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EL CAMINO
DEL LDER
HISTORIAS ANCESTRALES
Y VIVENCIAS PERSONALES
David Fischman

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A mi esposa Cecilia

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NDICE

Prlogo, por Matko Koljatic Maroevic . . . . . . . . . .

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Introduccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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1. Autoestima. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Autoestima: la base del liderazgo . . . . . . . . . .
Somos creadores de profecas. . . . . . . . . . . . .
Hay que sacarse las vendas para competir . . .
Desactivando los botones de la mente . . . . . .
La cultura de la excusa . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pequeas metas, grandes logros . . . . . . . . . . .

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2.Visin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cmo lograr pasin en accin . . . . . . . . . . . .
Paciencia y perseverancia
con el agua caliente . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Por un puado de garbanzos . . . . . . . . . . . . .

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3. Creatividad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Creatividad: el primer paso del liderazgo . . . .
Cambiar o morir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rompiendo los candados de la mente . . . . . .

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4. Equilibrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Saliendo del ojo del huracn. . . . . . . . . . . . . .
El hbito de golpearse
la cabeza contra la pared . . . . . . . . . . . . . .
Reaccin o creacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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5. Aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El liderazgo no se ensea, se aprende . . . . . .
Represando conocimientos . . . . . . . . . . . . . . .
El verdadero tesoro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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6. Comunicacin efectiva. . . . . . . . . . . . . . . . .
Sabemos escuchar? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El respeto en la comunicacin . . . . . . . . . . . .
El poder de la palabra . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Hablando del miedo de hablar . . . . . . . . . . . .

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7. Entrega poder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Consideraciones para entender
el empowerment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Los tornillos no se ponen con martillos . . . . .
Los autos alquilados no se lavan. . . . . . . . . . .
Para dictadores y subordinados s seor . . .

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8.Trabajo en equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Trabaja usted en grupo o en equipo? . . . . . .
Mejorando las reuniones . . . . . . . . . . . . . . . . .
Valorando las diferencias. . . . . . . . . . . . . . . . .

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9. Servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Liderazgo: una forma de servir . . . . . . . . . . . .
Es recomendable ejercer
un liderazgo sin ego. . . . . . . . . . . . . . . . . .
La verdadera evolucin . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Eplogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Liderando con integridad . . . . . . . . . . . . . . . .

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PRLOGO

El trabajo de hombres y mujeres en cargos ejecutivos se

ha hecho ms difcil en las ltimas dcadas por tres
fuerzas que interactan en el mundo actual: la apertura
de los mercados, el impacto de las tecnologas y la globalizacin.
Estas tres fuerzas han modificado el entorno en
que los ejecutivos toman decisiones, ya que hay ms
competencia y ms informacin y las interacciones
son con personas de culturas y valores diferentes. Ha
cambiado la manera de trabajar, tanto del punto de
vista del contenido como de la forma de efectuar el
trabajo.
Los ejecutivos siguen siendo responsables hoy en
da de definir su sistema de gestin, es decir, de establecer qu es lo que hay que hacer, cmo, cundo y quin
tiene que hacerlo. Sin embargo, la nueva realidad de las
empresas conlleva una acentuacin de otra esfera de
accin en el trabajo ejecutivo, el liderazgo.
En tanto la gestin se enfoca en la resolucin de

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CAMINO DEL LDER

problemas cada da ms complejos, el liderazgo es la

herramienta para enfrentar los cambios cada da ms
frecuentes. Ambos son sistemas de accin que se complementan. Segn Kotter1, profesor de la Universidad
de Harvard, la mayora de las empresas en EE. UU. tiene un exceso de gestin y falta de liderazgo. A una
comprobacin similar arrib Andrs Raineri2, profesor
de la Escuela de Administracin de la Pontificia Universidad Catlica de Chile.
En un estudio de habilidades gerenciales en Chile,
se demostr que los ejecutivos poseen un mayor grado
de dominio de las habilidades analticas, de valores y
de motivacin3, un menor grado de dominio de las habilidades interpersonales y an menor de las habilidades emocionales.
Diversas investigaciones acadmicas han demostrado que la deficiencia en estas habilidades es una
causa frecuente de fracasos en las carreras ejecutivas.
Como dice Raineri: En la medida en que las empresas
abandonan las estructuras organizacionales burocrticas y jerrquicas por otras ms orgnicas y flexibles,
cambian las habilidades esenciales para el desempeo
laboral de los ejecutivos. En las primeras, lo indispensable es contar con la motivacin, los conocimientos y
las habilidades tcnicas necesarias para ejecutar las tareas del cargo asignado. Por otra parte, en organizaciones ms orgnicas y flexibles, el dominio de habilidades interpersonales y emocionales, tales como ser
capaz de analizar contextos sociales y grupales, influenciar sobre otros, negociar soluciones, organizar
equipos de trabajo y establecer relaciones slidas con
otros grupos dentro y fuera de la organizacin, adquieren un valor determinante en el xito y fracaso de
una gestin. En resumen, las habilidades interperso-

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Prlogo

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nales y emocionales son las que distinguen a los lderes. De ah que el desarrollo de estas habilidades sea
el desafo actual para las personas en cualquier organizacin.
Kotter nos ayuda a comprender de qu estamos
hablando cuando dice: El liderazgo no es algo mstico
y misterioso. No tiene que ver con el carisma o algn
rasgo extico de la personalidad. No es el dominio de
los elegidos. Por supuesto, no todo el mundo puede ser
bueno como lder y como gestor. Algunas personas llegan a tener la capacidad de llegar a ser extraordinarios
gestores, pero nunca sern lderes fuertes. Otras tienen
un gran potencial de liderazgo, pero por una serie de
razones, tienen dificultades para convertirse en gestores eficientes. Las empresas inteligentes valoran a los
dos tipos de personas y se esfuerzan por conseguir que
se integren en su equipo. De todas formas, cuando se
trata de preparar a personas para desempear funciones ejecutivas, estas empresas hacen bien en desentenderse de las teoras recientes que una persona no puede gestionar y liderar. Por el contrario, intentan crear
lderes - gestores.
Lo anterior nos ilustra sobre la necesidad de ser lderes. El problema es cmo llegar a serlo. Es en este
contexto que se presenta el libro El camino del lder.
Historias ancestrales y vivencias personales, de David
Fischman.
Fischman nos presenta un camino de perfeccionamiento personal, til en todos los mbitos de la vida.
Como ejecutivos, profesionales o tcnicos, pero tambin como miembros de una familia, grupo deportivo,
afiliacin religiosa o voluntariado. Es, por lo tanto,
ms amplio en su alcance que las meras relaciones del
trabajo.

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CAMINO DEL LDER

De lo anterior se desprende que este libro puede

ser til para cualquier persona. Fischman nos muestra
un camino de desarrollo de habilidades interpersonales y emocionales, valioso en todos los mbitos de la
relacin con otras personas. Lo paradjico de dicho camino es que se basa en lo que l llama historias ancestrales, pequeas ancdotas que se han transmitido por
generaciones en culturas milenarias, particularmente
del Oriente, para ensear a los jvenes los caminos de
la vida.
Contrariamente a lo que se podra pensar, la necesidad de desarrollar estas habilidades de interaccin ha
acompaado al ser humano desde sus inicios como Homo Sapiens. La supervivencia de estas historias ancestrales en tradiciones culturales milenarias es la mejor
demostracin de su relevancia y aplicacin. Pero Fischman, adems, recurre a una slida base cientfica, como
es de esperar en una persona que tiene una excelente
formacin como profesor universitario y que ha dedicado parte importante de su vida profesional a la educacin. En una forma admirable, Fischman funde sus historias con desarrollos recientes de las ciencias sociales,
teoras que dan una fundamentacin moderna a sus
planteamientos, en citas bibliogrficas que pueblan el
texto y dan peso al argumento. De ah surgen los dos
pilares de su trabajo, las historias y las teoras, que
cuando las aplica a ejemplos de la vida ejecutiva resultan esclarecedoras e ilustrativas.
La estructura del libro en captulos breves permite
una rpida lectura y fcil comprensin, pero, en ningn
caso, se debe menospreciar la importancia de lo ledo
por su brevedad. Tal como Fischman nos presenta sus
vivencias, todos las tenemos. Al reexaminar nuestras
experiencias a la luz de este libro, estaremos iniciando
un camino que recorreremos para alcanzar una vida

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Prlogo

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mejor para nosotros mismos y quienes nos rodean. Y

como cuenta la historia ancestral, al final del arco iris
habr un caldero lleno de oro.
Matko Koljatic Maroevic
Director Escuela de Administracin
Pontificia Universidad Catlica de Chile

1
2
3

KOTTER, John, What leaders really do. Harvard Business

School, MJ1990.
RAINERI, Andrs, Habilidades Gerenciales: anlisis de una
muestra de Administradores en Chile, Abante, Vol. 1, N2.
Estas habilidades se pueden asimilar a la capacidad de gestin.

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INTRODUCCIN

Cuentan que un hijo le comunic a su padre que quera

ser un lder, y le pregunt cmo poda lograrlo. El padre
le respondi que lo primero que tena que hacer era estar consciente de sus conductas. Que cada vez que sintiera que haba hecho dao a una persona, clavara un
clavo en la cerca de su casa. El hijo acept el desafo y
empez a tomar mayor conciencia de sus actos. Siguiendo el consejo de su padre, comenz a poner clavos cada vez que haca dao, maltrataba a una persona o no la
respetaba. Luego de un tiempo el hijo dej de poner clavos en la cerca, porque ya era consciente de sus actos y
trataba bien a las personas. Entonces pregunt a su padre: y ahora qu hago? El padre le respondi dicindole que por cada acto de bien y servicio que realizase,
sacase un clavo de la cerca. El hijo nuevamente acept
el reto y empez, poco a poco, a sacar los clavos. Ya estaba despierto, era consciente y adems se dedicaba a
ayudar a las personas. En poco tiempo logr sacar todos
los clavos. Contento, se acerc donde su padre, quiz
con un poco de soberbia y le dijo: He terminado! Logr sacar todos los clavos! Finalmente he aprendido a
ser una mejor persona, un lder. Sin embargo, acto seguido lo asalt una duda: Ahora qu haremos con todos los agujeros que dejaron los clavos en la cerca?. El

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CAMINO DEL LDER

padre le respondi: No los toques. Estn all para recordarte siempre que en tu camino de aprendizaje dejaste
una huella de dolor en la gente y que gracias a su entrega, comprensin y colaboracin ahora puedes ser la
persona que eres.
Quise empezar este libro con la historia anterior
por tres motivos. El primero, porque El camino del lder es un libro donde quiero compartir con el lector las
huellas que yo dej en mi camino de aprendizaje de liderazgo. Por ello, este libro es un agradecimiento a todos aquellos que me ayudaron a crecer y a desarrollarme como persona. Compartiendo mis huellas quizs
ayude a los lectores a aprender de mis errores y a no
dejar tantas huellas en su propio camino.
El segundo motivo es que El camino del lder es un
libro lleno de historias como la citada al inicio de esta
introduccin, historias que transmiten mucha sabidura.
En la India es muy comn el aprendizaje a travs de historias. Lo interesante de ellas es que permiten relacionar conceptos nuevos con los que ya tenemos en la
mente, lo que hace muy fcil el aprendizaje. Esto se denomina aprendizaje metafrico. Cuando me encuentro con alumnos que tomaron mis talleres de liderazgo
y les pregunto qu es lo que ms recuerdan del curso,
su respuesta es siempre: las historias. Uno olvida con
facilidad los conceptos tericos si no los aplica rpidamente, pero el aprendizaje de las historias queda almacenado para siempre.
Este libro est lleno de historias ancestrales de China, Japn, frica y de la India. Historias que no slo sirven para explicar el liderazgo, sino que pueden ser usadas para transmitir sabidura a la familia y a las personas
queridas.
El tercer motivo es que esta historia narra el inicio
y el fin de El camino del lder. El primer paso que debe dar aquella persona que quiere ser lder es aprender

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Introduccin

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a estar consciente, pues ste es un elemento clave para

lograr el liderazgo personal. La historia termina con la
etapa ms evolucionada del liderazgo interpersonal: el
servicio a los dems. No podemos ser lderes si no tenemos primero la capacidad de liderarnos a nosotros
mismos.
El liderazgo personal se logra cuando el individuo
emprende el camino trabajando su autoestima, creatividad, visin, equilibrio y capacidad de aprender. El liderazgo interpersonal se logra posteriormente, cuando la
persona domina la comunicacin, aprende a dirigir a
otros y a entregarles el poder, a trabajar en equipo y a
servir a sus seguidores.
El liderazgo es un camino en espiral que va de dentro hacia fuera. Si una laguna que alimenta a un ro no
es profunda, si tiene poca agua, el ro no podr irrigar
los campos y no se podr sembrar ni cosechar. De la
misma forma, si la persona no tiene primero un nivel de
profundidad interior, no podr irrigar un liderazgo
constructivo y hacer crecer a las personas que la siguen.