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Estrategias de auto-organización en

agrupaciones escautistas:

los movimientos de exploradores de las villas Bonaerenses

Departamento de Ciencias Antropológicas

Facultad de Filosofı́a y Letras, Universidad de Buenos Aires

Alejandro Pérez Velilla

Director: Diego Dı́az Córdova

Febrero 2020
A Alejo, Muñe y Juli.

Sin ustedes, no habrı́a yo.

1
¿Qué es la igualdad?

Es una jerarquı́a como cualquier otra.1

“Definitions”, A Book of Surrealist Games

1
Traducción propia.

2
Agradecimientos

Quiero agradecer a mi familia, por su total apoyo durante mis estudios, y en

general durante mi vida. El privilegio de estudiar y de perseguir mis intereses se lo

debo, completamente, a ustedes.

A Sophia Spielmann, porque tu compañı́a es una de las cosas más valiosas que

tengo. El estı́mulo personal e intelectual que me das todos los dı́as fueron la fuente

principal de mi inspiración para llevar a cabo este humilde trabajo. Espero que nos

sigamos ayudando mutuamente a crecer, como personas e investigadores, por mucho

tiempo más.

A Nikolaj, mi siempre fiel compañerı́n.

A Diego Dı́az Córdova, por tu paciencia, ası́ como la motivación que me brindaste

durante no sólo este proceso, sino también en lo que todavı́a está por venir. Asimis-

mo, agradezco también a Jorge Miceli, Mora Castro, y al resto de los miembros del

grupo Antropocaos, donde se mantiene viva la llama de los sistemas complejos en

ciencias sociales.

A Gustavo Andrés Landfried, porque sin tu guı́a, recomendaciones, compañeris-

mo y compromiso no sé cómo habrı́a siquiera empezado a hacer esto. Todavı́a tengo

tanto por aprender, pero gracias a ti el camino es más claro de lo que alguna vez

imaginé que podrı́a serlo. Gracias, hermano.

3
0– Estrategias de auto-organización

A los Argonautas del Caos, porque nuestras conversaciones y la motivación de

tener compañeros con los mismos intereses evitaron que perdiera la esperanza en

más de una ocasión.

A Agus, Lucila, Natalia, Juliana, Tobı́as e Iván. Su amistad ha sido clave para mi

salud mental durante todo este proceso. Además que no sólo me aguantan cuando

se me da por hablar de mis vainas, pero geniunamente se interesan por ellas. Están

locxs. Y por eso les adoro.

Finalmente, a los jóvenes de los movimientos de Exploradores de las villas Bo-

naerenses. Estoy eternamente agradecido por como me abrieron las puertas de sus

movimientos y corazones. Sigan adelante, siempre listos.

4
Índice general

1. Introducción 7

1.1. Enfoques formales en las ciencias sociales de hoy . . . . . . . . . . . . 7

1.2. Hipótesis generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.3. Estructura del texto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

2. Marco teórico 11

2.1. El dilema de las jerarquı́as . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2.2. Movimientos, instituciones, sociedades: la perspectiva de sistemas

complejos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2.2.1. Redes complejas de terrazas de arroz Balinesas . . . . . . . . . 18

2.2.2. Cognición distribuida: la cultura como proceso computacional 20

2.2.3. Aprendizaje social, modelos evolutivos y la organización de

grupos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

2.3. Jerarquı́as: nuestro punto de partida . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

3. El escautismo 32

3.1. Establecimiento y expansión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

3.2. Organización y modo de acción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

3.3. El escautismo en la Argentina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

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0 – ÍNDICE GENERAL Estrategias de auto-organización

3.4. Los movimientos de Exploradores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

3.4.1. Los Exploradores de Don Bosco . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

3.4.2. Los Exploradores de las villas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

4. La fábrica de prestigio 56

4.1. Descripción general y análisis de los movimientos . . . . . . . . . . . 57

4.1.1. Dinámicas exploradoriles básicas: un ecosistema cognitivo-cultural 59

4.1.2. El movimiento San Antonio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

4.1.3. El movimiento de la Virgen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

4.1.4. Rangos y prestigio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

4.1.5. Dinámicas entre sedes y organización a nivel movimiento . . . 91

4.2. Redes de organización, comunicación y vı́nculación . . . . . . . . . . 93

4.2.1. El control de un movimiento de Exploradores: ¿centralizado o

distribuido? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

4.2.2. Sedes: un modelo reticular de organización grupal emergente . 109

5. Discusión 125

A. Apéndice 137

A.1. Descripción estadı́stica de los movimientos . . . . . . . . . . . . . . . 137

A.1.1. Exploradores de San Antonio . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

A.1.2. Exploradores de La Virgen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

A.2. Análisis de redes y modos de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

A.3. Resultados de la simulación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

B. Software 147

6
Introducción

1.1. Enfoques formales en las ciencias sociales de

hoy

En el siglo XXI, el análisis de datos y el modelado matemático y/o computacional

en ciencias sociales se han visto impulsados, en gran parte gracias a la accesibilidad

hacia la cual han tendido las herramientas relevantes para estas actividades. En cam-

pos interdisciplinarios, como el de las “ciencias de la complejidad”, la formulación

de teorı́as abstractas del funcionamiento de sistemas, particularmente de sistemas

vivientes como los organismos, los agregados y las sociedades, proveen de un mar-

co teórico adecuado para la formulación de hipótesis complejas y la especificación

de sus condiciones de testeo a partir de análisis replicables, un problema difı́cil de

abordar únicamente con el uso de herramientas cualitativas.

Otro punto importante es que las investigaciones sobre la mente humana centra-

das en la percepción y el procesamiento de información informan al y son informadas

por el revitalizado campo de la inteligencia artificial. Esto permite el desarrollo y

testeo de modelos y metodologı́as de estudio de la(s) mente(s) humana(s) en dis-

tintos frentes: el de la investigación experimental, la investigación de campo, y la

ciencia generativa del análisis/simulación de modelos y la interacción con y entre

7
1 – Introducción Estrategias de auto-organización

agentes artificiales. En lo que respecta al estudio de la cognición y el comportamien-

to, tanto en fenómenos individuales (como la toma de decisiones) o colectivos (como

la cultura), esta coyuntura ha abierto un espacio significativo de posibilidades para

la formalización y la colaboración entre campos cientı́ficos superficialmente dispares.

En la presente tesis de licenciatura, buscamos hacer uso de las posibilidades que

traen estos marcos teóricos y metodológicos para indagar en la tradición cultural

conocida como el “escautismo” y sus formas de organizar a grupos de niños y jóvenes

en torno a un fin tanto individual como grupal. En particular, nos interesa postular

una explicación, desde un punto de vista sistémico, de por qué esta tradición pudo

propagarse a tantos contextos socioculturales distintos (en tiempo y espacio) desde

su incepción hasta el dı́a de hoy, sin perder las caracterı́sticas que hacen que un

movimiento escautista sea fácilmente reconocido como tal, por más grande, pequeño,

antiguo o nuevo que este sea.

Mientras que la tradición escautista es tı́picamente representada por su rostro

“oficial” (el movimiento Boy Scout internacional), aquı́ estudiamos el escautismo a

través de dos movimientos independientes, sin vı́nculo formal con la World Scout

Association. Estos son movimientos de “Exploradores” nacidos e implementados en

parroquias de villas Bonaerenses, son manifestaciones del escautismo que exhiben

particularidades no-triviales que vienen de su contexto, especialmente en el plano

ideológico. Sin embargo, en términos organizacionales, estos movimientos trabajan

sobre una base común con otros movimientos escautistas, lo que les gana el rótulo

de “movimientos escautistas”. Es por esto que, a partir de un (breve) estudio de

la historia y caracterı́sticas del escautismo, ası́ como el análisis de estos dos casos,

buscamos llevar adelante un argumento que pueda abarcar a los movimientos de este

8
1 – Introducción Estrategias de auto-organización

tipo, y que pueda ser de utilidad para el estudio futuro tanto de los mismo como de

movimientos sociales de otros tipos, incluso si la utilidad proviene de ser refutado

por investigaciones más detalladas y abarcativas.

Los datos empı́ricos que se usan en el análisis de los casos de estudio fueron

recolectados en el transcurso de un trabajo de campo etnográfico de seis meses de

duración (desde junio de 2018 a enero de 2019), en el que se realizaron entrevistas

con miembros de ambos movimientos y observaciones de sus actividades grupales. De

los dos movimientos estudiados, el mayor tiempo del trabajo de campo fue dedicado

al de mayor escala (Exploradores de la Virgen).

1.2. Hipótesis generales

Las siguientes hipótesis permean el presente trabajo, y guı́an la elección de marco

teórico y metodológico:

El escautismo, en términos organizacionales, posee una estructura flexible en

sus formas de implementación. La organización jerárquica de un movimiento

escautista puede ser alterada de acuerdo a los constreñimientos que impone el

contexto, manteniendo principios básicos que unen a los movimientos de este

tipo.

La organización jerárquica escautista aprovecha dinámicas básicas de agrupa-

ción humana para la fundación y reproducción de los grupos que conforman a

estos movimientos, lo que la hace maleable y capaz de funcionar en distintos

contextos socioculturales.

La coordinación de actividades grupales e inter-grupales que ofrece esta or-

9
1 – Introducción Estrategias de auto-organización

ganización es también flexible, permitiendo distintos caminos de coordinación

jerárquica dependiendo de las condiciones a las que está sometido un movi-

miento en un momento determinado.

1.3. Estructura del texto

El cuerpo de la tesis se divide en tres capı́tulos:

En el primer capı́tulo, se hace un breve recorrido del marco teórico, que abarca

exploraciones cognitivas y evolutivas dentro de una perspectiva general de sistemas

complejos. El énfasis está en exponer las bases de la perspectiva de análisis que guió

a la investigación desde la observación hasta el análisis y conclusiones.

El segundo capı́tulo es una breve historia del escautismo, ası́ como una caracte-

rización general de esta tradición en términos organizacionales. También se discu-

ten algunas caracterı́sticas de distintos movimientos escautistas, desde la asociación

Scout mundial, hasta los movimientos de exploradores Argentinos.

El tercer capı́tulo es dedicado a la descripción detallada de los casos de estudio y

el análisis coomparativo de los mismos. La parte formal de este análisis se divide en

dos: un análisis de redes sobre las estructuras organizacionales y comunicacionales

formales de cada movimiento, y la simulación de un modelo reticular que busca resu-

mir las dinámicas grupales básicas que, argumentamos, operan en estos movimientos

y que los conectan con otros movimientos y formas de organización y diferenciación

social.

El texto termina con una discusión sobre los alcances y limitaciones de este

trabajo, y lo que el mismo puede aportar a la investigación sobre las extructuras y

dinámicas al interior de movimientos sociales de distinto tipo.

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Marco teórico

Sistemas complejos, cognición distribuida y evolución cultural

En el presente capı́tulo procedemos a delimitar las teorı́as y discusiones que

consideramos relevantes para la presente investigación, ası́ como las justificaciones

correspondientes. Mientras que las secciones indican un cierto punto de enfoque en

la bibliografı́a sobre cierta temática, no es nuestra intención que estas sean tratadas

como temáticas distintas. Por el contrario, argumentamos que este corpus representa

caminos distintos en la resolución de problemas similares, cada uno haciendo énfasis

en elementos o procesos que consideramos valiosos para entender el problema y

nuestra forma de abordarlo.

2.1. El dilema de las jerarquı́as

El concepto de jerarquı́a es, en la actualidad, central al estudio de sistemas a lo

largo y ancho del terreno cientı́fico (Mengistu y col., 2016). Las ciencias humanas

y sociales han gozado de abordajes en torno a este concepto desde una variedad

de disciplinas y perspectivas distintas, lo que ha permitido una exploración en un

campo amplio de posibilidades teóricas. Al mismo tiempo, ha hecho del rastreo

preciso de todas las variantes del concepto y sus definiciones (ya sean directas o

11
2 – Marco teórico Estrategias de auto-organización

indirectas) una tarea difı́cil. A menos que el trabajo esté dedicado completamente

a ello, se debe hacer un recorte, de tal forma que podamos acercarnos de manera

adecuada a una definición de este concepto que sea lo suficientemente general como

para abarcar la heterogeneidad de aportes, y que sea de utilidad analı́tica en la

labor cientı́fica social. Por el momento, una definición útil y general de jerarquı́a

es: ordenamiento de elementos de un conjunto en distintos niveles o rangos. De

esta forma, en el terreno de la vida social humana, la jerarquı́a se encuentra ligada

directamente a la diferenciación social, y se deja un espacio para especificarla más

allá de esta concepción elemental. Esto es justamente lo que las teorı́as expuestas a

continuación buscaron lograr: acotar el espacio teórico de la jerarquı́a humana.

En la historia de la antropologı́a, un trabajo de gran alcance e influencia (al

menos desde su ingreso al mundo académico) sobre el concepto de jerarquı́a es el

Homo Hierarchichus de Louis Dumont (1980). En él, Dumont discute el concepto

de jerarquı́a a través de una exploración del sistema de castas en las sociedades

sudası́aticas desde un punto de vista estructuralista. Argumentando que estas so-

ciedades, al asumir un sistema de castas que prescribe diferencias rı́gidas entre sus

miembros, encarnan una visión del mundo holista en la que los grupos se presentan

como totalidades armónicas y funcionales de las que cada inidividuo no es más que

una parte. Esta visión, para Dumont, se hace visible en las concepciones y justifica-

ciones religiosas de las jerarquı́as sociales sudasiáticas. A ellas, Dumont contrarresta

el pensamiento que juzga prevalente en sociedades occidentales, en las cuales el

individuo ideal es visto como irreducible e inabarcable, una visión para la cual la eli-

minación de la diferenciación social es un objetivo. Lo hace en forma de crı́tica: desde

su punto de vista, la jerarquı́a es un principio humano por excelencia, que emerge

12
2 – Marco teórico Estrategias de auto-organización

de los consensos en la interacción entre distintas perspectiva; el “principio a partir

del cual los elementos de un todo son rankeados en relación con el todo”(Dumont,

1980, p. 98). Ası́, desde la perspectiva de Dumont, las sociedades sudasiáticas usan

a su favor, y a través de ordenamientos sagrados, una dimensión inevitable de la

vida social humana, mientras que las sociedades occidentales, en una concepción de

jerarquı́a ligada al poder y la autoridad (Waters, 2015), se esmeran en luchar contra

ella sin poder llegar al ideal del igualitarismo.

El trabajo de Dumont recibió mucha atención, tanto positiva como negativa. Su

descripción del sistema de castas y su compromiso durkheimiano con la explora-

ción de la cosmovisión como inherente a la organización social, combinados con sus

declaraciones acerca de la naturaleza jerárquica del ser humano, causaron mucha dis-

cusión en torno a la organización jerárquica de los seres humanos. Una crı́tica propia

del momento es la de Arjun Appadurai (1988), en la que el concepto de jerarquı́a

como central a las sociedades sudasiáticas es puesto en cuestión como una forma

occidental de enmarcar el análisis de las mismas. Según Appadurai, la pretensión

de Dumont revela un afán totalizador y esencialista, el cual se encuentra basado en

la visión exotista del proyecto antropológico-colonial (Appadurai, 1988). En el siglo

XXI crı́ticas de este estilo también se pueden apreciar, por ejemplo, en el trabajo de

antropólogos como David Graeber, quien critica la noción de que la vida humana

está restringida a órdenes jerárquicos como una justificación de la organización es-

tatal moderna-capitalista, y como una falta de imaginación sobre cómo podrı́an ser

una sociedad igualitaria a gran escala (Graeber, 2004). Para Graeber, hay ejemplos

de organización igualitaria tanto en el registro etnográfico como en instancias emer-

gentes como las protestas del movimiento Occupy en las que desempeñó un papel

13
2 – Marco teórico Estrategias de auto-organización

central. Sin embargo, este autor se abstiene de proponer una visión concreta sobre

cómo podrı́a realizarse, en las sociedades de gran escala, el ideal horizontal.

Dumont está lejos de ser el único en abogar por la importancia de las jerarquı́as

para la organización y vida humana. En estudios organizacionales interdisciplina-

rios, la idea de que las jerarquı́as son necesarias para estructuración de la actividad

en conjunto no es nueva, y tiene tanto contrapartes clásicas (Tannenbaum y col.,

1977) que hacen énfasis en las jerarquı́as formales y explı́citas, como contemporáneas

(Diefenbach y Sillince, 2011; Magee y Galinsky, 2008) que se enfocan en los distin-

tos “grados”de jerarquı́a al interior de organizaciones y en la aparición de jerarquı́as

informales en estructuras formalmente no-jerárquicas. Estos enfoques tienden a de-

mostrar argumentación desde un punto de vista funcionalista, aunque la crı́tica a

dicho enfoque ha ilustrado que jerarquı́as más “empinadas”no son siempre más fun-

cionales que jerarquı́as más “planas”, y que la estructura ideal de una organización

depende, en gran medida, de lo que esta se propone lograr (Anderson y Brown,

2010).

Las discusiones de la antropologı́a en torno a la importancia de las jerarquı́as

giran en torno a las sociedades cazadoras-recolectoras y, en general, de pequeña

escala. Mientras que se han dado argumentos en favor del igualitarismo en estas

sociedades (Pierre, 2010; Woodburn, 1982), estos han sufrido golpes desde estudios

con perspectiva etaria o perspectiva de género, los cuales han expuesto jerarquı́as

rı́gidas ahı́ donde una mirada económica o una centrada en la actividad masculina

veı́a igualitarismo (Flanagan, 1989). Resultados recientes sugieren que la diferencia-

ción de estatus, una forma de jerarquización, co-emerge con la cooperación sostenida

entre individuos (von Rueden y col., 2019).

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2 – Marco teórico Estrategias de auto-organización

La pregunta sobre la importancia de la jerarquización en la vida grupal es central

a esta tesis. Mientras que no buscamos hacer una afirmación como la de Dumont,

sı́ reconocemos que la jerarquización es ubicua en la vida social y tenemos como

objetivo explorar algunas de las posibilidades de por qué esto es ası́. Una de las

observaciones que consideramos importantes es que los detractores de la jerarquı́a,

como Graeber y Clastres, ven los ordenamientos jerárquicos como aparatos de do-

minación e influencia coercitiva. Por otro lado, los que abogan por la importancia

de las jerarquı́as las ven no sólo como aparatos organizacionales de utilidad genera-

lizada, sino también como emergentes de la interacción de individuos poseedores de

distintos grados de información y desempeño en la actividad comunitaria. De cierta

manera, estos autores parecen hablar del mismo fenómeno y, a la vez, de fenómenos

distintos.

Volveremos a las jerarquı́as al final de este capı́tulo. Consideramos que, para

poder abordar la pregunta de manera adecuada, es necesario revisar algunos aportes

desde tres áreas de estudio distintas en torno a la organización humana, que sin

embargo comparten relaciones estrechas: Dentro de lo que llamamos la perspectiva

de sistemas complejos, examinaremos la perspectiva de cognición distribuida en

antropologı́a cognitiva, y la teorı́a del aprendizaje social.

2.2. Movimientos, instituciones, sociedades: la pers-

pectiva de sistemas complejos

Cuando se habla de sistemas complejos, por lo general aparecen términos como

“caos.o “no-linealidad”. No desarrollaremos estos términos en esta tesis. Mientras

15
2 – Marco teórico Estrategias de auto-organización

que estos son conceptos importantes bien definidos en el modelado complejo, aquı́

nos concentramos en hacer una introducción intuitiva a los sistemas complejos y su

relevancia a la investigación social. La literatura citada, en especial la de los años más

recientes, contiene material necesario para una introducción de mayor profundidad.

John Holland define a los sistemas complejos adaptativos como “sistemas com-

puestos por agentes en interacción descritos en términos de reglas. Estos agentes

se adaptan cambiando sus reglas al acumular experiencia”1 (Holland, 1995, p. 10).

Sistemas complejos no-adaptativos serı́an, entonces, aquellos en los que los agentes

se guı́an con reglas fijas, como una pila de arena, en la que el comportamiento ca-

da grano de arena responde al estado de aquellos a su alrededor de forma rı́gida y

predecible (Bak, 2013). Mientras que dista de ser la única definición que existe para

estas entidades teóricas, en general las teorı́as de sistemas complejos se ubican en un

alto nivel de abstracción, y toda definición tiene que ver con sistemas compuestos

por agentes (adaptativos o no) cuyas interacciones dan lugar a efectos y patrones

emergentes, lo que quiere decir que estos patrones no pueden observarse a nivel indi-

vidual (observando el comportamiento particular de cada agente) (Bertuglia y Vaio,

2005; Lansing, 2003). Observar estos patrones requiere de una visión sistémica, en la

que se sacrifica la individualidad para analizar el comportamiento del agregado de

los individuos. También implica una concepción multi-nivel del sistema, en la que los

patrones de interacción en un nivel pueden devenir en atributos de “multi-agentes.en

un nivel de abstracción mayor (Holland, 1995). La jerarquı́a en estos sistemas, al

menos desde un punto de vista conceptual, es inevitable.

Las teorı́as de sistemas complejos y sus derivadas son hoy muchas, por lo que en
1
Traducción propia del original.

16
2 – Marco teórico Estrategias de auto-organización

vez de hablar de una única teorı́a de sistemas complejos, serı́a más adecuado agru-

parlas bajo el nombre de perspectiva de sistemas complejos, dentro de la cual será de

mayor interés para nosotros aquel subconjunto de la misma que hace uso de agentes

adaptativos. El alto nivel de abstracción no sólo hace de la perspectiva de sistemas

complejos un terreno fértil para el trabajo interdisciplinario, también facilita el uso

de herramientas formales para el estudio de cualquier entidad concebida como un

sistema complejo. Herramientas caracterı́sticas del modelado desde esta perspectiva

son las simulaciones computacionales y los modelos de redes (Antropocaos, 2007;

Reynoso, 2006, 2011), a través de los cuales se pueden explorar distintas reglas, con-

figuraciones de agentes y flujos de recursos, ası́ como los distintos patrones globales

que surgen de estos. Una consecuencia de este tipo de modelado es el sacrificio de

“detalles finos particularidades, en favor de una búsqueda de procesos colectivos ge-


2

nerales, los cuales pueden terminar siendo comunes a sistemas que, en su superficie,

parecen no tener nada en común (Armbruster y col., 2005; Tero y col., 2010). Al ser

modelados “de abajo hacia arriba”, más que a una predicción de estos procesos, se

puede arribar a una comprensión de los mismos; se trata de una práctica de “ciencia

social generativa.en la que los patrones globales son generados por procesos locales

(Epstein, 1999, 2006, 2008; Epstein y Axtell, 1996).

No resulta extraño que algunas de las figuras más importantes en la historia de

la perspectiva de sistemas complejos provengan de las ciencias humanas y sociales.

Ejemplos de ello son Gregory Bateson, Herbert Simon, Joshua Epstein, el ya men-

cionado John Holland, y también Robert Axelrod, politólogo cuyo trabajo va desde

la propagación de comportamiento reciprocitario, hasta la promoción y regulación

de normas sociales en poblaciones de agentes adaptativos (Axelrod, 1997; Axelrod

17
2 – Marco teórico Estrategias de auto-organización

y Hamilton, 1981). Los sistemas sociales son sistemas complejos por excelencia; en

ellos, agentes adaptativos interactúan de formas que dificultan nuestra capacidad de

descomponerlos de forma limpia y organizada, lo que hace de las ciencias sociales

un conjunto de disciplinas que se caracterizan por la extrema dificultad al carac-

terizar su objeto de estudio. El modelado del mundo social resulta pobre cuando

los patrones sociales son concebidos como una simple suma de sus partes, o de las

interacciones entre las mismas. Una perspectiva compleja, por otro lado, requiere

de una concepción del sistema que dé cuenta de las interacciones entre los distintos

niveles que conforman al sistema(Samaja, 1999). El modelado no es ası́ un fin en sı́

mismo, sino parte de un proceso abductivo en el que los datos provenientes de la

investigación empı́rica generan hipótesis que son puestas a prueba en el “laborato-

rio”de los sistemas complejos, lo que a su vez puede generar nuevas pautas para la

recolección de datos. Esta dialéctica puede extenderse de forma indefinida (aunque

se encuentra en nuestro interés detenernos en algún momento y producir algunas

conclusiones).

2.2.1. Redes complejas de terrazas de arroz Balinesas

Uno de los antropólogos que ha hecho uso de la perspectiva de sistemas com-

plejos con mayor éxito es J. Stephen Lansing, en su estudio sobre los patrones de

interacción que conforman y mantienen el antiguo y complejo sistema de irrigación

de terrazas de arroz que se extiende alrededor de la isla de Bali (Lansing, 2012; Lan-

sing y Kremer, 1993), realizado en colaboración con investigadores de diversas áreas,

y combinando trabajo etnográfico, arqueológico, ecológico, histórico y de modelado

computacional. A través de este esfuerzo, Lansing ilustra cómo las instituciones reli-

18
2 – Marco teórico Estrategias de auto-organización

giosas interactúan con las necesidades económicas y de subsistencia en este sistema,

y cómo las jerarquı́as tanto a nivel cultural como a nivel geográfico estructuran el

terreno de interacción. Esta estructuración pone a ciertos agentes en ventaja estruc-

tural por sobre otros: quienes se encuentran en terreno más elevado, más cerca de

las cuencas de los rı́os, tienen la capacidad de monopolizar el agua para sus culti-

vos. Sin embargo, el agua recorre la compleja red de asentamientos que compone al

sistema, sin necesidad de monitoreo constante por parte de una autoridad central.

A nivel local, las decisiones sobre cuánta agua permanece y cuánta sigue su camino

tierra-abajo son tomadas por sacerdotes y concejos comunales democráticos, pero

estos agentes no tienen una visión del sistema en general.

¿Cómo es posible, entonces, que guiándose únicamente por sus propios intereses

y por lo de sus vecinos, estos asentamientos logran una distribución efectiva del

agua? Representando al sistema como una red jerárquica, es posible resolver esta

pregunta: sólo con la información proveniente de observar a su vecindario inmediato,

cada asentamiento puede decidir con cuánta agua quedarse, tomando en cuenta las

necesidades de aquellos a su alrededor. Mientras que la solidaridad y la tradición

juegan un papel en esta decisión, también lo hace el pragmatismo: si los vecinos no

tienen agua, sus cultivos serán atacados por plagas que rápidamente pueden moverse

tierra-arriba y acabar con los cultivos propios. Si todos los nodos de esta red tomaran

la decisión más egoista, el sistema colapsarı́a de forma fugaz. El sistema no sólo no

colapsa sino que, como ya vimos, funciona sin necesidad de constante monitoreo e

intervención central. Lansing pudo demostrar, a través de evidencia arqueológica,

histórica y observaciones etnográficas, que este sistema se auto-organiza: cuando

aparece un nuevo asentamiento, este se incorpora a la red y su vecindario cambia

19
2 – Marco teórico Estrategias de auto-organización

sus patrones de comportamiento de forma acorde, de tal forma que se mantiene un

equilibrio al tiempo que se incorporan nuevos agentes. Este auto-organización es

protagonista de la historia de este sistema, que hoy en dı́a posee una estructura tan

compleja que puede parecer planeada de forma consciente (Lansing, 2012).

No cabe duda que para llegar a estas conclusiones se acotó la dimensionalidad de

lo observado en varios órdenes de magnitud. Sin embargo, el resultado es testamento

de la utilidad que brinda esta abstracción al análisis de sistemas sociales: cuando

tenemos un fenómeno de infinita resolución, abstraerlo a principios generales puede

resultar ser un ejercicio fructı́fero (Lansing, 2002). En esta tesis, haremos uso de

la perspectiva de sistemas complejos no sólo como una forma de enmarcar nuestros

problemas, sino también como herramienta teórica y metodológica, para comprender

cómo cada miembro de un movimiento escautista se relaciona con la totalidad del

mismo.

2.2.2. Cognición distribuida: la cultura como proceso compu-

tacional

La cognición distribuida nace en el seno de la antropologı́a cognitiva, a raı́z

de los trabajos de Edwin Hutchins en las islas Trobriand y en buques militares

estadounidenses (Hutchins, 1980, 1995) entre los cuales este antropólogo se separó

progresivamente de la corriente principal de la antropologı́a cognitiva para adoptar

una perspectiva de cognición a nivel grupal. Mientras que el objetivo era recobrar la

incidencia de los métodos y perspectiva antropológica en unas ciencias cognitivas en

pleno debate entre programación lógica y conexionismo como modelos de la mente

humana, la manera de abordar el problema del procesamiento de información desde

20
2 – Marco teórico Estrategias de auto-organización

una perspectiva de cognición distribuida la pone en consonancia con la perspectiva

de sistemas complejos.

El proceso cultural aparece en esta perspectiva como un tipo de procesamiento

de información distribuido entre individuos y artefactos, estos separados por di-

mensiones tanto espaciales como temporal. En palabras de Hutchins, “algo especial

puede estar sucediendo en sistemas de procesamiento distribuido, sean los proce-

sadores neuronas, nodos conexionistas, áreas de un cerebro, grupos de personas, o

grupos de grupos de personas.”2 (Hutchins, 2000, p. 2). Clave para comprender la

cultura desde esta perspectiva es, entonces, el asignar capacidades de procesamiento

de información en distintos niveles de análisis, y observar las relaciones que se dan

no sólo entre elementos de un nivel, sino entre niveles. Este marco general (ası́ como

todas las especificidades que aquı́ no mencionamos) ha sido adoptado en ciencias

cognitivas tanto teóricas como aplicadas (Boland Jr y col., 1994; Giere, 2002; Hollan

y col., 2000; Zhang y Patel, 2006).

Mientras que la cognición distribuida es un campo variado en el que la antro-

pologı́a encuentra aplicaciones a problemas de diseño de sistemas, aquı́ nos concen-

traremos en lo que esta nos dice sobre la relación entre diseño y adaptación como

principios organizadores de sistemas sociales, como lo son las organizaciones. En

particular, advirtiendo la forma en la que el equipo de navegación del portaavio-

nes en el que hacı́a su registro reconfiguraba su actividad normal ante la aparición

de problemas, Hutchins observó que la formación y el cambio de un sistema social

puede concebirse como

1. sin actividad de diseño en lo absoluto, a través de las interacciones adapta-


2
Traducción propia del original.

21
2 – Marco teórico Estrategias de auto-organización

tivas de los subsistemas.

2. a través de actividades de diseño local en el que se llevan a cabo manipula-

ciones sobre representaciones de subsistemas locales para descubrir relaciones

más adaptativas con el entorno del subsistema (Estos cambios puede, a su vez,

conducir a cambios adaptativos, diseñados o no, por otros subsistemas.)

3. a partir de actividades de diseño global clásico conducida sobre una repre-

sentación total del sistema de interés.

3
(Hutchins, 1995, p. 348)

El diseño consciente y la adaptación son ası́ no sólo ubicadas en distintos niveles

de representación del sistema, sino entrelazados tal que una acción de diseño con-

lleva a una respuesta adaptativa y viceversa. Casos de diseño local pueden llevar

ası́ a adaptaciones globales; lo mismo se puede decir del poder de las adaptaciones

locales a la hora de conscientemente reformular un sistema para mejorar su funcio-

namiento. La lección para ingenieros de sistemas e intervenciones antropológicas es

que principios de buen diseño se benefician de estar informados por una perspectiva

evolutiva. Más especı́ficamente, un sistema social debe ser diseñado no sólo con una

función fija en mente, sino con la consciencia de que el tejido humano del que este

está compuesto es flexible y propenso a cambios, por lo que el sistema, tanto en

sus subsistemas locales ası́ como en su totalidad, también lo es. Si no se toma en

cuenta que interacciones locales necesitan un espacio flexible para la exploración de

resolución de problemas, no podrá haber aprendizaje a nivel local. El aprendizaje a

nivel local es, a su vez, de lo que está hecho el aprendizaje organizacional: conoci-

miento y procesos distribuidos en mentes y artefactos, de tal forma que es imposible


3
Traducción propia del original.

22
2 – Marco teórico Estrategias de auto-organización

concentrar todo en un único actor o subsistema central.

Más recientemente, Hutchins ha propuesto el estudio de la cognición humana co-

mo enmarcada en ecosistemas cognitivo-culturales (Hutchins, 2014), haciendo énfasis

en el caracter situado de la cognición: esta interactúa con todo un entorno de arte-

factos e individuos exteriores al aparato procesador del cerebro individual. La cog-

nición, desde esta perspectiva inspirada por la psicologı́a ecológica (Gibson, 2014),

sucede tanto dentro como fuera del cerebro: el entorno cultural de artefactos e indi-

viduos codifica y procesa información que constriñe el universo de señales a las que

se expone una mente individual. Esto hace que individuos humanos con capacida-

des cognitivas relativamente simples (aún siendo estas más sofisticadas que las de

cualquier otro organismo en la Tierra) puedan organizarse en sistemas culturales de

mayor complejidad que la que podrı́a ser codificada en un único cerebro. Ejemplos

simples como señales de tránsito como constreñimientos cognitivos externos a los

individuos, bibliotecas como arreglos de almacenamiento de información (memoria)

externa y filas de supermercado como programas computacionales auto-organizados

ponen en evidencia el punto de que la vida cotidiana es también sistemática y puede

ser vista como una serie de instancias de cognición social a pequeña y gran escala.

Desde esta perspectiva, nuestro entorno, compuesto por otras personas y por ar-

tefactos cognitivos (los cuales pueden ser objetos materiales, modelos abstractos o

heurı́sticas aprendidas de otros individuos), “piensa”por nosotros tanto o más de lo

que pensamos de forma individual. De esta forma, el proceso cultural puede incor-

porar una dinámica de información acumulativa a nivel supraindividual, a través de

diseño local y adaptación distribuida.

23
2 – Marco teórico Estrategias de auto-organización

2.2.3. Aprendizaje social, modelos evolutivos y la organiza-

ción de grupos humanos

En el seno de la antropologı́a, y a partir del último cuarto del siglo XX, se ha de-

sarrollado de forma consistente un corpus teórico formal en torno a la explicación del

cambio cultural general (Boyd y Richerson, 1988; Cavalli-Sforza y Feldman, 1981),

que modela las dinámicas de transferencia de información cultural con herramientas

derivadas de la biologı́a de poblaciones. Enmarcándose en la importancia de la cul-

tura (y los mecanismos de aprendizaje y socialización que permiten su existencia)

para explicar la trayectoria evolutiva de la especie humana y sus complejidades y

particularidades frente a otras especies animales (como, por ejemplo, el hecho de

que los humanos somos los únicos animales en organizarnos de forma cooperativa

en grandes grupos de individuos no-emparentados de forma directa).

En cercana conversación con la primatologı́a, la psicologı́a del desarrollo y las

ciencias cognitivas, la llamada “teorı́a de la herencia dual”ha propuesto diversas

dinámicas de selección y transmisión de información en grupos humanos con el

objetivo de explicar y predecir aspectos de los procesos culturales (Henrich, 2009;

Henrich y McElreath, 2007; Mesoudi y col., 2006), arremetiendo contra visiones

estáticas de la cognición y actividad humana como lo es el actor racional de la

economı́a polı́tica (Henrich y col., 2005), y haciendo énfasis en que la evolución

genética por sı́ sola no es suficiente para explicar la variabilidad conductual al interior

de sociedades y entre las mismas (Richerson y Boyd, 2008).

Según esta corriente teórica, la analogı́a entre la evolución genética y la evolución

cultural yace en el uso por parte de ambas de mecanismos de variación y selección,

24
2 – Marco teórico Estrategias de auto-organización

es decir, mecanismos a partir de los cuales surge la novedad y mecanismos a través

de los cuales partes de esta novedad permanecen y otras no. Sin embargo, como la

diferencia entre los seres humanos y el ADN es drástica, el modelado de la evolución

cultural pone en el centro de estos mecanismos al aprendizaje social: el conjunto

de facultades y criterios cognitivos que poseen los individuos para la imitación del

comportamiento otros, y la alteración de dichos comportamientos aprendidos (Boyd

y Richerson, 2005). Los efectos grupales de la interacción entre aprendizaje social

y aprendizaje individual (por ejemplo, a partir de prueba y error) son, desde esta

perspectiva, el motor del cambio cultural. Este cambio cultural no tiene una dirección

especı́fica ni una conexión de dependencia con la evolución genética: la propagación

de una variante cultural no es una medida de su aptitud en el sentido darwinista, e

incluso puede ser “maladaptativa”desde un punto de vista genético4 (Henrich y col.,

2008).

Dominancia y prestigio: dos estrategias para la navegación de jerarquı́as

Si cada individuo debe seleccionar quienes serán los modelos de los cuales ob-

tendrá la información necesaria para desempeñarse en la vida social, se sigue que al-

gunos individuos serán seleccionados como modelos con mayor frecuencia que otros,

a menos que la población sea completamente uniforme. ¿Por qué algunos individuos

adquieren mayor seguimiento que otros? Según Henrich y Gil-White, este fenómeno

puede explicarse por la forma en la que jerarquı́as humanas se conforman (Henrich


4
Un ejemplo interesante de este fenómeno se encuentra en religiones que usan roles sacerdotales

y condenan la violación del celibato en los mismos, evitando ası́ la reproducción genética de los

individuos estos roles. Sin embargo, estos individuos por lo general son de vital importancia para

la reproducción cultural de sus religiones.

25
2 – Marco teórico Estrategias de auto-organización

y Gil-White, 2001). En especies animales son comunes las jerarquı́as de dominancia,

en las que un individuo o un grupo de individuos se impone sobre otros a través

del uso de la fuerza y la coerción (Sapolsky, 2005), y los seres humanos no somos

una excepción a esta tendencia(Edelman y Omark, 1973). Sin embargo, Henrich y

Gil-White argumentan que en los seres humanos la dominación como mecanismo no

explica la dinámica cultural de transmisión de información: se tiende a evitar a los

individuos dominantes en vez de imitarlos, a menos que se desee aprender cómo ser

un individuo dominante. Asimismo, no todos los individuos tomados como modelos

de aprendizaje demuestran comportamientos coercitivos. Por el contrario, estos indi-

viduos reciben atención por su experiencia y conocimiento en algún área particular

(como la cacerı́a, el arte o los deportes). Es decir que estos individuos adquieren

estatus personal no en forma de sumisión, sino en forma de prestigio (Henrich y

Gil-White, 2001).

El prestigio se configura ası́ como una segunda forma de explicar la diferencia-

ción de estatus social, no dependiente (pero tampoco excluyente) de la dominancia,

y serı́a un resultado de la vida grupal y las capacidades de aprendizaje social de los

individuos, por lo que la información de valor (o la promesa de la misma) resulta

ser el criterio principal para agruparse en torno a un individuo5 . Esta teorı́a predice,

entre otras cosas, que “se mantiene proximidad [a los individuos prestigiosos] incluso

cuando no hay bienes materiales tangibles para repartirse [...] individuos con cono-

cimiento o habilidad percibidas son más memorables [...] las opiniones tomadas de

individuos prestigiosos son internalizadas y estables [...] [se confiere] estatus acorde
5
Esta es una visión más general que aquella que pondrı́a los bienes materiales como el criterio

de mayor importancia, pues los bienes materiales de una persona habitualmente se asumen como

una señal de que esta posee la información necesaria para obtener dichos bienes.

26
2 – Marco teórico Estrategias de auto-organización

a la edad, y a individuos muy viejos [...] [presencia de] imitación sesgada (inclu-

yendo imitación fuera de del dominio experto del modelo [...] especies no-culturales

y culturales (aquellas con aprendizaje social directo) tendrán jerarquı́as de estatus

cualitativamente distintas”6 (Henrich y Gil-White, 2001, p. 191).

El prestigio es, según esta visión, una de las dinámicas que permiten la confor-

mación de dominios culturales e instituciones sociales, ya que contribuye tanto a

la concentración de atención y transmisión de información de forma diferenciada

(en contraste con una forma homogénea y desorganizada) como a la asociación de

pautas y señales de individuos prestigiosos a la información fuente de su prestigio,

aunque unas no tengan verdadera relación con la otra.7

Atributos grupales y evolución de la organización social

Recientemente, se ha llamado la atención sobre la falta de organización social

en los modelos de evolución cultural. Mientras que estos han producido útiles ca-

racterizaciones de comportamiento colectivo agregado, en general la diferenciación

social que lleva a la organización compleja de grupos humanos no es explı́cita en es-

tos modelos, o directamente no se considera (Wimsatt, 2006). Ante este problema,

Smaldino propone que en una perspectiva de selección multi-nivel (como lo es la se-

lección cultural grupal, en la que se considera tanto la variación de aptitud al interior

de grupos ası́ como entre grupos al teorizar sobre la evolución de normas recipro-

citarias) se debe resolver el problema de “entender cómo se transmiten atributos a


6
Traducción propia del original.
7
Cuenta la leyenda que los suéteres cuello de tortuga color negro se pusieron de moda entre

admiradores de Steve Jobs, aunque estos suéteres no tuvieran relación directa con la aptitud de

Jobs de manejar exitosos emprendimientos tecnológicos (y de explotar a miles en el proceso).

27
2 – Marco teórico Estrategias de auto-organización

nivel grupal y cómo los patrones relevantes de organización se adaptan y cambian”,

y “se necesitan modelos que capturen la diferencia entre la propagación social de

un atributo particular a nivel individual y la emergencia de comportamientos que

dependen de diferenciación y organización”(Smaldino, 2014, p. 253)

Se podrı́a decir que, a través de una trayectoria distinta (aunque emparentada

aquı́ y allá), la evolución cultural ha llegado al mismo problema que Hutchins trata

de resolver en el marco de la cognición distribuida. Estas perspectivas son, este sen-

tido, isomorfas, tanto en su conceptualización del problema como uno de estructura,

flujo de información y cambio adaptativo, ası́ como en su firme posicionamiento en

una perspectiva de sistemas complejos. El “diseño local”que Hutchins caracteriza

como necesario para el aprendizaje organizacional de un sistema social es producto

de aprendizaje individual que se propaga localmente en un subsistema a través de

aprendizaje social, cambiando los atributos grupales del mismo. Si este cambio afec-

ta la interacción con los otros subsistemas, se darán adaptaciones a nivel grupal en

los mismos que pueden cambiar el modo de funcionamiento del sistema global. Según

Smaldino, problemas importantes para entender las interacciones a nivel grupal “tie-

nen que ver con la identificación de organizaciones cooperativas y colaborativas que

han evolucionado culturalmente, entender cómo estas organizaciones se relacionan

las unas con las otras, e incorporar en este marco cómo individuos pueden participar

en múltiples organizaciones grupales al mismo tiempo”(Smaldino, 2014, p. 253).

2.3. Jerarquı́as: nuestro punto de partida

A partir de la teorı́a examinada en el apartado anterior, listamos los ejes teóricos

que sostienen la estructura de esta tesis:

28
2 – Marco teórico Estrategias de auto-organización

Las sociedades o poblaciones son conceptualizadas como conjuntos de grupos

sociales en interacción, y los individuos que los componen pueden ser miembros

de más de un grupo a la vez. A estos conjuntos los llamamos sistemas, y tanto

los individuos como los grupos que estos forman al interior de estos sistemas

se conocen como subsistemas. Como el individuo es tomado como la unidad

mı́nima de comportamiento en estos sistemas, también se le da el nombre de

agente.

Los sistemas sociales son conceptualizados como sistemas complejos adapta-

tivos, compuestos por agentes que se comportan de acuerdo a reglas, y que

modifican dichas reglas de acuerdo a las interacciones con su entorno grupal.

De los recursos que fluyen por la estructura de estos grupos, el de mayor interés

para el estudio de su evolución es la información.

La estructura grupal responde a ciertos objetivos puestos en clave de cognición

distribuida. La necesidad de división del trabajo lleva a la diferenciación social.

Dinámicas jerárquicas no-explı́citas, como las producidas por estrategias de

prestigio, pueden ser precursoras de jerarquı́as sociales institucionalizadas. En

este sentido, las jerarquı́as pueden emerger sin que antes existan representa-

ciones simbólicas explı́citas para ellas.

La estructura grupal no es rı́gida, sino que cambia de acuerdo a procesos de

diseño y adaptación en distintos niveles locales y a nivel global.

En el centro de estos procesos se encuentran mecanismos de aprendizaje in-

dividual y social de individuos situados en su entorno organizacional local, y

la variación que estos generan permite la exploración de diversas soluciones

29
2 – Marco teórico Estrategias de auto-organización

a problemas, las cuales pueden llevar a cambios adaptativos en otras partes

del grupo. Cuando estos cambios permiten una incremento en la aptitud o

desempeño grupal, les damos el nombre de aprendizaje organizacional.

Volviendo ası́ a la pregunta sobre las jerarquı́as, con este listado y con el análisis

del caso de estudio queremos a) dar una explicación a la existencia generalizada de

estructuras jerárquicas en la vida social, incluso en grupos que se auto-caracterizan

como “horizontales.o “no-jerárquicos”, y b) argumentar que las jerarquı́as son ne-

cesarias para la formación de grupos diferenciados que exhiben atributos grupales

y modos de operación supraindividuales. Estos grupos pueden lograr cosas que in-

dividuos solitarios y grupos homogéneos no pueden. Por lo tanto, damos un papel

central a la jerarquización en la organización social.

Más allá de esto, otro objetivo de esta tesis es usar la lente teórica que hemos

ensamblado en este capı́tulo para analizar una tradición cultural (o, en términos

de Hutchins, un ecosistema cognitivo-cultural) y la clase particular de organizacio-

nes que esta produce: el escautismo, y los movimientos escautistas. A partir de un

estudio de caso detallado, esperamos dar cuenta de cómo la particular organiza-

ción jerárquica de estas agrupaciones cooperativas, ası́ como la implementación de

principios simples de interacción, aprendizaje y diferenciación les permiten no sólo

crecer, adaptarse y reproducirse, sino también coordinar la acción de forma organi-

zada entre sus miembros para lograr fines especı́ficos. También es nuestro objetivo

demostrar que, por más que estos grupos poseen una estructura jerárquica, ningún

individuo aislado tiene completo control sobre la totalidad de los mismos. En otras

palabras, buscamos argumentar que la jerarquización en estos grupos lleva a una

necesaria distribución y paralelización de las cadenas de acción posibles en ellos, lo

30
2 – Marco teórico Estrategias de auto-organización

que facilita la organización del aprendizaje social a su interior.

Nuestra objetivo es que este análisis pueda contribuir a responder la pregunta

de cómo un movimiento infanto-juvenil nacido en la Inglaterra de inicios de siglo

XX pudo transmitir sus principios organizacionales por el mundo en unas cuantas

décadas, produciendo agrupaciones de jóvenes capaces de adaptarse a una enorme

diversidad de contextos, desde afluentes suburbios estadounidenses hasta villas de

emergencia bonaerenses.

31
El escautismo

Artefacto cultural y ecosistema de interacción social

Para proveer de un contexto adecuado a los objetivos y procedimientos llevados

a cabo en el presente trabajo, es necesario entender la tradición escautista desde un

punto de vista tanto histórico como ideológico y estructural. Si bien el enfoque de

esta tesis yace en el desarrollo de la estructura de movimientos de corte escautista, el

analizar dicho desarrollo sin proveer de un contexto adecuado para las motivaciones

y las ideas (ası́ como la evolución de las mismas en el tiempo) detrás de la tradición

escautista no serı́a mucho más que un crudo ejercicio estructural. Como veremos, la

estructura explı́cita de estos movimientos (es decir, la estructura social al interior del

movimiento impuesta y reproducida conscientemente por los miembros del mismo)

sigue su construcción a partir de los objetivos elementales comunes al escautismo

en sus orı́gines y a gran parte de los movimientos que se pueden identificar como

escautistas hoy en dı́a, incluso aquellos fuera del movimiento Scout internacional

(como lo son aquellos que componen el caso de estudio).

32
3 – El escautismo Estrategias de auto-organización

3.1. Establecimiento y expansión

El escautismo como fenómeno social tiene sus orı́genes en Inglaterra, a fines de si-

glo XIX y principios de siglo XX. Una de sus raı́ces principales es la tradición militar

inglesa de fines de siglo XIX. La figura central del escautismo internacional, Robert

Baden-Powell, fundador del primer movimiento Boy Scout y autor de varios libros

canónicos de comienzos de la tradición escautista (entre los cuales se encuentra el

clásico Scouting for Boys), tuvo una larga carrera como oficial del ejército imperial,

durante la cual sus experiencias con las tropas de reconocimiento y su apreciación

de la efectividad del uso de niños como mensajeros durante el sitio de Mafeking le

sirvieron de inspiración para la formulación inicial del movimiento Scout (Baden-

Powell, 1908; Rosenthal, 1986). La publicación de Scouting for Boys, en 1908, sirvió

como piedra fundante del movimiento Scout original y, eventualmente, de sus deri-

vados. Este texto provee, hasta el dı́a de hoy, de una guı́a posible para individuos

interesados en fundar un movimiento escautista.

El trabajo de Michael Rosenthal (1986) acerca de la figura de Baden-Powell y

la ideologı́a detrás de la formación del movimiento Scout las ubica en medio de una

coyuntura histórica: la primera versión del movimiento fue formulada y puesta en

práctica en pleno perı́odo Edwardiano, el cual se caracterizó por cambios a nivel

social que amenazaban el statu quo conservador propio de la era Victoriana, como

lo fue el movimiento sufragista. Sumándole a esto relaciones diplomáticas tensas

con potencias europeas a la sombra de la Primera Guerra Mundial, un desarrollo

económico acelerado y errático fruto de la revolución industrial, y la explosión de

la Segunda Guerra Boer por el dominio colonial de Sudáfrica, el clima social de

33
3 – El escautismo Estrategias de auto-organización

Inglaterra se veı́a marcado por incertidumbre ante el futuro del dominio del imperio.

Siguiendo este contexto, Rosenthal plantea, a partir de una extensa examinación

de la correspondencia de Baden-Powell, de sus contactos con miembros influyentes

de la alta sociedad inglesa, y de la producción escrita en torno a la fundación del

movimiento, que el objetivo principal del movimiento (al menos en lo que se refiere a

las intenciones de los actores que lo construyeron y promovieron) era el de formar una

juventud lista para insertarse en una jerarquı́a social y dispuesta a acatar órdenes

en demostración de una subordinación a una causa mayor, en favor de la cuidadosa

manutención del statu quo imperial.

Más allá del éxito general del movimiento Scout, el que haya logrado estos

propósitos generales de sus figuras fundadoras es discutible, incluso en su paı́s de

origen. El siglo XX marcó la transformación y subversión de instituciones tradi-

cionales (como el colonialismo, los roles de género y el racismo normativo) no sólo

en Inglaterra, sino también en gran parte del mundo occidental, mientras que los

movimientos escautistas se siguieron propagando y creciendo. En otras palabras, los

tiempos cambiaron, pero el escautismo persistió, en parte independientemente de

los valores y prácticas que, según Rosenthal, fue creado para preservar. Dada la ex-

plosión de movimientos escautistas durante el transcurso del siglo XX, el escautismo

parece haberse propagado más en su modo de organización y en los ideales que se

podı́an generalizar más allá de su contexto de nacimiento, como lo son la admiración

por la naturaleza, la promoción de comportamientos pro-sociales, liderazgo, servicio

comunitario, una visión meritocrática de la vida, el desarrollo personal y, en gran

parte de los casos, una vinculación explı́cita con tradiciones religiosas o espirituales,

como el Cristianismo.

34
3 – El escautismo Estrategias de auto-organización

Mientras que el movimiento empezó como una empresa puramente masculina,

las Girl Guides (lideradas por Agnes Baden-Powell, hermana de Robert) hicieron su

aparición apenas un año después que los Boy Scouts, por la alta demanda de niñas

interesadas en el escautismo (Mills, 2011). Si el propósito del movimiento Scout

era el de formar al futuro ciudadano ejemplar del imperio, las Girl Guides, en sus

orı́genes, buscaban educar a las futuras madres del mismo. Esto cambió a medida que

el escautismo salió de sus fronteras nacionales y se vió en necesidad de adaptarse a

nuevos lugares y tiempos. Desde sus inicios, y hasta la actualidad, los roles de género

en el escautismo parecen tener una relación de subordinación al entorno social más

amplio, reflejando y reforzando las ideas en torno al género del contexto social e

histórico del momento (Anderson, 2010; Hantover, 1978; High-Pippert, 2015; Mills,

2011; Putney, 2002; Scharagrodsky, 2009). Este es un patrón de importancia para

la continuidad de un movimiento bajo condiciones socioecológicas cambiantes.

Llevar a cabo una genealogı́a precisa de la expansión del escautismo a nivel glo-

bal está fuera de los lı́mites y propósitos de este trabajo. Sin embargo, es importante

mencionar que a menos de dos décadas de la aparición de los Boy Scouts originales

se fundó la organización internacional que lleva hoy en dı́a el nombre de World Or-

ganization of the Scout Movement, la cual contaba en el 2006 con 170 movimientos

afiliados alrededor del mundo y un aproximado de 26 millones de miembros entre

niños, jóvenes y adultos (“World Census”, 2006), y que representa el rostro “ofi-

cial”de la tradición que nació con los Boy Scouts de Baden-Powell. En el mismo

censo, la WOSM reportó que, además de los 155 paı́ses con organizaciones Scout

a nivel nacional, en 33 paı́ses existı́a el escautismo pero no existı́a un organismo

nacional para unificar a los movimientos. En efecto, no existe en la actualidad una

35
3 – El escautismo Estrategias de auto-organización

fuente de cifras en torno a la cantidad de movimientos escautistas, incluso cuando

el foco se pone sobre un paı́s en particular. Como se verá más adelante, en especial

al centrarnos en el caso de estudio, los movimientos escautistas no necesariamente

están ligados a la WOSM (o a su contraparte, la World Organization of Girl Guides

and Girl Scouts), y documentar su surgimiento y/o desaparición puede llegar a ser

una tarea compleja.

Es importante considerar, como hemos mencionado más arriba en la discusión

en torno al género, que la expansión del escautismo no puede explicarse únicamente

a partir de la promoción del movimiento por parte de actores clave. Una hipótesis

general que guı́a a este trabajo es que la facilidad con la que las formas jerárquicas del

método Scout pueden aplicarse a diversos contextos socioculturales, y su flexibilidad

adaptativa ante los rápidos cambios de su sustrato social, son clave para explicar

la historia y presencia de este movimiento en la actualidad. Un ejemplo de esta

flexibilidad adaptativa puede encontrarse en la evolución de las actitudes y prácticas

en torno a la feminidad del movimiento Girl Scout estadounidense, las cuales se han

ido ajustando a los cambios en los roles de género experimentados por la sociedad

norteamericana durante el siglo XX (Anderson, 2010; High-Pippert, 2015). Mientras

que los valores naturalistas y pro-sociales del movimiento parecen haber cambiado

poco, la continuidad del mismo parece estar relacionada, al menos en parte, a su

capacidad de adaptarse a un contexto social de mayor secularización y roles de

género menos prescriptivos que aquellos vigentes durante su establecimiento.

36
3 – El escautismo Estrategias de auto-organización

3.2. Organización y modo de acción

En el documento desarrollado para la Conferencia World Scout que tomó lugar el

año 2017 en Baku, cuyo objetivo es dar un marco general para la práctica escautista

en la WSOM, en especial consideración de “[la consistencia con] las tendencias de

la gente joven en el siglo XXI”(“Scout Method Review”, 2017, p. 2)1 , se describe

al escautismo en términos de los componentes necesarios para la construcción y

proliferación de un movimiento de esta ı́ndole.

Este marco general, diseñado para dar cuenta del método Scout en un periodo

en el que el escautismo se ha expandido más allá de la WSOM, busca capturar la

esencia del escautismo desde el punto de vista del oficialismo institucional. Se des-

cribe al método Scout como “un sistema de auto-educación progresiva”(2017, p. 8)1 ,

que funciona como la interacción cohesiva de elementos importantes para la consti-

tución de un movimiento escautista. Estos elementos, y el “sistema”que describen,

representan un intento de auto-estudio sociológico el cual de gran relevancia para

el actual trabajo, ya que no sólo son ampliamente aplicables al caso de estudio,

sino que es también un esfuerzo por parte de la organización escautista de mayor

continuidad en el mundo de abstraer sus principios y modos de acción más allá de

las particularidades de su práctica. Por este motivo, enumeramos a continuación lo

que se resume en el documento:

Promesa y Ley Scout: un compromiso personal voluntario a un conjunto de

valores compartidos, que son la fundación de todo lo que un Scout hace y

quiere ser. La Promesa y Ley son centrales al Método Scout,


1
Traducción propia del original.

37
3 – El escautismo Estrategias de auto-organización

Aprender haciendo: el uso de acciones prácticas (experiencia de la vida real)

y reflexiones para facilitar el aprendizaje y desarrollo continuos,

Progresión personal: un viaje de aprendizaje progresivo enfocado en motivar y

plantear retos a un individuo en torno al desarrollo continuo, a través de una

amplia variedad de oportunidades de aprendizaje,

Sistema de equipos: el uso de equipos pequeños como una forma de participar

en aprendizaje colaborativo, con el propósito de desarrollar trabajo en equi-

po efectivo, relaciones interpersonales y liderazgo, a la vez que forjando un

sentimiento de responsabilidad y pertenencia,

Soporte de adultos: adultos que facilitan y ayudan a gente joven a crear opor-

tunidades de aprendizaje y que, a través de una cultura de compañerismo,

transforman estas oportunidades en experiencias significativas,

Marco simbólico: una estructura unificadora de temas y sı́mbolos para facilitar

el aprendizaje y desarrollo de una identidad única como Scout,

Naturaleza: oportunidades de aprendizaje en exteriores que promueven un me-

jor entendimiento de y una relación con un contexto más amplio,

Envolvimiento comunitario: exploración activa y compromiso a comunidades

y al mundo más amplio, adoptando mayor apreciación y entendimiento entre

personas.

2
(“Scout Method Review”, 2017, p. 8)

Como se verá más adelante, cada uno de estos puntos es, en efecto, aplicable

al caso de estudio, y en conjunto con este resultan de gran utilidad para llegar a
2
Traducción propia del original.

38
3 – El escautismo Estrategias de auto-organización

una definición operativa de escautismo desde una perspectiva ecosistémica cogni-

tiva. También aportan un primer acercamiento a la organización jerárquica de los

movimientos escautistas; más precisamente, se trata de un primer acercamiento a

los elementos necesarios para desencadenar un particular proceso de acción y dife-

renciación social: la formación de un movimiento social.

Definición operativa de escautismo

En este momento, resulta fructı́fero tratar de esbozar una definición de una

estructura escautista ideal y consistente. Hacemos esto con la precaución de que

esta definición se da en ausencia de una previa, al menos desde la perspectiva que

aquı́ nos concierne. Por ello, la misma se encuentra determinada por una asimetrı́a

informacional: mientras que nuestra experiencia directa es con los movimientos de

Exploradores de las villas, de otros movimientos tenemos, por lo general, información

proveniente de a) los mismos movimientos, accesible de todo público, o b) pocas

entrevistas realizadas a miembros de movimientos distintos a los aquı́ estudiados.

Por ello, se debe dejar en claro que esta definición es formulada con la intención de

que pueda llegar a ser una base adecuada y maleable para estudios sobre escautismo

desde un punto de vista sistémico u organizacional. Esperamos que su generalidad

y/o su especificidad cambien de acuerdo a como se ajuste (o falle en ajustarse) a las

distintas realidades y manifestaciones del escautismo a nivel global. Sin embargo,

para nuestros propósitos actuales, resulta de un buen punto de partida:

En un movimiento escautista, niños, adolescentes y jóvenes adultos se organi-

zan en grupos diferenciados por grupos y rangos. Los rangos pueden represen-

tar periodos de aprendizaje por los que pasa la población del movimiento antes

39
3 – El escautismo Estrategias de auto-organización

de tener potencial acceso a un lugar más alto en la jerarquı́a. Cada grupo, a su

vez, puede dividirse en distintos sub-grupos basados en algún criterio, como la

edad.

Aquellos que han llegado a cierta edad y pasado por las etapas de aprendizaje

necesarias tienen la oportunidad de hacer parte de la jerarquı́a, obteniendo

posiciones de liderazgo al interior de sus grupos. Además, cada grupo tiene

uno o varios jefes de grupo, categorı́a dentro de la cual pueden también existir

rangos diferenciados, y posición a la cual puede aspirar cualquier miembro del

grupo. Los jefes de grupo, además, hacen parte de un meta-grupo de jefes de

grupo, el cual conecta a los distintos grupos que forman al movimiento. No

imponemos un lı́mite a esta diferenciación por niveles, de modo que bajo estos

presupuestos es posible que se desarrollen meta-meta-grupos, conformados por

jefes de meta-grupos, y ası́ sucesivamente.

A nivel meta-grupal (y a veces a nivel grupal) se encuentran los adultos que

brindan soporte y acompañamiento a los jóvenes, y quienes suelen tener roles

administrativos de alto nivel. Las actividades del movimiento también difieren

en sus particularidades y periodicidad en función del nivel en el que operan: las

actividades más frecuentes se dan a nivel grupal, involucrando a miembros con

sus compañeros de grupo y con las etapas de niños a su cargo para llevar a cabo

las operaciones normales del movimiento. Con menor frecuencia (pero no de

menor importancia) se llevan a cabo actividades meta-grupales que involucran

a distintos grupos y que pueden llegar a abarcar a todo el movimiento (el

ejemplo clásico siendo los campamentos).

40
3 – El escautismo Estrategias de auto-organización

Esta organización es dada consistencia y orden a nivel ideológico a partir

de discursos y prácticas diseñados en torno a conceptos como aprendizaje

(tanto individual como colectivo), cooperación, liderazgo, servicio comunitario

y firmeza ante adversidades, los cuales a su vez pueden ser revestidos con

cualquier cantidad de marcos simbólicos más o menos isomorfos, como lo son

la supervivencia a la intemperie y la admiración por la “naturaleza”, la fé y

doctrina cristiana o, como se podrá apreciar más adelante, una superposición

de ambos.

El objetivo pedagógico del escautismo combina distintos mecanismos de apren-

dizaje, aprovechando la estructura grupal jerárquica para delimitar las inter-

acciones, poniendo al miembro en posición tanto de aprender de a) la expe-

rimentación individual en la resolución de problemas, b) la interacción, aco-

plamiento cognitivo con e imitación de miembros de rangos semejantes, c) la

atención prioritaria a información de canales importantes, como la provenien-

te de miembros de rango mayor. Esto también implica que en el centro de un

movimiento escautista existe un corpus de información, y que el propósito de

esta estructura es la transmisión de la misma. Este corpus está conformado

por los discursos y prácticas, ası́ como el marco simbólico con el que se les da

forma, que hemos mencionado más arriba.

Este esbozo, como hemos mencionado, es de utilidad limitada para un verdadero

estudio de los ecosistemas cognitivo-culturales escautistas en general, pero servirá

para contextualizar una descripción detallada del caso de estudio y para establecer

de antemano su relación con otros movimientos de la misma tradición. También

proveen de suficiente generalidad y flexibilidad como para caracterizar movimientos

41
3 – El escautismo Estrategias de auto-organización

escautistas indepenedientes de cuestiones como la distribución de edades de sus

miembros.

Cuestiones de importancia, pero no directamente referentes a lo organizacional

(como lo son el discurso naturalista, la Promesa y Ley, y en general elementos

del marco simbólico) serán analizadas en torno a su rol en la estructuración del

movimiento y los cambios en la misma.

Un ecosistema cognitivo-cultural escautista se refiere ası́ al sistema de informa-

ción distribuida (y en constante proceso de distribución) entre personas, grupos,

espacios y artefactos que componen al movimiento, y que constriñe el espacio de

interacciones entre los mismos. Cuando una persona ingresa a un movimiento escau-

tista, esta sólo recibe y procesa una fracción de la información guardada y procesada

en la totalidad del movimiento, sin importar su rango o número de relaciones o in-

teracciones. El contenido y tamaño de dicha fracción está dado por la primera y

más importante pieza de información que posee un miembro en torno a sı́ mismo: su

posición, reflejada en su rango, en esta estructura relacional en constante evolución.

3.3. El escautismo en la Argentina

El escautismo viajó a Argentina (ası́ como a varias naciones de Occidente) poco

después de su incepción y éxito en su Gran Bretaña natal. La visita de Baden-Powell

a Buenos Aires en 1909, publicitada en importantes medios nacionales, marcó la apa-

rición de las primeras agrupaciones, y sólo tres años después estas ya se encontrarı́an

bajo el paraguas de la Asociación Nacional de Boy Scouts Argentinos (Méndez y

Scharagrodsky, 2016). Extensamente promovido por figuras como la de Francisco

“Perito”Moreno (quien adaptó su idealización de la Patagonia como sı́mbolo del te-

42
3 – El escautismo Estrategias de auto-organización

rreno Argentino al discurso naturalista y patriótico del escautismo de Baden-Powell),

y dado caracter de institución nacional en 1917 por el gobierno de Hipólito Yrigoyen,

la presencia del escautismo se hizo ubicua a nivel nacional. De seicientos scouts en

1915, “el número ascendió a veinte mil en 1929”(2016, p. 7).

Mientras que el escautismo fue celebrado de manera generalizada por la socie-

dad civil de inicios de siglo XX, en ciertos ámbitos reducidos fue blanco de crı́ticas.

El ejemplo mejor documentado hasta ahora es el de la respuesta de los socialistas

Argentinos ante la institucionalización a nivel nacional de la práctica escautista (Bis-

so, 2014). Mientras que los promotores de esta práctica (siguiendo a Baden-Powell)

centraban sus discursos en la pedagogı́a ciudadana y la apreciación del territorio na-

cional a través de un imaginario en torno a la naturaleza (particularmente aquella

dentro del territorio nacional), sus detractores emitı́an crı́ticas que la equiparaban

a una forma de adoctrinamiento capitalista-militar dirigido a la juventud del paı́s.

Esta crı́tica al escautismo como herramienta de adoctrinamiento no es única ni ra-

ra. En efecto, el trabajo de Rosenthal es, en sı́, una larga crı́tica a la doctrina de

Baden-Powell y a los valores que esta buscaba inculcar en la juventud inglesa, y

su asociación con empresas colonialistas y planteamientos de la eugenecia débil es

remarcada por este autor en su exploración histórica. (Rosenthal, 1986). Sin embar-

go, la historia y el presente indican que los promotores del escautismo emergieron

victoriosos, y que su posición nunca se vio verdaderamente amenazada por quienes

fueran sus detractores: en 2011, el movimiento Scouts de Argentina (el nombre ac-

tual de la ANBSA fundada por Perito Moreno) reportó un total de 42,812 miembros

(“Triennal review: Census as at 1 December 2010”, 2011).

De aquı́ en adelante, dejamos a un lado al movimiento Scout internacional. Mien-

43
3 – El escautismo Estrategias de auto-organización

tras que la trayectoria de este movimiento, tanto a nivel mundial como a nivel

nacional, es de relevancia mayor para entender y brindar contexto histórico y orga-

nizacional al objeto de nuestro estudio, a partir de este momento nos separamos del

oficialismo Scout para entrar al mundo de movimientos que, sin ser Scouts, cargan la

antorcha del escautismo. Será también el momento, después de una breve introduc-

ción a estos movimientos y su trayectoria histórica, de examinar en detalle nuestro

caso de estudio, que se situa en el marco general de los mismos y, por ende, resultan

ser un caso particular de una variante cultural del escautismo.

3.4. Los movimientos de Exploradores

Antes de proceder, es necesario hacer una aclaración. Definimos en el presente

trabajo como “movimientos de Exploradores.a un fenómeno social que ubicamos

(y encapsulamos) en la Argentina de los siglos XX y XXI, particularmente en la

Ciudad Autónoma de Buenos Aires y el Área Metropolitana de Buenos Aires en

general. Con el uso de esta etiqueta no tenemos pretensión de universalizar, ya

que en otros contextos pueden existir movimientos que se autorreconocen como

“de Exploradores”que no comparten las caracterı́sticas, afiliaciones e historia de las

agrupaciones que estamos por describir. El rótulo se justifica por distintos motivos,

pero el de mayor importancia es que es con el que los miembros de los movimientos

reconocen a sus agrupaciones, ya que no sólo es una traducción libre del término

“scout.al español, sino que está ligado de forma particular a la actividad misma

de los movimientos, y particularmente al significado que adscriben muchos de sus

miembros a esta. Usarlo para identificar a un conjunto de movimientos distintos

también implica la relación de parentesco que los une.

44
3 – El escautismo Estrategias de auto-organización

3.4.1. Los Exploradores de Don Bosco

Mientras que la afiliación del movimiento Scout con la Iglesia fue fuerte en sus

inicios, en la actualidad esta permanece presente de forma cada vez más indirecta.

Este efecto no es producto únicamente de los cambios culturales a nivel global que

se dieron durante el siglo XX; sólo con expandirse a distintos contextos sociocultu-

rales, el movimiento Scout se vio con necesidad de ampliar sus marcos y apelar a

jóvenes de tradiciones e ideologı́as diversas, con tal de que estas cumplieran amplios

criterios de espiritualidad (“Scout Method Review”, 2017). Desde la segunda década

del siglo XX en adelante, ya agrupaciones bajo el paraguas del movimiento Scout

abandonaban las referencias a una religiosidad explı́cita en su discurso naturalista,

sin abandonar las tendencias misticistas del mismo. En Argentina la tendencia era

la misma, lo que se presentó como una situación alarmante para actores de la Iglesia,

en particular los pertenecientes a la Congregación Salesiana (Scharagrodsky, 2009).

En respuesta a esta tendencia, los salesianos formaron el movimiento de nombre

Exploradores de Don Bosco, el cual tomaba las pautas de organización e interacción

jerarquizada de los Scouts, pero nacido y puesto en marcha en el seno de la Iglesia

Católica. De esta forma, no sólo se harı́a uso de la existosa organización escautista,

sino que el marco simbólico podı́a alterase, en dirección inversa a la tendencia Scout,

hacia el discurso y la práctica religiosa, y en contraposición a tendencias que per-

cibı́an como malévolas, como el crimen, la droga, el laicicismo y el socialismo (2009,

p. 61).

Los movimientos de Exploradores que examinaremos en este trabajo hacen par-

te de esta variante cultural del escautismo, la cual está ligada de forma directa

a la Iglesia Católica. Los salesiano, al fundar los Exploradores de Don Bosco, no

45
3 – El escautismo Estrategias de auto-organización

sólo buscaron su propia instrumentación de una forma efectiva de organización y

reproducción social, sino que la tomaron como una implementación particular de

la práctica preventiva infanto-juvenil que Don Bosco mismo habı́a llevado a cabo

antes y después de la institucionalización de su Congregación por la cual adquirió

su renombre dentro y fuera de la Iglesia, y que en el marco de la misma se llegarı́a

a conocer como Sistema Preventivo de Don Bosco (Braido, 2003). Mientras que los

salesianos reprochaban el gradual abandono del Cristianismo por parte de los movi-

mientos Scout, veı́an en la metodologı́a escautista una oportunidad de movilización

social y conexión con la juventud que debı́a ser explorada. Los Exploradores fueron,

entonces, una estrategia de transmisión de influencia cultural Cristiana:

[L]a lucha contra el liberalismo se instaló como otra de las causas en la forma-

ción de los Exploradores de Don Bosco. Para ello fue necesario formar verdaderas

falanges de jóvenes que no sólo aprendieran religión sino que la defendieran valiente-

mente. Todos los preceptos del explorador habı́an sido extraı́dos del código de honor

del scout pero cristianizándolo hasta en sus más mı́nimos detalles.

(Scharagrodsky, 2009, p. 62)

Al igual que los Scouts, en sus inicios los actores fundadores de los Exploradores

de Don Bosco tenı́an objetivos explı́citos, mayormente en torno a la formación de

sujetos ejemplares de la Iglesia y el fortalecimiento de las comunidades parroquiales.

Según documenta Scharagrodsky, las prácticas corporales como la gimnasia y el

fútbol se encontraban en primer plano, no sólo para atraer a jóvenes en busca de

diversión, sino también para fomentar en los jóvenes una masculinidad de acuerdo

con los cánones tradicionales (2009, p. 65).

Actualmente, las fuentes de información sobre los Exploradores de Don Bosco

46
3 – El escautismo Estrategias de auto-organización

son limitadas y provienen mayormente del movimiento mismo. Aunque no hay duda

de que el movimiento, al igual que los Scouts, ha pasado por transformaciones que

lo han llevado más allá de las ideas iniciales de sus fundadores, hasta el momento

no tenemos información precisa de qué son estas transformaciones y cómo se dieron.

Por este motivo, no nos detendremos en detalles sobre la trayectoria particular de

este movimiento. A la luz de los resultados de este trabajo, no cabe duda de que

serı́a favorable una exploración histórica y etnográfica del mismo. Sin embargo, lo

que resulta de mayor importancia para nuestros objetivos actuales es remarcar que

los Exploradores de Don Bosco (y los otros movimientos salesianos que se formaron

posteriormente y que conforman junto a este el Movimiento Exploradoril Salesiano)

tomaron rasgos clave de la organización escautista y los recombinaron con sus propios

discursos y prácticas previas de pedagogı́a infantil y juvenil. El resultado fue un éxito,

y su influencia llevó a la generación de nuestros objetos de estudio particulares: los

movimientos de Exploradores de las villas Bonaerenses.

3.4.2. Los Exploradores de las villas

Estamos ahora en posición de intentar una descripción inicial del particular eco-

sistema cognitivo-cultural escautista al que hemos dedicado esta investigación, an-

tes de adentrarnos de lleno en los elementos del caso. Nuestro caso de estudio está

compuesto por dos distintos movimientos de Exploradores. El caso principal, el mo-

vimiento Exploradores de la Virgen (EV) tiene veinte años de edad, y su crecimiento

y funcionamiento ha inspirado la aparición de otros movimientos de la misma ı́ndole

en la red de parroquias administradas por el equipo de curas villeros. En este grupo

de movimientos se encuentra el segundo caso, Exploradores de San Antonio (SA), el

47
3 – El escautismo Estrategias de auto-organización

cual tiene poco menos de dos años de edad. La mayor parte del trabajo etnográfico

y de observación participante se concentró en EV, mientras que la mayorı́a de la

información de SA viene de entrevistas con sus miembros y observaciones de cam-

po semi-estructuradas, las cuales no adquieren mucho sentido sin la información

contextual que aporta el funcionamiento, estructura y trayectoria de EV.

Las villas de Buenos Aires

La historia de las villas de la ciudad está bien documentada (Jauri, 2011). Como

asentamientos informales, su aparición es un verdadero proceso emergente y des-

centralizado de apropiación popular de tierras y arquitectura improvisada. Conside-

ramos que una definición comendable de “villas miseria.o “de emergencia.es aquella

provista por Cravino (2006), quien las concibe como urbanizaciones (o autourba-

nizaciones) informales producto de ocupaciones de tierra urbana vacante

(p. 36) cuya trama urbana es irregular, que se encuentran cerca de centros de produc-

ción y consumo, emergen de manera auto-organizada en vez de planificada, exhiben

condiciones de vida y vivienda precarias, poseen una alta densidad poblacional y

están conformadas, en su mayorı́a, por mano de obra poco calificada y/o informal,

con una alta proporción de población inmigrante o descendientes de inmigrantes

(Cravino, 2006).

La población de las villas, además de vivir en situaciones de precariedad y de

difı́cil acceso a recursos como salud y educación, sufre de estigmatización y asociación

con estereotipos peyorativos (Ratier, 1971), lo que dificulta la movilidad social y la

entrada en la formalidad laboral, y lleva a tratos discriminatorios ante la justicia

(Cravino, 2006). La discriminación hacia la gente de las villas es, paradójicamente,

una de las causas de su continuada existencia.

48
3 – El escautismo Estrategias de auto-organización

Esta situación, sin embargo, también ha dado lugar a una mirı́ada de formas de

acción colectiva autogestiva al interior de las villas, muchas de las cuales forman

un microclima sociopolı́tico complejo e ideológicamente diverso. Distintos actores y

organizaciones barriales operan al interior de las villas, y varios de estos esfuerzos han

tenido como eje la demanda de recursos y mayor presencial estatal en los territorios

(Clichevsky, 2003). Otras formas de movilización colectiva, no directamente ligadas

a la demanda estatal, también hacen parte de la vida social de estos barrios, y

pueden tener objetivos tan diversos como lo son la polı́tica popular, la promoción

de las artes y humanidades, pedagogı́a para niños y adultos, o el fomento de valores

pro-sociales y de organización ciudadana. Las parroquias villeras son organizaciones

que incentivan estos tipos de acción colectiva, y los movimientos de Exploradores

son un claro ejemplo de ello.

Las parroquias

Los Exploradores de las villas son movimientos de Exploradores sin relación con

el Movimiento Exploradoril Salesiano, pero cuya formación se debe a la influencia

que generó el despegue de los Exploradores de Don Bosco. Estos han aparecido al-

rededor de las parroquias de las villas Bonaerenses desde fines de siglo XX, a raı́z de

la acción de equipos de curas dedicados a la labor en ellas. Estos equipos de curas,

informalmente conocidos como “curas villeros”, tienen como objetivo establecer co-

munidades parroquiales en las villas de Buenos Aires a través de la organización de

actividades barriales orientadas hacia la promoción de la fé católica y sus valores, y la

ayuda a niños huérfanos y adultos en situación de calle o con problemas de adicción.

Al interior y alrededores de las parroquias, o en las capillas del barrio vinculadas

a estas, también pueden funcionar centros de educación primaria, secundaria o ter-

49
3 – El escautismo Estrategias de auto-organización

ciaria, ası́ como comedores comunitarios. Cada parroquia barrial es el nodo central

en una red de actividades, lugares e individuos distribuidos a lo largo y ancho del

territorio, y ni su administración ni la correcta manutención de su influencia en la

villa son tareas simples.

Mientras que los curas villeros distan de ser un grupo homogéneo, el marco

ideológico prevalente en este grupo es el de la teologı́a del pueblo (Politi, 1992), una

vertiente de la teologı́a de la liberación fuertemente influenciada por el peronismo y

con un marcado enfoque decolonial que reemplaza la perspectiva de clase de corte

marxista por un énfasis en el desarrollo de una comunidad o “pueblo”desde su inte-

rior. Este punto de vista particularista y latinoamericanista se puede apreciar en las

entrevistas realizadas a miembros de este equipo; en todas se mencionó la necesidad

de estimular a la comunidad a desarrollar sus propias soluciones a sus problemas

particulares, y la inadecuación de las soluciones planteadas desde una posición exte-

rior y/o de mayor privilegio, ası́ como engendradas en un contexto distinto al de las

comunidades villeras. En particular, su modo de operar es realizando intervenciones

de corte etnográfico por tiempo indefinido: al hacerse curas villeros, se vuelven tam-

bién habitantes de las villas. El objetivo que estos curas ven en sus actividades es

el de fortalecer el tejido social a partir del fomento de redes comunitarias de apoyo

mutuo, poniendo especial énfasis en los elementos pro-sociales de la fé cristiana, la

cual tratan de adaptar al entorno social en el que se encuentran (“Curas villeros:

predicadores de la teologı́a del pueblo”, 2010).

Las comunidades parroquiales son de especial interés antropológico. La labor hu-

manitaria que se les adjudica atrae personas de diversas ı́ndoles dentro y fuera de los

barrios que ocupan, y sus participantes no necesariamente tienen que ser creyentes

50
3 – El escautismo Estrategias de auto-organización

para hacer parte de las actividades. Las parroquias villeras tienden a aceptar, con

gusto, cualquier ayuda voluntaria. Esto nos permite verlas como redes cuyo diáme-

tro puede abarcar la extensión de su territorio, un territorio cuyo sustrato social

presenta una enorme diversidad cultural producto del asentamiento continuo y la

inmigración. Lo mismo puede decirse de la extensión de la influencia cultural de

estas comunidades parroquiales, y una vı́a de importancia mayor a través de la cual

esta influencia se propaga por el territorio es la formulación, desarrollo e implemen-

tación de actividades barriales. Los movimientos de Exploradores son una de estas

actividades, y en el caso del movimiento Exploradores de la Virgen, su importancia

como actividad y sı́mbolo de la comunidad parroquial (debido a sus inicios, trayec-

toria y tamaño) le da un rol central en la organización de la misma. Varios de sus

miembros de mayor rango hacen parte activa de otras actividades al interior de la

comunidad. En el caso del movimiento San Antonio, su posición en su comunidad

parroquial es aún periférica y de corte experimental.

Elementos base de la organización

Una de las preguntas que nos hicimos al comienzo de este trabajo es la de cómo

un movimiento juvenil voluntario con pocos recursos materiales y en un entorno

social hostil a su continuidad puede, sin embargo, no sólo mantener su existencia

y desarrollar sus instituciones durante veinte años, sino también crecer y ganar in-

fluencia durante este tiempo. Por admisión propia de los miembros del movimiento,

lograr esto no es una tarea simple, e incluso miembros veteranos y de alto rango

expresan confusión en torno a las especificidades del proceso. Durante un campa-

mento de invierno, después de organizar una caminata a dos o tres kilómetros de la

zona de acampar, el cura expresó que el que las actividades se terminaran llevando

51
3 – El escautismo Estrategias de auto-organización

a cabo como planeadas en un entorno tan caótico era uno de los motivos por los

que creı́a en Dios. Mientras que no buscamos competir con la explicación del cura,

buscamos dar una explicación alternativa basada en la dinámica cognitiva-cultural

del movimiento.

Volviendo a nuestro esbozo ideal de los movimientos escautistas, podemos ahora

ubicar a EV y SA en este esquema, de acuerdo con lo que tienen en común entre sı́

y con otros movimientos de este tipo. Luego será relevante examinar qué los hace

casos particulares.

Los movimientos de Exploradores de las villas dividen a su movimiento en sedes.

Estas pueden estar ubicadas en la parroquia, capillas, hermitas o cualquier lugar

afiliado a la comunidad parroquial (como centros de capacitación o comedores co-

munales), pero se busca que exista al menos una en cada zona en la que se divide

la villa. Están compuestos por miembros diferenciados en roles:

El cura (que puede ser el párroco, alguno de sus vicarios, diáconos, etc.) se

encarga de decisiones administrativas de alto nivel (como la obtención de re-

cursos para las actividades y la selección de jefes de actividades), ası́ como del

acompañamiento ideológico/espiritual en la práctica diaria y en los rituales. Es

también quien, por lo general, tiene la última palabra en algunas situaciones

de importancia mayor, como lo es la ascención de rango. Por lo general, su

interacción con jefes menores es limitada, ya que esta se encuentra mediada

por los jefes de sede.

Los jefes de sede, como su nombre lo indica, se encuentran a la cabeza de las

sedes, y se comunican tanto con otros jefes de sede como con el sacerdote, con

quienes forman una meta-sede llamada Concejo. Su labor es encargarse de que

52
3 – El escautismo Estrategias de auto-organización

las actividades de las sedes se realicen correctamente y que los jefes menores

hagan su trabajo correctamente. Tienen la capacidad de alterar la distribución

cognitiva de las labores y actividades, y por lo tanto gran parte de su trabajo

se concentra en encontrar buenas configuraciones de trabajo en la sede, una

labor a la que algunos jefes de sede se refieren como “delegar”. Un buen jefe

de sede es bueno delegando labores entre sus jefes menores.

Los jefes menores son miembros en posición de liderazgo en sus sedes, aunque

subordinados a la autoridad de los jefes de sede. Estos trabajan los unos con

los otros para llevar a cabo las actividades normales de la sede, y trabajan con

jefes menores de otras sedes cuando se los exigen sus jefes de sede, general-

mente como parte de alguna actividad a nivel movimiento. Deben organizar

las actividades, ası́ como controlar y educar a los niños exploradores, labor

para la cual se pueden dividir en equipos al interior de la sede, comunmente

asocidados a etapas etarias de niños exploradores especı́ficas.

Los niños exploradores son miembros por debajo de la edad necesaria para

ser jefes menores. Esta edad puede variar. En EV, la edad mı́nima de un jefe

menor es 15 años, mientras que en SA es de 18 años. Generalmente, se organi-

zan en grupos etarios llamados etapas para facilitar su manejo e interacción.

Por ejemplo, algunos juegos pueden estar orientados hacia niños pequeños de

entre 7 y 9 años, mientras que otras actividades son dirigidas a los niños más

cercanos a la edad mı́nima de un jefe menor. La división por etapas responde

a esta necesidad organizacional, y a la vez permite que cualquier niño o niña

exploradora (ası́ como los jefes a su cargo) tenga consciencia de su posición en

la jerarquı́a y cuán cerca se encuentra de un rango de jefe, lo que en general

53
3 – El escautismo Estrategias de auto-organización

tiene efectos motivacionales.

Mientras que esta jerarquı́a refleja los elementos en común entre los movimientos,

las particularidades de su implementación pueden diferir de movimiento a movimien-

to, como es el caso con los dos con los que se concierne esta trabajo.

Las actividades normales a nivel sede son, en orden de ejecución: desayuno,

saludo, juegos y catequésis, saludo final, encuentro con los padres/guardianes. En el

centro de esta secuencia se encuentran los juegos y, en menor medida, la catequésis.

En ellos se concentra el mayor bagaje pedagógico del movimiento, tanto para los

niños exploradores (como participantes y receptores de información) como para los

jefes menores y de sede (como organizadores y también como participantes).

A nivel movimiento, puede existir un repertorio variado de actividades que vincu-

lan a las sedes entre sı́, e incluso con el resto de actividades o fiestas de la parroquia.

Como sı́mbolos de sus comunidades parroquiales, los movimientos de Exploradores

por lo general tienen presencia en eventos barriales que conciernen a la comunidad

Católica. Estos, además, constituyen de oportunidades importantes de recolección

de fondos. Estos fondos son utilizados para la organización de las actividades a nivel

movimiento caracterı́sticas del escautismo: las convivencias y los campamentos. En

ellas no sólo se involucran todas las sedes y se promueve la interacción intersede,

sino que también se evalúa de diversas formas el desempeño de los jefes y se toman

decisiones en torno a temáticas cruciales en la organización como lo son el ascenso

de jefes, el cambio de sedes, la formación de nuevas sedes, e incluso la formación de

nuevos rangos. En el movimiento de Exploradores de La Virgen, el campamento de

fin de año pone fin al ciclo anual y representa un momento de cambios sincronizados

en el movimiento.

54
3 – El escautismo Estrategias de auto-organización

Mientras que la afiliación simbólica de los movimientos puede darse en torno a

una figura religiosa especı́fica y que puede variar de movimiento a movimiento, el

tronco ideológico del movimiento está en la oposición a la violencia barrial y la venta

y consumo de drogas ilegales, lo que se conoce como “el mal camino.o “el camino

fácil”. Los Exploradores buscan recorrer y promover “el buen camino”: el que lleva

al trabajo duro, la inserción en redes comunitarias de fraternidad y sororidad mutua,

el servicio al desarrollo continuo de la villa y el contacto con la Iglesia.

55
La fábrica de prestigio

Organización y coordinación en los movimientos de exploradores

El tı́tulo de este capı́tulo es una referencia al tı́tulo del libro de Michael Rosenthal

(al que nos referimos en el capı́tulo anterior), que en español podrı́a traducirse como

“La fábrica de carácter”(Rosenthal, 1986). No cabe duda de que Rosenthal dio este

tı́tulo a su libro como una primera pista del tono de su trabajo, que es fuertemente

crı́tico de los inicios del escautismo y, en particular, de la figura de Baden-Powell. La

intención es hacer un esbozo del escautismo como una institución ligada al militaris-

mo, a los intereses imperiales-capitalistas de una Gran Bretaña de principios de siglo

XX, e incluso al movimiento de la eugenecia (1986). La “fábrica de carácter”, según

Rosenthal, es la forma en la que Baden-Powell y sus asociados vislumbraban el mo-

vimiento que estaban creando. Representa la visión de los fundadores. Sin embargo,

el mismo Rosenthal admite que esta no es necesariamente una buena descripción

de lo que los movimientos escautistas realmente son. Esta es una cuestión que no

interesa a su trabajo, tal y como lo es la implementación del escautismo en entornos

sociales distintos a la Inglaterra de principios de siglo XX.

El presente trabajo no se ocupa de las ideologı́as particulares de los movimientos

escautistas, ni mucho menos de la de sus fundadores. Nuestra intención es examinar

56
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

la forma en la que algunos movimientos escautistas funcionan desde una perspectiva

de sistemas complejos, para no sólo responder a la pregunta que Rosenthal dejó de

lado, sino también a la pregunta sobre cómo estos movimientos han podido pro-

pagarse y ser adaptados a tantos contextos espacio-temporales distintos. Nuestras

respuestas tentativas, informadas por nuestro marco teórico y nuestro trabajo de

campo, tienen dos ejes: la flexibilidad adaptativa de la organización escautista a

nivel movimiento, y la dinámica de interacción a nivel grupal que pone énfasis en

la generación de miembros prestigiosos que sirvan como referentes para el resto. El

escautismo, argumentamos, explota propiedades de las dinámicas de vinculación al

interior de grupos para “auto-ensamblar” un movimiento sin necesidad de control

central continuo. El control central, si llega a ser necesario, puede ser enfocado en

las instancias en las que se requiere coordinación a nivel movimiento.

Primero, realizaremos una descripción de los movimientos de acuerdo con las ob-

servaciones y entrevistas realizadas en el campo. Esta descripción no pretende dar

cuenta de todo lo que habrı́a para decir sobre estos movimientos. Es, sencillamente,

un recorte funcional a los objetivos de esta investigación. Este se ha realizado bus-

cando la mayor fidelidad posible a las observaciones y las entrevistas realizadas a

los diversos miembros de los movimientos.

4.1. Descripción general y análisis de los movi-

mientos

La intención de estudiar dos implementaciones distintas de escautismo, que se

vinculan por el contexto en el que operan (comunidades parroquiales de villas de

57
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

emergencia Bonaerenses) es no sólo la de realizar una comparación del estado del

uno relativo al otro, sino también (y es lo que más nos interesa) tratar de usar

esta comparación para inferir el proceso que lleva a que un movimiento como SA se

convierta en un movimiento como EV. Es por esto que nos interesa utilizar a SA

no sólo como un caso particular en sı́, sino como un modelo de EV en sus primeros

años. Sobre las primeras etapas de EV, por ejemplo, el ex-jefe de comunidad (rango

más alto que se puede obtener en EV) “Mario” reporta lo siguiente:


“Yo estaba en el hogar del padre cuando entré al movimiento, primero no

me gustaba, viste, porque era difı́cil levantarse temprano los domingos, viste,

también por la edad que tenı́amos viste querı́amos salir a bailar (se rı́e) el padre

no nos dejaba [...] de a poco, tuvimos campamentos y me empezó a gustar. Le

empecé a meter más ganas, le puse todo el empeño todo y que se podı́a, y el

padre ve eso, viste, que uno va creciendo, va cambiando de etapa [...] todo lo

que aprendı́ de Ángel lo pude plasmar ahı́, enseñarle a los más chiquitos. Era

complicado esa sede porque en esos momentos no habı́a presencia del estado

ahı́, no iba policı́a. Ángel era el que andaba con el padre, era como un asesor

del padre, el que te daba el mate cocido, la catequésis. Era como la mano

derecha del padre, porque el padre no podı́a llegar a todas las sedes y todavı́a

no habı́a muchas sedes, estaba empezando todo.”

(“Entrevista con Mario”, 22/03/2019)


Por supuesto, con esto no abogamos por una perspectiva ingenua sobre lo que SA

es en relación a EV. Se trata de movimientos distintos, y sus trayectorias no siguen

un camino predeterminado ni único. Sin embargo, sı́ operamos con la hipótesis de que

el escautismo ha sido exitoso en propagarse porque las dinámicas que prescribe a sus

practicantes dan resultados independientemente del contexto. La idea de investigar

a dos movimientos escautistas que se desempeñan en contextos similares tiene en su

58
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

base la esperanza de que una investigación de este tipo nos pueda ayudar a separar

procesos generales de particularidades contextuales, e hipotetizar sobre las posibles

trayectorias de estos movimientos en el tiempo.

4.1.1. Dinámicas exploradoriles básicas: un ecosistema cognitivo-

cultural

Catequésis y mı́stica

El escautismo, como vimos más arriba, utiliza una estructura jerárquica y mo-

dular en la organización social. Hace esto junto a un marco simbólico que puede o

no incluir un aspecto formalmente religioso, y que se plasma en prendas y uniformes

que indican la posición de cada miembro en el movimiento. En los movimientos de

exploradores, este marco simbólico se divide en dos: la catequésis (todo lo relacio-

nado al conocimiento básico de la Iglesia y sus ritos) y la mı́stica (que agrupa el

simbolismo y discurso en torno al significado de cada etapa y rango del movimiento,

y las responsabilidades de cada miembro). Mientras que se las considera distintas,

habitualmente la catequésis y la mı́stica ocupan el mismo lugar en las actividades

de los movimientos (en especial aquellas centradas en la reflexión). Su importancia

yace en que provee de un marco simbólico común a los miembros del movimiento, y

contextualiza sus prácticas pro-sociales dentro y fuera del mismo. La mı́stica provee

a cada explorador de un “mapa.o guı́a de lo que es ser un buen explorador, y la

catequésis vincula estas ideas con las de la Biblia. Los objetos como pañoletas e

insignias son centrales a la mı́stica.

59
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

Figura 4.1: Pañoleta e insignias, el uniforme del explorador.

Las manifestaciones de la mı́stica en la práctica exploradoril también se pueden

apreciar en los distintos lemas que los miembros proclaman en momentos especı́ficos,

como antes y después de las actividades normales de cada sede (ritual conocido

como Saludo). De los Exploradores de Don Bosco, se ha heredado la Oración del

Explorador. El lema más proclamado es el de “Dios, Patria, Hogar, Siempre Listos”,

la versión exploradoril del “Be Prepared” de los Scouts de Robert Baden-Powell.

60
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

Los juegos

Los juegos son centrales a la práctica exploradoril. Se trata de actividades en

las que los jefes dividen a los niños en grupos (habitualmente mezclados) que deben

cooperar y competir. Mientras que superficialmente hablando se trata de una ins-

tancia recreativa que atrae nuevos niños al movimiento, el consenso entre los jefes

entrevistados es que estos son herramientas pedagógicas, con los que se enseña a

cooperar, se fomenta el vı́nculo entre exploradores (sean niños o jefes), y se promue-

ve la “competición sana”, que se puede considerar competición basada en principios

de respeto mutuo entre jugadores. Sin embargo, esta competición corre el riesgo de

pasar de ser amigable a volverse feroz: durante el torneo de mitad de año de EV,

percepciones de asignaciones injustas en los equipos llevó a explosivas fricciones en-

tre los equipos femeninos de distintas sedes, y las jefas de comunidad tuvieron que

intervenir directamente para aplacarlas, aunque el clima de agresividad persisitió

durante el torneo.

Los juegos son un tema rico desde el punto de vista cognitivo-cultural. Gene-

ralmente, los jefes tienen que inventar nuevos juegos en el momento, usando los

implementos que tienen a la mano (como pelotas, conos y cuerdas). La forma de

organizar juegos es una de las habilidades que activamente son transmitidas de jefes

experimentados a jefes más novatos, e incluso a niños exploradores.

Esta forma de organizar juegos rara vez se transmite de forma explı́cita; los

jefes novatos por lo general copian configuraciones de equipos e implementos que

han presenciado anteriormente, e introducen pequeñas variaciones. Sin embargo,

tienden a ser dependientes de los implementos para organizar un espacio de juegos

efectivo. Por otro lado, los jefes experimentados en este ámbito demuestran no sólo

61
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

considerable rapidez en el planteamiento de juegos en el momento, sino también una

independización de los implementos de juego: estos jefes han abstraido elementos

como conos, pelotas y cuerdas en sus funciones habituales, por lo que en ausencia

de dichos implementos puede organizar un juego exitoso usando paredes, pilas de

hojas, sombras, y en general todo tipo de elemento del entorno inmediato. También

se observó que los juegos que estos jefes producen combinan e hibridizan de forma

innovadora elementos de juegos más “genéricos”que habitualmente usan los jefes

más novatos.

Desde un punto de vista cognitivo, los jefes novatos progresivamente adquieren

un repertorio de juegos junto a los elementos necesarios para su implementación. A

medida que adquieren experiencia en la producción y comunicación de juegos, este

repertorio pasa de ser una serie de fórmulas con unas cuantas variables manipulables,

a ser un conjunto de artefactos modulares que pueden ser recombinados. En este

sentido, los corpus de juegos son artefactos cognitivos que los jefes pueden aprender

a manipular de formas cada vez más generales. Lo mismo se puede decir de los

implementos: estos empiezan en la concretitud, ligados a objetos fı́sicos especı́ficos,

pero pueden ser abstraı́dos en artefactos cognitivos de uso general. El ejemplo más

simple es el de los conos: estos se tienden a usar para definir trayectores (es decir,

para proyectar una longitud y dirección especı́ficas en el entorno inmediato), pero

una jefa astuta y experimentada puede, con la misma facilidad y sin necesidad

de conos, proyectar un trayector sobre paredes, árboles o piedras, sólo usando sus

habilidades de comunicación.

Los juegos son un tema tan rico desde este punto de vista que requerirı́an su pro-

pio estudio desde una perspectiva cognitiva. Hemos tratado aquı́ de caracterizarlos

62
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

de tal forma que su profundidad sea palpable para el lector. Estos son centrales a la

práctica escautista, tanto por sus valores pedagógicos como por sus capacidades de

atraer niños a las sedes y vincularlos a través de la recreación. Producir e implemen-

tar juegos es, además, una experiencia de aprendizaje para los jefes, quienes deben

no sólo saber producir estos juegos, sino también comunicarlos efectivamente. Los

jefes que generan y comunican juegos con facilidad son admirados no sólo por los

niños, sino también por otros jefes, lo que hace a los juegos un corpus de información

a amaestrar para quienes pretenden obtener prestigio en los movimientos.

Figura 4.2: La oración del Explorador.

63
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

Filas y rondas

Las filas (arreglos de exploradores ubicados uno detrás del otro, con un explora-

dor inicial y uno final) y las rondas (arreglos circulares sin principio ni fin) son dos

formas de cognición distribuida centrales a la práctica exploradoril. Nos sólo son uti-

lizadas en juegos, sino también en actividades generales para organizar rápidamente

a los jefes. Las filas imponen un trayector en un grupo de personas, dándoles una

dirección y un orden tanto desde adentro de la fila como desde el punto de vista un

observador externo a la fila. Son utilizadas con frecuencia en juegos (para establecer

el orden de participación), caminatas por el barrio (para controlar la posición de

los niños), caminatas en campamentos (para definir caminos sincronizados y evitar

extravı́os) y durante el Saludo. Durante el campamento de verano de EV, en plena

fila, uno de los jefes de sede nos expresó: “¿Sabés por qué nos movemos en fila? Para

caminar por los pasos del otro.”

Figura 4.3: Explorando en fila.

Las rondas dispensan con la noción de orden para establecer dos trayectorias

64
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

posibles relativas a un participante (derecha o izquierda). Se usan extensamente en

juegos con pelota y particularmente en momentos donde se hacen anuncios o se

lleva a cabo una merienda. En los campamentos, se establecen rondas alrededor del

fogón para las actividades. Las rondas también tienen connotaciones igualitaristas

que los jefes consideran importantes para recalcar que, si bien existe una jerarquı́a,

ningún miembro del movimiento tiene mayor valor que ningún otro. Esta dimensión

ideológica de las rondas las vuelve particularmente centrales a la práctica escautista.

Figura 4.4: Ronda en fogón, durante campamento de verano. El fogón es uno de los ritos

centrales del campamento.

Las filas y las rondas son, además, isomorfas. Una fila puede convertirse en una

ronda (como una serpiente que muerde su propia cola), y viceversa (estableciendo

un explorador inicial y una dirección de movimiento). Mientras que las filas y las

rondas son, probablemente, tanto o más viejas que la especie humana, el uso central

que el escautismo hace de estos artefactos cognitivos los hace una parte esencial del

ecosistema cognitivo-cultural.

65
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

Los campamentos

Los campamentos son otro de los centros de la actividad escautista en general,

y exploradoril en particular. Su importancia no puede ser subestimada: en los mo-

vimientos que exploramos aquı́, estos son instancias de convinvencia intensa en la

que los participantes son puestos a prueba fı́sica, relacional y espiritualmente. Como

pudimos presenciar con el movimiento de la Virgen, los campamentos organizan en

conjunto a miembros de distintas sedes del movimiento, muchos de los cuales no

están familiarizados los unos con los otros. Estos eventos están llenos de juegos,

catequésis y mı́stica diarios, los cuales pueden vincular a miembros desconocidos o

reafirmar lazos ya existentes, aunque la convivencia y la reglamentación también lle-

van a tensiones entre exploradores, particularmente aquellos de distintas sedes. En

general, los campamentos son instancias de emociones exaltadas y de reafirmación de

la actividad grupal, aunque las actividades fı́sicamente agotadoras y la convivencia

cercana extensa cause agotamiento y fricciones. En el movimiento de la Virgen, el

penúltimo dı́a del campamento de verano se dedica a la entrega de nuevas pañoletas

e insignias, a anunciar los cambios en la jerarquı́a, y a despedir a miembros que

abandonan el movimiento.

Los campamentos son otro tema que requieren de su propio trabajo aparte para

ser correctamente caracterizados. Aquı́ los presentamos como un elemento central

a la práctica escautista: parte inalienable del ethos pro-social y naturalista de es-

tos movimientos, que en los movimientos de exploradores es ligado directamente al

Catolicismo.

66
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

Figura 4.5: Ronda de jefes dentro de ronda de carpas en campamento de verano.

Relación con la coordinación

Hemos dado una descripción de los elementos que consideramos base de un mar-

co escautista. Al usar el término de ecosistema cognitivo-cultural, buscamos poner

énfasis en como este marco general constriñe, para cada miembro, el espacio de ac-

tividades a un conjunto internamente consistente de actividades e ideas. De esta

forma, un miembro del movimiento tiene idea de su propia posición en el mismo y

las actividades que se realizan en este, ası́ como su vı́nculo con otros miembros, ya

sean de su propia sede o de otra. El espacio de posibilidades de acción que define la

práctica exploradoril (y escautista en general) es lo que permite la coordinación de

actividades a nivel sede y a nivel movimiento.

El coordinar la acción es, fundamentalmente, un problema de la coordinación de

la conducta, y el movimiento tiene esto en claro: sus lemas, sı́mbolos y actividades

tienen el objetivo de proyectar un cierto perfil conductual en sus miembros, basado

en la noción de servicio a la comunidad local y la disposición a trabajar en equipo.

67
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

El segundo cura que tuvo el movimiento de la Virgen, sobre un aspecto central de

la mı́stica, escribe: “La Ley de Honor como expresión de su inicio en el grupo y

aceptación de una regla de conducta. Por lo tanto podemos decir que este

grupo da un estilo de vida a quien lo recibe.”1

4.1.2. El movimiento San Antonio

El movimiento Exploradores de San Antonio nació en el 2017 en una villa del

conurbano Bonaerense, como uno de los proyectos de la comunidad parroquial im-

pulsados por la llegada de un nuevo párroco. Este habı́a obtenido la idea de fundar

un movimiento de su contacto con los curas a la cabeza de la parroquia en la que

se basan los Exploradores de la Virgen, y poco después de su llegada a la villa ya

habı́a designado a los primeros jefes del movimiento: “Juan”, “Lucı́a” y “Lulu”, tres

miembros de la comunidad parroquial, quienes encabezaron las primeras tres sedes.

Lucı́a, sobre la tarea que les dio el cura, dice:


1
El énfasis es nuestro.

68
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

“[El cura] nos dijo bueno para hacer ese movimiento, quiero que junten diez

chicos del [Barrio 1], diez de [Barrio 2] y diez de [Barrio 3], viste que los mo-

vimientos de exploradores tienen como sedes, y quiero diez de cada barrio nos

dijo, jóvenes de trece años para arriba. Empezamos con exploradores escuela

de vida, haciendo juegos y reuniones. Y ası́ nos juntamos en enero, y creo que

en febrero nos fuimos de campamento. Y de ahı́ después de febrero empeza-

mos con los más chiquitos. Venı́an muy poquitos y tuvimos que ir buscando,

puerta por puerta, pero por el tema de que siempre hay fiestas sábados y do-

mingos, como que se corta todo [...] la idea de la escuela de vida es como una

formación y que ellos se empiecen a hacer cargo de los más chiquitos, pero

cuesta porque a nuestros jóvenes como que no les gusta mucho todavı́a asumir

mucha respinsabilidad (se rı́e) [...] pasa que la gente que son jefes son gente

que trabaja todo el dı́a en casitas, ası́ que es cansador venir todos los dı́as,

sábados, domingos, tener muchas actividades de estas que el padre te la llena

de todo actividades con el padre [...] este año todavı́a no abrió [Sede 3], por el

tema de que hay mucha fiesta ahı́.”

(“Entrevista con Lucı́a”, 22/03/2019)


Actualmente, y en palabras de sus miembros, el movimiento se encuentra “des-

pegando”. Más allá de actividades de reclutamiento activo y su participación repre-

sentativa en las numerosas fiestas y eventos organizados por la parroquia, los jefes

a cargo del movimiento se encuentran explorando distintas formas de organizar las

actividades normales y la organización de las sedes. Por el momento, el movimiento

cuenta con 18 jefes (contando al cura), diez de los cuales son “jefes instructores”, el

rango más bajo de liderazgo, ocupado por jóvenes de diecisiete a diecinueve años.

Después de este rango hay dos más: uno que le sigue, conocido únicamente como

“jefes”, y los jefes de sede. La edad promedio de los jefes en el movimiento es 23.12

69
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

(sin contar al cura). El movimiento, en sus rangos más altos, está compuesto por

adultos cercanos o mayores a los treinta años, quienes además son miembros activos

de la comunidad parroquial y que participan en actividades distintas al movimiento.

El número aproximado de niños exploradores es 70, el cual obtuvimos por conteos

directos y aproximaciones por parte de los jefes al ser cuestionados al respecto. Este

número, sin embargo, no es más que una guı́a. No hay un verdadero número de niños

por sede, ya que este tiende a variar durante el año (lo que también sucede en EV).

Los niños se encuentran divididos en cinco etapas que se extienden desde los siete

hasta los diecisiete años, edad en la que pueden asumir responsabilidades como jefes

instructores.

Las actividades normales del movimiento se llevan a cabo los fines de semana

y consisten en reuniones en las que se hacen meriendas, se improvisan juegos para

los niños y se llevan a cabo jornadas de reflexión y catequésis por parte de los jefes

de sede. Más allá de estas actividades, los jefes también aprovechan las actividades

generales de la parroquia para incorporar a los miembros del movimiento en las

mismas, pero el movimiento no tiene un calendario de actividades anuales designa-

das. En este sentido, los jefes trabajan con una serie base de tareas a realizar, que

prescribe la organización escautista general (las actividades normales de cada sede,

y el campamento de todo el movimiento), y esperan que a partir de los resultados

que van obteniendo se formulen nuevas dinámicas para agregar. En términos teóri-

cos, los jefes están trabajando con un ecosistema base (la práctica escautista y las

dinámicas básicas de organización e interacción jerárquica que este prescribe), con

la esperanza de adaptarla a su contexto a partir de prácticas de diseño local (que, a

su vez, pueden llevar a decisiones de diseño global).

70
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

“Éramos nosotros, que por ejemplo el padre nos mandó a hacer exploradores

y no nos dio nada. Yo de hecho le dije: padre no tendrás un libro, alguna cosa

para saber de qué se trata. Porque él lo único que nos dijo fue de qué se trata,

juntarse con los chicos un domingo, desayuno y juegos, fue la única pista que

nos dio. Después nos fue diciendo que estarı́a bueno que nos juntemos con

estos chicos que hicieron la escuela de vida y hagamos actividades los sábados

y domingos. Como que se fue formando todo de a poco. Luego viene Lulu que

es el que más o menos nos guı́a, nos lleva de campamento y todo, que tiene

maso o menos una idea de lo que es exploradores, viene de [otra parroquia

villera]. Y bueno entonces ası́ él nos trae dinámicas, juegos, hojas para que

leamos con ellos, actividades y ası́... ası́ es Exploradores. Igual lo que nosotros

decı́amos, es como que Dios va acomodando todo. Al principio empezamos con

desayuno, juegos. Luego era desayuno, juegos y alguna dinámica. Y deespués

vinieron los campamentos y más actividades y todo eso. Y consiguiendo todo

lo que es Exploradores en otras [villas], lo mismo que hacen en otras [villas]

lo fuimos haciendo nosotros, como que Dios nos iba guiando, ¿no? Porque el

padre nunca nos tiró una soga.”

(“Entrevista con Lucı́a”, 22/03/2019)

Mientras que el movimiento ha crecido desde su fundación (de siete jefes en 2018

a diecisiete en 2019), este se ha enfrentado a diversas dificultades, algunas de las

cuales enumeramos a continuación:

Las actividades de la parroquia, por lo general, dejan al movimiento en una

posición periférica. Como los jefes de alto rango también hacen parte activa

de otras actividades parroquiales, el movimiento no se ha podido establecer

como independiente de las mismas. Esto tiene el efecto de que las actividades

71
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

normales son, en repetidas ocasiones, abandonadas en favor de actividades

parroquiales que se realizan durante los mismos dı́as.

Se ha tratado de fundar, sin éxito, una cuarta sede. Las explicación que los

jefes dan para esta dificultad es que la zona de la villa en la que se ha tratado

de fundar la nueva sede es “complicada los habitantes de la misma apuntan


2

a salir de ella. Por lo tanto, las familias de los niños y jóvenes, por lo general,

prefieren enviarlos a la sede ubicada en la parroquia.

El crecimiento del movimiento depende casi completamente del reclutamiento

activo. Esto requiere que los jefes, en particular los jefes de sede, continuamente

traten de organizar jornadas de reclutamiento. Mientras que no contamos con

los datos para calcular una tasa mensual de abandonos, un fenómeno que

reconocen los jefes es que de los niños y jóvenes que se reclutan, sólo una

pequeña fracción permanece.

El movimiento tuvo su primer campamento de verano a inicios de 2019. Una de

las consecuencias de esto es que el cura “marcó” a los niños y jóvenes que pudieron

asistir como posibles futuros referentes. Si bien este etiquetado puede tener distintas

consecuencias, creemos que podrı́a ser el inicio de una diferenciación más explı́cita en

los rangos de jefes al interior del movimiento. Hasta el momento, San Antonio no ha

organizado una dinámica explı́cita para la movilidad al interior de su estructura, o

de la reproducción de la misma en el tiempo. Mientras que su modelo aspira a llegar

a un momento en el que el movimiento esté en manos de los jóvenes, actualmente

no hay una trayectoria futura definida para un joven que entra al movimiento como

jefe instructor, o que llega a ese rango habiendo sido niño explorador. Hasta el

momento, el movimiento no ha tenido que ocuparse de ese problema: su objetivo

72
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

principal hasta ahora ha sido el utilizar una estructura jerárquica básica para poner

en marcha una dinámica escautista. Como veremos a continuación, la trayectoria

inicial del movimiento de la Virgen sigue este patrón.

4.1.3. El movimiento de la Virgen

El movimiento de la Virgen tuvo sus inicios en 1998, en una villa de la ciudad

de Buenos Aires. Se trató del primer movimiento de exploradores de las villas como

aquı́ los hemos caracterizado, y su fundación estuvo encabezada por un cura que

en ese entonces, al igual que en el caso del movimiento San Antonio, habı́a llegado

recientemente a la posición de párroco. A este cura, descripto por los miembros

de la comunidad parroquial como una figura activa y carismática, se le atribuye el

florecimiento de la parroquia y sus actividades, Exploradores de la Virgen siendo

una de ellas. La memoria de este cura sigue viva en la parroquia y en el movimiento

de exploradores, más allá de que este pasó a trabajar en otra villa.

Este movimiento, en la actualidad, tiene entre 175 a 200 jefes activos (entre

jefes constantes en su participación y jefes más “esporádicos.en su participación), y

maneja aproximadamente entre 500 y 1000 niños exploradores, dependiendo de la

época del año. Un análisis de las asistencias de niñas exploradoras en la sede Central

Mujeres muestra que una tendencia a mayor densidad de niños por sede durante la

primera mitad del año, y decadencia de la misma durante la segunda mitad (véase

el apéndice). Todos los jefes de sede entrevistados, a lo largo de todas las sedes,

reportaron el mismo fenómeno.

73
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

Los inicios

El cura, según cuentan los jefes y ex-jefes entrevistados, tomó el modelo de movi-

miento exploradoril de los Exploradores de Don Bosco, “adaptándolo al contexto”2 .

Las similaridades más notables entre EV (y, por consecuencia, SA) y los Explora-

dores de Don Bosco se encuentran en su división por rangos y etapas. EV incorpora

dos rangos más que SA: los jefes soles y los jefes de comunidad, y en todos sus ran-

gos comparte nombres y diseño de insignias con Exploradores de Don Bosco. Este

último, sin embargo, posee más rangos institucionalizados que el movimiento de la

Virgen.

En una entrevista a “Mariana”, ex-jefa que pasó por todas las etapas de niña

exploradora y, eventualmente, todos los rangos (haciendo parte de la primera ge-

neración de jefes de comunidad) describe los primeros años del movimiento de la

siguiente manera:
2
comunicación personal

74
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

“Antes solamente habı́a jefes de sede [no habı́a sub-jefes] y las reuniones eran

con el cura párroco, que era [el cura fundador], que él amaba y ama Explo-

radores entonces la verdad que le costó mucho largar la actividad, hasta que

se dio cuenta que ya era insostenible, que él no la podı́a llevar adelante. Ahı́

recién la soltó y le costó un montón. Y tenı́an las reuniones sólo los jefes de

sede, con él, y tampoco habı́an muchas sedes en ese momento [...] al principio

estaban esas cuatro [sedes], que son justamente también de sector como muy

estratégicos del barrio, porque están bastante separadas y cubrı́an como... an-

tes el barrio no era tan fácil de caminar por todos lados, entonces se fueron

abriendo sedes para que ası́ el vecino también pueda ir pasando por todos la-

dos [...] [El cura] cuando crea Exploradores consultó con Exploradores de Don

Bosco y no le cerraba la estructura para nuestro barrio. Consultó con Scouts

Argentina y menos [...] no daba respuesta esa realidad en nuestro barrio, pero

sı́ tenemos mucho de las dos cosas. Se fueron copiando estructuras, y luego se

fueron ajustando también a la realidad. Al principio fue todo como muy ası́,

la oración que tenı́amos o los lemas eran como de ellos y después lo fuimos

ajustando a lo nuestro, y ası́ fue con todo.”

(“Entrevista con Mariana”, 22/03/2019)


El movimiento, en sus inicios, contaba con algunas de las prerrogativas del escau-

tismo que heredó de los Exploradores de Don Bosco. Pero, como describe Mariana,

tuvo que extender estas prerrogativas básicas para poder convertirse en el movi-

miento que es en la actualidad (proceso por el que se encuentra pasando SA). Según

Mariana, este proceso se dio “naturalmente”, a partir de un proceso de diseño basa-

do en la prueba y error o, en términos de Hutchins, adaptaciones locales que llevaron

a adaptaciones globales (1995). La correspondencia entre la descripción del estado

inicial del movimiento de la Virgen y el estado actual del movimiento San Antonio

75
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

es un indicio de lo que podrı́a estar sucediendo en la fundación y desarrollo inicial de

un movimiento escautista: el marco escautista de modularización en grupos y reali-

zación de actividades grupales y pedagógicas se utiliza como una base para iniciar

una dinámica que luego debe ser extendida por quienes participan en ella. Esta es

una posible forma de “poner en una misma bolsa.a movimientos distintos como lo

son los Scouts, las Guı́as, los Exploradores de Don Bosco y los distntos movimientos

de Exploradores de las villas, al mismo tiempo dando una explicación posible de

sus respectivas diferencias. Visto desde esta lente, el movimiento San Antonio ac-

tualmente se encuentra activamente probando distintas dinámicas, con la esperanza

de que algunas logren extender el marco escautista básico en consonancia con las

particularidades de su contexto.

Las primera sede de EV, Central, que tiene su punto de reunión y espacio de

trabajo en la parroquia, permaneció activa por cinco meses antes de que se fundaran

la segunda y tercera sede; Bonitopia y Flores, respectivamente. Una cuarta sede,

Malecón, fue fundada en 1999, pero cerró por inactividad entre 2008 y 2013. A

esto le siguieron las sedes Pueblo Viejo y San José (ambas en 2007), Santo Tomás

(2009), Mimbre y San Juan (2011 y 2012), y Milagros (2018). Una nueva sede,

Aeroplano, fue fundada a principios de 2019. Para las dos sedes restantes, Lavanda

y San Benito, no contamos con registros especı́ficos de sus años de fundación. Se

estima, a partir de lo discutido en las entrevistas al cura y los jefes, que la creación de

ambas sedes, aunque no fue simultánea, se dio entre 1999 y 2003. Las sedes operan en

distintos espacios de la comunidad parroquial (o prestados a la misma), mayormente

en capillas y hermitas alrededor del barrio. La sede Central opera en la parroquia,

y por su número de jefes y niños exploradores, divide sus actividades normales en

76
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

dı́as distintos de acuerdo al género. Esto ha llevado a que Central sea considerada,

funcionalmente hablando, dos sedes distintas: Central Hombres y Central Mujeres.

Una última seudo-sede, La Academia, se fundó y cerró en el periodo entre 2009 y

2011. En 2014 fue abierta de nuevo. La llamamos seudo-sede porque en 2018 el único

miembro exclusivo de la sede era su jefe de sede, y porque se la considera un espacio

de adiestramiento para pre-jefes de todo el movimiento antes de poder ser jefes. Esta

sede opera en solo tres de los cuatro fines de semana por mes, y convoca pre-jefes

de todo el movimiento a sus actividades, aunque durante el 2018 un problema era

que los pre-jefes por lo general preferı́an quedarse en sus sedes para las actividades.

En 2019, el jefe de sede fue reemplazado por dos jefes de comunidad como nuevos

jefes de sede de La Academia.

El presente: sedes, rangos y jerarquı́a

Actualmente, el movimiento cuenta con trece sedes, una de las cuales fue creada

en 2019. Durante la mayor parte de nuestro trabajo de campo, esta sede aún no

existı́a, por lo que nos enfocaremos en lo que era EV en el 2018, cuando sólo habı́an

doce sedes. En ese año, cuatro sedes de las doce conformaban un 62 % del total

de jefes en el movimiento (vease el apéndice), indicando que hay, en momentos da-

dos, asimetrı́as significativas entre las sedes. Estas asimetrı́as pueden tener diversas

fuentes, y a continuación exploramos las que consideramos más relevantes.

El reclutamiento de nuevos miembros se hace de dos formas: por reclutamiento

directo a principios de año, cuando los miembros de las sedes hacen rondas por sus

sectores del barrio buscando familias y niños interesados en ingresar al movimiento.

Esta es la forma en la que opera, actual y casi que exclusivamente, el movimiento San

Antonio. Exploradores de la Virgen incorpora con mayor frecuencia el reclutamiento

77
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

indirecto, en el que miembros del movimiento persuaden a familiares, amigos y

conocidos (de sus vidas fuera del movimiento) a ingresar al mismo. Para crecer, las

sedes deben reclutar más miembros de los que pierden, y el reclutameinto indirecto

parece haber dado buenos resultados para EV, pues en este momento sólo sienten

la necesidad de implementar jornadas de reclutamiento directo una vez al año.

El abandono por parte de jefes es una realidad aceptada por los miembros del

movimiento, ya sea que se de por pérdida de interés o porque la vida estudiantil,

laboral y/o familiar se interpone en la participación. Se reporta que varios jefes

abandonan por estos motivos, y a medida que su edad avanza, se asume que la

probabilidad de abandonar se hace mayor. Por este motivo, no es sorpresa cuando

jefes “viejos” abandonan, pero sı́ lo es cuando lo hacen “por la puerta de atrás”, es

decir, esporádicamente. Abandonar el movimiento “por la puerta grande” significa

hacerlo de forma anunciada y permitiendo una despedida formal, habitualmente en

un campamento. Estas despedidas son eventos memorables para los miembros, pues

los jefes que abandonan de esta forma tienden a ser tenidos en alta estima dentro y

fuera de sus sedes.

Cada rango tiene sus marcadores distintivos (insignias especiales en las pañoletas

para los pre-jefes, instructores y soles, y pañoletas especiales para cada rango de los

jefes de concejo). Los rangos en los que se agrupan los jefes en el movimiento son:

Pre-jefes: catorce a quince años. Rango liminal entre niño explorador y jefe

explorador. Mientras que por lo general son tratados como el resto de las etapas

de niños exploradores, algunas sedes les dan responsabilidades concretas en la

manutención de la sede y la realización de actividades. También existen casos

en los que, por necesidad de jefes en una sede, miembros en esta etapa son

78
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

ascendidos a jefes instructores, por lo que pueden tomar responsabilidades de

jefes si resulta necesario. Los niños exploradores que llegan a esta etapa son

pocos; aproximadamente un octavo de los jefes totales del movimiento en 2018,

los cuales se concentran casi completamente en tres sedes.

Jefes instructores: el rango de jefe más bajo y más numeroso en el movi-

miento. Dependiendo de la sede y el número de niños exploradores en ella, se

pueden dividir en jefes de distintas etapas para paralelizar las actividades, ya

que por lo general se prefiere realizar actividades consideradas acordes a las

edades que representan las etapas. Liderados por los jefes de sede, estos jefes

se encargan del manejo general de la sede y de llevar a cabo las actividades de

desayuno (o merienda), juegos, catequésis y mı́stica.

Jefes soles: el rango que le sigue al de jefes instructores, los jefes soles tienen

las mismas responsabilidades y función que los jefes instructores. La califica-

ción de “jefe sol” es otorgada para indicar compromiso por el movimiento, y

es central a la simbologı́a de los exploradores: la mı́stica indica que Jesús de

Nazareth es el Jefe Sol del movimiento, cuyo espı́ritu los jefes soles representan

en sus acciones. Ningún jefe sol entrevistado reportó un cambio drástico en sus

responsabilidades después de ser ascendido.

Jefes de Concejo: Jefes que, además de sus sedes, hacen parte de una meta-

sede llamada el Concejo, que vincula a todos los jefes en posición de liderazgo.

Estos son:

• Subjefes de sede: jefes “en camino” a ser jefes de sede, aunque el tı́tulo

se puede otorgar a varios candidatos cuando no hay jefes de sede. Un caso

79
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

de esta situación se dio en la sede Bonitopia, donde un jefe que habı́a asu-

mido como jefe de sede abandonó el movimiento abruptamente. Durante

el 2018, la sede tuvo cuatro subjefes de sede (dos hombres, dos mujeres)

hasta el campamento de verano, donde uno de los jefes fue ascendido.

Idealmente, cada sede tiene dos jefes de sede, una mujer y un hombre.

Su función es la de asistir a los jefes de sede en el manejo de las sedes, y

hacerse cargo en ausencia de los mismos.

• Jefes de sede: el rango más alto que se puede obtener a nivel sede.

Un buen jefe de sede sabe delegar tareas a sus jefes y dar consejos y

apoyo cuando es necesario. En las entrevistas con otros jefes y con el

cura a cargo, el consenso es que los jefes de sede tienen que ser referentes

para los miembros de su sede, a la vez que amigos de los mismos. Los

jefes con que obtienen los vı́nculos y confianza de sus compañeros, y que

demuestran dedicación y constancia en su participación en el movimiento,

son candidatos a jefes de sede.

• Jefes de comunidad: este rango se oficializó entre el 2015 y 2016, antes

de la partida del segundo cura del movimiento. Los jefes de comunidad

son jefes (o ex-jefes) de sede de avanzada edad (20 - 28 años). El motivo de

su surgimiento como rango, según el cura entrevistado, fue que se dieron

cuenta que algunos jefes de sede veteranos extendı́an activamente sus

lazos a otras sedes, lo que se consideró importante para el movimiento

en general. Funcionalmente hablando, los jefes de comunidad realizan

actividades de jefes de sede (si siguen en este cargo) y tienen reuniones con

el cura previas a las reuniones de Concejo, en las que se toman decisiones

80
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

en torno a las actividades anuales que son luego comunicadas al Concejo.

• El cura: el sacerdote a cargo del movimiento. Mientras que se considera

que su autoridad es máxima, también se lo clasifica habitualmente como

otro jefe de comunidad. Su rol es crucial, particularmente en las activi-

dades a nivel movimiento y las decisiones administrativas que se deben

tomar al respecto. Sin embargo, los otros jefes de comunidad han asumi-

do partes de lo que solı́a ser únicamente responsabilidad del sacerdote,

y varios consideran que, en términos administrativos, los jefes podrı́an

manejar el movimiento sin necesidad de un cura. Sin embargo, estos mis-

mos jefes reconocen que el acompañamiento espiritual y carismático del

cura es crucial para el movimiento, hasta tal punto que se espera que

los momentos de “cambio de cura” traigan consigo oleadas de abandonos

y bajas en el rednimiento general. Durante el 2018, trabajamos con el

tercer cura del movimiento. Actualmente, el movimiento está a cargo de

su cuarto cura.

4.1.4. Rangos y prestigio

La jerarquı́a en el movimiento de la Virgen tiene una dinámica rı́gida para los

niños exploradores (cinco etapas para el periodo entre los siete y quince años) y

flexible para los jefes. Todo joven mayor a quince años (y a veces, incluso a los

catorce) entra al movimiento como jefe instructor. De ahı́ en adelante, los rangos

que puede obtener dependen de como sea juzgado su desempeño como participante

de la dinámica. Existe un factor etario también: no hay jefes de sede menores de

veinte años, y la gran mayorı́a abandona el movimiento de forma definitiva antes

81
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

de llegar a los treinta años, sin importar el rango en el que estén, para “formar [su]

vida fuera de Exploradores”3 . Los jefes de sede y el cura dicen que este es uno de

los ejes que diferencia a su movimiento de los Boy Scouts, en el que perciben que la

movilidad en la estructura es lenta en comparación con la suya. Sin embargo, como

reportaron Mariana y Mario, esto no fue siempre ası́: en sus orı́genes el movimiento

estaba manejado, a nivel sede, por miembros adultos de la comunidad parroquial,

al igual que en el movimiento San Antonio. Si el ideal del movimiento es que sea

manejado por los jovenes que lo componen, ¿por qué fue necesario, inicialmente,

concentrar el liderazgo en miembros adultos de la comunidad parroquial? Como

veremos, esta pregunta es importante al explorar el desarrollo de la jerarquı́a en el

escautismo.

No hay criterios explı́citos para evaluar el desempeño de un jefe. La mayorı́a de los

exploradores, al ser cuestionados sobre qué hace a un buen jefe, aluden a cualidades

relacionales y/o ideales como la empatı́a, el carisma, el acompañamiento a los otros,

las capacidades de comunicarse con e inspirar a los demás y la generosidad. Esto se

extiende a los jefes de sede: el jefe de sede ideal es capaz de inspirar a los chicos de

su sede y mantener a la sede unida, liderando a través del ejemplo. Un buen jefe de

sede nunca debe “subirse al pony”, lo que traduce a “liderar mayormente a través

del uso directo de su autoridad como lı́der de la sede”. El criterio observable que

creemos puede capturar mejor el desempeño de un jefe genérico es la opinión que

tienen sus compañeros de él. Los jefes más queridos por sus sedes son, por lo general,

los que son elegidos para cargos de mayor responsabilidad en las mismas.

Para explicar cómo funciona el proceso de evaluación de desempeño y selección


3
Comunicación personal.

82
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

que caracteriza la movilidad entre rangos, creemos pertinente el uso de la teorı́a

de las dos estrategias (Henrich y Gil-White, 2001). Esta nos provee de un marco

pertinente para explicar por qué algunos jefes suben de rango más rápido, o llegan

a ser jefes de sede, mientras que otros no. Esta lı́nea nos permite indagar sobre la

necesidad de la jerarquización en este momivmiento, ya que vincula a la dinámica

de formación y reproducción grupal con la organización del movimiento.

La teorı́a del prestigio plantea, como vimos en el primer capı́tulo, dos formas

de alcanzar posiciones cada vez más ventajosas dentro de una estructura social

jerárquica. Es decir, es una teorı́a del estatus social. Una de estas estrategias es la

dominancia, caracterizada por imposición de la voluntad individual y el uso de agre-

siones fı́sicas o verbales. Esta estretegia es ubicua en el reino animal, particularmente

entre mamı́feros y varias especies de primates. Según la teorı́a, los seres humanos,

como animales culturales (capaces de aprendizaje social), no abandonamos del to-

do esta estrategia, pero sı́ desarrollamos una segunda estrategia que corre paralela

a la primera: el prestigio. El estatus de prestigio surge de la compleja economı́a

de información que puede emerger incluso en grupos humanos pequeños. Donde la

dominancia usa la imposición, la agresividad y el comando directo para generar y

explotar asimetrı́as, el prestigio es una estrategia pasiva que explota nuestras ca-

pacidades de aprendizaje social. La idea detrás del prestigio es que los individuos

con conocimiento y/o habilidades reconocidas como deseables en un dominio lo-

cal tienden a atraer individuos interesados en aprender de ellos. Alfred Reginald

Radcliffe-Brown, sobre los pobladores de las islas Andaman, escribı́a:

Aparte del respeto por la edad, hay otro factor importante en la regulación de

la vida social; el respeto por ciertas cualidades personales. Estas cualidades son la

83
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

habilidad en la cacerı́a y la guerra, generosidad y bondad, y el ser libre de malos

humores. Un hombre que los posea inevitbablemente adquiere una posición de in-

fluencia en la comunidad. Su opinión sobre cualquier tema carga más peso que la de

incluso un hombre más viejo. Los hombre jóvenes se adhieren a él, son ansiosos por

complacerle con cualquier presente que puedan ofrecerle, o con cualquier tarea en la

que puedan ayudarle como cortar una canoa [...] En cada grupo local usualmente se

encontraba a un hombre que, con su influencia, podı́a controlar y dirigir a los demás.

(Radcliffe-Brown, 1964, p. 45)4

Lo que Radcliffe-Brown identificaba es lo que aquı́ conocemos como el efecto del

estatus de prestigio, en el que grupos emergen alrededor de individuos prestigiosos.

Como dinámica social, no serı́a controversial conjeturar que esta se encuentra en la

base de una gran parte de los sistemas sociales de la historia y presente humano, pues

vincula al liderazgo con comportamientos y actitudes que, a diferencia del estatus de

dominancia, generan un contexto ideal para la cooperación y la acción colectiva (von

Rueden y col., 2019). Henrich, Chudek y Boyd han llamado a la organización social

emergente de dinámicas de estatus de prestigio “El Efecto Big Man”, a partir de su

aplicación de esta teorı́a para explicar la existencia y funcionamiento de sistemas de

Grandes Hombres como aquellos encontrados en Melanesia (Henrich y col., 2015).

Estos estudios previos nos permiten tomar la postura de que un individuo puede

adquirir una forma particular de estatus social (prestigio) sin necesidad del uso de

una estrategia dominante (lo que no significa que ambas estrategias no puedan ser

usadas al mismo tiempo).

Atraer otros individuos tiene un efecto retroalimentador: entre más individuos


4
Traducción propia del original.

84
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

atrae una persona prestigiosa, más puede propagarse la información sobre ella, lo

que lleva a atraer más personas. En otras palabras, crece su prestigio. Queremos re-

calcar que más allá de su austeridad (y del resumen simplificador que hemos hecho

de ella), esta teorı́a puede relacionar, a través de mecanismos simples de aprendi-

zaje social, fenómenos superficialmente dispares como la generación de “cámaras de

eco” sociales, la ocupación y cierre de espacios académicos por parte de endogru-

pos, la eficiencia de las campañas publicitarias centradas en figuras famosas de la

cultura popular, o la formación, coordinación y reproducción de movimientos so-

ciales (territorio en el que se ubica esta tesis). En efecto, si estamos en lo correcto,

habremos encontrado un vı́nculo entre ciertos movimientos urbanos (como los escau-

tistas) y sistemas sociales de Grandes Hombres estudiados en la antropologı́a clásica

y contemporánea. Este vı́nculo es la jerarquización basada en el prestigio. Además,

cuando se examinan los supuestos de esta teorı́a en situaciones de diversos agentes

surgen temáticas de interés, como la forma en la que personas con distintos “niveles”

de prestigio pueden reforzarse o competir entre sı́, activamente interveniendo en la

estructura de un sistema social. Estas temáticas son centrales en la historia y la

actualidad de las ciencias sociales.

En EV el prestigio y la dominancia están en el corazón del funcionamiento del

movimiento. Cuando los jefes expresan que ellos también aprenden de los niños,

generalmente se refieren a que aprenden a liderar usando recursos como los juegos,

la ejemplificación, la reflexión y el humor, en vez de a través de golpes, regaños u

órdenes directas. Una jefa de sede lo pone de esta forma: “Los jefes también tienen

que aprender, y nosotros les decimos. Los nenes son violentos a veces y te pegan,

pero vos no podés pegarle a ellos, porque pegándole no le enseñan que pegar está mal.

85
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

Al nene tenés que tratar de hablarle y mostrarle por qué está mal que le pegue a los

demás. Algunos jefes se frustran y le pegan a los nenes, ellos también tienen que

aprender que ası́ no.” 5 Mientras que un buen jefe de sede es cononcido como tal,

hay expresiones para jefes de sede que usan estrategias dominantes. Por ejemplo,

como mencionamos antes, se dice que un jefe dominante es un jefe que “se subió

al pony”. Esta expresión se usa tanto para acusar a jefes que no mostraban com-

portamientos dominantes, pero que empezaron a manifestarlos en algún momento,

como a jefes que exhibı́an estos comportamientos con algunos miembros, evitando

hacerlo con otros (“Hace rato que está re subida en el pony”). Que la dominancia

y el prestigio sean aplicables al caso no significa, sin embargo, que estas tienen una

realidad ontológica y que por lo tanto se es o lo uno o lo otro. Son una forma de

abstraer y discretizar las variables continuas del comportamiento social, y lo que he-

mos querido mostrar es que el modelo con el que operan los jóvenes del movimiento

para emitir juicios sobre sus compañeros es isomorfo al que ilustra la teorı́a. Por

supuesto, hay jefes que no emplean ninguna de estas dos estrategias con particular

consistencia o intensidad, y que se contentan con hacer parte de sus sedes sin mover

su posición en el movimiento. También hay casos como el de León, un sub-jefe de

sede prestigioso y conocido dentro y fuera de su sede por su maestrı́a en el arte

animar fogones, que sin embargo rechazó un ascenso a jefe de sede. Otro es el caso

de los jefes fantasma, jefes que hacen parte del movimiento formalmente, pero que

no tienen constancia en su compromiso de participación (lo que puede traducirse en

pocas asistencias durante el año en comparación con jefes no-fantasmas). Como el

movimiento no expulsa a ningún jefe por falta de actividad, varios jefes son fantasma
5
Comunicación personal.

86
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

al menos por un periodo de tiempo. Otros “fantasmean” durante toda su membresı́a,

antes de abandonar definitivamente.

Se considera que las sedes exitosas son aquellas encabezadas por buenos jefes

de sede, quienes promueven un contexto de socialización amigable y la creación de

vı́nculos fuertes entre los miembros de la sede, fomentan el reclutamiento directo e

indirecto de nuevos miembros, e inspiran a sus jefes a querer ser como ellos, de tal

forma que puedan servir como posibles reemplazos. Este papel central de los jefes de

sede ilumina un punto clave de lo que, argumentamos aquı́, hace el escautismo: como

estos son movimientos voluntarios y el ingreso y salida tiene poco o nulo costo para

un individuo, la forma de hacer que estos grupos puedan mantener continuidad e

incluso crecer es a través de poner a individuos prestigiosos en posiciones centrales.

Estos individuos promueven grupos a la vez cohesivos y abiertos, atraen nuevos

miembros y promueven la continuidad de miembros existentes, que en ambos casos

los ven como referentes a seguir. Y como el prestigio no es un atributo esencial

de cada individuo, sino que se construye en la interacción con los otros, estos jefes

fomentan el desarrollo de jefes prestigiosos que puedan reemplazarlos. Jefes que usan

estrategias dominantes, por otro lado, tendrán un efecto contrario al de los jefes que

usan estrategias de prestigio. Las estrategias dominantes no pueden ser exitosas en

un movimiento en el que el desempeño se mide a través de la cantidad y calidad de

los vı́nculos que forma un jefe con los suyos. En otras palabras, desempeño y prestigio

pueden ser considerados equivalentes en el caso de Exploradores de la Virgen.

Aunque esta visión pueda parecer desprendida de los vı́nculos emocionales que

sin duda sostienen a cada sede y a las relaciones entre sedes, esta sospecha pierde su

fundamento cuando hacemos la observación de que uno de los conceptos que permea

87
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

en los discursos del movimiento de la Virgen es el de familia, a través del cual se

entiende, paralelamente, a cada sede y al movimiento en total. La sede en primer

lugar, y el movimiento como una extensión de la sede, son vistos como un grupo

de parentesco extendido, en el que los miembros asumen distintos roles dentro del

marco conceptual familiar. Los jefes de sede ideales son entendidos como en el rol

de hermanos y hermanas mayores, con quienes se comparte un vı́nculo emocional

fuerte, que sirven como referentes a seguir en el movimiento y en la vida, y con

quienes se puede jugar, bromear y hablar libremente sobre los problemas de la vida.

Como tal vı́nculo no puede ser fijado por regla, no todos los jefes de sede pueden

cumplir con ese ideal. El efecto de asignar a un jefe o jefa de sede que termine siendo

fantasma o dominante en el promedio de sus interacciones con sus compañeros de

sede será el de erosionar la motivación de aquellos a poner sus energı́as en participar.

De esta forma, un jefe inadecuado para el cargo de jefe de sede puede ser la causa

de abandonos.

Mientras que muchos factores juegan en la “salud”de una sede, desde el sector

en el que se ubica hasta su proximidad con otras sedes, la importancia de tener

jefes de sede “bien queridos”por sus miembros se puede apreciar a simple vista. La

sede Malecón, por ejemplo, tiene el problema de estar ubicada en un “área compli-

cada”del barrio, lo que contribuyó a su cierre por varios años. Desde su reapertura,

sin embargo, no ha pasado de tener más de seis jefes a su cargo en algún momento

dado. En el 2018, esta sede tenı́a cuatro jefes (dos hombres y dos mujeres), uno de

los cuales era jefe de sede. Este jefe, sin embargo, tenı́a reputación de fantasma en el

movimiento: pocas veces asistı́a a las reuniones y torneos deportivos de los sábados,

y su relación con sus jefes y con otros jefes de sede era mı́nima. Bajo este jefe, la

88
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

sede vio poco crecimiento en tres años. Otro ejemplo es la sede Mimbre, en la que el

jefe de sede exhibı́a las mismas tendencias “fantasmagóricas”, y la jefa de sede, des-

pués de haber exhibido una trayectoria ejemplar en el movimiento, aparentemente

comenzó a “subirse al pony”, liderando por comando en vez de por ejemplo. Esta

sede tiene pocos jefes, y ningún niño explorador de más de diez años. Mientras que la

jefa de sede se encuentra próxima a abandonar el movimiento, no hay una candidata

viable para su reemplazo.

Podemos ver ahora cómo la identificación y selección de los jefes de sede resulta

ser una de las decisiones más importantes que toman el sacerdote y los jefes de

comunidad, más aún considerando que, en condiciones normales, no se puede ex-

pulsar a un miembro del movimiento. Una mala elección de jefe de sede permanece

en esa posición indefinidamente, y las bajas en el rendimiento de una sede durante

ese tiempo pueden ser fatales para la misma. Una jefa puede ser reconocida, en un

cierto momento, como una presencia activa y positiva dentro de su sede, pero esto

no garantiza que vaya a ser una buena jefa de sede dada la oportunidad. En el caso

de Malecón, el jefe que manejaba la sede en el 2018 parece haber sido escogido por

necesidad de tener un jefe de sede para evitar una segunda extinción de la sede (este

era uno de los jefes de sede más jóvenes entre los jefes de Concejo). El cura y los

jefes de comunidad deben tratar de navegar entre la necesidad inmediata de referen-

tes para las sedes, y la necesidad de maximizar la probabilidad de estar escogiendo

un jefe adecuado para el trabajo. Los casos de Malecón y Mimbre ejemplifican lo

que puede suceder cuando se pone mayor importancia en llenar una vacante. En

el primer caso, se esocgió un jefe de sede que no sólo se aisló del movimiento, sino

que mantuvo a su sede en el mismo estado. En el caso de Mimbre, la jefa de sede a

89
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

cargo desarrolló una reputación de dominancia que afectó negativamente a su sede,

e impulsó a varios de sus miembros a abandonar o a cambiarse a otra sede cercana.

El rango de sub-jefe de sede surge como una forma de facilitar la toma de esta

decisión. Los sub-jefes no sólo asisten a los jefes de sede, sino que saben que están

siendo evaluados como posibles jefes de sede. Poner al jefe en una posición de lide-

razgo no-definitiva es una forma de evaluar su desempeño/prestigio, y en momentos

en los que no hay jefe de sede (como en el caso de Bonitopia en 2018) este cargo

puede ser extendido a más de un hombre y una mujer, como estrategia de evalua-

ción. Tener dos jefes y dos sub-jefes de sede por sede, cuando una sede cuenta con

el personal, es una forma de reducir las posibilidades de que si un jefe empieza a

“subirse al pony” este haga daños extensos a su sede, pues los otros jefes y sub-jefes

pueden proveer de suficiente incentivo a los miembros de continuar en el movimiento

y seguir su ejemplo. Sin embargo, esta estrategia no es infalible: un jefe “fantasma” y

una jefa de comportamientos dominantes pueden convivir en la misma sede y llegar

a liderarla, como demuestra el caso de Mimbre. Durante el campamento, un jefe ins-

tructor expresó que él no veı́a en los rangos del movimiento un verdadero predictor

del desempeño de un jefe: “muchas veces vos ves jefes instructores que trabajan un

montón y jefes soles que no hacen nada.”6 Este jefe se negó a recibir la insignia de

jefe sol al final del campamento, permaneciendo en su sede como jefe instructor.
6
Comunicación personal.

90
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

4.1.5. Dinámicas entre sedes y organización a nivel movi-

miento

Ante sedes en peligro y la necesidad de expandir el movimiento, se deben tomar

decisiones que implican interacciones entre las sedes en la forma de donaciones de

jefes. En sedes vulnerables como Malecón, los curas han optado por, en distintos

momentos, persuadir a jóvenes de otras sedes a cambiarse, con el propósito de hacer

crecer esta sede. Esta oferta puede ser tomada o no, y por lo general un jefe que ha

desarrollado vı́nculos dentro de su sede no encuentra atractiva la opción de abando-

narla para empezar de nuevo. La recompensa que pueden percibir estos jefes, más

allá de la ayuda que pueden brindar al movimiento, es el traslado a una sede menos

poblada en la que la competencia percibida para subir de rango es menor. Lo mismo

sucede cuando se ha decidido crear una nueva sede: la sede Milagros fue fundada en

marzo de 2018, a la cabeza de un jefe y una jefa de sede quienes se desempeñaban

como jefes soles en la sede Central, y a los que el cura pidió su ayuda para hacer

crecer la nueva sede. De esta forma, sedes extintas pueden ser reactivadas, y nuevas

sedes pueden ser creadas a partir de la reserva de jefes en sedes con abundancia

de los mismos. Sin embargo, hay una dinámica opuesta que reportan los miembros

entrevistados: el robo de jefes. Esto se refiere a una situación que se da cuando el

contacto entre sedes lleva a que algunos jefes sean persuadidos a cambiarse a una

sede que encuentran más interesante o divertida. Esta dinámica puede sumarse a

las explicaciones sobre la asimetrı́a en el número de jefes a lo largo de las sedes, y

también es dependiente del prestigio de los jefes de determinadas sedes. Un mal jefe

de sede puede poner a su sede en posición vulnerable para sufrir robo de jefes por

91
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

parte de una sede encabezada por individuos prestigiosos.

La donación y el robo de jefes son dinámicas que se dan en el contexto de interac-

ción a nivel movimiento. Estas conviven con dinámicas que definen la organización y

coordinación de las sedes que, de otro modo, funcionarı́an como entidades indepen-

dientes. La coordinación entre sedes se puede apreciar en la organización y ejecución

de actividades anuales, las cuales el movimiento organiza para visibilizar al movi-

miento en el barrio, para recolectar fondos para sus actividades, y para llevar a cabo

sus rituales de importancia (como los campamentos). Antes de una actividad, los je-

fes de comunidad se reúnen con el sacerdote y se seleccionan jefes de distintas sedes y

rangos para que sean “jefes de actividad”. Estos jefes, que pueden no conocerse entre

sı́, son llamados a trabajar en equipo y a coordinar bajo su liderazgo a miembros de

sus propias sedes. Ser elegido como jefe de actividad tiene una connotación similar

a ser elegido como sub-jefe de sede: es un buen indicador para el jefe en cuestión de

que su desempeño en el liderazgo y trabajo en equipo está siendo notado. Porque

hay al menos cuatro actividades anuales que usan esta forma de dividir el trabajo,

varias combinaciones de jefes pueden ser probadas y el desempeño en la labor de

distintos grupos de jefes evaluado.

Hacia un análisis de la vinculación y el prestigio

La jerarquı́a del movimiento debe apoyarse en una base de diferenciación social

que la dinámica grupal activamente promueva. La noción de prestigio nos brinda

una forma de plantear esta diferenciación social en términos de comportamientos

que, como hemos visto, activamente se promueven dentro del movimiento. También

se corresponde, junto a la dominancia, con una dicotomı́a explı́cita entre formas

de liderar de la que los mismos miembros del movimiento están conscientes. Esto,

92
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

argumentamos, justifica el uso de esta teorı́a en este caso y nos permite asumir sus

supuestos a la hora de modelarlo. A continuación, exploraremos análisis y modelos

reticulares que nos permitirán darle una dimensión formal a la descripción analı́tica

que llevamos adelante en esta sección.

4.2. Redes de organización, comunicación y vı́ncu-

lación

En este apartado llevaremos a cabo un análisis de los datos cuantitativos reticu-

lares provenientes de nuestro trabajo de campo, ası́ como un análisis de un modelo

de formación de grupos, que busca dar cuenta de aspectos de la dinámica escautista

de los movimientos de Exploradores tal y como los miembros de estos movimien-

tos nos la han mostrado. Estos análisis, aún con sus respectivas limitaciones, nos

ayudan a poner a prueba algunas de las intuiciones que surgen de las observaciones

durante el trabajo de campo, ası́ como de las descripciones que los miembros de los

movimientos han aportado sobre la organización del mismo y la dinámica social que

los lleva adelante.

El primer análisis busca responder la pregunta: “¿cómo se coordina la actividad

en un movimiento de Exploradores?”. Por ende, se sitúa en el nivel global, y exa-

mina las redes que conectan a las sedes y, por extensión, a los miembros de estos

movimientos. El segundo análisis busca recrear la dinámica de formación y mante-

nimiento de sedes, ası́ como la diferenciación social (prestigio) en la que se basa la

organización social de los movimientos. Esto se hace a través de la construcción y

simulación de un modelo reticular computacional.

93
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

4.2.1. El control de un movimiento de Exploradores: ¿cen-

tralizado o distribuido?

La pregunta sobre cómo se controla internamente un movimiento escautista, y en

general un movimiento social, es de gran relevancia no sólo para el estudio de estos

sistemas sociales sino también para los actores que los componen. En efecto, los Ex-

ploradores de la Virgen han puesto un gran esfuerzo en desarrollar sus instituciones

de tal forma que la coordinación de las distintas sedes sea efectiva en momentos

en los que deben actuar en conjunto, como movimiento. Los campamentos son un

ejemplo de como este proceso se lleva a cabo: los jefes de comunidad designan “je-

fes de campamento” entre los cuales hay jefes y/o subjefes de sede, ası́ como soles

e instructores de diversas sedes, quienes deben organizar tanto las actividades del

campamento en sı́ (con el cura), ası́ como el siguiente nivel de estructuración: los

“jefes de patrulla”, grupos de jefes y jefas soles e instructores de diversas sedes que

se encargan de administrar las distintas etapas. En general, no hay nadie en un

campamento sin responsabilidades ni roles pre-establecidos. Incluso los jefes que no

quedan en posición de liderazgo debe seguir la guı́a de sus jefes de patrulla, quienes

a su vez responden a los jefes de campamento. Como estos grupos son mixtos en

términos de sedes, varias de las interacciones que se dan en esta organización son

inter-sede y habitualmente trabajan juntos jefes que no lo habı́an hecho antes. Por

lo tanto, esta organización a nivel movimiento permite no sólo coordinar la acción,

sino que también es un terreno de prueba en el que el desempeño en la vinculación y

el liderazgo de cada jefe puesto en alguna posición de responsabilidad es observado,

de manera tal que devienen candidatos para obtener mayores responsabilidades en el

94
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

movimiento en general. Sin embargo, esta organización no puede darse sin que exis-

ta una base organizacional previa que la permita. A continuación, nos proponemos

llevar a cabo una aproximación a dicha base y a su funcionamiento.

Teorı́a del control

La moderna teorı́a del control es una rama de los sistemas dinámicos que se ocupa

de estudiar las formas en las que una o varias señales pueden ser propagadas a través

de un sistema dado, con el objetivo de llevarlo de un estado a otro (Liu y Barabási,

2016). Se trata de una encarnación de la cibernética del siglo XX, adaptada al uso

de las nuevas herramientas matemáticas y computacionales, particularmente los mo-

delos reticulares como representaciones de sistemas complejos. Consecuentemente,

esta perspectiva teórica se encuentra en un alto nivel de abstracción, y cualquier

dinámica de interacción en un sistema dado es susceptible de ser estudiada de esta

forma, con los beneficios y limitaciones a los que conlleva.

Entre los avances más recientes en este área de estudio se encuentra la aproxima-

ción del control de sistemas complejos a partir de dinámicas lineales invariantes en el

tiempo, que pueden ser representadas matemáticamente con ecuaciones diferenciales

de la forma

ẋ(t) = Ax(t) + Bu(t)

donde x(t) ∈ RN representa el estado de cada uno de los componentes del sistema,

A ∈ RN ×N es la matriz estado, que nos dice qué componentes interactúan entre sı́,

u(t) es el vector de señales entrantes y B ∈ RN ×N es la matriz de señales entrantes

que indica los nodos de control por los que una señal entra al sistema y se propaga

(Liu y Barabási, 2016). Resulta evidente de esta descripción y del nombre que se les

95
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

ha dado, que en sistemas que se modelan de esta forma se presume que la estructura

de las redes que los representan (en este caso, A) es invariante y que las interacciones

entre los nodos son lineales. Mientras que está claro que sólo sistemas mecánicos

simples caen dentro de esta descripción, este formalismo puede ser utilizado como

primera aproximación al estudio de sistemas no-lineales variantes en el tiempo.

En este trabajo, usaremos este formalismo para intentar comprender el desarro-

llo en el tiempo de la estructura del movimiento Exploradores de la Virgen desde su

fundación hasta la actualidad, veinte años después. Como pudimos ver, los testimo-

nios de miembros veteranos de EV indican que, al menos estrcuturalmente hablando,

el movimiento Exploradores de San Antonio es un buen modelo para aproximar las

primeras etapas de EV. Gracias a esto, podemos estudiar las estructuras de ambos

movimientos usando las herramientas de la teorı́a del control y los sistemas lineales

invariantes en el tiempo. Los resultados de este análisis sugieren que la estructura

de EV ha pasado por una trayectoria de desarrollo que ha visto cambios cualitativos

en la estructura de su liderazgo, los cuales pueden ser aproximados formalmente.

En especı́fico, usaremos las herramientas que se han desarrollado para clasificar

a los nodos de una red de acuerdo a sus roles en la propagación de la(s) señal(es),

los cuales son dependientes de la estructura de la red (Jia y col., 2013). La idea

es encontrar el conjunto de nodos de control, aquellos que, dada una configuración

particular del sistema, están a la cabeza de las cadenas de nodos por los que se pro-

pagan los efectos de una señal. Los nodos clasificados de esta forma pueden devenir

en nodos crı́ticos (siempre presentes en el control del sistema), nodos intermitentes

(presentes como nodos de control en algunas, pero no todas, las configuraciones de

control del sistema) y nodos redundantes (no están a la cabeza en ninguna de las

96
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

configuraciones de control). La proporción de estos tres distintos tipos de nodo nos

permite clasificar a una red de acuerdo a su modo de control, es decir, nos permite

aproximar una medida de cuán centralizado o distribuido se encuentra el control del

sistema en un momento dado (2013). También nos permite describir al sistema en

términos de su perfil de control (Ruths y Ruths, 2014), las proporciones de los tres

distintos tipos de nodos de control: fuentes (los nodos con grado de entrada igual a

cero), inflecciones externas (los nodos con grado de salida igual a cero) e inflecciones

internas (los nodos de control con grado de entrada y salida no igual a cero). Este

perfil, además de ser una herramienta útil de categorización de redes, nos sugiere la

presencia de algunas caracterı́sticas en las mismas de acuerdo a la categorı́a a la que

pertenecen. De aquı́ en adelante, usaremos la siguiente paleta de colores en nues-

tras redes: verde para nodos crı́ticos, naranja para nodos intermitentes y

púrpura para nodos redundantes. Más detalles sobre estas métricas y la forma

de computarlas se pueden encontrar en el apéndice.

Figura 4.6: La configuración de control de una red completa es máximamente distribuida.

97
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

Resultados del análisis de las redes estructurales

Definimos las redes estructurales de estos movimientos como las representa-

ciones en red de los mismos, en las cuales cada miembro es representado por un

nodo, y dos nodos se vinculan bajo los siguientes criterios:

Dos nodos tienen la posibilidad de vincularse si hacen parte del mismo grupo.

Un nodo puede pertenecer a más de un grupo.

Si un nodo a tiene mayor rango que un nodo b, y estos hacen parte del mismo

grupo, entonces a envı́a un vı́nculo en dirección a b, pero b no envı́a uno de

regreso a a. Si a y b tienen el mismo rango, cada uno envı́a un vı́nculo en

dirección al otro.

Obviamente, la representación cambiará de acuerdo al criterio que usemos para se-

parar al movimiento en grupos. Aquı́ hemos usado dos criterios distintos, ambos

basados en datos empı́ricos, para generar dos redes de interacción grupal por movi-

miento. La primera red es la red de organización explı́cita del movimiento, en la que

los grupos son las sedes. La segunda es la red de comunicación, en la que los grupos

son grupos de mensajerı́a instantánea en la plataforma WhatsApp, la cual es utili-

zada a lo largo y ancho del movimiento para propagar información de importancia.

La pertenencia a sedes y grupos de WhatsApp son datos que fueron recolectados

como parte de las entrevistas realizadas a miembros de los movimientos. En el caso

de SA, por su pequeña escala, esta información fue obtenida de informantes clave

(Juan, Lucı́a y Lulu). En el caso de EV, la extensión del trabajo de campo permitió

entrevistar directamente a una mayorı́a de los miembros de cada sede.

Escogemos estos criterios para generar las redes porque los encontramos rele-

98
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

vantes al caso particular. Como hemos visto, el liderazgo para los exploradores no

es sólo un factor importante en el funcionamiento de su movimiento, sino que su

propagación como atributo a cada uno de sus miembros es uno de los objetivos del

movimiento en sı́. Al analizar el control, conceptualizamos cada vı́nculo como un

“puente”posible para el flujo de información necesaria para la coordinación. El flujo

de esta información está dictado por los rangos de los miembros. En la red de organi-

zación explı́cita, estos vı́nculos representan posibles interacciones cara-a-cara, que se

dan durante las actividades del grupo (ya sean las actividades normales de la sede,

las reuniones post-actividades, o las reuniones de jefes de Concejo y/o comunidad).

Esta representación, y el análisis que le sigue, buscan ilustrar la importancia de los

rangos y la organización multi-nivel para la coordinación colectiva.

Analizamos las redes de interacción grupal no sólo a partir de sus estadı́sticas re-

ticulares básicas (e.g. distribución de grado, diámetro, distribución de centralidad de

intermediación), sino a partir de (como mencionamos más arriba) sus caracterı́sticas

de control (bajo supuestos de linealidad e invarianza en el tiempo). Los resultados

son presentados a continuación.

Figura 4.7: Estructura y control en red de organización explı́cita de SA.

La red de organización explı́cita del movimiento San Antonio evidencia

99
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

que, al menos en esta etapa inicial, el movimiento demuestra poca diferenciación a

su interior en materia del grado de sus miembros, aunque su centralidad de interme-

diación indica la presencia de pocos intermediarios en relación al total de miembros

(véase el apéndice). Esto puede apreciarse en el grafo, en el que los jefes de sede

sirven como intermediarios entre sedes, y conectan al cura con el resto del movi-

miento. En términos de control, la red cae dentro de la clasificación de control

centralizado: dos tercios de los miembros son nodos redundantes, lo que indica un

núcleo central que monopoliza el control del movimiento. Las señales que logran la

coordinación colectiva del movimiento tienen la posibilidad de comenzar su propa-

gación en apenas un tercio de sus miembros, y la cantidad de nodos en el conjunto

mı́nimo de control (MDS), el cual indica la cantidad de nodos de control en una

configuración de control máxima, es dos. Esto significa que una señal puede ser pro-

pagada máximamente por esta red sólo utilizando dos nodos fuente. Esta tendencia

se intensifica en la red de comunicación del movimiento San Antonio:

Figura 4.8: Estructura y control en red de comunicación de SA.

Como se puede apreciar, en materia de grado hay una diferenciación aparente en

la red de comunicaciones de SA, en la que el cura aparece como un nodo periférico,

los jefes menores aparecen como la primera moda y los jefes de sede como la segun-

100
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

da. En términos de centralidad de intermediación, la distribución se aproxima a la

uniformidad, indicando alta conexión entre los nodos. En términos de control, en

esta red todos los nodos son redundantes y el único nodo de control es el cura. Esto

quiere decir que, funcionalmente hablando, hay una sola configuración de control

para esta red, que se representa como una cadena que empieza con el cura y pasa

por todos los miembros del movimiento. Desde el punto de vista de la comunicación,

el movimiento San Antonio no podrı́a estar más centralizado, lo que se refleja en el

cardinal del conjunto mı́nimo de control: uno. Esta tendencia se subvierte en la red

de organización explı́cita del movimiento de la Virgen:

Figura 4.9: Estructura y control en red de organización explı́cita de EV.

En EV la diferenciación es aparente en la distribución de grado, la cual exhibe

bimodalidad, y la posible emergencia de una tercera moda. La centralidad de inter-

mediación, al igual que en la red equivalente de SA, sigue una ley de potencia que

101
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

indica el rol intermediario de los jefes de sede, quienes son apenas una fracción del

total de los jefes. Esta red cae en la clasificación de control distribuido, lo que quiere

decir que la proporción de nodos redundantes en el control (nr = 0,56) es mucho me-

nor que la de la red transpuesta (0.71). El cardinal del conjunto mı́nimo de control es

ocho, una divergencia evidente de las redes de SA. El concejo, y los jefes de sede que

lo componen, demuestran que en principio, a medida que crece el número de sedes

también lo hace el número de lı́deres y, en consecuencia, mayor es la distribución

del control en el movimiento. Esto se encuentra en concordancia con lo reportado

por los jefes de comunidad: a medida que el movimiento ha crecido, el rol del cura

se ha hecho progresivamente menos crucial en la organización del movimiento en

general, favoreciendo la acción distribuida entre los jefes de sede. La estructura del

movimiento en sı́ también asegura que una configuración máxima de control requie-

re que jefes menores asuman roles como nodos de control (como se puede apreciar

en el grafo de la red), sugiriendo que a medida que el movimiento crece estos jefes

también adquieren, probablemente de forma intermitente, relevancia como nodos de

control en la coordinación colectiva (mientras que otros la pierden). Por otro lado, la

red de comunicaciones del movimiento de la Virgen muestra una tendencia

hacia el control centralizado (nr = 0,73, versus 0.36 en la red transpuesta).

102
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

Figura 4.10: Estructura y control en red de comunicación de EV.

Mientras que la distribución del control se ha dado en la organización formal

del movimiento, en sus comunicaciones exhiben patrones de centralización, lo que

podrı́a basarse en la diferencia entre la acción práctica cara-a-cara y la propagación

de mensajes generales cascada-abajo usando grupos de mensajerı́a instantánea. Sin

embargo, la configuración máxima de control de la red de comunicaciones de EV

requiere de dos nodos más que la red de organización explı́cita. También es una red

mucho menos modularizada que la red de organización explı́cita, lo que apunta hacia

los complejos patrones de comunicación centralizada que conviven con una organi-

zación explı́cita distribuida y modularizada. Dada la importancia de la información

que se produce al interior del movimiento para la continuidad del mismo (en térmi-

nos más simples, el registro colectivo y en constante evolución del prestigio de los

jefes en el movimiento), esta información debe poder circular con la mayor facilidad

103
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

posible para poder alcanzar a los jefes de comunidad que la necesitan para tomar

las decisiones sobre la herencia del liderazgo. Una red de comunicaciones densa y

llena de redundancia, aunque claramente centralizada, es una forma de implementar

una solución al problema de la circulación de información sobre los jefes, y esta im-

plementación no necesariamente tiene que ser planeada, puede ser emergente (como

probablemente lo es en este caso).

Los perfiles de control de las redes de los movimientos reflejan uno de los meca-

nismos que colaboran a mitigar la desaparición de grupos cuando jefes abandonan:

una sede siempre puede ser liderada en sus actividades por sus jefes de rango más al-

to, incluso cuando estos jefes son del menor rango posible. Dado que las redes fueron

generadas con este supuesto en mente, no hay inflecciones externas en las redes que

aquı́ examinamos, por lo que todas ellas (excepto la red de comunicaciones de SA,

que tiene perfil (1, 0, 0) y por lo tanto es controlada totalmente por su nodo fuente,

el cura) son dominadas por inflecciones internas. Es decir que ninguno de sus nodos

intermitentes se encuentra al final de una cadena de control, y las señales de control

en sı́ pueden entrar y propagarse por el interior de los movimientos de diversas for-

mas posibles. El flujo de información de la cima del movimiento hasta sus miembros

de menor rango puede, ası́, tomar una variedad de caminos alternativos. Mientras

que, por lo general, las redes sociales examinadas en la literatura son dominadas

por inflecciones externas, las redes dominadas por inflecciones internas tienden a ser

sistemas cerrados, como redes biológicas y redes de tráfico aéreo (Ruths y Ruths,

2014). Como pudimos observar entre los exploradores, un movimiento escautista por

lo general procesa información que se genera al interior mismo del movimiento, como

la cantidad, estado y desempeño de las sedes y jefes que lo componen. Su interac-

104
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

ción con otros grupos y movimientos tiende a ser indirecta y no se encuentra en las

actividades normales del movimiento. Por lo tanto, pueden ser conceptualizados y

modelados como sistemas cerrados o semi-abiertos, cuyo problema principal a re-

solver es el mantenimiento de un crecimiento controlado dados los cambios internos

que se presentan en la práctica.

Figura 4.11: Una de las configuraciones de control de EV.

Nótese las distintas cadenas de control que abarcan una alta proporción de los

miembros del movimiento. Fuera de las cadenas hay ciclos que se auto-refuerzan.

Estos pueden ser intervenidos por alguno de los nodos de las cadenas para crear

una estructura de controlor conocida como cactus. En el caso de EV, las actividades

que requieren coordinación por lo general no hacen uso de la totalidad de los jefes,

pero sı́ de la capacidad de generar cadenas secuenciales de control entre miembros

existentes. Desde esta perspectiva, una parte del movimiento (determinada por la

elección de jefes de actividad) puede ser reclutada y coordinada para llevar a cabo

actividades de forma esporádica, mientras que los jefes que quedan por fuera de

esta dinámica pueden hacer parte de ciclos junto a otros jefes, de tal manera que

105
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

la coordinación de un evento no tiene por qué aislarlos del movimiento, algo que

podrı́a contribuir a su abandono.

Control adaptativo

Para responder a la pregunta que plantea el tı́tulo de esta sección, es necesario

que volvamos a un punto del que hicimos mención en la sección anterior: dada la

correspondencia entre las descripciones de EV en sus inicios y la estructura actual

de SA, queremos usar a SA como modelo de EV en sus primeros años. Consideramos

que un análisis del control estructural no serı́a muy fructı́fero a menos que los datos

en los que se basa sean longitudinales o que, a lo sumo, se trate de un trabajo

comparativo. Usar a SA como modelo de EV es algo que, en ausencia de los datos

necesarios, nos permite al menos realizar una aproximación tentativa a la respuesta

de esta pregunta. En este caso, comparamos la estructura de EV con una de sus

posibles estructuras iniciales.

Argumentamos lo siguiente, basándonos en el análisis y en la interpretación que

se ha hecho de los resultados del mismo: la organización escautista no prescribe

un modo de control fijo. Un movimiento escautista es capaz de adaptar

su modo de control de acuerdo a la cantidad de grupos que lo componen

y el tamaño de los mismos. La trayectoria que siguió el movimiento de la Virgen,

bajo esta interpretación, es una que va de control centralizado a control distribuido,

este cambio estando directamente ligado al crecimiento del grupo y al número de

jefes prestigiosos por grupo. Estos incrementos han permitido tener más de un jefe

de Concejo por sede (aunque no en todas las sedes, lo que por supuesto favorece a

sedes mejor representadas). Esta trayectoria tiene sentido en el contexto de la gene-

ración y desarrollo de un movimiento escautista por parte de una “semilla” inicial

106
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

de individuos: el control centralizado de un grupo pequeño de individuos puede ser

necesario para lograr que un movimiento se “establezca” en su entorno a partir de

actividades de reclutamiento directo y visibilización. Una vez que los grupos en este

movimiento llegan a la masa crı́tica de jefes necesaria para sostener su propio creci-

miento a partir de reclutamiento indirecto, la centralización se hace cada vez menos

necesaria y sostenerla sin justificación puede resultar contraproductivo. Por ello ar-

gumentamos que estos movimientos, una vez que logran establecer grupos capaces

de asegurar su propia reproducción, harán uso de la modularización de la estructura

y la distribución de la cognición para la coordinación colectiva. La respuesta que

damos a la pregunta de qué caracteriza la estructura de estos movimientos, si la

centralización o la distribución, es que ninguna lo hace. Lo que caracteriza a esta

estructura es su flexibilidad adaptativa.

La flexibilidad adaptativa de estos movimientos es la que permite tener a un gru-

po designado de jefes adultos que se encarguen continuamente de la organización de

las actividades a nivel movimiento (como los campamentos) cuando el movimiento

es pequeño, y seleccionar conjuntos de jefes distintos que abarquen diversos rangos y

sedes para la ejecución de las actividades cuando los grupos pueden auto-sostenerse.

Vimos que en el movimiento San Antonio, los jóvenes que fueron al primer campa-

mento ya han sido destacados de tal manera que su experiencia pueda ser utilizada

en campamentos futuros. En el movimiento de la Virgen, antes de cada actividad

hay una reunión de los jefes de comunidad en la que se proponen conjuntos de jefes

de distintas sedes y rangos. Cada uno de estos jefes debe encargarse de la organiza-

ción de la actividad, en conjunto con los otros jefes de actividad y con los jefes de su

sede que puedan movilizar. Esta organización pone en manos de los jefes los recursos

107
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

necesarios para que estos puedan encabezar la acción colectiva, y estas instancias

por lo general se usan también para medir el desempeño de estos jefes, por lo que

sirve una doble labor.

Figura 4.12: Configuración de control de comunicaciones de SA exhibe total centraliza-

ción.

Contamos ahora con una visión tentativa de cómo la estructura de este movi-

miento juega un papel importante en la coordinación de la acción colectiva a su

interior. Surge entonces la pregunta sobre cómo emergen y se mantienen los grupos

que sirven de base a esta estructura. Buscamos proponer una visión tentativa de este

proceso a nivel grupal, complementaria al análisis a nivel movimiento que acabamos

de realizar, a través del modelado de la formación de grupos, lo que nos provee de

un terreno para poner a prueba los supuestos organizacionales en los que se basan

los exploradores, y por extensión el escautismo. Como veremos, podremos argumen-

tar que el escautismo explota dinámicas básicas de la formación de grupos para

108
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

auto-ensamblar un movimiento modular a partir de semillas iniciales de individuos

conectados.

4.2.2. Sedes: un modelo reticular de organización grupal

emergente

A continuación presentamos un modelo simple en el que la organización y diferen-

ciación social en un grupo emergen de la interacción y vinculación entre individuos.

Este modelo está basado en un modelo de evolución reticular destinado a la genera-

ción de redes con distibución de grado bimodal (Sonawane y col., 2012). La dinámica

en el mismo está dada por la interacción estocástica entre agentes; su vinculación

o desconexión dependen de una probabilidad p. Como será evidente para el lector,

este modelo está inspirado por las observaciones realizadas durante el trabajo de

campo con los movimientos de exploradores, y tiene como objetivo comprender el

proceso detrás del funcionamiento de los mismos a nivel sede, para complementar el

análisis del control a nivel movimiento.

Descripción del modelo

Se empieza dividiendo a los N nodos en los conjuntos

A(t) = {ni : ni ∈
/ I(t), i ∈ N } (activos)

I(t) = {nj : nj ∈
/ A(t), j ∈ N } (inactivos)

Los nodos en A(t) son los que participan de la evolución de la red, mientras que los

nodos en I(t) permanecen estáticos a menos que sean activados por alguno en A(t),

y en este caso, en el tiempo t + 1, estos pasarán a ser miembros de A(t + 1) y estarán

109
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

ausentes de I(t + 1). Un nodo inactivo es activado cuando un nodo activo lo escoge y

establece exitosamente un vı́nculo con él. Cada nodo activo ni ∈ A(t), en cada paso

de tiempo t, escoge dos nodos: un vecino vi ∈ A(t) con el que comparte un vı́nculo,

y un no-vecino wi ∈ A(t) ∪ I(t), con el que no comparte vı́nculo. Se elige de manera

aleatoria un ri (t) ∈ (0, 1), y si ri (t) ≤ p, ni establece un vı́nculo con wi . Por otro

lado, si ri (t) > p, se rompe el vı́nculo entre ni y vi . Si en algún paso temporal t el

grado ki (t) de un nodo activo se hace igual a 0, este se desactiva y no participa de

la evolución de la red a menos que vuelva a ser activado.

Por sı́ sola, esta dinámica produce redes aleatorias unimodales cuando p > 0,5

(Sonawane y col., 2012). Para que sean bimodales, se le da a cada nodo activo ni

un atributo φi (t), también llamado inmunidad, definido como:




φi (t) + 1 si ri (t), . . . , ri (t − (α − 1)) ≤ p








φi (t + 1) = φi (t) − 2 si ri (t), . . . , ri (t − (β − 1)) > p







φi (t) − 1 si no se da ninguno de los otros dos casos.

donde α y β son parámetros que indican hasta donde es considerada la “historia”de

cada nodo para cada uno de los dos casos. Por ejemplo, si α = 2, un nodo debe

“elegir”vincularse con otros por dos pasos temporales consecutivos para que su in-

munidad aumente en dos unidades. A α también lo llamamos expectativas y a β

permisividad. La inmunidad de un nodo indica su capacidad de permanecer en la

dinámica evolutiva: como es el caso del grado, si en algún momento la inmunidad

se hace menor o igual a cero, este pierde todas sus conexiones y es desactivado,

volviéndose un nodo inactivo genérico hasta volver a ser activado.

Hasta este punto, nuestro modelo ya diverge del modelo base de Sonawane et al.

(2012), ya que en dicho modelo la inmunidad no decrece con cada paso temporal,

110
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

sino únicamente por las interacciones entre los nodos: por una cadena de α cone-

xiones exitosas se concede un punto de inmunidad en vez de dos. Además, en aquel

modelo los nodos que pierden toda su inmunidad siguen activos, pero cesan de “tirar

monedas realizar conexiones o borrar conexiones existentes. La única forma en la


2

que estos nodos “fosilizados”pueden ser desactivados es si sus vecinos también son

desactivados o si aquellos cortan sus vı́nculos con este. Los motivos de esta diver-

gencia tienen que ver con que, si bien el modelo base es bueno para la generación

de redes bimodales, este no es, a nuestro juicio, una representación adecuada del

proceso social que buscamos modelar: la formación de grupos cohesivos, diferencia-

dos socialmente y en constante fluctuación. Por esto, el modelo base resulta ser un

buen punto de partida: la emergencia de redes con distribuciones de grado de más

de una moda es una forma de modelar la diferenciación social, ya que cada moda

representa una clase de nodos conformada de acuerdo al promedio del número de co-

nexiones. Este patrón de diferenciación emergente busca reflejar el proceso implı́cito

detrás de la organización explı́cita que pudimos apreciar más arriba, en las redes de

organización formal y de comunicaciones virtuales de los movimientos, ya que esta

diferenciación social requiere de una base para poder ser desplegada exitosamente.

Como la inmunidad depende de las conexiones, y el sistema de reglas permite

que aquellos que forman conexiones de forma consistente permanezcan más tiem-

po en la evolución de la red y puedan formar una clase particular, divergemos una

vez más del modelo base y cambiamos el nombre de este atributo a prestigio. Este

cambio de nombre lo hacemos motivados por evidenciar la conexión que buscamos

trazar entre este modelo y nuestro marco teórico. En este sentido, el modelo repre-

senta el prestigio de un agente a través de uno de los mecanismos dictados por la

111
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

teorı́a: aquellos con mayor prestigio tienen mayor facilidad para vincularse con otros

(Henrich y Gil-White, 2001). En este sentido, la asignación de prestigio a un nodo

con buen desempeño consistente puede ser vista como una acción en la que, con

cada paso temporal, tratamos de “inferir” el prestigio de un nodo a partir de las

conexiones que forma (o destruye) y, en función de este, cuánto tiempo participará

un nodo de la evolución de la red.

El modelo aún carece de un mecanismo necesario, que nuestro trabajo de campo

con los movimientos de exploradores hace más que evidente: los jefes, sin importar

su desempeño, no permanecen en el movimiento indefinidamente. Incluso los jefes

más amados deben partir y dar lugar a otros. En nuestro modelo, tal como lo hemos

descrito hasta ahora, algunos nodos prestigiosos tienden a acumular más y más

conexiones y prestigio, mientras que otros pueden pasar por fases de acumulación

y luego “caer” a un prestigio bajo o nulo. Por esto introducimos el atributo nodal

edad, denotado por ai (t) donde




ai (0) = 0



ai (t + 1) = ai (t) + 1

y un parámetro global alim (edad lı́mite) tal que si ai (t) = alim , el nodo es desacti-

vado y se vuelve un nodo genérico en I(t). Esto representa a los jefes que, habiendo

permanecido en el movimiento hasta una edad lı́mite, lo abandonan para dar lugar a

nuevos miembros. También, porque buscamos simular una dinámica grupal, introdu-

cimos el parámetro cohesión denotado por c ∈ [0, 1] que representa la probabilidad

de los nodos de elegir, para la creación de un vı́nculo, a un nodo activo por sobre

uno inactivo. En este caso, una mayor cohesión resultará en componentes reticulares

progresivamente más interconectados, a costa de una menor tasa de reclutación de

112
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

nuevos nodos. Este parámetro no está sólo justificado por la necesidad formal: la

intuición nos dice que nodos que hacen parte de un grupo, como lo es una sede es-

cautista, tenderán a interactuar más con otro nodos del mismo grupo (lo que puede

resultar en conexiones o desconexiones), mientras que en menor medida, reclutarán

a nodos inactivos. Este parámetro nos permite poner a prueba varios escenarios,

como lo son aquellos en los que las interacciones grupales tienen mayor importancia

que el reclutamiento, y viceversa.

Con este modelo, estamos armados para explorar (en un entorno simple, pero

no por ello sin utilidad) algunas de las condiciones necesarias que se encuentran

detrás de la formación y manutención de una sede escautista. Antes de exponer los

resultados preliminares de la simulación de este modelo, hacemos un resumen corto

del mismo, de tal forma que queden claros cuales son los parámetros, atributos

de los nodos activos, y la dinámica general que se sigue en cada paso temporal:

Parámetros:

N : total de nodos.

tlim : tiempo total de simulación.

p: probabilidad de conexión (1 − p es la probabilidad de desconexión).

alim : edad lı́mite.

α: conexiones consecutivas necesarias para conferir prestigio (expectativas).

β: desconexiones consecutivas necesarias para restar prestigio (permisividad ).

c: probabilidad de conexión con nodo activo (cohesión).

S: componente conectado inicial (semilla).

113
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

φinicial : prestigio inicial de la semilla.

Atributos del nodo activo i en el tiempo t:

ai (t): edad.

φi (t): prestigio.

ki (t): grado.

Hi (t) = (ri (t), . . . , ri [t − (α + β − 1)]): historia.

Dinámica:

Se define a una semilla S de nodos activos conectados con prestigio φinicial . En

cada paso de tiempo t ≤ tlim , se llevan a cabo las siguientes operaciones sobre el

nodo activo i:

1. De entre los vecinos, se escoge un nodo al azar. De entre los no-vecinos, se

escoge un nodo activo con probabilidad c o uno inactivo con probabilidad

1 − c. Se crea un vı́nculo con el no-vecino con probabilidad p o se rompe un

vı́nculo con el vecino con probabilidad 1 − p.

2. Se chequea la historia del nodo. Si hay α conexiones consecutivas, se confieren

dos unidades de prestigio. Si hay β desconexiones consecutivas, se resta una

unidad de prestigio. En cualquier caso, se resta una unidad de prestigio.

3. Se chequean el grado, prestigio y edad del nodo. Si ki (t) = 0 o φi (t) ≤ 0 o

ai = alim , el nodo es desactivado y sus atributos vuelven a cero.

Después de que se han chequeado todos los nodos activos ni ∈ A(t), se buscan nodos

inactivos con grado mayor a cero y son activados con dos unidades de prestigio y

114
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

edad cero. Se vuelve al primer paso, a menos que t = tlim , en cuyo caso la simulación

termina.

Resultados preliminares de la simulación del modelo

El modelo de Sedes nos ayuda no sólo a poner a prueba algunas de las observa-

ciones y conjeturas que surgen a partir del trabajo de campo, sino que también nos

da ideas claves sobre las condiciones de posibilidad para que la diferenciación social

basada en el prestigio haga emerger grupos que se pueden sostener en el tiempo

a partir de una semilla inicial de individuos conectados entre sı́. Como veremos,

el entorno de socialización escautista, que hemos descrito más arriba a través de

los casos de estudio, lleva consigo los ingredientes necesarios para que se puedan

formar grupos diferenciados a partir de dinámicas de prestigio que, sin embargo,

exhiben sensibilidad al desempeño de la semilla inicial de individuos que desean lle-

var adelante dichos grupos. Los resultados precisos de las simulaciones pueden ser

consultados en el apéndice. Aquı́ nos limitamos a resumir las conclusiones a las que

nos permiten arribar estas primeras simulaciones.

El primer punto a discutir es el valor de p, la probabilidad de que una interacción

devenga en un vı́nculo. Este parámetro es el punto débil del modelo, pues reduce a

la aleatoriedad una interacción central y de alta complejidad para la formación de

grupos diferenciados. En efecto, un objetivo futuro en el desarrollo de este modelo

será el de “deconstruir” p, de tal manera que los efectos estocásticos en el modelo se

lleven a un mı́nimo. Mientras que p podrı́a modelarse como un atributo individual,

creemos que este proceder no es correcto. En la interacción entre dos individuos

juegan más que atributos individuales: no es lo mismo interactuar con una persona

extraña en un supermercado, que hacerlo como miembros de un mismo grupo dentro

115
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

de un movimiento social. El contexto de socialización tiene, ası́, un efecto clave en

la probabilidad de formar un vı́nculo entre dos personas. Por eso, para un trabajo

futuro, será necesario modelar p (o, mejor dicho, lo que p representa), como una

función de atributos tanto individuales como atributos grupales emergentes. Un

listado breve de estos posibles atributos es el siguiente:

Las propensiones individuales de cada agente para enfrentar las interacciones

con otros en un momento dado. Para que este modelo caiga dentro del pa-

radigma de sistemas complejos adaptativos, estas propensiones deben poder

modificarse a partir de interacciones previas con otros individuos, de mane-

ra tal que agentes con poca propensión a vincularse tengan la posibilidad de

“aprender” a mejorar su desempeño en la interacción. Lograr esto es un paso

necesario para entender de qué forma la membresı́a constante en grupos co-

mo aquellos que componen los movimientos de Exploradores (o movimientos

escautistas en general) puede lograr los efectos pedagógicos que los miembros

de dichos movimientos reportan.

La estructura formal del grupo, que constriñe la cantidad y calidad de inter-

acciones que los individuos pueden formar dentro de un movimiento dado.

Las caracterı́sticas de las actividades que se llevan a cabo al interior de un gru-

po y entre grupos. No son lo mismo actividades que requieren una interacción

generalizada entre los miembros del grupo que aquellas que definen módulos

de interacción que constriñen la interacción en subgrupos.

El marco ideológico del movimiento, que puede poner más o menos énfasis en la

interacción y vinculación intragrupal, intergrupal, o extragrupal (reclutamien-

116
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

to). Un grupo más conectado a su interior puede formar una identidad grupal

particular diferenciada del resto, pero el reclutamiento de nuevos miembros es

necesario para la supervivencia del grupo, y la interacción intergrupal es ne-

cesaria para el mantenimiento de una meta-identidad a nivel de movimiento.

El primer paso se ha dado para modelar este parámetro grupal, en la forma

de c, pero mayor especificidad es deseable y necesaria.

Dicho esto, los resultados de la simulación variando p sugieren que uno de los objeti-

vos más importantes para el crecimiento de un grupo social dentro de un movimiento

más grande es arribar a un valor de p lo suficientemente alto como para que a) se

de diferenciación social con base en el desempeño de cada agente en la interacción

y vinculación y, b) exista un influjo constante de miembros nuevos para reemplazar

a aquellos que abandonan por falta de vinculación efectiva o por llegada a la edad

lı́mite. La teorı́a y el trabajo de campo nos sugieren que los más pretigiosos no sólo

tienen menos probabilidades de abandonar el movimiento, sino que también funcio-

nan como el “pegante” que mantiene a los grupos unidos. El modelo apoya estas

intuiciones; como veremos pronto, la diferenciación permite identificar a aquellos

miembros que, idealmente, pueden conectar a los distintos grupos que hacen parte

del movimiento.

Un valor de p bueno para la diferenciación social no viene sin sus riesgos: en

nuestras simulaciones valores de p que promueven la emergencia de bimodalidad en

las distribuciones de grado y de prestigio tienen dos caminos posibles: el fracaso

en la formación de grupos a través de mal desempeño en la vinculación por parte

de los agentes que componen la semilla inicial (lo que lleva a redes completamente

desconectadas) o la formación de grupos que pueden mantenerse en el tiempo. Los

117
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

casos intermedios, aunque existen, son poco probables ante estas dos posibilidades.

Este resultado se complementa bien con el análisis de la estructura del movimiento

a partir de la teorı́a del control, y nos permite establecer nuestra primera hipótesis

para la continuación de este trabajo, en movimientos escautistas y más allá: ini-

cialmente, un movimiento requiere de una estructura centralizada que

permita un control general sobre las variables que afectan p, pero una

vez que los grupos que componen al movimiento adquieren momento,

este control puede asumir formas gradualmente más distribuidas sin per-

der la habilidad de coordinar la acción, tanto a nivel grupo como a nivel

movimiento.

El valor de alim juega un papel importante en el mantenimiento de los grupos.

En movimientos como el escautismo oficial y su contraparte femenina (guidismo) la

edad lı́mite permanece alta y miembros del movimiento pueden llegar a edades avan-

zadas de adultez teniendo responsabilidades administrativas de alto nivel dentro del

movimiento. En el caso de los movimientos de exploradores, se desea que los jefes

puedan asumir responsabilidades en edades cada vez menores, lo que también signi-

fica que la edad lı́mite para la permanencia como miembro se hace cada vez menor.

Sin embargo, una edad lı́mite demasiado baja puede llevar al desmantela-

miento de los grupos, a menos que el valor de p sea suficientemente alto

como para contrarrestar la salida de miembros. Al mismo tiempo, entre

mayor es el valor requerido de p, más difı́cil es arribar a dicho valor en

la práctica. Como mencionamos antes, el punto del ecosistema cognitivo-cultural

escautista y el entorno de socialización que este lleva adelante tiene como propósito

principal hacer que el valor de p no sea lo más cercano al valor máximo como sea po-

118
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

sible, sino meramente suficiente para la emergencia de las dinámicas necesarias para

el funcionamiento y mantenimiento del grupo (una labor que, como hemos podido

ver, requiere de un gran esfuerzo cooperativo y constante en el tiempo).

Las expectativas y la permisividad (α y β) también juegan un papel clave en

el éxito de un grupo. Expectativas y permisividad altas (en nuestro modelo, con-

sideramos altos estos valores cuando son ≥ 4) llevan a un colapso progresivo de

grupos inicialmente exitosos. Resultados similares se dan cuando la permisividad es

baja (≤ 2) pero las expectativas siguen siendo altas. Este resultado tiene una inter-

pretación intuitiva: expectativas demasiado altas para conferir prestigio no

dan suficiente oportunidad a los miembros del grupo para destacarse. Por

otro lado, expectativas demasiado bajas llevan a grupos muy exitosos en

términos de su mantenimiento en el tiempo, pero con poca diferenciación

al interior, lo que dificulta la identificación de los miembros ideales pa-

ra las posiciones de liderazgo. Mientras que las expectativas y la permisividad

deben ser consideradas como atributos emergentes de la interacción, conjeturamos

que el ecosistema cognitivo-cultural puede afectarlas a través del establecimiento de

reglas a seguir y de la demarcación de lo que se considera buen desempeño en la

socialización y en la actividad colectiva. En el caso de los movimientos de explora-

dores, el desempeño de una jefa se visibiliza en la cantidad y calidad de los vı́nculos

que esta genera con su equipo, ası́ como con miembros de otras sedes. Por lo tanto,

esperamos que una recolección y análisis sistemático de las opiniones que circulan

en el movimiento en torno a los jefes exhiba estructuras reticulares como las que

han sido generadas por el modelo.

119
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

Figura 4.13: Grupo diferenciado generado por el modelo Sedes.

Por último, un resultado interesante proviene de análisis de la variación de la

cohesión c. Este parámetro, como mencionamos más arriba, surge del supuesto de

que agentes que comparten un grupo social tendrán mayor probabilidad de vincu-

larse entre sı́ que con agentes externos a este entorno. En este sentido, c se comporta

de forma inversa a p: se presume que el valor “por default” es más alto que el ideal,

y un grupo dado debe tratar de llegar a un valor que permita el reclutamiento de

suficientes miembros como para asegurar la continuidad del grupo, maximizando

bajo este constreñimiento la cantidad y calidad de los vı́nculos intragrupales. En

otras palabras, los grupos que componen a un movimiento deben navegar

entre el establecimiento y mantenimiento de vı́nculos fuertes al interior

del grupo y el reclutamiento de nuevos miembros. La cohesión y el reclu-

tamiento demuestran, en este modelo, una relación inversa, la cual debe

120
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

ser regulada por la dinámica grupal. En este aspecto, la metodologı́a escautista

brilla por su ingenio. Como vimos, una estrategia escautista viene de la realización de

actividades comunitarias, las cuales no sólo sirven de experiencias pedagógicas para

sus miembros, sino que visibilizan a los grupos ante la comunidad más amplia, al

mismo tiempo que requieren de cooperación que fortalece los vı́nculos intragrupales.

Mientras que la tensión entre cohesión interna y reclutamiento persiste, estrategias

de este tipo contribuyen a “poner al grupo en el radar”, de tal forma que el influjo de

nuevos miembros no tenga que depender completamente del reclutamiento directo.

Sin embargo, el reclutamiento directo sigue siendo de importancia central, y grupos

“endogámicos”, en los que sus miembros establecen vı́nculos fuertes al interior del

grupo a costa de interacciones fuera del mismo, tienden a debilitarse y desaparecer

a medida que incrementa la edad de sus miembros (y por ende, su probabilidad de

abandono).

Extendiendo el modelo: una mirada a investigaciones futuras

Mientras que el modelo nos ha ayudado a comprender algunos de los procesos

necesarios para la creación y manutención de grupos dentro de un movimiento de

corte escautista, y nos ha permitido desarrollar conjeturas que se convertirán en

las hipótesis de trabajos futuros, éste puede y debe ser extendido si va a gene-

rar predicciones adecuadas para poner a prueba más allá del nivel grupal. A nivel

movimiento, será necesario poner en marcha las dinámicas que relacionan a unos

grupos con otros; interacciones que nos encontramos en el campo, como la donación

voluntaria de jefes de una sede a otra (o su contracara, el robo de jefes) deberán

ser implementadas para explorar la forma en la que el éxito de un grupo depende

no sólo de las dinámicas internas que aquı́ examinamos, sino también del entorno

121
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

meta-social de grupos en el que se encuentra inserto.

Aquı́ exploramos los primeros pasos de esta implementación al introducir el atri-

buto nodal gi (t) (grupo al que pertenece el nodo i en el paso temporal t) y los

siguientes parámetros globales: m1 (número necesario en un grupo antes de donar

jefes para revivir un grupo expirado), m2 (número de jefes en un grupo antes de

donar para la creación de un nuevo grupo), d (cantidad de dones por donación) y

gmax (número máximo de grupos). Naturalmente, m1 ≤ m2 . Cada paso temporal,

adicionalmente a la dinámica ya establecida, se revisa la cantidad de jefes en cada

grupo y si algún grupo previamente existente cesó de existir. Si hay grupos que

desaparecieron y hay grupos donde la cantidad de jefes es mayor a m1 , entonces es-

tos donan d jefes para volver a fundar los grupos desaparecidos. Si todos los grupos

están activos, pero la cantidad de grupos es menor a gmax y hay grupos cuyo número

de miembros es igual o mayor a m2 , entonces estos donan d jefes para la fundación

de un nuevo grupo.

Figura 4.14: Grupos generados con dinámica de fundación y donación.

122
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

Como se puede apreciar en la figura, esta nueva dinámica genera, a partir de un

grupo semilla, una variedad de grupos con organizaciones internas semejantes y de

tamaños variados. Como apreciamos en ambos casos de estudio, mientras que cada

sede de los movimientos se propone acceder a un espacio distinto de su entorno social,

estas no pueden evitar el hecho de que reclutan jóvenes de una población común

(el barrio). Esto introduce un elemento de competitividad entre sedes que da lugar

a dinámicas como el robo de jefes, y que ve el surgimiento tanto de sedes de gran

tamaño y alto poder de reclutamiento (como la Sede de la Virgen) como sedes de

pocos miembros y bajo poder de reclutamiento (lo que las pone en peligro de cerrar).

En el modelo sucede lo mismo: unas sedes pueden adquirir suficiente tamaño e inercia

como para matenerse activas de manera indefinida (aunque monopolizando una gran

parte de los potenciales jefes), mientras que otras sufren dificultades para llegar a

tamaños y desempeños necesarios para sobrevivir antes que todos sus miembros

activos las abandonen. Sin embargo, las sedes de gran tamaño pueden mantener

sedes pequeñas activas a través de donaciones y, en momentos “prósperos”, incluso

se pueden fundar sedes nuevas.

Por último, esta exploración inicial de las interacciones entre grupos nos da

la oportunidad de mostrar cómo la dinámica de sedes puede relacionarse con la

estructura total del movimiento en un modelo futuro: si en un momento dado de la

evolución de estas redes se fuerza la conexión entre los dos miembros más prestigiosos

de cada grupo, arribamos a una red semejante a la red que caracteriza la jerarquı́a

explı́cita del movimiento de la Virgen. Esta red, si el modelo es bueno, nos da una

idea de cómo las redes de vinculación al interior del movimiento pueden servir de

base y sostén para la organización jerárquica formal del mismo. Mientras que aquı́

123
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización

hemos forzado la conexión, existen diversas posibilidades de dinámicas de interacción

que llevarı́an a los mismos resultados en plena evolución del modelo, y que fácilmente

pueden representar o la acción de diseño grupal que emerge de la reflexión y el diseño

local en torno al movimiento y su dirección, o lo que prescribe explı́citamente un

ecosistema cognitivo-cultural “pre-diseñado” y listo para ser implementado, como

lo es el escautismo.

Figura 4.15: La red de sedes de EV (izquierda) y un movimiento simulado (derecha).

Ambas redes demuestran estructuras estilizadas producto de la manera en la que fueron

generadas, pero tanto sus diferencias como sus correspondencias sugieren una posibilidad

de cómo podrı́an verse redes basadas en datos empı́ricos más detallados que los que hemos

usado hasta ahora, y cuáles son los factores que afectan dichas estructuras.

124
Discusión

Los grandes jóvenes de las villas Bonaerenses

A lo largo de esta tesis hemos presentado argumentos en favor de las hipótesis

que planteamos en la introducción. A partir de los análisis que llevamos a cabo, nos

encontramos en posición de revisitar y replantear estas hipótesis a la luz de los datos

y de los análisis llevados a cabo. Dada la naturaleza exploratoria de este trabajo,

encontramos apto que las conclusiones del mismo sean hipótesis extendidas, a ser

puestas a prueba en trabajos futuros:

El éxito del escautismo se debe a que, de forma relativamente independiente del

contexto, sienta las bases para una dinámica evolutiva que genera una estruc-

tura modular, la cual permite la distribución y paralelización de actividades a

nivel grupal, y la acción coordinada esporádica a nivel movimiento.

El escautismo, a través de principios simples de modularización y representa-

ción, diseña un movimiento sobre la base de una dinámica de jerarquización

basada en prestigio, la cual depende del mantenimiento de redes de interac-

ción intragrupales, y el fomento de interacción intergrupal en menor escala.

Será más difı́cil, aunque no imposible, encontrar esta dinámica en estructuras

jerárquicas más rı́gidas y sobre-diseñadas que constriñen el espacio de interac-

125
5 – Discusión Estrategias de auto-organización

ciones posibles entre sus miembros.

La jerarquización a nivel movimiento es también adaptativa, puede moverse

entre distintos grados de centralización y distribución del liderazgo y la la-

bor cognitiva de sus grupos, y lo hará acorde a las condiciones internas del

movimiento. En movimientos pequeños (menos de veinte miembros), el movi-

miento entero funcionará como un único módulo centralizado; la coordinación

será impulsada por una pequeña fracción de los miembros. A medida que estos

crecen, cada grupo empieza a funcionar como un módulo independiente capaz

de autosostenerse, y el liderazgo y coordinación se distribuyen cada vez más

entre los miembros.

Estas hipótesis tienen por objetivo vincular, a través del estatus de prestigio,

fenómenos principalmente urbanos como el escautismo con formas de liderazgo que

generalmente se piensan como ligadas a un contexto particular (los “grandes hom-

bres” de Melanesia, por ejemplo). Hemos podido ver cómo la trayectoria y dinámicas

de los movimientos de exploradores, vistos desde esta lente, reflejan procesos y resul-

tados que se corresponden activamente con la base en la que descansan los sistemas

Big Man. Lo que es particular de cada contexto es la estructura social que utiliza

esta base conductual colectiva para impulsarse; en el caso del escautismo, los grupos

funcionan como módulos, cada uno con sus “grandes jóvenes” que promueven la

cohesión, la interacción y la coordinación grupal. A su vez, estos jóvenes se conectan

entre sı́ para lograr la coordinación inter-grupal, y se encargan de que las condicio-

nes sean suficientes para que surjan sucesores adecuados para mantener la dinámica

en movimiento. De esta forma, el escautismo utilizarı́a una forma de diferenciación

social emergente de la interacción y el intercambio de información entre redes de

126
5 – Discusión Estrategias de auto-organización

individuos para producir y reproducir su propia estructura de manera robusta, y sin

necesidad de que los actores que forman parte de un movimiento necesiten una visión

totalizadora del mismo. Aquellos que se encargan de promover los movimientos de

jefes de sede a sede, o la creación de nuevas sedes, pueden hacerlo sin necesidad de

tener infomración de la totalidad del movimiento; porque las piezas de información

necesarias para la toma de decisiones (como el desempeño de los jefes) se encuen-

tra distribuida en módulos socialmente diferenciados, esta es accesible a los actores

administrativos en el momento en el que la necesitan, y la diferenciación provee de

un forma de pesar estas piezas de información de acuerdo a la posición de su fuente

en jerarquı́as formales e informales. Creemos que esta forma de diferenciación, como

postulan Henrich y Gil-White, se puede encontrar en una gran variedad de contex-

tos sociales, aún más que el estatus de dominancia, cuya utilidad para la formación

de grupos cooperativos y, particularmente, voluntarios, es mucho más limitada. De

esta forma, es posible ver casos clásicos de la antropologı́a con nuevos ojos, en busca

de los hilos que conectan a sociedades de tradiciones e historias significativamente

distintas.

No pretendemos que este trabajo corrobore estas hipótesis. Para llegar a ser

conclusivas, estas necesitan de datos más robustos y en mayor cantidad. Asimismo,

estos deben provenir de una investigación longitudinal, que abarque grupos escau-

tistas de distintos contextos y trayectorias, funcionando en distintos paı́ses, y que

recolecte datos de forma sistemática en estos diversos contextos. Lo que postulamos

aquı́ son hipótesis a partir de los cuales esta futura investigación puede ser llevada

a cabo, considerando que investigaciones sistémicas sobre esta clase de movimientos

son inexistentes al momento de la escritura de esta tesis.

127
5 – Discusión Estrategias de auto-organización

Es nuestra intención, también, pensar en lo que los movimientos escautistas nos

pueden decir sobre los movimientos sociales en general; cómo su organización se

vincula a sus objetivos y dinámicas internas, y cómo esto se relaciona con la conti-

nuidad y/o desarticulación de los movimientos. Pensar en la emergencia de atributos

a nivel grupal y metagrupal a partir de la organización y diferenciación social (como

el estatus de prestigio), y ligarlos a dinámicas de interacción provenientes de la ob-

servación directa y de la teorı́a que surge de la misma, resulta crucial para abordar

formalmente este tipo de investigaciones, lo que a su vez puede ser fructı́fero en

trabajos comparativos.

En este siglo, la importancia de la interdisciplina se hace más palpable que nun-

ca. Mientras que las ciencias sociales se han caracterizado, por gran parte de su

historia, por su fragmentación teórica y falta de contacto directo con otras ciencias,

tenemos la esperanza de que el empeño cientı́fico y la mayor accesibilidad de las

herramientas teórico-metodológicas necesarias para establecer terreno común lleven

a un progresivo derrumbe de las fronteras que separan a las disciplinas que estudian

la vida, y la vida humana en particular. La perspectiva de sistemas complejos es un

esfuerzo en esta dirección, reuniendo antropologı́a, sociologı́a, ciencias cognitivas y

biologı́a bajo un paradigma particular, y a través del lenguaje común del modelado

matemático y computacional, que permite la postulación de procesos de forma clara,

austera y flexible ante los cambios de supuestos. Junto a la vasta experiencia en in-

vestigación empı́rica, ya sea de campo o experimental, que las tradiciones de ciencias

sociales han cultivado desde sus inicios, la oportunidad de desarrollar teorı́as más

abarcativas y que crucen las distintas fronteras disciplinarias se encuentra cada dı́a

más cercana.

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136
Apéndice

A.1. Descripción estadı́stica de los movimientos

A.1.1. Exploradores de San Antonio

En esta sección se puede apreciar la matriz de datos para el movimiento San An-

tonio, y estadı́sticas descriptivas básicas para las variables (excluyendo pertenencia

a grupos de WhatsApp). Como el movimiento exhibe una escala mucho menor a

la del movimiento de la Virgen, estas estadı́sticas son suficientes para describir los

aspectos estructurales de la agrupación que han sido utilizados en este estudio.

137
A – Apéndice Estrategias de auto-organización

Figura A.1: Tabla de datos para SA.

Figura A.2: Resumen de SA.

A.1.2. Exploradores de La Virgen

En esta sección se encuentran resumidos varios de los datos descriptivos sobre el

movimiento de la Virgen. Primero, un resumen estadı́stico de las variables:

138
A – Apéndice Estrategias de auto-organización

Figura A.3: Resumen estadı́stico de Exploradores de la Virgen.

La distribución de jefes por sede demuestra clusters de sedes con alto número de

jefes (15 - 20) y número medio de jefes (7 - 14). Una sede posee un número bajo (¡5

jefes).

Figura A.4: Distribución de jefes por sede.

Los jefes reportan que la asistencia de los niños exploradores decae a medida

que transcurre el año de actividades. Como ejemplo de esta tendencia, se resume la

asistencia anual del ramal femenino de la sede Central:

139
A – Apéndice Estrategias de auto-organización

Figura A.5: Decadencia de asistencia mensual en sede Central Mujeres para el año 2018.

El tiempo en el movimiento y la edad de los jefes ilustra la centralidad de estas

variables en torno al rango de los mismos. La jerarquı́a del movimiento gira alrededor

de la permanencia y la madurez de sus miembros.

Figura A.6: Tiempo en el movimiento como función de edad del jefe.

140
A – Apéndice Estrategias de auto-organización

Figura A.7: Tiempo en el movimiento como función de rango. Rangos en orden alfabético,

de mayor a menor.

Figura A.8: Edad como función de rango. Rangos en orden alfabético, de mayor a menor.

141
A – Apéndice Estrategias de auto-organización

A.2. Análisis de redes y modos de control

Movimiento A: Exploradores de La Virgen

Movimiento B: Exploradores de San Antonio

Análisis de control para las redes de cada movimiento:

Figura A.9: Datos de análisis de redes/control.

Figura A.10: Distribución de grado en ambas redes de cada movimiento.

142
A – Apéndice Estrategias de auto-organización

Figura A.11: Distribución de centralidad de intermediación para ambas redes de cada

movimiento.

A.3. Resultados de la simulación

Las simulaciones del modelo fueron realizadas explorando una porción del espacio

paramétrico. Estos resultados muestran la tendencia promedio del modelo simulado

1000 veces. Los valores “default” de los parámetros, a menos que sean aquellos siendo

explorados, son los siguientes:

N : 300

tlim : 600

p: 0.55

alim : 20

143
A – Apéndice Estrategias de auto-organización

α: 4

β: 3

c: 0.55

S: 4

φinicial : 4

Bajo estas condiciones, exploramos distintas combinaciones de parámetros, co-

menzando por p:

Figura A.12: Trayectoria de grado promedio variando p.

Como se puede observar, en valores anteriores a p = 0,53, las redes decaen

exponencialmente y no se forma ningún movimiento. Esta tendencia se complejiza en

0,53 ≤ p ≤ 0,535: las lı́neas media erráticas demuestran el comportamiento caótico

de las trayectorias individuales en este rango. Esta transición de fase lleva a que en

p = 0,55 la trayectoria media demuestra una curva suave de crecimiento logı́stico.

Sin embargo, esto no significa que este valor de p asegura el éxito en la generación de

movimientos. Como se puede apreciar más abajo, a partir de p = 0,535 ocurre una

144
A – Apéndice Estrategias de auto-organización

bifurcación en el tiempo final de las simulaciones. El tiempo final es el paso temporal

en el que la red dejó de evolucionar. En p = 0,55, hay una probabilidad casi igual

de que los movimientos expiren a los pocos pasos, o de que sigan evolucionen hasta

el final de la simulación:

Figura A.13: Bifurcación en distribución de tiempo final de las simulaciones variando p.

Para c, el mismo crecimiento logı́stico se da para valores entre 0.5 y 0.75. Más

allá de estos valores, las redes se desconectan y decaen rápidamente:

Figura A.14: Trayectoria de grado promedio variando c.

145
A – Apéndice Estrategias de auto-organización

Valores altos de expectativas demuestran ser inconvenientes para la generación

de redes, sin importar si la permisividad es alta o baja. Las trayectorias divergen

de forma considerable, pero su tendencia es a la baja. Por otro lado, valores bajos

de expectativas presentan trayectorias de rápido crecimiento logı́stico: con alta per-

misividad, el gráfico es un clásico crecimiento logı́stico que converge en torno a un

valor k. Con baja permisividad, la curva se estabiliza sobre un valor de forma más

rápida, pero el grado promedio final es menor.

Figura A.15: Trayectoria de grado promedio variando expectativas y permisividad.

Finalmente, la edad lı́mite debe ser lo suficientemente alta para que el movimien-

to pueda reproducirse. De lo contrario, este decae rápidamente:

Figura A.16: Trayectoria de grado promedio variando alim .

146
Software

La mayorı́a del trabajo de análisis de esta tesis fue realizado con los paquetes

base de los lenguajes Python y R. Además, se hizo uso extensivo de los paquetes

NetworkX para modelado reticular y simulación, y Netwulf para visualización rápida:

Aric A. Hagberg, Daniel A. Schult and Pieter J. Swart, “Exploring network struc-

ture, dynamics, and function using NetworkX”, in Proceedings of the 7th Python

in Science Conference (SciPy2008), Gäel Varoquaux, Travis Vaught, and Jarrod

Millman (Eds), (Pasadena, CA USA), pp. 11–15, Aug 2008

Aslak et al., (2019). Netwulf: Interactive visualization of networks in Python.

Journal of Open Source Software, 4(42), 1425, https://doi.org/10.21105/joss.01425

Para visualización y animación del modelo, se hizo uso del programa de análisis

reticular Gephi:

Bastian, M., Heymann, S., Jacomy, M. (2009). Gephi: An Open Source Software

for Exploring and Manipulating Networks. In. doi:10.13140/2.1.1341.1520

147

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