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LISANDRO ALVARADO
Barquisimeto, 2006
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
DIRECCIN DE POSTGRADO
ESPECIALIZACIN DE CONTADURIA MENCIN COSTOS
Barquisimeto, 2006
Coordinacin:
Postgrado DAC.
Universidad Centrooccidental Lisandro Alvarado.
Presente.-
S.
A.,
realizado
por
la
Licenciada
OSTER DE
YOLEIDA
BEATRZ
Atentamente,
_________________________
Msc. Yoleiza Lpez.
C.I. 7.312.872
Tutor Acadmico
iv
DEDICATORIA
A mis sobrinos
AGRADECIMIENTO
A todos Ustedes. . .
Gracias!
vi
NDICE GENERAL
Pg.
RESUMEN
xiii
INTRODUCCIN
CAPTULO I: EL PROBLEMA
Planteamiento
Formulacin del Problema
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Objetivos Especficos
Justificacin de la Investigacin
Alcance y Delimitacin
3
7
8
8
8
9
11
13
13
18
21
21
21
22
23
23
23
25
27
28
29
32
32
33
36
41
43
43
44
44
45
46
54
Pg.
La Planificacin Estratgica.
Componentes de la planeacin estratgica
Niveles de la Planeacin Estratgica.
Definicin de Trminos
Operacionalizacin de las variables
55
55
58
61
64
65
65
66
66
68
68
69
69
69
69
72
72
93
97
115
115
117
119
123
143
149
154
viii
NDICE DE FIGURAS
Figura
Descripcin
Pg.
24
26
27
27
29
31
36
37
38
10
39
11
40
12
42
13
47
14
48
15
49
16
50
17
51
18
52
19
52
20
53
21
57
22
Mapa Estratgico.
ix
NDICE DE CUADROS
Cuadro
Descripcin
Pg.
Operacionalizacin de variables.
64
Composicin de la Poblacin.
67
70
81
Matriz Insumo-Producto.
85
86
92
Objetivos Estratgicos.
96
98
10
99
11
100
12
101
13
102
14
103
15
104
16
105
17
106
18
107
19
108
20
109
21
110
22
111
23
112
INDICE DE TABLAS
Tabla
Descripcin
Pg.
72
73
Conveniencia
75
Manejo de Indicadores
76
76
77
Vinculacin Interdepartamental
78
Relaciones causa-efecto
79
de
aplicar
el
xi
Cuadro
de
Mando
Integral
74
NDICE DE GRFICOS
Grfico
Descripcin
Pg.
Conveniencia
75
Manejo de Indicadores
76
77
78
Vinculacin Interdepartamental
79
Relaciones causa-efecto
80
de
aplicar
el
xii
Cuadro
73
de
Mando
Integral
74
INTRODUCCIN
as como la justificacin y el
CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento
En el mbito de la Administracin de Empresas, el control es una de las
principales funciones mediante la cual se trata de alcanzar los objetivos y metas
planificadas por la Direccin. Algunos autores, entre ellos Prez-Carballo (1997),
distinguen dos tipos de control: el Control Operativo y el Control de Gestin. Seala
el autor que, el primero es aquel mediante el cual se pretende que las tareas
especficas se desarrollen conforme a los planes. Mientras que el segundo es la
funcin por la cual la Direccin se asegura que los recursos son obtenidos y
empleados eficaz y eficientemente para el logro de los objetivos de la organizacin
(p. 9)
Lo anterior es la concepcin tradicional, bajo la cual el control de gestin se
consideraba como un sistema de medicin del desempeo enfocado especialmente en
indicadores financieros mediante los cuales se buscaba asegurar que la empresa era
eficiente, por eso los empresarios centraban el anlisis del desempeo de su
organizacin en funcin de sus costos y no de sus ingresos.
Pero hoy en da, ya no se puede seguir gestionando mediante sistemas de
control de gestin basados slo en indicadores numricos y metas financieras, debido
a que las organizaciones se encuentran interactuando en un entorno globalizado en el
que convergen a nivel mundial, un nmero ilimitado de competidores, clientes y
proveedores quienes, con sus deseos, necesidades y potencialidades han contribuido a
la generacin de diferentes factores tecnolgicos, sociales, geogrficos, polticos,
econmicos y competitivos que, a su vez, han dado lugar a la aparicin de una serie
de elementos que deben ser tomados en cuenta para efectos de evaluar el desempeo
y la gestin total de la organizacin.
Entre tales elementos se destacan algunos como el ciclo de vida de los
productos, la velocidad de respuesta, la imagen de la marca, la competitividad, el
posicionamiento en el mercado y la innovacin de los productos y los procesos, entre
otros. Esta amplia gama de variables normalmente resulta determinante para la
supervivencia y el xito de las empresas, por lo que es necesario tomarlos muy en
cuenta para evaluar su gestin.
Por tal motivo, en los ltimos aos, se ha hecho necesario agregar medidas
cualitativas no financieras que anteriormente no eran consideradas, entre las que se
pueden mencionar la calidad de los procesos y de los productos, la satisfaccin de los
clientes y la satisfaccin de los recursos humanos, las cuales al interrelacionarlas con
otros indicadores permiten establecer las relaciones de causa-efecto resultantes entre
los diversos procesos y reas funcionales en los cuales se desea o se requiere hacer
una medicin del desempeo o de la gestin.
Por otro lado, como lo expresa Serna (2001), cada vez es ms necesario
disponer de un sistema que permita monitorear el desempeo de una organizacin,
estableciendo una estrategia de seguimiento que facilite el conocimiento anticipado
del mismo y que a la vez logre integrar su direccionamiento estratgico con la accin.
Es as como surge una herramienta de medicin que busca un conocimiento
integral de la actuacin de cada uno de los elementos que interactan dentro de la
empresa y que permita medir la alineacin de la estrategia con la visin para luego
medir los resultados alcanzados.
Esta herramienta difundida por Kaplan y Norton (2001), se conoce con el
nombre de Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) y ha sido
concebida como un sistema de gestin estratgica para gestionar la estrategia de la
4
las reas
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General:
Disear un Cuadro de Mando Integral para el Control de Gestin para Oster de
Venezuela, S. A.
Objetivos Especficos:
1.
2.
Oster de Venezuela, S. A.
Definir los indicadores, sus perfiles, metas e iniciativas para cada perspectiva
del Cuadro de Mando Integral.
Justificacin de la Investigacin.
Como ya se mencion anteriormente, hoy en da las empresas se encuentran en
un entorno altamente competitivo copado de pequeas, medianas y grandes empresas
que ofrecen productos y servicios de excelente calidad, a buen precio y en los
momentos y lugares requeridos. En tales condiciones, slo sobreviven las empresas
ms aptas para responder a los cambios y presiones del entorno, por lo que para estar
preparado y reaccionar oportuna y convenientemente, resulta vital disponer de un
sistema de informacin que refleje en cualquier momento el comportamiento, los
resultados o las proyecciones de las distintas reas funcionales que componen la
organizacin
En este sentido, es importante para toda organizacin disponer de la
informacin requerida para realizar una evaluacin completa de su gestin en cada
periodo o ciclo contable con la finalidad de medir los resultados y compararlos con
los valores presupuestados para ese mismo lapso de tiempo, con el propsito de
conocer qu tan cerca estuvo de lograr los resultados presupuestados, y adems,
indagar acerca de las causas de las desviaciones y buscar respuestas que le faciliten la
toma de decisiones y la adopcin de medidas correctivas oportunas que conlleven al
logro total de los objetivos preestablecidos.
Para lograr ese nivel de anlisis dentro de la organizacin, existen diversas
tcnicas o herramientas tales como el anlisis de estados financieros, el anlisis de la
cadena de valor de la empresa, la evaluacin y control del presupuesto y cualquier
otro tipo de anlisis contable o financiero usado tradicionalmente. Pero estos anlisis
se enfocan slo en una o dos perspectivas de la organizacin y los resultados
generalmente se presentan en forma separada para cada unidad funcional evaluada.
Adems, muchas de estas herramientas son usadas por las organizaciones sin
considerar la pertinencia o no de las mismas y de los planteamientos sobre los cuales
se sustentan, por eso es necesario que los empresarios realicen un estudio detallado de
la organizacin desde el punto de vista estratgico, de manera que sean considerados
todos los elementos que determinan la naturaleza y el objetivo final de la
9
10
Alcance y Delimitacin
Actualmente, algunos autores han formulado diversos modelos de Cuadro de
Mando Integral basados en un conjunto de perspectivas que cubren tanto los aspectos
internos de la organizacin como los externos del entorno.
Para citar un ejemplo, Serna (2001), seala que toda organizacin debe disear
su propio modelo de medicin de gestin dependiendo del direccionamiento y de la
dinmica del entorno en el cual se desenvuelven y propone como punto de partida un
modelo genrico integrado por siete perspectivas que comprenden: la perspectiva
externa, la perspectiva competitiva, la perspectiva financiera, la perspectiva del
mercado y del cliente, la perspectiva interna, la perspectiva del capital intelectual y la
perspectiva de la responsabilidad social.
Por su parte, Kaplan y Norton, (2000) promotores del Cuadro de Mando
Integral definieron esta herramienta en base a cuatro perspectivas muy completas y
precisas que cubren los aspectos bsicos de toda organizacin: Finanzas, Clientes,
Procesos Internos e Innovacin y Formacin. Todas ellas involucran la estrategia de
la empresa con su visin y su misin como medio para integrar el funcionamiento
operativo con el estratgico y encaminarlo hacia el logro de los objetivos globales.
Ante esta diversidad de clasificaciones en cuanto a las perspectivas en las
cuales se descompone el Cuadro de Mando Integral, para efectos de esta
investigacin se adopt la propuesta de Kaplan y Norton por considerar que slo
cuatro perspectivas son suficientes para presentar de manera detallada, precisa y clara
toda la informacin que la empresa requiere para realizar una evaluacin completa de
su gestin.
Por otra parte, en cuanto a la delimitacin del estudio dentro de la organizacin
objeto de la investigacin, cabe destacar que Oster de Venezuela S. A. es una
corporacin internacional que, recientemente fue adquirida por Jarden Solutions
Corporation, por lo que a nivel organizacional aquella es slo una unidad de negocios
que forma parte del conglomerado de marcas que sta representa.
11
CAPTULO II
MARCO TERICO
Antecedentes de la investigacin.
(2001),
se
plante
como
objetivo
general
Determinar
el
financiera,
clientes,
procesos
internos,
aprendizaje
crecimiento
13
de las empresas
Disear un
14
esta
investigacin
la
autora
dise un
plan
estratgico
para
el
estudiados la
16
requieren
visualizar
su
gestin
de
manera
sistemtica
las
instituciones de salud no se escapan a esta realidad, razn por la cual se plante una
investigacin no experimental de tipo descriptiva que tuvo como objetivo general
Analizar la gestin de las organizaciones oncolgicas sin fines de lucro del Estado
17
Lara, a travs del Cuadro de Mando Integral durante al ao 2005. Aun cuando este
trabajo se hizo en el rea de servicios result de gran utilidad para la presente
investigacin por la forma como la autora realiz la caracterizacin terica del cuadro
de mando integral para la gestin de las organizaciones oncolgicas sin fines de
lucro, y el modelo utilizado para el diseo de indicadores de primer nivel y segundo
nivel con su respectivo diccionario de indicadores, donde presenta la descripcin,
frmula y anlisis de cada indicador.
En dicha investigacin, la autora concluye que el cuadro de mando integral es
una herramienta que permite a las organizaciones oncolgica sin fines de lucro
efectuar una evaluacin integral de su gestin a travs de sus cuatro perspectiva e
identificar factores claves de xito para establecer acciones que permitan una mejora
continua y de esta forma garantizar el crecimiento y sostenimiento institucional.
En general, todas estas investigaciones, en las cuales la filosofa del Cuadro de
Mando Integral y el Control de Gestin son los aspectos comunes entre ellas,
contienen elementos terico-prcticos importantes que sirven de orientacin tanto
para el desarrollo de las bases tericas de la presente investigacin como para el
diseo del consecuente Cuadro de Mando Integral que se adecue a la naturaleza y
necesidades de Oster de Venezuela S. A., empresa seleccionada como objeto del
estudio.
El valor agregado de la presente investigacin con respecto a las precedentes
consiste en la formulacin de un Cuadro de Mando Integral para una empresa del
sector manufacturero, pues contribuye a complementar estudios ya existentes en los
sectores salud, educacin y servicios.
Antecedentes de la empresa
Jhon Oster, un ingeniero mecnico que junto a Martin P. Green reparadores de
bicicletas en la ciudad de Milwaukee, crearon en su taller la primera licuadora del
mundo en el ao 1936, dando inicio a lo que posteriormente sera una de las empresas
lderes en el mercado de electrodomsticos a nivel mundial. Debido a una gran
18
lentamente
los
productos
electrodomsticos
en
el
mercado
mantiene
Crawford,
Lehigh,
Leslie-Locke
Diamond,
and
First
Alert,
Loew-Cornell;
Forster,
Consumer
Hoyle,
Solutions:
Kerr,
Bionaire,
Patton,
Rival,
Seal-a-Meal,
Sunbeam,
VillaWare
and
White
20
Bases Tericas
La presente investigacin tiene como base fundamental la formulacin de un
Cuadro de Mando Integral basado en un conjunto de indicadores que sirvan para el
control de la gestin de la empresa seleccionada, motivo por el cual las bases tericas
se centran en dos importantes tpicos de las ciencias administrativas modernas como
lo son el Cuadro de Mando Integral y el Control de Gestin, los cuales servirn de
base para sustentar la propuesta resultante. Por tal motivo, las bases tericas se
desarrollan siguiendo este orden.
El Cuadro de Mando Integral
Origen del Cuadro de Mando Integral
Segn Kaplan y Norton (2000), los orgenes del Cuadro de Mando Integral
(CMI) datan de 1990, cuando el Nolan Norton Institute, Divisin de Investigacin de
KPMG, patrocin un estudio de un ao de duracin sobre mltiples empresas, el cual
fue motivado por la creencia de que los enfoques existentes sobre la medicin de la
actuacin, basados exclusivamente en anlisis financieros, se estaban volviendo
obsoletos y estaban obstaculizando la capacidad y la habilidad de las organizaciones
para crear un futuro valor econmico.
Durante cada bimestre de 1990, David Norton, Director General de Nolan
Norton, actu como lder del estudio y Robert Kaplan como asesor acadmico. Con
ellos trabajaron representantes de las doce empresas siguientes: Advanced Micro
Devices, American Standard, Apple Computers, Bell South, CIGNA, Conner
Peripherals, Cray Research, DuPont, Electronic Data Systems, General Electric,
Hewlett-Packard y Shell Canad; con la finalidad de desarrollar un nuevo mtodo de
medicin de la actuacin.
Inicialmente, se examinaron
21
del
accionista,
mediciones
de
productividad
calidad,
nuevos
planes
de
objetivos ms significativos.
22
23
FINANZAS
Cmo deberamos
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
PROCESOS INTERNOS
CLIENTES
Cmo deberamos
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
En qu procesos
Visin
y
Estrategia
nuestra visin?
clientes?
FORMACION Y CRECIMIENTO
Cmo mantendre-mos
Objetivos
Indicadores
y sustentare-mos
nuestra capacidad de
cam-biar y mejorar,
para conseguir alcanzar
nuestra visin ?
24
Metas
Iniciativas
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
medidas
financieras
indican
si
la
estrategia
de
la
empresa,
su
los
objetivos
financieros
se
relacionan
con
la
rentabilidad,
el
crecimiento de las ventas y la generacin de flujo de caja y estos sirven de base para
los objetivos e indicadores en todas las dems perspectivas del Cuadro de Mando
Integral.
Ninguna de las cuatro perspectivas en las cuales se dimensiona el CMI
predomina sobre las otras, sin embargo, los objetivos financieros deben servir de base
para definir los objetivos e indicadores de las dems perspectivas, puesto que cada
uno de ellos forma parte de las distintas relaciones de causa-efecto que finalmente
deben conducir a mejorar u optimizar la actuacin financiera.
Es por ello que el diseo del CMI se debe iniciar formulando los objetivos
financieros a largo plazo para luego vincularlos con la secuencia de acciones que
deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos, los
empleados y los sistemas para lograr el desempeo econmico deseado a largo plazo.
25
Crecimiento de ingresos y
cartera de clientes
Reduccin de costos y
mejora de la productividad
Utilizacin e inversin en
activos
Medidas
Aumentos por: las ventas, nuevos
clientes, nuevos productos o servicios
actuales y nuevos mercados.
Aumentos de rentabilidad por: clientes,
productos y mercados.
Reduccin de costos operativos y de
estructura.
Ventas por: empleado, vendedor y por
maquinaria.
Utilizacin de maquinaria y activos.
Rotacin de stocks.
Das medios de cobro y de pago.
Rentabilidad de las ventas.
Rentabilidad del capital
Gestin de riesgo
La Perspectiva Cliente
Permite a los directivos identificar los segmentos del cliente y del mercado en
los
que
competir
la
unidad
de
negocio
en
los
segmentos
seleccionados.
26
Cuota de Mercado
Adquisicin
de Clientes
Rentabilidad
de Clientes
Retencin
del Cliente
Satisfaccin
de los Clientes
Cuota de Mercado
Incremento de clientes
Retencin de clientes
Satisfaccin de clientes
Rentabilidad del cliente
Medidas
Refleja la proporcin de ventas dado en trminos de:
nmero de clientes,
dinero gastado,
volumen de unidades vendidas por unidad de negocio.
Mide en trminos absolutos o relativos: La tasa en que la
unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios.
Sigue la pista, en trminos absolutos o relativos a la tasa a
la que la unidad de negocio retiene o mantiene las
relaciones existentes con sus clientes.
Evala el nivel de satisfaccin de los clientes segn unos
criterios de actuacin especficos dentro de la propuesta de
valor aadido.
Mide el beneficio neto de un cliente o segmento, despus
de descontar los gastos necesarios para mantener el cliente.
27
Despus de definir la perspectiva del cliente, se debe tener una idea clara de los
segmentos de clientes, empresas e indicadores seleccionados, los cuales representan
los objetivos para los procesos de desarrollo de marketing, operaciones, logstica,
productos y servicios.
Perspectiva de Procesos Internos:
Permite a los ejecutivos identificar los procesos internos crticos en los que la
organizacin debe ser excelente, los cuales permiten a la unidad de negocios:
28
Medidas
continuamente y tales mejoras deben provenir de los empleados que estn cerca de
los procesos internos y de los clientes de la organizacin.
Es as como Kaplan y Norton (dem), determinan tres dimensiones
fundamentales de los empleados que son:
2.
3.
Motivacin,
delegacin
de
poder
(empowerment) y coherencia de
objetivos:
El tercero de los objetivos de la perspectiva crecimiento y aprendizaje, se centra
en el clima de la organizacin para la motivacin e iniciativas de los empleados.
Medidas
Capacidad
del
personal:
satisfaccin,
retencin
y
productividad.
Calificacin
trabajadores
de
los
Capacidades
sistemas
informacin
de
los
de
Motivacin
alineamiento
31
2.
3.
4.
5.
32
pasos sugerido por Niven (op cit) para el desarrollo del Cuadro
33
34
35
Visin
Estrategia
Actividades distintivas
Objetivos
Lo que tenemos
que hacer bien
para implementar
nuestra estrategia
Financiero
Clientes
Procesos
Internos
Aprend.
Y Crec
Indicadores
Cmo medimos y
hacemos
el
seguimiento
del
xito estratgico.
Financieros
Clientes
Procesos
Internos
Aprend. Y
Crecmto
Las flechas del diagrama indican que el CMI es un proceso tanto de arriba hacia
abajo como de abajo hacia arriba. Generalmente el CMI se disea comenzando por la
parte superior y traduciendo misin, valores, visin y estrategia pero el aprendizaje de
abajo hacia arriba es igual de importante.
Desarrollo de las medidas de resultados segn cada perspectiva
Las medidas o indicadores de los resultados son las herramientas que se usan
para determinar que se estn cumpliendo los objetivos y si la empresa est
encaminada hacia la implementacin exitosa de la estrategia. Ms especficamente, se
definen como estndares cuantificables que se usan para evaluar y comunicar los
resultados obtenidos en comparacin con los esperados. A continuacin se presentan
las medidas por cada perspectiva:
Medidas de la perspectiva financiera:
Los indicadores de la perspectiva financiera ayudan a establecer las bases para
la seleccin de medidas en cada una de las otras tres perspectivas. Las medidas o
36
Dividendos
Ingreso/Activo Total
Flujo de Caja
Margen Bruto
Costos Totales
Beneficio Neto
Deuda
Ingresos
Intereses Ganados
Rentabilidad
(ROCE)
del
capital
37
Tasa de Ganancia
Tasa de Rentabilidad
Volumen de Ventas
Gastos compartidos por Cliente Objetivo
Clientes perdidos
Ventas por cada canal
Tamao medio econmico de los clientes
Nmero de Clientes
38
Exactitud de la planificacin
Entrega a tiempo
Rotacin de
terminados
inventarios
de
productos
Costo de servir
de
tiempos
Costos administrativos
Entrega a tiempo
Costos de sistemas
Pedido completo
Seleccin de productos
Cero defectos
Factura correcta
Prever Exactitud
39
Participacin
Asociaciones
Comerciales
de
los empleados
Profesionales
en ndice
de
o (empowerment)
nuevos
directivos
Calificacin
internas
de
las
Cuadros
comunicaciones
de
Ausentismo
Promocin de la salud
Tasa de rotacin
Horas de formacin
Mando
Desarrollo de liderazgo
ndice de motivacin
Planificacin de la comunicacin
Nmero de
pendientes
solicitudes
de
Tasa de diversidad
Fuente: Niven (2003)
40
de un
Cuadro de Mando Integral. Por ejemplo, en la Figura No. 12 se puede observar cmo
los rendimientos sobre el capital empleado (ROCE) pueden ser una medida del
Cuadro de Mando Integral en la perspectiva financiera. El inductor de esta medida
pueden ser las ventas repetidas y ampliadas a los clientes existentes, por lo que la
fidelidad del cliente se incluye en la perspectiva del Cliente, pues se espera que sta
tenga una gran influencia sobre el ROCE.
Pero, para que la empresa consiga la fidelidad de los clientes, es preciso que la
entrega de los pedidos sea puntual, por lo que se espera que mediante una entrega
puntual de pedidos se logre una mayor fidelidad de los clientes, lo que a su vez se
espera que conduzca a una mayor actuacin financiera.
Ahora bien, cabe preguntarse en qu procesos internos debe sobresalir la
empresa para conseguir una entrega puntual de los pedidos. Para lograrlo, puede ser
necesario conseguir tiempos de ciclo ms cortos en los procesos operativos y mejorar
la calidad de los procesos internos los cuales pueden ser medidas de la perspectiva de
procesos internos.
Y finalmente, para mejorar la calidad y reducir los ciclos temporales de los
procesos internos es necesario entrenar y mejorar las habilidades de los empleados de
41
ROCE
Finanzas
Fidelidad del
Cliente
Clientes
Entrega puntual
de pedidos
Procesos internos
Calidad del
Proceso
Ciclo Temporal
del proceso
Habilidades de
los empleados
Aprendizaje y crecimiento
42
Atribuir
responsabilidades
los
diferentes
responsables
mediante
el
Definir el objetivo del indicador, puede ser estratgico o no, estar en funcin
de los que se puede medir.
Debe servir como base de medicin de los objetivos relacionados con los
aspectos claves del negocio.
46
Indicador
Objetivo a medir
Beneficio por
empleado
Liquidez
Rentabilidad
sobre ventas
Rotacin del
Activo
Gestin de gastos
financieros de
plizas de
crditos
Plazos de pago
No. de facturas
repetidas por
errores
No. de plazos
cumplidos en la
realizacin de un
proceso.
Forma de Medicin
Beneficio neto antes de Impuestos
Nmero de Empleados
Activo Circulante .
Exigible a corto plazo
Beneficio neto antes de Impuestos
Ventas
Ventas Netas
Activo Total
2.
47
Indicador
Ventas por
empleado
Fidelidad de los
clientes
Plazos de cobro
Renovacin de
clientes
Pedidos de
cartera
Devoluciones por
ventas
Deudas de
clientes
Beneficio por
divisiones y tipos
de productos
Capacidad de
venta por oferta
realizada
Capacidad de
venta por visita
realizada
Tasa de gastos
comerciales
sobre ventas
Objetivo a medir
Forma de Medicin
48
3.
almacn,
ingeniera,
compras,
mantenimiento,
investigacin
desarrollo,
Objetivo a medir
Produccin real
y produccin
prevista
Compara
la produccin
real con la prevista o la
total instalada.
Mide los das de retraso en
la entrega respecto a la
fecha prevista.
Mide la productividad por
produccin por hora y por
empleado.
Plazos de entrega
de proveedores
Unidades
producidas por
unidad de tiempo
empleado
Fabricacin no
productiva
Defectos de
fbrica
Produccin
prdida
Consumo de
materiales
Horas mquina
utilizadas
49
Forma de Medicin
Produccin real
.
Produccin prevista o instalada
Das de retrasos en las entregas de
los proveedores externos.
Unidades producidas
por hora/empleado
.
Uds a producir por hora/empleado
Fabricacin no facturable
Fabricacin total
Consumo de materiales
Ventas
Horas mquina reales .
Horas mquina totales
Indicador
Horas hombre
utilizadas
Tiempo de
parada
Pedidos
retrasados
Eficacia del
mantenimiento
preventivo
Costos de
almacenamiento
y distribucin
por ventas
Nmero de
piezas fabricadas
por hora
Objetivo a medir
Forma de Medicin
4.
50
Objetivo a medir
Forma de Medicin
Nivel
de
ausentismo
Horas de ausentismo
.
respecto a las horas totales
Horas totales productivas
posibles de trabajo.
Mide la desviacin entre
Costos laborales reales .
los costos laborales reales
Costos laborales previstos
y los previstos a aplicar.
Mide
el
nivel
de
Horas de ausentismo
ausentismo existente.
Horas Totales laborales
Mide el efecto de las bajas
Nmero de bajas del perodo.
del perodo respecto al
Total nmero de trabajadores
total de trabajadores.
Mide el efecto del costo de
Costos de accidentes .
los accidentes como gasto.
Gastos de personal
Mide los accidentes en
Nmero de accidentes .
funcin o por el nmero de
Nmero de empleados
empleados.
Mide el cumplimiento de la
Costos de formacin real
formacin real respecto a
Costos de formacin prevista
la formacin prevista.
Mide la adecuacin de las
Horas extras .
horas y el efecto de las
Horas normales
horas extras.
Mide la rotacin del
Bajas del perodo .
personal.
Plantilla media del perodo
Mide
el
total
de
Sugerencias aplicadas
sugerencias que han sido
Total sugerencias
aplicadas.
Mide la posibilidad de
Nmero de reduccin de defectos
rebajar el No. de defectos
respecto a un total o las veces que
respecto a la media y las
se reducen por empleado.
veces que se consigue.
Mide el efecto de las
polticas de personal de los
Nmero de bajas de empleados
Total empleados claves
empleados que tienen xito
o son claves.
Mide efectividad de incentivos sobre rendimiento de
Incentivo realizado .
trabajadores que tienen un
Rendimiento obtenido
rendimiento inferior.
51
5.
sistema,
desarrollo
de
aplicaciones,
mantenimiento
tcnico
del
sistema,
Objetivo a medir
Intervenciones a
los usuarios en
tiempo previsto
No. de fallas en el
sistema de
informacin
Nmero de horas
sin sistema de
informacin en
la empresa
Forma de Medicin
No. de intervenciones con retraso
Total nmero de intervenciones
Nmero de fallas reales respecto a
un objetivo fijado.
6.
reas de Calidad.
Esta rea de la empresa podra abarcar las siguientes funciones: gestin de
Objetivo a medir
Mide los productos que no
cumplen los requisitos de
calidad y son rechazados.
Mide la desviacin entre
los consumos reales y los
previstos.
Proporcin de compras que
no cumplen especificacin.
52
Forma de Medicin
Nmero de productos rechazados
Productos consumidos
Consumos reales .
Consumos previstos
Valor de compras devueltas .
Valor total de las compras
Indicador
Rechazos de
compras a
proveedores
Entregas
retrasadas de
proveedores
Quejas o
reclamos
realizadas por
los clientes
Pedidos
entregados con
retraso
Costos de
prevencin y
evaluacin de la
calidad
Costo de fallas o
repeticiones
Costos del
servicio
postventa
Costo de calidad
sobre ventas
Unidades
rechazadas por
unidades
producidas
Devoluciones por
ventas
Objetivo a medir
Mide
los
productos
rechazados
por
proveedores respecto al
total de compras.
Mide la capacidad de
cumplimiento de entrega
de los proveedores y la
calidad de servicio.
Mide
el
nmero
de
reclamos o de quejas por
productos
o
ventas
realizadas a los clientes.
Mide
los
pedidos
entregados con retraso de
proveedores o de clientes.
Mide la desviacin entre
costos de prevencin reales
y previstos.
Mide el efecto de las fallas
o repeticiones respecto a la
produccin.
Mide el efecto del costo del
servicio postventa sobre el
total de ventas.
Se relaciona el costo de
mantener y tener un costo
para controlar la calidad.
Mide el efecto de las
unidades que no sirven
para los procesos de
transformacin.
La valoracin de las
devoluciones
sobre
las
ventas,
clasificado
por
motivos,
permite
su
clasificacin.
53
Forma de Medicin
Rechazos de compras .
Compras proveedores
Entregas retrasadas
Compras proveedores
54
La Planificacin Estratgica.
La planeacin o planificacin estratgica, ha sido definida por Goodstein
(1998), como el proceso por medio del cual los miembros guas de una organizacin
prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para
alcanzarlo.
Por su parte, Serna (1999), define la planeacin estratgica como el proceso
mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin, obtienen, procesan y
analizan informacin pertinente, interna y externa con el fin de evaluar la situacin
presente de la empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de
anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la organizacin hacia el futuro.
De acuerdo con las anteriores definiciones, la planificacin estratgica llamada
tambin planeacin estratgica, es empleada por el nivel ejecutivo de la organizacin
para planear las acciones que la empresa ha de seguir a largo plazo para alcanzar sus
objetivos generales. De all su importancia para la elaboracin del presente trabajo, ya
que para disear un modelo de control de gestin se debe considerar una planeacin a
futuro de lo que la empresa quiere lograr, y de cmo ha de medir el logro de sus
objetivos.
Componentes de la planeacin estratgica
Segn Serna (op cit), la planeacin estratgica tiene seis componentes que son:
1.
2.
El
direccionamiento
estratgico:
Est
conformado por
los
principios
55
b.
c.
3.
4.
Opciones estratgicas: Son las opciones que la compaa tiene para anticipar
tanto sus oportunidades y amenazas como sus fortalezas y debilidades.
Partiendo del DOFA, la compaa deber explorar las opciones que tiene para
anticipar tanto sus oportunidades como sus fortalezas y debilidades.
5.
se muestra
Junta Directiva
Alta Direccin
Visin
Misin
Gerencia
Funcional
Gerencia
Operativa
Principios Corporativos
Valores
Visin
Misi n
Objetivos Globales
Proyectos Estratgicos Globales
Objetivos funcionales
Estrategias funcionales
Proyectos estrat gicos
funcionales
Planes de Accin
Plan
de
Accin
Planeacin Estratgica
Corporativa
Mediano Plazo
Visin
Misin
Objetivos funcionales
Estrategias funcionales
Proyectos estrat gicos
funcionales
Planes de Accin
Plan
de
Accin
Plan
de
Accin
Planeaci n
Estratgica
Funcional
Corto
Plazo
Plan
de
Accin
Planeaci n
Operativa
57
de negocios que
El diagnstico estratgico.
2.
Elaborar el DOFA.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
2.
3.
4.
5.
patrones
de
contratacin,
calidad,
tecnologa,
operaciones,
8.
9.
60
Definicin de Trminos.
Amenazas: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organizacin que
inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo.
CMI: Acrstico de Cuadro de Mando Integral
Debilidades: Actividades o atributos internos de una organizacin que inhiben o
dificultan el xito de una empresa.
Diagnstico estratgico: Anlisis de fortalezas y debilidades internas de la
organizacin, as como amenazas y oportunidades que enfrente de su entorno.
Diagnstico externo: Proceso de identificar las oportunidades o amenazas de la
organizacin, unidad estratgica o departamento en el entorno.
Diagnstico interno: Proceso para identificar fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas de la organizacin o de la unidad estratgica seleccionada.
Direccionamiento estratgico: Es un elemento necesario para crecer, generar
rentabilidad y mantenerse en el mercado. Est integrado por los principios
corporativos, la misin y la visin de la organizacin.
DOFA: Acrnimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Es un
anlisis que permite medir si la organizacin est capacitada para actuar en su medio.
Estrategias: Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro
de los objetivos de la organizacin y de cada unidad de trabajo.
Factores competitivos: Todos los determinados por la competencia, los productos, el
mercado, la calidad y el servicio, en comparacin con los competidores.
Factores econmicos: son los relacionados con el comportamiento de la economa
tanto nacional como internacional. Tales como ndice de crecimiento, inflacin,
devaluacin, ingresos per cpita, PIB, comportamiento de la economa internacional.
Factores geogrficos: Los relativos a la ubicacin, espacio, topografa, clima,
recursos naturales, etc.
61
tecnolgicos:
Los
relacionados
con
el
desarrollo
de
mquinas,
facilitar
beneficiar
su
desarrollo,
adecuadamente.
62
si
se
aprovechan
oportuna
63
Variable
Dimensiones
Mapa
Estratgico
Cuadro
de Mando
Integral
para el
Control
de
Gestin
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Clientes
Perspectiva
Procesos
Internos
Perspectiva
Aprendizaje y
Crecimiento.
Relacin
causa-efecto
Indicadores
Estructura organizativa
Misin corporativa,
Visin,
Objetivos estratgicos,
Valores
Factores claves de xito.
Indicadores
Metas
Iniciativas
Indicadores
Metas
Iniciativas
Indicadores
Metas
Iniciativas
Indicadores
Metas
Iniciativas
Instrumento
Lista de
cotejo (LC)
Entrevistas
(EN)
Entrevistas
(EN)
Entrevistas
(EN)
Entrevistas
(EN)
Entrevistas
(EN)
Entrevistas
(EN)
64
Fuente
Gerentes
Documentos
Escritos
Observacin
Gerentes
Documentos
Escritos
Gerentes
Documentos
Escritos
Gerentes
Documentos
Escritos
Gerentes
Documentos
Escritos
Gerentes
Documentos
Escritos
tem
LC-1LC-6 LC-7E1-1 E1-2 E1-3 E1-4
E3-3 E4-1E4-2 E4-3 E4-4 E4-5
LC-2 E1-5 E1-6 E1-10
LC-3 E1-11
E1-14
LC-4 E1-12
LC-5 E1-13
E6-1 E6-2 E6-3 E6-4 E5-7 E5-8 E5-9
E6-5 E6-6 E6-7
E5-1 E5-2 E5-3 E5-4 E5-5 E5-6
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
65
cuales
se
desarrollan
todos
los
elementos
de la organizacin entre
bsicos
que
constituyen
el
Dependencia
Unidad
Direccin de Finanzas,
Direccin
Gerencias
Gerencia de Produccin,
Contralora.
67
Muestra:
La muestra es definida por Hurtado (dem) como una porcin de la poblacin
que se toma para realizar el estudio, la cual se considera representativa de la
poblacin (p.154), es decir, es una parte de un conjunto o poblacin debidamente
elegida que se somete a observacin en representacin del conjunto total con el
propsito de obtener resultados vlidos tambin para el investigador.
En este caso, para la seleccin de la muestra se recurri al muestreo no
probabilstico ya que su seleccin se realiz en base a criterios establecidos por el
investigador y se hizo uso adems, de la tcnica de muestreo intencional debido a que
la seleccin de la misma se realiz en base a una serie de criterios considerados
necesarios para lograr una mayor representatividad de los elementos observados. El
criterio seguido es el de la pertenencia o adhesin de las unidades gerenciales de la
organizacin como parte integrante del nivel estratgico de la empresa.
De acuerdo con lo anterior, y tomando en cuenta que la herramienta del Cuadro
de Mando Integral involucra a todos los niveles de la organizacin para generar
informacin gerencial que ser utilizada por el ms alto nivel de cada unidad
funcional, lo cual requiere que en el estudio sean consideradas todas las gerencias de
la empresa definidas como la poblacin objeto de estudio, se tiene que la muestra a
estudiar qued representada por las mismas gerencias que representan la poblacin.
En tal sentido, la muestra qued conformada igual que la poblacin.
Unidades de Estudio:
Segn Hurtado (Ibd.), las unidades de estudio se refieren al ser o entidad
poseedor de las caractersticas, eventos, cualidades o variables que se desean estudiar.
En el presente estudio quedaron conformadas por el grupo de ejecutivos que ocupan
las posiciones gerenciales de la empresa quienes suministraron toda la informacin
requerida. En este caso coincide con la muestra.
68
Unidades de Observacin:
Segn Barreto (1999), son las que contienen las variables a analizar en la
investigacin.
En
este
caso
estuvieron
conformadas
por
el
conjunto
de
69
Aspectos observados
10
Si
No
Entrevista Estructurada:
Conjuntamente con la observacin directa, se aplic adems la tcnica de la
Entrevista Estructurada, por ser una de las ms utilizadas cuando se estudian muestras
homogneas agrupadas en torno a una problemtica semejante.
En tal sentido, la UNA (2005) la define como un instrumento que se aplica
cara a cara con la finalidad de obtener informacin sobre el sujeto o su opinin
sobre algn asunto en particular a travs de una conversacin directa con el propio
sujeto.
La entrevista se hizo de tipo estructurada y fue guiada por el investigador a fin
de explorar suficientemente sobre cada tem investigado. Se aplic una entrevista a
cada uno de los gerentes que conformaban la muestra de la investigacin.
Considerando que la informacin que se quera recolectar poda ser muy especifica en
ciertas reas pero tambin muy amplia en otras reas, se decidi con antelacin que
dicho instrumento estara conformado tanto por preguntas abiertas como por
70
preguntas cerradas, con las cuales se trat de recoger la mayor cantidad posible de
informacin sobre los aspectos que se deseaban conocer dentro de la organizacin.
Ver modelo de entrevistas en Anexos No 01.
Tcnicas para el procesamiento de los datos.
El procesamiento de los datos se realiz siguiendo dos fases o etapas que son:
El anlisis de los datos y la interpretacin de los datos.
El anlisis de los datos.
Para efectuar el anlisis de los datos se procedi inicialmente a separar los datos
cuantitativos de los cualitativos. Luego la informacin cuantitativa se present en
forma de tablas estadsticas y grficos estadsticos.
Por su parte para el anlisis de la informacin cualitativa se elaboraron cuadros
no cuantificados, del tipo de cuadros resmenes, flujogramas, organigramas, matriz
situacional y el diagnstico propiamente dicho.
La matriz situacional consiste en una tabla de tres columnas que contiene: el
aspecto analizado, la situacin observada actualmente en relacin a tales aspectos y la
situacin ideal o propuesta, que representa el Deber ser de los aspectos observados.
La interpretacin de los datos
Para la interpretacin de los datos se reunieron todos los conocimientos bajo la
forma de una serie de suposiciones y afirmaciones que permitieron explicar el
problema
planteado
relacionndolo
con
los
supuestos
de
las
bases
tericas
71
CAPTULO IV
Una vez aplicadas las encuestas a los responsables de las distintas unidades
seleccionadas dentro de la organizacin en estudio, se procedi a tabular los
resultados de los datos numricos de lo cual se desprende el siguiente anlisis:
Tabla No. 01 Distribucin de frecuencias de los datos recogidos.
SI
NO
Item
Pregunta
Fa
Fr
Fa
Fr
67%
33%
100%
0%
100%
0%
100%
0%
indicadores son
en su rea dentro
50%
50%
indicadores son
en su rea dentro
50%
50%
33%
67%
100%
0%
72
Frecuencia
Absoluta
4
2
6
Frecuencia
Relativa
67%
33%
100%
NO
33%
SI
67%
SI
NO
Pregunta No. 02: Conociendo los postulados del Cuadro de Mando Integral
(CMI), Considera Usted conveniente implementar un CMI para el control de la
gestin en la empresa?
Frecuencia
Absoluta
6
0
6
Frecuencia
Relativa
100%
0%
100%
NO
0%
SI
100%
SI
NO
74
Pregunta No. 03: Sabe Usted cules son los objetivos estratgicos de la unidad
que representa?
Frecuencia
Absoluta
6
0
6
Frecuencia
Relativa
100%
0%
100%
NO
0%
SI
100%
SI
NO
De acuerdo con los datos del grfico No. 03, el 100% de los encuestados
conoce perfectamente cules son los objetivos estratgicos de la unidad de la cual son
responsables. Esto es un aspecto muy favorecedor para la implementacin del Cuadro
de Mando Integral ya que se tiene adelantado la definicin de los objetivos
estratgicos en cada perspectiva, lo cual constituye el punto de partida para tal
iniciativa.
75
Pregunta No. 04: Maneja Usted algunos indicadores para conocer y evaluar la
gestin de la unidad que representa?
Respuesta
Si
No
Totales
Frecuencia
Absoluta
6
0
6
Frecuencia
Relativa
100%
0%
100%
NO
0%
SI
100%
SI
NO
76
Pregunta No. 05: Considera Usted que stos indicadores son pertinentes para
evaluar la gestin en su rea dentro de la organizacin?
Frecuencia
Absoluta
3
3
6
Frecuencia
Relativa
50%
50%
100%
NO
50%
SI
50%
SI
NO
Pregunta No. 06: Considera Usted que stos indicadores son suficientes para
evaluar la gestin en su rea dentro de la organizacin?
Frecuencia
Absoluta
3
3
6
Frecuencia
Relativa
50%
50%
100%
NO
50%
SI
50%
SI
NO
78
Pregunta No. 07: Cree Usted que actualmente existe alguna vinculacin entre
los objetivos interdepartamentales?
Tabla No. 08 Vinculacin Interdepartamental
Respuesta
Si
No
Totales
Frecuencia
Absoluta
2
4
6
Frecuencia
Relativa
33%
67%
100%
SI
33%
NO
67%
gr
SI
NO
79
Pregunta No. 08: Considera Usted conveniente establecer relaciones causaefecto entre los indicadores de las divers as unidades de la organizacin?
Respuesta
Si
No
Totales
Frecuencia
Absoluta
6
0
6
Frecuencia
Relativa
100%
0%
100%
NO
0%
SI
100%
SI
NO
tem
Aspectos observados
Si
10
No
81
a conocer los
la estructura
2.
3.
82
83
frente a la competencia y asegurarle las utilidades que se esperan. Para ello, establece
los programas de ventas anuales, realiza los estudios necesarios para la introduccin
de nuevos productos en el mercado y coordina la publicidad con la imagen de la
Compaa. Sus dependencias son: Gerencias de Marca, Gerencias de Productos,
Gerencia de Servicios, Gerencias de Ventas por Lnea de Productos y Gerencia de
Distribucin y Despacho.
Direccin de Recursos Humanos:
Su funcin principal es reclutar, seleccionar y contratar el personal requerido
para el buen desempeo de todos los departamentos. Realiza las funciones de nmina
y paga a los empleados. (Seccin de nmina). Establece normas y procedimientos
para regular el comportamiento y el desempeo de todos los empleados dentro de la
organizacin. (Seccin de Organizacin y Mtodo). Impone normas de seguridad y
vela por su cumplimiento para
Humanos,
Seguridad
Industrial,
Coordinacin
de
Organizacin
de tales productos,
llevar a cabo el proceso productivo indicado para cada producto, asegurar la calidad
de los mismos y garantizar la satisfaccin del consumidor final.
84
Entrada
Insumo
Proceso
RRHH.
Equipos.
Preparar
Sistema JDEdwards.
Plan
estratgico
de
la
organizacin:
o Directrices generales de
actuacin.
o Presupuesto Maestro.
Producto
los
neumticos.
Verificar
Elementos neumticos.
Servicio
de
Rod Mixer,
(piezas y partes).
Licuadoras,
en
Ventilador,
los
Batidora
clave.
elctrica y aire.
Equipos y herramientas.
Trasladar
Repuestos.
las
Plancha Seca,
Edificacin.
Fuente: Torrealba, (2005)
85
Situacin Observada
Se observa que la declaracin de
Misin:
Oster de Venezuela S.A. empresa
dedicada
artefactos
la
manufactura
electrodomsticos
excelente
calidad,
de
de
orientados
fundamentalmente a la satisfaccin de
las necesidades de nuestros clientes y
a
la
procesos,
optimizacin
a
fin
de
de
nuestros
garantizar
la
as
como
tambin
los
Una
Situacin Propuesta
declaracin de Misin
debe
adems
refleja
nos
apoyamos
en
el
86
Situacin Observada
Situacin Propuesta
Valores:
Gente
Ganadora:
Una
valores
son
los
principios
diversa creada por individuos con Venezuela S. A. se centran en el intemporales que guan a una empresa.
pasin,
creatividad
lograr
consistentemente
deseo
de
resultados.
empleados.
donde
Al
personas
misma
a
comportamiento
la
prosperan
conjunto
que
travs
diario
de
de
valores
se
del
sus
declarados
Mejoramiento
Una
Estos son:
Gente
continuo:
Gente
creativa
con
una
innovadora:
alta
87
capacidad
Situacin Observada
Situacin Propuesta
Contribuya con aportes novedosos
tanto
comunidades,
satisfaciendo
Estabilidad
los
ms
de
los
Laboral:
Una
altos
de la organizacin en virtud de la
mejoramiento
la empresa.
que
al
existencia
de
un
clima
laboral
resultados:
favorable y de un sistema de
comporta-
los empleados.
Mejores
hacia
prcticas
externo
para
asegurar
88
la
Situacin Observada
Situacin Propuesta
Se observa que la declaracin de La visin proporciona una imagen de
reconocidas, a travs del conocimiento ni a los recursos humanos de la tengan algn inters en el xito de la
del consumidor, enfocndonos en la organizacin ni a sus accionistas.
misma.
de
Visin:
comercializacin
globalizacin,
nuestros productos.
electrodomsticos
apoyndonos
en
conocimiento
innovando
nivel
mundial,
un
amplio
del
con
la
consumidor,
aplicacin
de
de
recursos
comercializacin,
humanos
con
altamente
89
Situacin Observada
Situacin Propuesta
Se observa que la empresa ha definido Los factores crticos de xito aquellos
conocimiento
del cinco factores crticos de xito que aspectos internos que la organizacin
parte
del
el comportamiento del consumidor estratgico de la misma. Pero para con excelencia para alcanzar el xito,
y lo que lo impulsa a comprar, efectos de la formulacin del Cuadro los cuales van a permitir llevar a cabo
aplicando el conocimiento e ideas de Mando Integral estos factores no las metas estratgicas para cumplir con
en prcticas de negocios rentables.
Innovacin:
Aplicando
objetivos
estratgicos
de
cada
y el conocimiento del consumidor claves implcitos en la Visin y que perspectiva del CMI se definen los
en la creacin de nuevos productos son los que van a permitir que la siguientes factores crticos de xito:
para satisfacer las necesidades.
Velocidad
Eficiencia
misma se cumpla.
econmica:
Condicin
comercializacin:
New
de
Solutions Corporation.
Velocidad de comercializacin.
90
Situacin Observada
Situacin Propuesta
Conocimiento del consumidor,
Innovacin,
negocios
con
interna
nosotros,
externamente
manteniendo
los
de
los
consumidores
por
los
productos de la empresa.
Tecnologa
ptima:
Plataforma
sistemas.
funcionales.
Procesos
operativos
para el consumidor.
motivado:
Competencias
bsicas
nivel
empleados,
motivacin
profesional
adems
por
incentivos efectivos.
Fuente: Elaboracin propia. (2006)
91
en
los
la
alta
programa
de
de
4.
92
Valores:
Gente Ganadora: Una cultura diversa creada por individuos con pasin,
creatividad y deseo de lograr consistentemente mximos resultados.
93
Orientado
hacia
negocios que definen claramente las metas y mediciones, las cuales llevan a un
crecimiento y mejora de la rentabilidad generando a la vez una retribucin
concreta para todos los interesados.
que
contribuya
Estabilidad
Laboral: Una
condicin
comn
entre
el
personal
de
la
Visin:
Ser lderes en el mercado de productos electrodomsticos a nivel mundial,
apoyndonos en un amplio conocimiento del consumidor, innovando con la
aplicacin de tecnologa de primera y a una ptima velocidad de comercializacin,
con unos recursos humanos altamente calificados y motivados para asegurar los
intereses de los accionistas.
94
Personal
altamente
calificado
motivado:
Competencias
bsicas
Objetivo Global:
Atendiendo a la misin y visin de la organizacin se establece el objetivo
global el cual es definido como La maximizacin de los beneficios, para los
Accionistas, para los Clientes y para los Empleados, lo cual al final se traduce en
Maximizacin de la Rentabilidad de la Empresa.
Objetivos Estratgicos:
De igual manera, de acuerdo con la misin, visin y el objetivo global de la
empresa, se establecen los siguientes objetivos estratgicos para la empresa:
95
Perspectiva
Financiera
Cliente
Objetivos Estratgicos
Reducir los gastos operativos de la empresa.
Incrementar los volmenes de las ventas.
Aumentar el liderazgo por producto.
Aumentar la satisfaccin de los clientes.
Optimizar niveles de productividad de la Planta
Proceso Interno
Aprendizaje y Crecimiento
Sistemas.
Desarrollar programa de desarrollo profesional
Incompany.
96
97
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Estratgicos
Reducir
operativos
gastos Economa
los
de
la
de
gastos operativos.
empresa.
miento
del
Presupuesto
de
Gastos.
Eficiencia
Econmica
Incrementar
los Incremento
de Aumentar en 30% en el
ao 2006.
Captar
nuevos
clientes.
Desarrollar campaa
publicitaria.
98
Indicadores
Estratgicos
Fidelidad
de
Metas
los Aumentar en 20% para
el ao 2007.
Clientes.
Liderazgo
Aumentar
de Marca
por producto.
el liderazgo
Retencin
Clientes.
de
Iniciativas
Desarrollar campaa
de
servicios
reparacin
los
Aumentar en 20% para
el ao 2007.
de
de
productos.
Generar ofertas de
lanzamiento
de
productos nuevos.
Satisfaccin de los Aumentar en 30% para
Clientes.
el ao 2007.
Aumentar
Conocimiento del
consumidor
satisfaccin
de
Aplicar
para
encuestas
detectar
la
necesidades
los
consumidor.
clientes.
Disminuir
las
del
nmero
de devoluciones por
ventas.
Fuente: Elaboracin propia. (2006)
99
Objetivos Estratgicos
Indicadores
Eficacia
de
Innovacin
los
niveles
de productividad de la
Economa
de
material
de
personal.
ao 2006.
Produccin.
Planta.
Iniciativas
el ao 2006.
Produccin.
Optimizar
Metas
Disminuir costos de
aprovisionamiento.
Velocidad
Comercializacin.
Asegurar
el Entregas
aprovisionamiento
retrasadas Reducir
de proveedores
en
un
para el ao 2006.
95% Fortalecer
alianzas
de tiempo de materiales
las Devoluciones
Reducir
devoluciones
de
los
por Reducir
en
un
para el ao 2006.
ventas
clientes.
100
Objetivos Estratgicos
la Eficiencia
Actualizar
plataforma
Indicadores
tecnolgica
sistemas
de
Metas
Iniciativas
equipos y
Licencias
informacin.
de
software
Tecnologa ptima
Adiestrar al personal
sobre
el
uso
del
sistema JDEdwards.
Personal Altamente
motivado y Calificado.
Desarrollar
programa Nivel
de Aumentar
de
desarrollo
profesional
capacitacin
personal.
Intercompany.
el
personal de nmina.
nivel
Desarrollar
progra-
ma de entrenamiento
y
capacitacin
101
Perspectiva
Financiera
Cliente
Proceso Interno
Aprendizaje y Crecimiento
Objetivos Estratgicos
Indicadores
102
de
Perspectiva Financiera
Economa de los gastos operativos.
Titulo
Cdigo
PF=01
Periodicidad
Mensual
Categora
Econmico
Tendencia
Hacia 1
Frmula
Rangos de
Desempeo
Causas de
Variacin
Ubicacin
fsica de los
datos
Contralora de Planta
Contralor,
Usuarios
potenciales
Director de Operaciones,
Director de Finanzas.
103
Cuadro No. 15 Perfil del Indicador Incremento de los ingresos por ventas.
Perspectiva Financiera
Incremento de los ingresos por ventas.
Titulo
Cdigo
PF=02
Periodicidad
Mensual
Categora
Econmico
Tendencia
Hacia 1
Frmula
Pertinencia
Rangos de
Desempeo
Causas de
Variacin
Ubicacin
fsica de los
datos
Contralor,
Director de Operaciones,
Director de Finanzas.
104
Perspectiva Clientes
Fidelidad de los Clientes.
Titulo
Cdigo
PC=01
Periodicidad
Mensual
Categora
Econmico
Tendencia
Hacia 1
Frmula
PC-01 =
Rangos de
Desempeo
Causas de
Variacin
Ubicacin
fsica de los
datos
Contralor,
Director de Operaciones,
Director de Finanzas.
105
Perspectiva Clientes
Retencin de los Clientes.
Titulo
Cdigo
PC-02
Periodicidad
Mensual
Categora
Fsico
Tendencia
Hacia 1
PC-02 =
Frmula
Rangos de
Desempeo
Causas de
Variacin
Econmicas:
adquisitivo.
Precios
atractivos
para
consumidores.
Ubicacin
fsica de los
datos
los
Contralor,
Director de Operaciones,
Director de Finanzas.
106
Poder
Perspectiva Clientes
Satisfaccin de los Clientes.
Titulo
Cdigo
PC-03
Periodicidad
Mensual
Categora
Fsico
Tendencia
Hacia 0
Frmula
PC-03 =
Causas de
Variacin
Ubicacin
fsica de los
datos
Contralor,
Director de Operaciones,
Director de Finanzas.
107
Titulo
Cdigo
PP-01
Periodicidad
Semanal
Categora
Fsico
Tendencia
Hacia 1
Frmula
Pertinencia
PP-01 =
Rangos de
Desempeo
Causas de
Variacin
calidad y tiempo.
Gerenciales: Falta de concertacin entre los volmenes a vender y
producir.
Ubicacin
fsica de los
datos
Gerente de Produccin
Gerente de Produccin
Usuarios
potenciales
Contralor,
Director de Operaciones,
Director de Mercadeo y Ventas.
108
Titulo
Cdigo
PP-02
Periodicidad
Mensual
Categora
Econmico
Tendencia
Hacia 0
Frmula
PP-02 =
Rangos de
Desempeo
Causas de
Variacin
Ubicacin
fsica de los
datos
Falta
de
concertacin
Gerente de Produccin
Gerente de Produccin
Usuarios
potenciales
Contralor,
Director de Operaciones,
Director de Finanzas,
Director de Mercadeo y Ventas.
109
en
Titulo
Cdigo
PP-03
Periodicidad
Mensual
Categora
Fsico
Tendencia
Hacia 0
Frmula
la calidad de servicio.
De 0,00 a 0,05 se considera una entrega oportuna.
Rangos de
Desempeo
Causas de
Variacin
Ubicacin
fsica de los
datos
Gerente de Produccin
Gerente de Produccin
Usuarios
potenciales
Contralor,
Director de Operaciones,
110
Titulo
Cdigo
PA-01
Periodicidad
Mensual
Categora
Fsico
Tendencia
Hacia 0
Frmula
por los sistemas de la empresa con respecto al total das del periodo.
De 0,00 a 0,10 se considera una gestin eficiente.
Rangos de
Desempeo
Causas de
Variacin
preventivo.
Gerenciales: Falta de apoyo para las inversiones en recursos y
mantenimiento.
Ubicacin
fsica de los
datos
Gerente de Sistemas
Gerente de Sistemas,
Usuarios
potenciales
Contralor,
Director de Operaciones.
111
Titulo
Cdigo
PA-04
Periodicidad
Mensual
Categora
Fsico
Tendencia
Hacia 1
PA-04 =
Frmula
Mide
Pertinencia
Rangos de
Desempeo
Causas de
Variacin
Ubicacin
fsica de los
datos
Gerente de Produccin,
Contralor,
Director de Operaciones.
112
113
Visin:
Ser lderes en el mercado de productos
electrodomsticos a nivel mundial, apoyndonos en
un amplio conocimiento del consumidor, innovando
con la aplicacin de tecnologa de primera y a una
ptima velocidad de comercializacin, con unos
recursos humanos altamente calificados y motivados
para asegurar los intereses de los accionistas.
Figura No. 24
Mapa Estratgico
Incrementar los
ingresos por las
ventas.
Perspectiva
Financiera
Aumentar la
satisfaccin de los
clientes.
Aumentar el
liderazgo por
producto.
Perspectiva
Cliente
Reducir las
devoluciones de
los clientes.
Asegurar el
aprovisionamiento a
tiempo de materiales
Perspectiva
Proc.Internos
Aumentar la
eficiencia de los
operarios de
Planta.
Perspectiva
Apr. y Crec.
Implementar programa
de desarrollo
profesional
Actualizar la plataforma
tecnolgica del rea de
Sistemas.
114
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
En atencin a los objetivos propuestos para el logro de la presente investigacin
y tomando en consideracin los aporte tericos utilizados como marco conceptual
para la revisin de los hechos observados y para el diseo de los planteamientos
propuestos, a continuacin se presentan las conclusiones ms importantes a las que se
arrib al culminar la investigacin:
1.
2.
115
3.
5.
6.
En definitiva, una vez aplicado el proceso paso a paso del Cuadro de Mando
Integral segn Niven (2003), se pudo constatar que el CMI es una herramienta
116
117
Recomendaciones
En virtud de las conclusiones resultantes luego de la investigacin, se
recomienda a la gerencia media de la empresa lo siguiente:
1.
2.
3.
4.
Si
logra
finalmente
cubrir
se
satisfactoriamente
sugiere
emprender
las
el
tres
recomendaciones
camino
para
llevar
anteriores,
cabo
la
118
Bibliografa
ANTHONY, Robert y GOVINDARAJAN, Vijay. 2003. Sistemas de Control de
Gestin. Mc Graw Hill. Madrid.
BARRETO, Jess. 1999. La encuesta estadstica en la investigacin de mercados.
Primera
Edicin.
Fundacin
del
Instituto
Universitario
Experimental
de
programa
FERNNDEZ
BAPTISTA.
2003.
Metodologa
de
la
PEZ,
Queigne.
2005. Cuadro
de
Mando
Integral
como
119
de
Plstico
Metal
de
las
Regiones
Central
Percia.
2004.
Anlisis
la
Gerencia
Estratgica
de
las
120
NACIONAL
ABIERTA.
2005.
Evaluacin
Educativa.
5ta
Edicin. Caracas.
UNIVERSIDAD PEDAGOGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR. 1990. Manual
de Trabajo de Grado de Maestras y Doctorales. Instituto de Investigaciones
Educativas. Caracas. Venezuela.
121
ANEXOS
122
ANEXO No. 01
FORMATO DE ENTREVISTAS
123
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
DIRECCIN DE POSTGRADO
ESPECIALIZACION DE CONTADURIA MENCION COSTOS
ENTREVISTA No. E1
DIRIGIDA A: GERENTE DE FINANZAS
Instrucciones:
1.
2.
NO
3.
NO
Sabe Usted cules son los objetivos estratgicos de la unidad que representa?
SI
NO
NO
Considera Usted que stos indicadores son pertinentes para evaluar la gestin
en su rea dentro de la organizacin?
SI
6.
NO
Considera Usted que stos indicadores son suficientes para evaluar la gestin
en su rea dentro de la organizacin?
SI
NO
125
En caso de ser negativa la respuesta anterior, Cules son los indicadores que
Ud agregara para mejorar la evaluacin y control de gestin dentro de su rea?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
7.
Cree Usted que actualmente existe alguna vinculacin entre los objetivos
interdepartamentales?
SI
8.
NO
9.
NO
10.
NO
En qu etapa del ciclo de vida cree Usted que se puede ubicar la empresa
actualmente?
________________________________________________________________
126
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
DIRECCIN DE POSTGRADO
ESPECIALIZACION DE CONTADURIA MENCION COSTOS
ENTREVISTA No. E2
DIRIGIDA A: GERENTE DE MERCADEO Y VENTAS
Instrucciones:
1.
2.
NO
3.
NO
Sabe Usted cules son los objetivos estratgicos de la unidad que representa?
SI
NO
NO
Considera Usted que stos indicadores son pertinentes para evaluar la gestin
en su rea dentro de la organizacin?
SI
6.
NO
Considera Usted que stos indicadores son suficientes para evaluar la gestin
en su rea dentro de la organizacin?
SI
NO
128
En caso de ser negativa la respuesta anterior, Cules son los indicadores que
Ud agregara para mejorar la evaluacin y control de gestin dentro de su rea?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
7.
Cree Usted que actualmente existe alguna vinculacin entre los objetivos
interdepartamentales?
SI
8.
NO
9.
NO
10.
11.
12.
13.
129
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
DIRECCIN DE POSTGRADO
ESPECIALIZACION DE CONTADURIA MENCION COSTOS
ENTREVISTA No. E3
DIRIGIDA A: GERENTE DE OPERACIONES
Instrucciones:
1.
2.
NO
3.
NO
Sabe Usted cules son los objetivos estratgicos de la unidad que representa?
SI
NO
NO
Considera Usted que stos indicadores son pertinentes para evaluar la gestin
en su rea dentro de la organizacin?
SI
6.
NO
Considera Usted que stos indicadores son suficientes para evaluar la gestin
en su rea dentro de la organizacin?
SI
NO
131
En caso de ser negativa la respuesta anterior, Cules son los indicadores que
Ud agregara para mejorar la evaluacin y control de gestin dentro de su rea?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
7.
Cree Usted que actualmente existe alguna vinculacin entre los objetivos
interdepartamentales?
SI
8.
NO
9.
NO
10.
11.
132
12.
13.
14.
15.
16.
133
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
DIRECCIN DE POSTGRADO
ESPECIALIZACION DE CONTADURIA MENCION COSTOS
ENTREVISTA No. E4
DIRIGIDA A: CONTRALOR
Instrucciones:
1.
2.
NO
3.
NO
Sabe Usted cules son los objetivos estratgicos de la unidad que representa?
SI
NO
NO
Considera Usted que stos indicadores son pertinentes para evaluar la gestin
en su rea dentro de la organizacin?
SI
6.
NO
Considera Usted que stos indicadores son suficientes para evaluar la gestin
en su rea dentro de la organizacin?
SI
NO
135
En caso de ser negativa la respuesta anterior, Cules son los indicadores que
Ud agregara para mejorar la evaluacin y control de gestin dentro de su rea?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
7.
Cree Usted que actualmente existe alguna vinculacin entre los objetivos
interdepartamentales?
SI
8.
NO
9.
NO
10.
NO
11.
12.
NO
13.
136
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
DIRECCIN DE POSTGRADO
ESPECIALIZACION DE CONTADURIA MENCION COSTOS
ENTREVISTA No. E5
DIRIGIDA A: GERENTE DE PRODUCCION
Instrucciones:
1.
2.
NO
3.
NO
Sabe Usted cules son los objetivos estratgicos de la unidad que representa?
SI
NO
NO
Considera Usted que stos indicadores son pertinentes para evaluar la gestin
en su rea dentro de la organizacin?
SI
6.
NO
Considera Usted que stos indicadores son suficientes para evaluar la gestin
en su rea dentro de la organizacin?
SI
NO
138
En caso de ser negativa la respuesta anterior, Cules son los indicadores que
Ud agregara para mejorar la evaluacin y control de gestin dentro de su rea?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
7.
Cree Usted que actualmente existe alguna vinculacin entre los objetivos
interdepartamentales?
SI
8.
NO
9.
NO
10.
11.
12.
13.
139
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
DIRECCIN DE POSTGRADO
ESPECIALIZACION DE CONTADURIA MENCION COSTOS
ENTREVISTA No. E6
DIRIGIDA A: GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
Instrucciones:
1.
2.
NO
3.
NO
Sabe Usted cules son los objetivos estratgicos de la unidad que representa?
SI
NO
NO
Considera Usted que stos indicadores son pertinentes para evaluar la gestin
en su rea dentro de la organizacin?
SI
6.
NO
Considera Usted que stos indicadores son suficientes para evaluar la gestin
en su rea dentro de la organizacin?
SI
NO
141
En caso de ser negativa la respuesta anterior, Cules son los indicadores que
Ud agregara para mejorar la evaluacin y control de gestin dentro de su rea?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
7.
Cree Usted que actualmente existe alguna vinculacin entre los objetivos
interdepartamentales?
SI
8.
NO
9.
NO
10.
11.
12.
13.
14.
142
ANEXO No. 02
ORGANIGRAMAS DE
OSTER DE VENEZUELA S. A.
143
Oster de Venezuela S. A.
Organigrama General
Presidente
Asistente
Director de
Director de
Director de
Director de
Rec. Hum.
Finanzas
Mercadeo
Operaciones
145
146