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La estructura piramidal ha sido encomiada y vilipendiada, pero sus detractores nunca han presentado una estructura mejor o de mayor

xito para las organizaciones, aunque muchos lo han intentado. Cmo derribar la pirmide.

Las jerarquas permanecen; nuestra creencia en su eficacia no. El fracaso de las jerarquas en la resolucin de los problemas de la sociedad oblig a la gente a hablar una a otra y se fue el principio de las redes.

Qu es una red?

Dicho sencillamente, las redes estn integradas por personas que hablan entre s, que comparten ideas, informacin y recursos. Con frecuencia se hace la aclaracin de que el trabajo en red es un verbo, no un sustantivo. Lo importante no es la red, el producto terminado, sino el proceso mediante el cual se logra; la comunicacin que crea los eslabones entre las personas y los grupos de personas.

Las redes en el conocimiento.

Una de las grandes atracciones de trabajar en redes es que es una manera fcil de obtener informacin. Mucho ms fcil, por ejemplo, que acudir a una biblioteca o universidad, o ni o permita Dios!, al gobierno. Aunque compartir informacin y contactos es su propsito principal, las redes pueden ir mas all de la mera transferencia de datos hasta la creacin e intercambio de conocimientos.

La estructura de las redes.

Las redes ofrecen lo que las burocracias nunca puedes proporcionar, el eslabn horizontal.

Y por qu ahora? La red "a la antigua" es elitista; las nuevas redes son igualitarias. El diseo de la versin corporativa.

Sus valores estarn enraizados en la informalidad y la igualdad; su estilo de comunicacin ser lateral, diagonal y de abajo hacia arriba y su estructura ser en orden transversal. Reestructuraremos nuestros negocios en unidades ms y ms pequeas, en ms unidades empresariales y en unidades ms participativas.

La vida dentro del modelo de red.

En el medio ambiente de las redes, las recompensas provienen del poder que se confiere, no trepando sobre ellas.

Por qu las redes autoorganizadas destruirn las jerarquas


Posted on Enero 27, 2012 by Alan Furth

Las jerarquas son sistemticamente estpidas e ineficientes por las siguientes razones:

1. Problemas de informacin hayekiana. La gente con autoridad para hacer las normas interfiere con la gente que sabe cmo se hace el trabajo y est en contacto directo con la situacin. Las personas que hacen las normas no saben nada del trabajo en el que interfieren. Las personas que hacen las normas no rinden cuentas ante las personas que saben cmo hacer el trabajo. Por lo tanto, las normas basadas en la autoridad crean resultados subptimos e irracionalidad cuando interfieren en el juicio de aquellos que estn en contacto directo con la situacin. Las personas que tienen autoridad toman decisiones estpidas porque la gente que sabe ms que ellos son sus subordinados, y las nicas personas ante quienes son responsables saben todava menos que ellos. La nica manera de que la gente que trabaja pueda llegar a hacer algo es tratando a la autoridad irracional como un obstculo que tiene que ser sorteado, de la misma forma que internet trata la censura como un perjuicio y la sortea. 2. Pensar en grupo. Las jerarquas suprimen sistemticamente la retroalimentacin negativa sobre los resultados de sus polticas. Como ha dicho RA Wilson, nadie dice la verdad a un hombre con una pistola. Las jerarquas son muy buenas para decir a los emperadores desnudos lo bien que les sienta su ropa. Las jerarquas tambin suprimen sistemticamente la capacidad de pensar crticamente de sus miembros. Estudios psicolgicos han descubierto que las personas que tienen autoridad es menos probable que evalen las comunicaciones debido a su lgica interna, dedicndose a valorarlas en base a la autoridad de quien las produce. 3. Opacidad desde arriba. Un tema importante de Seeing Like a State, de James Scott, es que los estados procuran que las poblaciones sean legibles desde arriba, hacindolas ms manejables bajo su control. Podramos aadir el corolario de ver como un jefe sobre el fenmenos anlogo en el interior de las jerarquas. El problema es que esta legibilidad es muy costosa, cuando no directamente imposible. Los hospitales son un buen ejemplo. La mayora de los documentos que las enfermeras estn obligadas a cumplimentar se deben al hecho de que la

administracin no se fa de ellas, y necesita un medio independiente de verificacin. Pero ese papeleo no sirve para nada, a menos que la administracin se fe de que las enfermeras lo rellenen sinceramente. Todo se reduce al hecho de que la administracin sabe que sus intereses son diametralmente opuestos a los de las enfermeras, pero no hay forma de entrar en las cabezas de las enfermeras y mirar a travs de sus ojos, superando de esa forma este problema fundamental. As que los jefes buscan constantemente nuevos trucos ineficaces para evitar el problema, dando lugar a montones y montones de papeles que son tan intiles como aquellos primeros cuestionarios. Conclusin. En la medida en que las organizaciones jerrquicas dan a sus subordinados libertad para irse, no son tan coactivas como el estado. Pero dado que las jerarquas son artificialmente ubicuas debido a las polticas del estado, y que aquellos que trabajan dentro de ellas lo hacen as como un mal necesario derivado de limitaciones artificiales de la gama de oportunidades, la jerarqua es como un microcosmos de la sociedad estatista, en la que los problemas de agencia y conocimiento que tiene la autoridad reflejan internamente las irracionalidades creadas por la autoridad del estado en la sociedad en general. Siempre y cuando los mtodos de produccin predominantes requieran grandes concentraciones de capital fuera del alcance de los individuos y grupos pequeos, y las jerarquas corporativas se apoyen en las estatales, las patologas culturales de las jerarquas son superables. Sin embargo, el cambio tecnolgico est erosionando rpidamente la necesidad de gastos de capital, anulando las ventajas de la propiedad de capital e incrementando la vulnerabilidad de las jerarquas ante los ataques externos e internos de redes autoorganizadas. As, las jerarquas carecen cada vez ms de recursos para compensar sus desventajas, incluso con la ayuda del estado. Este entrar en bancarrota, junto con las jerarquas corporativas, si intenta apuntalar el viejo orden. *** Kevin Carson es un autor mutualista contemporneo, anarquista individualista e investigador asociado en el C4SS. Es autor de varios libros, entre los cuales destacan Studies in Mutualist Political Economy, Organization Theory: An Individualist Anarchist Perspective, y The Homebrew Industrial Revolution: A Low-Overhead Manifesto, los cuales estn disponibles en lnea de manera

gratuita. Carson tambin ha escrito para publicaciones impresas como The Freeman: Ideas on Liberty y una variedad de blogs y journals electrnicos, incluyendo Just Things, The Art of the Possible, P2P Foundation y su Mutualist Blog. Varios de sus trabajos se encuentran traducidos al espaol en Mutualismo.org . Adhocracia es la ausencia de jerarqua, y es por tanto lo opuesto a burocracia. Es una palabra hbrida entre ad-hoc y el sufijo cracia. El trmino se usa en la teora de gestin de organizaciones. Todos los miembros de una organizacin tienen autoridad para tomar decisiones y llevar a cabo acciones que afectan al futuro de la organizacin. Alvin Toffler apunt en su libro El shock del futuro que las adhocracias se volvern ms comunes y probablemente reemplacen la burocracia en el futuro prximo. Tambin escribi que lo ms frecuente ser que lleguen como estructuras temporales, formadas para resolver un problema dado y disueltas tras ello. Un ejemplo son los grupos de trabajo interdepartamentales.

Estos cambios que se han producido son: La rpida y econmica tecnologa de telecomunicaciones que ha cambiado radicalmente la forma de trabajar de los individuos. Como ha influido: La informacin est disponible para un nmero mayor de personas. Se ha conseguido la automatizacin del ncleo de operaciones, reduciendo de esta manera el componente humano en la realizacin de tareas rutinarias. Se facilita la comunicacin entre empresas y se facilita tambin el acceso al mercado mundial de cada vez un mayor nmero de empresas. Permitiendo la fabricacin flexible (de pequeos lotes de unidades) a bajo coste por las economas de alcance. La evolucin sociolgica que ha permitido el acceso de un mayor nmero de personas a las Universidades y por tanto que llegan a su puesto de trabajo enriquecidos que le permitan satisfacer sus necesidades intrnsecas, estn motivados por el propio trabajo porque son personas con altas necesidades de crecimiento. Los nuevos enfoques estratgicos que ponen en marcha las empresas mediante las alianzas o las asociaciones con otras empresas creando puestos de trabajo que sirven de enlace y por lo tanto con individuos con multipertenencia. De esta manera tambin se desdibujan los lmites de las empresas. La diversificacin, la mundializacin y la competencia hacen que las empresas se vean sometidas a dos exigencias que parecen contradictorias. Debido a la diversificacin tiene que aumentar su tamao Para que las empresas estn ms cerca de sus clientes tienen que abrir nuevas delegaciones en diferentes reas geogrficas. Para satisfacer la demanda de todos sus clientes debe ofrecer productos distintos, todo ellos hace que se incremente el tamao, pero este incremento en estructuras burocrticas incrementan los costes de organizacin y gestin. Este incremento del tamao en vez de aumentar la competitividad de las empresas resta competitividad al incrementarse sus costes de organizacin. Ante estos cambios es necesario un cambio en la estructura organizativa de las empresas, sin embargo, en un entorno cada vez ms dinmico no es posible que este cambio surja en el pice estratgico sino que es necesario construir estructuras flexibles y permeables al entorno para que todos los miembros de la organizacin sean capaces de dirigir el cambio. La bsqueda de la flexibilidad es el denominador comn de todas estas nuevas estructuras y otro objetivo de estas estructuras ser tambin la reduccin de tamao. Reducir el tamao analizando la cadena de valor y quedndose con aquellas actividades que sean las ms rentables para la empresa y en las que es ms competitivo. Hay una tendencia a hacer estructura planas mediante la eliminacin de los niveles intermedios de la estructura. Otra tendencia es la de reingeniera que trata de redisear el ncleo de operaciones, el trabajo operativo, con el fin de llegar a la automatizacin. Las nuevas estructuras van mas all de la Adhocracia. Disean los puestos de trabajo enriquecindolos. Permiten que las estructuras sean planas porque se eliminan puestos jerrquicos. Para simplificar las estructuras se tiende a la subcontratacin. Se tiende cada vez ms al tele-trabajo. Se da mayor importancia al contacto con el cliente para su mayor satisfaccin. Estructura federal. La estructura federal es en cierto sentido una extensin del modelo divisional basado en el producto. Se caracteriza por un ncleo central que ejerce liderazgo y la estrategia global y un nmero variable de unidades operativas que actan como empresas independientes. El ncleo central ejerce influencia financiera sobre las empresas o unidades operativas pero no tiene ningn control sobre el trabajo operativo. Las estructuras federales surgen como consecuencia de la cooperacin entre empresas y de

las alianzas tecnolgicas entre empresas que realizan sus actividades en reas geogrficas dispersas. El ncleo central se preocupa de establecer una cultura comn entre todas estas cuasi empresas. El origen de las estructuras federales se puede encontrar en el Keiretsu Japons y en Chaebol Coreano. Tanto uno como otro se tratan de grupos de empresas que se unen para obtener poder poltico y mejoras econmicas, y son fruto de las culturas de sus propios pases. El Keiretsu se basa en la propiedad cruzada entre las distintas empresas que forman el Keiretsu, pero deja independencia entre sus empresas asociadas. En cambio el Chaebol Coreano los vnculos de propiedad son familiares y se ejerce un liderazgo centralizado. Empresas virtuales. La empresa virtual es aquella que realiza todas o partes de sus actividades de forma virtual. Lo realiza as porque para realizar el producto que fabrica los centros de trabajo estn dispersos geogrficamente y para poder coordinarse dependen de las telecomunicaciones. Otra caracterstica de la empresa virtual es que las operaciones que realiza esta empresa trascienden a una sola organizacin. En la organizacin virtual existe una organizacin central que desempea las funciones bsicas y una organizacin externa que est constituida por empresas subcontratistas o por trabajadores temporales con los que la empresa central ha establecido algn tipo de alianza que mantendr mientras esta alianza sea beneficiosa para la organizacin central, deshacindose de esta cooperacin en el momento que ya no le interese. Esto hace que la organizacin virtual sea altamente flexible y se pueda adaptar con facilidad a los cambios del entorno. La contrapartida de esta flexibilidad es la falta de control sobre las empresas subcontratistas. En el lmite de la empresa virtual encontraramos lo que se denominan empresas huecas o vacas en el que nicamente existe un ncleo central que subcontrata todas las actividades que realiza la empresa. Estructuralmente solo existira el pice estratgico, todas las actividades del staff de apoyo se subcontrataran, no existira la tecnoestructura porque no hay formalizacin del comportamiento. Las empresas virtuales consisten en la relacin entre empresas asociadas y que no se mantienen en el tiempo, por lo tanto, es muy difcil de formalizar, de llegar a obtener una estructura, sin embargo, hay intentos de formalizar la estructura de la empresa virtual, y esta estructura es la denominada en trbol. La estructura en trbol tiene un ncleo central que est constituido por la alta direccin de la empresa, y lo que se denomina un poder perifrico que est constituido por las 3 hojas del trbol. Este poder perifrico consta de 3 hojas: En la 1 consta de el ncleo profesional. Est constituido por los directivos y por los trabajadores de la empresa. En la 2 estn las empresas subcontratistas que son todas aquellas actividades que la empresa ha decidido externalizar. En la 3 est el trabajo flexible que est constituido por trabajadores contratados a tiempo parcial con el objetivo de que la empresa obtenga un mayor dinamismo y una mayor flexibilidad. En una segunda etapa tendra tambin una 4 hoja que sera la autonoma del cliente. Esto consistira en que sea el propio cliente el que realiza el trabajo, cuando ello sea posible. El xito de la estructura en trbol depender de conocer que actividades deben ser destinadas a cada una de las hojas y tambin que tipo de trabajadores se destina a cada una de esas hojas. Sobre aquellas actividades que se quiera ejercer un mayor control solo se podrn destinar a la hoja uno del ncleo profesional, dejando para operaciones residuales las hojas 2 y 3. Tambin aquellas personas que le den ms importancia a la seguridad preferirn trabajar en la hoja 1. En la hoja 3 se destinar personal que a lo mejor prefiera trabajar en su casa. Las estructuras en red. La estructura en red es un concepto que todava no est claro en la literatura de la organizacin. Algunos autores consideran que se trata simplemente de la formalizacin de la empresa virtual, pero sin

embargo otros autores consideran que es una nueva forma no solo de organizar la empresa sino tambin de realizar su direccin y gestin. La estructura en red va ms all de la adhocracia, se basa fundamentalmente en la subcontratacin con el fin de reducir el tamao de las empresas, redefine el papel del pice estratgico y se sustituye la doble jerarqua de la estructura matricial por un intercambi de papeles dentro de la organizacin. La estructura matricial haba roto el principio clsico de unidad de mando creando numerosos problemas. En la estructura en red la doble jerarqua se sustituye por el intercambio de papeles ya que en algunos momentos una persona puede ser jefe y en otros momentos subordinados, dependiendo del problema que hay que resolver. La estructura en red tiene tanto de jerarqua como de mercado ya que sus componentes son heterogneos y los lmites jurdicos entre las distintas empresas que forman la red estn desdibujadas, no son claros. La estructura en red est constituida por ncleos y conexiones y tiene una estructura plana, sin embargo, si normalmente se representa como un trapecio es porque los problemas son menores a medida que nos alejamos de la actividad operativa. Los factores de contingencia. 1. El entorno. La estructura en red es adecuada para entornos complejos y dinmicos ya que segn cambie la demanda podemos aumentar o reducir los nudos y las conexiones entre ellos, lo que hace que sea una estructura muy flexible. Tambin le da flexibilidad la forma de la elaboracin de la estrategia, en las estructuras tradicionales es el pice estratgico el que elabora la estrategia y de all parten las decisiones para llevar a cabo las operaciones necesarias para cumplir con esa estrategia.

En la estructura en red por el contrario todos los componentes de la estructura (todos los nudos) tendrn la facultad de poder elegir y elaborar la estrategia, y ser transmitida al resto de la organizacin por medio de las conexiones. Si tradicionalmente se ha considerado que la informacin es poder, en las estructuras en red lo que importa es que llegue la informacin a la parte de la organizacin que este ms capacitada para utilizarla. 1. El factor humano. Los recursos humanos estn constituidos por profesionales que estn dispuestos a sumir riesgos y responsabilidad (personas con altas necesidades de crecimiento motivacin intrnseca por el propio trabajo).

Los mecanismo de coordinacin. La adaptacin mutua, pero tambin utilizarn la normalizacin de habilidades ya que el personal est constituido por profesionales. Los parmetros de diseo. La preparacin. La descentralizacin, ya que el poder est en toda la organizacin, por lo tanto es una estructura altamente descentralizada. No se utilizar ni la formalizacin ni la especializacin vertical ya que son parmetros de diseo que restan flexibilidad a la empresa, pero en cambio se que utilizar la especializacin horizontal ya que es una estructura constituida principalmente por profesionales.

La maravilla de las redes y los cambios que provocan Adis a las pirmides, bienvenidas las redes.

Nunca antes en la historia de la humanidad, el ser humano haba desarrollado una tecnologa que cambiara tanto nuestra manera de vivir en tan poco tiempo. Parntesis Desde que se acelero el cambio de la Era Industrial a la del conocimiento (de septiembre a la fecha); alguien que haba sido enterrado en la historia ha resurgido; porque resulta que desde septiembre 2008 a la fecha, Google el meta buscador ms popular del planeta, registr en sus estadsticas un creciente inters por parte de los internautas en este individuo que reconoceremos con el nombre de Karl Marx. Marx defina el capitalismo como un modelo autodestructivo, y que ste, invariablemente nos llevar al comunismo, solo era un paso previolo anterior debido a que l deca que el modelo econmico acumulaba riqueza en la clase superior en la clase de los burgueses; y afirmaba que eso no podra durar por siempre. (cabe mencionar que no soy comunista, socialista, ni mucho menos) Interesante idea, principalmente porque fue publicada a mediados de 1800s con su famosa obra *El Capital. Algunos expertos crticos discuten acerca de la vigencia de toda su filosofa. Continuamos Durante toda la historia conocida, los seres humanos nos hemos organizado a base de jerarquas. Desde los clanes, pasando por feudos y monarquas, llegando a las repblicas; siempre ha habido los de arriba (la minora) y los de abajo (la mayora), los burgueses y el proletariado; inclusive nuestras familias en la actualidad estn compuestas por el padre o la figura de autoridad sin olvidar que nuestros negocios tambin son Pirmides Organizacionales. Hasta que llego Internet Internet y las redes de datos son la razn por la cual vemos tantos cambios suceder, a una creciente velocidad. Una red, en comparacin con una pirmide es hper eficiente, y si algn nodo integrante falla, rpidamente es sustituido por otro nodo que sea ms eficiente. El nombre del juego en el siglo XXI es, la mxima eficiencia en nuestros negocios y en nuestras vidas. Recordemos el manifiesto tren de claves**, que nos dice: Los hper-enlaces socavan a las jerarquas. En los mercados interconectados como entre empleados intraconectados, la gente utiliza nuevas y poderosas formas de comunicacin. La Era de las pirmides, la Era de las Corporaciones y de todo lo que se le asemeje, sern pronto sustituidos por redes. Los negocios en el siglo XXI, no estn separados de la sociedad, de hecho estn integrndose a ella poco a poco, y al igual que Internet destruy las fronteras polticas, tambin las redes borran las barreras entre los negocios

y el mercado. Porque el factor humano; sus conocimientos, destrezas, aptitudes y actitudes, es lo que mueve a los negocios en el siglo XXI. Ahora, los mercados y los individuos que lo componen son expertos en comunicaciones y desarrollan sus propias herramientas tecnolgicas y nosotros los negocios tambin debemos aprender y desarrollar nuestras propias tecnologas, porque si lo reflexionamos detenidamente, los que estamos en desventaja somos los negocios. Todo lo que vemos en las noticias no es ms que el resultado de una nueva Era colisionando, imponindose (ciertamente no pide permiso) y proponiendo un cambio, una nueva manera de vivir en el planeta. Como podemos tambin constatar, en una red no hay secretos, todo fluye natural y rpidamente; en la Era de las redes cualquiera de nosotros puede estar, en cualquier momento siendo filmado o grabado en audio y publicado en la red de redes y siendo visto potencialmente por millones de personas alrededor del globo y sin poder hacer algo por detenerlo. Las redes son inteligentes porque promueven el libre intercambio de ideas. Algunos expertos aseguran que durante la Era Industrial; la prohibicin cientfica, la quema de libros, la supresin de las ideas, contribuyeron a que el IQ global disminuyera. En cambio, las redes son cambiantes, son flexibles y no pueden retener la informacin. Por el contrario en una organizacin jerrquica- piramidal, si uno de sus integrantes (sin importar la jerarqua) no desea que algo suceda (retener informacin), simplemente no suceder y pocos se enterarn. Las pirmides se corrompen, son oscuras, con secretos, discrecionales, burocrticas y definitivamente se extinguen a medida que las organizaciones basadas en Redes se imponen rpidamente. Al implementar un ERP en nuestros negocios sucede exactamente lo mismo; dejamos de operar de forma piramidal e iniciamos el reto de aprender a trabajar en red y de forma colaborativa, y es aqu amigas y amigos lectores donde es necesaria la administracin del cambio en nuestros negocios, y donde la resistencia al mismo se hace mayor. Trabajar en red, implica colaborar. Como mencione anteriormente, una red nos pone a competir a todos contra todos; esto incluye pases, regiones, industrias, negocios, a nosotros gerentes o directores y a nuestro personal. Todos, unos contra otros, somos medibles y cuantificables. Al implementar un ERP (trabajar en red colaborativa) salen a la luz: las cosas buenas que parecen malas, las malas que parecen buenas, e independientemente del nivel jerrquico en el que nos encontremos tambin pone en evidencia competencias del personal, y tambin las necesidades de capacitacin; que a diferencia de la organizacin piramidal, no se pueden esconder ni disfrazar, ya que un ERP nos obliga a colaborar y trabajar en equipo como nunca antes lo hemos hecho y desarrollar habilidades en nuestro personal en estos rubros es indispensable. Ya no se trata de seguir rdenes,

ahora el factor humano debe desarrollar destrezas gerenciales (Negociacin, delegacin, comunicacin, etc.) Estamos siendo testigos de un cambio nunca antes visto, un cambio fundamental en la forma que los seres humanos nos organizamos y convivimos y no hay mucho que podamos hacer, ms que cambiar y adaptarnos a una nueva forma de organizacin social, un nuevo orden mundial, donde el individuo (nuestros clientes, empleados, proveedores, socios, la sociedad global y local, etc.) y su opinin toman verdadera fuerza la opinin pblica es la que dicta las reglas en la actualidad, en la Era de las Redes. Uno de los beneficios de una organizacin en red, es que ya no podemos pretender que no nos importa el otro; ahora para que me vaya bien a m, te tiene que ir bien a ti tambin y viceversa razn por la cual, ahora, en este nuevo orden mundial, estamos obligados a cooperar, a colaborar con otros; otros que probablemente no sern de nuestro color, ni vivirn en nuestra patria y tampoco hablen nuestro idioma. En esta Era, los conceptos patria y patriotismo, desaparecen lentamente, o al menos se transforman rpidamente. Bienvenida La Era de las redes, la era de la colaboracin la Era de la verdadera civilizacin.
Las Sociedades evolucionan conforme como lo hacen la manera y velocidades en que se comunican los individuos, como es sabido las redes de datos y comunicacin han cambiado las formas y agilizado como las personas, entidades, empresas, etc intercambian informacin, luego la tendencia de las estructuras jerrquicas a las de redes es simplemente una consecuencia natural de estos cambios. La estructura representa en parte la forma en que fluye la informacin, ahora s ha cambiado la forma de la comunicacin lo natural es que se adopte una estructura semejante a como la informacin se mueve en una red. .

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