Atrvase a crear nuevos mercados 

A crear nuevos clientes 

A crear nuevos negocios 
A marcar diferencias  a ser diferente !!

LA ESTRATEGIA DEL
OCANO AZUL!
(Teora de : W. Chan Kim y Rene Mauborgne)

Richard Bliss Restrepo

blissolo@une.net.co

El origen del concepto

W. Chan Kim y Rene Mauborgne

Profesores del INSEAD (Francia)

Una revolucin en gerencia

Herramienta analtica para entender los
problemas

Herramienta conceptual para crear opciones de
solucin.

Ejemplos en el Exterior
Ocanos Rojos vs. Ocanos Azules

Caso del : Circo del Sol USA

Caso de la Cadena Hotelera : Frmula 1 Europa

Caso Cadena Cafeteras : Starbucks - USA

Caso de Restaurante : Le Bille Espaa

Caso de Relojera : Swatch

Caso de Aerolnea : Virgin Airways

Ejemplos en Colombia
Ocanos Rojos vs. Ocanos Azules

Caso de Creatividad : CI Industrias FH S.A.

Caso de Emprendimiento : Alsec .S.A.

Caso de Innovacin en Marketing & Servicio :
PUBLICAR (Empresa CARVAJAL)

Caso de Restaurantes : Andrs Carne de Res

Caso de Campaas : Colombia es Pasin !

Resumen de contenido
Ocanos Rojos vs. Ocanos Azules

Ejemplo prctico : un Restaurante Campestre en
Antioquia

Innovacin del valor

El Lienzo Estratgico

La Matriz RICE (Reducir-Incrementar-Crear-Eliminar)

Elementos de una buena estrategia

Pasos para encontrar un Ocano Azul

Aplicacin prctica: Cadenas de Valor

OCANOS AZULES
VS.
OCANOS ROJOS

DIFERENCIACIN

Pensamiento clsico en la estrategia limita las

oportunidades
La Estrategia Tradicional
Enfoque Estratgico

Vencer a la competencia

Enfoque al Cliente

Retener/expandir a travs de mayor segmentacin

pensar en las diferencias

Pensamiento en los
Activos y
Capacidades

Apalancar los activos y capacidades existentes

Pensamiento en las
Ofertas de
Producto/Servicio

Las fronteras tradicionales del sector determinan los

productos/servicios ofrecidos

Herramientas
Tradicionales

5 Esfuerzos; DOFA; EVA: Core Competence;

Core Business

La innovacin es un tema muy relevante hoy en el mercado.

De 108 empresas investigadas en su lanzamiento de negocio :

62%

Impacto en ventas
Impacto en utilidad

14%

86%

Lanzamiento del negocio

39%

38%
61%

Copias & leves mejoras incrementales de valor

Value Innovation

Kim & Mauborgne, 2005

Qu es esto ? El gran fenmeno de

los espectculos en el mundo =
EL CIRCO DEL SOL
Cirque du Soleil ("Circo del Sol") es una
compaa canadiense creada por Guy
Lalibert (un acordeonista y tragafuegos) y
Daniel Gauthier en el ao 1984 en Qubec,
Canad.
Hoy cuenta con ms de 4.000
empleados (1.000 artistas)
de ms de 40 nacionalidades,
uno colombiano(Jorge Castao)

 Qu encontraron los dueos

del Circo del Sol ?
 Que el circo no era atractivo para los adultos.
 Que el circo era un espectculo para nios
exclusivamente.
 Que el circo por el sostenimiento de los animales,
las motos, etc, era supercostoso.
 Se decidieron a que podan eliminar los animales y
en cambio tener otros agregados a su Cadena de
Valor dentro de la MISMA carpa de circo, que
fueran atractivos para todos los pblicos
(gimnastas, msicos, malabares, magia, shows en
agua, otro tipo de risa, etc)
 Reformaron entonces un sector apolillado y triste.

 Gran locura de los dueos

del Circo del Sol en Las Vegas ?
 El show permanente en el Hotel Bellagio de Las
Vegas, escrito y dirigido por Franco Dragone y Luc
Ouillette, se presenta de mircoles a domingo en
dos sesiones (7,30 y 10,30 pm).
 O se llama su show en agua, cuenta con una
piscina de 1,5 millones de galones de agua, que
permanece a 31grados, tarda 12 horas en llenarse
y un sistema de filtrado limpia el agua 3 veces por
da.
 Los precios oscilan entre 93,50 y 125 Us$ y en la
reventa alcanzan los Us$ 400 !!

 Cmo lo lograron los dueos

del Circo del Sol ?
Hoy sus shows han sido vistos por ms de
80 millones de personas !!
Hoy se presentan 18 espectculos
simultneamente en el mundo !!
Ese IMPRESIONANTE XITO del CIRCO
DEL SOL, lo lograron combinando el
MARKETING, con el contenido social (no
animales) y el MENSAJE DE ALEGRA se
sostiene !!
Miren si no es verdadRRR.

Observen cifras del Cirque du

Soleil y del sector

Cirque du Soleil
Circo Tradicional

 Qu lograron los dueos

del Circo del Sol ?
Hoy sus ventas anuales son del orden de
850 millones de dlares anuales
En julio 2008 vendieron a un grupo de
inversionistas de Dubai el 20% de la
empresa, por una cifra multimillonaria !!
Se la imaginan Ustedes ??

Curva de valor del Hotel Formule 1 (en la Industria

de hoteles Europeos de bajo presupuesto)

Kim & Mauborgne

 Qu es esto ? El gran fenmeno

de las Cafeteras en el mundo =

STARBUCKS

Un revolucionario esquema de cafeteras que
naci a partir del Caf expreso italiano, fabricado
y servido por norteamericanos.

Su sede est en Seattle Wa USA.

Hoy opera en 50 estados de USA

Tiene 7.087 cafeteras operadas directamente

Tiene 4.081 cafeteras licenciadas

Y opera en 43 pases del mundoRse dice que a
finales del 2008, ingresa a Bogot (Colombia).

En su cadena de valor, agregaron

el ESPRESSO DATING

Es un sitio con muchsima comodidad :

para conocer personas R
para hacer amigos R
para leerRinvestigar en internet R
para enamorarse R

Las curvas de valor para las cafeteras

se han transformado radicalmente
Starbucks

Cafetera
Tradicional

Emercomex

Elementos clave de producto, servicio, y entrega

Capacitacin en STARBUCKS

En el ao 2.006 STARBUCKS utiliz
4,9 millones de horas en capacitacin
de sus empleados directos o indirectos.

IMPRESIONANTE !!

Historia de EL BULLI
EL BULLI, se fund en 1962, por la pareja de
esposos alemanes Hans y Marketta Schilling,
como un bar a donde acudan los veraneantes.
Lo pusieron as en honor a los perros bulldog
que tenan sus dueos. No pas casi nada
hasta 1981 cuando entra a trabajar con ellos
Juli Soler y en el 84 cuando ingresa Adri.
En el 85 Adri es el Chef y entre Soler y Adri
hacen la llave, que los lleva a convertirse en el
mtico restaurante, el MEJOR DEL MUNDO !!

? Qu hizo Ferrn Adri ?

Restaurante que queda en la Cala Montjoi, en Rosas, Gerona,
a 200 kms de Barcelona y emplazado en una vieja casa de
campo.

Cuenta con las 3 Estrellas de Michelin y es catalogado como
el MEJOR RESTAURANTE del MUNDO, por 3 aos
consecutivos.

Atiende a tan solo 45 comensales por da y abre el
restaurante tan solo seis meses por ao = atiende a 4.500
comensales/ao y solo cenas.

Se reciben 400.000 reservas por ao de todo el mundo, se
requiere de reserva para cenar, cada plato vale entre 150 y
200 euros y la cuenta prom. por comensal es de 300 euros !!

Plato emblemtico : Tortilla de patatas.

Ojo : No reservan de un ao a otro !!

? Qu hizo Ferrn Adri ?

? Qu es EL BULLI ?

El restaurante es un TALLER EXPERIMENTAL que cuenta con
la participacin de qumicos industriales, diseadores y
cocineros. Hay un acervo de saberes !

El XITO de EL BULLI se debe a la clara voluntad de
innovacin que VIVEN, que SIENTEN y COMPARTEN sus
responsables.

Ferrn y EL BULLI, han fulminado los principios inamovibles de
la cocina y le han proporcionado nuevas dimensiones y nuevos
sentidos con que impactar la sensualidad gastronmica
humana.
Los comensales disfrutan.y adems comen !

Concepto de Franc Ponti en el

libro Pasin por Innovar

El xito del Restaurante EL BULLI se debe a la
creatividad de su propietario Ferrn Adri, un
rompedor en diseo, en concepto y en la forma de
presentar los platos.

Los clientes no van a comer sino a disfrutar un
espectculo a travs del cual, ademn comen !

Ha roto moldes de gastronoma. En sus mesas
pueden degustarse : helados salados, croquetas
lquidas, espumas con batidos, sal con dulce, etc

Creaciones de Ferrn Adri

Copio textual de su carta cinco (5) platos,
hitos de sus locas creaciones :

Coctel de caipirinha nitro con concentrado de estragn.

Mdula de atn con soya.
oquis de patata con su jugo de raviolis de manteca.
Tierra de chocolate
Leche elctrica Ceilman Button.

Ferrn Adri vendr a Colombia en el 2008, por frutas exticas

colombianas (ochuva, pitahaya, etc) para su men 2.009 !!

Relojes

? Qu hizo Swatch ?

Le di personalidad al RELOJ tradicional y
DISE un reloj para TODAS LAS EDADES !

Cambi sus materiales, sus diseos, rompi
esquemas con sus accesorios, con sus
colecciones de estaciones, con su gama de
colores y estilosR

Rompi TODOS los paradigmas de la relojera
suiza centenariaRrelojes acartonados !!

Virgin Atlantic Airways

? Qu hizo Richard Branson ?

El propietario del Grupo VIRGIN
construy hace 22 aos, la 2a.
Aerolnea ms importante del Reino
Unido y la empresa de aviacin
MS LUJOSA DEL MUNDO !!

Miren estoRR

 Que tienen los VIRGIN para

navegar en ocanos azules ?

Al viajar en la clase Upper Class, se viaja en una suite
con una silla que se convierte en una cmoda cama
de 2.02 x 0,84 !! Todas las suites tienen acceso al
pasillo central.

Cada suite viene con una otomana que tambin sirve
de asiento para invitados, para que puedan cenar
juntos.

Los mens Full Freedom, se ofrecen en todos los
vuelos (Restaurante abierto las 24 horas).

Cada silla cuenta con un sistema de entretenimiento
personal de ltima generacin, TV de 14, con los
ltimos xitos de taquilla

? A dnde lleg Richard Branson ?

Es tal el xito de Branson que ha creado una firma de
inversiones en la Gran Bretaa y ha creado en el
tema aeronutico (que es su pilar) :
Virgin Atlantic (Reino Unido casa matriz)
Y luego ha ido estructurando y montando con igual xito
:
Virgin Blue (Australia)
Virgin Nigeria (Africa) y
Virgin Amrica (Norteamrica)
Y hoy est montando los VUELOS CERO GRAVEDAD !

? A dnde llegar Richard Branson ?

Y hoy est montando los VUELOS CERO GRAVEDAD !
Han presentado la nave espacial comercial EVE, que
busca hacia 2.010 lanzar los primeros turistas
espaciales de su nueva compaa Virgin Galactic.
Branson y Burt Rutan sostuvieron que la nave tendr
una envergadura de 42,7 mts y podr volar a una
altura de 15,2 kms.
En esta nave seis (6) pasajeros podrn experimentar
cinco minutos de vida sin la fuerza de la gravedad.
Branson no tiene techoRdefinitivamente es GENIAL !!

Ejemplos en el pas
ms bello del mundo :
COLOMBIA !!

CI ALSEC S.A.

? Qu hizo Alsec ?
Alejandro Mauricio Vargas, un Ingeniero
Mecnico UPB de 27 aos, un pelao,
fundamentalmente investig las necesidades
de los clientes potenciales, las evalu y les
di soluciones concretas, con dos (2) bases
fundamentales :
Les cambi a los insumos su presentacin,
los convirti en polvo, generando higiene,
disminucin sustancial del costo y facilidades
de empaque y transporte
Le di al producto en polvo su personalidad

Locuras de Alsec S.A.

Unidad Estratgica de Productos

Snacks
Limn en polvo
Mostaza en polvo
Frjoles en polvo
Queso en polvo
Vino en polvo
Cerveza en polvo
Fruta en lonchas
Helados
Crema de leche en polvo
Grasa en polvo
Frutas en polvo: mora,
mango, maracuy, etc.
Sustituto para leche en
polvo
Frutas en grnulos
Bebidas y Refrescos
Frutas en polvo: mora,
limn, mango, fresa,
guanbana, guayaba,
araza, copoazu.
Yogurt en polvo.
Sustituto para leche.
T en polvo instantneo
Crema no Lctea para caf

Dulces y Repostera
Miel en polvo
Arequipe en polvo
Panela en polvo
Yogurt en polvo
Fruta en lonchas y en
polvo

Crnicos
Colorante natural de
achiote
Vinagre en polvo
Cerveza en polvo
Tomate en polvo
Vino en polvo

Panificacin
Huevo en polvo
Huevo saborizados
Albmina en polvo
Yema en polvo
Mantequilla en polvo
Sustituto de leche en
polvo

? Qu hizo PUBLICAR ?
Fundamentalmente lleg a suplir la NECESIDAD de
INFORMACIN del CLIENTE y le imprimi un DOFA
con un sello especial, con cinco (5) pilares bsicos:
 Le gener INMEDIATEZ a la solucin
 Le agreg CALIDAD y PROFESIONALISMO a la
solucin
 Le di a la NECESIDAD DEL CLIENTE su
su propia
personalidad y su propia y puntual respuesta
 LDER en INNOVACIN TECNOLGICA
 Ofrece Portafolio renovado : 113, Directorios,
Pginas Amarillas, Pginas amarillas punto com,
Directorios Especializados, Cupones, CD, etc, yR.
ahora lleg hasta el celular va wap !! Veamos RR

Pginas Amarillas (Publicar)

ANDRS CARNE DE RES

? Qu hizo Andrs Jaramillo ?

Fundamentalmente lleg al corazn de los
bogotanos, lo evalu y le imprimi a su
restaurante un clich especial, con tres (3)
bases fundamentales :
Le agreg diversin bogotanizada
Le agreg cach dentro de su informalidad
Le agreg su propia personalidad y es un sitio
CHICR.A ste sitio va la crema !! Es IN !!

Hace tan solo tres aos.

? Qu hizo Luis Gmo. Plata y su

equipo de Proexport ?
Fundamentalmente busc llegar al corazn
de los colombianos, rescat su fervor y
nacionalismo, cambi percepciones y
conceptos y le imprimi a su campaa

AMOR DE PATRIA !!
Le agreg a la imagen de pas, su propia
personalidadR los buenos somos MS !

Imagen Pas
Colombia es Pasin

Hay un pas que esta mostrando su verdadera cara.

Es un pas lleno de colores, sabores, ciudades
hermosas y paisajes diferentes que ustedes ni se
imaginan.
Un pas con 44 millones de personas que los estn
esperando con los brazos abiertos y con mucha
Pasin en su corazn.
y saben cul es ?

COLOMBIA

Importancia de mejorar la imagen

de Colombia
Mejor Imagen

Mayor
consumo y
prosperidad

Ms negocios
Ms inversin
Ms turismo

Ms empleo

Quienes construyen la marca

Colombia?
Instituciones
del Estado
Empresas y
Marcas
Lideres

Ciudadanos
Colombianos

Marca Pas

Qu es Imagen Pas para los

Colombianos?
Imagen Pas tiene una doble misin : como misin
al interior de Colombia, transformar los
paradigmas que existen en los Colombianos; y por
la otra, como misin ante la comunidad
internacional, contribuir a la percepcin que se
tienen en el extranjero sobre Colombia y los
colombianos, sea ms ajustada a la realidad.
Es la estrategia de competitividad internacional, la
cual pretende corregir el desfase de la inexacta
percepcin de Colombia en el extranjero.

Qu es Colombia es Pasin?
El producto de la campaa de Imagen Pas es la
marca "Colombia es Pasin", la cual representa el
comn denominador de los colombianos que nos
diferencia del resto de pases.
A travs de ella le contamos, mostramos y
enseamos al mundo la cantidad de cosas buenas
que tenemos, somos y hacemos con pasin.

LOS INVITO A QUE SE APASIONEN POR EL PAS

COLOMBIA ES PASIN

Lgica convencional y Lgica con Value Innovation

Lgica Convencional
Supuesto de la Tomar como dado las
condiciones del sector
Industria

Lgica de Value Innovation

Moldear las condiciones del sector y
QUIZS ADAPTARLAS a nuevas
condiciones del sector y de la industria
Proponer un gran salto en valor y
generar elementos DIFERENCIADORES

Enfoque
Estratgico

Vencer a la competencia

Cliente

Retener y expandir la base

del cliente - Pensar en
trminos de sus diferencias

Enfocar a la masa de los compradores Pensar en trminos de lo comn

Activos y
Capacidades

Construir con lo que se tiene

Preguntar, qu haran si empiezan de

nuevo? Si REDIRECCIONO ?

Ofertas de
Producto y
Servicio

Ofrecer los productos y

servicios determinados por el
sector

Pensar en trminos de la solucin para

el cliente, con PRODUCTOS y
SERVICIOS que marquen DIFERENCIA

C. Kim & R. Mauborgne

AHORA ENTREMOS EN MATERIA

DE LA TEORA DE LA
ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL

Value Innovation busca un cambio radical en

nuestra propuesta de valor
Impulsar una reduccin
sustancial en el
COSTO

Buscar un salto cuntico en el

BENEFICIO
Kim & Mauborgne.

El esquema de las 4 acciones (Four Actions Framework)

Reducir
Qu factores se
deben de reducir por
debajo del estndar
de la industria?

Crear

Eliminar
Qu factores se
deben eliminar que
la industria haya
dado por hecho?

Kim & Mauborgne

Nueva
Curva
de Valor

Incrementar
Qu factores se deben
intensificar ms all
del estndar de la
industria?

Qu factores se

deben crear que la

industria nunca
haya ofrecido?

El desarrollo de Value Innovation gira alrededor del

esquema de las seis vas (Six Paths framework)
1. A travs de
industrias

Reducir

6. A travs del
tiempo/
tendencias
Eliminar

5. A travs del
atractivo funcional
y emocional

W. C. Kim & R. Mauborgne, 2004.

Nueva
Curva de
Valor

Intensificar

4. A travs de
beneficios/ ofertas
complementarias

2. A travs de
grupos
estratgicos
Crear

3. A travs de
la cadena de
compradores

Cada una de las seis vas (Six Paths framework)

puede dirigir nuestra innovacin
1. A travs de
industrias
alternativas
6. A travs del
tiempo/
tendencias

2. A travs de
grupos
estratgicos

5. A travs del
atractivo funcional
o emocional

Kim & Mauborgne

3. A travs de
la cadena de
compradores
4. A travs de
productos y
servicios
complementarios

Ir ms all de la demanda existente: los

tres niveles de no clientes
Los que no se han explorado
Tercer
Nivel
Primer
Nivel

Segundo
Nivel

Los que rehusan ser clientes

Su
Mercado

Los que estn prximos a ser no clientes

W. C. Kim & R. Mauborgne, 2005.

Aunque el universo de no clientes ofrece grandes oportunidades de

ocanos azules, son pocas las compaas que logran intuir cules son esos
no clientes y cmo desatar su potencial.
Kim & Mauborgne

El mapa de PMS permita ver la

distribucin de la oferta
Mapa PMS* (PEC)
Pioneros

Emigrantes

Colonos

Portafolio
Actual

Portafolio
Planeado

* Por las signas en ingles Pioneer, Migrator, Settler

Cmo transformar el portafolio?

Las compaas deben construir su

estrategia con la secuencia correcta
Utilidad para el comprador
Ofrece su idea una utilidad
excepcional para el
comprador?
S

Reconsiderar
No
Reconsiderar

Precio
Es accesible para el grueso
de los compradores?

No

Costo

Podr lograr su meta de

costos con rentabilidad a su
nivel estratgico de precio?
S

No

Adopcin
Cules son los obstculos
para la adopcin de su idea?
Se ha ocupado de ellos
desde el principio?
S

Kim & Mauborgne

Reconsiderar

Reconsiderar
No

Un Ocano Azul
Comercialmente
Viable

Precio - Banda de precios de la masa

del mercado
Paso 2: Especificar un
nivel de precios dentro
de la banda de precios
del grueso del mercado.

Paso 1: Identificar la
banda de precios del
grueso del mercado.
Distinta
forma,
misma
funcin.

Misma
forma.

Distinta forma
y funcin,
mismo
objetivo.

Difcil de imitar
Banda de precios del
grueso del mercado

Kim & Mauborgne

intermedio

Nivel mediano
de proteccin
Fcil de imitar

Dyson

Costo - Tres apalancamientos

principales
1. Racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos
 Cambios en los materiales y el diseo
 Cambio en mtodos de produccin

2. Buscar alianzas

3. Cambiar el modelo de precios

 Precios bajos de materiales

 Produccin maquilada y rpida

 Alquilar en
lugar de vender
 Precios
reducidos en el
alquiler

Los Cuatro Pasos para Visualizar la

Estrategia
Despertar
Visual
Crear una
curva de valor
actual.
Vea donde
necesita
cambiar su
estrategia.

Exploracin
Visual
Salga al campo
a explorar las
seis vas para
crear ocanos
azules.
Observe las
ventajas claras
de las
alternativas
Vea variables
para eliminar,
crear o cambiar.

Feria de
Estrategia
Visual
Crea sus curvas
de valor futuras
Obtenga
retroalimentacin
de los clientes y
los no-clientes

Comunicacin
Visual
Distribuya sus
perfiles estratgicos
de antes y
despus
Apoye solamente
los proyectos que
soportan la
estrategia nueva

Liderazgo Tipping Point:

La Ejecucin de la Estrategia del Ocano Azul

Cmo los pequeos detalles pueden significar

una gran diferenciay los grandes esfuerzos
tener poco impacto

La secuencia correcta
Utilidad para el comprador
Ofrece su idea una utilidad
excepcional para el
comprador?
Precio
Es accesible para el grueso
de los compradores?
Costo

Cambios
en la
manera de
pensar

Podr lograr su meta de

costos con rentabilidad a su
nivel estratgico de precio?

Cambios en el
comportamiento

Kim & Mauborgne

Adopcin
Cules son los obstculos
para la adopcin de su idea?
Se ha ocupado de ellos
desde el principio?
Un Ocano Azul
Comercialmente
Viable

EL LIDERAZGO TIPPING
POINT
El liderazgo tipping point se enfoca en
identificar y apalancar los factores de influencia
desproporcionada en una organizacin

Hay 4 barreras que inhiben la adopcin

de una Estrategia del Ocano Azul
Barrera de
la
percepcin
Statu quo

Barrera de
los
recursos

Barrera
poltica

Recursos
limitados

Barrera de
la
motivacin

Kim & Mauborgne, 2005

Personal
desmotivado

Oposicin de
los varios
intereses

Un Restaurante Campestre
Clientes que busca?

Familia que sale a almorzar fuera de la ciudad el fin de
semana
Qu ofrece?

Ambiente campestre

Parque Infantil (llamas y ponys)

Aire libre

Carnes y cerveza

Precios razonables

Espacio.

El Restaurante Campestre:
comienza la competencia!

Nuestro Restaurante
Servicio amable
Letrero de Colombiana
Canelazo de cortesa
Porciones aumentadas
Carnes y Ajiaco
Medias porciones
Tro
Vigilante para el automvil
Muchacho con trapo rojo

La Competencia

Servicio distinguido

Letrero de guila

Canelazo doble

Parrillada en Bandeja

Carnes, Ajiaco y Sushi

Men infantil

Conjunto Vallenato

Paqueadero cubierto

Payaso con megfono

El Restaurante Campestre:
entr alR
OCANO ROJO!
Poca diferenciacin de productos y
servicios
Mismos clientes
Mercado limitado
Mrgenes reducidos
Costos incrementados
Negocio comprometido!

OCANOS ROJOS
Compiten en el
mercado existente
Ganarle a la
competencia
Explotan la demanda
existente
Ceden a la ecuacin
valor precio
Alinean a toda la
organizacin con su
estrategia de bajo
costo o diferenciacin

OCANOS AZULES
Crean espacios sin
competencia
Hace irrelevante a la
competencia
Crean y aprovechan
nueva demanda
Rompen la ecuacin
valor precio
Alinean a toda la
organizacin con su
estrategia de bajo
costo y diferenciacin.

Herramientas Analticas

EL CUADRO ESTRATGICO

LA MATRIZ RICE
REDUCE INCREMENTA CREA - ELIMINA

El Cuadro Estratgico
alto

Restaurante
Campestre

bajo
Msica
en vivo

Precio
Variedad
Comida

Parque
Nios
Ambiente
Campestre

Diversin
Servicio

Ambiente
familiar

El Cuadro Estratgico
alto

Restaurante
Campestre

Competencia

bajo
Precio

Parque
Nios

Msica
en vivo
Variedad
Comida

Ambiente
Campestre

Diversin
Servicio

Ambiente
familiar

La Matriz RICE

REDUCIR

INCREMENTAR
INCREMENTAR

CREAR

REDUCIR

CREAR

ELIMINAR

ELIMINAR

Volvamos al Restaurante
Campestre
Para encontrar Ocanos Azules,
es preciso:
Cambiar nuestra curva de valor (el
Lienzo Estratgico)
Utilizar la Matriz RICE

Qu pasa si hacemos esto?

Restaurante
Campestre

Competencia

Precio

Parque
Nios

Msica
en vivo
Variedad
Comida

Ambiente
Campestre

Diversin
Servicio

Ambiente
familiar

O esto?

Restaurante
Campestre

Competencia

Precio

Parque
Nios

Msica
en vivo
Variedad
Comida

Ambiente
Campestre

Diversin
Servicio

Ambiente
familiar

Qu tal esta curva?

Competencia

Restaurante
Campestre
Precio

Msica
en Vivo
Variedad
Comida

Parque
Nios
Ambiente
Campestre

Ambiente
Familiar
Servicio

Personalidad
Diversin

Matriz RICE del Restaurante

REDUCIR
Ambiente Campestre
Servicio
Ambiente Familiar

CREAR
Personalidad

INCREMENTAR
Diversin
Precios

ELIMINAR
Msica en vivo
Parque Infantil

Tenemos un nuevo restaurante

Clientes nuevos
Otra competencia
Precios altos
No parque infantil
No ambiente familiar
No msica en vivo
No vemos el campo, el aire es ms puro en
Medelln
Servicio regular
Lugar original, con personalidad y divertido.

Y la competencia?

SE HA VUELTO IRRELEVANTE!

Innovacin del Valor

Costos

Innovacin
del
Valor

Valor para el Cliente

Estrategias de Ocanos
Azules
1.
2.
3.
4.

Cmo se conciben?
Redefina los lmites de su
mercado
Mantenga el foco en el marco
amplio, no en los nmeros
Vaya ms all de la demanda
existente
Disee la secuencia
estratgica correctamente.

Amigos :
ACEPTEMOS EL RETO !!
Es posible .

A usted no le gustara navegar

en ste ocano ??

Buen viaje al ocano azul!

Richard Bliss Restrepo

blissolo@une.net.co

Redefina los lmites de su mercado

Seis caminos diferentes para

hacerlo

Camino nmero 1: Explorar las

Industrias Alternativas
Una compaa no compite nicamente con otras
empresas de su industria.
Compite con empresas que producen productos
alternativos
Finca raz como alternativa de inversin
Las flores compiten con los chocolates y con los osos
de peluche
Los paquetes de contabilidad compiten con las firmas
de contadores
Un restaurante campestre en Rionegro compite con
las discotecas de Medelln

Camino nmero 2: Explorar los

Grupos Estratgicos
Grupos Estratgicos se refiere a compaas
dentro de una industria que tienen una
estrategia similar (BMW, Mercedes, Audi vs.
Renault, Mazda y Chevrolet)
Se construye sobre dos dimensiones: precio y
desempeo
En este camino, la clave est en identificar las
razones que tiene el comprador para cruzarse
de un lado al otro.

Camino nmero 3: Explorar la

Cadena de Compradores
El comprador no siempre es el usuario
Quien genera influencia puede ser un tercero
Gerente de Compras : foco en precio
Gerente de Produccin : foco en calidad
Minorista: Rotacin del inventario
Tesoreras centralizadas
Empresas farmacuticas que se enfocan
en el paciente y no en las EPSs
Terpel administra combustibles. El
camionero ya no toma la decisin.
Texaco sus gasolinas con aditivo

Camino nmero 4: Explorar los

servicios complementarios
Pocos servicios o productos se venden en un
ambiente totalmente aislado
Qu pasa antes, durante y despus de que un
producto se ha usado
Seguros en Bancos
De computadores a consultora: IBM
Lavadores de carros en los estacionamientos
Empresas de Servicios Pblicos financiando
electrodomsticos.
Caso : Samsung, Nokia, etc

Camino nmero 5: Explorar el

atractivo funcional o emocional

Hay sectores tradicionalmente funcionales y
sectores tradicionalmente emocionales

Puede haber oportunidades de Ocanos
Azules al pasar de una a otra

Bancos: De la gerente amiga al servicio
telefnico

Gracias por comprarle a Colombia.

Camino nmero 6: Explorar a

travs del tiempo

Identificar y entender tendencias, saber cmo stas
pueden afectar el valor al cliente y el modelo de
negocios de la empresa

No se trata de predecir el futuro: es entender el fondo
de las tendencias

FESA = ASSENDA : De venta de papel a integrar
valor, ofrecer soluciones de informacin y
tecnologa, soluciones de documentos y
suministros y soluciones de gestin en procesos.

HP: de TI a entretenimiento

2. Enfocarse en la
perspectiva global
1.
2.
3.
4.
5.

Despertar visual: comparacin de cuadros estratgicos

Exploracin visual: salida al campo
Feria visual de la estrategia: el cuadro como debera ser
Comunicacin visual: Distribucin y explicacin del
cuadro estratgico
Dibujo del Mapa PEC (Pioneros, Emigrantes y Colonos)

Precio
Variedad
Comida

Msica
en Vivo

Parque
Nios
Ambiente
Campestre

Personalidad

Ambiente
Familiar
Servicio

Diversin

3. Busque ms all de la
demanda existente
Los tres niveles de No-Clientes

Tres Niveles de No-Clientes

del sector
1. Prximos ex-clientes
2. Clientes que se rehusan
3. Clientes Inexplorados

Prximos NO - clientes

Usan lo mnimo de la oferta disponible mientras
se van a otra parte

Ofrecen mucha informacin sobre cmo abrir
Ocanos Azules

Clientes del sector bancario que hacen
operaciones porque no tienen ms opcin

Qu tienen en comn?

Clientes que se rehusan

Se sabe que existen pero no se les puede llegar

No encuentran la oferta aceptable

La encuentran muy costosa

Cmo llegarle a nuevos grupos de clientes?

Tarjetas de crdito con pago mnimo fijo

Diplomticos saliendo de noche de Bogot

Clientes Inexplorados

Consumidores que nunca se han visto como
potenciales clientes

Se presume que son clientes de otros mercados

Buscar cosas en comn

Clientes en Estados Unidos y Europa

4. Aplicar la secuencia
estratgica correcta

Es til para
el cliente

No: re-piense

Actividades:
1.

excepcional

Precio accesible?
No: re-piense
S
Los costos permiten
Rentabilidad?

No: re-piense

S
Estamos afrontando
los obstculos
S

Prueba de la utilidad

Estrategia de
Ocano Azul
Viable

2.

Poltica estratgica de precios

3.

Fijacin de costos mnimos

4.

Innovacin en precios

Prueba de la utilidad excepcional

Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador

Las seis palancas de la utilidad

1.
Compra
Productividad
del cliente

Simplicidad

Comodidad

Riesgo

Diversin e
Imagen
Amabilidad
con el medio
ambiente

2.
Entrega

3.
Uso

4.
Complementos

5.
Mantenimiento

6.
Eliminacin

Pasos para
implementacin
5. Incorporar la ejecucin a la estrategia
6. Vencer las barreras organizacionales

5. Incorporar la ejecucin a la
estrategia
Buscar la forma de invocar la base ms fundamental de
la accin: las actitudes y comportamientos de la masa
de personas que componen la organizacin.
Tres principios del Proceso Equitativo:

PARTICIPACIN

EXPLICACIN

CLARIDAD EN LAS
EXPECTATIVAS

6. Vencer las barreras

organizacionales
La base para la ejecucin es identificar las barreras
organizacionales que existen en contra del cambio.
Es preciso administrar estas barreras.

Barrera de la Percepcin
Una organizacin casada
con el statu quo

Barrera Poltica
Oposicin de los Poderosos
Intereses Creados

Barrera de los Recursos

Recursos Limitados

Barrera de la Motivacin
Personal Desmotivado

APOYANDO AL CLIENTE
Aplicacin especfica

Conocimiento del cliente como un

prerequisito para crear curva de valor
PROVEEDORES

BANCO

Clientes

Clientes de
clientes

Consumidor
Final

Estrategia
Direccionadores
de Valor
Organizacin
114

Qu hacer con nuestros

clientes?
Definir la curva de valor del cliente
Estrategia
Los Direccionadores de Valor
Organizacin
Entender y buscar necesidades conocidas y
necesidades no conocidas

Compararla con nuestra curva de valor

Hacer los ajustes (RICE) para adecuarnos
a la curva de valor del cliente

1. Entender su cuadro estratgico

Nuestro Cliente
Descuentos

Niveles
de Inven.
Financiacin

Cubrimiento
Regional

Servicio
Tcnico

Integracin
de productos
Inteligencia
Logstica
de mercado
distribucin

2. Compararla con nuestra oferta

Nuestro Cliente
Descuentos

Niveles
de Inven.
Financiacin

Servicio
Tcnico
Cubrimiento
Regional

Integracin
de productos
Inteligencia
de mercado

Logstica
distribucin

3. Acercar nuestra curva a la del

cliente

Nuestro Cliente
Descuentos

Niveles
de Inven.
Financiacin

Servicio
Tcnico
Cubrimiento
Regional

Integracin
de productos
Inteligencia
de mercado

Logstica
distribucin

Y AS HACEMOS
EXITOSOS A
NUESTROS
CLIENTES!

Amigos :
ACEPTEMOS EL RETO !!
Es posible .
A usted no le gustara navegar
en ste ocano ??

Buen viaje al ocano azul!

Richard Bliss Restrepo
blissolo@une.net.co