PROFESORA:

Ing. Benavides Miranda, Mara

INTEGRANTES:
Flores Flores, Luis Jess
Gamonal Palomino, Stefanny Amanda
Gmez Rivasplata, Walter
Len Lavado, Roxana Luz
Lorenzo Lozano, Angela

TEMA:
PERT CPM
SIMULACIN

SECCIN:
CICLO:

A4-2-A

2010

PERT-CPM

I.

HISTORIA DEL PERT- CPM

Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT
(Program Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada
de los Estados Unidos de Amrica, en 1957, para controlar los
tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de los
proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas
dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado
originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y
actualmente se utiliza en todo el programa espacial.
El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo
actual, fue desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de
Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para la firma
Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de
los costos de operacin mediante la planeacin adecuada de las
actividades componentes del proyecto.
Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios
para formar el mtodo del camino crtico actual, utilizando el control
de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para buscar
que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor
costo posible.

DEFINICIN
El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de
planeacin, programacin, ejecucin y control de todas y cada una de
las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse
dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo.

APLICACIONES
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran
flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo.
Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos
que posean las siguientes caractersticas:
a. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o
en su totalidad.
b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un
tiempo mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.
c. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de
un tiempo disponible.
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la
planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin
de presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de
casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados,
movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales,
auditoras, planeacin de carreras universitarias, distribucin de

tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin

de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin,
etc.

II.

PLANEAMIENTO Y PROGRAMACIN
Programar consiste en determinar las actividades necesarias en
secuencia, el tiempo necesario, materiales, equipos, maquinarias y
personal responsable que las ejecutarn.
Una herramienta sencilla muy utilizada es la Carta Gantt que refleja el
cronograma de actividades que deben ser ejecutadas en base al
tiempo. A la izquierda de cada barra se colocan las letras de las
actividades que deben ser concluidas previamente para que sta se
inicie.
Las Cartas Gantt informan:
Todas las actividades que deben ser ejecutadas
Su orden de ejecucin
Los tiempos necesarios
Sus fecha de inicio y terminacin.
La Programacin de Proyectos sirve para:
a. Definir la relacin de cada actividad con las otras y con todo el
proyecto
b. Determinar la precedencia entre actividades
c. Obliga a determinar tiempos reales y estimar costos para todas
las actividades
d. Permite al Gerente del Proyecto a usar eficientemente los
recursos: personal, dinero y materiales, determinando los
cuellos de botella del proyecto.

DIAGRAMA DE GANTT
Una de las herramientas mas antiguas, ms fciles de usar y mas
flexibles en la administracin de proyectos.
Desglosa actividades, estima tiempo de duracin de cada
actividad y programa inicio y terminacin de cada una.
Simplicidad para entenderla.
Un sencillo actualizar la grafica
La mayor incapacidad es la dificultad para mostrar las relaciones
entre las actividades.

GRAFICO DE GANTT
Actividad

Tiempo (Semanas)
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

A
B
C
D
E
F
G

Costo $
500
1200
800
400
1800
700
300

DIFERENC
DIFERENCIAS CON PERT-CPM
PERT y CPM fueron desarrollados en la dcada de los cincuenta para
ayudar a los Gerentes a programar, monitorear y controlar proyectos.
CPM apareci en 1957, como una herramienta desarrollada por J. E.
Kelly de Remigton Rand y M. R. Walker de DuPont.
Independientemente PERT fue desarrollado en 1958 por la Marina de
los EEUU.
PERT y CPM difieren un poco en terminologa y en construccin de la
red, pero sus objetivos son comunes.
El anlisis usado en ambos modelos es muy similar.
La mayor diferencia radica en que PERT emplea tres estimados de
tiempo para cada actividad con sus probabilidades asociadas de que
ocurran. Sirven para calcular valores esperados y desviaciones
estndar para los tiempos de cada actividad.
CPM asume que los tiempos de cada actividad son conocidos con
certeza y por tanto se tiene un solo tiempo para cada actividad.
Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la
manera en que se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone
que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una
variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad. El
CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se
conocen en forma determinsticas y se pueden variar cambiando el
nivel de recursos utilizados. La distribucin de tiempo que supone el
PERT para una actividad es una distribucin beta. La distribucin para
cualquier actividad se define por tres estimados:
a. El estimado de tiempo ms probable, m;
b. El estimado de tiempo ms optimista, a; y
c. El estimado de tiempo ms pesimista, b.

La forma de la distribucin se muestra en la siguiente Figura. E1

tiempo ms probable es el tiempo requerido para completar la
actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y
pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en
la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de
mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.

Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin

estndar, respectivamente, del tiempo de la actividad para la
actividad Z puede calcularse por medio de las frmulas de
aproximacin.

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de

todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.
De modo similar, suponiendo que las distribuciones de los tiempos de
las actividades son independientes (realsticamente, una suposicin
fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las
varianzas de las actividades en la ruta crtica. Estas propiedades se
demostrarn posteriormente.
En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los
clculos se hacen con la suposicin de que los tiempos de actividad
se conocen. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se
utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn
retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto
quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos.

EJEMPLOS ILUSTRATIVOS
Enunciado 1: Teniendo en cuenta las siguientes actividades o
situaciones en el proceso de instalacin de un equipo de control de
contaminacin en una central trmica, se pide:
a) Realizar la representacin grfica del modelo PERT-CPM.
b) Elaborar la grfica GANTT.

Primer paso: Lectura comprensiva del enunciado y la primera

pregunta:
Teniendo en cuenta las siguientes actividades o situaciones en el
proceso de instalacin de un equipo de control de contaminacin en una
central trmica, se pide:

a) Realizar la representacin grfica del modelo PERT-CPM.

En la primera pregunta se pide realizar la representacin grfica de

un proyecto utilizando el mtodo PERT-CPM. Los datos que se aportan para
realizar el grafo son las actividades, la duracin de cada una de ellas
(das), y el orden de relacin entre las
actividades (precedente). Con
estos datos slo es necesario recordar la tcnica y el
procedimiento de
este mtodo de planificacin.

La herramienta bsica del mtodo PERT-CPM es la tcnica de grafos,

mediante ella se esquematiza la realizacin del proyecto en diferentes
situaciones y actividades. En el grafico se representan las actividades con
flechas y las situaciones en nudos; a cada actividad se le asigna su
tiempo de duracin, y se establecen las relaciones entre actividades
y
situaciones mediante una secuenciacin. Para la realizacin del grafico es
importante recordar lo siguiente:
El nodo 1 representa la situacin en la que an no se ha llevado a
cabo ninguna
actividad.
Los nodos (representados mediante crculos) se numeran de forma
correlativa conforme se van realizando las actividades.
Las actividades (representadas mediante flechas) se identifican con
letras maysculas,
y bajo ellas se anotan los das de duracin.
Elaboracin de la respuesta a la primera cuestin:

Lectura comprensiva de la ltima pregunta:

Elaborar la grfica GANTT:
La grfica GANTT es un mtodo basado en la representacin de las
actividades en funcin del tiempo en unos ejes de coordenadas. En el
eje de ordenadas se representan las actividades, y en el eje de
abscisas se representan los tiempos de ejecucin. La duracin de
cada actividad se representa mediante barras horizontales. Esta
grfica permite verificar el grado de cumplimiento de la ejecucin de
las actividades.
Elaboracin de la respuesta:

Enunciado 2: Dibuje la red de actividades en los nodos (AEN) para el

proyecto asociado con las siguientes actividades de la compaa
consultora de proyectos Girish Shambu. Cunto tiempo tomara a
Girish y su equipo terminar el proyecto? Cules son las actividades
en la ruta crtica?

Actividad

A
B
C
D

SOLUCIN
(PERT):

Predeceso

Tiempo

Actividad

Predeceso

Tiempo

res

(das)

es

res

(das)

inmediato

inmediato

s
-------------A
A
B

s
B
C
D
E, F

3
4
6
6

E
F
G
H

4
4
6
8

Actividad

Il

Ic

Holgura

A
B
C
D
E
F
G
H

0
5
3
7
9
9
15
13

0
3
3
7
7
9
13
13

ic)
0
2
0
0
2
0
2
0

(PERT):

(il- Ruta critica

SI
NO
SI
SI
NO
SI
NO
SI

(CPM):
a) Tiempo a demorar: 21 das
b) Ruta crtica: A-C-F-H

Enunciado 3: Dadas las actividades cuya secuencia se describe en la

siguiente tabla, dibuje el diagrama apropiado de la red con
actividades en las flechas (AEF). Qu actividades estn en la ruta
crtica? Cul es la longitud de la ruta crtica?

Actividad

Predecesore

Tiempo

Actividade

Predecesore

Tiempo

(das)

(das)

inmediatos
A
A
B
B

A
B
C
D
E

5
2
4
5
5

inmediatos
C
E, F
D
G, H

F
G
H
I

5
2
3
5

SOLUCIN
PERT:

Actividad

il

ic

holgura (il-ic)

ruta critica

A
B
C
D
E
F
G
H
I

0
6
5
8
9
9
14
13
16

0
5
5
7
7
9
14
12
16

0
1
0
1
2
0
0
1
0

SI
NO
SI
NO
NO
SI
SI
NO
SI

CPM:

a) Ruta crtica: A-C-F-G-I

b) Longitud de la Ruta crtica (tiempo): 21 das

III.

TEORIA DE REDES
Red de Actividades: Se llama red la representacin grfica de las
actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y
el camino critico. No solamente se llama camino crtico al mtodo
sino tambin a la serie de actividades contadas desde la iniciacin del
proyecto hasta su terminacin, que no tienen flexibilidad en su
tiempo de ejecucin, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna
de las actividades de la serie provocara un retraso en todo el
proyecto.
Desde otro punto de vista, camino crtico es la serie de actividades
que indica la duracin total del proyecto. Cada una de las actividades
se representa por una flecha que empieza en un evento y termina en
otro.
Se llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una
actividad. Se determina en un tiempo variable entre el ms temprano
y el ms tardo posible, de iniciacin o de terminacin.
A los eventos se les conoce tambin con los nombres de nodos.
Evento

Evento

El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento

final de una actividad ser el evento inicial de la actividad siguiente.
Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:
1. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un
mismo evento. Esto produce confusin de tiempo y de
continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en
dos eventos y unirlos con una liga.
2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad.
Toda actividad debe empezar invariablemente en un evento y
terminar en otro. Cuando se presenta este caso, a la actividad
base o inicial se le divide en eventos basndose en porcentajes
y se derivan de ellos las actividades secundadas.

(a) Incorrecto, (b) Correcto.

3. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben
relacionarse con el evento inicial o con el evento final

(a)Incorrecto, (b) Correcto

 Los diagramas de redes se dibujan en formato libre, sin escala

fija. Esto las hace muy apropiadas para mostrar las
interconexiones de las actividades del proyecto. Las
actividades se pueden dibujar ya sea como lneas o como
crculos.
Un evento marca el inicio o conclusin de una tarea o
actividad particular
Actividad es una tarea o subproyecto que ocurre entre dos
eventos.

INTRODUCCIN AL PERT CPM

Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde
tiempos antiguos; este hecho lo atestigua la construccin de las
pirmides de Egipto y los acueductos de Roma. Pero slo desde hace
poco se han analizado por parte de los investigadores operacionales
los problemas gerenciales asociados con dichos proyectos.
El problema de la administracin de proyectos surgi con el proyecto
de armamentos del Polaris, empezando 1958. Con tantas
componentes y subcomponentes juntos producidos por diversos
fabricantes, se necesitaba una nueva herramienta para programar y
controlar el proyecto. El PERT (evaluacin de programa y tcnica de
revisin) fue desarrollado por cientficos de la oficina Naval de

Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la Divisin de Sistemas

de Armamentos de la Corporacin Lockheed Aircraft. La tcnica
demostr tanta utilidad que ha ganado amplia aceptacin tanto en el
gobierno como en el sector privado.
Casi al mismo tiempo, la Compaa DuPont, junto con la Divisin
UNIVAC de la Remington Rand, desarroll el mtodo de la ruta crtica
(CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas
qumicas de DuPont. El CPM es idntico al PERT en concepto y
metodologa. La diferencia principal entre ellos es simplemente el
mtodo por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las
actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son
determinsticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son
probabilsticos o estocsticos.
El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles
de informacin para los administradores del proyecto. Primero, el
PERT/CPM expone la "ruta crtica" de un proyecto.
Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En
otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las
actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte,
si una actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo
se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no estn en la
ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden
empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como un todo se
mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la
cantidad de tiempo disponible para retardos.
El PERT/CPM tambin considera los recursos necesarios para
completar las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en
mano de obra y equipos hacen que la programacin sea difcil. El
PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en que estas
restricciones causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad
permitida por los tiempos de holgura de las actividades no crticas,
permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos
problemas.
Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar
y monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio
papel en ste y su importancia en la terminacin del proyecto se
manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las
actividades de la ruta crtica, permiten por consiguiente, recibir la
mayor parte de la atencin, debido a que la terminacin del proyecto,
depende fuertemente de ellas. Las actividades no crticas se
manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de
recursos.

ENUMERACIN DE SUCESOS
La duracin de las actividades se muestra sobre las
flechas.
Las actividades pueden identificarse de 2 maneras: por
una
letra o haciendo referencia a los eventos inicial y terminal.
Puede darse el caso de ciertas redes que tengan dos
actividades con idnticos eventos de inicio y terminacin.
En estos casos se insertan Actividades y Eventos Ficticios.

3
1 2
Las

Actividades Y Eventos
Ficticios pueden
asegurar tambin que la red refleje apropiadamente el
proyecto en consideracin.

FLECHAS FICTICIAS
Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna.
No interesa la forma de las flechas, ya que se dibujarn de acuerdo
con las necesidades y comodidad de presentacin de la red. Pueden
ser horizontales, verticales, ascendentes, descendentes curvas,
rectas, quebradas, etc.

En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad

tiene una interrelacin o continuacin con otra se dibujar entre
ambas una lnea punteada, llamada liga, que tiene una duracin de
cero.

La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera

para poder iniciar la actividad siguiente.

Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un

mismo evento.

EJEMPLO: Desarrollar una red en base a la siguiente informacin:

ACTIVIDAD

PREDECESOR

A
B
C
D
E

ninguno
A
A
A
B, C

DURACION
(Semanas)
4
2
3
1
5

Diagrama de flechas

Introduciendo la actividad ficticia, el diagrama final seria:

IV.

COMPUTO DE TIEMPO LO MS PRONTO POSIBLE

Tiempo ms prximo de un evento:
Es el tiempo (estimado) en el que ocurrir el evento, si las
actividades que preceden comienzan lo ms pronto posible. Se
calcula hacia adelante y la iniciacin se etiqueta con cero. El proyecto
tomar en el mejor de los casos 44 das para su ejecucin.
Los tiempos ms prximos se obtienen al efectuar una pasada hacia
delante a travs de la red, comenzando con los eventos iniciales y
trabajando hacia delante en el tiempo, hasta los eventos finales, para
cada evento se hace un calculo del tiempo en el que ocurrir
cada uno, si cada evento procedente inmediato ocurre en su tiempo
ms prximo y cada
actividad
que
interviene
consume
exactamente su tiempo estimado.
Tiempo de terminacin prxima
TP = TP (evento anterior) + duracin de la actividad
EJEMPLO:
Calculo de los tiempos ms prximos para el ejemplo de la
construccin de una casa.

Evento

Evento
inmediato
Anterior

Tiempo
mas

Tiempo
+

prximo

Tiempo

de la

= mximo ms

actividad

prximo

___

___

0+2

2+4

6 + 10

16

16 + 4

20

16 + 6

22

16+7

25

20+5

20+0

22+7

25+8

33

10

29+9

38

11

33+4

37

12

33+5

38

11

37+0

10

38+2

13

29

44

Tiempo ms lejano de un evento:

El tiempo ms lejano para un evento es l ltimo momento
(estimado) en el que puede ocurrir sin retrasar la terminacin del

proyecto ms all de su tiempo ms prximo. El ltimo valor siempre

debe ser 0.
En este caso los tiempos ms lejanos se obtienen sucesivamente para
los eventos al efectuar una pasada hacia atrs a travs de la red,
comenzando con los eventos finales y trabajando hacia atrs en el
tiempo hasta los iniciales. Para cada evento l calculo del tiempo final
en el que puede ocurrir un evento de manera que los que le siguen
ocurran en su tempo mas lejano, si cada actividad involucrada
consume exactamente su tiempo estimado. Este proceso se ilustra en
la tabla 2, en donde 44 das es el tiempo ms prximo y el tiempo
ms lejano para la terminacin del proyecto de construccin de la
casa. Los tiempos ms lejanos para la terminacin del proyecto de
construccin de la casa.
Tiempo de terminacin lejana
TL =TL (del siguiente evento) duracin de la actividad
EJEMPLO:
Calculo de los tiempos ms lejanos para el ejemplo de la construccin
de una casa

Evento

Evento
inmediato
Anterior

Tiempo
Mas
lejano

Tiempo

Tiempo

de la

= mnimo ms

actividad

prximo

13

__

___

44

12

13

44-6

38

11

12

38-0

38

10

13

44-2

42

12

38-5

33

11

38-4

10

42-9

33

33-8

25

33-7

26

33-0

20

25-5

25-7

26-6

20-4

16-10

6-4

2-2

16

EJEMPLOS ILUSTRATIVOS:
Enunciado 1: Teniendo en cuenta las siguientes actividades o
situaciones en el proceso de instalacin de un equipo de control de
contaminacin en una central trmica, se pide:
a) Calcular los tiempos early y last de cada situacin.

Lectura comprensiva de la segunda pregunta:

Calcular los tiempos early y last de cada situacin.
El tiempo early de una situacin (nodo en el grafo) es el tiempo
mnimo que se necesita para llegar a esa situacin, es decir la fecha
ms prxima a la que se puede llegar. Se calcula a partir del nodo 1,
sumando los tiempos necesarios de todas las actividades hasta llegar
al nodo. Si a un nodo llega ms de una flecha, se asigna como tiempo
early el ms alto de todos, ya que se debe considerar que, si se ha
llegado hasta l es que se han realizado todas las actividades
precedentes.
El tiempo last de una situacin es el tiempo mximo de que se
dispone para llegar a un nodo sin que se vea afectada la duracin
total del proyecto, es decir la fecha ms lejana a la que se puede
llegar. Se calcula como la diferencia entre el tiempo mnimo de
ejecucin y el que falta para llegar desde el nodo hasta el final del
proyecto. Es decir, se calcula a partir del ltimo nodo, restando la
duracin de cada actividad. En el caso de que de un nodo salgan
varios caminos, el tiempo last es el que corresponde al inferior.
Elaboracin de la respuesta:

V.

CONCEPTO DEL CAMINO CRITICO

CONCEPTO
El mtodo del camino crtico o
ruta crtica es un proceso
administrativo (planeacin, organizacin, direccin y control) de todas
y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe
desarrollarse durante un tiempo crtico y al costo ptimo. La
aplicacin potencial del mtodo de la ruta crtica, debido a su gran
flexibilidad y adaptacin, abarca desde los estudios iniciales para un
proyecto determinado, hasta la planeacin y operacin de sus
instalaciones. A esto se puede aadir una lista indeterminable de
posibles aplicaciones de tipo especfico. As, podemos afirmar que el
mtodo de la ruta crtica es aplicable a cualquier situacin en la que
se tenga que llevar a cabo una serie de actividades relacionadas
entre s para alcanzar un objetivo determinado.
APLICACIONES:
El mtodo es aplicable en tareas tales como: construccin, estudios
econmicos, planeacin de carreras universitarias, censos de
poblacin, estudios tcnicos, etc.
Los beneficios derivados de la aplicacin del mtodo de la ruta crtica
se presentarn en relacin directa a la habilidad con que se haya
aplicado. Debe advertirse, sin embargo, que el camino crtico no es
una panacea que resuelva problemas administrativos de un proyecto.
Cualquier aplicacin incorrecta producir resultados adversos. No
obstante, si el mtodo es utilizado correctamente, determinar un
proyecto ms ordenado y mejor balanceado que podr ser ejecutado
de manera ms eficiente y normalmente, en menor tiempo.
Un beneficio primordial que nos brinda el mtodo de la ruta crtica es
que resume en un slo documento la imagen general de todo el
proyecto, lo que nos ayuda a evitar omisiones, identificar
rpidamente contradicciones en la planeacin de actividades,
facilitando abastecimientos ordenados y oportunos; en general,
logrando que el proyecto sea llevado a cabo con un mnimo de
tropiezos.
En la prctica el error que se comete ms a menudo es que la tcnica
se utiliza nicamente al principio del proyecto, es decir, al desarrollar
un plan y su programacin y despus se cuelga en la pared el
diagrama resultante, olvidndose durante el resto de la vida del
proyecto.
El verdadero valor de la tcnica resulta ms cuando se aplica en
forma dinmica. A medida que se presentan hechos o circunstancias
imprevistas, el mtodo de la ruta crtica proporciona el medio ideal
para identificar y analizar la necesidad de replantear o reprogramar el
proyecto, reduciendo al mnimo el resultado adverso de dichas
contingencias. Del mismo modo, cuando se presenta una oportunidad
para mejorar la programacin del proyecto, la tcnica permite
determinar fcilmente que actividades deben ser aceleradas para que
se logre dicha mejora.
METODOLOGIA: El mtodo de la ruta crtica consta bsicamente de
dos ciclos:
o

Planeacin y programacin

Ejecucin y Control

El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o

responsables de los diversos procesos que intervienen en el proyecto
estn plenamente de acuerdo con el desarrollo, tiempos, costos,
elementos utilizados, coordinacin, etc., tomando como base la red
de camino crtico diseada al efecto.
Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las
actividades componentes, en las secuencias, en los tiempos y algunas
veces en los costos, por lo que hay necesidad de disear nuevas
redes hasta que exista un completo acuerdo de las personas que
integran el grupo de ejecucin. El segundo ciclo termina al tiempo de
hacer la ltima actividad del proyecto y entre tanto existen ajustes
constantes debido a las diferencias que se presentan entre el trabajo
programado y el realizado.
Ser necesario graficar en los esquemas de control todas las
decisiones tomadas para ajustar a la realidad el plan original. Con
objeto de entender este proceso, se presenta la figura 1.
Considerando que el principal objetivo de este trabajo consiste en
establecer la metodologa de la construccin de la red del camino
crtico se abarcar nicamente el primer ciclo, con objeto de
presentar la elaboracin de la red del camino crtico y entienda sus
ventajas y limitaciones.
El primer ciclo se compone de las siguientes etapas: definicin del
proyecto, lista de actividades, matriz de secuencias, matriz de
tiempos, red de actividades, costos y pendientes, compresin de la
red, limitaciones de tiempo, de recursos econmicos, matriz de
elasticidad.
HOLGURAS:
A las actividades que estn en el camino crtico se les denomina
actividades crticas. Estas actividades crticas tienen la caracterstica
de que cualquier retraso en su ejecucin implica necesariamente un
retraso en la finalizacin del proyecto.
A los 'tiempo sobrantes' debido a los retrasos de las actividades de
proyecto le damos el nombre de holguras
Para entender este concepto vamos a introducir el concepto de
tiempo early y tiempo last.
o
o

Tiempo Early (Ei), es el momento en el que la situacin se

alcanzara pronto.
Tiempo Last (Li), el momento ms tardo en el que se pueda
llegar a un acontecimiento.

En los nudos que forman el camino crtico no puede existir diferencia

entre el tiempo early y el tiempo last. Debe haber un margen de
flexibilidad, debido a las holguras, en la realizacin de ciertas
actividades.
Holgura: H = TL TP
Clasificacin de holguras:

 Holgura total: Se denomina holgura total o tiempo de fluctuacin de

una actividad al mximo tiempo sobrante posible, entre 2 nudos,
supuesta la realizacin de la actividad existente entre ambos.

Holgura libre: Implica colocarnos es una posicin menos optimista,

pues supone que la llegada y salida de cada nudo se hace lo mas
pronto posible, por lo que el mximo tiempo sobrante ser:

Holgura independiente: Esto implica ponerse en la posicin mas

psima. Suponemos que llegados al nudo de partida en el momento
mas tardo y debemos de partir del nudo de termino en el momento
mas temprano

*La ruta critica: (1,2), (2,4) y (4,5) = 12 semanas

1. Inicio Prximo: TODAS las actividades precedentes deben estar

completadas antes de que la siguiente actividad pueda iniciarse. Es el
tiempo ms temprano en el que una actividad pueda iniciarse.
IP (actividad) = TP (evento en que
comienza)
2. Terminacin Prxima:
TP (actividad) = IP + duracin
3. Terminacin Lejana:
TL (actividad) = TL (evento en que termina)
4. Inicio Lejano: TODAS las actividades siguientes deben ser
completadas sin atrasar al proyecto. Es el tiempo ms tardo en el
que una actividad puede iniciarse sin atrasar al proyecto.
IL(actividad) = TL (actividad) duracin
Holgura = IL IP = TL TP

TIEMPOS Y HOLGURA DE LAS ACTIVIDADES

ACTIVIDAD DURACION
1,2
4
2,3
2
2,4
3
2,5
1
3,4
0
4,5
5
* Es la ruta critica

IP
0
4
4
4
6
7

TP
4
6
7
5
6
12

TL
4
7
7
12
7
12

IL
0
5
4
11
7
7

H
0*
1
0*
7
1
0*

TIEMPOS FLOTANTES DEL CPM:

El equivalente de la holgura del Pert, es el Tiempo flotante del CPM El
CPM considera tres tipos de tiempos flotantes: Flotante Total Flotante
Libre Flotante Independiente
Tiempos FLOTANTES TOTAL FT del Cpm:
(FT): El Flotante Total del CPM equivale a la Holgura de actividad del
PERT. Todas las actividades que tienen tiempos flotantes totales
iguales a cero, son actividades de la Ruta Critica. Fsicamente estas
holguras corresponden al retraso mximo que puede tener una
actividad sin modificar el plazo total de ejecucin.
Tiempos FLOTANTES Libre FL del Cpm:
(FL): Flotante Libre es la cantidad de holgura disponible despus de
realizar la actividad, si todas las actividades del proyecto han
comenzado en sus tiempos optimistas desde el inicio.
Tiempos FLOTANTES Independiente FI del Cpm:
(FI); es la holgura disponible de una actividad, cuando la actividad
precedente ha terminado en el tiempo pesimista y la actividad
subsiguiente a la actividad considerada comienza en el tiempo
optimista.

CRITERIOS PARA
PROYECTO:

ACORTAMIENTO

DE

LA

DURACIN

DEL

Criterios para acortamiento de la duracin del proyecto: Para reducir

la duracin total del proyecto, es preciso acortar las duraciones en las
actividades crticas. El procedimiento es el siguiente:
Calcular los tiempos optimistas y pesimistas para comenzar y
terminar una actividad.

 Determinar las holguras de actividad o flotantes totales.

Identificar la Ruta Critica. Analizar cuales de las actividades
crticas se pueden acortar.
EJEMPLO ILUSTRATIVO

Enunciado 1: Teniendo en cuenta las siguientes actividades o

situaciones en el proceso de instalacin de un equipo de control de

contaminacin en una central trmica, se pide:
a) Sealar el camino crtico y explicar su significado.

El camino crtico es el que tiene una mayor duracin entre los nodos
inicial y final, coincide con la duracin mnima del proyecto. El camino
crtico est formado por las situaciones en las que el tiempo early y
last son iguales (situaciones crticas), las actividades que unen estos
nodos son las actividades crticas, aquellas que no admiten retraso en
su ejecucin ya que esto implicara un retraso del proyecto en
general.
Elaboracin de la respuesta:

El camino crtico es el que tiene una mayor duracin entre los nodos
inicial y final, coincide con la duracin mnima del proyecto. Est
formado por las situaciones en las que el tiempo early y last son
iguales (situaciones crticas), las actividades que unen estos nodos
son las actividades crticas, aquellas que no admiten retraso en su
ejecucin ya que esto implicara un retraso del proyecto en general.
Por este motivo, el camino crtico muestra la parte del proyecto que
hay que vigilar con mayor atencin, puesto que es esta parte donde
pueden aparecer problemas de retraso en la realizacin del proyecto
planificado.

VI.

CASO APLICATIVO DE: CONCEPTO DE CAMINO CRITICO:

EJEMPLO 1:
Programacin por camino crtico.
Un proyecto es un conjunto de tareas relacionadas entre s. Cada
tarea tiene algn tipo de prioridad respecto de otra. Es decir existe
antecedencia y consecuencia entre las tareas.
Supongamos el siguiente proyecto:
Se debe tender una lnea telefnica a lo largo de una ruta. Para esto
se debe:
a)
b)
c)

hacer agujeros,
erguir postes y finalmente
tender la lnea.

Con fines operativos dividimos a la ruta en dos sectores (1 y 2).

Tenemos un equipo capaz de cavar, otro de postear y otro de tender
la lnea.
El esquema de prioridades es el que sigue:

Donde:
A1: Agujereado del sector 1
A2: Agujereado del sector 2
P1: Posteado del sector 1
P2: Posteado del sector 2
T1: Tendido del sector 1
T2: Tendido del sector 2
Asegrese de haber comprendido el esquema.
Realizaremos una red, con los conocimientos que tenemos sobre
grafos, con la siguiente convencin: Las tareas sern simbolizadas
por medio de arcos y los sucesos por medio de nodos. Los sucesos
denotan el comienzo y la finalizacin de cada tarea.

Note que cada nodo tiene un nombre n.

Luego nombrar a la tarea AB es lo mismo que referirse a la tarea A1.

Una tarea como la CE recibe el nombre de Ficticia (dado que no es
real) y se necesita para mostrar la lgica del proyecto. Halle el error
en el diagrama que sigue:

Exprese que indica cada uno de estos nodos.(ninguno indica menos

de dos sucesos)
Trate de mostrar este mismo proyecto mediante otra grficas. En
todos los casos verifique que se cumpla la lgica del mismo.
Fecha temprana

Colocamos las duraciones de cada tarea sobre los arcos

correspondientes. Comenzamos el proyecto en el da 0. Comenzamos
la tarea AB el da 0. En los ejemplos dados aqu supondremos siempre
que la duracin est expresada en das.
Cul es la fecha ms temprana que puedo estar en el suceso B, para
comenzar con BC y BE?
(El suceso B indica la finalizacin de AB, el comienzo de BC y el
comienzo de BE)
Obviamente el da 2, que es el tiempo que tardamos en hacer AB.
La situacin queda representada as:

Cul es la fecha ms temprana que puedo estar en el suceso C, para

comenzar CD?
(El suceso C indica la finalizacin de BC, el comienzo de CD y el
comienzo de ED).
Obviamente el da 5, que es el tiempo que tardamos en hacer BC,
ms lo que tardamos estar en B ( 3 + 2 = 5 ).
La situacin queda representada as:

Cul es la fecha ms temprana que puedo estar en el suceso E, para

comenzar ED?
(El suceso E indica la finalizacin de.........., y de........el comienzo
de.........).
Debemos decidir entre 5 y 6 .Determinamos que la fecha ms
temprana para comenzar ED es 6.
La situacin queda representada as:

Cul es la fecha ms temprana que puedo estar en el suceso D, para

comenzar con DF?
Dedzcalo convenientemente.
La situacin queda representada as:

En que fecha llegamos al suceso F, terminando el proyecto y la

tarea DF ?
Dedzcalo convenientemente.
La situacin queda representada as:

Nuestro proyecto se puede realizar en 15 das. El menor tiempo que

necesitamos para realizar el proyecto es de 15 das.
Fecha tarda

La ltima fecha que tenemos para finalizar la tarea DF ( y el

proyecto ) es el da 15.

Cul es la fecha tarda para comenzar con la tarea DF ? 9. ( 15 - 4 =

9).
Supongamos que la comienzo el da 12. Entonces: 12 (suceso D) ms
4 (duracin DF) hace que e proyecto termine el da 16, es decir un da
ms tarde.

Aplique el mismo criterio para comenzar con la tarea ED.

Cul es la fecha tarda para el suceso C? Debemos elegir entre ( 11 2 = 9) y

( 6 - 0 = 6).Recuerde que la duracin de una tarea ficticia es 0 (no
existe como tarea real).

Aplique el mismo criterio para hallar la FT de las tareas BC y BE.

Determine la fecha tarda del suceso A.

Analicemos las fechas de la tarea CD

Ftc : 5
FTC: 6
ftf : 11
FTF : 11
Analice las tareas restantes con este mismo criterio
Sucesos crticos
Un suceso crtico es aquel cuyas ft y Ft son iguales.

Tareas crticas:
Son aquellas cuya duracin es igual a la diferencia entre los sucesos
crticos que la determinan.
Se encuentra entonces el camino crtico. (Subgrafo crtico)
Estas son las tareas que hacen que el proyecto dure 15 das.
Luego si se incrementa la duracin de alguna de estas tareas, se
incrementar la duracin del proyecto.

Hasta ahora calculamos tiempos del proyecto. Note que la longitud de

los arcos no es proporcional a la duracin de a tarea.
Esta proporcin se puede mostrar en el diagrama calendario.
Se construye de la siguiente manera: primero se colocan los sucesos
crticos en su fecha correspondiente e inmediatamente se grafican las
tareas crticas.
Luego se colocan los otros nodos. En este caso colocamos el nodo C
en su ft. El que sigue se denomina Diagrama calendario de ft.

Note el margen de la tarea CD (lnea punteada). Indica la cantidad de

das que podemos atrasarnos en esa tarea sin atrasar el proyecto.
El que sigue es el Diagrama calendario de FT.

El esquema que sigue se denomina Diagrama de Gantt de ft, con

prioridad de Camino Crtico.

EJEMPLO 2:

VII.

ESTIMACION DEL TIEMPO DE DURACION DE UNA

ACTIVIDAD E INCERTIDUMBRE DE SU CUMPLIMIENTO:
Tiempo o duracin esperado de una actividad:
Es el tiempo esperado para la terminacin de una actividad
Es el tiempo estimado que tiene una posibilidad 50 50 de ser sobre
o sublogrado
Es el tiempo promedio o duracin promedio de una actividad
Es el tiempo calculado en el PERT usando el promedio ponderado
(a+4m+b)/6.
Estimacin de la duracin y terminacin de una actividad e
incertidumbre de su cumplimiento:
Estimacin de la duracin y terminacin de una actividad e
incertidumbre de su cumplimiento Duracin de una actividad:
optimista(a), pesimista(b), ms probable(m) Duracin media de una
actividad (te) Certeza del valor de te Clculo de la incertidumbre de
te La varianza

Duracin de una actividad:

Duracin de una actividad Duracin optimista(a): perodo de tiempo
ms corto para ejecutar una actividad Duracin pesimista(b): perodo
de tiempo ms largo para ejecutar una actividad Duracin ms
probable(m): estimacin ms realista del perodo de tiempo para
ejecutar una actividad
Duracin media de una actividad:
Duracin media de una actividad La Duracin media de una
actividad , tiempo esperado o duracin prevista (te) est determinada
en base a las tres duraciones con la siguiente frmula:
te=(a+4m+b)/6

 Certeza del valor de te:

Certeza del valor de te El valor de te es el valor de la distribucin beta
(se comporta como mediana), divide al rea de probabilidades en dos
partes de 50% y su ubicacin respecto a la moda m nos lleva a
deducir los siguiente: Cuando la duracin media te calculada es
mayor que la duracin ms probable (m) est tiende a la duracin
optimista a, dando lugar a una distribucin asimtrica a la izquierda;
implica que am > mb. La duracin ms probable m siempre coincide
con la moda de la distribucin.
Certeza del valor de te:
Certeza del valor de te Cuando la duracin media te calculada es
menor que la duracin ms probable (m) est tiende a la duracin
pesimista b, dando lugar a una distribucin asimtrica a la derecha;
implica que am < mb. Cuando la duracin media te calculada es igual
a la duracin ms probable (m) est dar lugar a una distribucin
asimtrica La duracin ms probable m siempre coincide con la moda
de la distribucin.

Clculo de la incertidumbre te :
Clculo de la incertidumbre te La medida adecuada para expresar la
incertidumbre de Te es la varianza de la distribucin de
probabilidades Te b a Te b a Te b a m m m
Ejemplo: certeza de Te:
Ejemplo: certeza de Te Calcular la duracin del proyecto Determinar la
Probabilidad de terminar en 52 das Si queremos probabilidad de 97%
en terminar, determinar Te Determinar la probabilidad de terminar 3
das antes o 3 das despus de la fecha esperada media Tp
Costo y duracin ptima de un proyecto con Pert-Cpm :
Costo y duracin ptima de un proyecto con Pert-Cpm Costo directo
Costo normal Costo tope Costo indirecto Costo total Multas Premios
Unidades monetarias Relacin entre duracin y costo directo de un
proyecto
Se estima el tiempo de duracin asociado a cada actividad, y se
determinan
las
partes
crticas
del
proyecto La Red es el mapa, la representacin grfica de la
organizacin interna del proyecto. Como se observa en la figura No. 1.

ESTIMACION DE PROBABILIDADES EN EL CUMPLIMIENTO DE LA

DURACION TOTAL DEL PROYECTO
Programacin De Tiempo:
En esta fase se calcula el tiempo o duracin de la actividad, desde
que inicia hasta que termina cada una de ellas.
De acuerdo con el tipo de programa, se selecciona la unidad ms
conveniente, por ejemplo horas, das, meses u otra.
El clculo o estimacin de cunto tiempo dura cada actividad se hace
de acuerdo a patrones de experiencias en proyectos semejantes y
segn la experiencia de los responsables del proyecto.
En proyectos en los cuales existe la dificultad en determinar el tiempo
de duracin de cada actividad se recurre a la idea inicial del PERT de
estimar un tiempo esperado mediante el clculo de probabilidad de
tres estimaciones.

a. Tiempo optimista. Que sera la duracin de cada actividad en

condiciones ptimas o ideales.
b. Tiempo normal o duracin ms probables.
c. Tiempo pesimista o duracin de cada actividad en condiciones
psimas cuando se gastara el mximo tiempo en realizar el proyecto.
En la prctica se tiende a utilizar una sola estimacin, por cada
actividad que es lo que se ha integrado en un sola tcnica PERT
CPM.
Con la secuencia de actividades y el tiempo esperado de cada
actividad se determinan los tiempos prximos o fecha ms cercana o
mnimo de iniciacin de cada actividad y los tiempos alejados o
tiempo tope o fechas ms lejanas de iniciacin de cada actividad del
proyecto.
Ruta critica o camino critico: Consiste en la secuencia de actividades
o cadena de tareas que duran el mayor tiempo determinndose
mediante la suma el tiempo de las actividades secuenciales, teniendo
en cuenta que si hay actividades simultaneas de diferente duracin
se tomar la de mayor tiempo y se presenta subrayando la lnea de
las flechas.
La ruta critica determina el tiempo mximo que debe durar la
ejecucin del proyecto, las actividades que conforman su cadena o

secuencia y se caracterizan, porque cualquier atraso en alguna de

ellas incide en un atraso idntico en la duracin total del proyecto ya
que en sus eventos no hay ningn margen.
Estadstica: Dentro de ella principalmente:

a. Muestreo: Se puede obtener informacin acerca de un gran nmero

de elementos (poblacin) a partir del anlisis de un subconjunto de
ellos.
b. Teora de la probabilidad: Permite manejar los sistemas de
decisiones en condiciones de riesgo, los cuales se aproximan ms a
las condiciones reales
c. Pruebas de hiptesis: Se pueden plantear hiptesis a travs del
mtodo deductivo que sirven para elaborar teoras que deben
contrastarse empricamente.
Teora de colas: Resuelve problemas en los que se presenta
congestin. Ejemplo: suponga que usted desea contratar una
secretaria y tiene que seleccionar entre dos candidatas: la secretaria
1 es muy consistente, escribe a mquina cualquier documento en 15
minutos exactos. La secretaria 2 es un poco ms rpida con un
promedio de 14 minutos y una desviacin estndar de 30 segundos
por documento; sus tiempos varan de acuerdo a una distribucin
normal. La carga de trabajo promedio en la oficina es de 3
documentos por hora con tiempos entre arribos o llegadas que varan
de acuerdo a una distribucin de Poisson.
La mejor decisin es la secretaria 2 pues el tiempo en el que los
documentos estn en el sistema son menores al igual que el tiempo
en lnea de espera.

CALCULOS DE COSTOS DE RECURSOS

En esta fase se trata de analizar los costos del proyecto por unidad de
tempo, teniendo en cuenta los costos de los recursos que se utilizan
en cada actividad, bsicamente: mano de obra, material prima,
instalaciones y equipo.
Los costos totales por unidad de tiempo (diario, semanal, mensual)
deben reflejar los costos variables por actividad y los costos fijos por
unidad de tiempo.
EJECUCION Y CONTROL
A partir de la decisin de los responsables del proyecto de iniciarlo se
determina el da correspondiente al evento cero y se comienza la
ejecucin del proyecto midiendo permanentemente los resultados con
relacin a las actividades programadas, la identificacin eficiente de

las desviaciones depende de los mecanismos de informacin

adecuado que permitirn a los administradores la correccin
oportunamente (retroalimentacin del proyecto).
TCNICA DEL RBOL DE DECISIONES
Este mtodo ha sido empleado desde los aos 50 por los
administradores de organizaciones complejas, en todos sus sistemas
o funciones bsicas, en especial en las reas de investigacin y
desarrollo, en el anlisis del presupuesto de inversin, en la
investigacin de mercados, entre otros.
Esta tcnica consiste en la asignacin de probabilidades a eventos en
condiciones de riesgos o incertidumbre mediante la representacin
grfica que ilustra cada estrategia o alternativa a travs de una
ramificacin, parecidas a las ramas de un rbol. Los vrtices o nodos
representan los eventos de decisin utilizando para esto un cuadro.
Los efectos derivados de la decisin se denominan acontecimientos y
se representan por medio de un crculo en la siguiente forma:

Las decisiones se evalan obteniendo el valor esperado de un

resultado mediante la multiplicacin del valor condicional del
resultado por la probabilidad de ocurrencia.
La tcnica permite seleccionar la alternativa ptima mediante la
comparacin de los beneficios econmicos de cada rama a partir de :
Los costos condicionales de cada decisin
El clculo o estimacin de probabilidad designada a cada alternativa
originada en cada decisin.
El valor esperado de cada rama.

Sobre la Tcnica del PERT. (Program Evaluation and Review Technique)

hay que decir que es un instrumento diseado especialmente para la
direccin, permitindole planificar, programar y controlar los recursos
de que dispone, con el fin de obtener los resultados deseados.
Se trata de una tcnica que proporciona a la gerencia informacin
sobre los problemas reales y potenciales que pueden presentarse en
la terminacin de un proyecto, la condicin corriente de un proyecto
en relacin con el logro de sus objetivos, la fecha esperada de
terminacin del proyecto y las posibilidades de lograrlo, y en donde
se encuentran las actividades mas criticas y menos criticas en el
proyecto total.

VIII.

DISTRICUCION BETA. EXTENSION DE LA DURACION Y TERMINACION

DE UNA ACTIVIDAD E INCERTIDUMBRE DE SU CUMPLIMIENTO CERTEZA DE "Te" Y TAMBIEN DE LA INCERTIDUMBRE DE Te - LA
VARIANZA. FACTOR DE PROBABILIDAD "Z".
Distribucin Beta: La distribucin de tiempo que supone el PERT para

una actividad es una distribucin beta. La distribucin para cualquier

actividad se define por tres estimados:
1. El estimado de tiempo ms probable, m;
2. El estimado de tiempo ms optimista, a; y
3. El estimado de tiempo ms pesimista, b. (ms adelante se

detalla).
El tiempo ms probable es el tiempo requerido para completar la
actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y
pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en
la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de
mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.
Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin
estndar, respectivamente, del tiempo de la actividad para la
actividad Z puede calcularse por medio de las frmulas de
aproximacin.
El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de
todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.
De modo similar, suponiendo que las distribuciones de los tiempos de
las actividades son independientes (realsticamente, una suposicin
fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las
varianzas de las actividades en la ruta crtica. Estas propiedades se
demostrarn posteriormente.
En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los
clculos se hacen con la suposicin de que los tiempos de actividad
se conocen. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se
utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn
retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto
quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos.
TERMINACION DE UNA ACTIVIDAD.- Es el tiempo requerido para
terminar cada actividad se puede estimar usando experiencia previa
o las estimaciones de personas bien informadas. El CPM es un modelo
determinista que no considera la variacin en el tiempo de la
terminacin, tan solamente un nmero se utiliza para la estimacin
del tiempo de una actividad.
Ejemplo: Suponga que se quiere conocer la probabilidad de terminar
el proyecto en 15 semanas.

P( x 15) P( z

x t RC
15 12
) P( z
) P ( z 1.57)
RC
1.91

P( x 15) P( z 1.57) 0.942 94.2%

INCERTIDUMBRE:
Con el fin de tener en cuenta la incertidumbre, las personas que
desarrollaron PERT permitieron a los usuarios utilizar tres estimadores

para los tiempos de cada una de las actividades mencionadas

anteriormente:

1.-

El tiempo ms probable (tm):

El tiempo que se requiere para terminar la actividad bajo
condiciones normales.

2.-

El tiempo pesimista (tp):

El tiempo mximo que se necesitara para terminar la actividad
si se encontraran demoras considerables en el proyecto.

3.-

El tiempo optimista (to):

El tiempo mnimo que se requiere para terminar la actividad si
todo ocurre en forma ideal.

Utilizando estas tres estimaciones, puede calcularse un tiempo

esperado para la duracin de una actividad de acuerdo con la
siguiente formula:

te =

to + 4tm + tp
6

Veamos que ocurre con el tiempo con el caso Sharp en el cual

se proporcionan tres estimaciones de los tiempos que se requieren
para terminar cada una de las actividades del proyecto.

TABLA

Cdigo de

Tiempo

Tiempo mas

Tiempo

la actividad optimista(to) probable(tm) pesimista(tp)

A

3.0

5.5

11.0

1.0

1.5

5.0

1.5

3.0

4.5

1.2

3.2

4.0

2.0

3.5

8.0

1.8

2.8

5.0

3.0

6.5

7.0

2.0

4.2

5.2

0.5

0.8

2.3

0.8

2.1

2.8

Si utilizamos la actividad F como ejemplo, estos datos indican que se

estima que la actividad fabricar envases requerir entre 1.8
semanas (estimacin optimista) y 5.0 semanas (estimacin
pesimista), siendo su estimacin mas probable 2.8 semanas. El valor
que sera probable que ocurriera si la actividad se repitiera varias
veces en el tiempo esperado.

te =

1.8 + 4(2.8) + 5.0

= 3.0
6

Comentarios
A pesar que en la mayora de las
aplicaciones de PERT/CPM, las actividades
no se repiten un numero grande de
veces; mas bien, por lo general ocurren
solo una vez. te sigue siendo el mejor
estimador nico del tiempo que se
requiere para una actividad y es el que
tradicionalmente se utiliza.
EL MTODO PERT EN CERTEZA: CONSTRUCCIN:

La red es la representacin grfica de la secuencia de

acontecimientos y de actividades, desde el acontecimiento inicial al
acontecimiento final.
Actividad: Parte del proyecto que consume tiempo y que por su
naturaleza puede identificarse. Se transcribe o codifica en forma de
letra (A,B,C,..)
Actividad ficticia: No consume tiempo.
Suceso, momento, nodo:
Determinado por el inicio o conclusin de cada actividad.
Habitualmente tiene tres valores:
El nmero
t1 o fecha temprana de
inicio
t2 o fecha tarda del inicio.
Holgura: Es la diferencia entre la fecha de inicio temprana y la
tarda.
Camino crtico: Corresponde a la secuencia de actividades y
sucesos (acontecimiento) que consumen ms tiempo. Se representa
por una lnea doble o ms marcada.

Red de actividades en arcos

Actividades = arcos
Nodos = eventos

S y T debern completarse antes de que se inicie

U1234ST.
Hay un solo nodo de inicio del proyecto y uno de final
2 actividades no pueden compartir los mismos nodos de origen y
destino
Los nodos se numeran de izquierda a derecha y de arriba abajo.
No puede numerarse un nodo si le llegan actividades de nodos an no
numerados

COSTO Y DURACION PTIMA DE UN PROYECTO EN EL SISTEMA PERT-CPM:

Planteado el grafo de actividades y la estimacin de cada duracin, se
proceder a la evaluacin de la duracin y el costo optimo del proyecto.
El anlisis detallado de las implicancias de los premios y/o castigos (en
dinero) sobre el plazo contractual, es lo que determina que la culminacin
del proyecto se mantenga en el plazo previsto o se tenga que proceder a su
aceleracin.
El sistema pert-cpm/costos, nos presenta una tcnica de clculo de como
determinar el costo de un proyecto conociendo la limitacin en la
aceleracin de las actividades y las posibles alternativas en las variaciones
de los costos directos, mediante la combinacin denominada duracin
optima-costo mnimo. El planteamiento de clculo de este sistema
considera que el costo total es el resultado de la sumatoria de un costo
directo que crece a medida que se acorta la duracin y un costo indirecto
que aumenta proporcionalmente con el tiempo de ejecucin.
RELACION ENTRE LA DURACION Y EL COSTO DIRECTO DE LA ACTIVIDAD:
Siempre que se quiera acelerar una actividad, habr que gastar ms dinero,
debido al pago de diversos adicionales. Ejm:
El tiempo normal de realizacin de una actividad es de 10 das, empleando
para ello 4 maquinas y 4 operarios. Analicemos las posibles alternativas
para acelerar la realizacin de la actividad.
Alternativa N1: tiempo normal.

4 hombres trabajando con un turno diurno de 8 horas durante 10

das.

Alternativa N2: 8 operarios trabajando de la siguiente forma.

4 hombres trabajando con un turno diurno de 8 horas durante 8 das.

4 hombres trabajando con 2do turno de 8 horas durante 2 das.

Alternativa N3: 8 operarios trabajando de la siguiente forma.

4 hombres trabajando con turno diurno de 8 horas durante 6 das.

4 hombres trabajando con 2do turno de 8 horas durante 4 das.

Alternativa N4: 12 operarios trabajando en la siguiente forma.

4 hombres trabajando con turno diurno de 8 horas durante 4 das.

4 hombres trabajando con 2do turno de 8 horas durante 4 das.
4 hombres trabajando con 3er turno de 8 horas durante 2 das.

Alternativa N5: Si se utiliza ms de 12 operarios para realizar el trabajo, el

costo se disparara sin disminuir la duracin del trabajo.

Alternativa N6: si se utiliza 3 operarios, el trabajo se alargara 13.3 das.

Alternativa N7: si se utiliza 2 operarios, el trabajo se alargara 20 das.
Alternativa N8: si se utiliza 1 operarios, el trabajo se alargara 40 das.
En las alternativas con sobretiempo, los costos por mano de obra sern
mayores por el pago de adicionales y si la duracin es mayor a la normal,
los costos tambin sern mayores.

SIMULACIN
1. INTRODUCCION
La tcnica de simulacin es desde hace mucho tiempo una
herramienta importante para el diseador. Durante muchos aos, se
han usado modelos a escala de mquinas, para simular la distribucin
de planta. La simulacin comn se uso inicialmente en la
investigacin de operaciones, surgi por primera vez en el trabajo de
John Von Neumann y Stanislaw Ulam, en los ltimos aos de la
dcada de los 40. Quienes a travs del anlisis de Montecarlo en
conjunto con una tcnica matemtica, resolvieron problema
relacionados con las barreras nucleares de proteccin, demasiado
costosas para someterlas a pruebas de experimentacin o demasiado
complejas para realizar sus anlisis. Un el advenimiento de las
computadoras, en los primeros aos de la dcada de los 50, la
simulacin experiment un avance substancial. En la actualidad se
resuelven incontables problemas de negocios, puesto que la
simulacin en la computadora es un mtodo econmico y rpido para
efectuar la vasta cantidad de clculos que se requieren.
1 .1 USOS Y RAZONES DE LA SIMULACION
Las reas de aplicacin de la simulacin son muy amplias, numerosas
y diversas, basta mencionar slo algunas de ellas: Anlisis del
impacto ambiental causado por diversas fuentes Anlisis y diseo de
sistemas de manufactura Anlisis y diseo de sistemas de
comunicaciones. Evaluacin del diseo de organismos prestadores de
servicios pblicos (por ejemplo: hospitales, oficinas de correos,
telgrafos, casas de cambio, etc.). Anlisis de sistemas de transporte
terrestre, martimo o por aire. Anlisis de grandes equipos de
cmputo. Anlisis de un departamento dentro de una fbrica.
Adiestramiento
de
operadores
(centrales
carboelctricas,
termoelctricas, nucleoelctricas, aviones, etc.). Anlisis de sistemas
de acondicionamiento de aire. Planeacin para la produccin de
bienes. Anlisis financiero de sistemas econmicos. Evaluacin de
sistemas tcticos o de defensa militar. La simulacin se utiliza en la
etapa de diseo para auxiliar en el logro o mejoramiento de un
proceso o diseo o bien a un sistema ya existente para explorar
algunas modificaciones. Se recomienda la aplicacin de la simulacin
a sistemas ya existentes cuando existe algn problema de operacin
o bien cuando se requiere llevar a cabo una mejora en el
comportamiento. El efecto que sobre el sistema ocurre cuando se

cambia alguno de sus componentes se puede examinar antes de que

ocurra el cambio fsico en la planta para asegurar que el problema de
operacin se soluciona o bien para determinar el medio ms
econmico para lograr la mejora deseada. Todos los modelos de
simulacin se llaman modelos de entrada-salida. Es decir, producen la
salida del sistema si se les da la entrada a sus subsistemas
interactuantes. Por tanto los modelos de simulacin se corren en
vez de resolverse, a fin de obtener la informacin o los resultados
deseados. Son incapaces de generar una solucin por si mismos en el
sentido de los modelos analticos; solo pueden servir como
herramienta para el anlisis del comportamiento de un sistema en
condiciones especificadas por el experimentador. Por tanto la
simulacin es una teora, si no una metodologa de resolucin de
problemas. Adems la simulacin es solo uno de varios
planteamientos valiosos para resolver problemas que estn
disponibles para el anlisis de sistemas. Pero Cundo es til utilizar
la simulacin? Cuando existan una o ms de las siguientes
condiciones:
No existe una completa formulacin matemtica del problema o los
mtodos analticos para resolver el modelo matemtico no se han
desarrollado an. Muchos modelos de lneas de espera
corresponden a esta categora.
Los mtodos analticos estn disponibles, pero los procedimientos
matemticos son tan complejos y difciles, que la simulacin
proporciona un mtodo ms simple de solucin.
Las soluciones analticas existen y son posibles, pero estn mas
all de la habilidad matemtica del personal disponible El costo del
diseo, la prueba y la corrida de una simulacin debe entonces
evaluarse contra el costo de obtener ayuda externa.
Se desea observar el trayecto histrico simulado del proceso sobre
un perodo, adems de estimar ciertos parmetros.
La simulacin puede ser la nica posibilidad, debido a la dificultad
para realizar experimentos y observar fenmenos en su entorno
real, por ejemplo, estudios de vehculos espaciales en sus vuelos
interplanetarios.
Se requiere la aceleracin del tiempo para sistemas o procesos que
requieren de largo tiempo para realizarse. La simulacin
proporciona un control sobre el tiempo, debido a que un fenmeno
se puede acelerar o retardar segn se desee.
1. 2 PROCESO DE SIMULACION

Antes de especificar los aspectos ms importantes que se presentan

al formular problemas de simulacin, ser til definir esta. La
simulacin es la utilizacin de un modelo de sistemas, que tiene las
caractersticas deseadas de la realidad, a fin de reproducir la esencia
de las operaciones reales. Tambin se le ha definido como una
representacin de la realidad mediante el empleo de un modelo u
otro sistema que reaccione de la misma manera que la realidad, en
un conjunto de condiciones dadas. Ninguna de estas definiciones
incluye todos requisitos fundamentales de esta, como son, el uso de
los modelos matemticos, las computadoras, los procesos
estadsticos o estocsticos, los casos las suposiciones y los cursos de
accin alternativos. La definicin ms general y amplia de esta: una
tcnica cuantitativa que utiliza un modelo matemtico computarizado
para representar la toma real de decisiones bajo condiciones de
incertidumbre, con objeto de evaluar cursos alternativos de accin
con base en hechos y suposiciones.
La simulacin es til en la resolucin de problema de negocios cuando
no se conocen parcialmente las variables con anticipacin y no existe
una manera fcil de encontrar estos valores. El problema se parece
que al de la secuencia, para la cual no se conoce una frmula ya
elaborada por encontrar el ensimo (o ltimo) termin. El nico hecho
conocido es una regla (relacin recursiva) que permite encontrar el
siguiente trmino a partir de los ltimos. Bsicamente, la nica
manera de descubrir el ensimo trmino es aplicando la misma regla
una y otra vez hasta llegar a dicho trmino. La simulacin utiliza un
mtodo para encontrar estos estados sucesivos en un problema,
aplicando repetidamente las reglas bajo las que operan el sistema.
Este eslabonamiento sucesivo de un estado particular con otros
anteriores es una caracterstica importante de la simulacin.
Generalmente, la simulacin implica la construccin de un modelo
matemtico que describa el funcionamiento de sistema en cuanto a
eventos y componentes individuales. Adems, el sistema se divide en
los elementos y las interrelaciones de aquellos elementos de
comportamiento previsible, al menos en funcin de una distribucin
de probabilidades, para cada uno de los diversos estados del sistema
y sus insumos. La simulacin es un medio de dividir el proceso de
elaboracin de modelos en parte componentes ms pequeas y
combinarlas en el orden natural o lgico. Lo que permite el anlisis en
computadoras de los efectos de las interacciones mutuas entre esta.
Debido al error estadstico, es imposible garantizar que se encontrar
la respuesta ptima, no obstante la respuesta estar por lo menos
prxima a la ptima si el problema se simula correctamente. En
esencia, el modelo de simulacin realiza experimentos sobre los datos
de una muestra ms que sobre el universo entero, ya que esto sera
demasiado tardado, inconveniente y costoso.

Planificar un proceso de simulacin requiere de los siguientes pasos:

a) Formulacin del problema.
b) Recolleccin y procesamiento de la informacin requerida.
c) Formulacin del modelo matematico.
d) Evaluacin de las caracteristicas de la informacin procesada.
e) Formulacin de un programa de computadora.
f) Validacin del programa de computadora.
g) Diseo de experimentos de simulacin.
h) Analisis de resultados y validacin de la simulacin.

Casos en los que usa la simulacin:

Inestabilidades y variabilidad en el sistema: Cuando hay
inestabilidades en el sistema (es decir el sistema no se estabiliza por
efecto de las tasas de entrada y de salida por ejemplo) se debe usar
simulacin pues la optimizacin no lograra un resultado ptimo. En el
caso del estudio de un centro de atencin de un banco podra arrojar
como resultado que se necesita un nmero muy elevado de cajeros si
el sistema explota. As mismo, la simulacin se vuelve una valiosa
herramienta cuando existen numerosas relaciones entre variables, y
ms an cuando estas relaciones no son perceptibles. Un ejemplo de
esta relacin podra ser en manufactura la tasa de produccin de una
mquina al comienzo de la cadena que afectar sin duda el
throughput del final de la cadena. Otro ejemplo de esta situacin
podra ser cuando en su empresa buscan implementar un sistema
Kanban con todas las de la ley. Debido al nmero tan elevado de
interacciones de este sistema, slo han podido lograrse
aproximaciones muy simplificadas del modelo a travs de mtodos
como optimizacin, por eso la simulacin resulta una muy buena
opcin. Un ltimo ejemplo de esta situacin es el manejo de
inventarios de la industria automotriz donde una multitud de
variables inciden sobre el manejo de los inventarios (algunas: manejo
del efecto ltigo, pluralidad de orgenes y destinos,)

Varios objetivos esenciales: cuando una situacin debe resolverse

siguiendo varios objetivos (ej.: objetivos financieros, recursos,
eficiencia, productividad y calidad) que en muchos casos son
contradictorios es preferible usar simulacin. Aunque existen mtodos
sofisticados de optimizacin (multiobjetivos o mediante algoritmos
genticos con su respectiva funcin de fitness), estas tcnicas
corren un alto riesgo de obtener un resultado incorrecto por la forma
como se parametrizan. Incluso, en muchos casos no es posible definir
de manera sencilla qu objetivo tiene mayor prelacin y en que
proporcin en comparacin con los dems objetivos. Es por esto que
se logra una mejor visualizacin de la situacin usando simulacin.
(Incluso puede pensarse en combinar simulacin y optimizacin de
manera combinada como lo veremos ms adelante en el artculo).
Ejemplos de esto podran ser las necesidades contradictorias de
servicio al cliente y reduccin de costos en servicios de atencin al
cliente como call centers y sucursales bancarias. Otro caso tpico en
sistemas de produccin es la clsica disyuntiva entre tasa de
produccin y material en proceso, donde una mayor tasa de
produccin incrementa el producto en proceso. Idealmente se quera
minimizar el trabajo en proceso y maximizar la tasa de produccin, lo
que los hace variables que cambian de forma indirectamente
proporcional.
Funciones objetivo y restricciones no lineales: cuando la funcin
objetivo y las restricciones no son lineales la simulacin es una
excelente herramienta que permite evitar las dificultades que
presenta resolver este tipo de complejidades a travs de la
optimizacin. Algunos incluso no pueden resolverse usando
optimizacin y deben reformularse para conseguir un planteamiento
lineal. Algunos ejemplos son la optimizacin de portafolios de
inversin, en los cuales hay funciones objetivo que consideran el VAR
e incluso otras medidas de riesgo distintas y no lineales, o tambin
restricciones de este estilo ante un objetivo de maximizacin del
retorno.
Falta de datos: en los casos en los que en su organizacin no
existan datos generosos del sistema, puede ser una mejor opcin la
simulacin puesto que puede emplear distribuciones como la
triangular o la Beta que aunque no le darn un resultado de la mayor
precisin, s podrn darle una idea del funcionamiento del sistema de
forma tal que pueda definir y evaluar polticas. Es importante aclarar
que estas deben ser utilizadas con mesura y teniendo en cuenta
siempre un adecuado anlisis de sensibilidad a los parmetros en el
sistema.