INVESTIGACIN DE

OPERACIONES II

PERT- CPM
I. HISTORIA DEL PERT-CPM
El Mtodo PERT (Tcnica de evaluacin y revisin de programas) fue
desarrollado por la Armada de los Estados Unidos de Amrica en 1958 en el
programa de misiles Polaris de la oficina de proyectos espaciales de la US Navy,
para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de
los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar con ellas dentro del los
intervalos de tiempo disponibles.

EL Mtodo CPM (mtodo dela ruta critica) apareci a mediados de los aos 50
s.Desarrollado entre 1956- 1957 por los Estados Unidos de Amrica, por un
centro de investigacin de operaciones para la firma Dupont buscaba maneras
tiles de utilizar la computadora UNIVAC1(fue una de las primeras instaladas en
una empresa comercial), queran darle un mejor uso a la computadora como
planificar ,estimar y programar as naci el mtodo CPM.

1.1 DEFINICIN:

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

METODO PERT

Bsicamente es un mtodo para analizar las tareas involucradas en

completar un proyecto dado, as completar cada tarea

e identificar el

tiempo mnimo necesario para completar el proyecto total.

Cuando no se puede prever la duracin de algunas actividades hay 3 tipos
de tiempo:
Tiempo Pesimista (a)
Tiempo Normal o mas probable(m)
Tiempo Optimista(b)
De tal forma ,el tiempo (D),lo hallaremos como una combinacin de estos
tres anteriores.

D =

a+4m+b
6

METODO CPM
Definir el proyecto con todas sus actividades.
Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cul debe comenzar
antes y cul debe seguir despus.
Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus
relaciones de precedencia
Definir

costos

tiempo

estimado

para

cada

actividad.

Identificar la trayectoria ms larga del proyecto, siendo sta la que

determinar la duracin del proyecto (Ruta Crtica).
Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el
proyecto.

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

Donde:
IC : Inicio ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede comenzar la
actividad.
TC : Trmino ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede terminar la
actividad.
IL : Inicio ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede comenzar la actividad
sin retrasar el trmino del proyecto.
TL : Trmino ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede terminar la actividad
sin retrasar el trmino del proyecto.
Se define el trmino Holgura para cada actividad que consiste en el tiempo
mximo que se puede retrasar el comienzo de una actividad sin que esto
retrase la finalizacin del proyecto. La holgura de una actividad se puede
obtener con la siguiente frmula:
Holgura = IL - IC = TL TC

1.2 APLICACIONES:
Aplicacin de las tcnicas PERT:

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OPERACIONES

II

Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.

Buscar el plazo mnimo de ejecucin del proyecto.

Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.

Identificar las actividades crticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la

ejecucin supone un retraso del proyecto completo.

Identificar el camino crtico, que es aquel formado por la secuencia de

actividades crticas del proyecto.

Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no crticas, es decir, el

tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalizacin) sin que el
proyecto se vea retrasado por ello.

Si se est fuera de tiempo durante la ejecucin del proyecto, seala las

actividades que hay que forzar.

Nos da un proyecto de coste mnimo.

CPM Y PERT se han utilizado con xito en muchas aplicaciones, entre otras:
Programacin de proyectos de construccin, como edificios de oficinas,
carreteras y albercas.
Desarrollo de un procedimiento de conteo regresivo y procedimiento de
reserva para el lanzamiento de vuelos espaciales.
Instalacin de un nuevo sistema de computadora.
Diseo y comercializacin de un nuevo producto.
Completar una fusin corporativa.
Construccin de una nave.
1.3 VENTAJAS:
Las principales ventajas de estas tcnicas son el poder proporcionar a la direccin
las siguientes informaciones:
a) Qu trabajos sern necesarios primero y cundo se deben realizar los acopios
de materiales y problemas de financiacin?
b) Qu trabajos hay y cuntos sern requeridos en cada momento?
c) Cul es la situacin del proyecto que est en marcha en relacin con la fecha
programada para su terminacin?

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

d) Cules son las actividades crticas que al retrasarse cualquiera de ellas,

retrasan la duracin del proyecto?
e) Cules son las actividades no crticas y cunto tiempo de holgura se les
permite si se demoran?
f) Si el proyecto est atrasado, dnde se puede reforzar la marcha para
contrarrestar la demora y qu coste produce?
g) Cul es la planificacin y programacin de un proyecto con coste total mnimo
y duracin ptima?

DIFERENCIAS ENTRE METODO PERT Y CPM:

PERT

CPM

Probabilstico.

Considera que la variable de

que

tiempo

variable

actividades se conocen y se

desconocida de la cual solo se

pueden variar cambiando el nivel

tienen datos estimativos.

de recursos utilizados.

El

es

tiempo

una

esperado

de

Deterministico. Ya que considera

los

tiempos

medida

que

de

el

las

proyecto

finalizacin de un proyecto es la

avanza,

estos

estimados

se

suma

utilizan

para

controlar

de

todos los

tiempos

esperados de las actividades

monitorear el progreso. Si ocurre

sobre la ruta crtica.

algn retardo en el proyecto,

Suponiendo

que

las

se hacen esfuerzos por lograr

distribuciones de los tiempos de

que el proyecto quede de nuevo

las

en

actividades

son

independientes, (una suposicin

fuertemente

cuestionable),

la

programa

cambiando

asignacin de recursos.

Considera que las actividades

varianza del proyecto es la suma

son

de

interdependientes,

las

varianzas

de

actividades en la ruta crtica.

las

la

orden

continuas
cronolgico

siguen
y

un

ofrece

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

Considera tres estimativos de

parmetros

tiempos: el ms probable, tiempo

oportuno

optimista, tiempo pesimista

actividad.

del
del

inicio

momento
de

la

Considera tiempos normales y

acelerados de una determinada
actividad, segn la cantidad de
recursos aplicados en la misma.

II. PLANEAMIENTO Y PROGRAMACION

La funcin inicial de la G.P. en un P.I. consiste en la fijacin de un objetivo global
(que incluye un plazo de tiempo global estimado), la previsin de las actividades
necesarias en forma general, los medios requeridos y los responsables de llevarlo
a cabo, esto se conoce como PLANIFICACION.
La funcin final es la comparacin de los objetivos fijados con los resultados reales
obtenidos, esto se conoce como CONTROL.

Un plan ms detallado, llamado PROGRAMACION, que analiza, fija plazos y

coordina en el tiempo cada una de las actividades necesarias para alcanzar el
objetivo global, permite aplicar el CONTROL en etapas intermedias del P.I. y
mediante toma de decisiones adecuadas (funcin DIRIGIR) corregir los desvos
que se produzcan para garantizar el objetivo planificado (o no, segn resulte
conveniente, pero como resultado de una decisin y no del desconocimiento).
PLANIFICACION, PROGRAMACION y CONTROL son los tres captulos de la
G.P. que aplicados conducen al cumplimiento de cualquier P.I.
La PLANIFICACION es una herramienta de direccin propia de los niveles
superiores de la organizacin a cargo del Proyecto mientras que la
PROGRAMACION cuanto ms detallada corresponde a un nivel de direccin ms
inmediato a la ejecucin prctica de cada actividad.

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

Cualquiera sea el mtodo de G.P. que se utilice para desarrollarlas tanto la

PLANIFICACION como la PROGRAMACION tienen carcter dinmico, ya que son
inevitablemente previsiones que se van modificando por la aparicin de factores
eventuales que alteran los resultados y por las correcciones que se hacen para
llegar al objetivo final como resultado del CONTROL permanente.
Se llama ACTIVIDAD o TAREA a cada una de las acciones de carcter tcnico
que forman parte del proyecto (proyectar un subconjunto mecnico, fabricar una
pieza, desarmar una bomba inyectora de combustible). A los fines de la G.P. una
actividad debe tener un objetivo definido, un plazo de ejecucin y debe ser puesta
a cargo de una persona responsable.
En proyectos complejos una actividad o tarea puede ser a su vez objeto de una
programacin subdividida en actividades ms simples (proyectar un subconjunto
mecnico = disear un mecanismo que satisfaga un movimiento cinemticamente
definido + disear los componentes del mecanismo + verificar que funcione bajo
el estado de cargas real + disear una estructura de soporte compatible con el
resto del proyecto).
Determinar cada una de las actividades o tareas en que se divide el proyecto,
teniendo en cuenta las relaciones funcionales o cronolgicas que existe entre
ellas, adjudicarle a cada una los medios necesarios, su tiempo de ejecucin y su
costo previsto; son el primer paso para cualquier mtodo de PROGRAMACION
que se aplique. Este primer paso se formaliza mediante la LISTADO DE
PRECEDENCIAS que se describir oportunamente.
Desde el punto de vista de las relaciones funcionales y/o cronolgicas las
actividades o tareas pueden ser:
a) secuenciales, cuando la realizacin de una depende de la previa realizacin
de otra.
b) paralelas, cuando no estn relacionadas entre si pero tienen antecedente
comn por lo que pueden llevarse a cabo simultneamente.
c) asociadas o interdependientes, son aquellas en que los resultados de cada una
afectan a las otras de manera tal que o bien se desarrollan simultneamente con
constante intercambio de informacin o se desarrollan secuencialmente en forma
tentativa e iterativa pues forzosamente los resultados de cada una determinaran
iteraciones de modificacin en las otras hasta unificar los resultados.
2.1 GRAFICO DE GANTT DE PROGRAMACION Y CONTROL:

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II

Este grfico fue ideado por el colaborador directo de Taylor, Henry D. Gantt como
mtodo de programacin y de control y fue el resultado de la experiencia de varios
aos de direccin de fbricas de produccin en serie durante la 1ra. Guerra
Mundial. Su descripcin fue publicada por primera vez en 1921. Su acento en la
medicin es propio del Taylorismo y el Fordismo que caracterizaron el periodo de
la revolucin industrial, periodo en que surge y se desarrolla el inters en la
programacin y control de las producciones en serie.
Es muy simple de trazar y de interpretar siendo esta una de sus principales
virtudes.
La grafica consiste en un sistema de coordenadas cartesianas planas.
Se basa en:
a) la adjudicacin de una actividad a cada rengln (ordenada) de la grafica.
b) la longitud indicada del rengln (abscisa) representa el tiempo programado en
una determinada escala. Es decir que aparecen columnas de ancho igual a la
unidad de tiempo en la escala adoptada.
Como mtodo de programacin utiliza los smbolos:

comienzo de la actividad
Final de la actividad
Duracin programada de la
actividad

En su forma original puede incluir un nmero para indicar, adems del tiempo, la
cantidad de unidades a producir programados. Este nmero se anota en el
extremo superior izquierdo del trazo que representa la duracin de la actividad,
puede anotarse un nico nmero para toda la actividad o nmeros en el extremo
superior izquierdo de cada unidad de tiempo considerada, con el acumulado
previsto de las unidades de tiempo anteriores.

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OPERACIONES

II

A
B
C
D
ACTIVIDADES

E
F
G
H
1

TIEMPO (SEMANAS)

OBSERVACIONES:
El Grafico de Gantt y sus derivados tiene las siguientes ventajas principales:
1) Gran sencillez de trazado e interpretacin.
2) Gran claridad para demostrar atrasos y adelantos de producido en funcin de
control
3) Visualizacin exacta de los momentos de iniciacin y terminacin de las
distintas actividades en funcin de planeamiento.
Sus principales inconvenientes son:
1) No demuestra de forma clara la relacin entre tareas.
2) Si alguna actividad se atrasa demasiado, la reprogramacin obliga a rehacer el
grafico completo.
3) Es difcil el anlisis de costos operativos globales ante diferencias en los
tiempos de ejecucin.
De lo anterior se deduce que el Grafico de Gantt es particularmente til para
programar y controlar producciones masivas de actividades poco relacionadas,
pero pierde parte de su utilidad al tratar proyectos con actividades de duracin
poco previsible y con alto grado de relaciones entre si. Mantiene el beneficio de su
gran sencillez de ejecucin y de visualizacin de resultados (control).
Por esta razn conserva espacio de aplicacin en proyectos, en etapa de
planificacin y como control cronolgico.

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OPERACIONES

II

2.2 DIFERENCIAS CON EL MTODO GANTT

El mtodo de PERT o CPM separa el proceso de planificacin del proceso de
programacin. Este es el punto de diferencia con el mtodo de GANTT. En el
grfico de GANTT se realiza la planificacin y la programacin al mismo tiempo, o
sea que la longitud de la barra que representa cada tarea indica las unidades de
tiempo. Vamos a poner un ejemplo de construccin de maquinaria Necesitamos
las siguientes operaciones:
A) Acopios de material.
B) Fabricacin de maquinaria.
C) Construccin de equipo de embalaje.
D) Verificacin y control.
E) Envos e instalacin.
Con este ejemplo vamos a planificar con el mtodo GANTT.

Este mtodo de GANTT podra conducir a una programacin en la cual el tiempo

de cualquier tarea sea diferente del que realmente hubiera necesitado, y entonces,
el grfico no refleja la realidad del proyecto. Adems, muchas veces el proyecto se
retrasa y la direccin no permite ver claramente en qu tareas tiene que acelerar y
en qu medida para que la duracin total del proyecto sea la estimada, ni mucho
menos saber cunto le va a costar esta aceleracin.

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II

Para los sistemas de PERT y CPM, la planificacin consiste en un anlisis de las

actividades que deben intervenir en el proyecto y el orden en que han de tener
lugar. La programacin en el PERT es estimar las duraciones de las tareas tanto
en el sentido deter-minstico como en el probabilstico. En el CPM, la
programacin consiste en estimar las duraciones de las tareas con el mnimo de
recursos, es decir, que el tiempo y el coste estn relacionados directamente en un
proyecto.

III. TEORIAS DE REDES

Muchos problemas de optimizacin importantes se analizan mejor por medio de

una representacin grafica o de red. Dentro de estos modelos especficos de red:
modelos de programacin proyecto CPM-PERT.

3.1. INTRODUCCION AL PERT-CPM

Los modelos de red se pueden utilizar como una ayuda en la programacin de

proyectos complejos de gran tamao que consiste de muchas actividades. Si la
duracin de cada actividad se conoce con certeza, entonces el mtodo de la
trayectoria crtica (CPM por sus siglas ingles) se utiliza para determinar la longitud
del tiempo requerido para completar el proyecto. el CPM tambin de utiliza para
determinar cunto se puede retardar cada actividad del proyecto sin retrasar la
terminacin del mismo .
si la duracin de las actividades no se conoce con certeza , la tcnica program
evaluation review Technique (PERT)se utiliza para estimar la probabilidad de que
el proyecto se complete en una flecha especifica.
Ejemplo de Programacin por Red Las actividades o tareas se representan por
las flechas A,B,C,D,E,F,G,H,I,J. Los eventos que caracterizan el principio y fin de
las actividades y permiten representar la relacin de precedencia o simultaneidad
entre ellas estn representadas aqu por los crculos 1,2,3,4,5,6,7,8

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II

En conjunto sus caractersticas beneficiosas son:

a) Permite visualizar el desarrollo total del Proyecto organizando lgicamente las
actividades en Funcin de sus relaciones.
b) Facilita la asignacin de medios humanos, materiales o econmicos en funcin
de la Organizacin en el tiempo de las tareas.
c) Identifica el camino crtico del Proyecto, que es la sucesin o cadena de
actividades que Determinan la duracin del proyecto en conjunto.
d) Durante el desarrollo del proyecto permite controlar el cumplimiento del camino
crtico y evaluar las alternativas de correccin, para garantizar su cumplimiento en
trmino, en Funcin de los medios disponibles.
e) Permite evaluar costos previsibles y comparar con resultados conocidos
generando nuevas referencias.
Ambas modalidades PERT/CPM evalan la duracin de las actividades. No
obstante las actividades a cumplir para completar el Proyecto y las relacin entre
ellas estn previstas antes de trazar la red (Listado de Precedencia) y en este
sentido los mtodos PERT/CPM son igualmente deterministas. Adems no prevn
ciclos de iteracin, es decir la repeticin de actividades en funcin de los
resultados de actividades subsecuentes (posteriores) que a su vez se repiten
hasta lograr resultados convergentes.
El anlisis probabilstico de ocurrencia de una de varias actividades subsecuentes
en funcin del resultado de una actividad, as como la previsin de procesos de
iteracin en el transcurso de un proyecto han dado origen al mtodo GERT
(Graphical Evaluation and Review Technique), particularmente aplicable a los
casos de proyectos de investigacin.

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

Red de Actividades: Se llama red la representacin grfica de las actividades que

muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico. No
solamente se llama camino crtico al mtodo sino tambin a la serie de actividades
contadas desde la iniciacin del proyecto hasta su terminacin, que no tienen
flexibilidad en su tiempo de ejecucin, por lo que cualquier retraso que sufriera
alguna de las actividades de la serie provocara un retraso en todo el proyecto.
Desde otro punto de vista, camino crtico es la serie de actividades que indica la
duracin total del proyecto. Cada una de las actividades se representa por una
flecha que empieza en un evento y termina en otro.
Se llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una actividad. Se
determina en un tiempo variable entre el ms temprano y el ms tardo posible, de
iniciacin o de terminacin.
A los eventos se les conoce tambin con los nombres de nodos.

Actividad

Suceso (Nodo)

Suceso (Nodo)

El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una

actividad ser el evento inicial de la actividad siguiente.

Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:

1. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo
evento. Esto produce confusin de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el
evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga.
2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda
actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro.

Cuando se presenta este caso, a la actividad base o inicial se le

INVESTIGACIN DE
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II

divide en eventos basndose en porcentajes y se derivan de ellos las

actividades secundadas.

(a) Incorrecto, (b) Correcto.

3. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con
el evento inicial o con el evento final.

(a) Incorrecto, (b) Correcto

Los diagramas de redes se dibujan en formato libre, sin escala fija. Esto las
hace muy apropiadas para mostrar las interconexiones de las actividades
del proyecto. Las actividades se pueden dibujar ya sea como lneas o como
crculos.
Un evento marca el inicio o conclusin de una tarea o actividad particular
Actividad es una tarea o subproyecto que ocurre entre dos eventos.

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OPERACIONES

II

3.2. ENUMERACIN DE LOS SUCESOS

La duracin de las actividades se muestra sobre las flechas.

Las actividades pueden identificarse de 2 maneras: por una
letra o haciendo referencia a los eventos inicial y terminal.
Puede darse el caso de ciertas redes que tengan dos actividades
con idnticos eventos de inicio y terminacin. En estos casos se
insertan Actividades y Eventos Ficticios.
Las Actividades Y Eventos Ficticios pueden asegurar tambin que la
red refleje apropiadamente el proyecto en consideracin.

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

3
1

3.3. FLECHAS FICTICIAS

En un diagrama de flechas, muchas veces existe una relacin de precedencia
entre dos actividades, pero no porque se requiera previamente ningn trabajo, ni
recurso, ni tiempo, sino por circunstancias especiales, como veremos en los
siguientes ejemplos. En estos casos para expresar la conexin de estas
actividades se crea una flecha ficticia, representada con una lnea punteada (--).
Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No interesa
la forma de las flechas, ya que se dibujarn de acuerdo con las necesidades y
comodidad de presentacin de la red. Pueden ser horizontales, verticales,
ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas, etc.

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OPERACIONES

II

En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelacin o continuacin con otra se dibujar entre ambas una lnea punteada,
llamada liga, que tiene una duracin de cero.

La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder

iniciar la actividad siguiente.

Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo evento.

EJEMPLO: Desarrollar una red en base a la siguiente informacin:

INVESTIGACIN DE
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II

ACTIVIDAD

PREDECESOR

A
B
C
D
E

ninguno
A
A
A
B, C

DURACION
(Semanas)
4
2
3
1
5

Diagrama de flechas

Introduciendo la actividad ficticia, el diagrama final seria:

IV. COMPUTO DEL TIEMPO LO MAS PRONTO POSIBLE YLO MAS

TARDE PERMISBLE DE COMENZAR Y TERMINAR UNA ACTIVIDAD.

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

Hasta ahora podemos decir que hemos terminado la fase de planificacin y

entramos en la fase de programacin. La programacin consiste en estimar la
duracin de cada actividad. Esta estimacin puede ser determinstica o
probabilstica.
Vamos a ver primero la determinstica. Esto quiere decir que la duracin ser
nica y exacta.
Primero se construye el diagrama de flechas y se discute, entre los responsables
que intervienen en el proyecto, sobre qu actividades son necesarias y qu
relacin de precedencia hay entre ellas.
Luego se estima la duracin t (i, j) de cada actividad.
Ahora se calculan los tiempos de lo ms pronto posible en que puede empezar y
terminar una actividad, y lo sealaremos con t (i) y t (j) respectivamente.
Por ejemplo, en la actividad (1, 2), el tiempo lo ms pronto posible (t) de comenzar
t (1) es cero y el tiempo lo ms pronto posible de terminar. t (2) es tres
unidades de tiempo; ya que
t (2) = t (1) + t (1, 2) = 0 + 3 = 3

Figura 13-1
En la actividad (1, 3) el tiempo t (1) es cero tambin y el tiempo t (3) = 4, ya que:
t (3) = t (1) + t (1, 3) = 0 + 4 = 4

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

Al empezar con los sucesos 2 y 3, los t = (i) son 3 y 4 unidades de tiempo

respectivamente. Por tanto el tiempo lo ms pronto posible de comenzar para la
actividad (2, 4) es t (2) = 3 y el de terminar es t (4) = t (2) + t (2, 4) = 3 + 8 = 11.
Por otro lado, la actividad (3, 4), los tiempos lo ms pronto posibles de comenzar y
terminar son t (3) = 4 y t (4) = 9.
Como no se pueden comenzar las actividades (4, 5) y (4, 6) sin terminar los (2,4) y
(3,4) por completo y el tiempo que se tarda en cumplir estas tareas es 11, o sea el
del suceso 4 cuyo tiempo es t (4) = 11. Con el mismo razonamiento, para llegar al
suceso t (5), elegiremos el camino ms largo entre (2,5) = 3 + 15 = 18 y (4, 5) = 11
+ 5 = 16. As que ser 18.
El suceso 6 tiene tres llegadas, o sea las actividades (3, 6), (4, 6) y (5,6) cuyos
tiempos son 7, 21 y 19 respectivamente; entonces el t (6) = 21.
El suceso final t (7) = 25 es la duracin del proyecto. Tambin es el camino ms
largo del proyecto, ya que como tiempo de cada suceso se elige el mximo de las
duraciones de las actividades precedentes:
t (j) = mx. [t (i) + t (i,j)]

j = 2, 3, 4 ... n

O tambin se puede poner:

t (j) = mx. [ t (i,j)]

j = 2, 3, 4 ... n

Ahora vamos a calcular el tiempo lo ms tarde permisible (t*) en que podemos

terminar y comenzar. El tiempo lo ms tarde permisible es muy importante, porque
un retraso en cualquier suceso podr arrastrar el retraso al ltimo suceso.
El cmputo se hace desde el final del proyecto hacia el comienzo restando el
tiempo de cada actividad.
Para la actividad (6, 7), el tiempo lo ms tarde permisible para terminar es 25
unidades de tiempo y, lo ms tarde permisible para comenzar es t* (7) - t (6, 7) = t*
(6); o sea 25 - 4 = 21.
Para la actividad (5, 6), el t* (5) es 20 (21 - 1).
Para el suceso (4), el t* (4) es 11, ya que entre los dos caminos que tenemos: t*
(5) - t (4, 5) = 20 - 5 = 15 y t* (6) - t (4, 6) = 21 - 10 = 11, se elegir el menor de
ellos y por eso es 11.
Para el suceso 2 tambin se tienen dos caminos: el menor de ellos es el t* (2) = 3.

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

Para el suceso 3, siguiendo el mismo razonamiento ser t* (3) = 6.

Para el suceso 1, t (1) = 0.
Una interesante observacin es que en el primero y en el ltimo suceso, el tiempo
lo ms pronto posible es igual que lo ms tarde permisible. En caso de que no sea
asi, el cmputo es errneo.
Como resumen: el cmputo del tiempo lo ms tarde permisible de un suceso se
obtiene eligiendo el mnimo resultado de las diferencias entre los sucesos
posteriores y las duraciones correspondientes a las actividades que llevan a stos.
La frmula es:
t* (i) = mn. [t* (j) - t (i,j)]

i = 1,2 ... (n - 1)

O puede expresarse en la siguiente frmula:

t*(i) = mn. [ t (i,j)]
Donde:
t (n) = t* (n) y t (1) = t* (1) = 0
Como t (n) es la duracin total del proyecto, lo llamaremos t (n) = .

V. CAMINO CRTICO Y HOLGURAS DE TIEMPO

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

En cualquier proyecto, algunas actividades son flexibles, respecto a cundo se

pueden comenzar o terminar; otras no son flexibles, de forma que si se demora
cualquiera de ellas, se retrasar todo el proyecto.
Estas actividades inflexibles se llaman crticas y la cadena de ellas forma un
camino crtico. El camino crtico es la duracin ms larga a travs del proyecto.
Hay siempre por lo menos un camino crtico en cada proyecto, y muchas veces
varios.
Las actividades incluidas en el camino crtico suelen ser del 10 % al 20 % de los
totales.
Podemos definir el camino crtico como: aquello en el cual las actividades no
tienen holgura de tiempo para comenzar ni para terminar.
Desde el punto de vista de la direccin es muy importante estrechar la vigilancia
sobre las crticas, ya que al retrasarse cualquiera de ellas se retrasa todo el
proyecto.
Asimismo, no se deben dejar de controlar las actividades no crticas, porque a
pesar de que tengan holguras de tiempo o margen libre para la realizacin de la
tarea, tanto para comenzar como para terminar tienen su lmite. Si se pasa este
lmite, se convierten en crticas. Por esta razn es conveniente calcular la
magnitud de estas holguras de tiempo.
Existen diferencias en el concepto y clculo de holguras para PERT y CPM.
PERT tiene dos clases de holguras (Slack):
1. Holgura del suceso.
2. Holgura de la actividad.
Holgura del suceso es la diferencia entre el tiempo lo ms tarde permisible y el
tiempo lo ms pronto posible del mismo suceso; por ejemplo (fig. 13-1):
H - t* (3)

t (3) 6 - 4 = 2

En muchas ocasiones nos encontramos con que la holgura del suceso es igual a
cero. Si esto ocurre en el suceso inicial de una actividad, no se puede retrasar el
comienzo del trabajo; y si es en un suceso final, no se puede retrasar la
terminacin del mismo en la fecha prevista. Usaremos la letra H, como holgura en
suceso, HA como holgura en actividad.

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

La holgura de la actividad se calcula con la siguiente frmula:

HA = t*(j) - t(i) -t(i,j)
Donde t* (f) es el tiempo lo ms tarde permisible del suceso final para terminar
una actividad, mientras t (i) es el tiempo lo ms pronto posible del suceso inicial de
la misma para comenzar y t (i, j) es la duracin de la actividad mencionada.
Vamos a ver cmo se calculan los tiempos de holgura en nuestro ejemplo anterior
(fig. 13-1):

Figura 14-1
Por ejemplo para la actividad, (1, 2) HA 0; en cambio, en la (2, 5), la HA = 20 15 - 3 = 2 y es igual la (5, 6) cuya HA = 2.
Del mismo mcdo se pueden calcular las holguras de las dems actividades.
Uniendo todas las actividades cuyas holguras de actividad son cero (forzosamente
las holguras del suceso tambin son ceros) se forma un camino. Este camino se
denomina el camino crtico.
Podemos definir el camino crtico de esta manera: Camino crtico es la cadena
formada, desde el primer suceso hasta el ltimo, con las actividades cuyas
holguras de tiempo son cero.
En CPM llaman a las holguras de tiempo tiempos flotantes.

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

Existen cuatro clases de tiempos flotantes:

a) Flotante total.
b) Flotante libre.
c) Flotante independiente.
d) Flotante programado.
a) Flotante total.
El tiempo flotante total es igual que la holgura de actividad del PERT, o sea, se
calcula la diferencia entre el tiempo lo ms tarde permisible en que se puede
terminar y el tiempo lo ms pronto posible en que se puede comenzar una actividad, menos la duracin de la misma. Por ejemplo, en la actividad (4, 5) tenemos
que el tiempo lo ms tarde permisible para terminar es 20, y el tiempo lo ms
pronto posible para comenzar es de 11. La diferencia de stos menos la duracin
de la propia actividad, es 5. El flotante total es:
Fr = * (5) - t (4) - t (4, 5) = 20 - 11 - 5 = 4
El flotante total es la holgura que permite el que una actividad se pueda demorar
sin afectar al tiempo programado en el proyecto.
Todas las actividades que tienen tiempos flotantes totales ceros, son actividades
crticas. Por tanto, las actividades (0, 1), (1, 2), (2, 4), (4, 6) y (6, 7) son crticas, en
las figuras 14-1 y 14-2.
b) Flotante libre.
El tiempo flotante libre es la cantidad de holgura disponible despus de realizar la
actividad si todas las actividades del proyecto han comenzado en sus tiempos lo
ms pronto posible del comienzo. O sea, la diferencia de los tiempos lo ms
pronto posible de comenzar y terminar menos la duracin de la actividad, por
ejemplo, la actividad (5, 6) tiene el flotante libre:
FL = t (6) t (5) - t (5, 6) = 21 - 18 - 1 = 2

Calcularemos los tiempos flotantes de nuestro ejemplo:

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

Figura 14-2
Veamos en la subruta (2, 5) y (5, 6). Cada actividad tiene a su disposicin 2
unidades de flotante total para la realizacin del trabajo. Esto indica que estas dos
unidades son para toda la subruta. De forma que si se retrasara dos unidades en
la actividad (2, 5), entonces para que el proyecto se cumpla en 25 unidades de
tiempo, la actividad (5, 6) no debe ser demorada en ningn momento. En cambio,
el flotante libre indica que si se quiere que empiece la actividad (5, 6) en su tiempo
lo ms pronto posible t (5) = 18, la actividad precedente (2, 5) no deber disponer
de ninguna holgura de tiempo. El tiempo flotante libre, desde el punto de vista de
la direccin es ms interesante para el control del proyecto.
Ahora vamos a trasladar los resultados de los clculos a un cuadro de cmputos
de tiempos.

Cuadro 14-1
Actividad
i

J Denomi-

Duracin

Situacin

Lo ms pronto Lo ms tarde Flotante

posible
permisible

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

nacin
Com.

Term.

Com.

Term.

FT

FL

0 1

Crtica

1 2

1 3

No crtica 0

2 4

Crtica

11

11

3 4

No crtica 4

11

11

2 5

15

18

20

3 6

21

21

11

11

4 5

11

18

11

20

4 6

10

Crtica

11

21

11

21

5 6

No crtica 18

21

20

21

6 7

Crtica

25

21

25

21

c) Flotante independiente. El flotante independiente es la holgura disponible de

una actividad, cuando la actividad precedente ha terminado en el tiempo lo ms
tarde permisible, y la actividad subsiguiente a la considerada comienza en el
tiempo lo ms pronto posible. Esta holgura es escasa, y a veces negativa. Por
ejemplo, la actividad (3, 4) tiene tiempo flotante independiente cero.
F, = t (4) - t* (3) - t (3, 4) = 11 - 6 - 5 - 0.

d) Flotante programado. El flotante programado tiene por objeto la distribucin

del tiempo flotante total de una subruta no crtica segn algn criterio, i n nuestro
ejemplo anterior, la subruta (2, 5) y (5, 6) tiene el flotante total dos unidades, y del
flotante libre slo goza la actividad (5, 6) con dos unidades. Sin embargo, por
razones subjetivas, podemos repartir la holgura total en las dos actividades segn
los criterios, tales como el grado de incertidumbre de la estimacin de duracin
esperada, la funcin de la proximidad de la actividad a la ruta crtica, desconfianza
en el cumplimiento de plazos de entrega de ciertos suministradores o
subcontratistas, etc.

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

Vamos a poner un ejemplo: Tenemos el diagrama

Figura 14-3

Las actividades A, B, C y D son crticas; mientras la E, F y G tienen las mismas

holguras totales. Sin embargo, a stas no podemos distribuir la holgura total en
igualdad de condiciones entre ellas, porque las varianzas de las tres actividades
no crticas pueden ser distintas.
Si el criterio de la distribucin de holgura total es la magnitud de la varianza de
cada actividad,1 el flotante programado estar determinado por la ponderacin
sobre el grado de la incertidumbre de la duracin estimada. Representaremos con
W el que se tiene que ponderar a una actividad, y este peso vara de uno a nueve,
nmeros enteros. Supongamos que <xj = 4, o$ = 0 y al = 9; entonces el flotante
programado es:

Cuadro 14-2
FT

FL

FP

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

16/13

36/13

En el cuadro 14-2, se indica que a la actividad G, hay que darle ms holgura que a
la F, y a su vez, la E debe tener ms que la F.

Grafico 14-1

En el grafico de Gantt no se tiene en cuenta el reparto de holguras, sino se

convierten todas las actividades en crticas. Vase el grfico 14-2.

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

Grafico 14-2
Por otra parte, si se desea tener en cuenta el factor de proximidad al camino
critico, entonces se puede expresar en una funcin F(u), cuya determinacin
depende del criterio del programador.
El clculo del flotante programado ser de la siguiente forma:

u indica la proximidad a la ruta critica.

Figura 14-4
Si se retrasa la actividad E, ms de lo que est permitido, disminuye la holgura de
tiempo para la G, que podra sobrepasar el tiempo total de las actividades crticas
A, B y C. Para evitar cualquier error que puede retrasar el proyecto, ponderamos

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

con mayor F(u) a la G, con el fin de graduar la holgura de tiempo segn la

proximidad de la actividad al camino critico.
5.1. Un criterio para acortamiento de la duracin de proyecto
Como hemos visto, si queremos reducir la duracin de un proyecto, es preciso
acortar las duraciones de las actividades crticas.
Sin embargo, qu actividades crticas acortamos? Prescindiendo del criterio del
coste total mnimo de que hablaremos ms tarde, ahora slo elegiremos las
actividades crticas que se han de acelerar desde el punto de vista de su control.
Para aclarar este punto vamos a exponer un ejemplo:
Tenemos una red de flecha con las duraciones de sus actividades como se
muestra en la siguiente figura:

Fig
ura 15-1
Supongamos que vamos a acortar 2 unidades de tiempo, es decir, reducir la
duracin del proyecto desde 30 a 28 unidades.
Una reduccin de tiempos de una actividad supone un mayor esfuerzo. Por tanto,
procuraremos reducir el menor nmero posible de actividades. En nuestro ejemplo
una reduccin de 2 unidades solo es aplicable a la actividad (1,2) o la (5,6),
porque si acortamos fe actividad (6, 8) o la (6,7) tenemos que reducir las dos
ltimas simultneamente. Si no es as, no se lograr el propsito de la duracin
total con 28 unidades de tiempo. Ahora bien, vamos a ver qu efectos se producen
si acortamos la (1, 2) o la (5, 6).

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

a) Si acortamos la actividad (5, 6)

Fig
ura 15-2
El resultado es la conversin de dos actividades (2, 4) y (4, 6),en crticas.
b) Si acortamos la actividad (1, 2)

Figura 15-3
El efecto de este acortamiento es el de no aadir ninguna actividad crtica a las
existentes en la figura 15-1.

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

Es obvio que se elegir este ltimo acortamiento porque tiene menos actividades
crticas para controlar.

VI. CASO APLICATIVO

ANALISIS DE UNA RED PERT/CPM

Sharp Company.

Cdigo de

Tiempo esperado
para terminar
(semanas)

Descripcin de la
actividad

Predecesores

Disear producto

---

Disear el envase

---

Ordenar y recibir
los materiales para
el producto

actividad

Ordenar y recibir
los materiales para

inmediatos

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

el envase

Fabricar el
producto

Fabricar el envase

Envasar el
producto

Prueba de
mercado del
producto

Prueba de
mercado del
envase

G, H

Entregar a los
distribuidores

[E]
FABR.

[C]
2
[A]

ORD. Y REC.

[ ]

PROD.

[ ]

PROD.

[G]

ENVASAR

DISEAR

[ ]

PROD.

8
[B]

[H]

DISEAR

[ ]

[I]

[J]

PRUEBA

ENVASE

PRUEBA

[F]

[D]

FABR.

ORD. Y REC.

ENV.

[3]
[CODIGO]
DESCRIPCION
CLAVE:
DURACION
Dij

Clculos bsicos de la programacin

PROD.

MERCADO
[ ]

ENTREGA

1
0

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

Una vez elaborada la red PERT/CPM, puede concentrarse la atencin en

determinar la fecha esperada de terminacin para el proyecto y el programa de
actividades.

Importancia de conocer la fecha de trmino

Competencia entre varias empresas

Si se opera en base a incentivos por fecha de trmino.
Si sumamos todos los tiempos esperados de las actividades de la tabla, se
tiene 34 semanas como duracin del proyecto.

Ruta critica

Se calcula la duracin del proyecto determinando la ruta crtica (camino

crtico) para la red.
Toda red tiene dos o ms rutas, una o ms de las cuales sern crticas.

Analicemos el caso de la Sharp Company

Las actividades A, C, E, G, I y J forman una ruta que conecta los nodos 1,

2, 3, 4, 8, 9 y 10 de la red.
Las actividades B, D, F, H, I y J, forman una ruta que conecta los nodos 1,
5, 6, 7, 8, 9 y 10 de la red.

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

Puesto que la terminacin de un proyecto requiere que se terminen todas

las rutas de la red, la duracin de la ruta ms larga de la red es la ruta critica.

La ruta ACEGIJ requiere 22 semanas (RUTA CRITICA)

La ruta BDFHIJ requiere 15 semanas.

Si se demora cualquier actividad sobre la ruta critica, se demora el proyecto

completo. Por lo tanto, las actividades que se encuentran sobre la ruta critica, se
les llama actividades crticas.

Cmo reducir el tiempo total del proyecto? en este caso son 22 semanas.

Se deben reducir la duracin de una o ms de las actividades crticas.

Veamos en forma general, para cualquier red:

(1)
(2)
(3)

Identificar todas las rutas de la red.

Calcular la duracin de cada una de ellas.
Elegir la ruta ms larga (critica).

Este procedimiento es muy poco eficiente de analizar una red.

Otro mtodo ms eficiente es calcular lmites de tiempo para cada actividad

tiempos:

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

1.-

Prximos de iniciacin

2.-

Lejanos de iniciacin

3.-

Prximos de terminacin

4.-

Lejanos de terminacin y a partir de estos datos calcular la ruta crtica.

Los lmites de los tiempos prximos de iniciacin y prximos de terminacin

se pueden calcular haciendo una revisin hacia adelante de la red.
Los limites de los tiempos lejanos de iniciacin y de terminacin se
determinan utilizando una revisin hacia atrs en la red.

Revisin hacia delante:

Calculo de los tiempos prximos de iniciacin y prximos de terminacin.

Definicin de terminacin y notacin

1.-

Tiempo prximo de iniciacin:

El tiempo prximo de iniciacin de una actividad es el tiempo ms prximo

posible en que una actividad puede comenzar, el cual se denotara por ESij donde i
y j representan los nodos inicial y final asociados con la actividad.

2.-

Tiempo prximo de terminacin:

El tiempo prximo de terminacin para cada actividad, el cual se denota por

EFij, es el tiempo prximo de iniciacin ms el tiempo que se requiere para
completar la actividad.
Ejemplo para la actividad A de la Sharp Company.

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

EF12 = ES12 + D12

En donde D12 = 6, el tiempo esperado para la actividad. Si el tiempo prximo de la

iniciacin de la actividad A es 0, es decir, ES12 = 0, entonces EF12 = 0 + 6 = 6.

En la red se utiliza la siguiente clave:

CODIGO DE
LA ACTIVIDAD
i

j
[ESij, Dij, EFij]

En la red se tendra la siguiente apariencia

CODIGO DE LA ACTIVIDAD

1
[B]

[0, 2, 2]
TIEMPO MAS PROXIMO DE INICIO
TIEMPO DE DURACION DE LA ACTIVIDAD
TIEMPO MAS PROXIMO DE TRMINO

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

El procedimiento normal para analizar una red consiste en comenzar en el

nodo inicial y suponer que se tiene un tiempo inicial de cero.

Se supone que todas las actividades comienzan tan pronto como es

posible, es decir, tan pronto como han terminado todas las actividades
precedentes asociadas.

Como en nuestro caso (caso Sharp) las actividades A y B no tiene

predecesoras, ES12 = 0 y ES15 = 0; por lo tanto, sus correspondientes
tiempos de terminacin son EF15 = 0 + 2 = 2 y EF12 = 0 + 6 = 6.

Una vez calculado el tiempo prximo de terminacin para la actividad A,

puede calcularse el tiempo prximo de iniciacin de la actividad C; la
actividad C no puede comenzar sino hasta que la actividad A ha sido
terminada. dem para la actividad D.

El tiempo ms prximo de iniciacin de la actividad C, ES23, es igual al

tiempo ms prximo de terminacin de la actividad A, que es EF12 = 6.

El tiempo mas prximo de terminacin para la actividad C es su tiempo

prximo de iniciacin ms su tiempo de duracin, o EF23 = ES23 + D23 = 6 +
3 = 9.

Para la actividad D los tiempos prximos de iniciacin y de terminacin son

ES56 = EF15 = 2
EF56 = ES56 + D56 = 2 + 3 =5

Realizamos el anlisis completo hacia adelante.

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

[C]
2

[6,3,9]

[E]
3

[9,4,13]

[A]

[G]
[0,6,6]

[13,6,19]
[I]

8
[B]

[20,2,22 ]

1
0

[H]

[0,2,2]

[8,4,12 ]
[D]
5

[19,1,20]

[J]
9

[2,3,5]

[F]
6

[5,3,8]

En los casos en que existen varias actividades precediendo a otra, el

tiempo ms prximo de iniciacin para esta actividad es igual al mayor de
los tiempos prximos de terminacin para todas las actividades
precedentes.

Revisin hacia atrs:

Calculo de los tiempos lejanos de iniciacin y lejanos de terminacin.

Este anlisis permitir responder preguntas como

Cunto puede demorarse cada actividad, si es que es posible?

Qu tan tarde puede comenzarse una actividad especifica sin prolongar la
duracin total del proyecto?
Definicin de trminos y notacin

1.-

Tiempo ms lejano de iniciacin

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

El tiempo ms lejano de iniciacin para una actividad, LSij es el tiempo ms

lejano o ms tarde en el que una actividad puede comenzar sin demorar la
fecha de terminacin del proyecto.

2.-

Tiempo ms lejano de terminacin

El tiempo ms lejano de terminacin para una actividad, LFij es el tiempo

ms lejano de iniciacin ms el tiempo que dura la actividad Dij
En forma simblica, estas relaciones son: LFij = LSij + Dij sin embargo es
ms apropiado LSij = LFij Dij.

Para nuestro caso (caso Sharp)

Para comenzar los clculos, se comienza con el evento final (el nodo 10 en
nuestro caso) y se fija el tiempo mas lejano de terminacin para la ultima
actividad como el tiempo total de duracin calculado en la revisin hacia
adelante, LF9 10 = 22.
Debido a que se requieren dos das para terminar la actividad J, el tiempo
mas lejano de iniciacin para la actividad J es igual al tiempo ms lejano de
terminacin menos el tiempo de duracin
LS9 10 = LF9 10 D9 10
LS9 10 = 22 2 = 20

Para la actividad I, el tiempo ms lejano de terminacin es 20, LF89 = 20 y

el tiempo mas lejano de iniciacin es
LS89 = LF89 D89
LS89 = 20 1 = 19

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

Continuando con el anlisis

[C]
2
[A]

[6,3,9]
[6,0,9]

[E]
3

[9,4,13]
[9,0,13]

4
[13,6,19]

[0,6,6]
[0,0,6]

[13,0,19]

[I]
8

[B]

[H]

[0,2,2]

[19,1,20]
[19,0,20]

[J]
9

[20,2,22 ]

1
0

[20,0,22]

[8,4,12 ]

[7,7,9]

[D]
5

[2,3,5]

[F]
6

[9,7,12]

[G]

[5,3,8]

[15,7,19]
7

[12,7,15]

Si un nodo determinado tiene ms de una actividad que sale de l,

entonces el tiempo mas lejano de terminacin para cada actividad que entra
al nodo es igual al menor valor de los tiempos ms lejanos de iniciacin
para toas las actividades que salen del nodo.

Tiempo de holgura (flotante)

Despus de que se han determinado los lmites de tiempo para toda la red,
puede determinarse el tiempo de holgura para cada actividad.
Se define como tiempo de holgura como la longitud de tiempo en la que
puede demorarse una actividad sin ocasionar que la duracin del proyecto general
exceda su tiempo programado de terminacin.
La cantidad de tiempo de holgura de una actividad se calcula tomando la
diferencia entre sus tiempos ms lejanos de iniciacin y ms prximos de
iniciacin, o entre su tiempo ms lejano de terminacin y el tiempo ms prximo
de terminacin.

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

En forma de ecuacin:

Fij = LSij Esij

Fij = LFij EFij

Ejemplo

Para la actividad B

F15 = LF15 EF15 = 9 2 = 7

F15 = LS15 ES15 = 7 0 = 7

CODIGO DE LA
ACTIVIDA
CLAVE:
[ESij, Dij, EFij]
[LSij, Fij, LFij]

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

RESUMEN DE LOS CALCULOS PERT/CPM

1.-

Identificar todas las tareas o actividades asociadas con el proyecto.

2.-

Identificar las relaciones de precedencias inmediatas para todas las

actividades.

3.-

Dibujar la red bsica para el proyecto, mostrando todas las relaciones de

precedencia.

4.-

Estimar el tiempo esperado de duracin para cada actividad.

5.-

Empleando una revisin hacia adelante de la red, calcular el tiempo prximo

de iniciacin y el tiempo prximo de terminacin para cada actividad.

6.-

Utilizando el trmino esperado de terminacin del proyecto, calculado en la

revisin hacia adelante en la red, usar el procedimiento de revisin hacia
atrs para calcular el tiempo ms lejano de iniciacin y el tiempo ms lejano
de terminacin para cada actividad.

7.-

Calcular el tiempo de holgura asociado a cada actividad.

8.-

Identificar la ruta crtica para la red. Las actividades criticas son las que
tienen un tiempo holgura de cero.

INCERTIDUMBRE EN UNA RED PERT/CPM

Estimacin de los tiempos de las actividades

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

Al aplicar PERT/CPM a proyectos de construccin y mantenimiento, es

posible contar con estimaciones bastante precisas de los tiempos de las
actividades ya que es probable que se disponga de datos histricos y dado
que la tecnologa que se utiliza es ms o menos estable.
En los proyectos del tipo investigacin y desarrollo, en los que la tecnologa
cambia con rapidez y los productos no son comunes, es posible que sea
difcil contar con estimaciones precisas de los tiempos de las actividades.

Con el fin de tener en cuenta la incertidumbre, las personas que desarrollaron

PERT permitieron a los usuarios utilizar tres estimadores para los tiempos de cada
una de las actividades:

1.-

El tiempo ms probable (tm):

El tiempo que se requiere para terminar la actividad bajo condiciones

normales.

2.-

El tiempo pesimista (tp):

El tiempo mximo que se necesitara para terminar la actividad si se

encontraran demoras considerables en el proyecto.

3.-

El tiempo optimista (to):

El tiempo mnimo que se requiere para terminar la actividad si todo

ocurre en forma ideal.

Utilizando estas tres estimaciones, puede calcularse un tiempo esperado

para la duracin de una actividad de acuerdo con la siguiente formula:

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

te =

to + 4tm + tp
6

Veamos que ocurre con el tiempo con el caso Sharp en el cual se

proporcionan tres estimaciones de los tiempos que se requieren para terminar
cada una de las actividades del proyecto.

TABLA

Cdigo de

Tiempo

Tiempo mas

Tiempo

la actividad

optimista(to)

probable(tm)

pesimista(tp)

3.0

5.5

11.0

1.0

1.5

5.0

1.5

3.0

4.5

1.2

3.2

4.0

2.0

3.5

8.0

1.8

2.8

5.0

3.0

6.5

7.0

2.0

4.2

5.2

0.5

0.8

2.3

0.8

2.1

2.8

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

Si utilizamos la actividad F como ejemplo, estos datos indican que se

estima que la actividad fabricar envases requerir entre 1.8 semanas
(estimacin optimista) y 5.0 semanas (estimacin pesimista), siendo su
estimacin mas probable 2.8 semanas. El valor que sera probable que
ocurriera si la actividad se repitiera varias veces en el tiempo esperado.

te =

1.8 + 4(2.8) + 5.0

6

= 3.0

Comentarios
A pesar que en la mayora de las aplicaciones de PERT/CPM, las
actividades no se repiten un numero grande de veces; mas bien, por lo
general ocurren solo una vez. te sigue siendo el mejor estimador nico del
tiempo que se requiere para una actividad y es el que tradicionalmente se
utiliza.

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

VARIABILIDAD EN LOS TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES

Si aplicamos la formula para te a las tres estimaciones para cada actividad

de la tabla anterior, los te resultantes son iguales a los valores de tiempo
esperado de terminacin, que vimos al principio en el caso Sharp.

Tiempo
Cdigo de

esperado

actividad

para terminar
(semanas)

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

Antes de continuar debemos respondernos algunas interrogantes

Qu se gana al hacer tres estimaciones?
Por qu no simplemente estimar los valores esperados y hacer los
clculos de PERT/CPM con base en stos?

La respuesta es:

Se necesita saber qu tan confiables son las estimaciones de los tiempos

esperados.
Lo cual se puede hacer teniendo las tres estimaciones.
Si el tiempo requerido para terminar una actividad es muy grande, entonces
tendremos menos confianza en el tiempo esperado que si el intervalo fuera
menor. Por ejemplo: si las tres estimaciones para la actividad fabricar el
producto fueran 2, 3 y 4 en vez de 1.8, 2.8 y 5.0 en ambos casos el tiempo
promedio sera 3.0 das; pero en el primer caso tendramos ms confianza
en que estas cifras modificadas fueran ms precisas puesto que tiene
menor variabilidad. Un intervalo amplio de las estimaciones representa una
mayor incertidumbre y, por ello, menor confianza en el tiempo esperado que
se calcula.
A menor confianza, la probabilidad de terminar el proyecto hacia una fecha
dada se reduce.
La ventaja de tener tres estimaciones de tiempos es que puede calcularse
la dispersin de los tiempos de las actividades y puede utilizarse esta
informacin para evaluar la incertidumbre de que el proyecto se termine de
acuerdo con el programa.

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

Se utiliza la varianza como medida para describir la dispersin o variacin

de las estimaciones de los tiempos de las actividades.

La formula de la varianza es:

Varianza de los
tiempos de actividad

=
2
t

(tp to) 2

36

Si la aplicamos al caso Sharp se tiene:

Cdigo de la

Varianza

actividad

t2

1.78

0.44

0.56

0.22

1.00

0.28

0.44

0.28

0.09

0.11

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

A partir de estos datos, se tiene, que la actividad A tiene un mayor grado de

incertidumbre que la J. (1.78 comprada con 0.11).

Variabilidad en la fecha de terminacin del proyecto.

Al calcular la ruta critica se utilizaron los tiempos esperados de duracin

para los tiempos de las actividades; lo que se obtuvo fue una duracin
esperada para el proyecto.
Como es probable que cada actividad vare en duracin en vez de ser fija.
El tiempo de terminacin del proyecto ser variable, y en particular si
existen variaciones considerables en las actividades de la ruta critica.
Es probable que el tiempo de duracin del proyecto vare positivamente
como negativamente.
La influencia en el tiempo de duracin del proyecto no solo es de las
actividades de la ruta crtica, sino que se puede generar otra ruta crtica
debido a la variabilidad de las actividades.
Puesto que la varianza de una actividad da una medida de la variacin en la
incertidumbre, puede utilizarse para calcular la variacin total en el tiempo
esperado del trmino del proyecto.
Al calcular el tiempo esperado de terminacin del proyecto, se toman las
varianzas ( t2), de las actividades que forman la ruta critica. Al igual que
con una calcular la varianza del tiempo de terminacin del proyecto ( t2)
simplemente se suman las varianzas ( t2) de las actividades que forman la
ruta critica.
Caso Sharp: recordemos que la ruta crtica era la que inclua las actividades
A, C, E, G, I y J, con un tiempo esperado de terminacin de 22 semanas.
La varianza del proyecto es:
2 = tA2 + tC2 + tE2 + tG2 + tI2 + tJ2

2 = 1.78 + 0.56 + 1.00 + 0.44 + 0.09 + 0.11

2 = 3.98 semanas

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

Sabemos de la estadstica bsica que la desviacin estndar es igual a la

raz cuadrada de la varianza ; por tanto, la desviacin estndar para la
terminacin del proyecto es
= ( 2)1/2 = (3.98)1/2 2 semanas

En estadstica, se sabe que los tiempos de terminacin de un proyecto no

estn descritos por una distribucin beta sino que siguen una distribucin
aproximadamente normal o en forma de campana.
(En el desarrollo del PERT se utilizaron una distribucin beta para describir
las variaciones en los tiempos de actividades)
Si hacemos una grafica se tiene.

Utilizando la distribucin normal podemos hacer planteamientos de

probabilidades con respecto a fecha de trmino del proyecto; dada una
fecha especifica de terminacin, puede calcularse la probabilidad de que el
proyecto se termine en esa fecha o antes.
Ejemplo se desea saber cual es la probabilidad de que el proyecto termine
antes de 6 meses (26 semanas).

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

Primero.-

Convertir 26 semanas a un valor de Z. (X = 26, = 22 y = 2)

Z=

X-

Z=

26 22
2

=2

Segundo.-

Con el valor Z = 2 y una tabla de distribucin normal, se encuentra que la

probabilidad asociada es 0.9772. La probabilidad de que el proyecto se
termine en 26 semanas o menos es 0.9772; por tanto, se puede tener
bastante confianza en que el proyecto pueda terminarse hacia esa fecha.

VII. ESTIMACIN DEL TIEMPO DE DURACIN DE UNA ACTIVIDAD, E

INCERTIDUMBRE DE SU CUMPLIMIENTO

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

En muchos casos, en los proyectos no nos pueden decir la fecha exacta de la

terminacin de un trabajo, pero s nos pueden decir el tiempo ms probable en
que el trabajo se puede terminar segn experiencias anteriores y su juicio sobre la
carga actual de los recursos disponibles. Sin embargo, siempre hay imprevistos
que pueden adelantar o retrasar la fecha de terminacin. El sistema PERT ha
tenido gran xito por su forma de calcular la duracin de una actividad. Este
sistema consiste en preguntar al responsable del trabajo por tres fechas de
duracin de la actividad:
1. La fecha ms probable.
2. La fecha pesimista.
3. La fecha optimista.
La ms probable (m) es el tiempo normal en que la actividad puede llevarse a
cabo, y cuyo resultado se obtiene frecuentemente, repitiendo la actividad muchas
veces bajo las mismas circunstancias.
La optimista (a) es el tiempo mnimo que se requiere para la terminacin de la
actividad si todos los factores del trabajo marchan con buena suerte. La
probabilidad de que se cumpla esta fecha optimista es aproximadamente el 1 %.
La pesimista (b) es el tiempo mximo en que la actividad puede tener lugar y
cuyo resultado ocurre solamente en el caso de mala suerte, por ejemplo una
avera de las mquinas; un corte de la corriente elctrica; una enfermedad del
personal; o retraso de la entrega de los suministros, etc.
Sin embargo, no se deben estimar en el tiempo pesimista incluyendo todos los
contratiempos extremistas, pues en la vida normal no suelen suceder tales casos,
por ejemplo, huelga general, epidemia, incendio, etc. Si se tienen en cuenta estos
sucesos en los clculos del tiempo pesimista, ste ser infinito.
Quin debe dar estas tres estimaciones de tiempos? Naturalmente el
responsable directo que se encarga de la realizacin de la actividad. Cualquiera
otra fuente de estimacin no ser correcta, pero slo servir como base de
comparacin.
Una vez obtenidas las tres estimaciones, se calcula la estimacin media del
tiempo de duracin (DE).
DE = a + 4m + b
6

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

Si la estimacin del tiempo de duracin es nica (caso deterministico), quiere decir

que se terminar la actividad en la fecha fijada con certeza. Eso sucede cuando se
considera que la probabilidad de xito es el 100 %.

Figura 16-1
Si no tenemos esta certeza, entonces estimaremos tres fechas: optimista, la ms
probable y pesimista, con las cuales podemos hacer la distribucin de
probabilidades representada en la figura 16-2.
El valor medio de la distribucin DE (media) no coincide, por lo general, con el ms
probable (moda), sino que es aquel que divide la distribucin en dos reas con el
50 % de probabilidades aproximadamente.

mediana

Matemticamente el DE es la media aritmtica, que cuando la distribucin es

asimtrica no divide a sta en partes iguales (esto sera la mediana), sino que va a

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

ser mayor que la mediana si la distribucin es asimtrica a la izquierda; o menor

que la mediana, si la distribucin es asimtrica a la derecha. Si aqu decimos que
la divide en dos partes con el 50 % aproximadamente cada una de ellas es porque
lo que pretendemos es explicar grficamente la posicin del valor DE con cierta
aproximacin.
En nuestra figura 16-3, la zona rayada ocupa un 50 % de la distribucin. La fecha
de lo ms probable coincide siempre con la moda de la distribucin.
El tiempo medio calculado (DE) ser mayor que el tiempo ms probable cuando
ste est ms cerca del tiempo optimista, o sea, la distancia a m es menor que m
b; entonces la distribucin ser asimtrica a la izquierda (fig. 16-3).

Figura 16-3
En caso contrario, el tiempo medio calculado (DE) ser menor que el tiempo ms
probable, la distancia am es mayor que la de mb y la distribucin ser asimtrica a
la derecha (fig. 16-4).

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

Figura 16-4
Cuando las distancias am y mb son iguales, el tiempo medio calculado (DE) ser
igual tambin el ms probable (fig. 16-5).
Ahora bien; el tiempo medio calculado sirve slo para indicar la fecha de
terminacin de cierta actividad con la mayor aproximacin de acertar. Pero, en el
transcurso de realizacin de las obras el tiempo realmente necesitado no se puede
saber hasta que termine la actividad. Por eso la duracin de la actividad en este
caso es una variable aleatoria siguiendo una distribucin de probabilidad.

Figura 16-5

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

Esta incertidumbre se puede conocer mediante la estadstica. La medida

adecuada de expresar la incertidumbre es la varianza de la distribucin de
probabilidades. Dicho de otro modo: la varianza (o2) indica el riesgo de no acertar
la duracin media calculada de la actividad.
Su frmula es la siguiente:
= (b a)
6
En la frmula arriba mencionada se ve que si la fecha optimista a y la pesimista b
estn muy distanciadas, existe una gran incertidumbre respecto al tiempo en que
la actividad podr ser terminada. As que el valor de o 2 ser mayor tambin.

Figura 16-6

Figura 16-7

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

En estas dos figuras, la distancia ab en la A es mayor que la ab en la distribucin

B. Vamos a ponerlos siguientes ejemplos:
Cuadro 16-1

Esto quiere decir que, a pesar de que las tres actividades , y tienen la misma
duracin media, en la se corre mayor riesgo de no acertar la duracin media en
el curso de realizacin, y a su vez, en la , este riesgo es mayor que en la . Esta
ltima es un caso deterministico.
Si queremos saber por dnde cae la fecha DE en la distribucin, podemos
considerar que la DE est situada en la tercera parte de K. Esta K es la distancia
entre el tiempo ms probable m y el promedio del optimista con el pesimista
(a+b)/2.

Figura 16-8

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

En efecto:
DE m = 1/3 K = 1/3 (a+b)/2 1/3m
Tenemos la formula:
DE = a + 4m + b
6

(1)

Poniendo la formula (1) de otra manera:

DE = a + 4m + b
6

(2)

Tambin podemos poner:

DE = 1/3 (a+b)/2 1/3m + m

(3)

Pasando m al lado izquierdo, tenemos:

DE m = 1/3 (a+b)/2 1/3m

l.q.d.

7.1. Estimacin de probabilidades en el cumplimiento de la duracin total del

proyecto
Hemos estudiado en el captulo precedente las tres estimaciones de tiempos de
cada una de las actividades y, luego, basndonos en estos valores, calculbamos
la duracin de la actividad DE. Tambin hemos calculado las varianzas de cada
actividad para expresar el grado de incertidumbre de acertar la fecha real de
terminacin.
Ahora vamos a estudiar la duracin total del proyecto, que es ms interesante que
las individuales, y los riesgos de no acertar esta duracin total tanto en el sentido
de adelantar como en el de retrasar.
Recordemos que el camino crtico est formado con las actividades crticas y es el
camino ms largo del proyecto. Por eso, en el sistema PERT, para calcular la
duracin total del proyecto se suman todas las duraciones de las actividades
crticas, o sea:
DT = DE0 + DE1 + DE2 ... + DEN
Donde DE0, DE1,... DEN son las duraciones de las actividades crticas y cuyas
estimaciones pueden ser nicas o probabilsticas.

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

Segn el teorema central del lmite, la varianza total del proyecto ser tambin la
suma de las varianzas parciales de las crticas:
T = E0 + E1 + E2 + . + E
Donde:
E0 , E1 , E2 , . , E
Son las varianzas de las actividades crticas correspondientes a las duraciones
crticas DE0, DE1,... DEN.
La distribucin con los parmetros DT. Ser asintoticamente normal segn el
mismo teorema citado.

Fi
gura 17-1
En la figura 17-1, podemos suponer que la duracin total del proyecto es de 24
unidades de tiempo siendo las varianzas individuales de las actividades crticas:
E1 = 0,5

E2 = 1,5

E3 = 1

E4 = 1

Tenemos la varianza total:

T = 0,5 + 1,5 + 1 + 1 = 4 ,

=2

Si queremos saber la probabilidad de que la fecha de terminacin del proyecto sea

antes de la prevista, por ejemplo 20 unidades de tiempo, podemos usar la tabla de
la curva normal haciendo el siguiente cambio de variable:

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II
UI = DT DTI = 24 20 = 4/2 = 2
T
2

En la tabla de la curva normal, nos da la probabilidad 2,27 %.

Si queremos conocer la probabilidad de que el proyecto termine despus de 26
unidades de tiempo y la probabilidad de que termine igual o antes de las 26
unidades de tiempo hallemos:
US = DTS DT = 26 24 = 2/2 = 1
T
2
Para contestar a la primera pregunta, la tabla nos da el 15,86 % de probabilidades
y la respuesta para la segunda ser (1 - 15,86 %) = 84,14 %.
Sin embargo, para la aplicacin del teorema central del lmite al clculo de la
varianza total, se supone que las realizaciones de las actividades crticas son
estadsticamente independientes. Esto no suele ocurrir a veces en los proyectos,
ya que la duracin de una actividad depende de la realizacin de sus precedentes.
(*)RELACIN ENTRE LA DURACIN Y EL COSTE DIRECTO DE UNA
ACTIVIDAD
En los ejercicios anteriores, hemos visto cmo se construye un modelo de red
para un proyecto, cmo se calcula la duracin de una actividad con tres
estimaciones y cmo se encuentra el camino crtico. Sin embargo, no hemos
mencionado el coste de la actividad ni el coste total del proyecto. Si queremos
acelerar la marcha de alguna actividad para reducir la duracin del proyecto, es
evidente que ello ocasionar un aumento de coste directo y a su vez una
disminucin en el coste indirecto.
Por otra parte, muchos proyectos nos han sido impuestos con la condicin de que
si no se terminan en la fecha del contrato, nos exigirn indemnizaciones y, en
cambio, si adelantamos el proyecto nos concedern una prima. Si queremos tener
un juicio de si preferimos recibir una prima o una penalidad, es imprescindible
tener un criterio de comparacin. Segn este criterio se elige la combinacin de
duracin-coste ptima entre un gran nmero de combinaciones alternativas. El
mtodo CPM nos proporciona una tcnica para conocer la programacin de un
proyecto con la combinacin coste-tiempo ptima.
Cada una de las actividades en el diagrama de flechas requiere cierta cantidad de
tiempo para su terminacin. Esta es la duracin de la actividad. Sin embargo,
existe no slo una duracin, sino que podemos elegir entre una serie de posibles

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

duraciones. Con la duracin ms corta, el coste directo para la terminacin de esta

actividad aumenta. Por ejemplo, supongamos que hay una actividad que es el
corte de chapas. Normalmente, se trabaja con un operario, una mquina y un
turno de trabajo. Ahora bien, si Queremos acelerar el trabajo, y slo se aumentan
las turnos de trabajo sin aumentar la utilizacin de otras mquinas, es evidente
que al aumentar el turno, aumentar el coste, y adems el salario del segundo
turno no es el normal, sino con una prima en concepto de horas extraordinarias.
Por eso, el aumento no es proporcional.
Haremos un ejemplo numrico: con un operario, un cortador y un turno hay que
realizar el corte de chapa en 50 das, suponiendo el coste directo de la mano de
obra es de 8.000 ptas. (salario de 20 ptas./hora) y el del cortador de 10.000 ptas.
Tenemos que el coste total directo es de 18.000 ptas. Si aumentamos dos turnos
de trabajo, disminuir la duracin, pero aumentarn los salarios y gastos
generales adicionales. Vamos a ver todos los datos en el siguiente cuadro:
Cuadro 20-1
Operario y Duracin
P. T. salarios S. T. salarios
turnos
das

T. T. salarios

Gastos
generales
adicionales

Coste
directo
total

A-50
P.T.

50

8.000

A-40 P.T. B10

S.T.

40

6.400

1.840

1.000

19.240

A-30 P.T. B20

S.T.

30

4.800

3.680

2.000

20.480

A-20 P.T. B20 S.T. C10

T.T.

20

3.200

3.680

3.400

22.200

18.000

P.T. = Primer turno.

S.T. = Segundo turno; con un recargo del 15 %.
T.T. = Tercer turno; con un recargo del 20 %.

1.920

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

En nuestro ejemplo, hemos supuesto que slo disponemos de tres operarios y un

cortador; no se pueden aumentar los turnos de trabajo y, por tanto, no podemos
disminuir la duracin de la actividad ms que en las actuales condiciones.
Naturalmente, si disponemos de ms cortadores y mquinas, la duracin
disminuir. Pero en este caso ya se han modificado las condiciones de nivel de
inversin, incrementando el coste indirecto.
A travs de este ejemplo numrico, podemos trazar la curva del coste directo de la
actividad corte de chapa.
Fig

ura 20-1
A medida que se aumentan los turnos, se incrementar el coste de la operacin,
pero siempre hay un tope, en el cual ya no se puede disminuir ms la duracin de
la actividad, aunque se incremente el coste. Es inconcebible que la disminucin de
duracin pueda llegar a cero, aun cuando se utilicen todos los recursos de que se
disponga.

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

Figura 20-2
A esta duracin la llamaremos duracin-tope con el signo d (i, j) y el coste de esta
duracin-tope, se denomina el coste tope (Cr). El coste tope es el coste directo
ms elevado de la actividad.
Por otra parte, el coste ms bajo de la actividad est relacionado con el punto de
la duracin normal. Ms all de esta duracin ser irreal pues se dara ms
tiempo, ms coste. Este coste se llama coste normal (CN) y a la duracin con el
coste normal se le designa el nombre de la duracin normal d (i, j).
El punto de interseccin entre el coste normal y la duracin normal en el grfico se
llama punto normal y el otro extremo el punto tope.
Entre la duracin tope y la duracin normal puede existir una gama continua de
posibles duraciones.
Para el caso general, podemos trazar una curva continua de coste directo de una
actividad que represente la relacin entre la duracin y el coste de la misma.
En la prctica, para facilitar el clculo de coste-duracin se sustituye la curva por
una lnea recta, unindose el punto tope con el punto normal; o tambin, se
pueden trazar lneas poligonales convexas de ms de un tramo rectilneo entre los
puntos normal y tope, segn se muestra en la figura 20-3.

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

Figura 20-3
Algunos casos especiales de duracin-cost
Hasta ahora, slo hemos mencionado la relacin de duracin* coste en sentido
general. Pero hay cuatro casos especiales qu e vamos a tratar:
a) Relacin de duracin-coste horizontal.
b) Casos no continuos.
c) Actividades artificiales.
d) Inclinacin opcional del coste.
Relacin horizontal. Muchas veces, en la prctica, se ve que al reducir la duracin
no se ocasiona al mismo tiempo un aumento de coste. Por ejemplo, si el personal
trabaj horas extraordinarias sin ms pagas que el jornal normal, esto significa la
disminucin de duracin sin incremento del coste directo por unidad de tiempo.
Otro caso es que con el mismo nivel de inversin, el personal responsable del
clculo de duracin lo ha sobrestimado, y tiene que acortarlo ulteriormente para
corregirlo. Esta clase de reduccin no va acompaada de ningn aumento de
coste directo.

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

b) Casos no continuos. Hay casos en que slo existen los puntos tope y normal.
En otras palabras, que en tal actividad no existe una relacin de duracin-coste en
forma continua. Por ejemplo, el correo postal con un pas extranjero en que slo
existen dos clases de tarifas: areo o normal. No se hace la mitad del trayecto por
ruta area y la otra mitad por mar.
c) Actividades artificiales. En el diagrama de flechas, se representan estas
actividades con lneas punteadas y, como no requieren ni recursos ni tiempo, los
puntos normales y topes son ceros. Estas actividades artificiales no tienen
incremento de coste.
d) Inclinacin opcional. La inclinacin indica el coeficiente del incremento del coste
directo en relacin con la disminucin de la duracin. En nuestra figura 22-1, se
puede acortar la duracin ventajosamente, pero no lo podemos hacer por razones
ajenas, tales como dificultades para disponer de fondos, o la gran inseguridad de
estimacin del coste. Y por ello creamos una recta opcional que tenga mayor
inclinacin con el fin de que al usar el computador electrnico, ste no nos indique
que hay que acortar la duracin.

Figura 22-1

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

VIII. DISTRIBUCIN BETA

El mtodo para calcular el valor esperado, y la varianza de la duracin de una
actividad en el Pert, se basa en el supuesto de que la duracin siga una
distribucin beta.
La distribucin Beta se deriva de la funcin de densidad Beta.
8.1. DETERMINACIN DE UNA DISTRIBUCIN BETA
La densidad de probabilidad de la distribucin Beta de una variable aleatoria t
comprendida entre el intervalo a y b es:

Donde y dan la forma a la curva de densidad:

Para determinar la curva de probabilidades de distribucin normalizada, se har el

siguiente cambio de variable:

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

Luego:

O tambin:

La moda:

La media:

II

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

La varianza:

8.2. EXTENSIN DE LA DURACIN Y TERMINACIN DE UNA ACTIVIDAD E

INCERTIDUMBRE DE SU CUMPLIMIENTO

Visualizacin donde se usa la distribucin Beta y la distribucin normal:

En la programacin de un proyecto, no nos pueden decir la fecha exacta de
terminacin de una actividad, pero si nos pueden decir el tiempo ms probable

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

en que la actividad se puede terminar segn experiencias anteriores y a juicios de

los recursos actuales disponibles.
Duracin de una actividad:

Duracin Optimista (a): Periodo de tiempo ms corto que exigir la

terminacin de una actividad.
Duracin pesimista (b): Periodo de tiempo ms largo que exigir la
terminacin de una actividad.
Duracin ms probable (m): estimacin ms realista del tiempo que
llevara la realizacin de una actividad.

Las duraciones sern discutidas y ser determinada por el responsable directo

que se encargara de dirigir la realizacin de la actividad, cualquier otra fuente solo
servir como base de comparacin.
Duracin media de una actividad (tiempo esperado o duracin prevista) . Esta
duracin ser determinada en base a las tres duraciones con la frmula propuesta
por la Distribucin Beta.
8.3. CERTEZA DEL VALOR DE Te:
El valor de Te en la Distribucin Beta (se comporta como mediana), divide el rea
de probabilidades en dos partes de 50% aproximadamente y su ubicacin
respecto a la moda (m) nos induce a deducir lo siguiente:

Cuando la duracin media (Te ) calculada es mayor que la duracin ms

probable (m), esta tiende a la duracin optimista a, dando lugar a una
distribucin asimtrica a ala izquierda; o sea que am es menor que bm.

(*) La duracin ms probable m, siempre coincide con la moda de la distribucin.

Cuando la duracin media (Te ) calculada es menor que la duracin ms

probable (m), esta tiende a ala duracin pesimista b, dando lugar a una
distribucin asimtrica a la derecha; o sea que am es mayor que bm.

Cuando la duracin media (Te ) calculada es igual a la duracin ms

probable m, dar lugar a una distribucin simtrica.

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

8.4. CALCULO DE LA INCERTIDUMBRE DE Te :

La medida adecuada de expresar la incertidumbre de Te es la varianza de la
distribucin de probabilidades.
8.5. LA VARIANZA ( )
Indica el riesgo de no acertar el tiempo del valor de la duracin prevista Te.
Su valor se determina con la formula de la Distribucin beta.

Cuando el valor de la varianza es mayor. Mayor es el riesgo de no acertar el valor

de T.
En la figura 14 se observa que la varianza de A es mayor que la de B, lo que
quiere decir que el de A es menos certero que el de B.

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

Ejemplo 1:

Se observa que el Te tiene los mismos valores en las diferentes curvas, pero su
grado de certeza es diferente.
Ejemplo 2:

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

Hemos expuesto que el mtodo Pert hace uso de las tres duraciones: optimista.
Ms probable y pesimista para determinar la duracin prevista para cada
actividad y a la vez poder calcular su grado de certeza al ser empleado en el
proyecto.
8.6. FACTOR DE PROBABILIDAD Z
Permite medir la seguridad que tenemos de estar en la posibilidad del xito.
El valor de Z puede ser positivo o negativo y estar correlacionado con el % de
probabilidad Que se encuentra en la tabla de la funcin de Distribucin Normal.
El valor de Z se obtendr con las siguientes ecuaciones:

Referido a la duracin del proyecto.

Donde:
= sumatoria de las varianzas de las actividades de la Ruta Critica.

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

Referido a la terminacin de la actividad en el suceso n.

Donde:
= sumatoria de las varianzas de las actividades que conforman el camino
ms largo para llegar al suceso n.

IX. COSTOS Y DURACIN OPTIMA DE UN PROYECTO EN EL SISTEMA PERTCPM

RELACIN ENTRE COSTO DIRECTO Y DURACIN DE UNA OBRA O PROYECTOS

Si queremos acelerar la marcha de alguna actividad para reducir la duracin del

proyecto, es evidente que ello ocacionara un aumento de costo dierecto y a su vez
una disminucon en el costo indirecto. El mtodo CPM nos proporciona una tcnica
para conocer la programacin de un proyecto con la combinacin costo tiempo
optima.
Cada una de las actividades requiere de una cantidad de tiempo para su
terminacin. Esta es la duracin de la actividad. Sin embargo, existe no solo una
duracin. Sino que podemos elegir entre una serie de posibles duraciones. Con la
duracin ms corta, el costo directo para la terminacin la terminacin de esta
actividad aumenta. Por ejemplo. Supongamos que hay una actividad que es el
corte de chapas. Normalmente, se trabaja con un operario una maquina y un turno
de trabajo. Ahora bien, si queremos acelerar el trabajo, y solo se aumentan los
turnos de trabajo sin aumentar la utilizacin de otras maquinas, es evidente que al
aumentar el turno, aumentara el costo, y adems el salario del segundo turno no
es normal, sino con una prima en concepto de horas extraordinarias. Por eso el
aumento no es proporcional.
Haremos un ejemplo numrico: con un operario, un cortador y un turno hay que
realizar el corte de chapa en 50 das, suponiendo el coste directo de la mano de
obra es de 8,000dls.(salario de 20 dls./horas)y el del cortador 10,000dls. Tenemos
que el costo total directo es de 18,000 dls. Si aumentamos dos turnos de trabajo,
disminuirn la duracin, pero aumentaran los salarios y gastos generales
adicionales. Vamos a ver todos los datos en el siguiente cuadro:

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

Operario
turnos

II

Duracin

PT

ST

TT

Gastos
generales
adicionales

Costo directo
total

Das

salarios

salarios

salarios

A-50PT

50

8000

A-40PT

40

6400

1840

1000

19240

30

4800

3680

2000

20480

20

3200

3680

3400

22200

18000

B-10ST
A-30PT
B-20ST
A-20PT

1920

B-20ST
C-10TF
PT-------> primer turno
ST-----> segundo turno con una recarga del 15 %
TT-----> tercer turno con una recarga del 20 %

En n uestro ejemplo , hemos supuesto que solo disponemos de tres operarios y un

cortador; no se pueden aumentar los turnos de trabajo y , por tanto no podemos
disminuir la duracin de la actividad mas que en las actuales condiciones.
Naturalmente si disponemos de mas cortadores y maquinas la duracin
disminuir. Pero en este caso ya se han modificado las condiciones de nivel de
inversin, incrementando el costo indiresto.
A travez de este ejemplo numrico, podemos trazar la curva del costo directo de la
actividad corte de chapa.

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

A medida que se aumentan los turnos, se incrementara el costo de la operacin,

pero siempre hay un tope, en el cual en el cual ya no se puede disminuir mas la
duracin de la actividad, aunque se incremente el costo. Es inconcebible que la
disminucin de duracin pueda llegar a cero, aun cuando se utilicen todos los
recursos de que se disponga

esta duracin la llamaremos duracin tope con el signo d (i.j), y el costo de esta
duracin- tope. Se denomina el costo tope (Ct). El costo tope es el costo directo
mas elevado de la actividad
Por otra parte, el costo ms bajo de la actividad est relacionado con el punto de
la duracin normal. Mas alla de esta duracin ser irreal pues se dara ms
tiempo, mas costo. Este costo se llama costo normal (Cn), y a la duracin con el
costo normal se le designa el nombre de la duracin normal D(i,i).
El punto de interseccin entre el costo normal y la duracin normal en el grafico se
llama punto normal y el otro extremo el punto tope.
Entre la duracin tope y la duracin normal puede existir una gama continua de
posibles duraciones.

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

Para el caso general, podemos trazar una curva continua de costo directo de una
actividad que represente la relacin entre la duracin y el costo de la misma.
En la prctica, para facilitar el clculo de costo-duracin se sustituye la curva por
una lnea recta, unindose el punto tope con el punto normal; o tambin, se
pueden trazar lneas poligonales convexas de ms de un tramo rectilneo entre los
puntos normal y tope

El criterio de aceleracin del proyecto es elegir para su reduccin de tiempo de

realizacin aquellas actividades cuyos incrementos de coste directo por unidad de
tiempo sean menores que en otras.
Es fcil de calcular el incremento de coste directo por unidad de tiempo:
C(i,j)=Cn-Ct/D(i,j)-d(i,j)
Podemos representar la recta de duracion-costo con la siguiente ecuacion
b [i,j ]- c [i,j ] t [i,j ]
En nuestro ejemplo de corte de chapa, el CN = 18.000 y el CT = 22.200. La
duracin normal D (i,j) = 50 das y la d (i,j) = 20 das. Con estos valores
(prescindiendo de los valores intermedios) sustituimos en la ecuacin
c(i,j)= -22000+18000/50-20= -4200/30=-140

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

Esto
quiere
decir que
al
aumentar
un da de
trabajo,
se
disminuye el costo en 140 dls.
Naturalmente para reducir la duracin del proyecto, la primera condicin es reducir
las duraciones de las actividades crticas, y la segunda es elegir, entre estas
actividades, las que tienen menor incremento del coste directo por unidad de
tiempo.

CASOS ESPECIALES DE DURACION -COSTO

Hasta ahora, slo hemos mencionado la relacin de duracin-costo en sentido
general.
Pero hay cuatro casos especiales que vamos a tratar:
a) Relacin de duracin-coste horizontal.
b) Casos no continuos.
e) Actividades artificiales.
d) Inclinacin opcional del coste.
a) Relacin horizontal

Muchas veces, en la prctica, se ve que al reducir la duracin no se ocasiona al

mismo tiempo un aumento de coste. Por ejemplo, si el personal trabaj horas
extraordinarias sin ms pagas que el jornal normal, esto significa la disminucin de
duracin sin incremento del coste directo por unidad de tiempo. Otro caso es que
con el mismo nivel de inversin. el personal responsable del clculo de duracin lo

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

ha sobrestimado, y tiene que acortarlo ulteriormente para corregirlo. Esta clase de

reduccin no va acompaada de ningn aumento de costo directo.
b) Casos no continuos
Hay casos en que slo existen los puntos tope y normal. En otras palabras, que en
tal actividad no existe una relacin de duracin-coste en forma contina. Por
ejemplo, el correo postal con un pas extranjero en que slo existen dos clases de
tarifas: areo o normal. No se hace la mitad del trayecto por ruta area y la otra
mitad por mar.
c) Actividades artificiales
En el diagrama de flechas, se representan estas actividades con lneas punteadas
y, como no requieren ni recursos ni tiempo, los puntos normales y topes son ceros.
Estas actividades artificiales no tienen incremento de costo.
d) Inclinacin opcional.
La inclinacin indica el coeficiente del incremento del coste directo en relacin con
la disminucin de la duracin. se puede acortar la duracin ventajosamente, pero
no lo podemos hacer por razones ajenas, tales como dificultades para disponer de
fondos, o la gran inseguridad de estimacin del costo. Y por ello creamos una
recta opcional que tenga mayor inclinacin con el fin

Los costos directos son inversamente proporcionales al tiempo de duracin del

proyecto
Si queremos demorar menos una actividad debemos invertir en ms recursos

Costos
Costo indirecto

duracin

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

II

PENDIENTE DE COSTOS DIRECTOS DE UNA ACTIVIDAD

La pendiente representa el incremento del costo directo por unidad de tiempo
ij cn ct ij / t n tt ij

Duracin normal Tn =12 dias

Costo normal Cn= $ 20.5
Duracin tope=8 dias
Costo tope Ct= 30.5 $/dia
Pendiente=-2.5
Es decir al acelerar (disminuir) un da el trabajo, el costo directo aumenta en 2.5