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Manual Gerencia Empresarial
Manual Gerencia Empresarial
DEPARTAMENTO DE
INGENIERA EN
GESTIN
EMPRESARIAL
AGRONEGOCIOS
INTERNACIONALES
Empresarios Invitados:
Ing. Renzo Gmez. MISKY S.A.
Ing. Marco Velsquez. PROCESADORA SAC
Profesor Invitado:
Mg. Tito Gonzles Manrique de Lara
Ao 2005.
UNALM
Manual: GERENCIA
EMPRESARIAL AGRARIA
2005
INDICE
LECCION I
1.
La gestin empresarial
1.1
1.2
2.
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
3.
Definicin de empresas
Definicin de empresario
Motivaciones del empresario para hacer una empresa
Perfil del empresario
Competencias empresariales
Como constituir una empresa
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
4.
4.1
4.2
4.3
4.4
5.
Planificar
Organizar
Controlar
Dirigir
reas de la administracin de empresas
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
Produccin
Comercializacin
Finanzas
Recursos Humanos
Tendencias de la gestin de empresas en crisis
LECCION II
Recursos Naturales
Recursos Humanos
Recursos de capital
Importancia
Frecuencia
Inminencia
Revocabilidad
Nmero de alternativas disponibles
Tipos de riesgo
Fuentes de riesgo
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
La formacin de expectativas
Actividades hacia el riesgo
Reduccin del riesgo y de la incertidumbre
Participacin del personal en la toma de decisiones
Teora de la eleccin y la decisin
Teora de la preferencia
8. Modelos alternativos
8.1
LECCION III
1.
2.
3.
4.
Costos de Produccin
Costos a corto y largo plazo
Mtodo de analizar los costos de produccin
Economas y deseconomias de escala
Tasas de produccin
Eleccin y combinacin de actividades
Intensidad de cultivo
Eficiencia de la mano de obra
Relacin factor factor
Principio de Sustitucin de factores
4.1
5.
6.
LECCION IV
1.
Costos
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
2.
2.1
2.2
2.3
2.4
3.
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
4.
Costos de la tierra
Costos de mano de obra
Costos de medios de produccin duraderos
Costos de medios de produccin circulantes
Costos de operacin
Resumen de costos
Beneficios
4.1
4.2
4.3
4.4
5.
Definicin de beneficios
Beneficios de Produccin Agrcola
Beneficios de la Produccin Pecuaria
Beneficios de la Empresa Agropecuaria
Utilidades
5.1
5.2
5.3
5.4
6.
Utilidades brutas
Utilidades Netas
Utilidades de la mano de obra familiar
Utilidades familiares
Anlisis de los Resultados Econmicos
6.1
6.2
6.3
6.4
7.
Definicin de costos
Categora de costos
Costos y gastos
Clasificacin de costos
Costo total unitario
Depreciacin
Planificacin
7.1
7.2
7.3
8.
Planificar y Presupuestar
Presupuestar
Planificar
Conceptos Econmicos
8.1
8.2
8.3
8.4
9.
Racionalizar
Intensificar y extensificar
Especializar y diversificar
Integrar y diferenciar
Balance
9.1
9.2
9.3
10.
Liquidez
Solvencia
Rentabilidad
Financiamiento
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
LECCIN V
1. El Mercado de productos agropecuarios
1.1 La comercializacin de productos agrcolas
1.2 El mercado y la competencia
1.3 Estrategias de comercializacin
2. Finanzas Agropecuarias
2.1 Cmo saber si la empresa esta ganando o perdiendo y que
negocio es mejor econmicamente?
2.2 Cmo financiar las inversiones de la empresa?
2.3 Cmo formalizar una actividad comercializadora?
2.4 Las finanzas claras y ordenadas
2.5 El anlisis financiero
2.6 El valor del Dinero en el Tiempo
2.7 Anlisis de la Inversin
2.8 La funcin financiera en el desarrollo empresarial
LECCIN VI
1. Gestin de la Calidad y el Medio Ambiente
1.1
1.2
1.3
8. Qu es el EUREPGAP
9. Qu es el SQF 2000?
10. Bioterrorismo
11. Nuevas Tendencias en la Gerencia Medioambiental
LECCIN VII
1.
Por qu asociarse?
Cmo es una empresa asociativa?
Factores que afectan el xito de una empresa
Principios para el desarrollo organizacional de una empresa
Desarrollo de capacidades para el proceso organizacional
Criterios para elegir la forma legal de una empresa asociativa
Cooperacin y empresa
LECCIN VIII
1.
El Mtodo ABC
2.
3.
4.
La Matriz BCG
5.
Benchmarking
6.
7.
8.
9.
El Ciclo de Deming
10.
Just in Time
11.
Kaizen
12.
13.
14.
El Anlisis SWOT
15.
La Cadena de Valor
LECCION I
1.
La gestin empresarial
Naciones,
donde
se
explica
las
ventajas
econmicas
que
las
Polticas macroeconmicas
Polticas sectoriales
El marco legal
DE LA ESTRUCTURA DE LA empresa
El tipo de tecnologa
La Organizacin
DEL FUNCIONAMIENTO DE LA Empresa
CONTROLABLES
NO CONTROLABLES
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
2.
2.1
Definicin de empresa
Definicin de empresario
con intereses, valores y motivaciones muy diversas. Esta el empresariooportunista o el empresario-emprendedor quien recibe un mayor inters por
parte de todo el colectivo empresarial ya que a este ltimo tipo de empresario
se le sea asocia con el desarrollo de actividades innovadoras y por tanto, con el
progreso econmico y social de una comunidad.
2.3
Caractersticas:
Confianza en s mismo:
Confianza en la propia habilidad
Independencia
Optimismo
Fuerza de voluntad:
Perseverancia
Determinacin
Acepta riesgos:
Capacidad para evaluar riesgos y aceptarlos
Gusto por nuevos desafos
Liderazgo:
Buen comunicador
Se lleva bien con los dems
Acepta sugerencias o crticas
Se preocupa por los otros
Desarrolla a otras personas
Originalidad:
Innovador, creador
Flexible (mente receptiva)
Ingenioso
Verstil, experimentado
2.5
Competencias empresariales
Capacidad decisoria:
Empata:
capacidad
abastecedores,
de
identificarse
competidores,
mentalmente
proveedores
de
con
servicios
clientes,
y
otros
3.
Para formar una empresa en el Per es necesario seguir los pasos que a
continuacin se detallan.
3.1
1.
Elegir la
forma mas
conveniente de
organizacin:
a. SAA
b. SAC
c. SRL
d. EIRL
Toma de Decisiones
Actividades
Elegir
Rgimen
Adecuado
Obtener
Nmero de
RUC
1.
2.
3.
Portar DNI
y
Ir a las
Oficinas
Locales de
SUNAT.
Llenar el
formulario
2119
Solicitud
de
Inscripcin
1.
2.
3.
Rgimen
nico
Simplificado
(RUS).
Rgimen
Especial
(RER).
Rgimen
General (RG).
Obtener
Comprobantes
de Pago
Solicitar 1.
autorizacin a
SUNAT para
imprimir
comprobantes de
pago.
2.
2.
Los
comprobantes
varan segn el
rgimen elegido.
3.
Ir a una
3.
imprenta y
solicitar la
impresin de los
comprobantes
1.
Legalizacin de
libros de
Contabilidad
Adquirir en
libreras los libros
de contabilidad
exigidos por tipo
de Rgimen (RUS,
RER o RG).
Llevar los
libros a la Notaria
o Juez de Paz
para su
legalizacin.
Adjuntar
los comprobantes
de pago en los
libros de
contabilidad
Definicin
Caractersticas
Objeto
Social
Criterio de
Eleccin
Actividad de
comercio,
manufactura,
servicio,
extraccin y
otros.
Es ideal para
aquellos
operadores de
servicios que
deseen tomar
decisiones y
captar aportes
de todo el
equipo. Tambin
puede ampliar el
nmero de
participantes y
captar un mayor
aporte monetario
para la empresa.
Actividad de
comercio,
manufactura,
servicio,
extraccin y
otros
Es ideal para
aquellos
operadores de
servicios que
deseen tomar
decisiones y
contar con
aportes del
equipo pero sin
la posibilidad de
ingreso de
nuevos
participantes.
Sociedad
Annima
(S.A.)
Sociedad de
capitales de
naturaleza
comercial o
mercantil.
El capital
esta formado por
acciones y se integra
a los aportes de los
socios.
Los socios
no responden
personalmente por
las deudas sociales.
El Gerente
responde ante la
sociedad, los
accionistas y
terceros por
incumplimiento de
obligaciones.
rganos de la Empresa
Sociedad
Annima
Cerrada
(S.A.C.)
Sociedad de
capitales de
naturaleza
comercial o
mercantil.
Gerente: Encargado de la
representacin legal y de gestin de
la sociedad. Convoca a la Junta de
Accionistas.
Sub Gerente: Reemplaza al Gerente
en caso de ausencia.
El Directorio: Es facultativo
Empresa
Individual
de Resp.
Limitada
(E.I.R.L.)
Es una persona
natural que ha
decidido separar
parte de su
patrimonio
individual como
parte de un
negocio.
El titular es
siempre una persona
natural
El titular
solo responde con el
patrimonio de la
empresa y no con el
propio.
Se
constituye para el
desarrollo exclusivo
de actividades
econmicas de la
pequea empresa.
Puede
desarrollar
actividades
mltiples.
Sociedad
Comercial
de Resp.
Limitada
(S.R.L.)
Empresa formada
por un grupo de
personas naturales
cuya
responsabilidad
esta limitada por el
patrimonio puesto
en la empresa.
El capital
esta dividido en
partes iguales,
acumulables e
indivisibles.
El numero
de socios debe ser
menos de veinte
(20).
Los socios
no responden
personalmente por
las obligaciones
sociales.
El capital
esta formado por
bienes muebles y
dinerarios.
Puede
desarrollar
actividades
mltiples.
Es ideal para
aquellos
operadores de
servicios que se
sientan capaces
de realizar un
trabajo individual
y que no deseen
arriesgar el
patrimonio
personal como
patrimonio de su
empresa.
Es ideal para
aquellos
operadores de
servicios que
quieran trabajar
en equipo sin
poner en riesgo
su capital
personal.
Pasos
Descripcin
Elegir un nombre que identifique a la
empresa.
Inscripcin en el Registro
Representantes Legales
Licencia Provisional
10
11
Detalles Importantes
3.2
Impuesto
General a las
Ventas
(IGV)
Impuesto
a la Renta
(IR)
Impuesto
Predial
(IP)
3.3
Predios urbanos
Predios rsticos (terrenos, edificaciones e instalaciones fijas y
permanentes)
Cuadro N 4.2
Tipos de Rentas
Segunda
Tercera Categora
Categora
Numero de
Categora
Primera
Categora
Descripcin
Rentas
producidas por
el alquiler, sub
alquiler y
cesin de
bienes.
Rentas de otros
capitales.
Impuesto
Se deduce el
20% del total
de la renta
bruta.
Ejemplo
Alquiler total o
parcial de
predios o
parcelas.
Rentas derivadas
del comercio y
explotacin de
recursos naturales y
la prestacin de
servicios.
Cuarta
Categora
Quinta
Categora
Rentas
derivadas del
trabajo
independiente
Rentas
derivadas del
trabajo en
relacin de
dependencia.
Se deducen de la
diferencia de la
Se deduce el 10% renta bruta y los
gastos realizados
del total de la
por la compra de
renta bruta.
insumos para la
produccin.
Es obligatorio el
pago de
impuestos a
partir de un
ingreso anual
de 27,264
nuevos soles.
Se deduce un
monto mensual
proporcional de
la renta bruta
anual percibida
por el pago en
planilla.
Dividendos
obtenidos de las
acciones de
alguna Caja Rural
o empresa
Agroindustrial.
Pagos como
promotor
independiente.
Pagos como
trabajador
dependiente de
algn fundo.
3.4
Los regmenes tributarios y la empresa
Como empresa agraria, puede encontrarse en el RUS o RER, como se muestra
en el Diagrama No 4.1:
Diagrama No 4.1.
Pequeos y Medianos
Productores
Inferiores
a
S/ 18,000
Regmenes
Tributarios
Rentas de
Tercera
Categora
Rgimen
Especial
(R.E.R.)
Ingresos brutos
de
S/.18,000
Superiores
a
S/ 18,000
Otras
Categoras
de
Renta
Personas
Naturales
y
Jurdicas
Personas
Naturales
y
Jurdicas
Medianos y Grandes
Productores
Rgimen
General
(R.G.)
RG
Obtienen beneficios de la
Ley de Promocin Agraria
en el pago de IR.
Periodo de Pago
IR pago mensual
IGV pago mensual y revisin anual.
Sustitucin de pagos
IR
El pago por IGV puede ser exonerado
si sus ventas anuales no superan los
S/.155,000
Facturas
Recibos de honorarios
Tickets
Liquidaciones de compra
Recibos de luz, agua, telfono
Recibos de arrendamiento
Facturas
Recibos de honorarios
Tickets
Liquidaciones de compra
Recibos de luz, agua,
telfono
Recibos de arrendamiento
Compra requeridos
por venta de cosechas
Factura
Boleta de venta
Factura
Boleta de venta
Gua de remisin
Gua de remisin
Montos impositivos
Libros Contables
3.5
RER
Registro de compras
Registro de ventas
Registro de ingresos
Libro de ingresos
Libro de gastos
Inventarios
Balances
agropecuarios?
Existen algunas exoneraciones al pago del IGV por la venta o importacin de
los bienes que aparecen en la Tabla N 4, donde se aprecia que las
exoneraciones van dirigidas a
Frutas frescas
Verduras frescas
Semillas
Tallos.
Formas de
Status Tributario
Presentacin
IGV
Agrcola
Algodn
Arroz
Azcar
Rama
Exonerado
Fibra
Gravado
Cscara
Exonerado
Pilado
Gravado
Caa
de
azcar, Gravado
Grano seco
Gravado
Trigo
Grano seco
Gravado
Papa
Tubrculo fresco
Exonerado
Caf
Exonerado
refinada
Exonerado
Ganado en pie
Gravado
En carcasa
Gravado
Pollo y huevos
Leche
Camlidos
4.
Pollo en pie
Gravado
Carne de pollo
Gravado
Huevos
Gravado
Exonerado
Leche procesada
Gravado
Animal vivo
Exonerado
Planificar
Tipos de planes
a) Plan Estratgico
Para el Plan Estratgico se debe realizar un anlisis interno de la empresa que
muestre sus fortalezas y debilidades, y un anlisis externo sobre las
oportunidades y amenazas. (FODA)
Despus de examinar las condiciones del entorno interno y externo, el
empresario podr elegir la alternativa que le parezca la ms adecuada.
Cuando se planifica la mayor parte de las acciones se hace en condiciones de
seguridad y de riesgo, por lo que es importante buscar tanta informacin como
sea posible.
La experiencia, el criterio y la intuicin tambin forman papeles muy
importantes en las decisiones, pero el empresario tambin deber estar abierto
a las seales que le de el entorno.
En el proceso de Planificacin se debe considerar tambin lo siguiente:
Para tomar decisiones acerca de las estrategias o caminos que se van a seguir
para
alcanzar
los
objetivos,
es
importante
contar
con
informacin,
Organizar
Por procesos
PROPIETARIO
TRABAJADORES
PROPIETARIO
ADMINISTRADOR
TRABAJADORES
Dpto. de produccin
Comercializacin
Administracin
Industrializacin
Ayudan en su trabajo a los
del consejo de
Administracin. No deciden
sino aconsejan. Son
elegidos por los
trabajadores.
Dpto. de
Produccin
Consejo de
Administracin
Consejo de Vigilancia
Representa a la asamblea
general de trabajadores.
Dirigen la empresa por
encargo de la empresa y
deben responder ante ella
de todo lo que hacen. Son
elegidos democrticamente
por los trabajadores.
Gerente
Dpto. de
Comercializacin
Dpto. de
Administracin
Dpto. de
Industrializacin
Manual de procedimientos
Reglamento interno
a)
b)
en la prctica.
orgnica de la empresa.
c)
Controlar
Medir el rendimiento
2)
3)
a)
La auditoria.
La auditoria
b)
Estndares de rentabilidad,
de posicin de mercado,
de productividad,
Dirigir
Liderar: tener condiciones para influir sobre las personas de modo que
realicen las actividades que conducen al logro de los objetivos de la
empresa. Esta capacidad tiene relacin con la sensibilidad para captar y
dar satisfaccin a las necesidades de las personas, animndolas a que
apliquen sus capacidades en el sentido deseado y a crear condiciones
para que el ambiente de trabajo sea favorable.
5.
5.1
Produccin
Comercializacin
Finanzas
decisiones
de
la
administracin
financiera
tambin
abarcan
la
Recursos humanos
Planificar
A
R
E
A
S
Organizar
Controlar
Dirigir
Comercializacin
Volumen de produccin
Produccin
Finanzas
Flujo de efectivo
para las compras
R.R.H.H.
voltiles y
la
migran a las ciudades en busca otro futuro, las familias nucleadas con la
extensin diversa de sus miembros.
4 La esfera cultural, persiste el modelo familista y del jefe cabeza de familia
male breadurvner, conviviendo con el modelo paternalista del gobierno,
emergen los nuevos movimientos sociales ONGs el consumo hedonista del
sur, y la extrema pobreza en que se vive.
5 En la esfera territorial, principalmente para las empresas del agro, el factor
tierra tendra que ir acompaado de tecnologa, mano de obra, recursos varios
de produccin y los conocimientos de direccin y administracin del negocio
como requisito necesario e indispensable, en un pas que como Per, cuyo
futuro debiera proyectarse a crear y/o adaptar a sus pequeas y medianas
empresas del sector a incrementar valor agregado sobre los productos
primarios que produce el campo con la finalidad de lograr obtener mayores
utilidades, utilizando as sus ventajas naturales en un camino a lograr la
competitividad
adaptacin.
Desde la perspectiva financiera, el no contar con facilidades para la
financiacin y/o flujos continuos de ingresos debido a crditos que faciliten la
produccin, condiciona el hecho de trabajar con capital propio, sin embargo son
las empresas medianas a grandes y grandes las que si tienen posibilidades de
negociar, determinando algunas condiciones de pago, y son las nicas que
cuentan con varias alternativas financieras. En el sector agrario la produccin
es desarrollada por pequeas empresas, algunas medianas y muy pocas
empresas grandes que se caracterizan mas bien por ser intermediarias. El
enfoque crtico es el de los productores de pequeas empresas
que no
capacidad operativa.
Entonces, si se parte de un modelo en crisis y se pretende llegar a un modelo
normal, habra que definir donde estamos, y trabajar hacia donde debemos
ubicarnos en la gestin de empresas agrcolas:
en la economa una
demanda abandonada por los grupos que huyeron, existen bienes y servicios
que los grandes grupos no brindan, y que estn siendo cubiertos por pequeos
empresarios argentinos productores del sector agrario y en algunos casos
ellos estn llegando a participar de procesos iniciales de industrializacin que
se haban abandonado en la dcada de los 70 y hoy se retoman.
En el caso del agro peruano: una de las zonas que han sufrido la mayor
agresividad, se encuentran en la sierra donde la extrema pobreza de
Huancavelica, Puno y Ayacucho se caracterizan por una masa de campesinos
productores cuya actividad es de subsistencia, con la presencia paternalista de
algunas ONGs, el gobierno, y otros grupos de inters, siendo all urgente la
utilizacin de las herramientas de la gestin combinadas con la capacitacin
agraria que partan de anlisis reales sobre las ventajas naturales, y la
construccin de futuras ventajas para llegar a las ventajas competitivas que hoy
te exige el mercado.
La disminucin del crdito afecta la posibilidad de incrementar con mas
facilidad los volmenes de ventas, inclusive el acceder a mercado del exterior,
aun teniendo precios competitivos, la solucin viene del lado de la creatividad y
la innovacin.
Las situaciones de crisis exacerban los conflictos: peleas con clientes y con
proveedores, discusiones con bancos, disputas con el personal. Se consume
una gran cantidad de recursos, entonces la habilidad del management estar
dada por encaminar
cantidad posible de tropiezos. Evitar deteriorar las relaciones con las personas
que forman parte de la organizacin en un sentido amplio, no solo con el
personal y los accionistas, sino tambin con clientes y proveedores. Un buen
ambiente de trabajo, esta es la caracterstica de mayor necesidad en aquellas
LECCIN II
EL RIESGO Y LA INCERTIDUMBRE EN LA
ADMINISTRACION DE EMPRESAS AGROPECUARIAS
Las decisiones que se toman en la empresa agropecuaria requieren la
consideracin del tiempo, pues se refieren a hechos futuros sobre los cuales no
se tiene perfecto conocimiento. Siempre es necesario tomar decisiones que
implican seguir cursos de accin, sin importar el grado o la exactitud del
conocimiento que se tiene sobre el futuro. Pude afirmarse que la mayora de
las decisiones, aun las individuales, estn dentro de este enfoque. El proceso
de toma de decisiones se desarrolla en un ambiente de riesgo e incertidumbre.
Los objetivos que tendremos al resolver este captulo son:
-
Precisar el ambiente
decisiones.
-
1.
Sin embargo, la
1.1
1.2
Organizacin
han
desarrollado
muchos
sistemas
de
clasificacin
uniformes.
micropropagacin)
Los
conducen
mtodos
esos
biotecnolgicos
resultados,
aunque
(tcnicas
no
se
de
han
Cuando hay una inundacin o si una tormenta daa los cultivos, es necesario
drenar los campos y retirar las plantas perdidas inmediatamente. No hay
tiempo para llamar a una junta, preparar un resumen y discutir muchas horas
sobre los mritos del drenaje y la aceptacin de las prdidas la mano de obra
extra y dems costos; las decisiones tienen que tomarse rpidamente.
Fluctuaciones de los precios
Cuando varan los precios en las industrias, la mayora de ellas pueden ajustar
ms o menos rpidamente su produccin al nuevo nivel, porque no estn
sujetas al clima ni a los factores biolgicos de la produccin. Si los precios
suben, el proceso de produccin en la industria puede acelerarse para producir
un mayor volumen, lo cual significa que en cualquier ao la produccin y los
precios de la mayora de los productos industriales se mueven en una misma
direccin: cuando bajan los precios, la produccin disminuye; cuando suben,
sta tiene a aumentar.
1.3
Financiacin
2.
LOS
RECURSOS
DE
LA
EMPRESA
AGROPECUARIA
El proceso de toma de decisiones en la empresa agropecuaria requiere la
identificacin de los recursos y sus caractersticas para poder analizar su
contribucin al proceso de produccin. Eso implica tomar decisiones, por
ejemplo, sobre que recursos utilizar y como combinarlos para obtener las
metas que se propone la empresa en un periodo determinado.
Los recursos de la empresa tienen dos caractersticas: son escasos y tienen
usos alternativos; participan en el proceso de produccin en diferentes
proporciones para la obtencin
Recursos naturales:
Recursos humanos:
agraria
en
algunos
pases
latinoamericanos,
el
trabajo
es
Recursos de capital
3.
Identificacin de alternativas
el proceso y sus
que en una
Observacin:
de alguna
comparativos
suministran
posibilidades
de
con
ingreso
una
diferentes
base
para
alternativas
estimar
del
las
manejo.
3.5
La seleccin final entre varias alternativas se hace con base en los valores que
el administrador cree que son importantes. Al tomar la decisin final resulta
difcil reemplazar al productor para valorar las alternativas, y que el usa como
referencia su propia escala de valores, la cual es muy diferente a la de
personas ajenas a la finca. Con frecuencia los administradores o encargados
de las empresas asumen tales responsabilidades que se relacionan con su
propia escala de valores, y no necesariamente con la del patrn o dueo de la
finca.
En los casos de las empresas comunitarias, esa funcin la cumple el consejo
de administracin, u otro creado para tal fin.
3.6
4.
CLASIFICCION Y
CARACTERSTICAS
DE
LAS
DECISIONES
Las decisiones que toma un administrador de empresas agropecuarias se
pueden clasificar en varias formas. Un sistema de clasificcin es considerar las
decisiones entre dos grupos de acuerdo con su naturaleza: organizacionales y
operacionales.
Las
decisiones
organizacionales
son
aquellas
que
se
y de
Comercializacin
Que producir
Donde producir
Cuanto producir (volumen de produccin)
Personal
Como negociar
asociaciones de personal
Las decisiones
Importancia:
4.2
Frecuencia:
Algunas decisiones se toman una sola vez en la vida, por ejemplo la decisin
de ser agricultor por vocacin. Otras decisiones se toman casi a diario; por
ejemplo, uno decide cuantas veces y en que cantidad se dar alimento al
ganado, cuando y cuantas veces se debe ordear. A frecuencia de tales
decisiones puede basarse en la costumbre o en algn mtodo predeterminado.
Si se gasto mucho tiempo en distribuir y tomar esas decisiones, el
administrador no lograra cumplirlas todas con mucho xito. Aunque se
considere alguna suerte de mtodo o rutina para tomar es tipo de decisiones,
el administrador estar siempre alerta a los efectos acumulativos de errores
surgidos al tomarlas. Debido
Inminencia:
4.4
Revocabilidad:
Algunas decisiones
Algunas decisiones tienen solo dos alternativas posibles. Por ejemplo, comprar
o no algn insumo. El administrador encuentra que ese tipo de decisiones es
ms fcil de tomar y consume menos tiempo que otras que presentan un gran
nmero de alternativas. Cuando existe un gran nmero de opciones, el
administrador puede verse forzado a gastar un tiempo considerable en
identificar y analizar cada alternativa.
5.
EMPRESA AGROPECUARIA
Segn Terry (1984), las bases para la toma de decisiones se pueden agrupar
en dos grupos principales: no cuantitativas o matemticas. En el primer grupo
se incluyen: intuicin, hechos, experiencia y opiniones
consideradas. El
personal
en la creacin de la representacin
BASES NO
CUANTI TATIVAS
BASES
CUANTI TATIVAS
INTUICION
HECHOS
INVESTIGACIN DE
OPERACIONES
MEDI OS PARA
LOGRAR
RESULTADOS
FI NALES
PROGRAMACIN
LINEAL
RESULTADOS
FINALES
SIMULACION
MONTE CARLO
EXPERIENCIA
OPINIONES TOMADAS
EN CONSIDERACION
Intuicin:
La toma de decisiones basada en la intuicin se caracteriza por el uso de
corazonadas o percepciones internas de quien toma la decisin. En esa
tcnica desempean una funcin importante
decisiones en particular; pero debe tenerse en cuenta que los hechos deben
esta relacionados con la imaginacin y el sano juicio de quien toma la decisin.
Experiencia: es comn revisar los acontecimientos pasados antes de tomar una
decisin.
La experiencia proporciona guas para la toma de decisiones. Es una ayuda en
las situaciones especiales, cuando se procura
Opiniones consideradas:
Esta tcnica se caracteriza por el uso de la lgica tras la decisin, lgica
hecha explicita y derivada de un cuidadoso anlisis de la situacin. Adems,
se emplea la cuantificacin. Para efectuar esta se renen y se relacionan con la
decisin cierta cantidad de variables de datos estadsticos. Las opiniones han
ganado aceptacin a medida que los administradores han adquirido un criterio
cientfico y han prestado
decisiones.
5.2
Tcnicas cuantitativas:
matemticos y
explicaciones y
producto-producto,
insumo-insumo
para
decisiones
6.
las
verdaderas probabilidades
Este ltimo
Tipos de riesgos:
agrupar en cinco reas: (en primer lugar, inestabilidad de los precios de los
productos y de los insumos (ste es quizs uno de los elementos de riesgo
mas claramente identificados y que afecta notablemente las ganancias de la
empresa). Las perdidas de las cosechas por causa del mal tiempo, las sequas,
inundaciones, daos por insectos, enfermedades, constituye un segundo tipo
de riesgo. Un tercer tipo de riesgo tambin se presenta cuando por efecto del
tiempo o por mal manejo se puede causar dao destruccin a la maquinaria,
equipo e instalaciones de la empresa. Las prdidas de vida o la salud del
productor, su familia o los trabajadores es un tipo de riesgo que podra quebrar
o poner en desequilibrio el negocio. Finalmente, la prdida de la vida o las
enfermedades que afectan a los animales componen el ltimo tipo de riesgo al
cual se debe enfrentar el administrador de la empresa.
DESTRUC
CIN DE
LA
MAQUINA
RIA, E
INSTALACI
ONES
PRECIOS DE
LOS PRODUCTOS
EMPRESA AGROPECUARIA
PERDIDA
DE LAS
COSECHAS
PERDIDA DE LA
VIDA DE LOS
ANIMALES
6.2
Fuentes de riesgo
De igual manera que los tipos de riesgo, las fuentes del mismo se encuentran
en el medio ambiente de la empresa. Una posible agrupacin sera la siguiente:
riesgo tcnico y de produccin, riesgo financiero, riesgo de precios, riesgo de
los cambios institucionales y de polticas, riesgo ecolgico y, finalmente, riesgo
individual.
Riesgo tcnico y de la produccin
Algunos
de la produccin animal y
cada ao, existen otros factores que causan variaciones en los rendimientos y
que no se pueden predecir en el momento en que se toman la decisin. Esas
variaciones en los rendimientos son un ejemplo del riesgo de la produccin
agropecuaria.
Producto
Buen tiempo
Tiempo normal
Mal tiempo
Insumo
Las semillas y los fertilizantes deben aplicarse antes de que el factor tiempo se
conozca; con independencia
del nivel
Riesgo de precios
La principal fuente de riesgo en la agricultura es la variabilidad del precio. Por
lo general los agricultores sienten que pueden tener una influencia en los
rendimientos; en el caso de los precios no es as, ya que los mismos estn
afuera de su control, excepto cuando se cuenta con algn tipo de cooperativa o
de accin del gobierno. Los precios de los insumos y los de los productos son
variables, pero los precios de los productos presentan una variabilidad mayor.
Los insumos presentan generalmente precios ms estables, aunque con alzas
en algunos periodos de tiempo, en trminos generales es posible determinarlos
con cierta certeza en el momento de hacer las compras. Debido al tiempo que
transcurre entre el periodo de siembra y el momento de obtener la produccin y
venderla para recibir un determinado precio, la mayora de los productos
presentan grandes de precios en relacin con los que existan cuando se
tomaron las decisiones.
Los precios de la mayora de los productos agropecuarios tienen una variacin
estacionaria dentro de un ao, as como tambin de ao en ao.
Tanto las decisiones sobre produccin como sobre mercado se toman bajo
condiciones de incertidumbre, debido a la variabilidad de precios.
Riesgo financiero
El principio establece que hay un incremento de riesgo por prdida del
equilibrio de la firma, debido a la disminucin del ingreso y a un aumento de la
relacin deuda/liquidez.
La incertidumbre en el rendimiento y el precio combinados generan un riesgo
financiero o incertidumbre acerca de la capacidad de la firma para pagar la
deuda. Una combinacin de bajos rendimientos y bajos precios esperados
puede hacer difcil el repago de la deuda, al reducir el efectivo y
consecuentemente, el punto de equilibrio de la firma.
Polticas de gobierno
Muchas polticas, programas normas y regulaciones (impuestos, incentivos,
etc) que hace que el gobierno constituyen otra fuente de incertidumbre para los
productores. Muchos programas bsicos expiran de dos a cuatro aos, y se
requiere que el poder legislativo apruebe nuevas leyes, las cuales a veces se
demoran; queda as un programa sin vigencia. Aun bajo un programa dado, las
reas de produccin fijadas por el gobierno, los precios esperados y las tasas
de inters de los prstamos varan de ao en ao. El impuesto a los ingresos
para los diferentes tipos de productos tambin cambia conforme a la legislacin
vigente.
La poltica de gobierno sobre inflacin, desempleo, oferta de dinero y comercio
exterior tienen gran influencia en el nivel de precios; se convierten as en
factores que contribuyen a aumentar la incertidumbre.
Individuos
Los individuos que con su cambiable naturaleza tambin generan algunas
incertidumbres. Los agricultores deben tratar con su esposa, sus vecinos, los
banqueros, los intermediarios, los terratenientes y muchos otros que pueden
cambiar su actitud, polticas o relaciones de negocios. El amistoso banquero
que rehusa otorgar un nueva prstamo, o el terrateniente que declina renovar
un contrato de arrendamiento pueden afectar las decisiones presentes o
pasadas. Esos hechos pueden ser poco frecuentes, pero suceden en la vida
real. Desafortunadamente en estos casos se presentan en los momentos mas
inoportunos, ello hace que los planes de largo plazo se conviertan en una
actividad de mayor incertidumbre.
7.
DE RIESGO
La existencia del riesgo y la incertidumbre agrega cierta complejidad y muchos
problemas al proceso de toma de decisiones. No obstante, las decisiones
tienen que tomarse, y el administrador se enfrenta con el problema de tomar la
mejor decisin que puede. Una parte bsica del problema es que la mayora de
las principales decisiones requieren informacin bajo la forma de un solo valor,
ms que un rango de valores. El uso de los principios econmicos presentados
en para determinar, por ejemplo la cantidad ptima de fertilizante que se debe
usar para un determinado nivel de produccin, requiere el conocimiento de
valores individuales para el precio de los fertilizantes y la respectiva funcin de
produccin. Los diferentes precios del producto dan diferentes respuestas y el
administrador debe finalmente seleccionar solo un nivel de fertilizantes.
Por consiguiente el administrador, mediante un proceso de decisin, debe
prever una cierta expectativa acerca de los precios de los productos y llegar a
algo as como un valor esperado.
7.1
La formacin de expectativas
Una vez que se han calculado los valores esperado de todas las alternativas,
se esperara que el administrador que desea maximizar sus ganancias
seleccione el ms alto valor esperado. No obstante, cuando se usa la
maximizacin del ingreso esperado como criterio para tomar una decisin bajo
condiciones de riesgo e incertidumbre, se ignora la gran variabilidad asociada,
con mucha frecuencia, con alternativas que tienen las mejores ganancias
esperadas. La alternativa seleccionada por un determinado administrador
depender, en buena medida, de sus actitudes hacia el riesgo. En otras
palabras, estara el administrador aceptando un aumento en el riesgo para
lograr un mayor ingreso? Si es as Cunto?
Hay tres posibles actitudes hacia el riesgo segn Kay (1986). El administrador
que sea adverso al riesgo no desear aceptar un riesgo adicional, a menos que
la ganancia esperada sea mucho mayor. Quienes son indiferentes, al riesgo no
necesitarn un aumento en las ganancias esperadas antes de aceptar una
alternativa arriesgada. Ellos simplemente ignorarn el riesgo al tomar su
decisin. Los administradores que prefieren el riesgo desean seleccionar una
alternativa con la ms baja ganancia esperada, para as asumir un riesgo
mayor. Algunas veces a este grupo se le denomina amantes del riesgo.
Hay por lo general tres razones, relaciones entre si, por las cuales un
administrador adverso al riesgo estar interesado en tomar algunas medidas
para reducir el riesgo y la incertidumbre. La primera es reducir la variabilidad
del ingreso sobre el tiempo, esto permite una planificacin ms segura para
asuntos tales como el pago de la deuda, gastos de costos de vida de la familia
y el crecimiento de la empresa. En segundo trmino, hay una necesidad de
asegurar algn nivel mnimo de ingreso para que la familia pueda afrontar los
gastos de su costo de vida, as como otros gastos fijos. Una tercera razn para
reducir el riesgo y la incertidumbre al mnimo es la supervivencia de la
empresa. Varios aos consecutivos de bajos ingresos pueden hacer que la
empresa vaya a la bancarrota. Algunos estudios recientes muestran a muchos
administradores que han fijado la supervivencia de su empresa como el
objetivo o meta ms importante. Ellos estn dispuestos a aceptar un ingreso
esperado ms bajo si se reduce la variabilidad del ingreso, con lo cual se
reduce el riesgo del fracaso de la empresa.
Se puede utilizar varias tcnicas para reducir el riesgo y la incertidumbre
asociados con el ingreso variable. Algunas tienden a reducir la variabilidad
total; otras intentan asegurar un mnimo de precio o ingreso. Cada una de esas
tcnicas tienen un tipo de costo directo o indirecto asociado con su caso.
Diversificacin
Muchas empresas diversifican o generan ms de un producto para evitar la
dependencia total de la produccin y precio de un solo producto. Si la ganancia
de un producto es baja, la ganancia por la produccin y venta de otros
productos puede evitar que la ganancia total caiga debajo de ciertos niveles. En
Donde
G = R (r-i)-P
G Ventaja de asegurarse del seguro
P = prima anual por el seguro
R = reserva financiera necesaria
R = costo de oportunidad de la reserva financiera (%)
i = ganancia real sobre la reserva financiera
si G es mayor que cero, la decisin debe ser usar el seguro formal, ya que el
costo (en trminos de ingreso sacrificado) de mantener la reserva financiera es
mayor que el costo de la prima de seguro.
Muchos productores tienen un seguro formal. La ecuacin mencionada sirve
para probar algunos de las explicaciones dadas. Primero, el costo de
oportunidad de la reserva ser con frecuencia mayor aquel que la reserva
genera en seguridad es decir una inversin lquida tan segura como una cuenta
de ahorros, Segundo. Existe un problema en determinar el tamao de la
reserva financiera. Adquirir y mantener una reserva tan grande que permita
cubrir pedidas de todas as posibilidades puede resultar muy costoso. An si la
reserva se disminuye en tamao existe una probabilidad de aumento que la
har inadecuada para cubrir las posibles prdidas que puedan ocurrir en un
momento determinado. Existe tambin el problema de encontrar cmo adquirir
el efectivo necesario para renovar la reserva en cualquier momento en que se
use.
Muchos tipos de riesgo son asegurables. Un administrador puede escoger una
combinacin de seguro formal y autoseguro. La actitud hacia el riesgo y la
condicin financiera del negocio determinar la combinacin que se puede
escoger.
Seguro de la propiedad
El Seguro de la propiedad es relativamente barato si se compara con las
prdidas irreparables que pueden producir las. vientos O Un incendio. Por
Seguros de semivitales
Para reproductores finos, por muerte accidental, infertilidad temporal y
permanente.
Seguro de vida
Existen muchos tipos de seguro que protegen de las prdidas causadas por la
muerte de propietario (administrador) o de cualquier miembro de su familia.
Esta clase de seguro se usa para que La fa puede afrontar pago de deudas,
pagos de impuestos a la herencia y otros gastos relacionados con la
transferencia de la propiedad y la administracin de a empresa. Hay dos tipos
bsicos de seguros de vida: el seguro a trmino y el permanente. El primero
proporciona proteccin a un costo relativamente bajo, pero no permito ahorros
o valores en efectivo futuros. Da proteccin paja un perodo especfico de cinco
a diez aos y hace efectivas las plizas slo si el asegurado muere dentro de
ese periodo. Al final del perodo el seguro se vence y ser necesario si as se
desea, adquirir una nueva pliza para otro perodo. Las primas para el seguro a
trmino aumentan con la edad del asegurado.
Existen muchos tipos de seguro permanente; cada uno tiene una combinacin
de proteccin, ahorro y aumento del capital efectivo. Muchos de los seguros de
ese tipo pagan una prima por 20 aos, o hasta los 65 aos, pero son
considerados pagables hasta la muerte del asegurado. Las plizas endosables
proporcionan una proteccin por un valor determinado de la pliza en un peri
de tiempo especfico cuando an vive el asegurado. El valor efectivo de
algunos seguros de vida permanente proporcionan una garanta pan prstamos
de otras agencias financieras Debido al valor en efectivo y alzas caractersticas
permanentes de estos seguros, las primas son ms costosas que otro tipo de
plizas.
Comentarios generales
Es muy conveniente que cualquier administrador o productor que este
pensando en comprar un seguro llegue a familiarizarse con la terminologa del
seguro, para administrar exactamente el tipo y la cantidad de cobertura que
7.4
ser
provechoso
tambin,
debido a
que
se
utilizan
diversos
Teoras del comportamiento econmico del proceso decisorio del individuo que
expresan una psicologa rudimentaria de la decisin y de la accin que
permiten comprender las motivaciones de los actos planteados por los
responsables de la empresa.
1 El administrador agropecuario elige entre alternativas bien definidas que
conoce por hiptesis y siempre de manera que maximicen su beneficio. Se
trata de la eleccin de bienes diferentes o utilizacin de un bien, accesibles en
cantidades limitadas; los costos que le corresponden son inmediata y
exactamente previsibles.
2 El comportamiento del administrador se encuentra vinculado a la toma de
decisiones en condiciones inciertas, ya que el resultado de una eleccin
Teora de la preferencia
8.
MODELOS ALTERNATIVOS
8.1
La participacin avanza
Resultado:
Producto + La dinamizacin del proceso.
El Proyecto IAP: (contenido)
Grupo promotor,
GIAP(grupo de investigacin accin participativa).
Conjunto de Accin.
Nivel de Participacin (se monta talleres, y otros. No esta dentro del proceso
pero se puede incorporar).
y no simplemente participacin,
COMISIONES DE SEGUIMIENTO
social desde
no crear falsas
donde la gente
LECCION III
PRINCIPIOS ECONOMICOS BASICOS
En esta leccin se presenta una exposicin de los principios econmicos
bsicos que ayudan al administrador de empresas agropecuarias en la toma
de decisiones, analizando la forma mediante la cual la economa
agropecuaria puede auxiliar a resolver los problemas que se plantean en la
administracin de empresas agropecuarias.
Entre la Administracin de Empresas Agropecuarias ("conjunto de ciencias
que estudian el proceso de la combinacin y actuacin de los factores de
produccin-tierra, mano de obra y capital y la eleccin del mejor tipo de
faenas de cultivo y ganadera que, aun en las unidades ms simples de la
industria agropecuaria, son las ms idneas pala lograr siempre los ingresos
ms elevados posibles") y la economa agropecuaria ("parte de la economa
general que estudia los problemas econmicos de las actividades
agropecuarias y la distribucin de factores de produccin escasos para la
satisfaccin de las necesidades humanas") existen lazos estrechos ya que
una gran parte de las decisiones en la empresa agropecui1ria son de
carcter econmico y debido a que la comprensin de modelos simplificados
de teora econmica ayudan al administrador de empresas agropecuarias a
tener ms elementos de juicio y evitar errores al analizar los problemas de la
empresa agropecuaria. La economa agropecuaria seala que "los factores
de produccin son escasos siempre en relacin con las demandas de los
productos que pueden producir" (ley de la escasez). Nos indica que
existiendo cantidades limitadas de los factores de produccin, los productos
agropecuarios que son capaces de producir, resultan limitados tambin.
Nace de esta ley, 'la necesidad de saber administrar adecuadamente los
factores de produccin agropecuaria ya que es de mxima importancia que
sean distribuidos apropiadamente. Debido factores de produccin escasos
del factor variable marginal (columna No. 2) o cada factor variable marginal
(aadido) de fertilizante correspondi a mi menor producto marginal de maz.
TABLA 1-1
RELACION FISICA FACTOR VARIABLE (FERTILIZANTE)
PRODUCTO (MAIZ). (DATOS HIPOTETICOS)
Columna
1
Total de
kilos de
fertilizante
Lnea
No.
1
O
2
100
3
200
4.
300
5
400
6
500
7
600
MORTENSON, W. P.
Columna
2
Kilos de
fertilizante
Marginal
(Aadido)
100
100
100
100
100
100
100
Columna
3
Total de
hectolitros
de maz
4.9.0
59.5
67.9
73.5
77.0
79.1
79.8
Columna
4
Hectolitro
de maz
marginal
( Aadido)
0
10.5
8.4
5.6
3.5
2.1
.70
Columna 2
Columna 3
Costo marginal Valor total
Lnea
(aadido) del
del
No.
fertilizante
maz
1
$0
$3500
2
$200
$200
$4250
3
$400
$200
$4850
4
$600
$200
$5250
5
$800
$200
$5500
6
$1000
$200
$5650
7
$1200
$200
$5700
* Punto mximo de redituabilidad
Columna 4
Valor marginal
(aadido)
del maz
$0
$750
$600
$400
$250
$150*
$50
MORTENSO; W. P.
TABLA 1-3
VALOR TOTAL DEL FERTILIZANTE Y MAIZ Y RENDIMIENTOS
SOBRE EL COSTO DEL FERTILIZANTE. (DATOS HIPOTETICOS)
Columna 1
Columna 2
Costo total
Valor total
Lnea
del
del
No.
Fertilizante
maz
1
$0
$3500
2
$200
$4250
3
$.\00
$.1350
4
$600
$5250
5
$BOO
$5500
6
$1000
$5650
7
$1200
$5700
* Punto mximo de redituabilidad
MORTENSO; W. P.
Columna 3
Rendimiento
sobre el
Costo
$3500
$4050
$4450
$4650
$4700*
$4650
$4500
Columna 4
(La columna 3
es igual a la
2 menos la 1)
Inversin en
No.
Fertilizante
1ros. $2,500.00
2dos. $2,500.00
Heno
A vena
$7,500.00
$8, 125.00
$6,250.00
($ 5,000.00)
$7,125.00
'$6.875.00
$5,625.00
3ros. $2,500.00
($ 7,500.00)
$6,000.00
$5,62.00
$4,375.00
4tos. $2,500.00
($10,000.00)
$5,000.00
$4,375.00
$2,500.00*
5tos. $2.500.00
($12.500.00)
$3,750.00
$2.500.00*
$1,875.00
6tos. $2.500.00
($15,000.00)
$2,500.00*
$1.250.00
$ 625.00
$15,000.00
$31,875.00
$28,750.00
$21,250.00
Total
Maz
Inversin en
No.
Fertilizante
los. $2,500.00
2os. $2,500.00
Heno
A vena
2$7,500.00
1 $8, 125.00
5$6,250.00
($ 5,000.00)
3$7,125.00
'1.$6.!J75.00
$5,625.00
3ros. $2,500.00
($ 7,500.00)
6$6,000.00
$5,62.00
$4,375.00
4tos. $2,500.00
($10,000.00)
$5,000.00
$4,375.00
$2,500.00*
5t. $2.500.00
($12.500.00)
$3,750.00
6tos. $2.500.00
($15,000.00)
7
*
Total
Maz
$15,000.00
$2,500.00*
$31,875.00
$2.500.00*
$1,875.00
$1.250.00
$ 625.00
$28,750.00
$21,250.00
el costo de
i)
g) Transporte.
h) Almacenamiento.
Hay diversas desde luego, otras maneras de distinguir y agrupar los costos de
produccin. El alcance de la clasificacin depender de las necesidades
particulares o de los objetivos que persigue el administrador.
Clasificacin de los costos de produccin.- La economa agropecuaria
analiza las siguientes categoras de costos de produccin: costos totales y
costos unitarios (parciales).
Costos totales.- Importantes en el anlisis de produccin y precios en el corto
plazo; se distinguen tres conceptos de costos totales: costo fijo total (CFT),
costo variable total (CVT) y costo total (CT).
Costo fijo total.- Representa el gasto total en que se incurre aunque no
se produzca nada. Por ejemplo, si la empresa agropecuaria usa cierta
maquinaria, que es de su propiedad, se tendr que considerar un costo
CFP
Y
variable
promedio.-
Se
obtiene
dividiendo
los
costos
CVT
Y
promedio
total.- Los
costos
promedios
totales
para
un
CPT =
CT
oCPT = CFP + CVP
Y
entre
el
cosi
marginal,
cosi
promedio
total
el
de
produccin
de
un
perodo
corto
plazo.-
Son
los
turnos
de
trabajo
para
de
produccin,
de
un
perodo
largo
plazo.-
Son
los
implcitos.-
Son
aquellos
de
recursos
propios
que
Alimentaci
n
Mano de
obra
Servicio veterinario,
gastos de
mantenimiento y otros
servicios
Cuidado de
las praderas
y agostadero
50
20
30
55
20
25
20
15
15
50
60
15
25
5. Pollos de engorda
65
15
20
6. Porcinos
70
10
20
7. Rebaos de ovinos.
30
05
20
45
8. Caprinos.
20
05
20
55
45
25
30
10. Conejos
60
20
20
los
precios a que una empresa puede comprar los factores de produccin, surgen
economas de escala si el aumento de la cantidad de factores de produccin es
menor en proporcin al aumento de la produccin. De modo alternativo, los
costos por unidad de produccin pueden descender debido a que los precios
de los factores tambin
economas de escala
pueden ser:
Economas
internas
de
mercado
(pecuniarias).-
Son
aquellas
Economas
internas
tcnicas.-
Reduccin
en
el
costo
debido
de
gran
tamao,
siendo
imposible
drenaje
representan
de
escala.
Condiciones
internas
externas
de
externas
de
mercado
(pecuniarias).
Surgen
marginal.
Es
el
incremento
experimentado
por
el
ptima
para
los
intereses
del
productor
agropecuario.
Los
investigadores
en
administracin
agropecuaria
en
la
explotacin.
As
pues,
dicho
producto
constituye
de
administracin
administrativo,
en
las
del
productor
comparaciones
su
asesor
entre,
tcnico-
explotaciones
de
empresas
agropecuarias,
ya
que
Medicin,
de
ingresos.
Entre los
mtodos
usados
corriente-
C.mo.c + Ce.mof .
TA.Pe.
Gt
= Ganancias totales
mo
= Mano de obra
= Costo
= Contratada
mof
Ce
= Costo estimado
TA
= Trabajo de administracin
Pe = Productor-especialista
C) Ganancias de la mano de obra por unidad-hombre (equivalenciahombre). Se calculan stas, dividiendo las entradas de toda la mano de
obra de la explotacin calculadas segn el procedimiento antes
expuesto, entre la cantidad de unidades-hombre.
Frmula:
G.mo.uh =
mo(exp lotacin)
uh
= Ganancias
uh
= Unidades hombre
mo
= Mano de obra
D) Ganancias de mano de obra por unidad productiva de trabajohombre. Se calculan dividiendo las entradas de toda la mano de obra de
la explotacin entre el total de unidades productivas de trabajo-hombre,
es decir, las jornadas de trabajo normalmente necesarias para producir
cosechas forrajeras y criar animales productivos sin incluir los animales
de labor, con arreglo a las normas regionales.
Frmula:
G.mo.uh =
mo(exp lotacin)
T .uph
Mano de obra
uph
Total
En
consecuencia
se
observa
que
la
produccin
Frmula:
Pa.Us =
Pan
H
Pa Us =
Pan =
Nmero de hectreas
de
la
explotacin
agropecuaria.
Hay
varios
modos
ocho
hectreas
de
terreno
forestal
equivaldran
Unidad animal
Vaca lechera
(promedio de produccin 10-12 lts)
1.0
u.a.
0.85 u.a.
Cerdo
(Hembra con camada de seis lechones o bien un macho con un
peso de 90 Kgrs. A las 22 semanas)
0.50 u.a.
Borregos
(u oveja con promedio de una cra al ao)
0.30 u.a.
Aves de corral
(100 gallinas ponedoras)
2.0 u.a.(x100)
2.5 u.a.(x100)
b)
Rendimiento en toneladas
por hectrea
Promedio de
la regin Z
Empresa
X
Alfalfa
Hectrea de
cultivo en la
empresa X
Rendimiento de
los cultivos en la
empresa X en
porcentaje de la
regin (Col 3 + Col
2) x 100.
Porcentaje
multiplicado por
hectrea (Col. 5 x
Col.4)
12
11
30
114
1710
Maz
15
114
1710
Cebada
10
85
850
Alfalfa
12
11
30
95
2850
Sorgo
10
10
90
900
Ebo
10
100
1000
Trigo
15
75
1125
Trudan
11
10
25
90
2250
Total
145
12395
2.
3.
4.
b)
c)
d)
e)
En
el
aspecto
agrcola,
calculando
la
superficie
cultivada
por
b)
c)
d)
Ahora bien, es necesario que para lograr una mayor eficiencia de la mano
de obra, se lleve un control estricto de asistencia de los empleados
(incluyendo la asistencia de elementos familiares) de la explotacin, con
el deseo de calcular en forma exacta el porcentaje de faltas de asistencia
y sus posibles causas con el fin de estudiar la forma de evitarlas.
X 2
X 1
En la figura 4-2, aparte de las curvas de isoproductos, se muestran unas lneas
ininterrumpidas que se denominan isoclinas (A1 y A2). Estas lneas unen puntos
de
igual
tasa
marginal
de
sustitucin de
las
diferentes
lneas
de
isoproductos Y1, Y2, Y3. La ecuacin de la isoclina para una tasa marginal de
sustitucin especifica K, se puede obtener, solucionando la ecuacin:
K=
x2
x1
Las isoclinas en la que K es igual a cero o infinito, representa las lneas lmite
de
combinacin
racional
de
factores de
produccin.
Para
cualquier
P
P
X2
X1
P
P
X2
X1
X 1
X 2
X1
X 1 =
X2
X 2
X 1
tasa marginal de sustitucin
es igual a la razn de sus precios.
X 2
O sea:
X 1
=
X 2
P
P
X2
X1
(1)
VPM
P
X1
X1
=1 Y
VPM
P
X2
=1
(2)
X2
VPM
P
X1
= VPM
X1
X2
(3)
X2
VPM
P
X1
X1
= VPM
X2
X2
(4)
VPM
X1
PM
P
X 1 PY
X1
PM
P
X 2 PYY
(5)
X2
PM
P
X1
X1
PM
P
X2
(6)
X2
isoproductos Y), Y', Y:,, e Y.,, se llama lnea de expansin de la firma. Esta
lnea representa el modo ms eficiente de producir cada volumen de
produccin, dados los precios relativos de los factores de produccin.
Aplicacin practica agropecuaria. Tomaremos un ejemplo prctico de
sustitucin de factores en la alimentacin del cerdo.
En la tabla 4-1 se ilustran algunos datos fsicos de factores de produccin
concernientes a la cantidad de concentrado en combinacin con maz,
necesarios para producir 100 kilos de carne de cerdo.
TABLA 4-1
COMBINACIONES DE CONCENTRADO Y MAIZ REQURIDAS PARA
PRODUCIR 100 KILOS DE CARNE DE CERDO
(DATOS HIPOTETICOS)
Linea N
Columna 1
Kilos de
concentrado
Columna 2
Kilos de maz
Columna 3
Kilos de maz reemplazados por 1 kilo
de concentrado
600
101
400
20
20
300
10
30
220
40
180
50
150
60
130
MORTENSON, W.P.
TABLA 4-2
COMIBINACIONES DE CONCENTRADO Y MAIZ REQUERIDAS PARA
PRODUCIR 100 KILOS DE CARNE DE CERDOK, Y COSTO DE 100 KILOS
DE LA MISMA CARNE A VARIOS PRECIOS DE CONCENTRADO Y MAIZ
(DATOS HIPOTETICOS)
Costo del alimento para producir 100 kilos
de carne de cerdo a base de maz y
concentrado a varios precios
Columna 4
Columna 5
Columna 6
Maz $ 2
Maz $ 2
Maz $ 3
Concent. $ 6 Concent. $ 8 Concent. $ 6
Lnea
N
Columna 1
Kilos de
concentrado
Columna 2
Kilos de
maz
Columna 3
Kilos de maz
reemplazados por
1 Kg. de
concentrado
600
$1200
$1200
$1800
10
400
20
$860
$880
$1260
20
300
10
$720
$760
$1020
30
220
$620
$680
$840
40
180
$600
$680
$780
50
150
$600
$700
$750
60
130
$620
$740
$650
MORTENSON, W.P.
TABLA 4-3
CALCULOS PARA OBTENER LA INFORMACIN DE COSTOS SEALADA
EN LA TABLA 4-2
Lnea nmero
Miz
$2
$1200
$800
$600
$440
$360
$300
$260
Conc.
$6
$0
$60
$120
$180
$240
$300
$360
$1200
$860
$720
$620
$600
$600
$620
Costo Total
Miz
$2
$1200
$800
$600
$440
$360
$4300
$260
Conc.
$6
$0
$80
$160
$240
$320
$400
$480
$1200
$880
$760
$660
$680
$700
$740
Costo Total
Miz
$2
$1800
$1200
$900
$660
$540
$450
$290
Conc.
$6
$0
$60
$120
$180
$240
$300
$360
$1800
$1260
$1020
$840
$780
$750
$650
Costo Total
MORTENSON, W.P.
se habr encontrado el
Concepto: Este principio dice que: Se puede sustituir un producto por otro
producto tan lejos como el valor del producto reemplazante sea mayor que el
valor del producto reemplazado y los costos de los factores de produccin se
mantengan inalterables.
Explicacin: Dicho de otra manera, este principio seala que los rendimientos
de cualquier empresa reemplazada. La relacin producto producto aqu
estudiada
permite
tomar
decisiones
al
administrador
de
empresas
Esta tasa expresa el grado en el cual dada una cantidad limitada de factores de
produccin, dos productos pueden sustituirse en el proceso de produccin.
Aplicacin prctica agropecuaria Existen varios tipos de curvas de
posibilidades de produccin, los que sern analizados incluyendo ejemplos
agropecuarios.
Productos competitivos.- Dos productos son competitivos si un incremento en
la produccin de uno provoca necesariamente una reduccin en el otro, dado
un cierto nivel de factores. El ejemplo de la figura 5-4 es de este tipo. Cuando
los productos son competitivos deber sacrificarse parte de un producto para
incrementar la cantidad del otro. Por tanto, la tasa marginal de sustitucin entre
los productos es negativa, como en la tabla 5-1. Ambos productos, Y1 y Y2 se
sustituyen a una tasa variable, y Y2/Y1 se vuelve ms grande a medida que se
produce ms Y1 con una cantidad dada de factores de produccin. Esto es, a
medida que aumenta la cantidad de Y1 que se produce con 30 unidades de X1,
mayor ser el nmero de unidades de Y2 que debern cederse para producir
TABLA 5-1
POSIBLES COMBINACIONES DE PRODUCTO PARA 30
UNIDADES DE FACTOR
Unidades de XI
utilizadas en la
produccin
Y
O
5
1
0
1
5
2
0
2
5
3
0
Y.
Tasa marginal de
sustitucin
Producto
YI
- Y.
30
25
O
7
46
41
- 5/7 6 -0.71
20
13
35
- 6/6 -1.00
15
18
28
- 7/5 6 -1.40
10
22
20
- 8/4 6 -2.00
25
11
- 9/3 6 -3.00
27
-11/2 ? -5.50
"
(6 Y' 6. Y)
BISHOP, C. E. y TOUSSAINT, W.
En cualquier ao, con suelos con la misma productividad y con, el
factor tierra mantenido constante, todos los cultivos caen en la
categora de productos que se pueden sustituir a una tasa constante.
Por ejemplo, si 0.4 hectreas de tierra producen 2.6 hectolitros de
maz 1.2 hectolitros de trigo, 4 hectreas producen 26 hectolitros de
maz y. nada de trigo, 12 hectolitros de trigo y nada de maz, 13.2
hectolitros de maz y 6.1 hectolitros de trigo, etc. Pero en el curso del
tiempo, quiz no se pueda sostener una tasa marginal de sustitucin
constante. Por ejemplo, el efecto de un cultivo sobre otro en una
rotacin cambia la tasa de sustitucin. A continuacin comentaremos
esto ms detalladamente.
b) Cuando hay que - sacrificar cantidades decrecientes de un producto para
obtener una unidad adicional de otro producto, como se ilustra en la figura 5-6
nicamente se deber producir uno de ellos. Una combinacin de ambos jams
rendir el mximo ingreso neto, debido a que incrementos sucesivos de una
unidad en la produccin de un producto requieren el sacrificio de cantidades
cada vez ms pequeos del otro producto.
TABLA 5-2
PRODUCCION TOTAL DE CEREALES Y HENO POR HECTAREA BAJO
DIFERENTES ROTACIONES
Rendimientos por hectrea Produccin total *
Rotacin
Maz
Avena
hectolitros
hectolitros
Tasa marginal
de sustitucin
Forraje
(Y1)
(Y2)
(Y1 / Y2 )
tons.
Kg.
Kg.
kilogramos
1. Maz
11.3
81792
2. Maz
mazavena,
Trbol
4' .4
21.0
1.70
98593 38556
+0.43
3. Maz,
avena,
22.420.42.01
02705 60174-0.74trbol
* Basada en una superficie de 4-0 hectreas sobre la cual se hacen las rotaciones.
BISHOP, C. E. y TOUSSAINT, W. D.
en
el
cultivo
Y1
durante cierto
tiempo,
posiblemente
x A > Pn x 6.
donde
la
proporcin
de
sus
ventajas
es
mayor.
6.
Explotacin B
10.0
5.0
8.0
6.0
0.0
10.0
0.0
10.0
Produccin
total
25.0
11.0
25.5
11.0
27.5
11.0
25.0
12.0
Producto
Y1
Y2
Y1
Y2
Y1
Y2
Y1
Y2
El modelo Von Thunen.-La importancia del inciso "g" (el transporte), fue
estudiada por el economista alemn Von Thunen, quien desarroll a
mediados del siglo XIX una concepcin que se ha llamado "El modelo de
Von Thunen".
Este principio establece que los productos con mayores costos de
transporte, en relacin con su valor, se producirn ms cerca de los lugares
de consumo que los que tienen bajos costos de transporte en relacin con su
valor. De tal manera, la leche se producir ms cerca del centro' de consumo
que los cerdos y, stos a su vez, ms cerca que los granos.
Supngase, por ejemplo, que 100 litros de leche producen 10 kilogramos
de crema o 4 kilogramos de mantequilla. El precio de los 100 litros de leche
en el centro de consumo es de $500.00, el de los 10 kilogramos de crema es
de $450.00 y el de los 4 kilogramos de mantequilla es de $250.00. Las tarifas
de transporte son $0.20 por 100 litros de leche por kilogramo $0.02 centavos
por kilogramo por 10 kilogramos de crema y $0.004 centavos por kilmetro
por los 4 kilogramos de mantequilla. Cada producto baja de valor a mayor
distancia del centro de consumo; la leche con mayor rapidez que la crema, y
sta ms que la mantequilla.
Reemplazando valores:
500 0.20 D = 450 0.02 D
500 450 = 0.20 D 0.02 D
50 = 0.18 D
D = 50
0.18
D = 278 Km
A una distancia de 278 kilmetros del centro de consumo, los 100 litros de
leche y los 10 kilogramos de crema tienen el mismo valor.
Si suponemos que el centro de consumo es un punto en el espacio, es fcil
ver que unos crculos concntricos rodearn este punto teniendo la zona de
leche, en el centro, la zona de crema en seguida y la zona de mantequilla en
el interior (Figura 6-2).
El modelo de Von Thunen ilustra el efecto de las facilidades de transporte y la
localizacin con respecto al mercado sobre las prcticas de utilizacin de las
tierras.
Este modelo es importante en la localizacin, procesamiento y comercio de
los productos agropecuarios.
Muchos de los problemas de la poca de Von Thunen se han simplificado con
la aparicin de los ferrocarriles, automviles, camiones y otros medios de
transporte. Sin embargo, las conclusiones del modelo vlidas hoy en da son:
Por mucho que se perfeccione el transporte nunca podr ser instantneo, sin
esfuerzo o sin costo. Siempre existir el costo de superar la friccin, la
gravitacin y la prdida de tiempo al mover bienes y personas. Los
productores prximos a una ciudad disfrutarn en todo momento de ms
ventajas que los que se encuentren alejados del mercado, estn dedicados a
la misma produccin y tienen las mismas facilidades de transporte.
encuentra
prestando
sus
servicios
profesionales.
Aparte
del
La labor est en razn directa con la toma de decisiones y las acciones que
se llevan a cabo con la finalidad de alcanzar metas en un mundo de
incertidumbre y de factores de produccin escasos o limitados.
La funcin del administrador lleva implcito el solucionar problemas y el
actuar bajo diferentes' circunstancias, siendo por tanto la "toma de decisiones"
el elemento principal. Al tomar decisiones para resolver los problemas que se
presentan en una empresa agropecuaria es necesario algo ms que los conocimientos tcnicos y la experiencia para resolverlos, requieren tambin el estudio
de economa agrcola y de administracin agropecuaria.
Este trabajo de investigacin pretende ayudar a resolver los problemas que
se le' plantean en' su labor diaria, demostrando la forma en que una relacin
entre la economa agrcola y la administracin agropecuaria puede ser utilizada.
Las pginas de esta investigacin se ocuparon, por tanto, de los principios
econmicos bsicos que auxilian al administrador de empresas agropecuarias
en su tarea de resolver problemas y obtener la "maximizacin" de beneficio
deseada.
Los principios econmicos expuestos en esta obra constituyen una base
sobre la cual el administrador puede reafirmar un criterio ms amplio en la toma
de decisiones.
Desde luego, hemos de retener la idea de que ninguna ley cientfica es
vlida, sin una especificacin de las condiciones necesarias que le dan validez.
En ocasiones las condiciones necesarias se encuentran en nuestra experiencia
diaria, y otras veces no. Al tratar de utilizar los principios econmicos, debemos
tener en cuenta que si las condiciones cambian, tambin cambiarn los
resultados. Asimismo debemos de considerar que todos los que han de tomar
decisiones se han de ver afectados por los factores institucionales que influyen
en la forma de adoptarlas, tales como organismos familiares, religiosos,
gubernamentales, legales y econmicos que el hombre' ha creado con el fin de
regular su conducta.
Este trabajo sugiere el US3 de los principios econmicos aqu descritos, tal y
como se entienden actualmente. El administrador rural necesita tomar en
consideracin que la apreciacin que' ahora" se hace es diferente y ms
avanzada de como se haca aos atrs.
De igual manera debe considerar que el desarrollo de las teoras
LECCION IV
1.
COSTOS
Definicin de costos
Categora de costos
Arrendamiento.
Inters del capital invertido
- Maquinaria y equipo
- Electricidad
- Telfono y franqueo
- Contribuciones obligatorias
organizacin agrcola
1.3
Costos y gastos
No se deben confundir los costos con los gastos. Los costos son los recursos
que entran en la produccin. Gastos son desembolsos que pueden aplicarse a
unos
varios
periodos
de
produccin.
n.
Para la mejor comprensin del trmino costo se dan los siguientes ejemplos:
Clasificacin de costos
Para el anlisis de los costos de una empresa o de los costos necesarios para
la produccin de un artculo determinado, es importante clasificar los costos en
directos, indirectos, fijos y variables.
1.4.1 Costos directos e indirectos
En la produccin agropecuaria existen costos relacionados directamente con la
produccin de un artculo determinado, Estos costos se llaman costos directos.
Por ejemplo, los costos de la semilla y fertilizante Tambin existe una relacin
directa entre los costos de os alimentos para el ganado y la produccin de
leche y carne.
Los costos indirectos, como su nombre lo indica, no tienen una relacin directa
con la produccin de un articulo determinado, Los costos de un taller de
maquinaria, por ejemplo, estn indirectamente relacionados con un producto
determinado, As, tambin los costos de administracin y de corriente elctrica
1.5
Costos totales
Unidades producidas
Los costos totales de produccin de, por ejemplo, una hectrea de maz no son
suficientes para evaluar la eficiencia de la produccin, mientras no se tome en
cuenta el rendimiento por hectrea. En los costos totales por kilo de maz
producido, se consideran tanto los costos como el rendimiento, lo que resulta
en un mejor dato para la comparacin de a eficiencia de la produccin.
El costo total unitario se usa como base para calcular el precio de venta o para
compararlo con el existente. Tambin se le puede usar para un control con
respecto a la eficiencia de a produccin y como comparacin entre diferentes
empresas agropecuarias.
El costo total unitario es un dato relativo. Existen algunos factores que dificultan
su clculo. Por ejemplo:
Est basado en un volumen de produccin normal, lo cual es difcil de
determinar exactamente,
Es difcil distribuir objetivamente los costos indirectos entre los diferentes
productos finales,
Es difcil determinar os costos indirectos a erogarse, para un volumen de
produccin normal.
Un agricultor produjo 4250 kilos de trigo. El total de los costos para producir
esta cantidad fueron de $ 17000. Su vecino produjo 3800 kilos de trigo y sus
costos totales de produccin fueron $ 16 150. Calcule el costo total unitario del
trigo de ambos agricultores y comprelos.
Respuesta:
El costo tota unitario de trigo de agricultor es igual a:
17000 = $4.00/kg
4250
100
El costo total unitario de la leche es:
150000= $ 5/litro
30 000
2.
DEPRECIACIN
Respuesta:
1. En forma de tabla.
2.2
ao anterior
Pregunta:
Una aspersora de mochila tiene un precio de compra de $10000. El porcentaje
de depreciacin anual es 40% Calcule la depreciacin por ao y el valoren
libros durante los primeros 2 aos.
Respuesta:
La depreciacin en el primer ao es:
$ 10 000 x 40 = $ $4000
100
El valor en libros despus del primer ao es:
$10000 $4000
$6000
Pregunta:
El valor de adquisicin de un tractor es de $ 180 000. El agricultor desea
depreciacin el tractor con base en el valor en libros considerando un
porcentaje de depreciacin de 25%. Haga una tabla indicando pan cada ao, el
valor en libros, la depreciacin y la depreciacin acumulada.
Respuesta:
2.3
Pregunta:
El valor de adquisicin le un tractor es de $ 180 000. La vida econmica se
estima en 10 aos. Despus de 4 aos, el precio de un tractor similar aument
hasta $ 204 000. Cuatro aos despus nuevamente aument, esta vez hasta
$224 000. Se solicita hacer una tabla indicando el valor en libros, la
depreciacin anual y a depreciacin acumulada durante los 10 aos de uso del
tractor, de tal manera que la depreciacin total ser igual al precio de
reemplazo, o sea, $224 000.
Respuesta:
Durante los primeros cuatro aos, la depreciacin es igual a $ 180 000 : 10, o
sea, $ 18 000/ao. Despus de cuatro aos, el valor de los libros es igual a $
180000 - (4 X $ 18000) = $ 108 000, En estos momentos, el precio sube
$24000- El valor ser entonces $ 132 000. Este valor se debe depreciar en los
6 aos restantes como un monto de $ 132 000 : 6 = 22000/ao. Durante los 4
aos siguientes, se deprecia el valor de $132000 hasta $ 132 000 4 x
$22000), o sea, hasta $ 44 000. Pero e! precio sube $ 20 000, Entonces el va
en libros ser igual a $64000, Este valor se deprecia en dos aos con un monto
de $32 000/ao.
2.4
3.
Costos de la tierra
Pregunta:
Un agricultor tiene 25 hectreas de terreno. Veinte hectreas son de su
propiedad y cinco de arriendo. E valor de la tierra en ese momento es de $
10000 por hectrea. El arrendamiento es de $ 1 500 por hectrea. 8 inters de
una cuenta de inversin bancaria es de 12% anual, Los impuestos de tenencia
de tierra son $500 por hectrea. Derechos por uso de agua no existen. Calcule
os costos totales de la tierra.
Respuesta:
Los costos de las 20 hectreas de propiedad son:
Intereses: 12 x 20 ha x $10 000/ha
$24000
100
Impuestos:
20 ha X $ 500/ha
$10000
$ 34 000
$ 7 500
$ 41 500
3.2
La jornada de una persona de menos de 15 aos es igual a 0.4 equivalentehombre De la misma manera, se estima la jornada de una persona de 15 hasta
19 aos en un 0.8 equivalente-hombre.
Se debe tomar en cuenta tambin la parte proporcional de tiempo es decir, un
ao o un da que una persona se dedique a los trabajos de la empresa As, se
obtendr el total del equivalente- hombre para un periodo determinado.
Para valorizar el equivalente-hombre en dinero, se toma como base e! sueldo o
el jornal que se paga a un obrero adulto.
Pregunta:
La esposa de un productor tiene 30 aos y colabora un 50% de su tiempo
diario en las labores de la empresa. Calcule el equivalente-hombre que trabaja
la esposa.
Respuesta:
La esposa del productor tiene ms de 20 aos y se puede considerar como
1.00 equivalente-hombre s se dedica todo el da a las labores de la empresa.
Ella dedica solamente 5096 de su tiempo a las labores de la empresa, de modo
que se le considera como:
50 x 1.00 = 0.50 equivalente-hombre
100
Pregunta:
De la contabilidad de una empresa agrcola se han obtenido los siguientes
datos en cuanto a la mano de obra:
El productor de 40 aos dedica todo su tiempo a labores de la empresa. Su
esposa de 38 aos dedica 40% de su tiempo a labores de la empresa. Un hijo
de 16 aos colabora durante 25% del ao en la empresa.
El obrero permanente adulto, tiene un sueldo de $60000 por ao y un almuerzo
diario durante 300 das del ao, por un valor de $20 por cada almuerzo.
Adems, recibe en especie un total de $4000 anuales.
Durante el periodo de cosecha de un mes se han empleado 2 obreros
temporales con un sueldo total de $3000 cada uno.
Adems, ambos han recibido 50 kilos de maz con un precio de venta de $
10/kg.
1.00 E.H.
0.40 E.H.
0.20 E.H.
El obrero permanente:
1.00 E.H.
2.60 E.H.
0.17 E,H,
2.77 EH.
$ 60 000
Almuerzos: 300 x 20
$ 6 000
Pagos en especie:
$ 4 000
$ 70000
182 000
2 x 3000= $6000
$ 7 000
$ 189 000
3.3
Porcentaje anual:
30000 = 10%
30 000
3.3.2
Intereses
Al comprar una mquina, el agricultor invierte dinero que no puede usar para
otras cosas. De igual modo, un ganadero invierte en su ganado dinero que no
puede usar para otros medios de produccin.
Si un productor obtiene un prstamo para construir un establo. debe pagar
inters sobre el capital prestado. Si el productor invierte su propio dinero en la
empresa, no pagar intereses. Sin embargo, tampoco recibir los intereses que
obtendra poniendo este dinero en una cuenta de inversin bancaria.
En ambos casos, los intereses del capital invertido se deben considerar costos
indirectos de la empresa.
El capital invertido en un medio de produccin cambia cada ao, ya que el valor
disminuye con el uso debido a la deprecacin. Es complicado calcular cada ao
los intereses del valor invertido en un medio de produccin determinado,
cuando su valor disminuye gradualmente. Para obtener una distribucin
uniforme en el curso de los aos de uso, se calculan los intereses en la
siguiente forma:
Inters anual = porcentaje de inters x valor de adquisicin
2
Por otro lado, cuando un productor alquila una mquina el monto por pagar son
los costos. En este caso, no se calculan intereses ni depreciaciones.
Pregunta:
Un agricultor compra un tractor en $250000. En el banco este dinero producira
un 12% de inters anual. Calcule los inters de la inversin para cada ao que
se deben considerar como costos durante a vida econmica del tractor.
Respuesta:
Los intereses anuales de la inversin del tractor eson:
12
100
Costos complementarios
Respuesta:
Combustibles, lubricantes: 600 x 5
= $ 3000
Mantenimiento:
= $10000
5 x 200000
100
Reparaciones:
$10000
$ 5000
$28 000
Pregunta:
Un productor ha sembrado 1.5 hectreas de maz. Al inicio tena en su almacn
un saco de fertilizantes de 50 kilos, con un costo de $ 20 por kilo. Durante el
ciclo de produccin compr fertilizantes con un valor total de $8 000. Despus
de a cosecha de maz tena en su almacn todava 60 kilos de fertilizantes con
un costo de $25 por kilo. Calcule los costos de fertilizantes por hectrea de
maz.
Respuesta.
Disponible al inicio:
50 X 20 =
Compras:
$ 1 000
$ 8 000
$ 9 000
Qued a final:
60 x 25 =
$1 500
$ 7 500
$5 000/ha
7500 1.5 =
Pregunta:
Un agricultor tiene 1 000 aves de postura y las alimenta con concentrados. Al
inicio del mes, tiene en su almacn 1 500 kg de concentrados. Durante el mes
compr 5 000 kg. Al final del mes todava tiene 2 500 kg de concentrado en su
almacn. El precio es $5 por kilo. Calcule el costo total de los concentrados en
este mes.
Respuesta:
Existencias al inicio del mes
1 500 kg
5 000 kg
6 500 kg
2500 kg
4 000 kg
$ 20 000 kg
3.4.2
Intereses
Porcentaje
x
de
Meses ciclo de
x
produccin
inters
Intereses
=
de
12
Pregunta
La inversin total por la preparacin de un terreno, semillas, fertilizantes y
mano de obra para el cultivo de maz, cuesta $ 12000. Seis meses despus de
la preparacin de tierras el agricultura vende la cosecha. El inters es de 18%
anual. Calcule los intereses del capital invertido en el maz.
Respuesta
12 0000 x 18 x 6 = $ 540
2
3.5
100
12
Costos de operacin
Resumen de costos
4.
BENEFICIOS
Definicin de beneficios
= $ 720
$55760
$ 7000
32000
Venta de paja:
Ingresos de 1.2 ha:
1100
$40100
$40100
$ 4500
3200
$47800
4.3
valor
valor
valor
valor
- inicial
Pregunta:
Al inicio de un periodo del ao, un productor tena 1 000 aves ponedoras, con
un valor estimado de $50 cada una. Adems, compr 1 200 pollitos a un precio
de $ 10 cada uno. Durante el periodo, murieron 50 animales. La familia
consumi otros 50 animales con el mismo precio estimado de $50, cada uno.
Se vendieron 1 000 animales a un precio de $ 20, cada uno. Adems, se
vendieron 15000 huevos a un precio de $ 1 cada uno. La familia consumi 600
huevos. El valor de os animales al final del periodo se estima en $60,
cada uno.
Calcule los beneficios durante dicho periodo.
Respuesta
El valor inicial de los animales era igual a 1 000 x 50. o sea, $ 50 000.
El valor final de los animales se calcula como sigue:
Nmero de animales al inicio:
1 000
Compra de animales:
1 200
2 200
Mortalidad:
50
Consumo de la familia:
50
Venta:
1000
1 100
1 100
1 100 X 60
1 200 X 10
$66 000
$12000
$ 1 cada uno =
$ 15 000
600 huevos a
$ 1 cada uno =
600
1000 animales a
$ 20 cada uno =
$ 20 000
50 animales a
$ 50 cada uno =
Total =
2 500
$ 38 100
$ 100 000
3 vaquillonas
$ 27 000
4 vaquillas de
$ 24 000
5 terneros de
$ 15 000
1 toro reproductor
$ 15 000
$ 181 000
$ 15 000
$ 7 000
$ 18 000
$ 10 000
$ 10 00 cada una
$ 110 000
4 vaquillonas de
$ 38 400
5 vaquillas de
$ 31 500
4 teneros de
$ 12 400
1 toro reproductor
$ 15 000
1 torete
$ 12 000
Valor Final:
$ 219 300
$ 7 000
1 torete
$ 10 000
valor de compra:
$ 17 000
$ 18 000
5 teneros
$ 15 000
25000 l de leche
$ 3.5 /litro
$ 87 500
Valor de venta:
$ 120 500
$ 120 500
$ 17 000
$ 103 500
Valor final:
$ 219 300
$ 322 800
Valor inicial:
$ 181 000
Beneficios:
4.4
$ 141 800
Pregunta:
En una empresa agropecuaria de 11 hectreas se cultivan 0.6 ha de tomates,
1.2 ha de arroz, 1.2 ha de sorgo, 0.8 ha de camote y 0.5 ha de tabaco.
Adems, la huerta es de 0.7 ha, y la ganadera ocupa 6 ha. La empresa se
dedica tambin a la produccin avcola.
Los beneficios de los cultivos de tomate y arroz, as como de las ramas de
avicultura y ganadera, fueron calculados anteriormente en las partes 5.2. y 5.3.
De los otros cultivos, se han obtenido 3300 kg de sorgo con un valor de $ 1
0/kg; 4000kg de camote, de $ 4/kg; y 650kg de tabaco, de $ 50/kg. De la huerta
se han cosechado pltanos, yuca y guanbanas por un valor de $27000.
Calcule os beneficios de la empresa durante este ao.
Como se puede ver, se han obtenido os mayores beneficios por hectrea del
cultivo de tomates. Sin embargo, se trata de beneficios sin conocer los costos
de produccin, y stos podran ser relativamente altos Para comparar os
resultados de las diferentes ramas de produccin de a empresa, se necesita
conocer las utilidades de cada una. Estas se calculan de acuerdo con os costos
y los beneficios.
5.
UTILIDADES
5.1
Utilidades brutas
Utilidades netas
de obra familiar =
netas
obra familiar
Utilidades familiares
capital
invertido.
Por esto, las utilidades familiares son iguales a:
Utilidades
utilidades
familiares = netas
costo mano de
+ intereses capital
obra familiar
del productor
En el caso del ejemplo: las utilidades familiares son $63000 + $ 125 000 + $62
000, sea, $250 000.
6.
Existen factores sobre los cuales el productor no tiene una influencia directa.
Por ejemplo:
. Clima.
Calidad de su tierra.
Suministro de agua de riego o el drenaje.
Infraestructura.
Precio de venta en el mercado.
Para el productor individual, estos son factores dados. Slo en cooperacin con
otros productores interesados podra tomar
medidas para mejorar algunos de ellos.
ndices de comparacin
Reaccin costos/beneficios
Pregunta:
Un agricultor quiere comparar econmicamente los resultados de una
aplicacin ms grande de fertilizantes en el caso de un cultivo de maz. Antes
gastaba $4 000 en costos variables, y (os beneficios eran de $ 10000. Al usar
ms fertilizantes, tos costos variables aumentaron hasta $ 5040. Como
resultada los beneficios se mejoraron en $2000, o sea, hasta $12000.
Se solicita calcular las relaciones costos/beneficios en ambos C
Respuesta:
En el caso de menos fertilizantes, la relacin es igual a 4000/10000,0 sea,
40%. En & caso de la aplicacin de mayor cantidad de fertilizantes a relacin
es igual a 5040/12000,0 sea, 42%.
Reaccin beneficios/costos
diferencia en beneficios
Diferencia en costos variables
6.2.4
Pregunta:
De la contabilidad de una empresa de 3.25 hectreas se han reunido los
siguientes datos:
Los costos totales calculados por la empresa son $45000 Calcule y compare
las utilidades brutas de cada uno de los cultivos, y las utilidades netas de la
empresa.
Respuesta:
Los clculos de las utilidades brutas de los cultivos estn resumidos en el
siguiente cuadro.
Empresa: $
Las utilidades netas de la empresa son negativas. Esto no quiere decir que el
productor no pueda continuar su empresa. En los costos calculados, estn
incluidos los costos de la mano de obra familiar y los intereses de capital del
productor, invertidos en su empresa. Una utilidad neta negativa indica que el
agricultor no gana los sueldos y los intereses tales como stos estn
considerados en los clculos de los costos. El productor debe aceptar un
sueldo ms bajo que el normalmente asignado.
De la misma manera que se pueden comparar los resultados econmicos de
los cultivos, dentro de un ao o un ciclo de produccin, se pueden comparar los
resultados de un ao con los de otro ao. El objetivo es analizar las diferencias
de los mismos cultivos que aparezcan entre los aos.
Pregunta:
De la administracin de una empresa, se han reunido los siguientes datos de 2
aos consecutivos.
44%
57%
7.
PLANIFICACIN
Planificar y presupuestar
se
busca
sistemticamente
el
mejor
plan
de
explotacin,
7.2
Presupuestar
Pregunta:
Un agricultor quisiera mejorar su mtodo de cultivo de maz, usando ms
fertilizantes, herbicidas e insecticidas. El agricultor no quiere cambiar sus
costos calculados. De otras empresas similares se han obtenido los datos que
aparecen en el cuadro siguiente.
Con ellos, se solicita hacer un presupuesto de las utilidades brutas para ambos
mtodos de cultivo y calcular la relacin beneficios/costos comparando los dos
mtodos de produccin.
Respuesta:
Los presupuestos de las utilidades brutas por hectrea de ambos mtodos de
produccin, se encuentra en el siguiente cuadro.
$ 4100
Respuesta:
Los diferentes clculos solicitados son los siguientes:
El sorgo requiere menos costos en efectivo que el ajonjol. Sin embargo, los
beneficios y las utilidades brutas del ajonjol son ms altos. De estos
presupuestos, se concluye que se debe escoger el cultivo de ajonjol, por ser
ms rentable.
Pregunta:
Se supone que un periodo de sequa afectar ambos cultivos. La produccin
del sorgo ser de 1 800 kilogramos por hectrea y la del ajonjol de 550
kilogramos por hectrea. Los costos en efectivo no cambiarn. Efecte los
mismos clculos que para la pregunta anterior.
Respuesta:
Los clculos solicitados se encuentran en el siguiente cuadro:
Los beneficios totales del ajonjol son $4000 ms altos que los del sorgo, pero
los cestos en efectivo del sorgo son de $ 2 500 ms bajos. Resulta que las
utilidades brutas del ajonjol son de $1 500 ms altos que as del sorgo. La
conclusin debe ser que. en el caso de un periodo de sequa, los resultados
econmicos del sorgo y de a ya no diferirn mucho.
7.3
Planificar
Los datos de otra empresa indican que el cultivo de sorgo da mejores utilidades
brutas que el maz. Las utilidades brutas de sorgo se estiman en $ 26 000/ha.
Los costos calculados del plan existente sonde $450000. De stos, $80000 son
los costos de a mano de obra familiar, y $31 000 representan el inters del
capital invertido por & mismo productor.
Respuesta:
El cultivo de yuca proporciona las utilidades ms altas por hectrea. Por eso,
se siembra la yuca en er rea mxima permitida, que en este caso es 2
hectreas.
Despus, el cultivo de arroz tiene las ms altas utilidades por hectrea. El
productor tiene tres hectreas instaladas por riego y por consiguiente siembra 3
hectreas de arroz, el rea mxima posible.
Despus de la yuca y el arroz, el camote ofrece las utilidades brutas ms altas
por hectrea. El rea mxima por cultivar es de una hectrea.
Debido a las mejores utilidades del cultivo de sorgo, el productor quiere
reemplazar, en lo posible, el maz por el sorgo. Por obligacin, el agricultor
debe sembrar 0,5 hectreas de maz bajo contrato. Por lo tanto, e quedan 1.5
hectreas para sembrar el sorgo.
Por consiguiente, el agricultor cambia su plan de explotacin por uno con 2 ha
de yuca, 3 ha de arroz, 1 hade camote, 0.5 ha de maz, y 1 .5 ha de sorgo.
Tanto en el plan existente como en el nuevo plan de cultivos, el productor tiene
tres hectreas de las ocho dedicadas al monocultivo de arroz, En las otras
cinco hectreas puede rotar os cultivos de yuca, camote, maz y sorgo, segn
sus exigencias.
8.
CONCEPTOS ECONMICOS
Racionalizar
Intensificar y extensificar
Especializar y diversificar
Se dice que una empresa se especializa cuando se dedica a una sola o pocas
ramas de la produccin Por lo contrario, diversificar es aumentar et nmero de
las ramas de produccin en una misma empresa.
Aumento de riesgo.
con el desarrollo de los cultivos. Por eso cuanto mayor especializacin hay en
una empresa tanto menor uniformidad habr en la necesidad de mano de obra.
La
especializacin
de
la
empresa
puede
dificultar
obtencin
de
8.4.
Integrar y diferenciar
9.
BALANCE
Adems de los pasivos, en el lado derecho del balance se incluye el capital del
mismo productor Este se obtiene de la diferencia entre e! valor total del activo
ye! valor total del pasivo
Es importante tomar en cuenta que la estimacin de las diferentes partes del
activo debe ser razonable. Es decir, una valorizacin demasiado alta de la
tierra y de los edificios resulta en un activo tota! demasiado alto, yen un capital
propio demasiado alto.
El balance es la base para el anlisis financiero de una empresa. El anlisis
financiero es importante para el productor, tanto para conocer el desarrollo de
su propio capital como para obtener financiamiento adicional por parte de una
institucin
Existen los siguientes puntos importantes en el anlisis financiero:
Liquidez.
Solvencia.
. Rentabilidad.
9.1
Liquidez
$ 12 000
Costos de alimentacin:
$ 10 000
$ 23 760
960
800
Solvencia
En caso de que el total del capital sea del productor, se dice que la empresa
tiene una solvencia de 100%. Sin embargo, la solvencia de 100% no siempre
es recomendable porque puede mermar la rentabilidad del capital propio.
Cuando el productor obtiene la totalidad del capital con un prstamo a largo
plazo, la solvencia de a empresa ser de 0%.
La solvencia indica la resistencia de una empresa a problemas inesperados.
Una alta solvencia indica que la empresa puede afrontar situaciones adversas.
Por ejemplo, cuando ocurre un periodo de sequa, la produccin disminuir y
los beneficios y utilidades sern bajos. La solvencia se puede comparar con los
amortiguadores de un carro que suaviza los golpes del mismo ante grandes
baches en la carretera. La nica manera de aumentar la solvencia es gastar
menos o invertir mejor las utilidades familiares en la empresa. De esta forma,
se aumenta el porcentaje del capital propio en la misma empresa.
Pregunta
Calcule la solvencia de te empresa al inicio y al final de un ao,
con base en los siguientes balances.
Respuesta:
La solvencia al inicio del ao es
70 000 x 100%= 70%
100000
La solvencia al final del ao es:
85 000 x 100% = 77%
11000
Durante el ao la solvencia mejor con 7%.
9.3
Rentabilidad
Calcule a rentabilidad del activo total, y la rentabilidad del capital propio, con
base en el siguiente balance y los datos adicionales.
Respuesta:
La rentabilidad del activo total es igual a :
$ 30 000 + $ 30 000 x 100 % = 20%
$ 300 000
La rentabilidad del capital propio es igual a:
$ 30 000 + $ 20 000 x 100 % = 25%
$ 200 000
El objeto de invertir ms capital es obtener mayores utilidades. El aumento de
stas debe ser superior a los costos de a inversin extra. Por otro lado, el
productor debe escoger el medio de produccin ms rentable.
Pregunta:
$ 30 000
$ 45 000
Mejoramiento de la produccin:
$ 35 000
$ 110 000
$ 65 000
$ 9 000
$ 74 000
Respuesta:
El clculo de las utilidades extras de ambas alternativas se muestran en el
siguiente cuadro:
Descripcin
Tractor
Ordeadora
Inversin total
$200000
$ 180 000
$74 000
$65 000
$ 80 000
$9000
9 000 x 100 % = 5%
180 000
10. FINANCIAMIENTO
Para hacer posible la produccin es necesario invertir capital. El productor
puede autofinanciarse o puede conseguir un financiamiento de capital,
mediante un crdito, para comprar los medios de produccin. El financiamiento
requerido va de acuerdo c las necesidades de capita cJe la empresa.
La necesidad de capital de una empresa agr(cola cubre el capital para comprar
los diferentes medios de produccin. A grandes rasgos, los medios de
produccin se pueden dividir en:
Medios de produccin no depreciables.
Medios de produccin depreciables.
Medios de produccin crecientes.
10.1
Respuesta:
La liquidez, disponible a corto plazo: $6 000 + $9000 = $ 15000. Adems, las
experiencias e inversiones en cultivos tienen un valor total de: $40 000. A pagar
a corto plazo: $10000. Ar momento de hacer el balance, la empresa era
lquida.
10. FINANCIAMIENTO
Para hacer posible la produccin es necesario invertir capital. El productor
puede autofinanciarse o puede conseguir un financiamiento de capital,
mediante un crdito, para comprar los medios de produccin. El financiamiento
requerido va de acuerdo c las necesidades de capita cJe la empresa
La necesidad de capital de una empresa agricola cubre el capital para comprar
los diferentes medios de produccin. A grandes rasgos, los medios de
produccin se pueden dividir en:
Medios de produccin no depreciables.
Medios de produccin depreciables.
Medios de produccin crecientes.
10.1
Existencia
10.5
Financiamiento
Financiamiento directo
Respuesta:
Costos anuales de administracin:
$ 900 : 2.5 = $ 360
Intereses anuales:
15% de $53000 = $7500/ao
Costos anuales totales:
$7 860 /ao
Pregunta:
Un agricultor compra un tractor por $ 200 000.00. paga un enganche de $
100 000,00, y el resto en 24 mensualidades de $500000 El primer plazo se
vencer un mes despus de la compra y el ltimo, a los 24 meses. Calcule el
porcentaje de inters que paga el agricultor por el crdito.
Respuesta
En realidad, el pago mensual de $5 000.00 durante 24 meses alcanzar una
suma total de $ 120 000.00 en un plazo de:
1 mes + 24 meses = 12.5 meses
2
Lo anterior se explica si se considera que el retraso de 12.5 - 1 = 11,5 meses
en el pago del primer abono de $5000,00, se compensa por el payo adelantado
del ltimo abono de 24 - 12.5 = 11.5 meses. En otras palabras, la duracin
promedio del prstamo es de 12.5 meses.
El prstamo es de $ 100 000.00 por el cual se pagan 24 mensualidades de
$5000 00 o sea una suma de $ 120 000.00.
Los costos son, por consiguiente, de $ 20 000.00.
Financiamiento indirecto
ACTIVIDAD 1
Le proponemos reflexionar en torno a las siguientes preguntas, dialogue va
chat con sus compaeros de grupo, y presente la siguiente actividad. Cuelgue
la respuesta de grupo final en el foro para compartirla con los dems grupos.
1. Qu estrategia y bajo qu circunstancias
especializacin y/o diversificacin.
se
aplicara
la
ACTIVIDAD 2
La siguiente pregunta esta diseada para que usted aplique los conocimientos
de la lectura a un caso real. Presente su respuesta en el foro.
1. Realice un presupuesto de la produccin de un producto elegido
determinando todos los elementos necesarios para una correcta
lectura del mismo.
ACTIVIDAD 3
Defina de manera clara los siguientes trminos aplicando los conceptos
tericos. Presente sus respuestas al tutor.
1. En un cuadro clasifique los tipos de costo.
2. Qu entiende por depreciacin y cmo aplica este concepto?
3. El valor en libros es el mismo al valor de adquisicin de una
maquinaria para la produccin de una actividad agrcola?
ACTIVIDAD 4
Diferencie los siguientes conceptos mencionando sus caractersticas, principios
y/o requisitos para su aplicabilidad en las actividades del sector agrario. Enviar
al tutor.
1.
2.
Intensificacin
Extensificacin
ACTIVIDAD 5
Reflexione en torno a los siguientes puntos y responda las siguientes preguntas
dando una fundamentacin prctica (ejemplifique). Comparta sus respuestas
con sus compaeros y envela al foro.
1.
2.
LECCION V
1.
1.1.
Que bueno que se haya decidido pues. Mire hoy en da uno no puede quedarse
esperando a que le vengan a comprar lo que tiene. Si usted quiere que le vaya
mejor, cuando quiera vender algo tienen que informarse de cmo funcionan
los mercados actuales, ver ms de una alternativa de comprador y saber
que es lo que quiere la gente. Yo por ejemplo, este ao no puse lechuga, por
que con lo del clera la cosa se vea mal. En vez de eso coloque coliflores, que
se comen cocidas, y las vend bastante bien.
La mayora de sus vecinos le vende al intermediario y los precios que les
pagan son siempre ms bajos de los que podran recibir si vendieran
directamente en la feria, a una agroindustria o en un supermercado.
La comercializacin
Entre la produccin y el consumo hay un proceso llamado comercializacin, en
el cual los productos se trasladan de un lugar a otro, cambian de dueo y se
modifican, porque cada comprador tiene gustos distintos y necesitan que el
producto responda a ellos.
En el proceso de comercializacin de los productos agrcolas, existen dos
etapas:
1.
intermediarios.
Distribucin
Terminal
Feria libre
Supermercado
Almacn
Consumidor Final
Instituciones
Restaurantes
Familias
seguir
distintos
caminos
los
que
llamamos
canales
de
comercializacin, y que llevan el producto desde que sale del productor hasta
que llegue al consumidor final.
En cada uno de estos caminos hay distintos intermediarios que participan en
el proceso, llevando el producto de un lugar a otro.
La concentracin es la reunin de grandes cantidades de un producto en un
centro de acopio, y la distribucin es la divisin en cantidades ms pequeas
del producto para llevarlo, finalmente, hasta el consumidor.
Consumidor
Don Juan
(productor)
Bodega de Don Manuel
(mayorista)
Almacn
(distribuidor minorista)
En estos tres dibujos podemos ver como funcionan los distintos canales de
comercializacin. Pero lo ms importantes es saber que existen varios caminos
para comercializar un producto, unos ms cortos y otros ms largos ms o
menos complicados.
Consumidor
Es el ultimo en la
comercializacin
Consume el producto final
Productor
Acopiador Rural
Normalmente, es la primera
persona que toma contacto
con el productor. Rene y
acopia la produccin rural
dispersa y la junta en lotes
Mayorista
Concentra la produccin y la ordena en lotes grandes y
uniformes para facilitar el almacenamiento y transporte
masivo. Por lo general, tambin se encarga de preparar
los productos para ser distribuidos en ferias ganaderas,
terminales, mercados y otros lugares
Detallista
Divide el producto en pequeas
cantidades y lo lleva a los consumidores.
Pueden ser, por ejemplo, supermercados,
almacenes y ferias libres.
Consumidor
Canales mltiples
Productor
Acopiador
Asociaciones de productores
Reemplazan a algunos intermediarios para
mejorar las ganancias de los productores.
Por ejemplo, empresas asociativas.
Mayorista
Exportadores e importadores
Se especializan en llevar la produccin
desde y hacia otros pases, con mayor o
menor grado de procesamiento de los
productos.
Empresas transformadoras
Son consumidores industriales que
utilizan los productos agropecuarios como
materia prima. Ejemplos de esto, son los
molinos, las plantas lecheras y las
conserveras.
Detallista
Consumidor
b. El margen de comercializacin
La comercializacin incluye todos los pasos necesarios para que un producto
resulte tal como lo quiere un comprador particular y este en el lugar y en el
tiempo justo en que el lo necesita.
El proceso de comercializacin le va agregando valor al producto porque:
Lo que quiere decir que recibir el 39% del precio final de venta al consumidor,
y que el 61% restante se lo llevan los intermediarios. Ahora, de ese porcentaje
no sacan pura ganancia porque, al agregar servicios al producto, tienen que
hacer algunos gastos. Observe el siguiente dibujo y vea que parte se lleva
usted y que parte se llevan los intermediarios.
Precio
Productor
$0.35
Utilidad del
Productor
Costos
(Semillas,
fertilizantes,
salarios)
Margen de
comercializacin
= (0.9-0.35)
$0.55
Utilidad de los
intermediarios e
industria,
Costos de los
intermediarios e
industria (fletes,
materiales de
embalaje,
salarios)
Precio
consumidor
$0.90
puede
comerciantes
hacer
en
las
sus
propias
ferias,
investigaciones,
observando
precios
conversando
en
almacenes
con
y
supermercados, etc.
En sntesis la comercializacin es un proceso en el cual los productos pasan
a travs de canales, cuya complejidad depende de la cantidad de participantes
que haya en ellos.
Se puede obtener un margen de comercializacin mayor, en la medida que la
gestin que usted haga le permita saltarse algunas etapas de ellos y agregar
servicios a los productos, mejorando as su precio.
Una buena comercializacin beneficia no solo a los consumidores, sino
tambin a todos los que participan en el proceso, incluido usted, como pequeo
productor.
Esto
requiere
como
condicin
que
las
funciones
de
la
El mercado y la competencia
Vendedores.
Compradores.
sacan los productos que necesitan de las estanteras. Estos productos estn
Por muestra: en este caso se lleva al mercado o ala feria solo una
pequea muestra del producto. Para que este sistema resulte tiene que haber
confianza entre los que venden y los que compran, pues lo que se compra no
esta todo a la vista. Una vez que se llega a un acuerdo, se traslada la cantidad
total de la venta al comprador.
como
por
ejemplo
la
publicidad
los
descuentos.
Estos
Limitaciones de la competencia
Cuando uno de los participantes en un mercado no tiene toda la informacin
de lo que esta pasando, la competencia se ve limitada, porque las decisiones se
toman sin saber lo que esta pasando con el producto.
La competencia, tambin se ve limitada cuando hay pocos participantes en un
mercado. Por ejemplo, si hay un solo comprador, los que venden ese producto
estn limitados, porque el que compra impone un precio y los que venden no
tienen otros compradores.
Del mismo modo, si el que vende es uno solo, como pasa con la electricidad,
por ejemplo, los que compran estn obligados a aceptar el precio que este
cobre, porque no pueden comprarla en otra parte.
1.3.
Estrategia de Comercializacin
que los hace dbiles cuando tienen que negociar con los intermediarios.
los consumidores puedan escoger las distintas calidades y los precios que ms
les acomoden.
Los pequeos agricultores tambin tienen fortalezas:
como las menestras, algodn, el caf, pero tambin puede constituir una
oportunidad para rubros elaborados como el vino, conservas de frutas,
hortalizas y otros.
Las fortalezas son todas aquellas ventajas que usted tiene como productor
que dependen de su situacin particular.
Las
debilidades
pueden
considerar
aspectos
como
financiamiento,
claramente lo que quiere lograr, para que despus pueda ver si tuvo xito.
Finalmente, usted tiene que ver la manera de alcanzar esos objetivos. En esta
parte hay cuatro aspectos importantes a considerar, por que influyen en sus
resultados:
El producto que usted entregara al mercado el lugar donde lo va a
comercializar, la promocin que va a hacer a esos productos y los precios a
los que los va a vender.
1. El producto: una produccin que quiere ser competitiva en el mercado debe
responder a las necesidades y gusto de los consumidores de ese mercado.
Hoy da la competencia no esta en el producto mismo, si no en lo que se
agrega para satisfacer los gustos de los consumidores como, por ejemplo,
envases, publicidad, facilidad de entrega o formas convenientes de pago.
Para esto, es de gran importancia no solo definir el tipo de cultivo que se va a
producir, si no tambin sus caractersticas especficas.
nuestra actividad.
2.
negocio.
3.
4.
Fijarse objetivos.
5.
permanente y
2.
Finanzas agropecuarias
Primero:
Elaborar
un
presupuesto
de
costos
directos
por
rubro,
Costos Directos
Negocio: Papas
Superficie: 1 ha
tem
Costo (US$)
Semilla
Fertilizantes
Pesticidas
Mano de Obra
Total
El clculo del margen bruto de sus negocios es una buena herramienta para
tomar decisiones, y saber en qu rubro invertir las ganancias, pues le permite:
Garantas: son los respaldos que ofrece quien solicita un crdito para
asegurar que devolver el dinero que se le presta.
Deberes:
Derechos:
En general, toda empresa moderna, por pequea que sea, debe formalizarse
para poder crecer y desarrollarse, ya que la formalidad favorece una mejor
insercin en el mercado.
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Ingresos
Venta Producto a
Venta Producto b
Otros Ingresos
TOTAL INGRESOS
Egresos
Mano de Obra
Gastos Generales
Insumos
Pago del Crdito
Impuestos
Imprevistos
TOTAL EGRESOS
Saldo Mensual
(Ingresos-Egresos)
Pero, la contabilidad no slo permite tener control sobre ingresos y gastos, sino
que adems, permite mostrar la realidad que vive la empresa en un momento
determinado a travs del Balance General.
El balance general es un resumen de lo que tiene (activos) y de lo que debe
(pasivos) una empresa, presentando todos los recursos de que dispone, y las
obligaciones que ha contrado, expresadas en valor de dinero. Todo esto
permite ver cul es su situacin real en un momento determinado.
Activos: Son todos los bienes materiales que posee la empresa y los derechos
o cobros que puede hacer. Segn la facilidad con que los activos pueden
transformarse en dinero, se los clasifica en:
Pasivos: Son todas las obligaciones o deudas que tiene la empresa con otras
personas. Segn el plazo en que se debe responder a las obligaciones, los
pasivos se clasifican en:
ACTIVO
PASIVO
PATRIMONIO
ndices de Liquidez
ndice
Frmula
Unidad de Medida
Corriente
Veces
Activo Corriente
Pasivo Corriente
Rpido o cido
Veces
Pasivo Corriente
Respaldo
Activo Fijo
de
Veces
Inventarios
Frmula
Unidad de
Medida
Veces
Capital Contable (activo-pasivo)
Pasivo Total
Razn de capital
neto o estructura de
la inversin
Veces
Activos Totales
Pasivos Totales
Proporcin
inversin
de
la
Capital Contable
Activos Totales
100
ndice
endeudamiento
de
Pasivos Totales
100
Activos Totales
Participacin
patrimonial
Patrimonio
100
Activos Totales
ndices de Rentabilidad
ndice
Frmula
Unidad de Medida
Margen Bruto
%
Utilidad Bruta
100
Venta
Rendimiento de
Capital
Utilidad Neta
%
100
Capital Contable
Rendimiento de
la Inversin
Utilidad Neta
%
100
Activo Total
Rendimiento de
Patrimonio
Utilidad Neta
Patrimonio
100
Rendimiento
sobre Ventas
Utilidad Neta
100
Ventas
Rentabilidad
Financiera
Ingresos Totales
100
Recursos Totales
Rentabilidad
Econmica
Ingresos Totales
100
Recursos Propios
ndices de Actividad
ndice
Frmula
Rotacin
Inventarios
de
Unidad de
Medida
Ventas
Veces
Inventarios
Rotacin de Activos
Fijos
Ventas
Veces
Activo Fijo
Rotacin
Total
de
Activo
Ventas
Activo Total
Veces
Velocidad de Caja
Ventas
Veces
Dinero y equivalentes
VF = I (1 + I)
VF = R (1 + i) 1
i
TIR
I1
(1+ i)
I2
1
(1+ i)
In
...
(1+ i)
C
n
VNA =
Valor
actualizado de
los beneficios
Valor actualizado
de los costos
El valor neto actual es la suma de los valores actualizados para cada ao del
flujo de ingresos menos los costos iniciales de la misma inversin. La ecuacin
para encontrar el valor de una inversin es:
VNA =
I1
(1+ i)
I2
1
(1+ i)
In
...
(1+ i)
C
n
para
excluyentes.
seleccionar
entre
alternativas
de
inversin
mutuamente
RBC =
Valor
actualizado de
los beneficios
Valor actualizado
de los costos
Produccin
(Kg./ha)
Precio
(S./Kg.)
Ingresos (S./ha)
Papas
Otros ...
Luego de estudiar las pginas anteriores de este manual, queda claro que el
control en el manejo econmico es fundamental para la prosperidad de la
empresa.
Es importante tener una actitud empresarial que permita mejorar el negocio,
realizando cambios e innovaciones, considerando el entorno en el que se
encuentra la empresa; para insertarse mejor en el mercado.
Las finanzas ordenadas permiten tener la informacin necesaria para tomar
decisiones en el momento oportuno, como, por ejemplo, saber en qu negocio
invertir ms dinero, o utilizar tecnologa moderna, para aumentar la rentabilidad
del negocio.
El clculo del margen bruto permite saber si se obtienen ganancias o prdidas
en un momento determinado. Si los precios de cierto cultivo tienen tendencia a
la baja en el ao, entonces se pueden analizar otras alternativas de cultivo o la
posibilidad de bajar los costos, de esta forma se planifica las opciones ms
adecuadas. Como en cualquier otra empresa, la planificacin se traduce en un
presupuesto anual que es el instrumento que nos permite mantenernos en el
camino que hemos trazado.
La decisin de llevar las cuentas implica organizar un sistema, aclarando
cules son las tareas necesarias, quines tienen la responsabilidades de
realizarlas, y la manera como se puede coordinar mejor.
El cuadro de flujo de caja permite equilibrar gastos con ingresos, y as, evitar
la falta de efectivo.
Saber con qu activos dispone, cunto gana, cunto necesita para invertir y
hacer crecer su empresa, y en cunto puede endeudarse, son aspectos muy
importantes en el manejo de su actividad empresarial. La funcin financiera le
permite conocer estos elementos, y as tomar decisiones respecto a si solicitar
o no crditos, por cunto dinero, y para que fin debe ser utilizado.
En general, conocer los costos e ingresos de cada uno de los negocios,
permite decidir en qu invertir para que la empresa progrese. Si se decide
tomar un crdito se debe tener muy claro en qu se invertir, y cmo esa
inversin har crecer la empresa.
Asimismo, es necesario saber manejar el dinero y tener las cuentas claras para
poder destinar los recursos a aquel negocio que va a rendir ms.
La funcin financiera es fundamental para poder tomar decisiones que permitan
crecer a la empresa, invirtiendo adecuadamente los recursos, innovando con
seguridad y proyectando sus negocios para que sean cada vez sean ms
rentables.
2.
ACTIVIDAD 2
Defina con sus propios trminos los siguientes puntos y enve su respuesta al
tutor.
1.
2.
3.
ACTIVIDAD 3
Reflexione en torno a los siguientes puntos y comprtalo con sus compaeros
envindolo al foro.
1.
El margen de comercializacin.
2.
ACTIVIDAD 4
Utilizando sus conocimientos, experiencia y dominio del tema, desarrolle los
siguientes puntos y enve sus respuestas al foro.
1.
2.
ACTIVIDAD 5
Esta actividad esta diseada para que reflexione sobre la aplicabilidad y el
desempeo empresarial agropecuario. Comparta su respuesta con sus
compaeros en el foro.
1.
2.
3.
LECCION VI
1. Gestin de la Calidad y el Medio Ambiente
1.1.
CONTROL DE CALIDAD
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
No existe una poltica de calidad que se
Si existe la poltica de calidad.
aplique a todas las etapas del ciclo de la
calidad.
Se aplica, fundamentalmente, al producto Se aplica a todas las funciones de la
empresa relacionadas con el producto
terminado.
desde el punto de vista normativo.
Se fija en el producto
Se fija en el proceso
Su objetivo es la deteccin, para separar Su objetivo es la prevencin para evitar la
lo aceptable de lo no aceptable.
aparicin de errores.
Es un mtodo costoso, ya que no evita la Es un mtodo que favorece el ahorro, ya
aparicin de errores.
que evita la aparicin de errores.
1.2.
Sistemas de Calidad
Adquisiciones
Control de procesos
Capacitacin y entrenamiento
Servicios
Tcnicas estadsticas
1.3.
productos hortofrutcolas
1.3.1. Buena Prcticas Agrcolas (BPA s)
Las Buenas Prcticas Agrcolas (BPAs) son un conjunto de principios, normas
y recomendaciones tcnicas, aplicables a las diversas etapas de la produccin
hortofrutcola para la exportacin directa o su proceso agroindustrial. Su
aplicacin tiene como objetivo ofrecer al mercado productos de elevada calidad
Manejo de agroqumicos
Control de plagas
Crianza de ganado
aplicar las
siguientes
recomendaciones
para
minimizar la
Baarse frecuentemente
Ropa limpia
Temp 2001 / 2
35
67
230
200
532
Temp 2002 / 3
40
197
700
2.862
3.794
2.
(HACCP)
El sistema de Anlisis de Peligros y Puntos Crticos de Control (HACCP / Hazard
Anlisis Critical Control Point), es un enfoque sistemtico para identificar peligros y
estimar los riesgos que pueden afectar la inocuidad de un alimento, a fin de establecer
las medidas para controlarlos. El enfoque est dirigido a controlar los riesgos en los
diferentes eslabones de la cadena alimentara, desde la produccin primaria hasta el
consumo.
Utilizan este sistema de control plantas procesadoras de productos marinos, plantas
agroindustriales, packings, cadenas de restaurantes, cadenas de supermercados, etc.
2.1
Qu es el HACCP?
cuenta las repercusiones de las materias primas, los ingredientes, las prcticas
de fabricacin, la funcin de los procesos de fabricacin en el control de los
peligros, el probable uso final del producto, las categoras de consumidores
afectadas y las pruebas epidemiolgicas relativas a la inocuidad de los
alimentos.
La finalidad del Sistema HACCP es lograr que el control se centre en los
Puntos Crticos de Control - PCC.
El Sistema HACCP deber aplicarse por separado a cada operacin concreta.
Cuando se introduzca alguna modificacin en el producto, el proceso o en
cualquier fase o etapa, ser necesario examinar la aplicacin del Sistema
HACCP y realizar los cambios oportunos.
Es importante que el Sistema HACCP se aplique de modo flexible, teniendo
en cuenta el carcter y la amplitud de la operacin.
2.3
El Sistema HACCP consiste en los siete principios siguientes, los cuales deben
aplicarse independientemente del tamao de la empresa:
PRINCIPIO 1: Realizar un anlisis de peligros.
PRINCIPIO 2: Determinar los puntos crticos de control (PCC).
PRINCIPIO 3: Establecer un lmite o lmites crticos.
PRINCIPIO 4: Establecer un sistema de vigilancia del control de los PCC.
PRINCIPIO 5: Establecer las medidas correctivas que han de adoptarse
cuando la vigilancia indica que un determinado PCC no est controlado.
PRINCIPIO 6: Establecer procedimientos de verificacin para confirmar que el
Sistema de HACCP funciona eficazmente.
El diagrama de flujo deber ser elaborado por el equipo HACCP y cubrir todas
las fases de la operacin. Cuando el sistema HACCP se aplique a una
determinada operacin, debern tenerse en cuenta las fases anteriores y
posteriores a dicha operacin.
Confirmacin in situ del diagrama de flujo
El equipo HACCP deber verificar el diagrama de flujo y realizar ajustes
cuando proceda.
para
la
salud;
los
alimentos;
Los datos obtenidos a travs de la vigilancia debern ser evaluados por una
persona designada que tenga los conocimientos y la competencia necesarios
para aplicar medidas correctivas, cuando proceda. La vigilancia debe ser
realizada con una frecuencia suficiente como para garantizar que el PCC est
controlado. Todos los registros y documentos relacionados con la vigilancia de
los PCC debern ser firmados por la persona o personas que efectan la
vigilancia, junto con el funcionario o funcionarios de la empresa encargados de
la revisin.
Establecimiento
de
medidas
correctivas
(PRINCIPIO
5)
Debern formularse medidas correctivas especficas para cada PCC, con el fin
de hacer frente a las desviaciones que puedan producirse. Estas medidas
debern asegurar que el PCC vuelva a estar controlado. Las medidas
adoptadas debern incluir un sistema adecuado de eliminacin del producto
afectado. Los procedimientos relativos a las desviaciones y la eliminacin de
los productos debern documentarse en los registros del HACCP.
Establecimiento de procedimientos de verificacin (PRINCIPIO 6)
Debern establecerse procedimientos de verificacin. La frecuencia de las
verificaciones deber ser suficiente para confirmar que el sistema de HACCP
est funcionando eficazmente. Entre las actividades de verificacin, pueden
citarse
-examen
los
del
Sistema
siguientes
HACCP
ejemplos:
de
sus
registros;
DIAGRAMA
SECUENCIA LGICA PARA LA APLICACIN DEL SISTEMA HACCP
Enlaces de inters:
3.
certificacin
de
la
calidad
se
considera
hoy
un
factor
de
enfermedades;
Comisin
Oficina
del
Codex
Alimentarius;
Internacional
de
sobre
productos
Epizootias,
sobre
alimenticios.
salud
animal.
Organismos
que
regulan
los
Aspectos
Sanitarios
de
las
Exportaciones
El Servicio Nacional de Sanidad Agraria - SENASA, es la autoridad nacional y
el organismo oficial del Per en materia de sanidad agraria.
SENASA fue creado por Ley N 25902 (Ley Orgnica del Ministerio de
Agricultura del 29 de noviembre de 1992), como organismo pblico
descentralizado del Ministerio de Agricultura del Per, con autonoma tcnica,
administrativa, econmica y financiera. El propsito del SENASA es disminuir
los problemas y riesgos agrosanitarios para proporcionar mayor seguridad a la
produccin y exportacin de productos agropecuarios y as contribuir a mejorar
el nivel de vida de los peruanos.
La Autoridad Nacional en Sanidad Agraria, a solicitud del interesado, realizar
la certificacin fito y zoosanitaria, previa inspeccin, de plantas y productos
vegetales, animales y productos de origen animal; as como la certificacin de
insumos
agropecuarios
destinados
la
exportacin.
deber
contar
con
una
habilitacin
sanitaria
de
planta,
3.3
en
la
siguiente
direccin
electrnica:
http://www.infoagro.net/shared/docs/a3/CODEX_PERU.pdf
El caso viene siendo usado como ejemplo para otros sectores agrcolas,
demostrando que es posible hacerlo con normas de inocuidad y calidad cuando
hay buena asistencia, comunicacin y confianza entre las agencias del
gobierno y los exportadores.
Codex Alimentarius
El Codex Alimentarius es un cdigo alimentario internacional que constituye la
base para muchas normas alimentarias nacionales. Regula los siguientes
aspectos:
Etiquetado de los alimentos;
Aditivos alimentarios;
Residuos de plaguicidas y medicamentos veterinarios;
Contaminantes;
Mtodos de anlisis y toma de muestras;
Sistemas de inspeccin y certificacin de importaciones y exportaciones de
alimentos;
Higiene de los alimentos;
Nutricin y alimentos para regmenes especiales.
Comisin,
fundada
en
1962,
convoca
peridicamente
reuniones
del
Codex
Alimentarius
en
la
siguiente
direccin:
www.codexalimentarius.net
Enlaces de inters:
Codex Alimentarius. www.codexalimentarius.net
Comit Nacional del Codex - Per.
http://www.digesa.sld.pe/Codex/codex_peru/
codex/index.htm
Publicacin del Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
(IICA): "Mejorando la competitividad y el acceso a los mercados de
exportaciones agrcolas por medio del desarrollo y aplicacin de normas de
inocuidad y calidad. El ejemplo del esprrago Peruano":
http://www.infoagro.net/shared/docs/a3/CODEX_PERU.pdf
4.
5.
Qu es el ISO 9000?
6.
Qu es la ISO 14000?
7.
el
movimiento
ecolgico
fue
apoyado
en
sus
inicios
casi
Producidos
Orgnicamente
(CAC/GL
32-1999)
del
Codex
que
orgnica
un
es
productor
indispensable
pueda
que
exportar
considere
su
las
produccin
regulaciones
7.2
de
la
produccin,
transformacin,
etiquetado,
certificacin
8.
Qu es el EUREGAP
8.1
8.2
Principios EUREPGAP:
Seguridad Alimentaria:
La normativa se basa en los criterios de Seguridad de los Alimentos, que a la
vez derivan de la aplicacin de principios generales de HACCP (Anlisis de
Riesgos y Control de Puntos Crticos).
Proteccin Medioambiental:
La normativa consiste de Buenas Prcticas Agrcolas para la Proteccin
Medioambiental, designadas para minimizar el impacto negativo de la
Produccin Agrcola en el Medio Ambiente.
Salud, Seguridad y Bienestar Ocupacional:
La normativa establece un nivel global de criterios de salud y seguridad
ocupacional en las fincas; as como una mayor sensibilidad y responsabilidad
con respecto a temas sociales. Sin embargo, el mismo no sustituye una
auditoria especfica sobre la Responsabilidad Social de Empresas.
Bienestar de los Animales (cuando corresponde):
La normativa establece un nivel global de criterios de bienestar de los animales
en las fincas.
8.3
Certificacin EUREPGAP:
EUREPGAP en el Per:
Actualmente,
la
certificacin
EUREPGAP
es
requerida
por
diversos
9.
Qu es el SQF 2000?
SQF 2000 constituye una alternativa interesante para trabajar con una Marca
de Producto que identifique a nuestros productos alimenticios, generando
garanta y confianza en el mercado internacional.
La empresa certificadora en el Per es SGS del Per.
Enlaces de inters:
SQF 2000 Code:
SQF - A HACCP Quality Code for the Food Industry http://www.sqfi.com/
SGS del Per:
http://www.pe.sgs.com/es_pe/home_pe
10. Bioterrorismo
La Ley de Seguridad de la Salud Pblica y Preparacin y Respuesta ante el
Bioterrorismo de 2002 (Ley contra el Bioterrorismo) es una de las numerosas
iniciativas de seguridad de los Estados Unidos en respuesta a los trgicos
eventos del 11 de septiembre de 2001. Esta ley establece una serie de
disposiciones referidas al suministro de los alimentos, con el propsito de
preservar la seguridad de los Estados Unidos frente al Bioterrorismo.
La Ley contra el Bioterrorismo incluye 4 grandes normativas:
Registro de instalaciones alimenticias: Exige que todas las instalaciones
alimenticias que procesan, empacan y almacenan alimentos ha ser consumidos
en Estados Unidos, se registren ante la FDA.
Notificacin Previa de Alimentos Importados: Exige que los embarques de
alimentos sean notificados previo al arribo en Estados Unidos. La Notificacin
Previa es exigida para alimentos que van a ser usados o distribuidos en
Estados Unidos, incluyendo regalos, muestras comerciales y para control de
calidad, alimentos que transitan a travs de Estados Unidos hacia otro pas, as
como alimentos enviados por correo. Esta normativa fue puesta en vigencia
desde el 12 de diciembre de 2003, y a travs de ella se exige el cumplimiento
del registro de las instalaciones.
EMPRESAS
INCORPORAN
LAS
EXTERNALIDADES
DEL
FACTOR
CANTIDAD:
COCHES
MENOS
MODELO II:
Desarrollo Empresarial Ecolgico Sostenible con regulacin fuerte
ESTRATEGIA DE ACTUACION: Sobre ciertos recursos y servicios
medioambientales, el mercado interviene solo con la regulacin poltica
PROTAGONISTAS:
TIPOS DE ACTUACIN:
A. FIJAR OBJETIVOS DE INTERVENCION:
-RECURSOS: 1REUTILIZ Y RECICL.-2BUSQ.SUBSTIT.- 3REDUCIR
DEMANDA
-SERVICIOS
BOSQUES,
AMBIENTALES:
AGUA:
SON
CLIMA,
BIENES
DE
BIODIVERSIDAD,
LA
MARES,
COLECTIVIDAD
(DE
HUMANIDAD)
-RESIDUOS: 3R
INCENTIVOS
INFORMACION, FORMACION
ACTIVIDADES
ALTERNATIVAS,
MODELOII:
Desarrollo Empresarial Ecolgico y Socialmente Sostenible
ESTRATEGIA: Moderar
sostenible
PROTAGONISTAS:
Poltica
Ciudadanos
El mercado subsidiario
TIPOS DE ACTUACIN:
ACTUACIONES DE LA POLITICA ECOLOGICA
-CRECIMIENTO MAS LENTO CON REDISTRIBUCIO
(RECURSOS,USOS,CARGAS)
-PREVENCION FRENTE A RESTAURACION
-ACTUACION SANCIONADORA FUERTE
-INTEGRAR LA ECONOMIA EN LOS CICLOS DE LA NATURALEZA
PAPEL DEL MERCADO?
EJECUTOR DE LAS DECISIONES POLITICO-CIUDADANAS, P.E. EN UNA
EXPANSION URBANISTICA
FRENTE
ABUNDANTE,
BIENES
COLECTIVOS,
ACTIVIDAD 2
Esta actividad esta orientada a la aplicacin de cuadros y/o esquemas que
sistematicen la informacin. Enve sus respuestas al tutor.
1.
2.
ACTIVIDAD 3
LECCIN VII
1. Cmo y para que asociarse como empresa?
Los desafos que deben de enfrentar los pequeos agricultores para desarrollar
sus negocios, los impulsan a aumentar su competitividad en el mercado, unir
fuerzas, organizarse, crear empresas asociativas, siendo estos caminos que
Conocer las formas legales que puede tomar una empresa asociativa y
los criterios para elegirla.
1.1
Por qu asociarse?
Una de la principales causa por las que muchos de los productores del campo
tienden a agruparse en diferentes partes del mundo: Las pampa Argentina, el
Gran Buenos Aires, Rosario, Crdoba, Entre Ros,
y muchos lugares de
para negociar. La economa de escala les permite negociar con otros actores
de los mercados de productos, factores y de capital con una mejor posicin.
Ejemplo: Existen zonas lecheras caracterizadas por su baja produccin. Con la
organizacin de un centro de acopio y el apoyo de tcnicos especializados los
pequeos ganaderos podran abaratar los costos de innovacin tecnolgica,
seguir las recomendaciones tcnicas, mejorar la calidad de la leche y entregar
mayores volmenes de produccin de leche a la planta y de mejor calidad.
Cuadro N 1.1
Individual
Bajos volmenes de
produccin.
Disminucin de costos.
informacin.
Carencia de
infraestructura.
infraestructura de
almacenamiento.
Produccin sin
programas de apoyo.
procesamiento.
Comercializacin
desventajosa.
Riesgos compartidos.
Baja capacidad de
negociacin.
Aumenta la posibilidad de
Pocas opciones de
establecer alianzas.
financiamiento.
pequeos
agricultores
participan
de
una
gran
diversidad
de
religiosos, grupos polticos, grupos para recibir donaciones, etc. Cada una de
ellas tiene sus propios objetivos que pueden ser de entretenimiento, compartir
una creencia, llevar servicios a la localidad, etc. Los que en general se pueden
calificar como objetivos sociales.
Adems, existe otro tipo de asociaciones en que los agricultores participan con
el fin de mejorar su posicin en los mercados y por lo tanto sus objetivos son
de carcter econmico.
Una empresa asociativa de pequeos agricultores es un tipo especial de
organizacin.
En primer lugar, su objetivo es econmico, se trata de ganar ms dinero con los
negocios que se hagan. Esto quiere decir que el objetivo de las empresas
asociativas de pequeos agricultores, es mejorar la generacin y el control de
las ganancias del proceso productivo.
El nivel de ganancias de un pequeo agricultor es pequeo. Sin embargo, a
travs de la asociacin puede realizar acciones que le permita generar mas
ganancias, por ejemplo incursionando en negocios ms rentables, agregando
valor a su produccin mediante procesamiento, modernizando la tecnologa
para abaratar costos u obtener mayores rendimientos.
Por otro lado, mejorar el control de las ganancias se refiere a la capacidad de
los agricultores para negociar convenientemente el precio de sus productos, de
modo que las utilidades generadas queden para la empresa a travs de
mecanismos tal como la infraestructura de almacenamiento. El agricultor puede
enfrentar variaciones de precios poco convenientes en los mercados y con el
manejo de grandes volmenes de produccin puede negociar con los clientes.
La empresa asociativa se organiza a travs de un proceso; se va
desarrollando progresivamente a partir de las acciones que sus miembros van
haciendo da a da. En este proceso se van estableciendo distintas relaciones
entre los socios, se definen diferentes funciones, roles, deberes y derechos
para cada uno.
atender a los
Factores internos:
Factores externos
Legislacin
Factores naturales
Instituciones de apoyo
La competencia
Los proveedores.
Otros.
Los deberes y derechos de los socios, segn la forma legal los derechos
y obligaciones varan, los socios, tendrn que aportar capital, trabajo,
etc. y recibirn a cambio utilidades, servicios, etc.
en la
La globalizacin y la competencia
El cambio tecnolgico
Factores internos:
la define como un
LEVITT, T. (1983): The globalization of markets, en Harvard Business Review, nm. , Mayo-Junio,
pg. 102
2
FERNNDEZ SNCHEZ, E. (1996): op. Cit., pg. 322.
3
JORDE, T.M. TERECE, D.J. (1989) : Competition and cooperation: striking the right balance, en
California Managment Review, nm. 3, Spring, 31, University of California, pg. 29.
4
GARCIA CANAL E. (1992): La cooperacin interempresarial en Espaa: caractersticas de los
acuerdos de cooperacin suscritos entre 1986 y 1989. Documento de trabajo nm. 040/1992, Facultad de
CC. Econmicas y Empresariales, Universidad de Oviedo, pg. 2.
redes
son
contempladas
como
organizaciones
de
empresas
o como conjunto de
SUBORDINACIN
socios.
COSTA CAMPI, M.T. / CALLEJN FORNIELES M. (1992): La cooperacin entre empresas: una
nueva estrategia competitiva. Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, pg. 9
6
SALAS FUMS, V. (1989): op. Cit., pg. 99.
7
JARRILLO, J.C. / MARTINEZ, J.I. (1989): op. Cit., pg. 99.
8
GARCIA CANAL, E. (1993): La cooperacin empresarial: una revisin de la literatura, en
Informacin Comercial Espaola, nm. 174, Febrero, pg. 94.
9
PORTER, M.E. / FULLER, M.B. (1988): op. cit., pg. 101.
Se
excluyen:
fusiones,
adquisiciones,
ACCIONES FUTURAS
CONSECUCIN DE UN
OBJETIVO COMN
los
activos,
racionalidad
limitada
oportunismo)
hacen
que
el
Transmisin de la informacin
Los
causados
por
informacin
incompleta
asimetras
informativas.
la
cooperacin.
10
MCGEE, J.E. et al. (1995): Cooperative strategy and venture performance: the role of business
strategy and management experience, en Strategic Management Journal, 16, nm. 7, Octubre, pgs. 565566.
correspondiente
(las
empresas
se
convertirn
en
futuros
competidores).
Dentro de este esquema, los acuerdos de cooperacin son contemplados como
soluciones de second best a las que se acude cuando no es posible utilizar el
mercado (exportacin) o efectuar inversiones directas (creacin de filiales de
plena propiedad). Este enfoque es el ms antiguo y ha sido considerado de
carcter tctico ms que estratgico pues la cooperacin se consideraba como
un simple medio de acceder a mercados extranjeros que no afectaba a la
posicin competitiva de la empresa en su conjunto.
La segunda orientacin relaciona las condiciones del entorno con la eleccin de
la opcin estratgica por parte de las empresas. El entorno competitivo se
caracteriza por la aparicin de una serie de factores (globalizacin, incremento
de la competencia, rpido cambio tecnolgico) que resultan propicios para el
establecimiento de vnculos de tipo cooperativo. La decisin de recurrir a la
cooperacin debe provenir de la consideracin de las amenazas y
oportunidades que los acuerdos pueden generar. As, los acuerdos permiten la
especializacin funcional (cada organizacin se especializa en aquellas
actividades ms relacionadas con sus competencias distintivas), los beneficios
de la complementariedad de recursos y el reparto del riesgo entre los socios.
- Integracin
Utilizacin
Exportacin
del mercado
Cooperacin
Licencias
Franquicias
Consorcios
+ Integracin
Creacin
Inversin
de jerarqua
directa
Filiales
Cambios
organizativos
y de gestin
Aumentar el
valor
Incorporacin
de nuevas
tecnologas
Presiones
competitivas
Especializacin
Consecuencias
core bussiness
adaptiva
Reduccin
de costos
Necesidad de
incrementar
la flexibilidad
Proteger
competencias
esenciales
Enfoque organizacin
Se basa en la teora de los recursos y las capacidades cuyo propsito es el
de identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas
competitivas a travs de la valoracin de los recursos y habilidades que ya
posee o que puede llegar a alcanzar, aconsejando basarse en el
conocimiento.
El xito de una empresa se basa en gran medida en los conocimientos
entre empresas adems de proveer un medio para proteger sus recursos a
travs d garantas financieras organizativas.
Bajo
esta
perspectiva,
la
cooperacin permite
el intercambio
de
Para que la cooperacin tenga xito es, por tanto, necesario que cada una
de las partes aporte competencias distintivas, por lo que el reto se concreta
en generar ventaja para los participantes a la vez que se previene la
transferencia excesiva de habilidades especficas. La posibilidad de
apropiarse e internalizar los recursos que aporta otro socio se convierte en
aspecto particularmente crtico cuando la cooperacin se produce entre
empresas competidoras debido al impacto que puede suponer desde el
punto de vista competitivo en un futuro (prdida de conocimientos
especficos, incremento de la dependencia e los miembros e incluso la
adquisicin por parte el socio).
Escasos
Motivacin
Complementarios
De completa
apropiacin
De sustitucin
limitada
Resultado
Recursos y
capacidades de
la empresa
Inimitables
De transferencia
difcil
Estratgicos
Duraderos
Mejora de la
competitividad
de la empresa
Aprendizaje
Bsqueda de ventajas
competitivas contando
con socios
La
cooperacin
se
convierte
en
un
medio
de
aprendizaje
tecnologas,
competencia
distintas
incluso
objetivos
11
que parten de
HAMEL, G. / DOZ, Y.L / PARLAD, C.K. (1989): Collaborate with your competitors and I, en
Harvard Business Review, nm. 1, 35, Fall, pg. 84
Cooperacin
horizontal:
Se
produce
entre
empresas
Acuerdo
vertical
complementario:
Empresas
que
no
son
12
Enfoque cooperativo
Grado de interaccin organizativa
Bajo
Alta
Enfoque competitivo
Alto
Alianzas
Precompetitivas
Alianzas
competitivas
Alianzas
Procompetitivas
Alianzas
no competitivas
Probabilidad
de que surjan conflictos
Baja
OBJETIVOS ESTRATGICOS
TIPO DE
ALIANZA
Flexibilidad
Proteger las
competencias
Esenciales
****
***
**
Competitiva
****
***
**
No competitiva
**
****
***
Procompetitiva
***
**
****
Precompetitiva
Aprender
Aumentar
el valor
*
satisfacer
sus
necesidades
productos
complementarios
Alianzas
complementarias:
se
evita
competencia
directa
comprometen recursos en a
Fernndez Snchez, E. (1991): op. Cit., pgs. 20 29. Hermosilla, A. / Sol, J. (1990): op. Cit., pgs.
19-41
-Canguro
MARKETING
-Asociaciones
con clientes
-Relaciones
-Acuerdos
PRODUCCIN INVESTIGACIN
proveedor universidadempresa
cliente
-Suministros
-Antena colectiva
-Compartir
recursos
COMPETITIVO
-Juntar recursos
-Expandir la
demanda
-No competir
COMPLEMENT
HORIZONTALES
VERTICAL
Comercializacin
conjunta
- Acciones
contingentes
- central de
compras
-Fabricacin
conjunta
-Grupo financiero
FINANZAS
-Financiacin
de
tecnologa
-Laboratorios
conjuntos
-Intercambio de
acciones
-Intercambio
de tecnologa
-Garanta
recproca
-Responsabilidad
colectiva
PERSONAL
-Transferencia
de
empleados
-Compartir
personal
-Formacin
conjunta
-Intercambio
de personal
-Acuerdos
intraempresariales
ya
acreditado
cambio
de
ciertas
compensaciones
encarga
otra
(subcontratada)
la
realizacin
de
jurdica
propia,
por
tiempo
cierto,
determinado
Formas de cooperacin
MERCADO
Sin interrelacin
Con interrelacin
Objetivos
Individuales
-
ASOCIACIN
EXTERNALIZACIN
SUBCONTRATACIN
SPIN-OFF
FRANQUICIA
CONSORCIO
JOINTVENTURE
+
RED
INTRAEMPRESA
Objetivos
Comunes
RED
INTRAEMPRESA
EMPRESA
+
Misin y
objetivos de
la empresa
Diseo de
Opciones
estratgicas
Anlisis
interno
Evaluacin
y seleccin
de estrat.
Puesta en
prctica
Control
Orientacin
Diagnstico:
Estrategias
Adecuacin
Soporte,
Revisin del
Bsica de
oportunidades,
corporativas
factibilidad,
planificacin
y competitivas
aceptabilidad
y estrategias
proceso de
Empresa
amenazas,
direccin
Fortalezas y
funcionales
estratgica
debilidades
ANLISIS ESTRATGICO
FORMULACIN
IMPLANTACIN DE ESTRATEGIAS
DE
ESTRATEGIAS
14
los
aspectos
internos
externos
del
anlisis
pueden
15
Eleccin
de
los
socios:
compatibilidad
estratgica,
Situacin:
-Entorno competitivo
-Ciclo de vida de la tecnologa
-Ciclo de vida del producto
-Posicin competitiva
-Ventajas competitivas
Empresa B
Situacin:
-Entorno competitivo
-Ciclo de vida de la tecnologa
-Ciclo de vida del producto
-Posicin competitiva
-Ventajas competitivas
Necesidades estratgicas
Necesidades estratgicas
Objetivos
objetivos
Anlisis de alternativas:
Anlisis de alternativas:
1.Transacciones puntuales
2.Desarrollo interno
3.Acuerdo de cooperacin
1.Transacciones puntuales
2.Desarrollo interno
3.Acuerdo de cooperacin
Decisin de establecer
Decisin de establecer
un acuerdo
un acuerdo
Bsqueda de un socio
Seleccin
Costos de
transaccin
Bsqueda de un socio
Negociacin
Garantas
Conflictos
Ejecucin
Resultado de la cooperacin
VENTAJAS DE LA COOPERACIN
A continuacin se muestra un esquema, donde de manera de resumen se
seala las ventajas de la cooperacin frente a el mercado, la jerarqua y la
reestructuracin mediante venta:
VENTAJAS DE LA COOPERACIN FRENTE A
MERCADO
JERARQUIA
CRECIMIENTO INTERNO
CRECIMIENTO EXTERNO
-Mayor duracin de
-Mayor flexibilidad
-Menor costo
la relacin
-Adaptacin ms rpida a
-Disminucin de
los cambios
integracin cultural y
comportamientos
-Compromiso menos
organizativa
complementariedad
en
los
recursos:
cuanto
menor
es
la
17
Dominada o mayoritaria
Igualitaria o participativa
Independiente
ms
firma de un
Es la
cuando
concurren
ciertas
circunstancias
que
aumentan
la
18
Diversificacin de riesgo
SINERGIA DE
ARRANQUE
ALTA
BAJA
Desarrollo interno
Joint venture
Contratos
Licencias
Adquisiciones
Joint Ventures
ALTA
BAJA
19
20
Demanda en crecimiento
lento, estable o
decreciente
Alta
incertidumbre
de la demanda
Baja
incertidumbre
de la demanda
Muchos
acuerdos
temporales
para
satisfacer la demanda
de componentes o
alcanzar
mayor
nmero de clientes de
forma ms rpida.
Pocas
joint
ventures
temporales
entre
competidores horizontales
como medio gradual de
desinversin.
Crecimiento rpido de la
demanda
Crecimiento lento de la
demanda
(o decrecimiento)
Redes de joint ventures Menor nmero de joint
para acceder al
ventures.
Alta
desarrollo de
Inversiones minoritarias
diferenciacin
productos, tecnologa, y
en empresas que ofrecen
canales de distribucin.
tecnologa para el
Acuerdos verticales de
desarrollo de productos.
intercambio
Cuanto ms frecuente sea el cambio en los atributos de
los productos, menos estable ser la relacin en la joint
venture.
Redes de joint ventures Produccin compartida
Los productos
para reducir el costo de
(como preludio para la
son
la tecnologa.
consolidacin)
estandarizados Redes de acuerdos
Licencias cruzadas de
verticales de
tecnologa.
intercambio.
Menores cambios en la configuracin de los productos
estabilizan la relacin en la joint venture.
La estandarizacin
de los clientes y su
poder de
negociacin es
alto.
La estandarizacin
de los clientes y su
poder de
negociacin es
bajo
Redes de estrategias
cooperativas para la
reduccin de costos.
Muchos acuerdos de
licencias cruzadas a
corto plazo para reducir
costos y desarrollar
nuevos productos.
Ms joint ventures
(dependiendo de la
actividad de los
competidores) a largo
plazo para el desarrollo
de productos.
Alta importancia
estratgica
Baja importancia
estratgica
Entorno competitivo
estable
Adquisiciones
Joint Ventures
Acuerdos de
cooperacin
Inversiones
minoritarias
Industria
embrinica
Industria bien
establecida
Tecnologa intensiva en
capital
Un
mayor
nmero
tradicionalmente
slo
de
empresas
en
mercados
que
operaban
domsticos
se
que
estn
Seleccin de socios
Resolucin de desacuerdos.
Actividad 1
Su elaboracin, esta diseada par que usted repase los contenidos tericos de
la presente lectura. Presente sus respuestas al tutor del modulo.
1.- Explique que es la asociatividad
2.- Ventajas que ofrece la asociatividad
3.- Cules son los elementos normativos o legislativos para hacer
efectiva la conformacin de una asociacin?
Actividad 2
Las siguientes preguntas estn elaboradas con la finalidad de conocer su
comprensin de los siguientes puntos. Enviar sus respuestas el tutor y al foro
1.- Con sus propias palabras explicar, qu elementos fortalecen la
capacidad negociadora?.
2.- Cules son los factores que afectan el panorama competitivo en el
sector agrario? (internos y externos).
Actividad 3
Reflexione en torno a la siguiente pregunta, desarrolle su respuesta en base a
los contenidos tericos fortalecidos adems por la experiencia propia o ajena,
segn sea su caso. Comparta su respuesta con sus compaeros y colquela
en el foro.
1.- La Cooperacin, los procesos de internacionalizacin actuales ... ..
su utilizacin como opcin estratgica
Actividad 4
Exponga las caractersticas y/o rasgos relevantes de los siguientes puntos.
Envi su respuesta al tutor
1.- Las empresas conjuntas.
2.- La estructura de los contratos de cooperacin
3.- Conducta estratgica
LECCIN VIII
1.
La idea ms importante
Los
modelos
contables
costes
indirectos
Cundo utilizarlo
Para hacer un anlisis ABC hay que seguir cinco pasos:
1. Definir objeto del coste, actividades indirectas y de los recursos
utilizados para las actividades indirectas.
2. determinar los costes por actividad indirecta.
3. Identificar los determinantes del coste para cada recurso.
4. Calcular los costes indirectos totales del producto para el objeto del
coste tipo.
5. Dividir los costes totales entre la cantidad de costes indirectos por el
objeto del coste individual.
Actividades
Determinante del
Coste por recurso
Recursos
Productos
C(A)
C(B)
x
y
Los objetos de coste son productos, clientes, servicios o todo aquello que sea
objeto del entorno de la contabilidad de costes. Las actividades son todo
aquello que una empresa tiene que llevar a cabo para que su negocio
funciones: recepcin, carga, embalaje, tratamiento, llamadas, explicaciones,
ventas, compras, promocin, clculo/informtica, tramitar pedidos, lectura de
pedidos, etc. Las actividades indirectas no son directamente imputables a los
objetos de coste. Los recursos son mquinas, ordenadores, personas, o
cualquier otra capacidad o activo que se pueda imputar (parcialmente) a una
actividad.
9.000
4.000
30.000
3.000
13.000
_______
2. Determinar
coste por
actividad
Das ingeniera
Nmero de set-ups
Das hombre
Asignaciones de lotes
Camiones cargados
3.000
800.000
12.000
1.500
5.000
22.300
1
100
5
50
Total
Mesas
Total
80
140
100
d.c.
36.700
8.000
1.500
18.000
3.200
6.000
Estanteras
Asignacin de costes
4. Imputar los
costes
50
d.c.
3. Definir los
determinantes
del coste
Costes reales
indirectos por tem
22.30 por mesa
9.53 por estantera
Cantidad
1.000 mesas
4.000 estanteras
5. Calcular los
costes
A pesar que ambos productos requieren las mismas actividades, la direccin cree que las mesas utilizan ms recursos que las estanteras. La
aplicacin del mtodo ABC demuestra que la direccin tiene razn, ya que pone de manifiesto que el coste de producir una mesa es el doble
del coste de producir una estantera.
En este ejemplo, una compaa ha identificado cinco actividades requeridas para fabricar dos de sus productos: mesas y estanteras.
Tradicionalmente, los recursos utilizados en estas actividades se asignaban en base a los volmenes. Por lo tanto, los costes indirectos seran:
59.000/5.000 = 11.8 por mesa y estantera.
Actividades
Ingeniera
Set-up
Ensamblaje
Almacn
Distribucin
1. Definir objetivos
del coste y
actividades
El anlisis final
El ABC permite hacer una segmentacin en base a la rentabilidad real y
determinar el valor del cliente con mayor precisin. Es el primer paso hacia la
actividad basada en la gestin (ABM).
El ABC no evala la eficiencia o la productividad de las actividades, a pesar de
que puede ser muy importante para las mejoras. Adems, el mtodo ABC
asume que es posible identificar los objetos del coste, actividades y recursos.
Al fin y al cabo, el resultado de un anlisis ABC ser tan preciso como su input.
2.
La idea ms importante
La matriz de expansin de producto/mercado de Ansoff (1987) es un marco de
referencia que permite identificar las oportunidades de crecimiento corporativo.
Dos dimensiones determinan el alance las opciones (vectores de crecimiento),
es decir, de productos y mercados. A partir de la matriz de Ansoff, se pueden
deducir cuatro estrategias genricas de crecimiento:
-
Nuevo
Actual
Actual
Nuevo
Productos
Cundo utilizarlo
Las posibilidades de expansin del producto-mercado de la empresa, su vector
de crecimiento deseado y su ventaja competitiva distintiva, describen su
trayectoria lgica (estratgica) en el entorno externo.
Como componente de la cuarta estrategia, Ansoff sugiere considerar la
capacidad de una empresa para beneficiarse de la entrada de un nuevo
producto-mercado mediante el aprovechamiento de una sinergia. Se puede
hacer de dos formas: utilizando una competencia ya existente (estrategia de
sinergia agresiva), o desarrollando o adquiriendo la competencia requerida
(estrategia d sinergia defensiva).
Finalmente est el tema de hacer o comprar. Esto se refiere a la opcin
estratgica corporativa de embarcarse en un crecimiento integrador o
diversificado que vaya ms all de las posibilidades de expansin actuales de
la empresa por medio de adquisiciones.
4.
5.
El anlisis final
A pesar de sus ms de cincuenta aos de antigedad, la matriz de Ansoff sigue
siendo vlida y los estrategas de marketing la utilizan en muchas ocasiones. De
hecho, al repasar su trabajo nos damos cuenta de que algunos de los gurs de
la economa moderna han reinventando su teora o se la han copiado.
Utilizado aisladamente, el modelo puede hacer muy poco por ayudar a
determinar la mejor estrategia, y cuestin de qu estrategia ser la ms
3.
La idea ms importante
Esencialmente, el cuadro de mando integral utiliza la medida del rendimiento
integral para seguir y ajustar la estrategia de negocio. Aparte de la perspectiva
financiera habitual, obliga al directivo a incorporar la perspectiva del cliente, las
operaciones y la capacidad de innovacin y de aprendizaje de la empresa.
El cuadro de mando integral permite ver las consecuencias financieras
agregadas de las medidas no financieras, que determinan el xito financiero a
largo plazo:
Cundo utilizarlo
Las medidas actuales del cuadro de mando integral dependen de la naturaleza
de la empresa. Para cada perspectiva, hemos hecho una lista, no exhaustiva,
de ejemplos.
PERSPECTIVA FINANCIERA
Estn contribuyendo la estrategia elegida por la compaa, su implementacin
y su ejecucin a su resultado final?:
Margen de explotacin.
Producto/cliente/canal de rentabilidad.
Perspectiva financiera
Qu es importante para
nuestros accionistas?
Perspectiva organizacional
Somos innovadores y
estamos preparados para el
futuro?
Perspectiva de proceso
interno
Qu procesos internos
pueden aadir valor?
Poltica de devoluciones.
El anlisis final
No hay nada nuevo en la demanda de medicin de las medidas no financieras,
pero Kaplan y Norton (1993) son los responsables de haber argumentado un
impacto ms integrado de estas medidas. No hay duda de que un director
general se decantar ms por las medidas financieras que, por ejemplo, un
asistente de marketing. En posniveles ms bajos de la empresa, la gete
preferir utilizar medias no financieras.
4.
LA MATRIZ BCG
La idea ms importante
Para asegurarse el xito a largo plazo, una empresa debe contar con una
cartera de productos que incluya tanto productos con un nivel de crecimiento
elevado que necesiten inputs de caja, como productos con un nivel de
crecimiento bajo que generen excedentes de caja. O al menos, esto es lo que
afirma el Boston Consulting Group (BCG), utilizando su popular matriz.
La matriz BCG permite determinar prioridades dentro de una car4tera de
productos. Su premisa bsica es que es ms lgico invertir donde haya un
crecimiento (econmico) del que se pueda obtener un beneficio. Una
clasificacin de productos en dos dimensiones, cuota de mercado y crecimiento
de mercado, crea cuatro tipos de productos dentro de una cartera: estrellas,
vacas, interrogantes (o gatos salvajes) y perros.
Cundo utilizarlo
Para cada producto o servicio de la cartera (o alcance del anlisis), hay que
determinar (una medida o clasificacin de) el crecimiento relativo esperado del
mercado).
A continuacin, cul es la cuota de mercado relativa para cada uno de los
productos? Aplicar un porcentaje o clasificacin.
Representar todos los productos en las dos dimensiones y aplicar una divisin
en ambas dimensiones en base a una diferencia arbitraria, pero consistente,
entre relativamente grande y relativamente pequeo. Esto es lo ms difcil. Los
criterios predeterminados pueden ayudar. Por ejemplo: nuestra cuota de
mercado es reducida cuando es menor que la tercera parte de la del
competidor ms fuerte. O para la otra dimensin: la tasa de crecimiento del
mercado es alta cuando los ingresos anuales aumentan ms de un diez por
ciento una vez ajustados en base a la inflacin. Es importante no cambiar estos
Grande
Pequea
Bajo
Alto
Crecimiento de mercado
El anlisis final
Mucha gente se ha cuestionado la ligereza relativa con la que la matriz BCG
asume que los mercados estn claramente definidos, que las cuotas de
mercado son buenos indicadores de la generacin de efectivo y que el
crecimiento significa que las inyecciones de efectivo son necesarias para
obtener un mayor beneficio a un plazo ms largo. Ms importante an, dicen
muchos crticos, slo por invertir dinero en un producto o grupo de productos
no s e conseguir que crezca o que sea rentable. Nuestra conclusin es que la
matriz BCG puede ser muy til para forzar decisiones de gestin de una cartera
de productos. No obstante, no puede utilizar como el nico medio para
determinar estrategias para una cartera de productos.
Cuando se construye una matriz, normalmente es ms lgico utilizar cuotas de
mercado relativas e incluso ndices, ya que los mercados no siempre estn
claramente definidos.
Pueden ser heterogneos, con muchos productos sustitutivos. Los mercados
pueden estar concentrados o extensamente divididos entre muchos jugadores
pequeos. Adems, hay que tener en cuenta que, especialmente en los
mercados inmaduros, puede que las cifras de crecimiento y las cuotas de
mercado no hayan llegado a un equilibrio que justifique el fallo rigurosamente
positivo o negativo de la matriz BCG.
5.
BENCHMARKING
La idea ms importante
El benchmarking es la comparacin sistemtica de procesos y resultados
organizacionales, a fin de crear nuevos estndares y/o mejorar procesos. Hay
cuatro tipos bsicos:
-
competitivo:
comparacin de
operaciones
de
resultados con
competidores directos;
-
recoger datos;
Datos ms
importantes
Rentabilidad de la empresa
Gestin
organizacional
Estructura
organizacional
Estilo de gestin
Responsabilidad
Planificacin y
control
Caractersticas de la empresa
Complejidad del producto
Tamao de la empresa
Complejidad de la empresa
Caractersticas
situacionales
de
directivos
comprometidos,
sin
utilizar
medidas
dispuestos a pagar por un producto o servicio que sea mejor que el que est
produciendo la compaa ms rentable.
Compras
Indicadores I/O
Produccin
Indicadores I/O
Ventas
Indicadores I/O
Distribucin
Indicadores I/O
6.
La idea ms importante
Los gurs del rediseo de procesos de negocio (BPR) Hammer y Champ
(1993), lo definen como la reconsideracin fundamental y el rediseo drstico
de los procesos organizacionales, para lograr mejoras drsticas de la
rentabilidad actual de los costes, calidad, servicios y velocidad. La creacin de
valor para el accionista es el factor ms importante a tener en cuenta en el
rediseo de procesos, en donde la tecnologa de la informacin suele jugar un
papel importante.
Normalmente hay cinco reglas importantes que hay que tener en cuenta en
todo proyecto de BPR:
1. Determinar La estrategia antes de redisear.
2. Utilizar el proceso primario como una base.
3. Optimizar el uso de la tecnologa de la informacin.
4. Los modelos de estructura organizacional y modelos de gobierno tienen
que ser compatibles con los procesos primarios.
Adems, hay una condicin general de xito, que es que la direccin y los
empleados han de participar.
Muchas veces, el rediseo conlleva una actitud del tipo volver al principio. En
un esfuerzo por dar cabida a la discusin de cualquier nuevo punto de vista
sobre cmo disear la organizacin, la estructura organizacional existente y los
procesos se consideran inexistentes, o irrelevantes para el rediseo.
Cundo utilizarlo
Antes de embarcarse en un proyecto de BPR, la empresa tiene que llegar a la
conclusin de que lo necesita. Por lo tanto, lo primero que tiene que hacer es
determinar el alcance del proyecto de BPR, y ms importante an, decidir si es
necesario.
Estrategia
(E) tecnologa
7.
Cundo utilizarlo
Cuando se utiliza como algo ms que una metfora para procesos de cambio
organizacionales paradjicos y se lleva ms all de la reflexin, este modelo
puede ayudar a los lderes a despojarse de su deseo de controlar totalmente el
cambio, y a dar canida a la organizacin de la empresa.
La aplicacin de la teora del caos al anlisis organizacional y a la intervencin
se puede encontrar en el cambio de actitud de los lderes:
-
Explicar cmo utilizar la teora el caos implicara que hay una necesidad de
gestionar e incluso controlar, el proceso de cambio. No obstante, es importante
saber cundo hay que dejar a la organizacin a su aire, y cundo intervenir. El
lder y/o consultor tiene que ser capaz de reconocer las fases genricas para
programar : la intervencin: control, caos y bloqueo.
Se sugieren cuatro pasos para utilizar la teora del caos en el cambio
organizacional:
1. Investigar (diagnstico) la naturaleza e la dinmica del cambio en la
organizacin.
2. Hacer los problemas explcitos (pero no implicitar soluciones)
3. Formular un incentivo de cambio: dejar que se produzca el caos.
4. Ofrecer una asistencia limitada (ms apoyo, menos gestin, muy poco
control) para llegar a una solucin: dejar que se organicen los dems.
El anlisis final
La teora del caos y la complejidad sufre de un uso incompleto. En la mayora
de los casos, el modelo se utiliza como una metfora o marco de referencia
para describir (vagamente) ciertos procesos de cambio organizacional.
En muchos caos se utiliza la teora, pero no se menciona, por su naturaleza
abstracta y por la ausencia de vinculaciones lgicas de causa y efecto.
8.
PORTER
La idea ms importante
El anlisis competitivo de Porter (1998) identifica cinco fuerzas competitivas
fundamentales que determinan el atractivo relativo de una industria: nuevos
miembros, poder negociador de los compradores, poder negociador de los
proveedores, productos o servicios sutitutivos y rivalidad entre los competidores
existentes. El anlisis competitivo aporta luz sobre las relaciones y la dinmica
de una industria, y permite que una empresa o unidad de negocio pueda
adoptar decisiones estratgicas en relacin a la posicin ms defendible y ms
atractiva, econmicamente hablando.
Cundo utilizarlo
Para cada una de las cinco fuerzas, considere cmo puede competir su
empresa.
1. NUEVOS MIEMBROS
Existen barreras de entrada para los nuevos competidores?
-
2. SUSTITUTOS
Es fcil sustituir su producto o servicio por otro tipo de producto o
servicio? Por ejemplo, el autobs es un sustituto del tren. Porter sostiene
que un sustituto resulta particularmente amenazador cuando representa
una mejora significativa en el precio / rentabilidad del intercambio.
3. PODER NEGOCIADOR DEL COMPRADOR
Hasta qu punto pueden negociar los compradores?
-
Los
productos
no
diferenciados
facilitan
la
competencia
entre
proveedores.
-
Los
compradores
con
un
volumen
bajo
de
beneficios
sern
5. COMPETIDORES EXISTENTES
Para terminar, aunque no por ello es menos importante, la rivalidad entre
competidores existentes propicia tcticas como precios agresivos y
promociones, competiciones por clientes o cadenas e distribucin,
niveles
Costos fijos y cuentas de activo elevadas que hacen que los rivales
compitan para girar las existencias y satisfacer la capacidad.
reconocido, este potente modelo tiene una gran desventaja, tiende a hacer
mucho nfasis en las fuerzas externas y en cmo pueden ser abordadas por la
compaa en cuestin. Las fortalezas intrnsecas de la empresa y la habilidad
para desarrollar sus competencias, independientemente de estas fuerzas, son
aspectos bastante intocables. El modelo, por lo tanto, se puede considerar ms
reactivo que proactivo, y es mejor utilizarlo desde una perspectiva ms amplia.
1. Nuevos miembros
- Nuevas compaas
ferroviarias locales en
segmentos de beneficio.
4. Proveedores
- Precio de los
carburantes ms altos.
- Costos laborales ms
altos
5. Competidores
existentes
3. Compradores
- Presin de grupos de
interes
2. Sustitutos
- Transporte por carretera
- Transporte martimo
- Transporte areo
por un potente grupo de inters. Por el lado del proveedor, los precios de los
carburantes y los costes laborales estaban aumentando.
El modelo ayudo a nuestros clientes a identificar y estructurar su campo de
batalla competitivo como parte de su proceso de desarrollo estratgico.
NOTA: Se ha modificado la ilustracin y la descripcin para poder ofrecer un
ejemplo adecuado y, por lo tanto, no representa todos los hechos relevantes.
9.
EL CICLO DE DEMING
La idea ms importante
El ciclo de Deming, Walton y Deming (1986), o ciclo PDSA, hace referencia a
una secuencia lgica de cuatro pasos reiterativos para la mejora y el
aprendizaje continuado: planificar, hacer, verificar (tambin conocida como
estudio) y actuar (o accin).
Planificar la mejora de una actividad debe ir seguida de la ejecucin de la
actividad de acuerdo con el plan. Despus hay que medir y estudiar (verificar)
los resultados y la mejora. Luego hay que tomar medidas (actuar) para adaptar
los objetivos y/o la mejora. Despus hay que implementar lo que se haya
aprendido en la planificacin de las nuevas actividades.
El ciclo de Deming permite gestionar las iniciativas de mejora de una empresa
de forma disciplinada. Mucha gente, cuando aplica este modelo por primera
vez se da cuenta de que esta conduciendo, pero no dirigiendo realmente su
empresa.
Cundo utilizarlo
Seguir sistemticamente los cuatro pasos, cada vez, que quiera mejorar una
actividad concreta.
Planificar en cambio anticipadamente. Antes que nada, analizar la situacin
actual y los impactos potenciales de las modificaciones. Predecir qu
resultados diferentes se pueden esperar, con o sin una teora. Cmo puede
medir el impacto en caso de que consiga y cuando consiga los resultados
deseados? Planificar para incluir los resultados de la medicin en la ejecucin.
Hace4r un plan de implementacin asignando responsabilidades a los
participantes.
10. JUST-IN-TIME
La idea ms importante
Just-it.time (JIT) procede de la filosofa de produccin de una organizacin
japonesa, en la que los inventarios se consideran como malas excusas de una
planificacin deficiente, inflexibilidad, fallos de calidad, etc. En otras palabras, el
inventario representa ineficiencia.
El objetivo de la JIT es acelerar la respuesta del cliente, y al mismo tiempo,
minimizar los inventarios.
Aunque los inventarios puede asegurar unos plazos de respuesta breves
mediante la disponibilidad en el almacn, lo cierto es que los costes de estos
inventarios pueden ser muy elevados. Adems un nivel de inventario bajo
aumenta
la
transparencia
del proceso de
produccin
y distribucin.
Cundo utilizarlo
La implementacin del JIT presta mucha atencin a las siguientes reas:
-
Reduccin de inventarios,
Control de calidad,
Simulacin JIT,
Anlisis de tareas,
Hay que ver si el diseo del producto cualifica para el MT. Hay que
hacer alguna modificacin? Si es as, hgala ahora.
Mejorar la presentacin,
El juego del JIT se puede practicar en varias fases de un proyecto JIT. Los
participantes contribuyen a un proceso interactivo, al mismo tiempo, aumentan
sus conocimientos y mejoran el pro ceso de toma de decisiones.
El anlisis final
El JIT es especialmente til en los entornos productivos de un valor elevado,
con un alto grado de transparencia en la cadena de aprovisionamiento. La
comunicacin y coordinacin con los proveedores y clientes es de vital
importancia.
Las empresas que aplican el MT son sensibles a los errores de in formacin en
la oferta y la demanda. Pequeas interrupciones en la oferta, produccin y
demanda pueden tener un impacto negativo importante en la capacidad de
distribucin de la empresa, ya que se minimizan las reservas.
Aunque el JIT ya se poda encontrar en las naves de produccin de Toyota en
los aos 1970, sin duda, es el futuro. La demanda creciente de productos
personalizados, as como la mayor concienciacin del valor efectivo del
inventario, por un lado, y la creciente disponibilidad y el uso de la informacin y
de la tecnologa de la comunicacin, por otro, impulsarn todava ms el IT en
el siglo XXI.
11. KAIZEN
La idea ms importante
Literalmente, Kaizen significa cambiar (kai) para mejorar (zen). Los elementos
ms importantes del kaizen son: calidad, esfuerzo, voluntad de cambio y de
comunicacin. La actitud kaizen respalda un proceso continuado de mejoras
incrementales dentro de una organizacin.
El modelo Kaizen se basa en cinco principios:
-
Trabajo en equipo,
Disciplina personal,
Moral mejorada,
Crculos de calidad,
Cundo utilizarlo
En primer lugar, la organizacin tiene que reducir y eliminar el muda
(desperdicios, ineficiencia) de la planta de produccin, como consecuencia del
excedente de produccin, exceso de inventario, productos rechazados,
movimientos, produccin y ensamblaje, tiempos de espera, transporte,
etctera.
El buen gobierno de la casa es el siguiente apartado. Esto se puede conseguir
meditante las cinco S:
-
Seiso: limpieza. Todo el mundo tiene que mantener las cosas limpias,
organizadas, con un aspecto aseado y atractivo.
El anlisis final
La filosofa de kaizen encaja muy bien con la velocidad del cambio a niveles
operacionales de la organizacin. La sostenibilidad de las mejoras propuestas
e implementadas por los trabajadores de la l nea de produccin es, tal vez, el
argumento ms slido a favor de kaizen. Su simplicidad facilita la
implementacin, a pesar de que puede que algunas culturas no sean tan
receptivas al elevado nivel de disciplina que los japoneses son capaces de
mantener consigo mismos.
Kaizen tiene ms posibilidades en situaciones de cambio incremental que
brusco. Una cultura que se concentra en el xito a corto plazo y en grandes
xitos no la ms apropiada para la filosofa kaizen. La cooperacin y la
disciplina a todos los niveles de la organizacin son absolutamente
determinantes para el xito.
La idea ms importante
Mientras que el concepto de marketing se refiere al objetivo de una
organizacin de tratar de satisfacer las necesidades de sus clientes mediante
una serie de actividades coordinadas, la estrategia de marketing es el mtodo
que selecciona una organizacin para conseguir este objetivo, concretamente
la seleccin y el anlisis de un mercado objetivo. Una vez que haya identificado
mercados objetivo adecuados para sus productos, tendr que crear y mantener
un marketing mix apropiado.
Conocido
comnmente
como
las
cuatro Ps
product - producto,
Cundo utilizarlo
Hay tres pasos bsicos:
1. Investigacin: para desarrollar un marketing mix que se adecu
perfectamente a las necesidades del cliente del mercado objetivo,
primero hay que recoger informacin.
2. Analizar las variables que intervienen: determinar la combinacin ptima,
es decir, aquella que permitir conseguir un equilibrio entre la
lanzar
un
producto
nuevo,
aumentare]
conocimiento
de
El anlisis final
Uno de los problemas de las cuatro Ps es que presentan tendencia a no
dejar de aumentar en nmero, suscitando la pregunta termina el marketing?
De todos los candidatos, el factor personas es, sin duda, el ms aceptado
como quinta P. Despus de todo, las personas manipulan el marketing mix
como especialistas en marketing; introducen los productos/servicios en el
mercado como intermediarios; crean la necesidad del marketing como
consumidores/compradores; juegan un pape! importante a nivel de servicios,
seleccin, formacin, retencin, etctera.
Resulta tentador considerar las variables del marketing mix controlable, pero
recuerde que existen lmites: los cambios en los precios pueden estar
restringidos por las condiciones econmicas o por las regulaciones del
gobierno; los cambios en diseo y promocin son caros y no se pueden hacer
de un da para otro; es caro contratar y formar a la gente, etc. No hay que dejar
de prestar atencin a lo que ocurre en el mundo exterior, ya que algunos
eventos pueden tener un impacto mayor de lo que piensa.
Al fin y al cabo, el xito del marketing tiene mucho que ver con los instintos y
las corazonadas. Aunque el marketing mix resulta de gran ayuda para analizar
y ordenar la gran cantidad de cosas que hay que considerar, es y seguir
siendo, una herramienta. En otras palabras, si realmente Cree en algo,
adelante: confe en sus propias convicciones! Hay muchsimas historias de
xito que demuestran que arriesgarse puede valer la pena.
Estrategia (strategy)
Estructura (structure)
Sistema (systems)
Habilidades (skills)
Empleados (staff)
Estilo (style)
que realmente diferencian a una empresa (se puede comparar con las
capacidades distintivas de Kay). Las habilidades dependen de las otras seis S.
Cuando utilizarlo
Aunque Waterman, Peters y Philips, queran que su invento se utilizar de una
forma mucho mas sofisticada, el marco de las 7-S es un buen punto de
referencia para definir y analizar los elementos o dimensiones ms importantes
de una empresa. El marco impone
Planeado
Oportunista
Estructura
Elitista
Pluralista
Sistemas
Obligatorio
Discrecional
Valores compartidos
Duros
Bondadosos
Estilo
Directivo
Transformacional
Personal
Colectivo
Individualidad
Habilidades
Maximizar
Metamizar
El anlisis final
La verdadera esencia del modelo de las 7-S de McKinsey es, al mismo tiempo
el mayor obstculo para utilizarlo: especificar los elementos blandos.
En consecuencia, el marco de referencia de 7-S suele utilizarse de una forma
informal: para hacer una lista de temas en base a una lista de control. El uso
integral del marco, ya sea para analizar las relaciones entre las S, o para
analizar los conflictos organizacionales entre las s se suele omitir. Por otra
parte, a nivel individual de las S se pueden aplicar mucho ms modelos,
liberando potencial que algunas veces pasan por alto hasta los autores del
marco de las 7-S.
Oportunidades y peligros
Depresin
Cambio a internet
Nuevas tecnologas
Impacto
potencial
Entrada de
costes ms bajos
aumento del precio del crudo
Probabilidad
Las fortalezas y debilidades pueden evaluarse a partir de una auditoria externa
o interna, por ejemplo, mediante un proceso de benchmarking.
Las oportunidades y amenazas aparecen como consecuencia de las fuerzas
macro ambientales externas como, por ejemplo, la dinmica demogrfica,
econmica, tecnolgica, poltica, legal, social y cultural, as como de fuerzas
ambientales externas a la industria especfica como los clientes, competidores,
canales de distribucin y proveedores.
OPORTUNIDADES
Se esta produciendo algn desarrollo tecnolgico o cambio demogrfico, o
podra haber una demanda de sus productos o servicios como consecuencia
de alguna asociacin o colaboracin exitosa? podra utilizar sus activos de
alguna u otra forma, introducir sus productos en mercados nuevos o
transformar I+D en efectivo mediante la venta de licencias, tecnologas o
patentes? Hay muchas oportunidades. El nivel de detalle y el grado de realismo
(percibido) determinan el alcance del anlisis de oportunidades.
AMENAZAS
La oportunidad de su competidor puede ser, al mismo tiempo, una amenaza
para usted. Adems, los cambios en las regulaciones, tecnologas sustitutivas y
otros factores relacionados con el entorno competitivo pueden plantear serias
amenazas para la empresa, reduccin del volumen de ventas, aumento del
Oportunidades
(O)
Fortalezas
Debilidades
SO estrategias
Amenazas
(T)
WO estrategias
aprovechar
oportunidades
ST estrategias
WT estrategias
las
debilidades
Hacer una lista del SWOT no es tan fcil como parece. No obstante, el
segundo paso del anlisis SWOT es todava ms difcil: Qu medidas debe
tomar su empresa en base a sus fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas? debera concentrarse en utilizar las fortalezas de su compaa,
aprovechar sus oportunidades, o adquirir fortalezas para poder captar
oportunidades? , o, debera intentar activamente minimizar las debilidades y
evitar las amenazas?
Las estrategias SO y WT son bastante obvias. Una empresa tiene que hacer
lo correcto cuando se presente la oportunidad y mantenerse al margen de
aquellos negocios para los que no tenga competencias. Menos obvias y mucho
ms arriesgadas son las estrategias WO. Cuando una empresa decide
aprovechar una oportunidad a pesar de no poseer las fortalezas deseadas,
tiene que:
rea
de
operaciones
incluye
maquinara,
embalaje,
ensamblaje,
actividades
como
la
compra
de
materias
primas,
servicios,
El anlisis final
Desde que Porter introdujo su cadena de valor a mediados de los aos de
1980,
los
planificadores
consultores
estratgicos
la
han
utilizado
Actividad 1
Segn lo ledo, comente su opinin a cerca de la siguiente pregunta, con sus
compaeros de grupo, y finalmente coloque su respuesta en el foro.
1.- La aplicabilidad del mtodo ABC, bajo que circunstancias y con que
objetivos.
Actividad 2
Segn su experiencia actual o pasada explique los siguientes puntos.
Comparta su respuesta con sus compaeros en el foro y envasela al tutor
1.- Qu herramientas de la gestin empresarial, segn sea el caso son
las ms eficientes?
2.- Identifique los determinantes del costo por actividad para la empresa
agraria, para esto utilice un ejemplo.
Actividad 3
Esta actividad esta orientada a reforzar la lectura. Realizada su respuesta
envela al tutor del modulo.
1.- Disee una matriz de Producto / Mercado
2.- Analice y evalu los resultados obtenidos en el punto 1.
Actividad 4
Utilizando su propio lenguaje, explique los siguientes puntos de forma clara y
precisa. Envi sus respuestas al tutor del modulo.
1.- Para que sirve la matriz BCG?
2.- Que es el Benchmarking?
3.- El cuadro de mando integral
Actividad 5
La presente actividad tiene por finalidad que usted desarrolle una aplicabilidad
directa de los contenidos ledos y adems refuerce su dominio. Comparta su
respuesta y envela al foro.
1.- A travs de un caso agrario puntual, explique el anlisis de Porter.