EL SUPEREGO DEL GERENTE COMO FACTOR DETERMINANTE EN LAS

EMPRESAS QUE SOBRESALEN.

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Por: Peter Guzmn Meja

Administrador de Empresas, analista programador de sistemas y especialista en Gerencia de
Mercadeo y en Psicologa del Consumidor. Asesor en el rea de mercadeo a nivel nacional e
internacional. Docente universitario, Motivador, Consultor empresarial, conferencista. Decano de
ciencias administrativas de la Corporacin universitaria de Colombia IDEAS 2009-2012. CEO &
Founder del Centro de Reeducacin Empresarial.
Contactos: decano.ideas.villavicencio@gmail.com

Jim Collins en su libro EMPRESAS QUE

SOBRESALEN afirma que los lderes de que
sobresalen (o sea las que tuvieron un salto
importante en el valor de la empresa muy por encima
de la industria, y que compiten con las empresa que
tradicionalmente se han mantenido en la cima), no
hablan de s mismos, no son egocntricos, a
diferencia de que los ejecutivos de las empresas
exitosas que se mantiene pero no sobresalen.
Modestia convincente.
A diferencia del estilo egocntrico de los ejecutivos
de comparacin, nos llam la atencin cmo los
lderes de las empresas sobresalientes no hablan
se s mismos No es falsa modestia. Los que
han trabajado con estos lderes o han escrito sobre
ellos, los describen como tranquilos, humildes,
reservados, gentiles, de buenas maneras, que no
se dan nfulas, comprensivos, que no creen en su
propia sabidura1

Este es un aspecto que a m particularmente me ha hecho reflexionar sobre la

realidad de los gerentes que he conocido, y de los que he tenido referencias. Tal
parece que los valores que se le inculcan (o que practican) los gerentes van
diametralmente en contrava de los elementos anteriormente mencionados.
El hecho definir un gerente exitoso como gentil, sin nfulas, tranquilo y humilde tal
parece que no se aplica a modelos o estilo gerenciales como el Colombiano.
El ego como impedimento para el xito de la empresa
Los directivos de muchas empresas exitosas poseen un extraordinario ego. Hay
mucho ejecutivos exitosos, pero una de las claves para sobresalir est en poner
los intereses de la empresa por encima de los intereses personales de brillar.
El ego sobrevalorado del lder se constituye en un impedimento para sobresalir. Y
esto no solo se aplica a las grandes empresas, sino a casos de empresas
Colombianas, y a casos de empresas de ciudades intermedias como Villavicencio.
Tal parece que en la cultura gerencial Colombiana el hecho de convertirse en
gerente, o el de fundar una empresa significa que un lder debe convertirse en
autocrtico, y que encontr un lugar fsico donde el ego puede ejercer sin lmites.
O mejor an, para ser un buen gerente se necesita convertirse en narcisista.
La personalidad narcisista se
caracteriza
por
un
patrn
grandioso de vida, este se
expresa en fantasas o modos de
conducta que incapacitan al
individuo para ver al otro. Su
visin de las cosas es el patrn
al cual el mundo debe
someterse. Para los narcisistas el
mundo se gua y debe obedecer a
sus propios puntos de vista, los
cuales considera irrebatibles,
infalibles, auto-generados. 2
Hay en el Narcisista una inagotable sed de admiracin y adulacin. En resumen,
las personas narcisistas, an cuando pueden poseer una aguda inteligencia, esta
se halla nublada por esa visin grandiosa de s mismas y por su hambre de
reconocimiento. Vemos as como muchas personas que, pudiendo ser exitosas,
productivas y creativas, someten su vida a adulantes mediocridades. 3 Cuando
los narcisistas ejercen posiciones de poder, se rodean de personas, que por
su propia condicin, son inferiores a l o ella, y de otras, que le harn la corte
solo en funcin de un inters mezquino.

Este es un aspecto que identificamos en comn entre los narcisitas y los gerentes
exitosos pero no sobresalientes: Se rodean de personas incompetentes, y no
selecciona sucesores dbiles:
Por contraste, los lderes de comparacin se procupan ms por su propia reputacin
y prestigio personal y no preparan a la compaa para el xito en la generacin
siguiente, pues al fin y al cabo, Qu mejor testimonio de su grandeza personal que le
hecho de que la compaa se desbarate despus de retirarse de ellos?
En ms de las tres cuartas partes de las compaas de comparacin encontramos
ejecutivos que establecieron sucesores para fracasar, o escogieron sucesores dbiles,
o ambas cosas.4

El ego dificulta la transicin generacional. El ego dificulta que se escojan

sucesores; de hecho si un gerente es autocrtico no deja germinar le liderazgo
dentro de los gerentes de segundo nivel, pues los ver como posibles rivales.
Esto lo llama el autor como el Sndrome del perro ms grande, donde no les
importan los dems perros de la perrera, siempre y cuando ellos sigan siendo los
ms grandes.
En ms de dos tercios de los casos de comparacin observamos que la presencia de
un ego de proporciones colosales contribuy a la desaparicin o a la continuada
mediocridad de la compaa5

Del ego elevado a la soberbia y de ah al fracaso

El ego elevado conduce a la soberbia. Soberbia es el deseo desordenado de tener
reconocimiento, gloria y reverencia, que presupone el creer tener una posicin de
superioridad frente a los dems. Esto lleva al desprecio del resto, a quienes se les
considera inferiores frente al que comete esa falta. Mi tesis es simple: la empresa
cuya administracin comete este pecado, tarde o temprano, terminar pasando
por serias dificultades, e incluso el fracaso total.
La soberbia detiene el aprendizaje y sin aprendizaje no hay muchas posibilidades
de sobrevivir. La empresa soberbia, ms an, se pone una venda en los ojos.
Quien es soberbio, MENOSPRECIA A SUS COMPETIDORES y les permite operar
hasta convertirse en serios rivales. Tener a menos a las empresas competidoras
es una causa clara de fracaso.
El menosprecio de la competencia tambin es llamada como miopa del
mercado, y ocurre muy frecuentemente entre los empresarios. Mi producto es
superior y no s porqu la gente compra el de la competencia sera una frase
tpica de soberbia. Menospreciar a la competencia lleva a que no se vigilen sus
movimientos y que se le d espacio para ganarnos mercado; menospreciar a la
competencia es quedarse dormido y dejar la puerta abierta.
Igualmente, la gerencia soberbia maltratar a sus empleados, creyendo que ella
les hace un favor al dejarles trabajar all. Para una empresa soberbia los

empleados son recursos que producen gastos que deben ser minimizados. Los
empleados son inferiores: flojos, haraganes, desonestos, ambiciosos, etc.
Una gerencia soberbia cree que hace las cosas
perfectas y no acepta sugerencias del resto del
mundo. Esto es muy comn en las empresas
No. 1 en el mercado, que se niegan a hacer
promociones o bajar precios ante los embates
de la competencia.
El soberbio crea su verdad absoluta pero, lo
ms grave es que se la cree y la dogmatiza
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Una empresa soberbia dogmatiza la forma de

hacer las cosas y hace que los empleados la
repliquen sin saber porqu. La soberbia hace
tomar decisiones temerarias que en muchas
ocasiones llevan a prdidas econmicas
A los socios no les interesa nada, solo resultados econmicos. Los empleados se
vuelven insensibles ante todo, y toman decisiones poco ticas Las empresas
soberbias solo responden por resultados de ventas, por reduccin de costos sin
importar los empleados, ni los clientes. Una empresa soberbia lanza productos de
dudosa calidad solo por reducir costos, pide rebajas a los proveedores sin importar
la calidad de lo que producen, exige pagarle lo menos posible a los empleados sin
importar la motivacin.
Tal vez, al final, lo que la soberbia ocasiona es ceguera mental, la total
imposibilidad de entender el medio ambiente. Y quien no entiende a las personas
y a las circunstancias, de seguro, no podr manejar los recursos de su empresa o
de su rea. Es como tener un piloto que al manejar un avin insiste en aterrizar
donde l dice que la pista est y no donde realmente se encuentra.

El Liderazgo Nivel 5 como factor de xito

Figura 1. Niveles de liderazgo de ejecutivos.

En el estudio de Collins, Las empresas que sobresalen tienen un gerente con

estilo de liderazgo que llega al nivel 5. Construyen grandeza durable, mediante
una paradgica combinacin de humildad personal y voluntad profesional.
Los lderes de nivel 5 desvan de s mismos sus necesidades egostas y las canalizan
hacia una meta ms amplia de crear en una gran compaa. No es que no tengan
intereses personales; en efecto, son increblemente ambiciosos, pero su ambicin
ante todo para su institucin, no para s mismos

Los lderes del nivel 5 completamente desarrollados incorporan la totalidad de las

5 etapas. Y es de resaltar que se destacan caractersticas como HUMILDAD
PERSONAL, no egosmos, pero ambiciosos con VOLUNTAD PROFESIONAL.
Par ser un buen gerente, para construir una gran empresa, para dar el salto hacia
el xito, para sobresalir no hay que convertirse en autocrtico, no hay que ser un
imbcil con superego. Leccin que deberan aprender muchos gerentes en
Colombia y especficamente en Villavicencio.

Figura 2. La Humildad y la voluntad profesional

Conclusin
Una de las claves para que una empresa sea exitosa, es que posea un buen
gerente. Para que un gerente pueda contribuir con el xito de la empresa, como
un buen inicio se debe asumir una actitud ms humilde ante los empleados, socios
y proveedores; pues el ego puede conducir hacia el fracaso. Sera conveniente y
necesario tener un gerente con habilidades de liderazgo nivel 5.
La humildad profesional sumada a la voluntad profesional pueden y han producido
grandes xitos en empresas que han logrado sobresalir y mantenerse, por
empresas que han subido a otro estrato.
El supererego entonces se puede constituir en un factor de xito o fracaso de las
empresas.

Referencias

1 COLLINS, Jim. Empresas que sobresalen. Bogot: Norma, 2010. P 45.

2

HIMIOB,
G.
Narcisismo.
(en
lnea).
http://www.analitica.com/archivo/vam1997.06/soc3.htm

3 Ibid.
4 COLLINS, Op cit.
5 Ibid. p 46

[Citado

2014-05-10].

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