Hacia una cadena

de suministro
orientada a los beneficios
Steven A. Melnyk

Robert E. Spekman

Profesor de Operaciones en el Departamento de Mrketing

y Gestin de la Cadena de Suministro en la Eli Broad
School of Management de la Michigan State University.

Titular de la ctedra Tayloe Murphy de Administracin

de Empresas en la Darden School of Business de la
University of Virginia.

Edward W. Davis

Joseph Sandor

Titular de la ctedra Oliver Wight de Administracin

de Empresas de la Darden School of Business de la
University of Virginia.

Titular de la ctedra Hoagland-Metzler de Gestin de

Suministro en la Eli Broad School of Management de la
Michigan State University.

Los responsables de las cadenas de suministro slo tendrn xito si comprenden las
necesidades de los clientes esenciales y se esfuerzan por mantener la coordinacin
entre el diseo de la cadena de suministro y las cambiantes necesidades y deseos de
sus clientes.

64

harvard deusto business review

Hacia una cadena de suministro orientada a los beneficios

uando estaba bien concebida y administrada, la

cadena de suministro tradicional ha ofrecido a
sus clientes tres ventajas principales: menor coste, entrega ms rpida y mejor calidad. Sin embargo, los directivos son cada vez ms conscientes de que estas ventajas, aunque necesarias, no siempre son suficientes
en el mundo de la empresa moderna. Est emergiendo un nuevo paradigma de cadena de suministro, ms
sofisticada; una cadena de suministro que sirve tambin de vehculo para conseguir y mantener ventaja
competitiva en diversos objetivos de rendimiento.
Empresas como Wal-Mart han desarrollado una cadena de suministro impulsada por la demanda, pero
cada sector es diferente. La clave consiste en llegar a
tener unos resultados que diferencien la cadena de suministro de las cadenas competidoras una combinacin que los clientes encuentren atractiva y por la cual
estn dispuestos a pagar.
En trminos acadmicos, podemos decir que, mientras que la cadena de suministro antigua estaba separada de la estrategia y guiada por los precios, la nueva
cadena de suministro est ligada a la estrategia y guiada por la creacin de valor. Dicho de manera ms sencilla, la cadena de suministro debe estar diseada y
gestionada para ofrecer resultados especficos. sa fue
la conclusin de los participantes en la iniciativa de investigacin Supply Chain Management 2010 and Beyond,
un conjunto de estudios y seminarios de cuatro aos
en el que se basa este artculo (vase el cuadro 2).
Creemos que las cadenas de suministro deben proporcionar uno o varios de estos seis resultados fundamentales:
1. Coste. Los objetivos esenciales son la reduccin del
precio (inicialmente) y del coste (en ltima instancia). Este resultado de coste es una combinacin
de coste monetario (el principal criterio de rendimiento) y de prestacin y calidad (criterios secundarios). Utilizando la terminologa de Terry Hill, el
coste es el factor que consigue el pedido, mientras que la prestacin y la calidad son condicionantes.
2. Capacidad de respuesta. Es la capacidad de cambiar
rpidamente en trminos de volumen, combinacin
o ubicacin en funcin de las circunstancias cambiantes. Por lo general, la capacidad de respuesta
justifica un precio ms elevado.
3. Seguridad. Es un resultado que recientemente ha
acaparado gran atencin, con casos de alimentos
contaminados procedentes de China y medicamentos genricos contaminados procedentes de la India.

abril

2010

Est emergiendo un nuevo

paradigma de cadena de
suministro, ms sofisticada;
una cadena de suministro que
sirve tambin de vehculo para
conseguir y mantener ventaja
competitiva en diversos
objetivos de rendimiento
Supone que los productos de la cadena de suministro no estarn contaminados ni comportarn otro
tipo de peligro.
4. Sostenibilidad. Difiere de la seguridad, ya que supone cadenas de suministro verdes respetuosas con
el medio ambiente que eliminan los despilfarros,
reducen la contaminacin y contribuyen de manera
positiva a mejorar la calidad del medio ambiente a
travs de procesos, subensamblajes y productos terminados respetuosos con el medio ambiente. Un
ejemplo es la reduccin de la huella de carbono a lo
largo de la cadena de suministro.
Cuadro 1

La pregunta principal
Cmo se pueden disear y gestionar
las cadenas de suministro de modo
que no slo reduzcan los costes,
sino que tambin consigan mltiples
resultados?
Resultados
Hay seis resultados bsicos, cada uno de los
cuales tiene su correspondiente conjunto de
caractersticas de diseo especficas.
Se deben combinar los resultados, en la medida de
lo posible, sin centrarse excesivamente en uno de
ellos.
El diseo y la gestin de las cadenas de suministro
se deberan adaptar a las circunstancias operativas
concretas.

65

Hacia una cadena de suministro orientada a los beneficios

Cuadro 2

Acerca de la investigacin
Este artculo est basado en gran medida en las conclusiones de la iniciativa de investigacin Supply Chain Management 2010 and Beyond, que, desde su creacin en 2005,
ha llevado a cabo un examen a gran escala de la literatura
en materia de gestin de la cadena de suministro, ha desarrollado un cuestionario para determinar las principales
cuestiones relacionadas con las cadenas de suministro del
presente y del futuro y ha llevado a cabo cuatro seminarios
de investigacin.
Inicialmente, el cuestionario fue creado a partir de las
conclusiones del examen de la literatura, pero tambin se
plante como un documento vivo con el objetivo de que
posteriormente pudiera ser modificado segn las necesidades para reflejar los conocimientos obtenidos en cada
seminario. Se consider que la seleccin de los participantes en la encuesta tena una importancia primordial para el
xito del estudio. De este modo, el equipo de investigacin
seleccion a reconocidos investigadores acadmicos en
materia de cadena de suministro y a representantes expertos de empresas que eran generalmente consideradas
lderes en la gestin de la cadena de suministro.
Los seminarios fueron diseados con el objetivo de que
en ellos se reunieran todos los participantes en un grupo
de estudio que analizara los resultados de la encuesta,
describiera la situacin actual y futura de la gestin de la
cadena de suministro y ayudara a descubrir deficiencias

5. Capacidad de adaptacin. Garantiza que la cadena de

suministro se pueda recuperar de forma rpida y rentable de los trastornos causados por catstrofes naturales (como terremotos), factores sociales (huelgas de
trabajadores), emergencias mdicas (epidemias como la gripe A H1N1), reveses econmicos (la quie-

En trminos acadmicos,
podemos decir que, mientras
que la cadena de suministro
antigua estaba separada de la
estrategia y guiada por los
precios, la nueva cadena de
suministro est ligada a la
estrategia y guiada por la
creacin de valor
66

importantes que afectan al progreso de las cadenas de

suministro desde la situacin actual hasta la futura. Dado
que la prctica incide notablemente en la gestin de la
cadena de suministro y que se trata de un campo emergente, los seminarios brindaron una interesante oportunidad
para que los participantes compartieran sus experiencias
en un entorno estructurado. Se limit el nmero de investigadores acadmicos a un mximo de uno por cada
dos profesionales y, con el fin de garantizar un debate
activo entre los participantes, se limit cada seminario a
un mximo de cuarenta personas. Cada seminario tuvo
una caracterstica organizativa central, que permiti a los
investigadores dirigir su atencin a asuntos especficos de
importancia para el proyecto y, al mismo tiempo, adaptar
algunos de los contenidos a las necesidades y los intereses
de los anfitriones locales (los seminarios se celebraron en
Michigan, Suiza, Virginia y Alberta).
En general, los seminarios analizaron las respuestas a
las solicitudes de encuesta, describieron la situacin presente y futura de la gestin de la cadena de suministro y
exploraron la manera de reducir los obstculos y mejorar
los facilitadores de la cadena de suministro del futuro.
Una vez concluido cada uno de los seminarios, el equipo
de investigacin volvi a reunirse con el fin de recoger
ideas sobre lo aprendido y de identificar cualquier resultado inesperado.

bra de un eslabn esencial de la cadena) o fallos tecnolgicos (una crisis de software).

6. Innovacin. En los ltimos aos, muchas empresas
han recurrido cada vez ms a sus cadenas de suministro como fuentes de nuevos productos y procesos
o mejoras en los ya existentes. Las tareas de innovacin esenciales de las organizaciones se han llevado
a cabo no slo internamente, sino tambin en colaboracin con los socios de la cadena de suministro.
Por ejemplo, Lafley y Charan relatan cmo Procter &
Gamble obtuvo una nueva tecnologa antiarrugas de
una pequea empresa francesa de cosmticos, lo que
dio pie a la lnea de cosmticos de gran xito Olay Regenerist de Procter & Gamble.
Una vez que se selecciona el resultado deseado, ste
afecta a las caractersticas y prcticas esenciales de la cadena de suministro. Algunos de estos rasgos de diseo
se resumen en el cuadro 3. No obstante, es importante
darse cuenta de que, aunque los rasgos han de estar presentes en algn lugar de la cadena de suministro, no es

harvard deusto business review

Hacia una cadena de suministro orientada a los beneficios

necesario que se manifiesten en todos y cada uno de los

eslabones. En realidad, la creacin y el aprovechamiento de estas caractersticas en los lugares adecuados es
una tarea importante de gestin, especialmente cuando
la cadena de suministro est compuesta por ms de una
empresa.
Para muchos directivos recin llegados al mundo de
la gestin de la cadena de suministro, este desafo se
complica ms an por la falta de sistemas y directrices
tiles, necesarios cuando deben responder a preguntas
como las siguientes:
Cmo diseamos una cadena de suministro para
obtener un resultado deseado en concreto?
Cundo se pueden combinar los resultados y en qu
condiciones no se deberan combinar?
Cmo convertimos nuestra cadena de suministro en
un arma competitiva?
A continuacin abordamos estas preguntas.

Combinar los resultados de la cadena

de suministro
Algunos investigadores y directivos pueden sentir la tentacin de considerar que los seis resultados bsicos de
la cadena de suministro son excluyentes entre s. Sin
embargo, en la prctica, las cadenas eficaces a menudo
son hbridos que reflejan diversas combinaciones de los
seis. De hecho, a partir de un amplio estudio, Hau L.
Lee lleg a la conclusin de que las cadenas de suministro centradas slo en uno de los seis resultados tenan
un defecto funesto, ya que no podan desarrollar y mantener una ventaja sostenible con respecto a la competencia. En concreto, Lee descubri que las cadenas de
suministro que ofrecan nicamente costes reducidos
eran incapaces de responder debidamente a los cambios
inesperados de la oferta y la demanda.
Del mismo modo, los seminarios de Supply Chain
Management 2010 and Beyond indicaron que ese tipo de
cadena de suministro excesivamente centrada a menudo no es capaz de satisfacer las exigencias del entorno empresarial recientemente emergente. Por ejemplo,
en el cuadro 4 parece que la empresa D est excesivamente centrada en los costes. Es probable que supere a
los dems competidores siempre que el cliente demande el precio ms bajo por encima de todo. Sin embargo,
las otras tres empresas son ms adaptables y giles, ya
que ofrecen una combinacin de resultados.
El objetivo consiste en llegar a una combinacin que
diferencie una cadena de suministro de sus competido-

abril

2010

res una combinacin que resulte atractiva para los

clientes esenciales y por la que estn dispuestos a pagar. Pensemos en las siguientes proposiciones sobre
la combinacin de resultados, respaldadas por los resultados vigentes del proyecto Supply Chain Management
2010 and Beyond:
La combinacin de resultados significa hacer concesiones. Cuando la cadena de suministro muestra
numerosos resultados, es poco probable que supere, en ninguno de los resultados aislados, a otra cadena de suministro que est mucho ms centrada
en ese resultado. Es el precio que hay que pagar por
tener una cadena de suministro adaptable y ayuda
a la empresa a diferenciarse en el mercado. Por otra
parte, una combinacin ms amplia puede colocar
a la cadena de suministro en situacin de adaptarse
ms rpidamente cuando las condiciones del mercado cambian.
A la hora de combinar los resultados, es importante
que al menos uno de ellos destaque. Puede ser tentador tratar de crear una cadena de suministro que haga un trabajo aceptable en todos los resultados, pe-

Algunos investigadores
y directivos pueden sentir
la tentacin de considerar
que los seis resultados bsicos
de la cadena de suministro
son excluyentes entre s;
sin embargo, en la prctica,
las cadenas eficaces a menudo
son hbridos que reflejan
diversas combinaciones
de los seis
ro que no destaque en ninguno de ellos. El problema
de este enfoque es que la empresa puede sufrir la
maldicin de la mediocridad, que posiblemente la
convertir en un competidor dbil.
La combinacin de resultados hace ms hincapi en
la coordinacin de los incentivos dentro de la cadena
de suministro. La flexibilidad obtenida mediante la
combinacin permite tener una mayor capacidad de

67

Hacia una cadena de suministro orientada a los beneficios

Cuadro 3

Resultados de la cadena de suministro y principales rasgos de diseo

Determinadas caractersticas y prcticas son esenciales para abordar un conjunto de objetivos que, a su vez, pueden
dar lugar al logro de un resultado concreto.
Resultado

Objetivo

Principales rasgos de diseo

Coste

Reducir los costes de los

productos, garantizar la
entrega puntual y fiable y
mantener la calidad.

Reduccin del uso de la capacidad disponible en sus tres formas:

existencias, plazo de entrega y capacidad.
Estandarizacin de los productos y procesos en la medida de lo
posible.
Acento en la reduccin de despilfarros y desviaciones en toda la
cadena de suministro.
Diseo modular de la cadena de suministro, que entraa una
estrecha interaccin e integracin con los clientes inmediatos y
los proveedores del primer nivel (se cuenta con que los dems
proveedores gestionen a sus propios proveedores).

Capacidad
de respuesta

Responder a los
cambios en la demanda
(volumen, combinacin,
ubicacin...) de forma
rpida y con un coste
razonable.

Mantener estrechos vnculos de informacin con los clientes y

proveedores esenciales para controlar la demanda, facilitar/mejorar
la previsin y supervisar la situacin de la oferta.
Exceso de capacidad redundancia en la cadena de suministro
(especialmente en los eslabones superiores).
La planificacin del suministro incluye no slo la capacidad de
produccin, sino tambin la capacidad de logstica.
Proveedores previamente cualificados.
Acento en la produccin de pequeos lotes.
Amplio desarrollo de proveedores y sistemas de evaluacin de los
proveedores.
Sistemas de informacin para coordinar los flujos de produccin/
informacin.

Seguridad

Asegurarse de que
los suministros
procedentes de la
cadena de suministro
estn protegidos de
perturbaciones causadas
por amenazas externas.
Proteger la integridad
y la consistencia del
producto.

Acento en la notoriedad y la transparencia, obtenidas gracias a

sistemas integrados de informacin (o, en casos extremos, gracias a
la integracin vertical) en toda la cadena de suministro.
Redundancia de recursos en caso de que un proveedor tenga
problemas.
Nmero limitado de socios (menos oportunidades/puntos de
entrada para una posible amenaza).
Representacin grfica de la cadena de suministro para descubrir
posibles puntos dbiles.
Planificacin y gestin exhaustiva e integrada de la cadena de
suministro.
Acento en el control mediante la certificacin, la realizacin de
auditoras de gran alcance u otros medios.

68

harvard deusto business review

Hacia una cadena de suministro orientada a los beneficios

Resultado

Objetivo

Principales rasgos de diseo

Sostenibilidad

Proporcionar productos
por medio de una cadena
de suministro que
garantiza una incidencia
controlada y mnima
de los recursos, tanto
en el presente como
en el futuro. En ltima
instancia, implantar y
mantener una perspectiva
de la cuna a la cuna.

Notoriedad/transparencia en toda la cadena de suministro para

garantizar que todos los miembros son conscientes de las amenazas
o las oportunidades.
Mayor acento en las tres P (diseo del producto, proceso y
empaquetado, por sus siglas en ingls).
Planificacin y gestin integrada de la cadena de suministro, en
reconocimiento de que el diseo debe comenzar con la extraccin de
recursos y concluir con la eliminacin/renovacin del producto.
Utilizacin de medidas y sistemas de medicin del rendimiento ms
amplios (coste total de la propiedad, triple lnea de resultados, etc.).
Amplia cualificacin previa y evaluacin de los proveedores para
garantizar que se selecciona a los proveedores adecuados y que
stos entienden lo que se requiere.
Uso generalizado de auditoras y estndares de certificacin en toda
la cadena de suministro (ISO 14001).
Introduccin de sistemas para el retorno de productos (logstica
inversa) y residuos de comercializacin.

Capacidad
de adaptacin

Desarrollar un sistema
capaz de determinar,
controlar y reducir los
riesgos y perturbaciones
de la cadena de
suministro, as como
de reaccionar de forma
rpida y rentable. Ofrecer
tranquilidad al cliente
esencial.

Acento en la notoriedad y la transparencia, obtenidas mediante

sistemas integrados de informacin (o, en casos extremos, mediante
la integracin vertical) en toda la cadena de suministro.
Aceptacin de la necesidad de excedentes de recursos (existencias,
capacidad, plazos de entrega, etc.).
Representacin grfica de la cadena de suministro para descubrir
posibles puntos dbiles.
Planificacin y gestin integrada de la cadena de suministro.
Atencin centrada en las posibles amenazas no slo para los
proveedores, sino tambin para los eslabones de logstica.
Presencia de proveedores previamente certificados/cualificados.
Uso generalizado de la planificacin de contingencias (anlisis de
escenarios Qu ocurrira si...?).

Innovacin

Proporcionar a los
clientes esenciales un
caudal de productos
y servicios que no
slo sean nuevos,
sino que adems
atiendan necesidades
que los competidores
han descuidado o no
han atendido bien.
Proporcionar nuevas
maneras de producir,
ofrecer o distribuir
productos.

Desarrollo y proteccin de la propiedad intelectual, debido a la

cooperacin con proveedores esenciales.
Presencia deliberada de exceso de recursos.
Ver a los proveedores como fuente de cuasiinnovaciones,
desarrolladas para resolver problemas en otros mercados, pero que
tienen que ser depuradas para poder ser utilizadas con el objeto de
abordar las necesidades actuales del cliente.
Estrecha integracin, especialmente con los clientes y los proveedores
esenciales, con el fin de innovar de forma conjunta.
Fomento de una amplia variedad de diferentes perspectivas y soluciones.
Evitar, durante las primeras etapas del desarrollo de productos, parmetros
concretos de rendimiento con el fin de no frenar la innovacin.
Ofrecer una amplia gama de estructuras de cadena de suministro, que
vayan de la puramente modular a la puramente integrada, dependiendo
del tipo de innovacin que se intente conseguir.

abril

2010

69

Hacia una cadena de suministro orientada a los beneficios

Cuadro 4
respuesta ante las necesidades de
los clientes esenciales, dando lugar
potencialmente a una cadena de suCombinar los resultados de la cadena
ministro ms competitiva. Sin emde suministro para conseguir ventaja
bargo, los incentivos necesarios para garantizar las medidas y el rencompetitiva
dimiento adecuados pueden variar
notablemente con respecto a los
Aunque parece que la empresa D ofrece productos o servicios de bajo
distintos resultados. Por ejemplo,
coste excluyendo todos los dems resultados, carece de la versatilidad
los incentivos para lograr una rede las empresas A, B y C para responder a las condiciones cambiantes.
duccin de costes pueden entrar en
conflicto con los necesarios para
Fraccin de cada uno
conseguir capacidad de respuesta y
de los resultados en la
capacidad de recuperacin.
Coste
combinacin general
La combinacin de resultados comde la empresa
plica el proceso de medicin del ren1,0
Capacidad
dimiento. Abordar slo uno de los
Innovacin
0,8
de adaptacin
resultados hace que resulte ms fcil disear un conjunto de indica0,6
dores de medicin simple y cohe0,4
rente entre s. Sin embargo, cuando
0,2
se combinan varios resultados, la
0,0
medicin del rendimiento se vuelve necesariamente ms compleja;
por ejemplo, puede que sea necesaria una reduccin del rendimiento
en una dimensin concreta para
hacer posible la mejora del rendiSostenibilidad
Seguridad
miento en otras dimensiones. Tambin es importante elegir con cuidado los indicadores del rendimiento. Por ejemplo, si el objetivo es deCapacidad de respuesta
sarrollar una cadena de suministro
que proporcione capacidad de resEmpresa A
puesta y sostenibilidad, un enfoque
Empresa B
centrado en medir y recompensar
los costes puede crear confusin y
Empresa C
frustracin.
Empresa D
En determinadas circunstancias, la
combinacin de resultados hace posible aprovechar las prcticas y los
modo, tambin se pueden compartir las prcticas y
recursos. Algunas combinaciones de resultados son
los recursos cuando se combinan capacidad de rescomplementarias, puesto que las prcticas y los recurpuesta y capacidad de adaptacin. La capacidad de ressos necesarios para respaldar un resultado concreto
puesta a menudo exige colchones de amortiguacin
pueden servir tambin a la hora de obtener otros recon respecto a la capacidad, el tiempo de entrega y las
sultados deseados. Por ejemplo, una cadena de sumiexistencias, lo cual tambin resulta til para aumennistro centrada en los costes, que haga hincapi en la
tar la capacidad de adaptacin cuando se producen inreduccin de despilfarros y en el control, se puede
terrupciones de la cadena de suministro.
transformar ms fcilmente en una cadena de sumi Se pueden conseguir resultados iguales o similares
nistro sostenible porque muchos de los procesos y las
siguiendo caminos diferentes. Habida cuenta de las
herramientas subyacentes son idnticos. Del mismo

70

harvard deusto business review

Hacia una cadena de suministro orientada a los beneficios

diversas formas en las que distintas empresas puedan alcanzar sus objetivos en relacin con la cadena
de suministro, no existe un nico enfoque monoltico para un conjunto de resultados. Por ejemplo, si
una empresa quiere aprovechar los segmentos de
mercado que no son sensibles al precio para recuperar sus costes de innovacin y otra empresa promueve una estrategia de penetracin para conseguir una
gran cuota de mercado con un margen inferior, los
resultados podran ser los mismos. Los enfoques diferentes pueden ser inevitables, incluso deseables, ya
que cada empresa debe abordar su cartera de clientes nica de una manera ptima.
Sin embargo, aunque algunos resultados se pueden
combinar de manera eficaz, probablemente otros nunca deberan combinarse. Un ejemplo claro es la innovacin y el coste (sobre todo si se trata de conseguir este
ltimo resultado mediante la utilizacin de sistemas optimizados y otras prcticas de reduccin de existencias).
En este caso, los procedimientos para la consecucin de
uno de los resultados inciden negativamente sobre la
capacidad de la cadena de suministro para conseguir el
otro. Las cadenas de suministro orientadas a los costes
consideran que la existencia de recursos infrautilizados
es una forma de despilfarro algo que debe ser eliminado o reducido. Sin embargo, para que la innovacin
tenga xito hacen falta recursos infrautilizados. Como
es probable que se produzcan fracasos durante el proceso de innovacin, la existencia de recursos infrautilizados proporciona seguridad en forma de recursos disponibles para llevar a cabo la tarea sin poner en peligro
otros aspectos de la empresa.
Adems, las cadenas de suministro impulsadas por
los costes por lo general requieren una estandarizacin
de los procesos. En esos sistemas, con frecuencia el
mantra es sin estandarizacin, no hay oportunidad para mejorar. Sin embargo, para que la innovacin tenga
xito realmente, por lo general es necesario que haya diversidad de procesos y enfoques.

Adaptabilidad: la clave del xito

Al comenzar por los resultados y por disear la cadena de suministro para que los consiga, el objetivo no
consiste simplemente en coordinar los incentivos o las
mediciones. Ms bien hay que coordinar tambin las
capacidades de la cadena de suministro con la visin
compartida del xito competitivo de los miembros, basada en un exhaustivo conocimiento de los clientes
esenciales. La plena materializacin de este objetivo

abril

2010

depende de varios factores, entre los que se incluyen

los siguientes:
Inductores esenciales de la cadena de suministro. Empresas como Wal-Mart, Toyota y Dell han desarrollado cadenas de suministro impulsadas por la demanda. No obstante, las cadenas de suministro tambin
pueden estar impulsadas por la oferta, como cuando
se trata de petrleo, gas, electricidad y otros productos que no se pueden almacenar durante perodos de
tiempo prolongados. Las cadenas de suministro tambin pueden estar impulsadas por la tecnologa. Puede que lo que funciona bien en un sector o contexto
no funcione bien en otro.
Lugares en los que se implanta la cadena de suministro. La mayora del trabajo acadmico realizado en
materia de gestin de la cadena de suministro se ha
limitado a las economas desarrolladas. Sin embargo,
dado que las empresas centran cada vez ms su atencin en abastecerse en pases de bajo coste y otras estrategias que dependen de economas emergentes,
hay que revisar muchas de las hiptesis tradicionales
relacionadas con factores tales como el transporte, las
infraestructuras, la mano de obra y la seguridad.
Diferencias culturales de los pases. Los trminos y
prcticas de negocio que funcionan bien o que se
comprenden perfectamente, por ejemplo, en Amrica del Norte pueden convertirse en fuente de confusin o ser completamente malinterpretados cuando
se aplican en otro lugar. Este aspecto se destac du-

Empresas como Wal-Mart,

Toyota y Dell han desarrollado
cadenas de suministro
impulsadas por la demanda;
no obstante, las cadenas de
suministro tambin pueden
estar impulsadas por la oferta,
como cuando se trata
de petrleo, gas, electricidad
y otros productos que no se
pueden almacenar durante
perodos de tiempo
prolongados
71

Hacia una cadena de suministro orientada a los beneficios

rante el segundo seminario 2010 and Beyond, celebrado en Lausana en junio de 2007. Durante las deliberaciones de los participantes, los facilitadores, que
procedan de Estados Unidos, destacaron la importancia de la colaboracin. Sin embargo, este trmino

Las exigencias planteadas

a la cadena de suministro,
as como los tipos de rasgos
del producto que el cliente
considera aceptables, cambian
a medida que el producto
avanza por las diversas
etapas de evolucin
result molesto para algunos de los participantes europeos, que lo equiparaban, como resultado de su historia, a servir de manera servil a un invasor hostil. Incluso a la hora de trabajar con los participantes britnicos, qued de manifiesto la inmutable verdad de la
observacin clsica de George Bernard Shaw: la de
que Estados Unidos e Inglaterra son dos pases separados por un idioma comn.
Culturas corporativas. Una cuestin fundamental en
gran medida no abordada en los estudios sobre gestin de la cadena de suministro es la relativa a la cultura corporativa o, como deca un participante, lo
que hacen las personas cuando el jefe no est. Esta
cuestin ayuda a configurar el modo en el que reaccionan los empleados en diferentes situaciones y la
forma en la que lidian con los cambios. Influye en lo
que los miembros de la cadena de suministro ven, en
las personas con las que interactan y en su manera
de llevar a cabo sus rutinas diarias. Estos comportamientos reflejan los valores esenciales de las empresas, que deben estar coordinados para que la cadena
de suministro tenga xito.
Etapa de la vida del producto. Las exigencias planteadas a la cadena de suministro, as como los tipos de

72

rasgos del producto que el cliente considera aceptables, cambian a medida que el producto avanza por
las diversas etapas de evolucin. Por ejemplo, los resultados de la capacidad de respuesta, la innovacin
y la seguridad pueden ser fundamentales durante las
etapas de introduccin y crecimiento inicial, pero son
mucho menos importantes cuando el producto madura y la preocupacin por los costes y la capacidad
de recuperacin pasan a ser dominantes. Sera de esperar que el diseo y la capacidad de la cadena de suministro se adaptaran a estos factores cambiantes.
Nuestro objetivo en este artculo ha sido demostrar
que la talla nica no vale para todos y que las cadenas
de suministro del futuro deben, primordial y fundamentalmente, adaptarse a las necesidades de los usuarios finales. En el mundo actual, es habitual que el bajo coste
se pueda imitar fcilmente y, por tanto, es poco probable que d lugar a una ventaja competitiva a largo plazo. Los directivos de cadena de suministro slo tendrn
xito si comprenden las necesidades de los clientes esenciales y se esfuerzan por mantener la coordinacin entre el diseo de la cadena de suministro y las cambiantes necesidades y deseos de sus clientes. Parafraseando
a Charles Darwin, no sobrevive el ms fuerte, sino el
que mejor se adapta al cambio.

Hacia una cadena de suministro orientada a los beneficios. Massachusetts Institute of Technology. Este artculo ha sido publicado anteriormente
en MIT Sloan Management Review con el ttulo Outcome-Driven Supply
Chains. Referencia n.O 3581.

Si desea ms informacin relacionada

con este tema, introduzca el cdigo 21369
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

harvard deusto business review