GOOD TO GREAT

Jim Collins

Good to Great
Jim Collins

Resumen

GOOD TO GREAT

Jim Collins
Resea del Autor
Quin es Jim Collins?
Jim Collins es un estudioso y maestro acerca de como hacer crecer y obtener un mayor
desempeo dentro de las empresas y sobre todo de como llevar a las buenas compaas a
la excelencia. Habiendo invertido mas de una dcada en la investigacin de este tema, Jim
es autor y co-autor de cuatro grandes libros, incluyendo su clsico BUILT TO LAST, el cul
estuvo en las listas de best seller por mas de seis aos y que ha sido traducido a mas de
29 idiomas. Su trabajo ha aparecido en Fortune, The Wall Street Journal, Business Week,

Harvard Business Review, y Fast Company.

Impulsado por una singular curiosidad Jim comenz su investigacin y la carrera de enseanza en la facultad del Stanford Graduate School of Business dnde recibi la distincin
del Teaching Award en 1992. En 1995 fund el Laboratorio Gerencial en Boulder, Colora-

do, en el cual ahora conduce investigaciones y ensea a ejecutivos de los sectores social y
corporativo. Jim se gradu en Administracin de Negocios y Ciencias Matemticas en

Stanford University, as como el Doctorado Honorario de la Universidad de Colorado y el

Peter F. Drucker Graduate School of Management at Claremont Graduate University.

Jim ha sido profesor de altos ejecutivos y CEOs en cientos de corporaciones y a trabajado

tambin en varias organizaciones del sector social como Johns Hopkins Medical School,

the Girl Scouts of the USA, la Leadership Network of Churches, la American Association of
K-12 School Superintendents, y la United States Marine Corps.

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Jim Collins

Anlisis y Fragmentos de Good to Great

Este libro es el resultado de
una investigacin de ms
de 5 aos en un Universo
de 28 Compaas que pasaron de buenos a grandes
resultados y lo mantuvieron
durante por lo menos 15
aos (11 compaas) comparadas con otras que no
han dado el salto o no lo
pudieron sostener (independientemente de la marcha de la industria). Se busc un patrn comn entre
las 11 compaas sobresalientes (Abbott - Circuit
City Fannie Mae Gillette
Kimberly Clark Kroger
Nucor P. Morris .- Pitney
Bowes Walgreens Wells
Fargo)

Capitulo 1:

Lo bueno es enemigo
de lo sobresaliente

Primero

quin,

despus

qu: la gente es el activo

ms importante, esto no

es del todo cierto porque

no todos son activos importantes: lo son solo los
capaces.
-

Una cultura de disciplina:

cuando se tiene gente disciplinada no se necesita

jerarqua. Cuando se tiene

pensamiento disciplinado,
no se necesita burocracia.
Cuando

se tiene accin

disciplinada no se necesitan

controles

excesivos.

Cuando se combina disci-

plina y tica, el resultado

es una alquimia mgica de

gran rendimiento.

Capitulo 2:
Liderazgo de nivel 5:
Voluntad profesional + humildad personal.

Uno puede

lograr cualquier cosa en la

vida siempre que no le preocupe a quin se

atribuya el

mrito Harry Truman.

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A quines contratar

1) Voluntad profesional:

Los conocimientos y destrezas

a) Produce resultados es-

son importantes, pero se pue-

plndidos, lo que es un

den aprender, mientras que

claro catalizador en la

dimensiones como el carcter,

transicin de bueno a

tica de trabajo, talento bsi-

sobresaliente.

co, valores y dedicacin a

b) Muestra una resolucin

cumplir los compromisos, es-

terminante de hacer lo

tn ms arraigadas.

que sea necesario por

Es necesario reclutar gente

lograr los mejores re-

que comparta nuestros valores

sultados a largo plazo.

c) Fija la norma para crear

una compaa duradera y
no acepta nada menos.

d) Mira al espejo, no afuera, para asignar la responsabilidad por malos resultados sin echar la culpa a

otros, ni a factores externos, ni a la mala suerte.

a) Muestra gran modestia,

la

adulacin

pblica, nunca se jacta.

b) Acta framente y para

motivar confa en nor-

mas que inspiren, no

en el carisma.

c) Canaliza su ambicin
hacia la compaa, no
hacia si mismo

d) Escoge

sucesor

para

lograr aun mayor xito

en la siguiente generacin.

e) Mira por la ventana, no

al espejo, para asignar

el mrito por el xito

de la compaa a otros,
a factores externos y a
la buena suerte.

Primero quin, despus

qu
Sistema de compensaciones: si

uno tiene personas competentes en el autobs, ellos harn

todo lo que est en su mano

para crear una gran compaa,
personalmente sino porque no

pueden concebir contentarse

con menos. Su cdigo gentico y moral les exige crear ex-

celencia y eso no es una cosa

que se pueda modificar con la

compensacin. La compensacin y los incentivos son importantes pero por razones

muy distintas en compaas

sobresalientes. El propsito de

un sistema de compensaciones no debe ser obtener una

conducta acertada de indivi-

duos incompetentes, sino llevar

al

autobs

competentes
all.

miento que se requiere para

realizar la misin de la organizacin.

no por lo que en ello les vaya

2) Humildad personal
rechaza

para luego darles el entrena-

Capitulo. 3:

individuos

conservarlos

Rigurosos, no despiadados

Las compaas sobresalientes

probablemente parecern lugares duros para trabajar; y lo

son. El que no tenga las cualidades necesarias no durar

mucho. Riguroso no es lo

mismo que despiadado, que

significa

recortar

sin

mira-

mientos o despedir empleados

sin

ninguna

consideracin,

sobretodo en tiempos difciles.

Ser riguroso es aplicar normas
exigentes

en

todo

tiempo,

especialmente en la alta ge-

rencia. Ser riguroso implica

que los mejores no tienen

porqu preocuparse por mantener su empleo y pueden

concentrarse 100% en su trabajo. La nica manera de

hacer justicia con los que tienen xito es sacar del autobs
a quienes no lo tienen

Dejar que la gente languidezca

en incertidumbre por meses o

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aos,

robndoles

precioso

tiempo de su vida que podran

utilizar para hacer otra cosa,
cuando de todos modos iban a

fracasar, eso si sera despia-

Capitulo 4:

Afrontar los hechos desnudos

dado. Hacer frente a la situa-

Cmo se motiva a la gente

adelante con su vida, eso es

No depende la motivacin de

Seis de las once empresas que

La respuesta aunque sorpren-

lientes reportaron cero despi-

no sea importante sino porque

fecha decisiva y otras 4 repor-

motivar a la gente es tiempo

paas de la comparacin en-

hacerlo si se tienen en el au-

cual uno tiene una dispo-

dos.

mismos se motivarn, pero es

uno puede llegar a ser el

Reglas prcticas para ser rigu-

Al enfrentar los hechos ms

para esto)

1) Ante la duda no contratar,

lientes se fortalecen en lugar

2) Cuando se necesite hacer

Cmo se crea el clima en el

actuar. Para saber cundo

1) Dirigir con preguntas, no

cin y dejar que cada uno siga

con los hechos ms crudos?

rigor.

una visin grata?

pasaron de buenas a sobresa-

da es no. No porque la visin

dos desde 10 aos antes de la

gastar energas tratando de

Teora de los 3 crculos

taron 2 despidos. En las com-

perdido.

necesario

1) Hacer un trabajo para el

contramos 4 veces mas despi-

tobs individuos capaces. Ellos

sicin innata y en el que

No

es

importante no desmotivarlos.

roso.

seguir buscando.

un cambio de personas,

duros las compaas sobresade desmotivarse.

que se oiga la verdad?

2) Que nos paguen bien por

lo que hacemos (No puedo creer que me paguen

por hacer esto)

3) Hacer un trabajo que no

solo nos gusta sino que
nos apasiona (Todas las

con

a) Lo volvera a contra-

der.

siasmo al trabajo y real-

coercin, buscando siem-

haciendo)

tar?

b) Si la persona le dice
que se va, sentira pesar o alivio?

3) Dedicar a los mejores a las

grandes oportunidades, no
a los grandes problemas.

(Por

mejor (Siento que yo nac

actuar hacerse dos preguntas:

respuestas

Capitulo 5:

qu? hasta lograr enten-

maanas voy con entu-

2) Usar dilogo o debate, no

mente creo en lo que estoy

pre la mejor solucin.

3) Realizar autopsias sin culpar a nadie. yo me hago

responsable por esta mala

decisin, pero todos nos

responsabilizamos por de-

rivar la mxima enseanza

de lo que tanto nos ha
costado

4) Alentar la opinin abierta

de todos.

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Capitulo 6:

Una cultura de disciplina

Lo que aprend en Abbott es
que cuando uno establece sus
objetivos para el ao los fija
en hormign, pero nunca altera la norma que le sirve de

medida. Al final del ao es

riguroso, adhiriendo exacta-

mente a lo que dijo que iba a

ocurrir. No tiene oportunidad
de editorializar, ni de acomo-

dar y engaarse a si mismo

dicindose que al fin y al cabo

no era eso realmente lo que se

haba propuesto hacer y ni de
modificar sus objetivos.

Nunca se concentra en lo que

alcanz durante el ao, sino lo

que alcanz en comparacin
con lo que dijo que iba a alcanzar, por difcil que sea el

objetivo. Esa fue una disciplina

que aprend en Abbott y llev
a Amgen George Rathmann

1) Crear una cultura en torno

a la idea de libertad y res-

ponsabilidad dentro de un
marco de referencia.

2) Poblar esa cultura de gente

disciplinada que tenga la
voluntad de extremar su

esfuerzo por cumplir con

sus responsabilidades.

3) No confundir una cultura

de disciplina con una tirana.

Las compaas sobresalientes

extremos en el cumplimiento

do, con claras limitaciones,

punto de lindar con el fana-

tienen un sistema muy definipero dan al personal libertad y

responsabilidad

dentro

marco de dicho sistema.

del

Contratan individuos disciplinados a quienes no hay necesidad de manejar, y se dedican

de sus obligaciones, hasta el

tismo.

El secreto de pasar de ser una

empresa buena a una sobresaliente est en gran parte en la

disciplina para hacer lo que

a manejar el sistema, no a las

sea necesario para llegar a ser

Todo empieza con personal

samente seleccionadas, y en

personas.

disciplinado, no tratando de
disciplinar a los incompetentes

para que trabajen bien, sino

llevando al autobs individuos

auto disciplinados.
Luego

necesitamos

pensa-

miento disciplinado para hacer

frente a la dura realidad sin

abandonar una fe firme en que

uno puede y quiere crear un

camino hacia algo grande.

Tambin se requiere disciplina

para persistir.

Finalmente tenemos disciplina

los mejores en reas cuidadoseguida buscar una mejora

continua. As de sencillo y es.
Y as de difcil.

Una lista de cosas para dejar

de hacer es ms importante
que una lista de cosas que se
deben hacer.

Capitulo 7:
La tecnologa como aceleradora, no como creadora de impulso

de accin. La accin discipli-

Las compaas que pasaron de

tiene gente disciplinada que

empiezan

despus emprenda la accin,

sencilla razn que no es posi-

de los 3 crculos.

son las pertinentes. Y cules

Disciplinado, riguroso, resuelto, metdico son conceptos

llas que se vinculen directa-

investigacin en las compaas

La tecnologa es importante:

sto. Los que trabajan las pri-

esperar ser sobresaliente.

nada es imposible si no se

buenas a sobresalientes nunca

piense de manera rigurosa y

tecnologas novedosas, por la

considerando siempre la teora

ble saber de antemano cules

que aparecen mucho en esta

sobresalientes y no en el re-

la transicin con

son estas? nicamente aquemente con los tres crculos del

concepto de erizo.

nadie puede quedarse atrs y

meras se van a veces a los

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Pero por si sola nunca es cau-

cosas empiecen a moverse,

sa, perpetuar la mediocri-

decadencia.

rancia en la misma direccin

prime y saca mas energas

sa primaria de grandeza ni de

Quienes llevaron sus compaas de buenas a sobresalientes

no estaban motivados por el

temor. No los movi el miedo

pero empujando con persevedurante largo tiempo, el volante

va

cobrando

impulso

hasta que llega el punto decisivo.

de lo que no entendan, ni el

Los que estn dentro de una

temor de quedar mal, ni de ver

empresa que pasa de buena a

ellos no, ni de ser aporreados

se dan cuenta de la magnitud

que otros daban en el clavo y

por la competencia.

Por lo el contrario, quienes

llevaron

sus

compaas

de

buenas a sobresalientes son

movidos por un hondo impulso creativo, una ansia interior

sobresaliente muchas veces no

dad es un proceso que de-

del fondo comn de lo que

aporta.

2) La bsqueda de un trabajo

con significado: si lo que

hacemos tiene realmente

significado, uno no se encontrar

pregunta.

hacindose

esa

de la transformacin sino ms

Cuando se juntan todas las

tuvieron

avanza hacia algo grande sino

tarde,

en

retrospectiva.

ningn

nombre

No

ni

hubo un gran lanzamiento o

programa para indicarles en-

tonces lo que estaban hacien-

piezas, no solo su trabajo

tambin su vida, pues al fin y

al cabo no es posible hacer

una gran vida si no es una vida

de excelencia por si misma.

do.

significativa, y es muy difcil

la perpetan, son motivados

Los lderes de las compaas

trabajo significativo.

atrs.

tiempo

Quienes crean mediocridad y

ms por el temor de quedarse

sobresalientes

no

tratando

de

pierden
lograr

consenso, motivar a la gente o

manejar el cambio. Dadas las
condiciones
problemas

adecuadas,

de

participacin,

los

compromiso,

motivacin

El volante y el ciclo fatal

Las transformaciones sostenibles siguen un patrn previsible de preparacin y transi-

cin. Lo mimo que para empujar un gigantesco y pesado

volante, se requiere mucho

esfuerzo para hacer que las

Tal vez entonces se podr obtener

esa

tranquilidad

que

proviene de saber que uno

tuvo parte en crear algo de
fundamental

excelencia

que

constituy un verdadero aporte. En efecto, hasta podra

cambio se resuelven en gran

alcanzar la mas profunda de

pacin sigue a los resultados y

que

parte por si solos. La partici-

Capitulo 8:

que sta lo sea sin tener un

el impulso, y no al contrario.

Por qu buscar lo sobresa-

todas las satisfacciones: saber

su

breve

permanencia

aqu en la tierra fue bien empleada y fructfera.

liente ?

1) Es cierto que para pasar de

lo bueno a lo sobresaliente
se necesita energa, pero la
acumulacin

de

impulso

suministra mas energa al

fondo comn que la que

saca de ste. Y a la inver-

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Conclusin
Este libro presenta de una manera amena y plagada de ejemplos una investigacin realizada entre 11 empresas que son consideradas sobresalientes.

Una empresa sobresaliente es aquella que tiene un crecimiento y un rendimiento por dlar invertido de varias veces el mercado en un perodo de tiempo (estimado en 15 aos
desde el punto de transicin)