Caso Grupo Interbank

CASO GRUPO INTERBANK
2011
GRUPO INTERBANK
Resea
Banco Internacional del Per (lnterbank) es una de las instituciones financieras de
mayor antigedad operando en el mercado peruano, operando desde 1897.
Interbank es uno de los principales bancos comerciales peruanos con 2,322 millones
de dlares en activos. El principal accionista de Interbank era IFH Per Inc. IFS se
constituy con la finalidad de agrupar a las empresas financieras peruanas que
forman parte del Grupo Interbank; en consecuencia, con fecha 19 de enero de
2007, IFH le transfiri la totalidad de las acciones que posea directa e
indirectamente en el Banco a cambio de acciones de IFS. Luego de diversos
procesos de expansin, Interbank ha mejorado substancialmente su posicin en el
sistema financiero peruano, principalmente a travs de (A) la absorcin en 1999, de
Financiera Peruana - PORFIN S.A, empresa dedicada a otorgar crditos de consumo;
(B) la compra del Banco Latino en el 2001 y (C) la absorcin de los negocios de
tarjeta de crdito Aval Card, operacin efectuada en el 2002.
Cuenta con una red de 111 tiendas, 701 cajeros automticos y 600 Interbank
Directo, agentes corresponsales, a nivel nacional. Provee servicios bancarios a ms
de 1044,000 clientes activos y es el segundo banco en saldos de tarjetas de crdito
en el sistema financiero, con ms de 509,000 tarjetas, ofreciendo las 3 marcas
lderes en el mundo: American Express, Mastercard y Visa, y la tarjeta de marca
privada VEA. La actividad desarrollada en banca de personas lo sita como el banco
ms importante en el rubro de crdito de consumo con 20% de participacin en
colocaciones vigentes en este segmento. Interbank sigue comprometido en ofrecer
un Servicio de Calidad a sus Clientes dentro de un proceso de innovacin
permanente como una forma de otorgarles mayor valor agregado. Interbank
tambin opera en el mercado de Fondos Mutuos a travs de Interfondos y en el
mercado de ttulos valores a travs de Interttulos. Sus acciones en la Bolsa de
Valores se negocian bajo el smbolo de INTERBC1.
El Banco Internacional del Per se fund el 1 de mayo de 1897, e inici sus
operaciones el 17 del mismo mes con un Directorio presidido por el Sr. Elas Mujica.
Su primer local estuvo ubicado en la calle Espaderos, hoy Jirn de la Unin.
En 1934 comenz el proceso de descentralizacin administrativa, siendo Chiclayo y
Arequipa las primeras agencias en abrirse, seguidas un ao despus por las de
Piura y Sullana.
La poltica de expansin se intensific de manera notable en 1942, adquiriendo una
Caso elaborado por el Ing. CIP MBA Alejandro Alva F., para el Curso de
DIAGNOSTICO EMPRESARIAL de la UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL
PERU_UTP_ Mayo del 2010
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propiedad en la Plazuela de la Merced y otra en la calle Lescano, donde se

construy el edificio "Sede La Merced", cuyos bellos acabados han llevado al
Instituto Nacional de Cultura a catalogarlo como Monumento Histrico.
En el pasado, el accionariado del banco incluy capitales vinculados a la
agroindustria, como la Fabril S.A. y W.R. Grace Co. En la dcada de los setenta, el
Chemical Bank de Nueva York particip en el accionariado y fue responsable de la
gerencia del banco. En 1970, el Banco de la Nacin adquiere el mayor porcentaje de
las acciones del banco, convirtindose de esta forma en miembro de la Banca
Asociada del pas. En 1980 el banco pas a llamarse Interbanc.
El 20 de julio de 1994 un grupo financiero liderado por el Dr. Carlos Rodrguez-Pastor
Mendoza, e integrado por grandes inversionistas como Nicholas Brady (ex
Secretario del Tesoro de los EEUU), entre otros, se convirti en el principal accionista
del banco al adquirir el 91% de las acciones disponibles.
En 1996 se decidi cambiar el nombre a Interbank, y convertir cada agencia en una
autntica tienda financiera en la que con slo ingresar, el cliente sintiera que
acceda a un banco confiable y slido, donde poda encontrar productos y servicios
financieros brindados con asesora necesaria y un trato especial.
Los resultados obtenidos por las Tiendas Financieras fueron motivo de gran
satisfaccin y adicionalmente, Interbank decidi ser el primer banco en acercarse al
cliente a travs de sus Tiendas con Horario Extendido, una iniciativa sin
precedentes en el sistema financiero nacional, que logr llevar la banca al
supermercado.
Interbank ha continuado progresando significativamente en su desarrollo hacia un
banco moderno. Su sede principal, Torre Interbank, ubicada entre las avenidas Javier
Prado y Paseo de la Repblica, marca el inicio de una nueva era, con mejores
servicios integrados, tecnologa de avanzada y con los mismos valores, filosofa y
compromiso que garantizan que Interbank brinde un excelente servicio a sus
clientes
Resultados
La rentabilidad del banco registr un incremento significativo en el ejercicio 2006: la
utilidad neta lleg a 50.3 millones de dlares, 52% superior a la obtenida en el
ejercicio anterior. Por otro lado, la utilidad operativa, antes de provisiones e
impuestos, fue de 109.9 millones de dlares, siendo las provisiones para cartera del
orden de 39.0 millones de dlares.
La cartera de colocaciones cerr en US$ 1,383 millones, 14.2% mayor a la
registrada el ao anterior.
1.
Los Depsitos de Personas crecieron en ms de 13%, superando los 840

millones de dlares.
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2. Se procesaron ms de 390,000 remesas del exterior, 60% por encima de las

procesadas en el ao 2005.
3. El negocio de Bancaseguro super las 176,000 plizas nuevas
vendidas en el ejercicio.
4.
Los Crditos de Consumo ascendieron a 488 millones de dlares, 34% por

encima del saldo registrado el ao anterior.
Durante el ao 2006 Interbank conserv el liderazgo en banca de consumo con una

participacin de 20% en el segmento de Crditos de Consumo.
Otros Negocios
El Grupo Interbank ha incursionado en otros negocios, este es el caso de cines
CinePlanet y de Supermercados Peruanos S.A. conformada por Plaza Vea y
Supermercados Santa Isabel. En el sector financiero, Interbank posee Centura SAB,
Interfondos, Interttulos, la empresa Contacto, Inversiones Huancavelica y
Corporacin Inmobiliaria De La Unin 600. Adems, participa en La Fiduciaria S.A.,
de manera conjunta con el Banco de Crdito y Banco Sudamericano y finalmente en
Procesos MC Per, compaa dedicada a los procesos de tarjetas de crdito y dbito,
actividad compartida con el Banco Wiese Sudameris.
reas de negocio del banco
Interbank proporciona todas las facilidades bancarias y financieras relacionadas con
actividades de banca comercial, aunque en los ltimos periodos se ha concentrado
en desarrollar negocios de banca de personas, que es posiblemente en lo que es
ms eficiente. Enfoca sus operaciones hacia negocios de tarjeta de crdito,
prstamos por convenios y crditos de consumo, principalmente a travs de sus
productos efectivo y vehicular.
Interbank y tarjetas de crdito
Interbank ha otorgado crditos por medio de tarjeta de crdito que representan el
19% del total de los otorgados por el sistema bancario, situndose como el segundo
emisor en este tipo de operaciones por monto de operaciones y por cantidad de
tarjetas emitidas. Esto se explicara por el hecho que Interbank opera las tres
marcas de tarjeta de crdito ms relevantes en el mercado local; American Express,
Visa y Master Card. Paralelamente, se ha instalado una de las redes de cajeros
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automticos ms amplia a nivel nacional, GlobalNet, la cual adems acepta tarjetas

emitidas por otros bancos.
El rea de Tarjetas de Crdito tuvo un excelente desempeo en el ao 2006: el
Parque de Tarjetas alcanz las 509,552 unidades, mostrando un incremento de 28%
con relacin al ao anterior, los prstamos vigentes crecieron en 39% superando los
224 millones de dlares y se lanzaron las tarjetas Interbank Viajero con la marca
American Express e Interbank Visa Platino.
La tarjeta de crdito VEA lanzada en octubre 2004 en alianza con Supermercados
Peruanos y dirigida a los clientes de Hipermercados Plaza VEA, lleg a acumular
240,000 tarjetas al finalizar el 2006. La tarjeta Mega Plaza Interbank Visa super las
60,000 tarjetas, 15% por encima del nivel registrado el ao 2005. En setiembre
2006 se lanz la tarjeta Interbank Viajero con la marca American Express. Esta
tarjeta, dirigida al segmento de viajeros frecuentes, ofrece canjear premios en todas
las aerolneas sin restriccin a la poca del ao en que el cliente desea viajar.
Asimismo se lanz la tarjeta Interbank Visa Platino, dirigida al segmento de clientes
de mayores ingresos, ofrecindoles beneficios adicionales y complementando la
oferta de productos de esta tarjeta. La tarjeta Banmat Visa Electron, fue lanzada en
noviembre 2005 en virtud del convenio firmado con el Banco de Materiales.
Red de agencias Interbank
Interbank atiende a sus clientes a travs de una red de 111 tiendas, 701 cajeros
automticos y 600 Interbank Directo, agentes corresponsales, a nivel nacional.
En lnea con la modernizacin del modelo de distribucin del, la gerencia espera
que el 75% de las transacciones se ejecuten a travs de canales electrnicos tales
como internet, banca telefnica, quioscos de autoservicio y cajeros automticos.
Organizacin
Interbank cuenta con una importante presencia en el sistema financiero peruano,
sustentada en su cobertura nacional, agencias innovadoras, con personal altamente
capacitado y motivado, con productos adecuados a las necesidades de sus clientesobjetivo, y participacin en el mercado de capitales.
El promedio de nmero de empleados del ao 2006 y 2005 fue de 2,679 y 2,345,
respectivamente. En el ao 2007, los empleados suman 2,897 personas.
Visin
Ser el mejor banco a partir de las mejores personas.
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Misin
Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando un excelente servicio en
todo momento y en todo lugar
Valores
Trabajo en Equipo: La bsqueda de un ideal comn nos une. Con esfuerzo y
dedicacin buscamos alcanzar nuestras metas
Sentido del Humor: An en tiempos difciles el sentido del humor ilumina a quienes
lo reflejan, contagiando de esperanza y bienestar a los que nos rodean
Vocacin de Servicio: La Vocacin de servicio refleja la humildad, el inters y la
entrega para servir a los dems sin esperar nada a cambio
Creatividad e Innovacin: Valor por el que estamos en una constante bsqueda de
mejoras para el xito
Calidad Interbank
En Interbank estamos comprometidos en ofrecerte un servicio de calidad dentro de
un proceso de innovacin permanente como una forma de otorgarte mayor valor
agregado.
Impulsamos la mejora continua de nuestros productos y procesos, siendo una de
nuestras principales fuentes la voz de nuestros clientes. En el ao 2009
realizaremos alrededor de 8,000 encuestas de satisfaccin para conocer sus
opiniones, necesidades, as como recomendaciones, gracias a ello continuaremos
ofrecindote productos lderes con un servicio personalizado de calidad superior.
Nuestra permanente actitud de disear y aplicar soluciones simples y creativas en
los procesos, nos permite brindarte un servicio de alta calidad.
En el ao 2004 Interbank obtuvo la certificacin ISO 9001:2000 que le fue otorgada
por Lloyd's Register Quality Assurance en los procesos de Banca Telefnica y
Mdulos de Atencin al Cliente y los Procesos de gestin para la emisin y entrega
de tarjetas de crdito Megaplaza
Buen Gobierno Corporativo
Introduccin
El Banco Internacional del Per S.A.A. - Interbank, reconoce que la implementacin
de las prcticas de buen gobierno corporativo y la realizacin de las mismas, genera
un valor agregado para la empresa, accionistas, grupos de inters y para sociedad
en general.
El buen gobierno corporativo fomentado por Interbank se sustenta en el equilibrio
implcito que hay entre la eficiencia, equidad, transparencia y cumplimiento de las
responsabilidades que surgen al interior de la organizacin. Dicho equilibrio viene
siendo desarrollado a lo largo de los aos reflejando una cultura organizacional
acorde con los requerimientos impuestos por el mundo globalizado
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Documentos Sociales Relevantes

Estatuto
El Directorio es el rgano mximo de administracin de la sociedad. ste posee
responsabilidades, deberes y derechos, que en su conjunto forman parte de la
rutina diaria para que la sociedad se desarrolle de forma continua y sin problema
alguno.
El cargo de director tendr una duracin de un (1) ao. ste podr estar integrado
por un nmero no menor de 5 ni mayor de 11 directores. El nmero de directores
ser impar para facilitar la adopcin de acuerdos por mayora.
rganos de Administracin
Directorio
El Directorio est compuesto por los siguientes directores:
> Carlos Rodrguez Pastor Percivale
Se desempea como Presidente del Directorio de Interbank desde el 22 de agosto
de 1995 y es director de IFH Per, Intergroup Financial Services Corp., Interseguro,
Blubank, Supermercados Peruanos e Interttulos. Se gradu en ciencias en la
University of California at Berkeley y obtuvo una maestra en administracin de
empresas en Dartmouth College.
> Ramn Bara Alzamora
Es miembro del Directorio desde 1994. Adems, ocupa el cargo de Gerente General
y director de IFH Per y es director de Intergroup Financial Services Corp.,
Interseguro, Blubank, Urbi, Interttulos e Interfondos. Se gradu como ingeniero
industrial en la Universidad Nacional de Ingeniera y de economista en la Universit
Catholique de Louvain.
> Felipe Morris Guerinoni
Es miembro del Directorio de Interbank desde el 22 de marzo de 2000. Tambin es
presidente del Directorio de Interseguro y miembro del Directorio de IFH Peru y
BluBank. De 1996 a 1998, se desempe como Gerente General de IFH Per y,
entre 1994 y 1996, fue Vicepresidente de Finanzas y Planificacin de Interbank.
Desde 1980 hasta 1991, se desempe como economista senior en el Banco
Mundial. Se gradu como economista en la Universidad del Pacfico y cuenta con
una maestra en economa de University of Pittsburgh y una maestra en ciencias de
American University.
> Patrick Barclay Mndez
Es miembro del Directorio de Interbank desde el 25 de agosto de 1994. Tambin se
desempea como director de otras empresas peruanas, incluyendo Qumica Suiza
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S.A., Tecnoqumica S.A., Sociedad Peruano Suiza de Embutidos S.A. y Cogoino,

Abrasivos Industriales S.A. Se gradu como ingeniero en la Universidad Nacional de
Ingeniera y curs un programa de administracin en Harvard University.
> Augusto Baertl Montori
Es miembro del Directorio de Interbank desde el 2 de abril de 2002. Ocupa el cargo
de director de Gestora de Negocios e Inversiones S.A., Fima S.A. y Graa y Montero
S.A. Se gradu como ingeniero en la Universidad Nacional de Ingeniera y curs un
programa de alta direccin en Harvard University y Northwestern University.
> Alfonso de los Heros Prez Albela
Es miembro del Directorio de Interbank desde el 25 de agosto de 1994. Asimismo,
es socio del Estudio Echecopar y tambin ocupa el cargo de director en varias
empresas peruanas. Se gradu como abogado en la Pontificia Universidad Catlica
del Per.
> David Fischman Kaulinkausky
Es miembro del Directorio de Interbank desde el 31 de marzo de 2003. Tambin es
director de Supermercados Peruanos. Se gradu de ingeniero civil en Georgia Tech
University y cuenta con una maestra en administracin de empresas de Boston
University.
> Alfredo Gastaeta Alayza
Es miembro del Directorio de Interbank desde el 29 de marzo de 2004. Asimismo,
es socio del Estudio Aurelio Garca Sayn Abogados y tambin director de varias
empresas peruanas como, por ejemplo, Cementos Lima S.A., Sindicato de
Inversiones y Administracin S.A., Central Hidroelctrica El Platanal S.A., Nuevas
Inversiones S.A. y Unin de Concreteras S.A. Se gradu de abogado en la Pontificia
Universidad Catlica del Per.
> Jos Alfonso Ernesto Bustamante y Bustamante
Es miembro del Directorio de Interbank desde el 29 de marzo de 2007.
Adicionalmente, es director de Intergroup, presidente del Directorio de Corporacin
Financiera de Inversiones S.A.A., Indeco S.A., Agrcola Mochica S.A.C. y miembro del
directorio de distintas empresas peruanas. El seor Bustamante ha sido Primer
Ministro y Ministro de Industria y Turismo (entre los aos 1993 y 1994), Presidente
de Promper, Presidente de la ASBANC y Presidente del Directorio de Telefnica del
Per y de Bancosur. El seor Bustamente se gradu como ingeniero agrnomo en la
Universidad Nacional Agraria La Molina y posee estudios de postgrado de la
Universidad de Michigan, Ann Arbor.
> Carmen Rosa Graham Aylln
Es miembro del Directorio de Interbank desde el 29 de marzo de 2007. La seora
Graham es rectora de la Universidad del Pacfico y miembro del Directorio de
Universia Per, Grupo Qumica y Per 2021. Entre los aos 1982 y 2005, la seora
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Graham trabaj en IBM, empresa en la que ocup diferentes cargos ejecutivos,

incluyendo el de Presidenta Ejecutiva de IBM Colombia (1999-2001) y Presidenta
Ejecutiva de IBM Per y Bolivia (2004-2005). La seora Graham se gradu de
administradora de empresas de la Universidad del Pacfico y ha participado en
diversos cursos en IBM, incluyendo cursos de tecnologa, gerencia y desarrollo
ejecutivo. Asimismo, es parte del Georgetown Leadership Class 2006 en la
Georgetown University, Washington.
> Eduardo Belmont Anderson
Es miembro del Directorio de Interbank desde el 26 de marzo de 2009. Asimismo,
es Presidente y Gerente General de Belcorp International. Se Graduo de
administrador de empresas en North of California University y sigui una maestra
en Administracin de Empresas en Harvard University y Wharton University
Canal Etico Interbank
En el marco de la implementacin de mejores prcticas de Buen Gobierno
Corporativo, ponemos a su disposicin el sistema denominado Canal tico
Interbank, mecanismo establecido para comunicar actividades ilcitas o
fraudulentas, caracterizado por su reserva, confidencialidad, imparcialidad, eficacia
y objetividad.
La filosofa Rodrguez-Pastor
Carlos Rodrguez-Pastor Persivale ha dirigido durante casi 15 aos el destino del grupo
empresarial que hered de su padre, y lo ha llevado a un lugar expectante. Para algunos, est
gestando el grupo empresarial ms importante del Per. Quin es el lder del grupo Interbank?
Cmo forj su proyecto? Qu ha conseguido y cules sern sus prximos pasos?
Por Christian Navarro Rojas
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Tras la desaparicin de su padre, en agosto de 1995, un joven de 36 aos tuvo que

hacerse cargo de la presidencia del cuarto banco ms importante del pas. Pasados
casi 15 aos de este suceso, Carlos Rodrguez-Pastor Persivale (CRP) ha llevado al
grupo Interbank a consolidarse como uno de los cinco principales grupos
empresariales peruanos, con ingresos superiores a US$1.270 millones anuales, el
1% del PBI, como reza su memoria institucional. Pero no solo eso.
Mientras que en el 2000 este grupo contaba con 10 empresas de los rubros
financiero, inmobiliario y servicios, hoy cobija ms de 30 organizaciones y ha
agregado a la lista los rubros comercio minorista, turismo e industria. En ese mismo
lapso, su empresa madre, Interbank Financial Holding Per Ltd., ha pasado de
reportar una prdida de S/. 18 millones a ganar casi S/. 460 millones.
CRP es, adems, de esos raros empresarios preocupados por la gente. Cuatro de las
empresas del grupo figuran entre las 10 mejores empresas para trabajar en el Per,
en un rnking que todos los aos elabora el Great Place to Work (GPTW) Institute. Y
tres de ellas estn entre las 20 primeras GPTW de Amrica Latina.
Quin es CRP? Cules son sus races? Cul es su filosofa? Cmo ha logrado
forjar el Grupo Interbank que hoy conocemos? Qu quiere para el futuro? Aunque
l persiste en mantener el perfil ms bajo posible, aqu presentamos una
aproximacin a su historia y a sus ideas.
En el nombre del padre
Carlos Toms Rodrguez-Pastor Persivale naci hace unos 50 aos, mientras su
padre, Carlos Rodrguez-Pastor Mendoza, complementaba sus estudios de derecho
en la Pontificia Universidad Catlica con cursos en Estados Unidos. Es el mayor de
seis hijos del matrimonio formado por un abogado y hombre de negocios, y la
pintora Hayde Persivale Serrano, que tambin tuvo otros cinco vstagos: Ana
Mara, Jorge, los mellizos lvaro y Susana, y Fernando.
CRP tambin es el tercer Carlos en tres generaciones de la familia, tras su abuelo y
su padre. Ambos fueron brillantes abogados. El primero, sanmarquino, se dedic a
la enseanza del Derecho y fue un activo poltico y funcionario pblico. Diputado
por Huancavelica, funcionario del Ministerio de Justicia y ministro de Educacin en
el ochenio de Manuel A. Odra, recibi las Palmas Magisteriales en el grado de
2011
Amauta por su colaboracin con el desarrollo de la educacin, la ciencia y la cultura

en el Per.
El segundo hizo una meterica carrera en el Banco Central de Reserva del Per. En
1968, cuando era gerente general del BCR, el Gobierno Militar lo acus de venderle
ilegalmente US$ 30 millones a la International Petroleum Company. Y aunque el
Poder Judicial lo exculp aos ms tarde, la familia Rodrguez-Pastor Persivale se vio
obligada a huir del pas por la frontera con Ecuador hacia Estados Unidos.
En 1983, Carlos Rodrguez-Pastor Mendoza regres al Per como ministro de
Economa del segundo gobierno de Fernando Belaunde Terry, tras haber hecho
carrera en el Wells Fargo Bank de Estados Unidos. Sin embargo, al ao siguiente
renunci junto con todo el gabinete que presida Fernando Schwalb Lpez-Aldana,
debido a la indecisin poltica en torno a achicar el tamao del Estado y reducir su
dficit fiscal. El ao 1994 significara su regreso triunfal al Per, con la compra de
Interbanc [nombre del banco en ese entonces] por US$ 51 millones. El ao
siguiente, un ataque cardaco termin con su vida en Royal Oak, Michigan.
Ambas figuras, padre y abuelo, han sido de indiscutible influencia para CRP. No era
solo mi padre, tambin era mi mejor amigo y respetaba lo que yo haca [...] Siempre
estuvimos juntos y eso es algo que extrao mucho, dijo en octubre de 1995,
cuando intentaba apaciguar los rumores de que el banco se vendera tras la muerte
de su progenitor.
Perfil del lder
Pese a que es una figura pblica y hasta ha sido premiado como uno de los
empresarios ms influyentes en la regin, CRP no es nada amigo de las entrevistas.
A travs de Ramn Bara Alzamora, gerente general de Interbank Financial Holding
Per Ltd., nos hizo saber que tampoco estaba de acuerdo con un reportaje sobre l
y su grupo empresarial, y que declinaba dar cualquier entrevista, como siempre lo
ha hecho con los medios de prensa locales. Ese es uno de los rasgos que lo
caracteriza.
Por qu prefiere el silencio? Le gusta mantener el perfil bajo, prefiere que el
grupo haga cosas, no que hable, prefiere que se muestren otros, siente que no
gana nada, dijeron varios ejecutivos cercanos al lder de Interbank. Sin embargo,
su historia familiar tendra ms que ver con ese hecho. Su padre decidi ser una
figura pblica en el Per, expuesta a la prensa, y pag el precio de ser cuestionado
y hasta perseguido. El pequeo CRP frisaba los 10 aos cuando su familia se vio
obligada a dejar el pas. Y tras su salida del MEF, en 1984, su padre tuvo que
regresar continuamente al Per para responder a un Congreso que lo cuestionaba
por haber destinado fondos pblicos para solventar las obligaciones del quebrado
Banco Comercial del Per (Bancoper) y la compra de los buques Mantaro y Pachitea.
Durante ese ao y el siguiente, los ataques de los grupos terroristas Sendero
Luminoso y MRTA a su casa, en Surco, tambin fueron una amenaza constante.
Segn los que lo conocen, CRP es un hombre inteligente, irnico, obsesivo y
previsor, apostador nato (con alma de trader dicen algunos), pero tambin
preocupado por la gente y por continuar haciendo negocios en su pas, al que le ve
un gran potencial.
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Algunos de esos rasgos se pusieron en evidencia en la primera y hasta ahora nica

entrevista que CRP dio, hace casi ya 15 aos, a un medio peruano. Virginia ReySnchez, autora de la nota, lo retrat como un hombre bastante parco. El resultado,
publicado el lunes 9 de octubre de 1995 en la pgina E11 de El Comercio, no le
gust a CRP, pues senta que haban tergiversado sus palabras y que lo mostraban
como una persona frvola.
Hizo llegar sus comentarios a Rey-Snchez a travs de Ismael Benavides, entonces
gerente general de Interbank, quien le hizo saber tambin que CRP nunca ms
volvera a dar una entrevista, quiz como un pretexto para que los periodistas no lo
busquen ms. Benavides, que hoy trabaja para la naciente industria petroqumica
local, tampoco quiso declarar para este reportaje.
Lo que Rey-Snchez puso en evidencia aquella vez fue que la formacin del
entonces nuevo lder de Interbank no era la tpica peruana, ni su forma de pensar.
Desde los 10 aos tuvo su casa en Estados Unidos, pero regresaba 18 veces al ao
al Per [...] yo no soy un gringo que recin viene al Per, conozco su realidad [...]
[Ser presidente de uno de los bancos ms grandes del pas] no es ni fcil ni difcil,
es solo un trabajo, deca. CRP haba estudiado Ciencias Sociales en la Universidad
de California, en Berkeley, mientras sus padres vivan en San Francisco, e hizo su
maestra en Administracin de Negocios en Amos Tuck, la escuela de negocios del
Dartmouth College, y a cuyo Consejo de Asesores an pertenece.
La formacin en el hogar de un banquero y su paso por colegios, universidades y
posgrados de Estados Unidos lo han llevado a ser no solo competente sino muy
competitivo, algo que, segn afirma un ejecutivo que trabaj en el grupo Interbank,
se demuestra tambin en un mbito fuera de la oficina: los deportes. Su aficin por
correr en las maanas por los malecones de Miraflores es conocida, y tambin que
alguna vez viaj a su departamento en Manhattan (Nueva York) para, junto con
algunos amigos, correr la famosa maratn que todos los aos se realiza en esa
ciudad. Gusta asimismo del ftbol, aunque quienes lo han visto jugar dicen que no
es bueno con el baln. Hay un campeonato interno y siempre quiere que su equipo
gane. Trata de jalarse a todos los que jugaron bien el ao anterior, dice un ex
ejecutivo del grupo.
Pero tambin es una persona obsesiva con sus negocios. Cada vez que ve algo
nuevo en alguna publicacin o en sus viajes, nos enva correos electrnicos para
que sepamos del tema y probemos la idea, cuenta uno de los ejecutivos que
trabaja en sus empresas. Y la previsin es algo que lo obsesiona. Todo gerente
general de sus empresas tiene un pequeo book donde se guardan los
compromisos (metas) del ao, las proyecciones y un cuadro de mando integral
(balanced scorecard) con los principales indicadores de gestin, que se sigue
cada mes. Es por eso tambin que, en noviembre del 2008, cuando se sentan los
primeros efectos de la ltima gran crisis econmica global, declaraba en la Enade
2008 (la CADE chilena) que ya le haba pedido a todos sus gerentes tener un plan
B listo para ejecutar si la economa peruana se contagiaba, dentro de una cultura
de austeridad y en la que se priorizaran los proyectos de inversin.
Por supuesto, consultados aqu en Lima, sus voceros tambin dijeron que los medios
chilenos que recogieron la noticia lo haban tergiversado por completo. Aquella
vez expuso sobre las bondades del mercado peruano y sobre las oportunidades de
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inversin que l vislumbraba, quiz siguiendo una tarea que l reconoca en su

padre. Mi padre era un enamorado del Per, un embajador que siempre invitaba a
empresarios extranjeros a invertir en el pas, dijo en octubre del 2005.
En buena cuenta, a CRP le gusta lo que hace. Los negocios en los que est le
gustan verdaderamente, por eso no tiene problemas con repartir carritos o
canastillas en sus supermercados, o con hacer de cajero en sus bancos [sin que lo
reconozcan]. No es el tipo de ejecutivo que preferira estar en un yate,
descansando, nos coment un colaborador cercano.
Los aos que lo cambiaron todo
Definitivamente, 1995 fue uno de los aos clave para el hoy lder del grupo
Interbank, que con 36 aos a cuestas y una intensa carrera forjada a lo largo de
siete aos en la banca de inversin en Nueva York, tuvo que asumir la presidencia
del banco rodeado de gente de la entera confianza de su padre, como Ismael
Benavides, gerente general hasta el 2007 y viceministro de Economa durante la
gestin de Carlos Rodrguez-Pastor Mendoza al mando del MEF.
En esos primeros aos al mando de Interbank, su madre, Hayde Persivale de
Rodrguez-Pastor, habra sido quien puso freno a los mpetus de su hijo por usar al
banco como plataforma para iniciativas empresariales ms arriesgadas. Quiz la
viuda de CRPM crea que el joven Carlos an necesitaba aprender de la gente de
mayor experiencia que tena a su lado.
Sin embargo, CRP consigui arreglrselas para llevar a cabo sus propios proyectos
independientemente del banco. En 1999, junto con otros dos inversionistas y la
participacin del Commonwealth Development Fund del Reino Unido, adquiri
Cineplex, hoy la primera cadena de multicines en el Per a travs de su marca Cine
Planet. La gestora de la iniciativa fue su incubadora de negocios Nexus Capital
Partners (o Nexus Group, como la conocen varios).
Cuatro aos ms tarde, en el 2003, Nexus tambin jugara un papel clave en el
nacimiento de la cadena de hoteles Casa Andina y en la adquisicin de
Supermercados Santa Isabel, en ese entonces en manos de la holandesa Royal
Ahold. Aquella vez, CRP s ech mano de los fondos de las empresas del grupo
Interbank, pues la aseguradora del grupo, Interseguro, aport US$ 22 millones de
los US$ 56 millones que demand la operacin, con lo que llegaron al lmite
establecido por la SBS para inversiones en empresas afiliadas. El otro inversionista
fue Compass Group, una firma de inversiones en mercados emergentes liderada por
el chileno Manuel Jos Balbontn y en la que CRP tambin tena participacin (la cual
fue vendida recientemente). Balbontn y CRP trabajaron juntos en la banca de
inversin del Citibank y, luego, en el Banco Santander.
La compra de Santa Isabel en el Per fue el Rubicn de CRP, pues haba apostado
sus fichas a hacer de Interbank el banco nmero uno en banca de personas, algo
que an est en pos de conseguir luego de aos de arduo trabajo. Y tambin le
cost enemistarse con Erasmo Wong, el lder de la Corporacin Wong y hasta ese
momento director del banco, pues su cadena de supermercados tambin quera
hacerse de Santa Isabel, pero sin ningn socio que le hiciera sombra.
El supermercado financiero
2011
La compra de la empresa duea de los hipermercados Plaza Vea no fue una pera en
dulce. En menos de dos aos, CRP cambi toda la plana gerencial que haba
reclutado Ahold por ejecutivos de su entera confianza y deleg al brasileo Norberto
Rossi, otro de sus jales, la gerencia general. La idea de CRP: masificar el crdito con
la plataforma de la cadena, que en ese entonces tena 36 tiendas y venda casi US$
235 millones anuales. Aquella vez, incluso, Juan Jos Marthans, al mando de la
Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, opin que no estaba de acuerdo con la
utilizacin del dinero de los clientes de Interseguro para esta compra.
Se deca que otro ejecutivo que habra manifestado su discrepancia con esta
operacin para una expansin ms agresiva de Interbank era el mismo Ismael
Benavides, pero, no obstante, no tuvo problemas en aceptar la presidencia de la
empresa de supermercados. Benavides habra apostado por un esquema de
crecimiento ms tradicional en el negocio bancario. Pero, ya sabemos, los planes de
CRP eran otros.
Jorge Flores, el desparecido gerente general del banco, lo explic de la siguiente
manera: Cuando hemos llevado el supermercadismo a provincias, hemos cambiado
la forma de vida de las personas. En Huancayo, con la inauguracin de nuestro
supermercado [2008], a pesar de los problemas que hemos tenido para conseguir
informacin crediticia, hemos otorgado 20.000 tarjetas y vamos a seguir creciendo.
La simbiosis entre supermercado y banco es muy importante en trminos de
bancarizacin.
En marzo del 2004, Supermercados Santa Isabel cambi su denominacin social a
Supermercados Peruanos y comenz una carrera de inversiones que la ha llevado a
contar hoy con 58 supermercados y ventas anuales por ms de US$ 720 millones.
La duea de las cadenas Vivanda, Plaza Vea y Mass aporta nuevos consumidores y
clientes para las operaciones financieras del grupo. Interbank es un grupo
interesante y relativamente nuevo. Tener las operaciones de ventas minoristas
asociadas a la banca es una combinacin poderosa en una economa con una alta
tasa de informalidad, dice Csar Fuentes, catedrtico del rea de Economa y
Finanzas de ESAN, una de las escuelas de negocios ms prestigiosas del pas.
Fuentes tambin destaca que esta combinacin ha hecho posible que el grupo
Interbank acceda a toda una masa de consumidores de los niveles socioeconmicos
C y D a la que otros grupos minoristas o bancarios no han podido llegar con tanto
xito.
Con igual fuerza, el grupo ha emprendido otras iniciativas de carcter comercial e
inmobiliario que complementan su esfuerzo por conseguir sinergias entre la banca y
el comercio minorista: la creacin de la operadora de centros comerciales Real
Plaza, la de Tiendas Peruanas (que maneja la tienda por departamentos Oechsle) y
la de Financiera Uno, que maneja la tarjeta de crdito Oh! de Oechsle.
Esta estrategia explicara gran parte de los resultados que el banco report el ao
pasado, fruto tambin de una cadena de distribucin compuesta por tiendas
financieras, cajeros y agentes Interbank, que han prcticamente invadido el
mercado local, y que es la segunda ms grande de la banca nacional, solo por
debajo de la del BCP. Los ingresos financieros de Interbank aumentaron en 29%
frente al 2008, mientras que sus utilidades lo hicieron en 59%. En ese esquema, las
operaciones de banca de personas representaban ms de 50% de las colocaciones
2011
netas del banco. Una diferencia sustancial respecto a una institucin que en 1994
estaba especializada en crditos al sector pesquero.
El factor G
Pero, sin duda, la revolucin ms importante que ha emprendido CRP con sus
empresas est en el factor humano. l entiende que la gente es el cuello de botella
al crecimiento de cualquier iniciativa empresarial en el Per, dice un director de
una de sus empresas. Por eso procur, primero, atraer talento ejecutivo a sus
negocios.
El camino ya se lo haba mostrado su padre en Interbank. A diferencia de muchos
presidentes de bancos que llenan sus directorios con ejecutivos s-seor (yesmen), CRPM ha conseguido atraer a hombres de negocios talentosos e
independientes con un expertise real y amplia experiencia en minera, comercio
minorista, seguros y manufactura, escriba Sally Bowen en 1995 en la revista
Euromoney, en una nota sobre el retorno de CRP padre a los grandes negocios
nacionales, publicada meses antes de su deceso. Los directorios de las empresas
del grupo siguen la misma tnica hoy.
A ello se ha sumado una agresiva poltica de atraer talento ejecutivo peruano
formado, de preferencia, en las escuelas de negocios de la Ivy League de Estados
Unidos, las ocho universidades privadas ms antiguas y de mayor prestigio de la
costa este de ese pas: Brown, Columbia, Cornell (The Johnson School), Dartmouth
(Amos Tuck School of Business), Harvard (Harvard Business School), Pennsylvania
(The Wharton School), Princeton y Yale. El laboratorio, por supuesto, su incubadora
de negocios Nexus Group. La principal caracterstica de Nexus es que con la
contratacin de gente talentosa se asegura un tratamiento muy profesional en la
asesora, monitoreo y desarrollo de las inversiones, coment Diego de la Torre,
presidente del Pacto Global en el Per, en un artculo sobre los inversionistas
ngeles publicado el ao pasado.
En octubre de 2009, en un artculo escrito por Lucien Chauvin para la revista Time,
CRP apareci declarando por ltima vez ante un medio, explicando su idea: Para
prosperar [Interbank] tena que ser competitivo a escala global. Por eso la empresa
puso como benchmarks a empresas como Southwest Airlines, Ritz-Carlton y a
algunos bancos, para entender lo que se necesitara. Comenzamos a aprender y,
poco a poco, comenzamos a reclutar. Como producto de ese aprendizaje el banco
tiene hoy cerca de 50 ejecutivos con una maestra en Administracin de Negocios
en Estados Unidos. Con la misma idea se han poblado los cuadros ejecutivos de las
dems empresas del grupo.
Para apoyar y potenciar la formacin de su gente, el grupo ha conformado la
Universidad Corporativa Interbank, una escuela eminentemente prctica en la que
todos los trabajadores aprenden soluciones concretas a los problemas reales que se
les presentan, asesorados por especialistas, la mayora colaboradores del grupo. Es
ms, quien dirige la Universidad es un graduado de la escuela de negocios de la
Universidad de Columbia con una maestra en Educacin en la Universidad de
Harvard, Jonathan Golergant.
CRP es, adems, un convencido de que la gente tiene que estar contenta en su
centro de trabajo, por lo que sus gerentes monitorean sus avances a travs de las
2011
pruebas anuales que realiza el Great Place to Work Institute Per. Cinco de las 11
primeras empresas de este rnking anual del 2009 son del grupo Interbank: Cine
Planet, Interseguro, Interbank, Supermercados Peruanos y Casa Andina. Las nicas
cinco peruanas en los primeros puestos. El banco para media hora para que todos
hagan la encuesta, nos cont al respecto un ex ejecutivo del grupo.
Ana Mara Gubbins, gerente general del GPTW Institute Per, explica que este
resultado no es gratuito, pues CRP es consciente de que el xito de un grupo
depende en gran parte de su equipo. Gubbins resalta, adems, el autntico
compromiso que tienen sus principales lderes con mantener un buen clima laboral,
que viene de arriba, de la presidencia del grupo, de sus directores y gerentes. Ello
se ve plasmado en los niveles de credibilidad que existen en la empresa: por
encima de 85% de sus trabajadores. Es algo importante si se considera que hay
empresas en las que solo 40% de los colaboradores creen en ellas. Se imaginan
los niveles de participacin, innovacin, compaerismo y compromiso? Cuando hay
credibilidad mutua entre los trabajadores y sus lderes, el camino est abierto hacia
el xito, afirma.
Elsa del Castillo y Gustavo Yamada, catedrticos de la Universidad del Pacfico,
destacaron el 2008 en su libro Responsabilidad social y buen clima laboral: una
frmula ganadora el caso de Interbank como una de las siete empresas locales que
tiene un excelente clima laboral y que es un buen ejemplo del cambio de
paradigma en el manejo de una institucin financiera que puede combinar los ms
altos estndares de solidez y profesionalismo, propios de un banco de primer nivel,
con un espritu jovial y un ambiente de trabajo dinmico, estimulante e incluso
divertido y a veces ldico.
Otros negocios
No todo ha sido xito en la historia del grupo, que tambin ha querido participar en
otros negocios, sin alcanzarlo. Quiz los casos ms sonados sean la compra del
Banco Wiese Sudameris, el 2005, y la de Maestro Home Center, la tienda de
mejoramiento del hogar, antes en manos del grupo Pisopak. El primer objetivo lo
hubiera catapultado al segundo puesto en el negocio bancario en el Per, mientras
que Maestro le hubiera dado una plataforma mayor en su apuesta por el comercio
minorista y en una coyuntura creciente de la demanda por materiales de
construccin y artculos para equipar el hogar.
El Wiese Sudameris cay, finalmente, en manos del canadiense Scotiabank, y
Maestro, en manos de otro banquero de inversin peruano, Jess Zamora, y de su
consultora Enfoca. En ambos casos, la propuesta de Interbank result insuficiente
para satisfacer los apetitos de los vendedores. Y es que CRP no compra caro
nunca, dicen quienes lo conocen de cerca.
Pero el grupo tambin ha comenzado a diversificar sus operaciones a otros rubros y
el 2007 se inici el desarrollo de la rama industrial. En marzo de ese ao, Nexus s
tuvo xito en adquirir 50% de la lder peruana en el negocio de envolturas flexibles,
Peruplast, antes propiedad del germano-estadounidense Hans Traver, con 76 aos
en el momento de la venta. Cabe destacar que esta compra se realiz en conjunto
con Alusa, del grupo chileno Luksic, que ya era accionista de Peruplast. Ahora, la
empresa industrial, con ventas superiores a US$ 100 millones anuales, se alista
para instalar una nueva planta de envases flexibles en Lurn, que, segn Carlos
2011
Bragagnini, su gerente general, le permitiran consolidarse en el mercado durante

los prximos 10 a 20 aos.
Mientras tanto, el grupo tambin ha tomado posiciones en Textil San Cristbal, a
travs de Victoria Global Opportunities, una firma vinculada a Nexus que en marzo
del 2008 compr las acreencias del BCP en la ex empresa textil del grupo Raffo. Sin
embargo, an est por verse si San Cristbal, cuyo plan de reestructuracin se
aprob en diciembre pasado, puede salir airosa de la severa crisis que atravesaron
las exportaciones de confecciones.
Hacia dnde va
Pero cul es el derrotero del grupo Interbank? Segn fuentes cercanas, CRP
apostara por un pas que tiene las condiciones para ser una nacin del primer
mundo en los prximos 20 aos, y cuyo consumo seguira creciendo a tasas ms
que interesantes. As, el grupo tendra tres reas principales de desarrollo en los
siguientes lustros: los servicios financieros, el comercio minorista (que implica,
adems, el desarrollo de proyectos inmobiliarios) y la educacin.
Para ello, el grupo se apoyara en dos elementos que lo distinguen de otras
organizaciones: su gestin del talento y su capacidad para financiarse fuera del
pas. El grupo siente que su diferencial est en la gente, tiene pasin por la gente
top y busca que quienes trabajan en l se sientan orgullosos de hacerlo, aunque
no necesariamente paga los sueldos ms altos del mercado, dice un ejecutivo
consultado. Por otro lado, el grupo ha demostrado en reiteradas ocasiones que es
capaz de conseguir capital para sus proyectos, sobre todo por la experiencia de CRP
como banquero de inversin y su red de contactos globales.
En ese sentido, la venta de alguna de las empresas del grupo, como han especulado
desde siempre algunos periodistas, parece ser todava una alternativa lejana. Por
eso es que a inicios del 2007 CRP le habra pedido al Banco Santander un precio
cuatro veces mayor al que alguna vez le ofreci por las operaciones de Interbank.
Ms bien, hoy el grupo percibe que sus limitantes para el crecimiento en los
prximos aos son la gente y el tiempo para evaluar diferentes proyectos, dice una
fuente consultada. Es ms, al grupo s le preocupan los cuellos de botella que vaya
a tener la economa peruana de cara al desafo de seguir creciendo y un mayor
avance de las reformas estructurales. La visita de Michael Porter, el gur de la
estrategia y la competitividad a nivel mundial, el ao pasado, auspiciada por el
grupo Interbank, respondera a esta inquietud. De hecho, se planea traerlo de
vuelta este ao para que exponga en la CADE 2010 y d sus propuestas ante los
empresarios y, sobre todo, ante los prximos candidatos presidenciales. CRP
conoci a Porter hace algunos aos, cuando se sent junto a l en la reunin del
Foro Econmico Mundial, en Davos, Suiza.
La pregunta sera, entonces, en qu negocios no quiere estar el grupo Interbank?,
toda vez que otros conglomerados empresariales como Romero y Brescia han
estructurado planes para invertir en sectores primario-exportadores como la
minera o la pesca. La minera, por ejemplo, no le apasiona, dice el ejecutivo
consultado, y reitera: El grupo estar en todo negocio donde pueda sentir que la
gente haga la diferencia.
2011
Quiz un ejemplo de ello es la incursin del grupo en una iniciativa que mezcla
servicios y entretenimiento, como la de los clubes urbanos Sparza Club, un proyecto
en el que se invertirn S/. 140 millones para la construccin de siete clubes de
esparcimiento hasta el 2012 y en la que la desarrolladora inmobiliaria del grupo,
Urbi Propiedades, se ha asociado con la mexicana Organizacin Britania, que opera
clubes de este tipo en Mxico y Guatemala.
Para Fuentes, de ESAN, ms all de la bsqueda de una tienda de mejoramiento del
hogar para terminar de cerrar un modelo de negocios seguido por la chilena
Falabella, el grupo an podra desarrollar ms propuestas en el rubro
supermercadista, como la que hoy lleva a cabo la holandesa Makro para atender a
negocios.
Sucesores y desafos
Finalmente, le preocupa a CRP tener un sucesor? Parece que todava no. Somos
un grupo joven, ya comenzaremos a ver esto, pero por el momento no es una
prioridad, comenta otro de los ejecutivos del grupo. Para escalar posiciones, segn
el propio CRP, no hay que tener el apellido Rodrguez-Pastor. Por eso, el nombre de
la familia no est asociado al banco. Ac es meritocracia pura, coment otro
ejecutivo del grupo, que seala que todos sus gerentes top trabajan con
autonoma y una orientacin muy centrada en resultados.
Lo que s estara dentro de las prioridades del grupo sera encontrar un reemplazo
para el desaparecido Jorge Flores en el puesto de gerente general del banco, un
cargo que hoy recae directamente en CRP. Entre los candidatos habran trascendido
dos nombres, el del ex ministro de Economa Luis Carranza y el del gerente general
de Alicorp, Leslie Pierce. Sin embargo, fuentes allegadas a ellos han descartado de
plano esta posibilidad. Carranza, si bien est trabajando en la prxima presentacin
de Michael Porter en la CADE 2010, es director del BBVA en Chile; mientras que
Pierce contina al mando de Alicorp, la gigante de consumo masivo del grupo
Romero. CRP tiene en muy buena consideracin a Pierce, dijo un ejecutivo del
grupo Interbank que conoce a ambos.
Entre tanto, tambin hay quienes vislumbran que el grupo an tiene desafos.
Luego de su incursin en el sector de ventas minoristas, el grupo hasta ahora solo
ha pasado por el tramo expansivo del ciclo econmico. Hay que observar qu pasa
en una contraccin, una prueba por la que s ha pasado el BCP, dice un analista. Lo
cierto es que en un ao de desaceleracin y crisis global como el 2009, las
empresas del grupo continuaron con sus planes de inversin, lo cual las ha dejado
expeditas para retomar el crecimiento de la economa y ganar espacio frente a
competidores indecisos en la coyuntura.
Y la internacionalizacin de sus empresas? An no es prioritaria, sealan, en
tanto hay muchas oportunidades en el mercado peruano. Quiz por eso su nica
aventura fornea sea con la cadena de cines Movie Land en Chile.
Parece, pues, que para el grupo Interbank el largo camino de consolidarse va viento
en popa. Mientras tanto, CRP alista las prximas cartas que jugar sobre la mesa de
la economa peruana.
Fuente: http://www.poder360.com/article_detail.php?
id_article=4349#ixzz1KGdwIlLE
En un gran y rpido bocado, Interbank se comi

Bembos
El grupo pag entre 30 y 40 millones de dlares par adquirir la cadena de comida
rpida
Lunes 14 de marzo de 2011
2011
2011
El grupo Interbank volvi a sorprender al mundo empresarial peruano al concretar

la compra de la cadena de comida rpida ms conocida y querida del pas: Bembos.
En una muestra ms de su voraz apetito, el grupo que lidera Carlos Rodrguez
Pastor se hizo de los 38 locales que posee Bembos en Lima y las principales
ciudades del pas, adems de exitosas experiencias en el exterior.
Da_1 pudo averiguar que hace nueve das Interbank hizo la compra a ciegas. Es
decir, lleg a un acuerdo con Bembos y dej para ms adelante reuniones con el
equipo de contabilidad de la cadena para terminar de precisar el nmero de
millones que pagara: fue entre US$30 y US$40 millones.
El grupo de origen financiero, pero que cada vez ms se parece a un holding del
retail, ya tiene presencia en prcticamente todo el sector de consumo masivo, si
se cuenta Supermercados Peruanos (Plaza Vea, Vivanda y el nuevo Economax),
Oechsle, Cineplanet y la recin adquirida Inkafarma; adems, de su operador de
centros comerciales Real Plaza.
2011
El buen servicio lo traigo yo

Edicin de Diciembre 2010
El 2011 se perfila como el ao de Interbank: el grupo podra no slo fortalecer la
presencia que tiene en sus actuales negocios, sino tambin ingresar a nuevos
rubros.
POR VANESSA REAO M.
El negocio de las farmacias dej de ser un mbito de competencia del boticario
para convertirse en un negocio de conocimiento minorista (retailer). El principal
atributo que ostenta desde el 2003 el Grupo Interbank es saber en qu nuevos
negocios involucrarse. Ha dado los ejemplos al apostar por el entretenimiento con
Cineplanet, revertir la alicada operacin de la holandesa Ahold tras convertir a
Supermercados Santa Isabel en Supermercados Peruanos, pugnar con las chilenas
Ripley y Saga con Oechsle e ir consolidando sus expansivos tentculos en la
operacin de centros comerciales con la insignia de Real Plaza. Ello sin contar con
que aspiran a sumar a su oferta de anclas una cadena de tiendas de mejoramiento
del hogar. Sin duda un variado mix de potentes marcas en cuya lnea encajara
perfectamente Inkafarma (SE 1249). Una premonicin ya adelantada por Semana
Econmica a travs de una frase citada en el perfil de Carlos Rodrguez-Pastor
Persivale, incluida en su edicin especial de aniversario (SE 1236): una cadena
de farmacias podra estar entre sus planes de expansin.
Hay que resaltar que el inters por la cadena de farmacias no se limita a las
sinergias que pudiera hacer con el negocio comercial (contribuir en un variado mix
de oferta para los malls) y/o financiero (incrementar los crditos de consumo), pues
existe una enorme oportunidad de desarrollar negocios adicionales alrededor de
aqulla. Es el caso de la cadena chilena de Farmacias Ahumada (negocio vinculado
al Grupo Falabella y conocido localmente como Fasa), cuyo xito radica ms en el
modelo de droguera, es decir, en la venta de productos complementarios como
ropa y alimentos para bebes, perfumera, alimentos especiales, artculos de aseo
personal, bebidas, chocolates y golosinas en general, que en la sola venta de
productos farmacuticos. Tan atractiva es la vitalidad de negocio de las farmacias
en el esquema de negocio retail que Cencosud tambin estara tras los pasos de la
farmacia verde-amarela (SE 1250).
Codiciosa vitamina
Estamos creando nuevas costumbres, ofreciendo productos de calidad superior,
ambientes modernos y seguros, donde el consumidor pueda encontrar todo en un
solo lugar, seal Norberto Rossi, gerente general de Supermercados Peruanos, en
una conversacin pasada (SE 1203) sobre la dinmica competitiva del negocio
retail; y hoy cobran mayor sentido sus palabras. La consigna de facilitar los
servicios a sus clientes motiv a la cadena de autoservicios a albergar en sus
tiendas a Fasa, pero tras una mejor negociacin resolvi otorgar esos espacios, va
una alianza comercial, a Inkafarma.
2011
Aunque la relacin comercial no sea determinante para el cierre de alguna

operacin de compra de hecho el vnculo es de larga data, pues Interbank manej
la restructuracin de Drokasa cuando esta ltima emiti bonos, algo indiscutible es
que la cercana al negocio de la cadena farmacutica ms grande del pas con casi
el 30% de participacin de mercado pudo activar la imaginacin del Grupo
Interbank y hecho vislumbrar la anexin inmediata de ms de 200 puntos de venta
en su red de cajeros y la implementacin de miniagencias o mdulos de atencin en
las farmacias de mayor superficie, para operaciones bancarias mnimas. Un modelo
ya desarrollado por el BCP en algunos de los grifos de su red Primax.
Se genera entonces una oferta de multiservicios que procura una mayor llegada y
exposicin de marca a Interbank con costo adicional mnimo, pues incluso la
seguridad es un costo ya incurrido al administrar la farmacia. El negocio
farmacutico tiene un crecimiento potencial, pero su costo de implementacin es
alto, con lo cual resulta ms ventajoso para cualquier inversionista interesado en
comprar una operacin ya en marcha, y ms si factura ms de US$100 millones al
ao y est en el top of mind en recordacin de marca, explica Csar Arbe, socio del
estudio Forsyth&Arbe Abogados.
Se podra ampliar incluso la oferta de bazar en Inkafarma? Segn Arbe, no, porque
la rotacin de aquellos productos suele ser ms lenta y la farmacia es un negocio de
alta liquidez. Sin embargo, en los ambientes empresariales circula la versin de
que la incursin del grupo en el rubro del retail farmacutico sera tan slo el primer
paso para una diversificacin que comprendera otros servicios vinculados a la
salud, acaso con un modelo similar al del emprendimiento Por Ti familia, de Enrique
Coronado (ver tambin su perfil en la edicin especial de aniversario de Semana
Econmica, SE 1236). Es decir, el conglomerado Interbank-Rodrguez Pastor podra
terminar gestionando una red de establecimientos de salud que ofrezca servicios
dirigidos a la base de la pirmide, para lo cual su vasta experiencia retailer servira
de inmejorable know how.
Segn estadsticas de Celfin Capital, del total de los ingresos financieros de
Intergroup, entre el 71% y 74% proviene de sus intereses y comisiones de su
portafolio de crditos. Casi el 50% de su portafolio de crdito est vinculado al
sector retail: crdito de consumo 36% y crditos hipotecarios 13%. En Chile la
experiencia del crdito de consumo se dio a la inversa, pues gracias al negocio
retail las grandes cadenas obtuvieron una significativa base de datos (incluidos
hbitos de consumo), que los ayud a incursionar en las finanzas y a posicionarse
como lderes.
Del retail a la educacin?
La visionaria incursin en el rubro educativo a travs de la red privada de Colegios
San Felipe Neri (operados por Consorcio Educativo Transformador de la Educacin
Nacional, que pas a formar parte de IFH Per, matriz de los negocios del grupo
Rodrguez-Pastor), poco o casi nada afn con la estructura de negocios del retail,
concita el inters por saber qu viene determinando la diversificacin del portafolio
de inversiones del holding nacional, que se ha ido nutriendo de dinmicos lderes
motivados por la innovacin. Probablemente sea esta ltima frase la que sintetice la
estrategia primera de la organizacin empresarial, al explicar la coherencia en su
visin de negocios: desarrollar empresas del sector servicios donde el capital
2011
humano es lo determinante. Sucede que como advierte Carlos Heeren, socio de

Apoyo Consultora la estrategia ganadora del Grupo Interbank, ms all de reposar
en la sinergia de sus negocios, reside en la capacidad de armar equipos
competitivos. Es un grupo joven sobre todo el que conforma Nexus Group, el cual
ha sido talentoso para levantar capital para los nuevos emprendimientos,
especifica Heeren.
Clculos en el pizarrn
Probablemente sea el inters por el capital humano lo que inspir la creacin de la
Universidad Interbank destinada a afinar las habilidades de los trabajadores de sus
empresas vinculadas, lo que motiv al Grupo Interbank a invertir en una red de
colegios. Este negocio ha alcanzado una viada lucrativa que se deja ver en la
proliferacin de colegios preuniversitarios, como Trilce y Pamer, por citar algunos.
En la medida en que se pueda adaptar una oferta ad hoc en las zonas pujantes no
atendidas con una oferta diferencial a la tradicional, sencillamente la demanda se
presentar, manifiesta Arbe. Ocurre que para los padres el concepto de educacin
se ha convertido en un concepto de inversin a futuro. Siguiendo esta premisa, el
grupo planea construir al menos 100 colegios dirigidos al segmento medio y bajo en
los prximos 10 aos. 50 de ellos se ubicarn en Lima y el resto en provincias, los
que albergarn a entre 700 y 1,000 alumnos de los niveles de inicial, primaria y
secundaria. Cabe sealar que a la fecha la red San Felipe Neri slo opera tres
colegios localizados en Los Olivos, Villa El Salvador y Chorrillos. Sin embargo, se
desarrollan otros dos en San Miguel y Surco; stos abrirn en marzo del 2011.
Asimismo, ya est en estudio la concrecin de colegios en el interior del pas.
Otra gran pregunta que hay que despejar gira en torno a saber quin gestionara y
a qu subsidiaria reportaran los dos nuevos rubros de inversin del Grupo
Interbank. Entre las posibilidades estn Nexus (la divisin de nuevos negocios del
grupo, para sendos casos), o que IFH (la administradora de Tiendas Peruanas
Oechsle, Financiera Uno y Supermercados Peruanos) asuma el activo de Inkafarma,
de concretarse la venta. O que finalmente ante la complejidad del organigrama se
arme una nueva divisin de negocios que empiece a olfatear nuevos y dismiles
campos de inversin. Aunque siempre relacionados al servicio, segn lo declarado
por Juan Carlos Vallejo, gerente general de Interseguro, en una entrevista reciente
(SE 1239): entre el 2003 y hoy los niveles socioeconmicos A, B y C pasaron de ser
43% a 60% [] la aparicin de esta clase media es la fuente de todo este boom de
crecimiento y es la estrategia de todo el Grupo Interbank; por ello no invertimos en
commodities.
2011
Grupo Interbank adquiere cadena de farmacias

Inkafarma
Habra pagado US$350 millones por cadena de 400 farmacias y 5.000
colaboradores
Viernes 21 de enero de 2011
AZUCENA LEN TORRES
Tras cinco meses de intensas negociaciones, IFH Per, holding del grupo Interbank,
se hizo del 100% de las acciones de la cadena de farmacias Inkafarma. Con esta
adquisicin, el conglomerado que encabeza Carlos Rodrguez-Pastor complement
su plataforma de comercio minorista, en el que ya participa con sus formatos
Oechsle, Real Plaza, Cineplanet y Supermercados Peruanos.
Aunque no se han revelado detalles de la transaccin, trascendi que esta tuvo un
final de pelcula, pues el grupo Interbank sac de la carrera a Enfoca SAFI al ofrecer
(a Eckerd Per y Droguera Los Andes) un monto superior a los US$350 millones por
sus casi 400 locales.
Este es un paso lgico del grupo, que tiene como meta convertirse en el operador
de retail moderno ms importante del pas. La compra de Inkafarma (y con ella su
ingreso al negocio de cadenas de farmacia) era el captulo que faltaba para cerrar el
crculo, seal a El Comercio una fuente vinculada a Carlos Rodrguez-Pastor.
Esta indic, adems, que la transaccin le permitir a Inkafarma acelerar su
crecimiento aprovechando las sinergias que generar con los otros formatos de
retail del grupo. Este es un aspecto que no debe extraar, pues Inkafarma est
presente actualmente en 40 de las tiendas que posee Supermercados Peruanos,
que opera las marcas Vivanda y Plaza Vea.
2011
PLANES PARA EL FUTURO

Asimismo, se revel que Inkafarma continuar con el intenso proceso de expansin
que ha tenido en los ltimos aos. Los objetivos del grupo son: consolidar el
negocio y aumentar si es posible el liderazgo que tiene en Lima y provincias. Y tal
como es previsible, descartan de plano un cambio de nombre.
La razn? Segn un estudio de Arellano Mrketing realizado en el 2009, Inkafarma
es la marca mejor posicionada del sector con un 81,2% de recordacin, seguida de
lejos por BTL (51,7%), Fasa (45,2%) y Boticas Arcngel (28,6%). La marca est muy
bien como est, de hecho el posicionamiento ha sido uno de los factores que
alentaron la compra, seala la fuente del grupo. Se estima que la operadora
farmacutica tiene un 30% de participacin del mercado y que es uno de los pocos
jugadores que tendra bien distribuidos a sus clientes (es la ms recordada en tres
segmentos socioeconmicos).
Cabe mencionar que desde que se abri el proceso de venta hubo muchos postores
interesados: un fondo de inversin brasileo, otro estadounidense y una empresa
chilena, pero solo dos compaas peruanas quedaron en carrera: Enfoca SAFI e IHF
Per.
CMO Y POR QU?
Martn Reao, consultor senior de MR Consulting, seal que la compra no
sorprende, pues la industria farmacutica atraviesa una ola de compras y ventas en
todos sus niveles. La ley de aseguramiento universal llevar a que las personas
que actualmente optan por curarse de manera natural consuman medicamentos. El
mercado registrar un crecimiento explosivo en el futuro y eso es lo que ha llevado
al sector a atravesar un proceso de consolidacin, dijo.
Segn Reao, un factor que habra pesado en la decisin de los anteriores
propietarios de vender es la entrada de nuevos jugadores al mercado. Los
anteriores dueos decidieron priorizar su participacin en otros negocios. Ellos ya
participan activamente en sectores que no tenan sinergias con las cadenas de
farmacias y para crecer necesitaban recursos que ya estn siendo invertidos en
otros rubros, refiri.
Qu se puede esperar del grupo Interbank ahora? El especialista intuye que
adems de seguir ampliando su participacin de mercado, lo ms probable es que
integre la cadena con otros negocios. No debe extraar que las cadenas
acompaen la expansin de Oechsle o que en sus locales se vendan entradas de
cine, dijo. Con esa visin coincide Ernesto Arambur, gerente general de la
consultora Araval.
El proceso de consolidacin ya se vivi en Chile hace algunos aos. Es ms que
probable que la cadena acompae el crecimiento de otros de sus negocios pues las
farmacias son buenas compaeras para cualquier tipo de negocios, afirm.
No obstante, antes de crecer intensamente dijo es probable que primero se
concentren en conocer el mercado. Despus de todo, este es un nuevo negocio
para el grupo de Carlos Rodrguez-Pastor.
INVESTIGACIN PENDIENTE
En diciembre del ao pasado el Indecopi inici un proceso sancionador contra siete
2011
cadenas de boticas y farmacias por una eventual concertacin de precios. Entre las
empresas denunciadas se encuentra Inkafarma.
El proceso puede durar segn la ley cinco meses ms. Si se comprueba que se
coludi con otras cadenas para concertar precios de algunos productos
farmacuticos en todo el pas, podra recibir una multa de hasta S/.3,6 millones
(equivalentes a mil UIT).
Cuatro locales de Metro en manos de Plaza Vea

Grupo Interbank compr terrenos de tiendas de Crpac, Sucre, Pershing y Rmac
Mircoles 22 de diciembre de 2010
2011
Por Alejandra Costa la Cruz

La venta por US$111,9 millones de las acciones del Estado en Inmobiliaria Milenia
podra significar el inicio de un nuevo round en la guerra por el liderazgo en el
segmento de supermercados.
El primer golpe en este enfrentamiento lo habra dado el grupo Interbank. Segn
informacin oficial proporcionada por Pro Inversin, Inteligo SAB, corredora de bolsa
del holding, se habra hecho del 71,1% de los papeles subastados el lunes, pero no
se detall qu empresa haba encargado la operacin a Inteligo.
De acuerdo con fuentes enteradas del mercado, quien se habra hecho del control
sobre la empresa y sus activos sera Urbi Propiedades, brazo inmobiliario del
peruano Interbank.
Lo importante es que entre los 16 inmuebles a nombre de Inmisa figuran cuatro
centros comerciales en los que se ubican cuatro tiendas de Hipermercados Metro
de la chilena Cencosud en los distritos de San Isidro, Jess Mara, Pueblo Libre y el
Rmac, cuyo futuro ahora es incierto.
Considerando que el grupo Interbank es un directo competidor de Cencosud a
travs de Supermercados Peruanos, que maneja los formatos Plaza Vea, Vivanda y
Mass, la transaccin es ms que estratgica.
LUCH, PERO NO PUDO
Otras fuentes del sector sealaron que Cencosud habra presentado una oferta en la
subasta, pero solo habra conseguido hacerse del 27,31% de las acciones a travs
de Continental Bolsa.
En la compra tambin participaron los trabajadores de Milenia, que ejercieron su
opcin de comprar el 10% de las acciones en un segundo tramo de la operacin, sin
competencia alguna, tambin a travs de Inteligo SAB.
El precio pagado por este grupo de acciones fue de S/.5,18, muy por debajo de los
S/.16,20 que desembols la misma corredora por el 60,24% de los papeles en su
propuesta, presuntamente en representacin de Urbi.
La pregunta es quin ha financiado a los trabajadores para pagar los S/.13,6
millones necesarios para hacerse del 9,8% de las acciones, se pregunt la fuente.
Consultamos al grupo Interbank para obtener su versin oficial, pero sealaron que
an mantendran la informacin en reserva.
Cencosud, por su parte, tampoco quiso pronunciarse sobre la operacin.
CAMBIO DE RTULO
Todo hace pensar que el inters del grupo Interbank es convertir esos cuatro
hipermercados Metro en tiendas de sus formatos o desarrollar proyectos
comerciales en los terrenos que lo permitan con la marca Real Plaza.
El 17 de diciembre, el gerente general de Milenia, Jorge Albornoz Yez, envi una
carta a Pro Inversin respondiendo a una consulta de Interproperties tambin parte
del holding Interbank sobre las fechas de vencimiento de los contratos de alquiler
2011
de los 16 inmuebles en propiedad de la firma estatal y que suman un valor total de

US$42,4 millones segn la consultora Deloitte.
La respuesta fue que los siete contratos firmados con Hipermercados Metro, por las
cuatro tiendas mencionadas, dos terrenos adicionales y un estacionamiento, vencen
entre el 31 agosto de 2012 y el 31 de julio de 2016 y que por ahora, no se est
renegociando la vigencia del contrato, reza la misiva.
ZONA ESTRATGICA
El inmueble ms estratgico de todos es el denominado Centro Comercial San
Isidro, que alberga a la tienda Metro ubicada entre las avenidas Canaval y Moreyra
y Paseo de la Repblica, en el corazn financiero de San Isidro.
El contrato de alquiler con Cencosud por el terreno, que tiene un rea total de
19.425 m2, vence el 31 de diciembre de 2014.
Daro Mendoza, gerente de consultora de Binswanger Per, considera que la opcin
de valor de ese terreno, siendo conservadores, se sita entre los US$2.500 y los
US$3.000 por metro cuadrado. Quedan muy pocos espacios de esas dimensiones
en la zona financiera de San Isidro y, por su ubicacin estratgica, tiene un
potencial altsimo para un desarrollo conjunto de zona comercial, edificios de
oficinas y hotel cinco estrellas, opin Mendoza.
Haciendo un clculo grueso, el valor del terreno podra superar los US$58 millones
y, en esa zona, los precios tendern a seguir subiendo.
Grupo Interbank adquiere centros educativos San

Felipe Neri
22/07/2010. La cadena de centros educativos San Felipe Neri, pas a formar
parte de IFH Per LTD, propietaria del Grupo Interbank.
El holding adquiri el 73% de las acciones comunes con derecho a voto de la
empresa NG Education Holdings Corp. que a su vez es titular del 100% de acciones
de Consorcio Educativo Transformador de la Educacin Nacional (Ceten).
Ceten es operadora de la cadena de centros educativos San Felipe Neri, que tiene
sedes en Los Olivos, Chorrillos y Villa El Salvador. Su propietarios es Jorge
Izusqui Chessman, presidente del directorio del Instituto Peruano de Accin
Empresarial (IPAE).
La adquisicin fue hecha por capitalizacin de crditos acordada en Junta General
de Accionistas de NG Education Holdings Corp. realizada el mircoles 21 de julio,
por la cual IFH Per LTD. suscribi 3785,185 acciones de un valor de emisin de
US$1.00 cada una, las cuales ha pagado en un 49.10% mediante la capitalizacin
de la suma de US$1858,408
Martes 15 de marzo de 2011
El Grupo Interbank poseera ya 59 empresas
En lo que va del ao el Grupo Interbank, liderado por Carlos Rodrguez Pastor, ha

emprendido una carrera interna a favor del crecimiento inorgnico, con la compra
2011
2011
de empresas.
Es as como a la fecha el conglomerado, ya cuenta con 59 empresas en diferentes
rubros como el inmobiliario, el bancario y financiero, retail, farmacutico, educativo
entre otros.
Slo en el primer trimestre de este ao, ha sumado a sus filas, las empresas que
englobaban a Inkafarma y recientemente la cadena peruana de fast food Bembos.
El comercio minorista, se ha convertido en el "caballito de batalla" del grupo y ser
la divisin que empuje el crecimiento de este grupo en los siguientes aos.
Sin embargo, el holding tambin apuesta por su fortalecimiento orgnico, a travs
de negocios propios, con su cadena de tiendas por departamento as como su
prxima incursin con tiendas de mejoramiento para el hogar.
Gestionando una cultura organizacional de Impacto:

Universidad Corporativa?
Domingo, 16 de Mayo de 2010
Difundimos la entrevista a Jonathan Golergant, que el comercio.com.pe, hace
el jueves 17 sobre la "Gestin de una cultura organizacional de impacto"
Jonathan Golergant, Psiclogo de la Universidad Catlica del Per, Master en
Educacin en Harvard University y un MBA en Columbia University. Director General
de Universidad Corporativa del Grupo Interbank. Ex-Director de Desarrollo
Acadmico de la Escuela de Postgrado de la Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas
(UPC).
Comntenos Qu es una Universidad Corporativa? A qu nos referimos

cuando usamos ese trmino?
Una Universidad Corporativa es el marco en el que se alinean los objetivos
estratgicos de una empresa o Grupo Empresarial con las competencias que sus
colaboradores requieren para alcanzar esos objetivos. Por ello, la Universidad
2011
Corporativa eleva a la formacin a la categora de Variable estratgica dentro de

la corporacin.
La Universidad Corporativa Interbank (UCIK) es concebida como una universidad
dentro del Grupo Interbank y para el Grupo Interbank. Como tal, ofrece a los ms
de 25,000 colaboradores del Grupo, en sus ms de 10 empresas, programas
diseados para puestos especficos y orientados a desarrollar las destrezas que
requieren para realizar sus trabajos con eficiencia y prepararse para los retos del
futuro. UCIK es la primera Universidad Corporativa del Per y est implementando
un plan que le permitir convertirse en pocos aos en una Universidad Corporativa
de clase mundial.
Por qu se emprende el proyecto de desarrollar una Universidad
Corporativa en el Grupo Interbank?
La Universidad Corporativa del Grupo Interbank cumple una funcin clave en cinco
aspectos estratgicos vitales para el desarrollo de nuestros negocios:
a) Ayuda al Grupo a hacerle frente al futuro en un mundo en el que la adecuacin
de nuevos conocimientos y destrezas son claves para la supervivencia de nuestros
negocios. b) Permite al Grupo cerrar brechas entre las competencias que sus
nuevos colaboradores poseen y las que deben poseer para desempearse con
eficiencia en sus puestos actuales y estar a la vanguardia del mercado. c)
Contribuye activamente a que el Grupo Interbank pueda atraer y retener al mejor
talento. d) Permite a la organizacin gestionar el desarrollo de carreras dentro del
Grupo, equipando a los colaboradores con potencial para los puestos que asumirn
en el futuro e) Fortalece la cultura y los valores del Grupo, democratiza las
relaciones y fortalece los vnculos interpersonales entre miembros de distintas
empresas propiciando espacios idneos para la generacin de ideas y para la
innovacin, que es uno de los aspectos centrales que distingue al Grupo Interbank.
Quines pueden acceder a este programa y cules son sus beneficios?
nicamente pueden acceder a los ms de 600 cursos y 25 programas que ofrece la
Universidad Corporativa del Grupo Interbank, los colaboradores de las diferentes
empresas del Grupo. La Universidad Corporativa es un beneficio que se otorga
exclusivamente para nuestros colaboradores quienes mientras forman parte del
Grupo Interbank tienen acceso a oportunidades educativas nicas que contribuyen
a su desarrollo personal y profesional, incrementan su empleabilidad y les permite
obtener certificaciones y adquirir habilidades que pueden llevar consigo a lo largo
de sus carreras.
De qu manera la creacin de la UCIK increment la productividad en sus

empleados?
Cada programa de UCIK contribuye de manera clara al incremento de la
productividad de los colaboradores que participan en l, aunque el sistema que
permite medir dicho impacto difiere de programa a programa. Por ejemplo, con los
ejecutivos de banca comercial, con los ejecutivos de riesgo y con los representantes
financieros que recin ingresan a Interbank, la efectividad del programa se mide en
funcin al tiempo que les toma adecuarse a su nuevo puesto y comenzar a ser
2011
productivo en l. Los programas implementados han conseguido el tiempo de

adecuacin se acelere en un 75%. Para gerentes de tiendas de Supermercados
Peruanos, se ha diseado una matriz de comportamientos que permite evaluar
antes y despus del programa la medida en que las competencias esperadas se han
desarrollado. Para recepcionistas en Casa Andina, trabajamos con encuestas de
clientes antes y despus del programa. En programas que permiten a los
colaboradores diferenciar pedidos de reclamos y procesarlos adecuadamente,
trabajamos con grupo control y grupo experimental, y as sucesivamente. Lo que es
clave, es saber qu se quiere monitorear y tener el diseo de la evaluacin de
impacto del programa antes del inicio del mismo para poder recoger la informacin
relevante.
Cmo la UCIK puede estimular el progreso personal y profesional de los
empleados?
Creo que las Universidades Corporativas pueden ser ejemplos muy efectivos del
modo en que la empresa privada puede contribuir al desarrollo del mercado laboral
y de la sociedad.
La formacin que recibe cada colaborador en la Universidad Corporativa contribuye
a hacer de ese colaborador un mejor trabajador, un mejor profesional y una mejor
persona, este aprendizaje forma parte de su propio activo personal y puede llevarlo
consigo a dnde vaya. En suma, gracias a la Universidad corporativa Interbank
decenas de miles de trabajadores en el Per estn aprovechando oportunidades
educativas de calidad, que los enriquecen a nivel personal y profesional, que les
generan un alto nivel de satisfaccin y que posiblemente no hubieran estado
disponibles para ellos de otro modo.
Nuestra idea es que el paso de un colaborador por la Universidad Corporativa
Interbank sea un sello de calidad que garantice a la sociedad un trabajador diestro
en su quehacer, responsable, con deseo de superacin y con excelente disposicin
para entregar siempre lo mejor de s mismo. La Universidad Corporativa Interbank
es el fiel reflejo de que el Grupo Interbank ofrece a sus colaboradores ms que un
trabajo, les ofrece un mejor futuro.
Se recomienda implementar una Universidad Corporativa a pequeas y
medianas empresas? Por qu?
Sea cual fuera el nombre que se use, lo que recomiendo a todas las empresas sean
stas grandes, medianas o pequeas es que desarrollen programas de formacin
que estn claramente vinculados a la estrategia de cada negocio. El desafo es
complejo pues para ello se requiere un sistema de deteccin de necesidades muy
oportuno y efectivo, la capacidad de disear programas a la medida, construidos
sobre problemticas reales y con ejercicios que permitan transferir lo aprendido a la
solucin de problemas relevantes para el trabajo. Finalmente, es fundamental
invertir tiempo y recursos en implementar un sistema efectivo de evaluacin del
impacto que la formacin tiene en el desempeo de los colaboradores y en los
indicadores del negocio. Es preferible tener pocos programas que tengan estas
caractersticas que muchos cursos generales en los que las balas se disparan sin
tener claro el blanco. Esta no es una tarea sencilla, sin embargo, si se parte de una
conviccin genuina del ms alto nivel de la organizacin de que invertir seria y
2011
generosamente en el desarrollo de las personas es beneficioso para todos, el

camino se hace ms fcil.
Es fundamental invertir tiempo y recursos en implementar un sistema efectivo de
evaluacin del impacto que la formacin tiene en el desempeo de los
colaboradores y en los indicadores del negocio.

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