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Que es la Estrategia?
por Michel E. Porter
Resumen de la idea
La idea en funcionamiento
Mayor informacin
Resumen de la idea ?
Las numerosas actividades envueltas en la creacin, la produccin, la venta y la entrega
de un producto o servicio constituyen las unidades bsicas de la ventaja competitiva. La
eficacia operativa implica desarrollar esas actividades mejor que los rivales -es decir, ms
rpido o con menos esfuerzo y menos defectos. Las compaas pueden beneficiarse
enormemente de la eficacia operativa, como lo demostraron las empresas japonesas en los '70
y los '80 con prcticas como la administracin de calidad total y las mejoras continuas. Desde
un punto de vista competitivo, sin embargo, el problema de la eficacia operativa es que las
mejores prcticas pueden ser copiadas fcilmente. A medida que todos los competidores en
una misma industria comienzan a adoptarlas, la frontera de productividad (el mximo valor
que una compaa puede proporcionar a un costo dado, contando para ello con la mejor
tecnologa disponible y las mejores habilidades y tcnicas de gestin) se expande, reduciendo
los costos y al mismo tiempo mejorando el valor. Esta competencia genera una mejora
absoluta en la eficacia operativa, pero no presenta una mejora relativa para ninguno de los
involucrados. Y mientras ms bench parking realicen las compaas, mayor ser la
convergencia competitiva -es decir, ms difcil ser distinguir una compaa de otra.
El posicionamiento estratgico trata de lograr una ventaja competitiva sustentable
preservando aquellos aspectos que distinguen a una compaa. Esto significa desarrollar
actividades distintas a las desarrolladas por los dems o desarrollar actividades similares de
manera diferente.
La idea en funcionamiento
El posicionamiento estratgico se basa en tres principios claves.
1. La estrategia es la creacin de un posicionamiento valioso y exclusivo, lo que implica un
dice "no" a las ventas basadas en desodorizantes, renuncia a grandes volmenes y sacrifica las
eficiencias de fabricacin. Por el contrario, la decisin de Maytag de extender su lnea de productos
y adquirir otras marcas reflej la incapacidad de efectuar compensaciones difciles: el aumento en los
ingresos se produjo a costa del retorno sobre las ventas.
3. La estrategia implica generar un ajuste entre las actividades de una compaa. El ajuste guarda
relacin con la forma en que las actividades de u n a compaa interactan y se refuerzan
mutuamente. Por ejemplo, Vanguard Group alinea todas sus actividades con u n a estrategia de
bajos costos; distribuye los fondos directamente a los consumidores y minimiza la rotacin de
portafolios. El ajuste impulsa tanto la ventaja competitiva como la sustentabilidad. Cuando las
actividades se refuerzan entre s, los competidores no pueden imitarlas fcilmente. Cuando
Continental Lite trat de igualar algunas de las actividades de Southwest Airlines, y no todo el
entramado del sistema, los resultados fueron desastrosos.
Los empleados necesitan orientacin acerca de cmo intensificar una posicin estratgica en lugar
de extenderla o comprometerla. .Cmo ampliar la exclusividad de la compaa fortaleciendo al mismo
tiempo el ajuste entre sus actividades? Este trabajo, decidir cules necesidades y cul grupoobjetivo de clientes se va a atender, requiere de disciplina, de la capacidad de fijar lmites y de una
comunicacin franca. Claramente, la estrategia y el liderazgo estn ntimamente relacionados.
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las actividades como de la manera de desarrollarlas. Por tanto, las actividades son las unidades
bsicas de las ventajas competitivas. Las ventajas o desventajas competitivas globales no son el
resultado de una actividad en particular, sino que de todas ellas.
La Eficacia Operativa (EO) implica superar el desempeo de los competidores en la ejecucin de
actividades similares. La eficacia operativa no se limita a la mera eficiencia, si bien la incluye.
Abarca cualquier prctica que permita que una compaa utilice mejor sus insumos a travs de. por
ejemplo, la disminucin de las deficiencias de los productos o el ms rpido desarrollo de mejores
productos. Por el contrario, el posicionamiento estratgico implica desarrollar actividades diferentes a
las que desarrollan los competidores, o ejecutar actividades parecidas de manera diferente.
Las diferencias en la eficacia operativa de las compaas son determinantes. Algunas
compaas son capaces de obtener un mejor rendimiento de sus entradas porque pueden eliminar el
derroche de esfuerzos, emplear tecnologa ms avanzada, motivar mejor a los empleados o
abordar la gestin de una actividad particular o de un conjunto de actividades desde una mejor
perspectiva. Estas disimilitudes en la eficacia operativa son una fuente importante de las
diferencias en la rentabilidad entre quienes compiten entre s, debido a que actan directamente
en las posiciones de costos relativas y en los niveles de diferenciacin.
Eficacia Operativa
Vs Posicionamiento Estratgico
Las diferencias en la eficacia operativa eran la esencia del desafo que los japoneses plantearon a las
compaas occidentales durante la dcada de los '80. En este aspecto, los japoneses llevaban una
ventaja tal frente a sus competidores que podan ofrecer, simultneamente, menor costo y mayor
calidad. Vale la pena detenerse en este punto, porque de l dependen gran parte de los
razonamientos recientes acerca de la competencia. Imagine una frontera de productividad que
incluya la totalidad de las mejores prcticas existentes en un momento dado. Piense en ella como el
valor mximo que una compaa que suministra un determinado servicio o producto puede
originar a un costo dado, empleando para ello la mejor tecnologa disponible, las mejores
habilidades, las mejores tcnicas de gestin y los mejores insumos adquiribles. La frontera de
productividad se aplica para actividades especficas, para grupos de actividades relacionadas tales
como el procesamiento de los pedidos o la fabricacin, y para la totalidad de las actividades de
una compaa. Cuando una compaa mejora su eficacia operativa se acerca a la frontera. Ello
implica inversin de capital, renovacin del personal o simplemente nuevos mtodos de gestin.
La frontera de productividad se expande constantemente a medida que se desarrollan
nuevas tecnologas y enfoques gerenciales, y a medida que se dispone de nuevos insumos. Los
computadores porttiles, la telefona mvil, Internet y algunos programas como Lotus Notes, por
ejemplo, han redefinido la frontera de productividad para las operaciones de las fuerzas de venta y
han creado una amplia gama de posibilidades para vincular las ventas a actividades como el
procesamiento de pedidos y el servicio de postventa. De manera similar, la reduccin de la
produccin, que involucra una conjunto de actividades, ha permitido realizar mejoras sustanciales en
la productividad de los procesos de fabricacin y la utilizacin de los activos.
Durante la dcada pasada, si es que no antes, los gerentes se han preocupado de mejorar la
eficacia operativa. Utilizando programas como TQM (Administracin de Calidad Total), la
competencia basada en parmetros de tiempo y bench marking han cambiado sus maneras de
desarrollar las actividades con el objetivo de eliminar ineficacias, aumentar la satisfaccin del
cliente y alcanzar mejores prcticas. Con la esperanza de no quedarse atrs respecto a los
cambios en la frontera de productividad, los gerentes se han abocado a mejoras continuas, entrega de
facultades, administracin de los cambios y a las as llamadas organizaciones que aprenden. La
popularidad del outsourcing y las corporaciones virtuales refleja la cada vez ms difundida
conviccin acerca de la dificultad de ejecutar todas las actividades con el mismo nivel de
productividad alcanzado por los especialistas.
Con frecuencia, a medida que se acercan a la frontera, las compaas pueden mejorar
varias dimensiones de desempeo a la vez. As, por ejemplo, los fabricantes que en los '80
adoptaron las prcticas japonesas de efectuar conversiones rpidas pudieron disminuir los costos y
simultneamente mejorar la diferenciacin. Lo que antes se consideraba una compensacin real (por
ejemplo entre costos y deficiencias) result no ser ms que una ilusin originada por la baja eficacia
operativa. Los gerentes han aprendido a descartar estas falsas compensaciones.
Para alcanzar una rentabilidad superior es necesario mejorar constantemente la eficacia
operativa. Sin embargo, normalmente esto no es suficiente. No son muchas las compaas que
han competido exitosamente sobre la base de la eficacia operativa durante un perodo de tiempo
considerable, y mantener la delantera frente a los competidores es cada da ms difcil. La razn
ms obvia es la rpida propagacin de las mejores prcticas. Los competidores pueden imitar
rpidamente las tcnicas de gestin, las nuevas tecnologas, las mejoras en las entradas y las
mejores maneras de satisfacer las necesidades de los clientes. Las soluciones ms genricas,
aquellas que pueden ser usadas en distintos marcos, son las que se propagan ms rpidamente.
Pinsese en la proliferacin de tcnicas de EO impulsadas por el apoyo de las consultoras.
La competencia en la EO lleva la frontera de la productividad hacia el exterior, con lo que
sube la vara para todos los involucrados. Pero, si bien esta competencia genera una mejora
absoluta en la eficacia operativa, no produce mejoras relativas para nadie. Tmese el caso de la
industria de las imprentas comerciales en los EE.UU.. cuyo volumen supera los USS 5.000
millones. Los participantes ms importantes -R.R. Donnelley & Sons Company. Quebecor.
World Color Press y Big Flower Press- compiten palmo a palmo, atendiendo a toda clase de
clientes, ofreciendo el mismo despliegue de tecnologa de impresin (fotograbado y offset),
realizando fuertes inversiones en los mismos nuevos equipos, imprimiendo ms rpidamente y
reduciendo el volumen de la fuerza de trabajo. Las ganancias de productividad resultantes ms
importantes, sin embargo, quedan en manos de los clientes y de los proveedores de equipamiento, no
se traducen en una rentabilidad superior que pueda ser retenida. Hasta los mrgenes de
utilidad de Donnelley, el lder de la industria, que en los '80 no bajaban del 7%. cayeron a menos
del 4.6% en 1995. Este patrn se est repitiendo en todas las industrias. Ni siquiera los japoneses,
pioneros en la nueva competencia, estn libres de los continuos bajos mrgenes de u t i l i d a d (lase el
inserto "Las compaas japonesas casi nunca tienen una estrategia.
pago de comisiones por parte de Southwest. Una flota compuesta exclusivamente por Boeing 737
aumenta la eficiencia de la mantencin.
Southwest ha ideado una posicin estratgica nica y valiosa basada en el diseo de un
conjunto determinado de actividades. Para las rutas abarcadas por Southwest, una aerolnea de
servicio completo jams podra ofrecer tantas ventajas o tan bajos precios.
Ikea, compaa con base en Suecia y que vende muebles en todo el mundo, tambin
cuenta con un posicionamiento estratgico definido. Ikea apunta a jvenes compradores de
muebles que buscan estilo a un bajo costo. Lo que convierte a este concepto de marketing en un
posicionamiento estratgico es el conjunto de actividades diseadas para ponerlo en marcha.
Como Southwest, Ikea opt por diferenciarse de sus rivales en la forma de desempear las
actividades.
Imagnese la tpica tienda de venta de muebles. En los salones de exhibicin estn las
muestras de la mercanca. En una de las reas pueden haber 25 sofs; en otra, cinco mesas para
comedor. Esos artculos no son ms que una parte de las alternativas a disposicin de los
compradores. Los compradores cuentan con docenas de muestrarios de fbrica o muestras de
madera que les ofrecen miles de variedades entre las cuales elegir. Los vendedores acompaan a los
clientes en su recorrido por la tienda, contestando sus preguntas y ayudndoles a orientarse dentro
del laberinto de alternativas. Uaa vez que un cliente elige algo, la orden es derivada un fabricante
externo. Con un poco de suerte, el mueble ser entregado en la casa del cliente dentro de las seis a
ocho semanas siguientes. Esta cadena de valor maximiza el servicio y la satisfaccin de las
necesidades individuales de los clientes, pero a un alto costo.
Ikea, en cambio, sirve a clientes dispuestos a sacrificar el servicio por los precios. En
lugar de tener a un socio de ventas arrastrando a los clientes por los rincones de la tienda. Ikea
emplea un modelo de autoservicio basado en mostradores al interior de la tienda. En lugar de
dejar toda la fabricacin en manos de terceros. Ikea disea sus propios muebles modulares
prefabricados. En tiendas enormes, los productos son exhibidos en escenarios parecidos a
habitaciones verdaderas, por lo que los clientes no necesitan la ayuda de un decorador para
imaginar como combinar distintos muebles. Junto a las salas de exhibicin hay un sector de
bodegas en el que los productos estn almacenados en cajas. No hay reparto, los clientes deben
recoger los muebles y llevrselos, si es necesario Ikea les vende una parrilla para el auto cuyo
costo les es luego reembolsado en sus prximas compras.
Aunque sus bajos costos se deben en gran parte a que los clientes deben "hacerlo por s
mismos". Ikea ofrece servicios extra que sus competidores no entregan. Uno de ellos es la
guardera infantil en las tiendas. Otro son los largos horarios de atencin. Estos servicios estn
alineados para ajustarse a las necesidades de sus clientes, que son jvenes y no son pudientes, que
son propensos a tener hijos (pero no una niera) y que, debido a que se sostienen trabajando.
deben comprar en horarios inusuales.
variedad tiene sentido econmico cuando una compaa puede producir de mejor forma
productos o servicios particulares empleando conjuntos distintivos de actividades.
Jiffy Lube International, por ejemplo, se especializa en lubricantes para automviles, sin
brindar ningn otro servicio de mantencin o reparacin. Su cadena de valor logra un servicio
ms rpido y a menor costo que otros talleres de reparacin ms grandes, consiguiendo una
combinacin tan atrayente que muchos clientes parcelan sus compras, realizando el cambio de
aceite en Jiffy Lube y acudiendo a sus competidores para los dems servicios.
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Vanguard Group, lder de la industria de los fondos mutuos, es otro ejemplo de este
posicionamiento. Vanguard proporciona una- variedad de acciones ordinarias, bonos y fondos de
mercados monetarios que ofrecen un desempeo predecible y gastos muy bajos. El enfoque de
inversin de la compaa renuncia deliberadamente a la posibilidad de lograr un desempeo
extraordinario en un uo determinado a cambio de la seguridad de lograr un buen desempeo
relativo todos los aos. Vanguard, por ejemplo, es conocida por sus fondos indexados. Evita apostar
a las tasas de inters y se mantiene lejos de los grupos de acciones marginales. Los gerentes de
fondos mantienen bajos los niveles de compraventa, lo que a su vez reduce los gastos. Adems, la
compaa trata de que sus clientes no compren y vendan rpidamente porque al hacerlo aumentan
los costos y pueden obligar a los gerentes de fondo a efectuar operaciones para desplegar nuevos
capitales y reunir efectivo para el pago o la amortizacin de deudas. El enfoque de Vanguard est
tambin sistemticamente orientado a los bajos costos en todo lo referido a gestin de la
distribucin, servicio al cliente y marketing. Muchos inversionistas adquieren una o ms de las
carteras de Vanguard y al mismo tiempo adquieren carteras especializadas o administradas ms
agresivamente y que pertenecen a otros competidores.
Las personas que recurren a Vanguard o a Jiffy Lube lo hacen en virtud de una cadena de
valor superior para una clase particular de servicio. Un posicionamiento basado en la variedad
puede abarcar una gran cantidad de clientes, pero la mayora de ellos slo ver satisfecho un
subconjunto de sus necesidades.
Otro criterio para el posicionamiento es el de satisfacer, todas las necesidades de un grupo
particular de clientes, o al menos la mayora de ellas, esto es lo que yo llamo posicionamiento
basado en las necesidades se acerca ms a los conceptos tradicionales de segmentacin de grupos
objetivo. Surge cuando existe un grupo de clientes con necesidades diferentes y cuando se disea un
conjunto de actividades en orden a satisfacer mejor esas necesidades. Algunos grupos de clientes
son ms sensibles a los precios que otros, exigen diferentes caractersticas de los productos y
necesitan una cantidad variable de informacin, soporte y servicios. Los clientes de Ikea son un
buen ejemplo de este grupo. Ikea busca satisfacer todas las necesidades de muebles para el hogar de
sus clientes objetivo, no tan slo algunas de ellas.
Una variante de este posicionamiento se produce cuando un mismo cliente tiene
necesidades diferentes en distintas oportunidades o frente a distintas transacciones. As. las
necesidades de una misma persona varan segn est viajando por negocio o por placer junto a su
familia. Es probable que los compradores de latas -las compaas de bebidas gaseosas, por
ejemplo- probablemente tendrn distintas necesidades de su proveedor principal que su fuente
secundaria.
De manera intuitiva, la mayora de los gerentes estructuran sus negocios en funcin de las
necesidades de los clientes que van a satisfacer. Sin embargo, uno de los elementos crticos en el
posicionamiento basado en las necesidades no es en absoluto intuitivo y es olvidado a menudo.
Las diferencias entre las necesidades no se traducen en posicionamientos significativos a menos
que el mejor conjunto de actividades que las satisfagan tambin sea diferente. Si eso no sucede, todos
los competidores pueden satisfacer las mismas necesidades y el posicionamiento no tendra nada de
exclusivo o valioso.
En la banca privada, por ejemplo. Bessemer Trust Company se enfoca en familias con un mnimo de
US$ 5 millones en activos para invertir, que quieran conservar su capital y al mismo tiempo
aumentar sus riquezas. Bessemer ha configurado sus actividades para entregar un servicio
personalizado asignando un ejecutivo de cuentas experimentado para cada 14 familias. Es
probable que las reuniones, por ejemplo, sean celebradas en el rancho o el yate del cliente y no en una
oficina. Bessemer ofrece muchos servicios a la medida, incluvendo la gestin de las
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El posicionamiento no consiste slo en edificar un nicho. Una posicin que nazca a partir de
cualquiera de los criterios puede quedarse estrecha o ser demasiado amplia. Un competidor
atento, como por ejemplo Ikea, ubica las necesidades de un subgrupo y disea sus actividades en
funcin de ellas. Los competidores atentos logran mejores utilidades cuando encuentran un grupo
que recibe demasiados servicios (y por lo tanto pagan demasiado) por parte de competidores
cuyos criterios de segmentacin son ms amplios, o cuando el servicio es deficiente (y por lo
tanto demasiado econmico). Un competidor con criterios amplios -como Vanguard o Delta
Airlines, por ejemplo- atiende a una gran cantidad de clientes, ejecutando una gran cantidad de
actividades diseadas para satisfacer sus necesidades comunes. Las necesidades ms
idiosincrticas de un grupo particular son ignoradas o satisfechas slo parcialmente.
En Compelitive Strategy (The Free Press, 1985), introduje eJ concepto de estrategias "genricas",
es decir, enfoque, diferenciacin y Jiderazgo en costos, para representar los posicionamientos
estratgicos alternativos en una industria. Las estrategias "genricas" siguen siendo tiles para
caracterizar los posicionamientos estratgicos en los niveles ms simples y ms amplios. Por
ejemplo, Vanguard es un prototipo de la estrategia de liderazgo en costos, mientras que Ikea, con
su reducido grupo de clientes, es un prototipo del enfoque basado en los costos. Neutrogena tiene
su foco en la diferenciacin. Los criterios de posicionamiento - variedades, necesidades y acceso
- llevan la comprensin de esas estrategias genricas a un nivel mayor de especificidad. As, el
enfoque de Ikea y de Southwest se basa en los costos, pero el enfoque de Ikea se basa en las
necesidades de un grupo de clientes, y el de Southwest en ofrecer una variedad especfica de
servicios.
El marco de las estrategias "genricas" introdujo la necesidad de elegir para as evitar quedar
atrapado entre lo que luego describ como las contradicciones inherentes de diferentes estrategias.
Los "trade offs'' entre las actividades de posicionamiento incompatibles explican esas
contradicciones. Recuerden el caso de la empresa Continental Lite, que intent, sin lograrlo,
competir de dos maneras al mismo tiempo.
Cualquiera sea el criterio -variedad, necesidades, acceso o alguna combinacin de los tres- el
posicionamiento requiere a j u s t a r un co n ju n t o de actividades, pues siempre depende de las
diferencias por el lado de la oferta; es decir, diferencias en las actividades. Sin embargo, el
posicionamiento no simempre es una funcin de las diferencias en el lado de la demanda, o del
consumidor. En particular, los posicionamientos basados en la variedad y el acceso no consideran
ninguna diferencia entre los consumidores. An as. en la realidad, las diferencias en los
posicionamientos bsados en la variedad y el acceso con frecuencia implican diferencias en las
necesidades. Los gustos, es decir, las necesidades, de los clientes de Carmike. por ejemplo, se
inclinan ms por las comedias, los "westerns" y las pelculas de accin y de entretencin familiar.
Carmike no exhibe pelculas para mayores de 17 aos.
Una vez definido el posicionamiento podemos comenzar a contestar la pregunta: "Qu es la
estrategia?". La estrategia es la creacin de un posicionamiento exclusivo y valioso, e implica
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vuelos atrasados y los cancelados suscitaron cientos de quejas diarias. Continental Lite no pudo
lograr competir en los precios y simultneamente pagar las comisiones estndar de los agentes de
viajes, pero tampoco poda renunciar a sus agentes, pues tambin segua siendo una aerolnea de
servicio completo. La aerolnea negoci hasta reducir las-comisiones por todos sus vuelos al
extranjero. Tampoco poda otorgar los mismos beneficios de viajero frecuente, en vista de los
muy inferiores precios cobrados por el servicio Lite. Otra negociacin redujo las gratificaciones
por la totalidad del programa de viajeros frecuentes de Continental. Resultado: agentes de viajes
furiosos y clientes que reciban servicio completo.
Continental intent competir de dos formas al mismo tiempo. Al intentar ser econmica
en unas rutas y mantener el servicio completo en otras pag un precio enorme por solapar sus
actividades. Si entre los dos posicionamientos de mercado no existieran los trade-offs. Continental
podra haber tenido xito. Pero la ausencia de trade-offs es una peligrosa verdad a medias que los
gerentes deben aprender a olvidar. No siempre la calidad es gratis. Las ventajas proporcionadas
por Southwest, de alta calidad, son consistentes con los bajos precios debido a que sus salidas
frecuentes se ven facilitadas por prcticas de bajo costo como las rpidas operaciones de
embarque y desembarque y la automatizacin de la venta de pasajes areos. En cambio, otros
aspectos de la calidad de una aerolnea como los asientos numerados, las comidas o la
transferencia de equipaje representan costos.
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En general, los falsos trade-offs entre costo y calidad se dan bsicamente cuando se
redunda en una tarea o se trabaja en ella en vano, cuando el control y la precisin son deficientes o
cuando la coordinacin no es muy buena. La mejora simultnea de costos y diferenciacin slo se
puede lograr cuando una compaa est muy lejos de la frontera de productividad o cuando la
frontera se expande. En la frontera, all donde las compaas han logrado las mejores prcticas, el
trade-off entre los costos y la diferenciacin es algo absolutamente tangible.
Luego de una dcada de disfrutar de ventajas en la productividad. Honda Motor Company y
Toyota Motor Corporation recientemente chocaron con esta frontera. En 1995. enfrentada a una
creciente resistencia de los consumidores frente a la elevacin de los precios de los automviles.
Honda concluy que la nica manera de construir automviles menos caros era economizar en los
detalles. Reemplaz, en Estados Unidos, los frenos de disco traseros del Civic con frenos de
tambor de menor costo y emple una tela ms barata en los asientos traseros, esperando que los
clientes no notaran la diferencia. Toyota intent vender, en Japn, una versin de su exitoso
Corolla con parachoques sin pintar y asientos de menor calidad. En el caso de Toyota, los clientes
protestaron y la compaa dej de producir el nuevo modelo.
En la dcada pasada, los gerentes lograron mejorar enormemente la eficacia operativa,
internalizando la idea de que eliminar los trade-offs es algo beneficioso. No obstante, las
compaas jams lograrn u n a ventaja sostenible sin trade-offs. Debern competir ms y ms
para tan slo sobrevivir.
Al volver a la pregunta acerca de qu es la estrategia, podemos ver que los trade-offs
agregan una nueva dimensin a la respuesta. La estrategia consiste en competir recurriendo a los
trade-offs. La esencia de una estrategia es optar por lo que no se har. Sin los trade-offs. no
habra necesidad de elegir ni habra necesidad de estrategias. Todas las buenas ideas podran y
seran imitadas rpidamente. Una vez ms. el desempeo dependera completamente de la
eficacia operativa.
Clases de ajuste
La importancia del ajuste en las polticas funcionales es uno de los ms antiguos
conceptos en la estrategia. Sin embargo, ha sido paulatinamente dejado de lado. En lugar de
considerar la compaa como un todo, los gerentes se han vuelto hacia las competencias
"principales", los recursos "crticos" y los factores "claves" en el xito. De hecho, el ajuste es un
elemento que acta sobre la ventaja competitiva de manera mucho ms determinante de lo que la
mayora cree.
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El ajuste es importante debido a que muchas veces las actividades discretas se determinan
mutuamente. Una fuerza-de ventas altamente capacitada, por ejemplo, proporciona ventajas
mayores cuando el producto de la compaa involucra tecnologa de alta calidad y su enfoque de
marketing da prioridad a la asistencia al cliente y el soporte. Una lnea de produccin con niveles
altos de variedad en los ^modelos es" ms valiosa cuando se la combina con un sistema de
inventario y procesamierHo de pedidos que minimice la necesidad de almacenar artculos
terminados, con un equipo de ventas preparado para explicar y alentar la venta de los productos y
servicios hechos a la medida y con una campaa publicitaria que haga hincapi en los beneficios
de la variacin en los productos para satisfacer las necesidades individuales de cada cliente. Estos
factores complementarios determinan fuertemente la estrategia. Aunque existe un ajuste genrico
entre las actividades que puede servir para muchas compaas, el ajuste ms valioso es el
especfico y particular de una estrategia, pues mejora una posicin de exclusividad y amplifica
los trade-offs."
Hay tres tipos de ajuste, si bien no son mutuamente excluyentes. El primer tipo de ajuste
es la simple consistencia entre cada actividad (funcin) y la estrategia global. Vanguard, por
ejemplo, alinea todas las actividades con su estrategia de bajos costos. Minimiza la rotacin
en los portafolios y no necesita pagar altas remuneraciones a administradores de fondos. La
compaa distribuye directamente sus fondos, evitando las comisiones de los corredores.
Adems, no se excede en publicidad, sino que, en su lugar se apoya en las relaciones pblicas
y las recomendaciones que van de boca en boca. Los bonos de los empleados de Vanguard
estn ligados a los ahorros en los costos.
La consistencia asegura que las ventajas competitivas de las actividades se acumulen y
no se debiliten o se anulen entre s. Permite que sea ms fcil comunicar la estrategia a los
clientes, los empleados y los accionistas, y mejora la implementacin gracias a la uniformidad
de criterios y enfoque dentro de la compaa.
El ajuste de segundo orden se da cuando las actividades son reforzantes. Neutrogena, por
ejemplo, comercia con una gran cantidad de hoteles de muy buen nivel deseosos de ofrecer a
sus clientes un jabn recomendado por dermatlogos. Los hoteles le conceden a Nutrogena
el privilegio de respetar su presentacin tradicional en circunstancias de que a otros jabones
le exigen llevar el nombre del hotel. Una vez que los clientes han probado Neutrogena en un
hotel de lujo, es ms probable que los compren en las farmacias o pregunten por l a su
mdico, de modo que las actividades de marketing a nivel de mdicos y de los hoteles se
refuerzan mutuamente, disminuyendo los costos totales del marketing.
Otro ejemplo: Bic Corporation vende una reducida lnea de bolgrafos estndar econmicos a
prcticamente todos los mercados importantes (detallistas, comerciales, publicitarios, de regalo) a
travs de prcticamente todos los canales a su disposicin. Como cualquier otro posicionamiento
que sirve las necesidades de un grupo amplio de clientes, Bic enfatiza una necesidad comn
(precio bajo para una bolgrafo aceptable) y utiliza un enfoque de marketing de amplio
alcance (una gran fuerza de ventas y una fuerte campaa publicitaria televisiva). Bic
obtiene los beneficios que le proporciona la consistencia en casi todas actividades, incluyendo
el diseo de los productos (que enfatiza la facilidad en la fabricacin), plantas configuradas
para abaratar costos, adquisiciones agresivas para minimizar los costos de los materiales y
produccin de las piezas en la propia organizacin cada vez que la poltica de ahorros as lo exija.
Pero Bic va ms all de la consistencia, pues sus actividades son reforzantes. Por
ejemplo, la compaa utiliza displays en los puntos de ventas y frecuentes cambios en
la presentacin para estimular las compras impulsivas. Para manejar las tareas de los
puntos de venta, una compaa necesita una gran fuerza de ventas. Bic tiene la ms
grande en su industria, y maneja las actividades de los puntos de ventas mejor que
sus rivales. Adems, la combinacin de las actividades de los puntos de venta, la
publicidad televisiva y los cambios en la presentacin producen muchas ms
compras impulsivas de las que pudiera lograr cualquier actividad por s sola.
La tercera clase de ajuste supera el refuerzo de la actividad hasta llegar a lo que
yo llamo la optimizacin de los esfuerzos. Gap, minorista de ropa informal, considera
que un elemento crtico en su estrategia es que los productos estn disponibles en
sus tiendas. Gap podra abastecerse de productos ya sea a travs de inventarios en cada
tienda o a travs de almacenes de reaprovisonamiento. Gap ha optimizado sus esfuerzos
en estas actividades reabastecindose de sus prendas bsicas casi a diario desde tres
almacenes, minimizando as la necesidad de organizar
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En los tres tipos de ajuste, el conjunto es ms importante que cualquiera de los elementos que
lo componen. La ventaja competitiva surge de un sistema completo de actividades. El ajuste entre
las actividades reduce sustancialmente los costos o aumenta la diferenciacin. Ms all de eso, el
valor competitivo de las actividades especficas (o las habilidades, competencias o recursos
asociados a ellas) no puede ser separado del sistema o de la estrategia. As, en las compaas
competitivas, explicar el xito puntualizando fortalezas especficas, competencias principales o
recursos crticos puede llevar a errores. La lista de las fortalezas atraviesa muchas funciones y una
fortaleza se combina exitosamente con otras. Resulta ms provechoso pensar en trminos de temas
que afectan varias actividades, como por ejemplo los bajos costos, una determinada nocin de
servicio al cliente o una determinada concepcin del valor que se est entregando. Estos temas
estn contenidos en grupos de actividades estrechamente relacionadas.
El ajuste y la sustentabilidad
El ajuste estratgico entre las actividades es fundamental no slo para obtener una ventaja
competitiva, sino tambin para lograr la sustentabilidad de esa ventaja. A los rivales les cuesta
ms igualar un conjunto de actividades entrelazadas que igualar un enfoque particular para la
fuerza de ventas o una tecnologa de proceso o reproducir un nmero determinado de las
caractersticas del producto. Las posiciones cimentadas en sistemas de actividades son mucho
ms sustentables que las cimentadas en actividades aisladas.
Efectuemos un ejercicio simple. La probabilidad de que los competidores puedan igualar
una actividad es a menudo inferior a uno. A partir de all las probabilidades se combinan
rpidamente hasta que igualar la totalidad del sistema se vuelve algo muy improbable
(0,9xO,9==,81; =,9x 0,9x0,9x0,9=0,66, etc.). Las compaas ya existentes que intenten
reposicionarse o solapar actividades se vern obligadas a reconfigurar muchas actividades. Hasta las
compaas que ingresen a la industria, a pesar de no enfrentar los trade-offs que afectan a los rivales
ya asentados, deben lidiar con obstculos considerables a la hora de imitar.
Mientras ms descanse el posicionamiento en los sistemas de actividades, en ajustes de
segunda -y tercera- clase, ms sustentable ser su ventaja. Normalmente, debido a su naturaleza
misma, es difcil desentraar estos sistemas desde fuera de la organizacin, por lo que son
difciles de imitar, e incluso si los rivales pudieran identificar las interconexiones relevantes, les
sera difcil reproducirlas. Lograr el ajuste es difcil, ya que requiere integrar decisiones y
acciones a travs de muchas sub-unidades independientes.
Un competidor que busque igualar un sistema de actividades no saca mucho provecho al
imitar tan slo algunas actividades y no igualar la totalidad del sistema. El desempeo no mejora en
nada; puede bajar. Recurdese el desastroso intento de Continental Lite de imitar a Southwest.
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Por ltimo, el ajuste de las actividades de una compaa genera presiones e incentivos para
aumentar la eficacia operativa, lo que dificulta an ms la imitacin. El ajuste implica que un
desempeo bajo en una de las actividades disminuir el desempeo en otras, de modo tal que las
debilidades quedan al descubierto y son ms propensas a recibir atencin. Por el contrario, las
mejoras en una actividad pagan dividendos en otras. Las compaas con un slido ajuste entre las
actividades rara vez invitan a la imitacin. Su superioridad en la estrategia y en la ejecucin slo
aumenta sus ventajas y las dificultades que enfrentan sus imitadores.
Cuando las actividades se complementan mutuamente, los competidores slo obtienen
provecho de la imitacin si logran imitar exitosamente la totalidad del sistema. En estas
circunstancias, se tienden a producir situaciones de competencia en las que el ganador se queda
con todo. Gana la compaa que estructure el mejor sistema (Toys R Us. por ejemplo), mientras
que sus rivales (Child World y Lionel Leisure) se quedan atrs. As. muchas veces es preferible
desarrollar un nuevo posicionamiento estratgico antes que ser el segundo o tercer imitador en un
posicionamiento ya ocupado.
Otras visiones de la
estrategia
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