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Universidad

Nacional de Trujillo
FACULTAD DE ciencias econmicas
ESCUELA ACADMICA PROFESIONAL DE
Contabilidad
LA ADMINISTRACIN EN ENTORNOS

TURBULENTOS
CURSO

administracin i

INTEGRANTES :
DOCENTE

CICLO

Chirinos Chvez, Luis f.


carrascal Cabanillas juan

I - A

TRUJILLO PER
2014

LA ADMINISTRACIN EN ENTORNOS TURBULENTOS


Conocer todos los factores que rodean a la empresa, es factor fundamental para
desarrollar un anlisis serio de mercado. En muchas ocasiones los factores que estn
fuera del control de la empresa afectan directamente a la misma, por lo que el
conocimiento y la evaluacin de los factores externos resultan prioritario en el
momento de tomar cualquier decisin empresarial.
QUE ES EL ENTORNO?
Existen varias nociones de los que es el entorno de la empresa, aqu algunas (se
planea generar una nocin, no una definicin)
1. Entorno es el medio, ambiente, macro ambiente, mbito o contexto dentro del
cual opera una empresa.
2. Las empresas dependen de los recursos que consiguen y los resultados que
obtienen en relacin al en cuenta las situaciones externas que enfrenta. Por
ejemplo: Una compaa con ganancias reducidas en un entorno difcil, ser
mejor evaluada que una compaa con los mismos resultados en un perodo de
auge.
3. Cualquier decisin empresarial que se toma dentro de una compaa depende
del contexto que vive, es decir de su entorno.
TIPOS DE ENTORNO
Los cambios en el entorno, sus formas y efectos estn representando en este
momento un gran reto para las empresas lo que exige una buena respuesta por parte
de estas, para no dejarse arrastrar por l e intentar influir en el mismo. Ahora bien
estos cambios en el entorno pueden ser una amenaza o una oportunidad, entendiendo
por amenaza los impactos negativos sobre la empresa, representan las fuerzas que
amenazan la seguridad y los objetivos de la empresa; mientras que las segundas se
muestran como los efectos positivos, que de ser aprovechados pueden generar
efectos positivos para crecer o para mejorar los resultados de la entidad.
As el buen estratega es el que sabe convertir una amenaza en una oportunidad,
mientras que el malo es el que deja pasar sta, por lo que se transformar en una
nueva amenaza para la empresa. Por tanto, nos interesa conocer la naturaleza o
tipologa del entorno, ste se puede efectuar atendiendo a una serie de variables cmo
son:
a) La complejidad. Viene determinada por la cantidad de factores y componentes
del entorno que afectan a la empresa. Si hay pocos y son bastantes similares,
diremos que el entorno es simple; si son muchos los factores y componentes
en el mismo y no son similares diremos que es complejo.
b) Dinamismo. Viene determinado por la intensidad del proceso de cambio de los
factores y componentes del entorno. Si son bsicamente los mismos y no
cambian, es esttico; en el caso de que estn en continuo proceso de cambio,
el entorno es dinmico.

c) Incertidumbre. Grado de certidumbre en posibles cambios y en la evolucin de


los factores del entorno. Se ve condicionada dicha variable por la complejidad y
por el dinamismo. Cuanto ms complejo y ms dinmico sea mayor incertidumbre
presenta.
Estas tres caractersticas son las bsicas dando lugar a tres tipos de entorno de
carcter muy general que son:
1.- Entorno estable, caracterizndose porque es simple, esttico y de baja
incertidumbre.
2.- Entorno intermedio, pudiendo ser:
- Simple, dinmico y de incertidumbre intermedia.
- Complejo, esttico y de incertidumbre intermedia.
3.- Entorno turbulento, se caracteriza porque es complejo, dinmico y de alta
incertidumbre
El entorno ha ido evolucionando de estable a turbulento, caracterizndose por la
novedad, intensidad, velocidad y complejidad de los factores y los cambios lo que
provoca la incertidumbre que encuentra la empresa al analizar su entorno. Por tanto,
en la actualidad las empresas se enfrentan a un entorno turbulento.
Por esta complejidad y mayor grado de incertidumbre del entorno, su evolucin es ms
difcil de prever y de entender por parte de la empresa, y por tanto los cambios que se
produzcan sern ms costosos de afrontar.
Pero por otra parte la velocidad y frecuencia de los cambios exige respuestas rpidas,
y por lo tanto un tiempo de reflexin relativamente corto, por lo que se crea un desfase
entre el tiempo de respuesta necesario y el tiempo de respuesta disponible.

TICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL


LA ETICA Y LA EMPRESA
En el entorno de la empresa, tambin se plantean problemas de carcter moral que
afectan a los individuos que se relacionan con ella, porque l comportamiento moral es
propio de las relaciones sociales y la empresa es un lugar de encuentro entre
individuos y grupos con distintos intereses y objetivos. En los inicios del capitalismo, la
empresa era nicamente una organizacin creada con fines productivos, cuyo objetivo
ltimo estaba en la obtencin del mximo beneficio, en la que no tenan cabida
actuaciones de otro carcter que no fuera econmico, y en la que los intentos de
mejora social no eran considerados, ya que los nicos intereses contemplados eran
los de los accionistas. La evolucin de la sociedad y el desarrollo de sistemas legales
adaptados a la misma han llevado a dar cabida a los intereses de otros individuos,
tambin relacionados con la empresa, de una forma ms o menos directa. En la
actualidad las empresas, como agentes econmicos que son, y de acuerdo a la visin
tradicional, se comportan de forma racional y persiguen un fin que, en principio, no
pretende beneficiar a la sociedad, como es la obtencin de resultados. De no ser as,
perderan la confianza de sus inversores actuales y potenciales y quedaran apartadas
del mercado.
Sin embargo, el cambio que se ha producido en la economa de mercado de los
pases ms avanzados ha sido sustancial ya que para poder cumplir dicho objetivo, las
empresas no pueden ya ceirse nicamente a criterios econmicos, sino que deben
tener en cuenta factores que no haban sido considerados anteriormente, como son
los sociales y los medio ambientales. De este modo las empresas han dejado de
marcar las normas del mercado a las que deban atenerse todos los interesados en
ella, cedindolo a los grupos de inters o stakeholders, que tambin buscan sus
fines particulares.
En este sentido, y por lo que se refiere a uno de los grupos internos de inters de la
empresa, como son los trabajadores, estos buscan en la empresa algo ms que la
obtencin de un salario que les permita cierta calidad de vida a ellos y sus familias.
Tambin buscan que el desarrollo de su trabajo cumpla sus expectativas de
satisfaccin con la actividad que desempean en la empresa, sentirse valorados
dentro de la organizacin, y estar orgullosos de que se les identifique como parte
integrante de la misma. No es que el salario haya dejado de tener importancia, sino
que ste sirve para cubrir las necesidades bsicas del individuo, por un lado y, por
otro, como demostracin de la valoracin que se otorga a las funciones que
desempea dentro de la misma. Por tanto, de la concepcin tradicional segn la cual
slo eran fuerza de trabajo sustituible al servicio de la empresa, cuya nica
contraprestacin hacia ellos era un salario y unas condiciones laborales mnimas
reguladas por la ley, han pasado a ser protagonistas en dos mbitos: en primer lugar,
como factor productivo que genera valor dentro de la empresa si sus intereses se ven
satisfechos, y en segundo lugar, como consumidor final del producto, funcin de la que
hablaremos ms adelante. Todo esto ha provocado que la opinin de los trabaja-dores
tenga un peso decisivo en las decisiones tomadas por la empresa, ya que de ellas
depende en buena parte la reputacin de la misma, elemento sustancial en las
relaciones de mercado actuales. Por lo que se refiere a los propios ejecutivos de las
empresas, si bien su principal objetivo en el trabajo es cumplir las expectativas de
resultados exigidas por los accionistas, como individuos y trabajadores tienen sus
propios intereses y criterios morales, de modo que si las decisiones que adoptan para

favorecer la obtencin delos resultados estn de acuerdo con su propia forma de


actuar como individuo, esto redundar en una mayor productividad.
Pero, puede existir esto si la empresa, para la obtencin de beneficio perjudica
gravemente los intereses de otros grupos de inters en la empresa?
Existen sobrados ejemplos de que una mala actuacin por parte de la empresa,
segn los criterios morales de la sociedad en la que desarrolla sus actividades, no slo
no conlleva la obtencin de mayores beneficios, sino que, al destruir su reputacin
conseguir que stos disminuyan o desaparezcan. Sin embargo, en este proceso de
evolucin de la economa de mercado, tambin han cobrado una enorme importancia
los movimientos de otros grupos de inters externos a la misma, como son los
consumidores.
En la actualidad, son ellos los que crean la demanda de los productos y servicios
exigiendo de las empresas que no slo respeten una adecuada relacin entre precio y
calidad, sino que se observen en su elaboracin o prestacin criterios morales, como
la preservacin del medio ambiente para ellos y las generaciones futuras, unas
condiciones laborales dignas de los trabajadores de las mismas, o la supresin de la
experimentacin con animales. En este sentido, la presin de los consumidores es
muy grande y en un mercado fuertemente competitivo optan por aquellos productos o
servicios que no slo satisfacen sus necesidades materiales, sino tambin las morales.
Por ello, en las empresas existe cada vez un inters ms acentuado por las demandas
de los consumidores, que les ha llevado a establecer departamentos con personal
destinado a atenderlas. Esta cesin de una parte del protagonismo de la empresa a
favor de los grupos de inters se ha debido a varios factores:

Por un lado, al crecimiento econmico, que ha generado una mayor renta disponible
para los individuos y la posibilidad de mayor bienestar.
Por otro lado, la evolucin de la sociedad en materia de educacin, derivada de lo
anterior, que ha permitido a los grupos de inters elegir los productos y servicios que
consume, no slo en funcin de su renta, sino tambin basndose en criterios
morales. En la actualidad, satisfacer las expectativas de los consumidores conlleva
dificultades cada vez mayores para las empresas, que han tenido que entrar en el
juego moral para salvarlas.
Es en este mbito en el que podemos hablar del concepto de responsabilidad
corporativa de la empresa, ya que desde este punto de vista, las organizaciones
productivas tienen carcter social, porque la produccin econmica es un entramado
de relaciones humanas

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
Batstone expresa lo siguiente la reputacin es el carcter que el pblico atribuye a
una compaa, asemejndolo al carcter de una persona. Su importancia reside en la
confianza y fidelidad que crea en el consumidor y es tanta que constituye un activo
intangible de gran peso en las relaciones con su entorno, ya que no slo afecta a los
consumidores, sino que tambin constituye un poderoso imn para los accionistas
actuales y los potenciales, as como para los proveedores, clientes, trabajadores, etc.
Ante este panorama, las empresas han integrado comportamientos morales por parte
de sus componentes entre sus principales estrategias de mercado. La construccin de
una reputacin slida mediante actuaciones socialmente responsables se ha
convertido no slo en deseable, sino en obligatoria para hacer frente a la fuerte
competencia para captar a los grupos de inters y convertirlos en consumidores.
A su vez, las presiones de los grupos de inters han tenido como consecuencia,
especialmente en regmenes democrticos, que se hayan creado leyes en defensa de
sus intereses, de modo que el poder que han adquirido sobre las empresas no ha sido
slo social, sino tambin, y derivado de ellos, legal. De ese modo, se han creado
organismos reguladores encargados de que las empresas cumplan dichas normativas
y ofrezcan informacin transparente sobre sus actividades. As, las empresas que no
observan un comportamiento socialmente responsable, son penalizadas por el
mercado, que hace que sus resultados se vean disminuidos.
Por tanto, una de las explicaciones del comportamiento moral empresarial reside en la
idea expuesta de que la mejora de sus resultados, en la actualidad, pasa
necesariamente por las actuaciones de carcter moral, que por tanto se constituyen en
una estrategia ms en la persecucin del fin tradicional de satisfacer a los accionistas
ofrecindoles los resultados esperados.
Sin embargo, hay otra explicacin que se complementa con sta. Si contemplamos la
empresa desde el punto de vista de los individuos que la componen, el
comportamiento de los mismos condiciona en gran medida el crecimiento de los
resultados, ya que, como hemos destacado anteriormente, la satisfaccin en el trabajo
no slo estriba en la remuneracin obtenida, sino tambin en otros aspectos entre los
cuales se encuentra la justicia en la retribucin y en las ventajas sociales, as como en
la reputacin de la cual se sienten responsables y orgullosos. Por ello, factores como
las excesivas desigualdades salariales entre ejecutivos y trabajadores de base y los
sistemas de promocin que no tengan su justificacin en la productividad y la creacin
de valor para la empresa, pueden llevar a situaciones de desmotivacin que hagan
empeorar los resultados.
Del mismo modo, debe haber una coherencia entre las actuaciones que llevan a cabo
los directivos que gestionan la empresa y su comportamiento moral individual, los
cuales no deben entrar en colisin. Por otro lado, comportamientos ejecutivos que
persiguen nicamente el lucro personal, han llevado a crisis empresariales tan
importantes como las de Enron, WorlCom o Parmalat, de modo que en estos
extremos, los comportamientos no son ya inmorales, sino claramente delictivos, si bien
hay que tener en cuenta que no slo son responsables las principales cabezas visibles
de dichas corporaciones, sino tambin todos los grupos de inters que cerraron los

ojos ante la opacidad informativa que desplegaron estas empresas durante sus
supuestos bue-nos tiempos.

Por tanto, si bien en el comportamiento de los individuos siempre reside el propio


inters, este se suele ver limitado por el inters de los dems individuos, de modo que
la pugna no suele ser productiva, pero s la colaboracin. Hoy en da no se pueden
obtener resultados ptimos prescindiendo de la satisfaccin de los grupos de inters,
lo cual nos lleva a la cuestin siguiente: Es moralmente aceptable combinar la
persecucin del mximo beneficio con los principios morales de los individuos?
Si el comportamiento moralmente correcto conlleva un aumento de los beneficios y
una mayor implantacin en el mercado para las empresas, construyendo as una
reputacin slida, es lcito utilizarlo como una estrategia, quede manera indirecta
resulta beneficiosa para todos los grupos de inters. Y no slo utilizarlo, sino
reconocerlo como estrategia.
En definitiva, como expusimos anteriormente, el fin ltimo de los individuos es la
felicidad, y si sta se alcanza con la ayuda de un comportamiento moralmente
aceptable en el seno de la empresa, que no slo permita satisfacer las necesidades
materiales sino tambin las espirituales, sin perjuicio de otros grupos de inters, no
debe negarse su validez. Esto implica asumir por parte de las empresas no slo
objetivos econmicos, sino tambin otros, como la conservacin del medio ambiente o
el compromiso para mejorar la calidad de vida delos individuos que se relacionan con
ellas. En la prctica hay casos relevantes que apoyan esta idea, como los de Johnson
& Johnson o Shell.
Por otro lado, una visin diferente es la que considera que las empresas tienen el
deber de comportarse moralmente con la sociedad que les otorga el derecho de llevar
a cabo sus actividades. Para ello no basta la buena reputacin de la empresa y su
imagen, que son conceptos sociales, sino tambin que el objetivo de generacin de
riqueza no debe limitarse al momento presente, sino ser extensivo a la riqueza futura.
La importancia que est cobrando la ampliacin de este objetivo ha generado que la
sociedad haya empezado a plantearse como principio tico el de la sostenibilidad, en
el cual las empresas desempean un papel relevante en tres aspectos: econmico,
medio ambiental y social.
Esto lleva al concepto de responsabilidad social corporativa, que AECA define como
el compromiso voluntario de las empresas con el desarrollo de la sociedad y la
preservacin del medio ambiente, desde su composicin social y un comportamiento
responsable hacia las personas y grupos sociales con quienes interacta.
De este modo se persigue la mejora sustancial de la sociedad mediante la conjuncin
entre el crecimiento econmico, la proteccin medioambiental y la cohesin social. Si
consideramos que la actuacin socialmente responsable de las empresas lleva
aparejada la transparencia de las mismas, no podemos dejar de destacar la
importancia de la contribucin que tiene la informacin contable para lograr este
propsito.
Sin embargo, el panorama que hemos expuesto, puede llevarnos a caer en el error de
considerar que en la actualidad esto est ocurriendo a nivel global. De hecho esto no
es as, ya que esta situacin slo se est produciendo en la actualidad en economas
avanzadas pertenecientes a pases con regmenes democrticos y un alto grado de
desarrollo social, cultural y legal. En otros muchos pases, la empresa no ha perdido
su protagonismo como agente econmico, desde el punto de vista tradicional. En
estas sociedades, las necesidades materiales de los individuos an no se hallan

cubiertas ni tienen otras opciones de subsistencia, de modo que se hacen muy difciles
los avances sociales, y la influencia delos grupos de inters es prcticamente
inexistente. De este modo, prima el objetivo de mximo beneficio y los asalariados son
slo fuerza de trabajo. La corrupcin imperante impide que pueda desarrollarse una
adecuada legislacin no slo en materia social, sino tambin medio ambiental.
En este mbito, algunas empresas multinacionales han contribuido en el pasado
reciente a la mala situacin de estos pases. De este modo, empresas que respetan la
normativa legal en sus pases de origen, desarrollan comportamientos inmorales en
otros pases cuya legislacin al respecto es escasa y en muchos casos inexistente,
aprovechando la connivencia de gobiernos corruptos. Sin embargo, esto suele
trascender a los pases de origen y la penalizacin de los grupos de inters suele ser
dura. En este caso, la argumentacin en defensa de esta actitud se basa en las ideas
desarrolladas por Friedman segn el cual la nica obligacin moral de la empresa es
la creacin de riqueza a travs del desarrollo de sus actividades econmicas. En este
sentido cabe preguntarse si las empresas deben permanecer al margen de los
movimientos polticos y sociales de los pases en los que realizan actividades, si bien
hay casos tanto de intervencionismo como de ausencia del mismo que no favorecen la
reputacin de las empresas implicadas. Por otro lado, la posibilidad de producir a un
menor coste conlleva el abaratamiento del producto, que de este modo puede ser
adquirido por ms consumidores, aumentando la demanda, con lo que se potencia la
produccin y la posibilidad de mejoras salariales. Frente a este aspecto positivo desde
el punto de vista econmico, tambin hay aspectos negativos, ya que en muchos
casos se vulnera el principio tico de justicia.

EL ENTORNO DE LA EMPRESA
El entorno representa el medio externo de la empresa y podramos definirlo de las dos
formas siguientes:
I.

Condiciones ambientales o fuerzas que influyen o modifican.

II.

Conjunto de, condiciones sociales y culturales, como costumbres, leyes,


lengua, organizacin poltica y econmica que influyen en la vida de un
individuo u organizacin.

En consecuencia, entorno es todo aquello ajeno a la empresa como organizacin,


aunque a veces resulta difcil definir donde empieza o acaba el mundo exterior a la
empresa.
Existen dos categoras o clases de entorno:
1. Entorno General
2. Entorno Especfico
EL ENTORNO GENRICO
Segn el profesor Cuervo (1994), se podra definir como el conjunto de factores
econmicos, poltico-legales, sociales y tecnolgicos que delimitan las reglas del juego
y el marco legal en que las empresas se van a desenvolver.
La definicin anterior nos indica cuales son los componentes o factores que dan forma
a este entorno:
a) Factores econmicos.
Entre ellos podemos citar las variables macroeconmicas de un pas, como
son: los tipos de inters, el tipo de cambio, la inflacin, etc.
El hecho de que la economa est en un ciclo de expansin o recesin incide
considerablemente en las expectativas de las empresas y en sus proyectos de
inversin. Otras variables de inters son en general: las redes de comunicacin
y transporte de que dispone un pas, etc.
b) Factores poltico-legales.
Los estados intervienen activamente mediante polticas monetarias y fiscales,
regulan los diferentes mercados, como el laboral (salarios mnimos), ley de
huelga, regulacin del despido y las contrataciones, etc.
c) Factores socio-culturales.
Incluye las pautas culturales dominantes, es decir, el nivel educativo, la
distribucin de la renta, los estilos y nuevos hbitos de vida.
d) Factores tecnolgicos.
La tecnologa es un factor determinante en la capacidad competitiva de la
empresa.
Las tecnologas pueden clasificarse en:

Bsicas, se caracterizan porque cualquier empresa puede utilizarlas


Claves, no estn al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos
productos claramente diferenciados o a menor coste que la competencia.
Incipientes, son aquellas que estn en un primer estadio de desarrollo y que
muestran un alto potencial para ser las tecnologas claves del futuro.
EL ENTORNO ESPECFICO
Segn el profesor Cuervo (1994) este entorno hace referencia a los factores del medio
ambiente que afectan de forma concreta a la estructura de un conjunto de empresas
que constituyen lo que se denomina un sector industrial.
La estructura de un sector industrial vendra determinada por los siguientes factores:

Nmero y tamao relativo de las empresas existentes en el sector.


Presencia o ausencia de barreras de entrada (barreras legales, tecnolgicas,
econmicas, etc.).
Existencia de productos homogneos o diferenciados. (A mayor homogeneidad
de los productos, mayor competencia entre los mismos).
Existencia de productos sustitutivos.
Grado de integracin vertical.
Tecnologa y costes de produccin.
Tipo de informacin y acceso a la misma.

Sobre esta estructura y segn Porter pueden actuar 5 fuerzas competitivas:

Compradores o consumidores de un producto: Determinan el nivel de ventas


as como los atributos del producto o servicio que pueden influir en su venta.
Su importancia aumenta si poseen un elevado poder de negociacin, es decir,
cuando el nmero de consumidores es muy reducido o cuando stos tienen
mltiples alternativas distintas a la hora de realizar su compra.

Competidores actuales en el sector: Si el nivel de rivalidad es alto pueden


determinar de forma importante las decisiones a tomar por nuestra empresa as
como las posibilidades de desarrollo.

Competidores potenciales: No solo los competidores actuales pueden alterar


las condiciones competitivas existentes en un sector industrial. Es necesario
obtener la informacin suficiente que nos permita anticiparnos a las posibles
entradas de nuevos competidores y actuar en consecuencia preparando
medidas defensivas, el contraataque o incluso una retirada anticipada del
mercado.

Proveedores: Su importancia depende del poder de negociacin que tengan,


ste ser tanto mayor si el nmero de proveedores es pequeo o si poseen
algn elemento distintivo que los haga indispensables para la empresa a la que
aprovisionan.

Productos sustitutivos: Una empresa ser tanto ms competitiva en su sector si


es capaz de diferenciar su producto del resto de los productos competidores, o
lo que es lo mismo de minimizar la amenaza que los productos sustitutivos
pueden tener sobre nuestro nivel de ventas.

Para ilustrar lo dicho anteriormente nos basaremos en un ejemplo relativo a un sector


industrial espaol, el caso del sector de fabricacin de vidrio hueco. Esta industria est
integrada por seis empresas que citamos a continuacin: Vidrieras Espaolas Vicasa
con el 50% del mercado, Girall Laporta con el 13%, Vidrieras de Alava con el 11%,
Vidrieras Vilella con el 9% y Vidrieras Leonesas con el 7%. El sector ha tenido una
tasa de crecimiento muy lenta en los ltimos diez aos, prxima al estancamiento, y
las empresas no pueden diferenciar sus productos, por lo que la competencia est
basada en los precios, rapidez en los plazos de entrega y flexibilidad para atender los
pedidos de los clientes.
El sector est protegido por barreras de entrada, debido principalmente a las
indivisibilidades que presenta la tecnologa de fabricacin, se precisa un horno de
fusin con una capacidad mnima de produccin de aproximadamente el 7% de la
produccin conjunta del sector; por tanto, una nueva empresa provocara un exceso
de oferta que se trasladara a los precios al no poder aumentar la demanda. Adems,
la inversin financiera es importante, por lo que las expectativas de rentabilidad son
muy negativas; este tipo de razones justifican la relativa estabilidad en el nmero de
empresas existentes.
La importante presencia de productos sustitutivos es otro factor relevante que incide
negativamente sobre la rentabilidad del sector y aade mucha incertidumbre sobre su
futuro. Las funciones de un envase son contener y proteger el producto envasado y
facilitar su comercializacin; dichas funciones pueden ser satisfechas por medio de
diversas tecnologas alternativas como el plstico, cartn (tetra-pack y
tetra-brick) y los envases metlicos (latas y botes de acero y aluminio). Estos
productos sustitutivos presionan de forma continua sobre la rentabilidad del sector,
dado que los clientes comprarn la relacin prestaciones- precio y en funcin de ello
deciden el tipo de envase que ms les conviene.
El poder negociador con proveedores y clientes es muy limitado, ya que la energa
elctrica, que representa el 20% del coste total, tiene un precio regulado y la sosacomponente bsico para la fabricacin de vidrio- est en manos de la multinacional
Solvay que tiene el monopolio mundial de dicho producto. En cuanto a los clientes,
resulta difcil negociar dada la importancia que tiene lograr los pedidos de los grandes
fabricantes de bebidas refrescantes, vinos y cervezas para las empresas del sector, lo
que unido a la falta de diferenciacin entre las mismas y a la posibilidad de sustitucin
por otros envases alternativos, deja a las empresas con un margen de maniobra muy
escaso.

El entorno y la direccin estratgica


Como ya hemos visto el entorno es todo aquel conjunto de factores que ha influido,
influye o puede influir en la estructura de una empresa o conjunto de empresas (sector
industrial); pues bien, en la actualidad nos encontramos con un entorno cada vez ms
impredecible y turbulento en el que los criterios de decisin de tiempos anteriores se
revelan completamente ineficaces y en el que los ritmos de cambio social, cultural y
tecnolgico imponen que la direccin de la empresa se asuma desde un punto de vista
distinto. Es en este punto donde entra en juego el concepto de direccin estratgica: la
mayor complejidad de las empresas, as como la mayor complejidad del entorno hace
necesario un nuevo planteamiento de la gestin empresarial para lo que es necesario
un cambio de actitud en la direccin, para posibilitar la adaptacin de la empresa a un
entorno turbulento. Es precisamente a esta nueva actitud en la administracin de
empresas lo que origina la Direccin Estratgica, pudindola definir como aquella
forma sistematizada de direccin, que partiendo de un anlisis del entorno y de los
cambios que pueden producirse en el mismo genera unas pautas de accin que
permitirn a la empresa adaptarse y aprovechar las oportunidades y defenderse de las
amenazas, as como controlar el desarrollo de la puesta en prctica de tales lneas de
accin.
Antes de seguir con la delimitacin del concepto de direccin estratgica y entorno es
necesario clarificar la diferencia entre dos vocablos similares a priori: eficacia y
eficiencia. Diremos que un proceso o accin es eficaz si consigue los objetivos que se
haba marcado originariamente. Ese mismo proceso o accin es eficiente si adems
de alcanzar sus objetivos lo hace al mnimo coste o con el menor consumo de
recursos.
Una vez aclarado lo anterior, se puede afirmar que la gestin empresarial se ha
basado tradicionalmente en una constante preocupacin por la eficiencia. Pero si bien
la eficiencia es condicin necesaria para la supervivencia y desarrollo de la empresa,
no es condicin suficiente, en cuanto la empresa, como bien sabemos est
interrelacionada con su entorno. En un entorno estable tal vez pueda seguir siendo
aceptable que los directivos centren sus esfuerzos sobre la eficiencia, pero en un
entorno turbulento es indispensable concebir la direccin de la empresa en estrecha
relacin con la evolucin del entorno, ya que la capacidad de la empresa para generar
beneficios y rentabilidad est en estrecha relacin con la capacidad de dominar el
cambio y adaptarse a estas turbulencias.
La experiencia muestra que el xito y la supervivencia a largo plazo de las empresas
depende mucho ms de los progresos en su eficacia que en su eficiencia, y sabemos
quede los dos tipos de cambios que se llevan a cabo en la empresa, los cambios en
las relaciones empresa-entorno afectan bsicamente a la eficacia, mientras que los
cambios internos afectan principalmente a la eficiencia
As, una empresa sometida a las turbulencias de su entorno puede fracasar a pesar de
ser muy eficiente, si no les dedica la atencin adecuada. No basta en trminos de
Drucker, con hacer las cosas correctamente (eficientemente), hay que hacer las cosas
correctas (eficazmente).

ADMINISTRACIN GLOBAL
El estudio de la administracin multinacional est enfocado en la manera de operar de
las empresas internacionales de pases anfitriones. Se concentra en problemas
gerenciales relacionado con el flujo de personas, bienes y dinero, con la finalidad de
mejorar la administracin en situaciones que incluyen el cruce de fronteras nacionales.
Las empresas internacionales han adquirido mayor visin e importancia debido al
crecimiento de corporaciones multinacionales. Realizan transacciones entre fronteras
nacionales. Estas transacciones incluyen la transferencia de bienes, servicios,
tecnologa, conocimiento gerencial y capital a otros pases.
LA INTEGRACIN
Es el proceso por el que se somete a un grupo de sociedades a una direccin nica o
coordinada. La integracin empresarial puede manifestarse de distintas formas:

Mediante el crecimiento empresarial externo, resultante de la participacin o

adquisicin de empresas de igual o diferente ramo de actividad.


Mediante las asociaciones o agrupaciones empresariales en las que las
diferentes empresas siguen manteniendo su personalidad jurdica
independientemente, aunque en la prctica se encuentre limitada por las
directrices de una direccin unitaria o por los compromisos derivados de la
consecucin de unos objetivos comunes.

LA UBICACIN
La ubicacin y la integracin de las operaciones de una organizacin a travs de
diversas fronteras internacionales forman parte de la globalizacin. Por ejemplo, los
telfonos y las centrales telefnicas computarizadas de American Telephone &
Telegraf (AT&T) son diseados en Estados Unidos, manufacturados en Singapur y
Estados Unidos y vendidos en todo el mundo a clientes que usan el equipo para
conectarse con servicios de larga distancia de AT&T que llegan a todos los rincones
del mundo. En 1990, empresas con sede en Estados Unidos tenan 2.8 millones de
empleados en Europa Occidental, 1.8 millones en Asia y 1.3 millones en. Amrica
Latina. Toyota, Nissan y Honda cuentan con plantas en Estados Unidos. De hecho,
en septiembre de 1993, los gerentes de Honda anunciaron que tenan proyectado
fabricar todos los Accords y Civics de Honda, para venta en Estados Unidos, en
las plantas de Honda en Ohio.
LA ACTITUD

En tercero, la globalizacin habla de una actitud nueva y abierta para ejercer la


administracin internacionalmente. Esta actitud combina una curiosidad acerca del
mundo que se encuentra allende las fronteras del pas propio y una disposicin para
desarrollar las capacidades necesarias para participar en la economa global. Las
actitudes cambian con el tiempo.

La globalizacin de los negocios, en estos tres aspectos, ha ido de la mano con una gran
preocupacin por la competitividad. A continuacin se explicar el significado de
competitividad, la parte que los gobiernos desempean en las discusiones sobre el tema y la
historia moderna de la globalizacin y la competitividad.

GLOBALIZACIN Y COMPETITIVIDAD
En estos das, los gerentes, los funcionarios de gobierno y los medios de comuni cacin
hablan, con mucha frecuencia, de la competitividad. Nosotros definimos competitividad
como la posicin que tiene un competidor con relacin a otros competidores. La
competitividad se parece al juego de las sillas musicales: existe una cantidad finita de
asientos y algunos son ms deseables que otros.
La competitividad es un concepto que se puede aplicar dentro de diferentes marcos.
Durante muchos decenios, los gerentes de los tres grandes fabricantes de autos de
Estados Unidos: General Motors, Ford y Chrysle, se han preocupado por la posicin
relativa que ocupan sus organizaciones en el mercado de autos de Estados Unidos. Los
comerciantes de muchas poblaciones pequeas, a lo largo y ancho de Estados Unidos,
piensan en lo competitivo de sus precios en comparacin con los precios de las tiendas
Wal-Mart de sus pueblos.
La competitividad se ha convertido en un negocio prominente y en preocu pacin de los
gobiernos, porque ahora los negocios globales son una competencia entre naciones. Los
reporteros de los medios hablan rutinariamente de la competitividad de Estados Unidos
ante Japn y los pases de la Cuenca del Pacfico. Este significado de competitividad forma
parte de la nueva actitud ante la globalizacin que se acaba de explicar. Adems, es
consecuencia directa de la cercana sin precedente, que existe entre las naciones dentro del
mercado global.

LA POSICIN RELATIVA ACTUAL Y LA VISTA HACIA ADELANTE

La competitividad se puede referir al grado de preparacin que tiene un pas para su


interaccin competitiva a futuro. En este sentido, ser competitivo significa tener
posibilidades para ganar en las competencias que vendrn.

LA POSICIN RELATIVA ACTUAL Y LA VISTA DEL PASADO HACIA EL PRESENTE


La competitividad tambin se puede describir como punto de referencia para los
resultados pasados. En este sentido, ser competitivo significa haber podido al canzar una
clasificacin favorable dada.
La medicin ms comn para este criterio es la parte del mercado global que abarca un
pas. As pues, si las compaas japonesas detentan un porcentaje significativo del
mercado mundial de las videocaseteras, se dice que son "competitivas", en razn de sus
actividades hasta este momento; del pasado al presente
LA INFLUENCIA DE LOS GOBIERNOS EN LA COMPETITIVIDAD
Los funcionarios de gobiernos de todo el mundo, que se estn esforzando por adaptarse a
los negocios globales, aplican estas interpretaciones de la competitividad. En Estados
Unidos se est presentando un caso muy ilustrativo del inters del gobierno por la
competitividad.
Es bien sabido que las empresas de Estados Unidos, en general, han sido muy lentas para
reconocer y adaptarse a la globalizacin. Japn se ha convertido en el pas competidor ms
visible. Por ejemplo, aunque la tecnologa para las video-caseteras hogareas fue inventada y
patentada en Estados Unidos, en dicho pas no se ha fabricado ni una sola videocasetera.
En la actualidad, Japn controla el mercado mundial de las videocaseteras, con un valor de
15 mil millones de dlares.

LOS

LMITES

DEL

MBITO

DE

INFLUENCIA

PBLICA

PRIVADA SE

ENTREMEZCLAN
Dado que ha aumentado la competencia internacional, el gobierno ha venido
desempeado un papel cada vez ms activo en el mercado que surgi despus de la
Segunda Guerra Mundial. En Estados Unidos, este papel se cristaliz cuando el
gobierno sac de aprietos a Chrysler Corporation, en 1980, garantizando sus crditos.
Poco despus, el gobierno eximi a una serie de fabricantes de computadoras de las

leyes contra monopolios, de tal manera que stos pudieran realizar investigacin y
desarrollo en forma conjunta, aumentando con ello su capacidad para competir con los
japoneses.

UN PANORAMA INTERNACIONAL CAMBIANTE


Los cambios polticos, la modificacin de polticas gubernamentales y los nuevos acuerdos
entre pases han tenido impacto en el mercado global. En la presente seccin se
hablar del panorama cambiante de las empresas en varias regiones del mundo.

EL ADVENIMIENTO DE LA COMUNIDAD EUROPEA


La Comunidad Europea (CE) se form en 1992. La meta de la CE es suprimir las barreras
comerciales entre los pases pertenecientes a la comunidad, crear un solo mercado de
300 millones de personas y fomentar la unidad poltica de Europa.
La CE se deriva del Mercado Comn (MC), creado en 1957 mediante el Tratado de
Roma. La cantidad de miembros originales : Blgica, Francia, Italia, Luxemburgo, los
Pases Bajos y Alemania Occidental, ha ido creciendo al sumarse Dinamarca, Gran
Bretaa e Irlanda (1973), Grecia (1981) y Espaa y Portugal (1986). En teora, el
Mercado Comn coordinara las polticas econmicas y eliminara las barreras
comerciales existentes entre sus miembros. En realidad, el MC careca de autoridad
suficiente y las barreras comerciales proliferaron. Al mismo tiempo, las grandes
empresas multinacionales de Estados Unidos y Japn amenazaron con dejar a Europa
atrs en la creciente economa global.

EL ESPRITU EMPRENDEDOR
EL SIGNIFICADO DEL ESPRITU EMPRENDEDOR
La funcin especfica de los emprendedores es la capacidad para tomar los factores de la
produccin: tierra, trabajo y capital y usarlos para producir bienes o servicios nuevos. El
emprendedor percibe oportunidades que otros ejecutivos de empresas no ven o no les
interesan.
Algunos emprendedores usan informacin, al alcance de todos, para producir algo nuevo. Por
ejemplo, Henry Ford no invent el automvil ni la divisin del trabajo, pero s aplic la divisin
del trabajo para producir automviles de otra manera, por medio de la lnea de montaje. Otros
emprendedores ven oportunidades para negocios nuevos. Akio Monta, presidente de Sony, la
gigante japonesa del ramo de los aparatos electrnicos de consumo, vio que los productos
que tena su compaa se podan adaptar para crear un producto nuevo: el Walkman, un
aparato estereofnico personal. Bsicamente, el emprenderlo detecta una necesidad y,
despus, rene la mano de obra, los materiales y el capital que se necesita para satisfacer
esa necesidad. La molienda de granos de caf y la venta de caf no tienen nada de nuevo. Lo
novedoso radica en la calidad y el ambiente que Starbucks imprime a estas actividades. En
esencia, un emprendedor crea una organizacin como medio para ofrecer algo nuevo a los
clientes, empleados u otros grupos de inters.
EL ESPRITU EMPRENDEDOR Y LA ADMINISTRACIN
El espritu emprendedor es diferente de la administracin. Paul H. Wilken explica que
el espritu emprendedor implica iniciar cambios en la produccin, mientras que la
administracin implica la coordinacin, en forma constante, del proceso de produccin.
Wilken dice: el espritu emprendedor es un fenmeno discontinuo, que aparece para
iniciar cambios en el proceso de produccin... y despus desaparece, hasta que
vuelve a aparecer para iniciar otro cambio.
El espritu emprendedor se refiere, sobre todo, al cambio. Los emprendedores consideran
que el cambio es la norma y es saludable. Por regla general, no propician el cambio ellos
mismos (es decir, no suelen ser inventores). Sin embargo y esto es lo que define al
emprendedor y al espritu emprendedor el emprendedor siempre busca el cambio,
responde ante l y lo explota como una oportunidad. Peter Drucker, reconocido terico
contemporneo de la administracin, escribi estas palabras, pero bien podran haber

salido de la pluma de Schumpeter, el economista antes citado, quien populariz el trmino


espritu emprendedor.
LA IMPORTANCIA DEL ESPRITU EMPRENDEDOR
En la actualidad, el espritu emprendedor representa un tema bien conocido para
estudiantes de administracin y economa. No siempre fue as. En primer lugar, la
atencin que se prestaba a las grandes compaas ocultaba el hecho de que la mayor
parte de los empleos nuevos es creada por las nuevas empresas pequeas. Es ms,
la funcin del emprendedor organizar los recursos productivos nuevos para aumentar
la oferta pareca poco importante para la escuela dominante de la economa, a la que
le interesaba ms la administracin de la demanda de consumo, que induca a los
consumidores a comprar ms productos. (Un ejemplo clsico de la administracin de
la demanda de consumo es la costumbre del cambio de modelo de un
ao a otro, en la industria automovilstica de Estados Unidos.)
LOS BENEFICIOS DEL ESPRITU EMPRENDEDOR
El espritu emprendedor produce, cuando menos, cuatro beneficios sociales.
Fomenta el crecimiento econmico, incrementa la productividad, crea tecnologas,
productos y servicios nuevos y cambia y rejuvenece la competencia en los
mercados.
EL CRECIMIENTO ECONMICO.
Un
motivo
por
el
cual
los
economistas
empezaron
a
prestar ms atencin a las pequeas empresas nuevas es que, al parecer, son las
que proporcionan la mayor parte de los empleos nuevos de la economa. En una
industria importante en Estados Unidos, la electrnica, un estudio de la cmara
de comercio arroj que las compaas que han vivido entre cinco y 10 aos contratan a una cantidad de personas 50 veces mayor que las que contratan las
compaas que han existido durante ms de 20 aos.

LA PRODUCTIVIDAD
La
productividad
es
decir,
la
capacidad
para
producir
ms bienes y servicios con menos mano de obra y otros insumos aument a
una velocidad mucho menor en Estados Unidos durante los aos setenta, que
durante los aos cincuenta y sesenta. Muchos economistas llegaron a la
conclusin, y siguen pensando, que ste es el problema bsico de la economa de
Estados Unidos. Una razn por la cual se ha despertado el inters por el
espritu emprendedor ha sido que se reconoce, cada vez ms, su papel
para elevar la productividad. El motor principal del enfoque en la productividad es
la
competencia
internacional.
Para
que
Estados
Unidos
pueda conservar un nivel de vida alto sus habitantes deben ser productivos.
El aumento de la productividad es, en esencia, cuestin de mejorar las tcnicas de
produccin, y esta tarea, segn John Kendrick, es funcin por excelencia
del espritu emprendedor
LAS TECNOLOGAS

Los
productos
y
los
servicios
nuevos.
Otra
consecuencia
del
vnculo entre el espritu emprendedor y el cambio es el papel que desempean los
emprendedores cuando fomentan tecnologas, productos y servicios innovadores.
Muchas de las personas que han inventado tecnologas, productos o servicios
nuevos han sido empleados de grandes corporaciones, las cuales se negaron a
usar los inventos nuevos, obligando con ello a los inventores a convertirse en
emprendedores. Por ejemplo Starbucks est iniciando una tendencia que
incrementar, a gran velocidad, los cafs para gourmets. En la pequea poblacin
de Charlottesville, Virginia, cuatro cafs para gourmets abrieron sus puertas en
1993.

LOS CAMBIOS EN LOS MERCADOS


Los empresarios enturbian las aguas de la competencia en los mercados. Zoltan
Acs dice que las pequeas empresa creadas por emprendedores son agentes de
cambio
en
la
economa
de
mercado".
Existen innumerables ejemplos: Steve Jobs y Steve Wozniak alteraron el mercado
de las computadoras con la computadora de Apple; el motor de Wankel
afect a la industria automovilstica; Donald Burr cambi las reglas de la
competencia de precios en las lneas areas con People Express; Al Neuharth
cambi las pginas deportivas de los peridicos estadounidenses con USA Today y
MTV cambi la forma de promover la msica.

EL EMPRENDEDOR
Dado que los emprendedores pueden hacer grandes contribuciones para provecho de
la sociedad, los investigadores han tratado de analizar sus personalidades, habilidades
y actitudes, as como las condiciones que fomentan su desarrollo Las investigaciones
han arrojado que existen ciertos factores sociolgicos y psicolgicos que son
caractersticos de los emprendedores.

LOS FACTORES PSICOLGICOS


A mediados de los aos ochenta. Thomas Begley y David P. Boyd estudiaron
el material escrito sobre la psicologa del espritu emprendedor, con el propsito
de encontrar las diferencias entre los emprendedores y las personas que administran
las pequeas empresas existentes. A fin de cuentas, identificaron cisco
dimensiones:

1. Necesidad de Logro: Los emprendedores alcanzan una calificacin alta acerca


del concepto de la necesidad de logro de McClelland
2. Posicin de control: Expresa la idea de que las personas, y no la suerte ni el
destino, controlan su existencia. Tanto emprendedores como gerentes suelen

pensar que estn jalando los hilos de su vida.


3. Tolerancia ante el riesgo: Los emprendedores que estn dispuestos a correr
riesgos moderados, al parecer, obtienen rendimientos ms altos sobre los
activos que los emprendedores que no corren riesgos o los corren exagerados.
4. Tolerancia ante la ambigedad: En cierta medida, todo administrador la
necesita, pues muchas decisiones se deben tomar con informacin incompleta
o
confusa. No obstante, los emprendedores enfrentan mayor ambigedad, pues
quiz estn haciendo las cosas por primera vez y porque estn arriesgando su
forma de ganarse la vida.
5. Comportamiento del tipo A: Se refiere al impulso por hacer ms en menos
tiempo y. si fuera necesario, a pesar de las objeciones de otros. Tanto los
fundadores como los gerentes de pequeas empresas suelen obtener
calificaciones ms altas cuando se mide el comportamiento de tipo A, que todo
los dems ejecutivos de empresas.
Es evidente que el emprendedor necesita tener confianza en s mismo, mpetu,
optimismo y valor para iniciar y manejar un negocio, sin la seguridad de un sueldo fijo.
En ocasiones, los emprendedores deciden iniciar empresas nuevas porque no pueden
ignorar su sueo, su visin, y estn dispuestos a arriesgar su seguridad a cambio de
una ganancia econmica.
LOS FACTORES SOCIOLGICOS
Con frecuencia, los grupos minoritarios sienten que los patrones los discriminan,
sea directa o indirectamente. (De hecho, si analizamos el avance de los diversos
grupos que componen a Estados Unidos, pas muy heterogneo, y al contenido de
las demandas jurdicas presentadas contra las empresas, sus pensamientos, con
frecuencia, estn fundamentados en la realidad.) Para tener xito en una cultura
corporativa, algunas minoras piensan que deben vender el alma, abandonando su
identidad racial, tnica o sexual. Otros se dan de topes contra el techo de
vidrio". (Estudios recientes arrojan que menos del 5 % de los puestos
ejecutivos altos de Estados Unidos estn ocupados por personas pertenecientes a
minoras.) Estas frustraciones han hecho que muchas minoras anhelen un ambiente
que se cia a sus necesidades y que les permita espacio para crear y prosperar.
OBSTCULOS PARA EL ESPRITU EMPRENDEDOR
Reconocer una necesidad y encontrar la forma de satisfacerla, rara vez son base
suficiente para iniciar una empresa nueva, sobre todo si el emprendedor en
ciernes tiene que pedir capital prestado. Los empresarios ms exitosos tambin
preparan un plan de negocios; es decir, un documento formal que contiene una
definicin del objeto de la sociedad, una descripcin de los productos o servicios
que se ofrecern, un anlisis de mercado, proyecciones financieras y algunos
procedimientos administrativos diseados para alcanzar las metas de la empresa.
Sin embargo, los emprendedores, antes de redactar el plan de negocios, deben
tener conocimiento de los obstculos para su entrada.
CMO REINVENTAR LAS ORGANIZACIONES

Cuando una organizacin est de pie y funcionando en razn del proceso del
espritu emprendedor, la diversin y el desafo de la administracin empiezan en
serio. Cada vez hay ms gerentes que se preocupan por lo que ocurre cuando los
miembros de la organizacin siguen rutinas para manejar las relaciones entre s
y las relaciones con clientes, proveedores y terceros ajenos a la organizacin. La
rutina y las experiencias de la organizacin inevitablemente establecen precedentes
que cuesta mucho cambiar cuando se presenta la necesidad.

CULTURA EMPRENDEDORA
La cultura emprendedora est estrechamente ligada a la iniciativa y a la accin. Las
personas dotadas de espritu emprendedor poseen la capacidad de innovar; tienen
voluntad de probar cosas nuevas o hacerlas de manera diferente.
La cultura emprendedora consiste en identificar oportunidades y reunir recursos
suficientes de naturaleza varia para transformarlos en una empresa. Sin embargo, el
que llamamos cultura emprendedora conlleva un aspecto mucho ms amplio de
actitudes positivas.
La cultura emprendedora supone querer desarrollar capacidades de cambio,
experimentar con las ideas propias y reaccionar con mayor apertura y flexibilidad.
La cultura emprendedora presenta una doble faceta. Por un lado, la cultura
emprendedora supone saber lanzar nuevos proyectos con autonoma, capacidad de
asumir riesgo, con responsabilidad, con intuicin, con capacidad de proyeccin al
exterior y con capacidad de reaccionar y resolver los problemas. Por otro lado,
tambin supone saber llevar a cabo proyectos de otros con el mismo espritu de
innovacin, responsabilidad y autonoma.
En los ltimos aos, la Unin Europea, consciente de que padece un dficit
empresarial en comparacin con Estados Unidos, ha venido considerando que el
fomento de la cultura emprendedora es clave en la creacin de empleo y en la mejora
de la competitividad y el crecimiento econmico. El profundo cambio social y
econmico que se est operando hoy en nuestra sociedad ha dejado patente que la
creacin de empresas aparece como uno de los principales motores de la generacin
de empleo. Las formas de trabajo estn cambiando; aparecen soluciones nuevas
como son el desempeo simultneo de varias actividades profesionales o la actividad
profesional independiente. Adems, las relaciones de trabajo tradicionales estn
sufriendo una gran transformacin debido al elevado desempleo en ciertos sectores: el
descenso de empleo pblico; el recurso, cada vez ms frecuente, a la subcontratacin
en todas las grandes organizaciones y la promocin de la iniciativa y de la empresa
como claves del crecimiento econmico.

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