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Que Es El Six Sigma Esbelto
Que Es El Six Sigma Esbelto
DL
SXSI
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BDt:
Mike George o Dave Row
r Bill astle
fl$
*o NORAMA
indice
Notaparanuestros
lectores.
usted
Primera parte:
Fundamentos del Six Sigma Esbelto
L
Esbelto
Clave
1.:
conveloiidadycalidad.....
Clave2:Mejoresusprocesos
'
"22
"'30
'...
40
hechos
Segunda parte:
Instrumentaci6n del Six Sigma Esbelto
7
Cuando las empresas comienzan a utilizar el six sigma Esbelto . ' . . . . .59
8
indice
Esbelto
"""
' 90
10
95
negocios reconozcan al sistema Seis Sigma como uno de los m6todos para
mejorar la calidad m6s utilizados en la actualidad. Los que se desempeflan
en el ramo manufacturero pueden haber ofdo sobre su ramificaci6n denominada Esbelto, una disciplina que se concentra en la velocidad y eficacia
del proceso. A muchos de los dem6s, "Esbelto" puede parecerles una t6cnica diet6tica, y "six sigma" serdn tan s6lo un ntimero y una letra griega,
sin algrin significado en particular.
De cualquier modo, qriz^r usted estd leyendo este libro porque su
empresa comienza a emprender una iniciativa de Seis Sigma Esbelto' En
estas pdginas se encuentran las respuestas para algunas de sus interrogantei mds importantes: 2Qu6 es el Seis Sigma Esbelto? ;Por qu6 lo estii
utilizando la empresa donde trabajo? 2Qu6 es lo que puede hacer por mR
Primero lo primero. eQu6 es eI Seis Sigma Esbelto? Algunas Personas lo llaman un mdtodo de mejora, ya que usa datos para identificar y
eliminar problemas del proceso. Otras lo consideran un mecanismo de
mejora, porque establece un nuevo conjunto de papeles y procedimientos que irabaja de forma continua pala generar resultados dentro de una
organizaci6n. Como usted verd al leer este libro, ambos conceptos son
coirectos. El Seis Sigma Esbelto reside dentro de un marco m6s amplio
que satisfacer las metas de una emPresa y las necesidades del cliente.
10
Los primeros seis capitulos de este libro exponen los fundamentos del
Seis Sigma Esbelto. Hacen hincapi6 en el vocabulario y los conceptos biisicos que usted qun6 comenzar6 a escuchar dentro de su propia compaflia.
Los capitulos finales se dedican a exponer las aplicaciones del Seis
Sigma Esbelto.
Le exponemos evidencias que muestran por qu6 muchas empresas
estdn adoptando el sistema Seis Sigma Esbelto, y algunos casos de estudio en los cuales personas como usted que han usado sus conceptos y
m6todos para mejorar su labor.
Introduccion:
Que hay en esto para usted
"Por ahi hay dinero que se puede economizar, donde usted jam6s
lo hubiera soflado al comenzar con esto", dice Todd Graham. "Esa
es la parte que yo m6s disfruto: ahorrarle dinero a la planta".
Todd es un veterano con L8 aflos de experiencia en Johns
Manville, el rinico lugar donde ha trabajado desde la preparatoria, con excepci6n de una breve temporada como meciinico de
autom6viles. Su carrera como operador de producci6n y maquinaria avanzaba sin incidentes hasta finales de la d6cada de
L990, cuando la empresa instrument6 lo que llamd "equipos
para la reducci6n de variaciones".
Aun cuando s6lo curs6la preparatoria y unos cuantos cr6ditos universitarios, Todd siempre se ha interesado en la optimizaci6n de procesos, por lo que solicit6 unirse al equipo y fue
aceptado. Los miembros del equipo fueron sustraidos de su
puesto regular, se les entren6 en estadistica y los pusieron a trabajar. "Cada equipo para la reducci6n de variaciones progres6
un poco", dice Todd, "pero en realidad s6lo era un grupo de trabajadores de la planta haciendo la lucha. Nadie sabfa con cefteza
qu6 ocurriria en un sentido mds amplio".
No obstante, algo estaba por cambiar. En octubre del2001,
Todd vio un boletin intemo, en el que se anunciaba la intenci6n
de la empresa por embarcarse en algo llamado Seis Sigma. Recuerda que el articulo no proporcionaba muchos detalles, pero
mencionaba que'la empresa estaba buscando voluntarios para
convertirse en algo denorninado "Cinta Negra", personas que
segrin se esperaba, estarian encargados de administrar proyectos
en distintos lugares de la planta. El articulo explicaba que se
t2
Introducci6n
lntroducci6n
13
La historia de Todd es cl6sica de las personas que se han visto involucradas en el Seis Sigma Esbelto al convertirse en Cintas Negras. Estas
personas encuenh'an que esta experiencia les resulta tanto desafiante como
gratificante en diversos niveles.
Al igual que Todd, algunos lectores de este libro se enfrentaran a la
disyuntiva de dejar sus trabajos regulares para convertirse en Cintas
Negras. A muchos se les solicitar6 que tomen el entrenamiento bdsico de
Seis Sigma Esbelto. Pero incluso si se le solicita que participe en el entrenamiento, usted todavia tendrd que decidir por sf mismo qu6 tan activamente desear respaldar el Seis Sigma Esbelto en la empresa.
El objeto de este libro consiste en proporcionarle la informacidn biisica suficiente, de manera que puedan comenzar a tomar tales decisiones
por sf mismo.
Introduccion
lntroducci6n
L4
'
15
Heather Presley, de la Ciudad de Fort Wayne: "No se involucre a menos que est6 comprometido por completo con lograr que se llegue,al
resultado final. Hubo dias en los que observaba el proceso y pensaba
en que no habia manera de lograr la case de resultados que estabamos
buscando. En vcrdad se requiere persistencia. Pero tampoco tiene que
librar todas las batallas a solas. Ella tambi6n comenta que, "Si su organizacirin sicnrprc lruscir granclt's provechos, es probable que cometa
,'l,it.t;i:
Guordodo oleotorio de herromientos
Lo mriquino
tiro oceite
Antes
Despuds
L:rtroducci6n
16
Conclusi6n
No podemos garantizarle que las labores de seis sigma Esbelto de su empt"* tendrdn"6xito o ser6n perdurables. Pero la clase de ganancias qrre
tbr"r.rur., las empresur, y rni clientes, les hacen muy dificil retroceder'
por ejemplo, hablando d" ,rt gobiemo local, existen muchas posibilidaPero
des de que quien lo encabeza iambie por completo cada tres aflos'
decila
poblaci6n
si
como seflala Heather Presley, "En este punto, incluso
diera que no desea realizar mds seis sigma,6ste va a perdurar" 2Por qu6?
Porque las personas a quienes servimos se est6n acostumbrando a un
mejor servicio por parte &el r6gimen. Sj eso desaparece, lo van a notar"'
Mientras usted decide si se involucra involucrarse mds con el Seis
conSigma Esbelto o no, la lectura de este libro le presenta m6todos y
."[tot que, de manera comptobable, han ayudado a que la gente marque alguna diferencia en su trabajo.
Primera parte
Fundamentos del
Six Sigma Esbelto
I
Las cuatro claves del
Six Sigma Esbelto
Bank One es una compafria nacional estadounidense con sucursales en muchos estados. Cada mes, su equipo de Operaciones
Nacionales maneja miis de 200,000 solicitudes de clientes que
desean copias de cheques anteriores. Los datos procedentes desde principios del2000 mostraron que, de manera mensuaf entre
10 y 25% de tales solicitudes no se atendian a satisfacci6n del
cliente. Con frecuencia, las copias llegaban tarde, eran ilegibles e
20
Ensegundolugar,elequipotambi6nrecibi6trnaSrancantidad de soporte poi parte de los compafleros con mucha experiencia en la realizaci6n de mejoras'
Entercero,elequiponoselimit6abasarseenSuopini6n
21
Para alcanzar tal objetivo, tuvieron que mejorar sus procesos. Para
ello, hubieron de eliminar defectos (todo lo que resultard inaceptable para un cliente) y concentrarse en la manera en que el trabajo fluia a travds del proceso.
Las personas que laboraba en distintas dreas de proceso utilizaron
el trabajo en equipo, compartiendo ideas entre sf de modo que
pudieran resolver el problema.
Todas sus decisiones se basaron en datos.
desde
nuevas PersPectivas.
2)' Recopilir ditos para corroborar si lo que ellos pensaban era lo
que sucedia en iealidad. En algr.rnos casos, sus teorias resultiron ser ciertas. Pero tambi6n descubrieron varios aspectos
enlosquenuncahabianpensadoantes,comoproblemascon
los vendedores que habian procesado los microfilmes. Los
datos tambi6n nos ayudaron a identificar cu6les aspectos provocaban la mayor parte de los problemas'
3) Desarrollar soiuciones con las que pudieran-demostrar que
resolverian los aspectos que habian confirmado mediante los
datos.
El equipo termin6 realizando cambios en casi todos los pasos del proceso'
ror
('t1 trlcnos
tiempo'
oo
r)
Trabajo en
equipo
Fueron precisos todos los elementos y trabajar unidos para crear soluciones reales. Por si solo, no bastaba ninguno de los elementos. Es necesario combinar la creatividad de las personas que trabajan en el proceso,
los datos y la comprensi6n de clientes y procesos. Los cuatro capftulos
siguientes tratan cada uno de estos elementos en forma miis detallada y
muestran c6mo pueden aplicarse a propio trabajo.
Clarvc
l: Complazca
y calidad
ZJ
Clave 1:
Complazca a sus clientes
con velocidady calidad
Suele ocurrir que una empresa decide las
No s6lo son importantes las opiniones de los clientes extemos (personas de fuera de la empresa). Tambi6n se tienen clientes internos. Son
las personas que forman parte de su empresa, en cuyas manos deja el trabajo. 2Alguna vez ha preguntado a estos clientes intemos qu6 esperan de
usted? ;Qu6 es m6s importante para ellos en cuanto a la informaci6n o
servicio o producto que usted proporciona?
En Seis Sigma, usted escuchard en todo momento el t6rmino Voz del
Cliente. Se acostumbra seflalar que las opiniones y necesidades de los
dientes estdn representadas en las decisiones relacionadas con productos
y servicios. Existe una combinaci6n de t6cnicas que ayuda a que las empresas sean tan buenas como el ideal de satisfacer o superar las necesia,Qu6 estd mal en esta imagen?
Piense en ello como
'singulormente torde"
poro el supertoz6n de oyer
dades del cliente. Algunas son simples, como anabzat las quejas recibidas'
Otras son m6s compleias, como esiablecer grupos de enfoque o visitar las
instalaciones de los clientes.
Cualesquiera que sean los m6todos que usted ut:rlrza, 1lmayor obst6cuio consiste ett deta.tollar la conciencia de que toda decisi6n con respecto a
un servicio o producto debe comenzar con los clientes'
25
Incluso si usted tiene poco contacto con los clientes externos (las personas fuera de su empresa), recuerde que son los
jueces finales de los productos y servicios de su empresa. Son
los que determinan si su compafria ser6 rentable.
Por 1o que si le asignan s6lo para mejorar los procesos en
su propia drea de trabajo, plantee la pregunta "Si realizamos
esto ;ser6 agradable para nosotros, o tan solo ayudaria a los
clientes que pagan por nuestro producto/servicio?"
Definici6n de "clientes"
Seis Sigma tiene una perspectiva muy amplia de lo que es un
cliente.
26
Al trabajo pendiente le suceden cosas daflinas. En manufactura, los materiales pueden caducar o dafrarse. En los servicios, la
informaci6n puede volverse obsoleta.
;La lecci6n? Si quiere alcanzar los mayores niveles de calidad, tiene que hacer cosas que aceleren el proceso (lo que signif ica "eliminar retrasos").
3. Baja calidad y lentitud son lo que hace caros a los procesos (y servicios y productos). Por ejemplo, si usted tiene "acumulada" cualquier clase de productos o materiales o solicitudes de informaci6n
o pedidos de clientes, que han estado esperando antes de que se
trabaje en ellas, ello significa que existe trabajo pendiente para
cuya generaci6n la empresa ha dedicado dinero, pero todavia no
puede facfurar al cliente. Asi,la (nica manera de ofrecer el menor
precio con regularidad, y todavfa obtener ganancias, consiste en
mejorar calidad y rapidez.
Es gracias a estos nexos que el Seis Sigma Esbelto tiene ventajas sobre
otros m6todos de mejora. Por lo general, los m6todos que ahora conocemos como "Seis Sigma" se concentraban mds en la calidad que en la rapidez. Los mdtodos conocidos como "esbeltos"son superiores para mejorar
eI flujo y la rapidez del proceso que la calidad. Es la combinaci6n de ambos lo que hace del Seis Sigma Esbelto una poderosa herramienta para
realizar mejoras.
2z
distintos: 1. Conductores individuales con autom6viles familiares; 2. operadores de flotillas que llevaban con regularidad
los autom6viles que las empresas poseen y operan. uno de sus
objetivos iniciales consisti6 en determinai sf estos clientes tan
diferentes tenian distintas necesidades.
ljna encuesta aplicada en ambos tipos de clientes puso en
descubierto lo que el seis sigma Esbeltolhma "requisitos criticos
para la calidad (crQ, por sus siglas en ingl6s)". Estos son la serie
de caracterGticas de un producto o servicio que son MAs importantes para sus clientes, a los que usted debe poner mucha atenci6n. Cualquier defecto relacionado con estoi requisitos puede
resultar fatal para un negocio.
En este caso, los requerimientos para ambos grupos in_
cluian:
Ademds, los flotilleros querian que Cambio de Aceite sigma generara reportes mensuales sobre los servicios proporcionados a todos sui vehiculos.
otra parte, nada de la lista erJ muy sorprendente. pero al tener
-Por
una lista con las necesidades especificas de sus clientes, el equipo tenia una
perspectiva para sus labores de mejora. (y en muchos casos, se encontrardn
algunas so{presas en esta clase de listas). En unos cuantos meses,
la compaflia progres6 en cuanto a su capacidad para proporcion ar con
regularidad lo que sus clientes querian, fo que le^ produjo un aumento
de los negocios repetidos e increment6 suj utitidades
urt mercado
"^
muy competido.
28
de oudifonos
Conclusi6n
Contar con una verdadera orientaci6n al cliente no es algo que se hace
s6lo durante un proyecto de mejora. Todos debemos hacer un esfuerzo
consciente por comparar lo que estamos haciendo con lo que nuestros
clientes desean. Es necesario conocer lo que agradara a tales clientes,
lo que ellos definirfan como labor de "calidad", con qu6 npidez quieren
que se les entreguen nuestros productos o servicios, que es 1o que considerarfan como un "defecto", y demds.
3'1.
Clave 2:
Mejore sus procesos
Una vez que usted conozca a sus clientes, el siguiente paso consiste en encontrar una mejor manera de proporcionarles lo que desean. La respuesta
radica en mejorar los procesos que utiliza su empresa para producirse los
servicios y provectos que vende.
El doctor W. Edwards Deming, especialista estador.rnidense en estadfutica que encabeza el movimiento de calidad de Jap6n (y mds tarde en Estados
Unidos), pasa mucho de su tiempo tratando de convencer a la gente que la
mayoria de los problemas de calidad se encuentran "en el proceso, no
en la persona". Durante la mayoria de sus mds de 60 aflos de carrera, ha
promovido su regla 85/15, basada en experiencia personal, de que el
85% de los problemas surgieron de la manera en que se realiz6 el trabajo
(y por lo tanto, bajo control de la gerencia). Afirma que s6lo el 15% de
los problemas se debieron en realidad a un error por pdrte de los empleados en lo individual.
La mayor parte de los empleados de primera linea no tiene problemas
para aceptar las aseveraciones del doctor Deming. Despu6s de todo, son
personas que pagaron el precio por la falta de capacitaci6n, mal equipamiento, poca comunicaci6n, y metas poco realistas. En concreto, trabajaron
jQu6
.
.
'
JJ
Eliminar variaciones
En el fondo, todos sabemos que nada es exactamente igual de un dia a
otro. En ocasiones le lleva miis tiempo llegar al trabajo que otras. Algunos clientes de un restaurante son atendidos en 10 minutos, mientras que
a otros les lleva el doble o m6s'
Todo varia. Lo importante es que la manera en que algo varia (los
patrones de variaci6n) pueda mostrar el origen del problema y seflalar
la via de soluci6n
El lenguaje que circunda a las variaciones es lo que hizo-surgir el
t6rmino 'Seis Slgma". Es posible que los novatos en cuanto a la mejora
nunca antes hayln escuchado tal t6rmino. En estadistica, se utilizan la
letra griega "sigrna" para denotar la cantidad de variaci6n observada en
t* pt6ceso, conjunto de datos, o cualquier cosa que sea mensurable.
Para ilustrar el concepto, observe las dos griificas de la Figura 3.1.
Cada punto representa una sola medici6n realizada a un proceso. Como
en este punto s6lo estamos explicando la variaci6n, en realidad no importa de qu6 son las mediciones, pueden ser tiempos de entrega, pesos,
longitudes, calificaciones de satisfacci6n del cliente, etc. Lo irnportante es
que Ia grdfica superior muestra un proceso con una considerable variaci6n o dispersi6n. La gr6fica inferior muestra un proceso con mucho menos variaci6n.
aDat
-25
-20
-15
-10
iiltll
-s
Objetivo +5
+10
+15
+2O
+25
ffii-25
aotaa
-20
-15
-10
-5
Objetivo
i
+5
+15
+20
+25
2Por qu6 es importante la variaci6n? En las mismas gr6ficas, hemos afladido lineas para sefralar lo que los clientes quieren (su objetivo ideal), y lo
que encuentran aceptable (Vea la Figura 3.2). Por ejemplo, un cliente
espera una entrega "pot la maflana" (el objetivo) en realidad podrfa
quedar satisfecho si su paquete llega a cualquier hora entre las once de
la mafrana y la una de la tarde. Un fabricante que adquiere mil litros
de pinhrra a granel (eI objetivo), podria quedar satisfecho si la entrega
c's de entre 995 y 1005 litros (En manufacfura, el intervalo de valores aceptables se denomina "especificaciones").
34
Valores maximos
prmisibles
Valores minimos
permisibles
Rendimiento
Nivel Sigma
30.85%
69.15%
93.32%
9938%
99.977%
5
6
99.99966%
35
36
37
esos dep6sitos pueden ser por un mill6n de ddlares o mds, ese breve tiempo de tramitaci6n se consider6 esencial desde la perspectiva de los clientes. si usted fuese Bank one, ;se sentiria m6s confiado de cumplir con los
trdmites dentro del tiempo prometido si el dep6sito s6lo tiene que recorrer
386 pasos, o mds de 2.5 kil6metros?
Este caso ilustra la importancia que tiene poner atenci6n al flujo del
proceso/ tanto a Ia ruta ftsica que sigue el trabajo como a los pasos que
requiere el proceso. una de las menores formas de acelerar un proceso
consiste en eliminar los pasos que en realidad no son necesarios, lo cual
quiere decir que no satisfacen una necesidad del cliente. Otra manera
consiste rediseflar el flujo a trav6s del espacio de trabajo.
Es por esto que con frecuencia los equipos dedican la primera parte de un proyecto de mejora a elaborar un mapa del proceso, ya sea un
dibujo de la disposici6n ffsica o bien un "diagrama de flujo", que muestra
38
P6ngase en el lugar de Stanford, y es probable que hubiese abordado el problema de una manera mucho m6s tradicional, tratando de preparar las bandejas quirtirgicas de de manera mejor o mds rirpida, en lugar
comenzar preguntando si todas ellas eran necesarias.
Pero bajo el Seis Sigma Esbelto, mucho de lo que ahora se acepta
como "es la manera en la que se hace eI ttabajo" se reconoce como lo
que es en realidad: desperdicio. Todas las empresas deben desarrollar la
disposici6n de Stanford para desafiarse a si mismas: " ZQue costos mejoran los resultados de los pacientes y cudles no?" Y esta clase de pensamiento critico resulta clave para advertir las grandes ganancias.
39
Conclusi6n
La mejora de proceso es la ilnica forma de mejorar los resultados que la
empresa desea mejorar. Es preciso examinar el flujo de trabajo de una
persona, o estaci6n de trabajo, a la siguiente. Es preciso mirar la variaci6n y la forma en que afecta al proceso.
Y por encima de todo, usted debe volverse un "intelectual del proceso", alguien que reflexiona sobre los problemas y particularidades en
funci6n de lo que puede estar ocurriendo dentro del proceso. Realizar
este salto mental tiene un efecto mucho mds profundo de lo que al principio pudiera sonar.
Por ejemplo, supongamos que algrin elemento de trabajo en su drea
(un reporte, un pedido, una pieza) se encuentre retrasado o mal hecho.
Para todos nosotros, la tendencia natural consiste en buscar al culpable, para encontrar a la persona que cometi6 el error.
Es verdad que todos estropeamos algo de vez en cuando. Pero un
intelecfual de proceso supone, con mucha raz6n, que la mayoria de las
veces el problema surgi6 gracias al proceso. Plantea preguntas como
";Se le comunic6 con claridad a esa persona qu6 era lo que se esperaba?",
iEsa persona contaba con toda la informaci6n, equipo, etc., necesarios
para realizar el trabajo de manera correcta? 2Contaba con la capacitaci6n
apropiada para hacerlo?, ;Cuiiles son los factores criticos que permitieron la equivocaci6n y c6mo podemos evitar que suceda de nuevo?
Usted sabrd que se ha convertido en todo un intelectual de proceso
la primera vez que surja un problema y piense primero " LQrt6 sucede con
el proceso?" en lugar de "ltal persona la volvi6 a regart".
Clirvc
Clave 3:
l3:
41
2. Tormentas de ideas
tiva. Y las tdcnicas de discus-i6n pueden ayudar a que los grupos se cercioren de que todos tengan la oportunidad de set es.u.hidos.
_
3. organizaci6n de ideas: si usted realiza una buena labor al escuchar,
participar en las tormentas de ideas y en la discusi6n, muchas veces
terminard con una lista de ideas muy larga. si tiene una lista con 50
ideas para resolver un problema et el q.r6 rn equipo estd trabajando,
2qu6 puede hacer con ella? En la mayoria de los casos, no es piictico
ni eficiente analizar cada sugerencia una por una. Es por ello que las
tecnicas de colaboraci6n incluyen mdtodbs para clasifi car, or{anizar
y jerarquizar las ideas.
4. Toma de decisiones: En el trabajo, casi todos hemos enfrentado
situaciones-en-lT g"e fue muy_fdcil tomar decisiones, la opci6n era ,,lo que
diga el-jefe". Pero una de las razones por las cuales las organizacioies
tratan de promover el trabajo en equipo es que las personaslue trabajan
c9n un proceso o problema tienen algo miis que deiir en cuanto a las
decisiones. Por lo ta,nto, el trabajo en equipo representa una mayor responsabilidad para todos los que participan en la toma de decisiones. Entre las
capacidades y t6cnicas que usted podria encontrar ritiles se encuentran
m6todos para determinar como de tomar una decisi6rt qu6 personas
o
grupos es necesario incluir, qu6 papel deben desempeflar (iomb s6lo con_
tribuir con informaci6n o asignirl-es voto en la declsi6n final), c6mo desarrollar criterios de selecci6n para las opciones, y asi sucesivamente.
43
Fundamentos del
con otras personas del iirea de trabajo, para ver en qu6 concuerda o no
se
Conclusi6n
Es fiicil regnil un grupo de personas y pedirles que trabajen unidos en un
proyecto de seis sigma Esbelto. Pero para que sean eficaces se requieren
capacidades especiales que la mayor parte de las compafuas no ensefr.an a
sus empleados. Si tiene la oportunidad de participar en un entrenamiento
de equipo, lle sugerimos se inscriba de inmediator Las capacidades como
escuchaq, tormenta de ideas y toma de decisiones, resutan muy priicticas ante cualquier sifuaci6ry no s6lo cuando se forma parte de un equipo
formal.
Clave 4:
Decisiones basadas
en datos y hechos
Por muchas razones, datos y hechos son
el verdadero fundamento del seis Sigma
Esbelto. 2Quiere saber qui6nes son sus
clientes y qu6 es lo que desean? Necesita
recopilar datos. ;Desea mejorar sus pro-
Cuando en un estado se desregularizaron los servicios priblicos, cierta compafria padeci6 de una gran "flucfuaci6n,,, pues
perdia clientes casi tan riipido como consegufa nuevos. Ahora
que tenfa que competir por los clientes, se vio forzada a gastar
mucho dinero en mercadotecnia.
El personal de servicio al cliente habia observado varios
casos en los que aparecian nuevos clientes que luego cambiaban
46
rdpidamente de opini6n, y terminaban por elegir a otra compania. Bast6 poco para que estos ejemplos se convirtieran en la
suposici6ry de aceptaci6n muy difundida en la empresa, de que
la rotaci6n de clientes era lo que ocasionaba la agitaci6n. Los
nuevos clientes, decia el razonamiento, eran blanco de las labores de mercadotecnia emprendidas por proveedores de energia contrincantes.
Por lo tanto, el personal de servicio comenz6 a concentrarse en
la manera de evitar que esos nuevos clientes cambiaran de proveedor. Desarrollaron un nuevo Paquete de Bienvenida que explicaba
sus servicios y beneficios, mismo que comenzaron a enviar a miles
de clientes nuevos cada semana. Con un costo de ocho d6lares
cada uno, este paquete represent6 una inversi6n importante.
No obstante, en algrin punto de esta empresa de servicios
pfblicos, un equipo de Seis Sigma Esbelto recopilaba datos sobre
la fluctuaci6n. Encontraron que los clientes nuevos s6lo representaban casi un 4% del total. El ofto 96"/" eran ctentes habituales que estaban cambiando de compaflia. En otras palabras,
lla empresa estaba gastando miles de d6lares semanales en algo
que s6lo resolveria el 4"h del problema! Por lo anterior, reencauzator:. sus labores de mercadotecnia para tratar de conservar
a los que habian sido sus clientes durante algrin tiempo.
La experiencia padecida por esta empresa es comrin. Su decisi6n
inicial sobre lo que tenian que hacer estaba equivocada, debido a que la
tomaron sin considerar los datos. Contar con datos puede marcar una
gran diferencia en las decisiones que tomamos de manera consuefudinaria en el trabajo, y es una parte muy importante en los proyectos de
mejora. Por desgracia, adquirir el hdbito de los datos es m6s complicado
de lo que debiera, gracias a diversas barreras:
L. Escasez de datos disponibles. 2Sabe usted cudnto trabajo tiene en proceso
ahora mismo? ;Sabe cuiinto tiempo, en promedio, le lleva manejar esos
elementos de trabajo, sean llamadas telef6nicas, solicitudes, reportes, factutas, pedidos, etc6tera? 2Tiene nurnera de averiguarlo? 2Sabe cudl es la
tasa de error promedio de su grupo de trabajo? ;Cuiintos de sus clientes
est6n satisfechos con el producto o servicio que les proporciona? 2Cuiintos
47
comienzan a trabajar en proyectos de Seis Sigma Esbelto nuevos, los encargados de recopilar datos se rasquen la cabeza.
2. Falta de entrenamiento para la recopilaci6n o andlisis de los datos.
si usted nunca antes ha tenido que recopilar datos, Tal vez le sorprenderii el nrimero de decisiones implicitas. ;Qu6 datos debe recibar?
;C6mo asegurar que se responderd a las preguntas que formula el
equipo? 2C6mo se mediria lo que se trata de medir? aCon qu6 frecuencia se deberia tomar esta medici6n? 2C6mo asegurar que todos los
que recaban datos lo hagan de la misma manera? TJna vez con los datos a mano, 4c6mo puede analizarlos para comprender es lo que le
est6n manifestando? ;Todavia hay mucho por aprender!
3. un patr6n hist6rico de utilizar los datos s6lo para reprender o recompensar individuos, no para tomar decisiones acerca de mejoras. Durante muchos aflos, una gran cantidad de organizaciones han utilizado
los datos con un solo objeto: castigar o premiar a las personas. 2Cumpliste con tu cuota de ventas? 2No? Se ver6 reflejado en tu pago.
2Atendiste todas las demandas de tus clientes en 60 segundos o menos?
2sf? Entonces eres una luminaria. La gran diferencia en las organizaciones seis sigma Esbelto radica en que los datos se utilizan para
aprender y para vigilar el desempefro del proceso. Se recaban datos
para comprender qu6 sucede en el proceso, d6nde estiin surgiendo
problemas, y cu6les soluciones funcionar6n en realidad. Una vez realizadas las mejoras, tambi6n se recopilardn datos con el fin de hacer
un seguimiento a la manera de revisar el proceso, para detectar cuaIesquiera seflales tempranas de problemas, y para ayudarlo a conservar las ganancias que ya se han logrado.
.
.
Las mediciones del resultado reflejan el resultado de un proceso o procedimiento (c6mo result6 el bien o servicio).
Las mediciones de proceso que se desarrolla para generar el resultado.
por bolas son mediciones del "proceso". Nos dicen lo que ocurri6 durante
el juego, para dar lugar al marcador final.
Par_a
ambas clases de medici6n. Tiene que llevar una cuenta absoluta del resul-
.
r
satisfacci6n del cliente (medici6n de resultado): son datos recopilados mediante encuestas de lo que piensan los clientes acerca
de su product' o servicio, y lo que representa para ellos hacer
negoctos con su grupo u organizaci6n.
Resultados financieros (medici6n de resultado): Determina el impacto que tienen la calidad y/olos problemas sobre ingresos, gastos, costos, etc.
'
49
luchando por conseguir datos buenos y confiables. Cuando escuchamos a algunas personas que escuchan un ntimero como ese,
Conclusi6n
En una ocasi6n, Roger Hirt, especialista en Seis Sigma que trabaja en la
Ciudad de Fort Wayne, Lrdiana, estaba sentado en el panel de una junta
en la que un empleado del municipio informaba sobre un proyecto en
curso. Durante dicha reuni6n, un inlluyente miembro del panel alz6la
voz pata proponer una soluciSn. El empleado medit6 un momento al
respecto y dijo: "Me parece que seria posible". Entonces intervino Roger.
"LJn momento. Para saber si esa soluci6n es buena o no, tenemos que ver
lo que dicen los datos al respecto".
No es posible regresar el tiempo, o incluso observar las organizaciones hoy en dfa, y ver que cudntas malas decisiones se tomaron porque
las personas no recabaron datos. Pero el ndmero seria astron6mico. En la
acfualidad, los organismos que utilizan sus recursos con miis eficacia insisten en utilizar datos con tanta frecuencia como les es posible.
Pero es una costumbre dificil de adquirir, ya que estamos muy acostumbrados a no recopilar datos. Tenemos que reeducamos para reflexionar un momento antds de tomar una decisi6n y ver si existen datos que
podamos estudiar, o si necesitamos recopilar m6s. Aprender a plantear
una sencilla pregunta: " 1QluE dicen los datos?", marcar6 una gran diferencia en sus labores de mejora.
6
M6s all6 de los
elementos b6sicos:
Las Cinco
co Leyes
Leyes
.
'
si desea obtener calidad, rapidez y bajos costos, debe eliminar variaciones y defectos, y concentrarse en el flujo del proceso.
Este capifulo lleva esos conceptos un paso miis adelante, para presentar
Ias Cinco Leyes del seis sigma Esbelto, que describen los lencillos principios que podemos emplear para seleccionar proyectos y rearizar mejoras.
Sin embargo, antes es necesario darle a conocer unos cuantos conceptos
y t6rminos bdsicos mds.
si usted ley6 los Capitulos 1 a 5 de este libro, con toda seguridad habrd
aprendido algunos t6rminos clave del Seis Sigma Esbelto:
51
Tiempo de espera =
Retrasos/tiempo de demora
Siempre que usted tiene WIP, tiene trabajo que est6 espernndo ser realizado.
En el Seis Sigma Esbelto, se dice que este trabajo estd "demorado" (efi la
flla), y el tiempo que permanece asi es el "tiempo de demora,,. Todo el
tiempo que el trabajo permanece demorado se considera como un retraso,
sin importar la causa subyacente. Y si desea proporcionar a sus clientes un
servicio r6pido y oporfuno, los retrasos son ftrnestos.
53
Otra palabra para describir el trabajo sin valor agregado es desperdicio. El objetivo del Seis Sigma Esbelto consiste en eliminar tanto desperdicio como sea posible. No es posible elirninar todo el desperdicio,
porque no existe m6todo conocido para el g6nero humano que nos haga
100% eficaces. Pero recuerde: cuanto mayor sea el desperdicio que hay,
mayor retraso tendrd el proceso. El Seis Sigma Esbelto nos ayuda a reconocer y eliminar el desperdicio, y a no aceptarlo con toda nafuralidad
como "la manera de hacer el trabajo aqui".
Complejidad
Mucha gente describiria como "complejos" los procesos en los que trabaja. Pero en le Seis Sigma Esbelto,la palabra "complejidad" tiene un sig-
54
Veamos un ejemplo. Un proveedor de grandes empresas automotrices sabia que en su proceso existian menos de 3 horas de tiempo de valor agregado. Sin embargo, el tiempo de espera total, desde la alimentaci6n
de la materia prima a la linea de producci6n hasta el envio, promediaba
12 dias.
Con base en una jomada de 8 horas de trabajo diarias en la planta,
la relaci6n entre esas dos mediciones nos da la eficiencia del ciclo de
proceso:
55
Conclusi6n
Las Leyes del Seis Sigma Esbelto
Ahora que hemos terminado con el vocabulario (clientes, tiempo de espera, WIP, eficiencia, complejidad), usted est6 listo para las Cinco Leyes
del Seis Sigma Esbelto:
Ley #1: Ley del mercado-Las necesidades del cliente definen la calidad
y son la mayor prioridad en cuanto a las mejoras. Usted no puede
sostener el crecimiento de los ingresos sin ella.
Ley #2: Ley de la flexibilidad-La velocidad de cualquier proceso es
directamente proporcional a su flexibilidad (es decir; con qu6 facilidad las personas pueden cambiar de tarea). Si quiere ser rdpido, tiene
que eliminar todo lo que genera una p6rdida de productividad
cuando la gente desea dejar lo que estd haciendo para reahzar otra
cosa. (En las tiendas, siempre se ve en una larga preparaci6n o en los
cambios de fumo. En las dreas de servicio, siempre se nota cuando
Como usted ya podia decir tras leer los 6 capitulos anteriores, instmmentar el Seis Sigrna Esbelto exige tiempo, dinero y esfuerzo. Entonces
;por qu6 las organizaciones se meterian en todo ese lio? Porque los fundamentos del Seis Sigma Esbelto que aqui hemos analizado tienen una
retribuci6n comprobada. Los clientes comienzan a obtener mejores productos y servicios, y se vuelven m6s leales con la empresa y sus marcas.
Bajan los costos. Aumenta la lealtad de los empleados, debido a que
la gente se beneficia con la capacitaci6n y experiencia Seis Sigma Esbelto.
En pocas palabras, la compaflia puede ser m6s rentable y proporcionarles mayor seguridad en su empleo.
Los siguientes capitulos tratan de c6mo ocurren todos estos cambios.
Le mostraremos ejemplos de c6mo se despliega el Seis Sigma Esbelto,
examinaremos c6mo hacer las mejoras, y observaremos por qu6 es conveniente que usted 1o aplique.
Segunda parte
Instrumentacion del
Six Sigma Esbelto
.
r
Crear nuevas posiciones de trabajo, responsables de la mayor Parte de la responsabilidad del Seis Sigma Esbelto.
Ampliar las responsabilidades de los puestos de trabajo que ya
existen, a fin de incluir el cuidado de las labores de Seis Sigma
Esbelto.
60
61,
o Desarrollar una capacitaci6n adecuada para todos los que participar6n en las labores de Seis Sigma Esbelto.
o Establecer nuevos procedimientos, para cerciorarse de que las labores de seis sigma Esbelto estiin vinculadas con aspectos importantes del negocio.
IJn Campe6n es un gerente de nivel ejecutivo cuya responsabilidad es controlar y orientar las labores de Seis Sigma Esbelto,
y cerciorarse de que tales quehaceres respaldan e impulsan prioridades
de la compafria. Toda organizaci6n debe tener un Campe6n que reporte
1. Campeones:
;s$''-{$',-;
en lo inmediato al Director General o al Presidente del Consejo de Administraci6n. Las organizaciones grandes tambi6n pueden tener Campeones en cada divisi6n o unidad de negocios, quienes deben reportar
directamente a la persona que la encabeza.
2. Cinta Negra: Son empleados de la compafria que recibery como minimo,
de 4 a 5 semanas de capacitaci6n sobre liderazgo y resoluci6n de problemas. Por lo general trabajan de tiempo completo en las labores de
Seis Sigma Esbelto, aunque en algunas organizaciones pueden hacerlo s6lo parte del tiempo. Son los resporuables de dirigir o capacitar a los
equipos de proyecto, y de entregar los resultados de los proyectos seleccionados.
3. Cinta Negra Maestro: Son cinta negra que han continuado con capacitaci6n avanzada en t6cnicas de resoluci6n de problemas m6s sofisticadas. Thmbi6n habriin dirigido a varios equipos de proyecto y tienen
probada experiencia entregando resultados. Entre sus responsabilidades se encuentran capacitar y adiestrar a los Cinta Negra, vigilar el progreso del equipo y ayudar a los equipos que lo requieran.
62
belto. Y por tiltimo, ellos son los responsables de establecer los objetivos
de la corporaci6n que dar6n forma a las prioridades del Seis Sigma
Esbelto. Tambi6n son responsables de vigilar y gobemar c6mo se utilizan los recursos del Seis Sigma Esbelto.
5. Gerentes de unidad de negocios: Toda empresa se conforma de distintas unidades de negocios: departamentos, ubicaciones, plantas, etc. En
algunas, los dirigentes de tales unidades son Presidentes; en otras, son
Vicepresidentes. Pero independientemente del titulo, estos gerentes de
la unidad de negocios deben trabajar en estrecho contacto con el Campe6n. Juntos, utilizan los objetivos de la unidad con el fin de definir los
criterios de selecci6n para los proyectos. Las decisiones finales sobre
las metas del proyecto recaen en el gerente de la unidad de negocios,
porque ser6 el responsable de cumplir los objetivos anuales ante el Director General.
6. Gerentes de lfnea/titulares de proceso: Los gerentes de linea se encargan de la "tutela" del proceso que se optirnizar6 mediante el Seis Sigma
Esbelto. Es decir, son responsables de autorizar los cambios a los procedimientos del proceso. (Por esa raz6n, algunas empresas llaman Titulares de Proceso a estas personas). Son los responsables de aprobar
que el personal dedique tiempo para asistir a capacitaci6n, participar
en equipos de proyecto, y cosas por el estilo. Por lo tanto, el apoyo de
la gerencia de linea es crucial para el 6xito del Seis Sigma Esbelto.
Cuando se difunden proyectos en su iirea de trabajo, los gerentes de
Iinea tambi6n suelen desempeflarse como promotores del proyecto.
En ese puesto, son responsables de vigilar el progreso del equipor proporcionar el respaldo necesario, y mantener los resultados de negocios
proporcionados por el equipo de proyecto.
7. Miembros del equipo con cinta verde/amarilla/blanca: Puede ser cualquier miembro de la organizaci6n que haya recibido formaci6n de cierto nivel o capacitaci6n sobre el Seis Sigma Esbelto. Suelen conservar
su trabajo regular, pero dedican parte del tiempo a los proyectos dentro
de su 6rea de trabaio.
63
1. Curso de
proyecto.
2. Curso de introducci6n a m6todos y/o herramientas (capacitaci1n en cinta
nmailla o aerde): El siguiente nivel es un curso en el que las personas
practican el uso de estos m6todos y t6cnicas de mejora. Esta capacitaci6n
puede durar entre una y dos semanas. La cinta amarilla se encuentra
entre la blanca y la verde. La diferencia radica en que el curso para cinta
amarilla suele ser un poco mds corto el impartido para cinta verde, y
s6lo se exige los participantes que participen en proyectos. La mayor
parte de las empresas exigen que las personas que encabezanlos proyectos alcancen la cinta verde.
3. Curso de herramientas y m6todos para edificaci6n de capacidades
(capacitaci1n para cinta negra): Los cinta negra son el ndcleo de la estructura que sustenta al Seis Sigma Esbelto. En algunas empresas se encargan de dirigir los proyectos; en otras, se dedican a guiar y apoyar varios
proyectos a la vez (Vea la descripci6n de un curso cldsico para Cinta
Negra en la nota que se encuentra mds adelante).
4. Capacitaci6n avanzada en una o mis especialidades (Cinta Negra
Maestro o cursos de dessrrollo): El Seis Sigma Esbelto cuanta con muchas
herramientas sofisticadas que son muy valiosas ante algunas circunstancias limitadas. No es conveniente capacitar en ellas a todos los
Cinta Negra, porque no se necesitardn con tanta frecuencia como las
herramientas generales del Seis Sigma Esbelto. Amenudo, dichas herramientas forman parte de la capacitaci6n como Cinta Negra Maestro
o de las clases de desarrollo especializado disponibles para los Cinta
Negra.
El curso debe incluir seis sigma, seis sigma Esbelto, y m6todos para reducir la complejidad, asi como aptitudes para administraci6n de proyectos y liderazgo'
o Todo participante dbbe recibir de uno a cinco dfas de asesoria
Selecci6n de proyectos
Si alguien Ie preguntara cudles insuficiencias pueden arreglarse o mejorarse en su 6rea de trabajo, lo miis probable es que fuviera una docena de
respuestas. Multipliquelas ahora por el ntimero de gente que trabaja en
su departamento. Y si multiplica el resultado por el nfmero de departamentos en su empresa, tendr6 una ligera idea de la clase de desafios
que enfrenta la gerencia para seleccionar proyectos. El problema no es tener ideas, sino seleccionar las mejores de entre la gran cantidad de posibilidades. Con "meiores" queremos decir los proyectos que redundar6n
mayores beneficios (lo que 6l Director General llamaria "que incrementan en el valor de los accionistas"), y qtrc pueden realizarse r6pidamente
64
.
dealguienexperimentadoenrea|uarmejorasydirigirpro-
tiempo y dinero, obteniendo en cambio Pocos resultados. si analiza estas empiesas con atenci6n, descubririi problemas como' "
1. Los proyectos no estdn dirigidos hacia problemas importantes.
"co2. Las petso.as encargadas del seis sigma Esbelto se volvieron
mandos de calidad;', menospreciando a todo aquel que no estuviera involucrado de tiempo completo en las mejoras'
3. Habia escasa o nula vigilancia de los proyectos, por lo que muchos
equipos pasaban t-a g.an cantidad de tiempo haciendo cosas que
no aumentaban las utilidades o reducfan los costos'
65
Proyecto
Proyecto 2
Proyecto 3
Estos problemas son tan comunes que el seis sigma Esbelto incorpora
m6todos para evitarlos. Por encima de todo, el seis sigma Esbelto pro-
Dichas metas se trasladardn a las unidades de negocios y luego a Procesos especificos (o "flujos de valor") que se establecerdn como objetivos.
Despu6i, el Campe6n y los Cinta Negra trabajariin con los gerentes, a
fin de identificar a proyectos especificos para manejar los problemas reconocidos en el flujo de valor.
66
se
(t7
Suceden muchas cosas dentro de los primeros 100 dias (porcluc t'rr
muchos casos, ilo lento de los resultados hace que sean casi conr(r
no tener resultados!)
o Por 1o general, el Seis Sigma Esbelto comienza en los nivelcs sttperiores de la empresa, con capacitaci6n y planeaci6n ejcctrtiv.r.
(Lo que en la grdfica se denomina "inicio"). Es importante qut' los
ejecutivos se capaciten antes que los demds, pues asi pueden rliri'
gir el Seis Sigma Esbelto de manera confiable.
. Por lo general, habrd un anuncio formal al resto de la comParii.r,
ya sea antes o despu6s de la capacitaci6n ejecutiva.
o Tanto la selecci6n de proyectos como la capacitaciSn suelen htrct'rst'
en "series". Se selecciona un grupo de gente para la capacitacirin,
que luego comienza a trabajar en los proyectos iniciales. Dcsptrtis
se capacita y pone a trabajar a otro grupo, y asi sucesivamentc.
El tiempo que transcurre entre cada grupo es muy variable. por ejemplo,
Caterpillar decidi6 que todo su personal debia de entrenarse en los m6todos de seis sigma Esbelto con car6cter urgente. se capacit6 a 7s0 Cinta
Negra en seis meses. Por su parte, el Bank one franque6 un periodo de
demostraci6n, con un aflo de duraci6n, de 1o que llamaron "M6todo 2.0,,
(su versi6n del seis sigma Esbelto). Durante dicho periodo, los expertos
intemos asesoraron a un ndmero limitado de equipos en cuanto a proyectos importantes (No hubo capacitaci6n formal, con excepci6n de la lsesoria sobre Ia marcha que les brindaron los expertos). El 6xito de esos
proyectos gener6 una enorme conciencia de lo que el Seis Sigma Esbelto
podia hacer por el negocio, hasta el punto en que ahora las unidades de
negocios estiin solicitando capacitaci6n.
Conclusi6n
Para tener posibilidades de 6xito, la instrumentaci6n del seis Sigma Esbelto debe ir acompaflada de nuevos puestos de trabajo, nuevicapacitaci6ru y nuevos -6todos de comunicaii6n entre los diversos estratos de
la organizaci6n. Esta nueva "infraestructura" ayuda a que las empresas
conviertan lo invertido en el Seis Sigma Esbelto en resultados tangibles
para la organizaci6n y sus clientes.
Haciendo canbios
que perduf?ll:
Una guia ilustradapara el DMAICy el juego
de herramientas del Six Sigma Esbelto
Toda organuaci6n tiene problemas que "se resuelven" una y otra vez, s6lo
para reaparecer. Los equipos se esfuerzan durante meses, generando soluciones que al parecer funcionariin... pero no lo hacen. Esta es otra clase de
falla que el Seis Sigma Esbelto no puede permitirse. Por ello es que utiliza
un modemo m6todo de resoluci6n de problemas disefrado para evitar tal
clase de dificultades. Dicho modelo se denominan DMAIC, acr6nimo de
Definir-Medir-Analiz ar-hrstrumentar-Controlar.
El DMAIC se ha evidenciado como uno de los m6todos de soluci6n
mds eficaces jami{s empleados, debido a que exige que los equipos utilicen
datos para...
.
.
o
70
perduran
71,
KPOV:
Obietivos:
1
2.
3.
Reduccidn del 15% del costo de la propuesta, con base en m6tricas derivadas de propuestas a gran escala
orevias.
Incrementar en l0% la capacidad de la propuesta (sin aumentar el presupuesto).
Reducir el retrabajo en el proceso de escritura.
Suposiciones:
Me.jorar la eliciencia y reducir el ciclo de tiempo tendre como resultado la capacidad de hacer un 1 57"
de trabajo propuesto adicional con el mismo presupuesto.
2. Directo dedicado de tiempo completo a la propuesta.
3. Transferir los recursos dedicados al retrabajo hacia la planeaci6n y capacrtaci6n inrciales, para generar
ahorros finales.
1
Otros beneficios:
Inicio
Final
Blanco, Miguel
50./.
8/20/2002
1/11/2003
Cinta Negra
Parra, Dionisio
100%
8t20/2002
/2003
Aprobaci6n financiera
Marlinez, Ricardo
10"h
9t24/2002
/2003
Carlin, Catalina
25v"
8/20/2002
1/11t2003
Rodr[guez, Rend
25"/"
8/20/2002
1/
Ramirez, Allonso
10"/"
8/20/2002
1/11/2003
Puesto
Campedn del proyecto
Nombre
/2003
Un esquema de proyecto captura de esencia del propio proyecto. Describe lo que debe
Iograr el equipo, qui6nes trabajarAn en el (y en qu6 puestos), los tiempos y otra informaci6n clave.
Un vistazo al DMAIC
El proceso Definir-Medir-Analizar-Instrumentar-Controlar (DMAIC) suele
describirse como "un proceso estructurado para la resoluci6n de problemas basado en datos". Ello quiere decir:
3. Asegurarse de que las soluciones que su equipo decide utibzar en verdad eliminar6n la causa del problema que se estd tratando de arreglar
(la parte "resoluci6n de problemas").
como sabrfan si el proyecto resultaba exitoso. El equipo percibiria la disminuci6n del nrimero de fallas, pero lo que querfa el gerente era un incremento en las ventas. Un equipo debe saber qu6 es Io que observarii a
su promotor para juzgar si tienen 6xito.
o Preparar al equipo para tener 6xito. A veces, un equipo de proyecto se
compone de personas que trabajan juntas de manera consuetudinaria.
En otras ocasiones, se refne a personas procedentes de distintos departamentos, que no se conocen del todo. La primera labor al Definir ayuda
a que los tiempos del equipo se sientan c6modos trabajando juntos en
un entorno de mejora.
72
DEFINIR M.A.I.C
primera etapa del proceso DMAIC es que un equipo
y sus promotores se pongan de acuerdo en cuanto a lo que es el proyecto.
La clase de cosas que usted hard incluyen...
El prop6sito de esta
73
74
Proveedor(es)
Salida(sy
necesidades
Proceso
necesidades
l-";;;_l
I
Respuesta menos
de 30 minutos
Datos al corriente
hasta el dla hAbil
inmediato anterior
Se puede revisar
reporte en tres
minutos
de cr6dito det
cliente
i_;;I
I
oer
equipo
Cliente(s)
t-T"uer'qs-J
I
de afrenda:
ryi9'"to ''
Completar en
cinco dias hdbiles
Todos los tdrminos,
condiciones y
reglas de pago
Dos peginas
mdximo (sin
incluir la lista
de articulos)
G16nle
de
mmpras
t-il,".*l
I delos
I
.
Lista completa
de articulos en
arrendamiento
Precio al por
menor y datos
del fabricante
documentos
Fh""d"**l
y satisfaccion
I
de requisitos
r:::t:t:ll:-:li!i1''t
[,,,,,1
[l:,':':':Paoo ',,
,
[',1
I
I
Cantidad correcta
Realizado al dfa
siguiente de la
entrega
Realizado mediante
transterencia
bancaria
ritiles para representar de manera visual los elementos biisicos del proceso
sujeto de estudio. Pero en realidad no ayudan a que el equipo comprenda
qu6 se debe modificar en el. Por ello, usted necesila *apai de proc&o m6s
detallados (tambi6n conocidos como "diagramas de flujo,,).
un tipo de mapa de proceso muy utilizado por er'seis sigma Esbelto
se conoce como mapa del flujo de valor. Estos mapas, ademds del flujo
del proceso, tambi6n muestran los datos del proceso real. (En la figura g.3
se muestra un ejemplo, siguiente piigina). Gracias a que incluyen datos,
los mapas del flujo de valor pueden ser ritiles pata qne los equipos seleccionen puntos especificos del proceso que tiene problemas co-o tiempos
de espera amplios o muchos errores.
D.MEDIR-A.I.C
La medici6n es el nricleo que hace funcionar al seis sigma Esbelto donde
otros nricleos no pueden. Si usted no recopila datos, es probable que termine con una gran cantidad de proyectos de rdpido impacto y corta
duraci6n o con resultados decepcionantes. La combinaci6rrde daios con
conocimientos y experiencia es 1o que separa una verdadera mejora de
s6lo ocuparse en vano con un proceso. En la etapa Medir, usted podrii...
76
o Evaluar
77
cubren que, al tratar de medir el ciclo de tiempo, esfuvieron "encendiendo el cron6metro" en distintos puntos. O que esfuvieron leyendo
de distinta manera la escala de un instrumento. O que partieron de definiciones distintas en cuanto a lo que era un "defecto". Si usted va
a basar sus decisiones en los datos, tiene que asegurarse de que puede
confiar en lo que ellos le dicen.
r Basar las decisiones en los hechos y la realidad. Esto ya lo hemos
mencionado varias veces a lo largo del libro: El DMAIC es un m6todo
basado en datos. Tambi6n cuenta la opini6n de la gente, pero todo debe
verificarse compardndolo con lo que los datos le dicen.
o Documentar qu6 es lo que REALMENTE ocurre en el proceso. Kevin
Fast, Cinta Negra de Seis Sigma Esbelto y Gerente de Iniciativas de
Calidad para Lifetime Support en Lockheed Martin, ubicada en
Moorestown, Nueva Jersey, hizo una interesante observaci6n: "Cuando
un equipo se refne para definir su proceso", advierte, "siempre habrd
quien diga ;Tri haces eso? lNo 1o sabfa! O ;Tri haces esto? Yo tambi6n.
Es asombroso descubrir que las personas que han estado trabajando
en un proceso durante mucho, mucho tiempo, con frecuencia no se
percaten de todo lo que ocurre". Y Kevin tenfa raz6n. Es por ello que
un equipo Seis Sigma Esbelto tiene que documentar qu6 estd ocurriendo
en realidad.
o Entender lo que es importante mejorar. A continuaci6n estd una pista
que har6 mucho m6s sencilla su labor como "perfeccionador de procesos". De todas las decenas o cientos de acciones que usted y sus colaborado-
Un mapa del valor del tiempo indica cudnto tiempo se dedica a un proceso. El diagrama se compone de una linea de tiempo con barras atravesadas que destacan el trabajo que anade valor desde la perspectiva de
los clientes y el que no lo hace. En la Figura 8.4 de la pdgina siguiente se
res realizan en el proceso, s6lo unas cuantas marcaran una aerdndera diferen-
cia para sus clientes. Su trabajo serd encontrar y mejorar esas tareas
clave..., y luego eliminar tanto trabajo "sin valor agregado" como sea
posible.
muestra un ejemplo.
78
Haciendo cambios
Sitio A
'
'
c6mputo.
'
Valor agregado
T3do et.dem6s
,UU
Desperdicio necesario
m"r""ao
"Jr-{iiis
horizontares.
diagrama.
"^
Las reglas de interpretaci6n exhiben patrones
que le ayudan a decunndo-y d6nde ocurren los probremur. ru-dio.
le auxi,terminar
llan a entender ra uariaci6n de un proceso, c6mo
cambian ras cosas
de una hora a otra, de un dfa a otio, de una
semana u ot ..
go3o
E
o
o
o20
40&
destinalario
del llete
Incorrsto
"i
D-M.ANALIZAR-I.C
El prop6sito de la fase Analizar consiste en dar
sentido a toda la informaciSn y los datos recopilados durante la etapa
Media y utilizar tales
BO
81
2000
0000
8000
6000
4000
2000
0
Jul-00 ' Ago-00 ' Sep-00 ' Oct-00 ' Nov-00 ' Dic-00' Ene-01
'
Feb-01
Esta grdfica se utiliz6 para dar seguimiento al progreso durante un proyecto. Ain sin
conocer las estadisticas o realizar cdlculos complicados, a partir de esta grAfica
de Ia serie de tiempo puede decirse que, a medida que el equipo hacia mejoras,
el numero de defectos se reduio de manera sustancial.
a fondo.
Actualizaciones
Capacitaci6n incompleta
82
oo
O
E
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O.
c
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o
10
il
(!
J
D-M.A-INSTRUMENTAR.C
G5n
E-(u
B3
20
En todo_proyecto, siempre llega el momento en el que un equipo ha desarrollado varias alternativas de soluci6n que cree puede., resblrrer el problema. Existen muchas maneras de compararlas. una de las miis sencillas
de aplicar es el diarama PICK (Figura 8.9, parte superior de la siguiente
pagina). En esta clase de diagramas, el equipo s6lo necesita identificar
cudnto esfuerzo demandard instrumentar sus ideas de soluci6n, y el tipo
de retribuci6n que espera. Realizar este andlisis le ayuda a decidir
qL6
Sreas se debe instrumentar con seguridad, cudles pueden necesitar "n
afinirse, y cudles deben desecharse sin mds contemphCiones.
84
GRAN
GRANDE
PEQUEN,
EfiA
recompensa
f7-l
l-+l
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FACIL
L
de inslrumentar
Irrl
tT
lsl
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recomoensa
lzl
+E
@
Instrumentar
Posible
Fr
t8l
DIFiCIL
de Inslrumenlar
T,-;I tz
Un diagrama PICK ayuda a que el equipo organice y jerarquice sus ideas de solucion
clasificdndolas en cuatro categorias: Posibte, lnstrumentar, Desafio. o Eliminar.
Aqui' la mayor parte de las ideas eran fdciles de instrumentar y tendrian una gran
retribuci6n (quedaban dentro del cuadrante lnstrumentar). Cuatro ideas tendifan
una gran retribucion, pero eran mas dificiles de instrumentar, por lo que el equipo
tenia que Desafiarlas (1La retribuci6n de verdad era de tal magnitud?,
lexistian maneras mas fdciles de lograr el mismo efecto?). s6lo una idea
tenia una retribuci6n;e2,i!f":$!;;ilEfiiiii#"!1,!fli,,i;f;ninguna idea qued6
B5
Lo m6s probable es que alguno de estos ejemplos refleje lo que sucede en su trabajo (necesidad de buscar informaci6n para terminar una
tarea, cambiar de un conjunto de tareas a otro, realizar el trabajo en grandes "lotes" porque parece m6s sencillo, contar con algtin elemento en su
trabajo que se realiza muy pocas veces). sPuede usted decir qu6 tienen
en comtin todos ellos?
La respuesta es: todos estos procesos tienen problemas que alejan
a la gente de su trabajo "con valor agregado". Si pudieran tener toda la
informaci6n al alcance de la mano, encontrar una manera mds sencilla de
pasar de un sistema de c6mputo a otro, o de cambiar el tipo de acero, estas
personas podrian efecfuar mucho miis trabajo. Los problemas como estos frenan al proceso.
Utilizando la terminologia del Seis Sigma Esbelto, se considera que
todas esas situaciones son problemas de organizaci6n que retrasan o interrumpen a las personas mientras tratan de realizar su "trabajo con valor
agregado". El m6todo de organizaci6n riipida en cuatro pasos es la
herramienta empleada por el seis sigma Esbelto para abordar el tiempo
de organizaci6n. Los procedimientos reales son demasiado minuciosos
para incluirlos en este libro. De manera muy breve, los cuatro pasos comprenden tdcnicas como realizar trabajo de preparaci6n en paralelo con el
unidad, despachaba todas sus solicitudes de adquisici6n y salia de ese sistema, para ingresar ahora al de otra unidad de negocio , y asi sucesivamente. A un jefe de compras podia tomarle hasta 20 minutos pasar de un
sistema a otro cada ve.z, raz6n por la cual despachaban todos jos pedidos
de una unidad antes de continuar con la siguiLnte.
Debido a la gran cantidad de solicitudes de compra, a un jefe de compras podia tomarle to_d9 un dia despachar todas lai 6rdenes de compra
de una unidad. Con 14 unidades d-e negocio, significaba que tos peai
dos de cada una de ellas se manejarian s6lo ;rrta-rrer cada tres semanas!
;Existe alguna duda de por qu6 las unidades se quejaban sobre el tiempo
que transcurria para que recibieran los materiareJque necesitaban?
El m6todo de organizaci6n rdpida en cuatro pasos oblig6 a que se
p^ensara una-mejor manera de "cambiar de un sistema de c6mputo abfuo,,.
ase puede eliminar? si no, 2qu6 puede rearizarse para haceilo mds simple y breve?
En este caso, la respuesta fue: si puede eliminarse. El equipo trabaj6
con el departamento de tecnologia a fln de desarrollar un sistema en el
que todos los dfas bajara de manera automdtica el total de los pedidos
realizados por todos los sitios hacia una base de datos central. De tal manera, los jefes de compras s6lo tenfan que ingresar a una base de datos
para ver todos los pedidos de todas las unidades. Tambi6n podfan ver
qu6 pedidos eran de alta prioridad y procesarlos primero.
Lo mds probable es que usted no haya escuchldo antes del m6todo de
organizaci6n riipida en cuatro pasos. Entonces
2por qu6 nos tomamos
tanto tiempo hablando de 6l? por dos razones: En lo general, queremos
mostrarle que el conjunto de herramientas del Seis Sigrira Esbelto incluye
herramientas que le ayudardn a desarrollar solucion-es, asi como instrumentos para recopilar y entender los datos. En lo particula{, este m6todo
con frecuencia es la HrRnaurENra crucial para acelerir el proceso. por ejemplo, en el caso de Lockheed Martin anteJ mencionado,
ti"-po promedio
necesario_ para que los jefes de compras ingresaran las "i
6rdenes pas6 de 14
dfas o mds en promedio a uno o dos dias.
87
D.M.A.I-CONTROLAR
El objetivo de esta fase consiste cerciorarse de que perdure toda mejora
realizada por su equipo. Esto significa disefrar procedimientos y apoyos
de trabajo que, a partir de ahora, ayuden a que la gente realice sus labores
en forma diferente. El equipo debe transferir su aprendizaje al titular del
proceso y asegurarse de que todos los que participen en el cuenten con
capacitaci6n para utilizar los nuevos procedirnientos documentados. En
la etapa Controlar, usted podrd...
88
300
200
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0
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ord:}
Conclusi6n
Encontrar soluciones reales para los problemas exige
disciplina. El marco
DMAIC provee a los equipos de disiiptina y
d rr".", pudiese
"rt*itoru.
89
riencia de realizar
La experiencia
de realizar mejor?s:
Como es
a una divisi6n del Departamento de Desarrollo Econ6mico (los i"rpo.,sables, en-parte, de atiaer nuevos negocios a la ciudad). Adem6s,
hacia
pojg qn" habia terminado su enseflaiza media, donde'habia escuchado
hablar soprg algo llamado."seis sigma", pero cuyo significado ignoraba.
En dicha ciudad, acababan de elegii .o*o .,.r",io alcalde i Graham
Richard, un empresario y antiguo representante del estado
con mucha
experiencia en el propio seis sigma. Al resultar electo, se dedic6
a visitar
tod:r los departamentos. del gobierno de la ciudad y describir su visi6n
de Fort wayne y su gobierno. parte de esa visi6n incluvo er uso de
seis
Srgma a frn de mejorar la eficiencia de la ciudad y proporcionar
mejores servicios a sus habitantes. "Fue en esos momentos cuando
aorrr".ra6 u
emocionarme con la idea de transformar lo que ocurrfa ", d.ice Heather. Por ello, cuando su jefe le pidi6 que tomara el nuevo curso de
Cinta
verde irnpartido por la ciudad,^ellu er^Lurro de acuerdo. ,,En Fort
wayne,
esta capacitaci6n consiste en un dia a la semana, durante 10
semarias,,,
dice. "Mientras tanto, se esperaba que yo trabajara en algfn proyecto,
ademds de mi trabajo regular'i
Para Heather no fue dificil elegir proyecto, pues ya tenia uno en mente.
"En Desarrollo Econ6mico, 6ramos como agentes de iervicio al cliente para
Ios negocios", explica. "si necesitaban ayuda para encontrar un edificio,
o poner en marcha un negocio, los conduciamos hacia la oficina adecuada para hacerlo".
Por desgracia, el trdmite de permisos de construcci6n era de verdad
aterrador. "Los contratistas decian 'lNunca volver6 a construir en la ciudad! El triimite del permiso muy complejo; no quiero gestionarlo nunca
miis. Es degradante'. Las cosas iban mal; solii autodenominarme ,la
central de quejas"'.
Un buen dia, la llam6 el presidente de la asociaci6n de contratistas.
"De ahi surgi6 la idea del proyecto',, dice Heather, ,,de hablar con mis
clientes".
Incluso antes de que Heather comenzara su proyecto, el alcalde habia comisionado a un comitd para tratar el problema. El tr,irr,ite del permiso comprendfa 15 departamentos, y el comit6 inclufa representantes
de cada uno de ellos. Heather comprendi6 que no seria fdcil trabajar con
tantos departamentos, pero se daba cuenta de lo importante que era para
Ia ciudad optimizar el trdmite de ese permiso.
Acciones
Heather descubri6 q-ue algunas de
las herramientas que aprendi6
durante su
capacitaci6n como Cinta verde
eran muy ritiles para encontrar
soluciones
que permitieran solucionar los probremas
a"r pri."ro.-l)uut u_os herra_
mientas como o
de.causa y .f""p y et anarcrs de
modos y efectos
de fallas, (FMEA, Ti*
por sus sigras
ir,gter;."Estas dos heiamientas
ayudan
a descubrir qu6 funcioni *:i:";p-.S",
".,
de manera q.r"
pueda
encon_
trar la manera de arreglarro", expl'ica-.
"u
o"
r,".rr"-*"all
er
entrenamiento
como Cinta Verde no comprende
las ne.ru-i".,tur*r.J.o-plejas
del seis
sigma Esbelto' "se supone que los
proyectos son lo bastante sencillos
como
para realizarlos con tan soldesas
herramientas b6sicas,,, dice Heather.
una de las principales recciones que
aprendi6 Heather es que, como
nunca antes se habia documentaao
ei proc"ro,,ruall*sabia en realidad
c6mo deberia (o podia) funcionar.
Ur
es ta s ins uric ienc i'as, He
a the r,
o
: "1i,";'.'
#ffi: j:
para simplificar
" ";;1J:rXtT"'iff
integrantes
de los ai.r"rro, departamentos
"^t_11"^b,
pudieran averiguar
Io..que estab-a pasando con er
t.i-]t". ,,Lo que termin6 por hacer fue urilLar la infoin
vecto para eraborr: .,,, senciuo r-J1"i:l 3:".ffi11f
rastro de los oermisos. El Camp!6fd"
I" J;d"d #o" qru er personar
de informiitica lo pusiera en ros
,"*idor",
de la computadora princi_
pal, de manera que todo el mundo
Lrrr".u acceso a e1,,.
fi:"ry;*'tt
;El resultado?
Pasado un tiempo,_ Heather fue
nombrada Administradora de proyectos
para el Desarrollo d_e com,unidad,
pero antes de dejar el triimite de
auto_
la
rizaci6n ya gudo observar
algunas,6nur", d";;;g;;;."'
Altes
del proyecto, el ti=empo total
.
tramitar los per_
rrusos de construcci6n era de
"u."iu.i8-puia
61 dias, aunque
algunos podian tardarse hasta
180 dfas (;Casi seis meses!). para
ugir. iJ6,ilJ"{"rp.'0" Heather ha_
bfa identificado varios cambios,
;;;';" aplicaron por completo durante
septiembre y octubre. Tares modifiJaciones
tuvieron un efecto contundente.
"Para diciembre der 2001,
todo er tra-it" derTs%de los permisos
se rea_
Iizaba en 30 dfas o menos",
dice Heather. "y
realizando
mejoras". En abril der2002, el promedio
""",ir;;i;os
estaba po,
a-"ffide 12 dias.
'
'
Conclusi6n
Al,realizar.un proyecto, los equipos pasan por
una serie de artibajos. Existe la emoci6n por reunirse con lbs cirentes, quiz|por
la frustraci6n-de percatarse que no existe la clase primer a vez. Existe
de datos necesarios
para evaluar el desempefro actual. Existe la
satisfacci6n procedente de rea_
lizar modificaciones
1un proceso que de verdad r,u."ri* cosas mejores
para uno y los compafreros
de trabijo.
podemos pronosticar con exactitud la crase de vivencia
. ,N:si participa
que tendrd
usted
equipo de proyecto. pero podemos garantizarle
"l "1 de iprendLajl muy
f" posible u,ttzar
l:"^::T,T,experiencia
lds capacloades y herramientas adquiridas
"ufioiu.
al rearizar
-"prur para ayu_
larle a mejorar su trabajo cotidiano.'
10
Seis cosas que deben hacer
los gerentes:
Como resp aldar el Six Sigma Esbelto
En los capifulos anteriores se tenia la intenci6n de ayudar a los empleadog a ejercer su papel en su iniciativa de seis sigma Esbelto. pero como
todos sabemos, su 6xito depende del ambiente qrie generen los directivos
en torno a la misma. Existen seis "obligacionej" pira los directivos encargados de preparar el escenario para que los empleados tengan 6xito
en su labor:
1. Seleccionar los proyectos correctos.
2. Elegir a las personas correctas.
3. Seguir el procedimiento.
4. Definir con claridad los papeles y responsabilidades.
5. Comunica4 comunicar, comunicar.
6. Respaldar educaci6n y capacitaci6n.
'
funciona o no. usted puede ser un directivo mdi eficai si adopta apti-
'
'
"tt
vos de mejora.
o Participaci6n activa en las revisiones DMAIC realizadas
por los
equipos que trabajan en aspectos relacionados con su irea de
trabajo.
4.
Al
'o compromiso,
3. Seguir el procedimiento
Blu^--uyoria de los m6todos y t6cnicas relacionados con el seis sigma
Ilsbelto han evolucionado duranie las riltimas
aecaaas 1o miis). se basan
l-n.
Titular de
uso del
LSS
ldentificaci6n de
proyectos
Selecci6n
de
proyectos
Equipo ejec.
Campe6n
Resultado
de
proyectos
Ejecuci6n
Respaldo
cle
al
equipo
proyectos
dePyL
Cinta Negra
Lider del equipo
Cinta Verde
de
modrficaciones
Adminishaci6n
Titular del
proceso
Sostenimiento
ETC.
[:H,T,ti fi ,i:il
le;il
do que los pacientes podian ser dados de alta mucho miis rdpido
y con frecuencia experimentaban muchas menos complicaciones.
Pero pronto el equipo del hospital descubri6 que habian
pasado por alto un nexo vital en cuat to al cuidado hospitalario:
Los cardi6logos que enviaban ros pacientes ar hospital les dirian:
"Necesita una cirugia de ,,bypass-,, en las .ororruiiur. Va a
estar
hospitalizado alrededor de nueve dias". Asi el paciente se someterfla la cirugfa y cuatro dias despu6s le dirfan que estaba dado
de alta. Aunque en general, ra gente no se moleJta por abandonar el hospital antesde ro esperado, estos pacientes^-que esperaban una estancia hospitallria de m"r" dias- estaban convencidos de que se trataba de una medida para reducir costos
y
de que en realidad no habian recibido toda ia atenci6n necesaria.
Thmbi6n estaban preocupados porque sus pacientes no estaban
preparados para recibirlos en casa il cuarto dia. y asf fue como
stanford descubri6- que debfa comunicar parte de su pran de
control a todo aquel que tratara con los pacientes.
Esta historia es s61o un ejemplo del porqu6 la comunicaci6n es
un
deber para los directivos. otro ejemplo: un r&iso, de este hbro nos
coment6 de manera confidencial que la compariia donde trabaja se habfa
involucrado en labores.
fe.seis 9ig*u Esbelio durante dos aflos. A'nque
recibi6 cierta capacitaci6n
inicial, nadie le habia explicado en realidad lo
que pasaba y-por. qu6. Una vez lefdo este ribro, p.tdo entender m6s
sobre
lo que estaba haciendo su compaflia, y tenia la idea de utilizar algunos
de
estos co_nceptos en su propio trabajo. Incruso recordaba el incide-nte
don_
de un Cinta Negra le habfa planieado una pregunta que 6l interpret6
como una critica, s6lo para percatarse ahoia de que ja intenci6r, a"t
Cinta Negra era muy distinta. Los gerentes y otras personas que encabezan ras labores de seis
sigma Esbelto se enfrentan a muchajpresiones cle competencia. Tienen
que seleccionar y emprender proyectoi, cerciorarse de que se organice
e imparta la capacitaci6n, proporcionar respaldo a la gent6
que trab"aja en
los proyectos, y muchas, muchas cosas mdi. pero adn"asi, tienen
que considerar lo que sucede con la gente que NO estd relacionada
de manera
directa con las labores-de mejora. peben dedicar tiempo a establecer
comunicaci6n, mediante la red, con todas las partes de la organi zaci6n:
los jefes, para cerciorarse de que todos entienden las prioridades corporativas. La comunicaii6n con los dirigentes de la
1. C9n
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Seis cosas que deben hacer los gerentes
corporaci6n
'
Conclusi6n
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