincin entre las teoras sobre el liderazgo que conoce el sujeto y
las que asume como propias. As, las teoras conocidas, al activarse, presentan una organizacin prototpica estable (cuasi-esquemtica) resultando sntesis puras con unos limites borrosos que funcionan a nivel explcito. Sin embargo, las teoras asumidas se organizan con una prototipicidad variable segn la sntesis mixta activa2, presentando unos lmites definidos3 con un funcionamiento implcito.
6.2.- CONTRIBUCIONES DE LA INVESTIGACIN EMPRICA
Estas sntesis son sensibles a los trazos activados, al contexto y a la motivacin de la persona (Hintzman.
Captulo 6
270
De modo ms especfico, los resultados obtenidos en nuestros estudios nos permiten sealar que:
Los estudiantes de la ciudad de Castelln unifican la informacin que conocen sobre el liderazgo como representaciones cognitivas con una disposicin prototpica estable.
A partir de lo anterior podemos concluir que las Teoras del liderazgo conocidas por los sujetos y que son activadas como -Sntesis de conocimientoson las siguientes:
La Teora del Gran Hombre: el liderazgo se focaliza en la figura del lder.
ste, considerado como una persona de cualidades superiores al resto de
los miembros del grupo, encauza su energa para el crecimiento de la organizacin y de las personas que la componen.
La Teora del Aprendizaje: el liderazgo reside en una serie de conductas
que cualquier individuo puede llegar a aprender, siendo la persona la que
decide si quiere alcanzar el rol de lder.
La Teora Autoritaria: el liderazgo es contemplado como una relacin de
poder coercitivo que introduce una relacin asimtrica en el grupo. El lder,
cuyo inters es el beneficio econmico, se relaciona autocrticamente con
los empleados al considerar que carecen de capacidades para funcionar por
s mismos.
La Teora Situacional: el liderazgo resulta ser un rol desempeado por una
persona durante un periodo de tiempo y siempre en funcin de otros ele3
Las investigaciones muestran que las personas suelen activar sntesis pertenecientes a 2 o 3 teoras, pero no activan
todas las combinaciones posibles. Resulta altamente improbable que un individuo sintetice la teora del liderazgo
autoritario y democrtico conjuntamente.
Captulo 6
271
mentos del contexto. Igualmente, sugiere la posibilidad de la existencia de

distintos estilos de liderazgo acordes con las demandas del entorno.
La Teora Democrtica: el liderazgo supone una relacin simtrica en la que
el lder se comportar como un coordinador grupal, para favorecer la satisfaccin laboral del empleado a travs de la autogestin y la participacin en
las directrices organizacionales.
La Teora del Gran Hombre, la Teora del Aprendizaje, la Teora Autoritaria, la Teora Situacional y la Teora Democrtica se mantienen en el cuerpo
de creencias de los estudiantes, implicando que los sujetos realizan Sntesis
mixtas de creencias a partir de dichas teoras.
Los individuos que ocupan puestos directivos en una organizacin activan
TsIL como -Sntesis de creencias- a partir de las siguientes teoras:
La Teora del Gran Hombre: el liderazgo es el resultado de la accin de las caractersticas individuales positivas del lder que lo diferencian del resto de miembros del
grupo.
La Teora del Aprendizaje: el liderazgo reside en una serie de conductas que cualquier individuo puede llegar a aprender, siendo la persona la que decide si quiere
alcanzar el rol de lder.
La Teora Democrtica: el liderazgo se contempla como una relacin de poder democrtico que introduce una relacin simtrica en el grupo, esperndose que el lder se comporte como un coordinador grupal para favorecer la satisfaccin laboral
del empleado a travs de la autogestin y la participacin en las directrices organizacionales.
Captulo 6
272
T. Liderazgo Transformador: el liderazgo se entiende como un proceso catalizador,

en el que el lder favorece el crecimiento y superacin de los empleados y de la organizacin. Lo relevante en esta visin del liderazgo es el progreso evolutivo del
empleado y la organizacin, siendo la figura del lder el instrumento para conseguir
tal objetivo.
Como se desprende de los puntos anteriores, la estructura factorial obtenida en el primer estudio no se replic en la muestra de directivos, implicando que TsIL como Sntesis de creencias del liderazgo que activan las personas que ocupan puestos directivos en organizaciones difieren de la activadas
por los estudiantes.
La perdida de la Teora del Liderazgo Autoritario y la reestructuracin de
la inicial Teora del Gran Hombre como Teora del Gran Hombre y Teora del
Liderazgo Transformador, en las Sntesis de creencias de los directivos, podra interpretarse como una consecuencia de la Socializacin laboral, entendida sta como proceso de elaboracin de sentido (Louis, 1980).
Las TsIL, como conocimiento cotidiano, suponen marcos generales de
significacin semejantes a ciertas Teoras cientficas del liderazgo, aunque
con diferente articulacin y sistematicidad.
En contra de lo que viene siendo habitual en la investigacin sobre teoras
implcitas del liderazgo, se debera actuar con cautela y contemplar las caractersticas muestrales de la investigacin original antes de proceder a la
generalizacin de resultados.
6.3.- CONSIDERACIONES SOBRE LA PRESENTE INVESTIGACIN Y

DIRECTRICES FUTURAS:
Captulo 6
273
Nuestro estudio podra situarse dentro de las concepciones que contemplan la accin del investigador como una relacin de interioridad con la
realidad (Ibez e Iguez, 1996). Por ello, como se seal en la introduccin del apartado emprico, el proceso de investigacin que se ha seguido en
este trabajo es sensible a la influencia de lo social, cultural y cientfico en el
Esta sensibilidad, se cristaliza dirigiendo la bs-
queda de las opiniones cotidianas sobre el liderazgo sobre las fuentes documentales que sirven de vehculo de comunicacin social. Este material grfico
permite recabar la informacin convencional sobre el liderazgo, contando con
la diversidad de significados sobre el mismo.
Sin embargo, la introduccin por nuestra parte, en la fase de Discusin de grupo, de las categoras -teoras cientficas- que facilitasen la organizacin de los diferentes significados, pudimos estar limitando las teoras resultantes. De este modo, aquellos enunciados que no se ajustaban a las categoras ha sido eliminados, existiendo la posibilidad de que con su perdida
hayan desaparecido significados relevantes para el entendimiento del liderazgo.
Lo anterior sugiere la posibilidad de abrir una va que pueda limar estas limitaciones y que nos conduzca a un mayor grado de relacin con lo real. Este camino, que no podemos afianzar a priori como avance, supondra
acercarnos al estudio de las TSIL desde una perspectiva propiamente cualitativa.
As, desde las concepciones endgenas de la investigacin social se
viene asumiendo que los fenmenos sociales son sistemas autoorganizativos
(Prigogine, 1979, en Ibez e Iiguez, 1996 y en Briggs, J.P, y Peat, D.
Captulo 6
274
1989). En este sentido, como proponen Maturana y Varela (1990) desde la

Teora de la Autopoiesis, las personas construyen su conocimiento a travs
de representaciones autorreferentes. Este proceso de construccin se convertira en una espiral en la que el individuo funciona como un sistema
abierto a los datos, pero cerrado en el conocimiento. Lo anterior supondra
que, desde sus teoras, el sujeto determina qu datos, potencialmente sujetos a forma, llegan a convertirse en informacin. Esta informacin se elaborar como sistemas interpretativos -creencias-, determinando la eleccin de
los nuevos datos y mantenindose, por tanto, como un sistema autorreferente de interpretacin de la realidad.
Como se desprende de lo sealado en el Captulo 1 de este trabajo,
las TsIL son sistemas interpretativos que mantienen una relacin relativista e
instrumentalista con el mundo social presentando, en su funcin de Sntesis
de creencias, caractersticas altamente autorreferentes en el sentido otorgado por Maturana y Varela. Teniendo en cuenta esta autorreferencia, parecera sensato sugerir que las Sntesis de conocimiento del liderazgo puedan
estar determinadas por las Sntesis de creencias que activan los individuos,
pudiendo erigirse estas ltimas como los cimientos selectivos de las teoras
de liderazgo que el sujeto conoce. Es decir, existe la posibilidad de que las
personas conozcan interpretaciones alternativas del liderazgo a partir de las
creencias que mantienen sobre el mismo?.
A nuestro juicio, esta pregunta slo podra ser contestada s la metodologa de investigacin utilizada se adeca al objeto de estudio. Y esta adecuacin implicara, ineluctablemente, un desplazamiento epistemolgico hacia
perspectivas interpretativas de investigacin social.
Captulo 6
275
En este sentido, pensamos que la Grounded Theory (Glaser y

Strauss, 1967) cumple los requisitos anteriormente sugeridos, al proponer
una Metodologa de Anlisis Cualitativo para descubrir teoras generadas a
partir de los datos que dan cuenta del fenmeno de estudio. As, podramos
llegar a descubrir, desarrollar y generar las teoras implcitas del liderazgo en
y por la recogida de los datos, pues, como plantean Ibez e Iiguez (1996),
esta metodologa... implica que tanto la recogida de datos como su anlisis
y la teora misma se encuentran recprocamente relacionados unos con
otros.
La aplicacin de esta metodologa derivara en un proceso de investigacin4 que, centrado en el anlisis de los significados, permite diferenciar
tres elementos claves de su procedimiento:
Muestreo terico: procedimiento por el que los procesos claves en el pro-
blema de estudio se seleccionan a medida que se analizan los datos, conformando un diseo abierto y dinmico.
Saturacin terica: procedimiento en el que los datos analizados no
aportan significados nuevos a las categoras generadas.
Mtodo comparativo constante: procedimiento que establece continuas
comparaciones entre grupos, sujetos, unidades o procesos, con el objetivo

de generar nuevas categoras y propiedades que expliquen las diferencias
encontradas en los datos.
4
Lo referido en este apartado supone una escueta descripcin de la Grounded Theory, para un conocimiento ms
exhaustivo ver Carrero, V. (1998). Diseo y Anlisis cualitativo de datos: una aplicacin de Grounded Theory a la Innovacin Organizacional, Tesis Doctoral en depsito.
Captulo 6
276
Como se desprende de lo sealado, parece prometedor que la emergencia de teoras fundamentadas en los propios datos proporcionen los procesos de construccin y las teoras sustantivas del objeto de estudio. De este
modo, si este tipo de aproximaciones, en el marco de un contexto de descubrimiento, permiten responder a nuestra pregunta inicial y mostrarnos la
naturaleza de la relacin existente entre las Sntesis de conocimiento y las
Sntesis de creencia, habramos avanzado en la comprensin del conocimiento cotidiano del liderazgo.
No obstante, la cautela debe guiar dicho planteamiento... esta hiptesis ha ido cobrando vida en el transcurso del presente trabajo... a travs
del dilogo con otros investigadores... y seguramente, comparte tantos visos
de realidad, como de apertura e intuicin, de quienes, ajenos a un posicionamiento dogmtico, desarrollan la investigacin y, seducidos por ella, se
dejan arrebatar por los nuevos y fascinantes paradigmas...
Captulo 6
277
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ANEXO - A
ANEXO-A
CUESTIONARIO
DE SNTESIS DE CONOCIMIENTO
Mujer:
Hombre:
Edad:
Experiencia laboral: Si
No
Puesto desempeado:
Curso:
Titulacin:
Este cuestionario forma parte de la investigacin que estamos realizando sobre el fenmeno del liderazgodireccin en las organizaciones. Para llevar a cabo la investigacin necesitamos tu colaboracin. Tu tarea consta de tres
partes:
En primer lugar, debes leer atentamente el relato que te presentamos a continuacin:
Luisa: parece que desde que los trabajadores tienen ms libertad para manifestar y satisfacer sus
necesidades, esto funciona mucho mejor. Casi parecemos un grupo bien avenido.
Pedro: s , es cierto. Adems, nuestros trabajadores son personas activas que se fijan sus propias
metas y que disfrutan con su trabajo.
Luisa: tienes toda la razn.
Ahora PIENSA otras frases, de acuerdo con el punto de vista de estas personas, con las que se podra seguir la
conversacin.
Por ltimo, tu tarea consiste en responder el grado de acuerdo o desacuerdo que los individuos del episodio
(al margen de tu opinin personal) mostraran ante las opiniones que aparecen en las pginas siguientes. En otras
palabras, estamos pidindote que te metas en la piel de estas personas y respondas al cuestionario tal y como
lo haran ellas mismas.
A continuacin aparece una escala de nmeros a los que les corresponde un grado de acuerdo o desacuerdo:
Totalmente en
desacuerdo
En
desacuerdo
Un poco
en desacuerdo
Neutral
Un poco de
acuerdo
De
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Nos gustara que colocaras, en la lnea que aparece a la izquierda de cada frase, el nmero que corresponde a
la opinin de la persona imaginada. A continuacin aparecen unos ejemplos:
Puesto que los trabajadores no quieren pensar por su cuenta, necesitan lderes que los dirijan.
Los lderes muestran actitudes de competitividad.
El lder debe facilitar que el empleado consiga su autorrealizacin a travs del trabajo.
SI HAS ENTENDIDO LAS INSTRUCCIONES PUEDES COMENZAR A CONTESTAR EL CUESTIONARIO (en

caso contrario, consulta cualquier duda).
??
280
ANEXO-A
- GRACIAS DE ANTEMANO POR TU COLABORACIN -
CUESTIONARIO SOBRE LIDERAZGO

Mujer:
Hombre:
Edad:
No
Puesto desempeado:
Curso:
Titulacin:
forma parte de la investigacin que estamos

Este
cuestionario
realizando sobre el fenmeno del liderazgo-direccin en las organizaciones. Para llevar a cabo la investigacin
necesitamos tu colaboracin. Tu tarea consta de tres partes:
En primer lugar, debes leer atentamente el relato que te presentamos a continuacin:
Luisa: vaya con los trabajadores!, si no los vigilas no hacen nada. Slo les interesa cobrar a final de
mes y que no los despidan.
Pedro: cierto. Ellos esperan que los dirijan desde arriba; ni quieren, ni saben pensar. Si no fuera por
nosotros, todava estaran en la edad de piedra!.
Luisa: cuanta razn tienes!.
conversacin.
palabras, estamos pidindote que te metas en la piel de estas personas y respondas al cuestionario tal y como
lo haran ellas mismas.
Totalmente en
desacuerdo
En
Desacuerdo
Un poco
en desacuerdo
Neutral
Un poco de
acuerdo
De
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Los lderes muestran actitudes de competitividad.
El lder debe facilitar que el empleado consiga su autorrealizacin a travs del trabajo.

??
281
ANEXO-A

Mujer:
Hombre:
Edad:
No
Puesto desempeado:
Curso:
Titulacin:

Este
cuestionario
En primer lugar debes leer atentamente el relato que te presentamos a continuacin:
Luisa: parece que el nuevo gerente tiene buenas cualidades para el puesto. Con esa personalidad tan
especial est solucionando los problemas.
Pedro: s, es cierto que se lleva muy bien con los empleados, pero tambin es verdad que las tareas
estn muy definidas. Veremos si sigue siendo tan eficaz cuando cambie la situacin. Ten en cuenta que uno no
es lder de por vida!.
conversacin.
palabras, estamos pidindote que te metas en la piel de estas persona y respondas al cuestionario tal y como lo
haran ellas mismas.
Totalmente en
desacuerdo
En
Desacuerdo
Un poco
en desacuerdo
Neutral
Un poco de
acuerdo
De
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
El directivo debe ocultar a los empleados lo que se espera de ellos.

7 Es posible ser lder en un campo determinado de actividades y ser al mismo tiempo un individuo corriente en
los dems apartados de la vida.

??
282
ANEXO-A

Mujer:
Hombre:
Edad:
No
Puesto desempeado:
Curso:
Titulacin:

Este
cuestionario
Luisa: parece que el nuevo gerente es el milagro que necesitbamos. Es un genio, verdaderamente
est por encima de los dems.
Pedro: Yo creo que esta gente ya nace con ese carisma. Desde luego, para m, si una empresa quiere
avanzar en estos tiempos necesita una persona especial que gue a los trabajadores.
conversacin.
haran ellas mismas.
Totalmente en
desacuerdo
En
Desacuerdo
Un poco
en desacuerdo
Neutral
Un poco de
acuerdo
De
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
1 La capacidad de mando se aprende.

7 El lder nace, no se hace.
283
??
ANEXO-A

Mujer:
Hombre:
Edad:
No
Puesto desempeado:
Curso:
Titulacin:

Este
cuestionario
Luisa: Pedro, espero verte en el curso de formacin de Directivos eficaces.

Pedro: por supuesto. Ya era hora que entendieran que se puede aprender a ser un buen directivo.
Luisa: estoy encantada, por fin conoceremos el comportamiento adecuado para cada departamento.
Siempre he pensado que un lder no nace, se hace.
Ahora PIENSA otras frases, de acuerdo con el punto de vista de estas personas, con las que se podra
seguir la conversacin.
haran ellas mismas.
Totalmente en
desacuerdo
En
Desacuerdo
Un poco
en desacuerdo
Neutral
Un poco de
acuerdo
De
acuerdo
Totalmente de
acuerdo

7 Cualquier empleado que quiera llegar a ser lder puede aprender a serlo.
??
284
ANEXO-A
??
285
ANEXO-A
1
Totalmente
en
desacuerdo
2
En
desacuerdo
3
Un poco
en
desacuerdo
4
Neutral
5
Un poco
de acuerdo
1.- El lder conseguir sus objetivos aunque se encuentre a disgusto con sus colaboradores y
estos con l.
2.- Los verdaderos lderes rechazan el fracaso en el sentido del hundimiento, del fallo total.
3.- En las empresas se hace lo que dice el jefe y la opinin del resto no cuenta.
4.- Los lderes disfrutan con lo que hacen y, por tanto, contagian su entusiasmo.
5.- Los directivos deben premiar a los empleados econmicamente pues es lo nico que les interesa.
6.- Cada situacin requiere un modo de direccin.
7.- La tarea de un lder es ms fcil si tiene un posicin de poder en la organizacin.
8.- Los empleados ansan un verdadero respeto por parte de los directivos de la organizacin.
9.- El lder debe consultar las decisiones con los trabajadores, pero la decisin final debe ser
suya.
10.- Los altos mandos deben dar la mnima informacin posible sobre la empresa a los empleados
11.- El lder "pedir la participacin" de los empleados que son capaces de realizar un trabajo pero que no estn dispuestos a ello.
12.- Los lderes deben motivar a los trabajadores ya que ellos no se motivan por si solos.
13.- Los directivos se caracterizan porque, ya desde muy jvenes, anhelan conseguir poder y dinero.
14.- Para los directivos carecen de importancia las condiciones laborales del trabajador.
15.- El lder debe dar a los empleados las recompensas adecuadas para que se sientan satisfechos.
16.- La manera de aprender a mandar no es mediante el estudio y la formacin.
17.- Un empleado que quiera ser directivo no debe ser imprescindible en su puesto actual.
18.- A los directivos se les puede ensear a pensar correctamente.
19.- Los lderes que carecen de aptitudes para la direccin pueden aprenderlas.
20.- Los directivos deben usar las reprimendas para convencer a los empleados de que pueden
hacer bien las cosas
21.- Muchos directivos dedican poco tiempo a sentarse a pensar.
22.- Para llegar a ser un buen lder hay que formarse en "Cursos" que capaciten para ello.
23.- Los directivos aceptan nuevas ideas y motivan a los empleados que las proponen.
24.- Los lderes pueden desarrollar habilidades conversacionales que les ayuden a potenciar su
xito.
25.- Los directivos deben favorecer la identificacin de los empleados con la empresa.
26.- El lder que asume todas las funciones resulta perjudicial, porque impide al grupo alcanzar
sus objetivos.
27.- Es difcil ser lder cuando se ocupa un lugar bajo en la estructura de la empresa.
28.- A los directivos no les importa los sentimientos de sus empleados.
29.- Aprender no es cosa de los jefes de las empresas.
30.- El lder que da una responsabilidad insuficiente a los empleados consigue que stos se
sientan infravalorados.
31.- El lder deber adaptarse en todo momento a la actitud ante el trabajo de sus colaboradores.
32.- A los lderes slo les importa el beneficio econmico de la organizacin.
33.- A los directivos se les ensea a manejar la ambigedad.
34.- El lder posee una fuerza intensa que se opone a todas las rutinas de la empresa.
35.- Un individuo puede aprender a ser un buen lder.
36.- Hoy en da, el jefe duro es el que tiene ms xito.
37.- Las conductas que impiden ser un buen lder pueden ser eliminadas.
38.- Los lderes deben procurar que los empleados desarrollen su propio sistema de trabajo.
39.- Hoy en da, lo habitual es que los directivos planifiquen el futuro profesional de sus empleados.
40.- El directivo es capaz de ofrecer a los miembros del grupo un rumbo compartido.
41.- La tica empresarial slo existe en los niveles directivos.
??
De
acuerdo
Totalmente
de acuerdo
1
1
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1
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1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
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1 2 3 4 5 6 7
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7
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1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
285
ANEXO-A
1
Totalmente
en
desacuerdo
42.43.44.45.46.47.48.49.50.51.52.53.54.55.56.57.58.59.60.61.62.63.64.65.66.67.68.69.-
2
En
desacuerdo
3
Un poco
en
desacuerdo
4
Neutral
5
Un poco
de acuerdo
A los directivos se les ensea a tener poder e influencia sobre sus empleados.
Los directivos esperan que el empleado se ajuste a los sistemas de control de la empresa
Cualquier empleado que quiera llegar a ser lder puede aprender cmo serlo.
La conducta del lder debe adaptarse a la estructura de la tarea.
El lder es un luchador que intenta cambiar el mundo empresarial siguiendo un ideal interior
de perfeccin.
Un pobre resultado en el desempeo de un empleado suele reflejar ms la conducta del directivo que la del empleado.
El directivo debe dejar claro a los empleados cules son las metas de la organizacin.
El lder es ms receptivo que sus trabajadores a los "placeres poticos, artsticos e inspiradores.
El liderazgo efectivo depende tanto de sus caractersticas personales como de las caractersticas de la empresa y el entorno social.
El director siente mas pasin por la empresa que el resto de empleados.
Los directivos deben utilizar una poltica de personal basada en "poco pan y mucho palo".
El director tiene capacidad innata para el mando.
El lder debe clarificar el modo de conseguir los objetivos de la organizacin.
El directivo debe pedir la participacin de los empleados en la toma de decisiones.
Las dotes de mando del capataz tienen que ver, en gran medida, con su personalidad.
Hoy en da, cuando el empleado intenta comunicar la posibilidad de algn cambio en la empresa los superiores no lo aceptan.
La capacidad de contagiar resulta fundamental para convertirse en buen lder.
El lder tiene el poder de dominar a los dbiles.
Los directivos se interesan, principalmente, por el bienestar psicolgico de sus empleados.
El lder slo se deja contratar por otro lder.
En las situaciones difciles de la organizacin debe tomar el mando el lder.
Los jefes abusan de su poder para manipular las relaciones personales con los trabajadores.
Los directivos creen que las normas ticas de las compaas son mejores que hace unos
aos.
Los directivos piensan que si el personal no est contento, es porque es incapaz de entender
la poltica de la empresa.
El lder de una organizacin no lo es de forma permanente.
Los nuevos lderes se crean a partir del descrdito de otros lderes.
70.- Un buen encargado tiene que ser aceptado, tanto por los empleados del nivel superior, como
del inferior.
71.- Las empresas buscan que sus empleados ms competitivos desistan de los puestos de responsabilidad.
72.- Es imposible dirigir en un campo determinado de actividades y ser al mismo tiempo un individuo corriente en los dems apartados de la vida.
73.- A un lder se le ficha, al resto del personal se le recluta.
74.- Dado que cada individuo es diferente, la relacin del lder con cada persona tambin lo ser.
75.- El directivo debe mantener informados a los empleados acerca de lo que se espera de ellos.
76.- Los empleados que ascienden a puestos directivos, son los dispuestos a asumir "esa responsabilidad extra" que los dems empleados no desean.
77.- Los lderes prefieren invertir en el bienestar de los empleados antes que aumentar los beneficios econmicos.
78.- El lder nace, no se hace.
??
De
acuerdo
Totalmente
de acuerdo
1
1
1
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1
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2
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7
7
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1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1
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5
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1
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2
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3
3
3
3
3
3
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4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
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6
6
6
6
6
6
7
7
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7
7
7
7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
286
ANEXO-A
1
Totalmente
en
desacuerdo
2
En
desacuerdo
3
Un poco
en
desacuerdo
4
Neutral
5
Un poco
de acuerdo
79.- La gente que sube ms rpido en el trabajo, suele ser la que demuestra entender las metas
de la compaa.
80.- Los directivos tienen poco inters en la opinin que tiene el resto de la empresa sobre ellos.
81.- Cualquier persona puede ser un lder indiscutible del comit de empresa, aunque durante la
jornada laboral sea un trabajador ms recibiendo rdenes del jefe.
82.- Los lderes deben ser dominantes para conseguir que los empleados cumplan con su deber.
83.- Hoy en da existe una escasa demanda para la formacin de altos directivos.
84.- El proceso de aprendizaje de un supervisor debe continuar durante toda su trayectoria profesional.
85.- Los defectos tpicos de todo lder son el orgullo, la arrogancia y la sobrevaloracin de s
mismo.
86.- El lder debe parecerse ms a un coordinador-asesor que a un controlador.
87.- Los directivos raramente muestran actitudes de competitividad.
88.- Las posibilidades de acceder a la direccin de una empresa estn principalmente en funcin
del potencial del propio individuo.
89.- El lder debe tener capacidad de respuesta a los problemas que se plantean sobre la marcha.
90.- El lder tiene que ser forzosamente un super-hombre que no cometa errores.
91.- El dirigente se dedica simplemente a empujar y manipular a las personas que le rodean.
92.- Si se elimina la autoridad del jefe la empresa termina siendo un "cachondeo"
93.- El verdadero lder inyecta su pasin en las personas que le rodean.
94.- Los jefes prefieren colaboradores inexpertos y poco competentes, para no ver peligrar su
puesto.
95.- Existe un estilo ptimo de comportamiento para liderar a cualquier individuo.
96.- El lder debe facilitar que el empleado consiga su "autorrealizacin" a travs del trabajo.
97.- El lder tiene que ser forzosamente un super-hombre que no tenga problemas.
??
De
acuerdo
Totalmente
de acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
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1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
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6
6
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4
5
5
5
5
6
6
6
6
7
7
7
7
287
ANEXO-A
TRANSFORMACIN DE LOS ITEMS

DEL CUESTIONARIO NORMATIVO
PARA EL CUESTIONARIO DE CREENCIAS
TEORIA Y -DEMOCRTICA
288
??
ANEXO-A
N
SNTESIS DE CONOCIMIENTO
96 El lder debe facilitar que el empleado consiga
su "autorrealizacin" a travs del trabajo.
23 Los directivos aceptan nuevas ideas y motivan
a los empleados que las proponen.
56 El directivo debe pedir la participacin de los
empleados en la toma de decisiones.
38 Los lderes deben procurar que los empleados
desarrollen su propio sistema de trabajo.
86
70
8
25
15
61
77
SNTESIS DE CREENCIAS
Creo que el lder debe facilitar que el empleado consiga su "autorrealizacin" a travs del trabajo.
Pienso que los directivos aceptan nuevas ideas y
motivan a los empleados que las proponen.
En mi opinin el directivo debe pedir la participacin
de los empleados en la toma de decisiones.
Siempre he dicho que los lderes deben procurar
que los empleados desarrollen su propio sistema de
trabajo.
El lder debe parecerse ms a un coordinador- Creo que el lder debe parecerse ms a un coordiasesor que a un controlador.
nador-asesor que a un controlador.
Pienso que un buen lder tiene que ser aceptado
Un buen encargado tiene que ser aceptado
tanto por los empleados del nivel superior co- tanto por los empleados del nivel superior como del
inferior.
mo del inferior
Los empleados ansan un verdadero respeto
En mi opinin los empleados ansan un verdadero
por parte de los directivos de la organizacin. respeto por parte de los directivos de la organizacin.
Los directivos deben favorecer la identificacin Siempre he dicho que los directivos deben favorecer
de los empleados con la empresa.
la identificacin de los empleados con la empresa.
Creo que el lder debe dar a los empleados las reEl lder debe dar a los empleados las recompensas adecuadas para que se sientan satisfe- compensas adecuadas para que se sientan satisfechos.
chos.
Los directivos se interesan, principalmente, por Pienso directivos se interesan, principalmente, por
el bienestar psicolgico de sus empleados.
el bienestar psicolgico de sus empleados.
Los lderes prefieren invertir en el bienestar de En mi opinin los lderes prefieren invertir en el bielos empleados antes que aumentar los benefi- nestar de los empleados antes que aumentar los becios econmicos.
neficios econmicos.
ITEMS DE LA TEORA X - AUTORITARIA

N
69 Puesto que los trabajadores no quieren pensar por su cuenta, necesitan lderes que los
dirijan.
92 Si se elimina la autoridad del jefe la empresa
termina siendo un "cachondeo"
82 Los lderes deben ser dominantes para conseguir que los empleados cumplan con su deber.
3 En las empresas se hace lo que dice el jefe y
la opinin del resto no cuenta.
36 Hoy en da, el jefe duro es el que tiene ms
xito.
Los directivos deben utilizar una poltica de
53 personal basada en "poco pan y mucho palo".
32 A los lderes slo les importa el beneficio econmico de la organizacin.
28 A los directivos no les importa los sentimientos de sus empleados.
20 Los directivos deben usar las reprimendas para convencer a los empleados de que pueden
hacer bien las cosas
1 El lder conseguir sus objetivos aunque se
encuentre a disgusto con sus colaboradores y
estos con l.
91 El dirigente se dedica simplemente a empujar
y manipular a las personas que le rodean.
Creo que como los trabajadores no quieren pensar por
su cuenta, necesitan lderes que los dirijan.
Siempre he dicho que si se elimina la autoridad del jefe
la empresa termina siendo un "cachondeo"
En mi opinin los lderes deben ser dominantes para
conseguir que los empleados cumplan con su deber.
Pienso que en las empresas se hace lo que dice el jefe

y la opinin del resto no cuenta.
Estoy convencido de que hoy en da el jefe duro es el
que tiene ms xito.
Creo que los directivos deben utilizar una poltica de
personal basada en "poco pan y mucho palo".
En mi opinin a los lderes slo les importa el beneficio
econmico de la organizacin.
Pienso que a los directivos no les importa los sentimientos de sus empleados.
Creo que los directivos deben usar las reprimendas para convencer a los empleados de que pueden hacer
bien las cosas
En mi opi nin el lder conseguir sus objetivos aunque
se encuentre a disgusto con sus colaboradores y estos
con l.
Estoy convencido de que el dirigente se dedica simplemente a empujar y manipular a las personas que le
rodean.
5 Los directivos deben premiar a los empleados Creo que los directivos deben premiar a los empleados
econmicamente pues es lo nico que les in- econmicamente pues es lo nico que les interesa.
teresa.
14 Para los directivos carecen de importancia las Pienso que para los directivos carecen de importancia
condiciones laborales del trabajador.
las condiciones laborales del trabajador.
289
??
ANEXO-A
ITEMS DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

N
47 El lder es un luchador que intenta cambiar el
mundo empresarial siguiendo un ideal interior
de perfeccin.
93 El verdadero lder inyecta su pasin en las
personas que le rodean.
57 Las dotes de mando del capataz tienen que
ver, en gran medida, con su personalidad.
4 Los lderes disfrutan con lo que hacen y, por
tanto, contagian su entusiasmo.
34 El lder posee una fuerza intensa que se opone a todas las rutinas de la empresa.
90 El lder tiene que ser forzosamente un superhombre que no cometa errores.
97 El lder tiene que ser forzosamente un superhombre que no tenga problemas.
88 Las posibilidades de acceder a la direccin de
una empresa estn principalmente en funcin
del potencial del propio individuo.
43 Los lderes transcienden los valores de su
poca.
(*)
Estos items fueron incorporados en
esta fase de la investigacin porque
mejoraban el contenido de la teora
En mi opinin el lder nace, no se hace.
Creo que el lder es un luchador que intenta cambiar
el mundo empresarial siguiendo un ideal interior de
perfeccin.
Estoy convencido de que el verdadero lder inyecta
su pasin en las personas que le rodean.
Pienso que las dotes de mando del lder tienen que
ver, en gran medida, con su personalidad.
En mi opinin los lderes disfrutan con lo que hacen
y, por tanto, contagian su entusiasmo.
En mi opinin el lder posee una fuerza intensa que
se opone a todas las rutinas de la empresa.
Estoy convencido de que el lder tiene que ser forzosamente un super-hombre que no cometa errores.
En mi opinin el lder tiene que ser un superhombre que no tenga problemas.
Pienso que las posibilidades de acceder a la direccin
de una empresa estn principalmente en funcin del
potencial del propio individuo.
Creo que los lderes transcienden los valores de su
poca.
(*) Creo que el lder es tan apasionado con las personas como con las tareas de la organizacin
(*) Creo que los grandes lderes poseen una tica

elevada
(*) Estoy convencido de que el lder comunica una
visin de la organizacin que supera a la anterior.
(*) Pienso que el lder debe ser una pesona carismtica
(*) Pienso que el lder estimula al grupo hacia motivaciones ms elevadas
(*) En mi opinin el lder es el maestro del cambio
organizacional
(*) Estoy convencido de que el lder es una persona
muy creativa
(*) En mi opinin el lder canaliza su poder para el
beneficio del grupo
290
??
ANEXO-A
ITEMS DE LA TEORA DE CONDUCTA

N
35 Un individuo puede aprender a ser un buen
lder.
22 Para llegar a ser un buen lder hay que formarse en "Cursos" que capaciten para ello.
45 Cualquier empleado que quiera llegar a ser lder puede aprender cmo serlo.
18 A los directivos se les puede ensear a pensar
correctamente.
84 El proceso de aprendizaje de un supervisor
debe continuar durante toda su trayectoria
profesional.
6 Cada situacin requiere un modo de direccin.
19 Los lderes que carecen de aptitudes para la
24 Los lderes pueden desarrollar habilidades
conversacionales que les ayuden a potenciar
su xito.
37 Las conductas que impiden ser un buen lder
pueden ser eliminadas.
42 A los directivos se les ensea a tener poder e
33 A los directivos se les ensea a manejar la
ambigedad.
16 La manera de aprender a mandar no es
Estoy convencido de que un individuo puede aprender
a ser un buen lder.
Creo que para llegar a ser un buen lder hay que formarse en "Cursos" que capaciten para ello.
Pienso que cualquier empleado que quiera llegar a ser
lder puede aprender cmo serlo.
Creo que el proceso de aprendizaje de un directivo
debe continuar durante toda su trayectoria profesional.
Estoy convencido de que cada situacin requiere un
modo de direccin.
Pienso que las personas que carecen de aptitudes para la direccin pueden aprenderlas.
Creo que los lderes pueden desarrollar habilidades
conversacionales que les ayuden a potenciar su xito.
Estoy convencido de que las conductas que impiden
ser un buen lder pueden ser eliminadas.
Creo que a los directivos se les ensea a tener poder
e influencia sobre sus empleados.
Pienso que los directivos pueden aprender a manejar
la ambigedad.
Estoy seguro de que la manera de aprender a mandar es mediante el estudio y la formacin.
N ITEMS DE LA TEORA CONTINGENTE
6
46
49
51
67
31
7
26

La conducta del lder debe adaptarse a la
estructura de la tarea.
El directivo debe dejar claro a los empleados
El liderazgo efectivo depende tanto de sus
caractersticas personales como de las caractersticas de la empresa y el entorno social.
El lder de una organizacin no lo es de forma permanente.
El lder deber adaptarse en todo momento a
la actitud ante el trabajo de sus colaboradores.
La tarea de un lder es ms fcil si tiene un
posicin de poder en la organizacin.
El lder que asume todas las funciones resulta perjudicial, porque impide al grupo alcanzar sus objetivos.
Estoy convencido de que cada situacin requiere un

estilo de direccin.
En mi opinin el directivo debe dejar claro a los empleados cules son las metas de la organizacin.
Pienso que el liderazgo depende de la personalidad del
lder, de las caractersticas de la empresa y del entorno
social.
Estoy convencido de que el lder de una organizacin
no lo es de forma permanente.
Creo que el lder deber adaptarse en todo momento a
la actitud ante el trabajo de sus colaboradores.
En mi opinin la tarea de un lder es ms fcil si tiene
un posicin de poder en la organizacin.
Pienso que el lder que asume todas las funciones resulta perjudicial, porque impide al grupo alcanzar sus
objetivos.
291
??
ANEXO-A
9
El lder debe consultar las decisiones con los

trabajadores, pero la decisin final debe ser
suya.
74 Dado que cada individuo es diferente, la relacin del lder con cada persona tambin lo
ser.
Creo que el lder debe consultar las decisiones con los

trabajadores, pero la decisin final debe ser suya.
Estoy convencido de que dado cada individuo es diferente, la relacin del lder con cada persona tambin lo
ser.
292
??
ANEXO-A
CUESTIONARIO
??
292
ANEXO-A
CUESTIONARIO SOBRE
LIDERAZGO
Curso
Titulacin
Mujer:
Hombre:
Marcar donde corresponda:
Edad:
Tipo de
Sector
Industria:
Pblico :
Puesto desempeado
Este cuestionario forma parte de la investigacin que estamos realizando sobre el fenmeno del liderazgo-direccin en las organizaciones. Para llevar a cabo dicho trabajo necesitamos su colaboracin.
La tarea consiste en sealar Su grado de acuerdo o desacuerdo con las frases que aparecen en las
pginas siguientes.
Para ello debe utilizar una escala de nmeros a los que les corresponde un grado de acuerdo o desacuerdo. Usted debe marcar mediante un crculo el nmero que corresponda con su grado de acuerdo o desacuerdo. La escala es la siguiente:
Totalmente en
desacuerdo
En
desacuerdo
Un poco
Indiferente
en desacuerdo
Un poco de
acuerdo
De acuer
acuer do
Totalmente de
acuerdo
A continuacin se muestran unos ejemplos, donde aparecen encerrados en un crculo aquellos nmeros que corresponden al grado de acuerdo o desacuerdo que una persona podra tener a las siguientes frases:
En mi opinin los nuevos lderes se crean a partir del descrdito

de otros lderes.
3 4 5 6 7
Estoy convencido de que los directivos se caracterizan porque, ya

desde muy jvenes, desean conseguir poder y dinero.
1 2 3 5 6 7
Creo que el trabajador que llega a lder es el que demuestra
entender las metas de la compaa
1 2 3 4 5 6
SI HA ENTENDIDO LAS INSTRUCCIONES PUEDE
CUESTIONARIO (en caso contrario, consulte cualquier duda).
COMENZAR
CONTESTAR
EL
- GRACIAS DE ANTEMANO POR SU COLABORACIN ??
293
ANEXO-A
1
2
3
4
5
7
Totalmente
En
Un poco
Indiferente
Un poco
Totalmente
en
desacuerdo
en
de acuerdo
acuerdo
desacuerdo
desacuerdo
1.- Pienso que el lder debe facilitar que el empleado consiga su "autorrealizacin" a travs del 1
trabajo.
2.- Creo que como los trabajadores no quieren pensar por su cuenta, necesitan lderes que los 1
dirijan.
3.- Creo que el lder es tan apasionado con las personas como con las tareas de la organiza- 1
cin.
4.- Estoy convencido de que cada situacin requiere un estilo de direccin.
1
5.- En mi opinin el lder nace, no se hace.
1
6.- Estoy convencido de que un individuo puede aprender a ser un buen lder.
1
7.- Pienso que los directivos aceptan nuevas ideas y motivan a los empleados que las proponen. 1
8.- Creo que si se elimina la autoridad del jefe la empresa termina siendo un "cachondeo"
1
9.- Creo que la conducta del lder debe adaptarse a la estructura de la tarea.
1
10.- Estoy convencido de que el lder es un luchador que intenta cambiar el mundo empresarial
siguiendo un ideal interior de perfeccin.
1
11.- Creo que para llegar a ser un buen lder hay que formarse en "Cursos" que capaciten para
1
ello.
12.- En mi opinin el directivo debe pedir la participacin de los empleados en la toma de deci- 1
siones.
13.- Creo que los grandes lderes poseen una tica elevada.
1
14.- Pienso los lderes deben ser dominantes para conseguir que los empleados cumplan con su 1
deber.
15.- En mi opinin el directivo debe dejar claro a los empleados cules son las metas de la orga- 1
nizacin.
16.- Estoy convencido de que el verdadero lder inyecta su pasin en las personas que le rodean. 1
17.- Pienso que cualquier empleado que quiera llegar a ser lder puede aprender cmo serlo.
1
18.- Estoy convencido de que los lderes deben procurar que los empleados desarrollen su propio
sistema de trabajo.
1
19.- Pienso que en las empresas se hace lo que dice el jefe y la opinin del resto no cuenta.
1
20.- Creo que el liderazgo depende de la personalidad del lder, de las caractersticas de la empresa y del entorno social.
1
21.- Pienso que las dotes de mando del lder tienen que ver, en gran medida, con su personali1
dad.
22.- En mi opinin a los directivos se les puede ensear a pensar correctamente.
1
23.- Creo que el lder debe parecerse ms a un coordinador-asesor que a un controlador.
1
24.- Estoy convencido de que hoy en da el jefe duro es el que tiene ms xito.
1
25.- Pienso que el lder de una organizacin no lo es de forma permanente.
1
26.- En mi opinin los lderes disfrutan con lo que hacen y, por tanto, contagian su entusiasmo.
1
27.- Creo que el proceso de aprendizaje del lder debe continuar durante toda su trayectoria
1
profesional.
28.- Pienso que un buen lder tiene que ser aceptado tanto por los empleados del nivel superior
como del inferior.
1
29.- Creo que los directivos deben utilizar una poltica de personal basada en "poco pan y mucho 1
palo".
30.- Creo que el lder deber adaptarse en todo momento a la actitud ante el trabajo de sus colaboradores.
1
31.- En mi opinin el lder posee una fuerza intensa que se opone a todas las rutinas de la em1
presa.
32.- Estoy convencido de que el lder comunica una visin de la organizacin que supera a la
1
anterior.
33.- En mi opinin los empleados ansan un verdadero respeto por parte del lder de la organi- 1
zacin.
34.- Creo que a los lderes slo les importa el beneficio econmico de la organizacin.
1
35.- En mi opinin la tarea de un lder es ms fcil si tiene un posicin de poder en la organiza- 1
??
6
De
acuerdo
de
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
6
6
6
6
6
6
7
7
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7
2
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6
6
6
6
6
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7
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2
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7
7
2
2
3
3
4
4
5
5
6
6
7
7
294
ANEXO-A
1
2
3
4
5
7
Totalmente
En
Un poco
Indiferente
Un poco
Totalmente
en
desacuerdo
en
de acuerdo
acuerdo
desacuerdo
desacuerdo
cin.
36.- Estoy convencido de que el lder tiene que ser forzosamente un super-hombre que evite los
errores.
1
37.- Pienso que las personas que carecen de aptitudes para la direccin pueden aprenderlas.
1
38.- Creo que los directivos deben favorecer la identificacin de los empleados con la empresa. 1
39.- Pienso que los directivos muestran gran desinters por los sentimientos de sus empleados.
1
40.- Estoy convencido de que el lder que asume todas las funciones resulta perjudicial, porque
impide al grupo alcanzar sus objetivos.
1
41.- En mi opinin el lder tiene que ser un super-hombre que carece de problemas.
1
42.- Creo que el lder puede desarrollar habilidades conversacionales que le ayuden a potenciar 1
su xito.
43.- Pienso que el lder debe dar a los empleados las recompensas adecuadas para que se sientan satisfechos.
1
44.- Creo que los directivos deben usar las reprimendas para convencer a los empleados de que
pueden hacer bien las cosas
1
45.- Creo que el lder debe consultar las decisiones con los trabajadores, pero la decisin final
debe ser suya.
1
46.- Pienso que un buen lder debe ser una persona carismtica.
1
47.- Estoy convencido de que las conductas que impiden ser un buen lder pueden ser eliminadas. 1
48.- Pienso que los directivos se interesan, principalmente, por el bienestar psicolgico de sus 1
empleados.
49.- En mi opinin el lder conseguir sus objetivos aunque se encuentre a disgusto con sus colaboradores y estos con l.
1
50.- Estoy convencido de que dado cada individuo es diferente, la relacin del lder con cada persona tambin lo ser.
1
51.- Creo que los lderes transcienden los valores de su poca.
1
52.- Creo que a los directivos se les ensea a tener poder e influencia sobre sus empleados.
1
53.- Pienso que el lder estimula al grupo hacia motivaciones ms elevadas.
1
54.- En mi opinin los lderes prefieren invertir en el bienestar de los empleados antes que aumentar los beneficios econmicos.
1
55.- Estoy convencido de que el dirigente se dedica simplemente a empujar y manipular a las
1
56.- En mi opinin el lder es el maestro del cambio organizacional.
1
57.- Creo que los directivos deben premiar a los empleados econmicamente pues es lo nico
que les interesa.
1
58.- Pienso que los directivos pueden aprender a manejar la ambigedad.
1
59.- Estoy seguro de que la manera de "aprender a mandar" es mediante el estudio y la forma- 1
cin.
60.- Estoy convencido de que el lder es una persona muy creativa.
1
61.- Pienso que para los directivos carecen de importancia las condiciones laborales del trabaja- 1
dor.
62.- En mi opinin el lder canaliza su poder para el beneficio del grupo.
1
??
6
De
acuerdo
de
2
2
2
2
3
3
3
3
4
4
4
4
5
5
5
5
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6
6
6
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5
5
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6
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5
5
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6
6
6
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7
7
2
2
2
2
3
3
3
3
4
4
4
4
5
5
5
5
6
6
6
6
7
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7
2
2
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6
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7
7
2
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3
4
4
5
5
6
6
7
7
295
ANEXO-A
CUESTIONARIO
TEORAS IMPLCITAS DEL LIDERAZGO
ESTUDIANTES
(pasado
a los directivos)
??
296
ANEXO-A
Mujer___
Mujer
MARCAR LO QUE CORRESPONDA

Hombre ___
Edad ___
Estudios: Primarios ___ Graduado Escolar ___ BUP ___ COU ___ F.P.-I especialidad _____________
F.P.-II especialidad ___________ Diplomado/a en ____________ Licenciado/a en _____________
Trabaja en la actualidad: S __ No__ Tipo de Industria en la que: trabaja
_______________________
ha trabajado
_________________
Puesto desempeado:
desempeado _______________________
Tiene, o tena, empleados a su cargo? S__
No__
Este cuestionario forma parte de la investigacin sobre el fenmeno del liderazgo-direccin en las
organizaciones.
Su tarea consiste en sealar Su grado de acuerdo o desacuerdo con las frases que aparecen en las
pginas siguientes.
Para ello debe utilizar una escala de nmeros a los que les corresponde un grado de acuerdo o
desacuerdo. Usted debe marcar mediante un crculo el nmero que corresponda con su grado de acuerdo o
desacuerdo. La escala es la siguiente:
Totalmente en
desacuerdo
En
desacuerdo
Un poco
Indiferente
en desacuerdo
Un poco de
acuerdo
De
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
A continuacin se muestran unos ejemplos, donde aparecen encerrados en un crculo aquellos

nmeros que corresponden al grado de acuerdo o desacuerdo que una persona podra tener a las siguientes
frases:

de otros lderes.
3 4 5 6 7

1 2 3 5 6 7
1 2 3 4 5 7
??
COMENZAR
CONTESTAR
EL
GRACIAS DE ANTEMANO POR SU COLABORACIN -
297
ANEXO-A
4
5
7
Totalmente
En
Un poco
Indiferente
Un poco
Totalmente
en
desacuerdo
en
de acuerdo
acuerdo
desacuerdo
desacuerdo
1.- Pienso que el lder debe facilitar que el empleado consiga su "autorrealizacin" a travs del 1
trabajo.
2.- Creo que como los trabajadores no quieren pensar por su cuenta, necesitan lderes que los 1
dirijan.
3.- Creo que el lder es tan apasionado con las personas como con las tareas de la 1
organizacin.
4.- Estoy convencido de que cada situacin requiere un estilo de direccin.
1
5.- Estoy convencido de que un individuo puede aprender a ser un buen lder.
1
6.- Creo que la conducta del lder debe adaptarse a la estructura de la tarea.
1
7.- Creo que para llegar a ser un buen lder hay que formarse en "Cursos" que capaciten para
1
ello.
8.- En mi opinin el directivo debe pedir la participacin de los empleados en la toma de 1
decisiones.
9.- Pienso los lderes deben ser dominantes para conseguir que los empleados cumplan con su 1
deber.
10.- En mi opinin el lder es el maestro del cambio organizacional.
1
11.- En mi opinin el directivo debe dejar claro a los empleados cules son las metas de la
1
organizacin.
12.- Pienso que cualquier empleado que quiera llegar a ser lder puede aprender cmo serlo.
1
13.- Estoy convencido de que los lderes deben procurar que los empleados desarrollen su propio
sistema de trabajo.
1
14.- Creo que el liderazgo depende de la personalidad del lder, de las caractersticas de la
empresa y del entorno social.
1
15.- En mi opinin el lder canaliza su poder para el beneficio del grupo.
1
16.- En mi opinin a los directivos se les puede ensear a pensar correctamente.
1
17.- Creo que el lder debe parecerse ms a un coordinador-asesor que a un controlador.
1
18.- Estoy convencido de que hoy en da el jefe duro es el que tiene ms xito.
1
19.- En mi opinin los lderes disfrutan con lo que hacen y, por tanto, contagian su entusiasmo.
1
20.- Creo que el proceso de aprendizaje del lder debe continuar durante toda su trayectoria
1
profesional.
21.- Creo que los directivos deben utilizar una poltica de personal basada en "poco pan y mucho 1
palo".
22.- Estoy convencido de que el lder comunica una visin de la organizacin que supera a la
1
anterior.
23.- Creo que a los lderes slo les importa el beneficio econmico de la organizacin.
1
24.- Pienso que las personas que carecen de aptitudes para la direccin pueden aprenderlas.
1
25.- Pienso que el lder debe dar a los empleados las recompensas adecuadas para que se
sientan satisfechos.
1
26.- Creo que los directivos deben usar las reprimendas para convencer a los empleados de que
pueden hacer bien las cosas
1
27.- Estoy convencido de que las conductas que impiden ser un buen lder pueden ser eliminadas. 1
28.- Pienso que el lder estimula al grupo hacia motivaciones ms elevada
1
29.- En mi opinin el lder conseguir sus objetivos aunque se encuentre a disgusto con sus
colaboradores y estos con l.
1
30.- Creo que a los directivos se les ensea a tener poder e influencia sobre sus empleados.
1
31.- Estoy seguro de que la manera de "aprender a mandar" es mediante el estudio y la
1
??
6
De
acuerdo
de
2
2
2
2
3
3
3
3
4
4
4
4
5
5
5
5
6
6
6
6
7
7
7
7
2
2
3
3
4
4
5
5
6
6
7
7
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
6
6
6
6
6
6
6
7
7
7
7
7
7
7
2
2
3
3
4
4
5
5
6
6
7
7
2
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
5
6
6
6
7
7
7
2
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
5
6
6
6
7
7
7
298
ANEXO-A
1
2
3
4
5
7
Totalmente
En
Un poco
Indiferente
Un poco
Totalmente
en
desacuerdo
en
de acuerdo
acuerdo
acuerdo
desacuerdo
desacuerdo
formacin.
32.- Estoy convencido de que el lder es una persona muy creativa.
1 2 3 4 5
33.- Creo que los directivos deben premiar a los empleados econmicamente pues es lo nico
que les interesa.
1 2 3 4 5
6
De
de
Tambin necesitaramos conocer si Usted ha realizado alguna de las Acciones Formativas

que aparecen a continuacin:
Masters: No __ S __ Especialidad ____________________________________
Cursos de Postgrado/Doctorado: No __ S __ Especificar _________________
Otros Cursos de Formacin (Fondo social europeo, Conselleria, INEM, etc.)
Especialidad: ____________________________________________________
Especialidad: ____________________________________________________
??
299
ANEXO-A
Especialidad: ____________________________________________________
Especialidad: ____________________________________________________
Otros:
??
300
ANEXO-A
CUESTIONARIO
TEORAS IMPLCITAS DEL LIDERAZGO
DIRECTIVOS
??
300
ANEXO-A
Mujer___
Mujer
MARCAR LO QUE CORRESPONDA

Hombre ___
Edad ___
Estudios: Primarios ___ Graduado Escolar ___ BUP ___ COU ___ F.P.-I especialidad _____________
F.P.-II especialidad ___________ Diplomado/a en ____________ Licenciado/a en _____________
Trabaja en la actualidad: S __ No__ Tipo de Industria en la que: trabaja
_______________________
ha trabajado
_________________
Puesto desempeado:
desempeado _______________________
Tiene, o tena, empleados a su cargo? S__
No__
Este cuestionario forma parte de la investigacin sobre el fenmeno del liderazgo-direccin en las
organizaciones.
Su tarea consiste en sealar Su grado de acuerdo o desacuerdo con las frases que aparecen en las
pginas siguientes.
Para ello debe utilizar una escala de nmeros a los que les corresponde un grado de acuerdo o
desacuerdo. Usted debe marcar mediante un crculo el nmero que corresponda con su grado de acuerdo o
desacuerdo. La escala es la siguiente:
Totalmente en
desacuerdo
En
desacuerdo
Un poco
Indiferente
en desacuerdo
Un poco de
acuerdo
De
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
A continuacin se muestran unos ejemplos, donde aparecen encerrados en un crculo aquellos

nmeros que corresponden al grado de acuerdo o desacuerdo que una persona podra tener a las siguientes
frases:

de otros lderes.
3 4 5 6 7

1 2 3 5 6 7
1 2 3 4 5 7
??
COMENZAR
CONTESTAR
EL
301
ANEXO-A
- GRACIAS DE ANTEMANO POR SU COLABORACIN -
1
7
Totalmente
en
desacuerdo
1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.21-
??
2
En
desacuerdo
3
Un poco
en
desacuerdo
4
Indiferente
Un poco
de acuerdo
De
acuerdo
Pienso que el lder debe facilitar que el empleado consiga su

"autorrealizacin" a travs del trabajo.
Creo que el lder es tan apasionado con las personas como con las tareas
de la organizacin.
Estoy convencido de que un individuo puede aprender a ser un buen lder.
En mi opinin el directivo debe pedir la participacin de los empleados en
la toma de decisiones.
En mi opinin el directivo debe dejar claro a los empleados cules son las
metas de la organizacin.
Pienso que cualquier empleado que quiera llegar a ser lder puede
aprender cmo serlo.
Estoy convencido de que los lderes deben procurar que los empleados
En mi opinin el lder canaliza su poder para el beneficio del grupo.
Creo que el lder debe parecerse ms a un coordinador-asesor que a un
controlador.
En mi opinin los lderes disfrutan con lo que hacen y, por tanto,
contagian su entusiasmo.
Creo que el proceso de aprendizaje del lder debe continuar durante toda
su trayectoria profesional.
Estoy convencido de que el lder comunica una visin de la organizacin
que supera a la anterior.
Pienso que las personas que carecen de aptitudes para la direccin
pueden aprenderlas.
Pienso que el lder debe dar a los empleados las recompensas adecuadas
para que se sientan satisfechos.
Estoy convencido de que las conductas que impiden ser un buen lder
Pienso que el lder estimula al grupo hacia motivaciones ms elevada
Creo que a los directivos se les ensea a tener poder e influencia sobre sus
empleados.
Estoy seguro de que la manera de "aprender a mandar" es mediante el
estudio y la formacin.
Estoy convencido de que el lder es una persona muy creativa.
En mi opinin a los directivos se les puede ensear a pensar
correctamente.
Totalmente
de acuerdo
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
5
6
6
6
7
7
7
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
6
6
7
7
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
6
6
7
7
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
6
6
7
7
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
6
6
7
7
302
ANEXO - B
303
ANEXO-B
SALIDAS DEL SPSS

DE LAS VARIABLES DEMOGRFICAS
DE LA FASE EXPLORATORIA
??
304
ANEXO-B
FRECUENCIAS Y PORCENTAJES DE LAS VARIABLES DEMOGRFICAS

DEL GRUPO DE DISCUSIN
SALIDA DEL SPSS, COMANDO FRECUENCIAS
EDAD
Value Label
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1,00
2,00
3,00
5
7
4
------16
31,3
43,8
25,0
------100,0
31,3
43,8
25,0
------100,0
31,3
75,0
100,0
Total
Valid cases
16
Missing cases
ESTUDIOS
Value Label
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1,00
2,00
3,00
3
6
7
------16
18,8
37,5
43,8
------100,0
18,8
37,5
43,8
------100,0
18,8
56,3
100,0
Total
Valid cases
16
Missing cases
SEXO
Value Label
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1,00
2,00
7
9
------16
43,8
56,3
------100,0
43,8
56,3
------100,0
43,8
100,0
Total
Valid cases
??
16
Missing cases
305
ANEXO-B
SALIDAS DEL SPSS

ESTUDIO DE SNTESIS DE CONOCIMIENTO
??
306
ANEXO-B

DEL ESTUDIO DE SINTESIS DE CONOCIMIENTO
SEXO
Value Label
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
220
109
------329
66,9
33,1
------100,0
66,9
33,1
------100,0
66,9
100,0
Total
Valid cases
329
Missing cases
EDAD
Value Label
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1,00
2,00
3,00
4,00
269
54
3
3
------329
81,8
16,4
,9
,9
------100,0
81,8
16,4
,9
,9
------100,0
81,8
98,2
99,1
100,0
Total
Valid cases
329
Missing cases
Std dev
,489
TITULACION
Value Label
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
109
110
110
------329
33,1
33,4
33,4
------100,0
33,1
33,4
33,4
------100,0
33,1
66,6
100,0
Total
Valid cases
329
Missing cases
CUESTIONARIO
Value Label
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
66
66
65
66
66
------329
20,1
20,1
19,8
20,1
20,1
------100,0
20,1
20,1
19,8
20,1
20,1
------100,0
20,1
40,1
59,9
79,9
100,0
Total
Valid cases
329
Missing cases
CURSO
Value Label
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
4
165
164
------329
50,2
49,8
------100,0
50,2
49,8
------100,0
50,2
100,0
Total
Valid cases
??
329
Missing cases
307
ANEXO-B
INDCES DE TIPICIDAD Y POLARIDAD

DE LOS ENUNCIADOS EN CADA UNA DE LAS TEORAS
T Y T X
1 El lder conseguir sus objetivos aunque se
2
3
4
5
encuentre a disgusto con sus colaboradores y

estos con l.
Los verdaderos lderes rechazan el fracaso en el
sentido del hundimiento, del fallo total.
En las empresas se hace lo que dice el jefe y la
opinin del resto no cuenta.
Los lderes disfrutan con lo que hacen y, por
tanto, contagian su entusiasmo.
Los directivos deben premiar a los empleados
econmicamente pues es lo nico que les
interesa.
7 La tarea de un lder es ms fcil si tiene un

8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
??
posicin de poder en la organizacin.

Los empleados ansan un verdadero respeto por
parte de los directivos de la organizacin.
El lder debe consultar las decisiones con los
trabajadores, pero la decisin final debe ser suya.
Los altos mandos deben dar la mnima
informacin posible sobre la empresa a los
empleados
El lder "pedir la participacin" de los empleados
que son capaces de realizar un trabajo pero que
no estn dispuestos a ello.
Los lderes deben motivar a los trabajadores ya
que ellos no se motivan por si solos.
Los directivos se caracterizan porque, ya desde
muy jvenes, anhelan conseguir poder y dinero.
Para los directivos carecen de importancia las
condiciones laborales del trabajador.
El lder debe dar a los empleados las
recompensas adecuadas para que se sientan
satisfechos.
La manera de aprender a mandar no es
Un empleado que quiera ser directivo no debe ser
imprescindible en su puesto actual.
A los directivos se les puede ensear a pensar
correctamente.
Los lderes que carecen de aptitudes para la
Los directivos deben usar las reprimendas para
convencer a los empleados de que pueden hacer
bien las cosas
Muchos directivos dedican poco tiempo a
sentarse a pensar.
Para llegar a ser un buen lder hay que formarse
en "Cursos" que capaciten para ello.
Los directivos aceptan nuevas ideas y motivan a
los empleados que las proponen.
Los lderes pueden desarrollar habilidades
conversacionales que les ayuden a potenciar su
xito.
Los directivos deben favorecer la identificacin de
los empleados con la empresa.
El lder que asume todas las funciones resulta
perjudicial, porque impide al grupo alcanzar sus
objetivos.
T CNT T GH T CND
P Y
P X
P CNT
P GH P CND
1,62
6,17
2,52
4,50
4,18
-0,45
0,49
-0,27
0,15
0,08
4,08
5,67
5,04
5,54
4,79
-0,20
0,13
0,00
0,11
-0,05
1,54
6,71
3,04
4,42
3,46
-0,48
0,60
-0,17
0,12
-0,08
5,54
3,96
5,48
6,29
5,25
0,05
-0,28
0,04
0,21
-0,01
2,69
5,92
3,13
3,50
3,46
-0,22
0,45
-0,13
-0,05
-0,06
5,38
4,04
6,48
5,00
6,50
-0,02 -0,30
0,21
-0,10
0,21
3,77
6,21
5,70
5,71
4,71
-0,30
0,21
0,10
0,10
-0,11
6,27
3,00
6,09
4,75
5,11
0,26
-0,43
0,22
-0,06
0,01
4,19
2,92
5,30
4,79
5,39
-0,07 -0,33
0,16
0,06
0,18
2,27
5,38
2,35
4,33
3,25
-0,26
0,39
-0,24
0,17
-0,06
3,77
3,92
4,00
4,50
3,71
-0,04 -0,01
0,00
0,11
-0,06
2,38
5,75
4,87
6,08
4,64
-0,49
0,21
0,03
0,28
-0,02
2,77
6,00
4,35
5,58
2,79
-0,32
0,35
0,01
0,27
-0,31
1,35
5,67
3,04
4,13
2,96
-0,43
0,47
-0,08
0,15
-0,10
6,12
5,00
5,78
4,67
5,21
0,16
-0,07
0,09
-0,14
-0,03
3,42
4,63
4,22
6,46
1,39
-0,13
0,13
0,04
0,51
-0,55
3,46
3,96
4,35
4,08
3,21
-0,07
0,03
0,11
0,06
-0,13
4,77
3,63
4,96
2,29
6,64
0,06
-0,17
0,10
-0,45
0,45
4,88
3,21
4,17
1,58
6,50
0,17
-0,18
0,02
-0,52
0,51
2,69
6,17
3,00
4,33
4,11
-0,29
0,44
-0,22
0,06
0,01
3,77
3,08
4,57
3,13
4,25
0,00
-0,14
0,17
-0,13
0,10
4,12
3,58
4,26
1,54
6,82
0,01
-0,10
0,04
-0,53
0,57
6,58
2,21
5,22
4,42
5,36
0,38
-0,53
0,10
-0,07
0,13
5,96
4,92
5,70
4,21
6,21
0,12
-0,10
0,06
-0,25
0,17
6,27
3,79
5,70
5,50
5,04
0,21
-0,31
0,09
0,05
-0,05
4,69
2,63
5,61
2,42
4,00
0,17
-0,26
0,36
-0,30
0,03
308
ANEXO-B
T Y T X
27 Es difcil ser lder cuando se ocupa un lugar bajo
3,50
en la estructura de la empresa.
28 A los directivos no les importa los sentimientos de 1,54
sus empleados.
29 Aprender no es cosa de los jefes de las
2,12
empresas.
T CNT T GH T CND
P Y
P X
P CNT
P GH P CND
5,29
4,70
4,71
3,89
-0,19
0,18
0,06
0,06
-0,11
6,29
3,13
4,38
3,50
-0,46
0,53
-0,13
0,13
-0,06
4,25
2,87
4,54
1,50
-0,20
0,25
-0,04
0,31
-0,32
T Y T X
P Y
P X
P CNT
2,96
5,52
4,13
4,79
0,17
-0,33
0,20
-0,09
0,05
5,77
2,33
5,74
3,17
4,61
0,30
-0,42
0,30
-0,24
0,06
2,12
6,29
3,70
4,75
4,07
-0,43
0,44
-0,10
0,12
-0,02
3,96
4,33
4,00
4,21
5,18
-0,08
0,00
-0,07
-0,03
0,18
3,88
5,46
3,91
6,25
3,93
-0,17
0,16
-0,16
0,33
-0,16
5,31
3,58
4,74
1,67
6,89
0,18
-0,18
0,06
-0,58
0,51
36 Hoy en da, el jefe duro es el que tiene ms xito. 1,62
6,58
3,00
3,88
3,71
-0,45
0,59
-0,16
0,03
-0,01
37 Las conductas que impiden ser un buen lder
4,58
4,29
3,65
3,08
6,11
0,05
-0,01
-0,14
-0,26
0,37
6,42
2,08
4,96
4,25
4,21
0,42
-0,48
0,12
-0,03
-0,04
3,46
4,83
4,78
5,21
4,43
-0,23
0,06
0,05
0,14
-0,02
5,77
3,83
5,13
5,46
4,89
0,16
-0,25
0,02
0,09
-0,03
1,92
5,29
2,48
4,29
3,36
-0,32
0,38
-0,21
0,17
-0,02
2,81
5,71
4,87
3,42
5,54
-0,35
0,26
0,08
-0,22
0,22
3,42
5,42
4,57
5,63
3,93
-0,24
0,17
0,00
0,22
-0,14
44 Los directivos esperan que el empleado se ajuste 3,77
6,17
5,65
5,96
5,39
-0,34
0,16
0,05
0,12
0,00
4,77
2,63
4,78
1,54
6,68
0,14
-0,30
0,15
-0,53
0,54
5,65
4,42
6,22
4,21
5,86
0,08
-0,18
0,20
-0,22
0,12
4,54
6,13
4,96
6,54
3,32
-0,12
0,22
-0,03
0,30
-0,37
4,27
2,38
4,48
3,79
4,29
0,09
-0,30
0,13
-0,01
0,09
4,96
5,00
6,17
6,33
5,75
-0,14 -0,13
0,11
0,14
0,02
2,73
5,75
3,39
5,33
3,11
-0,28
0,35
-0,14
0,26
-0,20
5,85
4,75
6,13
4,29
4,36
0,16
-0,07
0,22
-0,16
-0,15
2,54
6,75
4,00
6,42
4,11
-0,46
0,41
-0,16
0,35
-0,14
1,12
6,29
1,83
3,75
2,96
-0,43
0,65
-0,28
0,12
-0,05
2,85
6,33
4,35
6,63
1,68
-0,32
0,41
0,00
0,47
-0,56
5,38
5,17
5,83
5,50
5,64
-0,03 -0,07
0,07
0,00
0,03
6,42
1,75
5,78
3,21
4,50
0,44
-0,54
0,30
-0,23
0,04
4,65
5,83
5,70
6,42
2,96
-0,10
0,15
0,12
0,27
-0,45
30 El lder que da una responsabilidad insuficiente a 5,38
31
32
33
34
35
38
39
40
41
42
43
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
los empleados consigue que stos se sientan

infravalorados.
El lder deber adaptarse en todo momento a la
actitud ante el trabajo de sus colaboradores.
A los lderes slo les importa el beneficio
econmico de la organizacin.
A los directivos se les ensea a manejar la
ambigedad.
El lder posee una fuerza intensa que se opone a
todas las rutinas de la empresa.
Un individuo puede aprender a ser un buen lder.

Los lderes deben procurar que los empleados
Hoy en da, lo habitual es que los directivos
planifiquen el futuro profesional de sus
empleados.
El directivo es capaz de ofrecer a los miembros
del grupo un rumbo compartido.
La tica empresarial slo existe en los niveles
directivos.
A los directivos se les ensea a tener poder e
a los sistemas de control de la empresa
Cualquier empleado que quiera llegar a ser lder
puede aprender cmo serlo.
La conducta del lder debe adaptarse a la
estructura de la tarea.
El lder es un luchador que intenta cambiar el
mundo empresarial siguiendo un ideal interior de
perfeccin.
Un pobre resultado en el desempeo de un
empleado suele reflejar ms la conducta del
directivo que la del empleado.
El directivo debe dejar claro a los empleados
El lder es ms receptivo que sus trabajadores a
los "placeres poticos, artsticos e inspiradores.
El liderazgo efectivo depende tanto de sus
caractersticas personales como de las
caractersticas de la empresa y el entorno social.
El director siente mas pasin por la empresa que
el resto de empleados.
Los directivos deben utilizar una poltica de
personal basada en "poco pan y mucho palo".
El director tiene capacidad innata para el mando.
55 El lder debe clarificar el modo de conseguir los
objetivos de la organizacin.
56 El directivo debe pedir la participacin de los
empleados en la toma de decisiones.
57 Las dotes de mando del capataz tienen que ver,
en gran medida, con su personalidad.
??
T CNT T GH T CND
P GH P CND
309
ANEXO-B
T Y T X
T CNT T GH T CND
P Y
P X
P CNT
P GH P CND
58 Hoy en da, cuando el empleado intenta
2,27
5,50
4,30
4,63
4,46
-0,41
0,26
0,01
0,08
0,05
comunicar la posibilidad de algn cambio en la

empresa los superiores no lo aceptan.
59 La capacidad de contagiar resulta fundamental
para convertirse en buen lder.
60 El lder tiene el poder de dominar a los dbiles.
5,15
4,88
5,39
6,29
4,21
-0,01 -0,06
0,04
0,23
-0,20
2,23
6,46
4,30
6,13
3,54
-0,48
0,40
-0,05
0,33
-0,21
61 Los directivos se interesan, principalmente, por el 5,69
2,00
3,91
3,92
3,71
0,38
-0,38
0,01
0,02
-0,03
bienestar psicolgico de sus empleados.

62 El lder slo se deja contratar por otro lder.
5,25
3,57
4,83
3,61
-0,28
0,26
-0,09
0,18
-0,08
P Y
P X
P CNT
2,65
T Y T X
63 En las situaciones difciles de la organizacin
T CNT T GH T CND
P GH P CND
3,85
6,67
5,78
6,63
5,25
-0,37
0,22
0,03
0,21
-0,08
1,92
4,92
4,09
3,88
3,82
-0,38
0,25
0,08
0,03
0,02
5,85
5,04
4,91
4,88
5,11
0,14
-0,02
-0,05
-0,06
-0,01
2,42
6,25
3,70
5,08
3,93
-0,39
0,41
-0,12
0,17
-0,07
4,38
3,25
6,04
3,42
4,79
0,00
-0,23
0,35
-0,20
0,09
3,12
5,00
3,74
4,17
3,29
-0,16
0,24
-0,03
0,06
-0,12
1,69
7,00
3,30
6,29
3,86
-0,57
0,54
-0,24
0,39
-0,12
6,31
4,13
6,13
5,04
5,25
0,20
-0,26
0,16
-0,07
-0,03
2,38
3,08
3,22
3,00
3,07
-0,12
0,03
0,06
0,01
0,03
2,15
5,25
3,22
4,42
3,18
-0,31
0,33
-0,09
0,16
-0,10
2,00
6,42
4,13
5,96
2,79
-0,47
0,45
-0,03
0,35
-0,31
4,92
3,29
5,22
4,50
4,64
0,08
-0,26
0,15
0,00
0,03
5,88
4,42
6,17
5,63
5,79
0,06
-0,24
0,12
0,01
0,04
3,77
5,54
4,65
5,00
4,57
-0,20
0,17
-0,01
0,06
-0,03
5,27
1,58
3,13
3,13
3,61
0,40
-0,37
-0,04
-0,04
0,06
3,19
6,38
3,65
6,71
1,21
-0,22
0,45
-0,12
0,52
-0,63
79 La gente que sube ms rpido en el trabajo, suele 4,54
5,92
5,09
5,71
4,71
-0,14
0,15
-0,02
0,11
-0,10
1,88
5,46
4,13
4,21
3,61
-0,41
0,33
0,06
0,07
-0,05
4,85
2,50
4,87
2,46
4,82
0,20
-0,29
0,20
-0,30
0,19
1,73
6,75
3,57
5,58
4,04
-0,54
0,50
-0,16
0,26
-0,06
3,46
4,83
3,78
3,92
4,79
-0,15
0,14
-0,08
-0,05
0,13
6,00
4,83
5,96
4,29
6,50
0,10
-0,14
0,09
-0,26
0,21
3,88
2,50
5,04
3,79
4,21
0,00
-0,29
0,24
-0,02
0,07
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
80
81
82
83
84
85
??
debe tomar el mando el lder.

Los jefes abusan de su poder para manipular las
relaciones personales con los trabajadores.
Los directivos creen que las normas ticas de las
compaas son mejores que hace unos aos.
Los directivos piensan que si el personal no est
contento, es porque es incapaz de entender la
poltica de la empresa.
El lder de una organizacin no lo es de forma
permanente.
Los nuevos lderes se crean a partir del
descrdito de otros lderes.
Puesto que los trabajadores no quieren pensar
por su cuenta, necesitan lderes que los dirijan.
Un buen encargado tiene que ser aceptado, tanto
por los empleados del nivel superior, como del
inferior.
Las empresas buscan que sus empleados ms
competitivos desistan de los puestos de
responsabilidad.
Es imposible dirigir en un campo determinado de
actividades y ser al mismo tiempo un individuo
corriente en los dems apartados de la vida.
A un lder se le ficha, al resto del personal se le
recluta.
Dado que cada individuo es diferente, la relacin
del lder con cada persona tambin lo ser.
El directivo debe mantener informados a los
empleados acerca de lo que se espera de ellos.
Los empleados que ascienden a puestos
directivos, son los dispuestos a asumir "esa
responsabilidad extra" que los dems empleados
no desean.
Los lderes prefieren invertir en el bienestar de los
empleados antes que aumentar los beneficios
econmicos.
El lder nace, no se hace.
ser la que demuestra entender las metas de la
compaa.
Los directivos tienen poco inters en la opinin
que tiene el resto de la empresa sobre ellos.
Cualquier persona puede ser un lder indiscutible
del comit de empresa, aunque durante la
jornada laboral sea un trabajador ms recibiendo
rdenes del jefe.
Los lderes deben ser dominantes para conseguir
que los empleados cumplan con su deber.
Hoy en da existe una escasa demanda para la
formacin de altos directivos.
El proceso de aprendizaje de un supervisor debe
continuar durante toda su trayectoria profesional.
Los defectos tpicos de todo lder son el orgullo,
la arrogancia y la sobrevaloracin de s mismo.
310
ANEXO-B
T Y T X
86 El lder debe parecerse ms a un coordinador87
88
89
90
91
asesor que a un controlador.

Los directivos raramente muestran actitudes de
competitividad.
Las posibilidades de acceder a la direccin de
una empresa estn principalmente en funcin del
potencial del propio individuo.
El lder debe tener capacidad de respuesta a los
problemas que se plantean sobre la marcha.
El lder tiene que ser forzosamente un superhombre que no cometa errores.
El dirigente se dedica simplemente a empujar y
manipular a las personas que le rodean.
93
94
95
96
97
??
termina siendo un "cachondeo"

El verdadero lder inyecta su pasin en las
Los jefes prefieren colaboradores inexpertos y
poco competentes, para no ver peligrar su puesto.
Existe un estilo ptimo de comportamiento para
liderar a cualquier individuo.
El lder debe facilitar que el empleado consiga su
"autorrealizacin" a travs del trabajo.
El lder tiene que ser forzosamente un superhombre que no tenga problemas.
P Y
P X
P CNT
P GH P CND
6,35
2,17
5,87
4,29
5,46
0,32
-0,55
0,22
-0,11
0,13
3,58
2,25
2,65
2,46
2,93
0,17
-0,11
-0,03
-0,07
0,03
4,88
5,08
5,00
5,79
3,57
0,00
0,05
0,03
0,19
-0,27
5,96
6,42
6,26
6,46
5,00
-0,01
0,08
0,05
0,09
-0,21
1,62
5,75
2,96
6,13
2,21
-0,44
0,42
-0,16
0,50
-0,32
1,92
6,13
3,22
4,79
2,57
-0,38
0,50
-0,11
0,22
-0,24
P Y
P X
P CNT
T Y T X
92 Si se elimina la autoridad del jefe la empresa
T CNT T GH T CND
T CNT T GH T CND
P GH P CND
2,46
6,92
4,48
6,04
4,43
-0,50
0,43
-0,08
0,24
-0,09
6,19
4,13
5,52
6,46
4,57
0,17
-0,26
0,03
0,23
-0,17
1,69
5,00
3,04
3,54
3,50
-0,35
0,34
-0,07
0,04
0,03
4,00
5,04
4,30
5,13
4,71
-0,13
0,08
-0,07
0,10
0,02
6,73
2,71
5,61
4,67
5,11
0,37
-0,47
0,13
-0,06
0,03
1,35
5,50
2,30
5,79
1,93
-0,42
0,44
-0,22
0,50
-0,30
311
ANEXO-B
SALIDAS DEL SPSS

ESTUDIO DE SNTESIS DE CREENCIAS
??
312
ANEXO-B

EDAD
Value Label
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1,00
2,00
3,00
4,00
378
31
10
3
------422
89,6
7,3
2,4
,7
------100,0
89,6
7,3
2,4
,7
------100,0
89,6
96,9
99,3
100,0
Total
Hi-Res Chart
Valid cases
# 1:Grfica de barras de ed2

422
Missing cases
Std dev
,461
SEXO
Value Label
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
320
102
------422
75,8
24,2
------100,0
75,8
24,2
------100,0
75,8
100,0
Total
Hi-Res Chart
Valid cases
# 4:Grfica de barras de sexo

422
Missing cases
TITULACIN
Value Label
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
124
64
28
101
69
36
------422
29,4
15,2
6,6
23,9
16,4
8,5
------100,0
29,4
15,2
6,6
23,9
16,4
8,5
------100,0
29,4
44,5
51,2
75,1
91,5
100,0
Total
Hi-Res Chart
Valid cases
# 6:Grfica de barras de titu

422
Missing cases
CURSO
Value Label
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
87
184
101
50
------422
20,6
43,6
23,9
11,8
------100,0
20,6
43,6
23,9
11,8
------100,0
20,6
64,2
88,2
100,0
Total
Hi-Res Chart
Valid cases
??
# 2:Grfica de barras de cur

422
Missing cases
313
ANEXO-B
ELIMINACIN DE SUJETOS EXTREMOS

SALIDA DEL SPSS, COMANDO EXPLORER- OUTLYERS
UNO
Valid cases:
,0
422,0
Missing cases:
Mean
4,8412 Std Err
,2123
1,5248
Median
4,0000 Variance
19,0127
,1188
5% Trim
4,4015 Std Dev
4,3604
3,0784
95% CI for Mean (4,4240; 5,2585)
,2371
Frequency
Stem &
54,00
0
44,00
1
46,00
2
51,00
3
36,00
4
50,00
5
29,00
6
22,00
7
22,00
8
21,00
9
7,00
10
6,00
11
8,00
12
5,00
13
3,00
14
17,00 Extremes
1,00 Extremes
Stem width:
Each leaf:
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
,0
Percent missing:
Min
,0000
Skewness
Max
26,0000
S E Skew
Range
26,0000
Kurtosis
5,0000
S E Kurt
IQR
Leaf
000000000000000000000000000
0000000000000000000000
00000000000000000000000
0000000000000000000000000
000000000000000000
0000000000000000000000000
00000000000000
00000000000
00000000000
0000000000
000
000
0000
00
0
(15,0), (17,0), (18,0), (19,0), (20,0), (21,0), (24,0)
(26,0)
1,00
2 case(s)
Extreme Values
------- ------
Highest
26,00
24,00
21,00
20,00
19,00
Case #
Case:
Case:
Case:
Case:
Case:
Lowest
317
40
262
12
206
Case #
,00
,00
,00
,00
,00
Note: Only a partial list of cases with the value

are shown in the table of upper extremes.
19,00
,00
Case:
Case:
Case:
Case:
Case:
51
235
246
107
360
are shown in the table of lower extremes.
DOS
Valid cases:
,0
Mean
1,1794
Median
,1188
??
422,0
Missing cases:
5,9953
Std Err
6,0000
Variance
,0
Percent missing:
,1951
Min
,0000
Skewness
16,0617
Max
26,0000
S E Skew
314
ANEXO-B
5% Trim
5,7283 Std Dev
4,0077
2,8363
95% CI for Mean (5,6118; 6,3787)
,2371
Frequency
Stem &
17,00
0
28,00
1
34,00
2
50,00
3
49,00
4
29,00
5
35,00
6
48,00
7
37,00
8
25,00
9
22,00
10
18,00
11
8,00
12
6,00
13
4,00
14
1,00
15
11,00 Extremes
Stem width:
Each leaf:
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Range
IQR
26,0000
Kurtosis
5,0000
S E Kurt
Leaf
00000000000000000
0000000000000000000000000000
0000000000000000000000000000000000
00000000000000000000000000000000000000000000000000
0000000000000000000000000000000000000000000000000
00000000000000000000000000000
00000000000000000000000000000000000
000000000000000000000000000000000000000000000000
0000000000000000000000000000000000000
0000000000000000000000000
0000000000000000000000
000000000000000000
00000000
000000
0000
0
(16,0), (17,0), (18,0), (19,0), (21,0), (25,0), (26,0)
1,00
1 case(s)
Extreme Values
------- ------
Highest
Case #
26,00
25,00
21,00
21,00
19,00
Case:
Case:
Case:
Case:
Case:
Lowest
389
374
375
91
244
Case #
,00
,00
,00
,00
,00

Case:
Case:
Case:
Case:
Case:
120
311
212
342
314
,00
TRES
Valid cases:
,0
422,0
Missing cases:
Mean
7,9929 Std Err
,2180
,8468
Median
7,0000 Variance
20,0593
,1188
5% Trim
7,8178 Std Dev
4,4788
1,9353
95% CI for Mean (7,5643; 8,4214)
,2371
Frequency
6,00
15,00
18,00
19,00
38,00
43,00
38,00
36,00
32,00
39,00
25,00
21,00
28,00
11,00
20,00
8,00
11,00
??
Stem &
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
,0
Percent missing:
Min
,0000
Skewness
Max
33,0000
S E Skew
Range
33,0000
Kurtosis
6,0000
S E Kurt
IQR
Leaf
000000
000000000000000
000000000000000000
0000000000000000000
00000000000000000000000000000000000000
0000000000000000000000000000000000000000000
00000000000000000000000000000000000000
000000000000000000000000000000000000
00000000000000000000000000000000
000000000000000000000000000000000000000
0000000000000000000000000
000000000000000000000
0000000000000000000000000000
00000000000
00000000000000000000
00000000
00000000000
315
ANEXO-B
5,00
17 .
4,00
18 .
1,00
19 .
4,00 Extremes
Stem width:
Each leaf:
00000
0000
0
(20,0), (21,0), (25,0), (33,0)
1,00
1 case(s)
Extreme Values
------- ------
Highest
Case #
33,00
25,00
21,00
20,00
19,00
Case:
Case:
Case:
Case:
Case:
Lowest
240
382
52
387
155
Case #
,00
,00
,00
,00
,00

Case:
Case:
Case:
Case:
Case:
389
191
353
347
19
,00
CUATRO
Valid cases:
,0
422,0
Missing cases:
Mean
7,8412 Std Err
,2708
1,1602
Median
7,0000 Variance
30,9367
,1188
5% Trim
7,4937 Std Dev
5,5621
2,8321
95% CI for Mean (7,3090; 8,3734)
,2371
Frequency
Stem &
44,00
0
54,00
0
62,00
0
64,00
0
67,00
0
38,00
1
28,00
1
25,00
1
16,00
1
10,00
1
6,00
2
8,00 Extremes
Stem width:
Each leaf:
*
t
f
s
.
*
t
f
s
.
*
,0
Percent missing:
Min
,0000
Skewness
Max
41,0000
S E Skew
Range
41,0000
Kurtosis
7,0000
S E Kurt
IQR
Leaf
000000000011111111111
22222222222233333333333333
444444444444444555555555555555
66666666666666666777777777777777
888888888888888888888899999999999
000000011111111111
2222233333333
444455555555
66666677
88899
001
(22), (23), (24), (25), (27), (41)
10,00
2 case(s)
Extreme Values
------- ------
Highest
41,00
27,00
25,00
24,00
24,00
Case #
Case:
Case:
Case:
Case:
Case:
Lowest
323
98
377
166
108
Case #
,00
,00
,00
,00
,00

Case:
Case:
Case:
Case:
Case:
389
345
243
278
144
,00
CINCO
Valid cases:
,0
??
422,0
Missing cases:
,0
Percent missing:
316
ANEXO-B
Mean
,3926
Median
,1188
5% Trim
,1104
95% CI for
,2371
12,7536
Std Err
13,0000
Variance
12,6024
Std Dev
,2767
Min
,0000
Skewness
32,3192
Max
32,0000
S E Skew
Range
32,0000
Kurtosis
8,2500
S E Kurt
5,6850
Mean (12,2096; 13,2975)
Frequency
Stem &
4,00
0
11,00
0
22,00
0
45,00
0
48,00
0
57,00
1
52,00
1
54,00
1
46,00
1
32,00
1
24,00
2
12,00
2
8,00
2
2,00
2
2,00
2
3,00 Extremes
Stem width:
Each leaf:
*
t
f
s
.
*
t
f
s
.
*
t
f
s
.
IQR
Leaf
0&
23333
44445555555
6666666666777777777777
88888888888999999999999
0000000000000001111111111111
2222222222233333333333333
44444444444555555555555555
6666666666677777777777
8888888899999999
000000001111
22233
455
&
8
(31), (32)
10,00
2 case(s)
& denotes fractional leaves.

Extreme Values
------- -----5
Highest
Case #
32,00
32,00
31,00
28,00
28,00
Case:
Case:
Case:
Case:
Case:
Lowest
287
58
93
46
48
Case #
,00
,00
,00
1,00
2,00

Case:
Case:
Case:
Case:
Case:
389
277
166
82
152
2,00
SEIS
Valid cases:
,0
Mean
,3820
Median
,1188
5% Trim
,4653
95% CI for
,2371
Frequency
4,00
6,00
8,00
27,00
41,00
62,00
45,00
62,00
48,00
??
422,0
Missing cases:
14,2204
Std Err
14,0000
Variance
14,0916
Std Dev
0
0
0
0
0
1
1
1
1
*
t
f
s
.
*
t
f
s
Percent missing:
,2826
Min
,0000
Skewness
33,7114
Max
35,0000
S E Skew
Range
35,0000
Kurtosis
8,0000
S E Kurt
5,8062
Mean (13,6648; 14,7759)
Stem &
,0
IQR
Leaf
0&
23
444&
6666667777777
88888888888899999999
0000000000000000111111111111111
2222222222223333333333
444444444444445555555555555555
66666666666666777777777
317
ANEXO-B
49,00
1
28,00
2
16,00
2
13,00
2
5,00
2
2,00
2
6,00 Extremes
Stem width:
Each leaf:
.
*
t
f
s
.
888888888888899999999999
0000000011111
2222233
444445
67
&
(31), (32), (33), (35)
10,00
2 case(s)

Extreme Values
------- -----5
Highest
Case #
35,00
33,00
32,00
32,00
31,00
Case:
Case:
Case:
Case:
Case:
Lowest
353
389
345
124
21
Case #
,00
,00
,00
1,00
2,00

31,00

2,00
Case:
Case:
Case:
Case:
Case:
152
342
418
166
165
SIETE
Valid cases:
,0
422,0
Missing cases:
Mean
8,3507 Std Err
,3431
1,4347
Median
7,0000 Variance
49,6629
,1188
5% Trim
7,6743 Std Dev
7,0472
2,5512
95% CI for Mean (7,6764; 9,0250)
,2371
Frequency
Stem &
56,00
0
55,00
0
63,00
0
59,00
0
38,00
0
40,00
1
36,00
1
23,00
1
11,00
1
8,00
1
9,00
2
4,00
2
2,00
2
18,00 Extremes
Stem width:
Each leaf:
*
t
f
s
.
*
t
f
s
.
*
t
f
,0
Percent missing:
Min
,0000
Skewness
Max
40,0000
S E Skew
Range
40,0000
Kurtosis
9,0000
S E Kurt
IQR
Leaf
0000000000000001111111111111
222222222222222333333333333
4444444444444444555555555555555
66666666666666677777777777777
8888888888888999999
00000000011111111111
22222222222333333
44444444555
66777
8999
0000&
23
5
(26), (27), (28), (30), (31), (32), (33), (39), (40)
10,00
2 case(s)

Extreme Values
------- -----5
Highest
40,00
39,00
33,00
32,00
??
Case #
Case:
Case:
Case:
Case:
5
342
277
152
275
Lowest
,00
,00
,00
,00
Case #
Case:
Case:
Case:
Case:
135
52
294
409
318
ANEXO-B
31,00
Case: 116
,00
Case: 176

31,00

,00
ESTADSTICOS DECRIPTIVOS DE LAS VARIABLES

T1V01
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
5,969
1,962
,129
359
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
2
3
4
5
6
7
1,1
2,5
5,6
14,2
42,3
34,3
------100,0
1,1
2,5
5,6
14,2
42,3
34,3
------100,0
1,1
3,6
9,2
23,4
65,7
100,0
Total
4
9
20
51
152
123
------359
Std dev
S E Kurt
1,055
,257
Missing cases
Variance
Skewness
1,114
-1,316
T1V07
Value Label
Value
1
2
3
4
??
Frequency
9
62
92
57
Percent
2,5
17,3
25,6
15,9
Valid
Percent
2,5
17,3
25,6
15,9
Cum
Percent
2,5
19,8
45,4
61,3
319
ANEXO-B
5
6
7
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
3,911
-1,060
,129
359
Total
73
60
6
------359
Std dev
S E Kurt
1,481
,257
Missing cases
20,3
16,7
1,7
------100,0
20,3
16,7
1,7
------100,0
Variance
Skewness
81,6
98,3
100,0
2,193
,081
T1V12
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
5,844
2,298
,129
359
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
,6
1,4
4,7
2,2
21,2
37,3
32,6
------100,0
,6
1,4
4,7
2,2
21,2
37,3
32,6
------100,0
,6
1,9
6,7
8,9
30,1
67,4
100,0
Total
2
5
17
8
76
134
117
------359
Std dev
S E Kurt
1,181
,257
Missing cases
Variance
Skewness
1,395
-1,393
T1V18
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
5,017
-,283
,129
359
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
,3
3,6
12,8
11,4
30,1
32,9
8,9
------100,0
,3
3,6
12,8
11,4
30,1
32,9
8,9
------100,0
,3
3,9
16,7
28,1
58,2
91,1
100,0
Total
1
13
46
41
108
118
32
------359
Std dev
S E Kurt
1,299
,257
Missing cases
Variance
Skewness
1,687
-,616
T1V23
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
5,972
2,289
,129
359
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
,3
1,4
5,0
4,2
10,6
40,4
38,2
------100,0
,3
1,4
5,0
4,2
10,6
40,4
38,2
------100,0
,3
1,7
6,7
10,9
21,4
61,8
100,0
Total
1
5
18
15
38
145
137
------359
Std dev
S E Kurt
1,184
,257
Missing cases
Variance
Skewness
1,401
-1,541
T1V28
Value Label
??
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
320
ANEXO-B
2
3
4
5
6
7
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
6,231
3,121
,129
359
Total
2
8
12
34
130
173
------359
Std dev
S E Kurt
,974
,257
Missing cases
,6
2,2
3,3
9,5
36,2
48,2
------100,0
,6
2,2
3,3
9,5
36,2
48,2
------100,0
Variance
Skewness
,6
2,8
6,1
15,6
51,8
100,0
,949
-1,644
T1V33
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
5,435
,794
,129
359
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
1,1
2,8
6,4
10,0
20,9
38,4
20,3
------100,0
1,1
2,8
6,4
10,0
20,9
38,4
20,3
------100,0
1,1
3,9
10,3
20,3
41,2
79,7
100,0
Total
4
10
23
36
75
138
73
------359
Std dev
S E Kurt
1,341
,257
Missing cases
Variance
Skewness
1,799
-1,039
T1V38
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
5,811
1,017
,129
359
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
2
3
4
5
6
7
,3
1,7
7,2
19,5
50,1
21,2
------100,0
,3
1,7
7,2
19,5
50,1
21,2
------100,0
,3
1,9
9,2
28,7
78,8
100,0
Total
1
6
26
70
180
76
------359
Std dev
S E Kurt
,926
,257
Missing cases
Variance
Skewness
,858
-,887
T1V43
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
5,911
3,193
,129
359
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
,3
1,1
1,4
5,0
17,3
46,5
28,4
------100,0
,3
1,1
1,4
5,0
17,3
46,5
28,4
------100,0
,3
1,4
2,8
7,8
25,1
71,6
100,0
Total
1
4
5
18
62
167
102
------359
Std dev
S E Kurt
1,013
,257
Missing cases
Variance
Skewness
1,026
-1,411
T1V48
Valid
??
Cum
321
ANEXO-B
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
2,855
-,312
,129
359
Value
Frequency
Percent
Percent
Percent
1
2
3
4
5
6
17,8
25,3
30,1
12,8
8,1
5,8
------100,0
17,8
25,3
30,1
12,8
8,1
5,8
------100,0
17,8
43,2
73,3
86,1
94,2
100,0
Total
64
91
108
46
29
21
------359
Std dev
S E Kurt
1,389
,257
Missing cases
Variance
Skewness
1,929
,570
T1V54
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
3,039
-,792
,129
359
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
23,4
18,7
25,1
8,6
13,9
8,4
1,9
------100,0
23,4
18,7
25,1
8,6
13,9
8,4
1,9
------100,0
23,4
42,1
67,1
75,8
89,7
98,1
100,0
Total
84
67
90
31
50
30
7
------359
Std dev
S E Kurt
1,684
,257
Missing cases
Variance
Skewness
2,836
,489
T2V02
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
2,696
-,438
,129
359
Value
Frequency
1
2
3
4
5
6
7
116
79
69
19
54
13
9
------359
1,676
,257
Total
Std dev
S E Kurt
Missing cases
Percent
32,3
32,3
22,0
22,0
19,2
19,2
5,3
5,3
15,0
15,0
3,6
3,6
2,5
2,5
------- ------100,0
100,0
Variance
Skewness
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
4,861
-,553
,129
359
Cum
Percent
32,3
54,3
73,5
78,8
93,9
97,5
100,0
2,810
,774
T2V08
Value Label
Valid
Percent
Value
Frequency
Percent
Valid
Cum
Percent Percent
1
2
3
4
5
6
7
Total
8
28
54
20
102
100
47
------359
2,2
7,8
15,0
5,6
28,4
27,9
13,1
------100,0
2,2
7,8
15,0
5,6
28,4
27,9
13,1
------100,0
Std dev
S E Kurt
1,583
,257
Missing cases
Variance
Skewness
2,2
10,0
25,1
30,6
59,1
86,9
100,0
2,506
-,615
T2V14
??
322
ANEXO-B
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
3,248
-1,011
,129
359
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
16,7
21,2
25,3
5,6
21,4
8,1
1,7
------100,0
16,7
21,2
25,3
5,6
21,4
8,1
1,7
------100,0
16,7
37,9
63,2
68,8
90,3
98,3
100,0
Total
60
76
91
20
77
29
6
------359
Std dev
S E Kurt
1,654
,257
Missing cases
Variance
Skewness
2,734
,319
T2V19
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
4,446
-,849
,129
359
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
8,9
9,2
14,5
5,8
29,8
20,9
10,9
------100,0
8,9
9,2
14,5
5,8
29,8
20,9
10,9
------100,0
8,9
18,1
32,6
38,4
68,2
89,1
100,0
Total
32
33
52
21
107
75
39
------359
Std dev
S E Kurt
1,799
,257
Missing cases
Variance
Skewness
3,237
-,483
T2V24
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
2,719
-,261
,129
359
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
25,3
26,5
20,6
12,3
10,6
3,3
1,4
------100,0
25,3
26,5
20,6
12,3
10,6
3,3
1,4
------100,0
25,3
51,8
72,4
84,7
95,3
98,6
100,0
Total
91
95
74
44
38
12
5
------359
Std dev
S E Kurt
1,508
,257
Missing cases
Variance
Skewness
2,275
,708
T2V29
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
??
1,471
5,540
,129
359
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
71,9
16,7
6,7
2,2
2,2
,3
------100,0
71,9
16,7
6,7
2,2
2,2
,3
------100,0
71,9
88,6
95,3
97,5
99,7
100,0
Total
258
60
24
8
8
1
------359
Std dev
S E Kurt
,918
,257
Missing cases
Variance
Skewness
,842
2,333
0
323
ANEXO-B
T2V34
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
4,136
-1,018
,129
359
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
7,5
11,4
22,3
9,2
24,5
18,4
6,7
------100,0
7,5
11,4
22,3
9,2
24,5
18,4
6,7
------100,0
7,5
18,9
41,2
50,4
74,9
93,3
100,0
Total
27
41
80
33
88
66
24
------359
Std dev
S E Kurt
1,711
,257
Missing cases
Variance
Skewness
2,928
-,170
T2V39
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
4,240
-1,079
,129
359
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
5,8
13,6
18,9
10,9
21,7
20,9
8,1
------100,0
5,8
13,6
18,9
10,9
21,7
20,9
8,1
------100,0
5,8
19,5
38,4
49,3
71,0
91,9
100,0
Total
21
49
68
39
78
75
29
------359
Std dev
S E Kurt
1,730
,257
Missing cases
Variance
Skewness
0
T2V44
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
3,610
-1,097
,129
359
2,993
-,185
Value
Frequency
Percent
Valid
Cum
Percent Percent
1
2
3
4
5
6
7
Total
43
74
71
34
82
39
16
------359
12,0
20,6
19,8
9,5
22,8
10,9
4,5
------100,0
12,0
20,6
19,8
9,5
22,8
10,9
4,5
------100,0
Std dev
S E Kurt
1,738
,257
Missing cases
Variance
Skewness
12,0
32,6
52,4
61,8
84,7
95,5
100,0
3,021
,154
T2V49
Value Label
Mean
Kurtosis
??
2,886
-,352
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
20,9
29,2
22,8
6,1
11,4
7,2
2,2
------100,0
20,9
29,2
22,8
6,1
11,4
7,2
2,2
------100,0
20,9
50,1
73,0
79,1
90,5
97,8
100,0
Total
75
105
82
22
41
26
8
------359
Std dev
S E Kurt
1,628
,257
Variance
Skewness
2,649
,772
324
ANEXO-B
S E Skew
Valid cases
,129
359
Missing cases
T2V55
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
3,799
-,874
,129
359
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
6,4
16,2
24,5
15,6
22,0
12,0
3,3
------100,0
6,4
16,2
24,5
15,6
22,0
12,0
3,3
------100,0
6,4
22,6
47,1
62,7
84,7
96,7
100,0
Total
23
58
88
56
79
43
12
------359
Std dev
S E Kurt
1,560
,257
Missing cases
Variance
Skewness
0
T2V57
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
3,691
-,715
,129
359
Value
Frequency
Percent
Valid
Cum
Percent Percent
1
2
3
4
5
6
7
Total
22
53
120
34
91
27
12
------359
6,1
14,8
33,4
9,5
25,3
7,5
3,3
------100,0
6,1
14,8
33,4
9,5
25,3
7,5
3,3
------100,0
Std dev
S E Kurt
1,497
,257
Missing cases
Variance
Skewness
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
3,607
-,896
,129
359
6,1
20,9
54,3
63,8
89,1
96,7
100,0
2,242
,208
T2V61
Value Label
2,435
,075
Value
Frequency
Percent
Valid
Cum
Percent Percent
1
2
3
4
5
6
7
Total
26
69
111
27
77
38
11
------359
7,2
19,2
30,9
7,5
21,4
10,6
3,1
------100,0
7,2
19,2
30,9
7,5
21,4
10,6
3,1
------100,0
Std dev
S E Kurt
1,580
,257
Missing cases
Variance
Skewness
7,2
26,5
57,4
64,9
86,4
96,9
100,0
2,496
,276
T3V04
Value Label
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
1
5
6
15
38
161
133
------359
,3
1,4
1,7
4,2
10,6
44,8
37,0
------100,0
,3
1,4
1,7
4,2
10,6
44,8
37,0
------100,0
,3
1,7
3,3
7,5
18,1
63,0
100,0
Total
??
325
ANEXO-B
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
6,061
4,122
,129
359
Std dev
S E Kurt
1,042
,257
Missing cases
Variance
Skewness
1,086
-1,747
T3V09
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
5,708
2,022
,129
359
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
,3
2,5
2,2
9,5
14,2
49,3
22,0
------100,0
,3
2,5
2,2
9,5
14,2
49,3
22,0
------100,0
,3
2,8
5,0
14,5
28,7
78,0
100,0
Total
1
9
8
34
51
177
79
------359
Std dev
S E Kurt
1,153
,257
Missing cases
Variance
Skewness
0
T3V15
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
5,953
3,414
,129
359
Value
Frequency
Percent
Valid
Cum
Percent Percent
1
2
3
4
5
6
7
Total
1
2
5
11
71
165
104
------359
,3
,6
1,4
3,1
19,8
46,0
29,0
------100,0
,3
,6
1,4
3,1
19,8
46,0
29,0
------100,0
Std dev
S E Kurt
,946
,257
Missing cases
Variance
Skewness
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
5,805
1,984
,129
359
,3
,8
2,2
5,3
25,1
71,0
100,0
,894
-1,320
T3V20
Value Label
1,330
-1,344
Value
Frequency
Percent
Valid
Cum
Percent Percent
1
2
3
4
5
6
7
Total
2
4
13
20
74
137
109
------359
,6
1,1
3,6
5,6
20,6
38,2
30,4
------100,0
,6
1,1
3,6
5,6
20,6
38,2
30,4
------100,0
Std dev
S E Kurt
1,158
,257
Missing cases
Variance
Skewness
,6
1,7
5,3
10,9
31,5
69,6
100,0
1,342
-1,262
T3V25
Value Label
??
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
13
21
37
110
87
68
23
-------
3,6
5,8
10,3
30,6
24,2
18,9
6,4
-------
3,6
5,8
10,3
30,6
24,2
18,9
6,4
-------
3,6
9,5
19,8
50,4
74,7
93,6
100,0
326
ANEXO-B
Total
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
4,485
-,081
,129
359
359
Std dev
S E Kurt
100,0
1,418
,257
Missing cases
100,0
Variance
Skewness
2,010
-,386
T3V30
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
5,097
,328
,129
359
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
1,4
3,6
8,6
12,5
30,4
30,9
12,5
------100,0
1,4
3,6
8,6
12,5
30,4
30,9
12,5
------100,0
1,4
5,0
13,6
26,2
56,5
87,5
100,0
Total
5
13
31
45
109
111
45
------359
Std dev
S E Kurt
1,351
,257
Missing cases
Variance
Skewness
0
T3V35
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
5,220
,666
,129
359
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
1,7
4,5
7,2
8,9
26,2
37,6
13,9
------100,0
1,7
4,5
7,2
8,9
26,2
37,6
13,9
------100,0
1,7
6,1
13,4
22,3
48,5
86,1
100,0
Total
6
16
26
32
94
135
50
------359
Std dev
S E Kurt
1,392
,257
Missing cases
Variance
Skewness
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
5,031
-,294
,129
359
1,937
-1,024
T3V40
Value Label
1,826
-,779
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
1,1
4,2
11,7
14,2
25,1
29,8
13,9
------100,0
1,1
4,2
11,7
14,2
25,1
29,8
13,9
------100,0
1,1
5,3
17,0
31,2
56,3
86,1
100,0
Total
4
15
42
51
90
107
50
------359
Std dev
S E Kurt
1,423
,257
Missing cases
Variance
Skewness
2,024
-,593
T3V45
Value Label
Value
1
2
3
4
5
6
??
Frequency
10
25
44
18
94
110
Percent
2,8
7,0
12,3
5,0
26,2
30,6
Valid
Percent
2,8
7,0
12,3
5,0
26,2
30,6
Cum
Percent
2,8
9,7
22,0
27,0
53,2
83,8
327
ANEXO-B
7
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
5,014
-,275
,129
359
Total
58
------359
Std dev
S E Kurt
1,604
,257
Missing cases
16,2
------100,0
Variance
Skewness
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
5,387
1,432
,129
359
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
3,724
-,720
,129
359
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
1,1
2,2
6,7
6,4
28,4
40,7
14,5
------100,0
1,1
2,2
6,7
6,4
28,4
40,7
14,5
------100,0
1,1
3,3
10,0
16,4
44,8
85,5
100,0
Total
4
8
24
23
102
146
52
------359
Std dev
S E Kurt
1,245
,257
Missing cases
Variance
Skewness
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
3,983
-1,158
,129
359
1,551
-1,150
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
8,4
17,8
22,0
22,8
10,6
10,6
7,8
------100,0
8,4
17,8
22,0
22,8
10,6
10,6
7,8
------100,0
8,4
26,2
48,2
71,0
81,6
92,2
100,0
Total
30
64
79
82
38
38
28
------359
Std dev
S E Kurt
1,688
,257
Missing cases
Variance
Skewness
2,848
,320
T4V05
Value Label
2,572
-,783
Value
T4V03
Value Label
100,0
T3V50
Value Label
16,2
------100,0
Value
Frequency
Percent
Valid
Cum
Percent Percent
1
2
3
4
5
6
7
Total
41
58
49
43
83
56
29
------359
11,4
16,2
13,6
12,0
23,1
15,6
8,1
------100,0
11,4
16,2
13,6
12,0
23,1
15,6
8,1
------100,0
Std dev
S E Kurt
1,844
,257
Missing cases
Variance
Skewness
11,4
27,6
41,2
53,2
76,3
91,9
100,0
3,402
-,110
T4V10
Value Label
Value
1
2
3
4
??
Frequency
12
39
59
73
Percent
3,3
10,9
16,4
20,3
Valid
Percent
3,3
10,9
16,4
20,3
Cum
Percent
3,3
14,2
30,6
51,0
328
ANEXO-B
5
6
7
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
4,312
-,705
,129
359
Total
90
63
23
------359
Std dev
S E Kurt
1,529
,257
Missing cases
25,1
17,5
6,4
------100,0
25,1
17,5
6,4
------100,0
Variance
Skewness
76,0
93,6
100,0
2,338
-,216
T4V13
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
3,961
-,710
,129
359
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
7,8
10,9
19,5
28,4
11,4
16,7
5,3
------100,0
7,8
10,9
19,5
28,4
11,4
16,7
5,3
------100,0
7,8
18,7
38,2
66,6
78,0
94,7
100,0
Total
28
39
70
102
41
60
19
------359
Std dev
S E Kurt
1,611
,257
Missing cases
Variance
Skewness
2,596
,003
T4V16
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
Value
1
2
3
4
5
6
7
5,635
,638
,129
359
Total
Frequency
1
10
23
28
63
132
102
------359
Std dev
S E Kurt
1,317
,257
Missing cases
Percent
,3
2,8
6,4
7,8
17,5
36,8
28,4
------100,0
Variance
Skewness
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
5,758
2,521
,129
359
Value
Frequency
1
2
3
4
5
6
7
1
1
9
16
88
175
69
------359
,948
,257
Total
Std dev
S E Kurt
Cum
Percent
,3
3,1
9,5
17,3
34,8
71,6
100,0
1,735
-1,073
T4V21
Value Label
Valid
Percent
,3
2,8
6,4
7,8
17,5
36,8
28,4
------100,0
Missing cases
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
,3
,3
,3
,3
,3
,6
2,5
2,5
3,1
4,5
4,5
7,5
24,5
24,5
32,0
48,7
48,7
80,8
19,2
19,2
100,0
------- ------100,0
100,0
Variance
,899
Skewness
-1,120
0
T4V26
Value Label
Value
1
2
3
??
Frequency
6
32
69
Percent
1,7
8,9
19,2
Valid
Percent
1,7
8,9
19,2
Cum
Percent
1,7
10,6
29,8
329
ANEXO-B
4
5
6
7
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
4,596
-,944
,129
359
Total
52
82
71
47
------359
Std dev
S E Kurt
1,596
,257
Missing cases
14,5
22,8
19,8
13,1
------100,0
14,5
22,8
19,8
13,1
------100,0
Variance
Skewness
44,3
67,1
86,9
100,0
2,549
-,190
T4V31
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
4,028
-,135
,129
359
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
2,2
11,1
15,9
36,5
23,1
8,9
2,2
------100,0
2,2
11,1
15,9
36,5
23,1
8,9
2,2
------100,0
2,2
13,4
29,2
65,7
88,9
97,8
100,0
Total
8
40
57
131
83
32
8
------359
Std dev
S E Kurt
1,264
,257
Missing cases
Variance
Skewness
0
T4V32
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
4,485
,064
,129
359
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
1,4
4,5
11,1
35,9
25,3
17,8
3,9
------100,0
1,4
4,5
11,1
35,9
25,3
17,8
3,9
------100,0
1,4
5,8
17,0
52,9
78,3
96,1
100,0
Total
5
16
40
129
91
64
14
------359
Std dev
S E Kurt
1,226
,257
Missing cases
Variance
Skewness
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
2,513
,320
,129
359
1,502
-,221
T4V36
Value Label
1,597
-,119
Value
Frequency
Percent
Valid
Cum
Percent Percent
1
2
3
4
5
6
7
Total
93
112
90
19
33
10
2
------359
25,9
31,2
25,1
5,3
9,2
2,8
,6
------100,0
25,9
31,2
25,1
5,3
9,2
2,8
,6
------100,0
Std dev
S E Kurt
1,370
,257
Missing cases
Variance
Skewness
25,9
57,1
82,2
87,5
96,7
99,4
100,0
1,876
,928
T4V41
Value Label
Value
1
??
Frequency
156
Percent
43,5
Valid
Percent
43,5
Cum
Percent
43,5
330
ANEXO-B
2
3
4
5
6
7
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
1,961
2,891
,129
359
Total
119
53
14
8
8
1
------359
Std dev
S E Kurt
1,169
,257
Missing cases
33,1
14,8
3,9
2,2
2,2
,3
------100,0
33,1
14,8
3,9
2,2
2,2
,3
------100,0
Variance
Skewness
76,6
91,4
95,3
97,5
99,7
100,0
1,367
1,615
T4V46
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
Value
1
2
3
4
5
6
7
5,568
,750
,129
359
Total
Frequency
3
4
9
61
62
133
87
------359
Std dev
S E Kurt
1,235
,257
Missing cases
Percent
,8
1,1
2,5
17,0
17,3
37,0
24,2
------100,0
Valid
Percent
,8
1,1
2,5
17,0
17,3
37,0
24,2
------100,0
Variance
Skewness
Cum
Percent
,8
1,9
4,5
21,4
38,7
75,8
100,0
1,525
-,896
T4V51
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
4,318
,759
,129
359
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
1,7
5,0
7,8
49,6
20,6
12,0
3,3
------100,0
1,7
5,0
7,8
49,6
20,6
12,0
3,3
------100,0
1,7
6,7
14,5
64,1
84,7
96,7
100,0
Total
6
18
28
178
74
43
12
------359
Std dev
S E Kurt
1,148
,257
Missing cases
Variance
Skewness
0
T4V53
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
4,978
-,431
,129
359
1,318
-,098
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
,3
5,6
12,8
11,4
26,2
34,8
8,9
------100,0
,3
5,6
12,8
11,4
26,2
34,8
8,9
------100,0
,3
5,8
18,7
30,1
56,3
91,1
100,0
Total
1
20
46
41
94
125
32
------359
Std dev
S E Kurt
1,372
,257
Missing cases
Variance
Skewness
1,882
-,638
T4V56
Value Label
??
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
331
ANEXO-B
1
2
3
4
5
6
7
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
4,451
,067
,129
359
Total
3
25
34
118
114
54
11
------359
Std dev
S E Kurt
1,202
,257
Missing cases
,8
7,0
9,5
32,9
31,8
15,0
3,1
------100,0
,8
7,0
9,5
32,9
31,8
15,0
3,1
------100,0
Variance
Skewness
,8
7,8
17,3
50,1
81,9
96,9
100,0
1,444
-,331
T4V60
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
Value
1
2
3
4
5
6
7
4,783
-,186
,129
359
Total
Frequency
11
19
41
61
97
94
36
------359
Std dev
S E Kurt
1,488
,257
Missing cases
Percent
3,1
5,3
11,4
17,0
27,0
26,2
10,0
------100,0
Valid
Percent
3,1
5,3
11,4
17,0
27,0
26,2
10,0
------100,0
Variance
Skewness
Cum
Percent
3,1
8,4
19,8
36,8
63,8
90,0
100,0
2,215
-,599
T4V62
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
4,510
-,824
,129
359
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
4,2
8,1
19,2
12,5
23,7
21,7
10,6
------100,0
4,2
8,1
19,2
12,5
23,7
21,7
10,6
------100,0
4,2
12,3
31,5
44,0
67,7
89,4
100,0
Total
15
29
69
45
85
78
38
------359
Std dev
S E Kurt
1,642
,257
Missing cases
Variance
Skewness
0
T5V06
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
5,126
,183
,129
358
2,698
-,314
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
,
,8
5,3
10,6
5,3
31,8
33,7
12,3
,3
------100,0
,8
5,3
10,6
5,3
31,8
33,8
12,3
Missing
------100,0
,8
6,1
16,8
22,1
53,9
87,7
100,0
Total
3
19
38
19
114
121
44
1
------359
Std dev
S E Kurt
1,381
,257
Missing cases
Variance
Skewness
1,909
-,868
T5V11
Valid
??
Cum
332
ANEXO-B
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
3,994
-,944
,129
359
Value
Frequency
Percent
Percent
Percent
1
2
3
4
5
6
7
7,8
15,6
14,5
17,3
25,6
14,8
4,5
------100,0
7,8
15,6
14,5
17,3
25,6
14,8
4,5
------100,0
7,8
23,4
37,9
55,2
80,8
95,5
100,0
Total
28
56
52
62
92
53
16
------359
Std dev
S E Kurt
1,651
,257
Missing cases
Variance
Skewness
2,726
-,182
T5V17
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
4,518
-,634
,129
359
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
3,3
9,2
15,3
13,6
29,2
21,4
7,8
------100,0
3,3
9,2
15,3
13,6
29,2
21,4
7,8
------100,0
3,3
12,5
27,9
41,5
70,8
92,2
100,0
Total
12
33
55
49
105
77
28
------359
Std dev
S E Kurt
1,553
,257
Missing cases
Variance
Skewness
2,412
-,419
T5V22
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
4,610
-,454
,129
359
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
,6
6,1
13,6
23,4
29,5
21,2
5,6
------100,0
,6
6,1
13,6
23,4
29,5
21,2
5,6
------100,0
,6
6,7
20,3
43,7
73,3
94,4
100,0
Total
2
22
49
84
106
76
20
------359
Std dev
S E Kurt
1,307
,257
Missing cases
Variance
Skewness
0
T5V27
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
??
5,836
1,363
,129
359
1,708
-,284
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
,6
,6
3,1
8,4
19,8
33,4
34,3
------100,0
,6
,6
3,1
8,4
19,8
33,4
34,3
------100,0
,6
1,1
4,2
12,5
32,3
65,7
100,0
Total
2
2
11
30
71
120
123
------359
Std dev
S E Kurt
1,164
,257
Missing cases
Variance
Skewness
1,356
-1,107
0
333
ANEXO-B
T5V37
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
4,451
-,521
,129
359
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
3,1
6,4
21,7
7,8
38,2
17,8
5,0
------100,0
3,1
6,4
21,7
7,8
38,2
17,8
5,0
------100,0
3,1
9,5
31,2
39,0
77,2
95,0
100,0
Total
11
23
78
28
137
64
18
------359
Std dev
S E Kurt
1,448
,257
Missing cases
Variance
Skewness
2,097
-,438
T5V42
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
Value
2
3
4
5
6
7
5,457
,107
,129
359
Total
Std dev
S E Kurt
Frequency
2
11
48
107
142
49
------359
1,021
,257
Missing cases
Valid
Percent Percent
,6
,6
3,1
3,1
13,4
13,4
29,8
29,8
39,6
39,6
13,6
13,6
------- ------100,0
100,0
Variance
Skewness
Cum
Percent
,6
3,6
17,0
46,8
86,4
100,0
1,042
-,532
T5V47
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
4,033
-,587
,129
359
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
3,1
9,7
26,2
18,7
29,2
10,3
2,8
------100,0
3,1
9,7
26,2
18,7
29,2
10,3
2,8
------100,0
3,1
12,8
39,0
57,7
86,9
97,2
100,0
Total
11
35
94
67
105
37
10
------359
Std dev
S E Kurt
1,374
,257
Missing cases
Variance
Skewness
1,887
-,073
T5V52
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
??
4,688
-,220
,129
359
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
,8
7,5
12,3
13,4
38,4
22,6
5,0
------100,0
,8
7,5
12,3
13,4
38,4
22,6
5,0
------100,0
,8
8,4
20,6
34,0
72,4
95,0
100,0
Total
3
27
44
48
138
81
18
------359
Std dev
S E Kurt
1,330
,257
Missing cases
Variance
Skewness
1,768
-,588
0
334
ANEXO-B
T5V58
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
4,549
,627
,129
359
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
1,1
3,1
7,8
38,2
31,2
15,0
3,6
------100,0
1,1
3,1
7,8
38,2
31,2
15,0
3,6
------100,0
1,1
4,2
12,0
50,1
81,3
96,4
100,0
Total
4
11
28
137
112
54
13
------359
Std dev
S E Kurt
1,115
,257
Missing cases
Variance
Skewness
1,243
-,245
T5V59
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
Value
1
2
3
4
5
6
7
3,755
-1,047
,129
359
Total
Frequency
30
64
90
32
81
47
15
------359
Std dev
S E Kurt
1,670
,257
Missing cases
Percent
8,4
17,8
25,1
8,9
22,6
13,1
4,2
------100,0
Valid
Percent
8,4
17,8
25,1
8,9
22,6
13,1
4,2
------100,0
Variance
Skewness
Cum
Percent
8,4
26,2
51,3
60,2
82,7
95,8
100,0
2,789
,114
ESTRUCTURA FACTORIAL DE LAS TEORIAS

SALIDA DEL SPSS, COMANDO FACTOR ANALYSIS
??
335
ANEXO-B
- - - - - - - - - - -
F A C T O R
A N A L Y S I S
- - - - - - - - - -
Analysis number 1
Listwise deletion of cases with missing values
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy =
,73392
Bartlett Test of Sphericity = 2377,6313, Significance =

Extraction
1 for analysis
,00000
1, Principal Components Analysis (PC)
Initial Statistics:
Variable
Communality
T1V01
T1V12
T1V18
T1V23
T1V43
T2V02
T2V14
T2V24
T2V29
T2V34
T2V44
T2V49
T2V57
T3V04
T3V09
T3V15
T3V20
T4V03
T4V26
T4V32
T4V53
T4V56
T4V60
T4V62
T5V06
T5V11
T5V17
T5V22
T5V27
T5V37
T5V47
T5V52
T5V59
PC
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
extracted
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Factor
Eigenvalue
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
Pct of Var
3,76653
3,05183
2,55689
2,16830
1,50572
1,30225
1,17600
1,08868
1,03459
1,01063
,96775
,90697
,88752
,86859
,81498
,80260
,77776
,73685
,68864
,65981
,63411
,59538
,59252
,55690
,54264
,49360
,47521
,45961
,44157
,39122
,37070
,34807
,32556
Cum Pct
11,4
9,2
7,7
6,6
4,6
3,9
3,6
3,3
3,1
3,1
2,9
2,7
2,7
2,6
2,5
2,4
2,4
2,2
2,1
2,0
1,9
1,8
1,8
1,7
1,6
1,5
1,4
1,4
1,3
1,2
1,1
1,1
1,0
11,4
20,7
28,4
35,0
39,5
43,5
47,1
50,4
53,5
56,5
59,5
62,2
64,9
67,6
70,0
72,5
74,8
77,0
79,1
81,1
83,1
84,9
86,7
88,3
90,0
91,5
92,9
94,3
95,6
96,8
98,0
99,0
100,0
5 factors.
Factor Matrix:
Factor
Factor
Factor
Factor
Factor
5
T1V01
T1V12
,40659
T1V18
,41169
T1V23
T1V43
,32371
T2V02
T2V14
T2V24
T2V29
,30192
T2V34
T2V44
T2V49
T2V57
T3V04
T3V09
??
,43844
,45377
,39948
,45208
,37292
,39480
,62472
,57017
,59184
-,54556
,42780
,33796
,45931
,39347
-,41879
-,50448
336
ANEXO-B
T3V15
T3V20
T4V03
T4V26
T4V32
T4V53
T4V56
T4V60
T4V62
T5V06
T5V11
,34864
T5V17
T5V22
T5V27
,36978
T5V37
T5V47
T5V52
T5V59
,32653
,31450
,40017
,56630
,74415
,57884
,65843
,47147
,66436
,65495
-,31120
-,34949
-,46741
,42641
,33668
-,41590
,41603
,41096
,57813
,38096
,33718
,39219
,51890
,52100
,35560
,38824
Final Statistics:
Variable
T1V01
T1V12
T1V18
T1V23
T1V43
T2V02
T2V14
T2V24
T2V29
T2V34
T2V44
T2V49
T2V57
T3V04
T3V09
T3V15
T3V20
T4V03
T4V26
T4V32
T4V53
T4V56
T4V60
T4V62
T5V06
T5V11
T5V17
T5V22
T5V27
T5V37
T5V47
T5V52
T5V59
??
Communality
,27159
,45509
,37306
,38878
,27625
,24651
,50050
,43457
,51274
,47136
,24006
,20788
,31252
,29531
,44642
,40802
,38412
,36791
,58190
,39306
,48031
,34406
,47503
,50073
,42696
,33111
,56515
,33149
,54881
,49178
,41157
,22639
,34824
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Factor
1
2
3
4
5
Eigenvalue
3,76653
3,05183
2,55689
2,16830
1,50572
Pct of Var
11,4
9,2
7,7
6,6
4,6
Cum Pct
11,4
20,7
28,4
35,0
39,5
337
ANEXO-B
VARIMAX
tion.
rotation
1 for extraction
1 in analysis
1 - Kaiser Normaliza-
VARIMAX converged in 7 iterations.

- - - - - - - - - - -
F A C T O R
A N A L Y S I S
- - - - - - - - - -
Rotated Factor Matrix:

Factor
Factor
Factor
Factor
Factor
5
T1V01
,47508
T1V12
,65256
T1V18
,60202
T1V23
,56728
T1V43
,50010
T2V02
T2V14
,33457
T2V24
T2V29
T2V34
T2V44
T2V49
T2V57
T3V04
T3V09
T3V15
T3V20
T4V03
T4V26
T4V32
T4V53
T4V56
T4V60
T4V62
T5V06
T5V11
T5V17
T5V22
T5V27
T5V37
T5V47
T5V52
T5V59
,35885
,54084
,59820
,69224
,34813
,48727
,32352
,55502
-,53718
,50559
,64222
,57249
,54719
,56887
,75679
,58818
,68930
,51154
,67622
,69841
,61593
,51196
,68607
,51259
,35100
,61848
,47462
,62972
-,34787
,32173
,56354
Factor Transformation Matrix:

Factor
Factor
Factor
Factor
Factor
5
Factor
Factor
Factor
Factor
Factor
??
1
2
3
4
5
,95524
,12173
,04882
,25393
,07639
-,22980
,62019
,34400
,59270
-,30485
-,02688
-,18537
,87852
-,10714
,42620
,16250
,45281
,20976
-,74465
-,41238
-,08708
,60096
-,25197
-,13507
,74131
338
ANEXO-B
CONSISTENCIA INTERNA DE LOS FACTORES

SALIDA DEL SPSS, COMANDO RELIABILITY
R E L I A B I L I T Y
A N A L Y S I S
S C A L E
(A L P H A)
FACTOR N1
Item-total Statistics
T4V03
T4V26
T4V32
T4V53
T4V56
T4V60
T4V62
Scale
Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance
if Item
Deleted
27,8022
26,9304
27,0418
26,5487
27,0752
26,7437
27,0167
34,5390
31,9477
37,5876
35,3433
38,9245
33,9621
32,9662
Corrected
ItemTotal
Correlation
,4355
,6389
,4616
,5395
,3774
,5678
,5495
Reliability Coefficients
N of Cases =
359,0
Alpha =
,7830
N of Items =
A N A L Y S I S
S C A L E
Alpha
if Item
Deleted
,7730
,7271
,7647
,7499
,7778
,7434
,7472
(A L P H A)
FACTOR N2
T5V06
T5V11
T5V17
T5V22
T5V37
T5V47
T5V59
Scale
Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance
if Item
Deleted
25,3911
26,5140
25,9916
25,9078
26,0615
26,4777
26,7570
28,7934
28,5586
25,9467
30,5321
27,6769
29,8132
27,6971
Corrected
ItemTotal
Correlation
,4048
,3091
,5293
,3084
,4548
,3345
,3539
N of Cases =
358,0
Alpha =
,6741
N of Items =
A N A L Y S I S
S C A L E
Alpha
if Item
Deleted
,6337
,6626
,5943
,6582
,6190
,6519
,6494
7
(A L P H A)
FACTOR N3
Scale
Mean
if Item
Deleted
??
Scale
Variance
if Item
Deleted
Corrected
ItemTotal
Correlation
Alpha
if Item
Deleted
339
ANEXO-B
T2V02
T2V14
T2V24
T2V29
T2V34
T2V44
T2V49
T2V57
T5V52
26,4485
25,8969
26,4262
27,6741
25,0084
25,5348
26,2591
25,4540
24,4568
37,7620
35,2435
35,5972
39,0024
37,2038
36,4841
38,0528
36,9246
40,0868
,2156
,3583
,3967
,4509
,2338
,2623
,2147
,3212
,1875
N of Cases =
359,0
Alpha =
,5934
N of Items =
A N A L Y S I S
S C A L E
,5842
,5418
,5330
,5443
,5794
,5712
,5836
,5539
,5869
(A L P H A)
FACTOR N4
T3V04
T3V09
T3V15
T3V20
T5V27
Scale
Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance
if Item
Deleted
23,3008
23,6546
23,4095
23,5571
23,5265
9,0266
7,9418
9,0246
8,1860
7,8869
Corrected
ItemTotal
Correlation
,3046
,4226
,3696
,3759
,4246
N of Cases =
359,0
Alpha =
,6252
N of Items =
A N A L Y S I S
S C A L E
Alpha
if Item
Deleted
,6063
,5481
,5779
,5733
,5468
5
(A L P H A)
FACTOR N5
T1V01
T1V12
T1V18
T1V23
T1V43
Scale
Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance
if Item
Deleted
22,7437
22,8691
23,6964
22,7409
22,8022
9,2805
8,1588
8,1953
8,4606
9,3770
N of Cases =
359,0
Alpha =
,5761
??
Corrected
ItemTotal
Correlation
,2938
,4047
,3229
,3516
,3033
N of Items =
Alpha
if Item
Deleted
,5419
,4790
,5304
,5106
,5376
340
ANEXO-B
SALIDAS DEL SPSS

DEL ESTUDIO DE TsIL EN DIRECTIVOS
FRECUENCIAS Y PORCENTAJES DE LAS VARIABLES

??
340
ANEXO-B
SEXO
Value Label
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
24
102
------126
19,0
81,0
------100,0
19,0
81,0
------100,0
19,0
100,0
Total
Hi-Res Chart
Valid cases
# 24:Grfica de barras de sexo

126
Missing cases
EDAD
Value Label
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
30
58
28
10
------126
23,8
46,0
22,2
7,9
------100,0
23,8
46,0
22,2
7,9
------100,0
23,8
69,8
92,1
100,0
Total
Hi-Res Chart
Valid cases
# 25:Grfica de barras de eda2

126
Missing cases
Std dev
,911
ESTUDIOS
Value Label
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
19
37
25
45
------126
15,1
29,4
19,8
35,7
------100,0
15,1
29,4
19,8
35,7
------100,0
15,1
44,4
64,3
100,0
Total
Hi-Res Chart
Valid cases
# 21:Grfica de barras de estu

126
Missing cases
PUESTO
Value Label
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
8
11
107
------126
6,3
8,7
84,9
------100,0
6,3
8,7
84,9
------100,0
6,3
15,1
100,0
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
Total
Hi-Res Chart
Valid cases
# 23:Grfica de barras de pues

126
Missing cases
EMPRESA
Value Label
??
Value
Frequency
341
ANEXO-B
1,00
2,00
Total
Valid cases
109
82
27
------109
Missing cases
75,2
24,8
------100,0
75,2
24,8
------100,0
75,2
100,0
CAPACIDADES
Value Label
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
5
6
7
11
89
9
------109
10,1
81,7
8,3
------100,0
10,1
81,7
8,3
------100,0
10,1
91,7
100,0
Total
Valid cases
109
Missing cases
ELIMINACIN DE SUJETOS EXTREMOS

SALIDA DEL SPSS, COMANDO EXPLORER- OUTLYERS
UNO
uno
Valid cases:
126,0
Missing cases:
Mean
2,7778 Std Err
,2406
Median
2,0000 Variance
7,2942
5% Trim
2,5159 Std Dev
2,7008
95% CI for Mean (2,3016; 3,2540)
Frequency
Stem &
31,00
0
20,00
1
15,00
2
16,00
3
17,00
4
13,00
5
3,00
6
2,00
7
2,00
8
7,00 Extremes
Stem width:
Each leaf:
*
*
*
*
*
*
*
*
*
,0
Min
Max
Range
IQR
Percent missing:
,0000
12,0000
12,0000
3,2500
Skewness
S E Skew
Kurtosis
S E Kurt
,0
1,2054
,2157
1,4138
,4282
Leaf
0000000000000000000000000000000
00000000000000000000
000000000000000
0000000000000000
00000000000000000
0000000000000
000
00
00
(9,0), (10,0), (11,0), (12,0)
1
1 case(s)
Extreme Values
------- ------
Highest
Case #
12
11
11
10
9
Case:
Case:
Case:
Case:
Case:
Lowest
64
53
33
97
49
Case #
0
0
0
0
0
Case:
Case:
Case:
Case:
Case:


DOS
??
99
14
67
76
74
dos
342
ANEXO-B
Valid cases:
126,0
Missing cases:
Mean
3,9603 Std Err
,2362
Median
3,0000 Variance
7,0304
5% Trim
3,7945 Std Dev
2,6515
95% CI for Mean (3,4928; 4,4278)
Frequency
Stem &
10,00
0
7,00
1
21,00
2
29,00
3
15,00
4
11,00
5
16,00
6
5,00
7
3,00
8
3,00
9
2,00
10
3,00
11
1,00 Extremes
Stem width:
Each leaf:
,0
Min
Max
Range
IQR
Percent missing:
,0000
13,0000
13,0000
4,0000
Skewness
S E Skew
Kurtosis
S E Kurt
,0
,9200
,2157
,9155
,4282
Leaf
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
0000000000
0000000
000000000000000000000
00000000000000000000000000000
000000000000000
00000000000
0000000000000000
00000
000
000
00
000
(13,0)
1
1 case(s)
Extreme Values
------- ------
Highest
Case #
13
11
11
11
10
Case:
Case:
Case:
Case:
Case:
Lowest
76
36
55
16
73
Case #
0
0
0
0
0
Case:
Case:
Case:
Case:
Case:

10

TRES
tres
Valid cases:
126,0
Missing cases:
Mean
3,2460 Std Err
,2281
Median
3,0000 Variance
6,5550
5% Trim
3,0476 Std Dev
2,5603
95% CI for Mean (2,7946; 3,6974)
Frequency
Stem &
12,00
0
23,00
1
25,00
2
20,00
3
13,00
4
10,00
5
8,00
6
7,00
7
2,00
8
2,00
9
2,00
10
2,00 Extremes
Stem width:
Each leaf:
??
80
49
41
15
120
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Min
Max
Range
IQR
,0
Percent missing:
,0000
12,0000
12,0000
4,0000
Skewness
S E Skew
Kurtosis
S E Kurt
,0
1,0784
,2157
,9878
,4282
Leaf
000000000000
00000000000000000000000
0000000000000000000000000
00000000000000000000
0000000000000
0000000000
00000000
0000000
00
00
00
(11,0), (12,0)
1
1 case(s)
343
ANEXO-B
Extreme Values
------- -----5
Highest
Case #
12
11
10
10
9
Case:
Case:
Case:
Case:
Case:
Lowest
4
19
69
15
101
Case #
0
0
0
0
0
Case:
Case:
Case:
Case:
Case:


CUATRO
cuatro
Valid cases:
126,0
Missing cases:
Mean
3,0397 Std Err
,2324
Median
3,0000 Variance
6,8064
5% Trim
2,8713 Std Dev
2,6089
95% CI for Mean (2,5797; 3,4997)
Frequency
76
119
121
53
23
Stem &
24,00
20,00
18,00
17,00
14,00
10,00
8,00
5,00
5,00
3,00
2,00
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Stem width:
Each leaf:
,0
Min
Max
Range
IQR
Percent missing:
,0000
10,0000
10,0000
4,0000
Skewness
S E Skew
Kurtosis
S E Kurt
,0
,7607
,2157
-,1877
,4282
Leaf
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
000000000000000000000000
00000000000000000000
000000000000000000
00000000000000000
00000000000000
0000000000
00000000
00000
00000
000
00
1
1 case(s)
Extreme Values
------- ------
Highest
Case #
10
10
9
9
9
Case:
Case:
Case:
Case:
Case:
Lowest
32
29
15
3
37

CINCO
??
Case #
0
0
0
0
0
Case:
Case:
Case:
Case:
Case:
76
49
126
62
64
cinco
344
ANEXO-B
Valid cases:
126,0
Missing cases:
Mean
6,0556 Std Err
,3184
Median
6,0000 Variance
12,7729
5% Trim
5,9709 Std Dev
3,5739
95% CI for Mean (5,4254; 6,6857)
Frequency
Stem &
6,00
8,00
10,00
12,00
6,00
17,00
13,00
8,00
11,00
12,00
10,00
6,00
3,00
1,00
1,00
1,00
1,00
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Stem width:
Each leaf:
,0
Min
Max
Range
IQR
Percent missing:
,0000
16,0000
16,0000
6,0000
Skewness
S E Skew
Kurtosis
S E Kurt
,0
,2584
,2157
-,4763
,4282
Leaf
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
000000
00000000
0000000000
000000000000
000000
00000000000000000
0000000000000
00000000
00000000000
000000000000
0000000000
000000
000
0
0
0
0
1
1 case(s)
Extreme Values
------- ------
Highest
Case #
16
15
14
13
12
Case:
Case:
Case:
Case:
Case:
Lowest
71
67
48
10
45
Case #
0
0
0
0
0
Case:
Case:
Case:
Case:
Case:

12

SEIS
seis
Valid cases:
126,0
Missing cases:
Mean
9,3016 Std Err
,3848
Median
9,0000 Variance
18,6603
5% Trim
9,1270 Std Dev
4,3198
95% CI for Mean (8,5400; 10,0632)
Frequency
1,00
1,00
4,00
3,00
7,00
5,00
??
33
21
100
109
55
Stem &
0
1
2
3
4
5
.
.
.
.
.
.
Min
Max
Range
IQR
,0
Percent missing:
,0000
26,0000
26,0000
5,0000
Skewness
S E Skew
Kurtosis
S E Kurt
,0
,7025
,2157
1,3962
,4282
Leaf
0
0
0000
000
0000000
00000
345
ANEXO-B
11,00
6
14,00
7
8,00
8
12,00
9
17,00
10
13,00
11
3,00
12
12,00
13
2,00
14
3,00
15
3,00
16
2,00
17
1,00
18
4,00 Extremes
Stem width:
Each leaf:
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
00000000000
00000000000000
00000000
000000000000
00000000000000000
0000000000000
000
000000000000
00
000
000
00
0
(20,0), (21,0), (26,0)
1
1 case(s)
Extreme Values
------- ------
Highest
Case #
26
21
20
20
18
Case:
Case:
Case:
Case:
Case:
Lowest
42
100
109
11
84
0
1
2
2
2

SIETE
126,0
Missing cases:
Mean
4,6190 Std Err
,3778
Median
3,0000 Variance
17,9817
5% Trim
4,2866 Std Dev
4,2405
95% CI for Mean (3,8714; 5,3667)
Stem &
20,00
0
13,00
1
16,00
2
16,00
3
12,00
4
7,00
5
6,00
6
9,00
7
3,00
8
5,00
9
4,00
10
4,00
11
3,00
12
4,00
13
1,00
14
3,00 Extremes
Stem width:
Each leaf:
Case:
Case:
Case:
Case:
Case:
33
29
45
89
40
siete
Valid cases:
Frequency
Case #
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Min
Max
Range
IQR
,0
Percent missing:
,0000
19,0000
19,0000
6,0000
Skewness
S E Skew
Kurtosis
S E Kurt
,0
1,0793
,2157
,6687
,4282
Leaf
00000000000000000000
0000000000000
0000000000000000
0000000000000000
000000000000
0000000
000000
000000000
000
00000
0000
0000
000
0000
0
(16,0), (17,0), (19,0)
1
1 case(s)
Extreme Values
??
346
ANEXO-B
------- -----5
Highest
Case #
19
17
16
14
13
Case:
Case:
Case:
Case:
Case:
Lowest
89
33
62
23
56
Case #
0
0
0
0
0
Case:
Case:
Case:
Case:
Case:

13

72
67
3
101
99
ESTADSTICOS DECRIPTIVOS DE LAS VARIABLES

T1V03
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
4,670
-,663
,231
109
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
1,8
9,2
13,8
14,7
23,9
29,4
7,3
------100,0
1,8
9,2
13,8
14,7
23,9
29,4
7,3
------100,0
1,8
11,0
24,8
39,4
63,3
92,7
100,0
Total
2
10
15
16
26
32
8
------109
Std dev
S E Kurt
1,522
,459
Missing cases
Variance
Skewness
0
T1V10
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
4,725
-,404
,231
109
Value
Frequency
Percent
Valid
Cum
Percent Percent
1
2
3
4
5
6
7
Total
2
8
9
30
17
36
7
------109
1,8
7,3
8,3
27,5
15,6
33,0
6,4
------100,0
1,8
7,3
8,3
27,5
15,6
33,0
6,4
------100,0
Std dev
S E Kurt
1,446
,459
Missing cases
Variance
Skewness
2,090
-,516
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
1
7
4
6
23
50
18
------109
,9
6,4
3,7
5,5
21,1
45,9
16,5
------100,0
,9
6,4
3,7
5,5
21,1
45,9
16,5
------100,0
,9
7,3
11,0
16,5
37,6
83,5
100,0
Total
??
1,8
9,2
17,4
45,0
60,6
93,6
100,0
T1V15
Value Label
2,316
-,499
347
ANEXO-B
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
5,431
1,459
,231
109
Std dev
S E Kurt
1,370
,459
Missing cases
Variance
Skewness
1,877
-1,350
T1V19
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
5,294
,415
,231
109
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
,9
3,7
6,4
13,8
21,1
37,6
16,5
------100,0
,9
3,7
6,4
13,8
21,1
37,6
16,5
------100,0
,9
4,6
11,0
24,8
45,9
83,5
100,0
Total
1
4
7
15
23
41
18
------109
Std dev
S E Kurt
1,356
,459
Missing cases
Variance
Skewness
1,839
-,891
T1V22
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
5,064
,231
,231
109
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
,9
2,8
6,4
22,0
23,9
34,9
9,2
------100,0
,9
2,8
6,4
22,0
23,9
34,9
9,2
------100,0
,9
3,7
10,1
32,1
56,0
90,8
100,0
Total
1
3
7
24
26
38
10
------109
Std dev
S E Kurt
1,264
,459
Missing cases
Variance
Skewness
1,598
-,655
T1V28
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
??
5,633
2,352
,231
109
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
2
3
4
5
6
7
2,8
3,7
5,5
19,3
53,2
15,6
------100,0
2,8
3,7
5,5
19,3
53,2
15,6
------100,0
2,8
6,4
11,9
31,2
84,4
100,0
Total
3
4
6
21
58
17
------109
Std dev
S E Kurt
1,103
,459
Missing cases
Variance
Skewness
1,216
-1,421
348
ANEXO-B
T1V32
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
5,248
,709
,231
109
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
,9
1,8
3,7
19,3
27,5
33,0
13,8
------100,0
,9
1,8
3,7
19,3
27,5
33,0
13,8
------100,0
,9
2,8
6,4
25,7
53,2
86,2
100,0
Total
1
2
4
21
30
36
15
------109
Std dev
S E Kurt
1,218
,459
Missing cases
Variance
Skewness
1,484
-,708
T2V05
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
4,450
-,981
,231
109
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
1,8
13,8
15,6
12,8
24,8
24,8
6,4
------100,0
1,8
13,8
15,6
12,8
24,8
24,8
6,4
------100,0
1,8
15,6
31,2
44,0
68,8
93,6
100,0
Total
2
15
17
14
27
27
7
------109
Std dev
S E Kurt
1,584
,459
Missing cases
Variance
Skewness
2,509
-,319
T2V07
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
4,514
-,516
,231
109
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
4,6
11,9
8,3
14,7
31,2
22,0
7,3
------100,0
4,6
11,9
8,3
14,7
31,2
22,0
7,3
------100,0
4,6
16,5
24,8
39,4
70,6
92,7
100,0
Total
5
13
9
16
34
24
8
------109
Std dev
S E Kurt
1,608
,459
Missing cases
Variance
Skewness
0
T2V12
Value Label
Value
Frequency
Percent
Valid
Cum
Percent Percent
1
2
3
4
5
6
7
7
17
22
6
31
23
3
------109
6,4
15,6
20,2
5,5
28,4
21,1
2,8
------100,0
6,4
15,6
20,2
5,5
28,4
21,1
2,8
------100,0
Total
??
2,585
-,570
6,4
22,0
42,2
47,7
76,1
97,2
100,0
349
ANEXO-B
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
4,083
-1,170
,231
109
Std dev
S E Kurt
1,673
,459
Missing cases
Variance
Skewness
2,799
-,254
T2V16
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
Value
1
2
3
4
5
6
7
4,697
-,157
,231
109
Total
Frequency
2
9
9
22
33
26
8
------109
Std dev
S E Kurt
1,424
,459
Missing cases
Percent
1,8
8,3
8,3
20,2
30,3
23,9
7,3
------100,0
Valid
Percent
1,8
8,3
8,3
20,2
30,3
23,9
7,3
------100,0
Variance
Skewness
Cum
Percent
1,8
10,1
18,3
38,5
68,8
92,7
100,0
2,028
-,565
T2V24
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
3,826
-1,075
,231
109
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
9,2
14,7
22,0
13,8
21,1
17,4
1,8
------100,0
9,2
14,7
22,0
13,8
21,1
17,4
1,8
------100,0
9,2
23,9
45,9
59,6
80,7
98,2
100,0
Total
10
16
24
15
23
19
2
------109
Std dev
S E Kurt
1,643
,459
Missing cases
Variance
Skewness
2,701
-,085
T2V27
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
??
4,358
-,712
,231
109
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
,9
11,0
16,5
18,3
32,1
18,3
2,8
------100,0
,9
11,0
16,5
18,3
32,1
18,3
2,8
------100,0
,9
11,9
28,4
46,8
78,9
97,2
100,0
Total
1
12
18
20
35
20
3
------109
Std dev
S E Kurt
1,371
,459
Missing cases
Variance
Skewness
1,880
-,322
350
ANEXO-B
T2V31
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
4,505
-,669
,231
109
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
3,7
11,0
14,7
8,3
33,0
22,9
6,4
------100,0
3,7
11,0
14,7
8,3
33,0
22,9
6,4
------100,0
3,7
14,7
29,4
37,6
70,6
93,6
100,0
Total
4
12
16
9
36
25
7
------109
Std dev
S E Kurt
1,585
,459
Missing cases
Variance
Skewness
2,512
-,520
T3V02
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
2,908
-1,023
,231
109
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
22,0
30,3
17,4
3,7
18,3
8,3
------100,0
22,0
30,3
17,4
3,7
18,3
8,3
------100,0
22,0
52,3
69,7
73,4
91,7
100,0
Total
24
33
19
4
20
9
------109
Std dev
S E Kurt
1,647
,459
Missing cases
Variance
Skewness
2,714
,554
T3V09
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
3,459
-1,328
,231
109
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
11,9
24,8
21,1
1,8
29,4
10,1
,9
------100,0
11,9
24,8
21,1
1,8
29,4
10,1
,9
------100,0
11,9
36,7
57,8
59,6
89,0
99,1
100,0
Total
13
27
23
2
32
11
1
------109
Std dev
S E Kurt
1,670
,459
Missing cases
Variance
Skewness
2,788
,128
T3V18
Value Label
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
25
49
11
9
7
5
3
------109
22,9
45,0
10,1
8,3
6,4
4,6
2,8
------100,0
22,9
45,0
10,1
8,3
6,4
4,6
2,8
------100,0
22,9
67,9
78,0
86,2
92,7
97,2
100,0
Total
??
351
ANEXO-B
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
2,550
,935
,231
109
Std dev
S E Kurt
1,543
,459
Missing cases
Variance
Skewness
2,379
1,284
T3V21
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
1,679
11,105
,231
109
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
7
53,2
37,6
4,6
,9
1,8
1,8
------100,0
53,2
37,6
4,6
,9
1,8
1,8
------100,0
53,2
90,8
95,4
96,3
98,2
100,0
Total
58
41
5
1
2
2
------109
Std dev
S E Kurt
1,070
,459
Missing cases
Variance
Skewness
1,146
2,936
T3V23
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
3,119
-,417
,231
109
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
13,8
30,3
22,0
10,1
15,6
4,6
3,7
------100,0
13,8
30,3
22,0
10,1
15,6
4,6
3,7
------100,0
13,8
44,0
66,1
76,1
91,7
96,3
100,0
Total
15
33
24
11
17
5
4
------109
Std dev
S E Kurt
1,609
,459
Missing cases
Variance
Skewness
2,587
,645
T3V26
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
??
4,073
-1,325
,231
109
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
6,4
22,9
12,8
7,3
22,9
20,2
7,3
------100,0
6,4
22,9
12,8
7,3
22,9
20,2
7,3
------100,0
6,4
29,4
42,2
49,5
72,5
92,7
100,0
Total
7
25
14
8
25
22
8
------109
Std dev
S E Kurt
1,829
,459
Missing cases
Variance
Skewness
3,346
-,101
352
ANEXO-B
T3V29
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
2,651
-,275
,231
109
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
32,1
27,5
15,6
5,5
8,3
9,2
1,8
------100,0
32,1
27,5
15,6
5,5
8,3
9,2
1,8
------100,0
32,1
59,6
75,2
80,7
89,0
98,2
100,0
Total
35
30
17
6
9
10
2
------109
Std dev
S E Kurt
1,723
,459
Missing cases
Variance
Skewness
2,970
,933
T3V30
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
4,248
-1,006
,231
109
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
,9
15,6
16,5
19,3
23,9
20,2
3,7
------100,0
,9
15,6
16,5
19,3
23,9
20,2
3,7
------100,0
,9
16,5
33,0
52,3
76,1
96,3
100,0
Total
1
17
18
21
26
22
4
------109
Std dev
S E Kurt
1,485
,459
Missing cases
Variance
Skewness
2,207
-,143
T3V33
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
3,147
-,872
,231
109
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
19,3
21,1
23,9
9,2
16,5
8,3
1,8
------100,0
19,3
21,1
23,9
9,2
16,5
8,3
1,8
------100,0
19,3
40,4
64,2
73,4
89,9
98,2
100,0
Total
21
23
26
10
18
9
2
------109
Std dev
S E Kurt
1,666
,459
Missing cases
Variance
Skewness
2,775
,412
T4V04
Value Label
??
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
2
3
4
5
6
7
8
7
6
19
40
29
-------
7,3
6,4
5,5
17,4
36,7
26,6
-------
7,3
6,4
5,5
17,4
36,7
26,6
-------
7,3
13,8
19,3
36,7
73,4
100,0
353
ANEXO-B
Total
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
5,495
,315
,231
109
109
Std dev
S E Kurt
100,0
1,476
,459
Missing cases
100,0
Variance
Skewness
2,178
-1,082
T4V06
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
5,229
,314
,231
109
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
2
3
4
5
6
7
8,3
5,5
10,1
17,4
48,6
10,1
------100,0
8,3
5,5
10,1
17,4
48,6
10,1
------100,0
8,3
13,8
23,9
41,3
89,9
100,0
Total
9
6
11
19
53
11
------109
Std dev
S E Kurt
1,385
,459
Missing cases
Variance
Skewness
1,919
-1,082
T4V11
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
6,376
,519
,231
109
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
4
5
6
7
,9
6,4
46,8
45,9
------100,0
,9
6,4
46,8
45,9
------100,0
,9
7,3
54,1
100,0
Total
1
7
51
50
------109
Std dev
S E Kurt
,650
,459
Missing cases
Variance
Skewness
0
T4V14
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
5,752
4,592
,231
109
Value
Frequency
Percent
Valid
Cum
Percent Percent
1
3
4
5
6
7
Total
1
2
5
27
53
21
------109
,9
1,8
4,6
24,8
48,6
19,3
------100,0
,9
1,8
4,6
24,8
48,6
19,3
------100,0
Std dev
S E Kurt
,983
,459
Missing cases
Variance
Skewness
??
,9
2,8
7,3
32,1
80,7
100,0
,966
-1,449
T4V20
Value Label
,422
-,765
Value
Frequency
Percent
Valid
Cum
Percent Percent
2
3
4
5
6
7
1
2
4
10
48
44
-------
,9
1,8
3,7
9,2
44,0
40,4
-------
,9
1,8
3,7
9,2
44,0
40,4
-------
,9
2,8
6,4
15,6
59,6
100,0
354
ANEXO-B
Total
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
6,147
3,737
,231
109
109
Std dev
S E Kurt
100,0
,970
,459
Missing cases
100,0
Variance
Skewness
,941
-1,664
T5V01
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
6,009
9,173
,231
109
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
4
5
6
7
1,8
3,7
12,8
51,4
30,3
------100,0
1,8
3,7
12,8
51,4
30,3
------100,0
1,8
5,5
18,3
69,7
100,0
Total
2
4
14
56
33
------109
Std dev
S E Kurt
1,023
,459
Missing cases
Variance
Skewness
1,046
-2,346
T5V08
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
4,982
-,275
,231
109
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
1,8
9,2
11,0
3,7
29,4
31,2
13,8
------100,0
1,8
9,2
11,0
3,7
29,4
31,2
13,8
------100,0
1,8
11,0
22,0
25,7
55,0
86,2
100,0
Total
2
10
12
4
32
34
15
------109
Std dev
S E Kurt
1,575
,459
Missing cases
Variance
Skewness
2,481
-,795
T5V13
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
??
4,284
-1,041
,231
109
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
3
4
5
6
7
3,7
14,7
16,5
14,7
21,1
23,9
5,5
------100,0
3,7
14,7
16,5
14,7
21,1
23,9
5,5
------100,0
3,7
18,3
34,9
49,5
70,6
94,5
100,0
Total
4
16
18
16
23
26
6
------109
Std dev
S E Kurt
1,639
,459
Missing cases
Variance
Skewness
2,687
-,238
355
ANEXO-B
T5V17
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
6,028
7,971
,231
109
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
1
2
4
5
6
7
,9
,9
1,8
16,5
48,6
31,2
------100,0
,9
,9
1,8
16,5
48,6
31,2
------100,0
,9
1,8
3,7
20,2
68,8
100,0
Total
1
1
2
18
53
34
------109
Std dev
S E Kurt
,967
,459
Missing cases
Variance
Skewness
,934
-2,061
T5V25
Value Label
Mean
Kurtosis
S E Skew
Valid cases
??
6,009
3,357
,231
109
Value
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cum
Percent
2
3
4
5
6
7
,9
,9
4,6
12,8
51,4
29,4
------100,0
,9
,9
4,6
12,8
51,4
29,4
------100,0
,9
1,8
6,4
19,3
70,6
100,0
Total
1
1
5
14
56
32
------109
Std dev
S E Kurt
,918
,459
Missing cases
Variance
Skewness
,843
-1,409
356
ANEXO-B
ESTRUCTURA FACTORIAL DE LAS TEORIAS
SALIDA DEL SPSS, COMANDO FACTOR ANALYSIS
- - - - - - - - - - Analysis number 1
F A C T O R
A N A L Y S I S
- - - - - - - - - - -
Listwise deletion of cases with missing values
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy =
,70598
Bartlett Test of Sphericity = 584,75853, Significance =
,00000
1-tailed Significance of Correlation Matrix:

' . ' is printed for diagonal elements.
T1V03
T1V10
T1V15
T1V19
T1V28
T1V32
T2V05
T2V12
T2V16
T2V24
T2V27
T2V31
T3V30
T4V06
T4V11
T4V20
T5V01
T5V08
T5V13
T5V17
T5V25
T1V22
T1V32
T2V05
T2V12
T2V16
T2V24
T2V27
T2V31
T3V30
T4V06
T4V11
T4V20
T5V01
T5V08
T5V13
T5V17
T5V25
T1V22
T2V27
T2V31
T3V30
T4V06
T4V11
T4V20
T5V01
T5V08
T5V13
??
T1V03
,
,02405
,00005
,00023
,00014
,00079
,24764
,38157
,10683
,36940
,39383
,22351
,19757
,16163
,33028
,00069
,28325
,13440
,10389
,16455
,40088
,02438
T1V10
T1V15
T1V19
T1V28
,
,14435
,00042
,00045
,04300
,06832
,46030
,01976
,36211
,00754
,35152
,41945
,18339
,01854
,00878
,17767
,18360
,08725
,00067
,11985
,00030
,
,00000
,00044
,00000
,02070
,07057
,01250
,19533
,15170
,02461
,37755
,47551
,47095
,00010
,30279
,25503
,28078
,14369
,42262
,06725
,
,00000
,00000
,49316
,45569
,05738
,28233
,11228
,36344
,35341
,18846
,33357
,00000
,48059
,15745
,24692
,00037
,03956
,00001
,
,00000
,02677
,19313
,00095
,06870
,21793
,09212
,25859
,15525
,01066
,00000
,00261
,49416
,20404
,07346
,01641
,00000
T1V32
T2V05
T2V12
T2V16
T2V24
,
,15020
,48559
,00413
,30458
,48493
,01703
,27500
,36291
,14217
,00001
,25085
,17807
,44900
,06824
,03701
,00034
,
,00000
,07489
,00531
,00340
,23128
,13453
,00081
,24082
,02295
,26670
,12535
,05136
,14875
,36007
,42704
,
,34819
,00010
,00344
,11313
,48818
,00607
,17484
,49246
,43529
,00831
,00862
,25293
,19281
,03227
,
,08637
,00371
,00305
,03370
,03717
,05462
,03584
,41422
,00147
,07273
,11949
,14725
,02050
,
,00000
,00049
,05901
,02020
,18143
,17150
,30089
,06570
,03876
,30399
,42031
,31904
T2V27
T2V31
T3V30
T4V06
T4V11
,
,04930
,05251
,00947
,44326
,13558
,11388
,19110
,05724
,
,00015
,31001
,24845
,00145
,26770
,01111
,05030
,
,09743
,06978
,09109
,16827
,03352
,28691
,
,08962
,05512
,11459
,00688
,02093
,
,01073
,00768
,02527
,21821
357
ANEXO-B
T5V17
T5V25
T1V22
T4V20
T5V01
T5V08
T5V13
T5V17
T5V25
T1V22
T5V25
T1V22
,02507
,20919
,46714
,02036
,38386
,21573
,08790
,06265
,08167
,30081
,03027
,24917
,27773
,00336
,00282
T4V20
T5V01
T5V08
T5V13
T5V17
,
,07533
,22072
,34913
,00000
,00034
,00029
,
,42896
,19142
,14384
,01995
,02657
,
,00077
,10324
,15990
,19511
,
,00187
,31196
,12380
,
,05235
,05076
T5V25
T1V22
,
,03432
- - - - - - - - - - Extraction
F A C T O R
1 for analysis
A N A L Y S I S
- - - - - - - - - - -
1, Principal Components Analysis (PC)
Initial Statistics:
Variable
Communality
T1V03
T1V10
T1V15
T1V19
T1V28
T1V32
T2V05
T2V12
T2V16
T2V24
T2V27
T2V31
T3V30
T4V06
T4V11
T4V20
T5V01
T5V08
T5V13
T5V17
T5V25
T1V22
PC
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
1,00000
extracted
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Factor
Eigenvalue
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Pct of Var
4,18423
2,61059
1,66823
1,55015
1,30784
1,16890
1,04674
,88974
,85865
,83442
,73622
,66424
,65290
,57432
,55704
,51938
,46888
,42600
,41694
,35378
,29736
,21345
Cum Pct
19,0
11,9
7,6
7,0
5,9
5,3
4,8
4,0
3,9
3,8
3,3
3,0
3,0
2,6
2,5
2,4
2,1
1,9
1,9
1,6
1,4
1,0
19,0
30,9
38,5
45,5
51,5
56,8
61,5
65,6
69,5
73,3
76,6
79,6
82,6
85,2
87,7
90,1
92,2
94,2
96,1
97,7
99,0
100,0
4 factors.
Factor Matrix:
Factor
T1V03
T1V10
T1V15
T1V19
T1V28
T1V32
T2V05
T2V12
T2V16
T2V24
T2V27
T2V31
T3V30
??
,42035
,49191
,53869
,61977
,69590
,62153
Factor
Factor
Factor
-,47904
-,40617
,42054
,61055
-,40480
,48179
,53884
,47515
,45213
-,50838
-,46957
358
ANEXO-B
T4V06
T4V11
T4V20
T5V01
T5V08
T5V13
T5V17
T5V25
T1V22
,48746
,48917
,72353
,55131
,50016
,48261
,47143
,46749
,52780
Final Statistics:
Variable
T1V03
T1V10
T1V15
T1V19
T1V28
T1V32
T2V05
T2V12
T2V16
T2V24
T2V27
T2V31
T3V30
T4V06
T4V11
T4V20
T5V01
T5V08
T5V13
T5V17
T5V25
T1V22
Communality
,43031
,26708
,55346
,60517
,61838
,51084
,59599
,59023
,30758
,40381
,36879
,49370
,52958
,41626
,45618
,55381
,43258
,36477
,33953
,31315
,37505
,48696
- - - - - - - - - - -
??
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Factor
1
2
3
4
F A C T O R
Eigenvalue
Pct of Var
4,18423
2,61059
1,66823
1,55015
A N A L Y S I S
19,0
11,9
7,6
7,0
Cum Pct
19,0
30,9
38,5
45,5
- - - - - - - - - - -
359
ANEXO-B
VARIMAX
rotation
Normalization.
1 for extraction
1 in analysis
1 - Kaiser
VARIMAX converged in 6 iterations.

Rotated Factor Matrix:
Factor
T1V03
T1V10
T1V15
T1V19
T1V28
T1V32
T2V05
T2V12
T2V16
T2V24
T2V27
T2V31
T3V30
T4V06
T4V11
T4V20
T5V01
T5V08
T5V13
T5V17
T5V25
T1V22
Factor
Factor
Factor
,63573
,68760
,76907
,67038
,69584
,40197
,73610
,76391
,41254
,58586
,55205
,65128
,69851
,48881
,66617
,60508
,59213
,49372
,42663
,42879
,57806
,49277
,45069
Factor Transformation Matrix:

Factor
Factor
Factor
Factor
Factor
1
2
3
4
,78489
-,46743
-,39236
-,10727
Factor
,29812
,77024
-,42311
,37261
Factor
,34762
,43272
,38191
-,73896
Factor
,41741
-,03154
,72193
,55100
CONSISTENCIA INTERNA DE LOS FACTORES

??
360
ANEXO-B
SALIDA DEL SPSS, COMANDO RELIABILITY
A N A L Y S I S
S C A L E
(A L P H A)
FACTOR N1
T1V03
T1V15
T1V19
T1V20
T1V32
Scale
Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance
if Item
Deleted
22,1193
21,3578
21,4954
20,6422
21,5413
13,8838
13,5838
13,4930
16,2504
14,4728
N of Cases =
109,0
Alpha =
,7484
Corrected
ItemTotal
Correlation
Alpha
if Item
Deleted
,4299
,5559
,5765
,4965
,5521
N of Items =
,7435
,6874
,6793
,7166
,6909
FACTOR N2
T2V05
T2V06
T2V12
T2V24
T2V27
Scale
Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance
if Item
Deleted
17,4954
16,7156
17,8624
18,1193
17,5872
17,3819
20,0758
16,5827
17,2542
19,0039
N of Cases =
109,0
Alpha =
,6859
Corrected
ItemTotal
Correlation
Alpha
if Item
Deleted
,4749
,3358
,4978
,4547
,4416
N of Items =
,6201
,6766
,6090
,6296
,6368
FACTOR N3
T3V08
T3V13
T3V16
T3V17
T3V30
T3V31
Scale
Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance
if Item
Deleted
23,7615
24,4587
24,0459
22,7156
24,4954
24,2385
17,7944
18,5284
19,1923
21,9091
19,3634
17,5722
N of Cases =
109,0
Alpha =
,5925
Corrected
ItemTotal
Correlation
Alpha
if Item
Deleted
,3839
,2950
,3332
,2801
,2913
,3985
N of Items =
,5217
,5645
,5453
,5703
,5630
,5147
FACTOR N4
??
361
ANEXO-B
T4V01
T4V11
T4V22
T4V25
T4V28
Scale
Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance
if Item
Deleted
23,0826
22,7156
24,0275
23,0826
23,4587
7,1135
8,1313
5,8418
7,5765
6,2136
N of Cases =
109,0
Alpha =
,6041
??
Corrected
ItemTotal
Correlation
Alpha
if Item
Deleted
,3222
,3682
,4055
,2966
,4526
N of Items =
,5689
,5623
,5284
,5798
,4946
362

Tesis Doctoral - El Liderazgo Organizacional - Un Acercamiento Desde Las Teorias Implicitas

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Tesis Doctoral - El Liderazgo Organizacional - Un Acercamiento Desde Las Teorias Implicitas

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Castelln, diciembre de 1998

A la persona que aprende...

... y en el trnsito de mi camino hacia el aprendizaje, en el que se sita este

PRIMERA PARTE: APROXIMACIN TERICA

2.3.2.1.- Teoras del Gran Hombre

3.2.- El Liderazgo como un Proceso Atribucional

3.3.- Las Teoras Implcitas del Liderazgo

SEGUNDA PARTE: APROXIMACIN EMPRICA

ASPECTOS METODOLGICOS GENERALES

LAS TEORAS IMPLCITAS DEL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

sin de la realidad, sealando que es un producto cognitivo socialmente construido

Siguiendo en el marco de las propuestas cientficas, la perspectiva terica

La segunda parte de este trabajo recoger los estudios empricos realizados

El segundo (vid. Captulo 5) estudio se encamina a comprobar si las TsIL, como

- Doctor Hendrik: En la vida no slo existe la

- Entonces por qu no nos lo preguntis a nosotros

1804. El filsofo, en su Crtica a la razn pura, defiende que el conocimiento

Sin embargo, frente a las tesis positivistas, el racionalismo crtico de

consistencia cognitiva que le devuelva el equilibrio. Esta inconsistencia fue

esquemas de conocimiento previo que el observador activa cuando

personas ante un suceso atribuirn causas internas cuando queda

senso y la consistencia son bajos pero la distintividad alta, la causa

elaborados y suponen la existencia de bloques de informacin almacenada

Avanzando en la investigacin sobre la construccin del conocimiento

A luz de la diferencias anteriores pensamos que parece insostenible

Por ltimo, el modelo categorial incide en la capacidad de agrupar que

1.2.- HACIA UNA EPISTEMOLOGA DEL CONOCIMIENTO

miento popular respecto al cientfico, surgiendo, como seala Lpez Cerezo

Las posturas expuestas sobre el conocimiento cotidiano parten, a

Que el hombre de calle utilice teoras sobre diferentes dominios de la

Inconmensurabilidad debida a variacin radical de patrn ...si existe

Inconmensurabilidad debida a variacin radical de significado4 ... si

Nosotros pensamos que los dos primeros principios seran la fuente de

Esta denominacin corresponde a Newton-Smith

esta discrepancia justificara la inconmensurabilidad entre las teora sometidas a juicio.

variacin radical de patrn parece adecuado sostener una relacin de

mologa del conocimiento cotidiano que de cuenta de las peculiaridades del

1.2.2.1.- QU PODEMOS ENTENDER POR EPISTEMOLOGA DEL

Para Berger y Luckmann (1979), Conocimiento es la certidumbre de

objetividad del mundo -siento

Todo lo que conozco es real,

Slo una parte de lo real

llega a ser conocimiento.

El conocimiento es una reali-

Lo real lo doy por supuesto

y, por tanto, no dudo.

Podemos hablar de la canti-

dad de Saber que una per-

dirigido a acercarnos a lo es-

sona posee y que, basado en

la experiencia y confirmado por

acerca de lo que se supone

la razn, suele permanecer in-

saber y preguntndose cmo

consciente y desde all acta.

puede llegar a saber. En su

En este caso no se busca

aspecto pasivo se referira a los

conocer; se llega a ese saber

a la que recurren para validar sus enunciados es diferente a la que subyace a

scriben. De este modo, la perspectiva realista entiende que las teoras