Manejo del Cambio

Prof. Ana Delia Trujillo-Jimnez

Univ. Interamericana de PR
Recinto de Fajardo
Capacitacin y Adiestramiento en Recursos
Humanos

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Razones para el Cambio

Algunas razones
El resideo total o parcial de la
estructura organizacional,
variables macroeconmicas,
fusiones,
incorporacin de nuevas tecnologas,
creacin de nuevas unidades de
negocios,
la implementacin de nuevos procesos.
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Facilitar el cambio
Implica apoyar a las personas para
que primero visualicen, luego
internalicen, y posteriormente se
involucren voluntariamente en el
logro de la meta u objetivo
establecido como resultado de la
situacin emergente.

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Elementos del Cambio

Una situacin actual,
la que por algn motivo necesitamos
abandonar;

Una situacin deseada,

a la que queremos, o nos dicen que tenemos
que arribar; y

un momento difuso, crtico, muchas veces

gris, difcil de mensurar y ms an de
facilitar:
la transicin.
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La Transicin

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La Transicin
La transicin es esa especie de situacin
intermedia donde notamos las trabas, las
dificultades y los costes del cambio y
donde, desafortunadamente, no hemos
an abandonado completamente las
desventajas originales ni hemos obtenido
todava los beneficios que esperamos.
Es el momento en que el cambio es ms
frgil.
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La transicin
Es el proceso psicolgico por el que las personas
deben pasar para encontrarse en sintona con la
nueva situacin.
El cambio no sucede sin este proceso.
Es ese momento intermedio entre la situacin
actual y la deseada durante el cual,
por un lado,
escuchamos los beneficios que nos generar trabajar de
acuerdo a la situacin deseada.

Pero por otro lado,

no nos queda otra alternativa que seguir operando con los
procesos anticuados, porque an no contamos con los medios,
los procesos, las personas, las estrategias, la informacin o la
tecnologa necesaria para operar de acuerdo a la nueva
situacin.
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Recomendaciones para
recorrer la transicin
Comience por
Entender el por qu del cambio y asumir su propia
transicin.
Visualizar la situacin sistmicamente, entendiendo el todo,
sus partes, las interrelaciones existentes entre dichas partes
involucradas, y el impacto que una decisin puede generar
en el resto del sistema objeto de cambio.
Reconocer que la resistencia al cambio es una verdad a
medias: muchas empresas se aferran al paradigma de la
resistencia para justificar de antemano el fracaso del cambio.
La resistencia es una reaccin natural, predecible y humana.
Si hay resistencia, la Direccin no manej adecuadamente el
proceso.

Aceptar reacciones de toda ndole, al menos en una primera

etapa.
Si no hay reaccin en un proceso de cambio, no hay cambio.
La gente reacciona cuando percibe que algo est cambiando.
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Recomendaciones para
recorrer la transicin (cont.)

Minimizar no ignorar
el impacto emocional que toda situacin de cambio genera, sin
por ello resignar la profundidad y el tomar decisiones, a veces
no deseadas, que todo proceso de cambio supone.

Acortar al mximo posible el perodo de transicin,

suministrando informacin acerca de la marcha del
proceso, generando coaching y compartiendo, por qu no,
la incertidumbre.
El lder no tiene por qu saber todo.

Comprender que las personas no son artefactos que

cambian en una fraccin de segundo de un estado al otro
(ON/OFF y viceversa), sino que requieren su tiempo y habr
que acompaarlas en ese camino, a travs de capacitacin
formal o informal, workshops, foros de discusin, sesiones
de coaching, creacin de una estructura de mentores, etc.
Comunicar, comunicar y comunicar.

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Costos de una inadecuada

facilitacin del cambio
Es difcil medir los costos de un ineficiente
manejo de la transicin y adems, las
organizaciones no registran en sus
balances este tipo de prdidas, sabemos
que los riesgos que se corren por un mal
manejo de la transicin son muy altos y
permanecen por mucho tiempo en la
memoria colectiva de la organizacin:
Resultados finales peores que los existentes
antes del cambio.
Esfuerzos duplicados y costos elevados.
Fijacin de objetivos ms complejos pero con
menor cantidad de personas para alcanzarlos.
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Costos de una inadecuada

facilitacin del cambio (cont.)
Retorno a las viejas prcticas luego de
haber intentado algo nuevo, lo que implica
prdida de credibilidad y confianza hacia la
organizacin a la hora de encarar futuros
procesos de cambio.
Efectos desfavorables en el clima de la
organizacin.
Prdida de legitimidad en la cadena de
liderazgo, desvinculaciones poco claras,
privilegios, promociones de apuro, etc.
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Factores

Resistencia al Cambio
60%
Limitaciones de los sistemas en uso
42%
Falta de compromiso de los ejecutivos
39%
Falta de un sponsor de nivel ejecutivo 37%
Expectativas no realistas
35%
Falta de equipo interfuncional
33%
Equipo y habilidades inadecuados
31%
Falta de involucramiento del personal
19%
Alcance del proyecto demasiado limitado 17%

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Factores (cont.)
La mayora de las causas expuestas
tienen que ver con aspectos
humanos del cambio.

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Factores (cont.)
Para que un cambio sea efectivo no
basta con tener buenas ideas y
contar con tecnologa adecuada, a
pesar de que sobre estos
componentes las empresas invierten
un 87 por ciento de sus recursos
para implementar un cambio.

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Definicin
Cambio Organizacional se define como:
la capacidad de adaptacin de las
organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje.

Otra definicin sera

el conjunto de variaciones de orden estructural
que sufren las organizaciones y que se
traducen en un nuevo comportamiento
organizacional.

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Cambio Organizacional

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Origen de los Cambios

Los cambios se originan por la interaccin de
fuerzas, estas se clasifican en:
Internas
son aquellas que provienen de dentro de la organizacin,
surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se
presentan como alternativas de solucin, representando
condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de
orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones
tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de
directivas, etc.

Externas
son aquellas que provienen de afuera de la organizacin,
creando la necesidad de cambios de orden interno, son
muestras de esta fuerza:
Los decretos gubernamentales, las normas de calidad,
limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.

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17

LAS FUERZAS EXTERNAS E

INTERNAS PARA EL CAMBIO

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18

LOS ASPECTOS DEL CAMBIO

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Factores que deben ser tenidos en cuenta en el

momento de establecer los planes de soporte del
cambio

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El proceso de cambio
organizacional
Cambiar no es muy fcil,
primeramente por que ni todas las personas estn
dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido; y
an que estn dispuestas,
es muy fcil volver a los antiguos padrones de
funcionamiento.

Kurt Lewin estructur un proceso en la

tentativa de tomar un cambio efectivo y
duradero.
Bsicamente, la idea es de
descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar
estos nuevos valores.

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El proceso de cambio
organizacional (cont.)

Kurt Lewin
Descongelar implica
tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del
grupo o de la organizacin, poder fcilmente verla y aceptarla.

El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ir a

liderar a los individuos, los grupos o toda la organizacin
durante el proceso.
En el proceso, el agente de cambio ir a alimentar a los nuevos
valores, aptitudes y comportamientos a travs de los procesos de
identificacin e internalizacin.
Los miembros de la organizacin irn a identificarse con los valores
, aptitudes y comportamientos del agente de cambio,
internalizndolos as que percibieren su eficacia en el desempeo.

Recongelar significa transformar en regla general un nuevo

patrn de comportamiento, usando para esto mecanismos de
apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.

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Los resultados del

cambio
33%
No est seguro de cmo result el cambio

27%
No muy exitoso

27%
Demasiado pronto para saber

9%
Muy exitoso

4%
Moderadamente exitoso
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23

LOS RESULTADOS DEL

CAMBIO

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CAUSAS DE LOS CAMBIOS

FALLIDOS

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LA RESISTENCIA AL CAMBIO

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La Resistencia al Cambio
Douglas Smith, en su obra Taking
Charge of Change menciona que
"...la ignorancia sobre la ntima
naturaleza de nuestra resistencia a
cambiar es lo que mata el cambio, y no
la resistencia en s misma...".

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La Resistencia al Cambio
(cont.)
La resistencia al cambio es un
sntoma absolutamente natural.

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Motivos para la Resistencia al

Cambio

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Motivos para la Resistencia al

Cambio (cont.)
En la base de la pirmide, nos
encontramos con
que las personas que no conocen lo suficiente,
tienden a demorar el cambio, lo que es
percibido como cierta forma de resistencia.
Esta ignorancia est generalmente ocasionada por:
La falta de comunicacin sobre el proyecto de
cambio.
En general se resiste cualquier tipo de cambio si no
se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo
y cul es su impacto en trminos personales;

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Motivos para la Resistencia al

Cambio (cont.)
Esta ignorancia est generalmente
ocasionada por: (cont.)
La visin demasiado parcializada del
cambio.
En numerosas ocasiones las personas juzgan
negativamente al cambio exclusivamente por lo que
sucede en su mbito de influencia (su grupo de trabajo,
su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios
globales que obtiene la empresa en su conjunto.
Si las personas tienen suficiente informacin sobre el
cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente
porque perciben que no pueden cambiar.
Sucede que se sienten condicionadas por la
organizacin, no saben como hacer lo que deben
hacer o no tienen las habilidades requeridas por la
nueva situacin.

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Motivos para la Resistencia al

Cambio (cont.)

Algunos factores que contribuyen a la resistencia al cambio

son:
el tipo de cultura organizacional
que castiga excesivamente el error;

la falta de capacidad individual,

que limita el accionar concreto;

las dificultades para el trabajo en equipo,

necesario para revisar todo el esquema de interacciones que
propone el cambio;

la percepcin de la falta de recursos,

ya sea en medios econmicos o humanos;

la sensacin de que el verdadero cambio no puede

producirse.
Los agentes del cambio perciben que estn atados de pies y manos
para encarar las iniciativas realmente necesarias.

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Motivos para la Resistencia al

Cambio (cont.)

En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en

las personas y stas sencillamente no quieren cambiar; ya que
consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera
de su zona de comodidad.
Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:
el desacuerdo.
Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas
o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio.
En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen
dificultades para abandonar hbitos muy arraigados;

la incertidumbre.
Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor
por falta de confianza en sus resultados;

la prdida de identidad.
A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen.
En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden.
Aparecen las actitudes defensivas;

la necesidad de trabajar ms.

Normalmente se percibe que deben encararse simultneamente dos frentes
distintos: el de continuacin de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

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El proceso de cambio desde

el punto de vista personal
De acuerdo con lo que expresa William Bridges,
uno de los autores especializados en cambio, tal
como ha sido planteado para el caso de las
organizaciones,
a nivel personal el cambio tambin implica pasar por
tres estados muy importantes.
El primero tiene que ver con la finalizacin del viejo estado
de cosas, el "dejar ir algo".
El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos
al mencionar el concepto de transicin.
Es el proceso psicolgico por el que las personas deben
pasar para encontrarse en sintona con la nueva situacin.
Es importante entender que el cambio no sucede sin este
proceso.

El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de

la nueva realidad.
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Efectos de la finalizacin

Durante la etapa de finalizacin, los actores del cambio

suelen presentar algunos de los siguientes efectos.
Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el
cambio.
Es por eso que en esta etapa resulta prioritario:
Presentar el caso (el porqu) del cambio con el mayor cuidado y grado
de detalle posible. Crear y comunicar una visin.
Eventualmente es imprescindible remover los obstculos que
dificultan la concrecin de la visin.
Generar sentido de urgencia
Crear un equipo de direccin fuerte, desde el primer momento.
Formar un grupo que sustente el cambio.
Incrementar permanentemente el numero de personas que se
suman para responder por el cambio;
Comprender la medida de las prdidas que sienten las personas, de
una manera tal que nos permita encontrar formas de compensacin.
Debe tratarse de mantener un trato lo ms personalizado posible;
Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios
personales que les deparar el cambio.

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Efectos de la finalizacin
(cont.)

Las personas demuestran cierto grado de angustia y

"bloqueos" en la compresin integral del cambio.
Se percibe ms el riesgo que la oportunidad.
En este sentido, las personas suelen encontrarse en situaciones en
las que ni siquiera quieren comprender el cambio.
Operan evidentes mecanismos de negacin, que hacen necesario:
Dar a la gente informacin precisa sobre el cambio y su secuencia.
En la mayora de los casos, es necesario redundar en la
informacin;

Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la

situacin anterior termina definitivamente.
Resulta vital dar seales claras a toda la organizacin;

Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con

culpa.
Manejar con sumo cuidado la comunicacin;

Fomentar la participacin de la mayor cantidad posible de

individuos afectados.
Crear energa en torno del cambio.
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Una estructura para

facilitar procesos de
cambio

Estructura bsica que debe tenerse en

cuenta para facilitar los procesos de
cambio.
La misma parte de la ejecucin mantiene seis
acciones claves:

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Comunicar la necesidad de cambio

Obtener una visin compartida
Generar el compromiso de los lderes
Facilitar la participacin del personal
Pensar sobre la organizacin en forma integrada
Medir el Performance
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La Ecuacin del Cambio

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38

Fase de Compromiso con el

Cambio

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Prcticas recomendadas para

el Cambio
Prcticas

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Evaluar la disposicin al cambio de la organizacin.

Articular una clara visin del cambio.
Construir una arquitectura de cambio apropiada.
Implementar un plan de comunicacin de doble va y
para audiencias mltiples.
Crear capacidad de liderazgo y apoyo.
Coordinar la situacin de cambio y los valores culturales.
Generar capacidades de cambio individuales y por
equipos de trabajo.
Articular los sistemas de performance management

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Prcticas recomendadas para

el Cambio (cont.)

Evaluar la disposicin al cambio de la organizacin

Para esto existen una variedad de herramientas, entre las que
debemos mencionar fundamentalmente encuestas diagnstico
(generalmente incluyen combinaciones de anlisis de
percepcin de la magnitud del cambio, la disposicin de
apoyarlo, el clima organizacional, el anlisis de factores
condicionantes y reforzadores, etc.).
Este proceso se completa con una serie de talleres de trabajo que
profundizan los resultados obtenidos.

Otra herramienta til es el denominado "Change board", que

es realizado con el objeto de identificar el grado de apoyo al
cambio que brinda cada una de las personas claves en el
proceso y en la organizacin, en relacin con las actitudes que
el cambio requiere de ellos.
Finalmente, tambin suelen realizarse talleres de anlisis del
impacto del cambio sobre las personas o grupos de personas
afectadas.

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Prcticas recomendadas para

el Cambio (cont.)
Articular una clara visin del cambio
Se realiza en base a ejercicios de Visioning
(visualizacin), talleres de trabajo con la alta
gerencia, y se complementa con un plan de
comunicacin general sobre las necesidades y
caractersticas del cambio.
Esto suele implementarse a travs de
newsletters, boletines de proyecto, campaas
de comunicacin internas y an externas
(stas tienen tambin un fuerte impacto sobre
el mbito interno).
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Prcticas recomendadas para

el Cambio (cont.)
Construir una arquitectura de cambio
apropiada
Debe tenerse en cuenta una estructura
bsica de trabajo.
Pueden incluirse tambin estudios de
consistencia entre los elementos de la
organizacin en base a modelos como el
"MAO" Modelo de Anlisis
Organizacional.
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Prcticas recomendadas para

el Cambio (cont.)

Implementar un plan de comunicacin de doble va y para

audiencias mltiples
Aqu se utilizan metodologas para asegurar la identificacin de
audiencias, los valores primordiales de cada una de ellas, los
mensajes a transmitir, los vehculos que tienen mayor validez,
los mecanismos de evaluacin de resultados de la
comunicacin y la obtencin de la retroalimentacin
feedback necesario.
Si no se llega a todas las audiencias relevantes o no se
identifican los valores y mensajes que deben incluirse en la
comunicacin, la misma es ineficiente y se mantienen sectores
"ciegos".
Si no se analizan los vehculos ms efectivos, se corre el riesgo
de que el mensaje no sea recibido oportunamente.
Si no se crean mecanismos de evaluacin y feedback, se
desconoce si el mensaje fue recibido y el lder no tiene
referencias concretas para actuar.

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Prcticas recomendadas para

el Cambio (cont.)
Crear capacidad de liderazgo y apoyo
Tpicamente la aplicacin de conceptos
de liderazgo situacional y desarrollo de
modelos de entrenadfor coaching y
mentor mentoring es efectivo.

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Prcticas recomendadas para

el Cambio (cont.)
Coordinar la situacin de cambio y
los valores culturales
Se analizan los puntos de conflicto y se
trabaja sobre la identificacin de los
factores de la cultura, capaces de
aportar los elementos que faciliten el
sostn generalizado del cambio.
Por otra parte, se estudian mecanismos a
aplicar para lograr la institucionalizacin e
internalizacin del cambio.

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Prcticas recomendadas para

el Cambio (cont.)
Generar capacidades de cambio
individuales y por equipos de trabajo
Normalmente se asignan grupos para efectuar
anlisis de ciertos procesos y sobre esa tareaexcusa se realizan actividades de formacin de
equipos (team building).
Otro elemento interesante es la evaluacin del
manejo sistematizado de conocimientos,
realizando usualmente a travs de
revelamientos y encuestas.

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Prcticas recomendadas para

el Cambio (cont.)
Articular los sistemas de performance
management
Performance management es entendido aqu como
concepto amplio, que incluye el rea organizacional y
tambin el rea personal.
En el mbito organizacional, deben revisarse los
mecanismos en uso para detectar incoherencias.
La definicin temprana de objetivos tambin facilita el
ajuste del proceso de cambio.

Complementariamente, en la faz personal se trabaja en

sistemas de evaluacin (pueden orientarse a
performance y/o competencias), que pueden seguir
rutinas tradicionales o inclusive ser del tipo feedback.

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