John W.

Wingote

Audiforo
odminisirotivo
poro comerciontes

NMNNN
DIANA
TDITORIAT
MEX

ICO

Conten do
PRMERA EDICION, FEBRERO DE 1987

Ps.

Prlogo

Notadeleditor....
I.

Introduccin a la auditoa de la administacin . . .

ll

2. Planeacin a largo plazo

17

3. Control del presupuesto

21

4. Organizacin y manejo del personal

ISBN

5. Control de mecancas e inventarios

968-13_ 1049_?

29

6. Compras
Ttulo original; MANACEMENT AUDIT FOR SAMALL RETAILERS
Traductoa: Berrha D. L. de Valvetde _ DERECHO nf/illli
Edcin- original en ingls publicada p", s-uri *.r"'t jrn","j"".
a.-onr washington, D- C., U.S.A. _ Copyright @,1gg7,por Editorl

7. Precios.

43

8. Equipo e instalaciones.

AO

9. Publicidad y promocin

53

?j".rg S- 4. Roberro cayol rZrS, r4xico" rZ, ;:' 1. : ;n;;;;;' ;;

Mxico Prhted

ir Mexic-

. Prohibida.h
sin autotacir.

eproducirr total o pcial

[ror escito de esla. casa editora

10. Exhibicin.

59

CONTENIDO

11. Relaciones con los clientes

6l

12. Crdito

65

13. La habilidad personal pam vender.

69

14. Libros contab les

7l

15. Dinero en efectivo

y finanzas

/J
79

16. Seguros

l?. Impuestos y obligaciones

Prlogo

legales . .

18. Participacin con grupos externos.

8l
85

Los cambios estn a la orden del da y el adlptarse a ellos

el reto ms importante al que se enfrentan los pequeiios
comerciantes. El comerciante que se limita a mantener su
posicin actual, se encuentra en una posicin muy insegura.
En la actualidad, una empresa debe crecer, pues de lo contrario morir. Y el cecimiento requiere de una planeacin cuidadosa y de una dministracin hbil.
No es fcil juzgar las prcticas administrativas, pero una
forma efectiva de lograrlo es mediante la auditora de la administracin. Parecida a la auditora financiera de una empresa,
puede emplearse como una escala con la cual se pueden medir
los logros reales.
Auditora ad.ministrativa paru comerciantes, tiene como
objeto llenar las necesidades del pequeo propietario-gerente.
El enfoque empleado es el mismo que se utiliza en Auditora
adminis trativa para fabricantes : una tcnica hgalo-usted-mismo. El administrador se examina a s mismo; sus respuestas
son privadas y ninguno de los datos confidenciales aceca de
su negocio les sern revelados a extraos.
En la presente auditora se ltacen 147 preguntas; las respuestas del administador indicarn cun bien est realizando
la planeacin, la organizacin, la direccin, la coordinacin y
el control que requiere su empresa. Adems, las preguntas
que l no puede contestar deben dirigir su atencin a las
es

PROLOCO

reas a las cuales no ha prestado mucha atencin en el pasado.

Y, en la mayora de los casos, de esta misma atencin saldr

el estmulo que l necesita para desarrollar buenas prcticas
administrativas en dichas reas.
Las preguntas se han dividido en l8 captulos para cubrir
las partes csenciales de Ia administracin para comerciantes.
Las respuestas imparciales ponto indicarn las reas cje fuerza y de d ebilidad.
El autor, John W. Wingate, fue director del Departamento
de Administracin Comercial en el City College de Nueva
York, en la preparacin de Auditora administrativa para
comerciantes y actualmente es profesor emrito de mercadeo.
El autor ira aprovechado sus muchos aos de experiencias
sobre el tema.

Nota del editor

Las preguntas de esta Auditora Admnistrutivd tienen
como fin ser no un examen, sino una gua para autoevaluacin, y se refieren a reas quc deben investigarsc.
Los comentarios de esta obra no representan respuestas
definitivas a las preguntas correspondicntes. Se necesitara
un libro de texto para proporcionar las respucstas a algunas
de las preguntas. En cambio, los comentarios nos dan las
"razones" de las preguntas y ofrecen directivas para realzar
un estudio ms profundo, cuando as se requiere. Tanto las
preguntas como los comentarios puede utilizarlos el propietario-administador de la pequea empresa, dedicada al menur.leo, para determinar los puntos fuertes y las defieiencias de
sus prcticas administrativas.

'Captulo

Introduccin
a la auditora
de la administracin
En un sentido contable, auditora significa el exaren de
los asuntos financieros de una empresa. Dicha auditora qr:ierc
decir una revisin cuidadosa para asegurarse de si sc: estn
siguiendo los procedimientos normales, de que se estn egis-

trando

verificando todas las operaciones,

de quc

se

encuentran debidamente protegidos todos los activos. Lo que

aclara d icho exarnen respecto a los asuntos financieros sugiere
que el trmino bien puede ampliarse para incluir una inspeccin sistemtica de los procedimientos y prcticas administrativas.

Olrjetivos

ie

la auditora

Una auditora financicra evela en dlares y centavos los

resultados dc las prcticas pasadas; sin cnrbargo, no revela las

prcticas administrativas actuales que pueden producir

problcmas financieros en el futuro. Hasta cierto grado, las
prcticas adnrinistrativas de una firma pueden sujetarse a un

ATJDITORIA ADMINISTRAl'IVA PARA COMLRCIANTES

lnlisis crnpleando tcnicas similares a las que se utilizan en

una autlitora financiera.
cn la preparacin de una auditoria financiera, entra
cn ^un
Juego cicrto gratlo dc criterio. En el campo ms amplio de
la uditora administrativa, el criterio tiene un papel de ms
Importancia. . aunque los expertos no se ponen de acuerdo
respccto al grado de utilidad que tienen diversas tcnicas
ad ministratvas. EI tiernpo y las circunstancias constituven
t'aclores ilnportantes para diferenciar entre la prctica bucna

y la mala. Sin embargo, las diversas preguntas que se presentan cn las secciones subsecuentes de este folleto tienen Dor
objclo poner a las personas quc las responden en direcc-in

a un crecimiento benfico.

Como los procedimientos administrativos existosos son el

esultado de polticas prudentes y de las actitudes comerciales del comerciante mismo, dicha auditor se ha extcndido ms all de los procedimientos y del control. para investigar si el comercianlc c5t dispuesto a adaptarsc a los tiempos
siempre cambianl es.

Existe un desacuerdo considerable respecto al significado

de pequco comerciante. Algunos sc irnaginan al dueo de
una tienda de barrio, que prcticanrente no cuenta con em_
pleados. Otros probablemente tienen en nrente las tiendas
con unos cuantos empleados que venden ms de $100,000
anuales. La naturaleza misma del negocio constituyc un
factor determinantc. Por ejemplo, una pequea ticnda de
dcpartamentos puede ocupar hasta 3,71 metros cuadrados
de espacio, y vendcr hasta 2 millones de dlares anuales,
empleando a 100 o ms trabajadores. Las preguntas que tiene
csta audilora administrativa van dirigidas a ,rrdos los peque_
os comerciantes, y por esta razn, algunas de ellas quiz no
lengan aplicacin en casos especficos. Sin cmbargo, ii rnayora de las preguntas puede graduarse hacia arriba o ltacia
abajo para encajar en situaciones existentes dentro de los
lmites cxtremos de lo que constituye la definicin de un
pcqueo comercio al menudeo_
En cl competitivo clima econmico de la actualitlacl, el
pcquco comcrciante solamente podr prosperar si crece y
entuln las prcticas de los comercios ms grandes. Mantencrse

INTRODUCCION A LA AUDITORIA DT: LA

ADMINISTRACION

I3

pequeo representa perfnanecer excesivamente vulnerable al

cambio; de hecho, para muchos significa morir. Una empresa
no puede permanecer esttica; o crece o muere. El crecimiento requiere la aceptacin y la planeacin de los cambios, lo
cual generalmente conduce a un incremento en la funcionalizacin, y a un control ms estricto sobre el trabajo de otras
personas.
Las preguntas

EI contenido de este folleto consiste simplemente en una

serie de preguntas que el pequeo comerciante puede formularse a s mismo: (l ) para ayudarle a determinar si cst administrando bien su negocio y (2) para descubrir las reas en
donde puede mejorar. Aunque no hay una respuesta dcfinida
paa muchas de las preguntas, la contestacin "s- generaF
mente indicara que la persona que contcsta est llevando a
cabo una prctica administrativa prudente en el negocio,
cuando menos hasta cierto grado- Si la contestacin es "no"'
en la mayora de los casos la persona que contesta hara bien
en tomar en consideracin aquella rea administrativa sobre
la que se est interrogando.
Para cada pregunta, se proporciona n comentario, ya sea
para aclarar la pregunta o para enfatiTar su significado particular. Las preguntas y los comentarios se agrupan en categoras y tienen por objeto incrementar la fuerza y eliminar las
debilidades de las prcticas administrativas de los que contestan. Aunque se cubren las funciones principales de un comercio al mcnudeo, las preguntas en s, nicamente constituyen
un ejemplo de todo lo que podra contestarse. Sin embargo,
se considcra que las preguntas quc aqu se hacen son las ms
importantes, las que se relacionan ms estrechamente con el
xito y con el fracaso.
Lmites de la audilora
Hasta cicrto grado, los atributos quc se ponen a prueba
en esta auditora -la autodisciplina, la agrcsivdad y su
habitidad para organizar y para enfrentarse a Ias situacioncs

t4

AUDITORIA ADMIN ISTRATIVA PARA ('OMI.:RCIANTI.JS

cambiantes de los negocios , no se sujetan a una medida

precisa. Sin embargo, pueden encontrase indicaciones de su
presencia o ausencia en las respuestas que usted les d.
Al trabajar con esta "auditora de la administracin", debe
recordar que sta no es:

l. Un anlisis financiero o de mercado de su firma2. Un estudio psicolgico, fsico, cultural o social de laspersonas responsables de la opcracin y del establecimiento dc
las polticas de su firma.
3. Un estudio econmico general de su firma.

IN

IRODU('('ION A LA AUDITORIA DI': LA ADMINISTRACION

15

ls capacidades del pequeo comerciante, reciben un nlasis

.ispccial. Primordialmente, una pequea tienda al menudeo,es

rria institucin que ofrece una gran variedad de mercancias
entre las cuales el cliente puede escoger' Por lo tanto' las
sccciones que cubren el mercadeo y las relaciones con los
Todo lo
,. licntes, cnstituyen el corazn de esta auditora
y
ventas'
las
a
compras
las
rlems es un adjunto a
Por otro lado, no debe llegarse a la conclusin de que las
preguntas
rcspuestas positivas a una gran mayora de estas
que
no
es nccesa'
o
productivo,
futuro
rueden asegurarle un
sigtlientes
ltls
hacersc
Dcbcn
detallado.
iio un estudio ms
advertencias:

Por otro lado, las respuestas a las preguntas le proporcionarn un mtodo para pcider medir sus tcnicas adminjstativas.
Las preguntas utilizadas en la auditora estn basadas en las
siguientes suposiciones generales :

l. Existen principios de buena administracin amplios y

no

monetarios.
2. Cuando muchos de tales principios no se estn siguiendo

es probable que sufra la condicin econmica de una

firma.
3. Es posible identiflcar las reas dentro de una firma que no
estn siendo administradas correctamente y que, si se dejan
sin modificar, pueden perjudicar la estructura financiera dc
la misma.

4. Con mucha frecuencia, es posible identificar estas reas

con objeto de que el propietario-administrad or pueda emrrcnder una accin correctiva.
In

tcrpretacin

lil

pequeo comercirnte debe scr ms que un realizador del

lrirl)ro cotidiano. Como administrador, tienc cuando menos

rctividades distintas: Planeacin. control, organizacin,
r'or r rlilacin y supervisin del trabajo de otros. Todas cstas
irelrvirlarlrs son importanles, y en esta auditora son sondeatlrrs rretlitnte preguntas. La planeacin, el control y la organizirciirrr. rrrr gcncralmente epresentan los puntos dbiles en
ci rrcr

l. Aun cuando los

resultados dc la aurlitoria parczcarl ndicar

que usted tiene un "ccrtiiicado tle bucna salucl"' lo que

con esto debe entondcr es que no cxisten aparcntcs debilidades en su estructura, poltica' o acciones administrativas
reprcsenta \Lna herranienta
L
- La auditora simplemente
qu" nu"" resaltar una informacin acerca de la efectividad
de su administracin que, sin el cuestionario, necesitara
probablemente mucho ms tiempo y esfuerzo para obtener'
la situa3. il descubrir las debilidades, usted pucde rectificar
prctica
y
administrativas'
cin y as mejorar su poltica
q. ista'audtoria de la idministract? no representa un susti
tuto pu- los anlisis financieros u otros de su firma Ms
bien. debe considerarse solamente como un suplemento
es decir'
tlt i.,u." otros tipos de anlisis de sus operacionesl etctera'
mercados'
de
audiioras finanieras, investigacin
En la mayora cle los casos, tender a reforzar el criterio
dc aquellas personas que utilizan la informacin financiera
;;; * fuente principal de informacin acerca de la
firma.

Capt ulo 2

Planeacin
a largo plazo
l- Durante los ltimos aos ha llevado

cabo mucha planeacin a largo plazo pa'

ra el crecimiento?

S/

tr

No

COII{ENTABIO: Si usted es modemista y flexible en su

lbrma de pcnsar, es muy probablc que est planeando y
llevando a cabo cambios continuamente, ya que los cambios

constituyen un aspecto dominante en la vida competitiva

moderna. Aunque es indudable que un comerciante respeta
las experienclas pasadas, jams debe limitarse a ellas. La
planeacin a largo plazo clue usted realice debe tomar en
consideracin todos los siguientes puntos: variedad de mercancas, servicios a Ios clientes (especialmente crdito),
modernizacin del edificio (instalaciones y equipo), desarrollo de sucursales o cambio de ubicacin, financiamiento
(especialmentc la reinversin de ganancias).

2. Las actvdades cotidianas lo absorben

tanto que no tene oportundad de pla-

.Si No
tl n

near anticipadamente?

COMENTARIO: El pcqueo conrerciante debe ser tanto

t7

|lt

AUDITORIA ADMINISTRATIVA PARA COMT'RCIANTIIS

planificador como realizador. Las actividades cotidianas nueden delegarse, de manera que usted pueda llevar a cabb la
planeacin ms importante.

3. Cuando descubre que es necesario llevar

a cabo un cambio acta con decisn y
creativdad?

S/
!!

No

COMENTARIO: La falta de planeacin en los cambios que

deben realizarse si desea conservar a sus clientes y atraer a
otros nuevos, resulta en un gran desperdicio y malas prcticas
administrativas. Los cambios repentinos aumentan sus sastos
innecesariamente. molestan a sus clientes establecidos I trastornan la moral de sus empleados. Cuando decida que debe
efectuar algn cambio en alguna poltica o prctica, planelo
cuidadosamente antes y dles a todos los que se vern afecta_
dos, noticias claras de lo que se realizar. planeando anticiDadamente, usted disminuye la posibilidad de que sobrevengan
crisis y de tener que llegar a juicios precipitados.
5.Est preparando a alguien para que lo
suceda como administrador en un futuro
prxhno?

Sr'
-

e.

6. Le gusta cooperar y eerce e! liderazgo

en los asuntos de la comunidad?

S/'

tr

..

No

COMENTARIO: Es indudable que su negocio gana buena

voluntad cuando usted toma parte en los asuntos de la comunidad. Sin embargo, el motivo bsico para esas actividades

le

PLAZO

un espritu cvico responsable' Antiguamente' lo-s cG

oe
rrerciantes por lo general evitaban mezclarse en asunlos
algua
ofender
poltica,
temendo
la
.l,u't.ou-.iu incluyndo
ros de sus ctientes. Sin embargo, actualmente estn mostranrl0 ms valor y estn tomando partido en asuntos importantes
,le la comunidad.

rlL'be ser

7- ZHa conferenciado recentemente con

el

gobierno local y con otros comercantes

Zon e! fin de mantener o fortalecer el

Si

tr

No

fl

rea en donde usted oqera?

en et
COMENTAITIO: Cada comerciante debe interesarse
nleJio ambiente en el que opera Debe estar familiarizado
las instalacio.(^ n Uu.*t la mejora de asuntos tales comoleyes
de urbareglamentos,
para
estacionamiento,
nes lcales
y
debe estar
,riz,acin y reglamentos para la construccin;
de Ia comunidad
conscient de y participar en las actividades
para vlvlr y
lugar
rtn
trcjor
sea
ciudad
que
la
pra lograr
1[aba,]ar.

No

COMENTARIO: No importa cun jvenes sean los miembros de la administracin de un negocio, pueden ocurrir incapacidades imprevistas en cualquier momento. Siempre debe
haber alguna persona entrcnndose como administrador: de
otra manera, la empresa no ser tan segura como la salud de su
propietario-administrador. Adems, usted debe contar con
una reserva administrativa, en caso de que el negocio se am-

l'lANl,AClON A LARGO

Captulo 3
Control
del presupuestn
8. Expresa usfed sus plan* en ,rmit?s
de un presupuesto que cubra t,P,ntas,
exigtencias, alza de ptecios y gastos?

S IVo
C] tr

COMENTARIO: Is metas que se expresan en un presrpuesto le proporcionat algo definido qu alcanzar; y si el

presupuesto se pfepara cuidadosamente, ustd puede determinar el equilibrio que desea lograr entre sus diversos factores
para alcanzar utilidades.
9. tPrepara s{ presup.Jesto para p*odos
relativament cortos, en vez de hacerlo

pan periodos

Sr' lvo
tr tl

largos?

COMMAfi,IO: El periodo presupuestario vara segrin los

diferentes negocios; sin ernbargo, siempre debe ser lo sficientemfit corto para asegurar un control adecuado de las operaciones actuales.
trA.

Para aontrolar strs operacrbrus,

icotnpa- Sr'
n

ra usted fredlsftemente los rcsultados

Ns
D

,l,llll,|,,, .,, ,.,.. ...

22

ALjDITORIA ADMIN-ISTRA] IVA I'ARA (.ONfl

tll

actuales con las proyeccones presupues-

Iu

tanas que ha realizado y despus austa

su mercadeo, promocin y gastos segn
lo indican las desviaciones de esas pro-

o4

yecciones?

COF/IENTARIO: Cada comeciante. no intDor r,l

pcqucno sea su rrcgocio. rcquicrc un control lhl,.rr,,,
comprar y para gastar, con objeto de ( | ) mantener ls r ,,rrrr
y los gastos de acuerdo con los planes anticipados y ( ,t r,
licar cstos plJnes conlbrmc a los camhius que ocunrr
17. tSus empleados clave tienen voz en la
formulacin de los planes presupuestaros, en lo que a ellos |es concierne?

ill zaclon
il lejo
)( ) rsonal

i tl'I

Sr

i ft I

COMENTARIO: Normalmente, un presupueslo t ,,

efectivo cuanclo incluye las opiniones de aquelkrs rr 1,,
va dirigido, cn vez de que el presupuesto sea protlrr, t,
camente del propietarieadministrador. La prepalrr.r,rrr,l
presupuesto requiere de los esfuerzos conjuntos dr. lr.,
,,,
nas que vayan a ser responsables de lograr los obictr,,.. , ,
,

, t ,, t',,tr',trltt de su firma a quin't .t t v tttltte solamente un iefe?

rdos.

12. Estuda usted los datos de la

t '|
.,

industra
de

comparando con ellos los resultados

su operacn?

Y
Ll

las obligaciones d su
tlcbe sellulr ordenes de, y estar bao
",,1, .rrlrr
persona con objeto de

\ !l li

l'.t|

it lk'var a cabo

'
' " ,lrr,,lr rlL s(rlo una
, rl t,, ,lL lir responsabiliclad dividida Al anotat'

Si

Sj
U

COlf ENTARIO : Los <Iatos publicados acrrci (t, , ,.

negocios dentro de su propio campo, son tiles
1,.|| ,
ustcd tcnga una base dc comparacin y pilra quc u,,t,,t ,,
mo determine elementos tales como el margen rrr, r rt ,
ganancia del producto, descuentos por pagos ?l conl:r1,, ,,, .
ge n bruto, utilidades netas de la
operacin, rcl)()\r( r,,,,
existencias, porcentaje de cxistenclas anuguas, vertir, 1,r,,,.
dio por cliente y ventas por pie cuadrado.

sus emplea' v lrrs lneas de autoridad de

ayudr
, ,,., ,'lirrlLl( \ un orSanig'rma)' cslo
y
rclaclon
Ia
' |'r' rr,lL r :lls r(5ponsabilidadcs
empresa'
la
,r Lr, i L ,,rr L I ilc ottos dentTo de

lt

t't

ltenca con sus emPlea-

, t',, t t ttl)rdnar

los esfuerzos

de

Si
tl

Y
U

| \l(11) l,r\ tlnlas frecuentes y regulares le per. ,r I rr rl,,rt,, rlc srts cmpleados como equlpo para
.
,1, ,'r, rL rtlct). promocin y gastos- De la misl3
i

AUDITORIA ADMINISTRATIVA PARA

COMRCIANTTS

11

rnTer3,. en una empesa ms grande,

el gerente del deoard.ebe celebrar untas peidtcas
;;';;";;";..

:11,"-t"
para Ios msmos

fines.

15. iDelega usted toda la at

de en asueras

persor;:3:':::":iz:T;

rytlmente con usted, tiberndose

g y
LJ

usted

de deta es de operacin innecesarios?

;;;:1;f ;ff ""#;1T:? ,l'j:ffi ::;

tiempo a la administrqctol,

Ji"-

un;

y. de su_
(en contraposicin con la
eiecucin del trabaio). Las actividades
yen. planeacin, organizacin,
"d;tdt*;;;;lrcontrol. De una manera sem( "oo.inu"iOn,'"r'ui;iri?;",

"ru"tupuq.,"'."qui;,;;#iiilll';';$iL*:X,::t:il:if#;
aprender a delegar autordad en sus subordinaos.
ustd con una descripcin por
escrto de cada puesto dentro de su empresa, y se han preparado especificaciones
para cada trabaio?

16- Cuenta

Sr, No
;
;;

Ias especificaciones

urt"Jio

"iigJ.'"

que c; a,^
y:ted paga competitivas con tas de- lis
;
:_l
nrmas tocales? Estn austadas
a las di
ncubd-6 y responsabitidades

7- LSon

.las escalas de sueldos y sataros

puesto?

de

cada

r Los difeenrcs rrabaJos

que requicren
.,..9OI_"N"ARfO
.
_
el m.isrno
grado dc educacin.
ll:::,9, _T."or
rrirDrlrdad
y un grado sim jlar de responsabilidad"irr*""ii"".
rccin. normalmente ameriran .l .lr_;;;ld;;. v l;,".r "j llj

iiilili

2s

usted

una medida para decidir cules puestos son similares en sus

requisitos de experiencia y competencia. Y conforme crece su

negocio, descubrir que dicho procedimiento le pemitir

observar rpidamente si sus escalas de sueldos estn equili
bradas y son competitivas.

8. ZSe le proporciona un entrenamento

adecuado a cada nuevo empleado para
aue realice el trabao para el cual ha sdo
contratado?

Si No
tr n

COMENTARIO: Pudiera ocurrir que su tienda sea demasiado pequea y no necesite un director de personal o de
entrenamiento; sin embargo, si usted cuenta con supervlsores, cada uno de ellos debe reconocer la importancia dc scr
un buen maestro y programar su tiempo para ensear a los
nuevos empleados que les hayan sido asignados. En una tienda muy pequea, el propietario-administrador tendr quc
actuar como maestro.
19.

del puesro son esen_

^ ^C-OF,IENTA,RIO:
udrss
para setecctonar al oersonal, para
entrenat a aquellos
h:i,:td. seleccionados y para prepararlos
para su promo_
ll"_
clon, para mantener sus sueldos y salarios
o"
grado de responsabilidad y capacidad
"
""u".o "n-il
qu"

PLIRSONAL

' rlescripciones y responsabilidades de los puestos, tendr

COMENTARIO: Conform

.it".

ORGANIZACION Y MANI1JO Dl:L

Se supervisa adecuadamente a cada

sona en &t

trabao?

per- Si No

COMENTARIO: La supervisin conslituye una partc vital

de las funciones administrativas. La mayora de los empleados agradece una supervisn consistente (no los regaos)' en
vez d ser criticados espordicamente por incumplimiento de
sus deberes-

20. Para conseguir

conservar

la

de Si No
cada 0 !

clase

em\!tdos que usted d*ea Pan

puesto dentro de su empresa, son adecuados a las diferencias entre los puestos
de dchos empleados los sueldos y otns
compensaciones?

COMENTARIOT El grueso de las ganancias del vendedor al

menudeo deben provenir de un salario bsico competitivo

26

AUDITORIA ADMINISrRATIVA PARA COM|;RCIANT|trS

con el sueldo que ofrecen otras firmas locales similares; como incentivo, generalmente es conveniente agregarle al sue!
do base una pequea comisin. Cualquiera que sea el plan
que utilice, el empleado debe comprenderlo claramente.
21. Su poltca de tempo extra es clara

se co nt ro Ia cu dadosam ente ?

Sr'
!fl

No

COMENTARIO: El pago innecesario de tiempo extra a

tarifas de bonificacin constituye una fuente de gastos innecesarios. Si usted planea anticipadamente, puede organizar
el trabajo de sus empleados en tal forma que se requiera
poco tiempo extra por parte de stos; cuando ocurran periodos de exceso de trabajo, usted podr manejarlos contratando
empleados de medio tiempo, a las cuotas normales.
22. iCuenta usted con un plan de ncentvos
en el que se reconocen las necesidades
personales de sus empleados?

Si
!

No

COMENTARIO: Usted, el administrador, busca obtener

ms produccin de sus empleados con objeto de incrementar

las ventas, acelerar la cantidad de trabajo de escritorio qLte se

maneja y disminuir la prdida de tiempo. Sus empleados buscan reconocimiento, seguridad, condiciones de armona en el
trabajo, un horario razonable y oportunidades para progresar.
En los planes de incentivos, usted debe tomar en cuenta no
solamente sus propias metas, sino tambin las de sus empleados. Las pequeas comisiones y un plan de prima por cuota
realizada generalmente les proporcionan incentivos a ios vendedores; los planes de graticacin por temporadas funcionan

mcjor para los supervisores.

23. ZCuenta su compaa con un sistema de

sugerencias de los empleados?

S,'

tr

No

COMENTARIO No todas las ideas buenas para mcjorar las

orcraciones dc una tienda las originar usted. La mayora de
Ios crnplcados tendr algunas ideas accrca de sus propios

oRCANIZACION Y MANI:JO DllL Pl:RSONAL

la oportunidad de que se expresen'

i.nti. cada empleado debe tener la libertad de presentar

Duestos. si usted les da

de otras lases de la operacin de la tienda'

para recibir sugerenSl"usted pone en efecto un plan fornal
pequeas
;i..-. ;t empleados, descubrir que, si ofece-.
e'so
apliquen'
se
.op"t a""ionaa a aquellos cuyas sugerencias
reslllte
y
posiblemente
estiular el inters de los empleados
la pena'
en que se presenten numerosas ideas que valgan

t"-"ra"Ji* ,a..a

24.

tnsste usted en que cada persona que

se encuentra baio su supervisin se fiie

obetvos especfcos cada temporada'
que riian sus propas actividades Y su
y la evala al final de
propia
'dicha actuacin,
temporada de acuerdo con los
obetivos que se fi?

si

No
D

COMENTARIO: A esa tcnica se Ie llama "administracin

plan
nor obietivos" y se ha observado que es superior al
a.sLts
obietivos
los
jefes
les fijaban
lniiguo, ,"eun ei cual. los
en
caso de que los .objctivos
Naturalmente,
sutinaOos.
que el subordinado inicialmente sugiere parezcan rnaoecuatlnJ vcz
ios- podrn estipularse por consenlimiento muluo(luc
uslcd
cvaluacin
dr"
;;d;;. s. conui"rt.n en la base
usar.

de
Usted mismo debe fijarse objctivos snilares tratando
la
Si
mctas.
sus
para
alcanzat
evaluar su propia capacidatl.
evaluar
dcbc
socitr
cada
d.
empresa representa una socied
al otro (u otros).

25. lLteva usted cuidadonmente todos los

libros y registros que requieren las auto'
ridades federales y estatales, los contrarcs sndicates, si hubiera' Y su propio
ptan de revisin de Personal?

Si

No

trtr

acCOMENTARIO Usted clcbe manlollcr un expediente

cxcmplcado Dicho
trJt.. dc todo cl pcrsonal por cadapttcsto
de cada traDalatlc
r'valuacin
la
Dcdiente dcbc incluir

lti

AIJDITORIA ADMINISTRATIVA PARA COMLRCIANTDS

rlor, su desempeo en el puesto y la cantidad que ha ganado

dc-sde la fecha en que empez a trabajar para usted. Los
retiistros del personal se parecen a los registros financieros, ya
que le ayudan a usted a controlar Ia actividad para la cual se

Capitulo 5

llcvan.

26- lHa puesto por escrito una pottca det

Nrsonal gue ra todos los asuntos relati
vos a los intereses de los empleados, con
la cual debe estar familarizado cada uno

S/, No
n !

de ellos?

COMENTARIO: En una tienda muy pequea, una declaracin que indique la poltica para el personal puede consistir
sn una o dos pginas escritas a mquina. Frecuentemente las
tiendas ms grandes cuentan con folletos impresos para informar a sus empleados sobre la poltica que gobierna la tienda.
La poltica debe estandarizar los asuntos que se mencionan
a continuacin, y stos no deben dejarse al capricho o a la decisin pemonal del supervisor: horario de trabajo y control de
asistencia; das festivos con derecho a sueldo, da libre; vacaciones, plan de revisin, transferencias; procedimientos de
separacin; liquidacin, plan de pensin y de retiro, si lo
hubiera; prestaciones de hospitalizacin y atencin mdica y
p roccd im ien tos para prcsentar quLjas.
27. ZHa introducido planes de atencin mdca y de pensiones para sus empleados?

Sr' No
| !

COMDNTARIO: El hccho de que una tientla sca muy pequea ya no constituye una barrera para introducir dichos
planes por medio de una compaa de seguros que goce de
prestigio. El establecimiento de un personal permanente por
rr:tlucido que sea, exige que se incluyan dichas prestaciones-

Control
de mercanclas
e inventarios
28. ZHa organizado su tienda en
tos

para

las

ventas?

departamen- Si

No

COMENTARIO: El organizar su tienda cn departarllcnlos

()btrenc
le permite tieterminar no solamente la utilidad quc
de los diferentes grupos de mcrcanca, sino tambin la capacidatl de sus emplados. Los registros departalncntalcs tlcben
incluir las ventas brutas, las devoluciones o (lcscuctllos a los
y
clienles, inventarios l'sicos semcstralcs, las cotllpras I costo
(lc vctrtit' los gastos
al menudco, las rcduccioncs en los prccitls
tlc cotatlo y los
dcscucntos
los
poi
departamcnto'
Jli..to.
pucde prccostos pr dcprtamcnto. Con cst()s tlatos' Lslcd
e cuenta que lc indiructr cl costo dc operacin
puro,
".tudoa
y lc pcrmitan tlt lcrnlittar los lliveles de
por departmcnto,
i,iiiiJu' .on ttotubles. Loi rcgistros d cparl itnlcn talcs tamb in
logran una supervisin atlceuatla dc stts t'ttlpl'"ldos'
29. iLteva usted registros de ventas, nventa'
rios y de compras de acuerdo con los
).9

Si No
tr tr

AUDITORtA ADMINTSTRATTVA pARA COMtIR(,lAN.rFtS

tipos de mercancas dentro de

tamentos?

sus aeoar-

COMENTARIO: Es indispensable efectua un anlisis de

las ventas en dlares, de los uan,u.tns, dc. las compras, del
rncronento o reduccin en los precios de venta, segn el
tipo
de mercanca, si es que clesea equilibrar sus inventarios y zus
compras de acuerdo con las ventas, y si desea incrementir los
precios adecuadamenle. Pueden reportarse las ventas
v las
compras por tpo de mercancia conforme ocurren, o se pue_
dcn derivar pcridicamente las ventas restndolc el inventario
fsico actual de cada tipo rlc mercanca a la acumulacin cn cl
inventario fsico anterior y de las compras al menudeo.
30. Dentro de cada tipo de mercanca, ha
desarrollado usted un plan modelo de
existencias para los puntos clave en la
temporada, a fin de mantener el equtbrio
entre la varedad i la cantidad de sus
diferentes surtidos?

Si
!

No

|i lNVlrN l

ARIOS

.l I

COMENTARIO: El hecho de que se agoten los productos

'de mayor consumo debe considerarse como un crimen. Esa
mercanca es esencial para que usted tenga una corriente
continua de clientes. Ustcd puede fijar un mximo hasta el
quc deba llevar Ias existencias determinando el volumen de
venta de cada artculo, su tiempo de cntrega, la frecuencia
cstimada para hacer ur nuevo pedido y la cantidad en reserva
para el caso dc que ocurriera un increntcnto ell las ventas. Por
cjemplo, si t.tsted planea proporcionar un suministro para
ocho semanas de algn artculo, y vcndc seis dc esos artculos
por scmana, la cantidad mxima quc debe tener a la mano es
de 48 unidades. En caso de que tenlta l8 artculos en la ftcha
del pedido, deber pedir 30.
32. lCuenta usted con un sstema de control
untaro para las lneas que no son de
artculos de consumo, que refleie los artculos que tenen mayor venta y los que
se vendan menos cada semana y dara-

Si

No

mente?

COMENTARTO: Sus registros de mcrcancas no tendrn

ningn valor, a menos que pueda actuar de acuerdo con ellos.
Usted puede utilizar dichos registros para desarrollar un olan
unilario que lc murlstrc cl nmcro de Js dil'ercnlcs vrrie,jrdcs
que debe tener cn existencia, y la cantidad dc cada variedad
quc dcba tener cn existcncia para evitar quc se le agotcl.r. I_a
cxistencia de nrercancas modelo clcbe desglosarse ,1" u.,,"._
d_o con los faclorcs de prcferencia de los clicntes, tali:s
como
lncas de prccio, tipos, matcrialcs, colores y lamaos. ALn
crantlo no llevc rcgistros dc control unitario, puede nspec_
cionrr sus existencias visualmcnte para observar si los surti_
Llos cstin bien plane'ados o si sc han desarrollado al
azar31. Para los productos de consumo oue deben volverse a pedir, prepara usied una
Iista (que no debe ser una lista de mercancias agotadas), que verifica cons@ntentente contra el surtido real en existencia?

( oNTRo L Dt. MIRCAN(]IAS

,S/'

COMENTARIO El sistema de control puedc scr un anillisis

diario de las ventas por unidad, por nmcro dc cstilo, por tamao y por color; o puede consistir cn cl hccho dc Ilevr un
registro dc Ia transftrencia dc mercancas dt: ls rcscrvas a las
existencias para su v(]nta.

33. lSe asegura usted de gue la mercanctb

de mayor venta se pida nuevamente de
inmedato, en cantdad sufcente, y de
que la mercanca que se vende poco se
procese rpdamente para su liquida-

S No
n n

cin?
No

COMENTARIO: Los rcgistros tlc control unitario resultan

intiles a mcnos quc se utiliccn ralpidamente en las actividadcs tanto dc compras conto dc vcnlas.

32

AUDITORIA ADMINISTRATIVA PARA COMT']RCIANTT.;S

34. Para las mercancas que pueden venderce

en una temporada corta, por eemplo,
egupo para esquiar o sombreros de paa,
determna usted las sguentes fechas:
(l) cundo deben hacerse los primeros
peddos (2) cundo deben completarce
las existencas para ventas al menudeo,
(3) la duracin del periodo mximo de
ventas, (4) el inicio de la liquidacin y
(5) la liquidacin final?

Sr'No

tr

Si
!

No

No
D

ia.

adecuada .S/

contra robo, rotura, suciedad o

deste- tr

No
D

mento?

COMENTARIO: Un plan de compras -el resultado de un

plan de ventas de contar con existencias modelo- se desarrolla mediante factores tales como lneas de precios, tipo y
material, e incluye una escala para ayudarlo a determinar la
seleccin de tamaos y colores. Normalmente no incluye los
nmeros especficos de estilo (los cuales se determinan en el
momento y en el sitio de la compra), pero s puede incluir
el nmero de los diferentes estilos que usted decide tomar,
y cl nmr,ro de colores y de tamaos.

oue se venden lentamente?

S
E

COMENTARTO: Lcgalmente, ustcd es el consignatario de

las mcrcancas 'le otros y ticne una responsatrilidad especialLlevrndo registros por separado de las mercancas a consignacin se puede evitar el peligro de ecunlular una sobreexisten38- ZCuenta usted con proteccn

nes?

lUtiliza usted un sistema precso para

determnar y controlar las existencias

rgflejar la fccha en que se recibi la mercatrciai y, cuando

usted tome el inventario, debe anotar el valor de las mercancas en cada grupo de antigedad, es decir, si tiene menos de
(r ( 3) mescs, de 6 meses a I ao, y de ms de un ao.

mercanc as a consignacin?

produzca prdidas.

36.

]]

INVI']NTARIOS

37- iMantiene usted por separado, en registros v en exstencas, aquellos artculos

que no pertenecen a la tienda, como por
eemplo mercancas de los clent$ o

COMENTARIO: Si no se cuenta con estas fechas clave, la

introduccjn de las mercancas de temporada probablemente
35. Cuando usted va al mercado, o hace pedidos desde su casa de mercancas de
temporada lutiliza un plan de compras
por escrito para giarse en sus selecco-

(.ONTROL Dt.] MI.]RCANCIAS I]

S/

n!

No

COMENTARIO: Dicho sistema podra exigir una revisin

rrrcnsual cle todos los artculos, o podra basarse en un regis-

lr() (lc inventario perpetuo que pudiera revclar culcs artcuIos no sc cstn rnovicndo. Sus re{stros dc control dcben

COMENTARIO: Su negocio consistc en vundcr torla la

mcrcanca quc compra. Cuando la mercancia cs robada o se
rompo, o cuantlo se dcstie o se cnsucia, ustcd no solamentc
pierde las utilidades que haba anticipado, sino quc adenrs
pierdc r'l dincro quc pilg por lr mcrcanca
Vale la pena considerar el mantenimiento dc un scrvicio
externo de proteccin parr quc vigile sus reas de ventas. El
lrurto se est convirtiendo en uno de los mayores problemas
de las vcntas al menudeo, especialtnente en las tiendas de autoservicio. Usted debe csforzase por desarrollar un scntdo
clc lealtad y dc responsabilidacl entre sus empleados; que los
mantenga alerta antc cualquier indicacin de robo, o del malcio ncgJigettq dc las mcrcane as.

Captulo 6
Compras
39. Es usted membro de alguna organizacn en el mercado que le ayuda a seleccionar las fuentes de abastecimento y
las mercancas, a obtener precos bajos
y a promover la mercanca gue adquiere?

Si

No

COMINTARIO: Lrs orglnizaciones tlcl tttcrcatlo, <ttc vaan de acuerdo con sl tipo de tienda o la tLtc lo proporciona
scrvicio, son de tes tipos principalcs: nrayoristils buio contrato (sirvicndo su tienda como la unidd dc unr crdcna volunlaria), mayoristas coopcrativamente propietarios y olicinas
tle compras residcntcs. Su mcmbresa en un grupo progresi
vo dc compras, que siruc a las tiendas no competitivas, de su
tamao y dc su tipo, constituye un elemcnto esencial en su
capacidad para compctir con las cadenas de ticndas grandes.
Al misnro ticmpo, usted tienc responsabilidades para con la
organizacin dcl mercado. Debe mantener a sta ampliamenlc inforrnada accca de sus requisitos y de la situacin local,
, clebe cooperar en la cjecucin de cornpras en grupo.
40. tHa trabajado con su grupo de compras
para desarrollar y promover marcas pri

.S/ No
! fl

vadas de fbrica?

COMDNTARIO La mayora dc las tiendas chicas, debe

35

AUDITORIA ADMINSTRATIVA PARA COMERCIANTS

y especializarse en marcas nacionales de primera. Sin

embargo, las marcas de fbrica privadas de alta calidad pueden establecer un prestigio, subiendo los precios adecuadamente cuando las marcas nacionales se ven sujetas a una reduccin importante en los precios y llevan un alza inadecuada en los precios y no pueden conservar a los clientes de la
tienda.
llevar

41. Para manear sus lneas de precios populares, ha introducido usted las compras
entralizadas, ya sea cuando menos experimentalmente, autorizando a su grupo de
compts a que rcalice comprcmisos en
el mercdo, nanteniendo eguilibndas
fts exisfuncias?

Si No
tr fl

COMENTARIO: Una gran falla cntre los pequcos comerciantes consiste en la certeza de que sus requerimientos especfrcos en cuanto a las mercancas son tan diferentes que
jamis podn incorporarse a una operacin de compras en
grupo- C\rando menos hasta un grado limitado, existen lneas
de precios y clasficaciones que pueden comerciarse mejor a
travs de un gmpo central de compras que por los comprado'
res individuales de las tiendas. La oficina central puede actuar
con mayor rapidez acerca de las nuevas ofertas y novedades
en el mercado; cuenta con una visin ms amplia de las lneas
que estn entrando y saliendo, y puede obtener preferencias
de estilo y de precio que no estn disponibles para la pequeii
tienda directamente.
42. Examina usted la reposicin y el alza de
prios de s,ts mercancts Inra estudiar
culs pra compnr ms provehosatente en forma directa del fabricante, y
cules de continuar comprirndo a su
mayorista loal?

S No
n tr

COMENTARIO: Los mayoristas generalmente pueden

olrcccrle mejores condiciones que un fabricante, y se muestran

CoMPRAS

37

muy serviciales para que usted pueda mantener un surtido

completo y reducir as las ventas que pierde. Con frecuencia
es posible pagar ms que los precios "directamente del fabricante", y aun as lograr mayores utilidades en dlares.
43. Busca usted continuamenteen el mercado hasta encontrar la mercanca ms adecuada, as como los mejores precos y
servicios, en vez de confiar en las fuentes

Sr' No
tr

establecidas?

COMENTARIO: En todas las lneas continuamente apaecen nuevos vendedoes y los antiguos pierden su importancia.
A las pocas compaas grandes que han sido lderes durante
muchos aos las mantienen alerta los compradores que siempre buscan algo mejor.

44,

Wn Si No
solcitan tr

Cuenta usted con un reglamento

el cual todos los vendedorcs que
una entrevista sern recbidos por usted
o

por su comprador?

COMENTARIO: Dicho reglamento le asegura que no confiar demasiado en las fuentes antiguas.

45. Trcta ustd de concentrar sus compras

en cada departamento con un nmero
relativamente pequeo de fuentes clave,
en vez de extenderlas ampliamente en
todo el mercado de mayoreo?

Sr' No
n

COMENTARIO: Cada ao o cada temporada usted debe

seleccionar el grupo de vendedores que recibirn la parte prin'
cipal de sus operaciones. La concentracin de sus compras
resulta en un mejor servicio y algunas veces tambin puede
obtener mejores precios.
46. Para desarrollar una lista de proveedores
clave, irealiza usted un estudio por tem-

Sr' No
tr

AUDITORIA ADMINISTRATIVA PARA (OI\41:RCIANTIS

38

poradas del volumen que se ha venddo

de las mercancas de cada vendedor, n'
cluyendo alguna medida de su reditua'
bilidadT

COMPRAS

49.

39

lHay duplicaciones numerosas en sus

surtidos porque no compar las nuevas
ofertas con los artculos que ya tena en

Si

No

un

existencia?

COMENTARIO: En el caso de que no sea prctico realizar

un anlisis del vendedor en el negocio de usted, podra pedirle a cada vendedor que le reporte el volumen total de sus ventas cada lemporada. As, podr usted hacer su inventario por
lneas de verdedores y el comparar las ventas con los inventarios al cerrar y al abrir, le proporcionar una medida razonablemente precisa del valor relativo de sus diferentes provee-

COMENTARIOT Si dos artculos son tan similares que pocos clientes podran distinguir entre ellos, usted est desperdiciardo su inversin si lleva los dos.

50. Tiene usted algn plan de operacin segn el cual se le reportan las mercancas
solcitadas aue no tiene en exstencia?

Si No
n tr

dores.

47. Se ha entrenado usted para tener

en

mente a grupos de clentes dstintos (aun

a los ndviduos) al seleccionar la mer'
canca v los surtidos?

Sr' No
!

COMENTARIO Usted puede reducir los errores en la

seleccin si tiene en mente a alguna persona o algn grupo
por cada artculo que compra. El pequeo comerciante que
conoce personalmente a muchos de sus clientes cuenta con
una gran ventaja.
48.

registar los artculos nuevos gue han

refleiado un potencial de volumen, se
encarga usted de pedirlos en nmero
suficiente?

Al

Si No
n

COMENTARIO: Si usted considera que vale la pena tener

existencias de algn artculo despus de un experintento
inicial, debe tenerlo en existencia adecuadamente, especialnrcnte en lo que usted decida que son los tamaos y colores
nris solicitados. Y a la inversa, es necesario estudiar cuidadosarne nte la reposicin de un artculo que lleva mucho tiempo
cn cxistcncia. Si usted "va al pozo" con mucha frecuencia,
rrrctlc acabar con sus utilidades.

COMENTARIO: Usted puede actualizar sus surtidos mediante el uso de una ficha de artculos solicitados (o algn
sistema similar) que pueden utilizar los vendedores para anotar
las cosas que piden los clientes y que no hay en existencia.
Es importante que los vendedores reporten los sustitutos que
se han vendido con xito, junto con la solicitud original.
51. Todos sus peddos se hacen en las
mas de pedido de su tienda?

for- Si No
tr !

COMENTARIO: Usted debe insistir en usar sus propias

formas de pedido, con objeto de que exista una declaracin
completa y clara de las diversas condiciones convenidas. Es
especialmente importante incluir una declaracin como la
siguiente: "La mercanca embarcada de acuerdo con este
pedido debe cumplir con todas las leyes y reglamentos de los
gobiernos federal y estatal". Si usted cuenta con formas de
pedirio numeradas, tendr un buen control de todos los compromisos adquiridos por compras de la tienda.
52. ZAprovecha usted todos los descuentos
disponibles -comerciales, por cantidad,
por temporada y por pago al contadoy los incluye en sus pedidos por escrito?

Si No
tr !

COMENTARIO: Si usted planea cuidadosamente y contro-

40

AUDITORIA ADMINISTRATIVA PARA COMERCIANTLS

la sus compras, prestando atencin especial al momento oportuno para hacer sus pedidos, frecuentemente puede obtener
descuentos considerables que de otra manera no podra lograr.

Muchas tiendas obtienen descuentos por pagos al contado

que son mayores que sus utilidades netas. El hecho de perder
hasta un descuento de un 2 por ciento -como el que se cocede por pagar en l0 das, en vez de en 30- equivale a pagar
un 36 por ciento anual (y en este caso por el privilegio de
retener el dinero en la tienda solamente 20 das ms de lo que
hubiera sido de otra manera). Asimismo, debe usted estar
alerta a las oportunidades frecuentes que tiene para anticipar
el pago y pagar antes de la fecha para obtener el descuento
por pago al contado, y de descontar el pago efectuado con
anticipacin.
53.

Al hacer

sus

pedidos. tene usted

cuda- S No
tr tr

do en especificar la fecha y el medio de

transporte que desea (incluyendo la rutal
en lugar de dejarle esos detalles al vendedor?

COMENTARIO: Los costos excesivos de transportes, que

con frecuencia son considerables, pueden resultar de las siguientes prcticas; el dejar de especificar el medio de transporte para los pedidos; el colocar los pedidos demasiado tarde
para que se puedan utilizar medios ms lentos, pero ms
baatos; el hacer pedidos en cantidades que no son econmicas (como por ejemplo en lotes de 23 kilos cuando el cargo
mnimo es por 45 kilos), el permitir que se usen mateiales
innecesariamente pesados para el empaque; el dejar de
especificar a algn consolidador; el dejar de revisar la descripcion de las mercancas para la clasificacin de fletes y el dejar
de supewisar las facturas de fletes y de servicio de express.
54- ZLes sigue usted la pista a todos sus pedidos para comprobar que la mercanca
se embarca y se recibe a tempo?

Si No
n tr

COMENTARIO: Es esencial que sepa cunto se ha pedido

ejercer un control estricto

o cunto se ha recibido si espera

('OMPRAS

4I

sLbre las compras, mediante el sistema abierto de compras.

La tadanza en la entrega de sus mercancas puede tener un
castigo doble: que pierda ventas, y que tenga que reducir
los precios. Al mismo tiempo, la demora en los embarques
puede hacerlo perder la buena voluntad de sus clientes y
ventas futuras.

Captulo

Precios
55. lCalcula usted el alza de precios de

venta Si No
tr tr

como un porcentae del precio al menudeo, en vez de como un porcentae del

costo?

COMENTARIO: Al usar el precio de venta, es ms fcil

que usted compare sus precios con los de otras tiendas y con
sus propios gastos (que generalmente se expresan como un
porcentaje de las ventas al menudeo). Como la mayor parte
de la diferencia entre el costo y el precio de venta representa
los gastos de la tienda, es preferible expresar el alza de precios
como un porcentaje del precio al menudeo. Se llega a una
meta de alza de precios balanceando factores tales como
ventas, reduccin de precios, gastos directos y objetivos para
las utilidades. Cualquier desviacin de eso requerira su aprobacin. Usted debe far una meta de porcentaje en el alza de
precios no solamente para su tienda, sino tambin para cada
departamento y para cada tipo de mercanca.
56. Fiia usted las lneas de precios
zonas de

precios?

o las S

No

COMENTARIO: El fijar las lneas de precios le dar a usted buenos surtidos a los niveles de precio que desee y tendr
43

44

AUDII'ORIA ADMINIS'I'RA'T'IVA PAI{A ('OM I]RCIANTt.;S

runa inversn m

nima en el inventario. Usar las lneas de precios tarnbin le ayudar a obtene todas las categoras dc mercancas para grupos especficos de clientes. Las lneas de precios d!.ben dcrerminarsc slo llasta que usted haya esludi;du
los niveles de ingresos y lo que sus clientes desean comprar
Estos rlebcn revisarse conformc cambien dichos faclores.

57. ZDejan los precios que usted f ija un margen para elevarlos lo ms posible dentro
de los lmites de la competencia?

Si No
D

COMENTARIO: Los precios fados descui<iadamente, con

frecuerrcia no dan oportunidad de elevarlos, sin ninguna venlaja apreciable para sus clientes. Usted debe buscar la mxima
elevacin de precios, es decir, las utilidades ms altas oue
puedl obtener sin perder las vcntas.
58. Le concede usted tanta consideracin
a la elevacin de precos en cuanto a dlares como a la elevacn de porcentajes?

Si No
I

COMENTARIO Al fiiar una elevacin inicial ms baja.

usted tal vez obtenga ms ventas y en esa lbrma una mayor
utilidad total; sin embargo, debe tcner cuidado de que dicha
accin no lcsionc la imagen de su negocio_
59.

Al fijar los precios para los arttbulos nue-

vos, zse deja usted guiar por lo que pensa gue el cliente tpco consderar un

buen preco

y lo pagar fclmente,

vez de guarse

por el costo?

S No
n

en

COMENTARIO: El valor constituye un concepto subjetivo, al cue deben tcnder los precios. A continuacin sc prcsenta una buena tanera para.juzgar lo razonablc quc puedr: ser
un cotizacin dc costos: Estinre ustcd cl prccio al mcnudeo
de un artculo. y de ste reste la elevacin cn cl precio que
trstcd ha fijado para articulos sinrilares; la cantidrd restante
(lebr) rcprcsentar cl costo razonablc dcl artculo.

PRr.r()os
6O. ZPractica

45

promdiar S No
en vez de tratar de obtener n tr

ustd la t&nca

la elevacin,

de

el mismo porcentae de elevacin en toda

la tienda?

COMENTARIO: La prudcncia al fija los prccios, indica

que debe ponerles precios nls rtltos a atucllas norcancias
cuyo riesgo y costo de manejo son mayores con objcto dc
compensar los precios bajos que tiene quc poncrlc a la mcrcanca que cs de competencia. La mczcla dc prccios, nrcdiantc la cual ustcd obtiene la elevacin promedio descada, cs ms
importantc que elcvar los precios en artculos individualcs.

61. iEvita usted vender la mercanca nueva y

regular como artculos de reclamo (artculos vendidos a menos del precio al
mayoreo ns los costos drectos de su

Si No
O n

maneo)?

COMENTARIO: Una tienda pcquea no gana nada cuando

se enfrasca en una guerra dc precios. Es mejor salirse de ur.
concurso de csa natualeza, en vez de ofrecer la mcrcanca
regular con prdida. Quiz pierda usted Ia clicntcla constitui
da por aquellas personas quc nicamentc buscan gangas, pero
si ha labrado cuidadosamente el prestigio de su lienda, no
percler a los clicntcs realmcnte importantcs para su negocio
62. Lleva usted un regstro de todas las reducciones de precio que ha realizado v
las ha analizado de acuerdo con las cau-

Sr' No
I

sas?

COMENTARIO: Si lleva registros de rcduccioncs de precios, pucdc calcular un inventario en dlarcs en libros al mcnudco, quc puodc utilizar tanto para el control de la mcrcanca como para la rictcrminacin de laltantcs- El anlisis dc
las reducciones dc prccio segn la causa lc ayudar a climinar
o a rcduci las causas principalcs, talcs como cfectuar los nttc-

AUDITORIA ADMINISTRATIVA PARA COMLRCIANTTiS

vos pedidos demasiado tarde en la temporada, o el llevar

cabo oemasiadas ventas especiales.
63. Cuando pone mercanca en liquidacin,
la primera reduccin normalmente
mueve cuando menos un 60 por ciento
de dicha mercanca?

No

trtr

COMENTARIO: Generalmente, se requieren cuando menos dos o tres reducciones en el precio para disponer de todo
un lote de mercanca en liquidacin. Si usted vende todo a la
primera reduccin, es posible que haya usted aceptado una
prdida innecesariamente grande. Por otro lado, si usted utiliza una pequea reduccin, que mueve menos de la mitad de
la mercanca, es posible que arrastre dicha mercanca hasta la
prxima temporada, cuando habr poca demanda.

M.

Antes de reducir los precios de

mercan- Si

cas para su liquidacin, toma usted

en

consideracn las formas alternativas o

suplementaras. para moverlas, por eemplo exhibicones especiales, una nueva
presentacin o las incluye en una promo'
cin?

tr

No

COMENTARIO En las tiendas que manejan modas y articulos de temporada, uno de los coslos ms pesados lo constituye la reduccin de precios por liquidacin de las mercancas. Muchas veces, con imaginacin e ingenio es posible mover la mercanca sin reducir el precio; y si usted utiliza otros
rccursos promocionales, es. posible que tenga quc reducir
menos los precios.

65. Utilza usted la reduccin de precios como una herramienta promocional y no

solamente como recurso para la lqudacin de las mercancas?

Si No
n

COMENTARIO: Usted puede aprovechar las rcducciones

PRIICIOS

41

eri p.ecios para incrementar las ventas y en esa forma incrern"t"t su ma.g"n en dlares. Asimismo, puede utilizar dichas
reducciones para atender a los grupos de clientes que no responden a loi precios normales. Cuando usted planee delibe-

radamente las reducciones en precios despus de fechas claves,

como por ejemplo la Pascua o la Navidad, puede mantener
los surtidos durante toda la temporada de ventas.

Captulo B
Equ po

e instalaciones
66, Son adecuados y modernos su equipo

.S/

f1

e instalaciones?

No

tr

COMENTARIO: Si es necesario realizar morlificaciones,

cuando menos debe usted considerar el alquiler del etuipo
que necesitar. Si usted alquila su predio, quiz pueda interesar al arrendatario para que mejore su inversin mediante la
compra de equipo nuevo.
67. ZEI arreglo de su piso de ventas est
planeado para la mayor comodidad del
cliente?

Si
- No
tr

COMENTARIO: Las mercancas que tengan relacin entre s

deben exhitrirsc juntas y los clielttes siempre dcbc'n veren clnde sc encuentran los diferentes tiposde mersancs. Actualmente muchas dc las tiendas grand es estn estableciend o reas (que
funcionan como pequeas tiendas) en doude se exhibe y sc vende mercanca proveniente de varios departamentos.
68, Con excepcin de la mercanca que
quiere proteccin especial, lel arreglo
49

rede

S No
D

50

AUDITORIA ADMINISTRATIVA PARA COMTJRCIANTLS

su tenda alenta al clente a que realice

su propia seleccin, faclitndole el ma-

ltQUtPo rt

71. Estn ben ubicadas

ras?

nejo de lo gue est expuesto?

COMENTARIO: La tendencia actual consiste en eliminar

los mostradores como barrera entre los clientes y las mercancas que se encuentran en los anaqueles. La mercanca debe
exhibirse en donde los clientes puedan manejada, en lugar de
tener que pedirle a un vendedor que se la muestre. Las faci
lidades para la autoseleccin y el autoservicio no solamente
ahorran dinero; pueden realzar la exhibicin y la venta de sus
existencias.

69. iEstn las facilidades de autoseleccin

en su tenda colocadas para la comoddad del cliente y para estmular las ven-

Si No
D

tas?

5l

TNSTALACIONLjS
sus cajas

registrado- S

No

COMENTARIO: Si ustcd ubica sus cajas registradoras en

los lugares adecuados, se reduce la cantidad de viajes que tienen quc realizar sus vcn(ltdor('s. y cso proporciont un lnlyor
control sobre el piso dc venta. Eso, asimismo, acelera laventa, y les deja a sus vendedores ms tienlpo para vendcr.

72.

Se mantienen fuera del valioso

para las ventas las actividades no
nadas con stas y las oficinas?

espacio Si No
relacio- ! tr

COMENTARIO: Lls actividades no rclacionadas con las

ventas y las actividades de oficina jams deben ocupar un espacio que podra aprovecharse con ms utilidad en las ventas.
Su negocio consiste cn vender, y las actividades de apoyo'
aunquc son necesarias, deben subordinarse a cso.

COMENTARIO: Su diseo debe incluir hileras superiores e

inferiores, si es posible, con objeto de ocupar el espacio verti
cal al mximo. Sin embargo, tenga cuidado en no tener algunos de los artculos prcticamente fuera de alcance y de la
vista por encontrarse demasiado cerca del piso o demasiado
arriba de la lnea de visin de una persona de estatura regular.

70. Se encuentran los artculos que quiz

et clente no est buscando especficamente, pero que tal vez comprara s los

Si No
tr

viera (mercanca de impulso) a la vsta en

mostndores de ventas, cerca de la entra'

da de la tenda y en otros puntos que trc'
nen mucho trfco?
COMENTARIO: En las tiendas de modas los cliente s de-

bur pasar por la mercancia de impulso cuando van a insrcccionar los artculos que pidieron. En las tiendas de abarrotls o miscelneas, es buena idea mezclar la mercanca de im-

lrrlso con los artculos de demanda.

las reas de existencias lo

ms cerca posble de las reas de ventas
a las oue sirven?

73. iSe encuentran

Si No

COIIIENTARIO: EI tener que ir a una bodega mal ubicada'

o a un espacio para reservas lc hace perder nlucho tiempo a su
vendedor. Idealmcnte, usted debe mantener las existencias de
reserva inmediatanlonte detrs de las cxistcncias cn vctttl. En
la mayora dc las tiendas sin aparadorcs, se utiliza el pcrmetro tlc la lientla cor)lo lrt)JU\in.
74. Cuenta usted con anaqueles y entrepaos y caiones desmontables de manera
que se puedan adaptar el espaco de al'
macenamiento a la mercanca que de$ea

Si No
f1 |

almacenar?

COMENTARIO: En vista de que liecuentemente deben

cambiarse las catcgoras de las mercancas, Ia falta de flexibi

lidad en los espacios de almacenamiento ocasiona un desagra-

AUDITORIA ADMTNISTRATIVA PARA COMURCIANTLS

dable amontonamiento de stas o da como resultado un despcrdicio de espacio.

75. lRecibe, comprueba y marca usted ta

mercanca que entra en algn punto central en vez de hacerlo en el piso de ven-

S/

Captulo 9

No

tr

tas?

COMENTARIO: En una tienda muy pequea, quiz no

haya espacio suficiente para contar con un lugar central para
recibA! en un negocio as, el propietario debe realizar un esfuerzo especial para comprobar y marcar en otro sitio que no
sea el piso de ventas. Eso no solarnente har ms atractivo el
aspecto de la tienda, sino que adems se marcar con mayor
precisin. El descuido en la comprobacin puede constituir
una fuente importante de prdidas y de accpta mercancas
que no se pidieron.

Publicidad
y promoclon
76. lComplementa usted con frecuencia su
rutna cotidana en las operaciones de
venta con promociones especiales?

Si No
tr

COMENTARIO: Aunque sus clientes esperan que mantenun surtido completo de sus lneas regulares, tambin esperan que ofrezca especialidades oportunas, novedosas y fuera
de lo comn. El nmero y el momento oportuno de esos
eventos debe programarse para el tipo de cliente que usted est tratando de atraer.
ga

77. iSe anuncia usted consstentemente

cuando menos uno de los medios

en

Si

No

adecua- tr tr

dos: peridicos, correo drecto, volantes. televsn o radio local?

COMENTARIO: Aunque su tienda sea pequea, usted no

debe confiar totalmente en los compradores ocasionales ni en
Ias recomendaciones de los clientes que han quedado satisfechos. Con un poco de esfuerzo y planeacin, usted puede encontrar medios econmicos pero efectivos, de anunciarse y
llegarle a un pblico ms numeroso.
53

54

AUDITORIA ADMINTSTRATIVA PARA COMCRCIANTLS

78. Planea usted su publicidad por das, por

lo menos cuatro semanas antes de oue
vaya a aparecer?

Si

tr

No

COMENTARIO: Si usted planea anticipadamente, puede

realizar mejores compras de mercancas de temporada, tendr stas cuando se necesiten y sus anuncios re allzarn rtna Iabor de ventas ms efectiva.
79. tAprueba usted todos los anuncios ant$ de que aparezcan revisando su contenido y asegurndose de gue las mercan-

Si

tr.

No

COMENTARIO: Usted o su ayudant inmediato deben

aprobar todos los anuncios antes de darles salida. El descuido
y el error no solamente anularn su inversin en el anuncio,
sino que redundarn en descontento por parte del cliente.

artr'cu- S/ No
D n

los de venta que sean oportunos, o que

tengan un valor excepcional o canctersticas exclusivas pan meiorar la imagen
de su negocio?

Relatan sus anuncios una hstora

55

que S
en tr

valga la pena, y que se lea con gusto,

vez de pregonar un precio atractivo?

No

COMENTARIO: Casi siempre, los propietarios de tiendas

pequeas descubren que la competencia que no se basa en
precios es ms efectiva que los atractivos de vender ms barato. Los clientes compran primeramente por los beneficios que
van a obtener con su compra y, en segundo lugar, por el precio. Sus anuncios deben basarse en estas consideraciones.

Si No
tr

COMENTARIO "Mientras ms hable, ms vender". Como pequeo comerciante, es posible que usted haya tornado
nota de las descripciones detalladas y de la lectura interesante que se encuentra en un catlogo general para hacer pedidos
por correo. Aunque es cierto que el objetivo de sus propios
anuncios no es el de generar un pedido inmediato por correo,
sino que los clientes acudan a su tienda, tambin es cierto
que es ms probable que los detalles completos atraigan ms
que unas generalidades vagas.

COMENTARIO: En el caso de que los artculos que usted

anuncie no cuenten con esas cualidades, su publicidad ser un
desperdicio, y perjudicar la imagen de su negocio.
81. Observa usted los anuncios de las tiendas de ciudades ms grandes, que sirven
a clientes parecidos a los de usted, con
objeto de descubrir artculos atractivos

82

PROMOCION

83. dSon veraces sts anuncos y proporconan todos los detalles acera de la mer6nca que est usted ofreciendo?

cas mencionadas en ellos estn lstas Dara Ia venta?

80. Selecciona usted consistentemente

PUBLICIDAD Y

Si No
D tr

su anunciar?

COMENTARIO: Algunos pequeos comerciantes han cmplcado esa tcnica con xito. A menudo eso llcva a la compra
t special de mercancas slo por su atractivo en los anuncios.

84. i."Vende" cada uno de sus anuncios primordialmente el negocio de usted, adems de la mercanca que anuncian?

Si No
tr fl

COMENTARIO: Lo que ms necesita la mayora de las

tiendas es la asistencia continua de los clientes que conocen y
aprecian el surtido, los valores y los servicios que se les ofrecen. El anunciar a su tienda como una institucin, le ayudar a que dichos clientes regresen. Para mantener o incrementar su volumen de ventas, usted no puede depender de estarse superando continuamente, y a sus competidores a base de
mercanca especfica.

56

AUDITORIA ADMNTSTRATIVA PARA COMTJRCIANTJS

igual S/ No
puede tr tr

85. Cuando planea anunciar mercanca

a la de

sus competidores, o gue

compararse a la de ellos, Zcomprueba us-

ted los precos y surtidos de la compe.

tencia, antes de darle luz verde al anuncio?

deo-

S/. No
- tr

COMENTARIO: Ins juntas semanales regulares constituyen una buena manera de mantener informados a todos. La
publicidad representa solamente un medio para llegar a un
lin, que son las ventas. El respaldo que sus vendedores le den
a la publicidad constituye la nica forma de que sta sea real-

mente efectiva.

87. lLleva usted un registro de ta pubticidad

gue puede utilizar para meorar sus anun_
cios futuros?

ZConoce usted tas normas de la Comisin Fedenl de Comercio respecto a la

veracidad y la precsn en la publicidad'

Si No
E

y se adhiere a ellas cudadosamente?

COMENTARIO: Seguramente se perjudicar la reputacin

de buenos precios que tiene su establecimiento si usted anuncia como una "ganga" lo que otros estn vendiendo a un Drecio ms bajo. Es su obligacin hacer comparaciones formates
e informales, al planear tanto su publicidad como su merca86. De una manera regular y sstemtica, familiariza a sus vendedores con los planes
que tene para la mercanca y las promociones?

PI.-'BLICIDAD Y PROMO('ION
I'88.

S/, No
tr I

COMENTARIO: Sus egistros oeben contener una cooia

del anunco, con anoaciones sobre cl medio que se utilii,
la
o fechas en que apareci el anuncio, su costo, los rej
-fecha
sultados aproximados en las ventas, la proporcin de ias vsn_
tas dlrectas en dlares del artculo (o del dcpartamento)
con
cl costo del anuncio, el clima y las actividades cle los compc_
li(lotcs cuando apareci el anuncio y comcntarios. Utilice
Lsllr rr[urmacin para rcdactar anuncios mtjores, y no sim_
l)r'ncntc para lograr la repcticin de xitos anteriores.

COMENTARIO Una llamada tclefnica al Departamento

para Realizar Mejores Negocios' o una carta- a la Comisin
Federal de Comercio le traer infonnacin detallada acerca
lo
" Ji"ftu. normas. Cada da, los compradores critican ms
garantias'
las
que pregonan los anuncios, incluyendo
89.

polticas para el
que
se permiten
margen de pubtcdad
si se le
para
comprobar
proveedores,
sus
que le
descuentos
estn otorgando los
?
I
c
dad
b
co rres\onde n P o r Pu

lHa revisado usted

las

Si No
tr

COMENTARIO Legalmente' se exige que los proveedores il.tcluyan a todos sus clientes competidores cuando.otorgan Cescu"ntos por publicidad Asegrese de que usted reci'
be su parte.

Captulo 10
Exh ibic in
90.

Al planear la exhibicin, lles

dedica

us'

ted el mismo cuidado a la seleccin de

mercancas. al uso del alumbrado y de un
arreglo efectivo, a la revisin de los resultados y al uso de ayudas externas de la
exhibicin que el que le dedica al mane'
jo de la publicidad?

Si No
tr tr

COMENTARIO: Para muchas tiendas pequeas, los aparadores son ms importantes que los anuncios. Su arreglo debe
planearse cuidadosamente y ejecutarse con habilidad e imaginacin, sin perder de vista el hecho de que el aparador constituye una herramienta importante en las ventas, y no snplemente un foro para crear efectos artsticos.

91. Estn planeados sus aparadores para

atraer la atencin, denrrollar inters, generar deseo y convencer al cliente de que
entre a su tienda y realice una inspeccin
ms

Si No
!

minucion?

COMENTALO: Siendo la exhibisin parte bsica en las

ventas, llev a la mente del cliente por los diferentes pasos
psicolgicos de una venta: atencin, inters, deseo y accin.

(r{l

AIJDIIORIA ADMINIS f RAI'IVA PARA COMI,]RCIANTI:S

92. Camba usted con frecuencia

sus apara-

dores?

Si
f'

No

C01\iENTARIO: Si la de ustcd es ura rienda cle barrio por

lir (lue lra$n lils lnisrnas pcrsonas varias vcces por scnlana, cn
lugar dc una tienda del centro, por la que un cliente podra
pasar una vez por semana o con menos lrccuencia, po razoncs obvias debe cmbiar sus aparadores frecuentemente.
93. ZLes presta usted la misma atencin a
sus exhibiciones nterores eue a sus aDaradores?

S/

tr

No

Captulo

Relacones con
los c lientes

COI,IENTARIO: I\4ientras cada vez ms comerciantes adop-

tan las tcnicas de exhibicioncs abiertas y de autoseleccin,

descubren que las exhibicioncs internas son tan importantes
como los aparadorcs para atraer la atencin y el inters de los
clien tes.

94. Atende usted a propsto a grupos se'

lectos de clientes, en vez de a todos los
grupos?

Si

No

uu

COMENTARIO: Pocas tiendas, generrlmcnlr: slo las ttliis

grandes, pueden servir a todos. Lrs tiendas peques son lltttcho ms efcctivas para atcncler a gnpos dclinitlos tlcs c()l1lo
clientes quc tiencn gustos o interesss cspccialcs, a las arnas de
casa quc viven cerca o a pcrsonas dedicarlas a los ncgocitls
quc trabajan cn el vecindario. Usted necesla t)tsnos irtvettllrio cuando limita su clicntcla a grupos sclectos. y con la esp(rcializacin pucdc rcducir sus problcmas clc pcrsonal.
95. Tiene usted una visin clara de la ima'
gen de su tenda que desea implantar en
la mente de sus clentes?

Si No
tr

COMENTAIIIO: Usted nlismo dsbc estar conscicnt.: de los

atractivos cspccialcs dr: su ticntla y clcbe comunicarlos a
sus clicritcs actualcs, as como a aqucllos cuc clcsea gartarse. A
lnlrnos qut: sc espccialicc cn cicrto tipo (lc nlcrcancia, o quc
6l

6]

AIJDII'ORIA ADMINIS-IRAIIVA PARA ('O]\,IT.JR('IANTES

pLrc(la

olreccr lgn seflicio espccitl,

es probable quc usted

s)l() sqi.l "Ltl] con]crciantc nrs"

96. lntenta usted atraer a los clentes ms

ivenes, tanto con Ia mercanca y con los
servicios que ofrece como con el ambiente que genera?

S/' No
n

dbiles en vez de fuertes?

Sr'

No

nn

COMIiNTARIO: Son pocas las ticntlas psqucas quc pueden igutlarsc con las granclcs cn cutnlo r surti(los, precios ba1os, espccialicladcs rliarias, y las lncilidadcs para cxhibir'. Dichas ticndas pcqLrcnas dcber derivar su fucrza tlc Ios servicios
especialcs tales conlo Io acccsible dc su ubicacin. entrcga inmediata, atencin cspecial o a la habilidad para ayudar a rcsolver los problcmas especificos dc los clientcs, por cjemplo. la
planelcin dc las cornids. cl cuiclaclo del iartln, la dccoracion irlerior. o hast cl onitrr nranchas.
98. llncrementa usted el valor de su mercanca desarrollando la confianza de los
clentes en su crtero y en su prontitud
para asegurarle al cliente que quedar ntsfecho?

No

llNTARlO: lisc conccrto de valor di: la mcrcanc

lrrcr lto sollnrcntt la calidad dc lo iluc Llstocl vcndc. sino
(:Ol\rl

:l

l,lL:NTl.S

tambin la autoridad con la cual uste(l lo presenta y lo vcnde'

y la seguridad que crea la satislaccin por el producto-

99. llnsiste usted en que sus vendedores tra'

ten a cada uno de sus clientes como un
individuo especal y no como uno entre

Sr'

No

tantos?

COMENTARIO: Auntuc no debc descuidarse a los dolescentcs, otra seccin clavc dc nucstra poblacin la constituyc
cl gnrpo de adultos jvenes. Este grupo, quc sc encucntrl actualmente cn cl proceso tlc tbnnacin de unl nueva llmilia,
est desarrollantlo una fbrnrl de vida muy dilcrente de h de
sus padres, y dcbc sintonizarsc con cste grupo si dcsea corrsc'rvar su clicntcla cn los arios futuros.
97. ZCompite usted con las tendas ms grandes en aquellas ras en las que ellas son

RI;LACIONIS ('ON LOS (

COMENTARIO: La mayora de los clie lt':s (lc trna tlend

pequea agradece y espcra rccibir atellcin pcrsotlll Ustcd
tlebe cntlcn it stls vcndedOres para (luc allell(lllll il caoa
clcnlc con el nlisllltl interi's pctsUnll (ltl( usl((1. \'"tll l)rt)Dictario. lc conccdcra.
100. ZEs generosa su poltca de concesones?

Si No
nLl

COMENTARIO: No es esencial que usted marltcnga urlil

ooltica de "el cliente siempro tiene la razn"; sin cnlbalSo,
iebe estar preparado para hacerlc una conccsin al cliunte
que honra<lamenle (otsdera que tienc razn, aun culnllo tlsted durie de que su punto dc vista sea razonable La mlllt voluntad que puede generar una poltica inflexiblc, con cl lrclnDo [e costar mucho ms que la rebaja inicial-

Captulo 12
Crdito
j

l0l.
I

Tiene usted una poltca de crdito?

Si

No

tr

COMENTARIO, Rara vez debe usted considerar el crdisencillamente como una conveniencia para aquellos que
podran pagar al contado. En cambio, s debe considerarlo
como un medio de promocin paru atraer a aquellos clientes
que solamente pueden mantener o mejorar su nivel de vida si
pueden obtener crdito. Fije su poltica de crdito nicamente hasta despus de que haya sopesado el costo de otorgarlo
contra los beneficios que puede obtener si lo concede.
A menos que su tienda se especialice en las necesidades cotidianas, encontrar que es til ofrecer un servicio de crdito, ya sea con sus propias facilidades, o quiza a travs de alguno de los planes de tarjetas de crdito. Estos ltimos tienen
las siguientes ventajas para la tienda pequea: su dinero en
efectivo no se encuentra atado en las cuentas por cobrar; adems, usted no tiene el problema de abrir las cuentas y de cobrar las facturas pendientes de pago- Por otro lado, la lealtad
de sus clientes para con su tienda puede debilitarse cundo la
relacin respecto al crdito se convierte en algo impersonal.

to

lr

ll
tl

'l

l02.

Fa usted lmites definidos de crdito y

explica sus reglamentos cuidadosamente

S No
! tr

AI.JDI'IORIA ADMINISTRATIVA PARA ('OMI']RCIANTI

:S

les (o semanales) y tenen el prvilegio de

poder comprar ms en cLalguier momento, dentro de un lmite determinado?

todas las per\onas que le solctan cr-

dto?

COMENTARIO: Las prdidas excesivas por crdito, generalmente las ocasiona el abrir cuertas de crdito con Cescuido, y el permitir quc los clientes se excedan en su crdito. Usted siempre debe ser impersonal al conceder crdito, sin actur sobre la base de una amistad personal. Es especialmente
importante aprender a negarse a conceder crdito con cortesa, sin echarse un enemigo.
103. Cuando sus clientes no pagan de acuerdo
con lo convenido, los presona de inme-

S No
D n

diato?

COMENTARIO Se ha descubicrto que los recordatorios,

con cada recordatorio subsecuente (si se hace necesario) ms
apremiante, son de gran utilidad. Usted no dcbe llrmar las cartas con objeto de evitar cualquier mala voluntad dirigida hacia
usted en lo personal. En casos especiales, usted quiz tendr
que decidir si (l) debc modificar Ios arreglos para los pagos,
(2) debe pedirle al cliente que firme un pagar, o (3) turnar
la cuenta a una agencia de cobranzas.

COMENTARIO: Las cuentas de crdito rotativo se adaptan a Ias necesidades de muchos clientes y cstn creciendo en
popularidad. La mayora de las tiendas cobra un inters mensual de I a I I /2 por ciento sobre saldos insolutos.
Asegrese, siempre que se mencionen sus cuentas de crdito, de que est usted cumpliendo con la ley, y exprselas a
una tasa de inters anual, como por ejemplo del 12 o del 18
por ciento. Si vende en abonos, evite la prctica severa que ha
hecho que pierdan su prestigio muchas tiendas106. lSus deudores morosos se compann con
I de otras tendas smilares?

No

trD

COMENTARIO: I:s deudas incobrables rara vez deben exceder de la mitad del uno por ciento de sus ventas a crdito,
quiz un poco ms en pagos en abonos y en cuentas rotativas.
107. Revsa usted sus cuentas

peridicamen- 3

te para determnar el eslado que

No

guar- D tr

dan?
104. Cuenta usted con un mtodo sencillo
para dentifcar a los clientes de crdto
y autorizar sus compras?

S/'
n n

No

COMENTARIO: Quiz su ticnda no sea lo suficientemente

grande para que utilice las placas de crdito, pero deber
aconsejarles a sus vendedores quc sicmpre consulten con ustcd o con su ayudantc antes de otorgar crdito a las personas
a quienes no conocen. Asimismo, usted debe cstabl'ecer los
lmites por piso, y las compras en exceso, las cuales requerirn su autorizacin.
105. Ha ntroducido un plan de crdito rotativo, medante el cual los clentes pueden
liquidar la mercanca con pagos mensua-

Si
fl

No

COMENTARIO: Cuando menos dos veces al ao debe usted preparar una lista que refleje sus cuentas abiertas y las
cantidades que estn al corriente, que son las de 6O o 90 das,
etctera. En la rnisma forma, debe usted analizar sus cuentas
de crdito rotativo y las cuentas de ventas en abonos. Esta revisin le ayudar a establecer reservas para cuentas incobrables y para revisar sus prcticas de crdito y cobranzas.

lO8. Cambia usted cheques de nmina?

S/

No

trtr

COMENTARIO En las comunidades en donde se pagan

los sueldos con cheque, el sewicio de cambio de cheques en
una tienda seguramente atraer ms clientes-

Oaptulo 13
La habil dad
persona para
vender
109, Les nforma con regularidad

dedores acerca de la nueva

que llegar a la tienda y sobre
ciones que pienv realizar?

ven- Si

sus

las

promo-

mercanca !

No

COMENTARIO La falta de un conocimiento adecuado,

especialmente acerca de una nueva mercanca, es causa de
muchas fallas en las ventas. Cuando hable con sus vendedores
aceca de la nueva mercanca deber enfatizar la informacin
sobre el cuidado de sta y las tcnicas especiales de ventas.
110. lObserva usted a cada vendedor en accin
evaluando su tcnica de ventas, y le ofrece sugerencias para que meiore cuando es
necesario?

S No
tr

COMENTARIO: Siempre deber felicitar a sus vendedores

cuando lo hagan bien, y no limitase a criticarlos cuando lo

AUDITOR.IA ADMINISTRATTVA PARA COMIJRCIANTI,)S

cstn hacendo mal- Cualquier reprimenda que sea necesaria

siempre debe dase en privado, no delante de otros vendedores y iams delante de los clientes.

1ll.

Selecciona usted artculos de sugerencia especial pan que sus vendedores los
promuetnn cada semana?

Si No
fl

COMENTARIO: Tales artculos no siempre deben ser de

precio b4io, ni limitarse a los productos anunciados; sin embargo, siempre deben ser oportunos y de calidad. Es mejor
que usted seleccione los artculos para sugerencia especial,
que dejar la seleccin enteramente a la imaginacin de sus
vendedores.

Captulo 14
Libros contables
(Ver la seccin sobre "Control del Presupuesto" para

el

uso de los datos contabls al calcular las proporciones financieras comparativas; al fijar metas en cifras para un periodo
futuro y al fijar los controles de "abierto para compras" y
"abierto para gastos")112. Lleva usted regstros de sus desembof
sos en efectvo para mercancns, materiales y servcos?

S No
tl

COMENTARIO: Es muy poco el tiempo que se necesita

para que usted anote la naturaleza de un descmbolso cn efectivo. Estos registros,junto con los talonarios de cheques, contienen suficiente informacin para que usted pueda dctermi
nar, con algn detalle, cmo est gastando su clincro.
| 13. Lleva usted un presupuesto de efectvo?

S/-

f1

No
D

COMENTARIO: Utilizando los regislros lriba mencionados como gua, usted puede realmente plancar sus desembolsos en efeclivo. Hacindolo, y sabiendo cuiilcs sern sus gastos de dinero en efectivo, podr operar un ncgcrcio ms ordenado con mayores u tilidades.
7l

7)

^tJllfIORlA

ADM INIS

fRATtVA t,ARA

(.OM t:R(,tAN.I.t.S

| 14. Hace que le lleven un balance de sus libros y un resumen mensual de sus cuentas

Sr

tan en problemas mayores.

5. Cuenta con una caa registradora para el

dinero en efectivo de las operaciones de
ventas, as como con una mquina de
contabilidad moderna para las cuentas
por cobrar?

Sr

'

No

(IOMENTARIO: Es mcjor.que sepa con rcgularidacl Io que

e.li sttcediendo y a dlldc se dirige. I)L'spucs. si a',jf.,
crrores, tendr tiernpo de corrcgirlos antes de que sc coltvier_
1|

LIBROS CONI-ABLllS

No

COMENTARIO: Aun cuando usted lnismo electe las

compras, la informacin por separado sotr'r cada tipo de mecanca le proporcionar un mejor control rlc las compras y de
las promociones.
118. Realza una auditora anual de sus lbros un contador pblico independiente?

COMENTARIO: Para protcgerse, tanto ustcd Inisn)() eomo

d ebe conlratar a una I irma cx I c[rta parl t Lrc rcrtlrce una auditora anual. Un contado pilblico compctcnlc podr, al mismo t iernpo, presentarle algunas sugercncia
1

19. Adems de los datos para los balances, para los estados de prdidas y ganancias y pa-

ra

nisra manera, una mquina de con_

tabildad gcneralrnenle ser nls efieicntc y a la lirgrr mis ccnnlica que el sistcma manual tle registrar cheques y llenar las
ra s.

ha considerado que sus ventas y

ottos datos sean procendos y analizados
por una agenca externa?

116. No

J/

No

COMENTAR.IO: Muchas agencias procesarn sus eqisl ros

IlplcJndo divr.r:os medir.rs nrccnicos, cspccialm!,;t( Ia

contputadora), y lc proporcionarn a ustcd los datos analtir(

cos de inmediato. Sin embargo, antes de contratar estc servicio. nrida su costo y su eficiencia contra lo que est ust0d rea_
lizirnd o en la actualidad.
117. Tcne usted los datos sobre las ventas.
compras e nventaros, y sobre los gastos

Si No
a

s vu

Sr
LI

Ias relaciones financieras normales,

Zconserva usted datos que pueda utilizar
para otros aspectos de mercadeo y de las
operacones y utl za usted tales datos?

da rea de registro. De la

ctu

si No

a su contador

COMENTARIO: El antiguo libro de vcntas que se llevaba a

mano ya no tiene lugar en las ventas modernas. En la actuali_
dad. hasla las transacciones de envo y de crtlito puede ma_
nelurlrs uhr mriquinu. y usled puctle, JrlomticJmcntc obtcner un anlisis diario de todas las ventas y devoluciones en ca_

fa

directos de los diferentes tpos de mercanca que hay en su tenda?

liosus.

No

tl

COMENTARIO: Entre otras cosas, sus proporcioncs lirrancieras deben incluir las ventas por pie cuaclrado, vcrrlirs por
cada dlar de inversin en la mercanca, vcntas por cnrplcatlo,
venta promedio, operaciones por vendetlot, glstos por-cuda
operacin, reposicin de existencias, la prorolcion rlc lus utilidades con ol valor neto y la compat'aciirn (lc los n( rcnlcntos
y disminuciones en los elementos clavcs rle los cslldos dc
cuentas- Estas proporciones debcn utiliutsc c) la pllnL:icin
de las utilidades.
El espacio, cspecillmenti: rcprcscrtl tro tlc sus rcculsos
ms escasos, y debe ser ploductivo con ohicto de proporcionar una tasa alta dc ventas por pic cuacl|lrrlo.
720-

iHa consderado usted cudadosamente

el introducir el mtodo de inventarios al
menudeo?

J'

No

14

I]I]I'IOR IA AIJM

IN

ISI'RA']-IVA I'AIIA ('OMLRCIANl'I.S

(lOllll)NTARIO: El mtodo de evaluar la mercanca a su

plecio dc mcnudeo, en vez de a su costo, no es muy amplianlclrlc usldo en las tiendas pequeas. En las tiendas ms gran(lcs (luc cuentan con un gran variodad dc mcrcancas, como
lls licndas dc ropa y de artculos para el hogar, han descubierlo quc es de gran utilidad. Las tiendas de alimentos que canbian los precios con frecuencia probablemente el mtodo al
nrcnud eo lo encuentren imprctico.

Captulo 15
Dinero en efectivo
y fnanzas
121. cAlguna persona que no sea el caero o
el tenedor de libros abre toda la correspondencia y prepara un registro de recibos que ser cotejado contra los depstos?

Si

!u

No

COMENTARIO: Su negocio ser mejor adnlinistrado si lr

correspondencia quc contenga cheques, dincro cn clceIivo y
pedidos con dinero no es abicrto por aquellas l)crsonls (luc
son responsables del manejo del dinero dc la tiurtla. Los clnpleados eslarn menos expuestos a la tentaca)r si saben que
el dincro pasar por las manos de ms dc unil pclsona antL's
de depositarse.
122. Deposta usted en el banco, sin

demora, Si No
du' D !

todo el dnero recbdo en efectvo

rante el d a?

COMENTARIO: No cs prudcntc cor)servar clntidadcs con-

sidcrables de dincro cn cfcctivo cn la ticnda, y es una rnala

prctica realizar pagos de contaclo dcl dincro cuc usted rccibc.
75

/,

AIJDII ORIA ADMINISTRA'| tVA PARA COMITRCIANTIiS

123. Restnge usted el uso de su fondo de

caa chca para el pago de pequeos g@stos
lgue no debe exceder de una cantidad deterrninada), y lo lmta a la cantdad gue se requere durante un breve periodo de tiempo,
una semana o dos?

S/ No
tr !

COMENTARIO Usted debe establecer su fondo de caja

cl'lica girando un cheque sobre sus fondos bancarios y reembolsndolo en la misma forma. Usted no debe agregar otros
fondos a la caja chica, ni tener una gran cantidad de dinero
en el f<.ndo de caja chica.
124. Se franquea su

correspondencia? Si

No

trtr

COMENTARIO: Corre usted mucho ms riesgo de que se

malversen sus fondos cuando compra y mantiene una existencia de timbres postales, que cuando franquea su corespondencia.
125. Estn numerados

sus cheques?

S/'

No

COMENTARIO: Si usted exige que se le d cuenta de cada

cheque, ya sea expedido o cancelado, el registro de sus pagos
ser ms preciso y reducir la tentacin de que sus empleados
falten a la honradez. Conserve los chcques cancelados en el
expcd iente.
126. Evita usted consistentemente girar chequ$ 'el portador" y firmar cheques en

blanco?

S/, No
tr

(IOMENTARIO : El dinero representa su activo ms vulnelrrblr: y las prcticas arriba anotadas reducen su control sobre
el direro en efectivo. Los cheques deben girarse a la orden de
lrr cornrua, o de algn empleado responsable, y jams del)( n Iir rnilrsc chcqucs en blanco. Eso es una invitacin al fraude-

DINI.]RO

lZi.

T.JN

IJII;CTIVO Y

ITINANZAS

ua afianzado usted a su caero y a otros

empleados que manean dinero y valores?

11

Si No
!

COMENTARIO: EI que estn afianzados y sujetos a una

auditora inesperada evitar que sus empleados caigan cn ten'
taciones. El costo para usted es relativamente bajo, y el ahorro puede ser muy gmnde.
128. Guarda usted los valor$ de la compa'
a bajo llave, y de preferenca en una

Si No
tl !

caja de segurdad?

COMENTARIO Aunque pudiera parecer innccoslria esta

pregunta, la verdad es que muchos pequeos comcrclantcs se
descuidan. El no guardar bien los valores pucde ocasiotrarle
grandes inconveniencias y los documentos maneados con
descuido constituyen una nvitacin al robo.
129. Controla usted sus documentos de pasivo con el mismo cudado que les presta a
sus actvos?

Si No
D n

COMENTARIO: Su libro dc cuentas por pagar (lcbc brlancearse con regularidad con el libro general de control; scrnpre
deben comprobarsc los estados dc cuenta dc los vcndedorcs
contra las cuentas o los registros de comprobantcs por pagar:
la nmina debe manejarsc con el mismo cuidado tue los pagos regulares que se hacen con cheque.

130. Ha pensado usted en solcitarle a su

banco gue establezca cuentas de nmna
para cada uno de sus emqleados?

COMENTARIO: Erl

Si No
D tr

csas cuetrtas de nrnitra, su banco abo-

etnplcudo cn ls lcellls de pago, y ste

nara lc cuLnla
podra girar un cheque contra su saldo pot la cantidad quc
desoa rctirar. El banco tambin podra prcparar un estado dc
cuenta pam cada empleado, mostrando cl sucldo global y todas las deducciones. Si cs posiblc llcgar a cstc arreglo' usted
r.lc cada

/IJ

AIJDIJ ORIA

ADN,

INISTRAIIVA PARA ('OMI'R('IANT!.]S

crlucilii su lritbajo adrninistrativo considerablemente, as corrro e l tnanco tle dinero en et'ectivo en la tienda.
131

. Con obeto de modernzar y ampliar su

local, en caso de que lo alquile. Zha considerado seramente Ia posbilidad de que
su arrendataro sea la fuente del captal
adicional oue va a necesitar?

Captulo 16

s/ No
n !

COMENTARIO: Su arrendatario tiene un inters directo

en que usted tenga xito, especialmente si tiene un contrato
de alquiler con "un porcentaje sobre las utilidades." Si usted
obtiene un prstamo dc 1, ste puede incorporarse a su contrato de alquiler. Algunas veccs, el arrendatario no incrementar el porcentaje del alquiler, porque confa en recibir una
cantidad mayor a la tasa actual. Otras veces, podr preferir
subile la renta para cubrir el alquiler normal y la amortizacin del prstamo que Ie haya hecho.

Seg
132.

ros

iManeia los seguros de su tienda

agente meticuloso y con

un

.Si

conocimientos? f]

No

COIVIE\TARIO: Cotno pequctio comcrcirntc. Lr\l((l l)I')

bablemente depende po entero de alguna orientacin l)rolesional externa en asuntos de seguros. Por lo tanto' es oscllclal
que encuentre un agente de confianza, que se prcocupc loalmente por sus nccesidades en materia de seguros.
133. ZLleva usted seguros sufcentes para cu'
brr los cambos de valor (bienes races'
mercancas, sueldos)?

si No
! u

COMENTARIO: La cobcrtura ell se:uros tlclrc rcvisarse

peridicamente. Esta dcbe ser suficiente prra crtbtir las contingencias actuales. Quiz usted desee conlra[lr 1l Llll cxperto
cn :'r'guros, utlenljs J. 5u propiu agcnl\'. pilr:t (lll\'r( vls( \tts po-

lizas y haga las recomcndaciones correspolldicntos Asegurcsc tlc tuc el cxptrto tollga todit llt illlirllttltciiln ilttc ileccsitc
pata cstLl(liar stL situlcin y cnfaticc Ir illli)()ltilnc'a (1e descLtlri
cualquier ricsgo nucvtl y cle tlctetntittar crtakltticr tlisl. inucin
cu krs ricsgos an[criorcs. Si ttstctl cotligc l situacin dc slts
ricsgos. ror c jentplo. proporcionlntlo sLl l icico tcs txtitlgLlidorcs cle incenditl o ocitlorcs. o ltltllrbrltnltl lits csclcrls o cl.l-

IJ{)

A(]DI'I'OI{IA ADMINISTRATIVA PARA COMIIRCIANTIiS

lrJ(lrrs ()scurits o instlaltdo utr buen sistenra de alartnas contra

disllinuir (lrsticamente sus primas.

rol)os. Prc(lc
134.

lEs adecuado su seguro para responsabilidad civil?

s,'

No

COMENTARIO: En aos recientes, los clientes, Ios repartidores y otros, han estado presentado con mayor frecuencia
pleitos legales contra los comerciantes y por cantidades cada
vez mayotcs, y los jurados han mostrado cierta tendcncia a
incrementar las compensaciones por daos en pleitos debidos a negligencia- Para ser adecuado, su programa de se;ros
de responsabilidad civil debe tomar en cuenta las cantidades
incrementadas que actualmente se estn concediendo en los
juicios.
135. ZHa reducdo usted sus primas de
ros

utilizando

deducibles?

lmpuestos

yob

rgacrones

lega

ES

segu- Si No
n

COMENTARIO: Ustod dcbe decidir hasta rlLr cantidad

puede soportar en sus diferentes riesgos. Al aceptar un deducible, usted puede reducir su prima y, sin enrbargo, quedar
protegido contra cualquier riesgo mayor. Cuando ustcd utiliza un deducible, naturalmente debe establcccr un fondo de
reserva para cubri su risgo no aseguratlo.

con un seguro de vda

adecuado (a beneficio de su compaa)
para usted mismo y sus socios clave?

136. Cuenta usted

Captulo 17

S/' No
n !

COMENTARIO: El fallccimicnto dtr un propictario rnico

pucric dar como resultado un pago dc impuestos hercditarios
lrn grandcs que eso obliguc a la liquidacin, a ntcnos que
( ucntc uste(l con suficicntes seguros para satislaccr clicho imrrrcslo. El lllecimicnto de un soqio puedc conducir a la
lirrritluci<in dc la tienda, a menos que cxistan fondos ilisporrilrlr's rrnr satisfbcsr a sus herederos. El asegurar a los socios
r lrvt llrcr: posible proporcionar bencficios consitlcrablcs a sus
,lr'rt rrlit'rrtt's silr poncr cn peligro al ncgocio.

137. Mantene usted

puestos que

un calendario de

im-

le ndque cundo

deben
pagarse los diversos impuestos federales,
estatales y locales?

Si

!n

No

COIVIENTARIO: A nrcnos qr.lc cuente ustc(l corl esta lislr

Ltstctl cl
por
sanciotrlttlo.
pago tlc dichos impllcstos. . .
lo cttal scri

y la siga cnidadosanentc, es posible <rtc dctttorc

138. Es usted, o alguna otra persona de su
empresa, el responsable de cumplir con
sus obligacones impositivas y de presen'
tar otros informes que puedan requerrse?

Si No
! tr

(lOi\I FjNTAR IO: ('otr algtttra li ccLtrtrcirt octt t rctt lrotlitlcacioncs mportanlcs cn los rcglanlcnlos nlpositivos. Usted debc
lscgulrrsc dc rluc lus conoce. Tanrbit tlebe ctttnplir con la
obligacin clc prcscntar otros irf'olmes rccLtcridos por la ley.
lJl

I]]

AUD|IORIA ADMINISTIiATIVA PARA ('OM]RCIANTIJS

139. Para asegurarse de que no est pagando

ns de lo necesario en

sus mpuestos.
tene usted un contador dedicado a dichos pagos, para revsar sus regstros con-

,S/

IMPU|STOS Y OBLIGACIONUS LIjGAI l:s

No

nn

tables y para preparar las declaracones

141- ZCuenta usted con un buen abogado con

quen puede consultar respecto a los pro-

blemas cotidianos que pueden tener m'

plcacones Iegales?

83

No

ms mmnlicadas?

COMENTARIO: Usted, o algn empleado que sea responsable ante usted, puede preparar las declaraciones de rutina;
sin embargo, debe contratar a un contador espccialista en
impuestos para que revise sus registros y prcpare las declaraciones ms complicadas.

Al estudiar su situacin impositiva, usted desear especialmente que se realice una revisin continua de lo siguiente:
cmo evala usted su inventario: cmo determina la deoreciacin. las utilidades y las perdidl: y las r,.s.'rvas puru d"rdas incobrables; crno maneja usted los saldos de crdito
para ventas en abonos y con el sistema de crdito rotativo
al final del ao fiscal; y cmo trata los factorcs de sobrantes
o de "suma y sigue".

deter- Si No
mercanca n tr

140. Revisa usted perdicamente para

minar si las etquetas de su

satisfacen las diversas leyes
tos?

reglamen-

COMENTARIO: La mayora de los productos tcxtiles,

nredicinas, cosmticos, aditanrentos terrputicos, prcparaciones caseras peligrosas y blancos, debe llcvar cicrta infornracin prescrita. Al utilizar etiquetas c<luivocadas, o quc
puedan malinterpretarse, se esti invitando a las sancioncs y ir
una publicid ad desfhvorable.
Un respuesta a la tendencia llamada "consumismo", Ias
rlcpendencias gubernamentales cstn cstableciendo rcstriccitncs a las pfcticas publicitarias y dc ventas. El comcrciantc
l)rr(lcnle accptar las quejas lr:gfintas dc. los clir:ntcs Lr intcnlirr, l)or medio de una accin dc grupo, quc la lc-uislacin cn
sr rrt r :irva a los clientes, pr:ro ll nrismo tiompo no incrcrr..nt( sus costos dc operacin indcbitlamcntc.

COMENTARIO: Los contratos a largo plazo, las prcticas

publicitarias, las garantas, la reduccin de precios por debajo
del mnimo establecido por el contrato, o del costo, los reglamentos de urbanizacin, las relaciones con cl arrendatario,
lesionus a clientes o cmpleados. todos ustos son asuntos 5obre
los cuales usted debe procurarse consejo legal.

Captulo

1B

Participacin
con g rupos
externos
142.

lEs usted miembro actvo de la asocia-

cin comercal adecuada para el tpo de

tenda que nEnea?

Si

No

trtr

COMENTARIO: Los pequeos comerciantes que son

miembros de los grupos comerciales nacionales, que han buscado informacin y orientacin, declaran que su asociacin
les ha ayudado a mejorar como comerciantes. Adems de ser
miembro de una asociacin nacional, como la Divisin de
Tiendas Pequeas de la Asociacin Nacional de Comerciantes
al Menudeo, o de la Asociacin Nacional de Abarroteros al
Menudeo, quiz desee usted participar en las actividades dc
las asociaciones locales y estatales.

6ted hacerse membro

de un grupo de intercambio de cifras,
que compare y analice los datos de mer-

143. Ha considendo

cadeo y de gastos de sus miembros?

Si No
!

II'

,\I]DI'IORIA ADN4INISI'RATIVA PAITA

pAttTt( lP^( loN coN (;lttlPos

('O]\,{ I.]RCIANTI.]S

(:OMl-N'I'ARIO: Muchos propietarios de tiendas pequeas

lluIl dcscubicrto quc cs cle mucha utiliclad este anlisis para
(lctcrnrinar sus propios puntos fuertes v sus debilidades. En
crLso dc que no sea prctica la mcmbresia eit dicho grupo! ustod puede utilizar las cifras que publique su asociacin comercial para compararlas cot.r los datos de su propio negocio.
144.

lEs usted membro de su departamento

local de crdito para menudeo y utlza
actvamente la informacin oue ste Droporcona?

S/'
!

No

COMENTARIO: En caso de quo no exista ningn departamento de crdito en su loclidacl, o si l membrcsa es demasiado costosa para sus operaciones, probablemente su banquero pueda orientarlo indicndolc a quin otorgarle crdito.
145. Cuenta usted con una membresa con
otros comercantes en (1 ) un plan de beneficio para un grupo de personas incapactadas y (2) un plan de seguro de grupo para compensacin de sus empleados?

Si

!n

No

COMENTARIO: Un consejo estatal de comerciantes al menudeo, ha ahorrado a los miembros de sus planes dc incapacidad y de accidentes de trabajo hasta el 25 por ciento del costo de las primas.
146. Est suscrto y lee con regularidad
cuando menos una de las revstas comerciales sobresalientes en su campo?

si
n

No

(IOMENTARIO: Para catla tipo do comcrcio al menudeo,

cir'rlo ni|lrcro (lc rovistxs pcridicas !Iitticl]cn a sus suscriPlor(s itl tlutto cle los acontcciuricntos irrpottalttes. l.4uchs ilc

r'\lr\ r.cvistils llcvan cabo y rcportn sobrc las investigaciorrL r L:riiz rtlus clt los cslblccinlicntos y sct'.lc lcts ccl.rsurtriclor,: l;s tLlrlcs s{)n illuy valiusas Iaru ll dtri1listrrcin tle la
( ,lr.rlr'r,rit (l( \'cnls y cl colttrol

rLc las

orcracioncs. Contbrnte

lxl I RNos

87

crecc sLl rtegocio. L!ste(l probill)lclncllte Llcscr sttscribirst

algunas dc las pLtltlicacioncs colllctcillcs rlll-ls gcrlclllcs.
147. Est suscrto a o tene fcl acceso a al'
gn servco para Ia promocin de ventas,

y to utiliza para planear y llevar a cabo

sus eventos

Si

nil

No

promocionalesT

COMENTARIO: Los servicios quc ploporcionrtn sugcl-oncias para los cncabezados, para la copill y ritrlt las ltlstlilclones pueden scr de gran valor para ustcd, rll cso cle tluc Ilo
cuente con pcrsonal para publicidad Ottos sctvtcios pftlmocionales proporcionan orientacin para la pllntlcion tte venptotas mensuales. quc incluyetl un tcsolo cle inlilttnlciiltr
mot ionll plra eittlu titnpotl,.J:t d.'l a1,'. AltLrll:r'lt'o''iu'i'rllts
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