Medicion de Carga Laboral

Medicin de Carga Laboral
Anlisis de sistemas Administrativos

Universidad Modular Abierta

Anlisis de Sistemas Administrativos
Facilitador: Lic. Yanira Torres

Equipo # 1:
Claudia Lorena Avendao
Herbert Galdmez Martnez
Mara Elena Clmaco
David Guevara Gonzlez
Universidad Modular Abierta. [UMA]

i

NDICE.
CONTENIDO
NDICE
INTRODUCCIN
OBJETIVOS
Pg.
ii
iv
vi
CAPITULO 1. CARGA LABORAL

1.1 CONCEPTO DE CARGA LABORAL
1.2 MEDICIN DE CARGA LABORAL
1.2.1 OBJETIVO DE LA MEDICIN DE CARGA LABORAL
1.2.2 USOS DE LA MEDICIN DE LA CARGA LABORAL
1.2.3 PROPSITOS DE LA MEDICIN DE LA CARGA LABORAL
1.3 CLASIFICACIN DE LA CARGA LABORAL
A) LA CARGA FSICA DEL TRABAJO
B) LA CARGA MENTAL
1.4 RITMO DE TRABAJO Y ESFUERZO
1.4.1 TIPOS DE ESFUERZO
1.5 CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LA CARGA LABORAL
1.5.1 LA FATIGA
1.5.2 EL ESTRS LABORAL
1.5.3 LA INSATISFACCIN LABORAL
1.5.4 SOBRECARGA LABORAL Y SUBCARGA LABORAL
1.6 PROCEDIMIENTO BSICO PARA LA MEDICIN DE CARGA LABORAL
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CAPITULO 2. TIEMPO ESTNDAR Y MEDICIN DE TIEMPOS

2.1 TIEMPO ESTNDAR
2.1.1 CARACTERSTICAS DE UN TIEMPO ESTNDAR
2.1.2 APLICACIONES DEL TIEMPO ESTNDAR
2.1.3 VENTAJAS DE LA APLICACIN DEL TIEMPO ESTNDAR
2.1.4 CLASIFICACIN DEL TIEMPO ESTNDAR
1) MTODO DE LOS ESTNDARES SUBJETIVOS
2) MTODO DE LOS ESTNDARES ESTADSTICOS
3) MTODO DEL CRONOMETRAJE
2.2 TRABAJO REAL, COEFICIENTE DE GESTIN Y TRABAJO CONCEDIDO
2.3 ESTUDIO DE MTODOS
2.4 MEDICIN DE TIEMPOS
ESTUDIO DE TIEMPOS
CLCULO DE TIEMPOS SOBRE LA BASE DE TABLAS DE MOVIMIENTOS,
ESTNDARES O TIEMPOS NORMALIZADOS.
MTODO DE LA FILMACIN DE LOS TRABAJOS.
MTODO DEL MUESTREO DEL TRABAJO.
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UNIVERSIDAD MODULAR ABIERTA
MTODO DE DATOS HISTRICOS.
MTODO DEL AUTO PUNTE DEL TRABAJO.
2.5 TCNICAS PARA LA MEDICIN y REGISTRO DE TIEMPOS.
A) LECTURA CON CRONOMETRO
B) CURVA DE APRENDIZAJE
2.6 INSTRUMENTOS PARA LA MEDICIN DE TRABAJO
2.7 MUESTREO PARA LA MEDICIN DE TRABAJO
2.8 INTERVALOS DE TOLERANCIA PARA LA CARGA LABORAL.
2.9 ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS.
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30
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33
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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
GLOSARIO DE TRMINOS
BIBLIOGRAFA
ANEXOS
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INTRODUCCIN.
El estudio de la Medicin de la Carga Laboral es un tema que toma fuerza en el
da a da de las empresas conforme el trabajo se vuelve cada vez ms
administrativo, y cuya medicin es muy difcil desarrollar si no se cuenta con una
tcnica que permita obtener dicha medicin.
Realizar esta medicin se vuelve esencial para la ventaja competitiva al agregar
valor a nuestra empresa optimizando los recursos y minimizando tiempos de
espera de nuestros clientes.
Al introducir el estudio de las cargas de trabajo lograramos construir procesos y
estructuras acordes a los niveles y volmenes de operacin de cada empresa, de
tal forma que exista un equilibrio entre el tiempo y nmero de actividades que un
individuo debe tener para desarrollar sus funciones con un nivel ptimo de
productividad que beneficie a las organizaciones y que corresponda a una
retribucin econmica, sin perjudicar la calidad de vida de los empleados.
Los resultados de la aplicacin de esta herramienta ofrece a la organizacin los
parmetros para la redefinicin de cargos, reasignacin o disminucin de tareas, e
identificacin de los problemas, que permitirn a esta una utilizacin ptima de los
recursos.
Las altas cargas de trabajo son muy comunes en la mayora de empresas y es un
hecho que tener tanto trabajo nos est afectando en todos los sentidos. En
algunos casos ir al trabajo ya resulta estresante, debido a que ya sabemos lo que
nos espera y una vez all nos sentimos con los nervios alterados con slo
sentarnos en nuestro puesto. Un manejo exitoso de nuestra carga de trabajo es de
vital importancia para sentirnos bien en el trabajo.
Pero tambin existe el polo opuesto que es la subcarga laboral o poca carga de
trabajo lo que perjudica en muchos sentidos en la falta de motivacin del personal
cuando sienten que su trabajo no representa ningn reto a sus habilidades,
produce insatisfaccin y altos grados de rotacin de personal ya que los
empleados buscan mejores oportunidades de empleo, tambin produce un cierto
grado de conformidad en las personas y en pocas altas de trabajo sienten que se
ahogan por el exceso.
La medicin del trabajo y el estudio de mtodos tienen sus races en la actividad
de la administracin cientfica. Federick Taylor mejoro los mtodos de trabajo
mediante el estudio detallado de movimientos y fue el primero en utilizar l
iv

cronometro para medir el trabajo. Otra de las contribuciones de Taylor fue la idea
de que un estndar de produccin (ejemplo, minutos por pieza) debe establecerse
por cada trabajo. Un estndar determina la cantidad de salida esperada de
produccin de un trabajador y se utiliza para planear y controlar los costos directos
de mano de obra.
La medicin del trabajo con frecuencia es un punto de cuestionamiento de que si
los estndares son demasiados apretados, pueden resultar en un motivo de queja,
huelgas o malas relaciones de trabajo. Por otro lado, si los estndares son
demasiados holgados, pueden resultar en una planeacin y controles pobres, altos
costos y bajas ganancias.
Pero la medicin del trabajo no involucra nicamente el trabajo de los obreros y la
reduccin de personal suprimiendo plazas, sino tambin el trabajo de los
ejecutivos, necesidades de capacitacin, nivelacin o redistribucin de cargas
laborales, en fin es un concepto mucho ms amplio del que comnmente
pensamos.
El Estudio de Cargas Trabajo se puede asumir como: el conjunto de tcnicas que
pueden aplicarse para la medicin de trabajos o tiempos de trabajo, y determina la
cantidad de personal necesario para la eficiente realizacin de las tareas
derivadas de las funciones asignadas con un ptimo tiempo de espera. Esta
medicin del trabajo obviamente se generaliza para todo tipo de labor,
independiente de su carcter, ya sea de produccin en la industria o empresas de
servicio.

OBJETIVOS.
Objetivo General:
Dar a conocer la importancia de la medicin de carga laboral, mtodos para
medir la carga laboral, y consecuencias negativas como herramienta de
Gestin Administrativa para la toma de decisiones y creacin de valor.
Objetivos Especficos:
Proporcionar informacin sobre la medicin de carga laboral y sus
beneficios.
Identificar los propsitos de la medicin de la carga laboral.
Analizar los mtodos y tcnicas para establecer los tiempos estndar y los
estudios de tiempos.
Mostrar los puntos clave para la interpretacin de los resultados obtenidos
en el estudio de tiempos en base a la plantilla pre elaborada.
Dar un Seminario-Conferencia sobre la Medicin de Carga Laboral a los
compaeros de ctedra de Anlisis de Sistemas Administrativos.
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CAPITULO 1. CARGA LABORAL

1.1 CONCEPTO DE CARGA LABORAL
La carga laboral o carga de trabajo se define como el conjunto de requerimientos
psicofsicos a los que se ve sometido el trabajador a lo largo de su jornada
laboral.1
1.2 MEDICIN DE CARGA LABORAL
La medicin de carga laboral es la aplicacin de tcnicas para determinar el
tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida
efectundola segn una norma (mtodo) de ejecucin preestablecida.
1.2.1 Objetivo de la Medicin de la Carga Laboral
En las organizaciones el tiempo para brindar un servicio determinado o el tiempo
total de fabricacin de un producto puede aumentar a raz de imprevistos y
tiempos improductivos, debido al mal funcionamiento del proceso o por el tiempo
improductivo aadido en el curso laboral ocasionado a su vez por deficiencias de
la direccin o a la actuacin de los trabajadores. Todos esos factores tienden a
reducir la productividad de una empresa.
El estudio de mtodos es la tcnica principal para reducir la cantidad de trabajo,
principalmente al eliminar movimientos innecesarios del material o de los operarios
y substituir mtodos malos por buenos. La medicin del trabajo, a su vez, sirve
para investigar, reducir y finalmente eliminar el tiempo improductivo, es decir, el
tiempo durante el cual no se ejecuta trabajo productivo, por cualquier causa que
sea.
La Medicin de la Carga Laboral, como su nombre lo indica, es el medio por el
cual la direccin puede medir el tiempo que se invierte en ejecutar una
operacin o una serie de operaciones de tal forma que el tiempo
improductivo se destaque y sea posible separarlo del tiempo productivo.
1 Ricardo Chavarra Cosar http://www.siafa.com.ar/notas/nota86/cargafisica.htm

As se descubre su existencia, naturaleza e importancia, que antes estaban

ocultas dentro del tiempo total. Es sorprendente la cantidad de tiempo
improductivo incorporado en los procesos de las empresas que nunca han
aplicado la medicin del trabajo.
Pero una vez conocida la existencia de los tiempos improductivos y determinadas
sus causas se pueden tomar medidas para reducirlo.
La medicin de la carga laboral tiene ah otra funcin ms: adems de revelar la
existencia del tiempo improductivo, tambin sirve para fijar tiempos estndar de
ejecucin del trabajo, y si ms adelante surgen tiempos improductivos, se notarn
inmediatamente porque la operacin tardar ms que el tiempo estndar, y la
direccin pronto se enterar.
El estudio de mtodos puede dejar al descubierto las deficiencias del modelo, de
los materiales y de los mtodos de fabricacin; interesa, pues, principalmente al
personal tcnico. La medicin de la carga laboral es ms probable que muestre las
fallas de la misma direccin y de los trabajadores, y por eso suele encontrar
mucha mayor oposicin que el estudio de mtodos. No obstante, si lo que se
persigue es el eficaz funcionamiento de la empresa en su conjunto, la medicin del
trabajo bien hecha es uno de los mejores procedimientos para conseguirlo.
Desgraciadamente, la medicin de la carga laboral, y particularmente el estudio de
tiempos, que es su tcnica ms importante, adquirieron mala fama hace aos,
sobre todo en los crculos sindicales, porque al principio se aplicaron casi
exclusivamente para reducir el tiempo improductivo imputable a los trabajadores
fijndoles normas de rendimiento a ellos, mientras que el imputable a la direccin
se pasaba prcticamente por alto.
Las causas de tiempo improductivo evitables en mayor o menor grado por la
direccin son mucho ms numerosas que las que podran suprimir los
trabajadores. Adems, la experiencia ha demostrado que si se toleran los tiempos
improductivos como las interrupciones por falta de material o avera de las
mquinas sin hacer un verdadero esfuerzo para evitarlos, el personal se va
desanimando y desganando y aumenta el tiempo improductivo atribuible a los
trabajadores. Es lgico que as sea. Para los trabajadores, la cuestin es muy
sencilla: Si no podemos adelantar el trabajo por algo que no depende de
nosotros y s de la direccin, por qu afanarse? Que la direccin arregle antes lo
que le toca A ese argumento es difcil replicar. As como en toda reorganizacin
el estudio de mtodos debe preceder a la medicin del trabajo, de igual modo la
eliminacin del tiempo improductivo por deficiencias de la direccin debe preceder
a toda ofensiva contra el tiempo improductivo imputable a los trabajadores.

Ms an, el solo hecho de que disminuyan las demoras e interrupciones que la

direccin pueda evitar tender a reducir el desperdicio de tiempo de los operarios,
puesto que recibirn a tiempo trabajo y material y tendrn la sensacin de que la
direccin no se duerme. Eso, de por s, tendr efectos provechosos, sin
necesidad de incentivos por rendimiento ni disciplina reforzada.
La medicin de la carga laboral puede originar una reaccin en cadena por toda
la empresa.
1.2.2 Usos de la Medicin de la Carga Laboral

Revelar la existencia y las causas del tiempo improductivo es importante, pero
posiblemente a la larga lo sea menos que fijar tiempos estndar, puesto que stos
se mantendrn mientras contine el trabajo a que se refieren y debern hacer
notar todo tiempo improductivo o trabajo adicional que aparezca despus de
fijados tales tiempos. En el proceso de fijacin de los tiempos estndar quiz sea
necesario emplear la medicin del trabajo para:
1) Comparar la eficacia de varios mtodos: en igualdad de condiciones, el mejor
ser el que lleve menos tiempo;
2) Repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de diagramas de
actividades mltiples, para que, en lo posible, le toque a cada cual una tarea que
lleve el mismo tiempo;
3) Determinar, mediante diagramas de actividades mltiples para operario y
mquina, el nmero de mquinas que puede atender un operario.
Una vez fijados, los tiempos pueden ser utilizados para:
4) Obtener informacin en que basar el programa de produccin, incluidos datos
sobre el equipo y la mano de obra que se necesitarn para cumplir el plan de
trabajo y aprovechar la capacidad de produccin;
5) Obtener informacin en que basar presupuestos de ofertas, precios de venta y
plazos de entrega;
6) Fijar normas sobre uso de la maquinaria y desempeo de la mano de obra que
puedan ser utilizadas con cualquiera de los fines que anteceden y como base de
sistemas de incentivos;

7) Obtener informacin que permita controlar los costos de mano de obra, fijar y
mantener costos estndar.
Se ve, pues, que la medicin del trabajo proporciona la informacin bsica
necesaria para llegar a organizar y controlar las actividades de la empresa en que
interviene el factor tiempo.
La forma en que se aplica entonces se entender mejor despus de ver cmo se
calculan los tiempos estndar.2
1.2.3 Propsitos de la Medicin de la Carga Laboral.
La medicin de la carga laboral se puede utilizar para diferentes propsitos. Es
responsabilidad del gerente de operaciones definir este propsito y asegurar el
uso de tcnicas apropiadas para medir el trabajo.
Propsitos:
1. Evaluar el comportamiento del trabajador.
Esto se lleva a cabo comparando la produccin real durante un periodo de
tiempo dado con la produccin estndar determinada por la medicin del
trabajo.
2. Planear las necesidades de la fuerza de trabajo.
Para cualquier nivel dado de produccin futura, se puede utilizar la medicin
del trabajo para determinar qu tanta mano de obra se requiere.
3. Determinar la capacidad disponible.
Para un nivel dado de fuerza de trabajo y disponibilidad de equipo, se pueden
utilizar los estndares de medicin del trabajo para proyectar la capacidad
disponible.
4. Determinar el costo o el precio de un producto.
Los estndares de mano de obra obtenidos mediante la medicin del trabajo,
son uno de los ingredientes de un sistema de clculo de precio. En la mayora
Leopoldo Colmenares http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/mediciontrabajo/

de las organizaciones, l calculo exitoso del precio es crucial para la

sobrevivencia del negocio.
5. Comparacin de mtodos de trabajo.
Cuando se consideran diferentes mtodos para un trabajo, la medicin del
trabajo puede proporcionar la base para la comparacin de la economa de los
mtodos. Esta es la esencia de la administracin cientfica, idear el mejor
mtodo con base en estudios rigurosos de tiempo y movimiento.
6. Facilitar los diagramas de operaciones.
Uno de los datos de salida para todos los diagramas de sistemas es el tiempo
estimado para las actividades de trabajo. Este dato es derivado de la medicin
del trabajo.
7. Establecer incentivos salariales.
Bajo incentivos salariales, los trabajadores reciben ms paga por ms
produccin. Para reforzar estos planes de incentivos se usa un estndar de
tiempo que define al 100% la produccin.
1.3 CLASIFICACIN DE LA CARGA LABORAL

El trabajo supone consumir energa, fsica y mental. Trabajar supone un esfuerzo
que resulta necesario conocer para poder valorar las consecuencias del mismo
sobre la salud del que lo realiza y sobre la eficacia del trabajo que desempea.
Tradicionalmente este esfuerzo se identificaba casi exclusivamente con una
actividad fsica o muscular. Pero hoy se sabe que cada da son ms las
actividades pesadas encomendadas a las maquinas, y aparecen nuevos factores
de riesgo ligados a la complejidad de la tarea, la aceleracin del ritmo de trabajo,
la necesidad de adaptarse a tareas diferentes, etc.
Por tanto la Carga de Trabajo es el conjunto de requerimientos fsicos y
mentales a los que se ve sometido el trabajador a lo largo de su jornada laboral.
Por lo que surge su clasificacin por tipo de trabajo:
la carga fsica de trabajo
la carga mental.
5

a) La Carga Fsica de Trabajo

Se define la Carga Fsica como el conjunto de requerimientos fsicos a los que
se ve sometida la persona a lo largo de su jornada laboral.
Para estudiar la carga fsica hay que conocer:
Los esfuerzos fsicos.
La postura de trabajo.
La manipulacin de cargas.
Los Esfuerzos Fsicos
Cuando usted realiza un esfuerzo fsico desarrolla una actividad muscular. Esta
puede ser esttica o dinmica.
Decimos que es esttica
msculos se mantienen
ejemplo estar de pie. Y
tensiones y relajaciones
ejemplo, andar.
cuando se trata de un esfuerzo sostenido en el que los

contrados durante un cierto periodo de tiempo. Por
es dinmica cuando hay una sucesin peridica de
de los msculos que intervienen en la actividad, por
Lo ms adecuado para el desarrollo de un trabajo es combinar los dos tipos de

esfuerzos: esttico y dinmico.
POR QUE?
Cuando se desempea cualquier actividad que requiere un esfuerzo fsico
importante, usted consume una gran cantidad de energa y los ritmos respiratorios
y cardiacos aumentan.
Para la Medicin de la Carga Laboral Fsica deben considerarse

los siguientes aspectos:
La frecuencia de manipulacin.
La forma de la carga.
Las distancias que hubiera que recorrer.
Las caractersticas individuales del trabajador.
Tiempos de descanso y reposo.
6

b) La Carga Mental
Definimos la carga mental como el nivel de actividad mental necesario para
desarrollar el trabajo.
Los factores que inciden en la carga mental son:
La cantidad de informacin que se recibe,
La complejidad de la respuesta que se exige,
El tiempo en que se ha de responder y
Las capacidades individuales.
CMO PODEMOS MEDIR LA CARGA MENTAL?
Con mtodos objetivos como:
La valoracin de la cantidad y la calidad del trabajo realizado, porque cuando
estamos cansados disminuye el ritmo de trabajo y aumentan los errores;
La medicin de una serie de reacciones del organismo tales como la actividad
cardiaca, la actividad respiratoria, etc.
Pero conviene complementar estos mtodos con valoraciones subjetivas, esto
es, con la impresin de sobrecarga que tengan los propios trabajadores.
1.4 RITMO DE TRABAJO Y ESFUERZO
El Ritmo de Trabajo: es el tiempo para fijar el volumen de trabajo de cada puesto
en las empresas; determinar el costo estndar o establecer sistemas de salario de
incentivo. Los procedimientos empleados pueden llegar a repercutir en el ingreso
de los trabajadores, en la productividad y, segn se supone, en los beneficios de
la empresa.
Esfuerzo: Una demostracin de la voluntad, para trabajar con eficiencia. Es
representativo de la velocidad con que se aplica la habilidad y puede ser
controlada en un alto grado por el operario. El analista debe ser muy cuidadoso
de calificar solo el esfuerzo real demostrado. Puede darse el caso de que un
operario aplique esfuerzo mal dirigido, durante un periodo largo, a fin de aumentar
tambin el tiempo del ciclo.

1.4.1 Tipos de Esfuerzo

a. Esfuerzo Deficiente.
1) Pierde el tiempo claramente.
2) Falta de inters en el trabajo
3) Le molestan las sugerencias.
4) Dan vueltas innecesarias en busca de herramientas o materiales.
5) Efecta ms movimientos de los necesarios.
6) Mantiene en desorden su lugar de trabajo.
b. Esfuerzo Regular
1) Las mismas tendencias que el anterior pero en menor intensidad.
2) Acepta sugerencias con poco agrado.
3) Su atencin parece desviarse del trabajo.
4) Es medianamente sistemtico, pero no sigue el mismo orden.
5) Trabaja tambin con demasiada exactitud.
6) Hace su trabajo demasiado difcil.
c. Esfuerzo Promedio
1) Trabaja con consistencia.
2) Mejor que el regular.
3) Es un poco escptico sobre la honradez del observador de tiempos
de la direccin.
4) Tiene una buena distribucin en su rea de trabajo.
5) Planea de antemano.
6) Trabaja con buen sistema.
d. Esfuerzo Bueno
1) Pone inters en el trabajo.
2) Muy poco o ningn tiempo perdido.
3) No se preocupa por el observador de tiempos.
4) Est bien preparado y tiene en orden su lugar de trabajo.
e. Esfuerzo Excelente
1) Trabaja con rapidez.
2) Utiliza la cabeza tanto como las manos.
3) Toma gran inters en el trabajo.
4) Reduce al mnimo los movimientos innecesarios.
5) Trabaja sistemticamente con su mejor habilidad.

f. Esfuerzo Excesivo
1) Se lanza a un paso imposible de mantener constantemente.
2) El mejor esfuerzo desde el punto de vista menos el de la salud.3
1.5 CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LA CARGA LABORAL
La carga laboral es el conjunto de requerimientos psico-fsicos a los que se ve

sometida la persona a lo largo de su jornada laboral. Su OBJETIVO PRINCIPAL
es el nivel o grado de exigencia de tareas a realizar, por encima de las cuales el
trabajador puede tener consecuencias negativas.
Todo trabajo requiere una energa cuanto mayor sea el esfuerzo fsico, ms
energa se necesitar. Esto con lleva un aumento de frecuencia cardiaca. Pero
con un lmite para el cuerpo humano.
Cuando el esfuerzo no se puede mantener aparece la FATIGA MUSCULAR. Esta
limitacin se denomina capacidad fsica de trabajo
3
Clase 5 de Anlisis de Sistemas Administrativas. Medicin de Cargas de Trabajo. Lic. Yanira Torres

Capacidad fsica de trabajo. Mxima intensidad de trabajo que un sujeto puede

realizar en estado de equilibrio. Y se corresponde con la mxima cantidad de
oxigeno de la que pueden disponer los msculos que trabajan. Pero cada
trabajador tiene una capacidad fsica de trabajo determinada, que depende de
varios factores.
Factores que determinan la capacidad fsica
SEXO. Menor en mujeres

EDAD. Cuanto ms edad, menos capacidad.
PRACTICA DEPORTIVA Y ENTRENAMIENTO
ENFERMEDADES
ALIMENTACIN
CONSTITUCIN FSICA
EVALUACIN CARDIOVASCULAR
1.5.1 La Fatiga
La consecuencia ms directa de la carga de trabajo es la fatiga. Se puede definir
la fatiga como la disminucin de la capacidad fsica y mental de un individuo,
despus de haber realizado un trabajo durante un perodo de tiempo
determinado.
10

Cuando, como consecuencia del trabajo y

coincidiendo con el fin de su jornada laboral, se
empieza a sentir que disminuye la atencin y que
disminuye la capacidad de trabajo, se est
notando los sntomas que corresponden a un
primer nivel de fatiga, que podramos llamar
normal.
En las pausas que realiza durante la jornada de
trabajo, por la noche o durante el tiempo de ocio,
la persona siente que se recupera de este
cansancio y que puede volver al trabajo en plena
forma.
Pero cuando el trabajo exige concentracin, esfuerzo prolongado de atencin, etc.
excesivos, es decir, cuando existe una sobrecarga que se va repitiendo y de la
cual no se puede recuperar, se inicia un estado de fatiga prolongada o crnica.
Los sntomas son:
Irritabilidad
Depresin
Falta de energa y de voluntad para trabajar
Salud ms frgil
Dolores de cabeza
Mareos
Insomnio
Prdida de apetito, etc.
Estos sntomas es probable que se sientan no solo durante el trabajo o al
finalizarlo, sino que a veces perduran y se notan incluso al levantarse de la cama,
antes de ir a trabajar. En el trabajo a turnos se suele facilitar la aparicin de esta
dolencia por la mayor dificultad de recuperacin del esfuerzo realizado, debido a
los cambios de horario de trabajo y descanso y a las dificultades de adaptacin a
los mismos.
La fatiga puede ser fsica y/o mental:
La fatiga fsica est determinada por los esfuerzos fsicos, las posturas de
trabajo inadecuadas, los movimientos y la manipulacin de cargas
realizadas de forma incorrecta.
La fatiga mental o nerviosa obedece a una exigencia excesiva de la
capacidad de atencin, anlisis y control del trabajador, por la cantidad de
informacin que recibe y a la que, tras analizarla e interpretarla, debe dar
11

respuesta. Determinadas tareas administrativas, de control y supervisin,

de regulacin de procesos automticos, de introduccin de datos en
mquinas, la conduccin de vehculos, son causantes de sobrecarga
mental, que se traduce en estrs laboral.
Medidas Preventivas
Como recomendaciones que se pueden aplicar:
1. Adaptar la carga de trabajo (fsica y mental) a las capacidades del trabajador.
2. Situar los elementos de mando y control dentro del campo eficaz de trabajo del
operario.
3. Organizar las tareas de manera que sea posible combinar distintas posturas de
trabajo.
4. Procurar dotar a las tareas de un nivel de inters creciente.
5. Controlar la cantidad y la calidad de la informacin tratada y recibida.
6. Facilitar periodos de descanso.
7. Mantener dentro de los valores de confort los factores ambientales (ruido,
iluminacin, temperatura, etc.).
8. Aconsejar una adecuada nutricin en relacin con el consumo metablico
producido en el trabajo.
1.5.2 El Estrs Laboral
El estrs es una respuesta general adaptativa del organismo ante las diferentes
demandas del medio, cuando estas son percibidas como excesivas o
amenazantes para el bienestar e integridad del individuo.
El estrs laboral es un proceso en el que intervienen distintos factores:
por un lado, la situacin
y por otro, las caractersticas del trabajador
La situacin de estrs laboral se produce cuando las demandas superan los
recursos del trabajador.
Es cuando el trabajador entra en una situacin de estrs en la que intentar
generar ms recursos para adaptarse correctamente a las demandas de la
situacin.
Las causas ms comunes son:
Falta de control sobre el trabajo que se realiza.
Monotona.
Plazos ajustados.
Trabajo a alta velocidad.
12

Condiciones
Condiciones de trabajo peligrosas
peligrosas.
Fases del Estrs
Alarma: el organismo se encuentra en estado de vigilancia general, sin que se

llegue a afectar a ningn sistema orgnico
orgnico.
esistencia: cuando se prolonga la situacin estresante, el
Adaptacin o Resistencia:
organismo inicia el reajuste del metabolismo corporal para hacer frente a dicha
situacin por plazo indefinido.
indefinido
Agotamiento: si la situacin estresante perdurase por tiempo superior a la
capacidad de resistencia del organismo, este pierde sus energas y termina por
colapsarse.
Consecuencias para la Salud:
El estrs no es una enfermedad.
El estrs es una de las principales causas de accidentes laborales.
La reaccin ms frecuente cuando un trabajador sufre estrs laboral es la
ansiedad.
Los sntomas de la ansiedad son:
Cognitivos:
Cognitivos: miedo, temor, inseguridad, preocupacin excesiva, dificultad
en la toma de decisiones.
Fisiolgicos:
Fisiolgicos: temblor, sudoracin.
Motores:
Motores: fumar, comer o beber en exceso, llanto.
Pero, cuando es intenso y se prolonga en el tiempo.
13

A corto plazo: ansiedad, prdida de concentracin, fatiga, prdida de

autoestima, dificultad para relajarse...
A largo plazo: ataques de pnico, lcera, hipertensin, depresin,
desrdenes mentales.
Efectos del estrs laboral sobre la organizacin

Cada persona que sufre de estrs est pagando un alto precio por su salud
personal, pero tambin pagan un alto costo la empresa para la cual trabaja
trayendo como consecuencia4:
1. Absentismo.
2. Rotacin o fluctuacin del personal.
3. Disminucin del rendimiento fsico.
Las empresas deben de ser consientes que los miembros de su organizacin son
seres humanos que sienten, sufren enfermedades y tienen un lmite, por lo que
debe de ponerse atencin especial a sus demandas e insatisfacciones ya que esto
permitir mejorar el clima organizacional y esto llevar a obtener mejores
resultados en el aspecto social y econmico.
Un trabajador al que se le cumplen sus demandas da lo mejor de s en su trabajo,
es responsable de sus actos y trabaja por mejorar las condiciones de la
organizacin por lo que siempre debe de buscarse la satisfaccin de los
trabajadores as como promover iniciativas encaminadas al logro de la misma.
Claves para afrontar el estrs laboral:

o
o
o
o
o
Contar con una buena forma fsica.

Llevar un ritmo de sueo y descanso adecuados.
Tener tiempo de ocio y horarios de trabajo flexibles.
Aprender tcnicas de relajacin.
Fomentar el pensamiento positivo.
Villalobos 1999, Efectos del Estrs sobre la Organizacin.
14

1.5.3 La Insatisfaccin Laboral

A veces no se encuentra motivacin para seguir trabajando y parece aunque no se
sabe expresarlo muy bien, que el trabajo no llena o que no permite realizarse en
cuanto a lo que se esperaba. Esto se conoce como insatisfaccin laboral y puede
definirse como el grado de malestar que experimenta el trabajador con motivo
de su trabajo.
En realidad expresa en qu medida las caractersticas del trabajo no se acomodan
a los deseos, aspiraciones o necesidades del trabajador.
Cul es la causa de la insatisfaccin laboral?
Son ciertos factores de la organizacin del trabajo o psicosociales (salario,
falta de responsabilidades, malas relaciones, trabajos rutinarios, presin de
tiempo, falta de promocin, la soledad y la falta de comunicacin, inestabilidad en
el empleo) los que favorecen su aparicin, aunque las caractersticas individuales
tienen a su vez una gran influencia, porque no todos los trabajadores reaccionan
de la misma manera ante la misma situacin laboral.
La insatisfaccin repercute de forma negativa:
Sobre la salud de los trabajadores, asociada a ciertos sntomas psquicos:
actitud negativa hacia el trabajo, ansiedad, depresin, etc.
Sobre la empresa o explotacin, porque se relaciona con el absentismo y con
una actitud negativa hacia la seguridad en el trabajo.
Para prevenir la insatisfaccin laboral deben planificarse las cosas de modo que
faciliten la participacin y el trabajo en equipo, huyendo de los trabajos montonos
y repetitivos.5
1.5.4 Sobrecarga Laboral y Subcarga Laboral
Uno de los mayores inconvenientes que presentan las empresas es la sobrecarga
de trabajo o subcarga de trabajo (el tiempo ocioso de los empleados) lo que
ocasiona aspectos negativos dentro de la empresa que se deben tener en cuenta
para lograr crear un correcto nivel de carga laboral.
Riesgos Generales y su Prevencin. Unidad Didctica 3. Riesgos por Carga Fsica Mental de trabajo. Instituto
Navarra de Salud Laboral
15

La sobrecarga laboral: es el hecho de sobre pasar las capacidades fsicas y/o

mentales de los empleados, ocasionado por el exceso de trabajo que debe realizar
en su jornada laboral.
La subcarga laboral: es el tiempo de ocioso de los empleados ocasionada por las

pocas actividades a realizar o el bajo nivel de dificultad en la que se realiza el
trabajo durante la jornada laboral.
Esta a su vez puede ser:

Cuantitativa: cuando hay demasiado que hacer. Produce en el trabajador:
Sobrecarga: disminucin de la motivacin, baja autoestima, absentismo.
Subcarga: bajo nivel de vigilancia, aburrimiento, ansiedad.
Cualitativa: cuando el trabajo es demasiado difcil.
Sobrecarga: el trabajo desborda a la persona, produce insatisfaccin,
prdida de confianza.
Subcarga: escaso contenido y variacin, produce irritabilidad, depresin.
La sobrecarga laboral tambin se puede producir de la siguiente manera:

1). Sobrecarga Provocada: Mediante la mala organizacin y poca optimizacin
de nuestro tiempo.
2). Sobrecarga Impuesta: por el fenmeno de los recortes de personal los

patronos estn induciendo las responsabilidades entre los empleados.
La solucin es analizar la situacin en que se est, verificar los cuellos de botella

en el proceso de salida del trabajo, y organizar mejor la actividad que se tiene
para lograr la eficiencia y calidad.
La forma ms fcil de evitar la sobrecarga laboral y la sub carga laboral entre los
empleados es la distribucin equitativa de trabajo y responsabilidad dentro de una
empresa.
16

1.6 PROCEDIMIENTO BSICO PARA LA MEDICIN DE CARGA LABORAL.

El procedimiento bsico del estudio de mtodos de las etapas necesarias para
efectuar sistemticamente la medicin del trabajo son:
a. SELECCIONAR el trabajo que va a ser objeto de estudio.

b. REGISTRAR todos los datos relativos a las circunstancias en que se
realiza el trabajo, a los mtodos y a los elementos de actividad que
suponen.
c. EXAMINAR los datos registrados y el detalle de los elementos con espritu
crtico constructivo para verificar si se utilizan los mtodos y movimientos
ms eficaces y separar los elementos improductivos o extraos de los
productivos.
d. MEDIR la cantidad de trabajo de cada elemento, expresndola en tiempo,
mediante la tcnica ms apropiada de medicin del trabajo.
e. COMPILAR el tiempo estndar de la operacin previendo, en caso de
estudio de tiempos con cronmetro, suplementos para breves descansos,
necesidades personales, etc.
f. DEFINIR con precisin la serie de actividades y el mtodo de operacin a
los que corresponde el tiempo computado y notificar que se ser el tiempo
estndar para las actividades y mtodos especificados.
17

18

CAPITULO 2. TIEMPO ESTNDAR Y ESTUDIO DE TIEMPOS
2.1 TIEMPO ESTNDAR.

Los resultados principales de algunos tipos de actividad de medicin del trabajo
es un estndar de produccin, llamado tambin un tiempo estndar
o
simplemente un estndar. Un estndar se puede definir formalmente como una
cantidad de tiempo que se requiere para ejecutar una tarea o actividad cuando un
operador capacitado trabaja a un paso normal con un mtodo preestablecido.
2.1.1 Caractersticas de un Tiempo Estndar.
Un estndar es normativo. Esto define la cantidad de tiempo que debe

requerirse para trabajar bajo ciertas condiciones.
Un estndar tambin requiere que se preestablezca un mtodo para el
trabajo o actividad. Generalmente el "mejor" mtodo se desarrolla para eliminar
movimientos desperdiciados y para dar forma continua al trabajo cuando sea
posible. El mtodo prescrito generalmente se pone por escrito.
Por ltimo un estndar requiere que un operador capacitado realice el
trabajo a un paso normal. Un operador que es apropiado para el tipo de trabajo
en cuestin debe seleccionarse y este operador se debe de capacitar
cuidadosamente para seguir el mtodo. Un "paso normal" significa que el operador
no est trabajando ni demasiado rpido ni demasiado lento sino a un paso que
puede ser sostenido por la mayora de los trabajadores durante todo un da.
Un estndar se puede expresar en dos formas: ya sea como el tiempo
requerido por unidad de produccin o l reciproco: produccin por unidad de
tiempo.
2.1.2 Aplicaciones del Tiempo Estndar
1. Para determinar el salario devengable por esa tarea especfica. Solo es
necesario convertir el tiempo en valor monetario.
2. Ayuda a la planeacin de la produccin. Los problemas de produccin y de
ventas podr basarse en los tiempos estndares despus de haber
19

3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
aplicado la medicin del trabajo de los procesos respectivos, eliminando

una planeacin defectuosa basada en conjeturas o adivinanzas.
Facilita la supervisin. Para un supervisor cuyo trabajo est relacionado con
hombres, materiales, maquinas, herramientas y mtodos; los tiempos de
produccin le servirn para lograr la coordinacin de todos los elementos,
sirvindole como un patrn para medir la eficiencia productiva de su
departamento.
Es una herramienta que ayuda a establecer estndares de produccin
precisos y justos. Adems de indicar lo que se puede producir en un da
normal de trabajo, ayuda a mejorar los estndares de calidad.
Ayuda a establecer las cargas de trabajo. Facilita la coordinacin entre los
obreros y las maquinas, y proporciona a la gerencia bases para inversiones
futuras en maquinaria y equipo en caso de expansin.
Ayuda a formular un sistema de costo estndar. El tiempo estndar al ser
multiplicado por la cuota fijada por hora, nos proporciona el costo de mano
de obra directa por pieza.
Proporciona costos estimados. Los tiempos estndar de mano de obra
presupuestaran el costo de los artculos que se planea producir y cuyas
operaciones sern semejantes a las actuales.
Proporciona bases solidas para establecer sistemas de incentivos y su
control. Se eliminan las conjeturas sobre la cantidad de produccin y
permite establecer polticas firmes de incentivos a los obreros que ayuden a
incrementos salariales y mejorar si nivel de vida; la empresa estar en
mejor situacin dentro de la competencia, pues se encontrar en posibilidad
de aumentar su produccin reduciendo costos unitarios.
Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores. Los tiempos estndar sern
parmetro que mostraran a los supervisores la forma como los nuevos
trabajadores aumentan su habilidad en los mtodos de trabajo.
2.1.3 Ventajas de la aplicacin de los tiempos estndar:

A. Reduccin de los costos: al descartar el trabajo improductivo y los
tiempos ociosos, la razn de rapidez de produccin es mayor, se produce
un mayor nmero de unidades en el mismo tiempo.
B. Mejora de las condiciones obreras: los tiempos estndar permiten
establecer sistemas de pagos de salarios con incentivos, en los cuales los
obreros, al producir un nmero de unidades superiores a la cantidad
obtenida a la velocidad normal, perciben una remuneracin extra.6
Clase 5 de Anlisis de Sistemas Administrativos. Medicin de Cargas de Trabajo. Lic. Yanira Torres
20

2.1.4 Clasificacin del Tiempo Estndar:

- Estndares Subjetivos: Los establece el responsable de una dependencia o
jefatura, basndose en su experiencia.
- Estndares Estadsticos: Segn promedios de perodos anteriores.
- Estndares Tcnicos: Fijados como resultado de la aplicacin de tcnicas
especiales.
Para la determinacin del Tiempo Estndar por cada tarea, se emplea, segn sea
el caso, una de las siguientes tcnicas para la medicin de tiempos:
1) Mtodo de los Estndares Subjetivos.
Ms que una tcnica, es un procedimiento, y puede ser til para medir trabajos de
tipo administrativo y de carcter intelectual donde es difcil la aplicacin de otras
tcnicas.
Consiste en determinar el tiempo de una tarea con base en estimaciones de
tiempos realizados por personas que tienen un buen conocimiento de ellas. Se les
pide a las personas experimentadas en la realizacin de las tareas, que den un
tiempo mnimo, un tiempo promedio y un tiempo mximo para realizar la tarea
dentro de un caso normal, no teniendo en cuenta los tiempos de las situaciones
extremas que se den ocasionalmente.
El tiempo resultante para realizar la tarea se calcula con la frmula:

T = (Tm + 4 Tp+ TM) / 6.
Donde:
T = Tiempo resultante.
Tm = Tiempo mnimo asignado a la tarea.
Tp = Tiempo promedio asignado a la tarea.
TM = Tiempo mximo asignado a la tarea.
En esta frmula se le da ms ponderacin al tiempo promedio (4 veces) para que
el tiempo resultante tienda hacia ste, y se divide toda la suma por 6, porque es el
promedio de seis tiempos. Este mtodo tiene la ventaja de su facilidad, rapidez y
bajo costo, y como inconvenientes un grado de precisin relativo pero aceptable.
21

Ejemplo:
La tarea Resolver la Consulta, se midi por el Mtodo de los Estndares
Subjetivos.
Al solicitarse informacin de los tiempos de ejecucin de esta tarea a los
empleados que ms conocan de ella, se obtuvo la siguiente informacin:
Tiempo mnimo: 0.5 horas
Tiempo promedio: 1.0 hora
Tiempo mximo: 4.0 horas.
Aplicando la frmula:
T = {T. mnimo + (4x T. promedio) + T. mx.} / 6
T = {0.5 h.+ (4x1.0 h.) + 4.0 h} /6 = 1.416 horas ms el 7% de tiempo
suplementario: 0.099 horas7
Da: 1.416 h. + 0.099 h. = 1.51 horas
Entonces:
T = 1.51 horas es el tiempo estndar para la tarea Resolver Consulta.
2) Mtodo de los Estndares Estadsticos.
Se establece el tiempo de la tarea sacando el promedio (media aritmtica) de los
tiempos de ella en perodos anteriores si son conocidos, y se le agrega el tiempo
suplementario.
Ejemplo:
La tarea Entregar Documentacin, se midi por el Mtodo de los Estndares
Estadsticos. Se conocen los tiempos de 5 perodos anteriores respectivamente,
as:
T1 = 3.66 minutos = 0.061 horas
El porcentaje de tiempo suplementario es establecido por el Comit de Seguridad e Higiene Industrial de

cada empresa determinada por el tipo de trabajo y su nivel de dificultad, este vara segn el cargo y el
esfuerzo que implique realizar dicha actividad.
22

Sacamos el promedio de los 5 tiempos:

T = (0.061h+0.048h+0.054h+0.062h+0.045h)/ 5 = 0.054 horas.
Ms el 7% de tiempo suplementario: 0.003 horas.
Da: 0.054 h. + 0.003 h. = 0.057 horas.
Entonces:
T = 0.057 horas, es el tiempo estndar para la tarea Entregar documentacin.
3) Mtodo del Cronometraje.

Este mtodo es aplicable a trabajos bien definidos y repetitivos. Las tareas tienen
que dividirse en elementos operativos u operaciones elementales fciles de
reconocer y de separar de los dems, en los que est muy claro su comienzo y
terminacin.
Se mide con un cronmetro el tiempo que un empleado experimentado y
trabajando a ritmo normal tarda en realizar cada elemento operativo u operacin.
En una Hoja de Anlisis se anotan los tiempos cronometrados de cada elemento
operativo, en cantidad suficiente (se recomienda hacer por lo menos 20
mediciones) para obtener un buen nivel de confianza y precisin. De los tiempos
obtenidos se eliminan el mayor y el menor, y de los restantes se saca el promedio
(media aritmtica).
A la suma de los promedios de cada uno de los elementos operativos de las
tareas, se le agrega el 7% de tiempo suplementario y el resultado es el tiempo
estndar asignado a la tarea.
Este mtodo tiene como ventaja la precisin, y como inconvenientes su costo
elevado, repercusiones psicolgicas y requiere personal con suficiente experiencia
para su aplicacin.
Ejemplo:
La tarea Archivo de Documentos se midi por el Mtodo del Cronometraje.
Esta tarea se dividi en dos elementos operativos:
a. Verificar que est completa la documentacin que se requiere archivar.
b. Llevar y colocar los documentos en la correspondiente carpeta de archivo.
23

Cronometrados los 20 tiempos para cada uno de los elementos operativos a y b se

obtuvieron los siguientes promedios.
Promedio de los tiempos de a = 1.451 minutos
Promedio de los tiempos de b = 3.203 minutos
Tiempo total de a + b = 4.654 minutos
Ms el 7% de tiempo suplementario: 0.326 minutos
Da: 4.654 min. + 0.326 min. = 4.980 minutos. Este tiempo lo dividimos por 60 para
convertirlo en horas.
4.980 min. / 60 = 0.083 horas.
Entonces:
T = 0.083 horas es el tiempo estndar para la tarea Archivo de Documentos.
2.2 TRABAJO REAL, COEFICIENTE DE GESTIN Y TRABAJO CONCEDIDO.

El clculo de las cargas de trabajo para cada puesto de trabajo se obtiene de los
siguientes conceptos:
a) Cantidad de Trabajo Real -TR-. Cantidad de funciones y actividades que
existen y se realizan en un cargo, ya sea que estn registradas o no en un
procedimiento.
b) Coeficiente de gestin -CG-. Es el factor multiplicador que incrementa el

tiempo de realizacin de las actividades por otras acciones que se realizan
(descansos, imprevistos, necesidades bsicas, consultas, etc.) durante el periodo
laboral.
c) Cantidad de Trabajo Concedido-TC-. Cantidad de funciones y actividades que

se asignan a un cargo laboral.
Definimos una lista de tareas que definen el trabajo que estamos estudiando, su
frecuencia de aparicin, y el tiempo en horas que ocupan en la tarea:
24

Lista de tareas
Frecuencia
Tiempo/mes
(horas)
Lista de elementos del

ordenador
Solicitud de los pedidos
60
Supervisin de los pedidos
10
Introducir datos en el PC
60
Montaje del equipo informtico
60
60
Comprobacin funcionamiento
60
60
Preparacin envo
30
Traslado al almacn
40
Entrega al cliente
60
380
155
Total
La carga mensual obtenida es de 155 horas. Si partimos del supuesto de que

tenemos una prdida del 30% causada por descansos, improductividad e
imprevistos, tendremos una carga neta de:
CARGA NETA = 155 *1,30= 201 horas.
Siendo 1,30 el coeficiente de gestin tpico de los trabajos administrativos, lo
usamos como ejemplo -CG- y lo calculamos del modo siguiente:
CG= ([Tc+Tv] / Tv) * 100
Tc: Trabajos no valorables mediante criterios cuantitativos. Ej.: Consultas a
especialistas, atencin a visitas espordicas.
25

Tv: Trabajos que pueden ser cuantificados, mediante estimaciones, tablas o

cronmetros.
En Tc es el conjunto de frecuencias de aparicin de trabajos no valorables a lo
largo de un mes. Y en Tv recurrimos al nmero de trabajos ejecutados a lo largo
de un mes que ha sido posible cuantificarlos. Tanto en Tc como en Tv tendremos
valores de frecuencias de aparicin.8
2.3 ESTUDIO DE MTODOS:
La mayora de las mejoras resultantes de la medicin del trabajo radica en los
estudios fundamentales de mtodos, que proceden a los estudios de tiempo en s.
No obstante que los estndares de tiempo se utilizan para propsitos de control
administrativo, los estndares por si solos no mejoraran la eficiencia.
Un estudio comn de mtodo debe de contener:

1. Definir los objetivos y limitaciones del estudio.
Los objetivos del estudio de mtodos podran ser mejorar la productividad en
un 50% o, alternativamente, aumentar la eficiencia utilizando las maquinas
actuales. La administracin debe definir claramente los objetivos del estudio,
dado que existen muchas posibilidades.
2. Decidir que enfoque de estudio utiliza.
El enfoque relacionado, podra consistir en un estudio muy elaborado de
movimiento; el enfoque podra incluir la responsabilidad del trabajador para el
estudio. El enfoque podra utilizar cualquier nmero de tcnicas diferentes de
medicin del trabajo.
3. Avisar del estudio a los trabajadores.
Un estudio de mtodos nunca debe ser una sorpresa para la fuerza de trabajo.
Normalmente se les debe de informar a los trabajadores por escrito o en una
junta donde ellos tengan la oportunidad de hacer preguntas. Cuando se
informe a los trabajadores, la administracin debe de exponer los objetivos y el
enfoque planeado para el estudio junto con los asuntos de la seguridad del
trabajo, el ritmo del trabajo, y los beneficios del trabajador.
4. Descomponer el trabajo en elementos.
Esto se hace para facilitar el anlisis debido a que cada elemento requera un
mtodo especfico.
8
Gua de Medicin de Cargas de Trabajo. Departamento Administrativo de la Funcin Pblica.

www.dafp.gob.co
26

5. Estudiar el mtodo mediante el uso de grficas.

Cada elemento del trabajo, entonces, se estudia a travs de la observacin y
el uso de grficas. El propsito del anlisis de mtodos es idear un mtodo
que sea eficiente y econmico en tanto se consideran las necesidades
sociales y psicolgicas de los trabajadores.
6. Decidir un mtodo para cada elemento de trabajo.
Finalmente, se disea el trabajo seleccionando un mtodo para cada elemento
del trabajo. La decisin la puede tomar el ingeniero industrial, el trabajador o el
gerente.
2.4 MEDICIN DE TIEMPOS.

Esta actividad implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible
para realizar una tarea determinada, con base en la medicin del contenido de
trabajo del mtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las
demoras personales y los retrasos inevitables.
Otros Mtodos para Medicin de Tiempos de los trabajos.
Estudio de tiempos.
El enfoque del estudio de tiempos para la medicin del trabajo utiliza un

cronmetro o algn otro dispositivo de tiempo, para determinar el tiempo requerido
para finalizar tareas determinadas. Suponiendo que se establece un estndar, el
trabajador debe ser capacitado y debe utilizar el mtodo prescrito mientras el
estudio se est llevando a cabo.
Para realizar un estudio de tiempo se debe:
1. Descomponer el trabajo en elementos.
2. Desarrollar un mtodo para cada elemento.
3. Seleccionar y capacitar al trabajador.
4. Muestrear el trabajo.
5. Establecer el estndar.
27

Clculo de Tiempos sobre la base de Tablas de Movimientos,

Estndares o Tiempos Normalizados.
Se basa en descomponer una tarea en movimientos o micro movimientos de

manos, brazos o piernas etc., o combinacin de los anteriores como: introducir un
sobre en la mquina de escribir, consultar direccin, escribir direccin etc., y luego
a cada movimiento asignarle un tiempo preestablecido y que est en tablas que se
consiguen en el mercado o son elaboradas en la misma empresa.
La suma de los tiempos de todos los movimientos, ms el tiempo suplementario
por fatiga, ruido, temperatura etc., da el tiempo total de la tarea. Tiene como
ventajas este mtodo el de la precisin, y como inconvenientes el costo elevado,
limitaciones en su aplicacin y requiere personal especializado.
Mtodo de la Filmacin de los Trabajos.
En esta tcnica se utiliza la filmacin de los trabajos con cmaras especiales que
permiten al personal experto cuantificar el tiempo de cada tarea. Esta tcnica
tambin es muy til para el estudio de los mtodos de trabajo. Como ventajas,
este mtodo tiene rapidez, precisin y costo reducido. Presenta inconvenientes de
resistencia de los empleados y no aplicable a trabajos de tipo intelectual.
Mtodo del Muestreo del Trabajo.
Esta tcnica es tambin conocida como Mtodo de Observaciones Instantneas,

Observaciones Aleatorias o Work Sampling.
En este mtodo, una persona realiza una serie de observaciones instantneas en
momentos escogidos en forma aleatoria o al azar, y registra en una Hoja de
Anlisis qu labor est realizando el empleado en ese momento. Con base en el
anlisis de todas las observaciones, obtiene el porcentaje de la jornada laboral
que el empleado le dedica a realizar cada tarea. Luego ese porcentaje lo convierte
en horas, y ese tiempo obtenido, agregndole el suplementario por ruido, fatiga o
temperatura, es el tiempo estndar asignado a la tarea. El momento en el cual se
debe realizar cada observacin, se saca de tablas de tiempos aleatorios que
existen en el mercado.
El grado de precisin depende de la cantidad de observaciones. Este mtodo
presenta un grado de precisin satisfactoria, y tiene la dificultad de distinguir por la
sola observacin, qu tarea est realizando el empleado.
28

El muestreo del trabajo, sin embargo, se puede utilizar para un gran nmero de
otros propsitos. Algunos de los usos ms comunes son los del trabajo.
1. Para evaluar el tiempo de productividad e improductividad como una ayuda

para establecer tolerancias.
2. Para determinar el contenido del trabajo.
3. Para ayudar a los gerentes y trabajadores a hacer un mejor uso de sus
tiempos.
4. Para estimar las necesidades gerenciales, necesidades de equipo o el costo de
varias actividades.
Mtodo de Datos histricos.
El uso de datos histricos es tal vez uno de los enfoques ms pasados por alto
para la medicin del trabajo. Esto se debe a que los mtodos no se controlan con
datos histricos y por lo tanto sera imposible establecer un estndar en el sentido
usual de la palabra.
Para medir el trabajo sobre la base de datos histricos, cada empleado o el
supervisor registran el tiempo requerido para terminar cada trabajo. Por ejemplo, si
el trabajo es perforar cierto tipo de agujero en 100 piezas, se registrar el tiempo
por pieza. Posteriormente, si el trabajo se realiza otra vez, se registrar tambin el
tiempo por pieza. Posteriormente si el trabajo se realiza otra vez, se registrar
tambin el tiempo por pieza y se compara con los datos anteriores. En esta forma,
es posible mantener en control continuo el tiempo requerido por unidad de trabajo
y controlar tambin las desviaciones del promedio histrico.
Para algunos trabajos el enfoque de utilizar los datos histricos puede ser
preferible debido a que el trabajo en si se utiliza para desarrollar un estndar. No
se requieren cronmetros y se permite la flexibilidad en el mtodo, impulsando as
la innovacin sin la necesidad de establecer un nuevo estndar. Este enfoque
puede ser especialmente efectivo cuando se acopla con un plan de incentivo
salarial, donde el objetivo es hacer mejoras continuas sobre los niveles histricos.
29

Mtodo del Auto punte del Trabajo.
En este mtodo el empleado va anotando en un formulario, previamente

elaborado, la secuencia, hora de iniciacin y terminacin de todas las tareas que
realiza a lo largo de su jornada laboral. Con base en el formulario, se establecen
los tiempos de las diferentes tareas.
Este mtodo es aplicable para empleados con puestos de responsabilidad, y
empleados que realizan trabajos muy variados o difciles de cuantificar.
2.5 TCNICAS PARA LA MEDICIN y REGISTRO DE TIEMPOS.
A. Lectura con Cronometro

1. Cronometraje Continuo o Acumulativo
Se deja correr el cronometro mientras dura el estudio, se pone en marcha al
principio del primer elemento del primer ciclo al final de cada elemento se apunta
la hora que marca el cronometro, y los tiempos de cada elemento se obtienen
haciendo las respectivas restas despus de terminar el estudio.
2. Cronometraje con vuelta a cero
Los tiempos se toman directamente al acabar cada elemento se hace volver el
segundero a cero y se le pone de nuevo en marcha inmediatamente para
cronometrar el elemento siguiente, sin que el mecanismo del reloj se detenga en
ningn momento.
B. Curva de Aprendizaje
Es el fenmeno al cual, a medida que aumenta el nmero de ciclos, el tiempo o el
costo por ciclo disminuye para un gran nmero de ciclos.
Por lo general, las ecuaciones de la curva de aprendizaje son de la forma:9
Y = AB X
Y = Tiempo de Ciclo
A = Tiempo de Primer Ciclo
B = Nmero de Ciclos
ALGEBRA. FUNCIONES EXPONENCIALES. BALDOR
30

X
= Una constante para cualquier situacin dada, el valor lo determina el rgimen

de aprendizaje.
La ecuacin de la Curva de Aprendizaje para determinar el Tiempo Total de

Aprendizaje se utiliza la siguiente formula.
TN = A x TS x NX
TN = Tiempo para el n-ensimo ciclo
TS = Tiempo Tipo o Normal
N = Nmero de Ciclos
X
= Exponente de la Curva de Aprendizaje
Grafica de la Curva de Aprendizaje.
Se debe tener en cuenta esta curva ya que al medir la carga laboral de un nuevo
proceso o personal en capacitacin su estndar es menor por qu no posee la
capacitacin y la practica necesaria para desempearse en un 100% y debe ser
medido de forma diferente a los dems para que no exista sesgo en los datos
recolectados.
31

2.6 INSTRUMENTOS PARA LA MEDICIN DE TRABAJO

a. Cronometro (anlogo o digital).
b. Calculadora.
c. Plantilla o Formato Pre-impreso.
La plantilla deber contener:
Encabezado del rea que realiza el estudio.
El rango de tiempo al que se realiza el estudio.
Nombre del empleado al que se le realiza la medicin.
Nombre del cargo.
Ubicacin o rea.
Departamento al que pertenece.
A quien reporta.
Misin del cargo.
Funciones del cargo.
Tiempo por funcin.
Descomposicin de actividades por funcin.
Numero de tareas (volumen).
Tiempo por tareas.
Nmero total de horas por funciones y o actividades.
Estndar de horas.
Diferencia entre el estndar y el nmero de total de horas por
funciones.
Firma del empleado
Firma del jefe inmediato
Firma del analista. (VER ANEXO 1)
Adems se puede utilizar instrumentos como:

a. Cmara de video.
b. Tablas de Muestreo.
c. Tablas de tiempos estndar.
d. Computadora.
e. Software especial para la medicin de carga de trabajo.
f. Lectores pticos.
g. Ticket autoadhesivos de tiempos pre impresos.
32

2.7 MUESTREO PARA LA MEDICIN DE TRABAJO

Para establecer el nmero de muestra exacta se trabaja con la frmula para una
muestra con poblacin finita poblacin conocida ya que conocemos con
exactitud la cantidad de empleados de la empresa; esta muestra se desglosa por
departamentos para obtener mejores resultados, si el estudio solo se realiza para
un departamento el universo ser el total de empleados de dicho departamento
para establecer el tamao de la muestra.
Formula:
n = Z P Q N / (N -1) E + Z P Q
Donde:
n
Z
P
Q
N
E
Tamao de la muestra
Nivel de confianza
Probabilidad de xito
Probabilidad de fracaso
Poblacin total
Margen de error
Se establece un margen de error esperado y un nivel de confianza (mediante una

tabla de estimaciones VER ANEXO 2-), adems se establece un probabilidad de
xito y una probabilidad de fracaso.
2.8 INTERVALOS DE TOLERANCIA PARA LA CARGA LABORAL.
Intervalos de tolerancia. Es el grado de inexactitud que depende de las

exigencias requeridas para el funcionamiento adecuado de dicha empresa. Es
decir, segn la funcin que vaya a desempear.
Cuando hablamos del Intervalo de tolerancia nos
intervalo. Este puede ser ancho o angosto.
referimos a la amplitud del
El margen de tolerancia es el intervalo de valores en el que debe encontrarse

dicha magnitud para que se acepte como vlida, lo que determina la aceptacin o
el rechazo de los estados que se establezcan, segn sus valores queden dentro o
33

fuera de ese intervalo. Esto se puede expresar mejor como la tolerancia dentro de
un nivel de confianza establecido.
Para la nivelacin de la carga laboral de una la empresa se determinan intervalos
-rangos- de tolerancia (Productividad):
Ejemplo de Intervalos de Evaluacin de Carga Laboral:
Lo que se leera de la siguiente forma:

El rango de 0% - 7% refleja un Estado improductivo bajo.
El rango de 8% - 10% refleja un Estado Normal.
El rango de 11% - En adelante refleja un Estado improductivo alto.
Los intervalos mencionados se determinan de acuerdo a las recomendaciones del
equipo de salud ocupacional, quien estima un % para que cada persona emplee
su tiempo en actividades de descanso, incluyendo en este tiempo las necesidades
fisiolgicas, de esta manera el rendimiento en la realizacin de las actividades
ser el adecuado y no se generarn consecuencias nocivas por exceso de trabajo,
esto nos sirven como criterio para la nivelacin de la carga laboral.
Lo anterior equivale a que por cada hora de trabajo el empleado tiene derecho a
cierto nmero de minutos de descanso dependiendo del tipo de trabajo que
realice.
34

2.9 ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS.

En esta etapa el analista, siguiendo ciertas tcnicas estandarizadas, descompone
el todo en sus partes, las recompone, trasciende su significado y observa a travs
de las tcnicas decididas, si los resultados esperados (segn la teora y los
tiempos estndar) corresponden con los resultados obtenidos (la realidad).
Ahora es necesario:
o
o
o
o
Clasificarlos de acuerdo a alguna categora terica plateada (variables).

Ordenarlos segn algn criterio lgico consistente que no provoque
conflictos con la referencia de la cual provienen.
Cruzarlos entre s, correlacionarlos estadsticamente y finalmente.
Interpretarlos y presentar un informe.
Al analizar cada variable por separado, o cruzarla entre s con otras variables se
puede determinar:
a. El rango de tolerancia en el cual se encuentra un empleado segn el cargo
que desempea en la empresa.
b. Determinar si existe sobrecarga o subcarga laboral en un cargo.
c. Enfoca los tiempos improductivos para estudiarlos por separado para
solventar la problemtica.
d. Determina el nmero de empleados promedio para desempear un cargo
con un ptimo tiempo de espera.
e. Enfatiza las reas que se deben reforzar mediante capacitaciones.
f. Actualiza los procedimientos y diagramas de procesos.
g. Ayuda a una correcta nivelacin de carga laboral.
h. Verifica la relacin directa de cada actividad con el objetivo del cargo.
i. Clasifica las actividades mediante su impacto en el procedimiento
agregando valor para transformarlo o producirlo en un producto o servicio
mejorado.
Toda esta informacin se presenta en un informe mediante tablas y grficos para
su mayor comprensin y nos proporciona informacin muy valiosa para la toma de
decisiones.
35

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
Concluimos que ha sido de gran beneficio el investigar ms a fondo el tema

de la Medicin de Carga Laboral por que observamos su amplia gama de
conceptos, funciones y objetivos para poder lograr una Gestin
Administrativa favorable en las empresas tanto para los empleados como
para los empresarios, logrando as crear un valor agregado a nuestra
organizacin y ser ms competitivos en el medio.
Existen muchos mtodos y tcnicas para la medicin de tiempos y se debe

buscar el ms idneo para cada puesto de trabajo para lograr una equidad
e la medicin e interpretacin de los resultados, evitando as el sesgo de los
datos.
Utilizando esta herramienta se logran separar los datos en productivos e

improductivos para atacar las races de los problemas, para lograr un
desarrollo sostenible a largo plazo.
Los tiempos muertos e improductivos pueden ser no solo causados por el

empleado sino tambin por la gerencia, se deben analizar bien todos los
casos para no crear procesos tan largo o tediosos que compliquen los
procesos y aumenten los costos del proceso.
Debemos tener presente que los procesos realizados en la organizacin

son herramientas indispensables y estn sujetas a las habilidades de las
personas de la empresa, por lo cual la medicin de tiempos no es lo que
comnmente se cree el recorte de personal sino es darle el tamao optimo
para su correcta funcionalidad.
Al trabajar con tiempos estndar debemos estarlos actualizando cada cierto

periodo para que estos muestren informacin correcta y exacta para poder
tomar decisiones ms acertadas en las mejoras que se desean lograr.
vii

GLOSARIO DE TRMINOS
Optimizar: proceso de encontrar el mximo de una funcin.
Minimizar: proceso de encontrar el mnimo de una funcin.
Parmetro: definir una funcin con valores numricos o dato fijo en el estudio
o anlisis en cuestin y establecer una proporcin de aceptacin o rechazo.
Holgado: descansar de un trabajo o estar ocioso.
Imprevisto: situaciones que no se han contemplado que puedan suceder y

afectan el transcurso normal de un proceso.
Deficiencia: es un defecto, una imperfeccin o carencia de alguna cualidad

propia de algo.
Oposicin: resistencia a lo que otros hacen o dicen.
Imputable: efecto de anomala de la cual se culpa a una persona.
Eficacia: est relacionada con el logro de los objetivos/resultados propuestos,

es decir con la realizacin de actividades que permitan alcanzar las metas
establecidas. La eficacia es la medida en que alcanzamos el objetivo o
resultado
Escptico: que duda o no cree en ciertas cosas.
Psico-fsico: manifestaciones fsicas y mentales ocasionadas por una

situacin.
Monotona: invariabilidad de algo.
Absentismo: falta de
asistencia
al
trabajo
habitualmente
practicada.
Costumbre de abandonar funciones y deberes de un cargo.
Repercute: transcender, causar un efecto una cosa en otra posterior.
Induciendo: llegar a conclusiones generales a partir de hechos particulares.
Conjetura: juicio u opinin que se deduce de indicios, sospechas o sntomas.
Subjetivos: que designa lo relativo a la tarea o funcin que realiza.
Cuantitativos: de la cantidad o relativo a ella.
viii

BIBLIOGRAFA
CLASE 5. Anlisis de Sistemas Administrativos. LIC. Yanira Torres. Ciclo

02/2009
Ricardo Chavarra Cosar
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ix

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La subcarga laboral: es el tiempo de ocioso de los empleados ocasionada por las

Esta a su vez puede ser:

La sobrecarga laboral tambin se puede producir de la siguiente manera:

2). Sobrecarga Impuesta: por el fenmeno de los recortes de personal los

La solucin es analizar la situacin en que se est, verificar los cuellos de botella

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1.6 PROCEDIMIENTO BSICO PARA LA MEDICIN DE CARGA LABORAL.

a. SELECCIONAR el trabajo que va a ser objeto de estudio.