PROGRAMA

S DE
PRODUCCIO
N

NDICE
Pg.

INTRODUCCIN
I.
ASPECTOS GENERALES
II.
PROCEMIENTOS
PARA
PROGRAMAR
PRODUCCION
III.
CARACTERISTAS DE PROGRAMAS
IV.
FUNCIONES
V.
VENTAJAS
VI. PASOS DE PRODUCIR UN PROGRAMA
VII. MEDIOS DE PROGRAMA DE PRODUCCION
VII.1. Diagrama de Gantt
VII.2. Grafica de barras
VII.3. Camino critico
VII.4. PERT - Costo
VIII. DESARROLLO
DE
LOS
PROGRMAS
PRODUCCION
VIII.1. Desarrollo del programa
VIII.2. Desarrollo del Plan Maestro
IX.

PROGRAMAS DE LA PLANIFICACION
GESTION
IX.1. Necesidad de planificar la produccin
IX.2. Organigrama y Red Cronolgica
IX.3. Subdivisin del trabajo
IX.4. Modelos de produccin
IX.5. Medicin del resultado
IX.6. Metodologa para generar propuestas
IX.7. Tarjeta Karban
IX.8. Grupo Tecnolgico
IX.9. Metodo Kaizen
IX.10. Sistema productivo Justo a Tiempo
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA

DE

03
04
LA 06
07
08
09
10
12
12
13
14
14
DE 19
22
24
LA 30
30
31
32
33
36
38
40
41
42
43
45
46
47

INTRODUCCIN
En el presente trabajo daremos a conocer los temas relacionados con el programa de
produccin, ya que toda empresa productora de bienes, debe elaborar un programa de
produccin durante un periodo, el cual puede ser diario, semanal, quincenal, mensual,
dependiendo del tipo de bien elaborado.

Para elaborar la programacin se debe conocer la capacidad de produccin por operacin,

disposicin del recurso humano necesario, los insumos y materiales, maquinaria y
herramientas a utilizar. La programacin debe hacerse para un ao, y servir de base para
elaborar los planes operativos, los cules incluirn mayores detalles.
Se hace necesario establecer los programas iniciales de los insumos y los materiales, as
como los periodos de reabastecimiento con las cantidades respectivas, se utilizarn
posteriormente para calcular el capital de trabajo y las reas de almacenaje de los insumos y
materiales.
Para elaborar la programacin se debe conocer la capacidad de produccin por operacin,
disposicin del recurso humano necesario, los insumos y materiales, maquinaria y
herramientas a utilizar. La programacin debe hacerse para un ao, y servir de base para
elaborar los planes operativos, los cules incluirn mayores detalles

I.

ASPECTOS GENERALES
I.1. Programas

Es una planificacin que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran

interrelacionadas y coordinadas. La razn de un programa es alcanzar objetivos especficos
dentro de los lmites que imponen un presupuesto, calidades establecidas previamente y un
lapso de tiempo previamente definido. La gestin de programas es la aplicacin de
conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un programa para
satisfacer los requisitos del programa. Consiste en reunir varias ideas para llevarlas a cabo, y
es un emprendimiento que tiene lugar durante un tiempo limitado, y que apunta a lograr un
resultado nico. Surge como respuesta a una necesidad, acorde con la visin de la
2

organizacin, aunque sta puede desviarse en funcin del inters. Los programas finalizan
cuando se obtiene el resultado deseado, y se puede decir que colapsa cuando desaparece la
necesidad inicial o se agotan los recursos disponibles. La definicin ms tradicional "es un
esfuerzo planificado, temporal y nico, realizado para crear productos o servicios nicos que
agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma ms
tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma permanente,
creando los mismos productos o servicios una y otra vez"1.
I.2.

Produccin

Se denomina produccin a cualquier tipo de actividad destinada a la fabricacin, elaboracin

u obtencin e bienes y servicios. En tanto la produccin es un proceso complejo, requiere de
distintos factores que pueden dividirse en tres grandes grupos, a saber: la tierra, el capital y
el trabajo. La tierra es aquel factor productivo que engloba a los recursos naturales; el
trabajo es el esfuerzo humano destinado a la creacin de beneficio; finalmente, el capital es
un factor derivado de los otros dos, y representa al conjunto de bienes que adems de poder
ser consumido de modo directo, tambin sirve para aumentar la produccin de otros bienes.
La produccin combina los citados elementos para satisfacer las necesidades de la sociedad,
a partir del reconocimiento de la demanda de bienes y servicios.
La produccin de una empresa puede medirse en un determinado volumen. La diferencia
entre el volumen de lo producido en trminos de dinero en relacin a los bienes consumidos
da cuenta del valor que se ha aadido a esos recursos. As, segn la diferencia que se haga
de la utilizacin de los factores de produccin con respecto a los valores de produccin final
se tendr referencia a la rentabilidad o ganancia de la organizacin comercial. Las empresas
estn continuamente midiendo, reorganizando y combinando estos factores de modo cada
vez ms novedoso a efectos de bajar los costos o dar cuenta de bienes o servicios cuya alta
demanda ofrezca un precio superior y por lo tanto las ganancias sean ms elevadas 2.
I.3.

Programas de produccin

1 CHAPMAN, S. Planificacin y Control de la Produccin. Primera edicin. Prentice Hall. 2006.

2 RIGGS, J. Sistemas de Produccin: Planeacin, anlisis y control. Tercera edicin. Editorial

Limusa Wiley. 2005.

3

Uno de los aspectos que ms influyen en la organizacin de una empresa es la programacin

de la produccin. Siguiendo un ordenamiento lgico, la programacin de la produccin debe
ser un paso posterior a la planeacin. Con la programacin se determina cundo se debe
iniciar y terminar cada lote de produccin, qu operaciones se van a utilizar, con qu
mquina y con qu operarios.
Un buen programa de produccin trae algunas ventajas para la empresa. Entre ellas estn:
Los pedidos se pueden entregar en las fechas estipuladas
Se calculan las necesidades de mano de obra, maquinaria y equipo. As habr una
mejor utilizacin de estos recursos
Se pueden disminuir los costos de fabricacin
Toda empresa productora de bienes, debe elaborar un programa de produccin durante un
periodo, el cual puede ser diario, semanal, quincenal, mensual, dependiendo del tipo de
bien elaborado.
Para elaborar la programacin se debe conocer la capacidad de produccin por operacin,
disposicin del recurso humano necesario, los insumos y materiales, maquinaria y
herramientas a utilizar. La programacin debe hacerse para un ao, y servir de base para
elaborar los planes operativos, los cules incluirn mayores detalles.
II.

PROCEDIMIENTO PARA PROGRAMAR LA PRODUCCION

Uno de los aspectos que ms influyen en la
organizacin de una empresa es la programacin
de la produccin. Siguiendo un ordenamiento
lgico, la programacin de la produccin debe ser
un

paso

posterior

la

planeacin.

Con

la

programacin se determina cundo se debe

iniciar y terminar cada lote de produccin, qu
operaciones se van a utilizar, con qu mquina y
con qu operarios.
A continuacin se presentan los pasos a seguir para controlar la produccin:
1. Elaboracin de reportes de trabajo: El reporte de trabajo es la informacin que el
operario suministra al supervisor o dueo de la empresa.
4

2. Control de Produccin: La informacin de los reportes de trabajo debe compararse

con las de las rdenes de produccin.
3. Anlisis del cuadro de control de produccin
Al llenar el cuadro de control de produccin se pueden presentar 3 situaciones:
Lo Programado igual a lo realizado o sea se cumpli con la programacin
establecida
Lo realizado mayor que lo programado. En este caso hay que hacer un anlisis de
las causas por las cuales hay mayor produccin de la requerida.
Lo realizado menor que lo programado. Se debe determinar las causas por las
cuales no se pudo cumplir con la produccin requerida e implementar los
correctivos necesarios en el futuro.
4. Control de materias primas
En el registro de las materias primas que se entregan para la produccin.
Al hacer entrega de materias primas se debe indicar la orden de produccin en la que se
va

utilizar,

la

cantidad

entregada, la cantidad

de

persona

recibe.

que

las

vuelta

la

III.
CARACTERISTICAS
1. El programa de

DE PROGRAMAS
produccin es la

conexin entre el

entorno,

mercado,

la

capacidad

productiva

de

la

empresa.

el
De

su

sincronizacin va a depender el xito, ya que define la eficiencia en la asignacin de

los recursos3.
2. El programa de produccin constituye el campo directo ms importante que tiene que
resolverse para relacionar el entorno con el proceso productivo.
3. Los programas de produccin son los que deciden la utilizacin eficiente de las
capacidades y de las calidades de todo el sistema productivo de la empresa.
4. El programa de produccin es el instrumento que vara en cuanto a su orientacin
segn el cual sea el orden econmico en el que acta la empresa
5. Deben hacer converger los potenciales del mercado en los potenciales empresariales
3 SANTIAGO GARCIA ECHEVARRIA, Teora Econmica de la Empresa; Editorial: Daz de Santos (1993)
5

6. Son los que deciden la utilizacin eficiente de las capacidades y de las calidades de
todo un sistema productivo de una empresa
IV.
FUNCIONES
Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en funcin del tiempo.
Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los planes si fuere
necesario.
Establecer volmenes econmicos de partidas de los artculos que se han de comprar
o fabricar.
Determinar

las

necesidades

de

produccin

los

niveles

determinados puntos de la dimensin del tiempo.

Comprobar
los

de

existencias
niveles

en
de

existencias,

comparndolas

con los que se

han

previsto

revisar los planes

de produccin si
fuere necesario.

Elaborar
programas
detallados
produccin

Planear
distribucin

de
la
de

productos.
La programacin de la produccin dentro de la
fbrica

la

conservacin

de

la

existencia

constituyen el medio central de la produccin. El

proceso de fabricacin est constituido por corriente de entrada de materiales que se
utilizan en el producto; y la operacin que abarca la conversin de la materia prima
(empleado, equipo, tiempo, dinero, direccin, etc.) en producto acabado que constituye el
potencial de salida.
V.

VENTAJAS
Organizacin en la produccin
Se controla el consumo de materias primas.
Se controla en tiempo trabajado por operario.
Se verifican las cantidades producidas.
Se pueden disminuir los costos de fabricacin
6

 Se calculan las necesidades de mano de obra, maquinaria y equipo. As habr una

mejor utilizacin de estos recursos

VI.

PASOS DE UN PROGRAMA DE PRODUCCION

1. Clculo de tiempos segn la produccin requerida. Determine el tiempo que

permanece ocupada cada mquina y operario. Para calcular este tiempo multiplique
las veces que se har cada operacin, por el tiempo que se gasta en hacer la
operacin una vez. As se calcula el tiempo total de trabajo por operacin, por
operario y por mquina.
2. Diagrama de Gantt es una herramienta que ilustra en qu momento estn ocupadas
las mquinas y los operarios.
3. Elaboracin de ordenes de produccin, la Orden de produccin Es una herramienta
de programacin del trabajo en la cual se especifica el trabajo que debe realizar el
operario en un perodo de tiempo.
Al finalizar esta seccin el empresario estar en capacidad de realizar un control de la
produccin en su empresa
El control de la produccin es verificar si la empresa est cumpliendo con las metas
propuestas en la planeacin y programacin.

Este control se realiza a travs de herramientas como son: rdenes de produccin,

reportes de trabajo y control de materias primas.
El control de la produccin trae algunas ventajas como son:
Organizacin en la produccin
Se controla el consumo de materias primas.
Se controla en tiempo trabajado por operario.
Se verifican las cantidades producidas.
Pasos a seguir para controlar la produccin:
A continuacin se presentan los pasos a seguir para controlar la produccin:
1. Elaboracin de reportes de trabajo: El reporte de trabajo es la informacin que el
operario suministra al supervisor o dueo de la empresa.
2. Control de Produccin: La informacin de los reportes de trabajo debe compararse con
las de las rdenes de produccin.
3. Anlisis del cuadro de control de produccin
Al llenar el cuadro de control de produccin se pueden presentar 3 situaciones:
Lo Programado igual a lo realizado o sea se cumpli con la programacin
establecida.
Lo realizado mayor que lo programado. En este caso hay que hacer un anlisis
de las causas por las cuales hay mayor produccin de la requerida.
Lo realizado menor que lo programado. Se debe determinar las causas por las
cuales no se pudo cumplir con la produccin requerida e implementar los
correctivos necesarios en el futuro.
4. Control de materias primas
En el registro de las materias primas que se entregan para la produccin.
Al hacer entrega de materias primas se debe indicar la orden de produccin en la que
se va a utilizar, la cantidad entregada, la cantidad de vuelta y la persona que las
recibe.
VII.

MEDIOS DE PROGRAMA DE PRODUCCION

VII.1.DIAGRAMA DE GANT

Un diagrama de Gantt es una herramienta grfica sencilla y til, que se emplea en la gestin
de proyectos. Plasma de manera muy visual, a travs de un cronograma de barras
horizontales, las actividades que forman parte de un proyecto y su temporalizacin. Adems,
facilita el control de la progresin en la realizacin de las tareas y de los recursos destinados

al proyecto. Por esas y otra ventajas, su utilizacin es muy frecuente en todo tipo de
empresas, independientemente de su tamao o sector de pertenencia.
Se trata de una herramienta popular, cuyo uso se remonta incluso antes de la existencia de
los ordenadores, pocas en que los diagramas de Gantt se dibujaban a mano. Hoy en da, los
programas de software existentes facilitan esta labor a jefes y directores de proyecto, que
son quienes ms los necesitan. No slo es cuestin de poder disear los diagramas gracias a
una aplicacin, sino tambin de poder mantenerlos actualizados con facilidad e incorporar
las modificaciones del plan correspondientes. Gracias a la informtica, muchas tareas se
pueden ya automatizar, y es posible tambin programar avisos en el caso de que se
produzcan desfases, o para indicar que los tiempos planificados son imposibles de cumplir.
stos son slo algunos ejemplos de funciones avanzadas.

VII.2.GRAFICA
DE
BARRAS
Un d

iagrama

de

tambin

barras,
conocido

como diagrama

de

columnas, es una forma de representar grficamente un conjunto de datos o valores, y est

conformado

por

barras

rectangulares de longitudes proporcionales

los

valores

representados. Los grficos de barras son usados para comparar dos o ms valores. Las
barras pueden orientarse verticalmente u horizontalmente
Los grficos de barras son utilizados para variables de tipo discreto y permiten representar la
frecuencia en cada uno de los niveles de las variables de inters. Particularmente, la altura
de cada barra es proporcional a la frecuencia o cantidad de elementos que pertenecen a la
categora en particular.
9

El siguiente grfico de barras muestra el

nmero de pases que pertenecen a cada
regin o grupo econmico indicado.
Un

grfico

de

barras

es

aquella

representacin grfica bidimensional en

que los objetos grficos elementales son
un conjunto de rectngulos dispuestos
paralelamente de manera que la extensin
de

los

mismos

es

proporcional

al

magnitud que se quiere representar.

Los rectngulos o barras pueden estar colocados horizontal o verticalmente. Se emplea para
representar de manera grfica la informacin que se ha recolectado. El tipo de datos que se
representa en una grfica de barras es el nmero de eventos que son medidos en distintas
categoras de datos.

VII.3.CAMINO CRITICO
El "Mtodo del Camino Crtico" es una herramienta til para cualquier conjunto de
herramientas de un jefe de proyecto. Esta tcnica ayuda a los gerentes de proyectos a
analizar las actividades que deben tener lugar en un proyecto, y es una muestra visible de la
secuencia en que estas actividades deben llevarse a cabo. Al utilizar el "Mtodo del Camino
Crtico", un gerente de proyecto puede determinar qu actividades son esenciales para el
xito del proyecto, y cuales actividades no se pueden iniciar hasta que otras actividades se
hayan completado. Esta informacin tambin puede ser utilizada para estimar la duracin
del proyecto e identificar las actividades que pueden requerir recursos adicionales para
mantenerse en la fecha prevista.
VII.4.PERT- COSTO
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad
a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a
los proyectos que posean las siguientes caractersticas:
Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

10

 Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l, en un tiempo mnimo, sin

variaciones, es decir, en tiempo crtico.
Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible.
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de
diversas

actividades,

tales

como

construccin

de

presas,

apertura

de

caminos,

pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de

mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditorias,
planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones,
ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos
de poblacin, etc.
Las tcnicas de Programacin del camino crtico presentan un proyecto en forma grfica y
relacionan sus tareas individuales en una forma que permite centrar la atencin en aquellas
tareas que son crticas para la finalizacin del proyecto. Para que las tcnicas de
programacin del camino crtico se puedan aplicar, un proyecto debe tener las siguientes
caractersticas:
1. Debe constar de un conjunto de trabajos o tareas bien definidas cuya terminacin
signifique la terminacin total del proyecto.
2. Los trabajos o tareas han de ser independientes; esto es, que se pueden iniciar, parar
y ejecutar de forma separada dentro de una secuencia determinada.
3. Los trabajos o tareas se deben ejecutar en un cierto orden; algunos deben preceder a
los otros en una secuencia dada.
Tambin el PERT sirvi para programar el proyecto Apolo, con este magnifico mtodo
debemos entender lo que es una actividad4 como la ejecucin de una tarea que necesita
para su realizacin la utilizacin de uno o varios recursos (Mano de Obra, Maquinaria,
materiales etc.), considerando como caracterstica fundamental su duracin.
La buena administracin de proyectos a gran escala requiere planeacin, programacin y
coordinacin cuidadosa de muchas actividades interrelacionadas. Al principiar la dcada de
1950 se desarrollaron procedimientos formales basados en uso de redes y de las tcnicas de
redes para ayudar en estas tareas. Entre los procedimientos ms sobresalientes se
encuentran el PERT (tcnica de evaluacin y revisin de programas) y el CPM (mtodo de la
4 DIRECCION DE OPERACIONES, Jos Antonio Domnguez Machuca, Tema los Principios Bsicos de
PERT, Pg. 332.
11

ruta crtica). Aunque originalmente los sistemas tipo PERT se aplicaron para evaluar la
programacin de un proyecto de investigacin y desarrollo, tambin se usan para controlar
el avance de otros tipos de proyecto especiales. Como ejemplos se pueden citar programas
de construccin, la programacin de computadoras, la preparacin de propuestas y
presupuestos, la planeacin del mantenimiento y la instalacin de sistemas de cmputo,
este tipo de tcnica se ha venido aplicando aun a la produccin de pelculas, a las compaas
polticas y a operaciones quirrgicas complejas.
El objetivo de los sistemas tipo PERT consiste en ayudar en la planeacin y el control, por lo
que no implica mucha optimizacin directa. Algunas veces el objetivo primario es determinar
la probabilidad de cumplir con fechas de entrega especficas. Tambin identifica aquellas
actividades que son ms probables que se conviertan en cuellos de botella y seala, por
e4nde, en que puntos debe hacerse el mayor esfuerzo para no tener retrasos. Un tercer
objetivo es evaluar el efecto de los cambios del programa. Por ejemplo, se puede valorar el
efecto de un posible cambio en la asignacin de recursos de las actividades menos criticas a
aquellas que se identificaron con cuellos de botella. Otra aplicacin importante es la
evaluacin del efecto de desviarse de lo programado.
Todos los sistemas tipo PERT emplean una red de proyecto para visualizar grficamente la
interrelacin entre sus elementos. Esta representacin del plan de un proyecto muestra
todas las relaciones de procedencia, respecto al orden en que se deben realizar las
actividades.
Otro concepto muy fundamental es el suceso5 (tambin conocido como etapa, nudo o
acontecimiento), que representa un punto en el tiempo no consume recursos y solo indica el
principio y el fin de una actividad (o de un conjunto de actividades).

Smbolo

Termino

Significado

PERT

Tcnica para la evaluacin y revisin de

programas (Program Evaluation and Review
Technique)

Actividad

Un componente de trabajo que debe llevarse a

cabo: una tarea dentro de un proyecto general
que tiene un punto definido de iniciacin y otro
de terminacin.

5 DIRECCION DE OPERACIONES, Jos Antonio Domnguez Machuca, Tema los Principios Bsicos de
PERT, Pg. 333.
12

Evento

Un nudo en la red que designa la iniciacin y la

terminacin de las actividades. Un punto en el
tiempo.

Red

Una combinacin de nudos y de arcos que

describe la lgica de un proyecto. Existe un
punto definido para la iniciacin y otro para la
terminacin.

Ruta Crtica

La ruta a lo largo de la red, conformada por

varias actividades cuya duracin o tiempo total
es mayor que el de todas las dems rutas
posibles. La ruta que ms presiona, es la ms
riesgosa.

Tiempo de la ruta crtica

Tiempo total acumulado de todas las

actividades que conforman la ruta crtica.

Tiempo o Duracin esperado

de una actividad

El tiempo esperado para la terminacin de una

actividad. El tiempo estimado que tiene una
posibilidad de 50 50 de ser sobre o
sublogrado. El tiempo promedio o duracin
promedio de una actividad.

Tiempo Optimista

Estimativo de tiempo con el cual se lograr una

terminacin ms rpida de la actividad. Se
tiene una posibilidad de 1 en 100 de terminar la
actividad en un tiempo menor a este y ocurrir
si solo si las condiciones son muy favorables.

Tiempo Pesimista

Tiempo estimado con el cual se tiene muy poca

posibilidad dgase de 1 en 100 de terminar la
actividad en un tiempo mayor a este y ocurrir
si solo si las condiciones sean muy
desfavorables.

Tiempo ms probable

Tiempo estimado que constituye la mejor

suposicin sobre la duracin de la actividad. Es
el modo de la distribucin de los tiempos de
duracin de las actividades // El tiempo ms
probable.

Tiempo Esperado ms prximo

Suma de todos los tiempos te hasta el evento

considerado. Se calcula en un evento el tiempo
ms prximo en que se espera terminar todas
las actividades previas o el tiempo ms
prximo en que puede ocurrir un evento.

Tiempo permitido mas lejano

El tiempo ms lejano en que puede iniciarse

una actividad pero permitiendo an que el
proyecto culmine a tiempo. Se calcula en un
evento que designa el comienzo de una
actividad.

Tiempo de Holgura

La diferencia entre Tp y TL la cantidad de

13

libertad o latitud disponible al decidir en que

momento iniciar una actividad sin arriesgar el
tiempo de terminacin del proyecto total TH = TL
- Tp
Red

Red

Representa las actividades AB y BC pero con

la condicin de que la actividad AB debe estar
terminada antes de que pueda iniciarse la
actividad BC.

Red

Representa las actividades AC, BC y CD pero

con la condicin de que la actividad CD no
puede iniciarse antes de que haya terminado
AC y BC. Las actividades AC y BC pueden
ocurrir al mismo tiempo y se conocen como
actividades paralelas.

Red

BD no puede comenzar antes de que AB se

haya terminado CD no puede comenzar antes
de que AC se haya terminado AB BD y AC
CD constituyen rutas paralelas.

Red

BC es una actividad imaginaria que se emplea

cuando se necesita preservar la lgica de la
red. Puede representarse de 2 maneras, como
se muestra. Una actividad no imaginaria
requiere tiempo.

Red

A
C

B
A

D
C
B

Representa una actividad AB, en la cual A es el

evento Comience la Actividad AB y B es el
evento Termine (Complete) la actividad AB.

B
A
C

BO
C

Ilegal

La actividad CD no puede iniciarse sino hasta

que se hayan dado o ms bien terminado AB y
AC. Esta red tiene 2 rutas: AB BC y AC CD.

Si no estuviera disponible la imaginaria se

tendran entonces 2 actividades con los
mismos nudos de iniciacin y terminacin.
Siendo as que estas actividades no tienen
identidades nicas se presentara confusin.

VIII. DESARROLLO DE LOS PROGRAMAS DE PROUDCCION

14

Las tcnicas clsicas de gestin de stock no son directamente aplicables en un entorno de

fabricacin, en el cual la atencin principal se centra en los inventarios de fabricacin que
corresponden a:
Materias primasen stock
Productos intermedios en stock
Productos intermedios en proceso.
Los productos terminados y aquellos que estn sometidos a demanda externa (repuestos,
etc.) constituyen el inventario de distribucin de la empresa.
Las restricciones de capacidad que tradicionalmente obligan a un reajuste a posteriori de las
tareas a partir de la solucin del M.R.P. para adecuar el perfil de utilizacin

de los recursos

con el de la capacidad disponible, constituye la llamada tcnica M.R.P.II.

Por otra parte, el enfoque clsico de los modelos de planificacin de produccin no
proporciona una solucin eficiente cuando en la estructura de los costes es especialmente
relevante la componente correspondiente a los costes fijos de produccin, situacin que se
presenta si el proceso de puesta a punto de las series de fabricacin consume una cantidad
importante de recursos6.
La funcin de un sistema integrado de planificacin de inventarios de fabricacin con M.R.P.
consiste justamente en traducir el Plan Maestro de Produccin o Plan director, en
necesidades y ordenes de fabricacin detallada de todos los productos que intervienen en el
proceso productivo.
Un esquema general del sistema integrado de planificacin aparece en la figura 1.

6Domnguez Machuca Jos, Direccin de Operaciones, McGraw Hill, Madrid

15

Entre los objetivos ms destacables de un sistema integrado de gestin de la produccin,

basado en la M.R.P. podemos mencionar:

Reduccin de stock
Prevencin de rupturas de stock
Eliminacin de stocks muertos
Automatizacin de actividades de aprovisionamiento.

En este trabajo, la herramienta que se utilizar para generar el sistema M.R.P. ser un
paquete llamado Green-Fortune, que es un programa generador de ficheros, en el cual se
puede definir muchos tipos de gestiones comerciales. El paquete consta de un programa de
gestin comercial, como se ve en la figura 2, que se podr usar como tal o como base para
definir nuevas aplicaciones.
En la figura aparecen, adems los flujos de informacin entre el modulo M.R.P. que se ha
generado con Green-Fortune, y el programa de gestin comercial tpico de cualquier
empresa.
La principal cualidad de Green-Fortune de cara al usuario es su fcil manejo, que hace
sencillo el desarrollo de consultas, informes y lo ms importante, la introduccin de datos. El
usuario puede acceder a la informacin de base de datos simplemente conociendo su valor,
16

en vez de por su posicin o por un cdigo. Cuando se hace una consulta mediante los
comandos adecuados, se obtendr como resultados aquellos campos del primer registro que
cumpla las condiciones que se quieran imponer.

De cara a tcnicos y programadores, este generador de aplicaciones permite disear

pantallas de entradas de datos similares a cualquier impreso utilizado por la empresa. Se
puede

obtener

directamente

en

pantalla el impreso
que

despus

utilizara

se

como

entrada de datos,
definiendo

sus

campos, su tipo de
datos,
Tambin

etc.
permite

mezclar
informaciones
varias

de

tablas

simultneamente,
fijar valores por defecto, que a la hora de introducir los datos existan comprobaciones
automticas para verificar su validez o existencia, comprobacin de valores mximos y
mnimos, etc.
VIII.1.

Desarrollo del programa

En este aparato se describir el programa de M.R.P. desarrollado con la herramienta GreenFortune. Un primer paso ser la creacin de los archivos que el sistema M.R.P. necesita como
entradas, que son los siguientes: Maestro de artculos; Plan maestro de produccin; Lista de
materiales; Pedidos pendiente de recibir7.

7 Adam Everett, Ebert Ronald, Administracin de la Produccin y las operaciones, Prentice

Hall.
17

La salida que genera el M.R.P. se almacena en el archivo de pedidos planificados. La

estructura general del programa a nivel de bloques aparece en la siguiente figura 4:
El cuerpo del programa se divide en dos partes diferentes: en la primera, se calcula el nivel
de cada uno de los elementos del maestro de artculos, como se puede ver en el diagrama
de bloques de la figura 5. Este mdulo recibe informacin de la lista de materiales y del
maestro

de

artculos.
Denotamos
por N: nivel; P:
periodo

M:

nmero
mximo
niveles.

18

de

VIII.2. PRO
GRA
MACI
N

MAESTRA DE LA PRODUCCIN.
El objetivo de la PMP es el posibilitar la concrecin del plan agregado, a travs de la
determinacin de la cantidad neta de productos que hay que producir en determinado
perodo de tiempo, considerando la capacidad de produccin de la planta 8.
VIII.2.1. Proceso de una PMP factible
8 LEE J. KRAKEWSKI; LARRY P. RITZMAN, Administracin de Operaciones: Estrategia y Anlisis (5 Ed.);
Editorial: S.A. Alhambra Mexicana (2000)
19

Alcanzar un PMP supone un procedimiento que parte del plan agregado excogitado como el
ms conveniente que, en trminos generales, es el siguiente:
En primer lugar, hay que desagregar el plan agregado, en trminos de componentes de la
familia de productos.
Luego, hay que desagregar el tiempo para definir un horizonte preciso.
En seguida, se ejecutan ciertos clculos sencillos que relacionan los datos del plan
agregado con previsiones a corto plazo, disponibilidades de inventario, pedidos en curso y
otras fuentes de demanda, para obtener un PMP inicial o propuesto.
Esta propuesta se convierte en un Plan de carga aproximado que se coteja con la
capacidad disponible para determinar la posibilidad de implementarlo.
Si no hay incoherencias se aprueba el PMP propuesto, de lo contrario se lo modifica.
VIII.2.2. Horizonte de Planificacin, HP
El horizonte de planificacin del PMP debe ser lo cercano posible. Generalmente no va ms
all de tres meses; lo ms frecuente es que el HP sea de dos meses, subdivididos en
semanas. Cada empresa debe especificar su propio perodo de anticipacin a los hechos, de
acuerdo con su circunstancia, es decir de la disponibilidad de sistemas informticos, la
caractersticas del proceso productivo (continuo o intermitente), el nmero de productos, la
naturaleza de la demanda, etc. En general la recomendacin sera que el HP debe ser por lo
menos, igual al tiempo de suministro acumulado de los productos.
Si bien es cierto el HP puede ser actualizado cuando el sentido comn lo requiera, es
conveniente que las primeras semanas se congelen pues el plan que se establezca para ellas
es la base para el desarrollo de la siguiente fase de la planificacin que es el PRM
VIII.2.3. Desagregacin del PA y obtencin del PMP propuesto
Remitimos al lector al archivo de excel ... en donde se muestra el mecanismo que se activa
para obtener el PMP inicial o propuesto.
VIII.2.4. Planificacin aproximada de la capacidad
Una vez determinado el PMP propuesto, ha de comprobarse si es viable, desde el punto de
vista de la capacidad. Para ello debe compararse la capacidad que requiere su elaboracin
20

con la capacidad Disponible Planificada derivada de las condiciones establecidas en el Plan

Agregado. Para analizar algunas de las tcnicas a emplear, utilizaremos el ejemplo que
venimos desarrollando, suponiendo que la Gerencia eligi como propuestos los PMP iniciales.
Se necesita, adems, otra informacin que hasta ahora no ha sido necesaria, lo cual se
detalla a continuacin en el libro de Excel DPO Tiempos de Carga, hoja Datos Ej. PAC en
PMP
En cuanto a las posibles tcnicas a emplear en este nivel de Planificacin que se denomina
Aproximado (o Rough-Cut), pueden ser diversas, aunque las ms difundidas son: las Listas
de Capacidad (Capacity Bills) y los Perfiles de Recursos (Resource Profiles) la misma que se
analizan de inmediato.
Listas de capacidad
Esta tcnica permite calcular, con criterios objetivos, las cargas que va a provocar el PMP en
los distintos Centros de Trabajo, produciendo un Plan de Capacidad Prospectivo. Requiere la
siguiente informacin:
DPO de cada producto final y sus componentes.
Tiempos de carga unitarios de cada una de las operaciones y su factor de defectuosos
Lista de Materiales, detallando los componentes que intervienen en la obtencin del
producto final y sus cantidades
Programa Maestro de Produccin propuesto
Con dichos datos se determina la carga que genera en cada centro de trabajo, CT, la
obtencin de una unidad de cada uno de los productos finales. Esto requiere de conocer el
Tiempo Total de Carga, TTC jk, de un tem cualquiera, j, en un CT k, que fue definido
anteriormente.
Una vez conocidos los TTC jk en cada CT para cada producto final, no habr ms que
multiplicarlos por cada una de las cifras que componen el PMP propuesto y acumularlos por
CT y perodo. Se obtiene as el Plan de Capacidad Aproximado para cada Centro de Trabajo.
Para nuestro ejemplo, los resultados se encuentran detallados en la hoja de excel sealada
ms arriba que habr que analizar detenidamente. Tales resultados tienen que ver con la
posibilidad de que exista una desviacin de la capacidad necesaria con respecto a la
disponible; lgicamente, cuando este valor es negativo, implica que en el perodo en
cuestin se precisa ms capacidad, es decir, existe una sobrecarga.

21

Una interpretacin estricta de los resultados obtenidos podra llevar a afirmar que el PMP
propuesto en el Ejemplo no es viable, si existen sobrecargas en numerosos perodos. Sin
embargo, esto no es totalmente cierto. Para una interpretacin correcta se deben realizar
algunas consideraciones previas como las siguientes:
Es necesario tener en cuenta si se ha incluido o no la carga necesaria para terminar los
pedidos en curso de cada producto, si los hay, en los perodos en que se supone se van
a recibir, dado que sto incrementara la carga en este perodo.
Hay que considerar las disponibilidades en inventario de los componentes de los
productos y sus pedidos en curso. Esa informacin puede afectar la carga de los
perodos.
Por otro lado, hay que considerar que no cualquier sobrecarga hace inviable al PMP. Por
ejemplo, si la Capacidad Disponible empleada es slo en jornada regular, y en estas
condiciones hay sobrecarga inaceptable, habra que ver si el problema se supera al
analizar el valor de la Capacidad Prctica Mxima. Cualquier sobrecarga inferior en
valor absoluto a la diferencia entre esta ltima y la Capacidad Disponible, podra ser
asumida con medidas de ajuste transitorio, con consecuencias aceptables sobre los
costes. No obstante, si consideramos la cuestin que comentaremos seguidamente,
quiz no sea necesario.
En tercer lugar, hay que considerar que esta tcnica no periodifica la carga, es decir,
asigna toda la carga de trabajo a cierto perodo cuando existe la posibilidad o la
obligacin de repartirla en varias semana atendiendo al tiempo de suministro del
producto o de sus componentes.
La desviacin de una semana, pues, no es representativa al no estar periodificadas las
cantidades. Lo es ms la desviacin acumulada, DA (fila 8 de cada CT). Mientras esta se
mantenga positiva perodo a perodo, ello indicar que con la capacidad de una semana,
ms la de las semanas anteriores, pueden fabricarse las cantidades indicadas en el PMP. Si
esto es as, lo ms que puede ocurrir es que algunos lotes hayan de ser emitidos antes del
momento en que constan en el PMP; esto no se sabr hasta que estemos en un nivel de
planificacin ms detallado, es decir, cuando se haya realizado la planificacin de materiales
y se haya desarrollado el Plan de Capacidad detallado (mediante CRP) (ver Captulos
correspondientes). Lo que si es claro es que hay que concluir si, con la capacidad disponible,
22

las cantidades que contiene el PMP se pueden obtener, con una alta probabilidad, en la
fecha de terminacin propuesta o incluso antes (lo que implica que podrn ser servidas a
tiempo). Por el contrario, si en alguna de las semanas la Desviacin Acumulada es negativa
y, ms tarde se hace positiva, cumplir el PMP implicar retrasar algn pedido (si no se quiere
aumentar la capacidad disponible para el perodo adecuado).9
Por ltimo hay que decir que si la Desviacin Acumulada del ltimo periodo es positiva, el
PMP puede ser viable, quiz con pequeos ajustes (mayores cuanto ms se acerque a cero
aquella y cuantos ms periodos con Desviacin Acumulada negativa haya), los cuales no
podremos conocer hasta que desarrollemos la planificacin detallada. Si la DA es negativa,
pero pequea, ser necesario tomar medidas de aumento de la capacidad disponible, que
podran llegar hasta la Capacidad Prctica Mxima. Si llamamos IC a la diferencia entre
ambas, en teora podramos cubrir una desviacin acumulada negativa de IC x 12 h.e. (ya
que hay 12 semanas) pero, en la prctica, este incremento no suele ser sostenible ni
recomendable durante tanto tiempo. Adems, hay que contar con prdidas debidas a la
coordinacin entre los pedidos, por lo que ser la Gerencia, para el caso concreto, la que
tendr que asumir cunta Desviacin Acumulada Negativa se puede admitir para dar luz
verde al PMP propuesto.
En cuanto a las ventajas que presenta esta tcnica, quiz las ms destacadas son:
a) Las Listas son fciles de elaborar y, una vez concluidas, podrn ser aplicadas a los
diferentes PMP, sin que sea necesario actualizarlas hasta que cambie alguna de las
informaciones tcnicas de las que parten.
b) Requieren poco tiempo de computacin, pudindose desarrollar manualmente.
c) Permiten una conexin muy clara de la carga de los CT con los pedidos que la
generan, lo que facilita la elaboracin de planes alternativos y la reprogramacin.
d) Dan una informacin que, en muchos casos, ser suficientemente completa para
este nivel de detalle, sobre todo si se interpretan adecuadamente los resultados.
Como inconvenientes ms destacados:
a) No consideran la carga que generan los pedidos en curso de tems finales.
9 Echaide Ignacio, Planificacin y Control de Produccin, Ediciones TEA S.A., Madrid, Espaa
23

b) No tienen en cuenta las disponibilidades y pedidos en curso de componentes, dado

que no se incluyen en el PMP.
c) No consideran la distribucin temporal de las cargas, pues no considera que stas
se repartirn a lo largo del tiempo de suministro del producto final y de sus
componentes.
No tienen en cuenta el dimensionado de los lotes de los componentes, pudiendo ocurrir que
los necesarios para varios pedidos de los productos finales se renan ms tarde en uno solo
de los componentes (ver Captulo 4), o que se emitan varios pedidos de componentes para
un solo pedido de producto final; ello cambiara tambin la periodificacin de las cargas.
Los perfiles de recursos
Esta tcnica intenta corregir uno de los inconvenientes bsicos sealados para las Listas de
Capacidad: el relativo a la periodificacin de las cargas. En esencia, la mayor parte del
procedimiento no vara, pero una vez calculadas las cargas de los pedidos, se procede a
repartirlas entre los perodos que abarca el tiempo de suministro del producto final y el de
sus componentes. Requiere, pues, la misma informacin que la anterior, ms los
mencionados TS, elaborndose con ella los Perfiles de Recursos, tambin denominados por
algunos autores, Listas de Capacidad Periodicidades. El proceso consiste en que, una vez
establecidas las cargas por unidad de producto final y por unidad de cada componente, stas
se periodifican en base a los TS mencionados, obteniendo los recursos que muestran las
Tablas.
Esta tcnica presenta las mismas ventajas que las Listas de Capacidad aunque, eso s,
complica notablemente los clculos (sobre todo para desarrollarla manualmente). No
obstante, se corrige el inconveniente de las Listas de Capacidad relativo a la distribucin de
las cargas en el tiempo, dado que considera los Tiempos de Suministro y periodifica las
cargas dentro de l. Sin embargo, esta distribucin no es, quiz, lo suficientemente exacta
como para paliar las desventajas que acabamos de comentar. Primero, porque la distribucin
se hace siempre con criterios aproximados y, segundo, porque sigue sin poder tener en
cuenta el dimensionado de los lotes de componentes que, normalmente, haran que incluso
un buen criterio de periodificacin dejara las cargas establecidas muy lejos de su distribucin
real en el tiempo.

24

IX.

PROGRAMA DE PLANIFICACIN DE LA GESTIN Y MODELOS DE PRODUCCIN EN LA

EMPRESA
IX.1. NECESIDAD DE PLANIFICAR LA PRODUCCIN

Durante el desarrollo evolutivo de las organizaciones se produjeron sucesivos cambios que

acompasaron los cambios sociales, econmicos, culturales y tcnicos-cientficos, con la
gestin empresarial.
Desde el autoabastecimiento, pasando por la artesana, el trueque, la produccin industrial,
la produccin en serie, etc. etc. hasta arribar a la situacin actual en la que se ponen en
juego todas las tcnicas profesionales para lograr una alta competitividad en un mercado
cada vez ms exigente, asistimos a una evolucin constante de los mtodos de gestin
empresarial y, entre ellos, los de gestin de la produccin.
Ya no es posible definir, de la ecuacin precio-calidad-servicio, un solo atributo para tener
chance comercial, es necesario atender toda la ecuacin y agregarle, adems, nuevos
atributos como utilidad y posicionamiento.
Esta situacin nos obliga a lograr un alto nivel de eficiencia, considerando al sector de
produccin como un elemento constitutivo del sistema Empresa al que hay que abordar en
su totalidad.
IX.2. Organigrama y Red Cronolgica de Gestin
El organigrama de la empresa representa, grficamente, la estructura funcional destacando
fundamentalmente: a) la divisin sectorial b) la cadena de dependencias funcional y c) la
composicin departamental de cada sector.
Consideramos conjuntamente con el organigrama la Red Cronolgica de Gestin que
tambin representa, grficamente, la sumatoria correlativa de las etapas de agregado de
valor de la gestin y nos va a permitir visualizar cul es el proceso de transformacin desde
la entrada de la materia prima hasta la salida del producto final y el posterior proceso
administrativo-comercial que culmina con la facturacin, despacho y cobranza.

25

Todo este proceso debe estar necesariamente alineado con la estructura general de la
empresa, sus polticas, objetivos y metas, para lograr la eficiencia que nos convierta en una
empresa competitiva y nos permita crecer y desarrollarnos.
Volviendo al organigrama, observamos que podemos leer en l, primero, en cuantos y cuales
sectores gravitantes est dividida o separada la gestin integral de la empresa; luego, el
tejido de dependencias, mostrndonos con quienes tenemos las relaciones ms estrechas
sin que impida que mantengamos, las necesarias, relaciones horizontales o transversales
que facilitan la fluencia de la informacin complementaria y, finalmente, quienes conforman
cada equipo de trabajo, o unidad productiva, que concluye en una etapa de agregado de
valor al proceso de transformacin.
No siempre, el organigrama, define el nivel jerrquico de cada uno de los componentes. El
estar ms arriba o ms abajo en la estructura grfica no define, en forma lineal, la jerarqua
de los departamentos. La posicin depende, fundamentalmente, de la necesidad de clarificar
el grfico. No obstante y, en forma global, se supone que las posiciones ms altas
corresponden a la mayor jerarqua dentro de la estructura.
Paralelamente mencionamos la Red Cronolgica de Gestin como una representacin grfica
que nos muestra las diferentes etapas de agregado de valor en nuestro proceso de
transformacin abarcando, no solamente a la produccin sino a todas las actividades de la
empresa.
Al graficar la R.C.G podemos definir, estrictamente, cuales son las etapas que, realmente,
agregan valor a la gestin, descartando a todas aquellas que, por usos y costumbres o por
agregacin histrica, han quedado instaladas en la actividad de la empresa sin producir
beneficio alguno.
Adems posibilita que podamo s definir los puestos de trabajo que se requieren para cumplir
con esas etapas y la cantidad de personas que necesitamos para cumplir con los objetivos
de cada uno de los puestos de trabajo.
IX.3. Subdivisin del Trabajo

26

Desde el inicio de las actividades econmicas-productivas se oper una natural subdivisin

del trabajo basado, en la prctica, sobre la especializacin de cada participante de la
organizacin.
La

especializacin

se

daba

por

las

diferentes

habilidades y las diferentes preferencias y

deseos

de

las

personas, conformndose un agrupamiento

de

especialistas

Fue Adam Smith quien en 1976 escribi su

obra

La

de las Naciones en la que trata el tema y

despliega

crtica

mercantilismo,

que definan una subdivisin de hecho.

las

teoras

econmicas

del

ligadas a los imperios coloniales mientras

Riqueza
una

que se encontraba

naciente las prcticas de la Revolucin Industrial.

Justamente propone, en esta obra, que la clave del bienestar social est ligada al
crecimiento econmico y verifica que la extensin de los mercados propende a la
especializacin.
IX.4. MODELOS DE PRODUCCIN
Los modelos de produccin, como as tambin los
modelos

de

gerenciamiento

empresarial,

siempre

estuvieron ligados a acontecimientos sociales, polticos,

econmicos, cientficos, artsticos, a la vida misma de las
sociedades.
El hombre primitivo se inici trabajando con sus manos
hasta que, un buen da, fabric las herramientas que lo
ayudaron a obtener su produccin, ms tarde invent las
mquinas a las que l ayudaba a que estas produjeran.
En el intern se formaban artesanos con actividad individual, trabajadores autnomos que,
en el tiempo, dieron lugar a la formacin de empresas o corporaciones, generalmente
propietarias de las mquinas y con el gobierno del negocio, que contrataban a las personas
para que trabajaran y produjeran en escala.

27

En un

escenario de gran crecimiento econmico y, como

consecuencia de la guerra de secesin, ante una
insuficiente oferta de mano de obra, se pone de
manifiesto la necesidad de lograr la mayor y mejor
utilizacin de las escasas horas hombre disponibles.
Frederick W. Taylor.

En

esas circunstancias irrumpe el Ing. Mecnico y

Economista americano Frederick W. Taylor (1856-1915) promotor de la Organizacin

Cientfica del Trabajo, basada en determinar cientficamente el trabajo Estndar creando
una verdadera revolucin mental, tras los estudios analticos sobre los tiempos de ejecucin
del trabajo y las remuneraciones pertinentes.
Las caractersticas esenciales del Taylorismo consistan en:
Estudio de tiempos y movimientos, identificando, midiendo y eliminando los tiempos
muertos y los movimientos improductivos e intiles.
La estandarizacin de los elementos en juego para realizar los trabajos, materias
primas, insumos, herramientas y mquinas.
Estandarizacin de las tareas, implantando una nica y mejor manera de hacer las
cosas.
Divisin social y tcnica del trabajo que separaba las tareas de planificacin de las de
ejecuciones y paralelamente, la diferenciacin de las diversas tareas de ejecucin,
desembocando en la estructura funcional de las empresas compuestas de Sectores,
Departamentos, Gerencias, etc.
Seleccin profesional del personal a partir de la definicin del perfil del puesto de
trabajo y un reclutamiento ajustado a la necesidad especfica.
Asignacin de tareas especficas a cada trabajador, limitadas a sus capacidades de
trabajo.

28

 Formacin

tcnica

y/o

profesional

especializada, de

carcter operativo y limitada a las

pocas tareas que

se deban realizar continuamente.

Control y supervisin del trabajador

por

parte

de

supervisores no productivos.
Relevamiento diario de los resultados del trabajo de cada operario en base al cual se
fijaban las remuneraciones.
Sistema de remuneracin ligado al rendimiento tomando como base el clculo del
trabajador promedio.
Los resultados de la aplicacin del modelo Taylorista produjeron un cambio de modelo
mental, no solo para el trabajo sino tambin para la generacin de las empresas. Henry Ford.
Continuaban los tiempos de prosperidad con alta actividad econmica y comercial que
resultaban atendidos con el mejoramiento de los tiempos de produccin logrados por el
Taylorismo. Sin embargo, la actividad empresarial se enfrentaba con la dificultad que las
altas producciones comprometan un enorme capital de giro que haca imposible soportar
por los ciclos econmicos de los negocio.
Se tornaba imprescindible acortar el tiempo que mediaba entre la compra de las materias
primas e insumos y el momento de la entrega y cobranza de los productos.
Henry Ford (1863 1947) fundador de la compaa que lleva su nombre, se inspiro en la
industria frigorfica que, por la naturaleza perecedera de su producto, no toleraba largo
tiempo entre la matanza de animales y el despacho a plaza y consumo, e incorpor el
sistema de produccin en serie apoyado en las cintas transportadoras que avanzan
incesantemente, haciendo que cada operario deba realizar su etapa de agregado de valor en
un rgido tiempo perentorio.
Los rasgos destacables del Fordismo consistan en:
Incremento de la productividad con series largas y productos homogneos.

29

 Remuneracin salarial basada en la productividad y el tiempo de permanencia en la

empresa.
Negociacin salarial colectiva con la direccin de la empresa.
Integracin vertical de la produccin.
Elevacin del volumen de produccin programado en funcin de estadsticas histricas
de ventas, en cambio de responder a la demanda.
Stocks permanentes de materia prima e insumos para asegurar el funcionamiento de
la lnea de produccin.
Rgida limitacin a las innovaciones sobre los productos y procesos debido a la escasa
flexibilidad de las maquinarias en juego.
Puede afirmarse que la articulacin del Taylorismo y el Fordismo constituyeron un modo de
organizacin empresarial, del tratamiento de los salarios, de la produccin y los procesos
que, por su rigidez, tuvieron serias dificultades para adaptarse a un mercado con demanda
cada vez ms variada.
Las etapas posteriores de modelos productivos incorporaron la humanizacin de la
produccin, la diversificacin de productos, la flexibilidad de la demanda, la innovacin
tecnolgica, las exigencias de calidad dando por hecho la evolucin de los modelos.
IX.5. MEDICIN DE RESULTADOS
Para medir los resultados de gestin debemos definir las tareas que conforman el ciclo
operativo:
Produccin: es la realizacin concreta de una operacin (mecanizado, tratamiento
trmico, embalaje, etc.).
Almacenamiento: depositar los materiales, insumos, productos, en un determinado
lugar a la espera de un nuevo paso dentro del ciclo.

30

 Inspeccin: verificacin del cumplimiento de las caractersticas y requerimientos del

producto inspeccionado.
Transporte: traslado
elemento

de

de cualquier

un

sitio a otro.

Preparacin:

alistamiento

de una mquina o

equipo

para

iniciar o continuar

un proceso.

Cada una de estas tareas

implica

un

tiempo de realizacin que

es necesario

evaluarlo para establecer

el tiempo de

ciclo del proceso.

Tiempo total del ciclo: el tiempo total del ciclo de un producto es la cantidad de minutos que
un proceso encadenado demanda desde la entrada de la materia prima hasta la salida del
producto final terminado y acondicionado pasa su despacho.
Tiempo operativo: es el tiempo que insume la realizacin de cada tarea de
transformacin (no incluye preparacin de equipos, esperas o inspecciones).
Tiempo operativo del ciclo: es la suma de los tiempos operativos de cada tarea sin
considerar preparacin, espera ni inspeccin.
Tiempos muertos: son los tiempos no productivos como esperas, inspecciones,
preparacin o paradas no deseadas.
Entonces:
Ttc = Top + Tm
Donde
T tc = tiempo total del ciclo
T op = tiempo operativo
31

T m = tiempo muerto
Los indicadores que se establecen comnmente para la medicin de resultados productivos
son los siguientes:
Produccin: nmero de unidades producidas (NUP) por ciclo, turno, da. (estadstico y
tomado como estndar)
Productividad: nmero total de unidades producidas en la unidad de tiempo total del
ciclo. (real del momento de la toma de datos)
Productividad Operativa: nmero de unidades producidas en el tiempo operativo del
ciclo.
Eficiencia total del ciclo: es la relacin entre la productividad total y la produccin
adoptada como estndar
Eficiencia operativa del ciclo: es la relacin entre la productividad operativa real y la
operativa estndar adoptada como referencia.
Utilizacin de mquinas: relacin entre el tiempo operativo y el tiempo total del ciclo.
IX.6. METODOLOGA PARA GENERAR PROPUESTAS
Existen diversas herramientas de calidad de gestin que se utilizan para generar propuestas,
analizando los problemas que obstaculizan el logro de objetivos.
Una metodologa difundida en el mundo es el Q.F.D ( Quality Funtion Deployment) diseado
en los astilleros japoneses de Cobe y sumamente prctico para la generacin de propuestas
de mejora contnua.
Cuenta con un funcionamiento lgico que se inicia en el Anlisis de los Requerimientos del
Cliente mediante la utilizacin de Diagrama de Afinidad, o captura de datos sobre grupos
de inters.
Luego observa las caractersticas tcnicas del producto y las caractersticas tcnicas
requeridas.
32

Posteriormente analiza las caractersticas tcnicas con las manufacturas asociadas.

Continua desglosando las manufacturas asociadas de los controles de calidad para pasar al
anlisis de los controles de calidad con los procesos estadsticos.
Finalmente reingresa desde los procesos estadsticos, nuevamente, por los requerimientos
del cliente que, finalmente, es el centro de atencin y objetivo del trabajo para lograr la
satisfaccin de sus expectativas ms all de sus necesidades.
Para el despliegue de este anlisis se utiliza la valija de Herramientas de Calidad de
Gestin

Diagrama

de

Afinidad,

Diagrama

de

Pareto, Diagrama de Espina de Pescado,

Diagrama

del

Arbol y Diagrama de Matriz.

De esta forma se puede detectar cuales

son los problemas

y obstaculizantes que impiden lograr los

objetivos

planeados, cules son sus causas, que

medidas debemos

implementar para resolverlas y quienes

deben

cerrando el crculo de propuestas y

actividades

aplicarlas,

correctivas de desvos.
M.R.P.

Plan

de

Requerimiento

de

Materiales)

Es un sistema enfocado a resolver las

necesidades

requerimiento de materiales con el objeto de mantener la planta continuamente en marcha

sin sufrir paradas originadas en la falta de insumos.
Actualmente se encuentran en el mercado diversos programas informticos que atienden las
necesidades de requerimientos de materiales.
Para el buen funcionamiento de estos sistemas informticos se debe partir de tres premisas
insoslayables:
a) Conocimiento y carga en el sistema de las estructuras de cada uno de los productos,
contemplando las materias primas, los productos comerciales, los insumos de
fabricacin

especficas

para

cada

producto,

los

sub-conjuntos,

constitutivos del producto y la composicin del producto final.

33

los

conjuntos

b) Clara descripcin de cada uno de los componentes mencionados en el punta (a) con
su planimetra, descripcin y codificacin.
c) Inventario

inicial

de

productos

en

stock,

en

elaboracin

terminados.

Con estos tres requisitos se pueden cargar en el sistema los programas de produccin
de un perodo (da, mes, ao) y obtener el requerimiento neteado de las existencias y
la emisin de los pedidos de compra de todos los elementos de los que no se cuenta
con stock suficiente en la planta.
IX.7. Tarjeta Kanbam
Generalmente los sistemas MRP son complementados con las
tarjetas Kanbam para lograr mayor consistencia en el objetivo
de contar con los elementos necesarios en el lugar y el
momento requeridos.
As como Henry Ford se insp ir en los frigorficos para disear
su mtodo de produccin en serie, los japoneses se inspiraron en los supermercados
americanos para crear esta tarjeta de control.
Vean que las gndolas tenan una cantidad limitada de productos en sus estanteras y, en la
medida que se consuman, eran repuestas sistemticamente por empleados repositores.
La misma tcnica que en el supermercado se utiliz, inicialmente, en la aplicacin del
Kanbam que, a medida que se perfeccionaba se le fueron agregando informacin que
indicaba que tareas deban hacerse sobre esa pieza, cul era el destino siguiente a esa
etapa de tareas, datos sobre cantidades a producir, producidas, restantes, retiradas del
lugar, nombre de operario, etc.
La funcin de la tarjeta Kanbam es la de ser una Orden de Trabajo que acompaa a la
pieza o material y que debe cumplirse.
IX.8. GRUPOS TECNOLGICOS
Grupos tecnolgicos son los que identifican y agrupan partes del producto final, similares
entre si, para aprovechar su similitud en el diseo y la produccin.

34

Caractersticas:
Una caracterstica central en la Tecnologa de grupos es la familia de partes.
Una familia de partes posee similitud en las formas geomtricas y tamao o en los pasos de
procesamiento que se usan en su fabricacin posibilitando la manufactura celular.
Tienen la ventaja de estandarizar el uso de herramientas, dispositivos de mecanizado,
soportes, etc.
Permite encarar lotes grandes o medianos de fabricacin y el mejor aprovechamiento de las
mquinas, reduciendo costos.
Presenta la desventaja del tedioso trabajo inicial de identificacin y conformacin de los G.T.
y las familias de partes.
IX.9. MTODO KAIZEN

El mtodo kaizen es lo opuesto a la

complacencia, un mtodo enfocado a la mejora continua que opera sobre toda la empresa,
basndose en el estudio y perfeccionamiento de Los Procesos en cambio de basarse en la
obtencin de resultados.
El mtodo se orienta a lograr la satisfaccin integral de los clientes y consumidores de los
productos y servicios, poniendo en juego la creatividad al servicio de la innovacin.
35

Fue diseado en Japn y aplicado originalmente en la fbrica Toyota difundindose

rpidamente en Honda, Mazda, Isuzu, Yamaha, Kawasaki, Canon, Konica, Sanyo, Casio,
Seiko, Hitachi y muchas otras marcas, desplazando a las marcas occidentales.
Algunas de las caractersticas indican:
Orientacin al proceso antes de orientacin a resultados.
Iniciar la puesta en prctica desde arriba e involucrando a todos.
Compromiso de los altos niveles gerenciales.
Comunicacin vertical y horizontal eficaz y sin trabas.
Mejoramiento continu en todos los productos y procesos.
Constancia de los objetivos y una visin compartida.
Orientacin al cliente, l manda.
Inversin en personal.
La gestin de calidad se inicia y concluye con la capacitacin.
Dos cabezas piensan mejor que una.
Todos participan en la determinacin y comunicacin de las metas.
IX.10. SISTEMA DE PRODUCCIN JUSTO A TIEMPO (JIT)
El aporte que la industria japonesa proporcion al mundo es invalorable ya que, en las
ltimas dcadas, entrego para su anlisis y aplicacin, una serie de sistemas y metodologas
de gestin que condujeron a un cambio de modelo de gestin orientado al deber ser el
hacer las cosas bien, como se debe, propendiendo a la mejora continua y la alta
competitividad.

36

Mediante los sistemas de justo a tiempo se intenta reducir la ineficiencia y el tiempo

improductivo de los procesos de produccin, a fin de mejorar continuamente dichos procesos
y la calidad del producto o el servicio correspondiente.10
El sistema JIT tiende a eliminar todo tipo de actividad que no agrega valor y al logro de un
sistema de produccin gil y suficientemente flexible que de satisfaccin a las fluctuaciones
del mercado.
Las razones que definen desventajas en la vida cotidiana de las empresas e impiden el
funcionamiento eficaz y el mnimo costo son las siguientes:
Stocks elevados.
Plazos excesivos.
Retrasos.
Falta de agilidad y rapidez de reaccin.
Deficientes ley out y diagramas de hilo.
Tiempo excesivo en los cambios de herramental.
Proveedores no confiables.
Problemas de calidad.
Escrap y desorden.
Falta de insumos y materiales.
Despilfarros en tiempo, material, etc.
Estas desventajas son productos de:
Inadecuada distribucin de las mquinas y circuitos.
10 LEE J. KRAKEWSKI; LARRY P. RITZMAN, Administracin de Operaciones: Estrategia y Anlisis (5
Ed.); Editorial: S.A. Alhambra Mexicana (2000)
37

 El tiempo de cambio de herramental.

Las averas.
Los problemas de calidad.
Las dificultades de suministros.
Las causas principales de las dificultades de la gestin de la produccin son:
Distribucin inapropiada de las mquinas y longitud de trayectos.
Tiempos de cambios de herramientas.
Confiabilidad de los equipos.
Ineficiencia en el sistema de control de calidad.
Problemas originados en los proveedores.
Hacer posible el JIT implica tener continuidad en las actividades de mejora continua para
eliminar todos los obstaculizantes que impiden la gestin eficiente.

CONCLUSIONES:
La importancia que se le daba en un principio al control de la produccin y al proceso
productivo era mnima; ya que lo ms importante era producir no importando como se
haca, y sin detenerse a buscar una mejor forma de hacer las cosas que permitiera la
optimizacin de los procesos de produccin y del manejo de los inventarios. Con el
paso del tiempo se ha venido ofreciendo ms importancia al manejo de los inventarios
y el control de produccin, ya que se reconoce la importancia que ello representa al
momento de tener una empresa eficaz y eficiente.
La determinacin y clculo de los recursos necesarios a la ejecucin de las rdenes de
produccin es una de las tareas decisivas de la Planeacin de la Produccin. La

38

administracin de los recursos necesarios para la produccin de un bien en el plazo

adecuado y en las cantidades correctas y con las caractersticas deseadas son factores
determinantes de la productividad, ms an cuando el sector productivo requiere
asignar recursos limitados (equipos, materiales, materia prima, etc.).
El desarrollo y el control de la produccin es una de las actividades ms delicadas que
se tiene que cumplir en la empresa pues es la prev lo que ha de producirse para
atender las necesidades del mercado y, en base a ello, es la que dimensiona los
recursos que habr que conseguir para viabilizar el plan.
El texto se ofrece en la forma de archivos del procesador de palabras Word y de la hoja
electrnica Excel de manera que pueda lograrse el siguiente propsito: el profesor
entrega un texto terico bsico y el alumno lo devuelve enriquecido en el fondo con
aplicaciones prcticas orientadas hacia su entorno a la par que adornado con los
recursos de formato que la herramienta computarizada y su imaginacin lo permitan.
Esto consigue descartar el recurso del dictado y libera un precioso tiempo para
utilizarlo en la discusin de problemas reales detectados por los propios alumnos. Lo
indicado sugiere tambin que esta obra ser la herramienta metodolgica principal
para el desarrollo de las sesiones de clase que toquen la temtica tratada.
RECOMENDACIONES
Una vez que el plan se lleva a cabo debe de ser continuamente analizado al paso del
tiempo, para poder tomar en cuenta los eventos no planeados. Otros eventos
inesperados pueden distorsionar los planes.
No hemos considerado hasta aqu las restricciones de capacidad y hemos programado
la fabricacin y los inventarios sin tener en cuenta dicho factor, el cual abordaremos
en el prximo captulo cuando tratemos los sistemas MRP de bucle cerrado. Sin
embargo, la utilidad del MRP no acaba en el campo de la produccin e inventarios, sino
que se va extendiendo a otras reas de la empresa. Por ejemplo, se est tomando
conciencia de que el MRP puede resultar una herramienta importante para mejorar la
planificacin y el control financieros.
Cuando se acepta un Programa Maestro de Produccin, el gerente financiero acepta el
compromiso de financiar su realizacin. A partir de la misma base de datos utilizada
para obtener la planificacin de pedidos y de capacidad puede deducirse, en forma
resumida, la programacin de las necesidades de recursos financieros, los cuales son
tratados como cualquier otro componente del producto.

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BIBLIOGRAFIA
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2006.
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